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DE PEQUENO PORTE
RESUMO
A permanncia continuada no mercado das pequenas empresas est
condicionada, principalmente, a dois fatores: o seu posicionamento em nichos
especializados e a perfeita delimitao do grupo estratgico em que atuam. A
importncia desses dois aspectos ampliada pelo ambiente competitivo, no qual as
pequenas empresas operam. Esse embate est se tornando cada vez mais complexo e
mais sujeito a mudanas devido mundializao das atividades e rpida introduo de
novas tecnologias, aguando a percepo da incerteza por parte dos agentes
responsveis pelo processo decisrio nas empresas.
A sobrevivncia nessas circunstncias torna-se essencial a construo (e
reconstruo) de cenrios ao longo do tempo torna-se, se incorporada s rotinas
empresariais, valiosa ferramenta de apoio para a definio de estratgias, para atenuar
os efeitos dessas incertezas, apesar de parecer paradoxal. Afinal como e para que
construir cenrios em situao de mutao constante?
Cenrios bem construdos permitem visualizar as possveis posies futuras e
caminhos disponveis para deslocar-se para uma nova posio no mesmo cenrio ou em
direo a novos cenrio. O aprendizado gerado naturalmente da experincia de construir
e de se capacitar a construir cenrios, permite tambm enxergar oportunidades e
ameaas que de outra forma permaneceriam invisveis aos gestores das empresas. Na
construo de cenrios, os construtores tornam-se menos mopes.
Introduo
Apesar da importncia crescente e dos avanos na aplicao do planejamento
estratgico para a tomada de deciso das empresas, h um segmento no qual o uso desse
instrumento de anlise raro: o das pequenas empresas (PEs).
A eterna corrida contra o tempo que caracteriza boa parte do dia-a-dia dos
empresrios das PEs, torna-os relutantes em se dedicar formulao de um
planejamento estratgico para a empresa, porque consideram, em geral, que o assunto
demasiadamente tcnico e de poucos resultados prticos., e que a tarefa de desenh-lo e
utiliz-lo como ferramenta de gesto iria demandar muito tempo. Tempo esse que no
pode ser subtrado do desafio de garantir ao sobrevivncia da empresa.
Porm, se o planejamento estratgico importante para as grandes empresas,
essa importncia no caso das pequenas empresas ampliada, pois sua continuidade no
mercado,
pelas assimetrias que as caracterizam est submetida a uma srie de
desafios entre os quais se destacam:
baixa produtividade relativa;
insuficientes recursos financeiros prprios e dificuldade de acesso s fontes
externas de financiamentos;
baixas economias internas e maiores dificuldades com relao s grandes
empresas (GEs) de acesso s externas;
problemas de gesto interna (dificuldades de adaptao, dadas as limitaes da
estrutura organizacional interna, s novas imposies do ambiente
concorrencial);
fortes restries ao acesso a redes de P&D, a bens de capital mais modernos, a
recursos humanos de maior qualificao tcnica;
insuficiente articulao produtiva, social e poltica, particularmente quando
atuam isoladamente (SOUZA, 1995).
Deve-se considerar adicionalmente a defasagem tecnolgica e com relao a
ferramentas de gesto que tornam ainda mais frgil a posio das PEs na estrutura
produtiva. Os possveis efeitos dessas limitaes, muitas vezes, superam at mesmo a
usual competncia tcnica dos empreendedores, ameaando a sobrevivncia da
empresa.
As implicaes dessa fragilidade so ampliadas pelas caractersticas do ambiente
competitivo no qual as pequenas empresas operam que est se tornando cada vez mais
complexo e com um nvel de incerteza crescente devido mundializao das atividades
e rpida introduo de novas tecnologias e intensificao da concentrao industrial.
No entanto a atuao das PEs se d em diferentes setores de atividade e com
variadas formas de relaes e grau de subordinao s demais empresas, os efeitos
desses fatores limitantes no se apresentam de maneira uniforme para todas as
empresas.
Nesse sentido, vale a pena pensar as particulares formas de insero das PEs a
partir da delimitao de alguns agrupamentos que traduzem as caractersticas de sua
presena no atual momento da dinmica econmica no pas. Deve referir-se que,
embora a dinmica seja comandada predominantemente pelas grandes empresas, as
pequenas empresas pelo nmero e peso nos agregados econmicos no podem ser
consideradas um elemento irrelevante, funcionando em muitos casos como varivel de
ajuste.
Sinteticamente pode-se caracterizar dois grandes grupos de PEs de acordo com o
grau de exposio aos efeitos da liderana das grandes empresas no dinamismo da
atividade econmica (SOUZA, 1995).
1. Empresas dependentes (subordinadas) - pequenas empresas que se encontram
na funo de complementar direta ou indiretamente s GEs, executando uma ou vrias
das operaes que compem o processo de fabricao de um produto, ou produzindo
um ou mais de seus componentes. Este caso permite, por sua vez, elaborar o seguinte
desdobramento:
1.1 pequenas empresas resultantes da fragmentao de uma unidade em
estabelecimentos menores pertencentes a uma mesma empresa, como forma de
se adaptar a novas condies, em especial no que se refere a conquistas
sindicais. Rigorosamente. no devem ser tratadas como pequenas empresas
stricto sensu, visto que resultam de uma espcie de "PEizao" de grandes
empresas que mantm a posse do capital:
1.2 empresas "autnomas'' que trabalham exclusivamente sob a gide de uma
grande empresa (sob encomenda ou subcontrato);
1.3 empresas autnomas que produzem componentes de produtos finais.
comercializando-os diretamente com as GEs (neste caso, componentes sob a
denominao de peas originais) ou no mercado de reposio.
A permanncia das empresas dependentes (subordinadas) est vinculada a
decises das GEs, portanto est, em grande parte, fora do alcance da tomada de deciso
interna das PEs. Em lugar de formuladoras de decises ela receptoras de decises o
que as transforma em uma tomadoras de preos. As ameaas a sua sobrevivncia esto
est sendo aguadas pelo processo de excluso de fornecedores por parte das GEs, no
bojo dos processos de reestruturao visando a racionalizao e a reduo de custos de
coordenao.
2 Empresas independentes pequenas empresas que no mantm uma ligao
direta com grandes empresas. Nesse caso, podem ser:
2.1 empresas de pequeno porte que operam em setores tradicionais e
competitivos com baixas barreiras entrada e concorrncia em preo, cujo
desempenho est atrelado ao comportamento da demanda; possuem uma posio
frgil, tm sua continuidade ameaada e o segmento de mais alta rotatividade,
podendo ser considerado o limbo das PEs;
2.2 pequenas empresas que "concorrem'' com as grandes em setores mais
concentrados e que s se tomam viveis graas maior flexibilidade (ou
simplicidade) em termos de estrutura organizacional e maior liberdade de
contratar e demitir empregados a um menor custo;
2.3 pequenas empresas que conseguem ser bem sucedidas em estruturas
industriais nas quais h clara liderana das GEs, ocupando espaos em termos de
produto, processo ou mercado perfeitamente delimitados, e sendo flexveis o
suficiente para buscar e ocupar novos espaos medida que os atuais se
estreitam. As integrantes dessa posio esto em melhor situao, o que as
possibilita em manter-se tona (continuidade no mercado) mesmo que em novos
"nichos".
Essa categoria de empresas admite uma subdiviso adicional quanto natureza
dos espaos ocupados. Situadas em espaos que no interessa s GEs explorar (por ex.,
confeces de luxo sob medida, produtos altamente especializados de fabricao no
A intensidade de cada forca depende de uma serie de variveis de carter estrutural que
consolidam uma dada estrutura industrial. Essa estrutura estvel no curto prazo, porm, normalmente,
modifica-se com o transcorrer do tempo.
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ESTRATGIAS
GENRICAS
Enfoque
Liderana
em custo
Grandes empresas com fcil
acesso aos recursos
Diferenciao
entrar e garantir espao em mercado promissores a mais adequada s PEs. Esse foi o
comportamento competitivo no mercado de carros pequenos da Wolksvagen nos EUA e
da Honda e Mercedes Benz no Brasil.
3. Posicionamento no Grupo Estratgico
As estratgias das empresas para competir em uma indstria podem ser
diferenciadas de diversas maneiras, porm, as dimenses da estratgia competitiva de
uma empresa formam, em geral, um conjunto internamente consistente que so
relacionadas entre si.
PORTER (1986), relaciona as seguintes dimenses estratgicas que em geral
captam as diferenas possveis entre as opes estratgicas de uma empresa em uma
dada indstria tais como: especializao; fixao de marcas; escolha dos canais de
distribuio; qualidade do produto; tecnologia; custos relativos; servios pr e ps
venda; polticas de preo.
A amplitude dos diferencias estratgicos ao longo de uma determinada dimenso
reflete, em grande parte, a natureza das relaes ao longo da cadeia produtor/cliente. Por
exemplo, no caso dos produtores de feldspato para a indstria de vidro, a construo de
vantagens competitivas no se faz a partir da marca; alm disso a qualidade do produto
relativamente uniforme. A base diferencial dessas empresas deve ser buscada na
integrao para trs, nos servios pr e ps-venda, na integrao para frente
(distribuio), nas posies relativas de custo, etc. Tambm nesse quadro, os espaos
para as PEs tendem a se estreitar.
As empresas que produzem para outros segmentos, como os de colorifcios e
esmaltes se diferenciam, principalmente, alm dos servios pr e ps venda, pela alta
qualidade dos produtos e pelas caractersticas especiais que determinados depsitos
apresentam para esse bem mineral. Essas especificidades propiciam condies,
relativamente, mais favorveis continuidade das PEs.
PORTER (1989), define como grupo estratgico um conjunto de empresas em
uma indstria que seguem estratgias semelhantes ao longo das dimenses estratgicas.
Nesse sentido, o grupo estratgico serve como referncia intermediria entre a viso
global da indstria e a considerao de cada empresa de per si.
A formulao da estratgia competitiva de uma empresa em determinada
indstria pode ser vista como a escolha do grupo estratgico no qual deseja competir.
Essa escolha deve incluir a seleo de um grupo existente que envolva o melhor "tradeoff" entre o potencial de lucro e os custos para a empresa se situar nesse grupo, ou pode
envolver a criao de um grupo estratgico inteiramente novo.
Os grupos estratgicos se formam por uma srie de razes, tais como pontos
fortes e fracos iniciais divergentes das empresas, ocasies diferentes de entrada no
negcio, etc. A empresa deve analisar, ao formular uma estratgia competitiva, os seus
pontos fortes e fracos com relao sua posio no grupo estratgico, dadas as foras
competitivas que o delimita estruturalmente e suas competncias internas que definiro
a capacidade de formular estratgias compatveis ao grupo estratgico em que se situa.
Devem ser levados em conta os pontos fortes e fracos da empresa no que tange
: natureza das barreiras de entrada e sada no grupo; negociao de seu grupo em
relao a compradores e fornecedores; custos de entrada em seu grupo estratgico;
escala da empresa em relao a seu grupo estratgico; rivalidade de outras empresas a
seu grupo; natureza das competncias e relacionamento no mbito organizacional da
empresa, que a torne apta a implementar sua estratgia em relao a seus concorrentes,
superar as barreiras de mobilidade e penetrar em grupos estratgicos ainda mais
interessantes.
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Os pontos fortes e fracos podem ser divididos em dois tipos distintos: estruturais
e quanto implementao. Os pontos fortes e fracos de carter estrutural refletem os
fundamentos da estrutura da indstria, tais como barreiras de mobilidade, determinantes
do poder de negociao relativo, etc. Normalmente, so de natureza relativamente
estvel, sendo difcil super-los. J os pontos fortes e fracos quanto implementao,
baseados nas diferenas de capacidade das empresas para executar estratgias, baseiamse nas pessoas, nas relaes entre elas e na capacidade administrativa. Desse modo, eles
so mais factveis de serem operacionalizados.
Quanto mais protegido o grupo estratgico for das ameaas estruturais, quanto
mais pontos fortes a empresa tiver diante do quadro estrutural do grupo estratgico,
melhores sero as possibilidades de insero continuada.
O posicionamento estratgico no grupo exige tambm que a empresa analise os
riscos e ameaas no que se refere a: entrada de outras empresas em seu grupo
estratgico; fatores que reduzam as barreiras de mobilidade do seu grupo estratgico,
diminuio do poder em relao a compradores ou fornecedores, posio em relao a
produtos substitutos e a exposio a uma maior rivalidade e a novos investimentos que
visem melhorar a posio da empresa aumentando as barreiras de mobilidade.
As condies de continuidade (estabilidade) da empresa, bem como de sua
rentabilidade e da posio relativa no de seu grupo estratgico dependem de
caractersticas tais como: dimenso das barreiras de mobilidade protegendo o grupo
estratgico da empresa; poder de negociao do grupo estratgico da empresa com
fornecedores e clientes; vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos
substitutos; exposio do grupo estratgico da empresa rivalidade de outros grupos;
grau de concorrncia dentro do grupo estratgico; escala da empresa em relao s
outras do grupo e custos de entrada no grupo e a capacidade da empresa de executar ou
implementar a estratgia escolhida em termos operacionais.
O mapeamento dos grupos estratgicos de uma indstria um artifcio que
auxilia no diagnstico das relaes competitivas. A esse respeito PORTER (1989),
sugere uma agenda para conduzir o mapeamento dos grupos estratgicos que engloba
basicamente: identificao das barreiras de mobilidade; identificao de grupos
marginais; direes dos movimentos estratgicos; anlise de tendncias e previso de
reaes.
A identificao das barreiras de mobilidade e de grupos marginais permite
empresa delimitar a posio relativa dos grupos, os custos de mudana de posio e os
grupos com menores resistncia fortes candidatas sada ou deslocamento para
outro grupo. , normalmente, o caso das PEs.
Avaliaes dessa natureza podem tornar-se mais qualitativas se a elas for
agregada a anlise das direes para as quais movem as estratgias das empresas. Alm
disso, essencial que se faa uma rigorosa anlise das tendncias, para melhor
desenhar-se previses. As tomadas de deciso devem levar em conta as caractersticas
estruturais da indstria na qual se insere, e a capacidade de resposta s constantes
mudanas dessa estrutura.
4.
Se o empresrio s listar essa srie de fatores e no for alm disso, ele ir aprender muita coisa nova
porque, no mnimo estar desenvolvendo uma nova maneira de pensar, uma viso integrada do perfil
esperado da cadeia de relaes no qual a empresa se insere.
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indicadores de eficincia
a margem liquida (lucro lquido sobre receita) e o giro dos
ativos (fixos e circulantes).Taxa de retorno =
Ktotal
Lucro
investido
Lucro = RT CT
onde RT = P.q e CT = CV + CF
No denominador so, normalmente, considerados os investimentos com
equipamentos, matrias-primas, terrenos, obras de infra-estrutura, bem como outros
bens comercializados com preos definidos pelo mercado como licenas, programas de
informtica, direitos minerrios, marcas3 .
O dimensionamento do numerador os benefcios futuros, isto o faturamento
lquido , mais difcil, do que o denominador. Essa maior dificuldade deve-se ao fato
de que o faturamento futuro calculado em funo de previses do potencial da
demanda e dos preos que so estatisticamente projetados considerando que o mundo
no futuro ser muito parecido com o de hoje, com todas as limitaes advindas de um
contexto de incerteza (HAMEL et. al., 1995).
Porm, o futuro no previsvel, nem estvel, comportando-se como um alvo
mvel. Desse modo, nenhuma projeo correta pode ser deduzida a partir do
comportamento passado, nem do esperado para o futuro. O principal aspecto do
processo decisrio a incerteza, juntamente com a certeza de que alguma mudana
ocorrer (PORTER, 1986).
A melhor abordagem passa pela aceitao da incerteza, pois ela no um desvio
ocasional e temporrio de algo razoavelmente previsvel, uma caracterstica estrutural
bsica do ambiente de negcios. Como j foi ressaltado a construo de cenrios
permite planejar para o futuro no eliminar a incerteza que o caracteriza e estar
melhor preparado para reagir e mitigar por meio de estratgias bem sucedidas, os efeitos
dessa incerteza.
A avaliao dos impactos previstos em cada um dos cenrios para o segmento de
feldspato sobre a taxa de retorno das PEs, gera reflexes que deveriam compor a base de
escolhas das estratgias a serem seguidas em face do ambiente hostil retratado. O
comportamento das variveis que compem a taxa de retorno P, q, CV e CF no
contexto dos cenrios desenhados sinaliza posio de rentabilidade das empresas que
concorrem nesses cenrios.
A entrada de grandes unidades de produo, a volta das importaes e uma
maior utilizao de materiais reciclados provocaro a reduo dos preos e diminuio
da fatia de mercado das PEs.
Os preos dos produtos refletem as condies estruturais do mercado, portanto,
esto, em grande parte, fora do mbito das decises internas da empresa. O mesmo
acontece para a quantidade vendida que depende de decises de compra dos
consumidores. Ou seja, a quantidade vendida por uma empresa expressa o fato de ter
sido a escolhida (a selecionada) no processo decisrio dos compradores (foras
competitivas).
Sendo assim, crucial dedicar ateno especial anlise das condies
estruturais do mercado, particularmente as relativas ao grupo estratgico no qual a
empresa se insere. A partir disso os dirigentes podero tomar decises estratgicas mais
3
Porm, como aponta LORINO (op. cit.), ao conceito "moderno" de investimento deve ser
adicionada a dimenso organizacional, que possui vrias denominaes: invest imento imaterial,
investimento intelectual, investimento humano, ou seja, os ativos intangveis.
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