Marketing Estrat Pmes

MARKETING
ESTRATGICO
PARA PMEs

Formao Prtica
ESTRATGIAS DE MARKETING
MARKETING MIX
ANLISE DE MERCADO
EXERCCIOS PRTICOS
10
MANUAL DO FORMANDO
MARKETING
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
ESTRATGIAS DE MARKETING
MARKETING MIX
ANLISE DE MERCADO
10
EXERCCIOS PRTICOS
MANUAL DO FORMANDO
Ttulo l Marketing Estratgico para PMEs

Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Mnica Montenegro
Coordenao Pedaggica l Antnio Jorge Costa
Mnica Montenegro
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO
Ficha Tcnica
IDENTIFICAO
FORMANDO MARKETING ESTRATGICO PARA PMES
rea profissional
Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que
intervenham ou possam intervir no processo de tomada de decises nas empresas em que se encontram integrados.
Curso/Sada profissional
O curso de Marketing estratgico para PMEs serve essencialmente
para fornecer competncias a indivduos que exeram ou pretendam exercer funes que impliquem tomada de decises nas
reas de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento
de estratgias de marketing adequadas s PMEs.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devero possuir formao de nvel IV ou nvel V. Os formandos devero ainda ter conhecimentos de ingls.
Componente de formao
Este curso tem inerente uma componente de formao terica e
uma outra com um carcter prtico, que visam a adequao dos
conceitos s realidades dos formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso composto por trs mdulos, que a seguir se nomeiam:
Estratgias de marketing Enquadramento
Marketing mix
Anlise de mercado
4
Contedos temticos
Este curso encontra-se dividido em trs mdulos. O primeiro faz
um enquadramento s estratgias de marketing e aborda os
seguintes temas:
Estratgia empresarial
Estratgia corporativa (Geral)
Estratgias competitivas
O segundo mdulo aborda o marketing mix, sendo tratadas
separadamente as estratgias do produto, preo, distribuio e
promoo.
Durao da unidade de formao

A durao total do curso de 37,30 horas, que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
Estratgias de marketing Enquadramento 7,30 horas;
Marketing mix
15,00 horas;
Anlise de mercado
7,30 horas.
O tempo restante, 7,30 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo dos exerccios que se destinam avaliao dos formandos.
No terceiro e ltimo mdulo abordam-se temas relacionados com

a anlise de mercado, onde so apresentados a Segmentao e o
Posicionamento, e alguns modelos como a anlise SWOT, a anlise
PEST e o modelo das cinco foras competitivas.
Sumrio
Este manual pretende fornecer aos formandos ferramentas e conceitos que
possibilitem um melhor desenvolvimento de estratgias de marketing nas
pequenas e mdias empresas onde esto ou venham a estar inseridos.
Salienta-se a importncia que a estratgia possui para uma PME, pois desta
depende o seu sucesso e o alcance dos seus objectivos.
Neste sentido, e porque as empresas so um todo, existe a necessidade de
enquadrar e escolher as estratgias de marketing que melhor se adequam
consecuo da estratgia da empresa.
Atendendo a esta necessidade, o marketeer tem que considerar as directrizes
da empresa, pois so estas que a orientam ao longo do tempo. Estas directrizes assumem a forma de estratgias.
Aps a definio das estratgias da empresa e das estratgias competitivas ou
genricas que permitem empresa obter vantagem relativamente s suas
concorrentes atravs da liderana nos custos, da diferenciao, ou da especializao , a empresa poder ento desenhar as suas estratgias de marketing.
No entanto, a opo por uma estratgia para os elementos do marketing mix

est dependente do segmento de mercado, mercado-alvo e posicionamento
de mercado escolhidos. E, por isso, no pode esquecer-se a necessidade de se
efectuar uma anlise ao mercado.
Neste sentido, encontram-se disposio da empresa as anlise SWOT e PEST,
bem como as cinco foras competitivas que auxiliam na execuo desta tarefa anlise de mercado. A primeira permite empresa ter conhecimento das
suas foras e fraquezas internas e das suas oportunidades e ameaas externas.
A anlise PEST permite conhecer os factores polticos, econmicos, sociais e
tecnolgicos que influenciam a sua envolvente. J as cinco foras competitivas
permitem analisar o mercado em que a empresa est inserida e fazer uma
anlise da sua posio relativamente concorrncia.
7
Assim sendo, a empresa j possui elementos que lhe permitem analisar a

estratgia do produto, do preo, da promoo e da distribuio (quatro elementos que constituem o marketing mix).
NDICE
Mdulo I Estratgias de marketing Enquadramento
1.1. Estratgia Conceitos gerais
12
1.2. Estratgia corporativa (Geral)
13
1.3. Estratgias competitivas
15
Bibliografia
18
Bibliografia recomendada
19
Exerccios Estratgias de marketing Enquadramento
19
Mdulo II Marketing Mix
20
2.1. O produto
22
2.1.1. Ciclo de vida do produto
22
2.1.1.1. Estratgias de marketing na fase de introduo
23
2.1.1.2. Estratgias de marketing na fase de crescimento
24
2.1.1.3. Estratgias de marketing na fase de maturidade
25
2.1.1.4. Estratgias de marketing na fase de declnio
27
2.1.2. Anlise dos produtos

11
28
2.1.2.1. Matriz BCG
28
2.1.2.2. Anlise de porteflio
31
2.1.3. Polticas do produto
33
2.1.4. Estratgias de marca
36
2.2. O preo
38
2.2.1. Objectivos do preo
38
2.2.2. Estratgias de preo
39
2.3. A distribuio
41
2.3.1. Objectivos da distribuio
42
2.3.2. Estratgias de distribuio
43
2.4. A promoo
44
2.4.1. Plano de publicidade
45
2.4.1.1. Objectivos da publicidade
45
2.4.1.2. Estratgias de publicidade
46
2.4.2. Plano de promoo de vendas
47
2.4.2.1. Objectivos da promoo
47
2.4.2.2. Estratgias de promoo
47
Bibliografia
48
48
Exerccios Marketing mix
49
Mdulo III Anlise de mercado
50
3.1. Segmentao e posicionamento
51
3.1.1. Segmentao
51
3.1.2. Posicionamento
57
3.1.2.1. Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats)
59
3.2. Anlise PEST
61
3.3. Anlise da concorrncia
62
3.3.1. As cinco foras competitivas
62
Bibliografia
65
66
66
exerccios e instrumentos de avaliao
67
67
Mdulo II Marketing mix
69
72
Anexo I Bibliografia aconselhada
74
Anexo II Auxiliares didcticos complementares
74
Anexo III Lista de contactos teis
74
Anexo IV Textos para aprofundamento do tema

e contedos temticos
76
Anexo V Conjunto de exerccios / actividades
102
102
Mdulo II Marketing mix
102
102
Anexo VI Conjunto de instrumentos de avaliao
103
Exerccios Anlise de mercado

Resolues / solues das actividades /
10
MDULO I
Estratgias de marketing
Enquadramento
No final do mdulo, o formando deve ser capaz de:
Aplicar os conceitos de estratgia empresarial a qualquer caso que
se coloque, incluindo empresa onde se insere e PMEs em geral;
Saber quais as estratgias propostas por Ansoff e aplicar cada uma
delas no contexto das PMEs;
Caracterizar e aplicar as estratgias genricas de Porter, explicando em que situao que se devem aplicar no contexto das PMEs.
Qualquer PME necessita de estabelecer directrizes que a orientem ao longo
do tempo. Essas directrizes vo sendo especificadas progressivamente, atravs da estratgia.
Como opes estratgicas de crescimento intensivo, as empresas podem optar
por penetrar em novos mercados, desenvolver novos produtos, ou desenvolver novos mercados. Na perspectiva da diferenciao as empresas podem
introduzir novos produtos em novos mercados.
11
ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO MDULO I
OBJECTIVOS
As PMEs podem ganhar vantagem competitiva atravs das seguintes estratgias genricas: liderana nos custos, diferenciao e especializao.
1.1. ESTRATGIA CONCEITOS GERAIS

De seguida vo definir-se os conceitos estratgicos fundamentais: viso, misso, objectivos e estratgia.
A viso ou inteno estratgica a aspirao de uma empresa, o desejo de
alcanar um estado futuro [1].
MDULO I ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO
A misso consiste na deciso dos aspectos centrais da empresa que levam ao

incremento dos lucros. Deve por isso delinear de uma forma ampla o conjunto de actividades em que a empresa vai operar [2]. A misso o propsito central da empresa que tem que ter em considerao os valores e as expectativas
dos stakeholders [1]. Os stakeholders so todas as pessoas com algum interesse na empresa: clientes, fornecedores, funcionrios, entre outros.
Pode dizer-se ento que a misso deve reflectir o propsito da empresa, assim
como os meios para o atingir. A misso deve incluir as aspiraes da empresa
que providenciem a direco para os gestores, as expectativas partilhadas
pelos funcionrios e uma projeco acerca do que a empresa representa e disponibiliza aos consumidores [3].
Os objectivos devem sempre que possvel ser quantificados e podem ser um
aprofundamento do fim ou propsito da empresa [1]. Estes tambm podem
ser considerados um eixo para a formulao da estratgia [2].
A estratgia a viso e a direco de uma empresa no longo prazo. Esta tem
como finalidade ajudar a empresa a alcanar vantagens competitivas, atravs
da configurao dos seus recursos num ambiente que se encontra em constante mudana. Tudo isto para ir de encontro s necessidades dos mercados e das
expectativas dos stakeholders [1].
A estratgia deve dar resposta s questes: Onde vai a empresa competir?
e Como que o vai fazer?. A resposta primeira questo surge ao nvel
da estratgia corporativa (Geral) [1]. A este nvel pretende adicionar-se valor
s componentes da empresa e ir de encontro s expectativas dos stakeholders. No segundo nvel da estratgia surge a resposta segunda questo.
Neste nvel, determina-se a forma de competir com sucesso num determinado mercado estratgia da unidade de negcio. O terceiro nvel da estratgia encontra-se ao nvel operacional. Esta estratgia est relacionada com
12
recursos, processos, pessoas e capacidades que so utilizados em benefcio

da empresa.
1.2. ESTRATGIA CORPORATIVA (GERAL)

Neste nvel da estratgia, a empresa pode optar por manter os produtos actuais em mercados actuais ou introduzi-los em novos mercados, ou, ainda, introduzir novos produtos nos mercados actuais ou em novos mercados.
A matriz de Ansoff representa as quatro estratgias possveis de adopo a
este nvel. Estas so estratgias de crescimento intensivo e podem consistir na
penetrao do mercado, no desenvolvimento do mercado, no desenvolvimento do produto e na diversificao. (ver Figura 1.1) [4].
A estratgia de penetrao do mercado a primeira opo a considerar pela
empresa. A estratgia de desenvolvimento de mercado surge posteriormente,
na necessidade de encontrar ou desenvolver novos mercados para os produtos actuais. A opo seguinte a do desenvolvimento de novos produtos para
os mercados actuais estratgia de desenvolvimento de produto. Como ltima opo, a empresa dever considerar a estratgia de diversificao oportunidade de desenvolvimento de novos produtos para novos mercados [4].
NOVOS
ACTUAIS
1. Estratgia de
penetrao de
mercado
3. Estratgia de
desenvolvimento
de produto
2. Estratgia de
desenvolvimento
de mercado
(Estratgia de
diferenciao)
MERCADOS
ACTUAIS
NOVOS
PRODUTOS
Fonte: Adaptado de [4].
13
FIGURA 1.1. MATRIZ DE ANSOFF
No que respeita s estratgias de penetrao de mercado, a empresa pode

tentar fazer com que os actuais clientes comprem mais, atravs da demonstrao de benefcios de uso, atrair consumidores da concorrncia atravs da estimulao de mudana de marca e, por ltimo, convencer no utilizadores do
produto a adquiri-lo e a utiliz-lo [4].
Nas estratgias de desenvolvimento de mercado, as empresas devem procurar novos mercados onde as necessidades possam ser satisfeitas com os seus
produtos actuais. Esta estratgia pode ser operacionalizada atravs da identificao de potenciais utilizadores do produto e da utilizao de novos
canais de distribuio, podendo ainda ser considerada a venda do produto
noutras regies [4].
A deciso de lanamento de novos produtos ser a terceira opo a considerar estratgia de desenvolvimento de produto. Esta estratgia prev a criao de novos nveis de qualidade do produto, novas alternativas tecnolgicas
ou insero de novas caractersticas no produto actual [4].
Estas trs estratgias de crescimento intensivo permitem diversos tipos de
crescimento. Outra das opes para a empresa so as estratgias de crescimento integrado. Neste caso, as empresas podem optar por estratgias de
crescimento a jusante, a montante, ou de integrao vertical [4].
Relativamente estratgia de integrao a jusante, a empresa pode adquirir
distribuidores ou retalhistas, quando estes so altamente rentveis. J a estratgia de integrao a montante consiste na aquisio de fornecedores (um ou
mais) para que a obteno de lucro seja maior ou exista um maior controlo
por parte da empresa. No que diz respeito s estratgias de integrao horizontal, a empresa pode, desde que no existam restries do Governo, incorporar um ou mais dos seus concorrentes [4].
O volume de vendas pode ser aumentado no longo prazo, atravs da utilizao das estratgias anteriormente expostas. Caso a empresa no consiga atingir os seus objectivos com estas estratgias, pode optar pela diversificao.
A estratgia de diversificao faz sentido quando a empresa encontra boas
oportunidades fora dos produtos actuais [4]. Existem trs tipos de diversificao: concntrica, horizontal ou por conglomerado.
Com a estratgia de diversificao concntrica, a empresa pretende atingir
uma nova classe de consumidores atravs da utilizao de sinergias tecnolgicas e/ou de marketing, semelhantes s dos produtos actuais, em novos produ-
14
tos. A introduo de novos produtos de interesse para os consumidores actuais, sem relacionamento tecnolgico com as linhas dos produtos existentes,
significa estar a optar por uma estratgia de diversificao horizontal. J uma
estratgia de diversificao por conglomerado consiste na procura de novos
negcios sem relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou mercados
actuais.
A RETER
A empresa pode identificar novas oportunidades de negcio atravs
da utilizao de sistemas de marketing. Primeiro, tenta intensificar a
sua posio nos mercados actuais. Depois, considera formas de integrao: a jusante, a montante e na vertical. Por ltimo, procura oportunidades de negcio que sejam rentveis fora do mbito actual do
negcio [4].
1.3. ESTRATGIAS COMPETITIVAS
A liderana atravs dos custos consiste na prtica de preos mais baixos que
os dos concorrentes, conseguida atravs da diminuio de gastos em I&D, em
assistncia e publicidade, e fazendo um controlo rgido de despesas [4]. A
opo por esta estratgia faz com que a empresa se encontre protegida contra os seus concorrentes, ganhando uma posio favorvel perante os seus
fornecedores [6].
15
As estratgias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos pela

empresa. Dizendo isto, as trs estratgias genricas de Porter funcionam
como o ponto de partida para o pensamento estratgico [4]. Estas tm a finalidade de superar as empresas concorrentes. So elas (ver Figura 1.2) [5]:
Liderana no custo total;
Diferenciao;
Focalizao.
FIGURA 1.2. ESTRATGIAS GENRICAS

VANTAGEM ESTRATGICA
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
No mbito
do mercado
total
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo
custo
DIFERENCIAO
LIDERANA NO CUSTO
TOTAL
Apenas
um segmento
em particular
FOCALIZAO
Fonte: Adaptado de [5]
Esta posio de liderana no custo total acaba por ser tambm um entrave
entrada de novos concorrentes devido s economias de escala conseguidas
atravs da reduo de custos [5].
Para que se torne possvel alcanar esta posio, necessrio que a empresa
tenha uma quota de mercado,face ao seu concorrente mais importante, elevada ou aproximada; e uma facilidade de acesso aos seus fornecedores. A empresa pode necessitar de fazer grandes investimentos nos processos de produo,
podendo, nalguns casos, ter prejuzos no incio da sua actividade e sentir necessidade de fixar o preo de uma forma agressiva para conseguir uma parcela de
mercado significativa que lhe trar retornos apreciveis [5]. Estes lucros devem
ser investidos novamente para que seja mantida a liderana de custos.
Mas nem tudo so vantagens, por isso a liderana no custo total tambm detm
alguns riscos inerentes. Estes riscos so a mudana tecnolgica, que faz com que
os investimentos e know-how sejam anulados parcial ou totalmente; eventual
surgimento de imitaes por parte das novas entradas, por vezes acompanhadas
de uma grande capacidade de investimento; possibilidade para inexistncia de
aces de promoo por parte da empresa, se tiver toda a ateno centrada no
custo; e, por ltimo, a influncia da inflao nos custos que pode conduzir a uma
diminuio da capacidade da empresa em manter a imagem do seu produto [5].
A segunda estratgia genrica referida foi a diferenciao, que consiste em
criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, como sendo um
produto nico. As formas que podem ser assumidas por esta estratgia so:
(...) projecto ou imagem de marca, tecnologia, servios sob encomenda, rede
de fornecedores, ou outras dimenses [5]. Para que esta estratgia seja mais
16
eficiente, normalmente as empresas utilizam mais do que uma forma como

complemento. Esta estratgia no deixa que a empresa se esquea dos custos,
embora estes no sejam o alvo primrio.
Com a estratgia de diferenciao, a empresa pode obter retornos avultados,
pois aquela fornece defesas para enfrentar as cinco foras [5]. Aqui, a lealdade marca um factor presente, existindo por isso pouca sensibilidade aos
preos. Logo, a posio de baixos custos no fundamental, porque as margens so mais altas.
Esta estratgia no possibilita a obteno de grandes parcelas de mercado devido
exclusividade, pois o produto visto como nico [5]. Atravs dela, a empresa
diferencia de forma a reduzir a sensibilidade monetria ao preo praticado [6].
Os riscos inerentes diferenciao so os baixos preos praticados pelos concorrentes, que pem em causa a lealdade marca, dado que, por vezes, os consumidores esto dispostos a sacrificar-se por causa dos custos; a importncia
da diferenciao poder diminuir; e ainda a possibilidade de ocorrncia de imitaes que diminuam a diferenciao percebida pelos consumidores [5].
A premissa inerente a esta estratgia a de que a empresa capaz de servir

o seu alvo estratgico de uma forma mais eficiente e mais eficaz que a sua
concorrncia [6].
Se a posio de focalizao se encontrar desenvolvida, a empresa, para alm
de ter a possibilidade de conseguir retornos de capital elevados, consegue
tambm defender-se das cinco foras competitivas (ponto 3.3.1, pg. 62).
Os riscos inerentes a esta estratgia so (...) o diferencial de custos entre os
concorrentes que actuam em todo o mercado (...) e a possibilidade de os concorrentes optarem por uma focalizao particular, diminuindo as vantagens
de custos da empresa [5]; a desfocalizao por parte dos concorrentes, que
optam por diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado; e a
reduo das diferenas entre os produtos e servios pretendidos e entre o alvo
e o mercado (Figura 1.3).
17
Finalmente, pode optar-se por uma estratgia de focalizao que significa

especializar-se num certo (...) grupo comprador, num segmento da linha do
produto, ou num mercado geogrfico (...). Atravs da focalizao, todas as
polticas tero como objectivo satisfazer um dos alvos citados anteriormente.
Ao mesmo tempo, a empresa pode obter uma posio de diferenciao e/ou
de baixo custo [5].
FIGURA 1.3. REQUISITOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

Estratgia
genrica
Liderana
no custo
total
Recursos e habilidades
em geral requeridos
Requisitos empresariais
comuns
Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Superviso intensa de mo-de-obra
Produtos projectados para facilitar a
fabricao
Sistema de distribuio com baixo custo
Controlo de custo rgido

Relatrios de controlo
frequentes e detalhados
Organizao e responsabilidades
estruturadas
Objectivos baseados em metas
estritamente quantitativas
Grande habilidade de marketing

Engenharia do produto
Inteligncia criativa
Grande capacidade de pesquisa bsica
Diferenciao Reputao da empresa como lder em
qualidade ou tecnologia
Longa tradio no mercado ou
combinao mpar de habilidade
trazida de outros negcios
Forte cooperao dos canais
Focalizao
Combinao das polticas acima

dirigidas para a meta estratgica
em particular
Forte coordenao entre funes

em I&D, desenvolvimento do
produto e marketing
Avaliaes e incentivos
subjectivos em vez de medidas
quantitativas
Ambiente ameno para atrair
mo-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
Combinao das polticas acima
dirigidas para a meta estratgica
em particular
BIBLIOGRAFIA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5. Ed.),
Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens
Competitivas das Unidades Estratgicas de Negcios - Monografia no publicada,
Universidade Fernando Pessoa, Porto
[2] Levy, A. (1992), Competitividade Organizacional, So Paulo, Makron McGraw-Hill. In:
Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades
Estratgicas de Negcios - Monografia no publicada, Universidade Fernando Pessoa,
Porto
[3] Green, K. W. e Medlin, B. (2003), The Strategic Planning Process: The Link between
Mission Statement and Organizational Performance, Academy of Strategic
Management Journal, 2, pp. 23-32
18
[4] Kotler, P. (1996). Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao

e Controle, So Paulo, Editora Atlas
[5] Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da
Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras:
Vantagens Competitivas das Unidades Estratgicas de Negcios - Monografia no
publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto
[6] Dawes, J. e Sharp, B. (1996), Independent Empirical Support for Porters Generic
Marketing Strategies? A Re-analysis using correspondence analysis, Journal of
Empirical Generalisations in Marketing Science, 1, pp. 36-53
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Londres, Prentice Hall Europe
[4] Kotler, P. (1996), Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao
5 Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da
Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus
EXERCCIOS ESTRATGIAS DE MARKETING

ENQUADRAMENTO
e estratgia, de forma a cumprir os requisitos de cada definio exposta.
2. Atendendo matriz de Ansoff, identifique quais as estratgias que a sua

empresa tem utilizado. Exemplifique.
3. Indique qual/quais as estratgias genricas que a empresa onde se insere

tem utilizado para se diferenciar da concorrncia. Pensa que existiria outra
mais adequada? Qual e porqu?
19
1. Em relao empresa onde est inserido, defina a viso, misso, objectivos
MDULO II
Marketing Mix
OBJECTIVOS
MDULO II MARKETING MIX
Definir os estgios do ciclo de vida do produto, identificando as

estratgias que podem ser utilizadas em cada um deles;
Aplicar os modelos de porteflio a qualquer produto ou unidade
de negcio, bem como saber quais as diferenas entre os modelos;
Conhecer as estratgias de produto, preo, distribuio e promoo mais adequadas situao das empresas e aos seus objectivos.
O produto, o preo, a distribuio e a promoo so elementos do marketing
mix. Atendendo a isto, h que considerar diferentes estratgias possveis que
podem ser utilizadas pelas empresas.
O produto o elemento central e tem, inerente, um ciclo de vida que influencia a escolha da estratgia a utilizar. As empresas escolhero a estratgia
mediante aquilo que pretendem para o produto e definiro a importncia do
mesmo para a rentabilidade da empresa.
Existem modelos que facilitam a anlise dos produtos e as unidades de negcio da empresa. Estes auxiliam tambm na escolha da estratgia mais adequa-
20
da a cada um deles. Os melhores sero aqueles que conseguem transformar

as foras e fraquezas em oportunidades, atendendo ao meio envolvente.
Com a ajuda da matriz BCG (pg. 30) e do modelo da anlise de porteflio da
General Electric (pg. 33), a empresa identifica o posicionamento dos negcios, podendo optar por fortalecer aqueles que so mais lucrativos e eliminar
ou diminuir o investimento naqueles que so mais fracos.
As estratgias do produto a adoptar so influenciadas pelo seu posicionamento. Neste caso tem que se ter em considerao se a empresa lder, desafiadora da lder, seguidora ou ocupante de nicho. Mediante este posicionamento podem ser adoptadas estratgias para tentar desafiar posies ou manter
as posies possudas.
Para alm da posio da empresa, as estratgias tambm podem ser escolhidas em relao marca. Neste caso, a empresa poderia optar por estender a linha de produtos, estender a marca, criar novas marcas ou possuir
multimarcas.
Outro elemento do marketing mix o preo, e as estratgias de preo a adoptar esto tambm dependentes do estgio do ciclo de vida em que o produto se encontra. O preo tem como finalidades a sobrevivncia, a maximizao
do lucro, a maximizao da facturao, a maximizao do crescimento das
vendas, a maximizao da desnatamento do mercado, a liderana na qualidade, ou outro objectivo de preo.
As estratgias de preo estabelecem-se comparando o preo e a qualidade
inerentes ao produto para o qual se pretende desenvolver a estratgia.
J a distribuio pretende colocar disposio dos consumidores os produtos
para consumo. Dependendo dos interesses da empresa, esta poder optar por
uma distribuio intensiva, selectiva ou exclusiva.
Em suma, este mdulo tratar dos elementos do marketing mix e explanar

os objectivos e as estratgias inerentes a cada um dos elementos.
21
MARKETING MIX MDULO II
A promoo tambm essencial pois o produto necessita de ser promovido.

Para isso a empresa pode optar por publicitar nos media ou promover os produtos nos pontos de venda ou junto dos intermedirios.
2.1. O PRODUTO
O produto pode definir-se como algo que se pode oferecer a um mercado
para que seja apreciado, adquirido, utilizado ou consumido para a satisfao
de uma necessidade ou desejo. Este conceito considera que os produtos de
maior qualidade, com desempenho superior ou com caractersticas inovadoras, tendem a ser privilegiados pelos consumidores [4 e 7].
Assim, o produto tem associados trs elementos distintos: os atributos, os
benefcios e os servios de apoio. Os atributos do produto esto associados ao
produto central e incluem elementos como a marca, a qualidade, a embalagem, o tamanho, entre outros. J os benefcios do produto so os elementos
que o consumidor percebe como indo de encontro s suas necessidades performance e imagem. Os servios associados ao produto enquadram-se nas
actividades de marketing e incluem, por exemplo, a entrega, a garantia e o
servio ps-venda [8].
2.1.1. Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento

do produto, introduo, crescimento, maturidade e declnio [4 e 7].
O desenvolvimento do produto tem incio quando a empresa encontra e
desenvolve uma ideia de um novo produto. Nesta fase, as vendas no existem
e os custos de investimento da empresa so elevados. Quando se introduz o
produto no mercado as vendas crescem lentamente e os lucros so inexistentes, devido s elevadas despesas associadas ao lanamento. A fase de crescimento coincide com um perodo de rpida aceitao do produto no mercado,
verificando-se um aumento dos lucros. Na fase de maturidade, verifica-se um
abrandamento no crescimento das vendas porque o produto j atingiu a maioria dos compradores potenciais. Esta fase caracteriza-se por uma estagnao
ou declnio da lucratividade, provocado pelos gastos em marketing na perspectiva de defender o produto da concorrncia. O declnio caracterizado por
uma queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros (ver Figura 2.1).
22
FIGURA 2.1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Estgio de
introduo
Estgio de
crescimento
Estgio de
maturidade
Estgio de
declnio
Vendas
totais do
mercado
Tempo
Diversas estratgias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de

vida do produto. Apresentam-se, de seguida, as estratgias que podem ser
utilizadas em cada fase.
2.1.1.1. Estratgias de marketing na fase de introduo

No lanamento do novo produto, a empresa pode estabelecer um nvel alto
ou baixo para as quatro variveis: preo, promoo, distribuio e qualidade
do produto [4].
23
Se apenas for considerado o preo e a promoo, podem utilizar-se quatro

estratgias de marketing [4]:
Estratgia de desnatamento rpido O produto lanado com um preo
elevado e muita promoo. Esta estratgia faz sentido quando uma grande
parte do mercado potencial no tem conhecimento do produto; quando,
ao tomar conhecimento do produto, fica ansiosa por adquiri-lo e pode
pagar o preo que est a ser solicitado; quando a empresa pretende desenvolver preferncia pela sua marca porque enfrenta uma concorrncia forte.
Estratgia de desnatamento lento O produto lanado com pouca promoo e um preo elevado. Faz sentido a utilizao desta estratgia quando se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto no
conhecido pela maioria dos consumidores; existe conscincia do produto
por parte dos clientes; no existe concorrncia potencial iminente e os
compradores esto dispostos a pagar um preo alto.
Estratgia de penetrao rpida Esta estratgia caracteriza-se por lanar
um produto com um preo baixo e muitos gastos em promoo. A sua utilizao adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;
quando existe sensibilidade ao preo por parte dos compradores; e quan-
do existe uma concorrncia potencial forte e o custo unitrio de produo

decresce escala e em funo da experincia acumulada.
Estratgia de penetrao lenta O novo produto lanado a baixo preo
e com pouca promoo. Trata-se de uma estratgia importante quando o
mercado amplo e consciente da existncia do produto, existe sensibilidade ao preo e existe alguma concorrncia potencial.
Estas estratgias encontram-se representadas na Figura 2.2.
FIGURA 2.2. ESTRATGIAS DE MARKETING

NA FASE DE INTRODUO
PROMOO
Alta
Baixa
Alto
Estratgia
de desnatamento
rpido
Estratgia
de desnatamento
lento
Baixo
Estratgia
de penetrao
rpida
Estratgia
de penetrao
lenta
PREO
2.1.1.2. Estratgias de marketing na fase de crescimento

Na fase de crescimento a empresa pode optar por diversas estratgias capazes
de sustentar o rpido crescimento do mercado [4]:
a qualidade do produto melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
caractersticas e estilos;
so acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
direcciona-se para novos segmentos de mercado;
aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuio;
muda a publicidade de consciencializao acerca do produto com vista
sua preferncia;
baixa os preos para atingir os consumidores sensveis ao preo.
A adopo destas estratgias fortalece a posio da empresa em termos competitivos. Com o investimento no melhoramento do produto, promoo e distribuio, a empresa abdica da obteno de lucro no curto prazo para obtlo em maior escala na fase seguinte.
24
2.1.1.3. Estratgias de marketing na fase de maturidade

Na fase de maturidade, uma grande parte das empresas opta por abandonar os
produtos menos rentveis para concentrar os recursos nos produtos mais rentveis e em novos produtos. Nesta fase, as empresas devem considerar novas
estratgias de produto, de mercado e, consequentemente, de marketing [4].
A empresa deve tentar expandir o seu mercado, atendendo aos dois factores
que compem o volume de vendas: o nmero de utilizadores por marca e a
taxa de uso por utilizador [4]. Para cada um dos factores podem ser utilizadas
diferentes estratgias.
As empresas podem tentar aumentar o nmero de utilizadores do produto/servio de trs formas [4]:
Converter no usurios em usurios Tentar atrair no utilizadores do
produto/servio.
Entrar em novos segmentos de mercado Existem segmentos de mercado
que no usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
Conquistar os consumidores da concorrncia Os consumidores dos concorrentes podem ser atrados para experimentarem e adoptarem a marca.
No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus
consumidores a aumentar a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utilizadas as trs estratgias apresentadas de seguida:
Uso mais frequente Os consumidores so convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
Maiores usos por ocasio Os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumir mais o produto por ocasio.
Novas e mais variadas utilizaes A empresa divisa novos usos para o
produto, apelando a uma utilizao variada.
O objectivo da estratgia de melhoria da qualidade tem como finalidade o aumento do desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, velocidade, valor). Esta estratgia eficaz, uma vez que existe uma melhoria na qualidade. Quando anunciado como mais forte, maior ou melhor o consumidor
assume isto como verdadeiro, e um grande nmero deles est disposto a pagar.
25
As vendas tambm podem ser estimuladas atravs da alterao das caractersticas do produto [4]. Existem trs estratgias possveis:
Melhoria da qualidade;
Melhoria das caractersticas;
Melhoria do estilo.
Uma estratgia de melhoria das caractersticas tem como finalidade o acrscimo de novas caractersticas que aumentam a convenincia, a versatilidade e a
segurana do produto [4]. A esta estratgia esto associadas algumas vantagens, tais como: identidade inovadora; conquista da lealdade de alguns segmentos de mercado que valorizam as novas caractersticas; facilidade de eliminao das novas caractersticas, que podem adaptar-se aos gostos do comprador, gerando entusiasmo na fora de vendas e na distribuio. A principal
desvantagem prende-se com a facilidade de imitao. Estas melhorias s traro vantagem se for notrio um ganho permanente de se ser o primeiro.
A estratgia de melhoria de estilo tem como objectivo apelar s questes
estticas do produto [4]. Esta estratgia vem conferir uma identidade exclusiva ao produto, junto do mercado, aumentando a conquista de consumidores leais. Contudo, existem tambm alguns problemas associados competio por estilo, uma vez que difcil prever se as pessoas gostaro do novo
estilo. Quando se altera o estilo, podem perder-se os consumidores que gostavam do anterior.
A estimulao das vendas tambm pode ter por base alteraes do marketing
mix [4]. Estas alteraes podem ser efectuadas ao nvel do preo, da distribuio, da publicidade, da promoo de vendas e da venda pessoal e/ou de servios. O problema associado a estas alteraes prende-se com a facilidade de
imitao pelas empresas concorrentes, principalmente quando se trata de
alteraes no preo ou servios adicionais.
EXEMPLOS
Poder a empresa ganhar mais se aumentar o seu oramento de publicidade e promoo de vendas? Considera-se que a promoo de vendas tem mais impacto neste estgio porque o equilbrio dos hbitos e
preferncias de compra do consumidor j foram atingidos, tornando a
persuaso psicolgica menos eficaz que a persuaso financeira. Tendo
isto em ateno importante saber que 60 por cento do oramento
total de promoo das empresas de produtos embalados so gastos em
promoo de vendas para os produtos que se encontram nesta fase.
Mas existem empresas que consideram que se deve usar a publicidade
em simultneo. A promoo de vendas traz resultados mais rpidos e
mais visveis, embora no longo prazo possam existir diminuies do
lucro provocadas pelo excesso de actividades de promoo [4].
26
2.1.1.4. Estratgias de marketing na fase de declnio

Neste estgio necessrio identificar os produtos em declnio atravs de um
sistema estabelecido para o efeito. Desta anlise surgir a opo de continuar com o produto, alterar a estratgia de marketing ou abandonar o produto [4].
O abandono no ser feito por todas as empresas ao mesmo tempo - umas
abandonaro mais cedo que outras [4] - e est dependente das barreiras
sada. Este abandono por parte de algumas empresas trar vantagens a outras
que decidam continuar a operar no mercado.
EXEMPLO
A Procter & Gamble permaneceu no negcio do sabo lquido que se
encontrava em declnio e viu o seu lucro melhorado com a retirada de
mercado dos seus concorrentes [4].
De seguida so apresentadas cinco estratgias a utilizar na fase de declnio:

Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer
a sua vantagem competitiva;
Manter o nvel de investimento at que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
Retrair selectivamente o nvel de investimento da empresa, deixando para
trs os consumidores que no so rentveis e, ao mesmo tempo, aumentar o investimento nos nichos de mercado que so rentveis;
Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor
a situao de caixa;
Desacelerar o negcio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
activos da forma mais vantajosa possvel.
Uma empresa que se encontre num determinado sector que no seja

atraente, embora possua uma fora competitiva, deve considerar uma
estratgia de retraco selectiva. No entanto, se a empresa se encontrar num sector atraente e com fora competitiva, deve considerar um
reforo do investimento [4].
27
EXEMPLO
A fora competitiva e a atractividade relativa do sector influenciam a escolha

da estratgia de declnio a utilizar.
2.1.2. Anlise dos produtos
Com a anlise dos produtos pretende saber-se onde estes se posicionam, de
forma a facilitar a tomada de decises acerca das estratgias a utilizar.
Esta anlise tem por base o estudo da carteira de produtos e negcios que a
empresa possui e que a constituem [7]. O melhor porteflio constitudo
pelos negcios que conseguem transformar as foras e fraquezas em oportunidades no meio envolvente. Para isso, a empresa necessita de analisar o seu
porteflio do momento e decidir em que negcios vai investir mais, menos ou
nada, e desenvolver estratgias de crescimento para lhe adicionar novos produtos ou negcios.
A empresa pretender fortalecer os negcios mais lucrativos e diminuir ou eliminar o investimento de recursos nos produtos menos rentveis. Atendendo
a esta finalidade, a empresa ter que identificar os seus negcios-chave, isto
, aqueles que fazem com que a empresa se mantenha, e que so designados
de unidades estratgicas de negcio. Estas podem ser uma diviso dentro da
empresa, uma linha de produtos ou um nico produto ou marca [7].
A fase seguinte passa por identificar a atractividade de cada unidade e por
decidir a ateno que cada uma merece, atendendo lucratividade que pode
dar. Existem modelos que podem auxiliar as empresas no posicionamento das
suas unidades estratgicas de negcio e que so apresentados de seguida a
matriz BCG e a anlise de porteflio da GE.
2.1.2.1. Matriz BCG

A matriz BCG, desenvolvida pela Boston Consulting Group, tem em considerao a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa (em
relao ao maior concorrente). Esta est dividida em quatro partes, indicando
cada uma um tipo diferente de negcio [4 e 8].
A BCG avalia as unidades de negcio da empresa em termos da taxa de crescimento de mercado e da quota relativa de mercado que cada unidade possui, classificando-as, conforme a sua localizao na matriz, como estrelas, pontos de interrogao, vacas leiteiras e ces [7]. A matriz est representada na
Figura 2.3.
28
Taxa de crescimento de mercado
FIGURA 2.3. MATRIZ BCG
Pontos de
interrogao
Estrelas
cash flow modesto
cash flow
muito negativo
Cash flow
ptimo
vacas leiteiras
Ces
cash flow
muito positivo
cash flow modesto
Quota de mercado relativa
As oportunidades (pontos de interrogao) so caracterizadas por negcios

com alta taxa de crescimento e baixas participaes relativas de mercado. Um
negcio localizado nesta clula exige um grande investimento por parte da
empresa para ser capaz de acompanhar o rpido crescimento de mercado [4
e 9]. Caso no haja investimento, o produto fica para trs e acaba por desaparecer [9]. Se o produto estagnar, mesmo sendo feito investimento passar
para o quadrante dos ces.
Os geradores de caixa so caracterizados por uma grande taxa de participao no mercado e uma taxa de crescimento de mercado anual inferior a 10
por cento. Estes negcios produzem muito dinheiro para a empresa que o utiliza para pagar as suas contas e para manter os negcios localizados nos outros quadrantes [4 e 9].
As vacas leiteiras geram rendimentos suficientes para suportar o seu prprio
29
As estrelas so oportunidades bem sucedidas. Um negcio aqui localizado significa liderana num mercado de grande crescimento [4 e 9]. Normalmente as
estrelas so rentveis, podendo gerar ou no o investimento necessrio para
sustentar o seu crescimento. Futuramente, podem tornar-se geradores de
caixa (vacas leiteiras).
crescimento, pagar os dividendos, os gastos em investigao e desenvolvimento, entre outros. Isto , as vacas leiteiras geram dinheiro para financiar
toda a empresa, sendo a base da capacidade de endividamento de toda a
empresa [10].
Os ces so negcios que geram pouco lucro ou que do prejuzo. Estes negcios precisam de ser desacelerados ou eliminados devido ao tempo que a
administrao necessita de gastar com eles [4]. Os ces so produtos desnecessrios, decorrentes de insucesso de uma tentativa de obter a liderana quando o produto era uma oportunidade [9].
Depois de colocar todos os seus negcios na matriz, a empresa determina a
situao do seu porteflio. Um porteflio desequilibrado caracterizar-se-ia
pela existncia de muitos ces e oportunidades, e/ou poucos estrelas ou geradores de caixa.
J um porteflio equilibrado seria constitudo por estrelas para garantirem o

futuro, vacas leiteiras para gerarem fundos para o crescimento futuro e oportunidades para que fossem convertidas em estrelas com a injeco de fundos [9].
Aps esta representao, a empresa poderia optar por quatro objectivos para
as unidades estratgicas de negcio [4]:
Crescimento Tem a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo
que signifique a no existncia de ganhos a curto prazo. Este objectivo
adequa-se a negcios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota
de mercado para se tornarem estrelas.
Manuteno O objectivo manter a participao do negcio no mercado e est adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pretender mant-los com o mesmo nvel de rendimento financeiro.
Desacelerao Consiste em tentar tirar o mximo partido da unidade
estratgica de negcio no curto prazo. Pode utilizar-se a desacelerao
para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou
para negcios classificados de oportunidades e ces.
Eliminao O que se pretende aqui a venda ou liquidao do negcio
para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras reas de actividade. A eliminao adequa-se a negcios com a classificao de ces, e oportunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.
Normalmente, as unidades estratgicas de negcio comeam como oportunidades, tornam-se estrelas, depois geradores de caixa e, por ltimo, ces,
medida que vo avanando no seu ciclo de vida.
30
2.1.2.2. Anlise de porteflio

O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitaes da matriz
BCG uma vez que relaciona a atractividade do mercado com a fora competitiva da empresa [8]. Isto, porque nem sempre possvel ou apropriado desenvolver objectivos ou tomar decises para uma unidade estratgica de negcio apenas com base no posicionamento na matriz de quota de crescimento.
Na Figura 2.4 encontra-se representado o modelo de porteflio multifactorial
da General Electric, onde so posicionados crculos que representam o mercado. A quota de mercado da unidade de negcio colocada a sombreado [8].
O modelo da Figura 2.4, so assinalados sete produtos de uma empresa hipottica. O tamanho do crculo representa o tamanho do mercado relevante, em
vez de representar o tamanho do negcio. A parte sombreada do crculo
representa a participao de mercado do negcio. atravs do exemplo a
seguir apresentado possivel verificar que, o negcio de embraiagens onde a
empresa actua tem um mercado de tamanho moderado e detm, aproximadamente, 30% de participao no mesmo.
FIGURA 2.4. MODELO DE PORTEFLIO MULTIFACTORIAL

DA GENERAL ELECTRIC
Forte
5,00
FORA DO NEGCIO
Mdia
Fraca
Alta
Bombas
hidrulicas
3,67
Encaixes
aeroespaciais
Mdia
Embreagens
Bombas de
combustvel
Diagramas
flexveis
2,33
Baixa
Vlvulas
de
escape
1,00
5,00
Investir/Crescer
3,67
2,33
Selectividade/Ganhos
1,00
Desacelerar/Abandonar
31
ATRACTIVIDADE DE MERCADO
Juntas
Neste sentido, o que se pretende medir as duas dimenses do modelo,

existindo para isso a necessidade de identificar os factores bsicos de ambas e
encontrar uma forma que possibilite medi-los e combin-los num ndice.
Alguns dos factores que podem ser medidos no que respeita atractividade
de mercado so: o tamanho do mercado; a taxa de crescimento anual do mercado; a margem de lucro histrica; a intensidade competitiva; as exigncias
tecnolgicas; o impacto ambiental, social, poltico e legal; as exigncias de
energia; e a vulnerabilidade inflacionria [4].
No que diz respeito posio competitiva, podem ser medidos factores como:
a participao de mercado; o crescimento da participao; a qualidade do produto; a reputao da marca; a rede de distribuio; a eficcia da promoo; a
capacidade produtiva; a eficincia produtiva; os custos unitrios; os suprimentos de materiais; o desempenho da investigao e desenvolvimento; e o pessoal administrativo.
Este modelo inclui a taxa de crescimento do mercado e a participao de
mercado que esto na base da BCG e, para alm destas, considera um
grande nmero de factores que permitem a avaliao de um negcio real
ou potencial.
A matriz da GE encontra-se dividida em nove clulas e representa trs zonas.

As trs clulas da parte superior esquerda indicam unidades estratgicas de
negcio nas quais a empresa deve investir/crescer, enquanto as do canto inferior direito se apresentam como unidades estratgicas de negcio fracas, no
que se refere atractividade global e que, por isso, a empresa deve pensar em
desacelerar ou mesmo abandonar. Relativamente s clulas que fazem a diagonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, estas sugerem que
a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que
a atractividade global mdia.
Na Figura 2.5 apresentam-se as estratgias associadas a cada posicionamento,
a cada clula, e que a empresa deve discutir e analisar para atingir os seus
objectivos.
32
FIGURA 2.5. ESTRATGIAS DE PORTEFLIO

POSIO COMPETITIVA
Forte
Alta
Mdia
Fraca
PROTEGER A POSIO
INVESTIR PARA CRESCER
CRESCER SELECTIVAMENTE
Epecializar-se em posies
Investir para crescer o Desafiar a liderana
competitivas bem definidas
mximo
Crescer selectivamente nos
Desenvolver habilidades
pontos fortes
Concentrar esforos para
para deter os concorrentes
Reforar reas vulnerveis
manter a posio
Enfatizar a rentabilidade
atravs do aumento da
produtividade
SELECTIVIDADE/NFASE
EXPANSO LIMITADA
Investir selectivamente nos
NO LUCRO
OU DESACELERAO
segmentos mais atraentes Proteger o programa actual Procurar maneiras de
Desenvolver habilidades Concentrar os investimenexpandir sem alto risco ou
Mdia
tos em segmentos de boa
minimizar o investimento
rentabilidade e de riscos
e racionalizar operaes
relativamente baixos
produtividade
PROTEGER E REORIENTAR
ABANDONAR
Administrar os lucros actu- Proteger a posio na mai- Vender no momento certo
ais
oria dos segmentos rentpara maximizar o capital
Baixa
Concentrar em segmentos
veis
investido
atraentes
Ampliar a linha de produ- Cortar os custos fixos e
Defender a posio comtos
evitar novos investimentos
petitiva
Minimizar o investimento
2.1.3. Polticas do produto

A poltica do produto influenciada pelo ciclo de vida do produto, pela anlise
do porteflio, pelo mix e linha do produto, e pelo produto como varivel estratgica. De seguida ser apresentada a contribuio de cada um destes factores.
A anlise de porteflio til para o desenvolvimento e avaliao dos planos

de marketing [8]. Esta no s contribui para auxiliar na alocao dos recursos
como tambm apoia na deciso do mix actual e futuro e na anlise do porteflio da empresa. Esta anlise contribui para decises relacionadas com cada
produto ou unidade estratgica de negcio e tem como finalidade ajudar no
processo de comunicao e de tomada de deciso aos nveis de gesto da
marca e gesto estratgica.
33
Os estgios do ciclo de vida do produto so to importantes para a empresa

como a natureza do mercado e a sua evoluo de embrionria at ao declnio. Apesar de o ciclo de vida do produto no possuir uma aplicabilidade universal, este pode ser utilizado para deduzir formas de comportamento de produtos, sendo necessria cautela na sua aplicao [8].
O mix do produto de uma empresa constitudo pelo grupo de produtos vendidos. A empresa inicia o desenvolvimento de uma linha de produtos quando
as necessidades de todos os consumidores no so satisfeitas, constatando-se
outras oportunidades. O desenvolvimento das linhas de produto diminui a
dependncia de um certo produto, proporcionando um crescimento mais
rpido da empresa.
Para que se desenvolva uma estratgia de produto, necessrio ter em considerao diversos factores [8]. O mais importante diz respeito ao tipo de estratgia do produto a considerar. Assim, podem considerar-se quatro tipos de
estratgias:
Estratgia de lder de mercado;
Estratgia de desafiador do lder;
Estratgia de seguidor;
Estratgia de ocupantes de nicho.
As empresas lderes de mercado so aquelas que possuem uma maior participao nesse mercado em termos da procura do seu produto [4]. Estas empresas normalmente lideram as outras no que diz respeito a alteraes nos preos, lanamento de novos produtos, cobertura de distribuio e intensidade
da promoo. As empresas lderes funcionam como ponto de orientao para
as empresas concorrentes que as desafiam, imitam ou evitam.
Para manter esta posio as empresas podem optar pela [4]:
Expanso do mercado total Atravs da procura de novos utilizadores,
novos usos e intensificao do uso dos seus produtos. A procura de novos
utilizadores pode ser levada a cabo atravs de uma estratgia de penetrao de mercado (incentivar o uso junto de pessoas que no utilizam o produto), uma estratgia de mercado novo (atingir outro tipo de consumidores), ou uma estratgia de expanso de mercado (colocar o produto noutra regio ou pas). O produto pode tambm ter novos usos, e ento a
empresa demonstra que o produto pode ser utilizado noutras ocasies. J
a intensificao do uso consiste em convencer os consumidores a utilizarem mais o produto nas ocasies de uso.
Defesa da participao de mercado Na base da defesa da participao de
mercado pode estar uma defesa da posio, uma defesa de flanco, uma
defesa antecipada, uma defesa contra-ofensiva, uma defesa mvel ou
uma defesa de contraco.
Expanso da participao de mercado A expanso da participao de
mercado das empresas lderes deve ter em ateno as leis de monoplio,
o custo econmico inerente ao aumento da participao de mercado e a
34
estratgia do composto de marketing na procura de uma maior participao de mercado, pois se esta ltima for errada, a empresa no ter um
aumento nos lucros.
As empresas desafiadoras de mercado podem optar por atacar o lder de
mercado; atacar empresas do seu tamanho que estejam a atravessar dificuldades ou no estejam a fazer o seu trabalho; ou atacar pequenas empresas
locais e regionais que se encontrem em dificuldades financeiras ou que no
desempenhem bem a sua funo [4].
Estas estratgias podem ser de [4]:
Ataque frontal Consiste em concentrar as foras da empresa no ataque s
foras do defensor ou oponente. Para que esta estratgia seja bem sucedida o atacante necessita de ter uma forte vantagem sobre o concorrente.
Ataque de flanco Os ataques de flanco consistem em atacar o lado forte,
lanando o ataque real pelo flanco e apanhando a empresa desprevenida.
Esta destina-se a atender a necessidades no consideradas pelos concorrentes.
Ataque de cerco Consiste no lanamento de ofensivas em diversas frentes, de forma a que a concorrente necessite de proteger em simultneo a
frente, os flancos e a retaguarda. Esta estratgia faz sentido quando o atacante mais forte e possui mais recursos que o concorrente.
Evitar o ataque Isto , evitar o inimigo e ao mesmo tempo atacar mercados mais fceis com a finalidade de ampliar a sua base de recursos. Esta
estratgia pode ser levada a cabo atravs da diversificao com produtos
no relacionados, diversificao em novos mercados geogrficos ou diversificao por novas tecnologias para exceder os produtos existentes.
Ataque de guerrilha Consiste em utilizar meios convencionais e no convencionais para atacar a empresa oponente. Pode ter por base cortes
selectivos no preo, ofensivas promocionais e aces judiciais.
35
As empresas seguidoras de mercado podem optar por uma das trs estratgias que se seguem [4]:
Copiadora Esta copia a lder, usufruindo dos seus investimentos. Num
extremo poder ser uma falsificadora que produz imitaes do produto
da lder.
Imitadora Apesar de copiar algumas coisas da lder, uma empresa imitadora mantm a diferenciao. Desde que a lder no seja atacada de
forma agressiva pela imitadora, no se vai preocupar com ela, uma vez
que contribuir para que a lder no seja acusada de monoplio.
Adaptadora Normalmente uma empresa adaptadora adapta e melhora
o produto da lder.
Por ltimo, seguem-se as estratgias das ocupantes de nicho que consistem na

especializao. As ocupantes de nicho podem optar por ser:
Especialistas junto do utilizador final consiste em especializao no atendimento de um certo tipo de cliente final.
Especialistas ao nvel vertical a empresa torna-se especialista num nvel
da cadeia de valor entre a produo e a distribuio.
Especialistas por tamanho de cliente existe uma concentrao em clientes pequenos, mdios ou grandes.
Especialistas num cliente especfico a empresa limita-se a vender a um ou
alguns grandes clientes.
Especialistas por rea geogrfica a empresa vende apenas numa determinada localidade.
Especialistas por produto ou linha de produtos a empresa concentra-se
na produo de apenas um produto ou de uma linha de produtos.
Especialistas por caracterstica do produto a empresa especializa-se na
produo de uma caracterstica do produto ou num tipo de produto.
Especialistas por tipo de cliente a empresa produz os seus produtos
medida de cada cliente.
Especialistas em qualidade/preo a empresa opera na base ou no topo
do mercado.
Especialistas em servios a empresa oferece um ou mais servios que no
so disponibilizados pela concorrncia.
Especialistas no canal a empresa especializa-se em atender apenas um
canal de distribuio.
2.1.4. Estratgias de marca
A empresa pode optar por quatro estratgias da marca: estender a sua linha
de produtos, estender a marca, criar multimarcas e criar marcas novas [4]. Na
Figura 2.6 encontram-se representadas as estratgias da marca.
A extenso da linha de produtos ocorre quando a empresa opta por lanar
itens adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Estas
extenses podem ser inovadoras, convencionais ou complementares [4].
Existem riscos associados extenso da linha, pois a marca pode perder o seu
significado.
36
FIGURA 2.6. ESTRATGIAS DE MARCA

CATEGORIA DO PRODUTO
Existente
Nova
Existente
Extenso de linha
Extenso de marca
Multimarcas
Novas marcas
NOME DA MARCA
Nova
As extenses da marca ocorrem quando a empresa decide lanar um novo

produto numa nova categoria com a marca existente. Esta estratgia fornece
inmeras vantagens, especialmente se a marca tiver boa reputao no mercado, uma vez que o produto ser reconhecido imediatamente e ter uma aceitao rpida. A utilizao desta estratgia permite s empresas entrar com
maior facilidade com novas categorias de produto [4].
Por outro lado, esta estratgia tambm possui riscos inerentes, que esto relacionados com a destruio da imagem da empresa se o produto lanado no
corresponder ao que os consumidores esperam.
O lanamento de novas marcas na mesma categoria de produtos caracteriza
a estratgia multimarcas [4]. Esta estratgia tem como finalidade apelar a
diferentes motivos de compra para o mesmo produto. O problema que se
coloca nesta estratgia que, ao lanar diversas marcas, a empresa pode no
conseguir rentabilidade suficiente de nenhuma delas. Neste caso, as marcas
menos rentveis devem ser eliminadas e substitudas por novas marcas. Deve
ainda conseguir-se que as marcas no compitam entre si, mas que canibalizem
as marcas concorrentes.
Uma vez que a introduo de uma nova marca tem custos inerentes elevados,
a empresa ter que ponderar bem esta opo antes de a levar a cabo [4]. Por
isso, deve reflectir sobre algumas questes: O negcio suficientemente grande? Ir durar tempo suficiente? Seria melhor evitar a utilizao da marca actual no caso de se verificar o fracasso do produto? O produto necessita do estmulo da marca actual? As vendas provveis e o lucro cobriro o custo inerente ao estabelecimento de uma nova marca?
37
No lanamento de produtos em novas categorias, a empresa pode constatar

que as marcas que possui no se adequam a esses produtos. Ou ento, pode
verificar que o poder da sua marca actual est a diminuir, tornando-se necessria a criao de uma nova marca [4].
2.2. O PREO
A natureza das decises do preo variam ao longo do ciclo de vida do produto [8]. Assim, e para as cinco fases do ciclo de vida, vo apresentar-se as decises referentes ao preo.
Na fase do pr-lanamento, a empresa necessita de estabelecer objectivos de
preo e analisar as vrias influncias sobre o mesmo, tais como: custos, concorrentes, caractersticas do produto, entre outras [8].
Na fase de introduo, os preos de penetrao ou prospeco dependem
quer dos objectivos quer das caractersticas de mercado, sendo necessrio
tambm determinar a estrutura de descontos e desenvolver ofertas especiais
para encorajar as transaces [8].
Durante a fase de crescimento, o preo deve ser utilizado por forma a combater a concorrncia, deve fazer-se uso das economias de escala e reforar-se o
ataque dos vendedores, incrementando a percepo do preo/valor [8].
As decises de preo na fase da maturidade esto relacionadas com a proteco da posio atravs do preo; da identificao de oportunidades adicionais
atravs da diferenciao do produto; do aumento das opes; da introduo
de uma marca com baixo preo; e da identificao de canais de distribuio
alternativos, oferecendo a possibilidade de preos elevados [8].
Na ltima fase do ciclo de vida do produto, a fase de declnio, o preo deve
ser utilizado para maximizar os lucros, manter a quota de mercado e levar a
cabo redues nos preos em segmentos com tempo de vida curta [8].
2.2.1. Objectivos do preo

A empresa pode pretender alcanar os seguintes objectivos quando fixa o
preo [4]: (a) sobreviver, (b) maximizar os lucros, (c) maximizar a facturao,
(d) maximizar o crescimento das vendas, (e) maximizar o desnatamento do
mercado e (f) ser lder na qualidade. (a) A sobrevivncia faz sentido quando a
empresa tem excesso de capacidade de produo, uma forte concorrncia ou
se verificam alteraes nos desejos dos consumidores. Neste caso, a empresa
opta por reduzir os seus preos para se manter em funcionamento. Esta uma
opo a considerar apenas no curto prazo. No longo prazo a empresa ter que
analisar o facto de poder acrescentar valor ou enfrentar a extino.
38
Por outro lado, existem empresas que estabelecem o preo com a finalidade
de (b) maximizar os lucros [4]. Este objectivo tem alguns problemas associados
que so o facto de a empresa presumir que conhece as funes da procura e
dos custos, que na realidade so de difcil estimao. Outro problema o
facto de a empresa se centrar no desempenho financeiro, descurando o longo
prazo e, por ltimo, ignorar os efeitos de outras variveis do marketing mix,
as reaces da sua concorrncia e as restries legais relativas ao preo.
Noutros contextos, as empresas estipulam como objectivo a (c) maximizao
da facturao, no sentido de, no longo prazo, maximizar o lucro e aumentar
a participao de mercado [4].
Se as empresas optarem por se centrar na (d) maximizao do crescimento das
vendas, que normalmente se denomina por preo de penetrao no mercado,
o estabelecimento de um preo baixo importante se o mercado for sensvel
a esse factor. Neste caso, um preo baixo estimula um maior crescimento de
mercado. medida que se acumula experincia de produo, os custos de
produzir e distribuir diminuem e a concorrncia (real ou potencial) desencorajada pelo preo baixo praticado [4].
A (e) maximizao do desnatamento de mercado tambm pode ser uma estratgia a adoptar. Para que faa sentido para a empresa optar pelo desnatamento de mercado tm que se verificar quatro condies: existncia de um
nmero suficiente de compradores para alta procura; o custo de produo por
unidade para pequenos volumes no ser alto ao ponto de anular a vantagem
de cobrar um preo suportvel pelo mercado; o alto preo praticado inicialmente no atrair mais concorrentes; existir a ideia de se tratar de um produto superior devido ao seu alto preo [4].
A empresa pode optar por ser lder de mercado na qualidade e neste caso o
seu objectivo ser o de (f) liderana na qualidade.
A empresa tem ao seu dispor nove estratgias de preo em funo da qualidade representadas na Figura 2.7.
39
2.2.2. Estratgias de preo
FIGURA 2.7. ESTRATGIAS DE PREO/QUALIDADE
Qualidade do produto
Preo
Alto
Mdio
Baixo
Alta
1. Estratgia
premium
2. Estratgia
de alto valor
3. Estratgia
de valor supremo
Mdia
4. Estratgia
de alto preo
5. Estratgia
de preo mdio
6. Estratgia
de valor mdio
Baixa
7. Estratgia
de desconto
8. Estratgia
de falsa economia
9. Estratgia
de economia
Num mesmo mercado podem coexistir as estratgias numeradas com 1, 5 e 9,

ou seja, uma empresa pode oferecer um produto de alta qualidade a um
preo alto, outra oferece um produto de mdia qualidade a um preo mdio,
e outra oferece um produto de baixa qualidade a baixo preo. As trs empresas podem existir ao mesmo tempo no mercado pois este tem trs grupos de
compradores: os que procuram produtos de qualidade, os que procuram uma
boa relao entre preo e qualidade e os que procuram apenas preos baixos.
As estratgias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar diagonais. Quem opta pela estratgia 2 pretende indicar que apesar de terem a
mesma qualidade de 1, o preo que cobram inferior. A estratgia 3 tem um
preo ainda menor para a mesma qualidade. Se os consumidores sensveis
qualidade acreditarem nas empresas que se posicionam em 2 e 3, iro adquirir os seus produtos e estaro a economizar.
As estratgias de posicionamento 4, 7 e 8 tm, implicita, uma fixao de preo

elevado relativamente qualidade. Os consumidores tendero a sentir-se
enganados e podero reclamar ou falar mal da empresa a outras pessoas.
Devem evitar-se sempre estas estratgias.
A escolha de uma estratgia de marketing est dependente de vrias consideraes, tornando-se fundamental para as empresas a previso dos impactos de
cada estratgia de marketing, nas vendas, na participao de mercado, nos
custos, no lucro e no investimento a longo prazo. Na Figura 2.8 so apresentadas sete opes estratgicas com as razes que levam a optar por elas e as
consequncias inerentes a cada uma.
40
FIGURA 2.8. ESTRATGIAS DE PREO

OPES ESTRATGICAS
RAZES
CONSEQUNCIAS
1. Manter o preo e a qualidade A empresa desfruta de alta leal- Menor participao de mercado.
Menor rentabilidade.
percebida. Adoptar o proces- dade dos consumidores. Existe
so selectivo dos consumidores. disposio para perder os menos
rentveis para a concorrncia.
2. Aumentar o preo e a
qualidade percebida.
Aumentar o preo para cobrir o Menor participao de mercado.

aumento dos custos. Melhorar a Rentabilidade mantida.
qualidade para justificar um
preo mais elevado.
3. Manter o preo e aumentar

a qualidade percebida.
mais barato manter o preo e Menor participao de mercado.

aumentar a qualidade percebida. Reduo da rentabilidade a
curto prazo. Aumento da
rentabilidade a longo prazo.
4. Reduzir parcialmente
o preo e aumentar
Conceder alguma reduo do

preo aos consumidores, mas
aumentar o valor da oferta.
5. Reduzir amplamente o
preo e diminuir a qualidade
percebida.
Disciplinar e desencorajar a con- Manuteno da participao de

mercado. Manuteno da
corrncia de preos.
margem. Reduo da rentabilidade a curto prazo.
6. Reduzir amplamente o
preo e diminuir a qualidade
percebida.
Disciplinar e desencorajar a con- Manuteno da participao de

corrncia e manter a margem de mercado. Manuteno da
margem. Reduo da rentabililucro.
dade a longo prazo .
7. Manter o preo e reduzir

Reduzir as despesas de marketing para enfrentar o aumento

dos custos.
Manuteno da participao de
mercado. Declnio da rentabilidade a curto prazo. Manuteno
da rentabilidade a longo prazo.
Menor participao de mercado.

Manuteno da margem Reduo
da rentabilidade a longo prazo.
2.3. A DISTRIBUIO
Para atender a esta definio sero apresentados os objectivos e as estratgias

de distribuio que podem ser utilizadas pelas empresas, por forma a disponibilizarem os seus produtos ao consumidor final.
41
A distribuio consiste na disponibilizao do produto junto dos consumidores-alvo, sendo necessria a escolha de canais para a concretizao desta finalidade. Os canais de distribuio so constitudos por um conjunto de empresas interdependentes envolvidas no processo de disponibilizao de um produto ou servio para uso ou consumo [7].
2.3.1. Objectivos da distribuio

Os objectivos de distribuio dos vendedores, dos produtores e dos intermedirios so diferentes [8]. Para que os objectivos dos produtores e dos
intermedirios sejam atingidos, estes necessitam de cooperar para que a satisfao dos consumidores seja alcanada (ver Figura 2.9).
Podem ocorrer conflitos na distribuio quando o produtor ou o intermedirio
procuram o domnio e/ou ficam insatisfeitos com o relacionamento [8]. Este
conflito pode ser resolvido com uma extenso integrao a montante ou a
jusante: o produtor adquire retalhistas ou os retalhistas adquirem o produtor.
Pode ainda ocorrer conflito entre os retalhistas que operam no mesmo canal.
Para que os objectivos do canal e da logstica sejam atingidos, podem ser utilizadas algumas tcticas ou estratgias que sero apresentadas de seguida.
FIGURA 2.9. OBJECTIVOS DA DISTRIBUIO

E SATISFAO DO CONSUMIDOR
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuio
Quota de mercado/segmento
Objectivo de lucratividade por segmento de mercado
Lealdade dos membros do canal
Lealdade do consumidor marca
Requisitos dos canais dos vendedores

- auxilio requerido para atingir o canal de
distribuio e os objectivos de marketing
Necessidades dos consumidores finais

- requisitos de satisfao dos consumidores finais
Preo/valor
Convenincia
Disponibilidade
Escolha
Factor de alta penetrao

Nveis de servio elevados
Largo alcance
Inventrio
Promoo
Inteligncia de mercado
Desenvolvimento de mercado
Requisitos dos distribuidores - compensao esperada pelos

revendedores pelo suporte providenciado aos vendedores
Satisfao
do
consumidor
Taxa satisfatria de rotao de stocks

Contribuio para a margem bruta e custos operacionais
Retorno sobre o investimento na rea de vendas
Permisso para vendas promocionais
Exclusividade na distribuio
Fornecimento contnuo
Crdito
Programas
de apoio ao
revendedor
42
2.3.2. Estratgias de distribuio

A empresa necessita de ponderar duas questes para decidir se a distribuio
deve ser directa ou feita atravs de canais de distribuio [8]. As questes so:
1. Pode a empresa efectuar a distribuio melhor que os intermedirios a
um custo equivalente?
2. Pode a distribuio ser efectuada to bem como a dos intermedirios a
um custo inferior?
Se a resposta a estas duas questes for afirmativa, ento o consumidor poder considerar a distribuio directa. Contudo, pode existir uma barreira a esta
questo que se prende com o facto de os consumidores terem hbitos de consumo de determinados produtos, nomeadamente em relao aos fornecedores. Por vezes verifica-se uma grande resistncia mudana [8].
Os consumidores preferem muitas vezes negociar com um intermedirio a
terem que lidar com dois produtores. Estes dois produtores teriam que negociar com o intermedirio e este que negociaria com os consumidores [8]. O
impacto deste intermedirio ir reflectir-se no preo final, o que pode ser
ultrapassado por outros benefcios que este pode associar ao produto.
O produtor ter que escolher uma de trs estratgias de distribuio a utilizar:
distribuio intensiva;
distribuio selectiva;
distribuio exclusiva.
A distribuio intensiva utilizada normalmente em produtos em que o comportamento de compra est relacionado com hbitos e convenincia. Neste
caso, os produtores so de alto volume e os produtos so de baixo valor e procurados em massa [8].
A distribuio selectiva utilizada por produtores de bens durveis em relao aos quais o comportamento de compra se traduz na aquisio de um produto especfico numa loja/local especfico. Neste caso, o produtor no deve
disponibilizar o produto em todas as lojas pois o consumidor ir fazer comparaes de preo. Este tipo de distribuio possibilita relacionamentos estreitos
com os intermedirios e possibilita uma boa cobertura de mercado, com um
menor custo e um maior controlo relativamente distribuio intensiva [8].
43
Esta estratgia caracteriza-se por disponibilizar os bens e servios no maior

nmero de estabelecimentos possvel e a sua utilizao comum quando se
trata de produtos de convenincia [8].
A distribuio selectiva envolve alguns intermedirios com caractersticas

especficas que estejam dispostos a vender um bem especfico. Esta estratgia
pode ser utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou
por novas empresas [8].
Quando a empresa produtora pretende controlar a prestao de servios que
os revendedores oferecem, a distribuio exclusiva a melhor opo [4]. Esta
estratgia de distribuio normalmente no permite ao revendedor a venda
de marcas concorrentes. Esta estratgia permite um fortalecimento da imagem do produto e a obteno de margens mais elevadas.
Na distribuio exclusiva os intermedirios so limitados a uma rea geogrfica. O negociador recebe o direito de distribuio exclusiva daquele produto
na sua rea geogrfica. Aqui o produtor tem um maior controlo sobre o preo
e imagem do seu produto [8].
A escolha da estratgia de distribuio ir estar dependente da natureza do

produto, do segmento-alvo de mercado e do posicionamento do produto.
Existem alguns factores que podem fazer com que a empresa opte por uma
forma de distribuio mais exclusiva:
onde que o consumidor precisa e espera infra-estruturas ou um servio
especializado;
onde que o produtor e/ou distribuidor podem beneficiar de uma imagem associada distribuio selectiva;
onde que o volume de vendas potencial pode no garantir uma distribuio intensiva;
onde que o produtor deseja exercer maior controlo sobre as actividades
de marketing dos membros do canal;
onde que uma distribuio mais intensiva pode resultar em conflitos
entre os membros do canal.
2.4. A PROMOO
A promoo utilizada pelas empresas para comunicarem os benefcios dos
produtos aos consumidores-alvo de forma a incentivar a sua compra [7].
Assim, diz respeito s formas de comunicao de marketing, nomeadamente
publicidade, venda pessoal e promoo ou comunicao de vendas. Estas tambm so consideradas o mix da promoo [8].
44
2.4.1. Plano de publicidade

A publicidade considerada o meio mais caro de captar potenciais clientes [8].
O papel da publicidade atrair a opinio do pblico, com a finalidade de
influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores [11].
Quando se pretende planear a promoo, as maiores decises relacionam-se
com as seguintes questes:
Qual o papel da publicidade no mix promocional e no marketing mix?
Com quem desejamos comunicar?
O que queremos dizer?
Onde que podemos diz-lo (que media utilizar)?
Quanto que vai custar?
Devemos usar uma agncia de publicidade?
Como que podemos avaliar a eficincia da publicidade?
O primeiro passo a dar no planeamento da promoo determinar a situao
actual por forma a definir claramente onde que se quer chegar [8].
2.4.1.1. Objectivos da publicidade

Com a publicidade, a empresa pretende obter resultados imediatos nas vendas, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa de resposta. Contudo isto
nem sempre possvel de aferir, pois os resultados das campanhas podem
reflectir-se apenas num momento posterior ao da sua realizao [7]. A publicidade gera potenciais interessados no produto e por isso devem estabelecer-se cuidadosamente os objectivos da campanha para no se incorrer em situaes de usurpao de expectativas dos consumidores.
45
Os objectivos da promoo podem ser de informao quando a empresa

pretende desenvolver a procura primria, alertando os consumidores para o
benefcio do produto; de persuaso quando a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma determinada marca; e de lembrana quando os produtos esto na fase de maturidade [4]. Na Figura 2.10 encontram-se
os contedos de cada tipo de objectivo.
FIGURA 2.10. OBJECTIVOS DA PUBLICIDADE
Informar
Comunicar ao mercado o seu produto novo
Sugerir novas utilizaes para o produto
Informar o mercado de uma alterao no preo
Explicar o funcionamento do produto
Descrever os servios disponveis
Corrigir impresses erradas
Diminuir receios do consumidor
Desenvolver uma imagem da empresa
Persuadir
Desenvolver preferncia de marca
Encorajar a mudana para a sua marca
Mudar a percepo dos consumidores relativamente aos atributos do produto
Persuadir o consumidor a comprar nesse
momento
Persuadir o comprador a receber a visita
de um vendedor
Lembrar
Lembrar ao consumidor que pode necessitar brevemente do produto
Conservar a consistncia da marca
Lembrar onde pode ser adquirido o produto
Manter o produto na mente do consumidor mesmo fora da poca de compra
Para o estabelecimento de objectivos de publicidade, a empresa precisa de ter

uma ideia clara de qual a audincia-alvo. Esta audincia pode ser constituda por consumidores existentes ou potenciais, decisores ou influenciadores. A
audincia pode ainda ser constituda por indivduos ou grupos, um pblico
particular ou geral [8].
2.4.1.2. Estratgias de publicidade
A audincia ir ter grande influncia nas decises de publicidade, tais como:

o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e como que
deve ser dito [8].
As estratgias de publicidade podem ter por base a criao de uma imagem
de marca distinta ou ento o desenvolvimento de uma proposio nica de
venda, relacionada com diferenciao [8].
A deciso acerca dos gastos em publicidade baseia-se nos seguintes factores [8]:
O dinheiro que a empresa pode disponibilizar no momento;
Quantidade gasta pelos concorrentes ou as normas impostas pelo mercado;
Uma percentagem das vendas passadas;
Uma percentagem fixa dos lucros passados;
Objectivos a atingir.
46
2.4.2. Plano de promoo de vendas

A promoo de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de
incentivo, na sua maioria a curto prazo, que tm como finalidade estimular a
compra mais rpida e/ou em maiores quantidades de um produto especfico
[4]. A promoo oferece um incentivo compra, enquanto que a publicidade
fornece motivos para a compra.
2.4.2.1. Objectivos da promoo

Os objectivos de promoo derivam de objectivos mais amplos, estando estes
dependentes dos objectivos de marketing mais bsicos que foram desenvolvidos para o produto [4]. O estabelecimento destes objectivos estar dependente do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa ter que considerar se pretende atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedores para, em conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua
estratgia para os atingir.
2.4.2.2. Estratgias de promoo

Existem variadas tcnicas que podem ser utilizadas no curto prazo, de forma
tctica, para incrementar as vendas, sem exposio a mudanas de longo
prazo [8].
47
O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser incentivado

atravs da utilizao de algumas tcnicas como sendo [4 e 8]:
Amostras grtis a empresa oferece quantidades do produto gratuitamente;
Cupes que possibilitam descontos na compra de um produto especfico;
Descontos ps-compra depois de adquirir o produto o consumidor ir ter
um desconto, que no feito na loja, no acto de compra;
Pacotes de preos promocionais oferta de uma reduo no preo de um
conjunto de produtos;
Prmios para incentivar a compra de um produto especfico a empresa
agrupa outro produto a baixo preo ou como oferta;
Concursos ofertas que do a possibilidade aos consumidores de ganharem viagens ou dinheiro;
Recompensas por preferncia o caso do programa milhas das companhias areas;
Experimentao gratuita do produto com a finalidade de levar o consumidor potencial a consumir o produto com uma periodicidade regular;
Garantias do produto que possuem um grande relevo principalmente nos

bens em que a sensibilidade ao preo por parte dos consumidores superior;
Demonstrao do produto nos pontos de venda.
Para promover o produto entre os intermedirios a empresa pode optar por
convencer [4]:
a comercializar a marca;
a adquirir um maior volume que o normal;
a expor, divulgar ou reduzir o preo;
a incentivar os seus funcionrios e os retalhistas a conduzir os consumidores compra do produto.
Neste caso, seriam utilizados descontos, condies especiais de pagamento ou
seriam oferecidas mercadorias extra [4 e 8].
Finalmente, e no que diz respeito aos incentivos fora de vendas, a empresa pode utilizar pagamentos extra ou preos que permitam alcanar os objectivos de vendas [8].
BIBLIOGRAFIA
[7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
[8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing
Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
[9] Henderson, B. D. (1970), The Product Portfolio. [Em linha]. Disponvel em
<http://www.bcg.com>. Consultado em [23/04/2004].
[10] Henderson, B. D. (1976). Anatomy of the Cash Cow. [Em linha]. Disponvel em
<http://www.bcg.com>. Consultado em [23/04/2004].
[11] ODonohoe, S. (2001), Living with ambivalence: Attitudes to advertising in postmodern times, Marketing Theory, 1(1), pp. 91-108
48
EXERCCIOS MARKETING MIX
1. Identifique um produto para cada uma das diferentes fases do ciclo de vida
do produto. Indique, justificando, qual a estratgia que mais se adequa a
cada um deles.
2. Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medidas necessrias, dado o posicionamento dos produtos?
3. Coloque os mesmos produtos no modelo de porteflio multifactorial da

General Electric. Neste caso, que estratgias adoptaria?
49
MDULO III
Anlise de mercado
OBJECTIVOS
MDULO III ANLISE DE MERCADO

Definir segmentao e saber as bases que podem ser utilizadas
para identificar os segmentos de mercado;
Dar pelo menos um exemplo para cada tipo de bases de segmentao;
Saber como aplicar os critrios de posicionamento;
Aplicar as anlises SWOT, PEST e cinco foras, de forma a saber os
pontos fortes e fracos e as ameaas e oportunidades existentes
num contexto real.
Com a anlise ao mercado, a empresa identifica o seu posicionamento e os

factores que mais a afectam. Neste sentido existe uma srie de processos e
ferramentas que auxiliam a empresa a definir de forma mais precisa o seu
posicionamento e a analisar o meio em que se insere.
Em primeiro lugar, a empresa vai segmentar os seus produtos/servios e, mediante as suas caractersticas, vai posicion-los no mercado para um determinado segmento.
50
No entanto, no pode esquecer-se de elaborar anlises do ambiente interno

e externo da empresa com o auxilio de diversas ferramentas que podem ser
utilizadas, sendo abordadas de seguida as anlises SWOT, PEST e as cinco
foras de Porter.
3.1. SEGMENTAO E POSICIONAMENTO

A segmentao consiste em identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados. A seleco dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mercados-alvo. J o posicionamento est relacionado com o acto de comunicar ao
mercado os principais benefcios dos produtos [4 e 7]. Estas trs etapas podem
ser visualizadas na Figura 3.1.
FIGURA 3.1. ETAPAS PARA A SEGMENTAO,

DEFINIO DO ALVO E POSICIONAMENTO
Segmentao de mercado
Mercado alvo
Posicionamento de mercado
1. Identificao das variveis

de segmentao e segmentao do mercado
3. Avaliao da
atractividade de
cada segmento
2. Desenvolvimento de perfis
dos segmentos resultantes
4. Seleco do(s)
segmento(s)-alvo
5. Identificao dos possveis

conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo
6. Seleco, desenvolvimento e
comunicao do conceito de
posicionamento escolhido
3.1.1. Segmentao
A segmentao pode ser feita de trs formas: (1) dividir o mercado em subgrupos, com preferncias ou necessidades comuns; (2) desenvolver uma oferta de
produtos diferenciada, capaz de atender a diferentes necessidades e preferncias; (3) ser capaz de vender esses produtos diferenciados com elevada lucratividade, que no seria possvel sem se proceder segmentao [13].
A segmentao a primeira fase da formulao de uma estratgia de marketing e implica uma diviso de todo o mercado em subgrupos para que se possa
lidar com cada um de uma forma eficiente e lucrativa [12].
51
ANLISE DE MERCADO MDULO III
A segmentao permite s empresas uma melhor alocao dos seus recursos

no ambiente em que se inserem, sendo este muito competitivo. Assim, so
identificados grupos homogneos, constitudos por pessoas com necessidades, desejos, atitudes ou comportamentos semelhantes [12].
A segmentao de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variveis: desejos, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes
e prticas de compra. Estes so os aspectos que ao diferirem agrupam os consumidores nos mercados [4].
Qualquer mercado pode ser dividido em segmentos, em nichos e/ou em indivduos. Os segmentos de mercado so grupos extensos, identificveis dentro
de um mercado. O exemplo que se segue ajuda a compreender melhor este
conceito.
EXEMPLO
So exemplo de segmentos de mercado do mercado automvel os
seguintes consumidores: os que procuram um meio de transporte bsico (segmento 1), os que procuram um alto desempenho (segmento 2)
e os que se preocupam com a segurana (segmento 3) [4].
Um nicho um grupo menor, que procura uma combinao especial de benefcios. Os nichos resultam de uma subdiviso do mercado, apresentando caractersticas bem definidas [4]. Enquanto que os segmentos de mercado tendem
a atrair diversos concorrentes, os nichos atraem apenas um ou poucos concorrentes. As empresas que operam em nichos conhecem as suas necessidades e
sabem que os seus consumidores esto disponveis para pagar um preo especial para obterem os seus produtos.
EXEMPLO
A Porsche pratica um preo elevado nos seus automveis, porque os
seus consumidores leais sentem que nenhuma outra empresa do ramo
automvel oferece o mesmo conjunto de benefcios [4].
Os nichos atraentes tm um determinado nmero de caractersticas. Estes so

constitudos por [4]:
consumidores com um conjunto de necessidades distintas e complexas e dispostos a pagar um preo especial para verem as suas necessidades satisfeitas;
um elevado nvel de especializao das operaes por parte da empresa;
uma concorrncia sem competncias de especializao.
A tendncia aponta para que as empresas que centrem a sua actividade em
52
nichos de mercado sejam bem sucedidas, enquanto que as que no se preocupam com os nichos tendam a ser dominadas por outras.
Existem trs padres que permitem s empresas identificar os segmentos de
preferncia [4]. As preferncias podem ser (1) homogneas, quando as preferncias dos consumidores num mercado so mais ou menos as mesmas; (2)
difusas, quando os consumidores variam as suas preferncias gradualmente;
(3) conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto ,
um conglomerado de pessoas que revelam preferncias distintas. Estas preferncias encontram-se representadas na Figura 3.2.
No caso das preferncias conglomeradas, a empresa pode posicionar-se no
centro do conglomerado e esperar atrair os outros grupos marketing indiferenciado; pode posicionar-se no maior segmento de mercado marketing
concentrado; ou pode ainda desenvolver marcas adequadas a cada segmento
marketing diferenciado.
FIGURA 3.2. PADRES BSICOS DE PREFERNCIA DE MERCADO
(1) Preferncias
homogneas
(2) Preferncias difusas
(1) Preferncias
conglomeradas
53
Como j foi referido, os segmentos de mercado e nichos podem ser identificados pela aplicao de variveis para subdividir o mercado [4]. Este procedimento pode ser visto no exemplo que se segue.
EXEMPLO
Uma companhia area tem interesse em atrair pessoas que no andam de

avio (a varivel de segmentao o estatuto de utilizador). Aqui so
includas as pessoas que tm medo de andar de avio, as que so indiferentes e as que so favorveis a andar de avio (varivel de segmentao:
atitude). Entre as pessoas que so favorveis a voar, existem aquelas que
tm rendimentos elevados e que no vem obstculos ao pagamento das
viagens (varivel de segmentao: rendimento). Assim, a companhia
area pode atingir as pessoas com rendimentos elevados, que manifestam uma atitude positiva em relao a voar, mas que ainda no voam [4].
Aps se apresentarem os padres de segmentao do mercado, interessa perceber qual o processo de segmentao. Este consiste normalmente em trs
etapas [4]:
Etapa de levantamento So feitas entrevistas exploratrias a grupos especficos de pessoas por forma a obter informaes respeitantes a motivaes, atitudes e comportamentos do consumidor. Atravs destas informaes, elaborado um questionrio que permita recolher dados acerca de:
a) Atributos do produto e os seus graus de importncia;
b) Conscincia e classificao de marcas;
c) Padres de uso do produto;
d) Atitudes relativamente categoria do produto;
e) Aspectos demogrficos, psicogrficos e hbitos de media das pessoas
que respondem ao questionrio.
Etapa de anlise Nesta fase feita uma anlise de dados factorial que
permita eliminar variveis correlacionadas. Seguidamente, faz-se a anlise de conglomerados para identificar segmentos diferenciados.
Etapa de desenvolvimento de perfil Nesta fase desenvolvido um perfil
para cada conglomerado em termos de atitudes distintas, hbitos demogrficos, psicogrficos e media. Pode atribuir-se um nome a cada segmento de acordo com a caracterstica dominante.
Uma vez que os segmentos de mercado se encontram constantemente em alterao necessrio repetir este processo de segmentao periodicamente. Uma
forma de descobrir novos segmentos atravs da investigao acerca da hierarquia dos atributos considerada pelos consumidores na escolha de uma marca [4].
A segmentao pode ser feita com base nas caractersticas do consumidor geogrficas, demogrficas e psicogrficas ou com base na anlise das respostas do
consumidor relativamente a benefcios percebidos, ocasies de uso ou marcas [4].
54
A segmentao geogrfica consiste na diviso do mercado por reas geogrficas diferentes (pases, estados, regies, distritos ou cidades) [4]. A empresa
pode decidir operar apenas nalgumas reas geogrficas ou em todas, mas
ter que ter em ateno as variaes em termos de necessidades e preferncias geogrficas.
EXEMPLO
A cidade de Chicago foi dividida pela R. J. Reynolds Company (tabaco)
em trs mercados distintos. Na zona da costa norte, onde os consumidores demonstram preocupao com a sade e tm mais formao,
so promovidas as marcas de baixos teores. O sudoeste caracterizado por consumidores conservadores e na sua maioria operrios, por
isso a empresa promove a marca Winston. Na zona sul, que habitada predominantemente por negros, a empresa promove a sua marca
com alto teor de mentol [4].
A segmentao demogrfica consiste em dividir o mercado com base em

caractersticas como a idade, o sexo, o ciclo de vida da famlia, o tamanho da
famlia, os rendimentos, a educao, a religio, a ocupao, a nacionalidade
ou a raa [4]. As taxas de utilizao, os desejos e as preferncias do consumidor esto muitas vezes associados a estas variveis. Estas caractersticas esto
sempre associadas definio do mercado-alvo, mesmo que este no esteja
definido em termos demogrficos.
EXEMPLO
55
Idade e ciclo de vida da famlia A Able Products (fabricante de brinquedos) percebeu que os desejos e capacidades dos consumidores so
alterados com a idade e, por isso, desenvolveu brinquedos diferentes
para bebs medida que eles passam pelos diferentes estgios, entre
os 3 meses e um ano. Atendendo idade do beb, os pais e os compradores de brinquedos vem a sua escolha facilitada na compra de
um brinquedo adequado.
Sexo pouco provvel que hoje em dia os homens fumem Eve e as
mulheres fumem Camel. A embalagem, a publicidade e o sabor do Eve
destinam-se s mulheres, sendo que os mesmos atributos do Camel se
destinam aos homens [4].
A segmentao psicogrfica prev a diviso do mercado com base na classe

social, estilo de vida e/ou personalidade. No mesmo grupo demogrfico, os
perfis psicogrficos podem ser muito diferentes [4].
EXEMPLO
Classe social Esta tem muita influncia nas preferncias das pessoas
relativamente a carros, actividades de lazer, vesturio, entre outros.
Estilo de vida A Volkswagen desenhou automveis para os diferentes estilos de vida. O carro para o cidado consciente enfatiza a economia, segurana e ecologia, enquanto o carro para aventureiros
reala as facilidades de manuseio e o desportivismo. Os compradores
de automveis foram classificados em seis categorias: os amigos de
carros, os centristas sensveis, os interessados em conforto, os
motoristas por necessidade e os que tm medo de carros.
Personalidade A Nike utiliza a personalidade de certos atletas - por
exemplo, Michael Jordan - como identificadora da marca, o que constitui uma forma de atrair os seus fs para a compra do seu calado [4].
O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto so utilizados

para a diviso em grupos quando se trata de segmentao comportamental
[4]. Este critrio visto por muitas empresas como a melhor base para segmentar os mercados.
Para que a segmentao seja eficaz, necessrio que os segmentos de mercado exibam cinco caractersticas [4]:
Mensurabilidade O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a
serem medidos. Algumas variveis de segmentao so de medio difcil.
Substancialidade Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique
a adopo de um programa de marketing medida, necessrio que exista homogeneidade no segmento.
Acessibilidade Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma
forma eficiente.
Diferenciabilidade Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos,
e a sua resposta diferente aos elementos do composto de marketing e
aos seus programas.
Operacionalidade Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes
atravs da utilizao de programas eficazes.
56
3.1.2. Posicionamento
O posicionamento do produto ou da marca uma actividade central do
marketing estratgico, podendo ser adoptadas pelas empresas inmeras posies no mercado [14]. Estas posies podem ser baseadas no preo, na qualidade, num servio superior e na inovao. A utilizao dos recursos deve ser
eficaz de forma a que a empresa fornea os seus produtos com base na estratgia de posicionamento desejada.
O posicionamento tem como objectivo colocar as empresas, os produtos e/ou
as marcas num lugar distinto e valorizado na mente dos compradores-alvo,
atravs do desenvolvimento da oferta e da imagem da empresa [4]. Para que
a empresa consiga posicionar-se face aos seus compradores-alvo necessita de
se diferenciar das demais.
A diferenciao consiste no desenvolvimento de um conjunto de diferenas
significativas que permitam distinguir a oferta da empresa da das suas concorrentes [4]. Estas diferenas devem ter em conta um determinado nmero de
critrios por forma a valer a pena o seu desenvolvimento.
De seguida so dados alguns exemplos de diferenciao introduzida por

empresas que falharam.
57
Estes critrios esto relacionados com:

Importncia Um nmero suficiente de compradores valoriza substancialmente o benefcio dado pela diferena.
Distino A empresa pode oferecer a diferena de uma forma distintiva,
quando os seus concorrentes no a oferecem.
Superioridade A diferena superior a outras formas de obteno do
mesmo benefcio.
Comunicabilidade Os compradores conseguem ver a diferena e a
empresa consegue comunicar essa mesma diferena.
Previsibilidade A concorrncia tem dificuldade em copiar a diferena.
Disponibilidade Os compradores dispem de dinheiro que lhes permita
pagar por essa diferena.
Rentabilidade A empresa constatar que a introduo da diferena rentvel.
EXEMPLOS
Em Singapura, o hotel Westin Stanford anuncia que o hotel mais alto
do mundo. Este factor no importante para muitos turistas, afastando muitos deles em vez de os cativar.
O telefone com vdeo, que a AT&T introduziu, fracassou. Este fracasso
deveu-se em parte ao facto de o pblico ter considerado que ver a pessoa no justificava o elevado preo do aparelho.
A Polaroid lanou a Polarvision que revelava instantaneamente o
filme. Embora a mquina fotogrfica tivesse caractersticas distintivas
e no previsveis era inferior s cmaras de filmar [4].
O posicionamento exige empresa a deciso de quantas e quais diferenas

promover junto dos consumidores-alvo [4]. As empresas correm o risco de ser
desacreditadas e de perderem um posicionamento claro medida que
aumentam o nmero de apelos sua marca.
Devem ser evitados, pelas empresas, quatro erros de posicionamento:
Subposicionamento Ocorre quando os consumidores no tm nenhuma
percepo especial em relao marca. Existe apenas por parte dos consumidores uma vaga ideia em relao mesma.
Superposicionamento A imagem dos consumidores em relao marca
pode ser muito estreita.
Posicionamento confuso A imagem da marca pode ser confusa para os
consumidores devido a muitos apelos de publicidade ou de uma constante mudana de posicionamento.
Posicionamento duvidoso Quando os consumidores consideram as caractersticas, o preo ou o fabricante do produto pode ser difcil para os consumidores acreditarem nos apelos da publicidade da marca.
As empresas podem optar por seis estratgias de posicionamento: (1) posicionamento por atributo; (2) posicionamento por benefcio; (3) posicionamento
por uso/aplicao; (4) posicionamento por utilizador; (5) posicionamento por
concorrente; (6) posicionamento por preo/qualidade. De seguida do-se
exemplos de slogans, que reflectem cada tipo de posicionamento para que
sejam mais perceptveis.
58
EXEMPLO
Posicionamento por atributo o maior parque de diverses do
mundo
Posicionamento por benefcio Leite enriquecido com mega, previne
doenas cardiovasculares
Posicionamento por uso/aplicao o melhor para terrenos difceis
Posicionamento por utilizador para quem procura emoes fortes
Posicionamento por concorrente o melhor em relao a algum concorrente
Posicionamento por preo/qualidade um pouco mais caro mas muito
melhor
O desenvolvimento de uma estratgia de posicionamento clara no suficiente [4]. Torna-se tambm necessrio comunic-la de uma forma eficaz.
3.1.2.1. Anlise SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
A anlise SWOT (significa: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) o ponto de partida da anlise de marketing estratgico, sendo esta iniciada atravs da determinao das foras e fraquezas da empresa [14].
As empresas encontram-se num ambiente em constante mudana, o que
torna necessrio o desenvolvimento de sistemas de informao de marketing
para determinar as tendncias e os desenvolvimentos que podem categorizarse como oportunidades e ameaas [8].
Uma oportunidade define-se como qualquer sector do mercado onde a

empresa pode ganhar vantagem competitiva. Pode aceder-se a essas oportunidades de acordo com a sua atractividade e probabilidade de a empresa ser
bem sucedida. Esta probabilidade de sucesso influenciada por diversos factores, destacando-se as competncias distintivas que normalmente s so vlidas no curto prazo. Por isso, a empresa necessita de se concentrar no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo [8].
59
As oportunidades e ameaas no podem ser vistas como absolutas [8]. Aquilo

que primeira vista parece uma oportunidade pode no o ser, quando examinados os recursos da empresa, a sua cultura, as expectativas dos stakeholders, entre outros factores.
A RETER
Uma oportunidade uma rea de necessidade onde a empresa pode
actuar de forma rentvel [4].
Ao mesmo tempo que se geram oportunidades, o ambiente externo tambm
apresenta uma srie de ameaas. As ameaas so desafios colocados s empresas, por tendncias ou desenvolvimentos no ambiente, que, quando no
dada nenhuma resposta por parte da empresa, resultaro numa alterao da
posio de mercado da mesma. As ameaas classificam-se atendendo sua
seriedade e probabilidade de ocorrncia [8].
A RETER
Uma ameaa ambiental pode ser entendida como um desafio atribudo a uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que, caso a
empresa no optasse por uma aco de marketing defensiva, levaria a
uma deteriorao das vendas ou dos lucros [4].
Tendo por base as oportunidades e ameaas torna-se possvel a medio da

atractividade do mercado, podendo da advir quatro possibilidades [4 e 8]:
Um negcio ideal caracterizado por muitas oportunidades e poucas ou
nenhumas ameaas.
Um negcio especulativo com muitas oportunidades e ameaas.
Um negcio maduro caracterizado pela existncia de poucas oportunidades e ameaas.
Um negcio arriscado que baixo em oportunidades mas onde existem
muitas ameaas.
Impe-se a necessidade de analisar tambm as foras e fraquezas de cada
negcio numa base regular [8]. Estas podem estar relacionadas com factores
de marketing, financeiros, de produo e da empresa. Entende-se por fraquezas, todas as limitaes ou deficincias que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes empresa, e que possam comprometer o seu desempenho, tanto no presente como no futuro.
60
A RETER
Fraquezas - todas aquelas limitaes ou deficincias que atinjam os
recursos e as capacidades pertencentes empresa, e que de alguma
forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto
no presente como no futuro.
Relativamente s foras estas so as capacidades internas que empresa pode
recorrer para atingir os seus objectivos. Essas capacidades, vo permitir alcanar uma posio mais vantajosa no mercado onde actua.
A RETER
Uma fora numa determinada rea no implica a existncia de uma
vantagem competitiva, pois essa competncia pode no ter importncia real para os consumidores e a concorrncia pode ser igualmente
forte [8].
Aps serem determinadas as fraquezas da empresa, existe a necessidade de as
transformar em foras ou oportunidades [8].
3.2. ANLISE PEST

A anlise PEST est relacionada com a identificao de influncias polticas,
econmicas, sociais e tecnolgicas numa empresa [1]. pois um estudo das
(...) foras que afectam a estrutura de um mercado. Os factores que influenciam a empresa podem ser visualizados na Figura 3.3.
61
FIGURA 3.3. ANLISE PEST

Factores poltico-legais
Legislao de monoplios
Leis de proteco ambientais
Polticas fiscais
Legislao comercial
Legislao laboral
Estabilidade governamental
Factores econmicos
Ciclos econmicos
Tendncias do PNB
Taxas de juro
Fontes de financiamento
Inflao
Desemprego
Disponibilidade de capital
Custo e disponibilidade de energia
Factores socioculturais
Populao
Distribuio do rendimento
Mobilidade social
Mudanas no estilo de vida
Atitudes perante o trabalho e o lazer
Consumismo
Nveis de educao
Factores tecnolgicos
Gastos em pesquisa por parte do
Governo
Focalizao do Governo no esforo pelo
desenvolvimento tecnolgico
Novas descobertas/desenvolvimento
Velocidade de transferncia tecnolgica
Presena de produtos obsoletos
3.3. ANLISE DA CONCORRNCIA

A anlise da concorrncia de extrema importncia para as empresas. Por
isso, neste subcaptulo vai ser abordado um modelo que a empresa deve ter
presente o modelo das cinco foras de Porter, que permite fazer a anlise da
empresa relativamente sua concorrncia.
3.3.1. As cinco foras competitivas

As cinco foras competitivas servem para fazer uma anlise do mercado em
que a empresa se insere, analisando-a relativamente concorrncia [5]. Estas
cinco foras so:
a ameaa de novas entradas;
a rivalidade existente entre concorrentes;
a ameaa de produtos substitutos;
o poder negocial dos fornecedores;
o poder negocial dos clientes.
De seguida, explicar-se- cada fora determinante do mercado e a relao
existente (ver Figura 3.4).
62
FIGURA 3.4. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Ameaa de novas
entradas
Poder negocial dos

fornecedores
Rivalidade entre os
concorrentes
Poder negocial dos

clientes
Ameaa de produtos
substitutos
As novas entradas podem conduzir a prejuzos para as empresas que j actuam no mercado, isto porque se verifica muitas vezes uma entrada para o mercado com uma tecnologia superior da concorrncia (mais recursos). Vm
com vontade de conquistar uma quota de mercado e possuem uma maior
capacidade.
63
Existem barreiras que dificultam a entrada de novas empresas em qualquer

sector, que so as seguintes [5]:
As economias de escala, que esto relacionadas com os custos inerentes
produo de um bem e/ou servio (...) medida que o volume absoluto
por perodo aumenta [5].
A diferenciao do produto, que tem a ver com o reconhecimento das
marcas j existentes no mercado e s quais, normalmente, os clientes se
mantm fiis. Esta considerada como sendo a barreira entrada mais
importante.
As necessidades de capital, que podem estar relacionadas com investimentos em Investigao e Desenvolvimento (I&D), ou investimento no lanamento do produto no mercado, onde podem no ser obtidos retornos do
capital investido.
Os custos de mudana, que podem ter origem na mudana de fornecedor
por parte do cliente da empresa j actuante num dado mercado, para outro.
O acesso a canais de distribuio - As empresas actuantes estaro mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais de distribuio.
Assim sendo, a nova empresa ter que criar uma rede de distribuio para
si prpria.
As desvantagens de custos no relacionados com escala - As empresas que

operam num qualquer mercado possuem vantagens relativamente s
empresas que pretendem entrar nesse mesmo mercado por exemplo o
know-how, localizao, acesso a matrias-primas. Estes custos no so
provocados pela economia.
As polticas governamentais - O Governo, atravs de legislao, pode
impor regras que dificultem novas entradas num mercado.
A entrada num mercado pode ser influenciada tambm pelas expectativas da
empresa que pretende entrar a e, por isso, pode constituir tambm uma ameaa entrada [5]. A retaliao pode ser provocada por:
retaliaes anteriores a entradas;
grandes recursos por parte de empresas j estabelecidas;
existncia de empresas fortemente comprometidas com o mercado;
o crescimento do mercado, quando lento.
A segunda fora, que como j foi referido a rivalidade entre concorrentes
(que actuam num mercado), prende-se com a tentativa por parte das empresas de obterem uma melhor posio relativamente s suas concorrentes. Aqui,
os factores a considerar so: a concorrncia e o equilbrio entre concorrentes;
o crescimento do mercado; os custos de armazenamento ou custos fixos elevados; a falta de diferenciao ou os custos de mudana; as estratgias diferentes entre os concorrentes; os excessivos acrscimos de capacidade; os interesses estratgicos elevados; e a grande quantidade de barreiras sada [5].
A relao entre as barreiras entrada e as barreiras sada e a sua relao

com a rentabilidade encontra-se representada na Figura 3.5.
FIGURA 3.5. RELAO ENTRE BARREIRAS

ENTRADA E BARREIRAS SADA
BARREIRAS SADA
Baixas
Altas
Baixas
Retornos estveis baixos
Retornos arriscados baixos
Altas
Retornos estveis altos
Retornos arriscados altos
BARREIRAS
ENTRADA
64
Da anlise da figura, constata-se que quando as barreiras entrada so elevadas e as barreiras sada so baixas, a empresa espera obter retornos estveis baixos; no caso de as barreiras entrada serem altas e as barreiras sada
serem baixas, os retornos esperados so estveis e altos.
Os retornos esperados sero arriscados baixos, quando as barreiras sada
forem altas e as barreiras entrada forem baixas; e arriscados altos, quando
as barreiras entrada e as barreiras sada forem altas.
A ameaa de produtos substitutos encontra-se sempre patente e pode at
mesmo comprometer empresas dentro de um mercado.
No que respeita quarta fora competitiva, os fornecedores possuem uma
grande importncia, pois podem fazer com que as empresas suas clientes
vejam os lucros reduzidos. Isto porque a empresa fornecedora pode diminuir
a qualidade dos seus produtos e com isto fazer com que a empresa tenha um
produto final de pior qualidade, ou ento pode aumentar de tal forma os preos praticados que a empresa actuante no mercado veja os seus lucros extremamente reduzidos [5].
Por ltimo, temos o poder negocial dos clientes. Este grande quando os clientes possuem uma grande importncia no volume de vendas do vendedor;
o mercado representa uma grande quantidade dos seus custos ou compras; os
produtos adquiridos no mercado so padronizados, sendo que a diferenciao no significativa; os custos de mudana no so significativos; os lucros
conseguidos so reduzidos; os clientes tm facilidade de integrao a montante; a qualidade dos seus produtos no depende da qualidade dos produtos/servios do mercado; e, quando o cliente est bem informado [5]. Para que
estes problemas sejam ultrapassados, a empresa deve valer-se de um leque
alargado de clientes.
Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens
Competitivas das Unidades Estratgicas de Negcios - Monografia no publicada,
Universidade Fernando Pessoa, Porto
Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras:
Vantagens Competitivas das Unidades Estratgicas de Negcios - Monografia no
65
BIBLIOGRAFIA
publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto

[7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
[12] Sung, H. Y., Morrison, A. M. e OLeary, J. T. (2000), Segmenting the Adventure Travel
Market by Activities: From the North American Industry Providers Perspective,
Journal of Travel & Tourism Marketing, 9(4), pp. 1-20
[13] Rossiter, J. R. (2001), What is marketing knowledge? Stage I: forms of marketing
knowledge, Marketing Theory, 1(1), pp. 9-26
[14] Fahy, J. e Smithee, A. (1999), Strategic Marketing and Resource Based View of the
Firm, Academy of Marketing Science Review, 10. [Em linha]. Disponvel em
<http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf >. Consultado em [20/04/2004].
EXERCCIOS ANLISE DE MERCADO

1. Comente a afirmao:
A segmentao uma tarefa difcil e existem elementos
diversos a considerar neste processo.
2. Quais os factores a considerar pela empresa quando esta se pretende posiMDULO III ANLISE DE MERCADO
cionar?
66
EXERCCIOS
Marketing estratgico
para PMEs
Resolues / solues das actividades /

exerccios e instrumentos de avaliao
1. Os requisitos que devem ser tidos em considerao na definio dos concei-
Contudo, no existem respostas certas ou erradas questo apresentada neste

exerccio, pelo que os critrios de avaliao a considerar devero ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao
Qualidade e clareza das ideias apresentadas
Qualidade da anlise (descritiva e comparativa)
das recomendaes
Relao das concluses com o problema investigado
Conhecimento demonstrado na aplicao

dos conceitos apresentados e debatidos nas sesses
Interpretao dos resultados e exequibilidade
1 No satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom
67
MARKETING ESTRATGICO PARA PMES EXERCCIOS
tos esto relacionados com:

A viso ou inteno estratgica a aspirao de uma empresa, o desejo
de alcanar um estado futuro [1];
A misso o propsito central da empresa, que tem que ter em considerao os valores e as expectativas dos stakeholders [1]. A misso deve
incluir as aspiraes da empresa que providenciem a direco para os gestores, as expectativas partilhadas pelos funcionrios e uma projeco acerca do que a empresa representa e disponibiliza aos consumidores [3];
Os objectivos devem sempre que possvel ser quantificados e podem ser
um aprofundamento do fim ou propsito da empresa [1];
A estratgia so os meios para atingir os objectivos.
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento, a mdia

no dever ser inferior a 3 valores.
2. Como no existem respostas certas ou erradas questo apresentada neste

exerccio, os critrios de avaliao a considerar devero ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao
das recomendaes


EXERCCIOS MARKETING ESTRATGICO PARA PMES
Relembra-se contudo que a matriz de Ansoff representa as trs estratgias de

crescimento intensivo que podem consistir na penetrao do mercado, no
desenvolvimento do mercado ou no desenvolvimento do produto.
3. As estratgias genricas de Porter so trs - a liderana no custo total, a

diferenciao e a focalizao. Contudo, pode dizer-se que no existem
respostas certas ou erradas questo apresentada neste exerccio, pelo que
os critrios de avaliao a considerar devero ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao

das recomendaes

68
1. Para a resposta a esta questo deve ter-se em ateno a teoria que se segue:
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento
do produto, introduo, crescimento, maturidade e declnio [4 e 7].
Na fase de crescimento, a empresa pode optar por diversas estratgias capazes de sustentar o rpido crescimento do mercado [4]:
a qualidade do produto melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
caractersticas e estilos;
so acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
direcciona-se para novos segmentos de mercado;
aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuio;
muda a publicidade de consciencializao acerca do produto para preferncia do mesmo;
baixam os preos para atingir os consumidores sensveis ao preo.
69
Na fase da introduo, se apenas for considerado o preo e a promoo,

podem utilizar-se quatro estratgias de marketing [4]:
Estratgia de desnatamento rpido O produto lanado com um preo
elevado e muita promoo. Esta estratgia faz sentido quando: uma grande parte do mercado potencial no tem conhecimento do produto; ao
tomar conhecimento do produto fica ansiosa por adquiri-lo e pode pagar
o preo que est a ser solicitado; a empresa pretende desenvolver preferncia pela sua marca porque enfrenta uma concorrncia forte.
Estratgia de desnatamento lento O produto lanado com pouca promoo e um preo elevado. Faz sentido a utilizao desta estratgia quando se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto no
conhecido pela maioria dos consumidores; existe conscincia do produto
por parte dos clientes; no existe concorrncia potencial iminente e os
compradores esto dispostos a pagar um preo alto.
Estratgia de penetrao rpida Esta estratgia caracteriza-se por lanar
um produto com um preo baixo e muitos gastos em promoo. A sua utilizao adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;
quando existe sensibilidade ao preo por parte dos compradores; e quando existe uma concorrncia potencial forte e o custo unitrio de produo
decresce escala e em funo da experincia acumulada.
Estratgia de penetrao lenta O novo produto lanado a baixo preo
e com pouca promoo. Trata-se duma estratgia importante quando: o
mercado amplo e consciente da existncia do produto; existe sensibilidade ao preo; e existe alguma concorrncia potencial.
Na fase de maturidade, as empresas podem tentar aumentar o nmero de utilizadores do produto/servio de trs formas [4]:
Converter no usurios em usurios tentar atrair no utilizadores do produto/servio.
Entrar em novos segmentos de mercado existem segmentos de mercado
que no usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
Conquistar os consumidores da concorrncia os consumidores dos concorrentes podem ser atrados para experimentarem e adoptarem a marca.
No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus

consumidores a aumentarem a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utilizadas as trs estratgias apresentadas de seguida:
Uso mais frequente os consumidores so convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
Maiores usos por ocasio os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumirem mais o produto por ocasio.
Novas e mais variadas utilizaes a empresa visa novos usos para o produto, apelando a uma utilizao variada.
As vendas tambm podem ser estimuladas atravs da alterao das caractersticas do produto [4]. Existem trs estratgias possveis:
Melhoria da qualidade;
Melhoria das caractersticas;
Melhoria do estilo.
De seguida so apresentadas cinco estratgias a utilizar na fase de declnio:
Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer
a sua vantagem competitiva;
Manter o nvel de investimento at que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
Retrair selectivamente o nvel de investimento da empresa, deixando para
trs os consumidores que no so rentveis e, ao mesmo tempo, aumentar o investimento nos nichos de mercado que so rentveis;
Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor
a situao de caixa;
Desacelerar o negcio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
activos da forma mais vantajosa possvel.
2. Aps posicionar os produtos numa matriz BCG, pretende-se que opte por
uma das estratgias abaixo registadas para cada produto.
70
Aps esta representao, a empresa poderia optar por quatro objectivos para
as unidades estratgicas de negcio [4]:
Crescimento Com a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo
que signifique a no existncia de ganhos a curto prazo. Este objectivo
adequa-se a negcios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota
de mercado para se tornarem estrelas.
Manuteno O objectivo manter a participao do negcio no mercado e est adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pretender mant-los com o mesmo nvel de rendimento financeiro.
Desacelerao Consiste em tentar tirar o mximo partido da unidade
estratgica de negcio no curto prazo. Pode utilizar-se a desacelerao
para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou
para negcios classificados de oportunidades e ces.
Eliminao O que se pretende aqui a venda ou liquidao do negcio
para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras reas de actividade. A eliminao adequa-se a negcios com a classificao de ces, e oportunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.
3. Aps colocar os produtos anteriormente representados na matriz BCG no

modelo de porteflio multifactorial da General Electric, escolha quais as
estratgias a adoptar para cada um neste caso, considerando a seguinte
tabela.
POSIO COMPETITIVA
Alta
Mdia
Fraca
PROTEGER A POSIO
Epecializar-se em posies
Investir para crescer o Desafiar a liderana
mximo
Crescer selectivamente nos
Desenvolver habilidades
pontos fortes
Concentrar esforos para
manter a posio
produtividade
SELECTIVIDADE/NFASE
EXPANSO LIMITADA
NO LUCRO
OU DESACELERAO
segmentos mais atraentes Proteger o programa actual Procurar maneiras de
Desenvolver habilidades Concentrar os investimenexpandir sem alto risco ou
Mdia
tos em segmentos de boa
minimizar o investimento
rentabilidade e de riscos
e racionalizar operaes
relativamente baixos
produtividade
ABANDONAR
Administrar os lucros actu- Proteger a posio na mai- Vender no momento certo
ais
oria dos segmentos rentpara maximizar o capital
Baixa
veis
investido
atraentes
Ampliar a linha de produ- Cortar os custos fixos e
Defender a posio comtos
evitar novos investimentos
petitiva
Minimizar o investimento
71
Forte
1. No fcil segmentar, uma vez que existem diversas variveis a ter em considerao.
A segmentao de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variveis: desejos, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes
e prticas de compra. Estes so os aspectos que ao diferirem agrupam os consumidores nos mercados [4].
Podem ainda considerar-se as caractersticas do consumidor aquando da segmentao caractersticas geogrficas, demogrficas e psicogrficas ou com
base na anlise das respostas do consumidor relativamente a benefcios percebidos, ocasies de uso ou marcas [4].
O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto so utilizados

para a diviso em grupos, quando se trata de segmentao comportamental
[4]. Este critrio visto por muitas empresas como a melhor base para segmentar os mercados.
Para que a segmentao seja eficaz, necessrio que os segmentos de mercado exibam cinco caractersticas [4]:
Mensurabilidade O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a
serem medidos. Algumas variveis de segmentao so de medio difcil.
Substancialidade Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique
a adopo de um programa de marketing medida, necessrio que exista homogeneidade no segmento.
Acessibilidade Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma
forma eficiente.
Diferenciabilidade Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos,
e a sua resposta diferente aos elementos do composto de marketing e
aos seus programas.
Operacionalidade Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes
atravs da utilizao de programas eficazes.
2. Existem alguns critrios que no podem ser descurados pela empresa quando est a tentar posicionar-se. Estes critrios esto relacionados com:
Importncia Um nmero suficiente de compradores valoriza substancialmente o benefcio dado pela diferena.
72
Distino A empresa pode oferecer a diferena de uma forma distintiva,

Superioridade A diferena superior a outras formas de obteno do
mesmo benefcio.
Comunicabilidade Os compradores conseguem ver a diferena e a
empresa consegue comunicar essa mesma diferena.
Previsibilidade A concorrncia tem dificuldade em copiar a diferena.
Disponibilidade Os compradores dispem de dinheiro que lhes permita
pagar por essa diferena.
Rentabilidade A empresa constatar que a introduo da diferena
rentvel.
73
ANEXO I - BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5. Ed.),
Kotler, P. (1996), Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e
Controle, So Paulo, Editora Atlas
Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da
Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management:
Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
ANEXO II - AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

Kerin, R.A. e Peterson, R.A. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments.
Prentice Hall
Marketing Dictionary Dicionrio de Marketing disponvel em http://www.MarketingPower
.com/dictionary.
Strategic Marketing Revista de Marketing Estratgico disponvel em http://www
.etstrategicmarketing.com.
ANEXO III - LISTA DE CONTACTOS TEIS
ANEXOS MARKETING ESTRATGICO PARA PMES
Os recursos apresentados podero ser utilizados para a sua investigao, pois

constituem um conjunto de artigos e informao muito teis em reas
abrangentes.
Recursos
www.findarticles.com
Neste site podem pesquisar-se artigos por tema. O acesso gratuito.
www.articles911.com
Artigos sobre organizao e gesto podem ser encontrados neste endereo.
Trata-se de artigos gratuitos que se encontram disponveis para download.
www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser pesquisados por
tema e adquiridos a $2.
www.managementhelp.org
Biblioteca de gesto com ligaes a um conjunto vasto de ferramentas,
recursos e materiais gratuitos.
www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action
Learning Institute. O acesso a este site gratuito e permite-lhe acesso a
materiais, publicaes e programas de educao.
74
75
MARKETING ESTRATGICO PARA PMES ANEXOS
www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library um centro de recursos pleno de actividades, briefings,
anexos, programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word,
Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500
documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um custo
de 5 por download com pagamento on-line.
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ANEXO IV TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA

E CONTEDOS TEMTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAO,
SO PAULO, V.1, N 10, 3 TRIM./99
MARKETING ESTRATGICO E A CRIAO DE UNIDADE DE NEGCIOS
Bento Alves da Costa Filho1

Geraldo Luciano de Toledo2
RESUMO
O propsito principal deste artigo proporcionar uma reviso da literatura
pertinente criao de novos negcios do ponto de vista do marketing estratgico. Inicialmente, so abordadas questes como identificao de oportunidades versus competncias centrais, visando a descobrir o melhor equilbrio
entre as duas variveis, caso exista alguma relao. Outros importantes aspectos no desenvolvimento de novos negcios so discutidos como posicionamento, estratgias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacional e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o
paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar
da falta de qualquer estrutura. O texto explora tambm a nova tendncia no
marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negcio,
menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratual frio e racional, no limiar do prximo sculo.
INTRODUO
O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para criao de novos negcios sob o enfoque de marketing estratgico. A metodologia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questes como identificao
de oportunidades versus reconhecimento de competncias centrais. Em seguida, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque
para os riscos de um posicionamento revelia da empresa que pode advir de
um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opes estratgicas
disponveis de autuao, com base nas propostas de Porter, e estratgias de
crescimento comentadas luz do timing da empresa. Uma breve reviso de
modelos de arquitecturas organizacionais abordou questes relevantes como
as dificuldades por que passam empresas em rpido crescimento. Por ltimo,
foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte
ao processo estratgico. O modelo considera no somente a satisfao das
necessidades do consumidor, como aco fundamental da organizao con76
tempornea, mas tambm a rede de relacionamentos colaborativos que se

formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores,
fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz
e menos agressiva de autuao no mercado e de convvio com os competidores. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de
negcio com base em contratos formais vive um processo de declnio e aproxima-se da extino.
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Identificao de Oportunidades
A atenta observao do ambiente econmico e sectorial sem dvida uma das
melhores fontes de descobertas de novos negcios. Muitos foram os produtos
e servios criados a partir de sinalizaes emanadas do mercado. A rapidez
imposta pela tecnologia da informao, por exemplo, praticamente obrigou as
empresas financeiras a adoptarem os servios de office banking para se tornarem mais geis nas decises financeiras. A Internet est promovendo uma verdadeira revoluo na maneira de realizar negcios das empresas em geral. E
nem sempre aquelas organizaes tradicionais e bem estabelecidas so as que
saem na frente quando as mudanas ocorridas no ambiente so descontnuas,
num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de
novas empresas que tm se destacado, no comrcio eletrnico, como Amazon,
Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de
vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965,
que cclico, est se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extremamente dinmico e em constante processo de mutao. Os sistemas de monitoramento ambiental precisam atuar em tempo real e no somente no perodo do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 prope que os
mtodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam
capazes de respostas rpidas. Este autor coloca, tambm, que a administrao
estratgica de marketing no deve aceitar o ambiente como um dado do
problema. A estratgia deve ser pr-ativa, segundo ele, influenciando e/ou
controlando, de maneira criativa ambientes governamental, scio-cultural,
tecnolgico e econmico. Um aspecto interessante a respeito de oportunidades que nem sempre elas se encontram onde so procuradas. Produtos que
se tornaram cones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram
muito mais em funo de as empresas criadoras terem reconhecido idias geniais e dado espao para estas idias do que por terem seguido um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de informao, respaldados por tecnologia de informao de ltima gerao, so
muito teis. Mas, necessrio mais do que isso. As idias para novos negcios
no podem pertencer a uma rea ou departamento. preciso que toda a
empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e
manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
Competncias e Vocaes
Uma das etapas fundamentais da administrao estratgica de marketing o
que Aaker6 chama de auto-anlise. Trata-se de um levantamento que visa a
obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratgicos como anlise
de performance, foras, fraquezas e problemas da organizao. um momento de grande importncia para os profissionais de uma empresa j que d
oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas
e capacidades da organizao. preciso ter bem claro o rol de competncias
da empresa. fundamental que a organizao tenha conscincia de suas
habilidades essenciais dentro do processo de construo de sua estratgia.
Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competncias centrais (core
competences), que eles definem como vocaes naturais centradas em pessoas-chave que devem servir a toda a organizao e no somente a uma diviso.
As competncias centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da organizao e envolvem a coordenao de habilidades diversas de produo e a
integrao de correntes mltiplas de tecnologia. Mas preciso estar atento,
pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e
intensa, principalmente em grandes corporaes. A arquitetura organizacional de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem
naturalmente. Ao contrrio, no incomum que capacidades sejam abafadas
logo no incio do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendizado como atributo inato ao ser humano, que famlias, cls e comunidades evoluram ao longo do tempo, compartilhando informaes e sintetizando
conhecimentos como centro das interaces sociais e propulsores do progresso colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corporaes modernas so concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar
este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administrao estratgica como auto-anlise, que parece um processo bvio de listar
pontos fortes e pontos fracos da organizao, acaba no se tornando uma
actividade to simples.
O desafio de descobrir vocaes dentro das organizaes encontra naquilo que
Zacarelli9 chama de moderna estratgia um grande aliado. Isto porque,
segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nvel
operacional, o que atrai a ateno dos altos escales da empresa para as habilidades bsicas exercidas pelos nveis mdio e inferior da administrao, no
front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estratgia procura aperfeioar continuamente a estratgia de hoje, sem fazer planos
grandiosos que perduram at serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e
Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes
autores propem que novos negcios sejam introduzidos por meio de pequenas experincias, dos quais uma pequena poro analisada cuidadosamente,
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e em caso de sinalizaes positivas do mercado, a empresa deve responder

rapidamente, transformando estes experincias em produtos e servios. A
observao atenta do desempenho das reas operacionais da empresa e o foco
nas habilidades bsicas tm sido uma questo basilar do pensamento estratgico actual. fazer com que a organizao se auto-descubra e libere expertises contidas nas morosas interconexes corporativas. Prahalad11 sustenta que
Competir pelo futuro no simplesmente fazer previses. tambm ter um
forte desejo de ser rentvel nos negcios actuais, um desejo que pressione
enormemente a organizao para que ela eleve seu nvel de desempenho.
criar um crculo virtuoso, na organizao, no qual voc esteja inventando
novos negcios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre
a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negcios actuais -...
O Posicionamento do Novo Negcio

A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identificada est intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apresenta a estratgia de posicionamento como uma combinao de estratgias
de produto, canal de distribuio, preo, e promoo que a empresa utiliza
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O Nascimento da Unidade de Negcios

A abordagem clssica de Andrews12 fala do nascimento da estratgia econmica, que vem a ser a conjugao de uma oportunidade ambiental com uma
competncia distinta da organizao. A despeito das crticas j resgistadas
anteriormente, principalmente ao carcter cclico, a abordagem tradicional
tem bastante fora do ponto de vista da anlise de criao de novos negcios. Portanto, da combinao de oportunidades de mercado com a expertise
empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a
organizao saber-se capaz no suficiente. necessrio que aquela habilidade, expertise ou competncia seja levada ao mercado de forma sustentada.
preciso estar atento para no tomar estas como capacidades de produzir um
determinado produto ou servio. Este tipo de falta de viso de negcios foi
apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em
Marketing. Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor e no como um processo de produo de bens, corrobora Kotler14,
pois produtos so transitrios, mas necessidades bsicas existiro sempre,
segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orientao para o cliente Cravens15, para quem o conceito de marketing16 um
importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumidores satisfeitos so capazes de criar vantagem competitiva sustentvel para
uma organizao. Portanto, competncia somente no basta. necessrio ter
sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos duradouros e proveitosos para ambos, empresa e cliente.
para se posicionar em relao aos competidores ao atender as necessidades e

desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posicionamento indica como a organizao gostaria que os clientes percebessem o
composto de marketing ou marketing mix.18 Uma caracterstica fundamental
do posicionamento que, embora ele se inicie por meio de produtos, servios,
instituies ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, conforme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem
reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabea dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento feito
muito difcil desbancar a empresa que o fez.
Mas no basta que, ao delinear sua estratgia, a organizao elabore programas de ao para fixar-se na mente de seu pblico-alvo em atributos como
preo, qualidade, imagem, ps-venda, design, etc. preciso que o pblicoalvo assim reconhea a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifique a organizao por este atributo ou grupo de atributos estratgicos. Nem
sempre o consumidor reconhece a organizao da maneira como esta almeja
em seus planejamentos. Empresas do ramo qumico ou petroqumico, por
exemplo, precisam estar muito atentas s suas imagens institucionais, em
razo de serem vulnerveis a acidentes ecolgicos como aqueles ocorridos no
Alaska (Exxon), em 1989, na Suia (Sandoz), em 1987, Cubato (Petrobrs), em
1988. Portanto, quando a empresa no se posiciona bem frente a seu pblico-alvo este ltimo assume, por conta prpria, um posicionamento para
esta empresa20. No incomum que grandes corporaes sejam reconhecidas
por seu pblico como arrogantes, insensveis, poluidoras em razo de
terem perdido a capacidade de ouvir os prprios consumidores e outros pblicos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta administrao destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores,
levam muito tempo at acreditarem de que forma estes consumidores verdadeiramente percebem a organizao.
Estratgias de Actuao
Definir a estratgia de actuao uma das decises mais importantes, aps a
deciso de entrar em um novo negcio ter sido tomada. Vrios caminhos
podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta trs formas de actuao que
chamou de estratgias competitivas genricas, quais sejam: liderana no custo
total, diferenciao e enfoque.
A liderana no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indstria
mediante instalaes em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gerais, minimizao de custos em reas como P&D, assistncia tcnica, fora de
vendas, publicidade. Perseguir a estratgia liderana no custo total propor80
ciona retornos acima da mdia, mesmo em ambientes de intensa concorrncia. A diferenciao significa criar algo nico dentro do mbito da empresa. A
diferenciao pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede
de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciao, tambm,
produz retornos acima da mdia, pois gera maior lealdade e menor sensibilidade a preos por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A
estratgia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento
de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geogrfico. A premissa
que est por trs desta estratgia que a empresa capaz de atender seu alvo
estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima
da mdia, uma vez que produz custos baixos em comparao com os da indstria. interessante notar que Porter s acredita no sucesso de suas estratgias
desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, no
se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratgias genricas
sob o risco de se atingir um estado aptico que aquele autor chamou de meiotermo. Trata-se de uma situao estrategicamente pobre, que pode levar a
uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negcios de grandes
volumes, pois, por no ter custos baixos, no pode oferecer preos baixos, e
perde, da mesma forma, negcios com margens altas, tendo em vista que no
se conseguiu diferenciao suficiente.
O trabalho de Porter tem sido alvo de crticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram
um levantamento das principais restries s estratgicas genricas. Com relao liderana no custo total, os destaques so os seguintes:
o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando

grandes negcios exigem preos menores que esta pode passar a ser
uma vantagem efetiva;
no uma vantagem sustentvel a longo prazo se muitos a estiverem
perseguindo;
difcil conhecer os custos dos concorrentes;
desvia a ateno da empresa do mercado e de competidores para solues internas. As maiores crticas estratgia de diferenciao apontam
para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratgias,
merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de diferenciaes possveis, quais sejam: preo, imagem, suporte, qualidade,
design e no-diferenciao. Vale notar que Mintzberg no v esta ltima como uma estratgia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilidade. Segundo este autor, possvel ter sucesso com a no-diferenciao,
que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espao no mercado para tal.
81
menor custo no significa necessariamente menor preo: possvel que
Estratgias de Crescimento
Crescer por meio de um novo negcio pode exigir muita criatividade dos profissionais envolvidos no processo. Conforme j comentado anteriormente, as
melhores oportunidades no costumam ser evidentes nem fceis de identificar. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em trs classes principais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento
diversificado.
Crescimento Intensivo: estratgia que ocorre no mbito dos negcios existentes. A primeira opo aumentar a participao dos produtos atuais nos mercados atuais. a chamada estratgia de penetrao de mercado. Uma segunda opo desenvolver novos mercados para produtos atuais; a estratgia
de desenvolvimento de mercado. A terceira opo desenvolver produtos
novos para mercados atuais: estratgia de desenvolvimento de produto. E por
ltimo, a estratgia de diversificao que seria o desenvolvimento de novos
produtos para novos mercados. Este o clssico modelo representado pela
matriz de Ansoff.25
Crescimento Integrado: Estratgia que ocorre no mbito da cadeia de valor da
empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a
aquisio ocorre cadeia abaixo, fala-se em integrao para frente. o caso
de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta
integrao pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado
fabricante est interessado em controlar mais o modo como seu produto est
sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo
de crescimento integrado, o da cadeia acima, a integrao para trs. o
caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa
estratgia pode aparecer em casos em que haja risco de suspenso de fornecimento de algum tipo de insumo estratgico para o fabricante. O terceiro
tipo de crescimento integrado a integrao horizontal, que a compra de
empresas do mesmo ramo de negcios. Pode-se dizer que este o tipo de
integrao que mais tem ocorrido nos ltimos anos, como resultado do fenmeno da globalizao. A indstria bancria, no Brasil e no exterior, est vivendo um momento de intensas aquisies e fuses, com instituies estrangeiras adquirindo bancos nacionais de forma sistemtica.
Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes
ramos de negcios. Este tipo de estratgia esteve em evidncia nos anos
setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um conglomerado como um todo. Grandes corporaes adotaram este modelo; a
Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava tambm no ramo
de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
82
adquirentes no tinham sinergia de negcio com as empresas adquiridas, o

que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negcios em fase de declnio,
como a indstria de cigarros, a diversificao pode ser uma boa sada. muito
comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negcio de alimentos,
como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris.
As alternativas para crescimento de um negcio so muitas. Decidir-se por
uma delas vai exigir da organizao uma avaliao precisa do timing empresarial no qual a mesma est vivendo. Isto porque existe um tempo de perseguir idias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas at, mas
que florescem graas persistncia de empreendedores obstinados. Esta a
fase em que o novo negcio costuma crescer bastante, aumentando geometricamente a quantidade de consumidores. , ainda, a etapa em que o crescimento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocorre, historicamente, aquele pequeno negcio - surgido de grandes idias,
claro - ir crescendo e se tornando to grande que passa a ter os mesmos problemas que os de qualquer organizao de grande porte. A partir deste
momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negcios no mercado. Esta dinmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e
mercados at que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a
adquirir novos negcios, pode ser observada, exemplarmente, entre a fornada de novas empresas do ramo da tecnologia de informao que surgiram nos
anos noventa. O exemplo da Amazon bem pertinente. Inicialmente, o crescimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de
vender livros, via Internet).
A Organizao do Novo Negcio A organizao desenhada para um novo

negcio deve merecer ateno especial dos agentes envolvidos. Quando um
novo negcio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes
em garagens de jovens recm-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple
e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questo organizao no costuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e
geis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus scios
empreendedores e visionrios. Estas no possuem os inmeros entraves que
engessam grandes estruturas como reas funcionais que se rivalizam, cadeias
hierrquicas complexas, reas de produtos tradicionais que resistem a inova83
Aps conquistar dezenas de milhes de clientes e se tornar conhecida mundialmente, a empresa est procurando expandir negcios pela prtica de aquisio de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse
da Amazon em ingressar no ramo de leilo eletrnico, considerando a possibilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26.
es, etc. Portanto, negcios que afloram a partir de empresas que esto nascendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organizao interna em
relao a grandes corporaes. Os maiores problemas relativamente organizao costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empresas. interessante notar que as solues organizacionais que vo surgindo e
evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas produtivas gigantes. Mas estas estruturas, amide, esto voltadas para o operacional, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espao, muitas vezes, para a gerao de novos negcios. Tendo em vista a importncia do
fator organizao no surgimento de um novo negcio, vale a pena revisar as
estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a
estrutura simples, que, no mundo real, equivalente a inexistncia de estrutura formal. o tipo de organizao, comumente adotado em pequenos
negcios, onde o prprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades
da empresa.27 Existem poucas divises das funes gerenciais, no havendo
uma clara definio de quem responsvel por qu. Vale destacar que este
um dos tipos de organizao mais favorveis criao de novos negcios. So
empresas pequenas e geis cujas atividades giram em torno do brilhantismo
de um ou mais scios. Mintzberg28 aponta a organizao administrada pelo
proprietrio como o caso clssico da organizao empreendedora, a qual procura ambientes dinmicos, simples e no regulados. Mas a estrutura simples
tem seus problemas. Tudo fica muito na dependncia do scio-fundador, que
costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica rf. Com o
crescimento, vem a complexidade e, a, a estrutura simples torna-se insuficiente para lidar com as operaes. preciso dividir as responsabilidades e funes. A partir deste momento, possvel que a estrutura funcional passe a ser
mais produtiva do ponto de vista das operaes. A estrutura funcional tem
por base as funes primrias que devem ser desempenhadas pela empresa29
como produo, finanas, marketing, recursos humanos. Este um tipo de
organizao mais adequado a empresas de mdio porte, com uma estreita
linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior controle sobre as operaes por parte da alta administrao, em razo da fluidez
natural com que as informaes trafegam na empresa. Mas, com o crescimento, esta organizao pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto
escalo passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia operacional, negligenciando a funo estratgica em muitos casos. Quando as
operaes aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofertados, outro tipo de organizao pode passar a ser mais interessante, do
ponto de vista da eficcia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu
com a General Motors30, no comeo deste sculo, quando, sob o comando de
Alfred Sloan, criou diversas divises (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e
Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen84
85
tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan

reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadorismo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma
cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez
mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional composta de unidades responsveis por um mercado, servio ou produto definido.31 Dentro de
cada diviso, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finanas, marketing, recursos humanos. como se cada diviso fosse uma empresa
independente, mas sob a orientao de um escritrio central, responsvel
pela arquitetura estratgica da corporao. Uma das grandes vantagens deste
tipo de estrutura que cada diviso pode se concentrar nas oportunidades e
problemas de seu ambiente particular de negcio. H dedicao exclusiva do
executivo chefe da diviso aos negcios da diviso, o que aumenta sobremaneira a eficincia da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a questo da delimitao da responsabilidade do gerente da diviso, ou seja, quanto poder deve ter este gerente vis--vis o escritrio central; o conflito da disputa que as divises realizam por recursos da empresa-me; e a duplicao de
funes em cada diviso. Prahalad32 condena a forma como as divises disputam e retm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences
sejam exploradas pela corporao como um todo. Como resposta s limitaes da organizao multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matricial. Trata-se de uma combinao de estruturas como por exemplo produto
versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As
vantagens do modelo matricial so muitas, destaque devendo ser dado integrao que o mesmo promove entre as reas tcnicas, produtoras de conhecimento, como P&D e as reas funcionais de finanas, marketing, recursos
humanos, j que a burocracia formal substituda por contatos diretos entre
os indivduos. Alm disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da tomada de decises onde haja maior risco a uma das reas envolvidas, aumenta a
motivao e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participativa e pelo alto envolvimento de todos os nveis gerenciais nas atividades. Os
principais problemas da estrutura matricial so diluio de prioridades, decises lentas e conflitos de papis e responsabilidades. A diluio de prioridades ocorre porque cria-se um esprito onde tudo importante na organizao e merece ser debatido de forma igualitria, ficando difcil estabelecer um
ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema
que, em razo de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interesses so concorrentes, h um prejuzo para a agilidade nas decises. Tambm
deve ser ressaltada a questo dos conflitos que surgem por conta da pouca
clareza em relao definio de papis e responsabilidades, uma vez que,
nesta estrutura, comum que um profissional de P&D, por exemplo, se reporte ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
A Organizao Segundo a Teoria dos Custos de Transao

Uma corrente de pensamento que tem dado bastante ateno questo da
organizao a teoria dos custos de transaco ou transaction cost
analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizaes existem para que se
reduzam estes custos de transao. Para os economistas clssicos34, as transaces ocorriam no mercado sem custos para as partes. como se toda a sorte
de estruturas onde ocorrem transaces econmicas como empresas agropecurias, industriais, de servios, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de
mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existncia sem que para
isto fosse preciso que agentes econmicos no necessitassem desembol- sar
um centavo. Para Coase35, quando os economistas clssicos observam as regulamentaes (que implicam custos de transao) que envolvem as transaes
de mercado36, eles, freqentemente, assumem que estas regulamentaes so
tentativas de exerccio de monoplio. Eles costumam ignorar uma explicao
alternativa para estas regulamentaes; a de que elas existem para reduzir os
custos de transao e aumentar o volume de negcios. Os principais custos de
transao so os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordenao so os custos necessrios para a determinao de preos, para a existncia de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reunir. Por parte do vendedor, custos de coordenao so os recursos gastos em
pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preos, e so, tambm, os
custos de transmisso da informao, para cima e para baixo na hierarquia
organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenao dizem respeito ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores preos. Os custos de transao associados questo da motivao esto relacionados a dois problemas bsicos: assimetria de informaes e compromisso
imperfeito. A assimetria de informaes caracterizase pelo fato de uma das
partes, em determinada transao, no possuir todas as informaes relevantes para verificar se se trata de um bom negcio. No compromisso imperfeito
uma das partes resolve no cumprir um contrato j pactuado e assinado. Os
custos de coordenao e motivao remetem a importantes questes levantadas pela teoria dos custos de transao, quais sejam: racionalidade limitada
(bounded rationality), informao privilegiada (private information), oportunismo, seleo adversa (adverse selection) e prejuzo moral (moral hazard). O
conceito de racionalidade limitada pressupe que as pessoas no podem estar
em todos os lugares ao mesmo tempo, no podem resolver problemas complexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e no podem se
comunicar livremente entre si sempre. As pessoas no podem prever tudo que
pode acontecer, e sabem que o entendimento falho muitas vezes, e que no
podem conseguir, matematicamente, a melhor soluo para problemas complexos. A informao privilegiada ocorre quando custos e benefcios de um
86
determinado contrato so conhecidos por apenas uma das partes. Um exemplo clssico a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece
bem o veculo e no costuma abrir este conhecimento para o comprador, o
qual tem de confiar no carter daquele, se quiser fazer o negcio. A informao privilegiada pode dar espao para comportamentos oportunistas.
(Des)organizar para Criar

Os tpicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetura organizacional em funo de diferentes fases da evoluo de uma empresa. Desde a completa falta de estrutura, nos negcios iniciantes, passando
pela eficincia da estrutura funcional de negcios em crescimento, pela eficcia do modelo multidivisional em gigantes corporaes, at a integrativa soluo matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando reas
de uma mesma empresa que muitas vezes no se conhecem. Foram evidenciadas, tambm, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e
motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transao, que considera elementos importantes do comportamento humano nos negcios, os
quais so essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
87
O vendedor pode ir em frente e realizar o negcio, mesmo sabendo que as

condies do carro no so boas. O problema da seleo adversa toma corpo
na situao em que uma das partes possui informao privilegiada e mesmo
assim vai em frente e realiza o contrato. um comportamento oportunista ex
ante. Um exemplo tpico o do indivduo que, mesmo sabendo que tem uma
doena grave, declara-se saudvel ao contratar um seguro sade. J o conceito de moral hazard difere da seleo adversa por se tratar de um comportamento oportunista ex post. Um tipo de problema que advm das limitaes
da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard so os investimentos em ativos especficos. Ativos especficos so aqueles que s servem a
um determinado tipo de relacionamento econmico38. Pelo modelo de produo das grandes montadoras de veculos, vigente no final do anos noventa, os
fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da prpria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte
desta ltima, o fornecedor pode amargar os prejuzos de ter realizado investimentos em ativos por demais especficos. As crticas que se fazem Teoria
dos Custos de Transao que ela se utiliza de controles unilaterais por uma
das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No prximo tpico
Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da
Teoria dos Custos de Transao e os relacionamentos bilaterais marcados por
consenso, participao e solidariedade. Talvez a maior crtica TCT seja que as
empresas no existem para economizar custos de transao, mas sim para
atender as necessidades dos clientes.
isto, o mais irnico em relao organizao que um dos modelos mais eficientes, do ponto de vista da gerao de um novo negcio, justamente a
estrutura simples, que , na verdade, a ausncia de estrutura. o formato que
predomina nos negcios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar
a palavra de ordem.
O Modelo de Relacionamento
A discusso sobre a evoluo e influncia da organizao nos novos negcios,
discorrida no item anterior, remete a importantes questes acerca da maneira como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milnio. Quais sero os fatores crticos para o bom relacionamento entre empresas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais caractersticas deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional?
Dahlstrom40 apresenta trs tipos de relacionamentos interorganizacionais:
relacionamento mercado, alianas bilaterais e acordos unilaterais. O relacionamento mercado baseia-se em transaes do tipo discretas, formais, por
intermdio de acordos de curtssimo prazo. Os servios envolvidos so bastante comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela
prpria indstria. O relacionamento mercado mais apropriado quando duas
condies esto presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nvel de investimentos especficos. Ou seja, este tipo de relacionamento mais interessantes
desde que no haja expectativas de mudanas radicais no rumo dos negcios
e quando as partes no precisam realizar grandes inverses para manter o
relacionamento. As transaes de commodities agrcolas representam um
exemplo clssico de relacionamento mercado. As alianas bilaterais, ao contrrio do relacionamento mercado, so relacionamentos de longo prazo, com
pouca formalidade, porm balizado por normas relacionais e decises participativas. A atuao participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor
ajuste s incertezas do mercado, um melhor fluxo de informaes, crucial para
a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de
roteiros para resoluo de problemas por grupos de consenso e solidariedade.
As alianas bilaterais so indicadas em ambientes de incerteza e quando altos
investimentos especficos so necessrios por parte das organizaes envolvidas. Os acordos unilaterais so realizados entre empresas, sendo que uma
impe regulamentos e estrutura de deciso outra. So necessrios controles
formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos
contratos. So formalizados, tambm, os procedimentos relatando responsabilidades, regras explcitas sobre respostas a contingncias, regulamentos para
resoluo de problemas de entregas, programao de produo e outras funes logsticas.
88
89
Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa reconhecer o contexto e o tipo de regulamentao nas quais as transaes ocorrem. Com o aumento dos nveis de investimentos e maior volatilidade do
ambiente, a organizao deve buscar decises compartilhadas com outras
empresas visando a obter eficincia. Se estas no forem as condies, talvez
seja mais interessante que as transaes ocorram no mbito de mercado. As
transaes que acontecem sob a gide do relacionamento mercado obtm um
nvel satisfatrio de eficincia com baixos custos irrecuperveis (sunk costs)42 e
mnimas expectativas de qualidade, servios e entrega. Mudanas importantes no modo como as empresas interagem umas com as outras esto sendo
registradas. As formas como o poder utilizado dentro destas malhas de relacionamento so diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e acadmicos tm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamento de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder
como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo
mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto est ocorrendo, segundo estes autores, devido a trs fatores principais, quais sejam: o desencantamento com a integrao vertical; a consolidao e o aumento de poder de
canais intermedirios como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se
obterem vantagens estratgicas mediante o gerenciamento das atividades de
canal. Weitz e Jap44 criticam, tambm, o enfoque estreito e unilateral da
Teoria dos Custos de Transao (Williamson45) , onde a estrutura principalagente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a
importante participao da outra parte (agente) proporcionada pelo relacionamento bilateral. Weitz e Jap concluem que necessrio um melhor entendimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles so
mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com
incertezas advindas de investimentos especficos. O relacionamento cooperativo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a
organizao clssica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez
sucesso no sculo XX, no deve sobreviver num ambiente que promete ser
rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do sculo XXI.
As organizaes multidivisionais que premominaram neste sculo tm sofrido
profundas reestruturaes: downsizing em larga escala, desagregao de
estruturas verticais, terceirizao e eliminao de camadas gerenciais. Em substituio, esto ganhando espao empresas mais enxutas, mais flexveis, focadas em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianas estratgicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas
bsicas de organizao, j citadas anteriormente neste estudo, estruturas funcional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal
em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do sculo XIX e incio do sculo XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
orientadas para produo, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e

altos volumes de produo. Este modelo funcionou bem numa poca em que
os mercados eram relativamente estveis e o poder aquisitivo do consumidor
baixo. Com a afluncia do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os
consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que
as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corporaes multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de
coordenao interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matriciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades
de P&D s reas funcionais. Os novos modelos de organizao procuram aproveitar ao mximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos
avanos da tecnologia da informao, principalmente a facilidade com que as
empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser considerada um exemplo clssico do final dos anos noventa. Entre os autores que
desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que
enfatiza que, na network organization, a satisfao das necessidades do cliente um objetivo importante para a atividade de marketing, mas no suficiente. A nfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado
numa estrutura de benefcios de longo prazo e afinidade mtua entre compradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relacionamento, como, por exemplo, confiana, compromisso, normas sociais, etc. O
interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde
planejamento, adaptaes e a resoluo de disputas costumam acontecer com
base em barganha e negociao. Relacionamentos duradouros devem, preferencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma
coletiva pelas empresas participantes.
Os Tipos de Organizao de Rede
Quatro so os tipos de organizaes de rede descritas no trabalho de Achrol48,
quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede intermercado; e rede oportunidade. A idia central da rede interna de mercado
eliminar relaes hierrquicas dentro dos limites da empresa, dando espao a
formas democrticas de controle. Neste modelo, no h espao para os monoplios internos; existe completa liberdade de associao de tarefas; cada equipe ou mesmo um indivduo um centro de lucros; a remunerao estritamente baseada em performance, e todos esto ligados por um sistema eletrnico de processamento de dados com liberdade de acesso informao. As
novas empresas, geis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como
Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, so bons exemplos de rede interna de mercado. A rede vertical de mercado um tipo de organizao que congrega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empresa integradora, que desempenha muito mais funes de coordenao que de
90
manufatura. Trata-se, na verdade, de uma aliana funcional j que todo o

processo parece uma grande terceirizao coordenada por uma empresame. O novo modelo de produo adotado por grandes montadoras de automveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relacionamentos se do de forma eletrnica, via EDI, pode ser um bom exemplo de
rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado um fenmeno das economias japonesas e coreanas. So as chamados keiretsu e chaebol,
definidas como afiliaes institucionalizadas entre empresas que operam em
diferentes indstrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas,
caracterizadas por fortes interconexes em compartilhamento de recursos,
decises estratgicas, cultura, identidade e padres de ao coletiva. O elemento que mantm toda a rede intermercado coesa um elaborado padro
de interdependncia e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida
como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologias, ou servios que se coordenam em torno de projetos ou problemas temporrios. A idia central da rede oportunidade uma organizao de marketing
especializada em coletar e disseminar informaes de mercado, negociando,
coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando
padres de produto e de comportamento para as empresas participantes da
rede. Seriam espcies de pequenas empresas de consultorias, geis e flexveis,
com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto
temporrio em que se envolvam.
91
Poder, Confiana e Normas Sociais nos Sistemas de Rede

A mudana do paradigma atual de marketing, conhecido como didico ou
transacional, onde o importante o relacionamento de duas partes, dominado por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma
de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianas e
parcerias, onde predominam organizaes enxutas e mais especializadas, traz
implicaes importantes nas relaes de poder, confiana e normas sociais. O
tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos didicos o
poder de coordenao e controle utilizado, normalmente, por empresas
dominantes sobre empresas dependentes. Este um tipo de poder basicamente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coero e legitimao de
autoridade para fazer com que haja cooperao entre os membros da rede.
Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder
exercido por intermdio de processos de socializao, revises conjuntas e
consenso. Experincia e tradio, nestes sistemas, valem muito mais do que
competio. A questo que se coloca como desenvolver uma cultura de solidariedade to importante a um sistema de poder descentralizado, onde comits, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a
rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
por confiana mtua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os

outros membros ajam de forma sincera, leal e no oportunista. Achrol49
comenta que confiana envolve risco, f e um sistema de auto-verificao.
Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra
mo, em parte, de influncia e controle. F, porque quando condies de f
mtua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de
risco podem ter lugar. A autoregulamentao porque o sistema deve ter condies de se auto-verificar ao invs de ser gerido por autoridade. As normas
sociais, nas trocas, so padres de expectativa e aceitao de sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que
tm fora de obrigaes e presses sociais50. Cinco normas so levantadas pela
literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e
harmonizao de conflitos. A solidariedade o senso de unidade entre os
membros de uma rede. uma norma de estabilidade, preservao e s vezes
de sacrifcio. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, compartilhando futuros benefcios e prejuzos. Flexibilidade pode ser definida como
expectativas bilaterais de que os termos de troca econmica esto sujeitos a
modificaes e adaptaes, caso mudanas ambientais assim o exijam.
Integridade de papis, em relacionamentos de longo prazo como entre as
network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costumes sociais e expectativas futuras. A harmonizao de conflitos nos relacionamentos network pode ser definida como um esprito de acomodao mtua,
onde os sentimentos devem estar voltados para a resoluo de conflitos. Os
benefcios da network organization so conseguidos quando se reconhece os
ganhos gerenciais e econmicos que emergem quando a rede concebida
como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recproca, caracterizada por restrio de poder, compromisso, confiana, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e harmonizao de conflitos.
Conforme o prprio Achrol afirma, tratam-se de variveis e processos relativamente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de
gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos.
possvel afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de
uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e resoluo de conflitos via litgio.
CONCLUSES
O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contempornea
sobre criao de novos negcios sob o enfoque do marketing estratgico. O
mtodo seguido foi revisar desde a identificao das oportunidades, passando pelo reconhecimento de competncias internas, posicionamento de mercado, estratgias de atuao, modelos de organizao, at a discusso de
novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constataes
92
1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administrao de Empresas pela Faculdade de

Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo com especializao em Marketing. Desenvolve pesquisas acadmicas nas reas de desenvolvimen-
93
importantes foram levantadas ao longo das discusses sobre a criao de

novos negcios. Na fase inicial, de identificao de oportunidades, por exemplo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade contnua e no pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamento de marketing. Sobre a anlise interna, percebeu-se o quo importante
manter um ambiente dentro da organizao que permita que a criatividade
aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negcio, processo que costuma
ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes
empresas. Mas o fato de a organizao saber que tem competncias centrais
per si no suficiente; essencial que habilidades sejam levadas a mercado
de forma no-mope, ou seja, o objetivo precpuo deve ser a satisfao de
necessidades do consumidor e no a criao de novos produtos. Quanto ao
posicionamento, viu-se que todo o esforo de combinar um mix ideal de
marketing tem por finalidade encontrar um espao na mente do consumidor.
preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem revelia da
empresa, ou seja, o pblico-alvo no entende a estratgia que a organizao
tentou comunicar e assume um entendimento prprio e distorcido. Com relao s estratgias de atuao e de crescimento verificou-se que, a despeito de
todo o rol de possibilidades existentes, fundamental que cada organizao
tenha a sensibilidade necessria para escolher as solues que melhor se ajustem sua realidade de negcios, devendo ser evitados os modismos do
momento. Sobre organizao, desperta a ateno o fato de que as arquiteturas organizacionais, que evoluram ao longo do tempo, geralmente, procuram
resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores.
Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacionais que sejam capazes de criar novas alternativas de negcios de forma sustentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competncias
centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais
mais criativas justamente aquela em que no h estrutura alguma, como em
pequenos negcios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos
de marketing de relacionamento, onde no somente a satisfao do consumidor levada em conta, mas tambm o modo como a empresa trabalha o seu
relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores e outros pblicos. Procurou-se destacar os benefcios das novas organizaes de rede, que podem predominar em futuro prximo, onde os ganhos
gerenciais e econmicos advm de trocas que ocorrem em ambiente caracterizado por restrio de poder, compromisso, confiana, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e harmonizao de conflitos.
to de novos produtos, marketing estratgico, adoo de tecnologia e marketing no

comrcio eletrnico. E-mail: costaf@uol.com.br.
2 Professor Titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br.
3 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts,
contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996.
4 Aaker, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995, p 12.
5 Levitt, Theodore, A Imaginao de Marketing, Atlas, 1985, p. 22.
6 Aaker, David A., op.cit., p. 22.
7 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard
Business Review, May/June, 1990, pp 79-91.
8 Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. - Beyond Strategic Planning to Organization Learning:
Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp
34-41.
9 Zaccarelli, Sergio B. - A Moderna Estratgia nas Empresas e o Velho Planejamento
Estratgico - Revista de Administrao de Empresas, vol 2, n 5, pp.21-26.
10 Anderson, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design - Sloan
Management Review, Summer 1997, pp 59-69.
11 In Gibson, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998, p. 44.
12 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B, op.cit., p. 48.
13 Levitt, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960
14 Kotler, Philip - Administrao de Marketing Editora Atlas, 1994, p. 75.
15 Cravens, David W. - Strategic Marketing Richard D.Irwin Inc., 1994, pp 12-13.
16 As pessoas consomem com base em suas necessidades.
17 Cravens, David W., op.cit. p. 99.

18 Os 4 ps do modelo de Jerome McCarthy.
19 Ries, Al; Trout, Jack - Posicionamento - A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996.
20 Rubens Costa Santos, publicao interna. Programa de Doutorado/FEA Universidade de So Paulo. 1998.
21 Porter, Michael - Estratgia Competitiva - Campus, 1986, pp. 49-54.
22 Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. - Porter Revisitado: Anlise Crtica da
Tipologia Estratgica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ.
23 Mintzberg, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework,
Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT pp.1-67, 1988 IN
Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F., op.cit.
24 Kotler, Philip, op.cit., pp. 81-83.
25 Ansoff, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957,
p.114 In Kotler, Philip, op.cit.
26 Business Week -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp. 48-55 - In the Ring: eBay
vs Amazon.com.
27 Gerry, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989.
94
28 Mintzberg, Henry - Criando Organizaes Eficazes - Atlas, 1995.

29 Gerry, Johnson, op.cit.
30 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice
Hall, 1992
34 Smith, Adam - A Riqueza das Naes - Investigao Sobre sua Natureza e suas Causas
- So Paulo, Abril Cultural, 1983.
35 Coase, R.H. - The Firm, The Market and The Law The University of Chicago Press,
1988.
36 Mercado: uma coleo de compradores e vendedores que interagem, resultando na
possibilidade de troca -Pindyck, R.S.; Rubinfeld, D.L. - Microeconomics -Prentice-Hall,
Inc., 1995.
Hall, 1992.
38 Milgrom, Paul; Roberts, John., op.cit.
39 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of
the Academy of Marketing Science. vol.23, n 4, pp 305-320.
40 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the
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41 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W., op.cit.
42 Traduo livre.
the Academy of Marketing Science. vol.23, n 4, pp. 305-320.
44 Weitz, B.A.; Jap, S.D., op.cit.
45 Williamson, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985.
47 Achrol, Ravi S., op.cit.
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96
REVISTA FAE BUSINESS NMERO 8 MAIO 2004
ESTRATGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS

ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE
PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS
Marcos Kathalian
Graduado em Comunicao Social, mestre em Multimeios
e professor da FAE Business School.
E-mail: marcosk@swi.com.br
De um ponto de vista estrutural, a estratgia de nicho a mais usual para a
pequena empresa. As mdias e grandes empresas interessam-se at o nvel do
segmento de mercado, raramente at o nicho, pois entendem que este no
lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporao exigem uma massa crtica de clientes que, salvo algumas excepes, no justificam uma operao para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de
nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players
e permitindo a adeso de uma vasta rede de pequenas empresas. Vrios
exemplos podem ser oferecidos, da indstria de alimentos ao varejo, de
softwares a servios em geral. Eis alguns deles:
Mercado de alimentao integral e orgnica - No Brasil, o mercado
97
interno de alimentos orgnicos e integrais ainda est restrito a uma

pequena parcela da populao (problemas de limitao de renda e cultura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por
pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir
margens maiores que as do sector de alimentos processados.
Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X
softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve
softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado
(mercados imobilirio, de automao comercial, etc.) at necessidades
especficas de mercados especficos (softwares de segurana para transaces bancrias).
Varejo - Vocao natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de
bens, servios ou alimentao) especializasse por produto, mercado,
pblico-alvo ou regio com uma srie de lojas que se tornam referncia
em sua rea, como Rei das Fechaduras, Prata Fina, Beto Batata,
todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos.
Servios Outra vocao da pequena empresa, os servios so fceis de

customizar para o nicho, como servios de consultorias de mercado para
hotelaria ou de agncias de propaganda especializadas em atender
indstria farmacutica.
Est claro que os nichos apresentados anteriormente so pouco atraentes
para a grande empresa e por isso mesmo no so atendidos de forma adequada. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisar
conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para
satisfaz-lo de forma nica. A lgica de atendimento ao nicho pressupe a
capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e servios
de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor adequado, est disposto a pagar um sobrepreo por essa especializao, justificando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia
bsica que sustenta a estratgia de nicho a de especializao. Observem-se
algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especializao em uma
estratgia de nicho:
Especialista em usurio final - Uma boa soluo pode ser a segmentao

demogrfica do mercado pela ocupao profissional e pelas necessidades a ela associadas. Por exemplo, h empresas que se especializam em
atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais),
montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de
novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros.
Essa estratgia consiste em projectar produtos e servios que atribuam
um valor superior ao da concorrncia sectorial.
Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a
um determinado canal de distribuio, por exemplo: bancas de jornal
(Fernando Chinaglia-RJ), lojas de convenincia ou mesmo canais de
marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo
de especializao funciona quando para o canal mais conveniente
centralizar suas compras em poucos fornecedores (reduo de custo de
pedidos) e quando a gesto do stock mais apropriada. Cada canal possui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas
condies. Isso especializa-se no canal.
Especialista em produto ou linhas de produto - a mais comum das
especializaes. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em
lingerie (S Lingerie-SP), em distribuio de bebidas de todos os tipos
(Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em
uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de prestgio pela qualidade e variedade, porm sua posio pode se fragilizar
em funo de oscilaes no mercado, ou de mudanas nas orientaes
98
99
de seus consumidores, ou mesmo de mudanas mais gerais no ambiente tecnolgico. Clientes no compram produtos, mas necessidades por
eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes no compram exactamente cereais matinais, mas sim alimentao saudvel. o problema
que Levitt denominava de miopia de produto1.
Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas)
cariocas que so especialistas em atender clientes de baixa renda: a
Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regies perifricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas
conhecidas e regionais, abusam de promoes, comunicam-se de
maneira popular e privilegiam o contacto fsico com os clientes.
Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, continuam crescendo e abrindo novas lojas. A prpria Casas Bahia comeou
assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, localizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofisticados, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar,
ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em oferecer a maior variedade possvel de alimentos energticos, naturais,
integrais, biodinmicos, em suma, associados a uma concepo filosfica de cunho naturalista.
Especialista em ocasio - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da
Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a
uma ocasio especfica: o casamento. So diversas lojas e servios que
oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos
servios de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas no so as nicas,
nem as melhores opes de especializao, apenas as mais praticadas.
Na verdade, a especializao decorre da prpria crescente complexidade do mercado, do vigor da economia de servios e das necessidades de
diferenciao da oferta. No um fato que se restringe s pequenas
empresas, pois o diagnstico que justifica o seu crescimento est presente nas anlises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se debatem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apropriado que viabilize a sua operao, j que possuem outros mercados
maiores que oferecem retorno mais rpido. Uma excepo interessante
de grande empresa que trabalha o nicho est no exemplo da Nike, j
que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calados desportivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento,
alm de marketing e vendas, terceirizando a produo, o que facilita a
operao do nicho.
INTIMIDADE COM O CLIENTE

Diagnostica-se que o clssico marketing de massa morreu, que actualmente
vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentao de mercado, todos apoiados por ferramentas de anlise sofisticadas, como softwares
de banco de dados e CRM2. Se isso verdade (e as grandes empresas sabem
disso), ento por que to difcil para elas atender bem o nicho?
Alm das razes estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais
bsicas, como processo decisrio hierarquizado, excesso de controlos burocrticos e sobrecarga de tarefas, alm de todos os problemas possveis gerados
pela customizao de uma linha de produo. exactamente nesse ponto que
a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexvel, deve reagir
rpido ao mercado e, principalmente, no deve perder o vnculo construdo
com o nicho. Especialmente do ponto de vista geogrfico, ou mesmo do de
mercado entre empresas, a facilidade para a construo de vnculos de relacionamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clientes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competidores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Alm
da convenincia representada pela localizao, a nica estratgia possvel de
sobrevivncia para ela a construo de vnculos de relacionamentos que particularizem o atendimento, isto , faam com que o cliente seja atendido de
forma nica j que no existe outra possibilidade de competir.
NO RASTRO DOS TUBARES
Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estratgia de nicho a observao do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem
so os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que
eles compram? Quais so as necessidades atendidas pelo produto ou servio,
de fato?
O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao
consumidor ocorrer na reduo de custos de procura e uso (o que justifica
por exemplo o pequeno varejo perifrico) ou no aumento de benefcios percebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo no financeiro que os clientes desejam ver reduzido o custo temporal, isto , clientes
querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e servios.
Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de
tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratgia de
nicho, quanto mais especfico for o nicho, mais especializado, maior ter que
ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique
a existncia da empresa. O que no quer dizer que no pode ser um bom
negcio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em projectar
restaurantes (Fiza-SP) ou em projectar hospitais, algumas agncias de
100
design, em projectar embalagens de vidro para a indstria de bebidas (Hy

Design-SP). Muito especfico? Tanto melhor, essa a caracterstica do nicho e
difcil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade
querendo competir ou tendo competncia para competir a. O resultado? A
nica queixa que elas possuem de excesso de trabalho.
Uma sugesto final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um
nicho, especialize-se e, claro, no descuide das outras competncias da gesto.
Oportunidade no o que todos vem, mas pode ser aquilo que os outros
desprezam. Olhe para o lado. O que que a grande empresa no quer atender? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de
chocolates finos pela Internet? Ou um software de gesto de academias de
ginstica? Ou um servio de seleco de ponto para clnicas mdicas? No rastro dos grandes tubares podem viver muito comodamente os peixinhos.
NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960.
2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administrao do relacionamento com o cliente que integra informaes com o objectivo de conhecer melhor o cliente, atend-lo melhor, faz-lo comprar mais e ret-lo.
101
ANEXO V CONJUNTO DE EXERCCIOS / ACTIVIDADES

Se considerar a possibilidade da existncia de cinco estratgias genricas,
alguma delas se adequaria melhor empresa onde est inserido? Porqu?
1. Atendendo s estratgias de preo apresentadas, identifique quais so as

que a empresa onde se encontra inserido est a adoptar e comente a sua
adequao.
2. Quais so as estratgias de distribuio que conhece? D exemplos para

cada uma delas.
3. Quais as estratgias de promoo e publicidade mais utilizadas para o tipo

de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoo e publicidade?
1. Elabore uma anlise SWOT para a empresa onde se encontra inserido,
indicando como a mesma pode superar os seus pontos fracos e as suas

ameaas.
2. Identifique os factores que mais influenciam essa empresa Anlise PEST.

3. Aplique de seguida a anlise das cinco foras, identificando os factores que
mais influenciam a empresa onde trabalha. No se esquea de identificar,
justificando, qual a rentabilidade esperada no mercado onde a empresa
est inserida.
102
ANEXO VI CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAO

PLANO DE MARKETING
Para uma aplicao dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de
marketing, tendo em considerao a estrutura que se fornece.
1. Produto ou servio:
Nome do produto ou servio.
Descrio da embalagem, processo de produo, composio, tamanho,
entre outros.
Apresentao de fotografias ou desenhos do produto e embalagens.
Identificao de quem o produz.
Anlise do mercado alvo: quem, com que educao, idade, estilo de vida
e sexo.
Outra informao que considere relevante.
2. Distribuio:
Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuio?
Distribuio alargada? Distribuio restrita?
Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos
locais.
3. Preo:
4. Promoo:
Anncios nos jornais e/ou revistas.
Reproduo de anncios no rdio, televiso, ou outros media.
Outra informao pertinente que faa parte do seu projecto.
5. Sumarie o plano e escreva as concluses.

6. Faa as recomendaes que considere pertinentes.
103
Preo do produto.
Custo inerente a diferentes tamanhos.
Variedade de preos nos estabelecimentos locais.
Estimativa dos custos do produto garrafa; caixa; desenho; outros.
Planeamento Estratgico para PMEs

Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso

Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
10 Marketing Estratgico para PMEs

Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
MARKETING
ESTRATGICO
PARA PMEs

Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
EXERCCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
10
MANUAL DO FORMADOR
MARKETING
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
EXERCCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
10
MANUAL DO FORMADOR
Ttulo l Marketing Estratgico para PMEs

Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Mnica Montenegro
Coordenao Pedaggica l Antnio Jorge Costa
Mnica Montenegro
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
3
MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR
Ficha Tcnica
IDENTIFICAO
FORMADOR MARKETING ESTRATGICO PARA PMES
rea profissional
Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que
intervenham ou possam intervir no processo de tomada de deciso
nas empresas em que se encontram integrados.
Curso/Sada profissional
O curso de Marketing estratgico para PMEs serve essencialmente
para fornecer competncias a indivduos que exeram ou pretendam exercer funes que impliquem tomada de decises nas reas
de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento de
estratgias de marketing adequadas s PMEs.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devero possuir formao de nvel IV ou nvel V. Os formandos devero ainda ter conhecimentos de ingls.
Componente de formao
Este curso tem, inerente, uma componente de formao terica e
uma outra com um carcter prtico, que visam a adequao dos
conceitos s realidades dos formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso composto por trs mdulos, que a seguir se nomeiam:
Marketing mix
Anlise de mercado
Contedos temticos
Este curso encontra-se dividido em trs mdulos. O primeiro faz
um enquadramento s estratgias de marketing e aborda os
seguintes temas:
Estratgia Conceitos gerais
Estratgia corporativa (Geral)
Estratgias competitivas
No terceiro e ltimo mdulo abordam-se temas relacionados com

a anlise de mercado, onde so apresentados a Segmentao e o
Posicionamento, e alguns modelos como a Anlise SWOT, a Anlise
PEST e o Modelo das Cinco Foras Competitivas.
Durao da Unidade de Formao
A durao total do curso de 37,30 horas que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
Estratgias de marketing Enquadramento 7,30 horas
Marketing mix
15,00 horas
Anlise de mercado
7,30 horas
O tempo restante, 7,30 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo dos exerccios que se destinam avaliao dos formandos.
O segundo mdulo aborda o marketing mix, sendo tratadas separadamente as estratgias do Produto, Preo, Distribuio e
Promoo.
NDICE
Introduo
I. Objectivos globais
II. Perfil do formador
10
III. Plano geral de desenvolvimento dos temas
10
IV. Desenvolvimento temtico
12
4.1. Desenvolvimento temtico do curso
12
4.2. Desenvolvimento temtico por sesso
12
4.2.1. Estratgias de marketing Enquadramento
12
4.2.2. Marketing mix
13
4.2.3. Anlise de mercado
14
15
5.1. Mdulo I Estratgias de marketing Enquadramento
15
5.2. Mdulo II Marketing mix
15
5.3. Mdulo III Anlise de mercado
15
VI. Instrumentos de avaliao
16
VII. Resolues / solues das actividades / exerccios

e instrumentos de avaliao
17
7.1. Mdulo I Estratgias de marketing Enquadramento
17
7.2. Mdulo II Marketing mix
17
7.3. Mdulo III Anlise de mercado
19
7.4. Instrumentos de avaliao
20
VIII. Bibliografia aconselhada
21
IX. Auxiliares didcticos complementares
21
X. Lista de contactos teis
21
XI. Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos
23
XII. Transparncias
50
7
V. Actividades / exerccios formativos
INTRODUO
O Manual Marketing Estratgico para PMEs pretende fornecer ferramentas e conceitos que possibilitem o desenvolvimento de estratgias de marketing mais eficientes nas empresas onde esto ou viro a estar inseridos.
Pr-requisitos Destinatrios
So destinatrios desta aco de formao activos que possuam o nvel de formao IV e/ou V.
Este curso exige que os formandos garantam o seguinte requisito:
Conhecimentos de ingls.
Os objectivos globais para o curso de Marketing Estratgico para PMEs so:

Desenvolver competncias que permitam uma melhor formulao das
estratgias de marketing para que estas vo de encontro aos objectivos
da empresa;
Desenvolver competncias que permitam a utilizao de estratgias de
marketing adequadas fase do ciclo de vida em que os produtos se
encontram;
Desenvolver competncias que permitam a aplicao dos modelos de
porteflio;
Desenvolver competncias que permitam a aplicao de estratgias
adequadas aos diferentes elementos do marketing mix;
Desenvolver conhecimentos que permitam segmentar mercados e posicionar produtos;
Desenvolver conhecimentos para a aplicao de ferramentas que permitam a anlise da empresa e do mercado.
9
I. OBJECTIVOS GLOBAIS
II. PERFIL DO FORMADOR

O formador necessita de ter conhecimentos de marketing, sendo por isso preferencial que possua formao superior nas reas do Marketing ou Gesto,
mostrando-se um bom complemento a frequncia de ensino ps-graduado,
nomeadamente um Master in Business Administration.
D-se ainda preferncia a formadores com experincia considerada relevante
para o tema em questo.
III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS

Esta formao ter a durao de 30 horas, encontrando-se dividida em quatro partes, tal como representado na Tabela 3.1. Assim, o curso de Marketing
Estratgico para PMEs constitudo pelos seguintes mdulos:
Marketing mix
Anlise de mercado
Exerccios de avaliao
10
A. COMPONENTE DE FORMAO
DESIGNAO DOS MDULOS:
1. ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO:

a. Aplicar conceitos de estratgia empresarial;
HORAS
T
TOTAL
1,3
7,3
13
15
1,3
7,3
7,3
7,3
29
8,3
37,3
b. Identificar e explicar as estratgias de Ansoff;

c. Identificar e caracterizar as estratgias competitivas.
2. MARKETING MIX:
a. Definir os estgios do ciclo de vida do produto, identificando as estratgias para cada um deles;
b. Aplicar os modelos de porteflio a qualquer produto
ou unidade de negcio;
c. Distinguir os modelos de porteflio;
3. ANLISE DE MERCADO:
a. Definir segmentao e conhecer os elementos a segmentar;
b. Exemplificar os elementos que se encontram na base
da segmentao;
c. Aplicar os critrios de posicionamento;
d. Aplicar as anlises SWOT, PEST e Cinco Foras.
4. EXERCCIOS DE AVALIAO
TOTAL
11
d. Escolher a estratgia do produto, do preo, da distribuio e de publicidade mais adequada situao da

empresa e aos seus objectivos.
IV. DESENVOLVIMENTO TEMTICO

4.1. DESENVOLVIMENTO TEMTICO DO CURSO
O desenvolvimento temtico do curso definido no Tabela 4.1 engloba a estrutura pedaggica a implementar:
TABELA 4.1
Curso: Marketing Estratgico para PME's
Mdulos
Horas: 37,30
Metodologia Meios pedaggicos Tempo Sesses Avaliao
1. Estratgias de
marketing
Enquadramento
Na componente terica e
prtica haver
uma utilizao
2. Marketing mix
conjugada de
mtodos
activos e
demonstra3. Anlise de mercado
tivos, recorrendo a apresentaes multimdia e apontamentos
Exerccios de avaliao
fornecidos.
7,30 h
1.
*Formativa
Questes
Exerccios
15,00 h
2.
e 3.
*Formativa
Questes
Exerccios
7,30 h
4.
*Formativa
Questes
Exerccios
Bibliografia
de apoio;
Projeco
de diapositivos.
7,30 h
5.
*Sumativa
Elaborao de um
Plano de
marketing
4.2. DESENVOLVIMENTO TEMTICO POR SESSO

4.2.1. Estratgias de marketing Enquadramento
O desenvolvimento temtico do mdulo Estratgias de marketing
Enquadramento consta da Tabela 4.2.
12
TABELA 4.2
Curso: Marketing estratgico para PME's
Mdulo: Estratgias de marketing - Enquadramento Data de incio / concluso: 1 Sesso 1 Sesso
Local:
Nome do formador:
Assinatura:
Objectivos
especficos
Os formandos
devero
ser capazes
de identificar
a estratgia
de uma empresa
e agir
em consonncia
com a mesma.
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Tempo
Avaliao
1. Aplicao
de conceitos
de estratgia
empresarial;
*Formativa
No final
do mdulo
devero ser
realizados
2. Identificao
Expositivo; Slide Show; 7,30 h os exerccios
e explicao
constantes
Interrogativo; Computadas estratgias
no manual
Activo.
dor;
de Ansoff;
do forman Quadro;
do e no
Fotocpias.
3. Identificao
manual do
e caracterizao
formador
das estratgias
para este
competitivas.
mdulo.
4.2.2. Marketing Mix

O desenvolvimento temtico do segundo mdulo, Marketing Mix, consta
da Tabela 4.3.
TABELA 4.3
Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Tempo
1. Definio
dos estgios
Os formandos
do ciclo de vida
devero
do produto,
ser capazes
identificando
de aplicar as
as estratgias
Expositivo; Slide Show; 15,00 h
diferentes
para cada um
Interrogativo; Computaestratgias
deles;
Activo.
dor;
aos elementos
Quadro;
do marketing
2. Aplicao
Fotocpias.
mix conforme
dos modelos
a fase do ciclo
de porteflio a
de vida em que
se encontram. qualquer produto
ou unidade
de negcio;
13
Avaliao
*Formativa
No final
do mdulo
devero ser
realizados
os exerccios
constantes
no manual
do formando e no
manual do
formador
para este
mdulo.

Mdulo: Marketing Mix
Data de incio / concluso: 2 Sesso 3 Sesso
Local:
Nome do formador:
Assinatura:
(continuao)
Objectivos
especficos
Os formandos
devero
ser capazes
de aplicar as
diferentes
estratgias
aos elementos
do marketing
mix conforme
a fase do ciclo
de vida em que
se encontram.
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
Recursos
Tempo
Avaliao
3. Distino
dos modelos
de porteflio;
*Formativa
No final
do mdulo
devero ser
4. Escolha
realizados
Slide Show;
da estratgia
os exerccios
Expositivo; Computado produto,
constantes
Interrogativo; dor;
15,00 h
do preo,
no manual
Activo.
Quadro;
da distribuio
do forman Fotocpias.
e de publicidade
do e no
mais adequada
manual do
situao da
formador
empresa e aos
para este
seus objectivos.
mdulo.
4.2.3. Anlise de mercado

Na Tabela 4.4. apresenta-se o desenvolvimento temtico para o mdulo
Anlise de mercado.
TABELA 4.4

Mdulo: Anlise de mercado
Data de incio / concluso: 4 Sesso 4 Sesso
Local:
Nome do formador:
Assinatura:
Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
1. Definio
de segmentao
e conhecimento
dos elementos
a segmentar;
Recursos
Tempo
Avaliao
*Formativa
No final
do mdulo
devero ser
Os formandos 2. Exemplificao
realizados
devero ser
dos elementos
os exerccios
Slide Show;
capazes de levar que se encontram Expositivo; Computaconstantes
a cabo uma
na base
Interrogativo; dor;
7,30 h no manual
anlise de mer- da segmentao;
do forman Activo.
Quadro;
cado.
do e no
Fotocpias.
3. Aplicao
manual do
dos critrios de
formador
posicionamento;
para este
mdulo.
4. Aplicao
das anlises SWOT,
PEST e Cinco Foras.
14
V. ACTIVIDADES / EXERCCIOS FORMATIVOS

5.1. MDULO I ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO
Se considerar a possibilidade da existncia de cinco estratgias genricas, alguma delas se adequaria melhor empresa onde est inserido?
Porqu?
5.2. MDULO II MARKETING MIX

1. Atendendo s estratgias de preo apresentadas, identifique quais so
as que a empresa onde se encontra inserido est a adoptar e comente
a sua adequao.
2. Quais so as estratgias de distribuio que conhece? D exemplos

para cada uma delas.
tipo de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoo e

publicidade?
5.3. MDULO III ANLISE DE MERCADO

1. Elabore uma anlise SWOT para a empresa onde se encontra inserido.
Indique como que a empresa pode superar os seus pontos fracos e as
suas ameaas.
2. Identifique os factores que mais influenciam a empresa Anlise PEST.

3. Aplique de seguida a anlise das Cinco Foras, identificando os factores
que mais influenciam a empresa onde trabalha. No se esquea de
indicar, justificando, a rentabilidade esperada no mercado onde a
empresa est inserida.
15
3. Quais as estratgias de promoo e publicidade mais utilizadas para o
VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAO

PLANO DE MARKETING
Para uma aplicao dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de
marketing, tendo em considerao a estrutura que se fornece.
1. Produto ou servio:
Nome do produto ou servio.
Descrio da embalagem, processo de produo, composio, tamanho,
entre outros.
Apresentao de fotografias ou desenhos do produto e embalagens.
Identificao de quem o produz.
Anlise do mercado alvo: quem, com que educao, idade, estilo de vida
e sexo.
2. Distribuio:
Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuio?

Distribuio alargada? Distribuio restrita?
Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos
locais.
3. Preo:
Preo do produto.
Custo inerente a diferentes tamanhos.
Variedade de preos nos estabelecimentos locais.
Tente estimar os custos do produto garrafa; caixa; desenho; outros.
4. Promoo:
Anncios nos jornais e/ou revistas.
Reproduo de anncios no rdio, televiso, ou outros media.
Outra informao pertinente que faa parte do seu projecto.
5. Sumarie o plano e escreva as concluses.

6. Faa as recomendaes que considere pertinentes.
16
VII. RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES /

EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
7.1.
7.1. MDULO I ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO

As cinco estratgias genricas de marketing identificadas so: (1) crescimento
agressivo; (2) preo e qualidade elevados; (3) o mesmo preo e qualidade ou
mais baixo imitao; (4) crescimento slido e seleco de segmentos; (5)
posio defensiva ou focalizao interna. Porm, uma vez que no existem
respostas certas ou erradas questo apresentada neste exerccio, os critrios
de avaliao a considerar devero ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao
das recomendaes

7.2. MDULO II MARKETING MIX

1. Aps identificar, no quadro abaixo, as estratgias de preo utilizadas
pela empresa onde se encontra inserido, deve dizer porque que elas
so ou no as mais adequadas.
Preo
Alto
Mdio
Baixo
Alta
1. Estratgia
premium
2. Estratgia
de alto valor
3. Estratgia
de valor supremo
Mdia
4. Estratgia
de alto preo
5. Estratgia
de preo mdio
6. Estratgia
de valor mdio
Baixa
7. Estratgia
de desconto
8. Estratgia
de falsa economia
9. Estratgia
de economia
17

2. As estratgias de distribuio so trs:

distribuio intensiva;
distribuio selectiva;
distribuio exclusiva.
Para cada uma delas d exemplos de produtos.
3. Para responder primeira parte da questo deve atender aos trs

pargrafos que se seguem.
A audincia ir ter grande influncia nas decises de publicidade, tais
como: o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e
como que deve ser dito.
As estratgias de publicidade podem ter por base a criao de uma

imagem de marca distinta ou ento o desenvolvimento de uma
proposio nica de venda, relacionada com diferenciao.
Para promover o produto entre os intermedirios a empresa pode optar
por convencer:
a comercializar a marca;
a adquirir um maior volume que o normal;
a expor, divulgar ou reduzir o preo;
a incentivar os seus funcionrios e os retalhistas a conduzir os consumidores compra do produto.
Para a definio dos objectivos de promoo e publicidade considere:
Os objectivos da promoo podem ser: de informao quando a
empresa pretende desenvolver a procura primria, alertando os
consumidores para o benefcio do produto; de persuaso quando
a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma
determinada marca; e de lembrana quando os produtos esto na
fase de maturidade.
Os objectivos de promoo derivam de objectivos mais amplos,
estando estes dependentes dos objectivos de marketing mais bsicos que foram desenvolvidos para o produto. O estabelecimento
destes objectivos estar dependente do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa ter que considerar se pretende
atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedores para, em
conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua
estratgia para os atingir.
18
7.3. MDULO III ANLISE DE MERCADO

1. No existem respostas certas ou erradas questo apresentada neste
exerccio. Contudo, dever ser considerada a teoria constante do ponto
3.1.2.1. do manual do formando. Assim, os critrios de avaliao devero ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao

das recomendaes


3.2. do manual do formando. Assim, os critrios de avaliao devero
ser os seguintes:
Classificao
das recomendaes



19
Critrios de avaliao
3.3.1. do manual do formando. Assim, os critrios de avaliao devero

ser os seguintes:
Critrios de avaliao
Classificao
das recomendaes


7.4. INSTRUMENTOS DE AVALIAO

No existem respostas certas ou erradas s questes apresentadas para elaborao do Plano de Marketing. Contudo, a apresentao deste deve ser coerente, podendo utilizar-se os seguintes critrios de avaliao:
Critrios de avaliao
Classificao

das recomendaes

20
VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5. Ed.),
Kotler, P. (1996), Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e
Controle, So Paulo, Editora Atlas
Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da
Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management:
Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
IX. AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

Kerin, R. e Peterson, R. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments,
Prentice Hall
Marketing Dictionary Dicionrio de Marketing disponvel em
http://www.MarketingPower.com/dictionary.
Strategic Marketing Revista de Marketing Estratgico disponvel em
http://www.etstrategicmarketing.com.
X. LISTA DE CONTACTOS TEIS
Recursos
www.findarticles.com
ptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito.
www.articles911.com
Artigos sobre empresa e gesto. Gratuitos e disponveis para download.
www.meansbusiness.com
Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser procurados por tema
e comprados a $2.
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www.action-learning.org
Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action
21
Os recursos apresentados podero ser utilizados para a sua investigao, pois

constituem um conjunto de artigos e informao muito teis e em reas
abrangentes.
Learning Institute a subscrio gratuita e permite-lhe acesso a materiais, publicaes e programas de educao.
www.trainingzone.co.uk/resources/library/
A Toolkit Library um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word, Acrobat,
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de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um custo on-line de 5
por download.
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22
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA

E CONTEDOS TEMTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAO,
SO PAULO, V.1, N 10, 3 TRIM./99
MARKETING ESTRATGICO E A CRIAO DE UNIDADE DE NEGCIOS
Bento Alves da Costa Filho1
Geraldo Luciano de Toledo2
INTRODUO
O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para criao de novos negcios sob o enfoque de marketing estratgico. A metodologia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questes como identificao
de oportunidades versus reconhecimento de competncias centrais. Em seguida, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque
para os riscos de um posicionamento revelia da empresa que pode advir de
um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opes estratgicas
disponveis de autuao, com base nas propostas de Porter, e estratgias de
crescimento comentadas luz do timing da empresa. Uma breve reviso de
modelos de arquitecturas organizacionais abordou questes relevantes como
as dificuldades por que passam empresas em rpido crescimento. Por ltimo,
foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte
ao processo estratgico. O modelo considera no somente a satisfao das
necessidades do consumidor, como aco fundamental da organizao con23
RESUMO
O propsito principal deste artigo proporcionar uma reviso da literatura
pertinente criao de novos negcios do ponto de vista do marketing estratgico. Inicialmente, so abordadas questes como identificao de oportunidades versus competncias centrais, visando a descobrir o melhor equilbrio
entre as duas variveis, caso exista alguma relao. Outros importantes aspectos no desenvolvimento de novos negcios so discutidos como posicionamento, estratgias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacional e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o
paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar
da falta de qualquer estrutura. O texto explora tambm a nova tendncia no
marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negcio,
menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratual frio e racional, no limiar do prximo sculo.
tempornea, mas tambm a rede de relacionamentos colaborativos que se

formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores,
fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz
e menos agressiva de autuao no mercado e de convvio com os competidores. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de
negcio com base em contratos formais vive um processo de declnio e aproxima-se da extino.
Identificao de Oportunidades
A atenta observao do ambiente econmico e sectorial sem dvida uma das
melhores fontes de descobertas de novos negcios. Muitos foram os produtos
e servios criados a partir de sinalizaes emanadas do mercado. A rapidez
imposta pela tecnologia da informao, por exemplo, praticamente obrigou as
empresas financeiras a adoptarem os servios de office banking para se tornarem mais geis nas decises financeiras. A Internet est promovendo uma verdadeira revoluo na maneira de realizar negcios das empresas em geral. E
nem sempre aquelas organizaes tradicionais e bem estabelecidas so as que
saem na frente quando as mudanas ocorridas no ambiente so descontnuas,
num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de
novas empresas que tm se destacado, no comrcio eletrnico, como Amazon,
Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de
vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965,
que cclico, est se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extremamente dinmico e em constante processo de mutao. Os sistemas de monitoramento ambiental precisam atuar em tempo real e no somente no perodo do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 prope que os
mtodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam
capazes de respostas rpidas. Este autor coloca, tambm, que a administrao
estratgica de marketing no deve aceitar o ambiente como um dado do
problema. A estratgia deve ser pr-ativa, segundo ele, influenciando e/ou
controlando, de maneira criativa ambientes governamental, scio-cultural,
tecnolgico e econmico. Um aspecto interessante a respeito de oportunidades que nem sempre elas se encontram onde so procuradas. Produtos que
se tornaram cones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram
muito mais em funo de as empresas criadoras terem reconhecido idias geniais e dado espao para estas idias do que por terem seguido um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de informao, respaldados por tecnologia de informao de ltima gerao, so
muito teis. Mas, necessrio mais do que isso. As idias para novos negcios
no podem pertencer a uma rea ou departamento. preciso que toda a
empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e
manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
24
O desafio de descobrir vocaes dentro das organizaes encontra naquilo que

Zacarelli9 chama de moderna estratgia um grande aliado. Isto porque,
segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nvel
operacional, o que atrai a ateno dos altos escales da empresa para as habilidades bsicas exercidas pelos nveis mdio e inferior da administrao, no
front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estratgia procura aperfeioar continuamente a estratgia de hoje, sem fazer planos
grandiosos que perduram at serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e
Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes
autores propem que novos negcios sejam introduzidos por meio de pequenas experincias, dos quais uma pequena poro analisada cuidadosamente,
25
Competncias e Vocaes
Uma das etapas fundamentais da administrao estratgica de marketing o
que Aaker6 chama de auto-anlise. Trata-se de um levantamento que visa a
obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratgicos como anlise
de performance, foras, fraquezas e problemas da organizao. um momento de grande importncia para os profissionais de uma empresa j que d
oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas
e capacidades da organizao. preciso ter bem claro o rol de competncias
da empresa. fundamental que a organizao tenha conscincia de suas
habilidades essenciais dentro do processo de construo de sua estratgia.
Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competncias centrais (core
competences), que eles definem como vocaes naturais centradas em pessoas-chave que devem servir a toda a organizao e no somente a uma diviso.
As competncias centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da organizao e envolvem a coordenao de habilidades diversas de produo e a
integrao de correntes mltiplas de tecnologia. Mas preciso estar atento,
pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e
intensa, principalmente em grandes corporaes. A arquitetura organizacional de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem
naturalmente. Ao contrrio, no incomum que capacidades sejam abafadas
logo no incio do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendizado como atributo inato ao ser humano, que famlias, cls e comunidades evoluram ao longo do tempo, compartilhando informaes e sintetizando
conhecimentos como centro das interaces sociais e propulsores do progresso colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corporaes modernas so concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar
este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administrao estratgica como auto-anlise, que parece um processo bvio de listar
pontos fortes e pontos fracos da organizao, acaba no se tornando uma
actividade to simples.
e em caso de sinalizaes positivas do mercado, a empresa deve responder

rapidamente, transformando estes experincias em produtos e servios. A
observao atenta do desempenho das reas operacionais da empresa e o foco
nas habilidades bsicas tm sido uma questo basilar do pensamento estratgico actual. fazer com que a organizao se auto-descubra e libere expertises contidas nas morosas interconexes corporativas. Prahalad11 sustenta que
Competir pelo futuro no simplesmente fazer previses. tambm ter um
forte desejo de ser rentvel nos negcios actuais, um desejo que pressione
enormemente a organizao para que ela eleve seu nvel de desempenho.
criar um crculo virtuoso, na organizao, no qual voc esteja inventando
novos negcios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre
a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negcios actuais -...
O Nascimento da Unidade de Negcios
A abordagem clssica de Andrews12 fala do nascimento da estratgia econmica, que vem a ser a conjugao de uma oportunidade ambiental com uma
competncia distinta da organizao. A despeito das crticas j resgistadas
anteriormente, principalmente ao carcter cclico, a abordagem tradicional
tem bastante fora do ponto de vista da anlise de criao de novos negcios. Portanto, da combinao de oportunidades de mercado com a expertise
empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a
organizao saber-se capaz no suficiente. necessrio que aquela habilidade, expertise ou competncia seja levada ao mercado de forma sustentada.
preciso estar atento para no tomar estas como capacidades de produzir um
determinado produto ou servio. Este tipo de falta de viso de negcios foi
apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em
Marketing. Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor e no como um processo de produo de bens, corrobora Kotler14,
pois produtos so transitrios, mas necessidades bsicas existiro sempre,
segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orientao para o cliente Cravens15, para quem o conceito de marketing16 um
importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumidores satisfeitos so capazes de criar vantagem competitiva sustentvel para
uma organizao. Portanto, competncia somente no basta. necessrio ter
sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos duradouros e proveitosos para ambos, empresa e cliente.
O Posicionamento do Novo Negcio
A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identificada est intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apresenta a estratgia de posicionamento como uma combinao de estratgias
de produto, canal de distribuio, preo, e promoo que a empresa utiliza
26
para se posicionar em relao aos competidores ao atender as necessidades e

desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posicionamento indica como a organizao gostaria que os clientes percebessem o
composto de marketing ou marketing mix.18 Uma caracterstica fundamental
do posicionamento que, embora ele se inicie por meio de produtos, servios,
instituies ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, conforme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem
reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabea dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento feito
muito difcil desbancar a empresa que o fez.
Estratgias de Actuao
Definir a estratgia de actuao uma das decises mais importantes, aps a
deciso de entrar em um novo negcio ter sido tomada. Vrios caminhos
podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta trs formas de actuao que
chamou de estratgias competitivas genricas, quais sejam: liderana no custo
total, diferenciao e enfoque.
A liderana no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indstria
mediante instalaes em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gerais, minimizao de custos em reas como P&D, assistncia tcnica, fora de
vendas, publicidade. Perseguir a estratgia liderana no custo total propor27
Mas no basta que, ao delinear sua estratgia, a organizao elabore programas de ao para fixar-se na mente de seu pblico-alvo em atributos como
preo, qualidade, imagem, ps-venda, design, etc. preciso que o pblicoalvo assim reconhea a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifique a organizao por este atributo ou grupo de atributos estratgicos. Nem
sempre o consumidor reconhece a organizao da maneira como esta almeja
em seus planejamentos. Empresas do ramo qumico ou petroqumico, por
exemplo, precisam estar muito atentas s suas imagens institucionais, em
razo de serem vulnerveis a acidentes ecolgicos como aqueles ocorridos no
Alaska (Exxon), em 1989, na Suia (Sandoz), em 1987, Cubato (Petrobrs), em
1988. Portanto, quando a empresa no se posiciona bem frente a seu pblico-alvo este ltimo assume, por conta prpria, um posicionamento para
esta empresa20. No incomum que grandes corporaes sejam reconhecidas
por seu pblico como arrogantes, insensveis, poluidoras em razo de
terem perdido a capacidade de ouvir os prprios consumidores e outros pblicos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta administrao destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores,
levam muito tempo at acreditarem de que forma estes consumidores verdadeiramente percebem a organizao.
ciona retornos acima da mdia, mesmo em ambientes de intensa concorrncia. A diferenciao significa criar algo nico dentro do mbito da empresa. A
diferenciao pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede
de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciao, tambm,
produz retornos acima da mdia, pois gera maior lealdade e menor sensibilidade a preos por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A
estratgia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento
de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geogrfico. A premissa
que est por trs desta estratgia que a empresa capaz de atender seu alvo
estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima
da mdia, uma vez que produz custos baixos em comparao com os da indstria. interessante notar que Porter s acredita no sucesso de suas estratgias
desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, no
se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratgias genricas
sob o risco de se atingir um estado aptico que aquele autor chamou de meiotermo. Trata-se de uma situao estrategicamente pobre, que pode levar a
uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negcios de grandes
volumes, pois, por no ter custos baixos, no pode oferecer preos baixos, e
perde, da mesma forma, negcios com margens altas, tendo em vista que no
se conseguiu diferenciao suficiente.
O trabalho de Porter tem sido alvo de crticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram
um levantamento das principais restries s estratgicas genricas. Com relao liderana no custo total, os destaques so os seguintes:
menor custo no significa necessariamente menor preo: possvel que

o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando
grandes negcios exigem preos menores que esta pode passar a ser
uma vantagem efetiva;
no uma vantagem sustentvel a longo prazo se muitos a estiverem
perseguindo;
difcil conhecer os custos dos concorrentes;
desvia a ateno da empresa do mercado e de competidores para solues internas. As maiores crticas estratgia de diferenciao apontam
para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratgias,
merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de diferenciaes possveis, quais sejam: preo, imagem, suporte, qualidade,
design e no-diferenciao. Vale notar que Mintzberg no v esta ltima como uma estratgia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilidade. Segundo este autor, possvel ter sucesso com a no-diferenciao,
que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espao no mercado para tal.
28
Estratgias de Crescimento
Crescer por meio de um novo negcio pode exigir muita criatividade dos profissionais envolvidos no processo. Conforme j comentado anteriormente, as
melhores oportunidades no costumam ser evidentes nem fceis de identificar. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em trs classes principais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento
diversificado.
Crescimento Intensivo: estratgia que ocorre no mbito dos negcios existentes. A primeira opo aumentar a participao dos produtos atuais nos mercados atuais. a chamada estratgia de penetrao de mercado. Uma segunda opo desenvolver novos mercados para produtos atuais; a estratgia
de desenvolvimento de mercado. A terceira opo desenvolver produtos
novos para mercados atuais: estratgia de desenvolvimento de produto. E por
ltimo, a estratgia de diversificao que seria o desenvolvimento de novos
produtos para novos mercados. Este o clssico modelo representado pela
matriz de Ansoff.25
Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes

ramos de negcios. Este tipo de estratgia esteve em evidncia nos anos
setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um conglomerado como um todo. Grandes corporaes adotaram este modelo; a
Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava tambm no ramo
de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
29
Crescimento Integrado: Estratgia que ocorre no mbito da cadeia de valor da

empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a
aquisio ocorre cadeia abaixo, fala-se em integrao para frente. o caso
de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta
integrao pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado
fabricante est interessado em controlar mais o modo como seu produto est
sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo
de crescimento integrado, o da cadeia acima, a integrao para trs. o
caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa
estratgia pode aparecer em casos em que haja risco de suspenso de fornecimento de algum tipo de insumo estratgico para o fabricante. O terceiro
tipo de crescimento integrado a integrao horizontal, que a compra de
empresas do mesmo ramo de negcios. Pode-se dizer que este o tipo de
integrao que mais tem ocorrido nos ltimos anos, como resultado do fenmeno da globalizao. A indstria bancria, no Brasil e no exterior, est vivendo um momento de intensas aquisies e fuses, com instituies estrangeiras adquirindo bancos nacionais de forma sistemtica.
adquirentes no tinham sinergia de negcio com as empresas adquiridas, o

que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negcios em fase de declnio,
como a indstria de cigarros, a diversificao pode ser uma boa sada. muito
comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negcio de alimentos,
como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris.
As alternativas para crescimento de um negcio so muitas. Decidir-se por
uma delas vai exigir da organizao uma avaliao precisa do timing empresarial no qual a mesma est vivendo. Isto porque existe um tempo de perseguir idias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas at, mas
que florescem graas persistncia de empreendedores obstinados. Esta a
fase em que o novo negcio costuma crescer bastante, aumentando geometricamente a quantidade de consumidores. , ainda, a etapa em que o crescimento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocorre, historicamente, aquele pequeno negcio - surgido de grandes idias,
claro - ir crescendo e se tornando to grande que passa a ter os mesmos problemas que os de qualquer organizao de grande porte. A partir deste
momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negcios no mercado. Esta dinmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e
mercados at que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a
adquirir novos negcios, pode ser observada, exemplarmente, entre a fornada de novas empresas do ramo da tecnologia de informao que surgiram nos
anos noventa. O exemplo da Amazon bem pertinente. Inicialmente, o crescimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de
vender livros, via Internet).
Aps conquistar dezenas de milhes de clientes e se tornar conhecida mundialmente, a empresa est procurando expandir negcios pela prtica de aquisio de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse
da Amazon em ingressar no ramo de leilo eletrnico, considerando a possibilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26.
A Organizao do Novo Negcio A organizao desenhada para um novo
negcio deve merecer ateno especial dos agentes envolvidos. Quando um
novo negcio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes
em garagens de jovens recm-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple
e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questo organizao no costuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e
geis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus scios
empreendedores e visionrios. Estas no possuem os inmeros entraves que
engessam grandes estruturas como reas funcionais que se rivalizam, cadeias
hierrquicas complexas, reas de produtos tradicionais que resistem a inova30
31
es, etc. Portanto, negcios que afloram a partir de empresas que esto nascendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organizao interna em
relao a grandes corporaes. Os maiores problemas relativamente organizao costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empresas. interessante notar que as solues organizacionais que vo surgindo e
evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas produtivas gigantes. Mas estas estruturas, amide, esto voltadas para o operacional, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espao, muitas vezes, para a gerao de novos negcios. Tendo em vista a importncia do
fator organizao no surgimento de um novo negcio, vale a pena revisar as
estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a
estrutura simples, que, no mundo real, equivalente a inexistncia de estrutura formal. o tipo de organizao, comumente adotado em pequenos
negcios, onde o prprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades
da empresa.27 Existem poucas divises das funes gerenciais, no havendo
uma clara definio de quem responsvel por qu. Vale destacar que este
um dos tipos de organizao mais favorveis criao de novos negcios. So
empresas pequenas e geis cujas atividades giram em torno do brilhantismo
de um ou mais scios. Mintzberg28 aponta a organizao administrada pelo
proprietrio como o caso clssico da organizao empreendedora, a qual procura ambientes dinmicos, simples e no regulados. Mas a estrutura simples
tem seus problemas. Tudo fica muito na dependncia do scio-fundador, que
costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica rf. Com o
crescimento, vem a complexidade e, a, a estrutura simples torna-se insuficiente para lidar com as operaes. preciso dividir as responsabilidades e funes. A partir deste momento, possvel que a estrutura funcional passe a ser
mais produtiva do ponto de vista das operaes. A estrutura funcional tem
por base as funes primrias que devem ser desempenhadas pela empresa29
como produo, finanas, marketing, recursos humanos. Este um tipo de
organizao mais adequado a empresas de mdio porte, com uma estreita
linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior controle sobre as operaes por parte da alta administrao, em razo da fluidez
natural com que as informaes trafegam na empresa. Mas, com o crescimento, esta organizao pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto
escalo passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia operacional, negligenciando a funo estratgica em muitos casos. Quando as
operaes aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofertados, outro tipo de organizao pode passar a ser mais interessante, do
ponto de vista da eficcia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu
com a General Motors30, no comeo deste sculo, quando, sob o comando de
Alfred Sloan, criou diversas divises (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e
Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen-
tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan

reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadorismo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma
cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez
mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional composta de unidades responsveis por um mercado, servio ou produto definido.31 Dentro de
cada diviso, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finanas, marketing, recursos humanos. como se cada diviso fosse uma empresa
independente, mas sob a orientao de um escritrio central, responsvel
pela arquitetura estratgica da corporao. Uma das grandes vantagens deste
tipo de estrutura que cada diviso pode se concentrar nas oportunidades e
problemas de seu ambiente particular de negcio. H dedicao exclusiva do
executivo chefe da diviso aos negcios da diviso, o que aumenta sobremaneira a eficincia da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a questo da delimitao da responsabilidade do gerente da diviso, ou seja, quanto poder deve ter este gerente vis--vis o escritrio central; o conflito da disputa que as divises realizam por recursos da empresa-me; e a duplicao de
funes em cada diviso. Prahalad32 condena a forma como as divises disputam e retm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences
sejam exploradas pela corporao como um todo. Como resposta s limitaes da organizao multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matricial. Trata-se de uma combinao de estruturas como por exemplo produto
versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As
vantagens do modelo matricial so muitas, destaque devendo ser dado integrao que o mesmo promove entre as reas tcnicas, produtoras de conhecimento, como P&D e as reas funcionais de finanas, marketing, recursos
humanos, j que a burocracia formal substituda por contatos diretos entre
os indivduos. Alm disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da tomada de decises onde haja maior risco a uma das reas envolvidas, aumenta a
motivao e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participativa e pelo alto envolvimento de todos os nveis gerenciais nas atividades. Os
principais problemas da estrutura matricial so diluio de prioridades, decises lentas e conflitos de papis e responsabilidades. A diluio de prioridades ocorre porque cria-se um esprito onde tudo importante na organizao e merece ser debatido de forma igualitria, ficando difcil estabelecer um
ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema
que, em razo de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interesses so concorrentes, h um prejuzo para a agilidade nas decises. Tambm
deve ser ressaltada a questo dos conflitos que surgem por conta da pouca
clareza em relao definio de papis e responsabilidades, uma vez que,
nesta estrutura, comum que um profissional de P&D, por exemplo, se reporte ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
32
A Organizao Segundo a Teoria dos Custos de Transao
33
Uma corrente de pensamento que tem dado bastante ateno questo da

organizao a teoria dos custos de transaco ou transaction cost
analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizaes existem para que se
reduzam estes custos de transao. Para os economistas clssicos34, as transaces ocorriam no mercado sem custos para as partes. como se toda a sorte
de estruturas onde ocorrem transaces econmicas como empresas agropecurias, industriais, de servios, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de
mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existncia sem que para
isto fosse preciso que agentes econmicos no necessitassem desembol- sar
um centavo. Para Coase35, quando os economistas clssicos observam as regulamentaes (que implicam custos de transao) que envolvem as transaes
de mercado36, eles, freqentemente, assumem que estas regulamentaes so
tentativas de exerccio de monoplio. Eles costumam ignorar uma explicao
alternativa para estas regulamentaes; a de que elas existem para reduzir os
custos de transao e aumentar o volume de negcios. Os principais custos de
transao so os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordenao so os custos necessrios para a determinao de preos, para a existncia de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reunir. Por parte do vendedor, custos de coordenao so os recursos gastos em
pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preos, e so, tambm, os
custos de transmisso da informao, para cima e para baixo na hierarquia
organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenao dizem respeito ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores preos. Os custos de transao associados questo da motivao esto relacionados a dois problemas bsicos: assimetria de informaes e compromisso
imperfeito. A assimetria de informaes caracterizase pelo fato de uma das
partes, em determinada transao, no possuir todas as informaes relevantes para verificar se se trata de um bom negcio. No compromisso imperfeito
uma das partes resolve no cumprir um contrato j pactuado e assinado. Os
custos de coordenao e motivao remetem a importantes questes levantadas pela teoria dos custos de transao, quais sejam: racionalidade limitada
(bounded rationality), informao privilegiada (private information), oportunismo, seleo adversa (adverse selection) e prejuzo moral (moral hazard). O
conceito de racionalidade limitada pressupe que as pessoas no podem estar
em todos os lugares ao mesmo tempo, no podem resolver problemas complexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e no podem se
comunicar livremente entre si sempre. As pessoas no podem prever tudo que
pode acontecer, e sabem que o entendimento falho muitas vezes, e que no
podem conseguir, matematicamente, a melhor soluo para problemas complexos. A informao privilegiada ocorre quando custos e benefcios de um
determinado contrato so conhecidos por apenas uma das partes. Um exemplo clssico a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece
bem o veculo e no costuma abrir este conhecimento para o comprador, o
qual tem de confiar no carter daquele, se quiser fazer o negcio. A informao privilegiada pode dar espao para comportamentos oportunistas.
O vendedor pode ir em frente e realizar o negcio, mesmo sabendo que as
condies do carro no so boas. O problema da seleo adversa toma corpo
na situao em que uma das partes possui informao privilegiada e mesmo
assim vai em frente e realiza o contrato. um comportamento oportunista ex
ante. Um exemplo tpico o do indivduo que, mesmo sabendo que tem uma
doena grave, declara-se saudvel ao contratar um seguro sade. J o conceito de moral hazard difere da seleo adversa por se tratar de um comportamento oportunista ex post. Um tipo de problema que advm das limitaes
da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard so os investimentos em ativos especficos. Ativos especficos so aqueles que s servem a
um determinado tipo de relacionamento econmico38. Pelo modelo de produo das grandes montadoras de veculos, vigente no final do anos noventa, os
fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da prpria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte
desta ltima, o fornecedor pode amargar os prejuzos de ter realizado investimentos em ativos por demais especficos. As crticas que se fazem Teoria
dos Custos de Transao que ela se utiliza de controles unilaterais por uma
das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No prximo tpico
Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da
Teoria dos Custos de Transao e os relacionamentos bilaterais marcados por
consenso, participao e solidariedade. Talvez a maior crtica TCT seja que as
empresas no existem para economizar custos de transao, mas sim para
atender as necessidades dos clientes.
(Des)organizar para Criar
Os tpicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetura organizacional em funo de diferentes fases da evoluo de uma empresa. Desde a completa falta de estrutura, nos negcios iniciantes, passando
pela eficincia da estrutura funcional de negcios em crescimento, pela eficcia do modelo multidivisional em gigantes corporaes, at a integrativa soluo matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando reas
de uma mesma empresa que muitas vezes no se conhecem. Foram evidenciadas, tambm, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e
motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transao, que considera elementos importantes do comportamento humano nos negcios, os
quais so essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
34
isto, o mais irnico em relao organizao que um dos modelos mais eficientes, do ponto de vista da gerao de um novo negcio, justamente a
estrutura simples, que , na verdade, a ausncia de estrutura. o formato que
predomina nos negcios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar
a palavra de ordem.
O Modelo de Relacionamento
A discusso sobre a evoluo e influncia da organizao nos novos negcios,
discorrida no item anterior, remete a importantes questes acerca da maneira como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milnio. Quais sero os fatores crticos para o bom relacionamento entre empresas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais caractersticas deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional?
35
Dahlstrom40 apresenta trs tipos de relacionamentos interorganizacionais:

relacionamento mercado, alianas bilaterais e acordos unilaterais. O relacionamento mercado baseia-se em transaes do tipo discretas, formais, por
intermdio de acordos de curtssimo prazo. Os servios envolvidos so bastante comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela
prpria indstria. O relacionamento mercado mais apropriado quando duas
condies esto presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nvel de investimentos especficos. Ou seja, este tipo de relacionamento mais interessantes
desde que no haja expectativas de mudanas radicais no rumo dos negcios
e quando as partes no precisam realizar grandes inverses para manter o
relacionamento. As transaes de commodities agrcolas representam um
exemplo clssico de relacionamento mercado. As alianas bilaterais, ao contrrio do relacionamento mercado, so relacionamentos de longo prazo, com
pouca formalidade, porm balizado por normas relacionais e decises participativas. A atuao participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor
ajuste s incertezas do mercado, um melhor fluxo de informaes, crucial para
a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de
roteiros para resoluo de problemas por grupos de consenso e solidariedade.
As alianas bilaterais so indicadas em ambientes de incerteza e quando altos
investimentos especficos so necessrios por parte das organizaes envolvidas. Os acordos unilaterais so realizados entre empresas, sendo que uma
impe regulamentos e estrutura de deciso outra. So necessrios controles
formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos
contratos. So formalizados, tambm, os procedimentos relatando responsabilidades, regras explcitas sobre respostas a contingncias, regulamentos para
resoluo de problemas de entregas, programao de produo e outras funes logsticas.
Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa reconhecer o contexto e o tipo de regulamentao nas quais as transaes ocorrem. Com o aumento dos nveis de investimentos e maior volatilidade do
ambiente, a organizao deve buscar decises compartilhadas com outras
empresas visando a obter eficincia. Se estas no forem as condies, talvez
seja mais interessante que as transaes ocorram no mbito de mercado. As
transaes que acontecem sob a gide do relacionamento mercado obtm um
nvel satisfatrio de eficincia com baixos custos irrecuperveis (sunk costs)42 e
mnimas expectativas de qualidade, servios e entrega. Mudanas importantes no modo como as empresas interagem umas com as outras esto sendo
registradas. As formas como o poder utilizado dentro destas malhas de relacionamento so diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e acadmicos tm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamento de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder
como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo
mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto est ocorrendo, segundo estes autores, devido a trs fatores principais, quais sejam: o desencantamento com a integrao vertical; a consolidao e o aumento de poder de
canais intermedirios como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se
obterem vantagens estratgicas mediante o gerenciamento das atividades de
canal. Weitz e Jap44 criticam, tambm, o enfoque estreito e unilateral da
Teoria dos Custos de Transao (Williamson45) , onde a estrutura principalagente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a
importante participao da outra parte (agente) proporcionada pelo relacionamento bilateral. Weitz e Jap concluem que necessrio um melhor entendimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles so
mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com
incertezas advindas de investimentos especficos. O relacionamento cooperativo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a
organizao clssica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez
sucesso no sculo XX, no deve sobreviver num ambiente que promete ser
rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do sculo XXI.
As organizaes multidivisionais que premominaram neste sculo tm sofrido
profundas reestruturaes: downsizing em larga escala, desagregao de
estruturas verticais, terceirizao e eliminao de camadas gerenciais. Em substituio, esto ganhando espao empresas mais enxutas, mais flexveis, focadas em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianas estratgicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas
bsicas de organizao, j citadas anteriormente neste estudo, estruturas funcional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal
em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do sculo XIX e incio do sculo XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
36
Os Tipos de Organizao de Rede

Quatro so os tipos de organizaes de rede descritas no trabalho de Achrol48,
quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede intermercado; e rede oportunidade. A idia central da rede interna de mercado
eliminar relaes hierrquicas dentro dos limites da empresa, dando espao a
formas democrticas de controle. Neste modelo, no h espao para os monoplios internos; existe completa liberdade de associao de tarefas; cada equipe ou mesmo um indivduo um centro de lucros; a remunerao estritamente baseada em performance, e todos esto ligados por um sistema eletrnico de processamento de dados com liberdade de acesso informao. As
novas empresas, geis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como
Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, so bons exemplos de rede interna de mercado. A rede vertical de mercado um tipo de organizao que congrega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empresa integradora, que desempenha muito mais funes de coordenao que de
37
orientadas para produo, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e

altos volumes de produo. Este modelo funcionou bem numa poca em que
os mercados eram relativamente estveis e o poder aquisitivo do consumidor
baixo. Com a afluncia do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os
consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que
as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corporaes multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de
coordenao interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matriciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades
de P&D s reas funcionais. Os novos modelos de organizao procuram aproveitar ao mximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos
avanos da tecnologia da informao, principalmente a facilidade com que as
empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser considerada um exemplo clssico do final dos anos noventa. Entre os autores que
desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que
enfatiza que, na network organization, a satisfao das necessidades do cliente um objetivo importante para a atividade de marketing, mas no suficiente. A nfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado
numa estrutura de benefcios de longo prazo e afinidade mtua entre compradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relacionamento, como, por exemplo, confiana, compromisso, normas sociais, etc. O
interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde
planejamento, adaptaes e a resoluo de disputas costumam acontecer com
base em barganha e negociao. Relacionamentos duradouros devem, preferencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma
coletiva pelas empresas participantes.
manufatura. Trata-se, na verdade, de uma aliana funcional j que todo o

processo parece uma grande terceirizao coordenada por uma empresame. O novo modelo de produo adotado por grandes montadoras de automveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relacionamentos se do de forma eletrnica, via EDI, pode ser um bom exemplo de
rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado um fenmeno das economias japonesas e coreanas. So as chamados keiretsu e chaebol,
definidas como afiliaes institucionalizadas entre empresas que operam em
diferentes indstrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas,
caracterizadas por fortes interconexes em compartilhamento de recursos,
decises estratgicas, cultura, identidade e padres de ao coletiva. O elemento que mantm toda a rede intermercado coesa um elaborado padro
de interdependncia e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida
como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologias, ou servios que se coordenam em torno de projetos ou problemas temporrios. A idia central da rede oportunidade uma organizao de marketing
especializada em coletar e disseminar informaes de mercado, negociando,
coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando
padres de produto e de comportamento para as empresas participantes da
rede. Seriam espcies de pequenas empresas de consultorias, geis e flexveis,
com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto
temporrio em que se envolvam.
Poder, Confiana e Normas Sociais nos Sistemas de Rede
A mudana do paradigma atual de marketing, conhecido como didico ou
transacional, onde o importante o relacionamento de duas partes, dominado por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma
de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianas e
parcerias, onde predominam organizaes enxutas e mais especializadas, traz
implicaes importantes nas relaes de poder, confiana e normas sociais. O
tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos didicos o
poder de coordenao e controle utilizado, normalmente, por empresas
dominantes sobre empresas dependentes. Este um tipo de poder basicamente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coero e legitimao de
autoridade para fazer com que haja cooperao entre os membros da rede.
Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder
exercido por intermdio de processos de socializao, revises conjuntas e
consenso. Experincia e tradio, nestes sistemas, valem muito mais do que
competio. A questo que se coloca como desenvolver uma cultura de solidariedade to importante a um sistema de poder descentralizado, onde comits, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a
rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
38
CONCLUSES
O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contempornea
sobre criao de novos negcios sob o enfoque do marketing estratgico. O
mtodo seguido foi revisar desde a identificao das oportunidades, passando pelo reconhecimento de competncias internas, posicionamento de mercado, estratgias de atuao, modelos de organizao, at a discusso de
novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constataes
39
por confiana mtua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os

outros membros ajam de forma sincera, leal e no oportunista. Achrol49
comenta que confiana envolve risco, f e um sistema de auto-verificao.
Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra
mo, em parte, de influncia e controle. F, porque quando condies de f
mtua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de
risco podem ter lugar. A autoregulamentao porque o sistema deve ter condies de se auto-verificar ao invs de ser gerido por autoridade. As normas
sociais, nas trocas, so padres de expectativa e aceitao de sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que
tm fora de obrigaes e presses sociais50. Cinco normas so levantadas pela
literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e
harmonizao de conflitos. A solidariedade o senso de unidade entre os
membros de uma rede. uma norma de estabilidade, preservao e s vezes
de sacrifcio. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, compartilhando futuros benefcios e prejuzos. Flexibilidade pode ser definida como
expectativas bilaterais de que os termos de troca econmica esto sujeitos a
modificaes e adaptaes, caso mudanas ambientais assim o exijam.
Integridade de papis, em relacionamentos de longo prazo como entre as
network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costumes sociais e expectativas futuras. A harmonizao de conflitos nos relacionamentos network pode ser definida como um esprito de acomodao mtua,
onde os sentimentos devem estar voltados para a resoluo de conflitos. Os
benefcios da network organization so conseguidos quando se reconhece os
ganhos gerenciais e econmicos que emergem quando a rede concebida
como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recproca, caracterizada por restrio de poder, compromisso, confiana, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e harmonizao de conflitos.
Conforme o prprio Achrol afirma, tratam-se de variveis e processos relativamente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de
gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos.
possvel afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de
uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e resoluo de conflitos via litgio.
importantes foram levantadas ao longo das discusses sobre a criao de

novos negcios. Na fase inicial, de identificao de oportunidades, por exemplo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade contnua e no pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamento de marketing. Sobre a anlise interna, percebeu-se o quo importante
manter um ambiente dentro da organizao que permita que a criatividade
aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negcio, processo que costuma
ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes
empresas. Mas o fato de a organizao saber que tem competncias centrais
per si no suficiente; essencial que habilidades sejam levadas a mercado
de forma no-mope, ou seja, o objetivo precpuo deve ser a satisfao de
necessidades do consumidor e no a criao de novos produtos. Quanto ao
posicionamento, viu-se que todo o esforo de combinar um mix ideal de
marketing tem por finalidade encontrar um espao na mente do consumidor.
preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem revelia da
empresa, ou seja, o pblico-alvo no entende a estratgia que a organizao
tentou comunicar e assume um entendimento prprio e distorcido. Com relao s estratgias de atuao e de crescimento verificou-se que, a despeito de
todo o rol de possibilidades existentes, fundamental que cada organizao
tenha a sensibilidade necessria para escolher as solues que melhor se ajustem sua realidade de negcios, devendo ser evitados os modismos do
momento. Sobre organizao, desperta a ateno o fato de que as arquiteturas organizacionais, que evoluram ao longo do tempo, geralmente, procuram
resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores.
Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacionais que sejam capazes de criar novas alternativas de negcios de forma sustentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competncias
centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais
mais criativas justamente aquela em que no h estrutura alguma, como em
pequenos negcios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos
de marketing de relacionamento, onde no somente a satisfao do consumidor levada em conta, mas tambm o modo como a empresa trabalha o seu
relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores e outros pblicos. Procurou-se destacar os benefcios das novas organizaes de rede, que podem predominar em futuro prximo, onde os ganhos
gerenciais e econmicos advm de trocas que ocorrem em ambiente caracterizado por restrio de poder, compromisso, confiana, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papis e harmonizao de conflitos.
40
1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administrao de Empresas pela Faculdade de

Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo com especializao em Marketing. Desenvolve pesquisas acadmicas nas reas de desenvolvimento de novos produtos, marketing estratgico, adoo de tecnologia e marketing no
comrcio eletrnico. E-mail: costaf@uol.com.br.
2 Professor Titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br.
3 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts,
contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996.
4 Aaker, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995, p 12.
5 Levitt, Theodore, A Imaginao de Marketing, Atlas, 1985, p. 22.
6 Aaker, David A., op.cit., p. 22.
8 Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. - Beyond Strategic Planning to Organization Learning:
Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp
34-41.
9 Zaccarelli, Sergio B. - A Moderna Estratgia nas Empresas e o Velho Planejamento
Estratgico - Revista de Administrao de Empresas, vol 2, n 5, pp.21-26.
10 Anderson, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design - Sloan
Management Review, Summer 1997, pp 59-69.
11 In Gibson, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998, p. 44.
12 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B, op.cit., p. 48.
13 Levitt, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960
15 Cravens, David W. - Strategic Marketing Richard D.Irwin Inc., 1994, pp 12-13.
16 As pessoas consomem com base em suas necessidades.
17 Cravens, David W., op.cit. p. 99.
18 Os 4 ps do modelo de Jerome McCarthy.
19 Ries, Al; Trout, Jack - Posicionamento - A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996.
20 Rubens Costa Santos, publicao interna. Programa de Doutorado/FEA Universidade de So Paulo. 1998.
21 Porter, Michael - Estratgia Competitiva - Campus, 1986, pp. 49-54.
22 Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. - Porter Revisitado: Anlise Crtica da
Tipologia Estratgica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ.
23 Mintzberg, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework,
Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT pp.1-67, 1988 IN
Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F., op.cit.
24 Kotler, Philip, op.cit., pp. 81-83.
25 Ansoff, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957,
p.114 In Kotler, Philip, op.cit.
41
14 Kotler, Philip - Administrao de Marketing Editora Atlas, 1994, p. 75.
26 Business Week -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp. 48-55 - In the Ring: eBay
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27 Gerry, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989.
28 Mintzberg, Henry - Criando Organizaes Eficazes - Atlas, 1995.
Hall, 1992
34 Smith, Adam - A Riqueza das Naes - Investigao Sobre sua Natureza e suas Causas
- So Paulo, Abril Cultural, 1983.
35 Coase, R.H. - The Firm, The Market and The Law The University of Chicago Press,
1988.
36 Mercado: uma coleo de compradores e vendedores que interagem, resultando na
possibilidade de troca -Pindyck, R.S.; Rubinfeld, D.L. - Microeconomics -Prentice-Hall,
Inc., 1995.
Hall, 1992.
38 Milgrom, Paul; Roberts, John., op.cit.
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40 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the
Procurement of Logistical Services - Journal of the Academy of Marketing Science.
vol 24, n 2, pp 110-124, 1996.
41 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W., op.cit.
42 Traduo livre.
the Academy of Marketing Science. vol.23, n 4, pp. 305-320.
44 Weitz, B.A.; Jap, S.D., op.cit.
45 Williamson, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985.
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44
REVISTA FAE BUSINESS NMERO 8 MAIO 2004
ESTRATGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS

ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE
PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS
Marcos Kathalian
Graduado em Comunicao Social, mestre em Multimeios
e professor da FAE Business School.
E-mail: marcosk@swi.com.br
De um ponto de vista estrutural, a estratgia de nicho a mais usual para a
pequena empresa. As mdias e grandes empresas interessam-se at o nvel do
segmento de mercado, raramente at o nicho, pois entendem que este no
lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporao exigem uma massa crtica de clientes que, salvo algumas excepes, no justificam uma operao para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de
nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players
e permitindo a adeso de uma vasta rede de pequenas empresas. Vrios
exemplos podem ser oferecidos, da indstria de alimentos ao varejo, de
softwares a servios em geral. Eis alguns deles:
interno de alimentos orgnicos e integrais ainda est restrito a uma

pequena parcela da populao (problemas de limitao de renda e cultura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por
pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir
margens maiores que as do sector de alimentos processados.
Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X
softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve
softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado
(mercados imobilirio, de automao comercial, etc.) at necessidades
especficas de mercados especficos (softwares de segurana para transaces bancrias).
Varejo - Vocao natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de
bens, servios ou alimentao) especializasse por produto, mercado,
pblico-alvo ou regio com uma srie de lojas que se tornam referncia
em sua rea, como Rei das Fechaduras, Prata Fina, Beto Batata,
todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos.
45
Mercado de alimentao integral e orgnica - No Brasil, o mercado
Servios Outra vocao da pequena empresa, os servios so fceis de

customizar para o nicho, como servios de consultorias de mercado para
hotelaria ou de agncias de propaganda especializadas em atender
indstria farmacutica.
Est claro que os nichos apresentados anteriormente so pouco atraentes
para a grande empresa e por isso mesmo no so atendidos de forma adequada. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisar
conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para
satisfaz-lo de forma nica. A lgica de atendimento ao nicho pressupe a
capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e servios
de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor adequado, est disposto a pagar um sobrepreo por essa especializao, justificando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia
bsica que sustenta a estratgia de nicho a de especializao. Observem-se
algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especializao em uma
estratgia de nicho:
Especialista em usurio final - Uma boa soluo pode ser a segmentao

demogrfica do mercado pela ocupao profissional e pelas necessidades a ela associadas. Por exemplo, h empresas que se especializam em
atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais),
montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de
novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros.
Essa estratgia consiste em projectar produtos e servios que atribuam
um valor superior ao da concorrncia sectorial.
Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a
um determinado canal de distribuio, por exemplo: bancas de jornal
(Fernando Chinaglia-RJ), lojas de convenincia ou mesmo canais de
marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo
de especializao funciona quando para o canal mais conveniente
centralizar suas compras em poucos fornecedores (reduo de custo de
pedidos) e quando a gesto do stock mais apropriada. Cada canal possui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas
condies. Isso especializa-se no canal.
Especialista em produto ou linhas de produto - a mais comum das
especializaes. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em
lingerie (S Lingerie-SP), em distribuio de bebidas de todos os tipos
(Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em
uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de prestgio pela qualidade e variedade, porm sua posio pode se fragilizar
46
47
em funo de oscilaes no mercado, ou de mudanas nas orientaes

de seus consumidores, ou mesmo de mudanas mais gerais no ambiente tecnolgico. Clientes no compram produtos, mas necessidades por
eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes no compram exactamente cereais matinais, mas sim alimentao saudvel. o problema
que Levitt denominava de miopia de produto1.
Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas)
cariocas que so especialistas em atender clientes de baixa renda: a
Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regies perifricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas
conhecidas e regionais, abusam de promoes, comunicam-se de
maneira popular e privilegiam o contacto fsico com os clientes.
Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, continuam crescendo e abrindo novas lojas. A prpria Casas Bahia comeou
assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, localizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofisticados, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar,
ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em oferecer a maior variedade possvel de alimentos energticos, naturais,
integrais, biodinmicos, em suma, associados a uma concepo filosfica de cunho naturalista.
Especialista em ocasio - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da
Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a
uma ocasio especfica: o casamento. So diversas lojas e servios que
oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos
servios de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas no so as nicas,
nem as melhores opes de especializao, apenas as mais praticadas.
Na verdade, a especializao decorre da prpria crescente complexidade do mercado, do vigor da economia de servios e das necessidades de
diferenciao da oferta. No um fato que se restringe s pequenas
empresas, pois o diagnstico que justifica o seu crescimento est presente nas anlises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se debatem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apropriado que viabilize a sua operao, j que possuem outros mercados
maiores que oferecem retorno mais rpido. Uma excepo interessante
de grande empresa que trabalha o nicho est no exemplo da Nike, j
que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calados desportivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento,
alm de marketing e vendas, terceirizando a produo, o que facilita a
operao do nicho.
INTIMIDADE COM O CLIENTE

Diagnostica-se que o clssico marketing de massa morreu, que actualmente
vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentao de mercado, todos apoiados por ferramentas de anlise sofisticadas, como softwares
de banco de dados e CRM2. Se isso verdade (e as grandes empresas sabem
disso), ento por que to difcil para elas atender bem o nicho?
Alm das razes estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais
bsicas, como processo decisrio hierarquizado, excesso de controlos burocrticos e sobrecarga de tarefas, alm de todos os problemas possveis gerados
pela customizao de uma linha de produo. exactamente nesse ponto que
a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexvel, deve reagir
rpido ao mercado e, principalmente, no deve perder o vnculo construdo
com o nicho. Especialmente do ponto de vista geogrfico, ou mesmo do de
mercado entre empresas, a facilidade para a construo de vnculos de relacionamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clientes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competidores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Alm
da convenincia representada pela localizao, a nica estratgia possvel de
sobrevivncia para ela a construo de vnculos de relacionamentos que particularizem o atendimento, isto , faam com que o cliente seja atendido de
forma nica j que no existe outra possibilidade de competir.
NO RASTRO DOS TUBARES
Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estratgia de nicho a observao do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem
so os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que
eles compram? Quais so as necessidades atendidas pelo produto ou servio,
de fato?
O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao
consumidor ocorrer na reduo de custos de procura e uso (o que justifica
por exemplo o pequeno varejo perifrico) ou no aumento de benefcios percebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo no financeiro que os clientes desejam ver reduzido o custo temporal, isto , clientes
querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e servios.
Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de
tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratgia de
nicho, quanto mais especfico for o nicho, mais especializado, maior ter que
ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique
a existncia da empresa. O que no quer dizer que no pode ser um bom
negcio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em projectar
48
restaurantes (Fiza-SP) ou em projectar hospitais, algumas agncias de

design, em projectar embalagens de vidro para a indstria de bebidas (Hy
Design-SP). Muito especfico? Tanto melhor, essa a caracterstica do nicho e
difcil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade
querendo competir ou tendo competncia para competir a. O resultado? A
nica queixa que elas possuem de excesso de trabalho.
Uma sugesto final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um
nicho, especialize-se e, claro, no descuide das outras competncias da gesto.
Oportunidade no o que todos vem, mas pode ser aquilo que os outros
desprezam. Olhe para o lado. O que que a grande empresa no quer atender? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de
chocolates finos pela Internet? Ou um software de gesto de academias de
ginstica? Ou um servio de seleco de ponto para clnicas mdicas? No rastro dos grandes tubares podem viver muito comodamente os peixinhos.
NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960.
2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administrao do relacionamento com o cliente que integra informaes com o objectivo de conhecer melhor o cliente, atend-lo melhor, faz-lo comprar mais e ret-lo.
49
XII. TRANSPARNCIAS
Marketing estratgico
Marketing estratgico para PMEs
FORMADOR TRANSPARNCIAS
Mdulo I Estratgias de Marketing Enquadramento
Mdulo III Anlise de Mercado
50
Mdulo I
Estratgias de Marketing
Enquadramento
Objectivos:
Aplicar os conceitos de estratgia empresarial no
mbito das pequenas e mdias empresas (PMEs)
Caracterizar e aplicar as estratgias genricas de

Porter no contexto das PMEs
51
TRANSPARNCIAS FORMADOR
Perceber e aplicar as estratgias de Ansoff no contexto das PMEs

Estratgia Conceitos Gerais:
Viso ou Inteno Estratgica Aspiraes futuras por
parte da empresa O que pretende ser ou alcanar
Misso propsito central da empresa, respeitando
os valores e expectativas de todos aqueles que tm
interesses na empresa (Stakeholders)
Objectivos Aprofundamento dos propsitos da
empresa (quantificao sempre que possvel)
Estratgia As medidas a tomar para a empresa atingir os seus objectivos
5
Estratgia Corporativa (Geral):
no nvel da Estratgia Geral, que so tomadas as

principais decises, como o caso da manuteno ou
introduo de produtos no mercado.
Ansoff prope uma matriz, onde apresenta 4 estratgias possveis de implementar neste nvel.
52

Estratgia Corporativa (Geral)
Figura 1.1 - Matriz Ansoff
NOVOS
ACTUAIS
1. Estratgia de
penetrao
de mercado
3. Estratgia de
desenvolvimento
de produto
2. Estratgia de
desenvolvimento
de mercado
(Estratgia de
diferenciao)
MERCADOS
ACTUAIS
NOVOS
PRODUTOS

Estratgia de Desenvolvimento de Mercado

Identificao de potenciais clientes
Utilizao de novos canais de distribuio
Venda de produtos noutras regies
8
53
Estratgias de Penetrao de Mercado

Persuadir os actuais clientes atravs da demonstrao dos benefcios
Atrair os clientes da concorrncia estimulando a
mudana da marca
Seduzir os no usurios a utilizar e adquirir o produto
Estratgias de Desenvolvimento de Produto

Criao de novos nveis de qualidade do produto
Novas alternativas tecnolgicas
Insero de novas caractersticas no produto actual
Estratgia de Diversificao
Concntrica
Horizontal
Conglomerado

Estratgia de Diversificao
Concntrica atingir uma nova classe de consumidores atravs da utilizao de sinergias tecnolgicas e/ou de marketing, semelhantes s dos produtos actuais, em novos produtos.
Horizontal introduo de novos produtos de
interesse para os consumidores actuais, sem relacionamento tecnolgico com as linhas dos produtos
existentes.
Conglomerado procura de novos negcios sem
relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou
mercados actuais.
10
54
Estratgias Competitivas - Estratgias Genricas

As estratgias demonstram as formas de atingir os
objectivos definidos
As trs estratgias genricas, a seguir representadas,
tm como principal finalidade superar as empresas
concorrentes:
Liderana no custo total
Diferenciao
Focalizao
11

Liderana no Custo Total
Prtica de preos mais baixos que os concorrentes
Proteco contra os concorrentes da empresa
Proteger a posio da empresa
Lanamento de um produto distinto relativamente concorrncia

Diferenciao por forma a reduzir a sensibilidade ao preo
Focalizao
Especializao num grupo, segmento ou mercado geogrfico
12
55
Diferenciao

Figura 1.2 - Matriz Genricas
VANTAGEM ESTRATGICA
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
No mbito
do mercado
total
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo
custo
DIFERENCIAO
LIDERANA NO CUSTO
TOTAL
Apenas
um segmento
em particular
FOCALIZAO
13

Liderana no Custo Total
em geral requeridos
comuns
- Investimento de capital sustentado

e acesso ao capital
- Boa capacidade de engenharia de
processo
- Controlo de custo rgido

- Relatrios de controlo frequentes e
detalhados
- Superviso intensa de mo-de-obra
- Organizao e responsabilidades
estruturadas
- Produtos projectados para facilitar

a fabricao
- Objectivos baseados em metas

estritamente quantitativas
- Sistema de distribuio com baixo

custo
14
56

Diferenciao
em geral requeridos
comuns
- Grande habilidade de marketing

- Engenharia do produto
- Inteligncia criativa
- Grande capacidade de pesquisa bsica
- Reputao da empresa como lder
em qualidade ou tecnologia
- Longa tradio no mercado ou
combinao mpar de habilidade
trazida de outros negcios
- Forte cooperao dos canais
- Forte coordenao entre funes

em I&D, desenvolvimento do produto e marketing
- Avaliaes e incentivos subjectivos
em vez de medidas quantitativas
- Ambiente ameno para atrair mode-obra altamente qualificada,
cientistas ou pessoas criativas
15

Focalizao
Na focalizao as politicas esto centradas/focalizadas para uma meta em particular
16
57
Na Focalizao a empresa pode obter uma posio

de diferenciao e/ou de baixo custo, pelo que as
politicas anteriormente referidas nos dois quadros
anteriores so aqui aplicveis

Exerccios:
1 - Em relao empresa onde est inserido, defina a
viso, misso, objectivos e estratgia, de forma a
cumprir os requisitos de cada definio exposta.
2 - Atendendo matriz de Ansoff, identifique quais as
estratgias que a sua empresa tem utilizado.
Exemplifique.
3 - Indique qual/quais as estratgias genricas que a
empresa onde se insere tem utilizado para se diferenciar da concorrncia. Pensa que existiria outra
mais adequada? Qual e porqu?
17
Mdulo II
Marketing Mix
18
58
Objectivos
Definir e identificar as estratgias que podem
ser utilizadas nos estgios do ciclo de vida do
produto
Distinguir e aplicar os modelos de portfolio a
qualquer produto ou unidade de negcio
Conhecer as estratgias de produto, preo, distribuio e publicidade mais adequadas situao das empresas e aos seus objectivos
19

O Produto
O produto, o preo, a distribuio e a promoo so
elementos do marketing mix
O produto tem associados trs elementos distintos:

Os atributos - marca, qualidade, embalagem, tamanho...
Os benefcios - elementos que o consumidor percebe como indo
de encontro s suas necessidades
Os servios - entrega, a garantia e o servio ps-venda
20
59
O Produto algo que se oferece num mercado para

que seja adquirido, para satisfazer uma necessidade
ou desejo

O Produto
O produto o elemento central do marketing
mix e tem, inerente, um ciclo de vida que
influncia a escolha da estratgia
O ciclo de vida do produto apresenta cinco
fases:
Desenvolvimento do produto - quando a
empresa encontra e desenvolve uma ideia
de um novo produto
Introduo - quando se introduz o produto
no mercado
21

O Produto
O ciclo de vida do produto apresenta cinco

fases (continuao):
Crescimento - perodo de rpida aceitao
do produto no mercado
Maturidade - o produto j atingiu a maioria
dos compradores potenciais
Declnio - queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros
22
60

O Produto
Figura 2.1 Ciclo de Vida do Produto
Estgio de
introduo
Estgio de
crescimento
Estgio de
maturidade
Estgio de
declnio
Vendas
totais do
mercado
Tempo
23

O Produto
Diversas estratgias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de vida do produto.
A fase de desenvolvimento do produto a mais difcil

para a empresa pois nesta etapa, as vendas no existem e os custos de investimento da empresa so elevados. Pelo que necessrio um bom suporte financeiro.
24
61
Apresentam-se, de seguida, as estratgias que podem

ser utilizadas em cada uma das fases do ciclo de vida
do produto

O Produto
Estratgias de Marketing na Fase de Introduo
No lanamento do novo produto a empresa pode estabelecer um nvel alto ou baixo para as quatro variveis:
Preo
Promoo
Distribuio
Se apenas for considerado o preo e a promoo,
podem utilizar-se quatro estratgias de marketing
(fig. 2.1)
25

O Produto
Figura 2.2 Ciclo de Vida do Produto
PROMOO
Alto
Alta
Baixa
Estratgia
de desnatamento
rpido
Estratgia
de desnatamento
lento
Estratgia
de penetrao
rpida
Estratgia
de penetrao
lenta
PREO
Baixo
26
62

O Produto
Estratgia de desnatamento rpido adequada quando:
Parte do mercado no tem conhecimento do produto
A empresa pretende desenvolver preferncia pela sua marca porque
enfrenta uma concorrncia forte
Estratgia de desnatamento lento adequada quando:

Se trata de um mercado com tamanho limitado
O produto no conhecido pela maioria dos consumidores
Existe conscincia do produto por parte dos clientes
No existe concorrncia potencial iminente
27

O Produto
Estratgia de penetrao rpida adequada quando:
Se trata de mercados amplos sem conhecimento do produto
Existe uma concorrncia potencial forte
Estratgia de penetrao lenta adequada quando:

O mercado amplo e consciente da existncia do produto
Existe sensibilidade ao preo
Existe alguma concorrncia potencial
28
63
Existe sensibilidade ao preo por parte dos compradores

O Produto
Estratgias de Marketing na Fase de Crescimento
Nesta fase a empresa pode optar por diversas estratgias
capazes de sustentar o rpido crescimento do mercado:
Melhoramento da qualidade do produto
Novos modelos
Direccionamento para novos segmentos de mercado
Aumento da cobertura de mercado e canais de distribuio
Alterao da publicidade
Diminuio dos preos
29

O Produto
Estratgias de Marketing na Fase de Maturidade

Nesta fase por norma as empresas optam por abandonar
os produtos menos rentveis, concentrando os seus recursos nos produtos mais rentveis e/ou novos produtos.
As empresas podem aumentar do nmero de utilizadores
atravs:
Converter no usurios em usurios
Entrar em novos segmentos de mercado
Conquistar os consumidores da concorrncia
30
64

O Produto
As empresas para aumentar o volume de vendas
podem convencer os utilizadores a aumentar a
taxa de uso anual atravs:
Uso mais frequente
Maiores usos por ocasio
Novas e mais variadas utilizaes
31

O Produto
Melhoria da qualidade (durabilidade, confiabilidade, velocidade, valor).

Melhoria das caractersticas (aumento da convenincia, versatilidade e segurana do produto).
Melhoria do estilo (apelar s questes estticas do produto)
32
65
As empresas para aumentar as suas vendas podem

tambm alterar as caractersticas dos seus actuais
produtos, recorrendo a trs estratgias:

O Produto
Estratgias de Marketing na Fase de Declnio
Nesta fase existe a opo de continuar com o produto, alterar a estratgia de marketing ou abandonar o produto
Existem cinco estratgias possveis nesta fase:
Aumento do investimento para manter ou fortalecer a sua
vantagem competitiva
Manter o nvel de investimento enquanto houverem incertezas
Retrair selectivamente o nvel de investimento da empresa
Recuperar o investimento da empresa
Desacelerar rapidamente o negcio
33

O Produto
Anlise de Produtos
Com a anlise dos produtos pretende-se saber
onde estes se posicionam, de forma a facilitar a
tomada de decises
Esta anlise tem por base o estudo do portfolio ou
carteira de produtos e negcios da empresa
A analise do portfolio permite decidir se o investimento deve ser maior, menor ou nenhum, e se
deve desenvolver estratgias de crescimento adicionando novos produtos ou negcios
34
66

O Produto
Anlise de Produtos
Existem modelos que auxiliam as empresas no posicionamento das suas unidades estratgicas de negcio, que pode assumir a forma de uma diviso,
marca, linha de produtos ou um produto, que so a:
Matriz BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group,
considera a taxa de crescimento do mercado e a quota de
mercado relativa)
Anlise de portfolio da GE (relaciona a atractividade do
mercado com a fora competitiva da empresa)
35

O Produto
Anlise de Produtos
Estrelas (negcios com liderana num mercado de grande

crescimento)
Pontos de interrogao (negcios com alta taxa de crescimento e baixas participaes relativas de mercado)
Vacas leiteiras (negcios que geram rendimentos suficientes que
suportam o seu crescimento, paga os dividendo e os gastos)
Ces (negcios que geram pouco lucro ou que do prejuzo)
36
67
A Matriz BCG classifica cada unidade estratgica

de negcio, conforme a sua localizao na matriz,
podendo esta assumir as seguintes designaes:

O Produto
Anlise de Produtos
Taxa de crescimento de mercado
Figura 2.3 Matriz BCG

Estrelas
Pontos de
interrogao
cash flow
modesto
cash flow
muito negativo
Cash flow
ptimo
vacas leiteiras
Ces
cash flow
muito positivo
cash flow
modesto
Quota de mercado relativa
37

O Produto
Anlise de Produtos
O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitaes da matriz BCG uma vez que
relaciona a atractividade do mercado com a fora
competitiva da empresa
O modelo de portfolio multifactorial da General
Electric, so posicionados crculos que representam
o mercado. A quota de mercado da unidade de
negcio colocada a sombreado
38
68

O Produto
Anlise de Produtos
Figura 2.4 Modelo de Portfolio Multifactorial da General Electric
FORA DO NEGCIO
Forte
5,00
Mdia
Fraca
Alta
Bombas
hidrulicas
3,67
Encaixes
aeroespaciais
Mdia
Embreagens
Bombas de
combustvel
Diagramas
flexveis
2,33
Vlvulas
de
escape
Baixa
Juntas
1,00
5,00
Investir/Crescer
3,67
2,33
Selectividade/Ganhos
1,00
Desacelerar/Abandonar
39

O Produto
Anlise de Produtos
A matriz da General Electric (GE) encontra-se dividida em
nove clulas que representa trs zonas:
As trs clulas do canto inferior direito apresentam-se como unidades

estratgicas de negcio fracas e, por isso, a empresa deve pensar em
desacelerar ou mesmo abandonar
As trs clulas que fazem a diagonal, sugerem que a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que a atractividade global mdia
40
69
As trs clulas da parte superior esquerda indicam unidades estratgicas de negcio que a empresa deve investir/crescer
O Produto
Anlise de Produtos
Para cada posicionamento da clula da matriz da General
Electric (GE) existem estratgias associadas (fig. 2.5)
41

O Produto
Anlise de Produtos
Figura 2.5 Estratgias de portfolio
Forte
POSIO COMPETITIVA
Mdia
Fraca
PROTEGER A POSIO
Investir para crescer o mximo Desafiar a liderana
Especializar-se em posies
Concentrar esforos para Crescer selectivamente nos
Alta manter a posio
pontos fortes
Desenvolver habilidades para
deter os concorrentes
Enfatizar a rentabilidade atravs
do aumento da produtividade
SELECTIVIDADE/NFASE
EXPANSO LIMITADA
NO LUCRO
OU DESACELERAO
segmentos mais atraentes
Proteger o programa actual
Procurar maneiras de expan
Desenvolver
habilidades
para
Concentrar
os
investimentos
dir
sem alto risco ou minimiMdia
deter os concorrentes
em segmentos de boa rentazar o investimento e raciona Enfatizar a rentabilidade atravs
bilidade e de riscos relativalizar operaes
do aumento da produtividade
mente baixos
ABANDONAR
Administrar os lucros actuais Proteger a posio na maio- Vender no momento certo
ria dos segmentos rentveis
para maximizar o capital
Baixa
atraentes
Ampliar a linha de produtos
investido
Defender a posio competi- Minimizar o investimento
Cortar os custos fixos e evitar
tiva
novos investimentos
42
70

O Produto
Politicas do Produto
As polticas do produto so influenciadas por:
Ciclo de vida do produto til para deduzir as formas de
comportamento de produtos desde a fase embrionria at
ao declnio
Anlise de portfolio - contribui para decises relacionadas
com cada produto ou unidade de negcio
Linha do produto desenvolvida quando as necessidades
de todos os consumidores no so satisfeitas
Produto como varivel estratgica tipo de estratgia do
produto a considerar
43

O Produto
No Produto como varivel estratgica, podem ser
considerados 4 tipos de estratgias:
Estratgia de desafiador do lder (neste caso as empresas

podem optar por atacar o lder de mercado; as empresas
do seu tamanho a atravessar dificuldades; pequenas empresas locais que se encontram em dificuldades
44
71
Estratgia de lder de mercado (empresas que possuem uma

maior participao no mercado em termos da procura do
produto, funcionando como ponto de orientao para a
concorrncia)
O Produto
(Continuao):
Estratgia de seguidor (as empresas podem optar por copiar o lder; imitar o lder; ou melhorar o produto do lder)
Estratgia de ocupantes de nicho (quando as empresas
optam pela especializao, podendo esta assumir diferentes
formas, tais como: geogrfica, segmento, canal de distribuio, entre outros)
45

O Produto
Estratgias de Marca
As empresas podem optar por quatro estratgias

da marca (fig. 2.6):
Estender a sua linha de produtos - quando a empresa opta
por lanar artigos adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Ex: Novos sabores na categoria de
produtos j existentes.
Estender a marca - quando a empresa decide lanar um
novo produto numa nova categoria com a marca existente.
Ex: Marcas de vesturio que estenderam a sua marca para
bijuterias, cosmticos, perfumes...
46
72
O Produto
Estratgias de Marca
(Continuao):
Criar multimarcas - lanamento de novas marcas na mesma
categoria de produtos. Ex: a Procter & Gamble produz 9
diferentes tipos de detergente em p.
Criar marcas novas quando a empresa consta que as marcas que possui no se adequam ao lanamento de produtos
em novas categorias. Ex: A Nestl com as marcas, camy para
gelados, Maggi para sopas e caldos.
47

O Produto
Estratgias de Marca
Figura 2.6 Estratgias de Marca
Existente
Existente
Nova
Extenso
de linha
Extenso
de marca
Multimarcas
Novas marcas
NOME DA MARCA
Nova
48
73
CATEGORIA DO PRODUTO

O Preo
Objectivos do preo
A empresa quando fixa o preo pode pretender
alcanar os seguintes objectivos:
Sobrevivncia
Maximizao do lucro
Maximizao da facturao
Maximizao do crescimento das vendas
Maximizao da desnatao de mercado
Liderana na qualidade
Outros objectivos de preo
49

O Preo
Objectivos do preo
A empresa tem ao seu dispor nove estratgias de
preo em funo da qualidade
Preo
Figura 2.7 Estratgias de preo/qualidade

Alto
Mdio
Baixo
Alta
1. Estratgia
premium
2. Estratgia
de alto valor
3. Estratgia
de valor supremo
Mdia
4. Estratgia
de alto preo
5. Estratgia
de preo mdio
6. Estratgia
de valor mdio
Baixa
7. Estratgia
de desconto
8. Estratgia
de falsa economia
9. Estratgia
de economia
50
74

O Preo
Estratgias de preo
Relativamente s estratgias de preo/qualidade
possvel verificar que:
Num mesmo mercado podem coexistir as estratgias numeradas com 1, 5 e 9
As estratgias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar diagonais
As estratgias de posicionamento 4, 7 e 8 tm, implcita,
uma fixao de preo elevado relativamente qualidade
51

O Preo
Estratgias de preo
Na figura 2.8 Estratgia de preo, esto representadas sete opes estratgicas com as razes
que levam a optar por cada uma as consequncias
inerentes
52
75
A escolha de uma estratgia de marketing est

dependente de vrias consideraes, tornando-se
fundamental a previso dos seus impactos

O Preo
Estratgias de preo
Figura 2.8 Estratgias de preo
RAZES
OPES ESTRATGICAS
CONSEQUNCIAS
1. Manter o preo e a qualidade A empresa desfruta de alta lealdade dos

Menor participao de mercado. Menor renpercebida. Adoptar o proces- consumidores. Existe disposio para perder tabilidade.
so selectivo dos consumidores. os menos rentveis para a concorrncia.
2. Aumentar o preo e a quali- Aumentar o preo para cobrir o aumento Menor participao de mercado. Rentabilidade percebida.
dos custos. Melhorar a qualidade para jus- dade mantida.
tificar um preo mais elevado.
3. Manter o preo e aumentar
mais barato manter o preo e aumentar Menor participao de mercado. Reduo

da rentabilidade a curto prazo. Aumento da
rentabilidade a longo prazo.
4. Reduzir parcialmente o
Conceder alguma reduo do preo aos
preo e aumentar a qualida- consumidores, mas aumentar o valor da
de percebida.
oferta.
Manuteno da participao de mercado.

Declnio da rentabilidade a curto prazo.
Manuteno da rentabilidade a longo prazo.
5. Reduzir amplamente o preo Disciplinar e desencorajar a concorrncia

e diminuir a qualidade perde preos.
cebida.

Manuteno da margem. Reduo da rentabilidade a curto prazo.
6. Reduzir amplamente o preo Disciplinar e desencorajar a concorrncia

e diminuir a qualidade per- e manter a margem de lucro.
cebida.

Manuteno da margem. Reduo da rentabilidade a longo prazo.
7. Manter o preo e reduzir a

qualidade percebida.
Menor participao de mercado. Manuteno da

margem. Reduo da rentabilidade a longo prazo.
Reduzir as despesas de marketing para

enfrentar o aumento dos custos.
53
A Distribuio
A distribuio consiste na disponibilizao do
produto junto dos consumidores-alvo, sendo
necessria a escolha de canais para a concretizao desta finalidade
Os canais de distribuio so constitudos por
um conjunto de empresas interdependentes
envolvidas no processo de disponibilizao de
um produto ou servio para uso ou consumo
54
76

A Distribuio
Objectivos de distribuio
Os objectivos de distribuio dos vendedores, dos
produtores e dos intermedirios so diferentes
Para que os objectivos dos produtores e dos intermedirios sejam atingidos, estes necessitam de
cooperar para que a satisfao dos consumidores
seja alcanada
Na fig. 2.9 possvel observar as relaes entre os
objectivos da distribuio e satisfao do consumidor
55

A Distribuio
Objectivos de distribuio
Figura 2.9 Objectivos da distribuio e satisfao do consumidor
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuio
Quota de mercado/segmento
Objectivo de lucratividade por segmento de mercado
Lealdade dos membros do canal
Lealdade do consumidor marca
Preo/valor
Convenincia
Disponibilidade
Escolha
Requisitos dos canais dos vendedores - auxilio requerido para

atingir o canal de distribuio e os objectivos de marketing
Factor de alta penetrao
Nveis de servio elevados
Largo alcance
Promoo
Inteligncia de mercado
Inventrio
Requisitos dos distribuidores - compensao esperada pelos revendedores

pelo suporte providenciado aos vendedores
Satisfao
do consumidor
Taxa satisfatria de rotao de stocks

Contribuio para a margem bruta e custos operacionais
Retorno sobre o investimento na rea de vendas
Permisso para vendas promocionais
Exclusividade na distribuio
Fornecimento contnuo
Crdito
Programas de apoio
ao revendedor
56
77
Necessidades dos consumidores finais

requisitos de satisfao dos consumidores finais

A Distribuio
Estratgias de Distribuio
O produtor quando no faz a distribuio directa escolher uma de trs estratgias de distribuio a utilizar:
Distribuio intensiva - para produtos em que o comportamento
de compra est relacionado com hbitos e convenincia
Distribuio selectiva - utilizada por produtores de bens durveis
em relao aos quais o comportamento de compra se traduz na
aquisio de um produto ou loja/local especfico
Distribuio exclusiva - utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou por novas empresas
57

A Promoo
Plano de Publicidade
A publicidade considerada o meio mais caro

de captar potenciais clientes
O papel da publicidade atrair a opinio do
pblico, com a finalidade de influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores
O primeiro passo a dar no planeamento da promoo determinar a situao actual por forma
a definir claramente onde que se quer chegar
58
78

A Promoo
Objectivos da publicidade
Com a publicidade, pretende-se obter resultados imediatos
nas vendas, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa
de resposta.
Por vezes os resultados das campanhas podem reflectir-se
apenas num momento posterior ao da sua realizao
A publicidade gera potenciais interessados pelo que se deve
estabelecer cuidadosamente os objectivos da campanha
para no defraudar as expectativas dos consumidores
59

A Promoo
Objectivos da publicidade
Informao - quando a empresa pretende desenvolver a

procura primria, alertando os consumidores para o
benefcio do produto
Persuaso Quando a empresa pretende desenvolver a
procura selectiva para uma determinada marca
Lembrana Quando os produtos esto na fase de
maturidade
60
79
Os objectivos da promoo podem ser de:

A Promoo
De seguida so apresentados os contedos de cada tipo de objectivo
Figura 2.10. Objectivos da Publicidade

Informar
Comunicar ao mercado o seu produto novo
Sugerir novas utilizaes para o produto
Informar o mercado de uma alterao no preo
Explicar o funcionamento do produto
Descrever os servios disponveis
Corrigir impresses erradas
Diminuir receios do consumidor
Desenvolver uma imagem da empresa
Persuadir
Desenvolver preferncia de marca
Encorajar a mudana para a sua marca
Mudar a percepo dos consumidores relativamente aos atributos do produto
Persuadir o consumidor a comprar nesse
momento
Persuadir o comprador a receber a visita de
um vendedor
Lembrar
Lembrar ao consumidor que pode necessitar
brevemente do produto
Conservar a consistncia da marca
Lembrar onde pode ser adquirido o produto
Manter o produto na mente do consumidor
mesmo fora da poca de compra
61

A Promoo
Plano de Promoo de Vendas
Objectivos de Promoo
A promoo de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a curto prazo, com a
finalidade de estimular a compra mais rpida e/ou em
maiores quantidades
Os objectivos de promoo derivam de objectivos mais
amplos, estando estes dependentes dos objectivos de
marketing mais bsicos que foram desenvolvidos para o
produto
62
80

A Promoo
Plano de Promoo de Vendas
Estratgias de Promoo
O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser
incentivado atravs da utilizao de algumas tcnicas:
Amostras grtis
Cupes
Descontos ps-compra
Prmios
Concursos
Garantias do produto
Recompensas por preferncia

Experimentao gratuita do
produto
Pacotes de preos promocionais
Garantias do produto
Demonstrao do produto nos
pontos de venda
63

Exerccios:
1- Identifique um produto para cada uma das diferentes
fases do ciclo de vida do produto. Indique, justificando,
qual a estratgia que mais se adequa a cada um deles
3- Coloque os mesmos produtos no modelo de portfolio multifactorial da General Electric. Neste caso, que
estratgias adoptaria?
64
81
2- Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medidas necessrias, dado o posicionamento dos produtos?
Mdulo III
Analise de Mercado
65
Objectivos:
Definir segmentao
Identificar os segmentos de mercado na prtica
Saber aplicar os critrios de posicionamento
Aplicar as anlises SWOT, PEST e cinco foras, num
contexto real
66
82
Segmentao e Posicionamento
A segmentao consiste em identificar e agrupar grupos distintos de compradores
A seleco dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mercados-alvo
O posicionamento est relacionado com o acto
de comunicar ao mercado os principais benefcios dos produtos
67

Na figura 3.1 possvel verificar as trs etapas
Figura 3.1 Etapas para a segmentao,
definio do mercado alvo e posicionamento
1. Identificao das variveis de segmentao

e segmentao do
mercado
2. Desenvolvimento de
perfis dos segmentos
resultantes
Mercado alvo
3. Avaliao da
atractividade de
cada segmento
4. Seleco do(s)
segmento(s)-alvo
Posicionamento
de mercado
5. Identificao dos possveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo
6. Seleco, desenvolvimento e comunicao
do conceito de posicionamento escolhido
68
83
Segmentao
de mercado

Segmentao
A segmentao permite empresa a melhor alocao
dos seus recursos
Na segmentao so identificados grupos homogneos, constitudos por pessoas com necessidades, atitudes ou comportamentos semelhantes
A segmentao pode ser feita de trs formas:
Dividir o mercado em subgrupos com preferncias ou necessidades comuns
Desenvolver uma oferta de produtos diferenciada capaz de
atender a diferentes necessidades e preferncias
Vender esses produtos diferenciados com elevada lucratividade
69

Segmentao
Existem trs padres que permitem s empresas identificar os segmentos de preferncia (fig. 3.2):
Homogneas, quando as preferncias dos consumidores num
mercado so semelhantes
Difusas, quando os consumidores variam as suas preferncias
gradualmente
Conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto , um conglomerado de pessoas que revelam preferncias distintas
70
84

Segmentao
Figura 3.2 Padres Bsicos de Preferncia de Mercado
(1) Preferncias
homogneas
(2) Preferncias difusas
(1) Preferncias
conglomeradas
71

Segmentao
O processo de segmentao tem trs etapas:
Anlise Realizao de uma anlise de dados factorial que

permita eliminar variveis correlacionadas.
Desenvolvimento de perfil - Desenvolvimento de um perfil
para cada conglomerado em termos de atitudes distintas,
hbitos demogrficos, psicogrficos e media.
72
85
Levantamento - So feitas entrevistas exploratrias a grupos

especficos por forma a encontrar as motivaes, atitudes e
comportamentos do consumidor.

Segmentao
Para uma segmentao eficaz importante verificarem-se 5 caractersticas:
Mensurabilidade Quantificao dos segmentos
Substancialidade - Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente
Acessibilidade - atingir e atender segmentos de forma eficiente
Diferenciabilidade - distinguir conceptualmente os segmentos
Operacionalidade - atender e atrair segmentos diferentes
utilizando programas eficazes.
73

Posicionamento
O posicionamento do produto ou da marca uma

actividade central do marketing estratgico.
O posicionamento tem como objectivo colocar as
empresas, os produtos e/ou as marcas num lugar
distinto e valorizado na mente dos compradores
A diferenciao consiste no desenvolvimento de
um conjunto de diferenas significativas
74
86

Posicionamento
As diferenas devem ter em conta um determinado
nmero de critrios, que esto relacionados com:
Importncia - compradores que valorizam substancialmente
o benefcio dado pela diferena
Distintividade - oferta da diferena de forma distintiva,
Superioridade - A diferena superior a outras formas de
obteno do mesmo benefcio.
75

Posicionamento
(continuao):
Previsibilidade - Dificuldade da concorrncia em copiar

Disponibilidade - Os compradores tm poder de compra
que permite pagar essa diferena.
Rentabilidade - A introduo da diferena rentvel
76
87
Comunicabilidade - Os compradores vem a diferena e a

empresa consegue comunic-la

Posicionamento
As empresas devem evitar 4 erros de posicionamento:
Subposicionamento - Os consumidores no tm nenhuma
percepo especial em relao marca.
Superposicionamento - A imagem dos consumidores em
relao marca muito estreita.
Posicionamento confuso Motivado pelos excessivos apelos
da publicidade ou constante mudana de posicionamento
Posicionamento duvidoso - Os consumidores no acreditam na
publicidade devido s caractersticas, o preo ou o fabricante
77

Posicionamento
As empresas podem optar por 6 estratgias de

posicionamento:
Por atributo - Posicionamento a partir de um certo atributo
Por benefcio - O produto promete um benefcio
Por uso/aplicao - O produto posicionado como o melhor
para determinado fim
Por utilizador O produto posicionado para um grupo-alvo
Por concorrente - Sugere ser diferente ou melhor que a concorrncia
Por preo/qualidade - O produto posicionado como vale mais
do que cobrado
78
88

Posicionamento
SWOT, a sigla utilizada para identificar:
As foras (strengths) As fraquezas (weaknesses) As oportunidades (opportunities) As ameaas (threats) -
79

Posicionamento
O seu principal objectivo o de examinar o impacto gerado pelos factores no ambiente negocial
externo, e a forma como interagem
80
89
A anlise PEST, representa quatro factores, nomeadamente:

Poltico (political)
Econmico (economic)
Social (social)
Tecnolgico (technological)

Posicionamento
A anlise PEST
Factores Poltico/Legais
Factores Econmicos
Legislao de monoplios
Ciclos econmicos
Leis de proteco ambientais
Tendncias do PNB
Polticas fiscais
Taxas de juro
Legislao comercial
Fornecimento de dinheiro
Legislao laboral
Inflao
Estabilidade governamental
Desemprego
Disponibilidades de dinheiro
Custo e disponibilidade de energia
81

Posicionamento
A anlise PEST
Factores Socioculturais
Factores Tecnolgicos
Populao demogrfica
Gastos em pesquisa pelo Governo
Distribuio do rendimento
Foco do Governo no desenvolvi-
Mobilidade social
mento tecnolgico
Mudanas no estilo de vida
Novas descobertas/desenvolvi-
Atitudes perante o trabalho
mento
e lazer
Velocidade de transferncia tec-
Consumismo
nolgica
Nveis de educao
Taxas de falta de utilidade
82
90
Anlise da Concorrncia
As cinco foras competitivas
As cinco foras competitivas (fig 3.4) servem
para efectuar a anlise do mercado em que a
empresa se insere, analisando-a relativamente
concorrncia
83

Figura 3.4 - Fontes de Vantagem Competitiva
Poder negocial
dos fornecedores
Rivalidade entre
os concorrentes
Poder negocial
dos clientes
Ameaa de produtos substitutos
84
91
Ameaa de novas
entradas

As cinco foras competitivas
Ameaa de novas entradas (As novas entradas
podem conduzir a prejuzos para as empresas que
j actuam no mercado)
Rivalidade existente entre concorrentes (tentativa
por parte das empresas de obterem uma melhor
posio relativamente s suas concorrentes)
85

(continuao):
Ameaa de produtos substitutos (encontra-se sempre patente e podendo mesmo comprometer
empresas dentro do mesmo mercado)
Poder negocial dos fornecedores (os fornecedores
possuem uma grande importncia, pois podem
fazer com que as empresas suas clientes vejam os
lucros reduzidos)
Poder negocial dos clientes (Para ser ultrapassado, a empresa deve valer-se de um leque alargado de clientes)
86
92
Exerccios:
1 - Comente a afirmao:
A segmentao uma tarefa difcil e existem elementos diversos a considerar neste processo.
2 - Quais os factores a considerar pela empresa quando
esta se pretende posicionar?
87
93
Planeamento Estratgico para PMEs

Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
fp
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso

Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
10 Marketing Estratgico para PMEs

Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus

Marketing Estrat Pmes

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MARKETING

Ttulo l Marketing Estratgico para PMEs

MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

FORMANDO MARKETING ESTRATGICO PARA PMES

Durao da unidade de formao

MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

No terceiro e ltimo mdulo abordam-se temas relacionados com

FORMANDO MARKETING ESTRATGICO PARA PMES

No entanto, a opo por uma estratgia para os elementos do marketing mix

MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

Assim sendo, a empresa j possui elementos que lhe permitem analisar a

1.2. Estratgia corporativa (Geral)

1.3. Estratgias competitivas

Exerccios Estratgias de marketing Enquadramento

Mdulo II Marketing Mix

2.1.1. Ciclo de vida do produto

2.1.1.1. Estratgias de marketing na fase de introduo

2.1.1.2. Estratgias de marketing na fase de crescimento

2.1.1.3. Estratgias de marketing na fase de maturidade

2.1.1.4. Estratgias de marketing na fase de declnio

2.1.2. Anlise dos produtos

2.1.2.1. Matriz BCG

2.1.2.2. Anlise de porteflio

2.1.3. Polticas do produto

2.1.4. Estratgias de marca

2.2.1. Objectivos do preo

2.2.2. Estratgias de preo

2.3.1. Objectivos da distribuio

2.3.2. Estratgias de distribuio

2.4.1. Plano de publicidade

2.4.1.1. Objectivos da publicidade

2.4.1.2. Estratgias de publicidade

2.4.2. Plano de promoo de vendas

2.4.2.1. Objectivos da promoo

2.4.2.2. Estratgias de promoo

Exerccios Marketing mix

Mdulo III Anlise de mercado

3.1. Segmentao e posicionamento

3.1.2.1. Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses,

3.2. Anlise PEST

3.3. Anlise da concorrncia

3.3.1. As cinco foras competitivas

exerccios e instrumentos de avaliao

Mdulo I Estratgias de marketing Enquadramento

Mdulo II Marketing mix

Mdulo III Anlise de mercado

Anexo I Bibliografia aconselhada

Anexo II Auxiliares didcticos complementares

Anexo III Lista de contactos teis

Anexo IV Textos para aprofundamento do tema

Anexo V Conjunto de exerccios / actividades

Mdulo I Estratgias de marketing Enquadramento

Mdulo II Marketing mix

Mdulo III Anlise de mercado

Anexo VI Conjunto de instrumentos de avaliao

MARKETING ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

Exerccios Anlise de mercado

FORMANDO MARKETING ESTRATGICO PARA PMES

ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO MDULO I

1.1. ESTRATGIA CONCEITOS GERAIS

MDULO I ESTRATGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO

A misso consiste na deciso dos aspectos centrais da empresa que levam ao

recursos, processos, pessoas e capacidades que so utilizados em benefcio

1.2. ESTRATGIA CORPORATIVA (GERAL)