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DOUGLASMcGregor

EDITADOporCAROLINEMcGregor
EWarrenG.Bennis

OGERENTE
PROFISSIONAL

1967

O GERENTE
PROFISSIONAL

DOUGLASMcGregor

RecenteProfessordoInstitutoSloandeGerenciamentodeTecnologiadeMassachusetts
EDITADOporCAROLINEMcGregordaEscolaAlfredSloandeGerenciamentodeTecnologiadeMassachusetts
EWarrenG.Bennis

Provost,
UniversidadedoEstadodeNovaIorqueemBfalo

COMPANHIAdeLIVROMcGrawHill
ST.LouisNovaIorqueSoFrancisco
TORONTOLONDRESSYDNEY

OGERENTEPROFISSIONAL
Copyright1967porMcGrawHill,Inc.Todososdireitosreservados.
ImpressonosEstadosUnidosdaAmrica.Estelivro,inteiroouempartes,nopodeserreproduzidoemqualquerforma
sempermissodaseditoras.BibliotecadeNmerodeCartodeCatlogodoCongresso:6712629
070450935
1112131415KPKP7987

Prefcio
PREFCIODOSEDITORES

Nsdesejvamosquefossepossvelapresentaroleitorcomumlivroterminadoexatamente
comoDouglasMcGregoroteriafeito.Estatemsidoanossapreocupao,aindaquenonos
consideramosalturadestatarefa.Realmente,Dougescreveuamaiorpartedomanuscrito
presenteduranteoverode1964,logoantesdesuamorteintempestivaemoutubrodomesmo
ano.Ahistriadestemanuscritoparecetpicadomodoqueeleabordouqualquertarefa.Ele
instaloualgumasproposies,conversousobreselas,testouasemsuasapresentaespblicas
enaprtica,revisou,etomoualgumasatisfaonoprodutodestiladoemboraistotenhasido
emmuitosujeitoamudanaadicional.Istopoderiaexplicarofatodeelesentirsedispostoem
por de lado o manuscrito temporariamente sem remorsos depois do vero, e buscar nesse
perodoempenharsenoensinoeoutrostrabalhos.Foinestasensaodeamadurecimentoe
crescimentoadicionalqueeleviuotrabalhoaindacomoinacabado.
Aopensarsobreesteestilooperacional,lembramosdaexperinciaqueeleteveaoescrever
umjornalsobmedidacomajudadeProfessorqueE.G.Boring(o"Chefe")naescolade
graduao.Boringexpressouavisodequeodocumentodeviaserpublicado,eeledisseque
estaria contente em ajudar Doug a plo em forma. Muitas verses foram pacientemente
editadasporBoringcomnotascopiosasatqueumavoltoucomocomentrionico:"Acurva
assintticaparazero."Oplanodooriginaleraumapublicaodearticulao,eeleacabou
comumanotaderodapporBoring,queDougestimou.Dougfrequentementedissequeesta
experincia foi umdos pontos altos na sua educao, e ele continuou a usar a tcnica de
reescrevererepensarseumaterial.
Eleestendeuoprocessoconsideravelmenteparaincluirmaisrecursosdoambiente,respostas
estas ideias, eos sucessos efracassos na prtica real. Ele comprometeuse na escrita com
grande cuidado e um desejo real em compartilhar qualquer compreenso que ele havia
adquirido,mascomumpoucodeceticismoquantoaseapalavraescritaproduziriamudana
significante.
Dougviaasimesmocomoumpedagogoemlugardeumescritor.Escrevererapartedistoe
umdeseusprazeres,umaferramentaparaamaiorpartedoseutrabalhotantonoensino,como
naconsultoria.SeufamosoOLadoHumanoNaEmpresaprovavelmentefezmuitomaisem
educar gerentes principalmente porque ele falou com rara empatia para com o gerente
profissionalquequalqueroutrolivroescritonestadcada.
Quatrotemasocorremperiodicamenteaolongodestevolumecomtalintensidadequenoh
comodesprezarsuanfaseporpartedeDoug.OprimeirotemaexpressonoCaptulo1,onde
elediscuteaimportnciadateoriasuposiessobreavidaseriaumafrasemaisjustaecomo
issoinfluencianossavisodemundo.Suainteiradiscussosobrecosmologiaepercepo,
4

Prefcio

cresceramdasuapreocupaovitalciacom"prediodeeventossociais," 1 eoriginamsedo
papelgiratrioqueeleatribuicosmologia.
Osegundotema,subjacenteaovolumeinteiropormmaisdestacadamenteapresentadono
Captulo1,estconectadocomsuapreocupaocomateoria.Dougconsiderouqueaqueles
mdicos, gerentes particularmente industriais, eram extremamente vulnerveis para com
reaessentimentais(svezesinconscientes)quenuncasoadequadamenteconsideradaseque
interferemcomsuapercepoderealidade.Eleviuaculturadegerenciamentocomoinspita
paraaexpressoderespostashumanasnaturaisequeestetabulevadoaummundosubterrneo
dissonanteondeeramculpavelmentecontrabandeadas,oupior,ondeelesinconscientemente
entraramesubverteramdecisesimportantes.Destemodo,Dougenfatizaohomememotivoe
racional.Ohomemumserracional,elediscute,masonicomodoqueelepodepercebersua
grandezaporreconhecereencararascondiescomseuladosentimentalehumano.
NoLadoHumanoNaEmpresa,Dougcontribuiufortementeparaaideiade"integrao,"
umainvenocriativadecomooindivduoeaorganizaochegamatermosumcomooutro.
Nestevolume,elecolocaaideiadeintegraodentrodaarmaodeumtransitrioconceitodo
podereinfluncia.Esteterceirotema,quepermitequeeleavancemuitomaisdistantequeele
pode antes, desenvolve a ideia que influncia pode ser transitria (um grau alto de
mutualidade)enoprecisaserumaquesto"ganhoouperda",emqueseUmconseguir100
unidades,BconseguezeroeseUmconseguir90unidades,Bconsegue10,etc.Elechegaao
mximoparamostrarquequandooselementossociaiscertosestopresentes(comoconfiana
esuportemtuos),nohnecessidadeparapreocupaosobre"deempoderaequalizao"ou
aperdaderesponsabilidadeecondio.
Finalmente, Doug estava se tornando mais interessado no problema de administrar
diferenaseosmodosemquegerenciamentopodialidarcomanecessidadedediversidadee
incongrunciascomotambmaspotencialidadesparacolaboraoetrabalhodeequipe.Seu
captulofinalfoiumaprimeiraaproximaodelidarcomestedilema.
Existem outros temas que o leitor entender indubitavelmente, porque falamos deles sem qualquer tipo
especialdesabedoriaouomniscinciasobreseutrabalhocomexceodontimocompanheirismoedoamor,
nenhumdosquaisgarantemumjulgamentocrtico.Oquenstentamosfazeraoempreenderestatarefafoi
manterametaderetribuiodestelivroparaomximodeleitoresdoDougquantopodamosnomenortempo
possvel.Nsadicionamosumaoraoouduasaquiealiefizemosmudanassecundriasquandoconsideramos
queissoclarificariaoumelhorariaotexto.Emalgunscasos,nsadicionamosumresumoaofinaldeumcaptulo
oudeumarefernciaparaaqueleleitorquedesejasse umaleituraadicional.

1interessantenotarqueumpoucodesuaprimeirapesquisa(nostrintaanosrecentes)estavanaprediodeeventossoci
ais.Paraumaamostragemretrospectivadeseutrabalhoescrito,vejaLideranaeMotivao:AsComposiesdeDouglas
McGregor.Cambridge,Massa.:OM.LT.Imprensa,1966.

Prefcio

Muitaspessoasajudaramnaapresentaodestevolume.EdgarH.Schein,RichardBeckhard,e
Mason Haire, compartilhando conosco algumas das decises importantes e os primeiros
trabalhosrelativospublicaodomanuscrito;OEdScheinfoiparticularmentetilemfazer
sugestesvaliosasparaorganizaromaterial.RensisLikerteCharlesA.Myerstambmleramo
manuscrito e adicionaram sua ajuda, tanto editorial como substantiva, como tambm o
encorajamentoparaatarefa.ADouglassV.MarromeHowardVV.Johnsonnstemosuma
dvidarealpelasuasabedoriaesuporteatodahora.OutromembrodotimePattiMacpherson,
oanteriorsecretriodeDoug,quedeuajudavaliosaemlocalizarmaterialeajudagenerosa
comaescrita.
OsprimeirosdoiscaptulosforampublicadoscomoumacomposiointituladaOGerente,
Natureza Humana e Cincias Humanas" em Liderana e Motivao: Composies por
Douglas McGregor, editada por Warren G. Bennis e Edgar H. Schein, em um volume
comemorativo publicado pela Imprensa M.I.T., Cambridge, Massachusetts, em 1966.
reimpressoaquicomalgumasmudanascomoconsentimentoformaldaImprensaM.I.T..
Dois dos amigos do Doug nos ajudaram a completar o inteiro Captulo 7. Kilburn
LeCompte editoueatualizouaseodescrevendooprogramaqueeledirigiuna Companhia
Telefnica Bell da Pennsylvania. John Paul Jones adicionou declaraes de polticas e
objetivosdescobertosno Departamento Organizacionalda Unio CorporativadeCarboneto.
Parece especialmente apropriado que estes dois estudos de caso sejam includos em um
captulo sobre organizao de trabalho administrativo desde que Doug muito apreciou sua
associaocomambasascompanhias.
Emlocalizareconfirmarreferncias,nsestamosendividadoscomRensisLikert,EricL.
Trist,RobertR.Blake,LawrenceK.Willians,JohnG.Hooven,eGeorgeH.Murray,Jr.
ExistemmuitosoutroscujaamizadeeinflunciaDougestimou,ecorretamentepodesentir
queelestmumapartenasideiaseeleassimoexpressanestelivro.Aoriscodeomisses
srias, ns devemos mencionar s alguns: Edwin G. Boring, Gordon Allport, Irving
Knickerbocker,LelandP.Bradford,eJayW.Forrester.
Umaltimapalavra.Dougnoconcordoucomumttuloparaestelivroatondenssabemos.Ottulo
felizdeseuLadoHumanoincomparvel.J,eleescolhemelhorumestilodevida,umafilosofia.Ns
decidimospor GerenteProfissional porquerefleteapreocupaoeocompromissodoDougcom
respeito a desenvolver a profisso de gerenciamento ao amenizar suas metas junto com os alvos,
valores,emetodologiadacinciacomportamental.Nsesperamosqueestelivropossaacelerarainda
maisacomunicaoecompromissoemdireoaestefim.
WARRENG.Bennis
CAROLINEMcGregor

CONTEDO

IntroduoporEdgarH.Schein
V
IntroduoporRichardBeckhard
XI

PARTEUM
OGERENTEEASCINCIASHUMANAS
1AVisodoGerentedaRealidade:Cosmologia 3
2AVisodoGerentedaOrganizao
31
PARTEDOIS
COMPORTAMENTOADMINISTRATIVO
3OPapeldoGerente
45
4OEstilodoGerente
57
5UmaEstratgiaAdministrativaPlanejada
69

43

PARTETRS
MELHORAREFETIVIDADEORGANIZACIONAL 81
6OOrganizadorDoTrabalhoaoNveldoTrabalhador 83
7AOrganizaodeTrabalhoAdministrativo
97
PARTEQUATRO PODERECONTROLE 113
8AAdministraodeControlesAdministrativos 115
9PoderAdministrativo
135
PARTECINCO
TRABALHODEEQUIPEETENSO 157
10ConstruindoumTimeAdministrativo 159
11OGerenciamentodeDiferenas
183

NDICE
197

INTRODUO
Em1960DouglasMcGregorpublicouOLadoHumanodaEmpresa.Nestelivroeledeu
comunidadeacadmicaeindustrialumconjuntodevaloressobreaspessoasemorganizaes
que estavam extensamente seguras mas que no tinham sido claramente declaradas ou
examinadas.Ironicamente,Dougnopretendeuvaloresdoestado.Aoinvs,elecominteno
deassinalarqueassuposiesemqueprincpiostradicionaisdegerenciamentodescansam
perdiamopassocomqueapsicologiatemaprendidosobrecomportamentohumano.Elequis
queoseulivrofosseumapeloparaexameprprioporpartedegerentes,naesperanadeque
elesexaminariamsuasprpriassuposiesaoplosemlinhacomqueconhecidoeoque
elesdesejavamrealizar.
Porm,euencontreipoucosleitores,particularmentenomeiodegerentes,quetomaramisto
parasermensagemprimriadoDoug.Aoinvs,LivrodoDougfoivistocomoumapelopara
umaatitude,umconjuntodevaloresemdireospessoas,simbolizadapelaTeoriaY.A
essncia desta atitude confiarmos nas pessoas, concedendoas o poder para motivar e
controlarelasmesmas,acreditaremsuacapacidadeparaintegrarseusprpriosvalorespessoais
comasmetasdaorganizao.Dougacreditavaqueasnecessidadesindividuaispodemedevem
ser integradas com as metas organizacionais. No extremo, Teoria Y significou processos
democrticosnogerenciamento,dandospessoasumavozmaiornaformulaodedecises
confiandoas uma participao em contribuir racional e lealmente, sem cerclas com
elaboradasestruturasdecontrole.
EmmeusprprioscontatoscomDoug,eufrequentementeoacheidesencorajadopelograuem
queaTeoriaYhaviasetornadonumconjuntodeprincpiosmonolticosassimcomosetornara
aTeoriaX,exatamenteasexcessivasgeneralizaesqueDougestavacombatendo.Elequis
que a Teoria Y se tornasse uma viso realista, na qual se pudesse examinar suposies,
testandoasemfacedarealidade,eentoescolheuumaestratgiagerencialquefazsentidoem
termos de ser um diagnstico da realidade. Ainda poucos leitores estavam dispostos a
reconhecerqueocontedodelivrodoDougestabeleceuumpontotoneutro,ouqueprpria
apresentaodoDougdeseupontodevistaeratofriamentecientfica.Pelofatodeoprprio
Dougacreditarnaspessoas,elecomunicouseusvalorestantoemsuapresenapessoalcomo
emseusescritos.Maseleestavaaborrecidoporestefato.Noqueelenoapreciavaseus
prpriosvalores;maseleofereceuumamensagemparaateoriadaadministraoqueiaalm
delesedaqualeleaindanohaviaencontradoumveculoparacomunicarlhes.
Aessnciadamensagemqueaspessoasnoreagemaummundoobjetivo,masaum
8

Introduo

mundo criado pelas suas prprias percepes, suposies, e teorias do que o mundo .
Gerentes,comotodosns,podemencontrarsepresosporestassuposieserefletilasatravs
dedecisesimprpriaseineficazes.McGregorapaixonadamentedesejoulivrar todosns
destaarmadilha,porfazernoscientesdecomocadaumdosnossosmundosprodutodanossa
prpriapercepo.Umavezquensficarmoscientesdequepodemosescolherejustamente
atravsdoprocessodelivreescolhaqueacreditamosencontrarosvaloresfundamentaisdo
Doug.
UmaforatremendaestavaagindosobreoDoug.Eleachoumuitoscolegasealunosque
disseram,"NsconcordamoscomopontodevistadaTeoriaYarespeitodohomem,masns
no sabemos como pr isto em prtica. Diganos como pensar, sentir, ou se comportar
diferentementecomogerentes." Opresentevolumecresceudanecessidadede explicarsua
posioepistemolgicaeforneceuumadescriomaisconcretadasimplicaesdevrios
conjuntosdesuposiessobreohomem.
EstelivromostraaslutasdoDougemfornecerspessoasalternativasdeformaqueelas
pudessemescolhermaislivremente,erefletesuaprpriavisocrescentedecomosepoderia
administrar o esforo humano em organizaes industriais se apenas obtivssemos mais
confiananacapacidadehumanadetrabalharrendosaecriativamente.
Doug estava respondendo em seus vrios captulos ao apelo que todos ns ouvimos
frequentemente:Suasteoriassoboasmaselasnoirofuncionar;mostrenosoquefazer
diferentemente, de forma que possamos ver por ns mesmos, mostrenos como aplicar as
teorias.ArespostaemltimainstnciadoDougseria,claro,quecadapessoadeveacharsuas
prprias respostas para estas perguntas. Mas ele tinha uma forte convico de que certos
assuntoschavequeosgerenteslidamdiariamentepoderiamseriluminadosdeumamaneiratil
eassimforneceremumabaseparaescolha.Entoelebuscoudiscutiremmaioresdetalhesde
maneiranuncaantesfeitaemqualquerescritaprvia,suavisodecomoogerentepodepensar
emlidarconsigomesmoseuprpriopapeleestilo,seuprpriopoder,aquestodecontrole
sobre outros, a organizao dotrabalho, o problema da equipe de trabalho, e, talvez mais
importante,oproblemadecomoadministrarcriativamentequandoemconflito.
O leitor achar este material mais concreto, mais detalhado, e mais orientado em direo aos
problemasimediatosdodiaadiado gerente. Aindaassim,discorrendosobreateoriabsicaqueo
Doughaviatentado comunicar.Ele notevesucesso emobterofechamentoqueeleprprioestava
procurando, e talvez a lio mais importante em sua experincia prpria que tal fechamento
prematuro.Ns aindanosabemoso suficientesobrecomportamentoouorganizaeshumanaspara
anunciar um conjunto de princpios que podem ser proclamados como sendo a resposta para os
problemasdenossacomunidadegerencial.Dougpdelembrarnosdestefatoporsuasprpriaslutase
esforos. Neste trabalho final ele forneceu algumas diretrizes que podem ajudarnos a estar em
condiesdefazerusodasnossasprpriassuposies,liberandonosassimparaveromundocommais
acuidadeesabedoria.EdgarH.Schein

INTRODUO
Desdeametadedovigsimosculo,vimosumaexplosodeconhecimentoetecnologiaque
mudou a vida para todos ns. De interesse significante para os homens encarregados de
organizaes,ocrescimentorpidodeconhecimentonascinciassociais,particularmente
aquelas preocupadas com o comportamento do homem em seu ambiente organizacional.
Emergindo como uma preocupao central nos anos sessenta a utilizao deste
conhecimento,aaplicaodepesquisadecinciadocomportamentohumanoparaaprticade
gerenciamentoedadireodeorganizaes.
DougMcGregorestavanavanguardadestemovimento.Eleteveumamissorealdecriar
umaponteentreosprodutoresdeconhecimentoeosusuriosdesabedoria.Elegostavadecitar
aexpressodeseucolega,KurtLewin:"Nadatoprticocomoumaboateoria."Aomesmo
tempo ele sempre teve as realidades da vida organizacional em mente quando estava
desenvolvendosuateoria.
EupossoilustrarosmodosemqueMcGregorusousuainflunciaparareunirosmembrosdas
comunidadesacadmicaseindustriaisbaseadonaminhaprpriarelaocomele.Quandoeu
comeceinocampodegerenciamentodeconsultoria,noinciodosanoscinquenta,eleajudou
me a aprender a usar o conhecimento das cincias comportamentais como um modo de
trabalhar com clientes. Alguns anos mais tarde, como parte de seu esforo contnuo para
integrarteoriaeprtica,elemepediuparajuntarseaoseugrupodefaculdadenaEscolaAlfred
SloandeGerenciamentodoInstitutoTecnologiadeMassachusetts.
McGregoreramembrorealdemuitosmundos.Eleeraconsiderado"umdens"porseus
colegasnavidaacadmica,pelosmembrosdafraternidadedeconsultores,eporgerentesde
organizaes ao redor do mundo. (Seus escritos so o exemplo mais dramtico das suas
mltiplascomunidades.)Aforteidentificaoqueelecriavaemtodomundoqueoconhecia
pessoalmente,oupormeiosdosseusescritos,foiemminhaopinio,umfatorconsidervelno
tremendochoquecausadopeloseulivroOLadoHumanodaEmpresa.
Naquele livro, ele examinou as suposies por trs das vrias estratgias gerenciais e definiu algumas
implicaes paraos vriosprocessosde gerncia.Eleestavaproduzindonovasemaisamplasteoriassobre
suposiesbaseadasemconhecimento.Foiparaeleumafontededesapontamentoverqueosgerentes,emgeral,
reagiramcomoseestefosseumguiadeestratgiagerencial;algunsoutrosviramessainiciativacomosendo
principalmenteumadeclaraodevaloreshumansticos.Eleprprioesperouqueserialido,eousoucomobase
para um afiado exame prprio, um diagnstico melhor, como pontos mais sofisticados de escolha em
determinarumaestratgiagerencial.
Nesteesforofinal,eleestempurrandosuainvestigaoadicionalnavisodohomemedoseumundo.
Comonas"suposies"emtrabalhosanteriores,aquieletestaoconceitode cosmologiadohomemcontraas
questesdecomportamentoegernciaorganizacional.

10

Introduo

OcientistaMcGregorapresentaumahiptesedeumarelaoentreanaturezadohomemesua
visodemundo.Eleexaminaestarelaocomoseaplicaaumasriededilemas:seupapeleo
papeldoconflito,arelaodeestilopessoaleestratgiagerencial,eousoapropriadodopoder
degesto.
OutilizadorMcGregorolhaparacadaumdestesdilemasemaplicaesorganizacionais
reaiscomexemplosprticosparatestarsuashipteses.
Estelivronoofereceaqualquerpanaceiaoureceitasparaosproblemas,masantesum
mododeabordaravidadosnegcioseosnegciosdavida,oqualevidentementedefinemuito
bemomodocomoDougMcGregorviveu.
RichardBeckhard

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OGERENTEPROFISSIONAL

12

Parteum
OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

13

1
Avisodogerentesobreareali
dade:Cosmologia

14

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

INTRODUO

Avisodogerentesobrearealidadedelongemaisprofundaemaiscomplexaqueadiscusso
seguinte sugerir. Inclui sua viso do mundo fsico e, em um nvel mais amplo, suas
convices,pormimplcitas,relativasao"significadodetudoisso."
Afunodacosmologia2 trazerumpoucodeordemparaasexperinciasquedocontrrio
seriammuitoconfusasenocontemplariamnenhumabaseparaao.difcildeimaginara
ansiedade que resultaria se o homem no tivesse nenhuma concepo de causa e efeito,
nenhummododeordenarsuapercepoderealidadeesuaexperinciacomela.Destemodo,
umacosmologiaestintimamenteassociadacomaseguranabsicadoindivduo,confiana
essaqueelepodecontendercomsucessoaolidarcomarealidadefsicaesocial.
Oindivduonuncaexperimentaumafaltacompletadeordemnarealidade(excetotalvezna
infncia), porque ele dotado com um sistema nervoso que o habilita a perceber e a
seletivamente lembrar, generalizar, relacionar, discriminar, e organizarse com respeito a
situaeseeventos.Inevitavelmente,eledesenvolvefortesnecessidadesdeencontrarordem
subjetivanaquiloqueobjetivamenteumacomplexidademassiva.Defato,suasnecessidades
frequentemente o levam a impor ordem na realidade at mesmo quando ela no estiver
objetivamentepresente.Suaapropriaodestascaractersticas,adicionadasaofatodequeele
viveemumaculturaondejexistemconceitosderealidade,habilitamnoadesenvolveruma
cosmologia.
Emcertosentidoasensaodetodoindivduoquantoacosmologiaalgonico.Emoutros
respeitostodospartilhamcrenascomunssobrearealidade.Porm,nenhumacosmologiaa
realidade;umapercepohumanadarealidade.comoummapadeumterritrioquetem
sidosemparteexploradoetalveznuncasercompletamenteconhecido.Oviajanteento
deve confiar at certo ponto na sua prpria genialidade, usando seu mapa mas lembrando
semprequeumarepresentaoimperfeitadarealidade.
Eu tento indicarnestecaptuloalgunsmodosemqueocrescente conhecimento dacincia
comportamental mudou o mapa em que o viajante gerencial em nossa sociedade tendeu a
confiar.Masminhaanalogiaparecequebrarse,porquealgumdesteconhecimentocontradiza
evidnciafornecidapelaprpriaexperinciadogerente.Eleachaqueomapanocorresponde
asuaobservaodiretadoterritrionoqualelepercorre.Istono,porm,umacircunstncia
incomum,nemconstituiumajustificativapararejeitaromapaquecontradizaexperincia.
Todosnsjtivemosalgumavezquechegartermosdealgumaformacomacinciafsicaquecontradiz
nossaexperinciadireta.Talconhecimentoafirmaqueosoleosplanetasnosobemesefixamcomoparece
indicar nossa observao, alguns objetos fsicos ordinrios de fato no so slidos como parecem, e que
organismosbiolgicosinvisveisenotestadosafetamnossasadeebemestar,equeaquiloquepareceser
simplesrelaodecausaeefeitosodefatoextremamentecomplexas.

2"Cosmologia"definidacomoateoriadouniversocomoumtodoeasleisqueogovernam.(Ed.)
15

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

Semelhantemente, o conhecimento da cincia do comportamento humano envolve


afirmaessobreanaturezadohomemedecausaeefeitonoseucomportamentoquedesafiaa
experincia direta. Algumas destas so corroboradas por pesquisa suficiente para dar uma
confianaconsiderveldequesejamverdade.Algumasestoaindasujeitas controvrsia;
como todo conhecimento cientfico, elas representam uma verdade parcial, podendo haver
mudanasmateriaisaopassoquenovoconhecimentoseacumula.Vamosagoraconsiderar
algumdesteconhecimentoedeterminarseuefeitonavisodogerentesobreacosmologia.
APLICANDOCONHECIMENTODACINCIADOCOMPORTAMENTONAGERNCIA

O conhecimento cientfico til consiste na (1) identificao dos fatores, caractersticas ou


variveisquesocausassuficientesenecessriasdeumconjuntodedadossobrefenmenos;e
(2)declaraessobreasrelaesentreestesfatoresquesoassociadascommudanasnos
fenmenos. Deste modo a apresentao P de um trabalho indivduo em uma organizao
industrialumafunodecertascaractersticasdoindivduoeu,inclusiveseuconhecimento,
habilidades,motivao,atitudes,ecertosaspectosdasituaoambientalE,inclusiveanatureza
deseutrabalho,asrecompensasassociadascomsuaapresentao,ealideranalhefornecida.

P=f(Ia,b,c,d...Em,n,o,p...)
Asrelaes,entreestasvariveissomuitasecomplexas.Oconhecimentodacinciado
comportamentoexistentenopermitedeclaraesquantitativasprecisassobreamaiorparte
delas,quemuitoquetilpodeserditosobresuaformaenatureza.
Talvez a declarao mais geral sobre a contribuio potencial que a cincia do
comportamento pode fazer para o gerenciamento seria esta: Nosso conhecimento presente
indicaqueexistemvriascaractersticasimportantesdeindivduosedeambientesdetrabalho
queaprticadogerenciamentoconvencionalnolevaemconta.Asvariveisqueamaioria
dosgerentesreconhecemsonecessrias,maselasnososuficientesparaexplicaroesforo
humanoorganizado.Acinciadocomportamentohumanodispedapossibilidadedemelhor
organizaroesforohumanoidentificandovariveisadicionaiseseusinterrelacionamentosde
formaque,umavezreconhecidas,elaspossamserlevadasemcontanaprticaadministrativa.
bvio,edemonstravelmenteverdadeirocientificamente,queocomportamentodohomem
influenciado por certas caractersticas de seu ambiente. Quando ns falamos de motivar
pessoas, estamos nos referindo possibilidade de criar relaes entre as caractersticas do
homemeascaractersticasdoseuambientequeresultaremcertocomportamentodesejado.
"Recompensa"e"punio"soascondiesemcomumquecostumamdescrevergeralmenteas
caractersticasambientaisquesocontroladasparainfluenciarcomportamento.
importantereconhecer,porm,queoqueestenvolvidosempreuma relao entreas
variveisEeasvariveisdoEu.Dandoouretendoumasomaparticulardedinheiroouumtipo
16

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

particulardecomidaafetarocomportamentodeumindivduoparticularemcertosmodos,
dependendodesuascaractersticas. AofertadecarnedeboiparaumHindueumCristo
afetar seu comportamento de forma bastante diferente. Um copo de gua pode ter uma
influnciapoderosaemumhomemquemorredesedeeabsolutamentenenhumefeitoemum
homemquejtemacessoagua.Umaumentomensaldedezdlaresnopagamentoafetarum
balconistaeumaltoexecutivodiferentemente.
As relaes so realmente complexas. Elas envolvem as capacidades individuais, suas
metas,suasnecessidades,suasexpectativas,suasatitudes,suaspercepesrelativoaescassez
darecompensaqueseestrecebendoouencontraseretida.Elasenvolvemrelaesnosde
recompensaoupunioparaoindivduo,masdeoutrascaractersticasdoambiente.Aameaa
dedemissoafetarocomportamentodeumescriturrioeumfsiconucleardiferentementena
indstriadosEstadosUnidossobaspresentescondieseconmicas.Oconhecimentosobre
causaeefeitosobreocomportamentohumanocomreferenciascaractersticasrelevantesdo
EueE(quaisso"necessrias"equaisso"suficientes"pararesponderpelocomportamento)e
naperceposobreasrelaesqueseencontramentreestascaractersticas.
Existeumsubstancialgraudeconhecimentounificadosobrealgumasdestasrelaeshoje;
Algumas so bem menos conhecidas e frequentemente disputadas; e virtualmente nada
conhecidosobreoutras.Umaanlisedetalhadadoestadoatualdeconhecimentoteriapouco
valorparaogerente.Euproponho,ento,apresentarapenascertasdescobertasgeraisqueme
parecem bem estabelecidas e, em adio, como sendo particularmente relevantes para as
preocupaesdegerentesindustriais.Mesmoassim,eudevoignorarmuitasqualificaese
complicaes.

RECOMPENSASEPUNIESCOMOINCENTIVOS

Um corpo importante de conhecimento tem a haver com dois tipos bastante diferentes de
motivaeserelaes.Asprimeiras,esemdvidaasmaisreconhecidaseutilizadashoje,
envolvem o que so chamadas recompensas extrnsecas e punies, elas existem como
caractersticas do ambiente e sua relao com o comportamento relativamente direto. O
dinheiroomaisbviodeles,masbenefciossecundrios,promoo,louvor,reconhecimento,
crtica,aceitaoerejeiosocialsooutrosexemplos.
Recompensas intrnsecas, por outro lado, so inerentes ao trabalho propriamente: A
recompensaarealizaodameta.Asrecompensasintrnsecasnopodemserdiretamente
controladas externamente, embora caractersticas do ambiente podem realar ou limitar as
oportunidades do indivduo em obtlas. Deste modo, realizaes de conhecimento ou
habilidade, de autonomia, de respeito prprio, de solues para problemas, so exemplos.
Assimcomoosoalgumasdasrecompensasassociadascomaltrusmogenuno:dandose
17

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

amoreajudaparaoutros.
Agernciatemexploradocompletamenteaspossibilidadesdeinfluenciarcomportamentopor
controlarrecompensasextrnsecasepunies(emboraexistemalgumasexceesimportantes
que sero consideradas mais tarde). Em geral, porm, bem menos ateno foi prestada s
recompensas intrnsecas. Existem, eu acredito, duas importantes razes. A primeira a
dificuldadeemestabelecerumvnculodiretoentreestasrecompensaseaperformance.Podese
dardinheirocomoumapromoo,performancesuperior.Oencadeamentocausal bvio
para orecipiente, comoo paraa fonte da recompensa.Masnosepodedar senso de
realizao que acompanha o reconhecimento do indivduo ou grupo por ter achado uma
soluo para um problema difcil e importante. (Isto bastante diferente da recompensa
extrnsecapormeiodoelogiocomvistasrealizao.)Emresumo,agerncianopodefcile
diretamentecontrolarrecompensasintrnsecas.Oindivduo pode serprevenidodeobtertais
recompensasporexemplo,pormeiodesupervisoquenolheofereaqualqueroportunidade
de resolver problemas sozinho. interessante e significante, porm, debaixo de tais
circunstnciasquepessoasfrequentementeobteroestarecompensaporsoluesengenhosas
queenvolvemumaespciedesabotagemdosistemadecontrolegerencial."Baterosistema"
umjogoamplamentepraticadonoqualrecompensasintrnsecassoaltamentemotivacionais.
Asegundarazoparaofracassodagernciaemexploraraspossibilidadesderecompensas
intrnsecasestintimamenteassociadoasconvicessobreanaturezadohomemquetemsido
proeminentes na cultura Ocidental por pelo menos dois sculos. Ns noprecisamos ficar
envolvidos no debate filosfico relativo relao entre mente e corpo, exceto em
reconhecermos que um assunto central tem sido se o comportamento do homem pode ser
explicado em termos puramente mecnicos e analgicos, ou se necessrio assumir a
existnciade"foras"quepodemserindependentesdaleifsica.Pormgerentessolucionaram
estaquestopessoalmente,aprticaadministrativaparecerefletirpelomenosumaconvico
tcitadequemotivarpessoasaotrabalhoumproblemamecnico.
Existemcertassemelhanasentreestavisodeleisdohomemnotrabalhoeomovimento
Newtoniano. A umgrau considervel, ohomem tem sido vistocomo umcorpo fsicoem
repouso.Aaplicaodeforaexternaexigidaparamovimentloparamotivloaotrabalho.
Consequentemente,recompensasextrnsecasepuniessoasforasbviaseapropriadasa
seremutilizadasemcontrolareorganizaroesforohumano.
Provavelmentepoucosgerenteshojeaceitariamestasafirmaescomoverdadeirasnasua
prpriafilosofiagerencial.Amaioriainsistiriaqueelesreconhecemohomemcomosendoat
certopontoautomotivado.Elesapontariamparticularmenteparaaquelaproporopequenada
populaoqueincluios"lderesnaturais."Esteshomenssoambiciosospornatureza;eles
possueminiciativaeumdesejoparaassumirresponsabilidades;elesnoexigemaaplicaode
foraexternaparadeixlosemmovimento,emboraclaroelessejamresponsivoss
18


OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

recompensasextrnsecas.

Almdisso,seriadiscutvelatquepontoohomemmdioautomotivadoemcertosmodos.
Elegastaenergiaemjogos,emprocurarpassatempos,eemoutroprazerbuscandoatividades.
Alguns indivduos gastam energia considervel, sem causa externa bvia, em atividades
destrutivas que enfraquecem objetivos administrativos. Estes so automotivados, porm
negativamente.
Opontoreal,aserdiscutidoseriaento,noqueohomemmovimentadoapenaspor
foras externas, mas que as foras internas que o ativam so com exceo de "poucas"
antiticosparaosrequisitosdeesforohumanoorganizado.Elepodeserdirigidonoesforo
produtivodetrabalhospormeioderecompensasextrnsecaseporpuniesquecontrariam
suamotivaonegativa.
Qualquer que seja a viso aplicada o resultado em termos de estratgia gerencial so
idnticos:asrecompensasextrnsecasepuniessoosmtodosapropriadosparacontrolaro
comportamentodagrandemaioria.
Istoumassuntoimportante.Senaturezahumanaessencialmentedamaneiracomofoi
descrita,recompensasecastigosintrnsecostmpequenoounenhumvalorparaogerente.De
fato, uma parte importante da tarefa gerencial serve para contrariar propenses humanas
naturaisquesoopostassmetasdeorganizao.
Umavisoquefrequentementeexpressaporgerenteshoje,dizqueamaioriadaspessoas
queremrecompensasmximasporesforosmnimos.Elesqueremseguranaegarantiasde
empregoeproteocontraamaiorpartedosperigosdavida.Elestendemaserindiferentesou
at negativos em direo a padres razoveis de performance. Segundo os gerentes que
defendemestaformadeverasituao,estascaractersticasdanaturezahumanaestosendo
continuamentereforadaspelogoverno,sindicatos,ealgumasgernciasquetmapropenso
infelizdeseremmuitosuaves.
Se,poroutrolado,ascaractersticasautoexcitadasdohomemnoso por suanatureza
antitica para os requisitos de esforo humano organizado, existe a possibilidade de eles
tornaremselucrativasparaogerenciamentoemlugardenus.Sealgumamaioriasignificativa
denosoprevenidaspornaturezadeseremcomoospoucos(pelomenosemumasensao
motivacional), as recompensas e castigos intrnsecos poderiam tornarse ferramentas
significativasdegesto.
estavisodanaturezahumanaquesustentadapeloconhecimentoatualequeiluminoua
prtica. A viso mecnica no est errada; apenas insuficiente para responder por uma
frequnciaconsiderveldecomportamentoporpartedohomemnotrabalho.Vriosestudose
pesquisasforneceramevidnciademuitosmodosemquerecompensasintrnsecaspodem
19

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

renderamaisaltaperformanceereduziraoposiosmetasdeorganizao,emcontraposio
o castigo intrnseco (irrefletido e frequentemente imposto pela gerncia) pode ter as
consequnciasopostas.
Ns devemos examinar alguns destes e suas implicaes para prtica administrativa em
captulosposteriores.Umexemploservircomoilustraoparaomomento.
UmasriedeestudosnaIBMrevelaramqueaintroduodenormasdetrabalhoemcertosdepartamentospor
umaestratgiaqueutilizerecompensasextrnsecasepuniesprovocouumaumentonaperformanceetambm
abaixouamoral.Emcertosoutrosdepartamentos,gerentesopostosestaestratgiaprovocaramumamelhoria
equivalente sem influnciasnegativasnamoral.Adiferenaessencialnocasoposteriorprovautilizaode
recompensasintrnsecasassociadasaodesejodostrabalhadoresemcontrolarseuprpriodestino,isto,terum
graumaiordeautonomiadoqueerapossvelcomaimposiodepadresenvolvidosnoprimeirocaso.3

Estesestudosnoinvestigaramosefeitoscolateraisnegativos,aonoseramoral,quefoi
achadocomoestandotipicamenteassociadocomasestratgiasconvencionaisdeintroduzir
padresdetrabalho.Emtermosdecustoeeficincia,estesefeitoscolateraisadicionais(vrios
mtodos inventados por trabalhadores para baterem o sistema) tem sido frequentemente
demonstradocomosubstanciais.
UMATEORIADEMOTIVAO

Nosentidoexato,arespostaparaasperguntasqueosgerentesmuitofrequentementefazemaos
cientistasdecomportamentoComosemotivaaspessoas?:Vocnofaz.Ohomempor
naturezamotivado.Eleum sistemaorgnico,noummecnico.Captaesdeenergia(luz
solar,comida,gua,etc.)sotransformadasporeleemproduesdecomportamento(inclusive
atividades intelectuais e respostas sentimentais, como tambm aes observveis). Seu
comportamento influenciado por relaes entre suas caractersticas como um sistema
orgnicoEueoambienteE.[PerformanceP=f(ambienteindivduo)]Criarestasrelaes
umaquestodelanarsuaenergiadecertomodoemlugardeoutros.Nsnoomotivamos,
porqueelemotivado.Quandoeleno,eleestmorto.Estaasensaoemqueocientista
comportamentaldistingueentreumateoriaorgnicaeumapuramentemecnicaarespeitoda
naturezahumana.
Emumvolumeanterior,4eutenteiresumirumavisodanaturezamotivacionaldohomem
associado proeminentemente com o nome de Abrao Maslow.5 Esta teoria ganhou apoio
considervel de outros cientistas comportamentais. Sua tese central que as necessidades
humanasestoorganizadasemumahierarquia,comnecessidadesfsicasdesobrevivnciana
base.Emnveisprogressivamentemaisaltosestoasnecessidadesdesegurana,interao
social,esatisfaodoego.Falandodemodogeral,quandoonvelmaisbaixoprecisaser
3D.Sirota,"UmEstudosobreaMedidadoTrabalho,"DcimosextoProcedimentoAnualdasRelaesIndustriaiseAsso
ciaoDepesquisa,1964;D.SirotaeS.M.Klein,"AtitudesdosEmpregadosemrelaoAspectosdeMedidadoTraba
lho,"EstudosdePessoalDepesquisa(IBM),1961.
4Dr.McGregor,OLadoHumanodaEmpresa.NovaIorque:McGrawCompanhiadeLivrodeHill,1960.

5A.H.Maslow,MotivaoePersonalidade.NovaIorque:Harper&Row,Publicadores,Incorporada,1954.
20

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

razoavelmentebemsatisfeito,nveissucessivamentemaisaltosdasnecessidadessetornam
relativamentemaisimportantesquaismotivadoresdecomportamento.
Asrelaesnosodemodoalgumtosimplesquantoestadeclaraobreveimplica.Por
exemplo,"satisfaorazovel"culturalmentedefinida.Umnveldesubsistnciadesatisfao
dasnecessidadesfsicasemnossasociedadehojesobemmaisaltasque,digamos,nasaldeias
dandia.Almdisso,osnveismaisaltosdenecessidadesdohomemnoestocompletamente
ausentes,atemnveisdepurasubsistncia.Elebuscamodosdealcanarsuasnecessidades
sociaisedoego,atmesmoquandoeleencontraserelativamentedestitudocomrespeitos
suas necessidades mais baixas. At em circunstncias de privao severa, muitos podem
rebelarsecontrarestriessociaisepolticas,pelosinteressesdesuasnecessidadesmaisaltas.
Porm, menos energia estar disponvel se a maior parte deve ser usada para simples
sobrevivncia. Em geral, a fora relativa das necessidades humanas consistente com a
hierarquiadescrita acima. Outraqualificao aquela privaoseveradasnecessidadesde
nvelmaisbaixonoinciodavidaequepodemurdiraoajusteindivduoemumavariedadede
modoseacentuarsuaimportnciapermanentemente(excetoqueapsicoterapiapodemaistarde
modificarseuajuste).Destemodonsencontramospessoascomfixaesemdinheiro,por
exemplo,segurana,oupoder.
Metas humanas associadas ao seu valor fsico, segurana, e necessidades sociais, so
largamentealcanadaspormeioderecompensasextrnsecasquesocontroladasporoutros.
porcausadistoqueconfianamtuaumrequisitotobsiconasrelaesorganizacionais
efetivas.Nasuaausncianoexistenenhumagarantiaparaempregadosquantoaequidadena
administraodesalrios,promoo,oudisciplina.Emsuaausnciatambm,ogerenciamento
deveestabelecercontrolesrgidoseexercerfortevigilnciasobreosempregados.
Algumasdasmetasassociadascomoegoprecisamseralcanadaspormeioderecompensas
extrnsecas por exemplo, reconhecimento e status. Outras, como j notado, so somente
alcanadasporrecompensasintrnsecas.Adificuldadecomrecompensasintrnsecas,doponto
devistadagerncia,estemutilizlasparapropsitosdecontrole.Eudiscutiacimaqueparte
doproblemajaznasuposioequivocadadequeestessoporsuanaturezaantiticosparaos
propsitosdaorganizaoempresarialequeelessoexpressosematividadesquebuscampor
prazerenoorientadosparaotrabalho.Vamosexaminarestasuposioadicional.
Seogastodeenergiatrabalhar,claroquefrequentementeossereshumanostrabalham
duroemseuspassatemposeemoutrasatividadesprazerosas.Elestrabalhamduroemadquirir
habilidadesouconhecimento queelesqueremadquirir. Elestrabalhamduronoserviode
causasparaquaiselessocometidosemorganizaescvicasoupolticasoureligiosasou
sociais ou humanitrias. Eles gastam energia em atividades artsticas organizadas msica,
teatroartsticoouartesgrficas.
frequentementediscutidoqueamaioriadaspessoassopornaturezadependentesequeeles
21

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

preferem no aceitar responsabilidade mas serem liderados. Se ns observarmos seu


comportamentonotrabalho,ageneralizaoparecetornarsebastanteextensa.Aindaassim
assombrosoquantasdasmesmaspessoasnosaceitammasbuscamresponsabilidadeemuma
variedadedeatividadesorganizadaslongedotrabalho.
Asrecompensasintrnsecassosignificantesemtodasestasatividades,emborarecompensas
extrnsecasdecondio,reconhecimento,eaceitaosocialestejamenvolvidastambm.O
pontobsicoaquelasrecompensasintrnsecasquenosoexclusivamenteassociadascom
atividades humanas do tipo que so definidos como recreativos. Nem so tais atividades
continuadasexclusivamenteforadecolocaesorganizacionais.Noanaturezahumanaque
exclui a perseguio de metas que proporcionam recompensas intrnsecas do ambiente de
trabalho. No natureza humana que define a busca do prazer como atividades no to
produtivas.Ohumanoprecisasersatisfeitoemumagrandevariedadedeambientes.Coma
exceodepoucos(comosonoesexo),elespodemsersatisfeitosporatividadesqueagerncia
definiriacomoprodutivo,comotambmporatividadesqueagernciadefiniriacomocontra
produtivos.
minha convico que uma percepo realista do homem nestes cumprimentos ficou
obscurecidaemnossaculturaporumlongotempopelacondenaomoralqueprazerpecado
edeveentoserdesassociadodetrabalhoprodutivo.Poisganharseupodiariamenteatravs
dosuordesuasobrancelhaocastigoparaohomemdesdequeAdoeEvaforamexpulsosdo
Jardim; poresforodoloroso e desagradvelque ohomem reconcilia os seus pecados e
desenvolveforadecarter;Oque bomnopoderserobtidoporatividadesprazerosas.
Certamenteistonoconstituiumaexplicaoplena,masainflunciadestanormasocialem
nossasociedadeforteepenetrante.
Ateoriamotivacionalemdiscussoafirmaqueohomemseeleforlivradoatcertopontodeusar
amaiorpartedesuaenergiaparaobterasnecessidadesdavidaemumgrauderelativaseguranadas
suas vicissitudes importantes ir por natureza comear a procurar metas associadas com suas
necessidades denvelmaisalto. Estas incluemnecessidadesemum grau decontroleacimadeseu
prpriodestino, por respeito prprio, por usareaumentar seus talentos, por responsabilidade, por
realizaotantonosentidodecondioereconhecimentocomonosentidodedesenvolvimentopessoal
eresoluoefetivadosproblemas.Umavezlivrado,eletambmbuscardemuitasformassatisfazer
mais completamente suasnecessidadesfsicasderecreao, relaxamento,ebrincadeiras.A gerncia
temestadobemciente da propenso posterior;pormnemsemprereconheceu o anterior,oupelo
menosnolevouemcontasuasimplicaesparaaestratgiadegesto.
IMPLICAESDATEORIAGERENCIAL

Uma declarao estratgica que h muito me parece ser consistente com as metas de
empreendimentoeconmicoporumlado,ecomoconhecimentodacinciadocomportamento
danaturezamotivacionaldohomemporoutro,esta:Agernciadevebuscarcriar

22

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

condies (umambiente organizacional) tais que os membros da organizao em todos os


nveispossammelhoralcanarsuasprpriasmetasdirigindoseusesforosemdireosmetas
da organizao. Com respeito ao nvel mais baixo das necessidades, isto coloca diante da
gerncia atarefadefornecer recompensas extrnsecas, emumabaseequitativa,queenvolva
todos os tipos de contribuies para o sucesso do empreendimento. Visto que a gerncia
controlatodasestasrecompensas,epodetantoconcedlascomoretlas,estatarefatambm
envolveaadministraoequitativadepuniesextrnsecasparaascontribuiesnegativas.
Notequeestadeclaraocuidadosaemnorelacionarestasrecompensasepuniescoma
meracomplacnciaoudescumprimentodos desejosgerenciais. Nopodeserassumido,de
fatofrequentementeinverazqueosdesejosdogerentesejamsempreumaexpressodas
metasdoempreendimento(mesmoquandoeleforumexecutivodealtoescalo).
Comrespeitosmaioresnecessidadesdoego(eumpoucodasnecessidadesdenvelmdio
social)atarefadagernciaforneceroportunidadesparaqueosmembrosdaorganizao
possam obter recompensas intrnsecas e contribuies com vista ao sucesso do
empreendimento. Visto que o gerenciamento no controla diretamente tais recompensas, o
problema da equidade em sua administrao no surge. A tarefa fornecer um ambiente
apropriadoeissopermitireencorajarempregadosabuscaremrecompensasintrnsecas no
trabalho. Suaapresentaoenvolvergerentesdetodonvelemumexamedotrabalhode
modo organizado; a natureza e administrao de controles administrativos; o modo como
responsabilidadessoatribudasesupervisionadas;omodocomometassofixadas,polticas
estabelecidas,planejamentofeito,emresumo,quasetodoaspectodaprticaadministrativa.
Frequentemente a proviso de oportunidades para recompensas intrnsecas se torna um
assuntoderemoverrestries.Oprogressoraramenterpidoporqueaspessoasqueficaram
acostumadasacontrolarexclusivamentepelarecompensaextrnseca,devemaprendernovas
atitudesehbitosantesquepossamsentirsesegurasemaceitaroportunidadesoriundasde
recompensasintrnsecasnotrabalho.Senoexisteumgraurazoveldeconfianamtua,ou
algumapoiopositivo,aideiainteirapodeapareceraltamenteperigosaparaelas.
Noserfrutferoparaagernciaempreenderestatarefaamenosqueexistaumaatitude
mentalabertaegenuna(senoaceitao)comrespeitoaocartermotivacionaldanatureza
humanaconformeesboadanaspginasprecedentes.6

6Nareadeorganizaoempresarial,olaboratriodepesquisacientficaestenvolvidoprincipalmentenogerenciamen
todepesquisabsicadeummodoconsidervelnosentidoderealizarestatarefa.Asrazesparaissotmestadolarga
menteconectadascomoproblemadeseobteremantercientistascompetentes,emlugardecomaaceitaodenovasidei
assobreanaturezahumana.(Defato,euouvimuitosgerentesafirmaremveementementequecientistasnosoencontra
dosemtodorepresentantedoHomosapiens!)Euduvidoqueestesresultadosteriamsidoalcanadoscomexceodas
pressesexternasquequaseliteralmenteforarammudanasnapolticaeprticaemalgumasdestasgerncias.Estas
pressesnosoevidentesempartequantoaomesmograucomonorestodaorganizaoempresarialhoje.(Eds.)

23

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

Um das generalizaes que emergem destas consideraes sobre motivao e natureza


humanaesta:quandoumgerenteafirmar,combaseemsuaexperinciaeobservao,quea
maioriadaspessoassopornaturezaouindiferentesouantagnicasemdireosmetasdo
empreendimentoindustrial,existemaisdoqueumapossibilidadepequenaqueelepossater
confundidocausaeefeito.Aindiferenaehostilidadesofrequentementeobservveis,mas
elaspodemseroresultadodeumaestratgiaadministrativaquetem,apsumperodolongo,
recompensas extrnsecas adequadas fornecidas para as necessidades de nvel mais baixo.
Ignorououatpreveniuarealizaoderecompensasintrnsecasassociadascomnecessidades
denvelmaisalto.Asantigasnecessidades,estandorazoavelmentebemsatisfeitas,setornaram
menosmotivacionais;Oposterior,sendofrustrado,iracharexpressoforadaorganizao(e
talveztambmnoexercciodacriatividadeembaterosistemadentrodaorganizao).
Outrageneralizaoqueemergedeumaconcepoorgnicadanaturezahumanaquetodas
asrelaeshumanassotransacionais.Vistoqueoindivduonormalnopassivoemrelao
aoseuambiente,masestlidandoativamentecomele,a influenciedequalquerformaum
processodedoissentidos.
RaymondBauer,emumaanlisepenetrantedapesquisanacomunicaosocial,indicacomo
cientistas comportamentais gradualmente chegaram a reconhecer que at a comunicao
atravs dos meios de comunicao de massa ("obviamente" uma forma de influncia sem
interlocuo) transitria de modos significantes. A influncia recproca em comunicao
socialnonecessariamenteequilibradaepodemexistircertasiniquidadesdequalquermodo.
Opontoessencialqueelanuncacompletamentedeumamaneira.7
Asreaesdoinfluenciadopodemnoserdiretamenteouimediatamenteobservveisparao
influenciador,masistonosignificaqueelasestejamausentes.
Ogerentecujaconcepodecausaeefeitonocomportamentohumanomecnicodeve
contar com a "unidade" da natureza humana para uma explicao das muitas formas de
indiferenaouresistnciaparacomainflunciaadministrativa.Onicomodoqueelepode
conceber para contrarilas por aumentar a ameaa da punio extrnseca (que
frequentementeagravaossintomasqueeleesttentandoeliminar).
O gerente cuja concepo de causa e efeito orgnica reconhecer o carter de
transitoriedadedainfluncia.Quandoeleencontra indiferenaouresistncia,eleatribuira
reaonoanaturezahumana,masaosaspectosdarelaoentreasvariveisEeasvariveis
doEuquepodemseranalisadaseprovavelmentecorrigidasporinteraomtua.
7R.Bauer,"OPblicoObstinado:OProcessodeInflunciadoPontodevistadasComunicaesSociais,"PsiclogoAme
ricano,vol.19,n.5,pp.319328,Maio,1964.

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OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

Osvaloresnaparticipaocomoumatticadegerenciamentonosebaseiammeramente,ou
atprincipalmente,nofatodequeaspessoasgostamdeserconsultadassobredecisesqueas
afetam. O ponto significante que a participao, quando sincera e genuna, um
reconhecimento aberto do carcter interacional da influncia. Quando a resistncia ou
sabotagemdasdecisesadministrativasantecipada,aparticipaoforneceummtodonatural
paraminimizaroueliminarambascomantecedncia.
Destemodoavisodogerentesobreanaturezahumanapoderosamenteinfluenciaasua
escolhadeestratgia.(VejaCaptulo5paraumadiscussodeestratgiasadministrativas.)Sua
estratgia,porsua vez, poderosamenteinfluencia ocomportamentodosseus subordinados.
Naturalmente,eleconsideraaevidnciafornecidaporseucomportamentocomoprovadesuas
convicessobreanaturezahumana.
Taisreaescircularespodemacontecertantocomasconvicesincorretasouinadequadas
sobrenaturezahumana,comotambmcomasadequadas.Umavezqueelassoestabelecidas,
qualquerevidnciacontrriaserfrequentementerejeitadacomosendoincompatvelcoma
realidadediretamenteobservvel.
Taissituaesnosodemodoalgumlimitadas gerncia ouscinciascomportamentais.
Elasforamrepetidasportemposimemorveisaolongodahistriadascinciasfsicas,aopasso
queohomemtemrejeitadoaevidnciaquecontradizsuaexperinciadiretadarealidade.Leva
frequentementedcadas,esvezessculos,antesqueestesassuntossejamfinalmenteresolvi
dos.
REALIDADEPERCEBIDAVERSUSREALIDADEOBJETIVA

Outrapropriedadeimportantedanaturezahumanafoielaboradaemresultadodepesquisaporpartedacincia
do comportamento. E aquela que dizque ocomportamento humano raramente uma resposta direta da
realidadeobjetiva,mas emmuitoumarespostadapercepodoindivduosobrearealidade.Umreflexo
simples,comoremoverodedodeumfogoquente,pareceserumarespostadiretadarealidade.Masatisso
mediadopelosistemanervoso.Osimpulsosdevemfluirpornervossensriosesarempornervosquecontrolam
aaomuscular,antesquearespostapossaacontecer.Almdisso,segundosabemos,oindivduopodeem
certasocasiesrefrearsedetocaremumfogonaconvicodequeeleestquentequandodefatonoest.Ele
respondesuapercepodarealidade.
Arespostahumanaparaosaspectosmaiscomplicadosdarealidadeenvolvenveissuperioresdosistema
nervosoquepossuemcertascaractersticasimportantes.Entreasmaisimportantesdestasestoosprocessosde
percepoememriaseletivapelasquaisoindivduoorganizasuapercepodarealidade.
Nsreconhecemosestesprocessosprontamenteemalgumascircunstncias.Umaexpressocomumsendo:
"Este no o modo que eu vejo isto." Porm, ns tendemos a pensar sobre este fenmeno como estando
restringidosituaesambguascomoaquelasassociadascomapolticaouassuntossociaisamplos.Nofcil
aceitarofatoqueatnossaspercepesdeaspectosrelativamentesimplesdarealidadefsicasomediadaspela
seletividade da nossa percepo, por nossa capacidade de ver o que ns esperamos, pela teoria que
desenvolvemossobreanaturezadomundo(nossacosmologia),epornossasnecessidadese desejosounossos

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AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

medoseansiedades.emgrandeextensoanossapercepodarealidade,noarealidadepropriamentedita,
queinfluenciaedeterminaonossocomportamento.

Considerecomoocomportamentodohomemfoiinfluenciadoatofimdodcimoquinto
sculo por suapercepodeumaterraplanaemlugardeumaTerraesfrica.Considereas
diferenasno comportamento entreum doutor eumleigo.Seoleigoempreendetratarele
mesmo, sua percepo de realidade da sua prpria doena o leva em muitas instncias
principais aadotarummtodode tratamento bastante diferente doqueo doutor prescreveria
combaseemsuaprpriapercepoprofissional.Considerea pergunta sobre equidade com
respeito administrao de salrios ou promoes e as percepes bastante diferentes de
gerenciamentoedostrabalhadoresrelativorealidade.Oesforo,tempo,edinheirodedicados
paraodesenvolvimentodeumaimagemcorporativaapropriadaporalgumascompanhiashoje,
sopelomenosuma admisso tcitadequeohomemrespondenorealidade diretamente,
massuaprpriapercepo.
OHOMEMRACIONALVERSUSOHOMEMEMOCIONAL

Outroaspectoimportantedanaturezahumanadopontodevistaadministrativotemahaver
comascaractersticasemocionaisdecomportamentoeseucontrole.Ogerentecuidadosohoje
estrelativamentebeminformadosobrepelomenosalgumasdestascaractersticasdanatureza
humana.Eleaceitaofatodequealgunssoinconscientesedestemodoingovernveispelosin
divduos.Eleestcientedasdescobertasfeitasemgeralnamedicinapsicossomticaenapsi
cologiaclnica.
Muitosgerentesagem,porm,comoseelesacreditassemquehomemdivisvelemdois
indivduosseparados:(1) Umapessoaracional que podelogicamenteoperar,lidarcomos
fatos,ealcanarpuramenteconclusesobjetivase(2)umapessoasentimentalquecegamente
irracional,ignoraounoentendeosfatos,eoperadeumamaneiraaltamenteparcial.Gerentes,
claro,desejamlidarcoma"pessoa"anterioreexcluirainflunciadaltima.Ahabilidadede
fazer a separao, assumese, devida em parte educao do indivduo e habilidades
intelectuais,masprincipalmenteaoexercciodaforadevontadeedaintenoconscienteem
serracional.Acreditasequeestahabilidadesejaparticularmenteumacaractersticadepoucos.
Destemodo,aconvicotcita,refletidaemmuitasatitudesgerenciais,quepelomenosalguns
homens podem se tornar, se eles escolherem, mquinas de tomar decises racionais, lgicas com
respeitoaosproblemasdosnegcios.Apersuasoverbalnormalmenteaplicadaparatransformaro
homem nestetipo demquina: "Vamos manter apersonalidade fora disto";"Vamos lidar com os
fatos";"Considereoproblemafriaeobjetivamente."Seohomemspodeserpersuadidoemfazera
tentativa,elelargamentepodeeliminardeseupensamentooucomportamentoasinflunciasdassuas
necessidades,medos,desejos,ansiedades,hostilidades,eculpabilidades.Estaconcepodanatureza
dohomemnitidamentedesafiadapelaevidnciadaclnicapsicolgicaeporumcorpoconsidervel
depesquisaexperimental.Excetopossivelmentepara

26

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

com os atos mais triviais, o comportamento do homem quer ele esteja pensando, analisando,
raciocinando,ouinteragindocomoutrosestsempresendoinfluenciadosignificativamenteporfatores
emocionais.Eleestarcientedealgunsdestesmasnodemuitosoutros.Falandodemodogeral,o
maisimportanteproblemaouassuntosobconsiderao,paraele,umamaiorinflunciadefatores
emocionaisemsuasrespostas.Outrosnopodemeliminarestasinflunciasdandoordensoufazendo
pedidos, nem pode ele eliminlas sozinho pelo esforo consciente, e voluntrio. Os aspectos
emocionaiseracionaisdohomemestoindissoluvelmenteentrelaados; umailusoacreditarque
elespossamserseparados.

Umcorpovolumosodeevidnciafisiolgicaepsicolgicasustentaestageneralizao.Por
exemplo,existempadresespecficos,diferenciadosderespostaporpartedosistemanervosoe
dosistemaglandular(queestolevementesobocontroleconsciente)associadoscomtipos
diferentesdeatividades.Estessubsistemasfisiolgicos,sabese,estointimamentevinculados
sreaesemocionais.
Ataxadebatidasdocorao,apressosangunea,acondutividadeeltricadapelevariade
modo mensurvel e sistemtico dependendo do comportamento em que o organismo est
envolvido.
Asrelaessosumamentecomplexas,masexisteevidnciatentativadequeataxados
batimentos cardacos aceleram um pouco ao passo que um indivduo se prepara para
empreender a resoluo de uma tarefa em que ele usar suas habilidades e conhecimento
intelectual.Aceleraaindamaisaotomarpartedatarefa.Poroutrolado,ataxadocorao
desaceleraaopassoqueelesepreparaparamaistardetomarparteemobservar,emassistiras
informaesdoseuambiente.Almdisso,existemdiferenasfisiolgicassignificantes,por
exemplo,entreumaatividadeassociadacom"raivaemdireoapares"eosassociadoscoma
"raivame."Ossujeitosemgeraldesconsideramestasdiferenas.
Sobemconhecidashojeasatividadesnossistemascentraisnervososeglandularesque
podemmodificarareceptividadedosrgosdasensao.Ataxadebatidadocoraoacelera,
aopassoqueoindivduotomaparteematividadesmentaisdecertostipos,eparecemserparte
de um padro fisiolgico que parcialmente fecha o sistema certos tipos de excitao do
ambiente,enquantoadiminuiodavelocidadedabatidadocoraoconectadacomuma
diminuiodasbarreiraspercepo.Almdisso,encontrarmudanasdiferenciaisassociadas
comreaesaos"pares"aoinvsdereaesparacoma"me"realmentesignificante.8
A implicao importante para nossos propsitos, deste corpo rapidamente crescente de
conhecimento e pesquisa, so aquelas respostas sentimentais, muitas das quais so
completamente inconscientes, e associadas a virtualmente todo comportamento humano.
claroquetentareliminlasatravsdepersuasoverbalftil.
8H.F.Harlow,"OSistemaAfetivoemMacacos,"OPsiclogoAmericano,Janeiro,1962.
27

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA
Umestudocuidadosodasrevisesdeperformancenadivisodeumcompanhiaindustrialgrandelevouaumaconcluso
consistentecomestasgeneralizaes.virtualmenteimpossveldentrodocontedodaentrevistadeavaliaoconvencio
nalvermosumsuperiorcomunicarumaavaliaonegativadeapresentaoaosubordinadosemquehajamreaesdefensi
vas.Quantomaisseveraacrtica(comovistapelosubordinado),maioradefesa.Destemodo,osubordinadonoreageraci
onalmentesegundoosfatos.Elefalhaemouvilas,eleasinterpretamal,oueleasrejeitacomoinverazes.Pormaisqueele
podedesejefazer isso, elenoconseguenestescasostornarseumamquinaracional.Consequentemente,mudanasno
comportamentoatribuvelaospedidosporpartedossuperioresnocontextodaentrevistadeavaliaotornaramsenestees
tudobempoucos.9

Os seres humanos em relaes que envolvem diferenas no poder e status so


particularmentevulnerveisaosefeitosdeforasemocionais(noteoexemploacimarelativo
aos pares versus as mes). A natureza altamente sensvel destas relaes na infncia e
adolescncia criam propenses duradouras na reao tanto emocionalmente como tambm
racionalmente. Existem, por exemplo, mudanas sempre sutis e s vezes bvias no
comportamentodosubordinadoquandoelelidadiretamentecomaquelesqueestoacimadele
nahierarquiaorganizacional.
verdade que a indivduo pode ganhar algum controle sobre estes fatores emocionais
influenciandoseuprpriocomportamentoseeleforcapazdeaceitloscomoumfato.Seele
puderreconheclos,entenderalgosobreascircunstnciasqueosdespertam,aceitlascomo
aspectosinevitveiseintegraisdeseucomportamento,elepodercontrolaratcertopontoos
seusefeitos.
Oprocessodeganharcontrolesobreasreaesemocionaisindesejveisnestecontextoser
muitoajudadasefornumainteraosocial.Umarazobviaisto,debaixodecircunstncias
adequadas,ainteraopodeajudarnoreconhecimentodaexistnciadereaesemocionais
inconscientesenadescobertadascondiesqueasdespertam.Istoestbemreconhecidoem
vida diria. Ns buscamos ajuda nestes casos de muitas fontes de amigos, parentes,
consultores, colegas, lderes religiosos, psiquiatras. Existem possibilidades tremendamente
valiosasdesealcanardecisesnosnegciosdeformamaisracionalsenspudermosaceitar
certas implicaes amplas da relao entre interao e controle social de influncias
emocionaisnocomportamento.
Umaltoexecutivoconvocaumareuniocompoucosdosseuscolaboradoresparadiscutir
uma importante poltica de decisoimportante. Muitos talvez todos os participantes sero
afetadospeloresultado.inevitvel,ento,queinflunciasemocionaisentraroemoperao.
claroqueignorlos,outentarbanilospormagiaverbal,nooseliminar.Ento,porque
notentarneutralizlosabertamenteaceitandosuapresenautilizandooprocessodeinterao
socialparaoseucontrole?Somosconsideravelmentemaiscapazesdedescobrirapresenade
influnciasemocionaisnocomportamentodosoutrosdoqueemnsmesmos.Nonecessrio
9E.Kay,H.H.Meyer,efrancsdePG.deJ.R.,Jr.,"EfeitosdaAmeaaemumaEntrevistadeAvaliaodePerforman
ce,"DiriodePsicologiaAplicada,vol.49,no.5,pp.311317,1965.H.H.Meyer,E.Kay,efrancsdeJ.R.,Jr.,"Papis
dadivisoemAvaliaodePerformance,"RevisodeNegciosdeHarvard,janeirofevereiro,1965,pp.123129.

28

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

tomar parte em psicoterapia ou sondar as causas de tais influncias emocionais a fim de


compenslasrazoavelmentebem,desdequeexistaoreconhecimentodoqueelasso.Um
grupodeindivduospodeajudarumaooutroareconhecereaceitlascomofatoeporassim
fazer podem remover ou reduzir as barreiras que se encontram no caminho de decises
racionaiseobjetivas.
Nsdizemosqueumarazoimportanteparaconsideraoemgrupodedecisesimportantes
conseguirobenefciodediferentespontosdevista.Contudo,pornegarousuprimirosfatores
emocionaisqueestoentreasprincipaiscausasdepontosdevistadiferentes,nsderrotamos
onossopropsitodeclarado.
bemreconhecidoqueaefetividadedeinteraosocialnavidadiriamelhoraocontrole
sobreasinflunciasemocionaisquedependemprofundamentedanaturezaderelaoentreas
partesenvolvidas.Seriacrtico,ento,paraosucessodeumaestratgiacomoaqueestou
sugerindoqueasrelaesentreosmembrosdogruposejamdeumcertotipo.Almdisso,
existemobviamentehabilidadesenvolvidasnainteraobemsucedidadestetipo.Existeboa
evidnciadequeestashabilidadespodemseradquiridaspelamaioriadaspessoasnormais.Ns
devemosexaminartaisconsideraesemmaisdetalhesnosCaptulos10e11.
Talvez no seja to difcil para o gerente falar sobre a natureza emocional do homem.
Muitosfazem.Masinclulosgenuinamenteemsuavisoderealidade,deformaqueelesse
tornempartedabaseparasuasaesumaoutraquesto.Ogerentetambmumexemploda
naturezahumanaemocionaleracional.Seusprpriossentimentosparcialmenteconscientese
parcialmente inconscientes exercem uma poderosa influncia na sua habilidade de aceitar
completamentequeohomemnoseparvelemumserracionaleumsentimental.Aceitaras
implicaesdofatoiria,porexemplo,alterarconsideravelmenteasuavisosobreoque
previsvelecontrolvelnarealidadeorganizacionalqueocerca.
UmaspectoimportantenasvidasdequarentaecincooucinquentacompanheirosdoSloan
duranteoanoqueelespassaramjuntosnoProgramadeDesenvolvimentoExecutivodoM.I.T
foiaorganizaodesuasprpriasatividadessociais.Desdequeassuasfamliasmudaramse
comelesparaareadeBostonporumano,evistoqueeleserambastantediferentescomoum
grupodosoutrosalunosdaM.I.T.,Elestendiamafazermuitascoisasemgrupo.
O gerenciamento de suas atividades extracurriculares cabia inteiramente ao grupo. A
experinciaindicaqueseelesnegligenciassemestasquestes,elesprovavelmenteperderiam
certos tipos de controle que a maior parte deles consideravam importantes. Eles foram
"administrados"pornormasepadresimplcitosquesedesenvolvememqualquerorganizao
amenosquenosedatenoexplcitaeles.
Estes assuntos receberam plena discusso nas fases iniciais do programa de um grupo
recentedeCompanheirosdoSloan.Adiscussoaconteceuemsubgruposdehomensdeuma
29

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

dziacada.Posteriormente,emumasessogeral,foifeitaasugestoqueadotavacomque
cada subgrupo selecionasse dois representantes que deveriam se reunir para explorar estes
assuntosadicionais,passopreparatrioparaselidarcomelesformalmente.Ossubgruposento
encontraramseparaselecionarseusrepresentantes.
Emumgrupo,queeuobservei,existiamclaramentediferentessobreosassuntosenvolvidose
sobreatarefadeescolherrepresentantes.Estes,porm,foramignorados,easugestodeum
membro de que eles selecionassem seu representante por cdula secreta foi imediatamente
aceita.Entofoifeitaasugestodequeaspessoaspoderiamterdiferentesreaessobrea
importnciadesteproblema,quealgunsdariamboasvindasaoportunidadedeservircomo
representantesaopassoqueoutrosseressentiriamdeteremsidoescolhidos.Ogrupoento
encorajouosmembrosindividuaisaseexpressarem.Porrazodasrelaesdepoderserem
desprezveis(ogrupoconsistiadeamigos),vriosmembrosfizeramisso.Ficouaparenteque,
dedoze,seissentiramqueosassuntoseramtriviais,queelesteriamcoisasmaisimportantes
para fazer e preferiam no serem escolhidos. Trs outros foram relativamente neutros e
serviriamdeboavontadeserequisitados.Trs,porvriasrazes,expressaraminteressenos
assuntoseumdesejogenunoemteraoportunidadedejuntaremsea"foratarefa."
Comesteconhecimentoogrupoentoprosseguiuparaovotosecreto.Doisdostrsque
expressaramodesejodeservirforameleitos. Istonofoiumacrticadecisoadministrativa,
obviamente. A considerao de fatores emocionais, porm, influenciou o resultado
materialmente. O que impressionoume foi que se o assunto tinha sido genuinamente
importante,maisprovvelqueossentimentosteriamsidonegados,ignorados,ousuprimidos
natomadadedeciso.Nestecasoparticular,aimplementaodadeciso(otrabalhodafora
tarefa) poderia no ter sido materialmente afetada pela presena de representantes que
repugnavamatarefa.Seoassuntotivessesidoimportante,nodifcildeimaginarquea
implementaodesejadateriasidobemmenosquefavorvel.
Algunsdosmeuscolegasacadmicosgostamdedizerqueaemooumapalavrasujano
lxicodegesto.Istofazsentidoedescriobemprecisa.Menoscoloridamastambmuma
declaraoigualmentecorreta,adequeagestoparecequerereliminarosefeitosdaemoo
sobre o comportamento no ambiente organizacional. Ao passo em que este objetivo fosse
alcanado,aorganizaoreduziriasuahabilidadedesobreviver!
Adificuldadeessencialqueavisogerencialtpicadaemooaltamenterestringida.
Ignoraofatodequealealdadehumana,oentusiasmo,atitude,compromisso,aceitaode
responsabilidade,econfianaprpria,sotodasvariveisemocionais.Assimcomoosotodos
os"valoresqueconsideramosimportantes."Amotivaoumaforaemocional.Almdisso,
cresceaevidnciadequeacriatividadeintelectual(comotambmcriatividadeartstica)um
processo que envolve fatores emocionais. Claramente, a gesto no deseja eliminar estas
caractersticasdaprprianaturezahumanadocomportamentodosseusempregados.Defato,se
30

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

umserhumanoexistiuquefoicompletamentenoemotivo,objetivo,elgico,eleiriapor
definio no ter nenhum interesse no sucesso de qualquer organizao. Ele no seria
motivado.
Odesejorealdogerente (particularmenteaquelescomquemeledeveinteragir)expressar
certasemoesesuprimiroutras.Elegostariadeeliminartaiscaractersticasemocionaiscomo
antagonismo, hostilidade, resistncia, desafio, falta de cooperao, e pontos de vista no
realsticos.Elegostariadeeliminarforasemocionaisqueestoassociadasemsuamentecom
umcomportamentoruim,egosta,imaturo,edesarrazoado.(Defato,muitosdestessopelo
menosemparteinconscienteseentosojustamenteaquelesquenopodemsereliminados
porumintentoconsciente.)
Umfatorculturaltambmestenvolvidonestesdesejosimplcitos.Omodelodogerente
bemsucedidoemnossaculturamasculino.Obomgerenteagressivo,competitivo,firme,
apenas. Ele no feminino; ele no suave ou intuitivo no sentido feminino. A prpria
expressoemooextensamentevisualizadacomoumadebilidadefemininaqueinterferiria
comosprocessosdenegciosefetivos.Aindaassimofatoquetodasestasemoessoparte
danaturezahumanatantodehomenscomodemulheres.Asforasculturaisnoformaramsua
existnciamasasuaaceitabilidade;elassoreprimidas,masistonofazcomquetornemse
inativas.Elascontinuamainfluenciaratitudes,opinies,edecises.
Podeserdeclaradocomumacertagarantiaqueasemoesinfluenciaroocomportamento,
inclusiveo pensar,raciocnio,adeciso,semprequesejamdespertadas. Segundo, elas sero
despertadasaonvelemqueoproblemaimportante.Terceiro,aimportnciaumafunodo
(conscienteouinconsciente)significadodoassunto,oproblemaouasituaoparaoindivduo.
Umdosvalorespotenciaisdoconsultorterceirizadoemcertassituaesquemaisprovvel
queelesejaneutroatonveldoseuenvolvimentoemocionalnosassuntos.Porm,istono
demodoalgumsempreocaso.Frequentementeosassuntos,eseupapelnaresoluodeles,so
genuinamenteimportantesparaoconsultoremboraporrazesdiferentesdaquelasqueafetamo
cliente.
possvelquearealidadeobjetivasejatocoercitivaqueosefeitosdefatoressentimentais
nocomportamentotornemsedesprezveis,pelomenosnomomento.Destemodoos"fatos"
podemsvezesdeterminarumadecisocompletamente,emboraaimplementaosubsequente
dadecisopossasersubstancialmenteafetadatantopositivamentecomonegativamentepor
influnciasemocionais.raro,porm,queumadecisoadministrativaquetenhamaisdoque
umsignificadotrivialpossasercompletamentedeterminadapelosfatos.Atquandoosfatos
parecerem ser coercitivos, existe normalmente margem para dvidas relativo sua
interpretaoousuaveracidade.Asdescobertascientficassoassuntodedisputafrequentee
svezesamarganestapontuao,apesardasmedidasdeseguranacaractersticasdosmtodos
31

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

cientficos.
Aobjetividadecompletaumfenmenoraroamenosqueosassuntossejamdepequena
consequnciaparaaindivduo.Istononegaapossibilidadedeumpoucodeganhonoseues
foro.Aimplicaogeraldeconhecimentoporpartedacinciadocomportamentoqueoho
mempornaturezaumamisturainseparveldecomponentesracionaiseemocionais.Eleno
podetornarseumamquinaracionalporquaisquermeiosconhecidos,nempodeeleeliminar
osefeitosdaemoonaatividadeintelectualdeoutrospelapersuasoouporordem.Elepode,
porm,debaixodecertascondies,utilizaraajudadeoutrosparareduziroucompensaros
efeitosdaemoonosseusprprioscomportamentos.
HOMEMSOCIAL

dificilmentenecessriochamaratenoparaograuemqueanossasociedadedestacaos
valoresdoindividualismo.Nstemosfeitoissoportrssculosemeio.Atitudesnegativasem
relaoaconformidade,antipatiadeser"dirigidoporoutro,"proteocuidadosaelegaldos
direitosindividuais,certasatitudesemrelaoaogovernotudoissorefleteestesvalores.O
gerente,comoummembrodanossasociedade,tendeacompartilhlas.Destemodoeledestaca
odesejodelidarcomindivduosaoexecutarsuasresponsabilidadesgerenciais,poiseleencara
o indivduo como a primria (e somente) unidade do esforo humano organizado, e da
competioentreindivduoscomoumafonteimportantedemotivao.
Claro,completaliberdadedoindivduonavidaorganizacionalimpossvel.Umgraude
controleepadronizaodecomportamentoindividualobviamentenecessrio.Noobstante,
o gerente tende a responder negativamente para o que ele venha a perceber como
"coletivizao,"quersejanaformadetrabalhocaraacaraemgruposounaformasindical.
Estranhamente,elenodesaprovaotrabalhoemequipe,talvezporqueelenopercebaotime
comoumcoletivo.Eususpeitoquenormalmenteotrabalhodeequipemeramentesignifica
cooperaoentreaspessoassemrefernciaaumaentidadechamada"time."(Claro,estaviso
de realidade tem seus aspectos emocionais, se ou no eles so reconhecidos. O poder do
gerentepodeserapreciavelmenteafetado,dependendodeseelelidacomindivduosoucom
grupos.)
Em muitos casos, a cosmologia do gerente inclui a viso que um grupo um veculo
ineficientenarealizaodotrabalho,particularmentequandorelacionadoasatividadesde
planejar,tomardeciso,inovar,eresolverproblemas.Estnanaturezahumana,segundoele
visualiza,queatividadesintelectuaisemparticularsoatividadescorretamenteindividuaise
sero ento prejudicadas sendo conduzidas em um grupo. Existe muita experincia e
observaodiriaparasustentarestaconvico.Emgeral,grupos,comits,eforastarefaso
grosseiramenteineficientesnestescumprimentos.Novamente,porm,aperguntasurgeseestas
so caractersticasinerentes naturezadaatividadedegrupoinalterveisouseelassoo
resultadodomodocomoosgrupossoadministrados.

32

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

Nos ltimos anos,houveumpoucode mudana nesteaspectodacosmologiagerencial.Os


processos de educao formal projetados para melhorar a compreenso e habilidade com
respeitoaagruparatividadesofreramumimpacto.Acontrovrsiarelativaaoindivduoversus
o grupo no est de modo algum resolvida, mas a complexidade da realidade em uma
organizaoempresarialmoderna,estgradualmente produzindo umaaceitaorelutanteda
viso de que agrupar pessoas uma alternativa apropriada para alguns tipos de atividade
organizacional. No obstante, a maioria dos gerentes percebem a natureza humana
fundamentalmenteemtermosdenaturezadoindivduo.Apessoacomoindivduoaunidade
dasociedadeedetodasassuasorganizaes.
Mas o homem um organismo social, e estudos recentes indicam uma ntima relao
evolucionriaentreoemocionaldohomemesuanaturezasocial.Oconhecimentonestecampo
aumentoudramaticamenteemanosrecentes,empartecomoresultadododesenvolvimentode
tcnicas em fisiologia que permitem a observao de relaes entre o comportamento e a
excitaoprecisadecertasreasdocrebroemanimaisvivos(eemumaextensolimitadano
homem). Tambm a remoo cirrgica de pores do crebro resultam em mudanas de
comportamento,etmsidoextensivamenteestudadas.
Umaregiodocrebromamferoassociadacompadresdecomportamentorelacionados
funescomocomeredeglutioealuta,busca,eatividadesdedefesapessoalorientadaspara
comapreservaoprpria.Umaregiorelacionadaassociadacomreaesdepreparaoe
atividadesderespostassexuaispreliminarespreocupadasemsustentaraespcieaoinvsdoeu
prprio.Aporoposteriordosistemanervosonoachadaabaixodonveldemamferose
maisaltamentedesenvolvidonohomem.
10

Umavariedadedeoutrasdescobertas,juntocomosresultadosdapesquisaantropolgica,
apontamdefinitivamenteparaaconclusodequeevoluotemsidoumprocessonosde
competiomasdecooperaoesuportemtuos.Aoascendermosaescadaevolucionria,
altrusmo, idealismo, generosidade, admirao, e comportamentooriginandose de emoes
como estas (que afetem sobrevivncia da espcie) so gradualmente adicionados s mais
primitivasemoesdehostilidadeeganncia(queafetemsobrevivnciadoindivduo).Como
um pesquisador o fraseou, "Na organizao complexa das velhas e novas estruturas [do
crebro] ns presumivelmente temos uma escada neural . . . para ascender desde o mais
primitivosentimentosexualatonvelmaisaltodossentimentosaltrusticos."11
Muitos desenvolvimentos lideraram modificaes e amadurecimento na teoria
evolucionria.Emboraaadaptaocomoresultadodeseleonaturalaindasejaumabaseda
teoria,reconhecidohojequeaseleonaturalfavoreceosucessoreprodutivodeuma

10H.Knapp(ed.),AExpressodasEmoesnoHomem.NovaIorque:
Imprensadasuniversidadesinternacionais,Inc.,1963.
11P.D.Maclean,"Filogneses,"emIbid.,Pg.32.

33

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

populao.Asobrevivnciadoindivduoirrelevante.Umconjuntodeconclusesrelativoa
resultadosdeumasntesedevriasdisciplinasdacinciadocomportamentoincluioseguinte:
Osindivduosbuscameachamagradveisaquelassituaesquetemsidoaltamentevantajosasnaso
brevivnciadaespcie.Isto,tarefasquedevemserfeitas(parasobrevivnciadeespcie)tendemaser
bastanteaprazveis;elassofceisdeaprenderedifceisdeseextinguir.Seubloqueioouprivaocon
duztenso,raiva,atividadesubstitutivae(seprolongada)depresso.Talbloqueiofrequentemente
acompanhadopelaemergnciadotipoderespostasfisiolgicasquesustentamaesnecessriaspara
corrigirasituao.Nohumanopsinfncia,umavariedadenotveldecomportamentoscompetitivos
podemsermobilizadosportalbloqueioouprivao,determinadosempartesignificativapelomolde
cultural.12

Ohomempornaturezacometidocomaexistnciasocial,einevitavelmenteencontrase,
ento,envolvidonodilemaentreservirseusprpriosinteressesereconhecerogrupoaoqual
elepertence.Namedidaemqueestedilemapossaserequacionado,resolvidopelofatode
queointeresseporpartedohomempodesermelhorservidoporseucompromissoparacom
seuscompanheiros....Necessidadeparaefeitopositivosignificaquecadapessoaalmejauma
respostadoseuambientehumano.Podeservisualizadocomoumafome,nodiferentemente
daquelaporcomida,pormmaisgeneralizada.Sobvariadascondiespodeserexpressocomo
umdesejoporcontato,porreconhecimentoeaceitao,poraprovao,estima,oupordomnio.
. . . Ao examinarmos o comportamento humano, achamos que as pessoas no s vivem
universalmenteemsistemassociais,oquesignificadizerqueelassodesenhadasjuntas,mas
tambmuniversalmenteagemdetaismodosparaobteremaaprovaodosmembrosdaraa
humana.
13

Finalmente:
Aevidnciadisponvelfortementeindicaque,aolongodocursodesuaevoluo,ohomem
temsidoumaformadevidaqueprimapelogrupo.Almdisso,muitoprovvelqueogrupo
humano,aolongodahistriadaespcie,temsidoumapoderosaferramentadesoluodepro
blemas,lidandocomtodosostiposdecontingnciasambientaisseveraseduras. Temsido
umaparidadedemecanismoadaptvelporexcelncia.14(meusItlicos.)
Seesperariaacharevidnciaquesustenteestasconclusesnocontextodoesforohumano
organizadonaindstria,eistooquensachamos.Osestudosclssicospelospesquisadores
deHarvardnoHawthornequetrabalharamnaCompanhiaEltricaOcidentalnofinaldosanos
1920soumcasoimportanteemponto,15OsestudosdeWilliamFooteWhytesobresistemas
12D.A.Hamburg,"EmoesnaPerspectivadeEvoluoHumana,"emIbid.,Pg.312.
13Ibid.,Pg.308.
14Ibid.,Pg.309.
34

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

deincentivos,16aevidnciaacumuladapeloInstitutoparaPesquisaSocialdaUniversidadede
Michigan,17otrabalhodeKurtLewineseusucessores, 18emuitosoutrosestudosservirampara
estendererefinarconhecimentosobreocomportamentoemgrupo.
Tantoasrecompensasextrnsecascomoaspuniesintrnsecasestoassociadascomas
necessidadessociaisdohomem.Elenoprecisasreceberaceitao,suporte,reconhecimento
e aceitao no grupo, mas tambm deseja dar estas recompensas aos membros da mesma
categoria.Emdar,asrecompensastornamseinerentesao;elassointrnsecas.Seufundo
evolucionriosugeridoacima.
Sob condies apropriadas, o grupo tambm pode ser uma atmosfera na qual o indivduo
satisfazmuitasdassuasnecessidadesdoegomaisimportantes,inclusiveaquelasrelacionadas
aosaber, a autonomia (apesar de existir uma convico comum aocontrrio), liderana, e
realizaoprpria.
Umavisoderealidadequeignoraounegaestaspossibilidadesderealizaodameta,ouas
v como inerentemente incompatveis com objetivos e requisitos organizacionais, muito
limitadacomrespeitotarefagerencialdemotivarpessoasaotrabalho.Almdisso,ateoria
citadaacimasugeririaquequandoestasnecessidadessociaisforemcontrariadas,indivduos
retaliarocomcomportamentoagressivo(comobaterosistema)ecomtentativasfortespara
recriarsituaesemqueasnecessidadessejamconsideradas.Aevidnciaeaexperinciana
esfera industrial sustentam esta ideia: a formao informal que trabalha cara a cara e em
grupos,esuainflunciapoderosa,noacidentalquandosevogerenciamentocoercivo
adotarumaestratgiadelidarexclusivamentecomindivduos.
importante reconhecerqueoaumentonoconhecimentoda cincia docomportamento
sobreosgruposnoresultounaconclusodequenecessrioescolherentreoindivduoou
grupo.Damesmamaneiraquenascinciasfsicas,entenderosfenmenosemnveisdiferentes
necessrio para predio e controle. A partcula fsica exibe propriedades que so
reproduzidasnotomo,namolcula,eatemumsistemaplanetrio.Porm,existemtambm
propriedadesquesonicasacadanvel,eanossahabilidadedecontrolarfenmenosnaturais
enriquecidapeloconhecimentodaspropriedadesdossistemasfsicosemnveisdiferentes.
O mesmo verdade sobre o comportamento humano. Ns estudamos caractersticas de
clulas,dergos,edosistemanervosocomoumtodo,doserhumanocomoumorganismo,de
15 F.J.RoethlisbergereW.J.Dickson,GerenciamentoeoTrabalhador.Cambridge,Massa.:ImprensadaUniversidadede

Harvard,1939.
16W.F.Whyteaideet.,DinheiroeMotivao.NovaIorque:Harper&Fila,Editoras,Incorporaram,1955.

17R.Likert,NovosPadresemGerenciamento.NovaIorque:McGrawCompanhiadeLivrodeHill,1961;EaideetdeR.
Kahn.,Tensoorganizacional.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1964.
18R.Lippittetal.,ADinmicadeMudanaPlanejada.NovaIorque:Harcourt,Cinta&Mundo,Inc.,1958.

35

AVISODOGERENTESOBREAREALIDADE:COSMOLOGIA

grupos,quaisagregaesmaioresdossereshumanos.Certascaractersticassocomunsem
todosestes"sistemas";outrassonicascadasistema.gua,porexemplo,compostade
tomosdehidrognioeoxignio.Oconhecimentosobreestesaonveldotomononosdaria
oconhecimentodaspropriedadesdagua,nemdofatodequeguaemtemperaturasabaixode
32grausFahrenheit(ou0Celsius)ficaslidaeflutua.
A insistncia do gerenciamento sobre o indivduo como unidade da organizao to
limitadaquantoinsistnciadoengenheirodequeotomoaunidadedosistemafsico.As
limitaes de uma tecnologia fsica baseada no conhecimento de apenas um nvel seria
realmente grande. Uma molcula uma assembleia de tomos, podemos estar certos, mas
certasrelaesentreostomosresultamemmolculascomcertaspropriedades,aopassoque
outras relaes resultam em molculas com propriedades completamente diferentes. Estas
propriedadesdemolculasnopodemserpreditasapenascombasenoconhecimentosobreas
propriedadesdostomos.
As consideraes de uma natureza semelhante levam o cientista do comportamento a
questionar muitas afirmaes administrativas sobre as caractersticas inerentes de grupos
humanos.Estasafirmaessobaseadasquasecompletamenteemtentativasdelidarcom
grupos em termos do conhecimento sobre indivduos. O conhecimento da cincia do
comportamentoacumuladosobreocomportamentoem grupo tendeacontradizerideiade
que as propriedades de grupos so inerentemente ou inevitavelmente aquelas que ns
tipicamente observamos ao lidarmos com os grupos como se fossem meras colees de
indivduos.tambmdemonstravelmentepossvelcriarrelaesentreindivduosnocontexto
cara a cara e em grupo de modo que o grupo possa exibir propriedades quase que
diametralmenteopostasquelasobservadasnocomit,grupopessoalouaforatarefanatpica
vidaorganizacionaldodiaadia.
Tais grupos tomam decises que so eficazmente implementadas sem a necessidade de
pressoouvigilnciaexterna.Elessocriativoseinovadores;elesoperameficazmente;eles
nosoincapacitadospordiscordnciasouembaraadosporpersonalidadesdominantes.As
presses para conformidadesomnimas,eo conhecimento ehabilidadesdecada membro
soeficazmenteutilizadas.Aproduodogruponocompromissomedocredotipomenor
denominadorcomum,masfrequentementepoderenderdecisesesoluesdeproblemasem
um nvel geral superior de performance para com a soma das produes dos membros
individuais que operam separadamente. Finalmente, os membros percebem o grupo como
sendoumacolocaodentrodaqualexistemoportunidadesatraentesparasealcanarmuitas
das suas metas individuais e ganhar recompensas intrnsecas, enquanto ao mesmo tempo
contribuindoparaasmetasdaorganizao.
Ascaractersticasdetaisgruposefetivosseroconsideradasemcaptulosmaisvelhos,como
tambmalgumasconsideraesprticascomrespeitoaseudesenvolvimento.Paraomomento,
36

OGERENTEEASCINCIASHUMANAS

opontoessencialqueumacosmologiaadministrativalimitadapara"homemouindivduo"
excluipossibilidadesimportantesdeefetividadeorganizacionalmelhorada.
RESUMO

Avisodogerentesobrerealidademostraefeitosprofundossobretodooseuatogerencial.
Seus atos porsua vez afetam a realizao tanto das suas prprias metas comoaquelas da
organizaodaqualeleummembro.Eusugeriatagoraalgunsmodosimportantesemque
algumaspercepesgerenciaiscomunssobrearealidadediferemdasdoconhecimentosobrea
cinciacomportamentalatualsobreamesmarealidade.Estestmavercomanaturezado
homem:Comoelemotivado,opapeldaemooemseucomportamento,eosignificadode
suanaturezasocial.
Serfrutferoagoraconsiderarmosoutrosaspectosdarealidadedogerente,suavisoda
organizaoindustrialesuacompreensodeseuprpriocomportamento,suaidentidade,eseu
papel.Entonsestaremosemmelhorposioparaexaminarmos,praticamente,algunsdos
modos em que estilos de gerncia e estratgias poderiam ser alterados se uma viso de
realidade consistente com esta cincia do comportamento devesse ser adotada, e que
consequnciasistopoderiaterparaarealizaodogerenteeparaasmetasdaorganizao.

37

2
AVisodoGerente
SobreaOrganizao
ALGICADAESTRUTURAORGANIZACIONAL

Ummapadaporoderealidadeemqueosgerentesconfiampormuitasdcadasoquadrode
organizao e seu conjunto associado de descries de posio. Este mapa representa a
organizaocomoumaestruturaderesponsabilidadesbemcomoumaestruturadeautoridade.
A lgica para visualizar realidade organizacional deste modo persuasiva, e a propenso,
ento,temsidoemaceitarestemapacomoumaboarepresentaoderealidade.
Avisofamiliaresta,emumacompanhiapequena,opresidente(quepodetambmsero
dono)cumpretodasasfunesdegesto.Comocrescimentodafirma,umpoucodedivisode
trabalho tornase necessrio. Consequentemente, o presidente contrata outros gerentes aos
quaiseleatribuiresponsabilidadesacertaspartesdafunototal.Porm,aofazerisso,ele
retmaresponsabilidadeglobalparaaorganizao,emboraelenomaiscontinueemtodasas
atividadesdegesto.
Aopassoqueaorganizaocresce,cadaumadestassubdivisesderesponsabilidadepodem
ser adicionalmente divididas, mas com a mesma concepo de que cada gerente retenha
responsabilidade por tudo que atribudo ele de cima. Ele pode delegar alguma desta
autoridade,maselenopodedelegarsuaresponsabilidade.Cadaposioadministrativaneste
quadrodescrevesobreoqueumhomemresponsvel,emboranonecessariamenteoqueele
faz.

38

AVISODOGERENTESOBREAORGANIZAO

Taissubdivisespodemtomarmuitasformas.Destemodo,nstemosmapasdeorganizaes
quesofuncionais,ousoorganizadasporprodutoougeograficamente,ousoorganizadasem
termos da combinao destes fatores. Ns temos divises, departamentos, e unidades de
trabalhomenores.Umaconcepofavorecidahojeo"centrodelucro,"emqueamaioriase
notodasasfunesadministrativasparaumprodutoougrupodeprodutossoatribudos
umaunidadeencabeadaporumhomemqueelemesmo,bemsimilaraopresidentedeuma
organizaopequenaequeresponsvelpelarentabilidadefinanceiradeseucentro.
Para assegurar a realizao destas responsabilidades e habilitar coordenao das partes,
existe uma estrutura de autoridade. O gerente de cada parte, comeando com a menor,
responsvelpelogerentedapartemaiorprxima,eeletemautoridadedescendentedentrodos
limitesdefinidosacimadesuasubdiviso.Daparteinferiorparacima,ento,existeumacadeia
deresponsabilidadebemcomoumacadeiadecomando.Afimdemanterasresponsabilidades
claras, cada homem deve ter um chefe que tem autoridade acima dele e para quem ele
responsvel.
Algumasdivisesfuncionaissoprojetadasparafornecerajuda,conselho,eservioparaa
organizao da linha. Os gerentes de tais funes tm autoridade apenas dentro de suas
funes. O cabea de cada funo novamente responsvel para um chefe na linha de
organizao.Existemmuitasvariaesnesteaspectodomapa,ecertasqualificaessos
vezessentidascomonecessrias.Porexemplo,umgerentedepessoalemumasubdivisode
umaorganizaoimportantepodereportar"funcionalmente"paraogerentedepessoalnasede,
mas"operacionalmente"paraogerentedasubdiviso.
Visto que parece bvio que um homem no pode cumprir suas responsabilidades
eficazmenteseeletemmuitaspessoasreportandodiretamenteele,invocaseentooconceito
deextensodecontrole.Quandoonmerodesubordinadosreportandodiretamenteparaum
gerentevistocomosendodesarrazoavelmentegrande,aorganizaomodificadacriandose
nveisousubdivisesadicionaisquandonecessrio.
Destemodonstemosummapadaorganizao,construdadeumasriedeposies,que
define uma estrutura de responsabilidade e uma estrutura de posies. Ela aponta quem
interage com quem em termos de comando ou obedincia. Alm disso, as polticas e
procedimentos necessrios so formuladas por se definirem os interrelacionamentos
envolvidos (isto , os "controles" para tornar a estrutura operacional). Este mapa
essencialmente esttico, estas mudanas podem ser postas em efeito apenas por uma
reorganizao formal destas relaes. Ajustes secundrios para posies individuais, claro,
podemeacontecemsemreorganizao.

39

Captulo2
AREALIDADEDAVIDAORGANIZACIONAL

Ogerentecuidadosoreconhecehojequeestemapasumaaproximaomuitosuperficialda
realidadenomelhordoscasos.umretratoformaldaorganizao,domodocomoascoisas
deveriamser.importantecolocarpessoasemposies,parasolucionarconflitos,comoemis
soresdeordens,eparaavaliarperformances.Obviamente,porm,atividadesadministrativas
nocoincidemcompletamentecomomapa.Existemmuitosmodosdeseconseguirqueascoi
sassejamfeitasforadoscanaisouorganizaoformal,eestessoregularmenteusados.
Tambm bvio que, apesar do requisito lgico para isto, a autoridade de fato nunca
equiparacompletamenteasresponsabilidades.Ogerenteemqualquernveldaorganizao
responsvelpelascoisasqueelenopodediretamentecontrolar,aindaqueeletenhaodireito
formaldefazerisso.Aindamais, claroqueopessoalfazmuitomaisquemeramented
conselhoeajuda,elesexerceminflunciaspoderosasnoquetocaaautoridade,emborade
forma no definida. No obstante, o quadro, as descries de atribuies, e as polticas
associadas do uma urea de ordem para uma realidade que caso contrrio seria muito
complexaparaserentendida.
Algunsgerentes,maisfrequentementeemorganizaespequenas,resistemideiadoquadro
deorganizaoformal.Oquesevnormalmente,porm,aresistnciaparaseuusopblico.
Podehaverumaplanilha,mantidanaescrivaninhadopresidente,frequentementeconhecida
masraramentevistaporoutros.
Muitasrazessodadasparasemanterprivadamenteomapadaorganizao.Entreelasa
convicoquepodeservirparalimitardemaisaaceitaoderesponsabilidadeemvriosnveis.
Osgerentesprotegeroelesmesmosficandoseguramentedentrodeseusprprioslimites.
Outro argumento que um quadro to formal pode promover disputas entre gerentes ou
permitir que responsabilidades importantes "caiam aos pedaos"entre os limites definidos.
Deste modo, o quadro formal visto como promovendo rigidez burocrtica em lugar de
flexibilidade.
Enquanto estas razes tm muita verdade, existem outras menos frequentemente expressas que podem
tambmdesempenharumfortepapel.Umquadrodeorganizaoformalcomsuasdescriesdeatribuies
claramentelimitaopoderdogerentenosentidodequeonegaapossibilidadedeserarbitrrionasdemandasque
elefazaosseussubordinados.Sualiberdaderestringida,eafacilidadedemudaraorganizaoigualmente
restringida.Existetambmaconvicodequeestaspessoastrabalharomaisduroseelasestiveremincertas
sobrequeesperadodelasequecompetioemumasituaoumpoucoincerta,nofim,habilitaosmelhores
homensasobreviverem.Destemodoseouvefrequentementeafrase: "Deixequeelesresolvamistoentreeles
mesmos."Estaconcepoessencialmenteumalutadarwinianapelasobrevivncia.(Nosurpreendequea
visoassociadadaorganizaodegerenciamentocomouma"selva"frequentementeacompanhetalconceitode
realidade.)

40

AVISODOGERENTESOBREAORGANIZAO

Ateoria convencional de organizao parte de uma cosmologia que inclui tambmuma


concepomecnica,racional,eindividualistadohomem.ummododeporordemnocaos,e
deste modo serve a uma funo importante. verdade que o esforo humano deve ser
organizadopararealizaropapelatribudoempresapelasociedade.Estateoriaorganizacional
afirma que o esforo organizado humano no existiria se os seres humanos no fossem
colocados em certas relaes, ditos o que fazer, dirigidos, e controlados. Os princpios de
lideranaemcriarestascoisasautoridade,responsabilidade,cadeiadecomando,staffeda
linhadeproduo,extensodecontrole,etc.soeminentementelgicasdesdedequeseaceite
aspremissassobreanaturezadohomem.Porm,justamenteaesterespeitoqueainteira
concepopodeserdesafiada.
Seohomemnooqueateoriadeorganizaoconvencionalassumequeseja,entomuito
doplanejamentodaorganizaodentrodaestruturadestateorianonadaalmdeumjogode
lgica.Oquadrodeorganizao,asdescriesdeatribuies,easpolticasdecontrole,todos
setornamumaformaelaborada,ummodoformaldedeclararoqueaspessoasfariam se a
naturezahumanafosseoqueseacreditaser.
Oquensachamosquandoestudamosocomportamentohumanoemorganizaesqueas
pessoasnosecomportamnavidaorganizacionaldiriadomodoqueateorialgicadizque
elesdeviamsecomportar.Nsdescobrimosaexistnciadeuma organizaoinformal,eo
estudodestanosmostraoqueaspessoas esto fazendo:Elesesto violando osprincpios
convencionaisdeorganizaoconstantemente,eemumavariedadedemaneiras.
Ateoriaconvencionalafirmaquepessoassecomportarocomoindivduosemtermosde
egosmocompetitivo.Elasnoofazem.Elascriamalianasinformaiscooperativosgruposs
vezesparametasorganizacionaisadicionais(porexemplo,equipesdeprojeto),esvezespara
derrotlas (por exemplo, grupos de trabalho sob planos de incentivo indivduo). Melville
Dalton,emseulivroHomensQueGerenciam19,apresentaevidnciaimpressionante,obtidade
observao direta de gerentes de nvel mediano, dos modos informais em que as relaes
cooperativassoestabelecidasparaevitarosrequisitosorganizacionaisformais.Muitos,mas
no todos, so modos de conseguirem realizar o trabalho apesar do que estes gerentes
percebamcomoembaraandoosrequisitosformais.
Ateoriaconvencionalafirmaquecadaindivduoresponsvelsaumchefe.Naprtica,chefesesperame
conseguem aquiescncia das pessoas em volta e abaixo deles na organizao que no so formalmente
responsveisdiantedeles.Osupervisordeproduo nodesconsidera as demandas informaisdeengenheiros
industriais,gerentesdemanuteno,aorganizaodevendas,pessoal,oucontabilidadeemboraelesnotenham
nenhumaautoridadeformalsobreelesporqueelesabequenopoderiarealizarseutrabalhoousobreviverna
organizaoseeletentasseviverestritamentedentrodacadeiaformaldecomando.Estefenmenodeajustaro
comportamentoparaajustarsesexpectativasdeumavariedadedecofuncionriosousuperioresobservvel
emcadanveldetodaorganizaoformalqueeujobservei.arespostahumananaturalparaapressosobreo
seupapel.

19 NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1959.

41

Captulo2
Ateoriaconvencionalafirmaqueautoridadeequipararresponsabilidade,elogicamenteisto
umcorolrionecessriodateoria.Noocasodequalquergerente(inclusiveospresidentes)
queeujconheci.Todoselestmsidoformalmenteresponsabilizadospelascoisasqueeles
no poderiam possivelmente controlar. Alguns do mais bem sucedidos simplesmente
ignoraramaslimitaesformaiseforamemfrenteparafazeroqueelessabiamcumpriros
alvosorganizacionais.Elessonormalmenteconhecidospelagernciacomooshomensque
"conseguem realizar as coisas," mas existe pouco reconhecimento do fato de que eles
frequentementeviolamosrequisitoslgicosdaorganizaoformal.
Eupodiacontinuar,maseuduvidoquesejanecessrio.Qualquer gerenteexperimentado
podeestendereelaboraropontobsico:ossereshumanosemorganizaesnosecomportam
domodoqueateoriadeorganizaoconvencionaldizqueelesdeviam.Defato,noiriam,em
qualquer sentido, um exagero afirmar que qualquer organizao grande chegaria a parar
dentrodeummssetodososseusmembroscomeassemsecomportarestritamenteconforme
aestruturaderesponsabilidadeeautoridadedefinidaspelo quadro deorganizaoformal,as
descriesdeposio,eoscontrolesformais.
PORQUEPERSISTEOJOGODALGICA?

Por que ento ns persistimos em tocar este elaborado jogo no realstico? Por que ns
fingimosquearealidadeoquenssabemosqueno?Existemindubitavelmentemuitas
razes,masumadasmaisimportantes,euacredito,aansiedadequeohomemexperimenta
quandoelenopodeperceberordemepremeditabilidadeemseumundo.Ogerenteque
cabeadeumaorganizaograndeecomplexa(deumnveldedivisosuperior)exigeuma
concepo bastante simples da ordem da natureza daquela organizao e do seu modo de
funcionar. Caso contrrio ele no poderia operar. A teoria de organizao convencional o
fornececomtalconcepo,enoexistenenhumaoutraquesejatolgicaelimpa,plausvel
ouprontamentecompreensvel. Oprocessodepercepoememriaseletivaemcombinao
comsuasnecessidadesemocionaishabilitamnoaimporestavisodarealidadeemboraseja
algosimilaraumamiragem.
A pergunta verdadeiramente fascinante : como acontece que organizaes grandes
trabalhemtobemcomofazemseateoriaconvencionaltoincompatvelcomarealidade
objetiva?Euofereceriaduasrazes.Primeira,existeumpoucodecorrelaoentreateoriaea
realidade.Algicasignificante,eestaconcepo,desdequegeralmenteentendida,fornece
pelomenosummapagrosseiroparatodomundo. Dentrodoslimites, pessoasajustamseu
comportamentoisto;Elesagemcomosefosseumretratoverdadeiro.
Asegundarazomuitomaisimportante,euacredito,eelarefleteumanormacultural
profundamenteenraizada.Aquelesdensquenoficamosalienadosdanossasociedade(eisso

42

AVISODOGERENTESOBREAORGANIZAO

significaamaiorpartedens)aceitamosemcertosentidoumaprofundaepenetrantejustiada
reciprocidade emtodasasrelaessociais.Ospaisecrianasaceitamobrigaesmtuasde
unsparacomosoutros;Assimtambmcompradoresevendedores,amigos,clientesemdicos
profissionais,agnciasdaleiecidados.Nsreconhecemoseaceitamosofatodequeamenos
que as obrigaes tcitas de relaes interdependentes sejam pelo menos amplamente
cumpridas,asociedadepropriamentequebrar.
Estaaceitaogeraldeobrigaomtuaocontratosocialimplcitoseaplicaigualmente
paraasrelaesentreempregadoreempregado.Porbaixodetodaabriga,aresistncia,a
indiferenaemdireoaaspectosespecficosdarelaoaobrigaoaceitadoempregador
emfornecerrecompensasextrnsecoparaotrabalhoea obrigaoaceita doempregadoem
fornecertrabalhoemretornopelasrecompensas.Istooquemantmorganizaesdep.
Eunoseidepesquisaformaldirigidaparaestefenmeno,masmeparecequeaevidncia
nestesentidonaexperinciadiriasobrepujante.Eupossopensaremliteralmentecentenasde
exemplosdecomportamentoemtodonveldasorganizaesempresariaisqueeuobserveique
violamatcertopontoasdemandasdosistemaformal,masquerepresentamtentativasclaras
de se alcanar metas organizacionais. Uma proporo muito grande de trabalhadores
empregados e gerentes semelhantemente aceitam a obrigao implcita do contrato de
emprego a um ponto que os leva a tentar ajudar a organizao a ter sucesso, apesar de
restrieseobstculosimpostospelaestruturaecontrolesformais.
Ao mesmo tempo, muitos daqueles mesmos empregados chegam em efeito a sabotar
procedimentose regulamentosquepara eles parecemirrazoveisouinjustos.aobservao
destasformasdecomportamentoquetendeaobscureceraaceitaosubjacentemaisampladas
obrigaesdocontratodeemprego.Seestaobrigaodefinidacomocomplacnciacomas
demandasdagernciaemtodososcasos,entoexisteumaquantidadegrandedeindiferenae
resistnciaemtodaorganizaogrande.Se,poroutrolado,aobrigaodefinidacomouma
vontadeamplaparacontribuiresforoemdireoametasdeorganizaoemretornopelas
recompensas,entopodeseargumentarquesejaumatendenciaextensamenteaceita.
O resultados gerais so que a gerncia se agarra aos princpios convencionais. O
comportamento que claramente interfere com sucesso organizacional pode ser corrigido, a
gernciaacredita,porsuaaplicaomaisconsistente.Comportamentoque"conseguerealizar
ascoisas"ignoradooupassadoporaltomesmoquesejaumaviolao.
Euestoupropensoemacreditarqueograudesucessoalcanadopelaempresaseja,emuma
extensoconsidervel,atribuvelaaceitaogeraldohomemdaobrigaoinerentedocontrato
de emprego apesar das dificuldades criadas pela aplicao dos princpios formais de
organizao.Ovalordateoriadeorganizaoconvencionalprincipalmentequeelaserve
necessidadessentimentaisprofundasdagerncia,noqueforneaumafrmularealistapara
ao.Istoumadeclaraoforte,efaltaevidnciaparaprovla.interessante,porm,
43

Captulo2
descobrir que muitos gerentes em nveis medianos emais baixos de organizaoe muitos
colegasqueobservaramocomportamentoorganizacionalclaramenteconcordamcomisto.
Pode nunca haver uma teoria de organizao e um conjunto de princpios to simples,
ordenadamente,elogicamentepersuasivos como oquetemsidoo modelo durantea ltima
metadedosculo.Umaconsequnciadocrescimentodoconhecimentocientficoemqualquer
campo a necessidade de abandonar concepes relativamente simples da natureza da
realidade paraumaforma mais complexa emenosconsistente.Osparadoxosabundamem
complexidade de fenmenos naturais fsicos e biolgicos e complexidade teortica uma
consequnciafrequenteda tentativa desolucionlos.Esteproblemaparticularmenteagudo
nas cincias do comportamento. Talvez ns devamos tomar conforto no fato de que o
comportamentohumanonoexplicvelemcondiessimples.Certamentepormaisqueisto
sejaaprendido,menossimplespareceser.
Emdireoaumamaiorcomplexidade
Existe uma esperana desafiadora para este problema, porm: a pesquisa em criatividade
sugerequeumdoscorrelacionadosdainovaoahabilidade,nomeramenteparaaceitar,
masemapreciarcomplexidadeeaparente desordem!20 Ogniocriativo que descobriruma
teoriadeorganizaosatisfatoriamenteparasubstituiraconvencionalpodealgumdiaaparecer.
Nomomento,porm,nstemosaescolhadeaceitarumateoriaquedemonstravelmenteno
realsticaelimitadaoudeusarcomomelhorpudermosoconhecimentoqueexiste,emboraele
noofereaumateorialimpaeemordem.Claramenteeuescolhiasegundaalternativa.
UMAVISOSISTEMTICADAORGANIZAO

Euarguqueadificuldadecommuitasvisestradicionaisderealidadenoqueelasestoer
radasmasqueelassoparciais.Elassobaseadasemcausasnecessriasmasinsuficientes.Um
problemasemelhanteexistecomasvisesmaistradicionaisdanaturezadaorganizao.Torna
se necessrio com tal concepo considerar todo ocomportamento que inexplicado pelo
"mapa"comocomportamentoexcepcional.Estecriaumadificuldadeporqueoquenoexpli
cadotornasemaiordoqueoque.
Existe uma propenso crescente em descrever organizaes humanas dentro de uma
estrutura ampla de pensar chamados teorias de sistemas gerais.21 Esta teoria usa certos
conceitos para ganhar compreenso de uma grande variedade de fenmenos nas cincias
fsicas,embiologia,eagoranascinciascomportamentais.Estesfenmenossocomunspara
20 H.E.Gruber,G.Terrell,eM.Wertheimer(eds.),AsabordagenscontemporneasparaopensamentoCriativo.Nova

Iorque:AthertonAperta,1962;H.H.Anderson(ed.),CriatividadeeSeuCultivo.NovaIorque:Harper&Row,EditorasIn
corporadas1959.
21AlgunsdoscolegasdoMcGregorrecentementeescreveramlivrosbsicosimportantesnestarea:E.H.Schein,Psicolo
giaOrganizacional.EnglewoodCliffs,N.j.:PrenticeHall,Inc.,1965;D.KatzeR.L.Kahn,APsicologiaSocialdeOrgani
zaes.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1966.Indubitavelmenteotrabalhodeoutrofechacolegacontribudofortementeparainteressaremunssistemasabordam:J.W.Forrester,DinmicaIndustrial.Cambridge,Mass.:Aimpren
saM.I.T,1961.(Eds.)

44

AVISODOGERENTESOBREAORGANIZAO

muitossistemasdiferentes,variandodotomoparaagalxia,daclulaatoorganismo,do
indivduo at a sociedade. Vamos considerar o que significa visualizar uma organizao
empresarialcomoumsistemadentrodestaestrutura.
Um sistema uma assembleia de partes interdependentes (subsistemas) cuja interao
determinasuasobrevivncia.Ainterdependnciaquerdizerqueumamudanaemumaparte
afeta outras partes e deste modo o sistema inteiro. Tal declarao o caso dos tomos,
molculas,clulas,pessoas,plantas,organizaesformais,esistemasplanetrios.
Aescolhadesubsistemasedaunidadebsicaatcertopontoumassuntodeconvenincia.
Na fsica, por exemplo, a partcula pode ser a unidade apropriada para alguns propsitos,
enquantootomoouamolculapodemserapropriadosparaoutrospropsitos.Sepode,de
fato,considerarumaorganizaoempresarialcomoumaassembleiademolculas,porque!
Emnossoestadopresentedeconhecimento,istonoseriaparticularmentetil.Parapropsitos
prticos, ento, a unidade que visualizada como bsica para a organizao humana o
indivduo.
Como notado acima, subsistemas em todos os nveis de um sistema importante tm
propriedades ou caractersticas em comum. Tambm verdadeiro que cada nvel tem
propriedadessemiguais,que,defato,umcritrioparaselecionarnveisapropriados.Isto
umaconsideraoimportante,paraquerdizerquenspodemosesperaracharqueoorganismo
humanoindivduo,otrabalhofrenteafrenteemgrupo,odepartamentofuncional,adiviso,ea
organizao total tem propriedades sem iguais como tambm propriedades em comum. Se
nossaexpectativacumprida,poderiahabilitarnosaentenderalgumasdasdiscrepnciasentre
oqueteoriadeorganizaoconvencional(baseadacompletamentenoindivduo)digaoqueo
comportamentoeoquensachamosque.umatrivialidadedeteoriadesistemasqueo
comportamentodotodo(aqualquernvel)nopodeserapenaspreditopeloconhecimentodo
comportamentodesuassubpartes.Ateoriadeorganizaoconvencional,porm,tentapredizer
ocomportamentodaorganizaocomobaseemsuposiessobreindivduos.
Uma organizao empresarial encontrase em um sistema aberto. E toma parte em
transaes com um sistema maior: a sociedade. Existem acessos na forma de pessoas,
materiais,edinheiroenaformadepolticaseforaseconmicassurgindoapartirdosistema
maior.Existemretornosnaformadeprodutos,servios,erecompensasparaosseusmembros.
Semelhantemente,ossubsistemasdentrodaorganizaoatoindivduososistemasabertos.
Umaorganizaoempresarialumsistemaorgnico.adaptvelnosentidodequemuda
suanaturezaemresultadodemudanasnosistemaexternoaoseuredor.Aadaptao,porm,
nopassiva;Osistemaafetaosistemamaiorcomotambmestsendoafetadoporele.Lida
comseuambienteassimcomooserhumanoindivduolidacomseu.dinmiconosentidode
quesofreconstantemudanaem resultadodainteraoentreossubsistemascomosistema
ambientalmaior.
45

Captulo2
Finalmente,umaorganizaoempresarialumsistemasociotcnico.Noummeroconjunto
de edifcios, fora de trabalho, dinheiro, mquinas, e processos. O sistema consiste na
organizaodaspessoasaoredordevriastecnologias.Istoquerdizer,entreoutrascoisas,que
asrelaeshumanasnosoumacaractersticaopcionaldeumorganizaodaqualsouma
propriedadeembutida.Osistemaexisteemvirtudedocomportamentomotivadodaspessoas.
Suasrelaesecomportamentodeterminamosacessos,astransformaes,easproduesdo
sistema.
CONCLUSO

Pensaremumaorganizaoempresarialcomoumsistemaaberto,orgnico,esociotcnicotem
vriasvantagens.Umadasmaisimportantesquepoderepresentararealidademaiscompleta
eadequadamentequeoretratoconvencionaldaorganizaoformal.Forneceumabasemelhor
paracompreensodoqueocorredefatoemlugardoquedeviaocorrer.Reneasatividadesda
organizaoinformalnaestruturasemexcluiraorganizaoformal. Aumentaeenriqueceas
possibilidadesdemuitasecompreensivasrelaesdecausaefeitoqueconstituemumaorgani
zao.Destemodoelaprometeprevisoecontrolemelhor.Semsetornaraltamentetcnico,
devemosusaromodosistemticodepensarempartesposterioresdestevolumeaoexaminar
mososvriosfenmenosorganizacionaistpicos.
Vamosagoraconsideraroutrosistemadeigualcomplexidade,oprpriogerente.

46

Partedois
COMPORTAMENTOGERENCIAL

47

3
OPapeldoGerente
Atestepontoolhamosparaascaractersticasuniversaisdohomembemcomoparaalgunsdos
modosemqueseucomportamentoinfluenciadopelasrelaesentreestascaractersticaseas
doseuambientedetrabalho.Nsdevemosagoraestreitaroenfoquedaatenoparaogerente.
AfrmulaB=f(Ia,b,c,...Em,n,o,...)forneceraestrutura,22masnossapreocupaosercom
asrelaesentreeuvariveiseEvariveisquetmrelevnciaparticularparaocomportamento
gerencial.
AIDEIADEPAPEL

Poderiasedizerqueopapeldogerentedefinidoporumadescriodeatribuiesquedeclara
suas responsabilidades e autoridade, e um ttulo que localiza sua posio na hierarquia
organizacional. Na sensao puramente formal isto verdade, mas tal definio uma
simplificaogroseiradarealidade.Adescriodeposioformalnolevaemnenhumaconta
asmuitasoutrasinflunciasquedefinemelimitamocomportamentoaceitvel.Algumasdestas
so elas mesmas formais: Polticas; Controle de procedimentos (capitais oramentos de
despesa,contabilidadedecustos,inventrioeplanificao,etc.);acordosdenaturezatarifria.
Outrassoinformaismasigualmenteimportantes.Elasconsistemnas expectativas deoutros
(superiores,subordinados,parceriasdentrodaorganizao,efrequentementeestranhoscomo
vendedores, clientes, acionistas, oficiais do governo) sobre como as responsabilidades da
atribuioserocumpridas.Juntocomadescriodeatribuioeottulo,estesconstituemos
requisitosquefazempartedosobjetivosdopapel.
Nsvimosqueoindivduoeapercepoderealidadesoinfluenciadospelosprocessos
seletivosdemuitasmaneiras.Ocomportamentodogerentearealizaodoseupapelno
simplesmenteasomadetodasestasinflunciasobjetivas,masumasntesedelas.Estasntese
oseumodosemigualdesolucionarainteraodeforaspresentesnelecomasforasno
ambiente.Asforasnoambientenosodemodoalgumsempreexplcitasouconsistentes,e
as foras presentes nele no sode modoalgumpuramente racionais ou conscientes. No
obstante, ele desenvolve uma concepo de seu papel fora de sua experincia, e ele se
comportaconformeestaconcepo.Acomplexidadedesteprocessocomodeclaradono
22PfoiusadonoCap.1pararepresentar"performance."Busadoaquicomoumsmbolode"comportamento"ouso
maisgenricoetpico.(Eds.)

48

OPapeldoGerente
Captulo2devianosfazercautelososarespeitodosimplismoencarnadotantoemquadrosde
organizaocomoemdescriesdeatribuiestradicionais.Necessriascomopossamserelas
alguns propsitos, so inadequadas para entendero comportamentodo gerente. Elas so
necessrias,porminsuficientescomocausas.
DEFINIODEPAPEL

Ummtodocomumparasuperaralgunsdosproblemasdedefiniodepapeladeumespeci
alistadeorganizaodepessoalaoentrevistarumgerenteextensivamentesobreoqueelefaz,
quaissosuasresponsabilidades,quaissosuasrelaescomoutros.Adescriodeatribui
esobtidadestemodoentolevadoparaosuperiordogerente,queouaaprovaouamodifi
ca,atqueeleseconvenadequeelarepresentaumadeclaraoprecisadoquedeveriarepre
sentaropapel.
EmumestudoporNormanMaieredoisdosseuscolegasvriosvicepresidentesemvrias
organizaesforampedidosqueselecionassemumsubordinadoimediatocomcujotrabalho
estavam familiarizados, e definissem seu papel (inclusive responsabilidades importantes,
prioridadesentreestes,equalificaesexigidaspelotrabalho).Ossubordinadosforamento
solicitadosadefiniremseusprpriospapisindependentemente,mascomrespeitosmesmas
variveis.Oacordoentreosmembrosfoidaordemde35porcento. 23
Estegraudeacordonofoisignificativamentediferentenascompanhiasquetiveramprogramasdeavaliao
formalenascompanhiasquenofizeram.Seesperaria,certamente,queoacordoentregerentesesubordinados
seria mais alto no caso anterior por causa das discusses peridicas sobre performance que revelariam as
expectativasdosuperiorparacomossubordinados.

Vrios estudos em outros nveis administrativos constantemente revelaram discrepncias


marcadas entre as vises do superior do papel de seus subordinados imediatos (suas
expectativas)eapercepodosubordinadodestasexpectativas.24 Aevidnciapareceindicar
que os procedimentos formais de planejamento de organizao no cumprem com seu
propsitodeclarificarpapismesmoquandoogerenteindividualmente"participa"noprocesso
deescreversuaprpriadescriodeatribuies,tampoucoaparentementeofaznodiaadiade
trabalho!Osplanejadoresdeorganizaotipicamenteexplicamistodizendoque(1)descries
deatribuiessoraramentemantidasatuais,e(2)gerentesnoasusam,masarquivamnas
longeeasesquecem.Ocomportamentorealentosedesviaparalongedopapelformalmente
definido.
23N.R.F.Maier,W.L,eJ.Hooven,"DesarranjosnaComunicaoPatroSubordinado,"emComunicaonaOrganizao:UmaNova
Pesquisa.AnnArbor,Mich.:FundaoparaPesquisaemComportamentoHumano,1959.

24AIdeetdeR.L.Kahn.,Tensoorganizacional.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,
1964.

49

Captulo3
PAPELDECONFLITO

Embora ambas destas declaraes sejam verdade, outra explicao que as descries de
atribuies so muito pouco usadas porque o gerente tipicamente acha que ele no pode
cumpriropapelqueimpostopelasexignciasdodiadavidaorganizacionaleaomesmo
tempo age constantemente de acordo com os requisitos de sua descrio de posio. As
pressesrelacionadasaopapelquesurgemdasexpectativasdeoutrosemgeralmofamdas
declaraeslimpas,lgicas,eformaisdoqueeledeviafazer.
Odiretordeumdepartamentodepessoalimportantenaorganizaosededeumacompanhia
granderesponsvel,deacordocomsuadescriodeatribuies,emmanterrelaescomo
campoeporassegurarumfluxodeinformaesemseudepartamentoqueohabilitarpara
reconhecer problemas e prever tendncias exigindo mudanas importantes em polticas da
companhiarelativosuafuno.Eleresponsvelporrecomendartaismudanasparasua
gernciasuperior.
Naprticadodiadiavriosdosaltoexecutivosusamestehomemcomoum"garotode
incumbncia" para cuidar de uma grande massa de problemas triviais que vm nas suas
escrivaninhas.raroparaeleterminarumadiscussocomumsubordinadoouconduzirsepor
umareuniodepessoalsemserchamado"acima"comrelaoaalgumproblemasecundrio.
Eledefatoumassistenteparaestesexecutivosenoocabeadeumdepartamentodepessoal
importante.
Eletentousemsucessoconseguirqueseussuperiorespercebessemasconsequnciasdeseu
comportamento.Eleslouvamoseupapeldabocaparaforaformalmentemasoignoramna
prtica.Claramentequalquertentativaparareescreversuadescriodeatribuiesparaajust
las aos absurdos da realidade seria inaceitvel. Ainda estes mesmos executivos esto
insatisfeitos porque eles sentem que as responsabilidades formais atribudas ao seu
departamentonosomuitobemcumpridas.Elesconcordamreservadamentequeelenoum
administradormuitobomequeeletemmaispessoasdoquepodelidarsobsuadireo.Eles
planejaminsistirqueeledformaaerodinmicasuaunidadeereduzaseutamanhoemmais
oumenos30porcento.
PRESSESDOPAPEL(F)

Asinconsistnciasentredescriesdeatribuiesformalepressesfuncionaisreaissomais
umailustraodasmuitasfontesdeconflitofuncionalqueamaioriadosgerentesexperimen
tam.Osgerentesdedepartamentodemanutenoenfrentampressesconstanteseintensas,
contraditriasaosgerentesdedepartamentosoperacionaiscadaumdosquaisdesejamqueseus
50

OPapeldoGerente
requisitosrecebamprioridademxima.Osgruposdeengenhariadedesenvolvimentosopegos
entredemandaspelaconclusodeprojetoseoqueelessabemseroosresultadosseapressada
menteelesomitemcaractersticasdoprojetoquecriaroproblemasquandooprocessooupro
dutoentraremnaescaladeproduo.Osmembrosdegruposdevendasestoemumconflito
funcionalporcausadaplanificaodepressesporpartedoclienteporumladoedaindstria
poroutro.Osgruposdestaffsofrequentementeexigidosfornecerconselhoeajudaparaorga
nizaodalinha,eaomesmotempoparaadministrarsistemasdecontrolequeoscolocamem
umpapeldevigilnciaacimademuitaspessoasqueelesdevemajudar.
Acoisaverdadeiramentenotvelquegerentespodemlidardeformabemsucedidacoma
grandeordemdepressesfuncionais.Aspressesfuncionaiscontraditriasenfrentadaspelos
primeiros supervisores de produo na ordem (de superiores, subordinados, sindicalistas,
engenheirosindustriais,contadores,planejadores,etc.)temsidoextensivamenteestudadaspor
causadaposiocrticaqueestessupervisoresocupamentreamodeobraeogerenciamento,
masproblemasdeconflitofuncionaisexistememtodoslugaresnahierarquiaorganizacional.
As funes convencionais de planejamento de organizao e definio funcional
frequentementetendemaagravaraoinvsdealiviarestesproblemas.
Uma panaceia particularmente agravante o conceito de que "autoridade equivale a
responsabilidade."Especialistasdeorganizao(emuitosexecutivosdenvelmaisalto)se
escondemporatrsdesteconceitodizendodossubordinados:"Elestmaautoridadeparaagir,
maselesnoausaro."(Euouviestadeclaraofeitasobresupervisorescomrespeitoasua
capacidadedelidarcomdisciplinaecentenasdevezesmaissobrequeixas.)Vamosconsiderar
aautoridadedogerentemaisdetidamente.
verdadequesnumsentidomuitocircunscritoqueporqueumhomemumgerenteele
podedarumaordemcomaexpectativaconfiantequeeleserobedecido.Normalmenteeleno
podedisciplinar,muitomenosdemitir,umsubordinadoobstinadosemseguirumconjuntode
elaboradosprocedimentosformais,eatmesmosemumpoucoderiscodequesuaaoser
desfeitaporseusprpriossuperioresouporumjuiz.
Ocontratosindicalmaisumarestrioautoridadeadministrativa.Amenosqueeleestejanoalto
desuaorganizao,opoderdogerentesernitidamentelimitadoporumavariedadedesistemasde
controle administrativos inclusive capital e despesa oramentria, controle de custo, programao,
polticasdepessoaleprocedimentos,engenhariaindustrial,e(deforadaorganizao)restrieslegais
emsualiberdadeparaagir.Almdetodasestaslimitaesformais,elesabequesuacarreiracomoum
gerenteserafetadopeloquelivrementechamadodehabilidadeementendersecomaspessoas,o
quefrequentementesignificaempreenderumjogopolticocautelosoemlugardeutilizaropoderque
estpresumivelmenteassociadocomsuaposionahierarquiaorganizacional.
Aspressesfuncionaistambmexistemnasociedadeforadaorganizao.Ochoquedestesmaior
sobreosgerentesqueestovistadetodos,masnoestausenteparaqualquergerenteemsua

51

Captulo3
interaosocialdentroouforadotrabalho.
Oesteretipodogerenteemnossasociedadehojeinconsistenteeambivalente.Porumladoeleinclui
o ponto de vista de que ele tem apenas uma responsabilidade: de contribuir para a performance
econmica do empreendimento. Por outro lado ele inclui o conceito de que a gerncia tem
responsabilidades sociais grandes alm de econmicas, no s em relao aos empregados do
empreendimento,masemrelaocomunidade,governo,educao,empreendimentoscaridosos,eo
pblicoemgeral.Ogerenterespeitadoeadmirado,eaindatemido.Eletemumstatusalto,eainda
assimeleestdebaixodeconstantesuspeitademanipularpessoas(empregados,clientes,acionistas,o
governo)parapropsitosdeganhoeconmicooupoderpessoal.

PRESSESFUNCIONAIS(I)

Estesumriosobrepressesdafunoambiental (E variveis)temsidoilustrativo,masde
modoalgumexaustivo.Aconcepodogerentedeseupapelesuahabilidadedeocupareste
comsucessodependetambmnassuasprpriascaractersticas(asvariveisdoEu).Entre
estasestosuacosmologia,seusvalores,suasnecessidades,suascapacidades,suavisodesi
prprio.
Opapeldogerentenoseucontextodetrabalhorealado(ecomplicado)pelofatodeque
eletambmumserhumanoquedesenvolveuumconjuntodevalores.Elepossuiconvices
firmes emocionalmente baseadas sobre que "bom" e ''ruim'' com respeito ao religioso,
aspectos polticos, sociais, econmicos, e pessoais na vida. Ele no pode deixar estas
caractersticasimportantesdesuapersonalidadeparaatrsquandoelevaitrabalhar.Elasso
partedesuaidentidade.Seelenopodereconciliarseusvalorescomaspressesfuncionaisem
seu trabalho, ele estar emum conflito que interferir com sua performance oucomo um
gerenteoucomoumserhumanoforadotrabalho.Assimofatoqueexistemconflitosbsicos
destetipoqueparecemserquaseimpossveisdeseremsolucionadosemnossasociedadehoje.
Serqueele"casarcomotrabalho"seistoenvolveeludirsuasresponsabilidadescomoum
maridoepai?Elesetornarum"empregadodacorporao"eracionalizarouignorarseus
prpriosvalorespessoaisquandoelesestiverememconflitocomoimpessoal,dominadopela
eficincia,orientadosaosvaloresdolucromaximizadodoempreendimentoeconmico?Eleto
caro"jogopoltico",istoumaparteinerentedealcanaravanoereconhecimentoemalgum
empreendimentoempresarialgrande?Eleaceitaresustentardecisesepolticasfeitaspor
outrosque,pelomenosocasionalmente,estaroemconflitocomsuasconcepesdoquecons
tituiumtratamentojustodispensadooutrosdasuacategoria?
interessante ver como frequentemente estes e assuntos semelhantes so preocupaes
importantes,senoforemproblemascrnicos,degerentes,particularmenteparaaquelesque
atingiram uma condio em sua organizao onde eles tm condies de olhar para suas
carreirasseriamente.Preocuparsecomtaisassuntosbastantevisveletpicoemgerentesque
frequentamprogramasdedesenvolvimentodegernciaemumauniversidadecomoaminha.
52

OPapeldoGerente
Almdasrazesformaisparafrequentaremtaisprogramas,claroqueelesdispemdeuma
oportunidadeparaexaminarsuasprpriasconclusesemcontraposiosdosoutros.
Seogerenteumexecutivodealtonvel,existemprobabilidadesaltasdequeeletenha
chegado l demonstrando competncia como um gerente operacional, isto , lidando com
sucessocomosproblemasdodiaadiadeumtipoconcretoqueocupatalveztrsquartosdo
tempoedaatenodegerentesdenvelmediano.
Comoumexecutivonvelsuperior,improvvelqueeleterresponsabilidadesparacomoa
operaodireta dequalquercoisa.Seutempoeatenoseroassociadosconsideraode
problemas de um tipo completamente diferente. As relaes entre o empreendimento e o
ambienteexternoserocrticos.Muitodeseutempoeenergiaserogastosnoestabelecimento
de polticas amplas e em planejamento, avaliando o comportamento e realizao do
empreendimentocomoumtodo,eanalisandoascausasdeapresentaoinadequada.Parao
gerenteoperacionalanterioristofrequentementecercadoporumgrandenmerodepapeis
frustrantes.
Umacompanhiagrandefazumatentativadeliberadaparamoverumgruposelecionadode
gerentesjovensacreditadosparaterpotencialparapapisdealtoexecutivotorapidamente
quantopossvelpelosnveismedianosdegesto.Aconvicoqueaexperinciademasiada
emnveisoperacionaiscriahbitosepercepesquesoobrigaesemlugarderecursosna
performancedealtopadroexecutivofuncional.25
PRESSESDONOVOCONHECIMENTO

Odesenvolvimentodeconhecimentocientficotrazpressessobreapercepodogerentede
seupapel.Umdomaisdifceisdesolucionartemquevercomaprofissionalizaodagerncia.
Aacumulaosistemticaerpidadeconhecimentoemtodasasdisciplinasquetemrelevncia
para a gesto um fenmeno importante de nosso tempo. O conhecimento da cincia do
comportamento um exemplo, mas outros no so menos importantes. A Tecnologia da
informao,amatemticaaplicada,estatsticas,ossmbolosdalgica,amaiorpartedoque
tenhaatentosidodepoucapreocupaorelativaparaogerente,estosetornandoaltamente
relevantes. As passoque as gestes empresariais se tornam internacionais emcarter, elas
devemexigirconhecimentoadicionalemcinciapoltica,histria,antropologia,economia,e
talveztambmfilosofiaetica.
Claramente o gerente empresarial no pode esperar adquirir conhecimento detalhado,
sistemtico em todos estes campos. Igualmente, ele no tem condies de ignorar este
conhecimentoesuasimplicaesparaestratgiaeprticaadministrativa.Elepodecontarcom
especialistas,dentrodesuaorganizaoouforadela,paraassegurarqueoconhecimento
25A.T.M.Wilson,"OGerenteeSeuMundo,"RevisodeGerenciamentoIndustrial,1961.
53

Captulo3
relevantesejaaplicadonasdecisesqueelefaz?Seelepode,existemquestesadicionaisde
como fazer uso mais eficazmente dos especialistas que tm este conhecimento e podem
manterse altura deles. Como pode ele fazer julgamentos competentes sobre suas
qualificaesecompetncia;Comoelepodecontrariaroinevitvelestreitamentodesuaviso
derealidade?Agernciaestsetornandoumacincia?Ogerentedofuturodeveserelemesmo
umcientista?Aintuio,julgamento,bomsenso,earicaexperinciacontinuaroafornecer
umadequadofundoparaagernciaefetivaatofuturoimediato?Ouestesfarocomque
qualificaesimportantescessemdetervalorsignificanteemfacedoconhecimentocientficoe
tcnicoauxiliadaspelascapacidadesimpressionantesdocomputador?
Deste modo ogrande aumentode conhecimento relevante para ogerenciamentolevanta
perguntasprofundasquenenhumgerentepodeignorar.Eledevedealgumamaneiraconfront
lasafimdedeterminaranaturezadoseupapelcomogerente.
AVALIAOPRPRIA

Aperformancedogerenteemseupapeltambmumaquestodeavaliaodesuasprprias
capacidades.Novamente,claro,istoumassuntodesuapercepo,noderealidadeobjetiva.
Elepodesuperestimaroumenosprezarograudequalqueroudetodasassuascapacidades.Ele
tambmfazavaliaosubjetivada importncia decertascapacidadesparaaperformancedo
seutrabalhogerencial.Algunsgerentes,porexemplo,valorizammuitosuaexperinciaprtica.
Paraeles,tendovindodaparteinferiordaorganizaoumfatorcrticoemseusucessopre
sente,eelesprovavelmenteinsistemqueigualmenteomesmoparaoutros.Algunsgerentes
colocamaltovaloremcertostiposdeeducaoformal.AlfredSloan,porexemplo,acreditava
queumaeducaoemengenhariacontribuadeumaformaimportanteparaosucessoadminis
trativo.
Aavaliaodogerentedesuasprpriascapacidadesnaturalmenteafetaomodoemqueele
serelacionacomoutros.Suaaceitaoeutilizaodecertostiposde pessoal dependeroda
abordagemdassuasprpriasreasde competncia.Oimpactoemumaorganizaodeseu
presidente difere consideravelmente de acordo com as funes dos negcios em que ele
acreditaseremmaiscompetentes.Osproblemascriadosparaaorganizaoporexecutivosde
altosnveisquetiveramextensaexperinciaemlinhasdeoperaes,equepersistamemusar
suashabilidadesparatomardecisesdiriasoperacionaispartirdasede,jforamaludidos.
Poroutrolado,adepreciaodogerenteedesuasprpriascapacidadespodeconduzira
demasiadadependnciaemoutros,indisposioemaceitarriscos,eindeciso,ousvezes
insistnciaquecertascapacidadessoirrelevantesouatdevalornegativoparaosucesso
gerencial.Istoexplicaahostilidadedealguns"gerentesprticosemrelaoaquelesaquem
elesconsideramcomomuitotericos,oudegerentesacademicamentetreinadosemrelao
aquelesque"noconseguementenderteoria."
54


OPapeldoGerente
Obviamentenoexistenenhumprogramaoumtodonicodeplanejamentoorganizacional
queeliminarasdificuldadescriadasparatodogerenteporpressesfuncionaiscontraditrias,
obscuras,ouinvoluntrias.Pelocontrrio,virtualmentetodafasedeatividadeadministrativa
temefeitosdeumtipoououtroempapisadministrativos.Cadaumdoscaptulosqueseguem
lidacomaspectosdoesforohumanoorganizadoque,dependendodecomoelessolidados,
afetarpapisadministrativos.
Finalmente,deveserenfatizadonovamentequeoindivduonoumagentepassivono
processo de determinar seu papel. Ele simplesmente "no se ajusta" s presses do papel
objetivo. Ele percebe alguns deles, ignora outros, e interpreta outros na forma em que se
ajustam com suas necessidades, metas, e atitudes. Ele faz tentativas reais para modificar
algumasdaspressesfuncionaisqueelepercebecomodesarrazoadas.Oprocessodedefiniro
seupapel"transitrio"eistoemparteconscienteeracional,mastambmmaisinconsciente
eemocionalmenteinfluenciado.Almdisso,umprocessoquasecontnuodetentativaeerro
queexigemnecessriasefrequentesredefiniesdequalquermudanasexternasouinternas
queassimseapresentem.
Osprocedimentosformaisqueignoramounegamqueestecartertransitriodedefiniode
papelnooeliminamdefato,massimplesmenteaumentaadiscrepnciaentreadefinio
formal e a realidade. O planejamento da estrutura efetiva no algo "feito" por uma
organizao,porpessoalouporgernciamaisaltaimpondoumaformaparticularnossetores
maisbaixosdaorganizao.Idealmentealgoqueumaorganizaofazporelamesmapor
interaomtuaecontnuacomopessoalda"consultoria".
CONCLUSES

Opapeldogerentepodeservisualizadocomoumainteraodinmicaentreforasepresses
ambientaisoperandonogerente(asEvariveis)eforasoriginriasdedentrodogerente,
seusvalores,personalidade,easpiraes(as eu variveis).Conflitodepapel inevitvel,
paraexisterealmentenenhummodoqueumgerentepodeharmonizarperfeitamenteocompe
tirpressesemanandodedentroedesem.
Para o gerente profissional, a magnitude de conflito funcional pode aumentar de uma
maneira,poisoambientedogerentemoderno maisdinmico,turbulento,echeiodoque
aqueledesuacontrapartequeoperavanorelativamenteestvelemaiscertomundododcimo
nonosculo.Maisseesperadele.Nosseesperadeleoperarumempreendimentoeficiente
com um lucro razovel; Ele tambm esperado possuir competncia interpessoal e
habilidades extensas em uma gama de cincias de gesto, como estatstica, economia, e
programao linear. Em outro modo, o conflito mais suportvel justamente porque a
gerncia est emergindo como uma profisso bem definida baseada na cincia do
comportamentoedegerenciamento.Onovopapeldogerenteprofissional,ancoradoem
55

Captulo3
muitas disciplinas, pode ajudar a fornecer segurana e continuidade em um mundo
rapidamentevarivel.Emtodocaso,arelaoentreomundoexternoeaidentidadepessoal
dogerentecomplexa,abundandoemtensesepossibilidades.Acharumcaminhoparalidar
comatensoeconfrontarecresceratravsdoconflito,umdesafiogenuno.(Eds.)

56

4
OEstilodoGerente

Nsexaminamosvriasvariveisquemostramumainflunciaimportantenocomportamento
dogerentecomoumgerente:Suasconvicessobreanaturezadohomemesobrecausaefeito
no comportamento humano (sua cosmologia), sua percepo das presses funcionais que
enfrentaaoapresentarseutrabalho,seusvalorespessoais,suasnecessidades,suapercepode
suasprpriascapacidades.Todasuaexperinciapassadaepresentecomotambmsuaprpria
heranabiolgicainteragiramparacriarapessoasemigualqueele.
Todoindivduorevelapadresbemprevisveisdecomportamento.Eletendearespondera
presses ambientais com alguma consistncia, embora de modo algum completa. Tomado
comoumtodo,seusmodosprevisveisdelidarcomarealidadedoambientedotrabalhopodem
serchamadosdeseuestilogerencial.
verdadequecadaestilodegerentesemigual,mascomopartedenossaspropenses
caractersticas humanas de agrupar semelhantes categorias de forma que ns possamos
simplificararealidadedemaneirasuficienteparalidarcomela,nspercebemossemelhanase
ignoramosdiferenasdeformaquepossamosaplicaransmesmosrtulosgeneralizados.
Consequentemente, ns falamos de diferentes gerentes como sendo paternalsticos,
autoritrios,democrticos,permissivos,"tourodobosque,"suave,duro,firmepormjusto,
cientfico,centradonaproduo,centradonoempregado,etc.Destemodosomosdecategorias
semelhantes,masdemodoalgumidnticosempadresdecomportamentoeestilosgerenciais.
Umavezmais,anossapercepoderealidadequenoshabilitaacolocarestasetiquetasem
grupos de gerentes. Nenhum indivduo completamente consistente em seu prprio
comportamentoousemelhanteoutroscomoaetiquetaparecesugerir.
57

OEstiloDoGerente
Almdisso,aetiquetaoresultadodenossaspercepesdealgunsindivduos,nosuaprpria
percepo. As foras inconscientes operando nele podem levlo uma percepo
completamente diferentedesimesmo.Ele normalmentenofoiporumprocessoconsciente,
deliberado aodecidirseporumcerto estilo.Antes, emergiu comoresultadodesuavidaao
lidarcomarealidade.

COMOESTILOSEMERGEMECOMOELESSOCONHECIDOS

Ummodotildevisualizarestasdiferenasentreindivduosfornecidopelajanela 26Johari
naFigura1.Algumascaractersticasdapersonalidadedeumindivduosovistastantoporele
como por outros (setor 1). Algumas so vistas por outros exceto no reconhecidas pelos
indivduosporqueelessooresultadodeforasinconscientes
OEU
Conhecido

Desconhecido

4
Figura1.AjanelaJohari(J.Luftprocessosemgrupo,Palo
Alto,Calif:.PublicaoImprensaNacional,1962.

(Setor2).Algumassovistasporindivduoscomodeliberadamenteocultasdeoutras(setor3).
Finalmente,existemcaractersticasquesoprofundamenteocultasquenemosindivduosnem
outrospercebemnas,maselasnoobstante,influenciamseuscomportamentos(setor4).
Nocursodeinterao,oindivduopodeescolherrevelarcoisassobresimesmoqueso
desconhecidasparaoutros,destemodoexpandindoosetor1eosetordecontrao3.Sob
algumas circunstncias, outros podem ajudar um indivduo a reconhecer coisas sobre ele
mesmoqueelespercebemeeleno,destemodoaumentandosetor1esetordecontrao2.O
setor4permanecerinalteradosempsicoterapiaouatravsdodesenvolvimentodeumarelao
raramententimaepessoal.
Oestilogerencialdoindivduoinfluenciadoporcaractersticasnosetor2(queoutros
percebemmaseleno)comotambmporcaractersticasnosoutrossetores.Destemodoelee
outrospercebemarealidadediferentemente,masnopercebema"realidadereal.Destemodo
tambm, por causa da natureza dos setores 2 e 4, alguns indivduos esto raramente
completamente consistentes. Ns podemos ignorar as inconsistncias se elas no forem
marcados;Seelesforem,nsoachamosenigmtico,complexo,difcildeentender.
26J.Luft,"AJaneladeJohari,"RelaoHumanoTreinandoNotcias,vol.5,pp.67,1961.
58

Captulo4
Osgerentestambmtendemamostrarinteresseconsidervelemtestespsicolgicosque
sentemrevelarseuestilo,destemodoindicandoquantoestilo produtodetentativaeerro,
competindo em lugar de planejamento deliberado. O Grid Gerencial de Blake (Figura 2),
determina o estilo com base na percepo do indivduo de vrios tipos especficos de
comportamento,umexemplo. 27Passandoemcadaumdosartigosdeteste,ogerentepode
descobrirseuestilo!Seoprocessodedesenvolverumestilolgico,consistente,econsciente,
nohaverianecessidadeouinteresseemumtestedestetipo.
AperspicciaqueumgerentepodeganhardosprocessosderealimentaoemumGrupoT28
sofrequentementeteisparaeleemdescobrirqueasdiscrepnciasentreoqueelepensasobre
oseuimpactonosoutroseoquedefato.Sobestascondies"protegidas",eseosindivduos
assimdesejarem,elepodeentodeliberadamentemodificarseuprpriocomportamentoetest
lo contra as percepes de outros afim de tornarmais consistente com seu prprio estilo
desejado.
Paramuitospropsitos,umagrupamentodeestilosgerenciaisemcategoriasmaisamplas
queaquelasquesurgemespontaneamentedaexperinciadiria(comoasetiquetaslistadas
acima) so teis. Aproximadamente as cosmologias semelhantes resultam de convices
extensamente seguras em nossa sociedade sobre a natureza do homem; Como valores
econmicos,valorespolticos,esociais;Esemelhanasamplasnanaturezadeorganizaes
empresariastornampossvelagruparumamaioriabastanteconsiderveldeestilosgerenciais
nosEstadosUnidoshojeemtrscategorias:Duras,suaves,efirmespormjustas.
Estas etiquetas so em geral usadas no meio gerencial hoje. Elas esto por baixo das
categorias usadas no Grid Gerencial de Blake. Comum a todas as trs uma confiana
relativamentepesadaemrecompensasextrnsecasepuniesqueinfluenciameorganizamo
esforohumanonaindstria.Comoeudiscutimaiscedo,umateoriamecnicaimplcitade
causa e efeito influenciou a evoluo destes trs estilos. O primeiro enfatiza a ameaa de
punioextrnseca,osegundoenfatizaasrecompensasextrnsecas;Eoterceiro(semdvidao
maiscomumhoje)reconheceanecessidadedeequilbrioentrerecompensasepunies.
Existem,claro,muitasmodificaesecombinaesdestestrsestilos,eexistemequilbriosde
uma at a outra como formas externas de expresso econmica, mudana de condies
polticas,esociais.

OGRIDGERENCIAL
UmateoriaprovocativadasrelaesentreestesestilosgerenciaisfoidesenvolvidaporRobertBlakeeJane

27R.R.BlakeeJ.S.Mouton,OGridGerencial.Houston,Tex.:OgolfoPublicandoCompanhia,1964.
28McGregorserefereaolongodestevolumeaoTGrupoeoutroNTLassociadosmtodosdeconhecer..Oleitorinteressadopodebus
cardoislivrosrecentesnesteassunto:E.H.ScheineW.G.Bennis,MudanaPessoaleOrganizacionalporMtodosdeGrupo:OLabo
ratrioAborda.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1965;EPG.deL.Bradford,J.R.Gibb,eK.D.Benne,TTeoriadeGrupoe
MtododeLaboratrio.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1964.(Eds.)

59

OEstiloDoGerente
Mouton;Elesachamaramdeogriddateoria.29Fundamentalmente,elasebaseianaproposiodequeexistem
duasvariveisimportantesafetandooestilogerencial:
Gerncia1.9
Atenocuidadosas
necessidadesdaspessoas
atravsderelacionamentos
satisfatriosqueconduzama
umaatmosferaorganizacional
amigvelesatisfatriaconcluso
dotrabalho.

Gerncia9,9
Realizao no trabalho provm de
pessoascometidas;
Interdependncia atravs de um
interesseemcomumnopropsitoda
organizaoconduzarelacionamentos
deconfianaerespeito.

Gerncia1,1
Gerncia5,5
Exerodeesforomnimoaorealizar Performance adequada da organizao
otrabalhoapropriadoparamanteros possvelatravsdoequilbrioentrea
membros da organizao em necessidade de produzir e a
harmonia.
manutenodonvelmoraldoplantel.

Gerncia9,1
Eficincia nas operaes resulta de
condiesbemarranjadasdetrabalho
de tal maneira que os elementos
humanos interfiram o mnimo
possvel.

"Concernentespessoas"e"concernenteproduo."Representandooscomocoordenadasem
umgrficoedandoacadaumavarivelintensidadede1at9,possveldesenharumaordem
ampladeestilosgerenciais(oitentaeumacombinaespossveis)comascincopredominantes
aparecendocomomostradasnaFigura2.
Existeumaposio(9,9)nagraderepresentandopreocupaomximotantocomaspessoascomo
aproduo,queBlakeeMoutonchamamateoriadegernciadaequipe.Minhaprpriaviso
que uma teoria de equipe no evolui simplesmente da maximizao das duas variveis
representadasnagrade.Comonsvimos,estilogerencialoresultadodeumainteraocomplexa
entremuitasvariveis.30

AGridGerencialnoobstanteforneceumatilsenomuitosimplificadavisodeuma
variedade de estilos gerenciais que so comumente reconhecidos hoje e que se baseiam
principalmenteemrecompensasextrnsecoepunies.Defato,eususpeitoqueamaioriados
gerentesnaempresaAmericanaperceberiamagradecomoesvaziandoaspossibilidadesdo
estiloadministrativo(sensignorarmosporagoraqueBlakeeMoutonchamamdegerncia
deequipe/time).
bvioquetodosostrsestilosprincipaisqueeumencioneimaiscedo(duro,suave,firme
masjusto)emuitasvariaesecombinaesentreelesfuncionam.Osucessodenossosistema
deempreendimentotestemunhadestefato.Tambmbviopelaexperinciaqueexistem
29BlakeeMouton,op.Cit.
30VejaCaptulo10paraelaboraodoMcGregorsobreo"gerenciamentodaequipe."(Eds.)

60

Captulo4
ganhoseperdasnasatividadesorganizacionaisassociadascomcadaestilo.Oestilogerencial
firmemasjustoprovavelmentevistopelamaioriadosgerentescomoomodelofavorvel,e
certamenteamaiscomum.
Meuargumentoqueestesestilosgerenciaisnosotobemsucedidosquantodeveriamser
porqueelesevoluramdecosmologiasinadequadas.Asnoesdecausaeaoemqueelesso
amplamente baseados ignora a existncia de recompensas e punies intrnsecas. Em uma
extenso considervel tambm, eles falham em reconhecer o interrelacionamento de
caractersticasracionaiseemocionaisdohomemesuanaturezasocial.
Existemoutrasimplicaes,porm,almdaquestocosmolgica.Aaceitaodaexistncia
derecompensasepuniesintrnsecas,defatoressentimentaisnocomportamento,edohomem
comoumsersocialtentoimplicaesimportantesparaapercepodogerentedoseupapel.
Porexemplo,umaimplicaoquepodelheparecerbvia(masque,defato,noverdade)
queseupoderseriamaterialmentereduzidoseeleaceitasseasimplicaesdaprticainerente
nesta cosmologia diferente. Ele podia controlar indireta e remotamente por meio de
recompensasepuniesintrnsecas,aopassoqueelediretamentepodedaroureterosaspectos
extrnsecos. Ele no poderia predizer os atos de comportamento sentimentais nos (que ele
acrediteracional)processosadministrativosdetomadadedeciso,planejando,eorganizando
os.Seeleaceitasseoconceitodehomemsocial,eleseachariacomominoriade(emboraele
o lder com opoder primrio) um grupode subordinados que concebivelmente poderiam
"juntarse"contraele.
OSPROBLEMASDEMUDANANOESTILOGERENCIAL

Estaspreocupaessomaisoumenosabertamenteexpressasporgerentesquecontemplamas
implicaes do uso da cincia do comportamento mais recente. Uma forma comum de
expressoconsisteemdeclaraescomo:"amaioriadaspessoaspreferemserdependentese
lideradas";"asnecessidadesdeumatecnologiademquinaprevinemotrabalhadordeobter
recompensasintrnsecasporqueeleessencialmenteumamquinacontrolada";"estasideias
someramenteumaversomodificadadogerenciamento'permissivo',ejfoidemonstrado
quenofuncionamquegruposnosocapazesdetomardecises."
Outrareaoignorarouminimizarosefeitoscolateraisnegativosdosexistentesestilos
gerenciaseaumentarosproblemasqueaconteceriamseumestilodiferentefosseadotado.
Sugerir,atmesmodeformaredundante,queoestilodogerenteinadequadopareceser
ameaador.Asrazessobviassenspercebermosquoprofundamentearraigadoestoseu
estilo em suas convices fundamentais, seus valores, sua percepo de si mesmo, e sua
experincia de vida. O gerente pode estar bastante disposto a alterar hbitos especficos e
"tticos,masumaoutraquestoquantoaesperarqueelemudeemmodosmaisbsicos.
Eu acredito que esta seja uma das razes para a preocupao sobre se certo programa de
treinamentogerencialsejanaverdadeumatentativademudarapersonalidade.Defatoelessoao

61

OEstiloDoGerente
pontoemqueelesestopreocupadoscomestilogerencialnomodocomootermousadoaqui.
Muitasformasconvencionaisdetreinamentogerencialsotentativasdeseconseguirquegerentes
adotemumcertoestiloquepercebidopelosdiretoresdetreinamentoouporaquelesnosnveis
maisaltosdegernciacomosendodesejveis.

Tais programas pareceriam ameaadores para muitos se no existisse uma maneira


relativamente fcil de evitlos. O estagirio pode, e frequentemente decide, mudar sua
percepodeseuprprioestilosemdefatomudarsuasconvicesevaloresbsicos.Aofazer
isso,elenecessariamentenoestfazendouma tentativa deliberada deenganaroutros,mas
frequentementeestusandoumdispositivoprotetorqueenvolveforasinconscientes.Elepode,
porm,racionalizaresteprocesso.
O gerente pode acreditar sinceramente que ele mudou seu estilo quando de fato ele
meramenteinterpretouemodificouoqueeleaprendeudeformaqueelepossaassimilaroestilo
queeletrouxeaoprograma.Opontoqueoestilodogerenteserprofundamenteinfluenciado
porsuacosmologiaesuaidentidade,qualquermudanasignificanteacontecersseestes
sistemascausaissubjacentesforemalterados.Istonormalmenteexigemuitomaisqueescutar
conferncias,lerlivros,discutircasos,ecoisassemelhantes.
Outrailustraodomesmofenmenofrequentementeobservvelemumaorganizao
quando o gerente deseja optar por uma inovao na forma de uma nova poltica ou
procedimentoqueestsendodiscutidonoscrculosgerenciaisoufoidescritoemalgumadirio
degerncia.Umdospassosmaiscomunsiniciaisenviarpessoasparaoutrascompanhiaspara
ver o que eles esto fazendo. normalmente reconhecido que um programa, poltica, ou
procedimento no pode simplesmente ser erguido fora do contexto de uma companhia e
colocadodeformainalteradaemoutracompanhia.Afrasecomum,"Nsadaptaremosisto
nossasituao."
Podeserpreditocomcertezaqueoprocessode"adaptao"serdeassimilaoaoestiloj
caractersticodaorganizaoadaptante.Quandoasdiferenasemestilonosograndes,tais
adaptaespodemserbemsucedidas.Quandoasdiferenassosubstanciais,oprocessode
adaptaopodeserumaprovvelfalha.
Alguns anos atrs eu publiquei um artigo sobre avaliao de desempenho que levantou
algumas perguntas sobre a cosmologia gerencial que est por baixo de muitos sistemas
convencionais.31 Algumas companhias, reconhecendo e concordando com as implicaes
daqueleartigo,tmdesdeentotentadofazermudanasnoprincpiodoseuestilogerenciale
como resultado evoluram uma variedade de inovaes tcnicas (isto , programas e
procedimentos).Quandoelestiveramsucessoemprovocarmudanasnoestilo,elesficaram
31 D.McGregor,"UmaAnliseIntranquiladaAvaliaodeDesempenho," RevisodeNegciosdeHarvard,maio
junho,1957.

62

Captulo4
bastantesatisfeitoscomosresultados.
Asmudanassignificantes,porm,noestavamnonvelprocessual.Estaseramindicaes
deumamudanamuitomaisprofundadeumaconcepodeadministrarbaseadaemdizeraos
subordinadosoquefazer,supervisionandoosaofazerem,eentodizerelesoquobemeles
ofizerambaseadonoplanejamentoantecipadoecolocaodemetas,ajudandoosubordinadoa
Alcanarasmetasqueeletemestadoativamenteenvolvidoemestabelecer,juntocoma
articulaoposterioreavaliaodequobemasmetasforamalcanadas,comnfaseprimria
naautoavaliaoporpartedoprpriosubordinado.
Algumascompanhiasfalharamemveradiferenafundamentalentreasduasabordagens.
Elascertificaramsedemudanassuperficiaisnoprocedimentosemalteraroestiloqueera
muitosimilaraosdosprimeirosdoisdescritosacima;Destemodo,elesoadaptaram sua
prpriasituao.Novasformasdepessoal,umanovaetiqueta("gerenciamentoporobjetivos"),
e novas tticas foram introduzidas, mas isso era tudo. Estas companhias ficaram em geral
descontentes com os resultados de seus esforos. Muitos delas concluram que as ideias
propostasnoartigoeramidealistas,impraticveis,ousimplesmenteerrneas.
Experinciascomoestassvezessoacausadeenganosfundamentaisentreocientistado
comportamentoeomdicodotrabalho.Oposteriortendeaserimpacientecomoqueele
considerapuramenteterico,insistindoemserditocomofazlo.Seuinteresseestnatcnica,
oprograma,omecanismo,ohardware.Ocientistadocomportamento,poroutrolado,tendea
estar seguro que o hardware de importncia secundria. Seres humanos so capazes de
inventividade significativa em tais aspectos. O problema real, como ele o v, jaz em uma
mudananacosmologiaouvaloresseguidadeumamodificaonoestilo.Doseupontode
vista,seestascausasrelevantessomodificadas,ainvenodehardwaresetornaumprocesso
relativamente simples de se inventar novas tticas, ou selecionar entre uma ordem de
alternativasjdisponveis.Osenganosassimgeradosnosotofceisdeseremsolucionados.
Opontoimportantesobreadiferenaentrevariveistticasevariveisdeestiloqueaanterior
normalmentefcil,enquantoaposteriorcomplexaedifcil.difcilporquepotencialmente
ameaadoroupelomenosvistocomoameaaaoajustebsicodogerente,paraoseupapelcomo
eleoconcebe.Argumentolgico,persuaso,decisesdepolticaadministrativa,eatpresses
diretassoraramenteefetivasemprovocaralteraessignificantesnoestilo.
Ataevidnciacientficavlida,baseadaemdadosinequvocosdepesquisasnosempreefetivo.
Defato,setalevidnciavistadeformatoameaadora,aconclusovlidaeobjetivamenteclara
,maisameaadorasetornarseeladesafiarcrenaseconvicesenraizadaseassociadascomo
estilo gerencial existente. O "fora" ento frequentemente uma rejeio da cincia
comportamental e, necessariamente, dos cientistas comportamentais tambm. Novamente, o
racionalsentimentalprontamentepodeconvenclosdaracionalidadedetal reao.Arealidade
objetiva(nestecasoosdadosdepesquisas)raramentetoequivocadamentecoercitivocomotudo

63

OEstiloDoGerente
mais.
Algunsanosatrseufuirequisitadoporumacompanhiaconsidervelparaestudarasreaesdo
empregadoemnveisorganizacionaisevriaspolticasdacompanhiabemcomoprticas,eem
particularoestilogerencialgeral.Opedidoveiodagernciasuperior,eeurecebiumrelativopasse
livrecomaexpectativadequeeudevolveriaumaavaliaoobjetiva.Euestavasegurodequeeles
realmentequeriamsaberosfatos.
Omtodoqueeuescolhifoiaqueladaentrevistadegrupo,emqueainteraonomeiodeseisou
oito pessoas em um nvel organizacional comum poderia se esperar render boas pistas sobre
reaesimportantestantopositivasquantonegativas.Eutomeiprecauesparaverificaraseleo
dosgrupos,evitarperguntasprincipaisquepoderiaminfluenciarosresultados,etestarosdados
queemergiamdequalquergrupocontraoutrosgrupos.
Oqueeuacheifoiumaquantidadesignificativadehostilidadeemdireoaestesgruposvista
comosendooestilobsicodagernciasuperior.Asrazesparaahostilidadeeramdocumentadas
repetidas vezes porilustraes deexperinciadiria, queindicou quenveis degerenciamento
medianosemaisbaixosachavamdifcil,esvezesimpossvel,alcanaroqueelesacreditavam
seremasmetasdaorganizaoporcausadossistemasdecontrolealtamenterestritivosestabelecido
eadministradodesdesedeosquaisignoravamcondieseproblemaslocais.
Osdadoseramnotavelmentesemelhantes(emboraclaroqueasilustraesvariavam)nasunidades
queestavamextensamenteseparadasgeograficamente.Existiaumsaborsignificativodefrustrao,
desnimo,ecinismosincerosobremaneiraadministrativadagernciasuperiorpelomenoscomo
estaspessoasviamrefletidasnaprtica.

Eu reportei meu trabalho cuidadosamente e em detalhes. Certas ilustraes eram


suficientemente comuns que eu podia reportlas sem revelar a identidade dos meus
informantes.Eutenteinoparecerhostil(eunofui)ouatacaragernciasuperior.Euno
elaboreinenhumaconcluso,massimplesmenteapresenteiosdados.
Areaodamaiorpartedogrupoparaquemeureporteimeutrabalhofoidecertomodo
negativo.Meusmtodosforamcriticadoscombasedequeentrevistasdegrupotendema
daraodesordeiroanticonvencionalumaoportunidadeparainfetargruposinteirosdecada
vez.Foiafirmadoquetudoqueeucolecioneieraumasriederumoresinflamadosequeeu
falheiemperceberoverdadeiroespritodaorganizaocompletamente.Eufuirejeitado
comoumidealistacabeludoquenopodiaperceberosfatosquandoelesestavamdiantede
mim.Juntocomisso,poralgunsanos,espalhouseumadesconfianageraldoscientistas
comportamentaiseseusmtodos.
Anaturezapersistentedosproblemasqueeudescobri,juntocomapassagemdotempoeo
procedimento normal em gerenciamento superior, modificou esta reao inicial. Os
problemas eram partedarealidadeobjetivaenopodiamserindefinidamenteignorados.
Algunsdosproblemastmsidoagoralidadoscomsucesso,enovaspersonalidadeschave
provocaramalteraesnoestilodegerncia.
64

Captulo4
Alioparamimnestaexperinciafoidescobrirquoameaadoressofatosquandoeles
desafiamoestilodagernciabemcomoseusconceitossobrearealidadedogerenciamento
deformamuitoabruptaemuitonitidamente.Eupossoentendermelhoragoraporque
relatrioserecomendaesoriginalmentesolicitadopelagernciamuitofrequentemente
acabamjuntandopnasprateleirasdeescritrionocasodeelesnoproduziremuma
reaomaisdrstica.
Euchegueiaacreditarqueaapresentaodefatoseteorias,utilizandomtodosintelectuais
convencionaisdetreinamentoeeducao,frequentementepodeserineficazquandooassunto
envolvidoestrelacionadospercepesdegerentescomrespeitoasuasprpriasideiasepara
comanaturezadohomem.Osmtodosmaisfrutferossoaquelesqueutilizamexperincia
diretadeumtiponomuitoameaador,umambienteseguroparaoexameabertodeassuntos,
oportunidadesemtestarnovoscomportamentos,ereforopositivodetaismudanascomoelas
acontecem.difcildefiniroque"muitoameaador,"emparteporqueexistemdiferenas
individuaisamplasentreosgerentes,ealgunssomuitomaisfacilmenteameaadosqueoutros
nestarea.

DEFESASPSICOLGICASEESTILOSGERENCIAIS

Partedacontrovrsiaacimasobretreinamentoporlaboratriodesensibilidadeeosmedos
expressossobreseusperigospotenciaisrefletemexatamenteesteproblema.Osmtodossoto
segurosquenodespertariamnenhumareaoemocional,eprovavelmentetambmseriam
incuososuficienteparaproduziremumapequenamudana.Poroutrolado,mtodosqueso
muitoameaadorestendemaserrejeitados.
Minha experincia no me persuadiu que a ameaa no treinamento por laboratrio de
sensibilidade perigosa para o gerente cujo ajuste psicolgico est dentro de um alcance
normaleamplo.Asameaasepressesinerentesnodiaadiadamaioriadas companhias
grandes (e muitas pequenas tambm) esto associadas com muitas consequncias famosas
como lceras, doena de corao, e desarranjos. Porque o indivduo em um programa de
treinamento de sensibilidade pode escolher aceitar ou rejeitar o que "ensinado," ele est
debaixodemenosameaadoqueeleteriaemseuemprego.necessrio,claro,construirtantas
protees no processo quanto possvel de forma que indivduos possam rejeitar ideias e
implicaesqueestoameaando(isto,manteraliberdadedeescolhagenunaeaberta),e
exigirtreinamentoadequadoecompetnciaprofissionalparaaquelesquetomamparteemtais
atividadesdetreinamento.Quandoestascondiessocumpridas,osperigossoraramente
significantes.Naturalmente,entretanto,existirindivduosquesoinalteradospeloprograma,e
outrosqueresponderocomhostilidadesinceraemdireoaisto.
65

OEstiloDoGerente
Por razes que desconheo eu acho a palavra "estilo," como aplicado aqui ao
comportamentogerencial,semqualqueratrativo.Maseutenhosidoincapazdeacharoutro
termocomumquepossatransmitirmeuintento.Umaescolhabviaseria"estratgia,"mas
eunoauseiatagoraporqueeudesejofazerumadistinodealgumaimportnciaentre
omtododelidarcomarealidadeorganizacionalqueevoluiforadetentativaeerroeno
deliberadamente adotada ou at completamente reconhecida pelo indivduo, a qual eu
chameiseuestilo,eummtodoqueestdeliberadamenteplanejadoeadotado.Oposterior
euchamareide"estratgia."Temmuitasdasmesmasimplicaesquenoseuusomilitar.
Taisabordagensgerenciaisduras,suaves,oufirmesmasjustassosvezesestratgicas,mas
somaisfrequentementetambm"estilos"querecebemumrtulodepoisqueelasevoluem.A
distino,ento,noabsoluta,masrelativa.O gerenteprofissional serdefinidoemparte
pelofatodequeelelidacomrealidadeemtermosdeumaestratgia,emborasuaestratgia
nuncaestarcompletamentelivredeinflunciasdeseuestilopessoaloriginal.Vamosagora
voltarnossaatenoparaestratgiasgerenciais.

66

5
UmaEstratgiaGerencialPlanejada
COMPORTAMENTOADMINISTRATIVO

Oestilodegerente,comoeuindiqueiacima,tendeaevoluirdainteraoemmeioatrs
conjuntos interdependentes de fatores: Sua cosmologia, sua identidade, e a situao
organizacionalemqueeleseencontra.Esteconjuntodefatoressointerdependentesao
pontoemqueumamudanaqualquertemumefeitonosoutros.Seuestilo seumodo
tpico de lidar com a situao, que por sua vez fortemente influenciado por sua
cosmologiaesuaidentidade.
Sobcircunstnciasordinriasestaevoluooresultadodetentativaeerroemlugarde
planejamentoconsciente,deliberado.Asdeclaraesverbaisdogerentesobreseuestiloso
generalizaespsfatoqueenvolveumaracionalizaoconsidervel.
Frequentementeoqueeledizsobreseuestilopareceparaoutroscomosendoincompatvel
com seu comportamento dirio. por isso que gerentes ficam s vezes surpreendidos
quandoumtestecomoodoGridGerencialdeBlake(vejaCaptulo4),sugerequeseuestilo
sejadefatodiferentedoqueeleacreditouser.
Aimportnciadeestilogerencialcomoumfatorcausalafetandoaperformanceeconmica
daorganizaobemreconhecidahoje.Muitosprogramasdedesenvolvimentoetreinamento
gerencial incluem como uma de suas metas o desenvolvimento de um sistemtico,
conscientemente planejado estilo gerencial baseado em uma cosmologia particular e uma
concepoparticulardaidentidadegerencial.Sertildistinguirentreestilosgerenciaisqueso
amplamenteoresultadodecompetioentretentativaeerroeaquelesquesodeliberadae
conscientementeeleitos.Oposteriorsurgeapartirdeumprocessodeplanejamentosistemtico.
apropriadochamlosdeestratgiasgerenciais.
Umaestratgiagerencialquesejaplanejadaconscienteedeliberadamenteresultariadese
levaremcontaoquefoidiscutidanoscaptulosprviosdestevolume.Refletiriaas
67

UmaEstratgiaGerencialPlanejada
caractersticas polticas, econmicas, esociaisda sociedade.Seria adaptadoparaosistema
imediatoqueprojetadosparainfluenciar.Porexemplo,umaestratgiagerencialapropriada
para uma unidade de pesquisa industrialno seria apropriada para uma linha de produo
automotiva,emboraasduaspudessemterconvicessubjacentesemcomumsobreanatureza
dohomem.
Acosmologiasubjacentedeumaestratgiagerencialpoderelativamenteser(emboranunca
completamente)objetiva.Podeincluirgeneralizaescientficasdescritivassobreanatureza
humana e sobre esforo humano organizado. Porm, uma estratgia gerencial tambm
influenciadapelaidentidade.Entoeleser Normativa:afetada pelo julgamentodevalores.
Para selecionar uma estratgia e planejar seu desenvolvimento, estes julgamentos de valor
precisamserexplcitos.Consequentemente,antesdeesboarumaestratgiagerencialqueme
pareaconsistentecomavisodacinciadocomportamentoatual,eudevotentarserexplcito
sobre os meus valores. Um gerente de quem os valores diferem de maneiras importantes
chegariaumaestratgiadiferenteemborasuacosmologiasejabasicamenteamesma.
EFEITODEVALORESNAESCOLHADEESTRATGIA

ParausarafrasefelizdePeterDrucker,"Negcioseindstriasoosrgoseconmicosda
sociedade." Sua funo primria produzir riqueza em forma de bens e servios para o
consumo humano. Em nosso sistema econmico a sobrevivncia de tais empreendimentos
dependedesuahabilidadedecompetircomsucessonaesferacomercial.
Acompetiobemsucedidaemnossasociedadeenvolvemuitomaisdoqueaquantiade
riquezaproduzidaporumadeterminadafirmaparaseuscompetidores. porestarazoque
Druckerinsiste,corretamenteeuacredito,queametaeconmicadeumempreendimentono
omaximizaodelucromasavacnciadeperda.Abuscaporlucrolimitadaporumasriede
consideraesqueasociedadeimpenogerenciamentodeumempreendimento.Algunsdestes
soformaiselegais:alegislaodotrabalhoinfantil,leisregulandooacordotarifrio,leis
regulandoarestriodecomrcio,leistributrias.Outrassonormasmenosformaisepadres
queogerenciamentodevelevaremcontaaoescolherosmeiospelosquaisbuscaolucro.Estas
mudamcomotempoecircunstncias,masseforemignoradospelagerncia,elastendema
tornaremseformalizadasnoquefrequentementechamadodelegislaorestritiva.
Taisnormastmaver,porexemplo,comamanutenodaintegridadenarelaescomos
clientes, acionistas, o governo, e empregados. Outras se relacionam com a sade tanto de
clientes como empregados e a normas da nossa sociedade sobre os direitos bsicos de
indivduos.Claramente,asobrevivnciabemsucedidadeumaorganizaoempresarialexige
atenoparataisvaloresemboraarentabilidadedoempreendimentopossaserreduzidadessa
maneira.
Uma norma que est atualmente em desenvolvimento abundante na nossa sociedade
concerneaoequilbrioentreotrabalhoeolazer.Olazerfornece,entreoutrascoisas,
68

Captulo5
oportunidadesparaasatisfaodonvelmaisaltodasnecessidades.Ocrescimentodointeresse
popularnashabilidadesmanuais,msicaeoteatro,asartes,viagem,esportes,eoutrasformas
deatividade,todasindicamqueasoportunidadesderecompensasintrnsecasassociadascomo
nvelmaisaltodasnecessidadesestosetornandocrescentementeimportantes.Destemodo
uma reduzida semana de trabalho pode um dia se tornar uma norma social para a qual a
gernciaserobrigadaaseajustar.
Umaatitudeparacomestatendnciaqueelaserveparaobem.arespostasensataparao
desempregotecnolgico.Almdissodesenvolvimentostecnolgicosfarocomquesetorne
crescentementedifcilforneceroportunidadesarecompensasintrnsecasnotrabalho,nos
paratrabalhadoresnaparteinferiordaorganizao,masparamaisbaixaeatmesmoparao
gerenciamentomediano.Arespostaparatudoissoencorajaratendnciaemdireoamenos
trabalhoemaislazer,utilizarnossacrescenteaflunciaemparteparacriarmaisoportunidades
derecompensasintrnsecasnorestodavida,eaceitarqueapartevitalciagastanotrabalho
como uma carga necessria a fim de evitar privao tanto fsica como da necessidade de
segurana. Deste modo as recompensas associadas ao trabalho para a maioria das pessoas
seriam puramente extrnsecas, e as preocupaes de relaes humanas de gerenciamento
amplamente seriam limitadas para os assuntos da equidade. Os negcios e a indstria se
tornariamverdadeiraeestreitamenteo"rgoeconmicodesociedade."
Oargumentopersuasivo.Podeserqueestaadireoemquenosmoveremos.Podeser
que minhas necessidades tanto de valor como um profissional, para quem uma carreira
significativa uma parte central da satisfao de estar vivo, me torne cego natureza da
realidade. Talvez o termo lazer me conduza conotaes desnecessrias e irreais de
inatividade, falta depropsito,e significado.Claramenteossereshumanos socapazesde
utilizar o tempo livre para propsitos construtivos e significantes (ainda que no
economicamentelucrativo).Talveza"boasociedade"seralcanadasquandoamaiorparte
denstiverotempoeaenergiaparacrila.
OVALORDOESFOROHUMANOORGANIZADO

O que me dissuade de aceitar todas as implicaes deste argumento uma considerao


bastantesimplesebvia:A"boasociedade,"qualquerformaquepossatomar,sercriadas
peloesforohumanoorganizado.Talvezumdiaumapequenaproporodapopulaotomar
parteemproduzirriquezaeconmica.Porm,umafraoconsiderveldessegrupocertamente
ser de profissionais para quem uma carreira significante em um sistema organizado ser
profundamenteimportante.Elesnoiroconformarseapenascomrecompensasextrnsecas.
O que do resto de ns, ento, se tal sociedade devia desenvolver? Visto que nossas
necessidades bsicas presumivelmente seriam satisfeitas por um mnimo de trabalho em
empreendimentoseconmicos,concebivelmentenspassaramosnossasvidasematividadesde
lazer.Estahipteseinsustentvelnaluzdoquenssabemoshojesobrenaturezahumana.As
necessidadessociaisedoegohumanoolevariaminevitavelmenteaformassignificantes,de
69

UmaEstratgiaGerencialPlanejada
esforoorganizado,noindolncia.Umaafluente,eatlmuitomaiseducadapopulao,
buscaria recompensas intrnsecas na perseguio de novas metas, na soluo inovadora de
novosproblemas.Novasorganizaes,novasinstituiesseriamcriadasparaestespropsitos.
Osproblemasdogerenciamentodoesforohumanoorganizado(emindstriaeemoutrolugar)
iriamdestemodonospermanecer,masseriamintensificadospelacompetioparaotalento
quenoseriamatradosapenaspelapromessaderecompensasextrnsecas.
Minhatese,influenciadacertamentepormeusvalores,queanaturezadohomem(amenos
queelesejaprevenidoporprivaoouporsadeprecriafsicaoumentalmente)utilizauma
quantidadesignificativadoseutempoeenergiaemtrabalhosignificanteassociadocommetasa
longoprazo.Aopontoquequesuasnecessidadesfsicassejamrazoavelmentesatisfeitas,estas
metas serodeterminadas por suas necessidades denvelmaisalto.Amaioriadaspessoas
percebero as oportunidades de procurar suas metas tanto na sociedade como em tais
organizaesformais comcujas metas elas podemligarsozinhas. Estasorganizaespodem
serempreendimentoseconmicos,instituiesnoeconmicas(educacionais,governamentais,
etc.),ouassociaesprofissionais.Umaminoriaprocurarsuasmetasindependentemente(por
exemplo, donos de negcios pequenos, romancistas, dramaturgos, msicos). Quanto mais
abundante a sociedade, quanto mais significantes carreiras ela pode gerar (a perseguio
destasmetasalongoprazo)paraosseusmembros.
OVALORDETRABALHOSIGNIFICANTE
Eudescrevialgumaspossibilidades"inusitadas.Masserqueofiz?Minhavisodarealidade
nosEstadosUnidoshojequeestastendnciasjestoclaramentepresentes,emboraapenas
emumgraulimitado.Algunsgerenciamentoshoje,intuitivamenteoucombaseemestratgia
conscientementeplanejada,estotentandolidarcomarealidadevarivel.Asmodificaesdo
resultanteestiloouestratgiaedatticasomaisaparentesdentrodecertossubsistemasde
suasorganizaes(pesquisaedesenvolvimentoumexemploprincipal),eistoumaresposta
naturalparaamudanasituacional.Aperguntaimportanteseagernciapodepercebere
interpretarasforasdetrabalhoemnossasociedadedemaneiraquepossaexigirmodificaes
maisdrsticasdeestratgiadentrodealgumasdcadas.
Otrabalhosignificanteumaparteimportantedeumavidasatisfatria,eograuemqueo
trabalho fornece oportunidades de recompensas intrnsecasimportanteparaasobrevivncia
totaldeumasociedadeafluente.Enquantosejafatoquealgunstiposdotrabalhonofornecem
nenhumaoportunidadeparataisrecompensas,aevidnciadeumavariedadedefontessugere
que estratgias gerenciais certas podem fornecer oportunidades mais amplas do que
geralmentepercebido.Eunoacredito, ento,queummero aumento no tempo delazersem
tentar fazer todas as formas de trabalho significantes em fornecer oportunidades para
satisfaesintrnsecassejaemsiumarespostaquesatisfarnossasociedadealongotermo.O
equilbrio entre o trabalho e lazer pode mudar de alguma forma, mas eu acredito que a
sociedadeporcrescentepressonogerenciamentoparaadotarestratgiasquelevememconta
70

Captulo5
asnecessidadesdohomemparacomumacarreiradetrabalhoqueosatisfaa.
VALORNEGATIVODAMANIPULAO

Outravarivelimportanteinfluenciandominhavisodeumaestratgiagerencialapropriada
uma negativa que concerne aquelas formas de influncia que eu descreveria como
"manipulatrias."Poristoeuquerodizeraquelasinflunciasquedoailuso,masnoofato,
deescolha.Elesenvolvemmotivosocultosporpartedofatordeinfluncia.Elessoexpressos
svezesemcrculosadministrativosporfrasescomo"Faameles parecerem importantes"e
"Deemelesuma sensao departicipao."Influnciasabertas,admitidamentecoercitivas
soparamimmuitomaisdesejveisquemanipulao.Taisinflunciascoercitivasalmdisso
sobastantenecessriasemalgunsmomentosesobalgumascondies.
Minhasrazesparasernegativocomrespeitoamanipulao,assimdefinida,sotantoticas
comoprticas.Aticabvia:
Amanipulaorefleteuma falta deintegridade.Arazoprticaconcerneo perigo decontra
exploso se a manipulao reconhecida. A resultante desconfiana duradoura e
provavelmente difcil de superar. Alm disso, produz efeitos colaterais negativos fortes. E
encorajaousodecriatividadeparaderrotarpropsitosadministrativos.
AUTOESTMULO

Umvalorfinalcentralparaminhavisodeumaestratgiagerencialapropriada.Temquever
comumacaractersticamotivacionalqueMaslowchamaautoestmuloequeoutrosrotularam
comtermoscomoautorrealizaoeautoexpresso.Istono,talvez,umanecessidadehumana
separada.umtermoquedescreveautilizaoplenadecapacidadeshumanasparaperceber,
sentir, aprender, adquirir habilidades, exercitar capacidades intelectuais, criar, amar em
resumo, crescer em direo realizao plena dos dons humanos. Uma planta biolgica,
debaixodascondiesambientaisadequadas,"realiza"aspotencialidadesinerentesnasemente
daqualprocedeu.
A criana pequena, em um clima familiar de amor e apoio, demonstra a propenso em
direo ao autoestmulo bem naturalmente. Ela utiliza todas suas capacidades em
desenvolvimento para explorar e manipular o ambiente, desenvolver habilidades, criar e
inventar.Eleexpressaumaltograudecuriosidadeensiaparaoconhecimento.Elederecebe
amor. At ao nvel de necessidades fisiolgicas, existe evidncia para indicar que crianas
pequenaspodemescolherumadietabalanceadaapropriadaseescolhassuficientesestiverem
disponveis.
Claro,oexerccioplenodascapacidadesdacrianafrequentementeresultaeminterferncia
71

UmaEstratgiaGerencialPlanejada
paracomoutros.Almdisso,amenosqueelasejaprotegida,elapodenoexercciodesuas
capacidadesfacilmentesermachucadaouatmorta.Ento,existeumanecessidadeparaos
processosdesocializaopararestringirumpoucosuaspropensesnaturais.Maslimitesde
colocao, negar demandas infantis e impulsiva pela satisfao imediata, e restrio da
liberdadedeatividadetendeafrustrarefrequentementelevaaagressoeahostilidade.Estas
reaes,tambm,devemserrestringidas.Atoambienteinanimadopodeestarfrustrandoa
crianaeconduzilaaocomportamentoagressivo.
Comoresultadodestesprocessosnecessriosdesocializao,aspropensesindividuaisem
direoaoautoestmuloficamrevestidospelosprocessoseducacionaisprojetadosparafazera
crianaummembroresponsveldasociedade.Estesprocessoscomeamnafamliaeestendem
parasuasrelaescomcolegas,naeducaoformal,eparaumavariedadedeoutrasforas
institucionais.Osresultadosdesocializaovariamextensamenteemculturasdiferentes.Os
comportamentosquesorecompensadosoucastigadosdiferem.Aseveridadedocastigodifere.
A privao fsica varia com a disponibilidade de necessidades como comida, mas existe
privaotambmsocialassociadacomcarinhoeapoioquevariadeculturaparacultura.A
cosmologiaeosvaloresdecadaculturasorefletidosemseusprocessosdesocializao.
Certas primeiras privaes e certos tipos dos processos de socializao produzem
hostilidade,culpabilidade,eansiedadequepodeterconsequnciasvitalciasaograuemqueo
indivduopodedefatorealizarsuaspotencialidades.Nossoconhecimentoestaindaaltamente
tericonestarea,masexisteindcioatravsdaevidnciaclnicaquesobadequadascondies
o que quer dizer modos adequados de socializao que a criana pode aprender a aceitar
limites,controlarseusprpriosimpulsos,esperarcertassatisfaesenegarseoutras,sem
diminuir materialmente suas propenses naturais para buscar autorrealizao, e utilizar
plenamenteassuascapacidades,paracrescer,edesenvolverse.
O ambiente social adulto, inclusive a natureza das relaes que as indivduos tem com
significantes"outros,"afetaautorrealizaoaolongodavida.Afamliadeberoeoambiente
daescolatemasinflunciasmaisprofundas,epodelimitarapossibilidadedeautorrealizao
permanentemente.(Aspessoasdestemodolimitadassonormalmentechamadasneurticas.)
Atesequeeu defendo juntocomcertosdosmeuscolegasqueoindivduorazoavelmente
normal permanece capaz de um alto grau de crescimento e desenvolvimento (de
autorrealizao)aolongodesuavidaquedependedoambientesocial.Relacionamentosfortes
comoaquelesquesetemcompaiseirmosnainfnciasopartesimportantesdesteambiente.
Paraoadultoemumaorganizaoformalestasrelaessorecriadassimbolicamenteeelas
tmaltosignificadosentimental.
Asestratgiasgerenciaisportantopodemdificultaroufacilitaraautorrealizao.Argyris
elaborouumcasopersuasivoparaofatodequemuitasestratgiastradicionaissoembaraosas

72

Captulo5
nestesentido.32Opontobsicoparamim,porm,aconvicofirmedequeacapacidadepara
autorrealizaoquetobvianacrianapermanecenoadultoemborapossatornarselatente
porobradasrestriesambientais.
AINTEGRAOCOMOESTRATGIACENTRAL

claroqueumaperguntaseogerenciamentotemqualquerpreocupaolegtimaparaauto
estmulodoindivduoemumaorganizaocometidaparaarealizaodemetaseconmicas.
Alguns gerentes dizem que no. Esta uma preocupao do indivduo (ou talvez mais
extensamentedasociedade)foradotrabalho.Osrequisitosdeesforohumanoorganizados
juntocomasconsideraestecnolgicasclaramenteprevinemqualquergrausignificantede
autoestmulonotrabalho.Estasnecessidades,aindaqueexistam,soincompatveiscomos
requisitosdeempreendimento.
Alguns gerentes dizem sim para a pergunta de um modo qualificado. Uma estratgia
gerencialpaternalsticavistaportaispessoascomoocaminhoparaencorajaroautoestmulo.
Masumaestratgiapaternalsticadefatoenvolvecontrolederecompensasextrnsecas.uma
questodeserbomparaaspessoasdandoouretendocertostiposdebenefcios.Noacriao
de um ambiente que fornece oportunidades para recompensas intrnsecas. Portanto, uma
estratgiapaternalsticanocriaemminhaopiniocondiesparaautoestmulo.
Algumaspessoas(inclusiveeumesmo)veemumpotencialgenunoentreoautoestmuloe
as metas organizacionais. As possibilidades no so iguais para todas as pessoas porque
algumas so prevenidas de autoestmulo pelas exigncias das primeiras experincias. As
possibilidadesnosoiguaisemtodosostrabalhos,maselasnosopreclusasemmuitos.
Aestratgiadeplanejamentoquelevaemcontaestaassumidacaractersticahumanapode
conduzir tanto a umasociedademelhorcomoaumaorganizaomaisefetivaemcondies
puramente econmicas. um modo de vazamento de recursos ocultos da criatividade,
habilidade,econhecimentoqueestodeoutraformaindisponveisparaaorganizao.
Umaestratgiaquedeliberadamentefazdoautoestmuloumadesuas metas noprecisa
envolverlimitaes importantes emrentabilidade.Podeenvolvercustos,masaexpectativa
que estes seromaisquecompensadospelaeconomiaemcustosquecasocontrrio seriam
requeridos emsuperaratitudesneutrasoupassivasemdireoa metas organizacionais.Os
custosdecertostiposdeprocedimentosdecontrolee planos deincentivonosodemodo
algumsecundrios.
Minha viso ento, claramente influenciada por meus valores, que as caractersticas
fundamentaisdeumaestratgiagerencialapropriadaaquelaquecriacondiesquehabilitam
oindivduoaalcanarsuasprpriasmetas(inclusiveasqueenvolvemoautoestmulo)melhor
dirigindoseusesforosemdireoametasorganizacionais."Apropriada"nestecontexto
32C.Argyris,IntegrandooIndivduoeaOrganizao.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1964.

73

UmaEstratgiaGerencialPlanejada
significaconsiderartodososfatoresdiscutidosnosCaptulos1e2.
Talestratgianogerenciamentopermissivo,ougerenciamentobrandoeindulgente.Inclui
demandas claras para alta performance, limites claros constantemente incentivados. Os
posterioresso,defato,necessriosparaaseguranapsicolgicaindivduo,paraqueelepossa
predizeroquepossveleoqueno.Envolvecomunicaesclaras,abertassobreaspresses
elimitesimpostospelarealidade.Envolveacriaodeumclimadeconfianamtuagenuna,
apoiomtuo,respeitoparaoindivduoeparadiferenasindividuais.Semtalclimapodemas
tendenciaislatentesemdireoaoautoestmulo acharem expresso. At ento,oprocesso
pode acontecer devagar e com muita tentatividade a princpio. para ser antecipado que
algumaporcentagemdequalquergrupodeempregados(talvezdaordemde10porcento)no
responder de maneira nenhuma nem se aproveitar de tal estratgia. Para tais pessoas a
execuodelimitesfirmes,seguidossenecessriopordemisso,onicocursopossvel.Caso
contrrio,existeperigodequeaindulgnciaemrelaoataisindivduosafetaraorganizao
inteiranegativamente.

VALORESEIDENTIDADE

Osvaloresqueeudeclareisopartedeminhaidentidade.Eupercebomeupapelcomoumser
humanoeumcientistacomportamentalcomoincluindoapromoodeles.Euoscompartilho
comalgunsdemeuscolegas,enocomoutros.Elescertamenteafetamminhainterpretaode
evidncia cientfica objetiva. Eu no acredito que seja possvel para mim eliminar sua
influncia dos meus conceitos relativo a estratgias gerenciais apropriadas. Aqueles que
defendem valores nitidamente diferentes necessariamente interpretaro a evidncia
diferentementeechegamaestratgiasgerenciaisdiferentes.
Permitindo, ento, estes valores, fica possvel discutir uma estratgia gerenciais que
consistente com as das cincias comportamentais como eu as interpreto. Isto mas uma
estratgia entre muitas possveis. Se aplicaria dentro do contexto das condies sociais,
polticas,eeconmicasdenossasociedadehoje.
TEORIAXETEORIAY

Em um volume anterior eu discuti certas caractersticas de duas cosmologias gerenciais


bastantediferentes.33Uma,queeuchameiTeoriaX,incluiucertasconvicessobreanatureza
humanaquemeparecerambastantesegurasparagerentesempresariaisemnossasociedade.A
outra,queeuchameiTeoriaY,incluiuumpoucodevisesdecontrastesobreanaturezado
homemqueeusentieramconsistentescomcinciadocomportamentoatual.Nofoiminha
intenosugerirqueestasfossemexemplosdeduasentremuitascosmologiasgerenciais,nem
discutirqueasconvicesparticularesqueeualisteirepresentavamotododequalqueruma
33 D.McGregor,OAspectoHumanodaEmpresa.NovaIorque:McGrawCompanhiadeLivrodeHill,1960.

74

Captulo5
destascosmologias.
Areaoparaapublicaodaquelelivrolevantouvriasquestesqueeutentareiclarificar
emporesmaisposterioresdestevolume.Umadetalquestoparticularmenterelevantepara
estadiscussosobreascosmologiasgerenciais.
ATeoriaXeaTeoriaY nosoestratgiasgerenciais:elassoconvicessubjacentes
sobreanaturezadohomemqueinfluenciamgerentesaadotaremumaestratgiaemlugarde
outra.Defato,dependendodeoutrascaractersticasdavisodogerentesobrearealidadeena
situaoparticularemqueeleseache,umgerentequedefendeasconvicesqueeuchamei
Teoria X podia adotar uma ordem considervel de estratgias, alguns das quais seria
tipicamentechamada"duras"ealgunsdasquaisseriachamada"suaves."Omesmoverdade
comrespeitoaTeoriaY.
EunoacheinecessrioduranteoscincoanosdesdedequeOLadoHumanodaEmpresa
foipublicadomudarassuposiesimportantesqueeudeclareil.Porm,hojeeuadicionariaa
lista.Asconsideraescomoaquelesdiscutidasnestecaptulorenderiamsuposiesadicionais
sobre a natureza do homem e sobre causa e efeito no comportamento humano que seria
consistentecomascosmologiasdiferentesdeTeoriaXeTeoriaY.
Ascosmologiasnoestoemumaescalacontnua.Elassoqualitativamentediferentes.A
convicodequeohomemessencialmentecomoumamquinaequepostoemaopela
aplicaodeforasexternasdifereemmaisdoquegraudaconvicoqueohomemum
sistema orgnico cujo comportamento no afetado apenas por foras externas mas por
intrnsecas.AteoriaXeTeoriaYentonosopolosopostos;Elasnoestonosextremosde
umabalana.Elassocosmologiassimplesmentediferentes.
Deviaseralgoaparentequealgumpudesseacharconvicesgerenciaissobreanaturezado
homemsuficientementediferentesdeXouYqueelespoderiamserchamadasTeoriaAou0ou
S.Quantasteoriasdiferentesiriamdestemodosetornarumaquestoparaainvestigaoe
classificaoemprica.Euarguiapenasqueasconvicessobreanaturezadohomemqueso
implcitasnaTeoriaXsopartedeumacosmologiadefendidaporum(talvezmuitos)nmero
de gerentes em nossa sociedade hoje, e que as convices da Teoria Y so parte de uma
cosmologiadiferentedefendidaporoutro(talvezpoucos)nmerodegerentes.
Meparecesermenosimportantecategorizarerotularcosmologiasgerenciaisdoqueentender
seu desenvolvimento, seu impacto nas estratgias gerenciais, e suas implicaes para o
conhecimentodacinciadocomportamento.Novolumepresente,ento,eutenteiabordaro
assuntointeirodeummodoqueminimizeaimportnciadecategoriasertulos.

75

Partetrs
MELHORANDOAEFETIVIDADEORGANIZACIONAL

76

6
AOrganizaodoTrabalho
AoNveldoTrabalhador
Algunsanosatrsexistiagrandeinteressenoenriquecimentodotrabalho.Vriascompanhias,
inclusiveIBM,SearsRoebuck,eDetroitEdison,empreenderamaumentarasresponsabilidades
decertostrabalhosrotineiroscomoummododeminimizarumpoucodassuascaractersticas
desagradveis.Aideiadetarefassignificantesemlugardealtamenteespecializadas,operaes
repetitivaspareciamoferecerpossibilidades.
Oenriquecimentodotrabalhoteveapenasumimpactopequenonaindstria,maselarefinou
asextremidadesdealgunsconceitosimportantessobreaorganizaodotrabalho.Umadcada
deestudodeorganizaodo trabalho emminasdecarvobritnicasconduzido por EricL.
TristevrioscolegasassociadoscomOinstitutoTavistockdeRelaesHumanasemLondres
produziuevidnciadramticadesuaimportnciamotivacional.34Seutrabalhoestdestinadoa
setornarumclssico.
SISTEMASSOCIOTCNICOS

Estespesquisadoresacharamdiferenasconsiderveisentreduasformasdeorganizaosocial
(sistemassociotcnicos)associadascomumatecnologianicasobcircunstnciascomparveis.
Atecnologiaeraumprocessodemineraoparcialmentemecanizadoparaescavaoprofunda.
Umaformadeorganizaochamadaporeles"convencional"foioresultadodeprticasde
engenharia industrial tradicional. O trabalho subdividido em componentes pequenos, e
trabalhadoresindividuaissoatribudospapelespecializado.Aresponsabilidadeassociadacom
34 E.Trist,G.Higgin,H.Murray,eA.Pollock,EscolhaOrganizacional.Londres:Tavistock,1963.

77

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador

cadatrabalhodeliberadamentelimitadaparaummnimoporfornecercontroleadministrativo
melhor.Otrabalhadorpagoporsuaperformanceindividual.Ocontroledequalidadeuma
funoseparada.Adesignaodetrabalhadoresparaotrabalhofeitapelosupervisor.Em
resumo,estaformadeorganizaofamiliarbaseadanosprincpiosqueevoluramdesdeo
trabalhodoTaylornoprimeiroquartodestesculo.
Aoutraformadeorganizaotemumahistrialongaeinteressanteemminasbritnicaspr
datandoamineraomecanizada.Equipesdemineiros,autoselecionadospelosprocessosque
foramformalizadosporacordocomosindicato,eramresponsveispelatarefatotaldeextrao
decarvo,inclusivecontroledequalidade,emumdadolocaldetrabalho.Cadamembrodetal
equipeadquiretodasashabilidades exigidas para todasastarefas envolvidas.Ossalrios so
compartilhadospelaequipe.
Estesgruposselecionamelesmesmos,oshomensescolhendo...companheirosdosmesmos
padres em performance de trabalho como eles mesmos. O controle tomado a partir da
capacidadedoindivduoparaoesforofsico,suahabilidadecomotrabalhador,ospadresde
performancequeelefixa para simesmo, seupadrodefrequncia, suaidade,etc.Porque
homensdecapacidadessimilarestendematrabalharjuntososganhosdo[estes]grupotendem
avariarextensamente,atparaomesmolugardetrabalho....Estesextremossoemparteo
resultadodediferenasemcondieseempartedediferenasnahabilidadeefibra.35
Estes costumes e regras produzem um . . . grupo o qual altamente organizado com
populaoestvel.Estaorganizaoeestabilidadenoseoriginamdogerenciamento;Eles
surgemdeformalizaodoscostumesdogrupodetrabalhodoqualo[sindicato]chalo
guardio.36
Tais grupos de trabalho composto, organizados para incluir um ciclo de trs turmas,
exercemcontroleinterno"pelaexistnciademecanismosautorregulatriosdentrodociclodo
grupo. Isto est em contraste com o controle externo (acordos de salrio principalmente
detalhados)pelogerenciamentotornadonecessriopelaformaconvencionaldeorganizao.
Comosuportedeumautorreguladociclodegrupo,o[supervisor]temmais mbitopara
usarseuconhecimentoeexperincia...eaideiadeelesetornarumlderoperacionalno
maisirrealstica.Quandohomenssopagosspelasquantidadesqueelesfazemdeaspectos
selecionadosdetarefas,elesaproveitamqualqueroportunidadeparaimplicarqueelesnoso
aptos para seu trabalho e ento no se sentem dignos do seu dinheiro. Semelhantemente,
qualquerpedidoparafazerqualquercoisaadicionalconsideradocomoexploraoamenos
que separadamente recompensada. Esta situao priva [supervisores] de qualquer chance
razoveldeexercerlideranatcnicaeconduzaperpetuaoeencobrimentodeprticasde
35Ibid.,Pp.33,34(Comapermissodosautores.)
36Ibid.,Pg.35.
78

Captulo6
trabalho inferiores e resistncia em aprender habilidades mais apropriadas. Um acordo
completoquecometeumgrupo[composto]paraumatarefamaiorlegitimaamotivaopara
melhoraraperformanceelanarahabilidadedeaprender.Oconselhotcnicodo[supervisor]
buscado, e as sugestes que ele oferece so postas em prtica de forma disposta e
experimentadas....Asdemandassemelhantessofeitasemoficiaisseniores,quetenhama
oportunidadedefazerusogerencialconstrutivodepressoparaumaefetividadetcnicamaior
oriundasdogrupoinicial.
A liderana tcnica cresce em importncia em resultado da mecanizao. Seu mbito
realado, porm, j era aparente nos compostos semi mecanizados primeiro visitado pela
equipedepesquisa...ondeaqualidademelhoradaderelaescomoficiaisestavaemnotvel
contrasteemcomparaocomaatmosferaqueprevalecenascolocaesconvencionais.... 37
Umacitaoadicionalrelevanterelativanaturezadeliderananaequipecomposta:38

Aoexercitarcontroleinternoaolongodociclo,os...gruposnofizeramusodehomensespecficos
como lderes de grupo por mais do que uma extenso mnima, entretanto, sob condies de
mecanizaomaisaltainstituiodelideranainternaumaformalizaodeveserexigida.Oslderes
deequipeeramrepresentantesemlugardeexecutivos,eogrupoespalhaigualmentearesponsabilidade
decicloentretodososmembros.Todohomemexecutouoquequerqueeleestavafazendodemodoa
ampliarotrabalhodeoutros.Nosistemaconvencional,olimitedesuaresponsabilidadesendoolimite
desuaprpriatarefa,elenoconstrangidoafazeristo.Jnosistemacomposto,estelimitesendo
partedociclocomoumtodo,eleinduzidopelanaturezado...[sistema]atrabalhardeummodoaque
amplieoobjetivogeral.39

Enquantonmerossimplesnorefletemmaisqueumafraodasdiferenasentreestasduas
formasdeorganizao(nemasrazesparaeles),Mesa1dumacomparaoaproximadade
resultados entre um sistema convencional e um sistema composto sob condies
essencialmente semelhantes tanto tcnicas como geolgicas. Diferenas em condies
geolgicas respondepelofatodequetrintaeoitohomensestavamenvolvidosnoanteriore
quarentaeumnoposterior.

37ConstrudadedadosreportadosporE.Tristema.,Escolhaorganizacional.
Londres:Tavistock,1963.
38Ibid.,Pg.86.
39Ibid.,Pp.8586.

79

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador
MESA1*

Foradetrabalhototal(3turnos)
Nmerodetarefasqueoshomenstrabalharam
turnosdiferentestrabalhados
gruposdeAtividadestrabalhados
Estadodeprogressodeciclonofimdeturno
porcento
Antecipado
Normal
Movimentolento
Produtividade como por cento de potencial estimado do
rostodecarvo

Convencional

Composto

38
1.0
2.0
1.0

41
3.6
2.9
5.5

0
31
69
67

22
73
5
95

ConstrudadosdadosreportadosporE.Tristetal...,Escolhaorganizacional.Londres:Tavistock,1963.

Umestudo"antesdeedepois"deumacomutaodoconvencionalparaumsistemacomposto
emoutraminaindicouumamelhoriabrutade20porcento.Ospesquisadorescomentam:
Umareorganizao,menosmercdodestinoataopontoqueaconstruodaequipee
distribuioestavamrelacionadas,terialevadoparaumdesenvolvimentomaisequilibradoe
completodosistemacompostoemresultadossubstancialmentemelhoresdoqueosobtidos,
pormmuitosdestesrepresentavamumamelhoria.40
Aindaoutroestudodaintroduoprogressivadeformascompostasdeorganizaorendeu
umaumentoemprodutividadede32porcentoacimadeumperododedezoitomeses,embora
"aorganizaocompostadestasequipespermaneceramseriamenteincompletos"nofimdeste
perodo.
Estesestudosepesquisasnoeramexperinciasnosentidoformal.Aequipedepesquisa
no manipulou nada. Eles observaram situaes medidas como eles as encontraram. Eles
reportaramosresultadosdoqueeramessencialmentetentativaseerrosnamelhoriaaopasso
queagernciaganhoualgumacompreensodecausaefeitocomrespeito organizaodo
trabalho.
Estas tentativas eram empreendidas com muitas dificuldades, enganos, resistncias. Elas
eramsimultaneamenteempreendidascomgrandesmudanastecnolgicas.Ningumsenteque
a perfeio foi alcanada. A compreenso e experincia maiores teriam feito diferenas
significativastantonosmtodosdeintroduzirmudanascomonosresultadosalcanados.No
obstante,osresultadossoimpressionantes.
40Ibid.,Pg.256.
80

Captulo6
CONFIRMAESEMPRICASEMOUTRASSITUAES

Moinhos txteis de Ahmadabad. Como resultado do conhecimento ganho, o grupo de


Tavistockempreendeutestarageneralidadedassuasdescobertaspormeiodeumatentativade
campoparatentarprovocarmudanassemelhantesemumaindstriacompletamentediferentee
emumaculturacompletamentediferente.Esta"pesquisadeao"foiexecutadanosabrigosde
tecelagemdeummoinhotxtilemAhmadabad,ndia.41Apesardosobstculosimpossveisde
sepredizeredasdificuldadesenvolvidas(inclusiveumagrevenaindstriatxtildurantea
experincia), os resultados obtidos eram bastante comparveis comaquelas observadas nas
minasdecarvodaInglaterra.
Nasituaotxtil,incidentemente,qualidadeeramuitomaissignificanteemaisjustamente
mensurvelqueemmineraodecarvo.Comcontroledequalidadenasmosdostimesde
trabalhocomposto,melhoriasdaordemde30porcentoforamobtidas.
Sistemasnolineares,Inc.OpresidentedeumapequenafirmadeeletrnicanaCostaOeste
dos Estados Unidos empreendeu alguns anos atrs provocar melhorias em sua organizao
mudando a estratgia gerencial em linha com uma teoria do esforo humano organizada
conforme considerado neste volume. 42 Entre outras coisas, ele empreendeu mudar sua
organizao de trabalho a todos os nveis em direo ao desenvolvimento de equipes de
trabalhocompostas.
Ao nvel do trabalhador, o que tinha sido uma linha de montagem bastante tpica foi
convertidaemumasriedeseteoudeoitohomens(maiscorretamente"mulheres")equipes
que trabalharam em quartos separados em uma fbrica como motel. Cada equipe era
responsvelpelamontagem,depurao,ajuste,inspeo,eembalagemdeumadadalinhade
produtos(voltmetroseletrnicoscompreoacimade$5,000).Umgerentecujopapelera
essencialmentedeajudaeprofessortcnicoeradesignadoacadagrupo.Osgruposnoeram
presselecionados,masocontroledeorganizao,produo,equalidadeeraminternasparao
sistema. Todos os trabalhadores eram pagos salrios, e salrios bsicos eram estabelecidos
acimadastaxasdeidaparatrabalhocomparveisrea(assegurarequidade).Emborano
existissenenhumpagamentodeincentivo,umsistemademritofoiestabelecidoqueconcedia
incrementos significativos de salrio, mas s quando significativo (isto , facilmente
verificvel)aumentosnaperformanceocorriam.
Muitas outras mudanas estavam envolvidas nas polticas e prticas administrativas da
companhia,ensdevemosconsideraralgunsdestesmaistarde.Osresultadosatribuveispara
41ArrozdeA.K.,OEmpreendimentoeSeuAmbiente.Londres:Tavistock,1963.
42 Isto umarefernciaparaAndrewKay,PresidentedeSistemasNolineares,Inc.Oleitorinteressadopodequerer

procuraresteestudoadicionalpelaescritadeKuriloff:A.Kuriloff,"UmaExperinciaemGerenciamento:PondoTeoriaY
a Teste," Pessoal, novembrodezembro, 1963, pp. 817. Veja tambm Maslow livro recente em seu trabalho com esta
companhia:A.H.Maslow,GerenciamentoEupsquico,Homewood,Mal.:RichardD.Irwin,Inc.,1965.(Eds.)

81

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador

mudanasnaorganizaodotrabalhosoapropriadosaqui.
Aprodutividadeaumentoupordoisanosparamaisoumenos30porcento.Comrespeitoa
qualidade,reclamaesdosclientesdiminuram7porcento.Apartirdehoje,noexistem
virtualmente nenhumdefeito de qualidade (em uma altamente complexoe variado produto
montadomo)diferentedaquelesatribuveispara"fracassosdocomponenteatrasado"que
nopodiaserpreditonahoradamontagem.
Amaiorpartedostrabalhadoressomulheres,muitasdelasdonasdecasacujotrabalho
suplementaooramentodefamlia.Combasedeexperinciaemindstriageralmente,nose
esperariaacharumgraumuitoaltodeidentificaocomatarefadotrabalhoecompromisso
parametasorganizacionaisentretaisempregados.Seusinteressesestoemoutrolugar.tanto
interessantecomosignificativoverocompromissoquesedesenvolveentreestesempregados.
Os grupos escolhem trabalhadores para tarefas com base em suas habilidades. O recm
chagadoatribudotarefassimples,masrecebeaoportunidadedetentarnovasatividadesto
rapidamentequantosetornacompetenteparafazer.Levanomaisdoqueobservaocasual
paradescobriroaltointeressequesedesenvolvenomeiodamaiorpartedestestrabalhadores
(notodos,paraestarcerto)nasrecompensasassociadascomacrescentehabilidade,resoluo
deproblemas, estatusnogrupo.Um nmerosignificativodelesestotomandocursosem
teoriaeletrnicaforadashorasdetrabalho.(Estassodonasdecasa,lembrese!)
O interesse destas autorreguladas equipes em melhorarsua prpria performance outro
fenmeno."Controledeproduo"consistedeumquadromantidoporcadagrupodashoras
totaisexigidasparacompletarumaunidadedoproduto.Porexemplo,quandoumgrupocomea
atrabalharemumtipoparticulardeinstrumento,aoperaopodelevar120horas.Acurvade
produo tende a assemelharse uma habilidade tpica aprendida em experincias
psicolgicas,comaumentosemaceleraodeperformanceaprincpioeentodesacelerando
aopassoqueaprodutividadedegrupochegaaummximo,talvezde80horas.Porm,ogrupo
constantementeusaaprpriocriatividadedosupervisorparaacharmelhoresmtodos.Deste
modo, ao passo que a sequncia comea a estabilizarse, no incomum achar aumentos
sbitosnaprodutividaderesultantedeumadescobertainovadoraporummembrooumembros
dogrupo.Existemuitoasercompartilhadodetaisdescobertasentregrupos(umfenmeno
quasedesconhecidosobossistemasdetrabalhoconvencionais).
Almdisso,osgrupospoliciamaperformancedeseusprprios membros.A gerncia em
ltimainstncia,serrequisitadaademitirumretardatriopersistentequeserecusaaajustarse
comasnormasdogrupo,emboratodoesforoserfeitoprimeiroporpartedogrupopara
ajudaroindivduoatcertamedida.
Opapeldosupervisorbastantesemelhanteaquelereportadonosmeusestudosdasminas
decarvodeTavistock.Eleumafonteperitadeajuda,umconselheirotcnico,umprofessor,
82

Captulo6
umdiagnosticador porexigncia dogrupo. Elenodirige,controla,oudisciplinanosentido
convencional.Elenofixapadresdeperformanceoumostrapressoparaasuamelhoria.
Novamente,comonassituaesreportadaspelaequipedepesquisadeTavistock,aestrada
para realizao tem sido rochosa. As dificuldades imprevistas foraram modificao e
mudanas nas tentativas de gerenciamento para desenvolver esta estratgia. As mudanas
externas no mercado puseram pressesseverasnaorganizaoemtodosos nveis. Porm,a
flexibilidade, compreenso, e ajustes para presses ambientais foram feitas e so uma das
excelentescaractersticasdestesistemaorganizacional.
ASCONDIESPARAMELHORAREFETIVIDADEORGANIZACIONAL

Aqui, ento, esto trs exemplos de mudanas na efetividade organizacional associadas


principalmentecommodificaesnaestruturadesubsistemaseemmtodosdecontrole.Os
mtodosespecficosusadosforamadaptadosparaatecnologiaeparaaculturaparaanatureza
dasvariveisEeEunosistemamasosresultadosparecemtersignificnciaalmdasituao
local.Mineraodecarvo,tecelagem,montagemdeinstrumentoseletrnicos;GrBretanha,
ndia, os Estados Unidos. verdade que se hesita em reivindicar universalidade, mas
certamenteoargumento"Masnossasituaodiferente"setornamenosconvincenteesem
evidncia.Oprimeirocasofoi"descoberto";osoutrosdoisrepresentamaplicaesdeliberadas
deteoria.Vamosexaminaralgumasdassemelhanasmaisimportantesnasrelaesnomeiode
variveisdesistemareveladasporestescasoseconsiderarsuarelevnciaparaoconhecimento
dacinciacomportamentaldiscutidoemcaptulosprvios.
1.Osubsistema.Emcadaumdestescasosaunidadeapropriadadeorganizaoconsiderada
comoumaequipeinterdependentecomumatarefaprimria.Otamanhodaequipevariandode
sete ou oito a quarenta e um. A combinao de habilidades individuais dentro da equipe
extensamentevariou.Atarefaprimriadiferenteemcadacaso.
Atarefa primria inteiraesignificanteque membros individuaispodemcompreendere
comaqual eles podemseidentificar. complexa suficiente paraoferecer oportunidades de
conhecer, melhoria na condio, e resoluo de problemas genunos. O grupo fornece
oportunidades para alcanar as muitas recompensas que so importantes para o "homem
social."Aoportunidadeexisteparaodesenvolvimentodeumaequipeaderente.
2. Autocontrole. Cada subsistema em certo grau autorregulado. Em um caso seus
membros foram presselecionados e em outros no, mas em cada caso os grupos
amplamentedeterminavamsuaprpriaformadeorganizaoesuasprpriastarefasde
trabalho dentro dos requisitos estabelecidos pela natureza da tarefa primria e da
tecnologia(a"leidasituao").Elesestabeleceramseusprpriospadresdeproduoe
seuprpriocontroledequalidade.

83

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador

Elesaceitaramaresponsabilidadecomoumgrupoparalidaremcomosproblemasquesurgem
naproduoecriaramumaorganizaoflexvelparalidarcomestes.
3. Superviso e estratgia de gerncia. Liderana variada para com a tecnologia e os
problemasencontrados,masopapeldesupervisoremcadacasomudandonotadamentena
direo,vigilncia,econtroleparafornecerajudatcnica,suporte,einstruo.(interessante
notarqueestamesmamudananopapelgerencialaconteceusobascondiescriadaspelo
grupodetestederevezamentoemHawthornemaisdetrintaanosatrs,pormseusignificado
foiscasualmentenotado.)
Ostpicosconflitosnopapeldesupervisoemsistemasconvencionaissoresolvidosnesta
formadeorganizao.Osupervisornopuxadoearrastadoentreaspressesdeumpapel
criadoporseussuperiores,gruposdepessoal(comoengenhariaecontroledequalidade),eseus
prpriossubordinados(aquemeleesperadoconhecer,conduzir,ajudar,econtrolaraomesmo
tempo).
Ocartertransitriodainflunciafoireconhecido,aceito,etransformadoemestratgiade
gerenciamento.43 Osmembrosdosgruposdetrabalhotmumgraumuitomaiordecontrole
sobre seu prprio destino do que debaixo de estratgias convencionais. As recompensas
intrnsecasdealtaimportnciaestoenvolvidasnestamudana.Quantoaogerenciamento,a
experincia sob tais circunstncias contribui para uma avaliao mais realista das
potencialidadesdo"homemmdio,"paraummedoreduzidodopoderdegrupos,eparauma
reduo drstica em controles burocrticos, cumprindo os requisitos que ocupam (no
produtivamente)umaparteconsiderveldotempodosupervisorconvencional.
4. Motivao. Alm das caractersticas motivacionais notadas acima, as razes para
comportamento protetor e defensivo por parte da equipe de trabalho, e a utilizao de
habilidadesecriatividadeparabaterosistema,soremovidas.Ascondiestmsidocriadas
detalformaqueosmembrosdosistemadetrabalhopodemalcanarsuasprpriasmetasem
umgraumuitomaiordirigindoseusesforosemdireoametasorganizacionais.
Umadasconsequnciasaltamenteinteressantesdosistemacompostonoestudodasminasde
carvobritnicatemavercomoabsentesmo.44Aquiestoosdados:

O transitria" um termo que McGregor achou crescentemente congenial para descrever uma mutualidade e
colaboraoentreosldereseoslideradosesituaesemqueinflunciaexpandeemlugarde"iguala."(Eds.)
44 E.L.TristeK.W.Bamforth."AlgumasConsequnciasSociaisePsicolgicasdoMtododeLongwallparaconseguir
Carvo,"RelaesHumanas,vol.4,pp.138,1951.
43

84

Captulo6
MESA2

TAXASDEAUSNCIA(PERCENTUAISDETURNOSPOSSVEIS)

Razo

Convencional

Composto

Nenhumadada
Doenaeoutra
Acidente
Total

4.3
8.9
6.8
20.0

0.4
4.6
3.2
8.2

Nenhumcontroleadministrativo,nenhumprogramadeseguranaproduziuestesresultados.
Eleseramcorrelatores daformadeorganizaodotrabalho. Enquantoas causasnoso
definitivamenteconhecidas,pareceprovvelquenosistemacompostoamelhoriaoresultado
de segurana psicolgica aumentada em um ambiente perigoso. Debaixo do sistema
convencional,cadahomem(oudoisougrupodetrshomens)estsozinho,noesperandodar
nemreceberajudadeoutrosquandoeleestiveremapuros.Sobosistemacomposto,oesforo
de equipe inclui uma quantidade considervel de suporte mtuo. Uma anlise pelos
pesquisadoressobreabsentesmodetectouumaumentosignificativonatensoproduzidapor
dificuldadestcnicas,oqueparecesustentarestainterpretaodosdados.
Aqui, ento, temos um exemplo excelente de um aumento importante na efetividade
organizacionalpercebidapormudanasnaorganizaodotrabalhoemlugardepeloexerccio
de quaisquer das formas convencionais do poder. Ilustra a diferena entre concepes
mecnicaseorgnicasdemotivao.Umregistrodeseguranamelhor(pormaisde100por
cento)nofoialcanadopelocontrolederecompensasoupuniesexternas,mascomoum
subproduto de se remover restries criadas pela estrutura de organizao e deste modo
permitir com que a motivao existente (necessidades de segurana) influenciasse o
comportamento.Oquestodovalorrelativodaestratgiadura,suave,oufirmemasjusta
completamenteirrelevanteparaestamudananoesforohumanoorganizado.
Algumas crticas. Os crticos tanto na cincia comportamental como no gerenciamento
levantaram vrios questes com respeito s implicaes mais amplas dos casos de teoria
subjacente como aquelas discutidas acima. Uma das importantes baseada na opinio
principalmente da evidncia dos sistemas organizacionais convencionais e em parte em
condenaesrelativanaturezadohomemqueamaioriadaspessoassodependentes,no
queremaceitarresponsabilidade,preferemserlideradas,epreferembuscarnveismaisaltosde
necessidadesesatisfaoforadotrabalho.
Sobreanicarespostaparaestacrticaquepareceserapropriadaest:"talvez,masolhepara
aevidncia."Asimplicaesdestesexemplosnosoqueocomportamentoeatitudesexibidos
porestesempregadossouniversais,ouquemudanassemelhantespodiamserfeitasemtoda
organizao.Masaevidnciasugerequealgumasgernciasemalgumasorganizaes
85

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador

poderiam achar que vale a pena testar. A concluso que ns podemos desenhar alguns
desafioseaspectosbsicosdateoriaconvencional.
Umasegundaquestose estes soumamera replicao doque referido hoje como o
efeitodeHawthorne.OsresultadosobtidosemHawthornenoforammantidoscomopassar
do tempo. Foi discutido que a novidade da situao, o grande interesse mostrado pelo
gerenciamento mais alto na experincia (manifestadas por visitas frequentes ao local), e a
condioqueacompanhouotratamentosemigualdestestrabalhadoresforamascausasreaisda
mudana na performance. Quando estas causas foram removidas, ou quando seus efeitos
dissiparam(oargumentodiz),aperformancefoirevertidapara"normal."
Interessanteparamimofatoqueestascausasparticularessocitadasmasasmudanasna
organizaodotrabalhoeemcontroleadministrativossoignorados.Osgruposdetestesde
revezamentoemHawthorneforampostosdevoltanaestruturadaorganizaoconvencionale
debaixodesupervisoconvencional.Foientoqueaperformancefoirevertidaparanormal!
uma boa questo sobre quais causas eram necessrias e quais eram significantes. No meu
estudosobrecarvo,nenhumadascausasatribudaspeloscrticosparaoefeitodeHawthorne
estavampresentes.Noestudotxtildandia,osresultadosforammantidosacimaporvrios
anosatexistiremmudanasimportantesnaestratgiadegerenciamento.(Acompanhiaat
agoranopermitiuumestudodestasmudanaseseusefeitos.)NosSistemasNolinearesas
condiesmudadasforammantidasporquatroanosatravsdaescritadestelivrosemindicao
deumefeitodeHawthorne.Pelocontrrio,aorganizaotemcomsucessosemeadoumacrise
bastanteseveracausadaporvolteiscondiesdemercado.
Parecerazovelconcluirqueesteassuntoconcerneumainterpretaodecausaeefeito.Nos
casosquensconsideramos, eemHawthorne, osresultadosforammantidosdesdequeas
condies(asmudanasdesistemaemqueeleserambaseados)continuaram.
Anica outracrtica importante que meparecemereceratenoaqui quea teoria da
cinciadocomportamentosubjacente estasemuitasoutrastentativasatuaisemmelhorar
efetividadeorganizacionalpenfasedestacadaem dpodereequalizao.45 Esta,sentem
algunscrticos,ounoumaboacoisaounorealstica.Comoeumesmo,Argyris,Likert,
Haire,evriosoutroscientistascomportamentaisforamcriticadossobreestaslinhas.
Seopontoquensinterpretamosoconhecimentodacinciacomportamentalparaindicar
queformastransitriasdeinflunciasomaisefetivasqueunilaterais,eu,pelomenos,pleiteio
culpa.Oscasoscitadosacima,eoutrasevidnciasaseremcitadasmaistarde,todasenvolvem
umamudananoequilbriodeforasemparticular noreconhecimentodasconsequnciasde
abusodeautoridadelegtimaecontrolescoercitivos.Euachoaevidnciasignificativaparaa
45H.J.Leavitt(ed.),ACinciaSocialdeOrganizaes.EnglewoodCliffs,N.j.:PrenticeCorredor,Inc.,1963.
86

Captulo6
afirmaodequepoderunilateraldefatoumafico,excetopossivelmentedebaixodasmais
extremascondiesdecoerofsica.
Estesconceitos,porm,noimplicamequalizaodepoder.
Almdisso,comonotadoacimacomrespeitoaocarvomeusdadossobreabsentesmo,
importantesaberse"poder"significaatradicionalforamecnicanoobjetohumanopassivo"
ousequerdizerostiposdeinflunciasqueproduzememelhoramaperformanceemum
sistemaorgnico.Comrespeitoaoposterioropodernofoiigualado;aumentoutantoparao
gerenciamentocomoparaostrabalhadores.
COMOFAZERISTO

Adiferenaentreumamudanatticalimitadacomoampliaodetrabalhoeumagrande
mudana estratgica conforme envolvidas nestes casos deviam at o momento ser algo
evidente. fcil ver como o anterior pode ser realizado sem mudana na cosmologia ou
estratgiagerencial.Nomuitonocasoposterior.
Suas diferenas destacam os problemas criados pela nsia do gerenciamento por
medicamentospatenteadosefacilmenteaplicadosparacuras.Enquantomuitomaispodiaser
aprendidovendooqueoutrosfizeramemquaisquerdestescasos,ovisitantenoretornariacom
um pacote ou uma frmula para ser instalada com secundrias "adaptaes s nossas
circunstncias." Seria exigido mais do que louvores da boca para fora aos princpios de
melhoriafeitossobmedida.
Afrmuladecomosefazerenvolveprimeiroobterasuficienteaceitaodeconhecimento
dacinciacomportamentalcomrespeitonaturezadohomemedoesforohumanoorganizado
paracriarumavontadeparaempreenderoscustoseosriscosdodesenvolvimentonecessrio.
Entoumestudomtuodetalhado,comoaqueleempreendidoporA.K.RiceemAhmadabad,
precisaserfeitonopresentetrabalhodeorganizaoedemodificaespossveisquerenderiam
sistemassociotcnicosapropriados.Finalmente,umaexperinciadaplantapilotoprecisariaser
feitaparatestarovalordoplanoevoludodoestudo,para"passarferroospercevejos,"eobter
otipodedadosqueforneceroabaseparadecidirestenderseoplanonaoperaonormal.
Tal processo poderia facilmente levar de trs a cinco anos e exigir capital de risco
considervelnaforadetrabalho,tempo,edinheiro.Almde,exigirumaquantiasignificativa
decriatividadeeinventividade,eumavontadedecolocaropilotodaplanta"debaixode um
guardachuva" para proteglo de presses da organizao convencional at que um teste
adequadopossaserfeito.Taispressesnosomenteincluemaquelasconectadascomsistemas
decontrole,masomovimentonormaldopessoalgerencialporpromooetransfernciaea
impacinciadadireomaisaltapor"resultados."
Estascondiessocumpridasemmaioroumenorextensonoprodutooupesquisado
processodedesenvolvimento.Dealgumamaneira,agerncianormalmenteachadifcildevera
87

AOrganizaoDoTrabalhoAoNvelDoTrabalhador

analogiadepesquisaedesenvolvimentonocampodoesforohumanoorganizado.Semeste
compromissoparaodesenvolvimentoderecursoshumanos,esemumacompreensoclarade
que fornecerrecursoshumanosparaocrescimento uma tarefa diligenteedifcilqueem
ltimainstnciavaleapenaoesforoagernciadeverecorrerareceitas,modaspassageiras,e
outras"curasimediatas."
Neste captulo eu tentei estagiar alguns princpios sobre melhorar a efetividade
organizacionaldosanaisdepesquisaemcolocaesnotavelmentediferentes.Estesprincpios,
seelespodemserchamadosassim,emergemdeumaelaboraodassuposiesdaTeoriaY.
Oselementosimportanteso(1)umequipeinterdependente,(2)autocontrole,(3)ocarter
transitriodainfluncia,ea(4)motivaointrnseca.Nocaptuloseguinteeutentoconsiderar
algunsmaisnovosdesenvolvimentosqueeutiveachacedeexperimentar(equeacontecemno
nvelgerencial).Algunsdosprincpiosdeclaradosaquiserotestadoscontraminhaprpria
experinciaemconsultoria.

88

7
AOrganizaoDoTrabalhoGerencial

Osestudosinternosnopublicadosdecompanhiasemvriasempresasduranteoanosrecentes
revelam experincia semelhante com respeito ao movimento voluntrio da "contratao
acadmica."Duranteosprimeiroscincoanosdeempregoafiguradaordemde50porcento.
Almdisso,existemindicaesquemuitasdasmelhoresemlugardaspessoasmaispobres
esto entre aqueles que abandonam seus trabalhos. Alguns estudos subsequentes indicam
tambmqueentreasrazesmaisimportantesest"otrabalhonoutilizouoqueeutinhapara
oferecer"naformadetreinarecapacitar.
Ocnicoresponderqueacausasubjacentedestesfenmenosapercepodesarrazoada,
norealsticaporpartedoestudantegraduadosobreasuaprpriahabilidade.Existealguma
verdade nesta afirmao, mas em meu julgamento, no muito. Existe tambm verdade no
argumento de que prticas de recrutamento da companhia tendem a criar tais expectativas
criando,oupelomenosimplicando,promessasde oportunidades quenosorealsticas.Os
estudossobreamanutenodecontatopormeucolegaEdgarScheindeumaamostradenossos
graduadosaonveldemestradoporvriosanosdepoisdagraduaotendemaconsubstanciaro
argumentoposterior.46
ADISTOROPRINCIPAL:POTENCIALLATENTE

Eumetornocontinuamentemaispersuadidodequetalvezamaiordisparidadeentrerealidade
objetiva e percepes gerenciais seja por causa de um menosprezo das potencialidades de
contribuiesparaefetividadeorganizacional.Estaspotencialidadesnosomeramentepara
despesascrescentesdoesforoemtrabalhoslimitados(emborataispotencialidadesexistam)
46E.H.Schein,"ComoIntroduzirORecmGraduado,"RevisodeNegciosdeHarvard,novembrodezembro,1964,pp.
6876.VejatambmE.H.Schein,PsicologiaOrganizacional.EnglewoodCliffs,N.J.:PrenticeHall,Inc.,1965,Cap.3.

89

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
mas para o exerccio de criatividade, criatividade em resolver problemas, aceitao de
responsabilidade, liderana no sentido relacional, e desenvolvimento de conhecimento,
habilidade,ejulgamento.Quandooportunidadessofornecidassobtaiscondiesapropriadas,
gerentesficamregularmentesurpresosaodescobriremquantasmaispessoascontribuemaoque
elesacreditaramserpossvel.
Meus anos como Presidente da Escola Tcnica de Antioquia reforou esta viso
consideravelmente.Paraobservarsoboplanocooperativoasposiesaltamenteresponsveis
emquealguns empregadores colocamnossosalunos,e ouviroelogioconstantementedestes
altoempregadoresnoapenasparaumnicoaluno,mastambmparaumasriedelesquese
seguiram um ao outro por um perodo pequeno de trs ou quatro meses foi um pouco
surpreendente,atmesmoparaminhasaltasexpectativasiniciais.Descobrirnaadministrao
todafasedasatividadesdaacademiaquoresponsveleeficazmenteosalunostomaramseus
lugares ao lado de membros da faculdade sob o sistema do governo da comunidade de
Antioquiafoiigualmentefascinante.
Quandoamigosvisitaramaacademia,euaprecieiconvidlosparaobservarreuniesdo
ConselhoAdministrativo,compostodealunoseletivosdafaculdadepresididospormim;O
Conselho era o equivalente da comit executivo em muitas organizaes empresariais. O
Conselhodeterminavaapolticaeducacional;estabeleciaooramento,queeraentosubmetida
Diretoria de Fiducirios para aprovao final (e era raramente alterada pela Diretoria!);
Faculdadeselecionada;efaziaamaiorpartedasdecisespolticasimportantesdaacademia.
Minhasugestoaosmeusamigosdevisitafrequentementeera:"Finjaquevocnosabeoque
est acontecendo. Digame posteriormente se voc pode identificar quais membros do
Conselhoeramalunosequaiseramdocorpodocente."Arespostaquasesempreera:"No
possvel."(Lembrese,osalunoseramestudantesnograduados.)
Meupontogeral quesurpreendentementeogerenciamentoorganizacionalnaindstria,
educao, e em outrolugardetermina sua estratgia e organiza trabalho com base em um
menosprezo das capacidades potenciais de seus recursos humanos. O com respeito ao
movimento de contrato acadmico so mas uma reflexo desta m interpretao bastante
consistente.Algumasdasrazesparaestefenmenoforamaludidasemcaptulosanteriores.
Porm, minha interpretao da evidncia me leva concluso que uma oportunidade
importante para melhora da efetividade organizacional jaz em uma reconsiderao da
organizaodotrabalhodeempregadosdetodososnveisatotopo.
.
Vamosconsiderarasituaoaonveldoempregadoprioritrio(gerentes,especialistasde
pessoalemtodasasfunes,engenheiros,cientistas,esemelhantes).
Umestudomotivacional,porFrederickHerzbergecolegas,sobreengenheirosecontadores
emumaamostradefirmasindustriaisnoMeioOesterevelouquealmdasrecompensas
90

Captulo7
intrnsecasassociadasaotrabalhoquepermitiamoplenousodostalentosdoindivduo(como
eram vistos), a um grau razovel de autonomia e oportunidades para crescimento pessoal
estavamentreosconcomitantesprimriosdealtamoralealtaperformance. 47 Condiespor
outro lado, de trabalho, benefcios da companhia, superviso, e at salrio a um grau
importantenoeramfortesmotivadoresparaestesempregados.Defato,eleseramfontesde
descontentamento e baixa performance a menos que eles fossem equiparavelmente
administrado.

Esteestudolidoucomindivduos.Outrosestudos(porexemplo,otrabalhodeDonaldPelz48
comcientistaseengenheirosemlaboratriosdepesquisas)noapenasresultaramsemelhantes
masadicionarampesoaorelatrionoCaptulo2sobresistemasdesociotcnicaemnveis
organizacionaismaisaltos.Ossistemasaestesnveissoorganizadosemvoltadeintelectuais
emlugardetecnologiasfsicas,masaevidnciabsicaparecesersemelhanteparaambos.Uma
dasdescobertasdePelzfoideumasriedeestudosondeoscientistasmaisprodutivosem
pesquisassoachadosemsituaesondeosprocessosemdeterminarobjetivosdotrabalhoso
transitriosemlugardeunilateraisemumaououtraforma(isto,ondetantoocientistaea
gernciadeterminamobjetivos).QuePelzchamaa"acondiomortal"paraesteshomens
quepadreseobjetivossoimpostospelagernciaapenas,seminflunciaoucolaboraocom
ocientista.49
UMESTUDOSOBREAMUDANATRANSITRIAORGANIZACIONAL50

Opresidentedeumacompanhiaemumsistemadeutilidadepblicagrandeficoupreocupado
algunsanosatrsmaisoumenoscomdoisproblemasrelacionadosaorganizaoestruturalde
suacompanhia.Eraaltamentefuncionalatosextonveldegerenciamento.Comoresultado,
eleposicionou,homensemcertasposieschavequenohaviamdesenvolvido habilidades
gerenciaisgeraiscedoosuficienteemsuascarreiras(emboraelesfossemcolocadosatcerto
pontoentreasfunesespecializadas).Almdisso,elesentiuqueestaestruturaorganizacional
promoveulealdadesdepartamentaisestreitasemlugardesepreocuparosnegcioscomoum
todo.Pareceueletambmquefricoemlugardecooperaoeraaregraemumaltograu
entredepartamentosfuncionais.Almdisso,osnegciosestavamenfrentandomecanizao
crescentesemudanastecnolgicosnosprximosanos.
Ovicepresidentedepessoal,quetomouumpapelprincipalemtrabalharcomopresidentee
outrosoficiaisdacompanhiaemproblemasorganizacionaisdelongoalcance,estabeleceuum
pessoaldeplanejamentoorganizacionaldeumhomemnodepartamentodepessoal.Ele
47 F.Herzberg,B.Mausner,eB.Snyderman,AMotivaoparatrabalhar.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1959.
48 D.C.PelzeF.M.Andrews,"Autonomia,Coordenao,eExcitaoemrelaoaRealizaesCientficas," Cincia

Comportamental, vol.11,no.2,pp.8997,maro, 1966; ED.C.Pelze F.M.Andrews,"Atmosfera Organizacional,


MotivaoeContribuioDepesquisas,"OCientistaComportamentalAmericano,vol.6,pp.4347,1962.
49D.C.Pelz,"LiberdadeemPesquisa,"CinciaeTecnologiaInternacionais,vol.26,pp.5466,1964.
50 Para uma conta mais detalhada deste caso, desde publicado, veja K. LeCompte, "Estruturas Organizacionais em
Transio,"emMasonHaire(ed.), TeoriadeorganizaoemPrticaIndustrial. NovaIorque:JohnWiley & Filhos,Inc.,
1962.(Eds.)

91

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
designouumgerentecomamplaexperincianosnegciosedeuaelelatitudeparaolharpara
outrasorganizaesebuscarajudaprofissional,tonecessria,emumesforodealcanaruma
soluoparaestesproblemas.Opresidentetemditoqueeleesperouserapresentado,talvezem
seisaoitomeses,comumnovoquadrodeorganizao,amudanaimportanteprovavelmente
sendoumrebaixamentodonvelemqueogerentegeralfoicolocado.
Onovohomemdepessoalescolheubuscarnosemoutrascompanhiasmasemcientistas
comportamentaisquetrabalhamnocampodeorganizao.Eleobteveosserviosdeumdeles
comoum"consultordeestratgia,"ejuntoselesdiscutiramorelevantenocampo.Elesento
conduziram uma srie de entrevistas com uma amostra mediana de superiores gerentes
medianosparadescobrircomoesteshomenssesentiamsobreaspreocupaesdopresidentee
aprendeuqueexistiamoutrosproblemasassociadosquedeviamserconsideradosemplanejara
reorganizaoimportante.Elesentraramemconsentimentocomopresidente.Almdisso,eles
acharamapercepogeraldosproblemasrelativoorganizaodefunesdopessoalesuas
relaesparacomogerenciamentodelinha,problemasconectadoscomonvelemquevrias
deciseseramfeitas(foramfrequentementepercebidoscomosendomuitoalto),almdeoutros.
Depoisdediscussoconsidervel,tantoateoriadecinciacomportamentalcomoasituao
nacompanhia,opessoaldeplanejamento,comoplenosuportedovicepresidentedepessoal,
apresentaramumapropostaparaopresidenteeseugabinete.Aestratgiademudanaenvolvia
utilizaraperciade membros de gerenciamento emanalisarosistemaexistentepormeiode
umaforatarefamultinvelpresididaporumexecutivodenvelsuperior.Estegrupo,porsua
vez,buscariaajudadeformaefetivaemestudoserecomendaesanalticasondequerqueeles
precisassemdentrodogerenciamento.Elestentariamformularumconjuntoderecomendaes
paraumaestruturareorganizadaqueencontrariaosobjetivosdoprogramaequelevariaem
conta as preocupaes originais do presidente, os problemas relacionados que tinha sido
reveladosporentrevistascomgerenciamentomediano,equaisquerrelevantesnovosproblemas
descobertosporseutrabalhocomoumaforadetarefa.
Foiadicionalmentesugeridoqueoplanejamentodemudanafossepblico,nosecreto,e
queinformaesplenassobreotrabalhoeplanosdaforadetarefaseriamfeitosdisponveis
paratodososgerentesnaextensopossvel.Suasreaesesugestesseriamencorajadas.(Note
ocartertransitriodainteiraestratgia.)
Finalmentefoisugeridoaopresidentequeseasrecomendaesdaforadetarefafossem
aceitveisparaeleeparaseugerenciamentosuperior,um"planotentativo"seriaestabelecido
paratestaranovaformadeorganizaoporpelomenosdoisanos.Tantoantescomoduranteo
perodoexperimental,ogerenciamentodanovaunidadeseriaencorajadoemajudaramelhorar
oplanonosmodosindicadosporsuaexperincia.
Omomentocrucialveioquandoosdoisplanejadoresdeorganizaoindicadospelo
92

Captulo7
presidente sugeriram que isso provavelmente levaria cinco anos para ser completamente
implementado,emboraaforatarefaeoplanodetestepoderiamserfinalizadosdentrodedois
anos.Eleficouaprincpiochocado,entoincrdulo,maseleescutouarazo.Finalmenteele
concordou,umavezqueeleentendeuqueasituaonopermaneceriaporcincoanos,masque
a implementao parcial aconteceria to rpido quanto praticvel. ''Gostaria de ver algo
significanterealizadoantesdeeumeaposentar,"foiseucomentrio.
Aforatarefafoicriada.Osplanejadoresdeorganizaosetornaramconsultoresparaisto.
Mais ou menos nove meses de estudo foram envolvidos. O relatrio final conteve
recomendaesparavrias mudanasestruturais. Certas funes eramcentralizadas, outros
descentralizados;Eumaconsideravelmentealteradaformaderelaoentrepessoalelinhafoi
proposta.Paranossospropsitosaqui,arecomendaoimportantefoiaformaodeumtime
de quarto nvel geral (no funcional) de gerentes em cada das subdivises geogrficas da
organizao,encabeadoporumquintogerentedeoperaes denvelgeral.Destemodoo
papeldegerentegeralfoicolocadodoisnveisabaixodasuaposionaestruturaexistente.O
conceitopropostodotimegerencialtevecumprimentosimportantescomparveiscoma"forma
de combinao de organizao nos meus estudos da industria carvoeira meus estudos,
adaptados,claro,aosnveisadministrativosqueeramdepreocupaoaqui.
Afasepilotoumavezimplanta,foisugeridoqueumasubdivisogeogrficanovafosse
criada por dividirse uma existente que se tornara muito grande. O time gerencial novo
receberiavriosmesesparaestudaroplanoproposto,organizlocomoumtime,eplanejara
implementao.Aoperaopilotofuncionariapormaisoumenosdoisanos(enquantodados
contnuos eram obtidos sobre sua operao) antes de se dar considerao sua extenso.
Enquantoisso,foiesperadoqueduranteasfasesiniciaistalvezporvriosmesesaapresentao
da unidade organizacional nova seria inferior. Existiam muitos problemas especficos para
serem resolvidos, mudanas a serem feitas em tarefas do trabalho em nveis mais baixos,
relaes mudadas para serem desenvolvidas com o resto do grupo da companhia, novas
polticas e prticas a serem instaladas. Foi sugerido, ento, o que gerenciamento superior
"segureumguardachuva"acimadaunidadedepilotoatanovaorganizaoresolverseu
problemainicialacomodadoo.Istopoderiatomaramelhorpartedoano.Entoalgunsmeses
deoperaorelativamenteestveisforneceriamdadosmaisnormaisnaapresentaodanova
organizao.
Com respeito a performance, o relatrio da fora tarefa notou que os propsitos da
reorganizao no incluram melhoria no dia a dia sobre a performance da organizao
existente. Ento, performance (inclusive custos) comparveis com aquela das existentes
unidadesorganizacionaisdeviamseraceitveis,emboraaforatarefaantecipassemelhorias
confiantemente mensurveis.Asmetasimportantes,porm,foramserviomelhoradoparao
cliente,desenvolvimentodegerenciamentomelhorado,minimizadafuncionalidade scustas
dosnegcioscomoumtodo,ereduodafricointerfuncional.
93

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
Aspropostasdaforadetarefaforamaceitascomrevisesmnimas,eosnovosgerentesda
unidadepilotoforamdesignadoseforamtrabalhareplanejarseucomandovriosmesesmais
tarde.Osplanejadoresdaorganizaotrabalharamcomonovogrupo,particularmentetentando
ajudar em assuntos de desenvolvimento de equipe, relaes internas, e os processos de
configuraoobjetiva.
Certaspressesambientaisnecessitaramdepressadestafasedoplanejamento,eonovotime
comeou operao um pouco apressadamente uns meses frente da data originalmente
marcada.Almdisso,infelizmente,anovaunidadeficou envolvida quaseimediatamenteem
uma independente mas srias mudanas importantes conectada com a instalao de novos
procedimentosdecontabilidadecomputadorizada.Noobstante, existiaalto entusiasmoentre
osmembrosdotime,eelesagarraramoconjuntobastantevolumosodeproblemasenfrentando
oscomaconfianatpicadeumgrupopioneiro.
RESULTADOSDOPROGRAMA

Umafaseimportantedoplanodereorganizaotornousequaseimpossveldeseperceber.
Estaerarelacionadaaspreocupaescomosamplossistemasdecontroledacompanhia.Tinha
sidooriginalmenteesperadoqueestasmodificaes(semelhanteemconcepoparaaquela
caracterstica dos casos discutidos no captulo prvio) poderiam receber uma tentativa
adequadanaoperaopiloto.Porm,o"guardachuva"desmoronousedebaixodepresses
bastante volumosas ambientais. O time manteve controle interno acima de sua estrutura
organizacionaleemcertosoutroscumprimentos,masestacaractersticaobjetivacolateraldo
planooriginaltevequeserabandonada.
Umestudodeentrevistaintensivafoiconduzidoemrelaoaofimdaoperaopilotode
dezoito meses. Membros do novo time, seus subordinados imediatos, uma amostra de
supervisoresdenvelmaisbaixo,eumaamostradegerenciamentoatotopodaorganizao
foramescrutinadosafundosobresuasreaesanovaformadeorganizao.Osresultados
foramgeralmentepositivos.
Osmembrosdotimeeramentusisticos.Atograulimitadodeautonomiamaiorqueeles
ganharam eram altamente recompensadoras. As recompensas extrnsecas e intrnsecas
associadascomsociedadeetimedeoperaoeramvistascomosendosignificativas.Quase
semexceoelesdeclararamqueestavamtrabalhandomaisduroqueemqualquertempoprvio
em suas carreiras com a companhia, mas apreciaram isto. Vrios problemas inoportunos
associadoscomaformatradicionaldeorganizaooutinhamsidoresolvidosouestavamno
processo de serem. No existia nenhuma dvida que eles sentiram que o seu prprio
desenvolvimentocomogerentesfoienriquecidoeaceleradosobanovaorganizao.Muitas
decises estavam sendo feitas desde os nveis mais baixos, e mais apropriadamente. Sua
preocupaoparaosnegcioscomoumtodofoidominanteemlugardesecundrio.As
94

Captulo7
relaespessoallinhadeproduomelhorarammuito.
Comexceodealgunsmembrosdasupervisomaisbaixaquesentiramqueseusproblemas
administrativospermaneceraminalteradospelamudana,orestodanovaunidadepareceuestar
genuinamente positivo sobre isto. Os gerentes no sistema maior encontraram algumas
dificuldades em ajustarse as relaes mudadas provocadas pela mudana, mas eles se
mostravamemgeralbastantepositivos.
Depoisdeconsideraodesteseoutrosdados,ogerenciamentosuperiordecidiuestendera
novaformadeorganizaoparaasreasrestantesdacompanhia,envolvendoadicionaisvintee
duasmilpessoas.Porm,existiaumacordoclaroqueistodeviaserrealizadoreaporrea,
dandovriosmesesparaplanejamentoedesenvolvimentodecadatimegerencialsucessivo.O
carter transitrio da operao foi continuado. Uma fora tarefa de rea composta do
gerenciamentosuperiordereaeoutrosespecialistasforaminstaladoseprosseguiamestudando
aexperinciadaunidadepilotoeconsiderandoseasmodificaeseramnecessriasaoadotaro
planoemsuaunidade.Oamploaumentonocontroleinternodaequipe contempladopelo
planodaforatarefafoieliminado.
Hoje,cercadeseisanosdepoisqueaforatarefaoriginalfoiestabelecida,areorganizao
foicompletada em todas as quatro reas da Companhia. Noexiste virtualmente nenhuma
resistnciasignificativacontraestamudanadeorganizao.Defato,existeimpacinciageral
emcadaunidadesucessivacomademoraatqueelespudessemcontinuar.
Apesardo acordo inicialqueperformancecomparvelsoba velha eanovaestruturaera
aceitvel,aevidnciaconclusivadequeaperformancemelhoradaresultoudamaiorpartedas
medidastomadasporestacompanhia.impossvelmediremqualquermodoprecisooudireto
ograuqueosobjetivosoriginaisdopresidenteforamalcanados,masevidnciaanedticaeas
percepes de membros do time e do gerenciamento superior sugerem que estes objetivos
estejamsendoalcanados.Ssepodeespecularsobresearealizaoemtodasasperformances
poderia ser maior se tivesse sido possvel manter o grau de controle interno da equipe
contempladopelomodelooriginal.evidentedadiscussoinformalquemuitosmembrosdo
novotimeconcordamaesterespeito.
AEQUIPEDECONSTRUONACORPORAOUNIODOCARBONETO

Em1959ummembrodopessoaldasedeemumacompanhiaindustrialgrandefrequentouum
seminriopatrocinadopelaFundaoparaPesquisadoComportamentoHumanoededicado
para teoria de organizao quando estava desenvolvendo fora de pesquisa de cincia do
comportamento.Emboracomeassecomoumctico,eleficousegurodasolidezdateoriae
retornouparacasadeterminadoatestaristonaprtica.51Umpoucomaistardeeletornouse
51 no h necessidade para anonimato agora desde Fortune (novembro, 1965) deu publicidade a desenvolvimento
organizacionaldaUniodoCarbonetoeainflunciadoautorno"ctico,"JohnPaulJones.(Eds.)

95

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
cabeadeumaunidadepequenachamada"desenvolvimentodaorganizao,"que,almdas
funes implicadas pelo nome, era responsvel pelos aspectos de pessoal da sede e da
administraodesalriosedesenvolvimentogerencial.Talunidadesereportavaparaumvice
presidentecorporativoderelaesindustriais.
Comseusentoseis(agoraoito)subordinados,eleentoempreendeuemaplicarateoria
paraqualeleficaraengajado.Oobjetivoinicialeraadesenvolverumsistemasociotcnico
compostoqueiriapropriamenteserumtestepilotodeumanovaformadeorganizao.Istoera
um projeto de desenvolvimento prprio para que todos os membros do time rapidamente
ficaram cometidos. Porque a funo era nova, existiam poucos precedentes, e a gerncia
superiorestavabastantedispostaapermitirexperimentao.
O desenvolvimento da equipe no prosseguiu em uma torre de marfim. O grupo teve
trabalho a fazer: Fornecendo ajuda pessoal para a direo superior e para um nmero
considerveldedivisesemtodasasfasesdoplanejamentoorganizacional,desenvolvendoum
planodeadministraodesalriosmelhorado,fornecendoajudaeconselhoemtreinamentoe
desenvolvimento.Consequentemente,elestentaramconstruirsuaprpriaorganizaoaoredor
dasuatarefaimportantea"tecnologia."Istoosenvolveuemvriosassuntoscrticosassociados
com seus mtodos de fornecerem ajuda pessoal a enfileirar a gerncia como tambm sua
prpria organizao interna e suas relaes de uns para os outros. O duplo propsito de
desenvolvimentodotimeeperformancedesuastarefasprosseguiramsimultaneamente,ecom
opropsitosubjacentecentraldeseaplicaremconhecimentodacinciacomportamentalesua
teoriaparaambos.Conformeoprocessocontinuou,elesleramediscutiramalgumaliteratura
relevanteeocasionalmenteincluamalgumdosautoresparadiscussoeconsultaadicionaisdos
seusproblemas.
Cedoemsuaexistnciamuitotempofoidedicadoparaumadeclaraosignificantedeseu
papelnacompanhia,seuspropsitoseobjetivos(alcancecurtoelongo),eosprincpiospelos
quaiselespropuseramparaguiarseucomportamento.Oprocessofoitransitrioemvrios
modos. Primeiro, foi um processo genuno de planejamento de grupo em que todos os
membros,inclusiveogerente,participaram.Segundo,aopassoqueclarificaramsuasvises,
elesasdiscutiramcomovicepresidenteparaquemaunidadereportava.Ainiciativaparaestas
discusses veio deles, no dele. Terceira, quando suas formulaes se tornaram bastante
desenvolvidas,elescircularamnasparatodososrgosechefiasdedepartamentoimportantes
na organizao corporativa, pedindoreaes e expressandovontade para discutir quaisquer
pontosdediscordncia.Seudocumentoinicialconteveadeclaraoseguintedeseuobjetivo
global:
Para ajudar em desenvolvimento e implementando princpios melhores de organizao,
motivaoegerenciamentocomrespeitoaosesforosdaspessoasadministrativas,tcnicase
profissionais.
96

Captulo7
Istofoiseguidoporumadeclaraodepolticas:
1. O alvo de um consultor de Desenvolvimento Organizacional principalmente fornecer
perspiccia,percepeseprincpiosparaajudarogerenteousuaorganizaoadesenvolverem
ostiposdesoluesquemelhorencontraremparaosproblemasmo.
2.Osserviosdeumconsultorestodisponveispedido.Elenobuscarinserirtaisservios
ondeelesnosobuscados.
3.Umconviteparaconsultar,aconselharouajudaremqualquerproblemaespecficooudado
nocometeogerenteabuscarqualquerrelaoorganizacionalcontnuacomoDepartamento
ouconsultor,nemofazobrigadoaaceitarconselhonemosprincpiosqueconselhoenvolve.
Semelhantemente,consultoresesperamestarlivresparasaremdesituaesondeelessentem
queelesnopodemserteis.
4. No trabalho conceitual formal, o Departamento espera estar seguro e completamente
responsvelparacomoaintegridadedosprincpiosenvolvidos.Poroutrolado,umavezqueum
sistemaformal,procedimento,ouprogramaforadotadopelagerncia,aresponsabilidadepara
suaoperaopertencelinha.
5. O tempo e disponibilidade permitindo, qualquer membro do Departamento aceitar um
convitedequalquergerenteparatrabalharcomeleesuaorganizaoemseusproblemase
reportarsparaaquelegerenteesuaorganizao,amenosqueespecificamenterequisitado
poraquelegerentequeforneceosdadosaosseussuperioresorganizacionais.
6.OsmembrosdoDepartamentonoabusarodeinformaesconfidenciaisconfiadasaeles
porqualquermeio,sejaformalouinformal,querdizer,apenasdentrodoDepartamentode
DesenvolvimentoOrganizacionalasinformaesnosoconfidenciais.Livreecompletatroca
interna de dados e experincia necessria para maximizar o saber e a competncia. (A
essncia desta poltica uma atitude de confiana mtua, suporte mtuo e comunicaes
abertas que permitem a troca completa de ideias, experincias e problemas em meio aos
membrosdogrupoqueprecisem.Ocompartilhardetodaconversaoeproblemanoum
objetivointernodoDesenvolvimentoOrganizacional,mascomocompanheirosemqualquer
organizaoconsultoraefetivanssomosfrequentementecompelidospelasnecessidadesdo
clienteaconsultarentrensmesmosetentarproduziraajudamaistilparaocliente.)
Finalmenteelesdeclararamemalgunsdetalhesasmetasespecficasqueelesestabeleceram
paraoanoseguinte.Asamostrasdestasmetasso:
Debaixodecertascondies,aSeoassumirainiciativaparacomunicaonaoperaode
sistemas administrativos para aqueles responsveis por inicilas ou dirigilas. Tal
realimentaoseriniciadasomentequando:
A.Aoperaodossistemaspareceestarcriandoproblemasdentrodaorganizao.
B. AcomunicaonoviolarumarelaoconfidencialentremembrosdoDepartamentode
DesenvolvimentoOrganizacionaleoutraspessoas.
97

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
C. A deciso para realimentar no violar uma relao consultora especfica entre este
DepartamentoeoutrasorganizaesdentrodeUCC.
O desenvolvimento organizacional no assume que o oferecimento de tal comunicao
intitulaoDepartamentoparaenvolvimentoadicionalnoproblemaousuasoluo.
Todoanodesdeento,elestmseguidoumprocessosemelhante,incluindoumadeclarao
sobrearealizaodecadapreviamenteestabelecidameta.Adeclaraobsicadepropsitofoi
modificadacomoresultadodapercepodogrupoqueo"ambiente"mudou,ecomeleas
necessidadesdacompanhiaemrelaosuafuno.
Esteprocessodeformularatarefaprimriadogrupoeassociarmetastomamuitotempo
todoano.Noobstante,oresultadoda identificaocomatarefaecompreensogenunade
todassuasimplicaessutissoumainflunciaimportanteemseucomportamentododiaa
dia.Deseupontodevistaotempogastonosnovalor;Elesacreditamfirmementequeno
podiamoperarcomoumtimeefetivosemirpeladiscussoecompartilhandoaexperincia
envolvidanestetipodearticulaoeplanejando.
O quadro de sua unidade organizacional, incidentemente, consiste em um crculo de
fotografiasqueincluicadamembrodogrupo,ogerentedaunidade,eovicepresidentepara
quemsodadososrelatriosdaunidade.Aslinhasdecadafotografiaconectamaumacaixa
centraldentrodaqualexisteumadeclaraodesuatarefaprimria.Comoelesopercebem,os
membrosdaunidade,inclusiveseuchefe,reportaumobjetivoemlugardeumapessoa.Aquele
objetivo o resultado de um processo transitrio em que a gerncia corporativa inteira
cercando a unidade teve uma oportunidade para ficar envolvido. Alm disso, est
continuamenteinfluenciadoporreaesdeseus"clientes"aolongodacompanhia.
Noperododesdequeaunidadefoiformadaqueelesforneceramconsultorinternoajudar
nospedidospara subsistemasdentrodacompanhiadesdeaparteinferioratotopoedentro
vrias divises importantes. Os projetos em que eles foram consultados traziam desde
problemaslimitadosatocasodereorganizaesqueseestendemaolongodemeses.
Umprojetoimportantedotipoposteriorcomeouem1963eoperodoquelevouparase
escrever sobre ele continuou por mais ou menos dezoito meses. Um membro do time de
desenvolvimento organizacional tem estado mais ou menos continuamente envolvidos no
projetocomajudadeoutrosmembrosemvriostempos. 52Atestepontootimeinteiroajudou
emumintensivoplanoentrevistandoparafornecerogerenciamentoparticularcomdadosem
certosproblemas.Osproblemasinternosdestaorganizaodeclientetemsidocompletamente
explorado por seu gerenciamento (que desenvolveu em um grupo bastante forte composto
duranteoprocesso),eumavariedadedemudanasempolticaeemestruturadeorganizao
52

Este se refere a George H. Murray, Jr., Que sucessor do TWW John Paul Jones como Gerente Geral de
DesenvolvimentodeOrganizaodeCorporaodeCarbonetodeUnio.(Eds.)

98

Captulo7
estoagorasendoimplementadas.Osnveismaisbaixosdaorganizaotemestadoativamente
envolvidosnestaanliseeplanejamento.Osgrandesproblemasexistentessoaquelesentrea
organizao do campo e gerenciamento da sede superior, e o membro da unidade de
desenvolvimentoorganizacionalestagoratrabalhandojuntamentecomestesdoisgrupospara
solucionaralgunsdestesproblemas.
Utilizandoprocessostransitriossemelhantes,umnovoplanodeadministraodesalriofoi
desenvolvido, discutido, e aceito e est agora sendo implementado ao pedido de divises
individuaiscomoelesdesejamajudaaolongodacompanhia.Esteplanomaisincomumno
grauparaqueexplicitamentebaseadoemteoriadacinciacomportamental.Odocumento
que descreve o plano inclui uma declarao detalhada de sua razo terica. (A razo era
apresentadaporummembrodotimerecentementeparaumaaudinciadeadministradoresde
salrioprofissional.Arespostafoideinteresseeconsentimentogeral.)
Semelhantemente, um plano cuidadosamente descoberto para obter informaes
voluntariamente detalhadassobreaexperincia,notreinamento,einteressesdecarreirade
pessoalaolongodacompanhiaestsendoatualmenteimplementado.Osdadosestosendo
armazenadosemumprogramadecomputadordeformaquetodososcandidatospotenciais
paraumaestreiapossamserlocalizados.Umpropsitosubjacentedoplanofazeristopossvel
paraempregadosteremumpapelativoemseuprpriodesenvolvimentodecarreiraemlugarde
permanecerpassivamentereceptivoparaoscaprichosdedestino.
Estes so mas uns poucos exemplos do trabalho de uma unidade pequena que est
comeando a ter impacto significante na estratgia gerencial em uma organizao muito
grande. O efeito global parece muito a um processo de "infeco" com que eu, como um
cientistadocomportamento,concebaserumadoenabenigna.
A operao interna desta equipe notavelmente efetiva hoje, embora exista ateno
constante pelos membros para amelhoria de seus mtodos de .operao, suas habilidades,
conhecimentoindivduo,esuaperformance.Noseriafcilacharumaunidadedepessoalna
sede de quaisquer das companhias grandes com que eu estou familiarizado em que existe
compromissomaiorparaatarefaoumaisentusiasmoemrealizla.Almdisso,asrelaes
destegrupocomgerenciamentodalinhaaolongodacompanhiasonotavelmenteconstrutivas.
Noexistevirtualmentenenhumasuspeitaouantagonismoporpartedo"campo"quemuito
comumenteachadonadireodepessoaldasede.Pelocontrrio,ospedidosparaajudaso
crescentes uma taxa que levanta perguntas sobre o tamanho apropriado do time e a
possibilidadededesenvolverseconsultoresinternosparaatuaremdentrodedivises.

99

AOrganizaodoTrabalhoGerencial
RESUMO

Nosltimosdoiscaptuloseutenteiexemplificarascondiesquecontribuemparamelhorara
efetividade organizacional por um processo transitrio de mudana baseada em pesquisa e
experinciadireta.Asconsideraestericasgeraisrelativasaovalordosistemasociotcnico
compostosofortalecidaspeloqueaconteceueestacontecendonassituaesdescritasacima.

100

Partequatro
PODERECONTROLE

101

8
AAdministraoDoControleGerencial

ANATUREZADESISTEMASdeCONTROLE

O controle de realimentao de informaes um processo pelo qual informaes sobre


performancepassadaoupresenteusadaparainfluenciarapresentaofutura.Suasaplicaes
deengenhariaparamquinaseprocessossotocomunsetobementendidashojequeuma
discussoestendidasobreelasdesnecessrio.
Em um sistema de controle administrativo o mesmo princpio pode ser aplicado a
performancehumanaparaoramentos,custoecontroledequalidade,paraocentrodelucro,
paraprojetosdeincentivo,paraavaliaesdedesempenho,eparamuitasoutrasatividades
organizacionais,Asaplicaesvariamdecriativasatsofisticadas;Asmedidasdedesempenho
podemseravaliaesoujulgamentossimples,oupodemsermtodosdeamostragemestatstica
altamentecomplicadaeprecisa.Tudo,porm,originasedomesmoprincpiobsico.
O controle de realimentao de informaes um aspecto essencial, universal do
comportamentohumano.Asinformaesdomundoexteriorededentrodenossoscorpos
transmitida via redes de realimentao no sistema nervoso, habilitandonos a coordenar
virtualmente todas as nossas aes conscientes e ativando muitas inconscientes. O
conhecimentodopresenteoucomportamentopassadoessencialparaqualquermudana,no
saber,eparaperformancemelhorada.
Existeumadiferenafundamentalentreaengenhariaeasaplicaeshumanasdoprincpio
docontrolederealimentaodeinformaes.Asmquinaseprocessosfsicossodceis;
elassopassivascomrespeitosinformaesalimentadaselas.Elaspodemresponder,mas
sparaaextensoqueasformasdealternativaderespostaforamprojetadasnamquinaouno
processo.(Osdesenvolvimentosrecentesnasimulaodosprocessosmentaispelocomputador
indicam que estas declaraes podem exigir qualificao. Eles podem servir, porm, para
nossospropsitosaqui.)
Umadistinomaisfundamentalsoaquelasemoesquenoestoenvolvidasnoprocesso
de realimentao com mquinas ou sistemas tecnolgicos. Esta distino, frequentemente
ignorada,crtica.Comoficaconcebvelqueocomputadorpodeumdiasercapazde
102

AAdministraoDoControleGerencial
apresentarumagrandevariedadedosprocessosintelectuaishumanos,equepodefazermuito
emumataxademagnitudemaisrpidaqueadocrebrohumano,algunsassuntoscomplicados
efascinantessurgemsobreolugardohomemnomundodofuturo.
Com poucas excees, a discusso destes assuntos ignora o interdependncia entre os
processosintelectuaisdohomemnocampomotivacionaleemotivo.Estemesmofenmeno
acontece caracteristicamente no planejamento e administrao de sistemas de controle
administrativos.
Apercepodoserhumanodeinformaessobresuaprpriaperformanceenvolveseleoe
ou aceitao e rejeio em graus variados. O processo de responder realimentao de
informaes envolve tanto as reaes intelectuais como sentimentais que so largamente
inseparveis. Como resultado, o ser humano exercita autocontrole em suas respostas. A
expectativadogerenciamento(normalmentegeradaforadaprtica)quearespostadeoutros
pararealimentaodeinformaessobreperformancetenderavariardeumgraubaixode
complacncia, por indiferena, at certo ponto de descumprimento. (A complacncia e
descumprimentosovariveistantonaintensidadecomoextenso.)
Para compensarestasexpectativascontrabalanaraprobabilidade de gerenciamentode
descumprimento introduz procedimentos administrativos no controle de realimentao das
informaes. Estes consistem em padres de performance aceitveis, em objetivos, em
recompensasextrnsecasporcomplacnciaepuniespordescumprimento.
CONSEQNCIASINVOLUNTRIASDESISTEMASdeCONTROLE

Aintroduodeprocedimentosadministrativosno mbitoderealimentaorepresentauma
modificaoimportantedoprincpiodeengenhariafundamental.necessrio,maseleresulta
emcomplicaesqueestoextensamenteexperimentadasmasnobementendidas.
Existir um grau justo de acordo, em minha convico, com a declarao que tais
procedimentosfuncionam,masbemmenosquegerentesdesejam.Elesrendemcomplacncia
atcertoponto.Masalmdelesrendem:
1. Oantagonismodifundidoparaoscontroleseparaaquelesqueosadministram.
2. Resistnciaedescumprimentobemsucedidos.Istonoacontececomrespeitoaalgumas
pessoasmascomrespeitoamuitos.Noacontecesnaparteinferiordaorganizao,masa
todososnveisatotopo(esvezesltambm).
3. Realizaoincertoinformaoporcausade(1)e(2)acimade.
4. Anecessidadedevigilnciantima.Istoresultaemumadiluiodedelegaoquecara
comrespeitoaotempogerencialcomotambmtendooutrasconsequncias.
5. Custosadministrativosaltos.
Realmente,amaiorpartedestasconsequnciassoprontamenteobservveisdentrodequalquer
103

Captulo8
organizao grande. Para graus diferentes elas so caractersticas de virtualmente todos
sistemas de controle administrativo. Finalmente, estas consequncias indesejveis so
raramenteeliminadaspelastticasnormalmenteadotadasparamelhoraraadministraode
sistemasdecontrole.
Existemexceessgeneralizaesesboadasacima.Algunsdelassobastantedramticas.
Em algumasorganizaes,aadministraodesistemasdecontroleadministrativoliderapor
consequnciasbastantediferentes:
1. Os sistemas funcionam significativamente melhor que o habitual. Existe autocontrole
substancialmentemaispositivoexercitadosobreaperformance.
2. Oantagonismoemdireoaoscontroleseemdireoaaquelesqueosadministrambaixo
ouausente.
3. Aresistnciaessencialmenteausente.
4. Os dados de performance fornecido pelo sistema so to confiveis que eles so uma
reflexoverdadeiradeRealizao.
5. Existedelegaoaltaepoucavigilncia.
6. Oscustosadministrativossobaixos.
Estas organizaes fizeram deliberado uso do conhecimento da cincia comportamental
existenteparaprojetareadministrarinformaesderealimentaodesistemas.Emparticular,
estaabordagemconsistentecomduasgeneralizaesrazoavelmentebemestabelecidassobre
o comportamento humano em colocaes organizacionais. Estas generalizaes no so
simples,elesnosonecessrias,maspodemsertraduzidasparaaprtica.

REAOAMEAA

Odescumprimentotendeaaparecernapresenadeameaavista. Estedescumprimento
tomaaformadefensiva,comportamentoprotetor,resistente,agressivo.Notequeeuuseias
palavras"ameaavista."Sofatos!Aperguntanoseogerenciamentoacreditaqueos
procedimentos de controle estejam ameaando; A pergunta se aqueles afetados por eles
sentemqueoso.
Existemvriascondiessobasquaisaameaaprovvelservista.Sejaondeapunioao
invs de suporte e ajuda em encontrar padres e objetivos enfatizado. Onde gerase o
sentimentodequeoempregadodeveajustarse"ouento,"asensaodeameaacomum.Os
dadoscitadosporRensisLikertdosmuitosestudosconduzidospeloInstitutoparaPesquisa
Social na Universidade de Michigan constantemente indicam que presso deste tipo para
performance mais alta bastante vista como sendo uma ameaa.53 A evidncia de
descumprimentovemdasunidadesondeapressodestetipocontinuamenteusadacomoparte
53R.Likert,NovosPadresdeGerenciamento.NovaIorque:McGrawHillCompanhiadeLivrodeHill,1961.
104

AAdministraoDoControleGerencial
daestratgiadogerente.Aapresentaotendeasermaisbaixaquenasunidadesondetal
pressomnimaouausente.
Umasegundacondioemqueameaaprovvelservistaondeaconfianacarentenas
relaesenvolvidas.Estasrelaesincluemambosaquelesentreossuperioresesubordinadose
aquelaentrealinhaeaspessoasdepessoalqueadministramprogramasdecontrole.
Umaterceiracondiosurgequandoarealimentaodeinformaesnegativamenteafetao
indivduoautoestima,suasexpectativasde carreira,suaseguranaemocional na relao de
emprego. O estudo se referiu a mais cedo dos efeitos de um programa de avaliao de
apresentao convencional claramente revelou a presena de ameaa debaixo destas
condies.54Aevidnciadesuapresenaestavanadefesaobservadadosubordinado.
Como gerenciamento induz ameaa. Vamos considerar algumas caractersticas de
gerenciamentoconvencionalcontrolandosistemasquepodemcriarameaa.Primeiro,presso
para complacncia com padres externamente impostos uma ttica comum. claro com
respeito,porexemplo,acontroledecontabilidade,oramentos,ospadresdedesempenhodo
chefe, padres industriais de engenharia do trabalho, e semelhantes. Em uma organizao
grande,aquelesresponsveisporsistemadeelaborarmedidasdeperformancesoexplcitosem
suafilosofia.:"Meatudoquevocpossivelmentepode,euseasmedidascomoagulhas."
Nestaorganizao,firmemente,acreditasequeperformancepossivelmentenopodiaserto
altaquantosemestaestratgiadecontrole.Todososefeitoscolateraismencionadosacimaso
prontamenteobservadosemnveismedianosemaisbaixos,masaatitudenadireosuperior
pareceserqueestescustossoprovavelmenteinevitveis,enomuitoimportantes.
Seodescumprimentocontinuaoureaparecedebaixodestetipodepresso,areaopara
aumentar a presso. Em um gerenciamento superior de uma companhia adquiriu
incontrovertidaevidnciaquemuitasdasmedidasdeperformanceemqueelesconfiarameram
defatoincertasporqueosdadoseram"alterados"deumaformaoudeoutra.Aevidncia
sugeriuqueestefenmenonoexistesemnveismaisbaixos,mastambmnogerenciamento
mediano.
Arespostadogerenciamentosuperiorfoicriarumcomitdeexecutivosdenvelaltopara
explorareexaminarestesfenmenosesuascausasefazerrecomendaesparacorrigira
situao.Depoisdeestudosignificativo(emqueeleseramajudadospelogrupodepessoal
queprojetoueadministrouossistemasdecontrole!)Elesfizeramtrsrecomendaes:
1. Elimine at onde possvel qualquer coleo de informaes em que os indivduos so
responsveisporreportarsuaprpriaperformanceouqualqueraspectodela.
2. Inicieumasriedeauditorias(algunsdosquaiseramauditoriasdeauditoriasj
54 E. Kay, H. H. Meyer, e francs de PG. de J. R., Jr., "Efeitos de Ameaa em uma Entrevista de Avaliao de
Apresentao,"DiriodePsicologiaAplicada,vol.49,no.5,pp.311317,1965;EH.H.Meyer,E.Kay,efrancsdePG.
deJ.R.,Jr.,"PapisdedivisoemAvaliaodeApresentao,"RevisodeNegciosdeHarvard,janeirofevereiro,1965,
pp.123129.

105

Captulo8
existentes).
3. Anuncie para a organizao em condies inconfundveis que ningum envolvido em
manipularosdadosseriamprontamentedespedidos.
Se,comoparecealtamenteprovvel,ocomportamentoqueestacompanhiabuscavacorrigirfoi
causadaporpressoqueinduziuameaa,interessanteespecularseaumentaraforada
causa corrigiria o comportamento. Ainda isto uma ttica muito comum, embora ela seja
frequentemente menos bvia que no caso citado. Muitos programas de reduo de custo
operamnestamodalidade;entofaatentativasdegerenciamentoparalidarcomrestriode
produodebaixodeplanosdeincentivo.
Outrodispositivo,comumparamuitossistemasdecontroleadministrativo,queprovvel
induzir ameaa representado pelo conceito de "responsabilidade." A lgica de
responsabilidade dentro da estrutura de princpios administrativos convencionais clara.
Porm,exigepoucaexperinciarelativaouobservaodaoperaodesteprincpionavida
organizacionaltodos osdiasparareconhecerqueseuusoprticoparadescobrirepuniro
descumprimentodepadresexternosdecontroles.Osignificadorealnaprticadoprincpiode
responsabilidade:"descubraquemestragou."
Controle por medidas de "discrepncia" semelhantemente opera para enfatizar enganos,
fracassos,eperformanceinferior.
Asatitudeseafiliaesdopessoalsooutrafontesignificativadeameaa.Osgruposde
trabalho frequentemente exibem uma atitude de desconfiam em direo aqueles que so
afetados pelos sistemas de controle que o pessoal projetou e esto administrando. Pode se
discutirseafontedetaldesconfianajazatnumprocessodeseleoinconscientepelosquais
pessoascomexistentedesconfianadeseuscompanheirosgravitamemtaisposies,ousejaz
naexperinciadopessoalcomasrespostastpicasparasistemasdecontroleconvencional.No
importando se a galinha ou oovoveioprimeiro, prontamente observvel que grupos de
trabalhoqueadministramsistemasdecontroletmumaconsideraobempequenaparacoma
honestidadequeosafetatodos.
Outroaspectodeenvolvimentodepessoalnaadministraodecontrolestemavercomas
afiliaesnaturaisdegruposdepessoal.Tipicamente,ogerentedepessoalreportadiretamente
aogerentedelinhaqueestlogoacimadeleorganizacionalmente.Bastantenaturalmente,sua
concepo de ajudar seu chefe, se comportar de modo a obter aprovao do chefe. Na
performancedeseupapelimprovvel,dizermenos,queeleconsiderarumaresponsabilidade
importanteparasustentareajudargerentesdalinhadesdeoseunveleabaixodesobrecuja
performanceeleestcoletandoinformaesparaseuchefeusar.Independentedaspolticasque
podem ser declaradas sobre a relao de pessoal, a estrutura de organizao e modo
convencionaldeoperaogeramestasatitudes.Exigeumaestruturadesistemadiferenteeum
conjuntodiferentederelaesparagerarconfianaesuporteentrealinhaeaquelesgruposde
106

AAdministraoDoControleGerencial
pessoasqueadministramlaosdecontrolederealimentaodeinformaes.
Finalmente, considere o fluxo normal de informaes com respeito realimentao. As
informaespodemretornarparaoindivduocujaperformanceestsendo"controlada."Quase
universalmente,porm,elafluitambmparaonvelacimadele,esvezesparavriosnveis
maisaltos.Almdisso,podefluiraosnveismaisaltosemdetalhesespecficos.
svezeschegaaosnveismaisaltosantesdeirparaele,esvezesvaiparanveismaisaltos
semirparaele,excetocomoseuchefejulgaconvenientefornecerlheestainformao.
Semdiscutiralgicaouanecessidadeparaestescanaisdeinformaes, euodeclararia
comoumfatosimplesquandotaisinformaessocrticasdeperformanceaohomem(quando
ele revelar enganos ou performance inferior do indivduo ou daqueles abaixo dele na
organizao), ameaaest envolvida. Almdisso,aameaasignificativaporquepodeter
implicaesparasualongacarreiranaorganizao.
O princpio de gerenciamento pela exceo, sob o qual s discrepncias de padro so
fornecidasaosnveisaltos,podeserumdispositivomotivacionalpositivoseanfaseestiverno
reconhecimentoerecompensadopadrodediscrepnciaacima.Eutenhoaindaqueencontrar
umaorganizao,porm,emqueoprincpioutilizadodestamaneira."Controle"emprtica
significadescobrir,corrigir,ecastigarvariaesnegativasdepadres.
Vamos levar a anlise a um passo adicional. Se as generalizaes acimas procedem,
pareceria provvel que se pudesse predizer com sucesso pelo menos algumas formas de
descumprimentoquefossemevidnciadapresenadeameaa:
1.Aprimeirapredioseriaosimplesfracassoemconcordarcomdemandasparamudar
quando ameaa parea existir. Um antigo companheiro de Sloan no M.I.T. Conduziu um
simples projeto de pesquisa esclarecedor para testar este tipo de predio de avaliao de
performancedecontroleadministrativo.Nacompanhiaqueeleestudou,existiaumprogramade
avaliaodedesempenhonormalebemadministrado.Ogerentegeralerafortementeafavorde
avaliaodedesempenho,eelesustentouistoabertamenteeaprovouotreinamentodosseus
subordinadosemadministraroprogramaeconduzirentrevistasdeavaliao.
Os registros razoavelmente bons eram feitos e mantidos centralmente. Deste modo era
possvelconsultarosregistrosduranteumcertotempoeselecionartodososcasosemqueum
superiorsolicitouumamudananocomportamentoouperformancedeumsubordinadodurante
umaentrevistadeavaliao.Ossubordinadosesuperioresemquestoeramentoentrevistados
paradescobrirse(a)eleslembraramdopedidoparamudana,e(b)seelesconcordaramquea
mudanaaconteceu.Ele achou queaconteceuemaproximadamente10porcentodos casos!
Esteestudo,emduplacomodescritoacimademonstrouacorrelaoentreadefesaecrtica
emumaentrevistadeavaliao,constituiumcasobastanteforteparaapredio.
2. Outrapredioseriaaquelanapresenadeameaavistoqueacriatividadehumanaser
107

Captulo8
exercitadaparaderrotarospropsitosdosistemadecontrole.ODinheiroeaMotivaode
William Foote Whyte55 fornece evidncia, em uma srie de estudos, do alto grau de
criatividade que o ser humano mdio pode exibir sob de tais circunstncias. De fato, o
reconhecimento geral deste fenmeno debaixo de todos os tipos de sistemas de controle
suficiente para persuadir muitos gerentes que um sistema de controle simples seria
impossivelmentecarosepudesseserinventado.
O custo real, porm, de tal comportamento a diverso da criatividade humana nesta
direo.Semetadedacriatividadehumanaagoraexercitadadestemodopudesseseralcanada
aumentariaaefetividadeorganizacional,eosganhosseriamsurpreendentes.
3. Uma terceira forma previsvel de descumprimento na presena de ameaa a
desonestidade.Almdisso,sepodiaadicionalmentepredizerqueapercepodeameaase
tornariaumajustificaoeumaracionalizaoparaocomportamentodesonesto.OsHomens
que Gerenciam de Melville Dalton56 fornece algumas evidncias convincentes dos nveis
medianosdegerenciamentoparaestasduaspredies.
Existeumapropensocomumeerrneaematribuirumatodesonestodeumindivduoem
umacaractersticadesuapersonalidade.Destemodoimplicitamentensdividimosapopulao
emduascategorias:Pessoasdesonestaseaspessoashonradas.Existemindivduosqueexibem
desonestidadeconstantementeemumavariedadedesituaes.Talcaractersticaquasesempre
refleteumadoenamentalnaformadeajustepessoalquejazforadoalcancenormal.(Existem
tambmpessoasquesotocompulsivamentehonradas,atnosassuntosmaistriviais,queeles
podemparecerrepresentarumaformadedesajustetambm.)Umatodesonestopelohomem
mdio,porm,tendeaserespecficoparacertascircunstnciasenoamanifestaodeuma
caractersticadecartergeral.nestasentidoquenspodemosdizerverdadeiramente:"A
maioriadaspessoastendemaserfundamentalmentehonradas."
Certosconjuntosdecircunstncias,emconjuntocomnormasepadresculturaiscertos,
produzirocomportamentoquedesonestoemgrausvariadosporpartedemuitaspessoasque
iriam, na maioria dos outros aspectos da vida, serem escrupulosamente honradas. Os
regulamentos do trfego de automveis, o imposto de renda Federal so exemplos bvios.
Assimsoosgrandesemuitossistemasdecontroleadministrativo.Oerrobuscaracausana
desonestidadeemlugardaspressesparaquaiselesestosujeitos.Damesmamaneiraque
indivduostentam"baterosistema,"organizaestentam"baterosvelhacos."
Umpresidentedeumarededelojasmecontourecentementesobreaexperinciajuntoestas
linhas.Aobuscarrecompensarboaperformanceemotivaraperformancemaisaltaentreseus
gerentesdeloja,eleinstalouumsistemadegratificaoengenhosoenvolvendovendasecustos
55 NovaYork:Harper&RowPublicadores,Incorporados,1959.
56NovaIorque:Harper&Fila,Editoras,Incorporaram,1955.NovaIorque:JohnWiley&Filhos,Inc.,1959.

108

AAdministraoDoControleGerencial
de operao. Depois que ele tinha sido usado por alguns meses, ele obteve possesso de
evidnciaquecertosdeseusgerentesacharammodosdemanipularosistemadeformaqueeles
pudessemconseguirgratificaesquenoeramreflexesconfiveisdesuaperformancereal.
Elereuniuseusgerentesedisselhesqueelehaviacometidoumengano.Eleentoinformouos
emdetalhes,semdelatar,oqueeledescobriu.Eleconcluiudizendo:"Eugostariadefornecer
umagratificaofinanceiraqueverdadeiramenterepresentasseperformanceacimadamdia
porgerentesdeloja.Vocspodemmeajudaradesenvolverumquenotentarvocsaprticas
desonestas?Eunopossosentirqueeuestejatratandoosjustamentesenstivermosqualquer
prticaoupolticaquevostentedestemodo."Umgrupodeseusgerentesdeloja,depoisde
algumtrabalho,apresentouumplanoquetodomundoconcordouminimizariaatentaopara
manipulao.Eususpeitopessoalmentequesuareaoaoseumododemanipulaoaesta
situaofoiumaforapoderosaafetandoseucomportamentosobdoplanorevisado.Emtodo
caso,eleficousatisfeitoqueoproblemafoiresolvido.Emminhaexperinciacomsistemasde
controleadministrativo,istoumexemplorealdohomemmorderocachorro!
4.Umaoutraprediorelativoaodescumprimentonapresenadeameaabaseadanofato
dequeossereshumanos(diferentementedemquinasouprocessostcnicos)podemdistinguir
entreosnmeroscostumavammedirumaperformanceeaperformancepropriamente.Esta
habilidade humana pode e se torna a base para um jogo excitante conhecido como
"conseguindo os nmeros." Quase todo mundo gosta de joglo, no s porque exige o
exercciodacriatividadeeenvolverisco,masporqueforneceumasadamuitosatisfatriapara
hostilidade.Quandoelaspercebemameaa,aspessoastendemareagircomhostilidade.Visto
que ele pode no ser dirigido s organizao como tal, mas em direo s pessoas que
projetam e administram sistemas de controle, o assunto da desonestidade envolvida fica
nitidamenteenterradanaexcitaodojogo.
A generalizao que emerge que os controles administrativos convencionais tm uma
propensoforteparagerareacentuaremmuitoocomportamentoqueelesbuscamprevenir:o
descumprimento.Arazo,fundamentalmente,queapressoparacomplacnciaemumclima
carentedeconfianaeapoiomtuolideraapercepodeameaa.Areaoparaameaa
hostil,defensiva,comportamentoprotetor.Ossistemasdecontroledetentativasprojetadosem
basedeestratgiaconvencionalqueaumentamaprecisodemedida,porauditorias,oupor
controlesmaisapertadosservemsimplesmenteparaaumentaraameaa.Asconsequncias,
comodemonstradasacima,sobastanteprevisveis.
Infelizmenteaausnciadeameaanogarantecomplacncia.Podemeramenteconduzir
indiferena, para uma reduo em descumprimento ativo. A ausncia de ameaa vista em
sistemasdecontroleadministrativosentonecessriamasnoumrequisitosuficientepara
complacnciapositiva.Vamosconsiderar,ento,umasegundageneralizaosobre
109

Captulo8
comportamentohumanocomrespeitoaoslaosdepropagaodeinformaes.
ASENSAODECOMPROMISSO

Arespostahumanaparainformaessobreperformancevariamcomcompromissodemetas.O
propsitodequalquercontroledepropagaodeinformaesalcanarumpoucodepadro
deperformance.Ocasionalmente,opadro,pelomenosdeclarado,aperfeio.Comrespeito
asegurana,ametanonenhumacidentescomperdadetempo;emcertasfunesclericais,
opadrodequalidadenonenhumengano.svezesametanoperfeio,comonocasode
movimento voluntrio onde o padro desejado sempre mantido abaixo de algum limite
superior.Comrespeitoasvariveiscomoqualidadedeprodutoounveldeproduo,padres
sofrequentementeexpressosemtermosdeumnvelaceitvel.Finalmente,opadropode
simplesmenteseramelhoriaacimadaperformancepresente,como frequentementeocaso
comvendasesvezescomcontrolesdecusto.
Aperformancerealsobqualquersistemadecontrolesignificativamenteafetadoporquem
fixaospadreseaquenvelelessofixados.Aexperinciademonstraqueseelesforemmuito
altos,elesnoserovistoscomoesforopossvelerelativamentepoucoserfeitoparaalcan
los.Poroutrolado,seelesforemmuitobaixos,opotencialrealnoseralcanado.Porm,a
reaoserdiretamentenodeterminadapelopadroobjetivo,mas poraquiloquevisto.A
percepoinfluenciadapornecessidades,eatitudes.Aperguntasignificante:oquevisto
como razovel? O estabelecimento de padres de performance por mtodos de engenharia
industrialofereceamuitosexemplosemdefesadestaafirmao.
Umacosmologiamecnicaestporbaixodaadministraodemuitossistemasdecontrole
administrativo.Ogerenciamentodeterminaroquepossveleoquerazovelounecessrio,
frequentementefazendousoextensodeajudaprofissionalnoprocesso.Entoatentativaaser
feita para alcanar o nvel desejado de performance usa a "autoridade e recompensas
extrnsecasepunieslegtimas.Estaestratgiageralpodeserqualificadademuitasformas.
Por exemplo, o processo de despesa no oramento normalmente envolve a submisso de
oramentospropostosdasvriasunidades,quesoentomodificadosemnveismaisaltosat
queelessejamaceitveisparaaquelesnveis.
Talprocessosujeitoatodososefeitoscolateraisdiscutidosacima.
Oqueseremltimainstnciaalcanado,ento,oresultadodeumprocessodetentativaeerroemlidar
comasconsequnciasdacolocaonormal.Seospadressoaceitosevistoscomorazoveisosresultados
tenderoasersatisfatrios.Seelesnoforem,astticasadotadassero(1)persuadiroucoagirnveismais
baixosemaceitarospadres,(2)tentarconseguirperformancedentrodospadresestabelecidospelapresso(a
ameaa de punio) enquanto aceitando os efeitos colaterais negativos ou tentando eliminlos por presso
aumentada,ou(3)baixarospadreseaceitarumaperformanceinferior.

Esteprocesso,baseadocomoemumaconcepomecnicadecausaeefeito,tende
110

AAdministraoDoControleGerencial
inevitavelmentenaprticaacolocarnfasefortenaameaadepunio.Excetonocasode
planosdeincentivo,asrecompensasextrnsecasparacomplacnciatendemateralcancelongo
erelativamenteincerto.Ogerentequetemsucessoemencontrarospadresqueforamfixados
para ele pode esperar por recompensas a longo prazo na forma de aumentos de salrio e
promoo. Mas a probabilidade de punio ou da reteno de recompensas por
descumprimentomuitomaiscerta.Desdequeopropsitobsicoobtercomplacnciacom
metasepadresfixadasporoutros,amotivaoprincipaldoindivduoescapardapunio.
Asrecompensasintrnsecassolargamenteignoradasdebaixodestascircunstncias.Avigilnciadesloca
autonomia, desconfiana enfraquece a prpria considerao, ausncia de suporte e ajuda minimizam a
realizao,probabilidadedapuniopordescumprimentoreduzatomadaderiscoeinovao,rigidezdepadres
eprocedimentosadministrativosimpedeoindivduodeusarsuaprpriapercia.Oprocessointeiroacentua
complacnciapassivaemlugardecriativaresoluodoproblema.
OVALORDOCOMPROMISSO

Talvezadiferenamaisfundamentalentrecomplacnciapassivaeumaabordagemderesoluodeproblemas
estnaatitudeemrelaoscapacidadesdaorganizao.Noassumidoqueestassejammensurveisem
termos de particulares como padres de engenharia industrial, estimativas de reduo de custo possvel,
quantidadeemestimativasderequisitodeforadetrabalho,etc.Taismedidaspodemserteis,maselesno
consideramacapacidadedaorganizaoparainvenoeinovao.Elesignoramaimplicaodoprovrbioque
"nooquoduromasoquointeligentementevoctrabalha."
Defato,destepontodevistaacapacidadedaorganizaoimensurvel.Aestratgiaadministrativabsica
paradesenvolverumaorganizaocapazdeenfrentardemandasepressesexternasdetalmaneiraquecompetir
comsucesso.Aconvicoquesemembrosdaorganizaoestoidentificadoscomestameta,elespodemlidar
comarealidadeatopontoquetalcontenderenvolvaapertarocinto,forarreduo,limitaesemrecompensas
extrnsecas.
Afimdelidarcomarealidade,aorganizaodevesaberoquearealidade.Istoexigecomunicaoaberta,
confianamtua,suportemtuo,eogerenciamentodoconflitoafetandoisto.Orequisitobsiconoaceitao
merademetasepadres,mascompromisso.Talcompromissonecessrionoscomrespeitocompetio
bem sucedida global da organizao, mas com respeito a todo os especficos sub alvos associados com a
performance.
Oprincpioqueossereshumanosdirigiroseusesforosparaexercitarautocontroleeresponsabilidadee
parausarsuacriatividadenoserviodemetasparaquaiselesestocometidos.Atarefaadministrativaajudara
organizaoaalcanaremantercompromissoalto,epesadaconfianaentocolocadanopoderintrnsecode
identificao.Asuposioqueocompromisso relacionadoaperformanceaproximadamentenamaneira
indicadanaFigura3.
Aidentificaojaznocompromissoemconectaroprprioindivduos metas daorganizao.Existe ento pesada
confianaemrecompensaspuniesintrnsecasenarealizaodeequidadecomrespeitoarecompensasextrnsecase
punies.

111

Captulo8

10
excelente

boa

5
razovel

minimo

passivo

baixocompromisso

Moderado

Alto

10

FIGURE3.RelaodeCompromissocomaPerformance
.

Donald Pelz, como resultado de estudos em onze pesquisa e organizaes de


desenvolvimento,vemparaumaconclusoqueexpressaopontobastantebem:"Ocientista
autnomo no necessariamente apresenta melhor que o homem cujas metas tcnicas so
determinadasporoutroscomotambmsozinhas.Ohomemmaisprodutivoumcomcontrole
significativo acima de suas prprias metas, mas que permite aquelas metas para ser
influenciadaporoutros.Amortalcondioumemquemetassofixadaspelochefes.57
Embora estaconcluso,comons mencionamosemCaptulo7,serelacionaa cientistas e
engenheiros,norestritoeles.
Umaestratgiaadministrativaparainduzircompromisso.Aestratgiaemdiscussoest
baseadanasuposioquepodeserpossvelconseguiraceitao,masnopossvelconseguir
compromissopormetasepadresimponentesemoutros.Ento,tticaparaoestabelecimento
depadressoasqueenvolvemaarticulao,exploraoabertadarealidade.Dadaaexistncia
de um grau razovel de confiana mtua e 'mtuo' suporte, as tticas seguintes seriam
consistentescomtalestratgia:
57D.C.Pelz,"LiberdadeemPesquisa,"CinciaeTecnologiaInternacionais,vol.26,pp.5466,1964.

112

AAdministraoDoControleGerencial
1. Umaapresentaoediscussoabertasdevisesdegerenciamentodosrequisitospara
competiobemsucedidaemqualquerpontodadoatempo.Esteincluiriaumaanlisedas
foras externas e dos problemas internos refletidas nas informaes sobre apresentao
passada. A posterior incluiria um exame de possvel "contendo foras" prevenindo uma
realizaodacapacidadedaorganizao.
2. Umaanliselargademudanasemapresentaodaorganizaoqueseriaexigidapara
encontrarasdemandasderealidadeexterna.
3. Uma anlise por cada subunidade da contribuio pode fazer para o esforo
organizacionaltotal.Estaanliseseriaconduzidaacadanveldaorganizaodocaraacara
subunidadenaparteinferiorpordepartamentaledivisionalunidadesparaotopo.
4. Uma declarao de cada unidade das metas e padres para que a unidade possa
comprometerse parente (1)e(2) acima.Includana declarao seriaumaanliseda
ajuda que a unidade precisaria ao realizar estas metas. Tal anlise poderia envolver
certostiposderealimentaodeinformaes,ajudadepessoal,mudanasempolticaou
procedimento,equipamentoenecessidadesdaforadetrabalho,etc.
Estas tticas podem parecer incmodas e demoradas. Porm, elas so baseados na
convicobemsustentadadequeotempogastoemobteridentificaoecompromisso
parapadresemetasinicialmentesermaisquecompensadoportempoeconomizadona
implementaoesoluodosproblemasmaisvelhos.Comexceodostemposdecrise
quandoajustesimportanteseramexigidos,oprocessotomarpoucomaistempodoque
tipicamenteutilizadoporoutrasestratgias.
Existiro naturalmente dificuldades, discordncias, e conflito neste processo. O
gerenciamentonoserpassivooupermissivocomrespeito estas, porm. Exercitar
liderana ativa, e onde o funcionamento pelo processo no soluciona os conflitos,
invocar autoridade legtima em qualquer grau necessrio para estabelecer padres
definidoselimitesfirmes.Oprocessodooramentodecapital,porexemplo,umem
que gerenciamento superiordesempenharumpapel forte porrazesquesero bvias
para todos. Aqui a expectativa seria que o gerenciamento impor limites e far
distribuiesdepoisdeconsiderarpedidosdenveismaisbaixos.
UMAABORDAGEMORGNICAPARACONTROLARSISTEMAS

Aadministraodecontrolesadministrativosdentrodeumcontextocomoesteserbastante
diferentedoconvencional.Seocompromissoparapadreseobjetivosforemalcanados,o
requisitoprimriosetornaaqueledefornecerajudaparaossubsistemasaopassoqueeles
buscamencontrarasmetasjuntamenteconcordadas.Cadasubsistemaexigirrealimentaoe
informaesregularessobresuaperformanceparahabilitlosacorrigiroumudarsua
113

Captulo8
operao. A tarefa das unidades de pessoal ser em fornecer informaes niveladas da
organizaosobresuaperformanceemumaformaquepossaserusadaparaestepropsito.
Podendohaverproblemas intersistemaa seremresolvidos,egerenciamentode sistemas
maioresprecisarfornecerajudaemsuassolues.
Existirperidicopara cimareportandode cadasubsistema paraoprximomaior.Este
tomarolugardopessoalhabitualreportandoparanveismaisaltos.Taisrelatriosincluiriam
(1)dadosdosubsistemaquedizemonvelmaisaltoprximo:"Aquiondensestamosneste
momento";(2)umadeclaraodeproblemassendoencontradoedeplanospararesolvereles;
(3)Seajudaprecisada,umaespecificaodesuanaturezaeumpedidoparaisto.
Vigilncia, na sensao habitual, se torna largamente desnecessria debaixo de tais
circunstnciasporqueoproblemanoumdeobtercomplacnciapassivamasdehabilitar
todasaspartesdaorganizaoparaalcanarasmetasqueelassocometidos.Cadaunidadeat
onvelindivduotemumgraudecontroleacimadeseuprpriodestino.Oprocessototal,da
explorao inicial da realidade para a soluo de problemas que surge no dia a dia tenta
encontrarmetasepadres,forneceoportunidadeamplapararecompensasintrnsecaseparaos
efeitosdepuniesmotivacionaisintrnsecos,surgindodeenganosefracassos.
Naturalmente o desenvolvimento de tal estratgia um processo evolucionrio. Seria
precipitadotentartrocardeumaestratgiaconvencionalparaoutradepressaouenvolvertodos
sistemas de controle administrativo de uma vez. O piloto em pequena escala experimenta
dentrodesubsistemasdeumtamanhoapropriado provvelserummodomaisefetivode
provaqualestratgia.Claro,emumaorganizaopequenaaabordagempodeserusadapara
todaacompanhia.
(Euestoureferindoaestetipodesistemadecontroletoorgnico,comocontrastadoaomecnico.
Umsistemadecontroleorgnicopropriamenteumainvenosocialdesenvolvidaforadeumaanlise
deumasituaoparticular,quepropriamenteevoluiforadasnecessidadesdeindivduosesubsistemas
afetadospelosdadosejuntaetransmiteparaossistemasrelevantessobcondiesdeconfianae
abertura.)

ApesquisaemavaliaodeapresentaoemumadasunidadesdaCompanhiaEltricaGeral
forneceumailustraodesteprocesso.ComoindicadoemCaptulo1,pesquisanestesistemade
controleadministrativosubstanciouprediestericascertorelativo ameaaenvolvidana
administraodeavaliaesdeapresentaoeaconsequnciadeefeitoscolaterais. 58 Como
resultadodestes,umtestedeumaestratgiadiferentefoiempreendidopilotodemaneira.A
estratgiaalternativaessencialmentesemelhanteaaqueledescritoacimadenaqueleque
baseado em concepes orgnicas de causa e efeito. As ttica so chamadas trabalho
planejando,eelessoempreendidosporumgerentedadoscomsubordinadosindividuais.O
58Kay,Meyer,efrancs,op.Cit.;EMeyer,Kay,efrancs,op.Cit.
114

AAdministraoDoControleGerencial
planejamento de articulao periodicamente empreendido na tentativa para estabelecer
padresemetasparaumperodoprescrito.Anfasecolocadaemcomunicaesabertas,
confiana e suporte mtuo, e o desejo de compromisso. O lao de realimentao de
informaes est para o subordinado, e ele na sua vez discute com seu superior onde ele
permaneceebuscaajudacomoprecisouemrealizarosobjetivosjuntamenteconcordados.
Nestecasoumtestecuidadosoestsendofeitodosresultadosadotandoseanovaestratgia
comumgrupodegerentesenquantomantendoooriginalemaisconvencionalcomoutrogrupo
comparvel de gerentes. Deste modo, as diferenas podem ser comparadas e modificaes
feitasquandonecessriasnanovaestratgiadiantedeconsideraorecebidaparaumusomais
amplo.
AmodificaodesistemasdecontroleadministrativosinstitudosporAndrewKayemN
emSistemasLineares,Inc., umailustraodeumaestratgiadeliberadamenteplanejada
baseada em uma cosmologia orgnica em uma companhia pequena. As ttica e resultados
foramdiscutidosemCaptulo6.
svezesoestilointuitivodeumgerenteolevaaadotartalestratgiaemumasituaode
criseedestemodoprovocarumamudanaimportanteemumespaorelativamentepequenode
tempo. Tal exemplo reportado por Robert Guest em uma planta de montagem de
automveis.59Estaplantatinhasidoconstantementeamaisbaixadeseisplantascomparveis
nasmedidastipicamenteaplicadoaapresentaodentrodacompanhia.Ogerentedaplanta
recorreuparapressoafimdemelhorarasituao.Suaestratgiaeraumatpicamecnicaque
enfatizou castigo de extrnseco. A situao foi de ruim at pior, e eventualmente o
gerenciamentosubstituiuogerenteporoutrohomem.
Onovogerenterecebialiberdadeporgerenciamentomaisaltoparaabordaroproblemaem
seuprpriomodo.Seuestilogerencialintuitivolideroueleparacomeartentandoremovera
pressodaorganizao.Emumamaneiraabertaelecomunicouparaaorganizaosuavisode
realidadeedanecessidadedemudanadrsticaafimdealcanarumnvelcompetitivobem
sucedido.Eleindicousuaconfiana,eseudesejodeserencorajador,porpedirajuda.Atodos
osnveiselepediuumaanlisedeproblemaseofereceuplenosuporteadministrativopara
resolvlos.
Levouquatroanos,masnofimdaquelatempoestaplantaestavanotopodasseisplantasem
termosdasmedidasutilizadasaoinvsdenaparteinferior.
Umexemplofinalaconteceualguns anos atrs emuma grandecompanhiade leoondea
gernciasuperiorreconheceuqueumavariedadeconsiderveldeforaseconmicasexternas
naorganizaoexigiramaumentosmuitosignificativosnaeficinciaorganizacionalsea
59Guest,R.,MudanaOrganizacional.Homewood,Mal.:IrwinDorsey,1962.

115

Captulo8
posiocompetitivadaorganizaoeraparasermantida.Opresidentedestacompanhiatinha
trabalhadoporalgumtempoconstantementecomseuestilointuitivoaolongodelinhasque
construramumgraujustodeconfianaesuportemtuonaorganizao.Emfacedestacrise,
ele empreendeu primeiro a comunicar para a organizao inteira to abertamente quanto
possvelsuavisodarealidade.Eledisseespecificamentequeelenodesejavaimporpadres
especficosouusarpressoparamelhorarapresentao.Aoinvs,elepediuacadaunidadeda
organizao para examinar cuidadosamente sua prpria apresentao e adotar qualquer
procedimentos parecidos apropriados para alcanar melhoria. Ele indicado que a melhoria
precisariasersignificativa,maselenofixouumesperaristo.
Almdisso,eleprometeusuporte dogerenciamentosuperioremtodomodoconcebvel.
Umatticaespecficaeraperguntarcadadeseusexecutivoschaveparairparaumsubsistemae
oferecerajudaesuporteimportante.Porm,afimdeassegurartantaautonomiacomopossvel
naanliseeplanejandodentrodossubsistemas,cadaexecutivoerapedidoparairparaum
subsistema cujas tarefas e responsabilidades ficam fora da sua prpria responsabilidade e
competncia. Deste modo o executivo seria menos provvel para tentar impor sua prpria
anliseeprescrionaunidadeorganizacionalqueelevisitou.
Umavariedadedeoutrastticaforamutilizadas,enofimdeumanoopresidentepodia
reportarparasuaorganizaoquesuasrealizaeserammaisquesatisfatrias.
interessantenotarqueoutracompanhiadeleorevestimentoessencialmenteenfrentando
asmesmaspresseselegeuseguirumaestratgiamaisconvencionalqueincluiuaimposiode
padresespecficoscertosdeforadetrabalhoereduodecustoemtodasasunidadesda
organizao.Nofimdoanoestacompanhiaalcanousmaisoumenosmetadedamelhoria
queeraespecificadapelasmetasoriginais.
Opontodeviaestarclaro,maselemerecereiteraodastticasutilizadasparaagestode
sistemasdecontroleadministrativosdetodosostiposnosoelesmesmoscrticos.Onde
resultados bem sucedidos foram alcanados, eles podem ser localizados por meio uma
estratgiaouumestilogerencialintuitivoqueporsuaveztemsidomaterialmentedeterminado
pelacosmologiasubjacentedo gerenciamento preocupado.Taistticaspodemnoserbem
sucedidasquandoelasforem"adaptados"paraumaestratgianitidamentediferentebaseadaem
uma cosmologia diferente. Isto seria particularmente verdadeiro onde as cosmologias
envolvidasincluemumaconcepomecnicadecausaeefeitonocomportamentohumanoem
um caso eumaconcepoorgnicanooutro.Emcadaumadasilustraes acima,astticas
adotadasforamlargamenteinvenesbaseadasnaanlisedeumasituaoparticularluzde
umaestratgiaplanejadaouestilogerencialintuitivo.

116

9
PoderGerencial
Umproblemapersistentesubjacentesimplicaesdacinciadocomportamentocomrespeito
aorganizaresforohumanoanaturezadopodergerencial.O gerenciamento responsvel,
afinal, poralcanarametaeconmicadoempreendimento,aindaqueosusostradicionaisdo
poderporpartedogerenciamentoaocumprirsuasresponsabilidadessosvezesimprprias.
Istosignificaquegerenciamentodeveabdicar,ouficarsuaveoupermissivo?Noporisso.A
implicao de conhecimento dacinciadocomportamentoqueo gerenciamento deviaser
seletivoemseuexercciodopoder.Nscomeamosnotandoaquelecomportamentoorganizar
oesforohumanoumafuno complexa decertascaractersticasdanaturezahumana,de
certascaractersticasdoambiente,edarelaoentreeles:
B=!(Ia,b,c,d...Em,n,o,p...)
Foisugeridoqueatarefadegerenciamentosejaparacriarrelaesentreestasvariveis
comoqueosmembrosdaorganizaopercebemqueelespodemalcanarsuasprpriasmetas
melhores dirigindo seus esforos em direo s metas do empreendimento. O resultado
desejado foium sistema organizacionalcapaz de contender com sucesso com o complexo,
rapidamente mudando ambiente externo. O propsito do poder gerencial alcanar este
resultado.
Seseaceitauma"concepomecnicadecausaefeitonocomportamentohumanosese
acredita ser o homem por natureza indiferente ou negativo em direo s metas
organizacionaisasalternativascomrespeitoaopodergerencialsolimitadas.Ohomems
podesercoagido,porameaaousuborno,emgastarenergianadireodesejada.Asestratgias
gerenciaispossveisdevemserduras,suaves,firmesmasjustas,epontofinal.
Uma concepo orgnica de causaefeito, por outro lado, abre uma variedade de
possibilidadesparaoexercciodopoder.Sehomemest pornatureza motivadoparagastar
energia em tentar satisfazer suas necessidades (fsicas, segurana, social, e egostico), ele
selecionarnomeiodeoportunidadesdisponveisaquelasqueelepercebeseremasmelhores
paraalcanarsuasmetas.Estateoriaassumequeaimportnciarelativadestasmetasnofixa,
117

OPoderGerencial
masvariaemcertosmodoscomograuparaosquaiselasestosendoalcanadas(isto,com
relaesentreEueA(meioambientevariveis).
A estratgia gerencial mais apropriada, de acordo com esta teoria, criar um ambiente
organizacionalemquehomempercebaqueasoportunidadesmaisatraentesparaalcanarsuas
metas dominantes jazem em gastar esforo em direo a metas organizacionais. Existem
semelhanasentretalestratgiaeaestratgiademarketingqueogerenciamentousaemcriare
manter clientes para os produtos ou servios da organizao. Alm disso, tal estratgia
extensamenteutilizadahojenorequisitodediplomadosdaacademiaeespecialistastcnicos.
Ordinariamente,porm,estaestratgiajustamenteabandonadanomomentoquandoorecruta
setornarumempregado.
Um corolrio da teoria orgnica que a indiferena ou hostilidade em direo a metas
organizacionaisnormalmenteumsintoma,emlugardeumacausa.Acausanoaausncia
demotivao;ofatoqueoambienteorganizacionalnovistocomooferecendoasmelhores
oportunidadesparaalcanarasmetasquesodominantes.
Noseria,claro,realsticoassumirque ogerenciamentopossaj criaroambiente ideal
implicado por esta teoria, ainda que custo no estivesse em considerao. Algumas
caractersticas essenciais do ambiente organizacional em qualquer indstria (a linha de
montagem em uma planta automvel mas um exemplo) severamente limitam as
oportunidadesparaaperseguiodealgumasmetashumanas.Asformascoercitivasdopoder
gerencialsonecessriasdebaixodetaiscondies.(Elasnososuficientes,porm.)
Caractersticas igualmente certas individuais (euvariveis), debaixo de certas condies,
limitesdeconjuntonasformasdopodergerencialquesoapropriados.Paratomarumcasode
extremo,asmetas,asatitudes,asexpectativasdohomemmdioemumasociedadeagrcola
envolvidasnoinciodefasesdeindustrializaosotaisqueserialoucuratentarinfluencilo
pormtodosqueseriamapropriadosparacientistasdepesquisasemnossasociedade.
Embora perfeio no possa ser realizvel, gerenciamento no tem de modo algum
completamenteexploradoasformasdiferentesdopoderdisponvel.Nemtemaslimitaesdas
formastradicionaisdopoder sido reconhecidas.Enquantoeutenhoprticageralaofalardo
poder ao longo deste captulo, "influncia" seja talvez um termo mais preciso. As
implicaesdiriasdopodercomovariveldeumcontroleseaplicammaissignificativamente
paraformasextremasdecoero.Algumasformasdepoderconsistememinflunciaaplicadas
diretamente nas pessoas. Outras consistem na influncia exercitada indiretamente por
modificaodoambienteorganizacional(estruturadeorganizao,controlesadministrativos,
etc.). vamos considerar o que elas so, e algumas das condies que determinam sua
conveninciaeseuslimites.
118

Captulo9
AUTORIDADELEGTIMA
Umaformadopoderbsicaemorganizaesformaisdetodotipo.Ossocilogosecientistas
polticos chamam isto autoridade legtima. Seu uso bem sucedido depende de atitudes e
normas sociais que colocam o direito de governar ou controle em "escritrios" dentro
instituiessociais.Opoderdereis,presidentes,Primeirosministros,juzes,epoliciaisdeste
modo baseado.Assimestocertospoderesdosocupantesde escritrios administrativosou
administrativosemtodaorganizao.Asatitudesenormassociaisenvolvidassoresumidasno
conceitode"consentimentodogovernado"(embora"consentimento('podesvezesserobtida
porforacoercitiva).Estaformadepoderexercitadaestabelecendopolticas,procedimentos,
eregras,comotambmfazendodecisesdiriasedandoordens.
AAUTORIDADELEGTIMARELATIVA,NOABSOLUTA
Asnormassociaisdiferemdesociedadeatsociedadeedeinstituioatinstituiodentrode
sociedades.Opoderdeumpadrediferedopoderdeumgerenteporqueasnormasquefixamos
limitesdopoderlegtimonaigrejadiferemdaquelanaempresa.Aautoridadelegtimadeum
gerenteparademitirumempregadomaisrestringidaemumaplantasindicalizadadoqueem
umanosindicalizada.Aautoridadelegtimadeumjuizdiferentedaqueledeumpolicial.Na
empresa,asdisputasacimadombitode"direitosdegerncia"sonormalmentedisputassobre
autoridadelegtima.
Agernciapercebequea"legislaorestritivafrequentementeoresultadodefracassoem
reconhecerasrelaesentrenormassociaiseautoridadelegtima.Astentativasemmanter
direitos absolutos, em lugar de conscincia de normas variveis acompanhadas por ajustes
voluntrios judiciosos para eles, so a causa de muita legislao deste tipo. A histria da
legislaodotrabalhoinfantilfuncionaatualmentenosentidodahistriamudarnormassociais
comrespeitolegitimidadedecertasformasdopoderqueeramresistidasouignoradasatque
elasforamobrigadasporlei.
Estepadronorestringidoparaagernciaouparaaempresa.Foirepetidocomrespeitoa
instituiesreligiosas,sindicatos,organizaesprofissionais,eatgovernos.Poroutrolado,
muitas sociedades profissionais desenvolveram cdigos de tica eautopoliciamento edesta
maneiraescaparam,emborademodoalgumaotodo,dasconsequnciasrestritivasdalegislao
pblica.
possvelqueatendnciaemdireoprofissionalizaodegestotrarcomeleformas
organizadasesemelhantesdeajusteparaasnormassociais.Naausnciadeumaorganizao
profissional e gerencial genuna hoje, no existe nenhum foro para discusso e nenhuma
organizaoparaaocomrespeitoataisassuntos.NemaAssociaoNacionaldeFabricantes
nemaAssociaodeGerenciamentoAmericano,porexemplo,cumpremosrequisitosdeuma
sociedadeprofissional.Aanteriorfoiapenaseessencialmenteumlobby, 60eaposterior
60ANAMtem,recentemente,movidasignificativamenteparalongedestaimagemestreita.(Eds.)

119

OPoderGerencial
principalmenteumasociedadeeducacional.
Nopassado,legislaopblicanestecampofoienfocadaprincipalmentenasrelaesentre
gernciaetrabalhadores.Noimpossvelqueasrelaesdentrodegerenciamento,eentre
gerenciamentoeempregadosquesoespecialistasprofissionais,setornaroumassuntode
preocupaopblicaalgumdia.
Emnossasociedadenslamentamosaideiadequeohomemdevasetornaro"empregado
doestado."Istoumdosimportantesdiferenas,nsdizemos,entreoOcidenteeospasesda
cortinadeferro.Porm,emmuitosaspectoshoje,opessoaldaisenosalarialnascompanhias
grandesvemaseremempregadosdacorporao.Certamenteprticasnosoprojetadaspara
produziresteresultado.Expectativasnoobstante,administrativascomrespeitoamovimento
geogrficodetalpessoal,aadministraodepolticasdepromoo,a"autoridadedecarreira"
exercitados por gerentesacimadeseussubordinados,vriostiposdevigilncia envolvidaem
sistemasdecontrole,asnoes relativasa responsabilidadesupemqueo trabalho assumir
prioridadeacimadetodosoutrosaspectosdavidainclusivedafamlia,esteseoutrostiposde
influncia dentro do empreendimento podem criar uma condio que tem algumas das
caractersticasdeservido.Asituaonoestmaterialmentealteradapelofatoquemuitos
gerentessetornamempregadosdispostosemlugardeencararema"deportao."Estacondio
nopermanente,eexistem indicaes hojeque est mudando.OslivroscomoWilliamF.
WhyteOHomemOrganizacional61eVancePackardOsEscaladoresdePirmide62tiveram
maisqueumchoquesecundrio.
Podendohaveradequadalgicajustificaoparatodasaspolticaseprticasquecontribuem
para esta situao atual. Isto, porm, no preveniria o exerccio do poder governamental
restritivoseopblicodeviaumdiacomearaperceberestasprticasparaseraocontrriode
valoresdanossasociedadeseoexercciodeautoridadenestesmodosdeviavirparaservisto
toilegtimo.
Arecusaemadotarleisdodireitodetrabalharnamaioriadosestadosforneceumexemplo
deanverso.Taisleisestofortementesustentadaspormuitosgerenteseforamfrequentemente
iniciadoporseusesforos.Pareceprovvelqueopblicogeralhojenopercebetallegislao
paraserconsistentecomexistirnormassociais.Astentativasgerenciaisparamudarasnormas
tmsidoumfracassonamaioriadasinstncias.Lideranadeunio,nestecaso,tememgeral
ficado dentro dos limites das normas pblicas de legitimidade, mas no existe nenhuma
garantiaqueestasnormaspermanecerooqueelessohoje.
Asnormasquedefinemalegitimidadedeautoridadenoestoslargassociais,emboraestes
definamoslimitesexteriores.Dentrodetodaorganizaoldesenvolveumconjuntodenormas
queemalgunscumprimentossemigual.EstasnormassoumafunodasrelaesentreEe
61NovaIorque:SimoneSchuster,Inc.,1956.
62NovaIorque:McGrawCompanhiadeLivrodeHill,1962.

120

Captulo9
euvariveiscomoestesdesenvolveramcomopassardotempoemcadasistemaorganizacional.
Destemodonsachamosaceitaodispostadeformasdeautoridadeemumacompanhiaque
podeserafontederesistnciaativaemoutro.
AautoridadelegtimanaempresanonemumdomdadoporDeusnemumdireitolgico.
umaformapoderosadeinflunciatoamplamentevastacomolegtimaparaaquelesqueso
afetados por ela. A implicaoprincipalpara gerenciamento da cincia docomportamento
sobreoexercciodestaformadeinflunciaqueo"consentimentodogovernado"maisque
uma frase piedosa. O governado fixaos limites, embora eles possam fazer muito dissos
informalmente por resistncia e por tipos engenhosos de sabotagem. Quando as normas
relativas legitimidade se tornam explcita e gerais, os limites so estabelecidos por
legislaoformalamenosqueagernciapossaoualterlas,ouajustlasvoluntariamente.
Comonsjnotamos,toda formadeinflunciaatcertopontotransitria.Oexercciode
autoridadenonenhumaexceo.
CONTROLEDERECOMPENSASEXTRNSECASEPUNIES
Umasegundaformadopoderexercitadapelocontrolediretoderecompensasextrnsecase
punies, entre qual o dinheiro vem primeiro. Como j assinalada, em uma sociedade de
afluenteeparticularmenteentreaquelescujamobilidadedinheiroaltosetornamenosuma
potentedesignaoparaexercitarpoderquesoboutrascircunstncias.Porm,estenoimplica
aquele dinheiro fica sem importncia. Duas coisas tendem a acontecer: (1) O assunto de
equidadesetornamaisimportante,e(2)incrementosmaioresdedinheiroestogeralmente
exigidosafimdefazerusoefetivodestaformadepoder.
Nomeiodealtoexecutivosespecialmente,umalimitaoadicionaldopoderdedinheiro
parainfluenciarcomportamentoimpostoporleisdeimpostoderenda.Outrasrecompensas
extrnsecas (muitas das quais envolvem custos de dlar para a organizao) so em parte
substitudas como "motivadores." Estes incluem prover planos de opo, decorao de
escritriopersonalizado,viagem,seguro,friasdoinverno,emuitosoutroprrequisitos.Um
pontoimportante,porm,sobrequalgeralmentesebeneficia,emcontrastecomsalrio,que
nopodemserusadosmuitodiretamenteparaexercitarpoder.Elespodemcriarbenevolncia,
elespodemprevenirdescontentamento,massomenospotentesquesalrioparaoexercciodo
poderporrecompensasextrnsecas.
Outromodoimportantedeusarestaformadopoderpelaadministraodepromoes.O
avanonaorganizaotrazcomelenosmaisdinheiro,masaumentonacondio.Tambm
trazem maior autonomia e oportunidades para conhecimento e desenvolvimento pessoal.
notvel que estas ltimas duas recompensas so intrnsecas e no so correlatadas com
promoocomotal,mascomestruturadeorganizao,sistemasdecontroleadministrativo,e
volumededelegao.
121

OPoderGerencial
Dpoderatravsdo controlede recompensas extrnsecasepuniesestrelacionadoadar
poder por autoridadelegtima.Aduas, porm,nosoidnticas.Comrespeito posterior,
aceitaodeempregoemumaorganizaoimplicaum"contratosocial"aguentaraspolticase
regrasdegerenciamento.Agrandemaioriadeempregadosdemonstraporseucomportamento
queaceitamestaobrigao.Quandoumaunioenvolvida,ascondiesdocontratosofeitas
explcito por acordo tarifrio, e novamente a maioria de membros de unio respeitam o
contrato.Aautoridadeexercitadadentrodesuascondiesvistacomosendolegtima.
Noprincipalmenteaameaadepunioextrnseca(rebaixamento,suspenso,descarga)
ou a promessa de recompensas extrnsecas particulares que provocam complacncia com
legtima Autoridade. Embora no seja expressada, existe uma aceitao genuna de uma
obrigaomoral.(Istoamesmaatitudequelideraamaioriadecidadosparasergeralmente
obedientelei.) Tantoquantocomogerenciamentonoviolaasnormasdelegitimidade, a
grandemaioriademembrosdaorganizaoatodososnveisconcordarocomoexercciodo
podernestaforma.
Seautoridadelegtimanovistacomosendoexploraoarbitrria,seelaforconsistente,
forneceordemepremeditabilidadeparaosmembrosdaorganizao.Fixalimitesparaestar
certo,masseestessovistosparaserserazoveis,eseestiveremfirmementeobrigados,eles
muitofornecemordemepremeditabilidade:"Fiquedentrodoslimitesevocpodecontarcom
tratamento justo." Quando a relao de emprego vista pelo empregado para ter aquele
significadorealisticamente,muitasdesuasnecessidadesdeseguranasentimentaisnarelao
sosatisfeitas.63
Note que enquanto o exerccio de autoridade legtima pode minimizar comportamento
opostoparametasorganizacionais,nomaximizasuporteentusisticodeles.umaformado
poderque,corretamenteexercitada,criacomplacncia.Paraogerentequebuscaperceberuma
contribuiomaiordeseusempregados,umnecessriomasnemumacausasuficiente.
Poder exercitado pelo controle de recompensas extrnsecas e punies, por outro lado,
podemalcanarmaisquecomplacncia,principalmentepornfasenasrecompensas.Oslimites
inerentesnovalormotivacionaldetaisrecompensasforamdiscutidasacimade.Esteslimites
nofazemqualquersentidoesointeis.Eleslevantamperguntassobreaconveninciade
confiana primria em recompensas de valor extrnseco como os meios de obter a maior
contribuiopossvelparametasorganizacionaisemumasociedaderelativamenteabundante.
63 RensisLikertassinalouparansqueatdebaixodamelhordeautoridadedecondieslegtimaspodeserreagida
paraporalgunssubordinadostoameaadores,atquandoelesviremocomportamentodogerentecomooexercciode
autoridade legtima. (Correspondncia pessoal para os editores, 1966.) Indubitavelmente, com certos empregados e
debaixo de certas condies isto verdade; Mas tambm provavelmente sintomtico de problemas organizacionais
subjacentes.(Eds.)

122

Captulo9
Talvezamaiordificuldadeassociadaestaformadopoderarealizaodeequidade.Jfoi
enfatizadoqueequidadenodeterminadaporaquelesqueadministramrecompensasdevalor
extrnsecomasporaquelesqueasrecebem.Apercepodeequidadeporpartedeempregados
ofatorcrucial.Aequidadenosignificaigualdade.Seestasrecompensassoassociadascom
performance(queanicasensaoemqueelespodemtersignificadomotivacionalpara
gerenciamento),suaadministraodeveseprincipalmenteapercepodeumarelaogenuna
econsistente.
A maioria dos programas de administrao de salrio so inteiramente confundidos por
empregados neste respeito. Os aumentos dados para todos os tipos de outras razes so
indistinguveisparaoempregadoquelevaparaperformancemelhorada.Emmuitoscasosum
incrementoperidicosemsalriorecebequaseautomaticamenteforneceuaapresentaodo
empregadonodeslizouemqualquermarcouemodobviodesdeoltimoaumento.Istono
um assunto de custo de vida; Outros ajustes so feitos para compensar por aquele fator.
Frequentemente um aumento ser cedido a esperana aquela motivar o indivduo para
apresentao mais alta. s vezes ele recebe prevenir seu ficando insatisfeito. s vezes a
mensagem:"Nenhumaumentodaprximavezamenosque...."
quase universalmente verdadeiro aquelas tenses de gerenciamento como uma
responsabilidadeimportantedetodogerenteo"desenvolvimento"deseussubordinados.Ainda
levantaepromoessoregularmentedadasparagerentesquesonotoriamenteincompetentes
nesterespeitoouqueignoraestaresponsabilidadeemumatentativaparaobterprodutividade
maisaltaoucustosmaisbaixos.
Duranteumestudodeprticadedesenvolvimentodegerenciamentoemalgunsvinteecinco
azuischipcompanhiasalgunsanosatrs,eurepresentantesdeconduzidasdegerenciamento
mediano e mais baixo relativo a at que ponto eles aumentos de salrio vistos para ser
relacionados a esforobem sucedidoem subordinados em desenvolvimento. Sem dvida a
respostamaiscomumeraumsorrisocnico!Emsduasoutrscompanhiaslpareceramser
umapercepogenunaqueasrelaesentreestesfatorestotalizadosemmaisque"conversa."
Performance com respeito a sistemas de controle administrativo (como orando,
programando,econtroledequalidade)deviam,sesuporia,serassociadoscom recompensas
extrnsecascomotambmpunies.Minhaobservao,porm,levameparaaconclusoquea
relaoraramentevistadestemodopormeioegerentesdenvelmaisbaixo.Elespercebem
umaprobabilidadedeestatsticoalongoprazo de recompensas extrnsecas para melhorque
apresentaomdiajuntoestaslinhas,masexisteummuitoaltoerelativamente.
Certeza imediata de castigo para enganos, fracassos, e apresentao inferior. Como ns
notamos em Captulo 8, o significado de motivacional de sistemas de controle geralmente
pareceserfugadecastigo,noaperseguioderecompensasextrnsecas.
123

OPoderGerencial
Opoderdisponvelparagerenciamentopelocontrolederecompensasextrnsecasepunies
principalmente usadodamesma forma queautoridadelegtima:Para ganharcomplacncia.
Embora seu potencial para contribuies positivas produtor para metas organizacionais
limitado,estepotencialnodeformaalgumacompletamentepercebidoemprticaporqueas
recompensasnosoconstantementeeequipavelmenteligadoscomapresentao.
Aaprovaoedesaprovaorepresentamoutromododeexercitarpoderporcontrolede
recompensasextrnsecasepunies.Oreconhecimentoumaextensamenteusadaformade
aprovao.Oproblemadeequidadeentraaquitambm.
Likertreportaumasituaoemqueumgrupodeempregadasquealcanouotopodeseu
salrioequenopodiaserpromovidasparaumtrabalhomaisalto eramlouvadasporseus
superioresporsuaperformanceexcelente.64Suareaoeraumdescontentamentoabertamente
expresso. Se estivessem fazendo um trabalho to bom, por que no eram promovidas, ou
aumentosdesalriopelomenosconcedidos?
Talvezacoisamaissignificantesobreaprovaoedesaprovaoqueelessoumaforma
do poder exercitadoeficazmente por pares como tambmporsuperiores. O homem social
geralmente deseja sociedade em seu grupo de trabalho. De fato, um dos castigos mais
poderosos excluso do grupo. Os trabalhadores britnicos usam o dispositivo de pr um
homem"emostracismo"comoumapunioextrema.Seustrabalhadoresdasmesmascategoria
secomportamcomoseelenoexistisse.Poucosindivduossofortessuficienteparasuportar
estapuniopormuitotempo.
A aprovao de pares frequentemente mais forte que aquele do gerente quando
comportamentoaprovadopeloposteriordesaprovadopeloantigo.Umdosprincipaisforas
atrsderestriodeproduo,eooutrocomportamentoassociadocomisto, opoderde
aprovao de grupo ou desaprovao. mais forte que o poder combinado de incentivo
financeiroeaprovaoadministrativos.
Estaformadopoder,ento,tilparaogerente,mas sdebaixodecertas condies.Ele
deveserseletivoemseuuso,dependendoemoutrasrelaesentreEeeuvariveis.Semetas
degrupodotrabalhoeseuprpriopodemestarcomsucessoligadas,ogrupopodesetornarum
64Likertdiscutiuesteachadoemvriasconfernciasdegerenciamento.Emumacomunicaopessoalparans(19deabrilde1966)ele
escrevo:"Nsencontramosestasituaotambmemoutrasformaseumdesteseupubliquei[NovosPadresdeGerenciamento.Nova
Iorque:McGrawCompanhiadeLivrodeHill,1961,rachadura.7].Lidacompessoalemumautilidadegrandequeeraporquarentaanos
deidadeequeteveeducaodosegundograuoumenos.Elesestavamvendopessoasjovenscomeducaodeacademiapromovidasao
redoreles.Consequentemente,todavezseussuperioreslouvavamnasencontramosestasituaotambmemoutrasformaseumdestes
eupubliquei[NovosPadresdeGerenciamento.NovaIorque:McGrawHillCompanhiadeLivro,1961,rachadura.7].Lidacompessoal
emumautilidadegrandequeeraporquarentaanosdeidadeequeteveeducaodosegundograuoumenos.Elesestavamvendo
pessoasjovenscomeducaodeacademiapromoveuaoredoreles.Consequentemente,todavezseussuperioreslouvouelesparaum
trabalhobemfeito,lembrouaelesdadiscriminaoqueelesestavamexperimentando.Elesnoestavamsendopromovidos.Maisjovem,
menosexperimentadoedeseupontodevista,pessoasmenoscompetentesestavamsendopromovidasaoredorelesparaposies
superiores."(Eds.)

124

Captulo9
recursopoderoso.
IDENTIFICAO
Outra forma de d poder baseado na identificao. Quando uma indivduo genuinamente
identifiqueelemesmocomumgrupo,umlder,ouumacausa,eleestemefeitodizendoque
as metas e valores associaram com aquela causa se tornou seu prprio. Ele ento
autoconscientementedirigeseusesforosemdireoaaquelasmetasesatisfaodeganhos
intrnsecos por sua realizao. De fato, se a identificao forte suficiente, a indivduo
renunciar muitas recompensas extrnsecas; ele arriscar censura, desaprovao, e outros
castigosnoserviodacausa.
Aidentificaoabaseda"poderdeexemplo."Devesereconhecerqueacolocaode
exemplostemvirtualmentenenhumvaloramenosqueexistaidentificao.Noincomum
paraumgerentedizerdeumsuperioraquemelereportounopassado:"Elecertamenteme
ensinoucomoparanosecomportar."Otermodesajeitado,masistopoderiaserchamado
"identificaonegativa."
comrelaoaidentificaoque liderana setornauma fonte dopoder.65 Osresultados
geraisdedesafiodecinciadecomportamentaldepesquisaaconcepoquelideranauma
"propriedade"daindivduo.Nonomaisumapropriedadedeumapessoaquegravitao
uma propriedade de objetos fsicos. Liderana, como todos outros fenmenos ns temos
examinado,umarelaofuncionalentreEvariveis(inclusiveascaractersticaspessoaisdo
lder, que uma parte do ambiente de seus seguidores) e eu variveis (inclusive as
necessidades,metas,expectativas,evaloresdosseguidores).Identificaocomolderporque
representaumatraentedesgnioparaalcanarmetasdesejadasuma condio necessriada
relao.

Dependendoem outras caractersticasdosistema(amboseue E variveis),caractersticas


pessoaiscertasdolderpodemserespecialmenterelevantes.Porm,estesnosoidnticos
entretodososlderesbemsucedidos.Defato,aprocurapelas caractersticascomunssem
iguaisdolderbemsucedidoprovouinfrutfero.
AmocidadeevitalidadedeJohnF.Kennedyofizeramumsmboloatraenteparamuitos
americanos.Poroutrolado,Eisenhowereraatraentecomoumlderporcausadecaractersticas
bastantediferentespessoais.Algumaspessoasidentificavasecomuma,algunscomooutro,e
algunscomambos.
Opontocentralquequandoexistiridentificao,nosaautoridadelegtimadolder
realado,masexistemsatisfaesintrnsecasassociadascomaquelaidentificao.O
65 F.G.Lesieur,OScanlonPlaneja.Cambridge,Massa.,ENovaIorque:ImprensadetecnologiadeM.I.T.EJolmWiley &
Filhos,Inc.,1958

125

OPoderGerencial
compromissoparametascomunsserumacaractersticadarelao.Autodireoeautocontrole
noserviodaquelasmetassoresultadosnaturaisdaquelecompromisso.
As pessoas no identificam s com lderes, mas com grupos importantes ("grupos de
referncias," como os socilogos os chamam), com organizaes (de que organizaes de
categoriaindustriaisnosoexcludas),ecomcausas.AsrealizaesdeindstriaAmericana
duranteasduasguerrasimportantesdestesculoestavamemmedidagrandeumafunode
identificaocomacausanacional,eentocomossubsistemasassociadoscomaquelacausa.
frequentementeperguntadocomoacaractersticadecompromissodeumacrisepodeser
criada debaixo de condies normais. A resposta, eu acredito, o que eu repeti muito
frequentemente que fica muito usado: Criando condies como aqueles membros
organizacionaispodemalcanarsuasprpriasmetas melhores dirigindoseusesforosparaa
realizaodemetasorganizacionais.Isto abaseparaidentificao,secomumlder,um
grupo,umacausa,ouumaorganizao.
O paradoxo no valor de ponderar aquele quando existir identificao alta, com seu
compromisso concomitante para metas, o exerccio de autoridade e outras formas externas
reforandoinflunciassetornaaomesmotempomaisefetivaemenosnecessrio.QueMary
Parker Follett chamou o "lei da situao" uma ilustrao deste paradoxo. Quando existir
identificaocommetasorganizacionais,osmembrostendemaperceberoqueasituaoexige
efazeristoseochefemostrainflunciaparateristofeitoouno.Defato,elenoprecisaestar
presenteouatcientedascircunstnciasimediatas.

PODERGERENCIAL
A identificao uma varivel. Sua intensidade parece ser relacionada ambas para a
importncia (para a indivduo) das metas que ele acredita que pode ser alcanado pela
identificaoeparaonmerodetaismetas.
Aidentificaofortecommetasorganizacionaisquedesenvolvenomeiodeempregadosde
Scanlon bem sucedido Planeja companhias relacionada, eu acredito, para o alcance de
necessidadesenvolvidas.Agratificaoumarecompensaextrnsecaassociadaprincipalmente
comnecessidadesfsicasdesegurana.Aestruturasocialpelasquaisideiasparaamelhoriaso
geradaseavaliaramrecompensasdeofertasassociadascomnecessidadessociaisefornecepara
sociedade, aprovao,condio, ereconhecimento. Aparticipaoemproblemaresolvendo
ofereceumavariedadederecompensasintrnsecas,inclusiveumasmaioresquegraunormalde
autonomia(controlemmaisdeseprpriasaes)eoportunidadespararealizao.
Umpontofinal:Apercepodemovimentoemdireoametasrelevantesimportantepara
manteridentificao,nosuarealizaoabsoluta.Realizaodefato, cheia removeriaabase
paraaidentificao.Nooutroextremo,apercepodenenhummovimentoemdireos
126

Captulo9
metasemltimainstnciatrazdesilusoereduzidentificaoparazero.
Acriaodecondies(relaesentreEeeuvariveis)paraaidentificaoderendimento
umafontepotentedopoder.Seuvalorestfrequentementemenosprezado.Arazo,euacredito,
aquele"poder"muitoquerfrequentementedizer"conseguindopessoasparafazeroqueeu
digoqueelesfaa."Enquantoidentificaotendeaaumentaraautoridadelegtimadogerente,
umaconsequnciamuitomaissignificanteevaliosaaquelaspessoasdirigiroseusprprios
esforosemdireosmetasquesoabasedaidentificaoeexercitam autocontrole em
alcanlas.Estenorepresentapoderparaalgunsgerentes amenosqueaidentificaoseja
comelespessoalmente.
Vamosdizerqueumgerentetemsucessoemajudarumgrupodesubordinadosorganizam
seutrabalhoemtalmodaqueapresentaodatarefadegruposetornaumesforoexcitantee
desafiador.Ofereceaelesoportunidadessignificantesparausarseustalentoseingenuidade
combinada, alcanar controle maior acima de seu prprio destino, desenvolver novo
conhecimentoenovashabilidades,ganharsatisfaodesuasociedadeemumtimeaderente.
Uma vez que tal situao apresentao criada, efetiva da tarefa se torna para um grau
considervelumresultadodestasmotivaesemlugardadireoecontroledogerente.De
fato,seeletentartambmmuitadireoecontrole,elepodediminuirestasmotivaesemais
baixaaapresentaodostrabalhadores.Elesficaramidentificadocomatarefadegrupo,eo
"poder"ficanacamaattardeaquelaidentificao.Osturnosdepapeldogerenteemalguns
cumprimentosparaaqueledeumajudante,umremovedorderestries,umprofessor.
improvvelqueumgerentecomumaconcepomecnicademotivao,ouumgerente
comnecessidadespessoaisfortesparacontrolaroutros,attentariacriarumsubsistemacom
estascaractersticas.Representaomuitoanttesedoqueelequerdizerexercitandopoder.
Aindatalunidadepodefazercompletamentecomoefetivaumacontribuioparaasmetasda
organizaomaiorcomoumaquedesenvolveuumaidentificaopessoalfortecomseugerente
etevedestemodohabilitadoeleparaexercitarpodersignificativodiretamente.
bvioqueindivduospodemseridentificadoscomlderesougruposoucausascujasmetas
so opostas aquela da organizao empresarial. A propenso de muitos gerentes para
atribuirestetipodeidentificaonegativaouparaforadeorganizaescomouniesoupara
desordeirosouagitadoresdentrodaorganizao.Emboraestassuposiespossamserverdade,
identificaonegativapodeeacontececomoumbastantedirigeconsequnciadepolticase
prticasadministrativas.Vamosconsiderarumailustrao.
Umacompanhiaestabeleceuumplanodeincentivoindividualemsuasunidadesdeproduo.Emuma
unidade,cadaindivduofoiestudadoporumengenheiroindustrialque,almdecontarotempode
trabalhoefixarumataxadeincentivoparaisto,executouestudosdemovimentosequemostrava

127

OPoderGerencial
cadatrabalhadorcomoapresentarsuatarefaparticulardomodomaiseficiente.
Acimadocursodetempo,estestrabalhadoresdesenvolveramcertasatitudesemdireoaoprograma
deincentivo.Elessosuspeitosdoengenheiroindustrial.Elesacreditamnaqueleseseusganhosde
incentivo conseguem muito altos, um pouco de desculpa ser feita para mudar seus trabalhos e
aposentloseles.Elestememacabarfazendomaistrabalhospormenospagamento.Elespercebem
muitosiniquidadesnoplano:soldosinsatisfatrios,taxasrelaxadasparaalgunstrabalhos,eapertadas
emoutros.Elespercebemqueagernciaosestcontrolandodepertoelimitandosuasoportunidades
decontrolaremsuasprpriasaes.Elesveemoinspetorcomosendoarbitrriosemsuasrejeies,e
destemodocomplacenteselesacabamfazendotrabalhodesnecessriodiariamente.
Umtrabalhadornogrupoarticulado,umpoucomais agressivoqueoresto,altamentehbilem
enganarosengenheirosnohorriodetrabalhosimbolizaafrustraoeantagonismoscomunsdogrupo.
Debaixodesualideranainformalelessetornamumtimeaderente.Atarefacomqueelesestoagora
identificadosumprotetor,agravadasporsuashostilidades.parabaterosistema.,porm,uma
tarefaexcitanteedesafiadoraenvolvendoriscosreaisquerealamodesafio.
Muitasdasrecompensasobtiverampelogrupodescreveuanteriormenteestoagoraobtidosporeste
grupo.Elespodemexercitarseustalentosesuaingenuidade;Elestmalgumsentimentodecontrole
maioracimadeseuprpriodestino;Elespodemdesenvolvernovashabilidades;Elessomembrosde
umtimeaderentequeforneceoportunidadesparaganharaprovaoecondioporcertostiposde
contribuiesparaasmetascomqueelessotodosidentificados.
Comoparaogerentedogrupo,elespodemgostardelecomoumapessoa,maselesnopodem
identificarcomeleporqueelesimbolizaosvaloresemetasdosistemaelessodedicadosparaderrotar.
Eletemdarpoderoriginandosedesuaposio.Seelenoformuitoexigente,elesodeixaroexercitar
isto. Porm, a menos que ele apoiem eles contra os engenheiros e o inspetor e os aspectos
desarrazoadosdoplano(umapossibilidadeimprovvel),eleumapartedosistemacomqueelesesto
negativamenteidentificados.Aidentificaocomaquelesistemaoucomeleseriamtraioeiros.

Umexemplodeextremo?Torceu?Noporisso.Temestadorepetidamenteexperimentadoe
documentadopordcadas.Almdisso,taissituaesnoestonecessariamentecausadaspor
unies.Elessoachadosemsindicalizadoseplantasdenosindicalizadasemelhante.66 Tal
resultadono,claro,umaconsequncianecessriadainstalaodeumplanodeincentivo.
aconsequncia,porm,decertasrelaesentreEvariveiseeuvariveisemqueasantigas
estolargamentedebaixodecontroledogerenciamento.aconsequnciadeignornciaou
descuido do carter de transitria de todas as formas de influncia administrativa. a
consequncia de uma concepo mecnica de motivao que coloca nfase exclusiva em
recompensas de extrnseco. a consequnciade exercitar autoridade sem levar emconta
percepes de legitimidade e equidade. tambm ser a consequncia da convico que
liderana (no caso citado acima de, pelo primeiro gerente da linha) pode ser efetiva
independentedeoutrascaractersticasdeEeI.
66 Remis Likert sugeriuarefernciaseguinteparanscomoapoiandoaevidncia: S. B.Mathewson, Restriode
ProduonomeiodeTrabalhadoresDesorganizados.NovaIorque:AImprensaViking,Inc.,1931.(Eds.)

128

Captulo9
COMUNICAOPERSUASIVA

Oltimodosvriosmtodosdeexercitarpoderquensdevemosconsiderarcomunicao
persuasiva. A comunicao pode servir a vrios propsitos. Pode ser um meio de prover
informaes,deexpressarideiasou,oudeinfluenciaroutros.Nossapreocupaoaquicomo
ltimodostrs.
Acomunicaousadopersuassivamenteuma"entrada"paraumsistema(indivduo,grupo,
organizao,etc.).amaisfrequentementeusadaentrada.Toda interaosocialaoinvsde
entradas do ambiente fsico envolve comunicao. O pontobsicopara ser mantido em se
importadequeosistemaparaquecomunicaotratadanopassiva.Amensagemcomo
recebeusempre"processada."Podeseraceito,modificadaemqualquerdeumavariedadede
modos,ourejeitouemparteoueminteira.Atofracassoaparenteparareceberpodeenvolver
processosinconscientes.Oquefeitoparaamensagementrantedependedascaractersticas
deeueE.
Acomunicaocomintenodeafetarumapartedosistema(ascaractersticasintelectuais
de eu, por exemplo, como conhecimento)pode estar significativamente alterada por outras
partes(atitudese)ouporcaractersticasdeE(estruturadeorganizaodepolticasexistentes)e
destemodoinfluencieaproduo.Destemodoumcomentriomerosobreumasituaoou
evento,comintenodenoternenhumainflunciaemcomportamento,podesvezesresultar
emumarespostaimportante.Osaltoexecutivosficamfrequentementesurpreendidosqueuma
puramenteobservaocasualfeitosduranteumavisitaparaocampopossaprincipalparaa
despesadeumaquantiasignificativadeenergiaporqueerainterpretadocomoumpedidopara
ao. O anverso pode tambm ser verdade: Uma tentativa importante para influenciar
comportamentoporcomunicaopodeterefeitosmuitosecundrios.
Nssabemossuficientementesobrecomoascaractersticasdosistemaafetamaresposta
paracomunicao.Deexperinciasnsachamosaquelequandoassuntosformospedidospara
descrever as caractersticas de umas individuais em base de observar sua fotografia, suas
respostas variaro extensamente e bastante premeditavelmente dependendode se eles eram
informadosqueeleumlderdeunioouumnegciosexecutivoque,emsuapercepode
seupapel.AinflunciadeumindivduointroduzidoemumgrupoqueESTcontinuandouma
discussooutentandotomarumadecisoserpequenaougrandedependendodeseelevisto
comodecondiomaisaltaoumaisbaixanahierarquiadaorganizaocomparadoaosdemais
membrosdogrupo.
Existeumapropensonomeiodegerentesparaignorartal"caractersticasdesistema"e
assumirqueosefeitosdecomunicaodependemquasecompletamentedascaractersticasda
comunicao.

129

OPoderGerencial
Destemododificuldadesorganizacionaisdetodotiposoatribudas"comunicaopobre,"eo
tempoedinheirosogastosemmelhorarasentradas.
Existe muita evidncia para mostrar a aquelas variaes na natureza da entrada tem
consequnciasdediferencial.Ocampodepublicidadeevotaodeopiniopblicaoferecem
conhecimento detalhado, sistemtico de tais relaes. Porm, o significado destes
relativamentepequenocomparadocomosignificadodasrelaesentreoComuniclogoeas
caractersticasdosistema.Porexemplo,seexistedesconfianaporpartedopblicoemrelao
aoComunicador,diferenasnaformaeestilodesuacomunicaotermuitopequenoefeitona
resposta.Se,poroutrolado,arelaoumadeconfianamtuaalta,variaesgrandesnas
habilidades do Comunicador ou a forma da comunicao no materialmente reduzir sua
efetividade.
uma generalizao bastante segura que dificuldades em comunicao dentro de uma
organizaososintomasfrequentementemerosdedificuldadessubjacentesemrelaoentre
asfestasenvolvidas.Quandocomunicaoineficaz,precisaseolharprimeirananatureza
destasrelaesemlugardeemmodosdemelhorarcomunicao.
Um aspecto relacionado do que frequentemente uma f bastante ingnua no poder de
comunicao como um mtodo de persuaso est prximo conectado com vises de
gerenciamentode"racionalsentimental"homem:"Digaaelesasrazeseelesfarooquens
queremos." O gerenciamento tende a assum126uquite naturalmente mas frequentemente
incorretamentequesuasdecisesepolticassoracionaiseobjetivo.Eleadicionalassumeisto
"comunicao adequada" transformar seu pblico em recipientes racionais. Deste modo o
requisitoprimrioparaobtercomplacnciacomdesejosdogerenciamentosetornaaquelede
tercertezaqueasrazesparaumaaodadasejamentendidas.Claro,isto umrequisito
necessrio, mas de modo algum suficiente. Consideravelmente mais importante so as
caractersticasdosistemaparaqueaentradadecomunicaofeita.
A cabea de uma unidade industrial grande em uma companhia tem forte sobre as
obrigaesmoraisdeseusempregadosparatrabalharduro.Eleexpressaissodizendoqueeles
deviamestardispostosadarnovehorasdotrabalhoporoitohoraspagamento.Elenosente
queestasexpectativassodequalquerformasentimentais.Elessofriamenteracional,eele
podeexpandir
Nasrazesextensivamentesuaprpriapersonalidadepaternalstica,masdeumamaneira
bastantefria,demodopatriarcal.
Poranoseledominousuaorganizaoseugerenciamentocomotambmostrabalhadores.
Masrecentementeltemaumentadosinaisderesistncia.Apesardosbenefciosgenerososque
eledemseusempregados,elesficaraminquietodebaixodeseucontroledefim.Oslderesde
sindicatos,elesmesmosfortementeantiautoritrio,usouasituaoparaexplorardesconfiadele
130

Captulo9
eoqueeleschamamseus"mtodosdeexplorao.Asqueixassofrequenteseamargamente
lutados;legalsticosdetalhestcnicosdominamasnegociaes.Porexemplo,vriaspginasno
acordosindicalsodedicadaspararegrassobreatarefadetrabalhoextraordinrio.Umasrie
degrevesaconteceu,easituaoestsetornandocontinuamentemaisexplosiva.
Estegerenteestfirmementesegurodequeasoluoparaestescomplexosproblemasjazem
emgrandeextensona"comunicaoefetiva,"particularmenteentreaprimeirasupervisoda
linhaetrabalhadores.Comunicaoalmdisso,efetivaseralcanada,eleacredita,seelepode
dealgumamaneiraconseguirestessupervisores "interesseseporseussubordinados."Eles
devemdescobrirsobrecadafamliadotrabalhador,seuspassatempos,seusituaoproblemade
dia em casa. Ento ser possvel para os supervisores explicar posio do gerenciamento,
inclusiveanecessidadeparaprodutividadealtaequalidadealta.Quandoostrabalhadoresso
deste modo "informados," o problema solucionar propriamente. Eles no escutaro "as
mentiraseasinformaesfalsasqueestosendomascateadaspelosindicato."
Estasituaoextrema,mastambmclssica.Emmeuexperimentoelaconstantemente
repetida em nveis diversos de intensidade, completamente fora do campo de relaes de
gerenciamentosindicalcomotambmdentrodisto.Oconjuntosubjacentedesuposiesso
onipresentes: as razes do gerenciamento para suas polticas e aes so racionais; os
subordinadosreagiriamracionalmenteeaceitariamseelesfossemcorretamenteinformados;
uma melhor comunicao os informaria e resolveriam qualquer dificuldades existentes. As
mesmassuposiesjazemnastentativasdegruposdepessoalcomotimesdeoperaesde
pesquisas,contadores,engenheiros,eatmuitosgerentesdeequipeparapersuadiragerncia
da linha de produo em aceitar e utilizar suas propostas, seus mtodos melhorados, seus
programasdemonstramrepetidasvezesqueelesnorespondemnaformadesejadaparattica
baseadanestassuposies.Areaoentotendeaserouaquelaspessoasso"indisciplinadas"
pornaturezaouqueacomunicaofoiineficaz.Osproblemasenvolvidossofrequentemente
agravadospelaadvertnciacomum:"Voctemquevendlos."
Existeumaperguntafascinantesobretudoisso.Gerenciamentoquaseuniversalmentehoje
concordaprontamenteparaaproposioquecomunicaodedoismodosessencial.Porque,
ento,existetalconfianapesadaemcomunicaodeumasm?Eufiqueiseguroqueuma
razoimportanteestnaconcepoquemuitosgerentestmumacomunicaoeficiente.Eles
acreditamqueissoconsistaprincipalmenteemdescobrirasperguntasouobjetivosgeradospor
umacomunicaodagernciaerespondlas.Acomunicaodedoismodosnoconcebida
porserumatransaomesmo,masummeiodeassegurarqueoutrosentendamoqueest
sendocomunicado.Desdequeoqueestsendocomunicadosejaobviamentecorreto,racional,
erazovelelesentendero,elesforempersuadidos.
Comoumcientistadecomportamento,minhaconcepodecomunicaodedoismodosque
131

OPoderGerencial
umprocessode influnciamtua.SeoComunicadorcomeacomaasserodequesua
posioestcertaedeveprevalecer,oprocessonotransitriomascoercitivo.Oprocesso
de uma s mo no importa quantas palavras possam ser ditas por aqueles recebendo a
comunicao.Aindaqueissoaconteaemumasituaodefaceaface,podeaindaconstituir
umaformadepublicidadedecomunicaodemassa.
Em uma discusso clnica aconselhada, Carl Rogers fez uma profundamente perspicaz
observaoqueemminhavisoseaplicamuitomaisextensamente.Eledisse:"Euspossoser
til[comoumterapeuta]paraoutrapessoaseeumepermitirentendlo. 67Eleentoassinalou
o significado de seu usoda palavra "permitir." que se algumgenuinamente empreende
entenderoutro,correseoriscodesermudadonoprocesso!Este,euvimparaacreditar,uma
razoimportanteporquecomunicaodedoismodosgenunaumfenmenorarorealmente.
Existe evidncia volumosa de pesquisa da cincia do comportamento que comunicao
apontadaparamudaroutros(semapossibilidadegenunadeatumainflunciadecontrrio
pequeno)efetivasemgraumuitobaixo.Bauer,nojornalsereferiuamaiscedo,citaalguns
exemplos.Falandodepublicidadecomercial,elediz:
As promoes constantemente bem sucedidas comerciais convertem s uma porcentagem muito
pequenadaspessoasparaao.Ningumcigarroagoracomandamaisde14porcentodomercadode
cigarro, mas um aumento de um por cento vale a pena $60,000,000 em vendas. Isto significa
influenciando possivelmente 0.5de todos os adultos e 1.0% de fumantes de cigarro.Istotambm
signifiquequeumacampanhacomercialbemsucedidapodealienarmuitosmaisqueganhe,eainda
estejaaltamentelucrativo."

EletambmserefereaalgunsclculosqueelefeznaguerradeKateSmithfamosolao
campanhaqueproduziu$39milhesemgarantias.Emalgumlugarentre2e4porcentodeseu
pblicoerainfluenciadoparafazergarantias.
Os estudos de campanhas polticas mostramfinalmente que sua influncia largamente
limitada para a "poro indecisa da populao (embora aqueles dissididos por um partido
podemtersuasconvicesabaladaspelosesforosdacampanhapartidria).
Osresultadosdetalcomunicaounilateralpodeserdevalorprticoparaanunciantese
polticos,maselassoineficazesemtermosdaproporodeumapopulaoinfluenciada.Isto
o pensamento sbrioque agerncia poderia manteremmente quandobuscar influncia
dentro da organizao por meio de comunicaes persuasivas. A qualificao para esta
advertncia aquelas comunicaes persuasivas podem ser altamente efetivas quando eles
estiveremapropriadamenterelacionadosscaractersticasdosistema.Aumamaneiradese
alcanaremtaisrelaesporcontarcomcomunicaesnegociativa,masorisco queo
Comunicadorpodeserinfluenciadonoprocesso.
67ParaumavisomaischeiadotrabalhodosRogeres,vejaCarlRogeres,EmSetornarumaPessoa.Boston:Companhiade
HoughtonMifflin,1961.(Eds.)

132

Captulo9

RESUMO
Ns examinamos o conceitode autoridade legtima, controle de recompensas extrnsecas e
punies,identificao,ecomunicaopersuasiva,quesoosquatromtodosparaexercitar
poder(influncia)emambientesorganizacionais.Cadaumtemseupontoforte;cadaumtem
suaslimitaes.Aconveninciadecada(isto,ograuparaqueprovvelalcanardesejou
finssemefeitoscolateraisnegativos)umafunodascaractersticasdosistemaparaque
aplicado.Nenhumaformadepoderinerentementeougeralmentemaisefetivaquequalquer
outra.Todassocausasnecessriasdocomportamentohumano;nenhumaconstituiumacausa
suficiente.
Aefetividadedetodaformadopoderlimitadaourealada,dependendodesepontode
vista pelo fato que toda influncia social transitria em natureza. Existe virtualmente
nenhumatalcoisacomo "R.A.Bauer,"OPblicoObstinado:OProcessodeInflunciado
PontodevistadaComunicaoSocial,"PsiclogoAmericano,vol.19,no.5,pg.322,maio,
1964.
Influnciaunilateralporqueoserhumano(comotambmogrupoouorganizao)estum
sistemaaberto,orgnico.Todaabordagemparaestesistemamodificadaoutransformada.As
produesdeumsistemahumanopodementoestarcomsucessopreditaseinfluenciousse
entradasestoapropriadamenterelacionadasscaractersticasdosistemasendoinfluenciados.
Frequentemente, se no sempre, considerao deve ser dada ao sistema maior do qual o
subsistemasendoinfluenciadoumaparte.
Ainflunciasocialoexercciodopoder destemodo umprocessomuitomaisdifcile
complexo que tipicamente entendido por tais rtulos como duros, suaves, ouestratgias
firmes mas justas de gerenciamento. Porm, o exerccio seletivo do poder baseado em
conhecimentodasofertasdesistemaenvolvidosapossibilidadedeesforoconsideravelmente
mais efetivo organizadohumano.Istoa contribuio dascinciasdocomportamento para
umaspectoimportantedatarefagerencial.

133

Partecinco
TRABALHODEEQUIPEETENSO

134

10

ConstruindoumaEquipeGerencial
ANATUREZADEUMTIMEGERENCIAL

Existem diferenas significantes entre uma coleo de gerentes individuais incluindo uma
unidade organizacional e uma equipe gerencial, embora a acepo de equipe esteja sendo
normalmente aplicada indiscriminadamente para ambas. O quadro de organizao no
distingueentreeles.AmbospodemseramplamentedescritosemtermosdafrmulaB=f(I,E),
masasdiferenassignificantesficarnacamaattardeascaractersticasespecficasdeeueE,e
particularmentenasrelaesentremembrosdegrupoindivduo.(Noriscoderepetio,eu
deviareiterarosignificadogeraldestafrmula.Basicamente,umaanotaoparaaideiaque
comportamentonopodeserentendidoamenosquetodasasforasqueoperamemumacerta
unidadedecomportamentosoentendidos.Asduasforasprincipaissoaquelesrelativos
individuais,comosuascaractersticasdepersonalidadeeuvariveiseaquelasrelativassforas
ambientaisEvariveis.)
Algumas das diferenas so como aqueles descritas pelo grupode Tavistock em formas
contrastantesconvencionaisecompostasdeorganizaonocarvominas(vejaCaptulo6).Na
formaconvencional,vocrecordar,osmembrosdaunidadeeraresponsvelpelaapresentao
de tarefas discretas, especializados definidos por engenheiros industriais e atribudos pelo
gerente.Ocontroledaapresentaodaunidadeeramantidopelogerenteporrecompensase
castigosaplicadosaindivduosseparadamente.Aestruturaeraesttica.Ainteraodentroda
unidadesedavalargamenteentreogerenteemembrosindividuaisemrelaesdeduaspessoas.
Asrelaesentremembrostendiamasercompetitivasporqueaestruturadesistemaecontroles
produziramtalcomportamento.
A unidade administrativa tipicao gerenciamento superior de um subsistema importante
gosta de uma planta ou uma diviso ou um departamento de contabilidade grande, ou da
companhia como um todo possui as mesmas caractersticas. As tarefas individuais
especializadassomaioresemaiscomplexas,eelessodefinidospeloquadrodeorganizaoe
descriesdeposioemlugardeporprincpiosdeengenhariaindustrial.Osindivduosso
atribudosparaasposiesdefinidaspelacabeadaunidade.Oscontrolessomaiselaboram,
masnofimelessoaplicadospelacabeadaunidadeparaseussubordinadosindividualmente.
135

ConstruindoUmaEquipeGerencial
Aestruturaesttica.Asinteraesprimrias,significantesacontecementreogerenteeos
membros individuais separadamente, embora podendo haver alguma interao lateral entre
subordinadoscomotambmumpoucodereuniesdegrupo.Suasrelaessobasicamente
competitivascomoumaconsequncianaturaldaformadeorganizaoeoscontroles.

Oqueaquichamadodeequipegerencial,poroutrolado, umsistemacompletamente
diferentequemaisprximoseassemelhaorganizaocompostanocentrodomeuestudo.
Existemcaractersticassemiguaisnestetipodesistemaadministrativo,quensdevemos
examinar em um momento; Mas primeiro vamos olhar nas semelhanas brutas. As
caractersticasprincipaisdeumsistemacompostosoestes:
1. Aunidadecomoumtodotemumatarefaprimria.
2. Suaestruturaflexvelseajustasdemandasdasituao.
3. Os controles so transitrios. Todos os membros da unidade, inclusive o gerente,
determinamaestrutura,asresponsabilidades,eosubalvosdaunidade;osprincpioseas
normasgovernandosuaoperao;Eospadresdeapresentao.
4. Asoportunidadespararecompensasintrnsecasassociadascomsociedadeemerealizaes
de um grupo aderente so deliberadamente criadas, enquanto controle de recompensas
extrnsecas so mantidos por gerenciamento. Recompensas extrnsecas individuais,
particularmente o salrio, so determinadas por procedimentos administrativos que
enfatizamaequidade.
5. Todas estas caractersticas so operacionais dentro de limites definidos pelo sistema
organizacionalmaior.
6. Asrelaescooperativasexistementreosmembrosrealizandoatarefaprimriacomum.
7. Interdependncia entretodososmembros(os"subsistemas")determinaasobrevivnciae
apresentaobemsucedidadaequipe.
8. Osmembrosdevemterhabilidadesapropriadas.
Ascaractersticasdequalquersistemasociotcnicosoempartedeterminadaspelatecnologia
aoredorqueaorganizaosocialformada.A"tecnologia"deumaequipegerencialdifereem
modosbviosdaqueladeumaequipedetrabalhoorganizadaemvoltademquinaseprocessos
fsicoqumicos. As atividades so largamente de um intelectual, comunicativo, problema
resolvendonatureza(inclusiveoscomponentessentimentais).Elesexigemousodopoderem
influenciarcomportamentohumanoemlugardamanipulaodeobjetosfsicos.
Comoresultadoasrelaesentremembrosdaequipeeosprocedimentosoperacionaisso
necessariamentediferentes.Vamosentoconsideraralgumasdascaractersticassemiguaisde
umaequipegerencialefetiva.

136

Captulo10
UMAEQUIPEGERENCIALEFETIVA
1.Entendendo,acordomtuo,eidentificaocomrespeitotarefaprimria. Istoum
assunto de determinar "em que negcios ns estamos," e ele exige muito mais exame e
discusso que quando a tarefa primria for produo for um componente um produto ou
manutenodeumequipamentofsicoporumgrupodotrabalho.
2.Comunicaesabertas.Soedecises,esuaimplementaobemsucedida,serelacionadaa
operaointernadaequipeouaapresentaodesuatarefaprimria,devemlevaremconta
todos osfatosrelevantes.Comoindicadomaiscedo,emoessofatosrelevantes.Elesso
indissoluvelmente entrelaados com fatos intelectuais e argumentos lgicos em homem
emocionalmente racional. Alm disso, dependendo das relaes dentro da equipe, ideias
intelectuais,fatosobjetivos,eargumentoslgicosrelevantesparaoproblemaouemitemem
discussodevemestarpublicamentedisponveisparaserutilizadospelogrupo.Seosmembros
noospemnamesaporqualquerrazoogruponopodelevlosemconta.Genuinamente
abreseaexpressodeideiaseoquealgumchamasede"rbitro"umacondionecessria
paraoefetivofuncionamentodeumaequipegerencial.
Emboramembrosdegrupo(eumpoucodegerentesdegrupo)frequentementedigamcom
condenaorealquecomunicaesdentrodaequipeestocompletamenteabertas,experincia
indicaquetalcondiorealmenterara.UmdosimportantesfatoresdosgruposT que
muitos participantes so capazes de descobrir a tremenda lacuna entre o que passa por
comunicaes abertas na vida organizacional todos os dias e aquilo que potencialmente
realizvel.
Uma qualificao necessria neste momento, uma que extensamente se aplica.
Virtualmente toda varivel associada com interao humana pode ser "disfuncional" em
ambososextremos.68 Gostede outrasvariveis,a aberturadecomunicaesrelativopara
todosospropsitosprticos,noabsolutos.Atnamaisntimaepessoalrelaomatrimonial,
porexemplo,absolutamenteabremsecomunicaesquepodemdestruirorelacionamento.No
outroextremo,comunicaesfechadaseartificiaisteriamomesmoresultado.Arelatividade,
ento,estparaconsideraesdoefeitono"outro"enarelao,ensdevemosconsiderar
aqueleemummomento.
Opontogeralaquiqueexisteumagrandevariedadeentreosextremosqueabremmaisas
comunicaes,omelhorparaaequipeemfuncionamento,dado certasoutrascaractersticas
do sistema. A ausncia destas outras caractersticas uma das importantes causas de
comunicaes relativamente fechadas emmuitas equipes gerenciais. Um destes odesejo,
discutido mais cedo, de manter emoes fora da situao para alcanar racionalidade e
objetividadecompleta.Istoimpossvel,emboracerimniasmgicasfaamistoparecer
68 Estepontoparticular cresceupor meiodoslongose frequentesdiscussesqueDougtevecom JayForres terna
aplicaodedinmicaindustrialparaoladohumano.(Eds.)

137

ConstruindoUmaEquipeGerencial
possvel.
3. Confianamtua. Amenosqueconfianamtuasejaumacaractersticadosistema,o
abertura de comunicaes (como tambm a efetividade de outros aspectos de operao da
equipe)serseveramentelimitada.Osignificadode"confiana"gostosimples,maseleuma
condiodifcildealcanarparticularmentedebaixodeformasconvencionaisdeorganizao.
A confiana quer dizer: "Eu sei que voc no lega deliberadamente ou acidentalmente,
conscientementeouinconscientementetomevantageminjustademim."Querdizer:"Euposso
prminhasituaonomomento,minhacondioeautoestimanestegrupo,nossarelao,meu
trabalho,minhacarreira,atminhavida,emsuasmoscomconfianacompleta."
Novamente, a varivel disfuncional nos extremos; Novamente, a maioria de grupos
administrativosoperamemumalcancebemabaixodonvelapropriado;Novamente,aformade
organizao(particularmenteatensoemcompetioindivduo)afetaograudeconfianaque
prtica.
Aconfianaumapropriedadedelicadaderelaeshumanas.influenciadomuitomais
poraesqueporpalavras.Levamuitotempoparaconstruir,maselepodeserdestrudomuito
depressa.Atumanicoaotalvezincompreendidopodeterefeitosnegativospoderosos.a
percepo da outra pessoa e de suas aes, no a realidade objetiva, em que confiana
baseada. E tais percepes esto profundamente influenciadas por emoes: necessidades,
ansiedades,culpabilidades,expectativas,esperanas.
Destemodo,confianamtuaecomunicaoestointimamenterelacionadas.Comunicao
abertaajudaaprevenirequvocosdeaes,masinconsistnciaspalavraseaodiminuema
confiana. Abertura claramente envolve autenticidade e honestidade. Argyris fala de
"comunicaes autnticas,eistopodeserumtermomelhorque "abrem"para transmitira

complexidade de significado69 apresentao efetiva de uma equipe gerencial est em uma


sensaobsicaefundamentaldafunodacomunicaoabertaeconfianamtuaentretodos
osmembros,inclusiveolder.
4.Suportemtuo. Osuporteumavarivelquepassadeumextremonegativoprximode
zero para um extremo positivo. O alcance negativo caracterizado por uma atitude de
hostilidade; zero indiferena; o alcance positivo uma atitude que refletese num
comportamentoatencioso,preocupao,ajuda,amizade,amor.
Osuportepodeempreendercaractersticasdesentimentalidadeoude"ajuda"queencoraja
dependncia,mas isto resolutamente no oque o termo planejado para significar neste
contexto.,bastante,umaausnciaprevisveldeumaououtrahostilidadeouindiferenaentre
membrosdaequipe(inclusiveolder)issohabilitacadamembroparasermaiselemesmo,
69C.Argyris,CompetnciaInterpessoaleEfetividadeOrganizacionais.Homewood,Mal.:IrwinDorsey,1962.
138

Captulo10
sentirmenosnecessidade para lutarpara obterseus "direitos"ou para aesdefensivasou
protetoras. Ele livrado para contribuir mais completamente seus "recursos" para a tarefa
primriadaunidade.
5. Gerenciamento de diferenas humanas. Este envolve um dos paradoxais aspectos de
esforohumanoorganizado.Asdiferenashumanasrepresentamambosumrecursoimportante
e uma obrigao importante na ao da equipe. As diferenas no s no treinamento,
experincia, e capacidade, mas em todos os aspectos emocionais do homem discutidos
anteriormentesoomaterialdeprogressoemelhorianavidasocial.Todasasinovaes,todas
solues de problemas de maneira criativa, todos desenvolvimentos bemsucedidos sociais,
polticosoueconmicosdescansamemltimainstncianofatodediferenashumanas.Seno
fosseocaso,asmudanasambientaisresultariamtipicamenteemajustespassivosemlugarde
ativosecompetitivos.
Diferenasporoutrolado,soumaobrigaonoesforohumanoorganizado.Certostipos
dediferenas,amenosquesejamcontroladas,prontamentepodemdestruiraorganizao.A
menosquealgumasnormaseregrassejam uniformementeseguidas,aanarquiaemlugarde
bonsresultadosseinstalaronaorganizao.
Porm,seocontroledediferenasmuitoapertadoseexercitadopelogerentenogrupoou
pelos membros em um ao outro o recurso representado pelas diferenas sero enterradas
debaixodeumaordemdepressesparaconformidadeeosmembrossetornaroumacoleo
dehomensdeorganizao.
Maisespecificamente,aclaraexistnciadediferenasindividuaiscriaumpotencialpara
discordnciaeconflitoaolongodequasequalquerassuntoouproblemaquepodesurgirno
cursodaapresentaodaequipeedesuatarefa.Ogerenciamentodeconflitos,emlugardesua
supresso,essencialafimdesealcanardecisesousoluesqueseroimplementadascom
sucessoemlugardeseremsabotadas.Gerenciamentodediferenas,emlugardesupressoou
abdicaoemfaceaconflitoediscordncia,tambmessencialparadecisescriativasem
lugardedenominadormedocre,menoscomumcomprometer.
Ofracassonogerenciamentodediferenasindividuaisafontedemuitasatitudesnegativas
emdireoaoperaodegrupo.Eleconduz convicodequegruposnopodemfazer
decises,queaspressesdeconformidadedegrupodestroemacriatividade,equegruposso
pornaturezaineficienteseumempreendimentodesperdiado.
Nsdevemosexaminaremalgunsdetalhesoprximoeocaptulofinalsobreasestratgias
disponveisparaseadministrardiferenashumanas.Paraomomentosuficientenotarqueseu
gerenciamento bem sucedido uma caracterstica essencial de uma equipe gerencial bem
sucedida.

139

ConstruindoUmaEquipeGerencial

6. Uso seletivo da equipe. Nem toda a atividade gerencial est apropriadamente


continuadaemumacolocaodegrupo.Usodaequipeparaatividadesemequipee
delegao apropriada para indivduos ou subgrupos de outras atividades so
caractersticasdemonstradasporumaequipeglobaleefetiva.
Asescolhasenvolvidasnososempresimplesouapropriadamentedeterminadasporregras
processuais.Estavarivel,comoasoutras,condicionadaporvriosfatores.Porexemplo,se
confianamtuabaixa,umacaractersticaimportantedecontroledegrupointernoserum
graubaixodedelegaoeanecessidade,ento,paramuitasreuniesdegrupo.Certastarefas
degrupoexigeminteraofrequenteentremembros;Outrosnofaam.Ainterdependnciado
subtarefas isto Junto inclua atarefa primria podeseraltaou baixa;podevariar por tempo
premeditavelmenteouimprevisibilidade.
7.Habilidadesapropriadasdecadamembro. Ashabilidadescombinadasdosmembrosde
umsistemasociotcnicodevemsertaissobreencontrarosrequisitostecnolgicosdatarefa
primria.Ashabilidadesexigidasdasociedadedeumaequipegerencialsoentobastante
diferentes daqueles de uma equipe do trabalho apresentando, por exemplo, uma tarefa de
minerao.Entreocomumdeatividadesatimesadministrativos,algunsestopreocupados
comaapresentaodatarefaenquantooutrosigualmentenecessriasestopreocupadascoma
"manuteno"daequipecomoumsistemavivel.Amesa3listasvriasatividadesqueforam
achadassercaractersticadeoperaodeumaequipeglobal.Habilidadesobviamentecertas(e
atitudes,tambm)soexigidasparaapresentaoefetivadestasatividades.
MESA370
Papisdetarefa
Papisdemanuteno
Iniciando atividade Buscando informaes Buscando opinio Dando informaes Dando opinio
ElaborandoCoordenandoResumindoviabilidadedeProvaAvaliando
ColocaodeencorajadorguardaNormalSeguinte
Expressandogruposentindo
TestandoporconsensoecompromissoMediando
Aliviandoatenso

Umaconvicocomumqueestasfunesouatividadessoaresponsabilidadedolderda
equipe.Estalistaconstituiadefiniodeumaparteimportantedeseupapel.Logicamente,
porm,orequisitonecessrioesuficientequeestespapissejameficazmenteapresentados.
MinhaexperinciaprpriacomTGruposetrabalhocomconsultoresconfirmaaimplicao
70Estespapisoufunesrepresentamumalistacompostaerepresentativatiradadeumavariedadedefonteseresumidas
porBenniseShepard.[CoutadaG.BenniseHerbertA.Shepard,"AgrupemObservao,"emW.G.Bennis,KennethD.
Benne,eQueixodeRobert(eds.),OPlanejamentodeMudana.NovaIorque:Holt,RineharteWinston,Inc.,1961,pp.743
756.](Eds.)

140

Captulo10
lgica:aefetividadedaequipeconexacomaapresentaodestasatividades,nocomsua
apresentaoporalgumindivduoemparticular.
Defato,eutenhosvezesobservadoumacorrelaonegativaentreaefetividadedaequipe
eograuemqueoldertomaresponsabilidadeexclusivaparatodasestasatividades.Aparteda
razo para isto que sua apresentao hbil por uma indivduo s representa uma tarefa
impossvel.Aindaqueelepossussetodasashabilidadesexigidas,acomplexidadeeopassode
operaodegrupotalquenenhumserhumanonicopodiapercebertudoquecontinuabem
suficienteparasaberquandoumadestasatividadesemlugardeoutroprecisado.
Asegundarazoparaacorrelaonegativamaisimportante:
Se os membros do grupo se sentam de volta e deixam a apresentao de todas estas
atividadesparaolder,podesignificarqueelesnosoidentificadoscomqualquerumogrupo
ouatarefa.Seelesforemidentificados,seelesforemcometidosparaatarefa,elesnaturalmente
receberoaoportunidadedeficarenvolvidos.Oenvolvimentosignificaatividaderelevante,e
atividaderelevanteconsistenaapresentaodestasfunescomoasituaoexige.
Nenhum membro precisa se tornar o especialista em ningum destas funes, embora
diferenas individuais tendam a produzir graus variados de especializao. Os papis se
relacionamcoma"conscinciadegrupo,"o"advogadododiabo,"o"navegante,"o"oaliviador
detenso"estotodosfamiliarizadosemexperinciadiria.Aespecializaonamaioriadas
equipesconsideravelmentemenos estreitaqueisto.Qualquermembropodeaqualquerhora
perceber anecessidade para umafunoserapresentadatalvezquandoosoutros membros
estiverem muito intentos,ou muito emocionalmente envolvidos,reconheceranecessidadeou
apresentarseparaatarefaoualertarogrupoparaanecessidade.
8.Liderana.Nsolhamosbrevementessetecaractersticas(todaselasvariveis)issoafetaa
apresentaodeumaequipegerencial.Existemoutras,masestassodesignificadoimportante.
Elassointerdependentes:Cadaumadelasinfluenciadapelasoutras.Elesnososemiguais
paraaequipegerencialemcontrastecomoutrossistemassociotcnicos,massotalvezmais
proeminentesemaisimportantesemafetaraapresentaodatarefaprimriadetalequipe.
Umaoutracaractersticaimportantedetodasasformasdeesforodegrupopermanecesem
exame at agora, embora eu mencionei isto em vrias conexes. A maioria de gerentes
provavelmente considerariam isto a caracterstica determinante. Esta caracterstica o que
lideraqualificaespessoais,habilidades,papel,eestratgiadogerentedeequipe.

Eu no desejo subestimar a liderana. Porm, no faca a face do grupo (como opostos em alguns
cumprimentosparaomaiorsistemagostamdacompanhiaouasociedadetotal)anaturezaepapelde
lideranapodemservistasmuitodiferentementepelogerenteemuitoscientistasdocomportamento.
Aoexplicarocomportamentodegrupo,muitosgerentesachariamestafrmulabastanteadequada:

141

ConstruindoUmaEquipeGerencial
Bgroup=f(La,b,c...)OndeLa,b,c...representaascaractersticasdolder.estapercepo
(implcitoouexplcito)isto umfatorcausalgrandeportrsdamaioriadeprogramasda
companhia existentes para a seleo, treinamento, e desenvolvimento de pessoal
administrativo.estapercepoqueestatrsdepreocupaoadministrativacomadescoberta
de "potencial para avano" no meio de empregados. Por sua vez, esta percepo est
intimamenterelacionadaapercepodehumanidadecomosendodivididatrsmodos:Nos
desesperadamenteinadequados,oshomensmdios,eospoucos.
Algunsqueestoemergindodepesquisasdacinciadocomportamentosugeremocontrrio,
que aexplicaodocomportamentode grupoorganizaoesforohumanonosubsistema e
nivelaemqualquerlugarnahierarquiagerencialpormeiodeumafrmulacomoesta:
Bgroup = f(Ma,b,c ... T"g,h ... Oz,m,n ... Lq,r, ... Eu,w,z) Onde M inclua as atitudes,
conhecimento,habilidades,ecapacidadesdosmembros; T incluaascaractersticasdatarefa
primria do grupo; 0 inclua a estrutura e controles internos do subsistema; L inclua as
habilidades,capacidades,eoutrascaractersticasdolder;EEincluaumnmerograndede
variveisnosistemaorganizacionalmaioreemsociedade.
Ocomportamentodogruponoinfluenciadospelanaturezaegraudecadaumdestas
muitas variveis, mas por uma ordem de relaes entre eles. As caractersticas e
comportamentodoldernosovariveis determinantes;elassonecessriasmasdemodo
algumsuficientes.Anaturezadasvariveisedasrelaesentreelasfazascaractersticasdo
ldercrucialrelativamentesemimportnciacomoumadeterminantenodesempenhodogrupo.
Algumasdascaractersticasnecessriasdotimeefetivo(em3Paraumarevisoexcelenteda
literaturadepesquisa,vejaLebredeA.Paul, ManualdePesquisadeGrupoPequeno. Nova
Iorque:ImprensalivredeGlencoe,1962,rachadura.11.(Eds.)
Qualquerfuno,eaqualquernveldaorganizao)nopodeserdeterminadospelolder,
no importa o quo hbil ou capaz ou competente ele pode ser. Comunicaes abertas,
confianamtua,esuportenaturalpodemserajudadasouembaraadas,ouateliminadas,
pelasaesdolder,maselenopodeprovocarumgraualtodealgumdelespeloexercciode
quaisquerdasformasdopoderdisponvelparaele.Elessocaractersticasdosistema,afetadas
pormuitasoutrasvariveisnafrmula,eseugrauprincipalmentedeterminadoporatitudese
interaodetodososindivduosnogrupo,inclusiveolder.
importante notar finalmente aquelas variveis como liderana, comunicaes abertas,
confianamtua,esuportemtuoestoentreascaractersticasdeumgrupocomoumsistema
quediferenciaistodasomameradossubsistemasindividuaisque emsuainterao criao
grupo.Osignificadodestasvariveisparaagrupaapresentaonopodiaserpreditaembase
deconhecimentodascaractersticasdeindivduos.Oestudodogrupocomoumgruporevela
142

Captulo10
suaexistncia,suanatureza,esuaimportncia.
Talvezficaclaroagoraporquenumaequipeefetivaistoraramenteacontece. umsistema
complexoedelicado,oedifcioemanutenodosquaisexigemuitotempoeateno.Sua
contribuioparaarealizaodasmetasdoempreendimentopode,porm,estbemnovalor
doesforodedicadoparasuacriao.
CONSTRUINDOUMAEQUIPEGERENCIAL
DESENVOLVIMENTODAEQUIPE

As habilidades envolvidas em interao social esto frequentemente comparadas a aqueles


envolvidosemesportescomogolfeetnis.Desdeapreocupaoaquicomhabilidadesde
time,aanalogiaparabeiseboloutimesdofutebolpoderiamparecerserapropriados.Porm,
estasanalogiasestomuitosimplificadasdemaisparanossospropsitos.Oaspectocomumser
a necessidade para prtica, para saber baseado em experincia. No se pode adquirir as
habilidadesdegolfesemjogargolfe,nempodeseadquirirashabilidadesdeoperaodetime
semestarummembrodetime.Almdeste,porm,aanalogiaentreasduasformasdeatividade
tendeaficarenganoso,talvezperigosamentemuito.
Existe pequeno emum esporte que exige conhecimento intelectualoumaisqueprimitivo
teoria.Podesesetornarumgolfistade perito semadquirirouusar conhecimento cientfico.
Nosepodeadquirirgrandeproficinciasimplesmentecomprandotacosebolasesairpara
jogargolfe,maspoucodanoprovavelmenteresultar.
Comrespeitoahabilidadesprofissionaiscomomdicoouadvogado,umdanorealpode
resultardesetentareerrar.porissoqueasociedadenopermitequeumdoutordearaque
praticarsuaprofissoaonoserqueeletenhaadquiridoumcorpodeconhecimentointelectual
e certas habilidades sob a superviso e direo de mdicos e cientistas profissionais
experimentados. Para a extenso em que o gerenciamento tem se tornando uma profisso,
consideraessemelhantesseaplicam.
Poucaatenorelativamentefoidadaatbemrecentementeparaasconsequnciasmentaise
fsicas de sujeitar empregados industriais em todo nvel de organizao estratgias
administrativasdesenvolvidaslargamentepormeratentativaeerro,orientadasspelametade
maximizaodolucro.Tantopesquisasmdicascomodacinciadocomportamentocomeam
afornecerevidnciadequeestasconsequnciasnosodemodoalgumtriviais.Vtimasfatais
enofataisatribuveisastensescriadaspeloambienteorganizacionalsoagoraconhecidas
por serem consideravelmente mais frequentes que na populao em geral. Um fato pouco
conhecidodegrandesignificadoqueasvtimasemmeioanveismaisbaixosdesuperviso
so mais frequentes que no meio de altos executivos. Os estudos sobre sade mental na
indstria conduzida pelo Instituto para Pesquisa Social na Universidade de Michigan esto
fornecendoevidnciadequeestratgiasadministrativasafetammuitomaisqueosucesso
143

ConstruindoUmaEquipeGerencial
econmicodoempreendimento.71
Eu introduzi esta observao aparente porque esta preocupao foi expressa durante os
passadosanossobremtodosdetreinamentoemdesenvolvimentodaequipe(particularmente
aqueles chamados "treinamento em sensibilidade," que envolva o uso de T Grupos) so
potencialmente perigosos. alegado que eles introduzem tenses que podem ter efeitos
danososnoajustepsicolgicodeparticipantesdetaisprogramas.
Tais possibilidades existem, mas pareceme importante que ns os mantenhamos em
adequada perspectiva. As possibilidades de dano permanente para destes mtodos de
treinamentodesdequeelessoconduzidospelaspessoasquetm competnciaprofissional
apropriadaconsideravelmentemenosqueaquelasinerentesnascondiesdevidadiriasna
maioriadasorganizaesindustriais.
Duasprecauesestoemordem.Aprimeiraaquelequegerenciamentoseriasbioem
assegurarsepropriamentedacompetnciaprofissionaldaspessoasqueoferecemtreinamento
formal em desenvolvimento da equipe. Segundo, faa isto voc mesmo aborda para
desenvolvimento de equipe devia ser empreendido cuidadosamente e com conscincia dos
perigosenvolvidos.Istoparanodizer,porm,quedesenvolvimentopormeiosprpriosde
equipes administrativas envolvem perigos maiores junto com o fato que so inerentes em
muitos aceitarem polticas e prticas administrativas com respeito a tais coisas como
oramento,controledecusto,promoo,eavaliaodedesempenho.
Vamosdizerqueumgerentedesejaempreenderumprocessodedesenvolvimentodaequipe
envolvendoelemesmoetodosseussubordinadosimediatos,tantoosdopessoalcomoosda
linha de produo. Em minha viso isto perfeitamente apropriado e prtico. Ele est
preocupadocommudarcertascaractersticasdestesistemasociotcnico.Elenopodeimpor
estas condies no grupo, como ns vimos. Nada pode ser ganho por qualquer tipo de
manipulao secreta do sistema. O processo deve ser pblico e transitrio. Ele comearia,
ento,comumadiscussoabertaemumareuniodogrupointeiro.Elediscutiriasuasrazes
parasugerirtalprocesso.Seelefossetentativo,talvezatduvidoso(queserianatural),elediria
isso.Eleencorajariaumadiscussosobresuaviabilidade.Eleperguntariaaseussubordinados
paraexpressarseuprprioabertamente,porqueexistiriampequenospontonoprocessoemface
a reservas fortes. Se reaes negativas eram expressas, porm como tentativa, ele seria
cuidadosonoanularelesouattentapersuadir.Aoinvseleencorajariaogrupoparaentend
loscompletamente.
Ele precisaria estar preparado de antemo com algumas ideias ( leves convices) para
responderaperguntascomo:"comonsiramosfazerisso?"Aumamaneiraseriaparadiscutir
71S.V.KasIeJ.R.P.Francs,Jr.,"OsEfeitosdaCondioProfissionalnaSadeFsicaeMental,"emfrancsdePG.de
J.R.,Jr.,R.L.Kahn,eF.C.Mann(eds.),DiriodeAssuntosSociais,vol.18,no.3,pp.6789,julho,1962."Francs,
Kahn,eMann,op.Cit.

144

Captulo10
atarefaprimriadogrupocomopropsitodeclarificarevirparaacordomtuosobreisto.
Seesteprocessoparasertransitrio,envolvermuitomaisqueumexamesuperficialdo
organograma e a descrio de posio dos trabalhos dos membros. Envolver uma anlise
crtica, fundo pelo time inteiro das presses de papel para que eles so sujeitos e das
implicaesdestesparaqueaorganizaoesperadestaunidadeformalmenteeinformalmente.
Destaanliseseguiruma tentativa paraformularatarefa primria quecercatodasestas
expectativas.Se,comofrequentementeacontece,esteprovaimpossvel,adiscussoprosseguir
determinandooquepossvel,dopontodevistatantodaequipecomodaorganizaocomo
umtodo.
Oresultadopodeserumaconcepodatarefaprimriadaequipequenemseassemelhanem
aoorganogramanemaposioformaldasdescries.Nemaesnemasexpectativasdepapel
daorganizaocomoexperimentadopelotime.Seaanliseconduzidapelogrupoeogerente
temsidocompleto,elesteroumarazopersuasivaparabuscarmudanaemumdireoouo
outro.Ogerentenormalmenteseriaapessoaparatentaristo.
Seaconcepodogrupodesuatarefaprimriaaceitvel,lpermaneceaorganizaodo
trabalhodentrodaequipe.Osmembrosdeviamreceberliberdadeconsidervelemresolvereste
elesmesmos.Oidealseriaumaestruturaderesponsabilidadesque flexvelsuficientepara
permitirajustepararequisitosdesituacionalvarivelseestessurgemdentrodaequipeouno
sistemaorganizacionalmaislargoounoambienteexternodesociedade(queclaroqueincluio
mercado).
O valor global de um processo como isto no s a classificao que resulta, mas o
crescimentodeidentificaocomotimeesuasresponsabilidades,easensaodeumgraude
controle pelo grupo acima de seu ambiente. Existir compromissos e ajustes, mas o
envolvimentoativodotimeinteiroeasensaoderealizaoquandoatarefaforcompletada
fornecerrecompensasintrnsecasimportantesparatodososmembros.
Umsegundopassooupossivelmenteumprimeiropassoalternativoseriamparaanalisar
juntooestadoatualdogrupo,tentarconcordarnaquelascaractersticasqueexigemmelhoria.
Euvigruposfazeremusoefetivodeumabalanadeavaliaosimplesgostadoacompanhar
exibioparapropsitosdeanlise.Depoisdeumpoucodiscussodosignificadodecadauma
das variveis, cada membro preenche anonimamente, no formulriode avaliaosua viso
pessoaldoestado atualdogrupo.Asavaliaessoento agrupadoseumquadro preparado
por unsmembros mostrandoo mdio dasavaliaeseapontuaoaltae baixa" para cada
varivel.Embasedestesdados,ogrupodiscutequeaspectosdesuanecessidadedeoperao
degrupotrabalham.

145

ConstruindoUmaEquipeGerencial
Analiseseutime(ogrupoaquinestequarto)poravaliaoeleemuma
balana de 1 at 7 (7 ser o que voc considera ser ideal) com respeito a cada um destas
variveis.
Ento(comorestodotime)discutaafundoasituaocomrespeitoacadavarivel,pagando
atenoparticularparaaquelesparaqueaavaliaomdiaabaixode5ouparaqueoalcance
deavaliaesindividuaisparticularmentelargo.Formulealgumasideiassobreporqueestas
percepesexistem.O"Porqus"soprovvelserbastantediferenteparavariveisdiferentes.
Analisandoefetividadedetime.

1.

Graudeconfianamtua:
Suspeitaalta

Alta

(1)

(7)

2.

Graudesuportemtuo:
Todohomemporelemesmo
Preocupaogenuna
Paraumaooutro

(1)

3.

confiana

(7)

Comunicaes:
Defendido,cauteloso

Aberto,autntico

(1)

(7)

NsnoescutamosNsescutamos;Nsdebaixode
Umaooutro
permaneaeestodebaixo
Permaneceu

(1)

4.

5.

6.

(7)

Objetivosdetime
Noentendidoportime
Portime

Claramentecompreendido

(1)

(7)

Timenegativo
Emdireoaobjetivos

Timecometido
paraobjetivos

(1)

(7)

(1)

(7)

Conflitosdemanipulaodentro
time:
Nsnegamos,evite,ou
Nsaceitamosconflitose
Suprimaconflitos
"trabalheeles"
Utilizaoderecursosdemembro:
Nossashabilidades,conhecimento,
Eexperincianoso
Utilizadopelotime

(1)

Nossashabilidades,conhecimento,
eexperinciacompletamenteso
utilizadopelotime

(7)

8. Ambienteorganizacional:Restritivo;Presso
Emdireoaconformidade
Livre;Encorajador;Respeiteparadiferenasindividuais

(7)

146

Captulo10
7. Controlemtodos:
Ocontroleimpostoemns
(1)
Nscontrolamosnsmesmos

(7)
(1)

Aousarumaabordagemcomoesta,importanteconcordarcomantecednciacomumaregra
bsicaquenoexistirnenhumatentativaparapesquisarforao"autor"dequalqueravaliao
indivduo,emboraqualquermembropossacomentriovoluntriosobresuaprpriaavaliao.
Seolderdegruposesenteconfortvelsobreisto,suasavaliaespoderiamtambmserde
segundamo.Porm,namaioriadascircunstnciasseriaaconselhvelesperaratumgrau
bastantealtodeconfianamtuaecomunicaoabertasejareveladopelosdadosantesde
tentaranalisarocomportamentodolderseparadamente.
As avaliaes da maioria dos grupos tendem a ser no realisticamente alto na primeira
tentativa para usar um instrumento semelhante. Depois de alguma discusso inicial ser
normalmentefrutferaparaesperarumasemanaouduaseentousaristonovamente,aplicando
umasegundavezparaumgruporegularpreocupadocomproblemasoperacionaisnormais.
Alguns minutos antes de fechar a reunio podese ento gastar algum tempo para esse
propsito.
No existe nenhuma razo, claro, por que um grupo no pode inventar seu prprio
instrumento,usandovariveisquesosentidaspelogrupocomosendomaisrelevantespara
propsitosdediagnstico.Astendnciaspodemserobtidasporusorepetitivodoinstrumento
paraajudarogrupoamanterumcaminhodeprogresso.Emminhaexperinciaininteligente,
porm, dedicar muitotempo e energia para edificar elaborados e precisos instrumentos. A
propensoentoficarpreocupadocomamecnicaemlugardosdados.Opropsitoemusar
tais dispositivos no medida precisa, mas a proviso de informaes que provoque uma
discussoanaltica.
Osproblemasquefornecemoprogramadetrabalhoparareuniesdaequipe,qualquerque
elespossamser,socomomoendaparaomoinhocomrespeitoaagrupardesenvolvimento.O
caminhoparauslosnestepropsitoprimeirofornecertempoparaolhardiretamentedepois
que o grupo lidou com um problema a fim de examinar juntos "como ns operamos." A
experincia recente; os dados para exame so o comportamento dos membros do grupo
(inclusive o lder)aopassoqueelescontinuamasatividadesnormaisdogrupo.Oprocesso
envolvecomentriosdemembrosindividuais,seelessesentiramlivresparaexpressaremse,e
como eles reagiram quando isto ou aquilo aconteceu e em sua reao durante o inteiro
processo.
Ogrupoganharamaioriadetalprocessoderealimentaoseelesderemconsideraopara
147

ConstruindoUmaEquipeGerencial
asconsequnciasdetiposdiferentesderealimentao.Umdospropsitosparaajudarcada
membrodogrupoparareconhecerochoquedeseucomportamentoemoutros.Debaixode
indivduosdecircunstnciasordinriosraramenteadquiremestainformaes,particularmente
comrespeitoaumasituaoimediataeespecficaquandotodososdetalhesforem"aquie
agora."Frequentemente,umindivduodescobrequeasreaesdeoutrosparasuasprprias
palavrasouaesnosoomesmoqueelevistaselesparaser.Destemodoarealimentaoo
fornece uma oportunidade para testar suas percepes contra realidade e modificar seu
comportamentofuturoseeleescolherfazerisso.
Seistoumpropsitoderealimentao,bastanteimprovvelparasertilselevaraforma
deumataquecrticoquesimplesmentepeapessoanadefensivaefazistoimprovvelqueele
ouentenderouaceitararealimentao.Nemestlqualquerajudaemrealimentaoque
tenta sondar os motivos atrs de seu comportamento. Para tornar realimentao em uma
"anlise de dois pedaos" derrotas o propsito e pode altamente estar perturbando para o
recipiente.
Onooprincipalaquelaemqueoretornodizaooutroindivduo:
"assimqueoseucomportamentomeafeta."Asinformaesdeviamserautnticas.Seseu
comportamentome fez bravo ou suspeito, ou se liderasseme para se tornarseu aliado ou
parecerespecialmentepositivosobreele,ouseliderassemeparaconcordaroudiscordarcom
elequeeudeviatentaroajudaraentenderminhasreaes,minhas.Seoutrosoforneamcom
realimentaonamesmabase,elepodedescobrirqueminhasreaeseramcomoaquelesde
outrosnogrupoouqueeleserambastantediferentes.(Nocasoposterioreupossoaprender
algo, tambm!) As mesmas consideraes se aplicariam a realimentao por um membro
indivduoparaorestodogrupo.
Retornohonrado,franquezaentretodososmembrosdeumaequipe(inclusiveolder)uma
dasfundaesemqueconfianamtuaconstruda.Estnestasensaoaquelascomunicaes
econfianaabertassorecprocas.Podeparecerincompatvelparapensarqueaquelepodeser
encorajadoreaomesmotempodizeroutrapessoa:"Suasraivasdecomportamentome."Porm,
existeumadiferenatremendaentrerespondercomraiva(atacando)ealimentandodevolta
informaesmaisoumenossenaesperanadecorrigirumasituaoqueInterferindocom
realizao de grupo. O mesmo verdade de uma reao de desconfiar ou indiferena ou
rejeio.Realimentaogenunadestetipo(informaes)identificaumproblemaquepodeser
exploradoeprovavelmenteresolvido.
Eudiscutimaiscedoquecomunicaoabertaabsolutapodeserdisfuncional.Nocontexto
dasituaoimediatasedevesemprefazerjulgamentossobreaquedistnciair.Oproblemana
situaoordinriaaquelarealimentao(seeleacontecermesmo)tolimitadoecauteloso
queraramentefornecemuitaajuda.Minhaexperinciacomgruposquedeliberadamenteesto
tentandocriarumaconfiana mtua,suporte, ecomunicaesabertas quea maioria das
pessoassobastantehbeisemsentirintuitivamentequandoelesestiveremnolimiteemuma
148

Captulo10
situaodadas. Assugestessutisda outrapessoagesticula, Silenciando, respostas verbais
particulares,esemelhantessonotadas.Emumgrupoparticularmentefixando,notvelcom
quefrequnciaumpoucodemembroresponderparaestassugestes,aindaqueasindividuais
dandoarealimentaonofaz,eacharcaminhosparadesviaradiscusso.Istoafortunado
porque no existe nenhuma regra simples para fixar os limites, e difere extensamente na
quantidadeetipoderetornoqueelespodemaceitar.Poroutrolado,oslimitesnosofixos.
Elesnormalmentesetornamestenderamsubstancialmentecomoconfianamtuaesustenta
aumento.
Claro, estas habilidades e sensibilidades imediatamente no so apresentam quando um
grupocomeaausarestemtodo.Adiscussodasrazesparausarrealimentaoeexamedas
que as reaes so como o processo vai junto pode bonito bem prevenir quaisquer
consequnciasprejudiciaisduradouras.
Oprocessodeusarrealimentaoparaexplorareexaminarumdeterminadogruposesso
podesergradualmenteestendidadeformaquemuitasdificuldadesquesurgememoperaode
gruposocorrigidoscomodecostumequasequeelesacontecememlugardeseradiadospara
um perodo pstumo. A parte da habilidade adquirida est em reconhecer quando for
importanteinterromperumaatividadecontnuaafimdesalvartempoedificuldademaistardee
quandopararefrodefazermuitoporquereconhecidoqueosefeitosemapresentaode
grupo so relativamente sem importncias. Durante as fases iniciais de adquirir habilidade
juntoestaslinhas,gruposfrequentementeindevidamentesetornampreocupadosepordemais
sensveissobreasnecessidadespararealimentaoemassuntossecundrios.Isto,porm,
umapartenaturaletildoprocessodeadquirirhabilidade.
Osaberintelectualcognitivotambmumaparteintegraldoefetivodesenvolvimentoda
equipe. Istopode aconteceremdoismodos diferentes,eambossoimportantes. Eutenho
estressado continuamente ao longo deste volume os muitos modos em que convices,
suposies, percepes de realidade, e teorias sobre a natureza do homem, participam em
organizaroesforohumanoaoafetaremaestratgiaadministrativa.
Destemodo,usoefetivoderealimentaoparapropsitosdedesenvolvimentodetimeexige
outro passo: Generalizao. O valor para o grupo em empreender uma anlise de seu
comportamentonoestnaanlisepropriamente,masemquepodeseraprendidodeleque
podesercostumarmelhoraraapresentaofuturadesteequaisqueroutrosgruposcomque
estes membros podem ser associados. Para propsitos de desenvolvimento de grupo no
suficientequeumproblemaparticularpodetersidoresolvido.Oproblemaparticularpode
nunca aparecer novamente em exatamente a mesma forma. Porm, pode bem aparecer
novamente debaixo de outras circunstncias e em outros disfarces. Coma a anlise desta
experincianicaajudaogrupoareconheceroproblemaedeoutrasformasalidarcomela?A
probabilidadeque"no,"amenosqueogruporespondeuparaelemesmoapergunta:Oque
149

ConstruindoUmaEquipeGerencial
nsaprendemosdestaexperincia?Oensinopodepertencerparaareunioqueeraanalisada
ouoprocessoquefoiusadoparaanlise,ouambos.Asgeneralizaespodemserbastante
tentativas, sujeito a modificao como resultado de experincia futura. No obstante, as
generalizaesconscientesdogruporelativoaseuprpriosabersoosdegraus.daescadaque
estbuscandosubir.
Todavezogrupoenfrentaumproblemadenegciosquenopodeserresolvidofacilmentee
depressaembasedehbito,experinciapassada,oupolticaexistente,existeumaoportunidade
paradesenvolvimentodetime.BlakeeMoutonsereferemaestecomooprocessode"inveno
dedilemaegeraoderespostas"72,edemuitasformasummodeloparatodosostiposde
saber.73Umdilemaouproblemaconfrontaogrupo(ouoindivduo).Seeleforresolvidopor
frmulasconvencionais,conhecidas,noexistenenhumsaber.Se,porm,podeserresolvidos
porumpoucodeformadeingenuidadeouinventividade(ouseaquelaingenuidade usada
paraacharumasoluonovaemelhorparaumproblemavelho),existeumaoportunidadepara
saberanalisandocomoasoluoerachegadaemegeneralizandonaanlise. porissoque
realimentao,sesimples,sumrio,eintelectualdeessencialmente(comoelesersvezes)ou
complexo,demorado,eemoocarregada,crucialparadesenvolvimentodetime.Istooque
implicado"baseadoemexperincia"saber.
Asgeneralizaeseteoriasdesenvolvidasporoutrosparticularmentesesistematicamente
baseada em pesquisa tambm pode ser usada por um time para ajudar seu prprio
desenvolvimento. Neste campo de comportamento humano (disciplinas diferentemente das
maisabstratas),geralmenteachadoqueautilidadeprticadeteoriadependedeumgrau
considerveldaproximidadedesuarelaocomaexperincia.
LogodepoisdachegadanoM.I.TumgrupodeCompanheirosdeSloangastoucincodiasem
um programa de treinamento projetado para ajudlos a entrar em uma nova situao e
tornaremsemembrosativos,eefetivosdeumanovaorganizao(M.I.T.)Rapidamenteesem
osfatoresperturbadoresedebilitantesoquaisfrequentementeembaraamesteprocesso(seja
naeducaoounaindstria).Oprojetodeprogramaenvolvidoselesativamenteemanalisaro
queelesprecisaramsabereemforneceradministrativo,faculdade,erecursosdealunopara
ajudlosaacharasrespostas.
Namanhdoquartodia,ummembrodopessoaldeuumaconfernciaqueincluiuvrias
generalizaes baseadas em pesquisa com respeito s dificuldades psicolgicas tipicamente
encontradasporementraretornarmembrosefetivosdenovasorganizaes.Aconferncia
lidadacomfenmenossentimentaiscomoansiedadeinconsciente.
72R.Blake,DezProcedimentosdePesquisadeAoeTreinamentoLaboratorial,PontodoOeste,NovaIorque,1960.
73E.H:ScheineW.G.Bennis,MudanaPessoaleOrganizacionalporMtodosdeGrupo.NovaIorque:JohnWiley&
Filhos,Inc.,1965.

150

Captulo10
Opessoalsentiuqueocontedoteriasidorejeitadocomotericoouimpraticvel setivesse
sidoapresentadonoprimeirodia.Depoisqueasexperinciasdesteshomensocorreramdurante
ostrsdiasprvios,porm,elesderamaoconferencistasuaatenoextasiadaeperguntaram
muitasevriasperguntasperspicazesepenetrantesquandoeleterminou.Logoantesdasesso
de conferncia ser interrompida, um membro do pessoal perguntou ao grupo o que eles
sentiriam a respeito do que eles haviam aprendido desta conferncia se ela tivesse sido
apresentadanoprimeirodiacomoumguiaderazotericaparaoprograma(oquedefatoera).
Opblicosedesfezemrisos!
Umaequipegerencial,ento,tomapartenodesenvolvimentoprprio,podendoaceleraro
saberaopassoqueparticipaemlerediscutirlivroseartigosapropriados,ouescutardiscusses
emconfernciasdiretamentedeperitos, particularmente quandoocontedoforassociado
suasprpriasexperinciasdedesenvolvimentocorrente.Emboraistonosejafcildefazer,
nodemodoalgumimpossvel.
Aconsultaatmesmoporcorrespondnciacomumcientistadocomportamentoqueesteja
ativonestecampo,umcaminhorelativamentesimplesparaseobtersugestesparaleitura,
desdequeogrupopossalhefalarsobreoqueelesestoatualmentetentando fazer emseu
prprio programa de desenvolvimento. Uma equipe do pessoal discutiu anteriormente e
encorajouseusmembrosairemaumdosprogramasformaisnestecampo.Comoresultadoeles
agoratmvriosmembrosqueganharamfamiliaridadecomaliteraturaespecializadaeque
podementosugerirleiturasapropriadasqueaequipevenhaaprecisar.Outromtodousara
ajuda de um consultor que se senta com a equipe periodicamente para ajudlos em seus
esforosdeautodesenvolvimento.Talpessoapodeforneceredirigirabordagensdateoriaem
perodosapropriados,comotambmsugerirlivrosouartigosrelevantes.
Quandotaldireodiretaestindisponvel,asrefernciasemumlivrocomoestepodem
talvez ser exploradas por um membro da equipe procura de material relevante. Um
bibliotecrioemumauniversidadefrequentementepodesertilemtalexplorao.
Opontobsicoqueumpoucodeconhecimentodateoriaexistentepodeguiarumgrupo
em tomar parte no desenvolvimento prprio, no s por fomentar discusses mas tambm
fornecendogeneralizaesaseremtestadaspelogrupotantoemselecionarasestratgiaspara
usoaoexecutarsuastarefasprimrias,comoaotentarmelhoraramanutenodogrupo.
Claramente,euacreditoqueumgrupoadministrativoqueestejasinceramenteinteressadoem
seuprpriodesenvolvimentojuntoestaslinhasgerais, possa comsucessoempreenderseu
prprio desenvolvimento, com ou sem a ajuda de um consultor de um cientista do
comportamento.Existemvantagensedesvantagensaofazeristoevocmesmoaaborda,mas
elasencontramseemoutrasabordagenstambm.Minhaexperinciamelevaaconcluirquea
nicarespostaparaaperguntasobreoquemelhor,:"dependedascircunstncias."Istopode
151

ConstruindoUmaEquipeGerencial
parecerserumatentativademergulharoassunto,maseuaprendiquenopossoofereceruma
resposta tentativa at que eu saiba bastante sobre as circunstncias envolvidas. Existe a
necessidadedeseterpelomenosumconhecimentointrodutriosobreasmuitasvariveisEue
Enasituaoparticularafimdeformarumjulgamento.Umgrupoqueempreendetalanlise
desuasprpriascircunstnciaspodenormalmentedecidirqueabordagemtomar,pelomenos,
porumperododeteste.
Umaabordagemalternativaparaodesenvolvimentodeequipefazerusodotreinamento
formal.Existemmuitosmodosdesefazeristo.Algumasorganizaeshojetmtreinadoresde
pessoalquesoprofissionalmentecompetentesparaempreendernacompanhiaumtrabalho
nestes termos. Os membros de pessoal interno s vezes, podem organizarse e selecionar
instrutoresparaestepropsito.
Umaabordagemmaiscomumpodeseraquelaemqueumoumaismembrosdaequipevo
umprogramaformaldotipoconduzidopeloLaboratrioNacionalDeTreinamentoouumdos
seusprogramasafiliadoscomoumapreliminarparadesenvolvimentodaequipeempresarial.L
a indivduo pode obter algum conhecimento pessoal genuno (se ele for aberto a isto),
familiaridadecomateoriasubjacentedeoperaodetime,algumaconscinciademtodosdo
saberquetmsidojtestados,bemcomoobteracessoliteratura.
svezesdifcilouimpossvelparaumainteiraequipefrequentartalprogramaporuma
semanaouatduassemanas,masistoacontece,eLNT,porexemplo,estpreparadopara
incluirtaisequipescomounidadesemumprogramamaior.Asvantagensdestemtodoso
considerveis.Aequipeinteirasofreumasriedeexperinciascomunsquepodemabriro
caminhoparadesenvolvimentoadicionalnoretornoparacasa.Nocasodeaequipeinteirano
pudersimultaneamenteir,existemvantagensemseterpelomenosdoismembrosqueiro
juntos.
Eucompartilhocomamaiorpartedemeuscolegasdaconvicodequeumtreinamento
formaldestetiposobadireodeumpessoalprofissionalecompetente,umaexperincia
valiosaparaogerentequedesejair.questionvelseomesmovalorresultaparaumindivduo
quevaiporqueoutrapessoapensaqueeleprecisa.Talindivduopodeestartopreocupadocom
ofatodeeleserenviado,queelesimplesmentenoestaremcondiesdeaprendermuito.Se
elefosseenviadoporqueeletemproblemasreaisnestecampo,naesperanadequeeleser
"curado,"aprognoseimprecisa.Oprprioindivduosebeneficiapoucoounada;elepodese
sentirameaado.Almdisso,outrosparticipantesdamesmacategoriaestarofrequentemente
prevenidosdeaprenderomximoporcausadosefeitosdesuapresenanogrupo.
Estetreinamentonoumacuraparaqualquerproblema.projetadoparaajudargerentes
normais, competentes (que j so efetivos em suas relaes com outros membros de suas
organizaes)aganharemperspicciaecompreensomaiorcomrespeitoscomplexidadesdo
esforohumanoorganizadoeadquiriralgumdoconhecimentoqueascinciasdo
152

Captulo10
comportamento lhe possam auferir neste campo. Alm disso, o valor duradouro do saber
adquiridodestetreinamentodependerfortementenograuemquemembrosdo"sistema"ao
retornarem da (e outros aspectos do ambiente) licena, encorajam a continuidade do
aprendizado.Oindivduoqueconseguiuadquirirtudoquefoipassadoduranteotreinamento
lanadoemumaaventuraeducacionalalongoprazo;elenoeducadonocampocomplexo
doesforohumanoorganizadoporapenasumasemanaouduasdetreinamento.
Existemhojealgunsesforosimportantesnodesenvolvimentodeequipesenvolvendotodos
osmembrosdasunidadesorganizacionaisgrandes(comoumarefinariaouumbanco).Blakee
Montou descrevem uma srie de passos que se estendem por vrios anos e que levam tal
unidade atravs do processo de desenvolvimento organizacional ao longo das linhas
consistentescomateoriadiscutidanestevolume. 74Umaavaliaorecentementefoipublicada
sobretalesforo.75Muitomaistrabalhoepesquisanecessrioantesdenspodermosentender
todoorelevantedasvariveisdoEueE.
RESUMO

Ateoriaorganizacionalconvencionalenfocouquaseexclusivamentenoindivduocomoapedraangular
do edifcio da organizao e tendeu a ignorar os problemas de grupos ou equipes e seus
desenvolvimentos.Asmudanasqueafetaramvidaorganizacionalduranteosltimosvinteecincoanos
foraramalunoseespecialistasigualmentereexaminaremestastendncias.Certamente,umatenso
fortedeindividualismomostrasevivaemtodosnsnutridapeloespritodedemocracia.Porm,a
complexidadedoambienteeaestruturademetadoempreendimentocriamumasituaoemqueno
mais possvelcompreenderouconduziraoperaodoempreendimentosemumpoucodousodo
trabalhoedeconstruodeequipe.
Odesenvolvimentodeequipeinfinitamentemaiscomplicadodoqueodesenvolvimentopessoal.
Nsaindasabemosbempoucosobreisso,emboraalgumapesquisaenvolvendoaprticaclnica,bem
como tambm experiencias diretas com Grupos T, adicionaram ao nosso conhecimento. Mais
compreensonecessriarelativonaturezadecertasvariveis,tantoEucomoE,comotambmsobre
suasrelaescomplexas.
Oquenspodemosdizersobredesenvolvimentodeequipeisto:(1)Comoemoutrosprocessosde
desenvolvimento, tempo e continuidade histrica so importantes. No existe nenhuma razo para
esperarqueumnovocomitouforatarefafuncionaroeficazmentenoseucomeo.(2)Grupose
equipes, como outros organismos, exigem comunicao e funes de liderana interna e, alm do
tempo,odesenvolvimentodeumalinguagemeculturacomuns.(3)Asequipestmqueinteragire
contendercomsucessoemumambientee,comooutrossistemasabertos,estocareprocessargrandes
quantidadesdeinformaesnecessriasparasobrevivncia.(4)Finalmente,equipestmquedeforma
bemsucedidadominarsuastarefasalcanandoacompetncia.

74R.R.BlakeeJ.S.Mouton,AGridAdministrativa.Houston,Tex.:OgolfoPublicandoCompanhia,1964.
75R.R.Blake,J.S.Mouton,CELEIROSdeL.B.,eL.E.Maiscinzentos,"InovaonoDesenvolvimentoOrganizacional,"
RevisodeNegciosdeHarvard,novembrodezembro,1964.

153

ConstruindoUmaEquipeGerencial
Sem um reconhecimento claro da importncia de equipes, o que bloqueia ou facilita seu
desenvolvimento,esobquecondieselassoapropriadas,agernciapodenoestarutilizandoseus
recursosepotenciaishumanoscompletamente.

154

11
OGerenciamentodeDiferenas
Amaioriadossereshumanossoambivalentessobreconflito.Porumladonsnosdivertimos
comisso;acompetiobemsucedidaocentroderecompensasaltamentesignificantes,tanto
extrnsecascomointrnsecas.Todaformadeesporte,porexemplo,envolveconflitoquens
apreciamos.Algumaspessoasderivamomaiorprazeremparticipardiretamenteemesportes;
outros apreciam principalmente opapel de espectador. Muitos achamprazerem ambos os
papis.
Se ns participarmos em algum tipo de esporte, veremos que existem as recompensas
extrnsecasdaaprovao,eassociado isso,umacondiosocialpremiadaporseserum
membro de um time premiado. Em esportes profissionais existe alm disso dinheiro. Para
muitosdensasrecompensasintrnsecasinerentesaoatopremiadoamaispoderosa.At
comoespectadores,nsnosidentificamoscomindivduosoutimes,ensficamossoberbos
quandoelesganham,edeprimidosquandoelesperdem.
Atoconflitopessoaltemseusaspectospositivos;nsfrequentementeobtemosrecompensas
intrnsecas ao criarmos uma situao competitiva artificial dentro de ns mesmos, e ento
lutarmosparabateropadroquensmesmosestabelecemos.Ogolfecontmesteelementode
conflitopessoalatmesmoquandonsjogamoscomoutros.
Oconflitonavidaorganizacionalassociadocomasrecompensasextrnsecaseintrnsecas
emmuitasformas.Acompetiobemsucedidadafirmanomercadofinanceiro,claro,um
exemploimportante.Assimcomoacompetiodentrodaorganizaoatravsdosprocessos
depromoo.Asoluodeproblemassuperandoobstculosdetodosostipos,soumaforma
decompetioemqueaantteseganharouperderpodesercompletamenteimpessoal (um
problema na mquina, um padro de desempenho, a venda de cotas, ou um problema de
engenharia),oupodeserbastantepessoal,comobaterodesempenhodeumoutrogrupoou
acharumasoluomelhorparaumproblemaqueningummaisachou.
155

OGerenciamentodeDiferenas
Virtualmentetodainovaotcnicaousocialbemsucedidaoresultadodeconflitoentreo
novoeovelho.Atmesmoosmaiorestiposdeprogressosocialpodemservistosnestaluz.A
competioeoconflitosopenetrantesemtodainteraosocial.Umarazoimportantejazna
prprianatureza dohomem.Vencer,superarobstculos,resolverproblemassoafonte de
recompensas fundamentalmente importantes. As razes evolucionrias deste fenmeno so
bvias.
Poroutrolado,muitossenotodoslamentam,atodeiam,certasformasdeconflito.Uma
grevepodeserafontedefrustraointensaparaagerncia,eoconflitoqueconduzela
frequentementepareceserumaperdadetempoedesnecessrio.Conflitosentreindivduosou
departamentos,entregerentesemnveisorganizacionaisdistintos,ouentrepessoalegruposdas
linhasdeproduopodeminterferirseriamentecomarealizaodaorganizaocomoum
todo.Osconflitosmaioresdentrodeumasociedadeouentresociedadessofrequentemente
caros no s em condies econmicas mas em termos de bemestar humano e de vidas.
Delinquncia edivrcio juvenis, comotambm muitas enfermidades mentais e fsicas, so
sintomasdeconflito.
Deste modo algumas formas de conflito e competio so vistas como sendo boas e
desejveis,considerandoqueoutrossovistoscomosendodestrutivos,indesejveis,emoralou
eticamenteruins.claroquequandonsdiscutirmossobreosmritosrelativosdecompetio
e cooperao, ou sobre o desejo de eliminar conflito, ns devamos considerar o tipo de
conflitoquenstemosemmente.
Oassuntonosimples;algumasformasdeconflitosotantodesejveiscomoindesejveis.
Este fenmeno caracterstico de relaes dentro de equipes. Tais equipes consistem em
indivduosquediferemumdooutronosemexperincia,conhecimento,ecapacidades,mas
em caractersticas emocionais de todos os tipos (atitudes, valores, convices, estilos,
percepoderealidade).Porumladoestasdiferenasfornecemosingredientesessenciaisde
inovao, solues criativas de problemas, realizao organizacional. Por outro lado estas
mesmasdiferenassoafontedeconflitoediscordnciainevitvelquepodeminterferircoma
eficincia de grupo e a realizao organizacional. Elas podem levar a uma considervel
ineficincia, demora, e frustrao dos compromissos em decises de menor denominador
comumoquealtamenteinsatisfatrio.
Destemodoojogocompetitivo,deganharouperder76oqualpodeparecerumrecursoeuma
fontederecompensaindividualsimultaneamentetambmalgodispendiosoeumafontede
frustrao dentro da colocao organizacional da equipe de gerenciamento. Sob esta
ambivalnciadecircunstnciascomrespeitoaoconflitorefleteumgenunoparadoxobaseado
narealidade.Asdiferenasindividuaispodemsertantoumrecursodegrandevalorcomouma
76 Isto svezesmaistecnicamentereferidoemteoriadejogocomoum jogodesomazero e definidocomouma
transaonaqualopartidopodeganharapenasscustasdeoutros.(Eds.)

156

Captulo11
grandedordecabea.
O dilema deste modo criado encontrado em toda forma de comportamento humano
organizado,emborasejaparticularmentevisvelnocontatofaceafaceeemgrupo.Asformas
organizadasdeatividadehumanapodemserbemsucedidasapenasnocasodeexistiremum
grau altodecooperaoentreosindivduoseintegraodoesforoindividual.Aomesmo
tempo, tal cooperao e integrao inevitavelmente reduz a liberdade dos indivduos,
diminuindoapossibilidadedequeelespossamcontribuircompletamenteemtermosdesuas
caractersticaspessoais.
Virtualmentetodasastentativasdeselidarcomestedilemainerentedavidaorganizacional
requerrestriesdaindividualidadeeliberdade.Ocaoseadesordemcausadaspelaanarquia
somuitoincompatveiscomasnecessidadesdohomemporordemeaprevisibilidadedeser
seriamentecontemplado.Historicamenteos assuntos prticossemprecentraramemtornodo
grauenaturezadetaislimitaes.Defato,nsestamoslidandonovamentecomumavarivel
psicolgica que disfuncional em ambos os extremos. A conformidade completa to
impraticveldefato,toinconcebvelquantocompletaliberdadeindividual.Nemtampoucoj
foiachadaemorganizaessociais.Acriatividadehumanafartodasasformastransitriasde
interaosocialatdebaixodecontrolesmaiscoercitivosqueohomemjinventou.Nooutro
extremo, completa anarquia virtualmente eliminaria interao social. Os desenvolvimentos
evolucionriosdiscutidosnoCaptulo1sugeriramqueaanarquianestaformacompletapoderia
acontecersemespciesbiolgicasentreosmamferos.
ASESTRATGIASPARASEADMINISTRARDIFERENAS

Vamosprimeiroexaminaralgunsmodosdeselidarcomestedilemaemgrupoefaceaface.
Obviamente as caractersticas do sistema so diferentes em nveis diferentes. Mas certos
aspectosdeconflitososemelhantesnosindivduos,narelaodeduaspessoas,faceafacee
emgrupo,eemsistemasmaiorescomoaorganizaocomoumtodo,numanao,eentreas
naes.Vistoqueoenfoqueemgrupoefaceafaceimportante,daremosdevidaatenoao
longo deste volume, parece apropriado usar um grupo pequeno como um exemplo dos
processosusadosemadministrardiferenas.
A observao dos processos de tomada de deciso e resoluo de problemas no
gerenciamentolevaumacategorizaorudimentardetrsestratgiasdiferentesaolidarcom
umconflitointerpessoal:(1)Aestratgiadedividiregovernar,(2)asupressodediferenas,e
(3)ofuncionamentopormeiodediferenas.Claro,existemmuitasdiferenastticasdentrode
cadauma.Porm,existemdistinesentreostrscomrespeitoaousodopodereasvariveis
desistemaquesocontrolados.Tambmexistemdiferenasdistinguveisnosresultados.

157

OGerenciamentodeDiferenas
DIVIDIREGOVERNAR

A estratgia de dividir para governar uma tentativa de manter controle de diferenas


limitandoasumasriedesituaesentreduaspessoasemqueosuperiorpodeutilizaro
poder inerente sua posio na hierarquia organizacional. As tticas associadas com esta
estratgiasorealmentemtodosparaprevenircomqueconflitoediscordnciasurjam na
situao de grupo. Se reunies de grupo so realizadas, elas so principalmente com a
finalidade de se fornecer e conseguir informaes, ou formalizando decises que j foram
tomadas.Osuperiorpodediscutirproblemasouassuntoscomsubordinadosafimdeutilizar
seu conhecimento, habilidade, e experincia, mas ele deve ser cuidadoso em promover
interao entre subordinados individuais e ele mesmo, e desencorajar a interao entre os
prpriossubordinados.
Estaestratgiaclaramenteprevineodesenvolvimentodeumaequipe.Estimulacompetio
(emfavordochefe)emlugardecooperaoentreossubordinados.Rivalidade,hostilidade,
segredo,ecomunicaeslateraismnimassocaractersticas.Seosuperiormesmotalentoso,
inovador,epoliticamenteperito,elepodefazeraestratgiaexecutvel.Porm,elenotendera
selecionar nem tampouco desenvolver subordinados fortes e talentosos. Os problemas de
sucesso sero provavelmente severos em sua organizao. Acima de tudo, o recurso
representadopordiferenashumanasserirrealizadoporqueelepercebetaisdiferenascomo
umacaractersticaindesejvel:umaameaaaoseupoder.
Finalmente,compromissoparacomdecisesqueafetamogrupointeiroserprovavelmente
mnimocomtalestratgia.Cadasubordinadoficadedicadoconstruireprotegerseuprprio
imprio.Existepoucotomaldcquepodeconduzirumaaceitaogenunadedecises
paraobemdaorganizaointeira.Consequentemente,osuperiordevededicarumaquantidade
significativadetempoeenergiaaoexercitarvigilnciantimasobreseussubordinadospara
assegurarsedequesuasdecisessoimplementadas.Elaborarsistemasdecontrole uma
necessidadesobaestratgiadedividirparagovernar.
Estaestratgiatendeaseratraenteparaogerentequeestpreocupadocomumanecessidade
pessoal para o poder e que possui uma viso essencialmente pessimista com respeito
motivaoecompetnciadosseussubordinados.(Noteoaspectocircular:porqueeleprecisade
poder,eletenderaselecionarsubordinadosfracosemlugardesubordinadosfortesoque,por
suavez,demonstrarajustezadesuavisopessimista.)Emresumo,aestratgiadedividirpara
governarconsistentecomacosmologiadaTeoriaX.
Ascausasambientaispodem svezes tornarestaestratgiadecurtaduraonocasoda
necessidadedelidarcomasdiferenashumanas.Dentrodecertosambientespolticosseria
precipitadoutilizarqualqueroutra abordagem.frequentemente usada, porm,emsituaes
ondeconsideradaimprpria.
158

Captulo11
SUPRESSODEDIFERENAS

Um segundo e amplamente aceito mtodo de se lidar com as diferenas dentro da equipe


administrativasuprimilas.Astticasusadasparaestepropsitosomuitas.Umadelas
ignorlas,fingirqueelassoirrelevantes.Outraporseexigirobjetividadeeracionalidade
frequentementeexpressasemfrasescomo"vamosserobjetivos,""vamosnosapegaraosfatos."
(Estastticasmgicasformadiscutidasanteriormentecomodispositivosparaseeliminaremos
efeitosdaemoonatomadadedecises.)Outrattica,umaquefavoritadopresidentedo
comitdefiduciriosemqueeuumavezservi,:"nosejamosdivisivos,cavalheiros.Todos
nsnofundo,visamososmelhoresinteressesdestaorganizao."
Umaquartatticaenvolveumaespciedearbitragemnaturalparaaorganizaohierrquica:
Olderdecideafavordeumaalternativadepoisdeouvirosargumentosdecadaum.Uma
quintapordecidiroassuntopelovotodamaioria.Ovoto umdispositivoapropriadoe
necessrioemoutronveldesistema:quandoumagrande populaoestiverdecidindoum
assunto.raramenteapropriadoemumasituaofaceaface.
Todasestastticassotacitamenteassumidascomosendocapazesdeeliminaroconflito,
resolverdiscordncias,etornarpossvelcomqueogrupopossaprosseguircomseusnegcios.
Defato, comoj vimosanteriormente,astticasfuncionamapenasquandooassuntoforde
pequenaconsequnciaparaalgum.Quandoasdiferenasentreaspessoasnogruposoreais,
quandoemoesestoenvolvidas,estastticascriamumasituaoemquenomaislegtimo
argumentar,discutir,ouexpressardiscordnciaabertamente.Asdiferenassosuprimidas;elas
no so eliminadas. De fato, justamente nestes dispositivos de lidar com diferenas que
consistemaspressesparaconformidademuitofrequentementedeploradasnaaodegrupo.
Asconsequnciascomportamentaisdasupressodediferenassoprontamenteobservveis
emequipesadministrativasondeestaestratgiapredominante.Osefeitosnaimplementao
de decises so particularmente evidentes. Estes alcanam, dependendo de vrios outros
fatores,desdeumapassiva(letramasnooespritodalei)complacncia,porformassutisde
sabotagemconscienteeinconsciente,atadiretarebelio.Otrabalhoverbalfrequentemente
dado para a ideia de que um subordinado que contrariado depois de receber uma
oportunidadede"falarsuaverso"serentoumbomsoldadoeentusiasticamenteexecutar
qualquerdecisoquesejaalcanada.Estaideialargamenteummitoatmesmoquandoo
intentoconscientedosubordinadocumprircomadeciso.Asemoeshumanasnopodem
sertofacilmentedesconsideradas.
Outraconsequnciadeconfiananaestratgiadesupressoqueorecursorepresentadopor
estasdiferenasnopodeserpercebido.Nodesejodeconseguirao,sereficiente,economizar
tempo, afastar fatores emocionais de interferirem com a ao racional, os possveis usos
criativosdeconflitosoesquecidos.Asperdaspercebidasdasdiferenashumanasso
159

OGerenciamentodeDiferenas
considerveis.
Uma outra consequncia da estratgia de supresso frequentemente observvel:
comportamentoprotetordemuitostipos.Istomenosbvioemenosformalizadoemequipes
que formam sistemas maiores. As regras de Ordem de Robert representam um sistema
primorosamenteformalizadodedispositivosprotetoresdentrodeumaestratgiaqueconfia
principalmente na supresso de conflito (por voto). O uso engenhoso destes e outros
procedimentos protetores semelhantes, esto bem demonstrados em organizaes polticas
comooSenadodosEstadosUnidos.
Quandoatticadiferentedevotarusadaparasuprimirconflito,comotipicamenteocaso
emequipes,osdispositivosprotetorestendemasermenosformaismaselessonormalmente
apresentados.Elesincluemcoisastaiscomorecrutarseapoioemantecednciaumareunio,
conseguirdecisesdolderemassuntosimportantessemnemmesmosubmetlasdiscusso
de grupo,preparare apresentar propostas(inclusive dadosefetivos)deformaque assuntos
importantesfiquemdisfarados,disputarsobredetalhestriviaisouirrelevantesnoteordeuma
polticaoudeciso,envolvendogruposdestaffemocupaoparaprotegerumaposioou
enfraqueceraqueladeumoponente.Alistadetaistticasinesgotvel;osefeitosnaeficincia
de produo de equipe so bvios. Eles so consequncias naturais de uma estratgia de
supressodediferenashumanas.Elesnosocaractersticasinerentesdegrupos.
TRABALHAREMMEIODIFERENAS

Aterceiraestratgiaenvolvetrabalharemmeioaconflitosinterpessoaisouintergrupais,em
lugardesuanegaoousupresso,eestanormalmenteumaestratgiaplanejada.Elano
pode ser bem sucedida exceto no contexto de uma equipe madura e comprometida
razoavelmentecomsuatarefa.Elapodeconduziradiferentesconsequnciasquesomenos
prejudiciais.Estaestratgianemsempre,mesmofrequentemente,produzdecisesunnimes.
Asdiferenasimportantesintelectuaiseemocionaissoexpressas,abertamenteexaminadas,e
laboriosamenteexploradas.svezesoprocessofalhaenecessrioreverterumadecisodo
lder ou ao voto. Mais frequentemente resulta no tipo de entendimento que pode levar a
mudanadeconviceseatitudesequepodemsolucionaroconflito;ouelepodeprovocarum
consenso em que existe compromisso genuno para uma deciso, embora as diferenas
permaneam.svezeselelevaumresultadoverdadeiramenteinovador.
A estratgia de trabalhar em meio a diferenas oferece vrias vantagens significantes.
Primeira,ainteraoentremembros(inclusiveolder)emsuaprocuraporumaresoluode
suasdiferenasjustamenteoprocessoquemaisfrequentementerendeinovaes.Paraestar
certo,umindivduoqueproduzumaideiacriativainicialmente,masaqueleprocessopodeser
estimuladoeenriquecidoporinteraohumanaemumclimaapropriado.Asestratgiasde
dividir e governar e de supresso, criam um clima coadunante para conformidade e
compromissoeparasevencerumargumentoemlugardedescobriramelhorresposta.Estes
160

Captulo11
sohostisparacriatividade.aconfiananestasestratgiasemarbitrardiferenashumanas
quelevamuitaspessoasaconcluremerroneamentequesoindivduo(presumivelmenteem
isolamento)podesercriativo.
Segundo, quando o trabalho atravs do processo bem sucedido, todos os membros
mostramse genuinamente cometidos para a implementao da deciso alcanada. O
gerenciamentofrequenteseriamentemenosprezaoscustoscomtempo,energia,edinheiroem
assegurarqueumadecisosejaexecutadaquandoocompromissoestbaixoouausente.Tais
custossosignificativos.Defato,muitasdecisesimportantessovirtualmenteinvalidadaspor
causadadificuldadeemseconseguirquesejamcorretamenteimplementadas.
Terceira,aestratgiadetrabalhareconstruirfortalecerelaesdentrodogrupoenquantoas
outras duas estratgias tendem a enfraqueclas. A interdependncia funcional entre os
membros de uma equipe exige um alto grau de esforo cooperativo. Como notado acima,
quandoaestratgiaparalidarcomdiferenasdividiregovernarousupresso,umaatitudede
ganharouperdersedesenvolveinevitavelmente,eoresultadofrequentementeumaespciede
competioentremembrosnaqualomaisimportantesustentarouprotegerumaposiodo
quealcanaradecisoquevisaosmelhoresinteressesdaorganizao.Antagonismosmtuos,
segredo,jogopoltico, trocadefavor comolder,tudoissotendeasedesenvolverdentrodo
grupo.Sumaestratgiaconsistentedesetrabalharemmeioadiferenaspodeminimizarestas
consequnciasprejudiciais.
OSREQUISITOSPARASETRABALHAREMMEIODIFERENAS

Oprocessodeadministrarconflitotrabalhandoemmeioadiferenasaoinvsdesimplesmente
neglasousuprimilascomplexoedifcil.Noexistenenhumatcnicamaissimplesdoqueo
usodeautoridadeoudovotoporrealizaristo.Oldersozinhonopodeadministrarconflito,
maseleeogrupojuntospodemfazeristo.Elesdevemcomearcriandocondiessubjacentes
certas,modificandocertasvariveisdegrupoque,comonsvimos,sodurasdemudarmas,
umavezestabelecidas,podemsermantidas.
Asprimeirasdestascondiesnecessriasa comunicaoautntica entreosmembrose
entre eles e o lder de grupo. Isto significa que cada membro (inclusive o lder) est
genuinamentelivreparaexpressarse,comotambmsuasideiasintelectuais,abertamenteem
grupo.Querdizertambmquetaisexpressesserosimpaticamenteexploradaspelogrupoat
queelassejamcompletamenteentendidas(emboranonecessariamenteconcordadas).Quer
dizerqueoutrosmembros(ouolder)nodesprezarointencionalmentequalquerindivduoou
suas opinies, ou julgamentos expressos publicamente ou reservadamente sobre sua
competncia ou seu valor para o grupo porque suas expresses podem parecer anti
convencionais,obscuras,ouatirracionais.Querdizerquetodomembrodogrupo(inclusiveo
161

OGerenciamentodeDiferenas
lder)entenderoqueenvolvidoemcompreensogenunaetemadquiridoalgumahabilidade
nestaartedifcil.Atmesmoquandoumindivduoconscienciosamentedecideserumbom
soldadodepoisquesuassugestesforamnegadasounotiveramexpresso,suavontadede
produzir, mesmo por razes inconscientes, ser consideravelmente menor que o desejvel.
Considerecomquefrequncianscomoindivduos,falhamosemexecutardecisesquens
mesmostomamos,pornoassumirmosonecessriocompromissocomelas.
Osgerentesfrequentementeafirmamesvezesrealmenteacreditamquecomunicaesso
autnticaseabertasdentrodogrupoqueeleslideram.Defato,porm,estacondioraramente
existedebaixodaspressestpicasdeorganizaeshierrquicas.Anormade"objetividade,"a
atitudenegativaemdireoaemoo,easrelaesdopoderdentrodogrupotipicamente
criamumasituaoemquecomunicaoabertaseriaprecipitada.Esforoconcentradodeum
tipoqualificado,estendendoaolongodemesesouatanos,necessrioparaprovocarumgrau
altodeautenticidadeemcomunicaesdentrodeumaequipe.
Comunicaesautnticasobviamente,nopodemserproduzidasporfiat,porumaordem,ou
atporumapelodolder.Elasdependemdecertasoutrascondiesrelacionadas.Entreos
maisimportantesdestasestumclimadeconfianaesuportemtuodentrodogrupo(vejam
Captulo10).Emtalclima,membrospodemserelesmesmossemtemeremasconsequncias.
Elespercebemqueatdentrodalutacompetitivaparaopoderestatuseasoutrasrecompensas
devidacorporativa,osmembrosdamesmacategoriaeoldernotomarovantageminjustade
seuaberturaedesuavulnerabilidadedeassistente.
Emtalclimanoseachaumaausnciadeargumentoestrnuo.Porm,pessoasnoesto
jogandopinguepongueemcimadamesaenquantobolasdebolicherolamdeumladopro
outroporbaixodisto.Oconflitoediscordnciatmumaqualidadediferente(econsequncias
vitalmentediferentes)quandooclimaprevalecentenogrupodeconfianaesuportemtuo
emlugardeindiferena,suspeita,ouhostilidade.Nocasoposterior,contribuiesimportantes
paraadecisosofrequentementeperdidasnalutaparaseganharumavantagemcompetitiva
ouprotegerasimesmodeataque.
Existemvriasoutrasvariveisenvolvidasnamaneirabemsucedidadesetrabalharemmeio
aoconflitointragrupal,maseudevomencionarsuma:respeitogenunopordiferenasentre
osmembros,quersejamestasideias,conhecimento,atitudes,ajusteemocional,oucompetncia
especial.Novamente,apalavrafrequentementedadoparaestacondio real,atitudesno
expressadassoraramenteconsistentescomisto.Emconversaoprivadaforadogrupomuitas
dessasdiferenassonegativamenteavaliadas,debilidadesemlugardeforasoenfatizadas,
comportamentoanticonvencionalcriticado,indivduossovistoscomotrocandofavoreso
chefeoucomopassandoaresponsabilidadeevitarcrtica.umacoisadifcilalcanarrespeito
genunoporoutroserhumano,particularmenteseelenocompartilharcomnossosvaloresou
seelenopossuiracaractersticaparticularqueseadmiraemoutros.
162

Captulo11
Quandorespeitoexistir,porpartedolderemdireoaosmembroscomotambmentreos
membros,cadaindivduopodealcanaremantersuaprpriaidentidadeeaspressespara
conformidadesomnimas.Ficareconhecidoportodosquesoluesgenuinamentecriativas
paraproblemaspodemocorrercommaisfrequnciasobtaiscondies.Asdiferenashumanas
eoconflitoquesurgedelassonovistoscomoameaasparaaproduoefetivadogrupo,
mascomoummeiodesealcanaraltaperformance.
Opontoprimrio,ento,quecomunicaesautnticas,atitudesdeconfianaesuporte
mtuo,erespeitogenunopordiferentesindivduossorequisitosparaseadministrarconflitoe
discordncia nos interesses de deciso em grupo. Embora estas sejam aes e atitudes
individuais,elasnotmnenhumsignificadoexcetoemtermosdeinteraocomoutros.Elas
sovariveisapropriadasparaogrupocomosistema.Almdisso,elassoprincipalmente
variveisemocionaisemboratenhamcontedointelectualtambm.Nenhumadestasvariveis
degrupocruciaissoconsideradasquandoaestratgiadetomadadedecisodividirpara
governarousuprimiroconflito.
Umpontoadicionaldealgumsignificadoqueoldernopode,porseusprpriosesforos,
criar estas condies. Ele pode facilitar seu desenvolvimento removendo obstculos
comunicao aberta, ou ele pode embaraar seu crescimento se, por exemplo, ele nutre
competioexcessivaentreseussubordinadosouincapazdesertransparenteemsuasrelaes
comeles.
Condies amplasnoplanosocial,ambientepolticoeeconmicodogrupo,tambmso
importantes. Estes so em parte modificveis pelo lder, dependendo do seu nvel na
organizao e a influncia superior ele esgrime. Por exemplo, estruturas de organizao e
controledecontabilidadequegeramprticasquenutremumaestreitalealdade,construodo
imprio,ouconflitosdopessoaldeproduopodemprevenirodesenvolvimentodascondies
degruponecessriasparadecisodeequipebemsucedida.
Quando gerentes mostramsedesavisadosdestas relaes entrevariveisdegrupo,quando
eles tentarem controlar comportamento de grupo manipulando variveis individuais
exclusivamente,quandoelesacreditaremqueodesempenhoemgrupoapenasumafunode
liderana,quandoelesperceberemdiferenashumanascomosendofenmenosqueinterferem
comadecisoefetiva,nodeseadmirarquealgumasequipesgerenciaisrepresentammais
despesasdoquelucros.
OPROBLEMADETEMPOPARADESENVOLVIMENTODAEQUIPE
Algunsargumentariamqueotempoexigidoparaodesenvolvimentodestasrelaesepara
administrarconflitosjuntoestaslinhasfazdaideiainteiraalgoprepstero,queumgrupo
operando deste modo nunca seria um dispositivo de tomada de deciso eficiente.
Gerenciamento,elesacham,nopodetomarmesesouanosparadesenvolverasatitudese
163

OGerenciamentodeDiferenas
habilidadesnecessrias.Otrabalhotemqueserapresentado!
Oassuntodotipovantagemcomparativa.Umgrupoquetomaboasdecises,inovacom
sucesso, e executa decises eficazmente, vale certamente a pena. Se, alm disso, o
desenvolvimentodestascaractersticasdegrupo acompanhadopormelhorcapacidadeem
solucionarproblemas,melhorplanejamento,motivaomaisalta,ecompromissomaiorpara
commetasorganizacionais,avantagemcomparativaconsidervel.
Na prtica o tempo perdido em seguir uma estratgia de se trabalhar em meio aos
problemas,especialmenteaotomardecises,bemmenosdoquesepoderiasupor.Quando
existirconfianaesuportemtuo,muitosassuntossoreconhecidosparasersemimportncias
quedebaixodeoutrascondiesseriamoassuntodegrandepreocupao.Ocomportamento
defensivo e protetor diminui. S as diferenas verdadeiramente importantes aquelas que
envolvemconflitossignificantesdeideias,exigemtrabalho.Juntocomodesenvolvimentode
condiescomoaquelasesboadasacimaprovenientesdemudanasnasideiasdosmembros
bem como das ideias do chefe sobre o que vale a pena lutar e uma vontade genuna em
confrontartemasrelevantesemlugardededicartempoeenergiaaestabelecersuperioridade
acima de outros membros, defendendo o ego, ou construindo verificaes e checagem de
decisesparapropsitosprotetores.
Almdisso,quandoconfianamtuaalta,existeumavontadegenunaparadelegarmuitas
decisesdolderatmembrosindividuaisedemembrosunsparacomosoutros."Oquequer
quevocdecidaestarcertoparamim,"setornaumaexpressodaconfianaerespeitomtuo
existindonogrupo.
Finalmente,osmembrosdeumaequipegenuinamenteefetivaemqueoclima saudvel,
noprecisamestarjuntos,numarelaofaceaface,afimdequefuncionemeficazmente.
Comoumafamliasaudvel,osmembrosagemcomomembrosdeequipequerelesestejam
geograficamenteprximosouno.Defato,outrosdosrecursosdeumaequipeefetivaesta,
porqueexisteumnvelmaisaltodeconfianaesuportemtuo,menosreuniesemlugarde
maissoexigidas.Encontraseemtalcontextoqueaogenuinamenteautnomaporpartedo
indivduo tornarsepossvel.Estaarazoparaminhaafirmaoanteriordequenoexiste
nenhumanecessidadeparaseescolherentreoindivduoouogrupo.
O gerenciamento estgeralmentedispostoagastarquantidades significativas de tempo e
dinheironotreinamentoedesenvolvimentode gerentes individuais.Porcausadasatitudese
valoresculturaismencionadosacima,eporcausadefaltadeconscinciadaimportnciaparaa
organizaoda competnciade grupo,relativamente poucas firmasesto ainda dispostasa
investir tempo e dinheiro em desenvolvimento de grupo. Ainda assim programas de
desenvolvimentodegrupocontribuemsubstancialmente para desenvolvimentodoindivduo,
considerandoqueocontrrionoverdade.Aorganizaodeequipe,desdequeasvariveis
degrupodiscutidasacimaestejamemnveisfavorveis,oambienteidealparaoaprendizado
164

Captulo11
ecrescimentodoindivduo.Nsreconhecemosistocomrespeitofamlia,masasimplicaes
paraaequipesoraramenteapreciadas.

PSESCRITOdoEDITOR
Ironicamente, este captulo era o desenho menos terminado de todos os onze
captulosqueconstituramomanuscritooriginal.aqueleparaoqualoDoug
estavamaiscomprometidoeoqueeledeixouumafundaoparcialparaque
outrosacompletemeconstruam.
Umacoisaquefuturosalunosdegestodeconflitoedeoutrasreaspoderiam
consideraroestiloprpriodevidadoDougMcGregor.Porqueclaroqueele
exemplificou a direo que sua obra estava se movendo, isto , uma grande
capacidade para administrardiferenasentregruposdiversos. Como Beckhard
disseemsuaIntroduo,Dougapreciou "Sociedadesmltiplas"emgruposque
no s no conversam um com o outro mas frequentemente no esto em
condiesdefalar.Dougdealgumamaneiraostrouxejuntos.Narealidade,sua
vida inteira, profissionalmente e pessoalmente, era um "trazendo junto," um
criativo"trabalhandopor"emdireoaumnovoconsenso.HomenscomoDoug
McGregor,seentendido,podelanarnovaluznogerenciamentodediferenas.
Umaltimapalavra.Dougeraumotimistacauteloso,significandoqueespera
realidade s sombreada. Ele sentiu que o gerenciamento de diferenas e o
desenvolvimentodeproblemaefetivoresolvendotimes(oenfoquedeCaptulo10)
podianuncaestarcompletamentepercebido.Maselenospersuadiunotrabalho
paraassegurarqueestescompromissosfossemaltoseondenenhumaalternativa
maisfcilpossaserconsideradaourespeitada.

165

NDICE

Absentesmoemcarvomeuestudo,92,
93
"Responsabilidade,"conceitode,121"Pesquisadeao"nandia,87
AdoeVspera,eJardim,13Ahmadabad,Moinhosdendiotxtil,87,
88,95
Associaodegerenciamentoamericana,
139
Anderson,H.H.,39n.Andrews,F.M.,lOOn.
AcademiadeAntioquia,ConselhoAdministrativoem,99
TbuadeFiduciriosde,99Presidentede,98
Argyris,Chris,76,94,164Autoridade,32
"Legtimas,"126,130normassociaisde,138142eresponsabilidade,49,50Autonomia,10,99
B(comportamento),46,136,160Bamforth,K.W.,92n.Celeiros,L.B.,181n.
Bauer,RaymondA.,15,153,154n."Batendoosistema,"8,10,28Beckhard,Richards,195
Comportamento,fatoressentimentaisde,1724Cientistadecomportamental,emdico,
6567
Comoconsultordeestratgia,101eteoria,178
Convices,65
Sobrehomem,18sobrerealidade,4
Benne,KennethD.,60n.,166n.Bennis,CoutadaG.,6On.,166n.,180n.Blake,RobertR.,59n.,
6062,177,
181
GridGerencial,deBlake,5962,70Bradford,PG.deLeland,60n.
Carvobritnico,meuestudo8488,92,93
Capacidade(vejaOrganizao)Queixo,Robert,166n.
"Academiacontrata,"movimentode,98,99
Compromisso,parametas,125,127129emtrabalharpordiferenas,190
Comunicao,autntica,164,191einfluncia,149154
Aberto,162
Transitria,15,154
Complacncia,117119,125passiva,127
"Gruposdetrabalhocomposto,8587,90,160
Econtroleinternos,85,91,92lideranaem,86,91
"Concirnaparaaspessoas,"61,62"Concirnaparaproduo,"61,62Conflito,eobrigaes,
185,186
166

NDICE
Recompensasde,184
"Consentimentodogovernado,"138,140"Gruposdetrabalhoconvencional,8486,160
Econtroleexternos,85Criatividade,38,39
Dalton, Melville, 35, 123 Darwiniana luta para sobrevivncia, 34 Companhia de Detroit
Edison,84Dickson,W.J.,27n.
Diferenas,humano,164,165
Respeitepara,192,193
Trabalhandopor,186,190,192Desonestidade,123,124
Drucker,Peter,71
"Variveisdedisfuncional,162,176,186
E(ambiente),variveisde,S,6,11,46,50,55,90,145Eisenhower,D.,146
Emoo,umapalavrasuja,22
Emotivao,23
Fatoressentimentaisemhomem,1820controlede,2022
Equidade,realizaode,17,142,143Recompensasdeextrnseco,104,161
Ecastigos,710,60,62enecessidades,14,28
199
200
Impostoderendafederal,124Realimentao,175,176
E generalizao, 177, 178 Follett, Mary Parker, 146 Forrester, Jay W., 39n., 162n. Revista
Fortune,106n.
FundaoparaPesquisaemComportamentoHumano,106
Francesa,J.RPG.,Jr.,20n.,119n.,L31n.,170n.
Companhia Eltricageral, 131Teoria desistemas geralde organizao (vejaOrganizao)
Gibb,J.R,60n.
"Boasociedade,"72,73
GrBretanha,carvominas,90Maiscinzentas,L.E.,181n.
Teoriadegrade,61
Agrupecomportamento,2530variveisde,168Gruber,H.E.,39n.Convidado,Robert,132
Haire,Mason,94,lOOn.Hamburg,D.A.,27n.
Dura,suave,firmamasfeira,58,60,62r9,3Lebre,A.Paul,168n.
Harlow,H.F.,19n.
EfeitodeHawthorne,93,94
HawthornePlantadaCompanhiaEltricaOcidental,Harvardestuda,27,91,93,94
"Aquieagora,"175Herzberg,Frederick,99,lOOn.Higgin,G.,84n.
HindueCristo,6Hooven,J.,47n.
Ingenuidadehumana,123,186"conseguindoosnmeros,"124
167

NDICE
Eu(indivduo),variveisde,5,6,11,46,50,51,55,90,137,145IBM,84
Estudosem,10Identificao,145149
Emostracismo,144
Sistemasdeincentivo,27
Estudodendiotxtil,90,94indivduoegrupo,2530
individualismo,24Influncia,137manipulatria,74transitria,91,140
Laodecontrolederealimentaodeinformaes,116efatoreshumanos,116118,121,125
InstituaparaPesquisaSocialnaUniversidadedeMichigan,28,119Recompensasintrnsecas,
72,99,104,126128,161
Ecastigos,710,62enecessidades,1214,28
Estiloadministrativointuitivo(vejaestratgiaAdministrativa)
Amplificaodetrabalho,84,95JaneladeJohari,58,59
Jones,JohnPaul,106n.,172n.
Kahn,R.L.,28n.,39n.,47n.,170n.Kasl,S.V.,170n.
Katz,D.,39n.
Kay,Andrew,88n.,131Kay,E.,20n.,119n.,131n.Kennedy,JohnF.,146Klein,S.M.,on.
Knapp,PG.H.,26n.Kuriloff,A.,88n.
"Leidasituao,"146Lder,papelde,166,167
(VejatambmdesenvolvimentodeTime)
Liderana,167169
Emsistemascompostos,91identificaocom,145148identificaonegativacom,148,
149
Saber,baseadoemexperincia,178Leavitt,H.J.,94n.
LeCompte,Kilburn,lOOn.Legitimidade,normasde,142"Autoridadelegtima(veja
Autoridade)Lesieur,F.G.,147n."Nivelador,"162Lewin,Kurt,28
Likert,Rensis,28n.,94,119,142n.,144,149n.
Lippitt,R.,28n.Luft,J.,58n.,59
McGregor,D.,LIn.,64n.,79n.Maclean,PG.D.,26n.
Maier,Norman,47Papisdemanuteno,166
Homem,oindivduo,24,25,2830emotivao,13
Umsistemaorgnico,10,15
Racionalesentimental,1719,151Gerenciamento,profissionalizaode,139
Desenvolvimentodegerenciamentodesubordinados,143
Ogerenciamentotreinandoprogramas,63,179,180
Gerente,capacidadesde,53,54ecosmologia,16
Ummodelomasculino,23papelde,47
Descriesdeposiode,48,49"empregadodecorporao,"51eespecialistas,52
168

NDICE
Evalores,51
Estratgiaadministrativa,70,7580,129"apropriada,"78
Mudeem,88
Ediferenas,186191estilointuitivode,131133emotivao,1316enormassociais,71,72
Timeadministrativo,umsistemacomposto,161
(VejatambmdesenvolvimentodeTime)Manipulao,74
Mann,F.C.,170n.
Maslow,AbraoH.,11,75,88n.Mathewson,S.B.,149n.
Mausner,B.,lOOn.
Sadementalemindstria,170
Meyer,H.H.,20n.,119n.,131n.MeioOeste,fabricandofirmas,99Moral,10,100
Motivao,emsistemacomposto,92umaforasentimental,23
Estudode,99
Teoriade,10,11,13
Mouton,Jane,59n.,61,62,177,181Murray,GeorgeH.,Jr.,109n.
Confianamtua,163,164
Esuporte,78,129,164,192
AssociaonacionaldeFabricantes,139
Laboratriosdetreinamentonacional(NTL),179180
"Lderesnaturais,""ospoucos,"8,9Necessidades,hierarquiade,11
Paraordememcomplexidade,4
LeisdoNewtondemovimento,8Descumprimento,117125,127SistemasNolineares,Inc.,
8890,94,
131
"Objetividade,"normade,192Sistemadecontroleorgnico,131emecnico,131,132
Organizao,capacidadede,127,129compostaeconvencional,160teoriaconvencionaisde,
3438teoriadesistemasgeraisde,3941teoriaorgnicade,137
(Vejagruposdetrabalhotambm "Composto;"Convencional"trabalhegrupos)Quadrode
organizao,3234
Emtodosinformais,35
Enecessidadeparaordem,36DesenvolvimentodeOrganizaoParte
MentemCarbonetodeUnio,106109,172n.
P(apresentao),5,11
[VejatambmB(comportamento)]Packard,Vance,140Participao,16
Pares,144
Emes,19
Pelz,Donald,100,128Apresentao,116119medidade,120,121,124erecompensas,7,10
Padresde,125,126
169

NDICE
Avaliaodeapresentao,64,122Revisesdeapresentao,19,20"Pilotemtentativa,"102
Pollock,A.,84n.
Dpoderaequalizao,94,95
Tarefaprimria,90,91,161,162,164,166,167,172
Castigos(vejamrecompensasdeExtrnseco,ecastigos;Recompensasintrnsecas,ecastigos)
Leia,W.,47n.
Realidade,percepode,4,16,17,46,
67,98
"Satisfaorazovel,"11Reciprocidade,justiade,37
"Recompensa" e "castigo," 6 Recompensas (vejam recompensas de Extrnseco; Intrnsecas
recompensas)
Arroz,A.K., 87n.,95 RegrasdoRobertdeOrdem,189Roethlisberger,F. J., 27n. Rogeres,
Carl,153
Scanlonplanejacompanhias,147
Schein,EdgarH.,39n.,60n.,98,
180n.
ChamusqueCoro,84autoestmuloprprio,7578:::\Sensibilidadetreinando,67,68,170
Shepard,HerbertA.,166n.Sirota,D.,on.
Sloan,PG.deAlfred,53
CompanheirodeSloanemM.LT.,Projetodepesquisade,122
CompanheirosdeSloanemProgramadeDesenvolvimentodeExecutivoemM.LT.,21,22,178
Smith,Kate,guerralaocampanha,154Snyderman,B.,lOOn.
Contratosocial(vejamTrabalham)Sistemadesociotcnica,41
Emcarvominas,84
EmCarbonetodeUnio,106
Suporte(vejaconfianaMtua,esuporte)
Sobrevivncia,deindivduo,26,27edeespcie,26,27
Tgruposdeconhecimento,162TGrupos,60,166,181Papisdetarefa,166
TavistockInstituideRelaesHumanasemLondres,84,87
Timedepesquisade,90,160
TrabalhodoTaylor,84
Desenvolvimentodetime,102105,169171anliseem,172174
E diferenas, 191 saber baseado em experincia em, 178 e programas formais, 179181
pesquisaem,181
Controlesdetransitriaem,161processodetransitriaem,107,109
111,171
EmCarbonetodeUnio,1O126u110
170

NDICE
Teoriadetimedegerenciamento,62Times,autodesenvolvimentoem,106,171,178,179
Terrell,G.,39n.
Teoriadeorganizao(vejaOrganizao)
TeoriaX,79,80
Ecosmologia,188TeoriaY,79,80,96
Ameaa,vista,118125Trist,EricL.,84,86n.,92n.Confiana(vejaconfianaMtua)
CorporaodeCarbonetodeunio,106n.,108,109,172n.
EstadosUnidos,73,90
EmCostadoOestede,88IndstriadosEstadosUnidos,6SenadodosEstadosUnidos,189
Discrepncia,medidasde,121,122
Guerralaocampanha,KateSmith,154Wertheimer,M.,39n.
Whyte,WilliamFoote,27,123Whyte,WilliamH.,139Wilson,A.T.M.,52n.
Trabalhe,7274
Naturezade,12,13
Planejamentode,emCia.EltricaGeral,131
Contratosocialem,37,141valorde,73,74

171