ISSN 1983-8484

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[T]

A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das

franquias: uma anlise da capacidade empreendedora
[I]

The importance of the franchisees profile to the success of

the franchise: na analysis of entrepreneurial
[A]

Gabriel Camargo de Souza[a], Ana Elisa Bressan Smith Lourenzani[b]

[a]

[b]

Ps-Graduado em Gesto do Agronegcio e Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual Paulista
Jlio de Mesquita Filho (UNESP), So Paulo, SP - Brasil, e-mail: gabrielcamargo.souza@hotmail.com
Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de So Carlos, professora assistente do Curso de
Administrao do Campus Experimental de Tup da Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho (UNESP), So
Paulo, SP - Brasil, e-mail: anaelisa@tupa.unesp.br

[R]

Resumo
Este trabalho, de carter descritivo, teve como objetivo analisar o perfil de franqueados como fator determinante para o sucesso das franquias, considerando desta forma algumas ferramentas de gesto empresarial
como responsveis pela expanso deste sistema. Neste estudo, pressups-se que o sucesso das franquias que
possuem o mesmo suporte da empresa franqueadora, diante de outras que fecham aps algum tempo de abertas, decorre de forma relevante do perfil do franqueado. Foi realizada uma pesquisa de carter descritivo, baseado num estudo transversal, cujo mtodo de coleta de dados foi a pesquisa documental referente a diversas
franquias de alimentos. Foram considerados os mtodos de gesto utilizados pelos franqueadores bem como
as ferramentas utilizadas para melhorar o desempenho do seu negcio. Estes conjuntos de atributos pessoais
e profissionais resultam na definio do perfil dos indivduos que adotam a franquia como um modelo de negcio. As franquias de quinta gerao, mais conhecidas como redes inteligentes, so consideradas foco de anlise
neste trabalho. A pesquisa indica que as redes existentes possuem gestores com alto grau de profissionalismo e
investem fortemente na informatizao dos seus empreendimentos, isto resulta em constantes monitoramentos de performance e anlises de desempenho, o que gera resultados positivos tanto para o franqueado como
para o franqueador. Dessa forma, o perfil do franqueado influencia, de maneira direta e decisiva, o sucesso da
estratgia de franchising. [#]

[P]

Palavras-chave: Franquias. Sucesso. Empreendedorismo. Estratgia. [#]

[B]

Abstract
The main objective of this study was to analyze the individual profile of the franchisee as a determinant factor for
success of franchising, considering some business management tools, as a factor that leads to system growth. In
this study, it is assumed that the success of franchising that have the same support from the franchisor company
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differ from others that close after little time after being opened, due to the franchisee profile. A descriptive research, based on a transversal study and documental research data collection method, performed in several food
franchising companies. Management methods used by the franchisors as well as all the tools used to improve the
business performance were considered. The professional and personal attributes result on a desirable profile of
the individual who is running this business model. The fifth generation franchising, mostly known as intelligent
networks, are considered the focus of analysis of this study. It is clear that the most successful networks have highly professionalized managers and strongly invest on the development of their entrepreneurship; this allows constant monitoring and performance analyses, creating positives results to the franchisee as well to the franchisor. It
was concluded that, the franchisee profile influence directly and decisively on the success of franchising strategy. [#]

[K]

Keywords: Franchise. Success. Entrepreneurship. Strategy. [#]

Introduo
O desafio encontrado por diversas organizaes
empresariais nos ltimos anos consiste basicamente
na capacidade de garantir sua sobrevivncia em um
mercado cada dia mais competitivo. A arte de inovar
nos negcios j no mais um diferencial exclusivo para as grandes redes varejistas ou empresas de
prestao de servios; trata-se de uma funo bsica
para todos os segmentos que pretendem se manter
ativos no mercado.
Considerando pequenas e mdias empresas, os
desafios so ainda maiores, uma vez que essas organizaes enfrentam barreiras ao seu desenvolvimento
como alta tributao e dificuldade de acesso ao mercado, como propaganda inadequada; dificuldade na
formao dos preos; acesso a informaes de mercado e deficincias logsticas. Ou seja, caracteriza-se,
principalmente, a falta de planejamento dos empresrios (SEBRAE, 2009).
Pesquisas revelam que a taxa de mortalidade de
pequenas e mdias empresas no Brasil era de 49,4%
em 2002. Observa-se que em 2007 este nmero foi
reduzido para 22% (SEBRAE, 2009). Esta reduo
revela o aumento da habilidade dos empreendedores
e tambm a aderncia de muitos deles s mais diversas tcnicas de gerenciamento empresarial. Recursos
como um bom planejamento prvio, anlise de mercado, formao de fluxo de caixa e gesto de pessoas
so, muitas vezes, o diferencial competitivo para estas organizaes.
Ainda assim, muitas incertezas cercam os empreendedores no incio dos seus negcios. Como alternativa para reduo de parte das incertezas que cercam
os novos negcios, est o sistema de franquias, ou,
em ingls, franchising.

O sistema de franchising muito conhecido por se

tratar de um modelo de negcio j definido e testado,
com boa aceitao da marca perante o mercado. Dessa
forma, espera-se que sejam reduzidos os riscos e incertezas que cercam grande parte destes empreendedores. Para a Associao Brasileira de Franchising
ABF, franquia, ou franchising, uma estratgia para a
distribuio e comercializao de produtos e servios,
podendo ser considerada eficaz e menos arriscada
que os modelos de negcio tradicionais. Logo, as franquias so mais utilizadas por empresas que queiram
expandir sua operao ou tambm por pessoas que
sonham em ter o seu prprio negcio. De acordo com
a Lei 8955 de Dezembro de 1994, o franqueador a
pessoa jurdica detentora dos direitos de uso e explorao de um conceito de negcio e das marcas comerciais que o identificam. J o franqueado a pessoa fsica ou jurdica a quem outorgada a permisso de uso
e explorao do conceito de negcio e demais direitos
concernentes a um determinado sistema de franquia.
Atualmente este sistema se encontra em grande expanso no Brasil e no exterior. No Brasil, as pesquisas
realizadas pela Associao Brasileira de Franchising
revelam que o faturamento das franquias do setor de
alimentao saltou de R$ 10.929 bi em 2009 para R$
15.288 bi em 2010, registrando tambm um crescimento proporcional com relao quantidade de redes existentes, que em 2009 eram 348 e em 2010 atingiu a marca de 427 redes registradas nesta Associao.
Um dos motivos que contribuem para este crescimento o fato do sistema de franquias se tratar de
uma modalidade que envolve recursos de terceiros
em favor da marca, isto , grande parte do risco deste negcio sempre estar associado ao franqueador,
detentor da marca e do modelo de negcio proposto. No entanto, o desempenho da franquia tambm

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

resultante das decises do franqueado, configurando, assim, uma dependncia bilateral nesse tipo de
negcio. Vale ressaltar que a grande diferena entre
franquia e um negcio tradicional que a franquia
oferece produtos ou servios j desenvolvidos, testados e implantados no mercado, diferentemente de
um modelo de negcio tradicional, no qual o produto
ou servio lanado ter seu perodo de criao, desenvolvimento e maturidade.
Outro detalhe que favorece este tipo de negcio
o fato de oferecer uma cesso de marca j registrada e
com boa aceitao de mercado. Com isso, as principais
vantagens oferecidas por um sistema de franquias so:
perspectivas de sucesso de um negcio j experimentado e muitas vezes com marca consagrada no mercado,
planejamento e pesquisas, orientaes e aperfeioamentos sob responsabilidade do franqueador, conhecimento de mercado, trabalhar os pontos fortes e fracos do negcio com o apoio de especialistas (MAURO,
2006). Devem ser consideradas ainda a economia nas
compras por se tratar de grandes volumes negociados,
a facilidade de acesso ao crdito, o retorno sobre o investimento mais rpido que os negcios tradicionais e
tambm a independncia jurdica (MAURO, 2006).
Assim, buscou-se analisar o perfil do fraqueado e
sua influncia no desempenho do negcio. A escolha
deste tema justifica-se basicamente pela falta de estudos e publicaes nesta rea, pois trata-se de um
segmento que muitas vezes adotado por indivduos
sem experincia no mercado.
Partindo da premissa de que a base das atividades
de uma empresa ou qualquer outro modelo de negcio inicia-se pelo planejamento estratgico, o perfil do

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Faturamento

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8
6
4
2
0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Figura 1 - Evoluo do faturamento anual do sistema de

franquias no Brasil
Fonte: Associao Brasileira de Franchising - ABF.

franqueado fator de grande importncia para implementao deste plano e tambm das ferramentas
gerenciais. O planejamento estratgico, de acordo com
Drucker (1994), so as regras que a empresa dever
seguir para tomar decises sob condies de incerteza,
determinadas pelo escopo do produto e/ou mercado,
vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia
do segmento em que ir atuar e pela definio de quais
ferramentas sero necessrias para sua gesto.
Para Mauro (2006), importante que todo empreendedor realize um amplo estudo de mercado antes
de adquirir uma franquia e tenha claramente definidas as diferenas principais entre um negcio tradicional e franquias, apesar de ambos dependerem do
know how e do esprito empreendedor de cada um.
Portanto, o franqueado deve compreender onde sua
franquia estar inserida e o que o mercado exige para
sua sobrevivncia.
Como um modelo de franquia, na maioria das vezes,
j possui uma marca consolidada perante o mercado,
consideram-se como fatores importantes na definio
de aquisio de uma franquia alguns requisitos que no
esto diretamente relacionados sua imagem, como
a rea de atuao, com especificaes de localizao,
mercado e pblico alvo; concorrentes e fornecedores;
preos de comercializao; propaganda e publicidade.
Neste contexto, o principal objetivo deste trabalho
analisar o perfil de franqueados como fator determinante para o sucesso das franquias. J os objetivos
especficos so: analisar as franquias como forma de
empreendedorismo, identificar os fatores de sucesso relacionados gesto das franquias e identificar
o perfil do empreendedor de franquias. Para isto, o
trabalho encontra-se dividido em cinco sees, sendo
esta dedicada introduo e apresentao do tema
em estudo. Na sequncia, encontra-se a segunda seo, na qual apresentada a metodologia utilizada
para que os objetivos propostos possam ser atingidos
e onde esto descritos alguns meios de coleta de dados, estrutura da pesquisa e anlises que favorecem
este tipo de trabalho. A terceira seo apresentada
na forma de trs subitens voltados para o desenvolvimento do objeto de pesquisa. Esta consiste na anlise
terica dos temas relacionados ao objetivo proposto,
o franchising como estratgia, a relao entre o perfil
do franqueado e o desempenho das franquias e a importncia da gesto de processos para o empreendimento. Na quarta seo encontram-se os resultados
obtidos diante das anlises e, na quinta seo, esto
expostas as consideraes finais.

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Metodologia
O mtodo de pesquisa utilizado no trabalho foi de
natureza qualitativa. Deslantes (1994) ressalta que a
pesquisa qualitativa responde a questes muito particulares dentro de uma unidade organizacional, verificando a coerncia entre os processos de negcio
e o perfil gerencial de cada empreendedor. Assim, a
pesquisa qualitativa foi escolhida como uma forma
adequada de alcanar o objetivo proposto. Quanto ao
delineamento, a pesquisa teve carter descritivo, pois,
de acordo com Gil (1999), tal abordagem se preocupa
em descrever as caractersticas de determinado grupo ou populao. Por meio da pesquisa descritiva
possvel observar os fatos, analis-los, classific-los e
interpret-los (ANDRADE, 2002).
De forma a aprofundar-se mais nas discusses propostas, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica sobre
o segmento em questo, pois segundo Cervo (2002),
a pesquisa uma atividade voltada para resoluo de
problemas tericos ou prticos com o emprego de processos cientficos. J na viso de Koche (1997), o objetivo da pesquisa bibliogrfica justamente de se conhecer e analisar as principais contribuies tericas
existentes sobre um tema ou problema, tornando-se
um instrumento indispensvel para qualquer tipo de
deciso. Por meio desse tipo de pesquisa, possvel
levantar dados e informaes, principalmente qualitativas, para estudar melhor os fenmenos que envolvem os seres humanos e o perfil desenvolvido por
cada um. Foi necessrio tambm grande aprofundamento no tema por meio de livros, artigos cientficos e
autores que tratam do assunto, e apesar de encontrar
vrios tipos de concluses e conceitos para o tema
em questo, procurou-se manter uma postura neutra,
porm favorvel a determinados perfis, modelos de
gesto e ferramentas estratgicas apresentadas para
suporte gesto das franquias.
A anlise documental de franquias tambm no
foi descartada, em especial a lei do Franchising, nmero 8955, de 15 de dezembro de 1994, que dispe
sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e d outras providncias.
Como parte crucial do processo de desenvolvimento da pesquisa, necessria a delimitao do espao
de anlise, ou seja, a definio do recorte analtico do
trabalho. As unidades de anlise foram dez franquias
do segmento de alimentao. De forma a analisar os
perfis desejados pelas franquias, foi realizada uma anlise dos planos de negcio, descrio dos processos a

partir de informaes contidas nos sites das empresas e recebidas atravs de consultas. Observa-se que
h uma forte tendncia a ser seguida principalmente
por novos modelos, j que muitos empreendedores
aproveitam prticas externas para tornar seu negcio diferente no mercado e obter xito.

Referencial terico
De acordo com a Associao Brasileira de Franchising ABF, as franquias so classificadas pelo seu
estgio de desenvolvimento e profissionalismo, representando menor risco de investimentos para o
franqueado. Para Mauro (2006), esta classificao
representa uma evoluo no sistema de franchising,
pois o fato de serem segmentadas facilita a integrao do franqueador com a sua rede; neste sentido,
as franquias podem ser classificadas em: 1 gerao:
sistemas insipientes, 2 gerao: franqueador terceiriza vendas e presta poucos servios, 3 gerao: sistema bem desenvolvido e bem implementado, 4 gerao: inclui reciclagem, internet, negociao de pontos
comerciais, conselho de franqueados e recompra de
unidades, e 5 gerao: redes inteligentes.
Nas franquias de 1 gerao o franqueador presta
o mnimo de servios rede franqueada e pouco ou
nada se prepara para franquear. Este o modelo do
sistema precursor do franchising e tem caractersticas
bsicas, concentrando-se o franqueador mais no desenvolvimento do produto ou servio do que na operao do negcio. dada maior liberdade ao franqueado,
e tambm menor suporte operacional. De acordo com
Mauro (2006), este modelo est muito ultrapassado
e oferece riscos tanto para o franqueado como para
o franqueador pelo baixo nvel de profissionalizao.
O franchising exige investimentos iniciais do franqueador para o repasse de tecnologia para a rede, o que
no feito pelo franqueador de 1 gerao; nesta modalidade de franquia este investimento praticamente nulo, e muitas vezes o franqueador nem implanta a
unidade piloto antes de franquear. Normalmente no
existe o contrato de franquia, o que por si s j eliminaria a classificao como franquia, mas uma realidade do mercado. Ou, ento, adotam-se outros tipos
de contrato para fugir do enquadramento na lei de
franquias (falsas franquias).
Quanto s franquias de 2 gerao, Mauro (2006)
descreve que o sistema de franquias em que o franqueador presta poucos servios rede franqueada,

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

mas procura transferir alguma tecnologia de implantao e operao s unidades franqueadas. Esta gerao concentra-se mais na distribuio de produtos,
em que a prpria fora do produto e de sua marca
o fator crtico de compra por parte do consumidor.
Para o mesmo autor, o franqueador limita a sua atuao no desenvolvimento e padronizao da unidade
padro e no sistema operacional, mas interfere muito
pouco no controle da unidade franqueada. No existe
a preocupao de instalar unidades piloto antes de
implantar o sistema e tambm para desenvolver seu
Sistema de Franquia. O grau de liberdade do franqueado maior, e tambm o seu risco.
Nas franquias de 3 gerao, Mauro (2006) diz que
o sistema em que o franqueador, alm do desenvolvimento do produto ou servio, desenvolve a operao
do prprio negcio, passando ao franqueado maior segurana de sucesso e, ao franqueador, maior competitividade no seu mercado e maior controle dos padres
de gesto das unidades de varejo. A primeira coisa que
um franqueador de 3 gerao faz um diagnstico
de franqueabilidade do seu negcio. Este franqueador tambm desenvolve internamente na empresa um
completo plano de franchising antes de iniciar a implantao de suas franquias. Para este tipo de franquia,
o franqueador presta no mnimo os seguintes servios
ao franqueado: treinamento pr-operacional; assessoria na escolha do ponto comercial; superviso das unidades franqueadas; suporte e controle das unidades.
A partir da 3 gerao, o franqueador possui seu
negcio formatado (da a denominao Business Format Franchise) com manuais desenvolvidos para os
franqueados e tambm a exigncia da assinatura do
Contrato de Franquia que normalmente j possui uma
estrutura detalhada quanto ao modelo de negcio
adquirido.
Aps a 4 gerao, as franquias passam a se diferenciar pela maior qualidade do sistema desenvolvido e da prestao de servios rede. Mauro (2006)
comenta que alguns destes servios so fceis de serem mencionados em prospectos, brochuras e em levantamentos de mercados feitos por associaes ou
institutos. Entretanto, so bastante difceis de serem
aplicados na prtica, exigindo investimentos e preparao por parte do franqueador. O autor ressalta que,
para ser considerada uma franquia de 4 gerao, o
franqueador dever contratar uma empresa especializada para desenvolver o seu Plano de Franchising.
Dever tambm ser feito anteriormente um plano estratgico de marketing e prestar os seguintes servios

adicionais rede: reciclagem do treinamento inicial

pelo menos uma vez por ano; reunies regionais e
anuais dos franqueados, com relatrios de avaliao
individual; canal de comunicao aberto com a rede;
extranet e newsletter para comunicao com a rede;
negociao de pontos comerciais para os franqueados;
desenvolver um conselho de administrao do franqueado, com poder de deciso sobre a empresa; criar
o cargo de ombudsman interno para alertar o franqueador quanto aos seus desvios de conduta; criar sistema de recompra ou revenda de unidades problema.
J as franquias de 5 gerao, Mauro (2006) diz
que a evoluo mais avanada atualmente do sistema de franquias. Neste caso, o franqueador dever
ter implanto no mercado um sistema mais conhecido
como rede inteligente, no qual, informatizando e integrando todas as unidades, implanta-se um sistema
de determinao dos fatores crticos de sucesso para
o negcio, a partir do que os franqueados podero
monitorar seus negcios em relao a estes fatores,
dia a dia, verificando o que devem fazer para buscar a
maior eficincia possvel para aquele tipo de negcio.
O autor ainda ressalta que a rede inteligente incentiva os franqueados a apresentarem suas contribuies dirias quanto operao de seus negcios,
de como melhorar seus custos ou aumentar a sua
produtividade. Este sistema de incentivo feito atravs de pontos e bonificaes. As principais caractersticas so evidentes na Figura 2.

Franqueador

Franqueado
- Participam da
integrao;
- Contribuem com idias;
- Adotam os padres
de sucesso;
- Tornam-se mais
idependentes;
- Buscam solues.

- Cria sistema de
integrao;
- Incentiva novas idias;
- Seleciona idias
vencedoras;
- Cria padres
operacionais de
sucesso;
- Mais profissional
e menos paternalista.

Crculo
virtuoso

Figura 2 - Redes inteligentes

Fonte: MAURO, 2006, adaptado pelos autores.

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O franchising como estratgia

Para este artigo, destacam-se as franquias de 5

gerao (redes inteligentes). Este tipo de franquia
considerado um dos nveis mais avanados em um
sistema de franchising devido s suas caractersticas
de informatizao e integrao das unidades operacionais. Assim, o monitoramento da rede torna-se mais
eficiente para o franqueador e o resultado sempre
estendido em benefcio do franqueado, de modo que
a qualidade dos trabalhos relacionados gesto de
processos desenvolvido pelas organizaes depende
em sua maioria dos dados fornecidos pelo seu planejamento estratgico, pois ele quem ir dar a direo correta para todas as aes que sero realizadas
quanto melhoria dos processos.
A seguir sero discutidos os fatores de integrao entre franqueado e franqueador, o que melhor
representa as redes inteligentes. Os fatores de integrao consistem em meios de monitoramento e
controle que integram todas as unidades e detectam
fatores crticos de sucesso. Os fatores de integrao
so aquelas variveis que influenciam diretamente
o desempenho do negcio com relao as suas metas e a manuteno dos objetivos estratgicos, em
outras palavras, aquilo que crtico para o alcance
do sucesso. Considerando o sistema de franquias, o
franqueador est sempre monitorando as operaes
do franqueado a fim de fornecer-lhe suporte necessrio para seu desenvolvimento. Dessa forma, a busca por melhorias e contribuies diversas contnua
nas franquias de 5 gerao, como estratgias para
definir como melhorar as margens de lucro, elevar o
faturamento, aumentar a produtividade, etc.
Segundo Mauro (2006), todo sistema de franquias
deveria ser uma rede inteligente, mas a grande maioria est longe disto, pois alm do investimento em software e hardware, a participao ativa do franqueado
a principal chave para alavancar estas iniciativas e
determinar os pontos-chave de sucesso do sistema.
O autor ainda complementa que a vantagem da rede
inteligente o fato de no ser um objetivo, mas um
sistema operacional que vai se moldando, de acordo
com o ritmo do mercado, concorrncia, s mudanas, ao consumidor, enfim, no h barreiras para travar seu crescimento.
Analisando o contexto das organizaes modernas, verifica-se que a estratgia, muitas vezes fundamentada por meio de um plano estratgico, de grande importncia para que uma empresa mantenha-se

no mercado. Drucker (1964) explica que a definio de

estratgia dada com base na estabilidade do ambiente
competitivo e nas necessidades que as organizaes
tm de se adaptar s novas realidades. O autor ainda
complementa que estratgia um conjunto de regras
que a empresa dever seguir para tomar suas decises
e se posicionar no mercado sob condies de incerteza. Outra caracterstica definida por Chandler (1990)
que a estratgia responsvel por determinar os objetivos de longo prazo da empresa, alm das aes e
recursos necessrios para atingir tais objetivos.
Assim, o sistema de franquias, aqui apresentado
como estratgia de negcios, visto no somente
como forma de expanso de uma marca no mercado,
mas tambm como um meio de otimizar recursos financeiro por meio de uma operao comercial com
grande potencial de desenvolvimento. Em consequncia, espera-se o crescimento e ganho de mercado
com reduzido nvel de incertezas quando comparados com um negcio tradicional. Ressalta-se tambm
a responsabilidade do franqueador e franqueado, o
primeiro com o papel de desenvolver sistemas comerciais relacionados marca, inovao, gesto e ao
crescimento do negcio, e o franqueado com o papel
de seguir as diretrizes definidas pelo modelo de franquia adquirido, implementar melhorias em seu estabelecimento e zelar pelo nome do empreendimento,
tendo em vista que a identidade global da franquia
que est em jogo, assim, qualquer deslize de uma das
partes (franqueador e franqueado) pode prejudicar o
negcio como um todo (SANTOS, 2002).
Porm, o que muitos se perguntam o que leva
algumas pessoas a adotarem o sistema de franquias
como estratgia. Segundo Bernard (2000), os principais fatores so: a perda do emprego, a busca por um
complemento de renda, a influncia de terceiros e/
ou a aplicao de recursos obtidos por uma demisso
voluntria. Ainda assim, de acordo com pesquisa realizada pelo Bernard (2000), o franqueado brasileiro
predominantemente jovem, no possui muito dinheiro e no quer trabalhar como empregado. A classe
executiva tambm se mostra bastante presente neste
segmento de negcio, buscando por alternativas mais
rentveis, expanso do prprio negcio ou mesmo a
busca por um segmento comercial de crescimento e
estabilidade econmica.
Outros motivos destacados em pesquisa realizada por Seles e Lourenzani (2009) revelam algumas
razes para a escolha de um sistema de franquias durante a abertura de um empreendimento, dentre elas

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

destacam-se: a identificao com o negcio, o fato de

a franquia j possuir um formato preestabelecido, a
vontade de possuir um negcio prprio, a assessoria
dada pela franquia master, a marca, o crescimento da
marca e a exclusividade. Assim, pode-se verificar que
a segurana ao aplicar determinado recurso em um
modelo de negcio deve estar evidente, e diante de
incertezas, a maioria opta pela franquia.
Fica evidente que a maioria dos empreendedores
nesta fase busca tanto a segurana do capital investido quanto a certeza de estar realizando um bom negcio. Assim, o franchising encarado como uma estratgia de se inserir um modelo de negcio no mercado
visto como a melhor opo para empreendedores
por j ter todos os requisitos fundamentais de um
bom empreendimento definidos.

A relao entre o perfil do franqueado

e o desempenho das franquias

A presente seo destina-se a apresentar as diversas ferramentas de gesto para otimizao das atividades empresariais, realizando uma anlise sobre estas
ferramentas, e o perfil ideal para melhor aproveitar
seus benefcios.
Contextualizando o cenrio em estudo, verifica-se
a Lei 8955, de 15 de dezembro de 1994, que dispe
sobre o contrato de franquia. Devido sua importncia, a relao entre franqueador e franqueado deve
estar documentada por meio de um contrato especfico que define as responsabilidades, direitos e deveres de cada uma das partes.
Como discutido anteriormente, o mercado de franquias fortemente aderido por aqueles que sonham
em ter o seu prprio negcio, mas nem sempre estes
indivduos detm a habilidade necessria para realizar uma boa gesto, conferindo ao empreendimento
um elevado risco de insucesso. Assim, inmeros so
os meios de se manter um bom controle sobre o empreendimento adquirido, mas para isto necessrio
ter perfil adequado, instruo adequada e fora de
vontade por parte do empreendedor.
As qualidades dos empreendedores so divididas
em dois grupos: internas e adquiridas. As qualidades
internas so aquelas que nascem com a pessoa e o
indivduo tem o gosto por fazer. muitas vezes vista
tambm como liderana, dinamismo, esprito de equipe, capacidade de lidar com pessoas, sociabilidade e
empreendedorismo. Tais qualidades so intrnsecas

ao indivduo e aprimoradas pela sua experincia (conhecimento tcito).

J as caractersticas adquiridas so aquelas que a
pessoa adquire ao longo dos anos, com a vivncia, experincias do passado, lies de algum que j experimentou determinadas prticas bem-sucedidas ou no.
Esta qualidade est mais ligada formao da pessoa,
ao conhecimento escolar, conhecimentos tcnicos especficos, entre outros (conhecimento explcito).
Assim, a pesquisa realizada nos sites de algumas
franquias do setor de alimentao considerou caractersticas internas e adquiridas desejveis para o perfil do
franqueado. De acordo com a pesquisa, consideram-se
como caractersticas ideais para um franqueado: empreendedorismo, atitude perante o risco e liderana.
Bardin (2000) explica a atitude como um ncleo,
uma matriz muitas vezes inconsciente, que produz ou
se traduz por um conjunto de tomadas de posio, de
qualificaes, de descries e de designaes de avaliao mais ou menos coloridas.
Na viso de Trandis (1994), atitude uma ideia
carregada de emoo que predispe um conjunto de
aes a um conjunto particular de aes sociais, assim, a atitude uma predisposio para algum tipo
de comportamento, colocando em prtica suas disposies internas. Nesta linha de raciocnio, o mesmo autor analisa o comportamento como sendo no
somente aquilo que a pessoa gostaria de fazer, aquilo
que ela possui, uma predisposio anterior, mas tambm uma conjugao com o que pensa que deve fazer,
isto muitas vezes determinado pelas normas sociais,
que podem ser as obrigaes com a famlia, o que seria certo ou errado, moral ou imoral, etc.
Por outro lado verifica-se a questo risco, que pode
ser uma das variveis determinantes para o sucesso
do empreendimento, mas muitas vezes definido apenas sob a tica financeira, com a volatilidade de resultados inesperados, normalmente relacionados ao
valor de ativos ou passivos de interesse. Jorion (1998)
descreve que o risco pode ainda ser dividido em risco
operacional, que assumido voluntariamente com a
finalidade de se criar vantagem competitiva e valorizar a empresa; e em risco estratgico, resultante de
mudanas fundamentais no cenrio econmico ou poltico; e risco financeiro, ligado a possveis perdas na
rea de finanas. Como consequncia, verifica-se que
as pessoas possuem um posicionamento interior
atitude perante a situao de risco, que depende
das experincias ocorridas no passado, mas tambm
o comportamento perante o risco depender, ainda,

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de situaes sociais presentes, que podero forar a

pessoa a tomar uma ao diferente do posicionamento interno dela. Este conjunto de fatores que determinam a ao perante o risco leva em considerao
a anlise de uma situao segura outra na qual a
pessoa s conte consigo prpria.
Observa-se que a pessoa que escolhe a franquia
como seu empreendimento possui uma aceitao moderada ao risco, pois se sujeita a uma autonomia parcial, a controles, pagamentos de taxas de franquia e
outros itens em busca de uma assessoria e de um
nome ou marca com reconhecimento e consolidada
no mercado, no tendo, assim, que construir do zero,
como o fundador de um negcio, que possui um total
comportamento de aceitao do risco.
A prtica da liderana, outra varivel observada
como um atributo de sucesso em um determinado empreendimento, foi mudando de enfoque com o tempo.
No incio do sculo XX, a liderana estava dissociada
das questes e emoes humanas, tendo o lder como
tarefa estabelecer e realizar critrios de desempenho;
nas dcadas de 20 e 30, estudos de Elton Mayo propiciaram o incio das relaes humanas na liderana e o
autor diz que o lder preocupa-se com o crescimento
e desenvolvimento do liderado (BENNIS, 2002).
Drucker (1997), quando define que lder algum
que possui seguidores, diz tambm que liderana est
baseada no relacionamento; o autor ainda comenta
algumas caractersticas que os liderados admiram em
seus lderes e, assim, seguir sob sua liderana. So estas: ser honesto, progressista, inspirador e competente.
Para Stephen Covey (1996), a liderana possui
trs funes bsicas: explorar, alinhar e dar autonomia. O autor relaciona a funo explorar com um
sentido maior de futuro, impregnando e empolgando a cultura com um propsito transcendente e fora
do comum. Inspirao colocada como a capacidade
que o lder possui de fornecer uma viso de realidade
superior a que vivem os seus seguidores, fazendo-os
superar as expectativas de at onde conseguiriam ir,
utilizando as qualidades dos liderados e aumentando
a autoconfiana deles. O mesmo autor ainda identifica que competncia est mais relacionada com o
conhecimento tcnico e pode variar conforme a atuao do lder, para ele a inteligncia a caracterstica
mais elementar da liderana.
A expresso liderana boa ou eficaz avana ainda
mais em seu conceito, sendo definida como um processo de influncia que move as pessoas em direo
aos seus verdadeiros e melhores interesses de longo

prazo, no leva as pessoas beira de um precipcio,

no desperdia seus recursos e no desenvolve o lado
escuro da natureza humana das pessoas. As caractersticas do lder so essenciais na pessoa do franqueado, pois alm de ter iniciado a franquia, o que
j demonstra um ato de empreendedor, este dever
inspirar seus empregados, contagiar os clientes, motivar a todos e transmitir a sua viso. A liderana
a complementao da caracterstica empreendedora.
O empreendedor visualiza, inova, e o lder d continuidade, transmite a viso.
Finalmente, trata-se do atributo empreendedorismo que, segundo Rodrigues (1998), vem do verbo
francs entreprendre, que significa, naquele idioma,
comear um negcio prprio. Para este autor, empreendedor aquele que toma decises e prov a gesto
no mbito de empresas. No senso comum, entende-se
empreendedor como algum que, percebendo um nicho no explorado no mercado, inicia um novo empreendimento aps fazer prospeco e calcular o risco.
Alguns defendem que a pessoa que inicia um novo
negcio, mas o autor vai alm, ele comenta que se trata de uma filosofia ou mesmo um modo de vida. Para
Schumpeter (1982), o empreendedor encarnado na
cultura americana como o self-made-man, o homem
que se fez. Um dos cones daquela cultura, que incentiva as pessoas a desenvolverem o seu lado empreendedor, propulsor de uma economia capitalista.
Rodrigues (1998) retoma seu pensamento dizendo que o empreendedor possui grande facilidade de
gerar ideias, fazendo tanto o uso de inovaes de ordem tcnica quanto de ordem organizacional e, assim, cria solues inovadoras para velhas situaes.
O autor exemplifica: o empreendedor vislumbra a
construo de uma grande companhia, reconhece o
crescimento como antdoto do fracasso, busca a inovao constantemente, tem o foco na oportunidade,
visionrio, gosta de mudanas e riscos, persegue o
desenvolvimento contnuo de habilidades e o sucesso situao frequente na carreira deste indivduo.
Com a filosofia de despertar o empreendedor que
existe em cada um, o franchising seduz muitas pessoas que o consideram como uma oportunidade com
menor risco do que o de um fundador de negcio tradicional, alm de demonstrar a capacidade individual
de empreender. Em alguns casos, pode at ser entendido como uma questo de autoafirmao. Para uma
melhor anlise do empreendedorismo, o autor prope o exame de seis dimenses crticas para a prtica
dos negcios (Quadro 1).

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

Quadro 1 - Dimenses crticas para a prtica dos negcios

Orientao estratgica

Descreve os fatores que impelem a formao da estratgia de uma empresa.

Comprometimento com a
oportunidade

Os autores entendem que a definio de empreendedor mais abrangente do que criativo

ou inovador. Incluem a questo do comprometimento com o pr em prtica. Alertam que
no se deve arriscar pura e simplesmente, sem conhecimento do que se est fazendo.

Comprometimento dos recursos

O empreendedor ir procurar, com o mnimo de recursos possveis, maximizar o valor agregado ao que se prope fazer.

Controle sobre os recursos

Utilizam bem os recursos e ideias de terceiros e possuem o timming para quando incorpor-los ao negcio.

Estrutura administrativa

O empreendedor deve possuir qualidades administrativas, mas com uma viso mais estratgica e dinmica.

Filosofia de recompensas

Possuem foco claro sobre a criao e o retorno do valor.

Fonte: RODRIGUES, 1998, adaptado pelo autor.

A pessoa franqueada deve ser empreendedora, pois

mesmo tendo a empresa franqueadora apoiando, esta
no conduzir o dia a dia dos negcios, devendo haver inovao em quem investiu na franquia para que
ela cresa e d lucro. Para Schumpeter (1982), adotando a franquia, as firmas que o fizerem podem reduzir o risco e expandir suas operaes globalmente
sem comprometer seus prprios recursos. Permite
ainda, segundo ele, adequar seus produtos aos desejados pelo pblico de determinada regio e atender
aos desejos dos consumidores em regies que atuem
ou venham a atuar posteriormente.

A importncia da gesto de processos

para o empreendimento

Sabe-se que, nos dias atuais, grande parte das empresas enfrentam srios problemas relacionados
sua estrutura, pessoas, financeiro e tambm no mercado onde atuam; diante deste cenrio, poucas so as
alternativas para se destacar em um mercado to competitivo; para isto faz-se necessria a gesto de processos de negcios, abordado neste trabalho como o
mtodo mais robusto para a conduo dos trabalhos
em um empreendimento.
A influncia da organizao militar colaborou para
o surgimento das Teorias da Administrao, resultante da organizao militar do incio do sculo XX: a organizao linear, o princpio da unidade de comando
e a escala hierrquica. Decorrentes destes princpios,
surgem ainda a centralizao do comando e a descentralizao da execuo, que d origem a um modelo

bastante utilizado em algumas organizaes; outra

grande contribuio militar foi o princpio de direo,
relacionado ao soldado (na empresa, ao funcionrio)
e a sua conscincia sobre os seus afazeres. Assim surgiu o pensamento estratgico e a necessidade de disciplina e planejamento, acreditando-se que o incerto
deveria ser esperado, mas o planejamento deveria reduzir o seu impacto (MAXIMIANO, 2000).
Diante de tal fato, nada faz sentido se no houver
a gesto dos processos organizacionais. Para Oliveira
(2000), processos referem-se a uma sequncia de atividades coordenadas, possveis de serem mensuradas
e que geram um resultado que agrega valor na percepo do cliente. O autor tambm comenta que a palavra produtividade est intimamente relacionada com
a gesto de processos de negcios, pois o objetivo da
gesto de processos otimizar recursos a fim de garantir a produtividade daquilo que se tem em mo.
Trabalhos realizados de maneiras mais inteligentes,
mais otimistas, utilizao de novos procedimentos e
novas tcnicas, eliminao de defeitos, desperdcios e
retrabalhos so os principais resultados alcanados
com a implementao de tcnicas de gesto de processos (OLIVEIRA, 2000). O mesmo autor ainda comenta
que esta gesto de processos pode ser analisada sob
duas perspectivas, considerando o atendimento s necessidades dos clientes necessrio: aumentar a sua
satisfao com o produto; tornar os produtos mais vendveis; atender competio; aumentar a participao
do mercado; fornecer faturamento de vendas; conseguir preos vantajosos.
J sob a tica da organizao, se faz necessria uma
observao mais atenta aos processos de negcios que

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compem o empreendimento, considerando: reduzir

a frequncia de erros; reduzir o retrabalho, o desperdcio; reduzir falhas de campo, despesas com garantias;
reduzir a insatisfao do cliente; diminuir o tempo necessrio para inserir novos produtos no mercado; elevar o rendimento, a capacidade; e melhorar o desempenho de entrega dos produtos.
Oliveira (2000) descreve que todos os itens devem trabalhar em constante sinergia, desta forma
consegue-se chegar a um nvel timo de produtividade, qualidade e desempenho dos processos organizacionais, basta que se vejam todos os itens entrelaados sempre, uma vez que no deve existir um sem
o acompanhamento do outro. A partir desta etapa,
fala-se em mensurao de desempenho ou produtividade, que pode ser considerada uma medida mensurvel a partir de um trabalho concludo de maneira
mais inteligente, desde que no penalize o seu executante e tambm que no seja efetivado de maneira
dura e penosa, operacionalizao por intermdio da
utilizao de novas tcnicas e processos diferentes,
busca constante pela melhoria contnua, eliminao
de defeitos e desperdcios, inclusive o de refazer determinadas atividades do processo, e resultado de
acordo com o esperado, ou melhor, que o esperado,
levando-se em conta as previses realizadas.
Diante do exposto, ntido que a gesto de processos deve ser dinmica para que se ajuste fcil e rapidamente as necessidades e demandas da organizao
e consequentemente atenda s necessidades do mercado, assim, a busca constante pela melhoria da produtividade aliada gesto dos processos de negcios
no pode ser engessada por um modelo altamente padronizado e normatizado. A nfase deve estar sempre
sobre a gesto, e a ela cabe seguir algumas etapas que
no podem de forma alguma engessar um processo
que tenha caractersticas de repetio. Deve-se promover a flexibilidade, agilidade, mudana constante e
a busca pelo novo, no s pela resoluo de problemas, mas principalmente pela criatividade, pelo risco
de se alcanar algo novo ou no mnimo sair na frente
em relao ao mercado (OLIVEIRA, 2000).
O Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual INSADI, referncia nacional nos estudos relacionados gesto de processos de negcios, publicou
recentemente os elementos para estruturar um programa de processos voltado performance. Salyna
(2009) comenta os diversos motivos que levam os
programas de melhorias em processos falharem; a
pesquisadora relata que no dia a dia dos negcios

procuram-se muitas iniciativas acabativas, isto ,

aquelas que utilizamos para solucionar determinado
problema e nada mais, assim, no procuramos otimizar estes esforos e trabalhar alternativas que possam
ser utilizveis em outros processos dentro da organizao. Salyna (2009) diz que, para a implantao de
aes de melhoria especficas, podem ser organizados grupos de trabalho com a finalidade de desenvolver e implantar estes projetos, sempre priorizando
os processos mais crticos da organizao. Assim, o
status global quanto evoluo das aes implementadas devem ser tratados em reunies peridicas de
acordo com a evoluo dos trabalhos.
Para Salyna (2009), uma vez definidos os processos que sofrero maior impacto, deve-se analisar a
possibilidade de implementar as melhorias propostas visando reduo de custos e otimizao de performance, aps esta etapa possvel identificar melhorias adicionais que podem ser obtidas com base
na performance alcanada. Essas melhorias devem
ser comunicadas para todos os nveis da organizao
para, alm de justificar os trabalhos realizados em
processos, estender o mrito queles que se empenharam nesta jornada, fechando-se assim o ciclo de
melhoria contnua dos processos.

Resultados e discusso
Com o objetivo de ilustrar este contexto, foi realizada uma pesquisa nos sites de algumas franquias na
rea de alimentao e tambm com base no artigo de
Seles e Lourenzani (2009), com o intuito de buscar
os principais atributos exigidos pelos indivduos interessados em aderir estratgia de franchising. Os
resultados esto descritos no Quadro 2.
Diante dos resultados, pode-se concluir que a
maioria das franquias pesquisadas segue uma linha
de formao do empreendimento que tem forte relao com as teorias j analisadas no presente trabalho.
O fator liderana e esprito de equipe encontram-se
presentes em pelo menos quatro das 10 marcas estudadas, logo, possvel verificar que a franquia, assim
como quaisquer outros empreendimentos, tem a necessidade de um lder a sua frente para conduzir os
negcios. A viso que se tem de alguns indivduos
que, devido a franquia j possuir um modelo de trabalho padronizado que deve ser seguido, o papel do
lder estaria dispensado, no entanto, a pesquisa revela que a afirmativa no verdadeira neste contexto.

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

Quadro 2 - Atributos desejados para franqueados - rea de alimentao

Franquia

Atributos desejados do franqueado

Liderana, esprito de equipe, dinamismo, organizao, habilidade para lidar com pessoas, capacidade de
anlise, habilidades comerciais e administrativas para gerenciar processos, deve seguir os padres e normas
da rede e, preferencialmente, j ter experincia comercial ou empresarial.
Possuir experincia anterior de sucesso em qualquer atividade profissional, conhecimentos na rea de vendas
e facilidade para lidar com pessoas, mostrar esprito empreendedor e dinamismo, ter diploma de curso superior, estar na faixa de idade entre 26 e 45 anos, ter disponibilidade para residir e integrar-se na comunidade
na qual o restaurante ir operar e demonstrar flexibilidade na indicao da rea geogrfica de preferncia.
Possuir experincia profissional bem-sucedida, aceitar trabalhar sobre os padres estabelecidos pelo franqueador, ter grande afinidade com o ramo do negcio, responder pela correta gesto do negcio e preservao
da marca, ser ntegro, idneo, honesto, com determinao e disciplina.
Capacidade financeira para operao do negcio, perfil proativo e motivado, facilidade de relacionamento
interpessoal, disponibilidade de horrio para dedicar-se ao negcio.
Ter experincia profissional e/ou comercial bem-sucedida, dispor de tempo para dedicar-se ao negcio, inclusive para treinamentos administrativos e operacionais, ter conhecimento das caractersticas, hbitos, cultura
e boa reputao no mercado onde ir atuar e ter capacidade financeira necessria para o investimento.
Ter idade acima de 30 anos, nvel superior completo, indispensvel a vivncia anterior em atividade comercial, o candidato deve gostar da noite tendo em vista o horrio de funcionamento das lojas, e o mesmo
dever ser o efetivo operador da loja.
Disponibilidade pessoal para dedicar-se integral e exclusivamente franquia, disponibilidade de recursos necessrios para o empreendimento (no permitido adeso a linhas de financiamento), perfil adequado para
atividade de empreendedor e residir na mesma cidade da loja em que ser franqueado.
Esprito empreendedor e dinamismo, habilidade para lidar com o pblico, capacidade de gerenciamento
empresarial, familiaridade com vendas, capacidade analtica e poder de discernimento, proativo, conhecer
seu mercado local, investidor que almeja ter seu prprio negcio.
Liderana, organizao, capacidade gerencial, tempo para dedicar-se ao negcio, compromisso, prazer em
trabalhar com o pblico e ter experincia no varejo.
Ter idade mnima de 25 anos, diploma de curso superior, experincia comprovada gerencial e/ou administrativa, tempo para dedicar-se ao negcio, comprovar capital necessrio para abertura do negcio, residir no
municpio onde funcionar a unidade e dispor de pelo menos 25 dias para treinamento.

Fonte: Site de empresas franqueadoras.

A necessidade de se ter diploma de curso superior

e experincias comerciais anteriores revela que a franquia no um segmento que permite a entrada de pessoas dispostas a aprender e ento testar seus conhecimentos. Pode-se concluir que, como muitas vezes
este negcio trata-se de uma marca com boa aceitao
de mercado, fundamental que os novos franqueados
entendam esta importncia e mantenham a linha de
qualidade do produto ou servio oferecido. Uma anlise mais detalhada revela dados e concluses favorveis ao desenvolvimento de um modelo de negcio,
em especial, as franquias de alimentos. Nesse sentido,

Rodrigues (1998) conclui que o franchising adotado, na maioria das vezes, por indivduos mais esclarecidos, j que 61% destes possuem nvel superior.
Acredita-se que isto se deve burocracia e capacidade analtica exigida para este modelo de negcio,
bem como a relao entre franqueado e franqueador.
O autor ainda complementa que, como apenas 5%
dos donos das franquias aderem a algum tipo de financiamento, acredita-se que o custo para abertura
de um empreendimento seja relativamente baixo e/
ou que o envolvimento das pessoas nessa rea decorre de aplicao de recursos prprios.

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Como a principal caracterstica deste modelo refere-se ao empreendedorismo, Rodrigues (1998) prope analisar estes fatores sob seis dimenses crticas:
orientao estratgica: formulao de estratgias para
a empresa; comprometimento com a oportunidade:
no basta ser criativo e inovador, deve-se colocar em
prtica; comprometimento dos recursos: maximizar o
valor agregado com o mnimo de recursos possveis;
controle sobre os recursos: saber utilizar as ideias e incorpor-las ao negcio; estrutura administrativa: possuir qualidades administrativas com viso estratgica;
filosofia de recompensas: criao e retorno do valor.
Diante desta anlise, conclui-se que as principais
caractersticas exigidas por uma pessoa que deseja
ser um franqueado so: empreendedorismo, liderana e atitude perante o risco. Desta forma, fica evidente
que a capacidade analtica do indivduo fundamental quando se trata de perfil gerencial e implementao de ferramentas de gesto em um empreendimento. A liderana tambm se apresenta como necessria
para o perfil em questo, j que o empreendedor,
alm de pensar no negcio, deve obter resultado junto aos recursos que desempenham atividades em seu
estabelecimento, neste caso, recursos humanos. Para
muitos autores, isto significa muito mais que abrir
um novo negcio, trata-se de uma filosofia ou talvez
um modo de vida. Desta forma, conclui-se que o perfil
empreendedor muito mais que o ato de criar, mas
sim, conduzir os negcios de maneira rentvel, proporcionando inovaes ao longo do tempo e criando
solues de suporte que facilitem o desenvolvimento
deste negcio.

Consideraes finais
Considerando a teoria que d suporte anlise,
observa-se que o franchising seduz muitas pessoas devido ao fato do sistema estar associado a um modelo
de negcio com baixo risco e proporcionar ao indivduo a oportunidade de demonstrar sua capacidade de
empreender e gerir um negcio. Conforme observado
no Quadro 2 Atributos desejados para franqueados
segmento de Alimentao, a capacidade empreendedora exigida na grande maioria das franquias, muitas
vezes entendida como uma questo de autoafirmao.
Logo, a pessoa franqueada deve ser empreendedora,
pois mesmo tendo o franqueador como o impulsor inicial do negcio e sempre apoiando, este no estar
frente do negcio no dia a dia.

Desta forma, o franqueado deve ser inovador e colocar em prtica seus atributos e qualidades de empreendedor. Observa-se tambm que, a partir deste
ponto, a rede no depende mais exclusivamente do
franqueador, este passa a assumir um papel de coordenador e fiscalizador do processo com o papel de
segregar ideias e melhorar continuamente o desempenho dos negcios. Por isso to importante a anlise das habilidades do franqueado em um momento
anterior a adeso da franquia como empreendimento.
Constatou-se, com base na teoria consultada e nos
dados das empresas, que, em condies semelhantes,
alguns franqueados obtm sucesso e outros no. Tal
fato refora a crena de que a varivel perfil do franqueado possui alto grau de influncia no desempenho do negcio.
Finalmente, verifica-se a relevncia deste tema
como uma contribuio positiva aos agentes que por
ventura trabalham ou trabalharo inseridos neste formato de negcio, bem como o valor agregado a possveis pesquisas existentes neste meio.
Outro ponto de relevncia refere-se Lei das Franquias. Ficaram evidentes neste trabalho as questes
jurdicas que servem de suporte atividade de franchising, pois, por meio da lei 8955, o franchising passa a
ser identificado como franquia empresarial e, apesar
da mesma regular quase que exclusivamente os aspectos da oferta das franquias pelos franqueadores,
contribuiu para trazer maior disciplina e seriedade
ao sistema. O contrato de franquias tambm foi abordado e merece enfoque, j que nele ficam expostas todas as condies de prestao de servios e fornecimento de produtos entre franqueador e franqueado;
logo, cada contrato de franquia tem a sua individualidade, que refletir a operao e a relao especfica
de determinada empresa. Verificou-se tambm que
apesar desta multiplicidade de informaes, algumas
clusulas so sempre necessrias e obrigatrias para
caracterizar este tipo de contrato, tais como: concesso de franquia e uso da(s) marca(s); prazo e condies de renovao contratual; delimitao do territrio de atuao; direitos e obrigaes do franqueado e
franqueador; programas de treinamento; fornecimento de produtos e equipamentos; publicidade e marketing; controle de qualidade; taxas e verbas a serem pagas pelo franqueado; instrumentos de fiscalizao e
controle; modificaes no sistema; cancelamento ou
resciso contratual, entre outras.
O principal objetivo deste trabalho foi alcanado,
uma vez que foi analisada a influncia do perfil do

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A importncia do perfil do franqueado para o sucesso das franquias

franqueado como fator crtico de sucesso para as franquias, em especial, as franquias do setor de alimentao. Ressalta-se aqui algumas limitaes relacionadas aos mtodos de anlises dos objetos de estudo.
Aaker e Day (1990) alertam quanto interpretao
indevida de resultados, j que no deve ser feita uma
generalizao a partir da anlise de um caso em particular. Alm do nmero reduzido de unidades amostrais, os dados no devem ser generalizados, j que se
aplicam especificamente situao estudada.

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[FIM]

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 4, n. 2, p. 115-127, maio/ago. 2011

Recebido: 26/09/2011
Received: 09/26/2011
Aprovado: 11/10/2011
Approved: 10/11/2011