Introduo.

Os Gerentes nunca precisaram saber tanto e numa diversidade de disciplinas como agora.

Houve uma poca no muito remota, em que os gerentes, administradores, lideres em geral s
precisavam se preocupar com sua especialidade: finanas, marketing, tecnologia da informao,
recursos humanos e assim por diante.
A necessidade de conhecer tpicos fora de sua rea era de terceiros. A gerncia dividia-se em
compartimentos, apesar da evidencia que nenhum dos elementos funcionava bem sem interagir
com os demais.
Atualmente este separatismo tido como artificial, e autodestruidor.
Se todo o processo deve iniciar com a necessidade dos clientes e terminar com a sua plena
satisfao, todo gerente, administrador ou gestor precisa compreender os princpios e as prticas
do marketing.
Estaremos abordando um pouco de cada assunto, pois a gesto abre um leque muito grande
dentro de uma empresa, onde o individuo precisa saber de tudo, um pouco.
O que Administrao?
A palavra Gesto significa o ato de gerir, gerenciar, administrar, dirigir algo.
Como estamos falando de Administrao, podemos ento classificar gesto administrativa como
administrao de uma empresa.
O estudo da Administrao, hoje mais conhecida como Gesto Empresarial, comeou no inicio
do sculo, apesar da prtica administrativa ser muito mais antiga.
Muitas pessoas pensam que administrar uma empresa simplesmente coordenar (mandar)
pessoas o tempo todo, quando na verdade no isso que acontece atualmente.
A profisso Especifica de Administrador.
Durante dcada de 60, instituies de Ensino Superior j estavam formando administradores
profissionais, aptos a atender ao gerenciamento de empresas inseridas no rpido processo de
industrializao, que havia se iniciado na dcada de 30.
Fazia-se necessrio regulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da lei n 4.769/65, que criou
a profisso Tcnico em Administrao que permaneceu at 13 de Junho de 1985, quando a lei
federal n7.632, alterou o nome da profisso para Administrador.
As pessoas que no possui o Ensino Superior em Administrao no podem tomar posse do
ttulo de Administrador, mas podem utilizar o ttulo de Gestor Empresarial uma vez que a gesto
uma rea diversificada e sua razo principal a de gerenciar uma empresa.
Vamos atravs deste curso navegar por diversos tpicos para que voc aprenda um pouco da
diversificao que gira em torno da gesto administrativa independente de qual empresa voc
ir se posicionar no mercado de trabalho, podendo ser esta de pequeno, mdio ou grande porte.
Estaremos ento utilizando tanto a palavra administrador quanto gestor, pois ambas apesar de
terem graus de conhecimentos diferentes, desempenham as mesmas funes variando de
empresa para empresa.
Autodesenvolvimento.

Uma carreira bem sucedida compatvel com sua personalidade, seus interesses, habilidades e
ambies.
Para ter sucesso, preciso gerenciar sua vida no trabalho para sempre, em paralelo a seu
desenvolvimento pessoal e profissional
A escalada profissional tradicional ficou no passado: voc no pode mais esperar que uma
empresa assuma total responsabilidade por seu desenvolvimento.
Voc tem agora uma carreira em labirinto e, cabe a voc definir suas metas e encontrar maneiras
para atingi-las.
Onde comea a Administrao?
A administrao comea dentro de sua prpria casa. Uma pessoa que no consegue administrar
sua vida pessoal uma pessoa que levada ao fracasso com muita facilidade na rea
empresarial, pois como administrar outros se no consegue administrar sua prpria vida?
Para isso, hoje em dia existem diversos recursos onde pessoas que no conseguem se organizar
aprendem atravs de cursos gerenciar sua vida organizando-se em primeiro lugar e depois
aprendendo como gerenciar a outros.
Algumas Definies Bsicas.
Empresa.
uma organizao particular, governamental, ou de economia mista, que produz e oferece bens
e/ou servios, com o objetivo de obter lucros. As empresas do governo tem a finalidade de obter
rentabilidade social.
Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia), designa o desempenho der tarefas de direo dos assuntos de um grupo.
utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo no
mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos
(administrao pblica).
Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar e controlar organizaes e/ou
tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as
estratgias necessrias para alcan-los.
Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao
de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.

Desafios e Habilidades de um Gestor.

Desafios

O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado pelo

administrador e, todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos seus papeis, tem
est mesma responsabilidade bsica.
Seu maior desafio porm, administrar com os recursos disponveis, fazendo com que eles se
multipliquem com sua capacidade e eficincia de administrar.
Habilidades.
Todo individuo que conduz um grupo de pessoas na realizao de tarefas que contribuam para o
alcance dos objetivos da organizao, independente do nvel hierrquico (cargo) em que esteja
situado, do tipo de formao profissional ou do tipo de formao profissional ou do tipo de
organizao que esteja atuando empresarial ou no empresarial um administrador. E para isto
ele deve ter em sua mente quatro condies de trabalho:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar as suas funes especificas na empresa, tornando-as
eficientes no cumprimento de seus objetivos para que se possa chegar s metas estabelecidas da
empresa.
Tendncias Globais e Habilidades teis.
A natureza mutante do mercado mundial tem reformulado o aspecto das carreiras. Enquanto
algumas empresas se expandem com aquisies ou crescimento, outras encolhem com
alienaes.
Os locais de trabalhos tambm se revolucionaram com novas tecnologias. Agora pequenas
empresas podem competir com multinacionais. A internet com suas pontocom (.com)
redefiniu os conceitos de praa, distribuio de trabalho remoto e cadeias de suprimento.
A medida que a paisagem do trabalho se modifica e as organizaes assumem uma estrutura
mais horizontal, pode haver menos trilha de carreira do que no passado.
Alm disso, organizaes em expanso demandam candidatos com um conjunto especifico, s
vezes singular, de habilidades e experincia.
Para o individuo emprego para toda a vida. Entre os principais avanos esto:
O movimento da Qualidade Total, que obrigou as organizaes a trabalharem mais e
estreitamente com seus clientes e procurarem a fazer as coisas certas da primeira vez.
Uma gesto otimizada da cadeia de suprimento, reduzindo, assim o capital mobilizado e os
nveis de estoque. Essas abordagens provocaram mudanas de enfoque.
Elas demandam, um maior grau de aprendizagem organizacional, trabalho em equipe, soluo
de problemas e envolvimento de alta gerncia.

Maximize as informaes
Complemento anotaes com leitura.
Busque referncias quanto necessrio.
Selecione e use as referncias em seus argumentos.
Combine material de vrias fontes e traduza-os em argumentos coerentes.
Analise de Idias e Conceitos
Identifique idias e conceitos que apiem teorias.
Distingua entre evidncia, argumento e hiptese.
Avalie idias e conceitos.
Reconhea a diferena entre afirmativa e argumento.
Sintetize Informaes e Idias
Relacione novas idias e conceitos aos j existentes.
Relacione idias tericas a tarefas prticas.
Integre a aprendizagem dos estudos.
Organize e estruture idias, conceitos e teorias em um modo coerente.
Pense Criticamente
Examine os problemas de diferentes perspectivas.
Questione e desafie ponto de vista, idias e conceitos sedimentados.
Julgue o valor dos pontos de vista, idias e conceitos.
Desenvolva opinies embasadas.
As pessoas adaptam suas habilidades acadmicas genricas ao trabalho. Voc precisa
desenvolve-las para manter-se a par da amplitude de habilidades intelectuais, tcnicas e pessoais
exigidas atualmente no mercado.
Papeis decisivos de um administrador
Empreendedor
o administrador que inicia o processo de mudana por vontade prpria, buscando e
aproveitando oportunidades, sem esperar que algo lhe seja solicitado.
Tem habilidades para perceber a hora de mudar e coragem para realizar as mudanas.
Solucionador de Problemas

Praticamente no h limites para o nmero de problemas que podem ocorrer nas organizaes.
Os administradores devem encontrar solues para todos os tipos de problemas
independentemente do setor que aconteam.
Negociador
As negociaes podem ser internas ou externas. Pessoas que trabalham para uma mesma
organizao, discordam freqentemente sobre seus objetivos ou modos mais eficazes de
alcan-los. Da a importncia da negociao interna.
Quando as negociaes externas, ocorrem entre os dirigentes, fornecedores, concorrentes ou
rgos do governo sempre que h interesses conflitantes. O administrador deve harmonizar
interesses e opinies de equipes por meio de negociaes.
Alocador de Recursos
Como os recursos (dinheiro) so sempre limitados, cada administrador deve organizar as tarefas
em ordem de prioridade, distribuindo adequadamente os recursos necessrios para a realizao
dessas tarefas, no tempo devido e na quantidade adequada.
Funes do administrador

Para facilitar o entendimento do processo administrativo anterior, faz-se necessrio definir suas
separadamente.
Planejar
Significa pensar antecipadamente em objetivos, aes e atos baseados em algum mtodo, plano
ou lgica (no palpites).
O planejamento produz planos, em que se determinam estratgias, diretrizes, afim de que os
objetivos sejam alcanados.
Organizar
Significa distribuir o trabalho (tarefas), a autoridade (estabelecer relao hierrquica0 e os
recursos na organizao, criando a estrutura organizacional
Dirigir

Significa dizer s pessoas o que devem fazer e conseguir que elas o faam da melhor maneira
possvel; para isso o administrador precisa comunicar, liderar e motivar toda a equipe.
Controlar
Significa verificar se os atos realizados esto de acordo com os planos, ou seja, se os atos
individuais ou coletivos levam a ao organizacional em direo aos objetivos estabelecidos.
Tipos de Empresas
Sociedade
Se constitui quando duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir, com bens ou servios, para o
exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados.
uma pessoa jurdica de direito privado, segundo o artigo 46 do Novo Cdigo Civil
Espcies de Sociedades.
De acordo com o novo Cdigo Civil existem duas ESPCIES de Sociedade:
- SOCIEDADE EMPRESRIA
- SOCIEDADE SIMPLES
1. Sociedade Empresria
aquela onde se exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou
circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa.
O representante legal da empresa passa a ser o Administrador, o qual substitui a antiga figura do
Scio-Gerente.
Os tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro
tipo de sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo de atividades
e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade empresria obrigatria e deve ser feita no Registro Pblico de
Empresas Mercantis (Junta Comercial) antes do inicio da atividade.
As sociedades Empresrias podero adotar uma das seguintes ESPCIES societrios:
Sociedade em nome coletivo
Sociedade que deve ser constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios
respondem solitria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples.
Sociedade que possui dois tipos de scios, os comanditados: pessoas fsicas responsveis
solidaria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigado somente pelo
valor de sua quota.
Sociedade Limitada Ltda

 o tipo de sociedade mais comum. aquela em que a responsabilidade de cada scio retrita
ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital
social.
Sociedade Annima S/A (por aes)
Sociedade que tem o capital dividido em aes, e a responsabilidade dos scios ou acionistas
ser limitada ao preo de emisso das aes subscritas ou adquiridas.
Sociedade em Comandita por aes
Sociedade que tem o capital dividido em aes, regendo-se pelas normas relativas as sociedades
annimas.
O capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio.
A sociedade ser gerenciadas por uma ou mais pessoas (scios ou no) designadas no contrato
social ou em ato separado, denominado Administrador.
Sociedade Simples
So aquelas formadas por pessoas que exercem profisso intelectual, de natureza cientifica,
literria ou artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores.
Seu objetivo ser somente a prestao de servios relacionados habilidade profissional e
intelectual pessoal dos scios, vedado o enquadramento das empresas com atividade de
comrcio e indstria nessa espcie de sociedade.
A responsabilidade de cada scio limitada e os scios respondem, ou no, subsidiariamente
pelas obrigaes sociais, conforme previso no Contrato Social. Assim como nas sociedades
Empresrias, os tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para
qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo
de atividades e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade Simples deve ser feita no Registro Civil das Pessoas Jurdicas
(Cartrio) do local da sua sede e no na Junta Comercial como as sociedades empresrias.
As sociedades Simples podero adotar as regras que lhes so prprias ou, ainda, um dos
seguintes TIPOS Societrios:
Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo Civil)
Sociedade que pode ser constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios
respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples
Sociedade que possui dois tipos de scios, os comanditados: pessoas fsicas responsveis
solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo
valor de sua quota.
Cooperativa
Sociedade de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas a
falncia, constitudas para prestar servios aos associados, distinguindo-se das demais
sociedades por possuir caractersticas prprias.

Sociedade Limitada
Sociedade mais comum. aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de
suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.
Empresrio Individual
aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou
circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente considerada
sendo obrigatria a sua inscrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis antes do inicio da
atividade.
A caracterstica fundamental o fato de que o patrimnio particular do scio confunde-se com
da empresa. A conseqncia que as dividas existentes da empresa podem ser cobradas da
pessoa fsica, fato este que faz com que os empreendedores busquem outro tipo de forma
jurdica (sociedade) para evitar esta situao.
O empresrio equiparado a uma pessoa jurdica e portanto obrigatria a inscrio na Receita
Federal atravs do CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas e os tributos incidentes so
os mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade.
Autnomo
aquele que exerce profisso intelectual, de natureza cientifica, literria ou artstica, mesmo se
contar com colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa.
Uma das caractersticas do profissional autnomo ser exclusivamente prestador de servios e
no possuir CNPJ Cadastro Nacional Pessoa Jurdica.
vetada a possibilidade do exerccio do comrcio ou de atividade industriais sem o devido
registro com empresrio ou como sociedade empresria.
O profissional autnomo formaliza sua atividade mediante alvar da Prefeitura Municipal e
inscrio no INSS como tal. importante consultar a legislao Municipal de sua cidade para
verificar a possibilidade de registro da sua atividade.
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela
opera.
Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao,
salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do
conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.).
Vejamos o quadro.
Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)
- A nfase exclusivamente individual e nos cargos;

- Relacionamento do tipo autoridade e obedincia;

- Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida;
- Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas;
- Tomada de decises centralizada;
- Controle rigidamente centralizado;
- Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade;
- A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
- Confiana e crena recprocas.
- Participao e responsabilidade multigrupal. A tomada de decises descentralizada o Amplo
compartilhamento de responsabilidade e de controle a Soluo de conflitos atravs de
negociao ou de soluo de problemas.
Compreendendo as Organizaes
A organizao que Aprende
Assim como as fronteiras e as certezas se desfazem os negcios ou se adaptam ou morrem.
Qualquer organizao tem de ser capaz de se adaptar a novos processos e estruturas. Isso vital
face turbulncia e complexidade das condies globais.
Abordagem Organizacional
Teoria do Desenvolvimento
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste
movimento terico Leland Bradford.
Abordagem Organizacional
Esta teria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da
estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro,
integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram
basicamente quatro variveis:
1) O Meio Ambiente
Focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso
tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais, etc.
2) A organizao
Abortando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas
necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente.
3) O Grupo Social
Considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.

4) O individuo
Ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades, etc.
Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua
interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis
comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos
organizacionais quanto individuais.
As Mudanas e a organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de
mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.
O Desenvolvimento Organizacional parte de conceitos dinmicos.
Conceito de Cultura Organizacional
A cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos,
uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada
organizao.
A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do
tempo, dependendo de condies internas ou externas.
Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarradas a padres
antigos e ultrapassados.
A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas
dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Alm da cultura organizacional, os autores do
D.O.
Pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao.
O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades
humanas dos participantes.
O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo,
satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua
organizao.
Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente que envolve as organizaes extremamente
dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de
sobrevivncia.
O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vem de fora
ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser engenas ou exgenas
organizao:

1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores

da sociedade e novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).
2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental
provm da tenso organizacional: nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela
sobrevivncia em condies de mudana.
Conceito de Desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um
processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao
de suas potencialidades.
A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de
adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche.
A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode
utilizar diferentes estratgias de mudana:
1. Mudana Evolucionria
Quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das
expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave).
2. Mudana Revolucionria
Quando a mudana de uma ao para a ao que substitui contradiz ou destri os arranjos do
status quo (rpida, intensa, brutal);
3. Desenvolvimento sistemtico
Os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser
em comparao com que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento
sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes
nele, baseadas em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes
traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco
fases distintas;
1. Fase Pioneira
a fase inicial da organizao pelo seus fundadores ou empresrios. Com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante
elevada
2. Fase de Expanso

 a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e
aumentando o nmero de seus participantes.
3. Fase de Expanso
A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a
produo da organizao e as necessidades ambientais.
4. Fase da Regulamentao
Com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de
coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir e
processos de trabalho.
5. Fase da Burocratizao
Com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a
necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o
comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e
procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades
do trabalho.
6. Fase de Reflexibilizao
uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida,
atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento
Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao
Passado X Presente
Hoje, precisa-se de conforto espiritual, computadores velozes, carros confortveis, segurana,
educao qualificada, sade para desfrutar pelo menos uns cem anos de vida e tantas outras
coisas que s as organizaes grandes e complexas podem oferecer.. por isso que se diz que
vive-se em uma sociedade de organizaes.
Amitai Etzione, socilogo norte-americano de origem alem elaborou uma teoria dinmica da
organizao em que destacou as mudanas que caracterizam as organizaes em nossa
sociedade e as classificou segunda as suas etapas de desenvolvimento de acordo com a tabela.

Em vista de escassez de recursos, so organizaes que determinam a melhor forma de aloc-los

para produo de bens e servios necessrios satisfao das necessidades humanas.
Ns seres humanos, no entanto, temos que ser flexveis, adaptveis e tolerantes para podermos
fazer parte das organizaes que compe, nossa sociedade.

Tipos de Organizaes
As organizaes apesar de extremamente diferentes e diversificadas, possuem algumas
caractersticas que lhe so comuns e que nos permite classific-las de acordo com critrios
prederteminados que facilitam seu estudo e compreenso.
Amitai Etzione por exemplo, as classificou de acordo com o critrio exposto na tabela seguinte:

Como facilmente observvel, as classificaes propostas so bastante limitadas e se atm a

apenas uma nica dimenso organizacional, muito pouco para abarcar toda a complexidade das
organizaes modernas.
Pode-se afirmar com toda certeza que qualquer que seja a organizao, ela s existe em funo
dos seus objetivos, definidos como algo que se quer alcanar ou o ponto a que se quer chegar.
So os objetivos da organizao que lhe do direo, padres e medidas.
Diz-se que uma organizao tem por objetivos apenas de sobrevivncia quando eles apenas lhe
permitem existir mantendo o status quo. Naturalmente que o ideal que a empresa tenha
objetivos que lhe permitam a busca da eficincia e do crescimento sustentvel a longo prazo.
Status quo uma expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento
for. Emprega-se esta expresso, geralmente, para definir um mau estado de coisas, com o qual
se est descontente mas que, por qualquer motivo, parece ser defendido por muita gente. Na
generalidade das vezes em que utilizada, a expresso aparece como manter o status quo ou
defender o status quo.
Fatores que causam impacto sobre as organizaes
A Administrao Contempornea e Seus
A tarefa de administrar incerta e desafiadora, pois lida com mudanas, inovadoras e
transformaes rpidas, alm de problemas diferentes e complexos no dia-a-dia.
Eventos internos e externos s organizaes fornecem informaes contraditrias que dificultam
o diagnstico para a soluo de problemas.
1 Adaptao Organizacional
As empresas esto continuamente se adaptando ao ambiente. Essa adaptao manifesta-se
atravs do crescimento, da expanso ou de mudanas que podem envolver a tecnologia, o
mercado, os produtos, etc.
2 Concorrncia
A concorrncia torna-se cada vez mais intensa, gerando a necessidade da empresa trabalhar na
melhoria da qualidade, no lanamento de novos produtos e no aperfeioamento da tecnologia.
3 Maior visibilidade da empresa
O crescimento rpido, a mudana tecnolgica, a globalizao e o prprio marketing tornam as
empresas mais presentes e prximas dos consumidores.
O administrador e seu estilo de administrar considerado dentro de uma viso tica;
questionando-se os valores em que se baseia as decises tomadas.
4 Tendncia a crescente sofisticao tecnolgica
Resulta em uma eficincia cada vez maior, em uma preciso mais avanada e na liberao da
atividade humana para tarefas mais complexas, que estimulem a criatividade e o conhecimento.
5 A mudana no conhecimento

Informaes de hoje, j esto obsoletas, e as de amanh, rapidamente perdero a atualidade.

Para enfrentar esta era de descontinuidade o administrador deve desenvolver seus
conhecimentos atravs da educao continuada.
A Organizao que Muda
Para sobreviver e prosperar num mundo de rpidas mudanas, uma organizao tem de estar
sempre disposta a se adaptar.
Novas tecnologias e conceitos impem novas fronteiras, e o sucesso depende de identific-las e
reagir com rapidez.
Mantendo a Integridade Organizacional
muito importante lembrar que existem duas verdades bsicas independente dos tempos ou
tecnologia em geral, mesmo em pocas de grande turbulncia ou complexidade:
- O cliente primordial
- A percepo do cliente tudo.
S os clientes importam!
Nenhum mercado jamais comprou algo.
Os clientes tem cada vez mais acesso global a informaes transparentes via Internet. E lgico
que isso pode fazer com que todos os produtos virem commodities, isto serem vistos como to
similares, que s so vendidos ao menor preo.
Construindo Lealdade na Mente do Cliente
Como evitar isso?
Estudos mostraram que o segredo criar uma certa percepo na mente do cliente. Sua oferta
tem que ser vista significamente diferente e oferecer uma boa relao de custo-benefcio. O
cliente. O cliente ento permanecer fiel (reduzindo assim o seu custo de venda) e estar
disposto a pagar uma quantia extra.
Essa abordagem de marketing diferenciado, baseada em competncias essenciais, ajuda a
compensar a estratgia de liderana em custo cada vez mais adotada por grandes empresas,
que conduz a preos baixos e margens mnimas.

Muitas empresas fracassam, j que so incapazes de competir em custo, volume e at mesmo no

atendimento ao cliente seja pessoalmente, por telefone ou via Internet, com os poucos e
enormes concorrentes globais.
Em termos organizacionais importante notar que na abordagem da cadeia de servio/luvro, a
percepo do bom preo depende muito de se reter tanto a fidelidade do cliente quanto a uma
boa equipe de atendimento.
A percepo do cliente se baseia em ambas, tanto na lgica quanto na emoo. Eles tem que ser
capazes de vender para si mesmos e para terceiros a idia de comprar seu produto ou servio,
pela lgica da utilidade e pelos benefcios emocionais proporcionados pela compra.
Um gerente precisa instalar e manter sistemas organizacionais e criar uma cultura
organizacional que garanta a entrega de bens e servios, atendendo s necessidades do cliente
em termos de qualidade, poder aquisitivo e tempo.
Estratgia Empresrial
As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponveis, pois eles so
limitados aos seus objetivos traados e s oportunidades percebidas no ambiente de terefa, ou
ambiente especifico, exigindo-lhes:
Capacidades para antecipar oportunidades;
Capacidade para aproveitar novas oportunidades;
Flexibilidade para evitar ameaas e presses ambientais.
Definio de Estratgia Empresarial
O conceito militar de estratgia determina a aplicao de foras em larga escala contra o
inimigo. Por semelhana, o conceito empresarial envolve a mobilizao de todos os recursos da
empresa, visando atingir objetivos a longo prazo, determinado pelo nvel institucional. Toda
organizao tem uma estratgia, mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada.

 a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentvel, buscando criar mais valor para os
clientes do que o proposto pelos concorrentes.
Assim como o militar tem estratgias para vencer o inimigo, temos que ter estratgias para
vencer o concorrente.
Avaliao da Estratgia
a fase do processo da administrao na qual o nvel institucional determina se sua escolha
estratgica, tal como foi implantada, est alcanando os objetivos da empresa
Os critrios para avaliar a estratgia empresarial so:
1 Consistncia em relao aos objetivos, aos pressupostos ambientais e s condies internas.
2 Adequabilidade considerando a capacidade de recursos, a preferncia pelo risco e o horizonte
do tempo.
3 Viabilidade em relao s possibilidades de mercado e estimulao utilizada.
A estratgia levada a efeito pela ao empresarial, ou seja, por parte dos administradores
atravs do processo administrativo.
Ela definida no nvel institucional que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e
externos da empresa para torn-la eficiente e eficaz. So afirmaes amplas que descrevem estar
no futuro.
Eles abrangem a organizao como um todo e, por isso, tambm so chamados objetivos gerais.
Os objetivos estratgicos devem estar direcionados para oito reas diferentes:
- Permanncia no mercado
- Recursos financeiros e materiais
- Desenvolvimento e desempenho administrativo
- Produtividade
- Responsabilidade pblica
- Atitude dos empregados
- Inovao
- Lucratividade
Tipos de Estratgias
A tipologia da estratgia empresarial vasta e diversificada sendo classificada da seguinte
forma:
Concentrao
Ocorre quando a organizao focaliza um nico negcio, concorrendo em um nico setor.

Trata-se de uma estratgia muitas vezes seguidas por empresas que querem penetrar em um
mercado de alto crescimento ou quando a empresa possui pequena amplitude de competncia.
Podemos citar como exemplo uma empresa de informtica que concentre seus esforos somente
na produo de softwares (programas).
Integrao Vertical
a estratgia que envolve a expanso do domnio da organizao na cadeia de fornecimento,
manufatura e distribuio.
Assim a empresa promove os insumos necessrios produo e promove a distribuio de seus
produtos ao cliente final.
Este tipo de estratgia faz com que custos sejam reduzidos, pois no dependem de fornecedores
para seus produtos, sendo fabricados por si mesmos.
Podemos citar como exemplo supermercados de grande porte, que fabricam seus produtos e
comercializam com seu prprio nome.
Diversificao Concntrica
a estratgia que envolve a entrada em novos negcios relacionados ao negcio central
original.
Normalmente visa tirar proveito dos pontos fortes que a organizao possui no negcio em que
atua, para obter vantagens em outros.
Podemos citar como exemplo um supermercado que costuma vender seus produtos para seus
clientes e de repente comea a vender seus produtos para restaurante tambm.
Na verdade ele no mudou e nem acrescentou nenhum produto, mas expandiu seus negcios a
outros tipos de clientes.
Diversificao por Conglomerado
a estratgia que envolve a expanso de negcios no relacionados entre si. Podemos citar um
curso de informtica que presta servios aos seus clientes oferecendo pacotes de cursos e
fazendo a venda de computadores aos mesmos.
Neste caso diferentemente da concntrica, a empresa continuou oferecendo seu produto
(servios) aos seus clientes, abrindo um novo ramos, que a venda de computadores.
Resumindo...

Estratgias Competitivas
A competio uma forma de rivalidade entre duas empresas. Envolve um complexo de
relaes e inclui a concorrncia, tanto na busca de clientes ou compradores.
A estratgia empresarial competitiva se manifesta sob as formas: defensiva, ofensiva, analtica
ou reativa dependendo da posio que a empresa resolva adotar para enfrentar a concorrncia.
Veremos a seguir cada uma delas.
Defensiva
Adotada por empresas que pretendem manter ou apenas defender seu domnio produto/mercado.
No h preocupao em buscar novas oportunidades ou experimentar mudanas.
Defensiva
A preocupao aumentar a eficincia nas operaes j existentes.
Defensiva
Constitui uma estratgia de no diversificao na medida em que no busca inovar.

Problema Empresarial

Garantir a fatia do mercado que j possui, mantendo o domnio.

Problema Gerencial

Manter controle das operaes para assegurar ou elevar a eficincia atual.

Problema de Adequao Tecnolgica

Encontrar a maneira mais eficiente de produzir (racionalidade tcnica).

Ofensiva
Adotada por empresas que buscam constantemente novas oportunidades no mercado. Este tipo
de estratgia pode provocar mudanas e incertezas no ambiente, que afetaro principalmente os
concorrentes.
No permite esforos na busca pela eficincia, na medida que pretende alcanar o domnio
produto/mercado em curto prazo
Problema Empresarial
Localiza e explora novas oportunidades. A inovao protege a empresa de mudanas ambientais
na medida em que antecipa e at provoca essas mudanas. A aplicao desta estratgia no
resiste no longo prazo. Coordenao das diversas e numerosas operaes devido s constantes
mudanas.
Busca permanentemente um sistema administrativo flexvel voltado para a eficcia. Pode
ocorrer a sub-utilizao dos recursos disponveis.
Evitar comprometimento e dependncias excessivas em relao a um determinado processo
tecnolgico frente rapidez da mudana.

Arrisca-se a empresa que adota este tipo de estratgia e no dispor de tempo necessrio para
desenvolver eficincia mxima nos sistemas de operao.
Problema de Adequao Tecnolgica
Evitar comprometimento e dependncias excessivas em relao a um determinado processo
tecnolgico frente rapidez da mudana.
Arrisca-se a empresas que adota este tipo de estratgia a no dispor de tempo necessrio para
desenvolver eficincia mxima nos sistemas de operao.
Analtica
A empresa que a adota busca manter e defender o domnio j conquistado e aproveitar
oportunidades do ambientes em novos domnios.
Os concorrentes so permanentemente observados em busca de novas idias.
Problema Empresarial
Localizar e explorar oportunidades de novos produtos/mercado e simultaneamente manter e
defender o domnio j existente
Localizar e explorar oportunidades de novos produtos/mercado e simultaneamente manter e
defender o domnio j existente.
Diferenciar estruturas e processo organizacionais a fim de integrar reas de operaes estveis e
instveis, na medida em que o equilbrio difcil de ser mantido.
Buscar eficincia nas partes instveis do processo operacional e eficcia, com flexibilidade nas
partes mutveis.
Reativa
S utilizada depois que ocorrem as mudanas ambientais, as vezes com certo atraso.
importante inadequada s demandas ambientais, pois a empresa reage tardiamente s
mudanas.
A resposta da empresa demorada e a tendncia a adoo de estratgias que j do mostras de
envelhecimento, bem como de estruturas organizacionais cristalizadas.
Das quatro estratgias, a mais ineficiente e ineficaz, pois a empresa que no capaz de definir
a si prpria de maneira clara e significativa uma empresa amorfa.
Resumindo...

Entendendo um pouco melhor uma empresa

o nome devidamente registrado sob o qual uma pessoa jurdica se individualiza e exerce suas
atividades.
Razo Social
A razo social diferencia-se do nome dado a um estabelecimento ou do nome comercial com
que a empresa pode ser reconhecida junto ao pblico, o qual conhecido como nome fantasia.
Nome Fantasia (nome comercial, nome de fachada) a designao utilizada por uma instituio
(empresa, associao etc), seja pblica ou privada, sob a qual ela se torna conhecida do pblico.
Esta denominao ope-se razo social, que o nome utilizado perante os rgos pblicos de
registro das pessoas jurdicas.
O nome fantasia pode ser formado a partir de palavras ou expresses oriundas da razo social,
bem como pode ser criado a partir da criatividade do empresrio e de sua assessoria de
marketing. Igualmente, o nome fantasia pode ser a fonte para a elaborao da razo social.
De acordo com as regras de direito comercial, o registro de um nome fantasia feito perante os
rgos de registro de marcas e patentes, sendo resguardado o direito sua utilizao ao primeiro
que o registra.
O impacto do nome fantasia junto ao mercado consumidor justifica os altos investimentos que
so feitos pelas grandes empresas.
Muitos nomes, inclusive, conseguem virar sinnimo do produto que vendem ou servios que
prestam, figura de linguagem conhecida como metonmia (marca pelo produto).
A utilizao do nome de fantasia se d em diversos momentos, deste a sua colocao na fachada
do estabelecimento comercial at a sua posio nos produtos fabricados, passando pela
veiculao em material de publicidade.
o nome fantasia que fortalecido como marca e reconhecimento de todos os consumidores
independente de fazer uso ou no da mesma.
Podemos citar como exemplo a marca Ponto Frio

Nome fantasia = Ponto Frio todos conhecem

Razo Social=Globex / S.A
Cada unidade Ponto Frio possui uma razo social diferente, mas o nome fantasia valido para
todas, uma vez que so franquias.
Pessoa Fsica
Em Direito, uma pessoa fsica (ou pessoa natural) um ser humano percebido atravs dos
sentidos e sujeitos a leis fsicas.
Constrata com a pessoa jurdica, que uma organizao que a lei trata, para alguns propsitos,
como se fosse uma pessoa distinta de seus membros, responsveis ou donos
Por exemplo, o direito de voto, ou o direito de ser eleito presidente da Repblica, so garantidos
apenas para pessoas fsicas. E muitos casos, os direitos humanos fundamentais so
implicitamente garantidos apenas para pessoas fsicas.
Por exemplo, uma corporao no pode ser eleita para cargo pblico, mas pode processar
algum (pessoa fsica ou jurdica, incluindo o prprio Estado).
Pessoa Jurdica
Pessoa jurdica tambm chamada de pessoa moral (ou entidade legal) uma construo
legal com direitos e deveres, como a capacidade de entrar em contratos e processar ou ser
processada. Geralmente, uma organizao como uma corporao ou um governo.
Tambm pode ser definida como a unidade de pessoas naturais ou de patrimnios visando ao
atingimento de determinados objetivos. Pode ser composta de pessoas fsicas ou de outras
pessoas jurdicas.
Em ltima anlise, composta de pessoas. A lei as trata, para alguns propsitos, como se fosse
uma entidade distinta.
Franquias
O que Franquia Empresarial?
um sistema pelo qual um FRANQUEADOR cede ao FRANQUEADO o direito de uso de
marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos
ou servios e, eventualmente, tambm o direito de uso de tecnologia de implantao e
administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo
FRANQUEADOR, mediante remunerao direta ou indireta.
Franqueado
um sistema integrado de negcios em que o FRANQUEADOR concede uma licena ao
FRANQUEADO para uso de sua marca e revenda de seus produtos e/ou para uso de seu
formato de negcios nas unidades FRANQUEADAS.
J o termo franquia significa a licena ou concesso mencionada acima. Noutro contexto, uma
franquia pode se referir, ainda, a unidade franqueada, em oposio a uma unidade prpria do
FRANQUEADOR.

Franqueador
uma pessoa fsica ou jurdica que concede e vende a franquia. Ele detm a marca e o knowhow (experincia, tcnica) de comercializao de um bem ou servios e cede o direito de
utilizao desta marca terceiros, fornecendo condies para viabilizar a franquia.
Franqueado
Aquele que adquire os direitos de operar, utilizando a marca de outra empresa, seguindo o
padro de funcionamento pr-estabelecido por ela.
Voc pode optar em abrir uma franquia de um nome conhecido e sua empresa ser reconhecido
de imediato devido ao nome cujo qual voc faz parte.
Em troca do reconhecimento imediato voc fica sujeito s normas e padres pr estabelecidos
marca escolhida. Por exemplo: voc pode observar quantos fast-foods, cursos, lanchonetes
possuem grandes marcas, mas a maior parte delas so de donos diferentes, por qu?
Porque so franquias. So razes sociais diferentes, mas nome fantasia igual para todas.
Classificao de Bens
Considerados em si mesmos, os bens podem ser:
Corpreos (os que podem ser tocados, materiais: um carro, uma casa) ou incorpreos (de
existncia abstrata, como a produo artstica ou intelectual).
Moveis (podem ser transportados, ou possuem movimento prprio) ou imveis (no podem ser
transportados sem que se altere a sua essncia).
Consumveis ( o uso os destri, como alimentos ou gasolina) ou no-consumiveis (continuam a
existir aps o uso: automveis).
Fungveis (podem ser substitudos por outros de iguais caractersticas: arroz, soja, dinheiro) ou
infungveis (uma tela de Da Vinci, por exemplo).
Singulares (possuem valor prprio individual) ou coletivos (tambm chamados de universais:
possuem valor no conjunto uma biblioteca, ou uma coleo de selos).
A universalidade tambm pode ser de direito: juridicamente, uma herana ou patrimnio so
considerados bens universais.
- Divisveis (a soma das particularidades separadas conservam o mesmo valor da totalidade:
exemplo, milho), ou indivisveis (se fracionados, perdem sua substncia: exemplo, uma
mquina).
- Principais (bens que existem por si s: por exemplo, a terra nua) ou acessrios (bens que s
existem em conjunto com um bem principal: por exemplo, uma lavoura de algodo).
Considerados em relao ao sujeito, os bens podem ser:
- Pblicos (pertencentes s pessoas jurdicas de direito pblico interno) ou particulares (todos
os demais).
Bens

No Brasil, os bens pblicos esto classificados de acordo com o art. 99 do Cdigo Civil:
- Bens de uso comum rios, mares, estradas, ruas, etc.
- Bens de uso especial edifcios destinados a sede de pessoas jurdicas de direito pblico.
- Bens dominicais so o patrimnio das pessoas jurdicas de direito pblico. So os nicos de
que estas podem se dispor (vender, alugar, etc).
Os bens pblicos no esto sujeitos a usucapio, mas seu uso pode eventualmente ser cedido a
particulares.
Usucapio:
Modo de aquisio da propriedade e de outros direitos reais relacionados propriedade, atravs
da posse prolongada e observando os requisitos legais.
Bem Jurdico
Bem Jurdico refere-se ao direito fundamental que serve de base material para a tipificao de
tipos penais.
Exemplos: direito vida, liberdade, honra, propriedade, etc.
com base nos bens jurdicos que os crimes so elencados no Cdigo Penal: crimes contra a
vida, contra a honra, contra o patrimnio, etc.
Estabelecendo Padres para um bom Desempenho de Gesto
1 Etapa
Estabelecer padres de Desempenho
O padro uma unidade de medida para avaliar resultados. Os padres so considerados
tambm metas que estabelecem os nveis desejados de desempenho real da organizao.
Os padres de desempenho podem ser de quatro tipos. Veremos logo a seguir...
Padres Quantitativos
Compreendem por exemplo, o volume de produo, a produtividade por empregado, o volume
de vendas, o ndice de rotao de estoques, os ndices de acidente de trabalho. So elementos
que podem ser expressos numericamente.
Padres Qualitativos
Utilizado para produtos ou servios, como fora de garantir a excelncia tcnica. Podemos citar
como exemplo a empresa Carro Bom.
Este veculo passar por vrias inspees de qualidade antes de chegar at voc. Observe um
carro novo e verifique a quantidade de selos que ele tem em seu vidro dianteiro.
Cada departamento dentro de uma fbrica de carros, inspeciona o veculo verificando se existe
alguma coisa que no funcione.
Aps a verificao total o veculo recebe o selo e passa a outro departamento at chegar a fase
final.

Padres de Tempo
A permanncia mdia do empregado na empresa p o tempo mdio de atendimento de um
pedido so exemplos destes padres.
Padres de Custo
Custo de Estocagem, custo de Ordem de Servios OS, custos diretos e indiretos, entre outros,
so exemplos destes padres.
Estabelecendo Padres para um bom Desempenho de Gesto
2 Etapa
Medir Desempenho
Essa medida realizada por meio de aplicao de um padro determinado. De um modo geral, a
medio do desempenho expressa por meio de relatrios, grficos, tabelas, fluxos e outros
recursos que registrem as informaes coletadas durante as observaes realizadas, de tal forma
que auxiliem a visualizao e a compreenso mais rpida dos resultados.
3 Etapa
Comparar o Desempenho com Padres e Determinar Desvios.
Desvios em um sistema de controle o tamanho da discrepncia entre os padres de
performance e os resultados reais.
Esta fase muito importante, pois identifica as diferenas existentes no processo de operao,
identificando as necessidades de interveno.
A comparao do desempenho real com o desempenho desejado, estabelecendo a necessidade
de ao.
4 Etapa
Adotar Medidas Corretivas para ajustar o Desempenho Atual ao Padro Desejado.
Esta etapa garante o ajuste das operaes onde for necessrio, para que sejam atingidos os
objetivos inicialmente determinados no planejamento.
Quando so descobertas variaes, deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. O controle
eficaz, no pode tolerar demoras desnecessrias, desculpas ou excees.
Desempenho Organizacional
Eficincia
Certas caractersticas devem estar presentes no controle organizacional para torna-lo eficiente,
de tal forma que atenda s necessidades da organizao, facilitando o cumprimento das tarefas
com a correo e qualidade necessrias.
Os controles eficientes apresentam os seguintes traos...
So Vinculados Estratgia

O sistema de controle deve ser capaz de examinar os rumos da organizao para implementar a
estratgia adotada.
Usam todas as etapas de controle s ser eficiente se usar todas as seqncias determinadas para
sua execuo. Este ordenamento garante a observncia de todos os aspectos necessrios
implementao de um controle efetivo.
So Aceitos pelos Membros da Organizao
A aceitao do sistema de controle estabelecido determina o comprometimento de todos os
membros na sua implementao. O controle, dessa forma, no ser encarado como algo
obrigatrio, e sim como elemento de motivao
Os Dados Objetivos e Subjetivos so balanceados
A informao quantitativa no apresenta um quadro completo das atividades controladas, a no
ser que complementada por avaliaes qualitativas que lhe preencham o significado.
So Precisos
Ateno especial deve ser prestada comunicao no sistema de controle. Deve-se dar a maior
clareza s informaes prestadas, buscando evitar as distores, que podem surgir na sua
transmisso.
So Flexveis
Em virtude das mudanas ambientais, as organizaes tambm necessitam mudar e, em
conseqncia, novas estratgias e metas sero estabelecidas. A flexibilidade do sistema de
controle condio indispensvel para sua eficcia a fim de acompanhar os novos rumos
traados.
Eficcia
Controle e Tecnologia da Informao
Os gerentes considerados eficazes entendem que um sistema de controle.
- Deve focalizar as atividades realizadas.
- Deve ser feito no tempo certo.
- Deve ser enquadrado dentro de um custo estipulado.
- Deve ser preciso.
- Deve ser aceito por todos os envolvidos.
Os gerentes considerados eficazes entendem que um sistema de controle deve obedecer a certos
critrios. Veremos logo a seguir.
A informao a base do controle gerencial. Isto significa que, se quisermos que o sistema de
controle funcione com eficcia, as informaes devero ser comunicadas de maneira correta, no
tempo certo e para as pessoas certas.

Um sistema de informaes coleta, organiza e distribui dados de tal modo que eles se tornem
significativos como informao. Voc deve assegurar-se de que a informao foi bem passada
entendida perfeitamente.
Importncia dos Sistemas de Informaes
medida que a tecnologia da informao se torna cada vez mais presente no dia-a-dia das
organizaes e permite o desenvolvimento de sistemas de informaes mais sofisticados, esses
sistemas tornam-se primordiais para a administrao como um todo.
Isto ocorre porque sistemas de informao mais avanados executam eles mesmos o controle
sobre atividades rotineiras das empresas, dando aos empregados mais autonomia.
Ao mesmo tempo, eles liberam os administradores dos nveis operacional e ttico da tarefa de
exercer um controle centralizador para dedicarem-se a atividades mais importantes para a
organizao.
tica e Responsabilidade Social
Os executivos de todo o mundo costumam ver a Administrao de Empresas como prtica
neutra em relao a valores.
O emprego de mtodos quantitativos leva os administradores a se preocuparem principalmente
com a parte tcnica da deciso e a deixar de lado as questes ticas.
O que tica
A avaliao da responsabilidade social de uma organizao envolve seu relacionamento com o
mundo externo; tica um termo mais genrico, que envolve tanto os relacionamentos internos
quanto externo, e pode ser definida como estudo do modo pelo qual nossas decises afetam as
outras pessoas. comum encontrar nos jornais, noticias sobre atividades empresariais
prejudiciais s pessoas ou sociedade em geral.
Vrios fatores contribuem para isso, e nem sempre as decises individuais dos executivos so
determinados por valores ou julgamentos pessoais.
As empresas demonstram ter responsabilidade social por meio de uma preocupao efetiva com
a qualidade de vida das pessoas e com a preservao do meio ambiente.
Essa preocupao expressa por um comportamento tico de conduta prescrito pelas
organizaes, de acordo com os padres estabelecidos pela sociedade.
A adoo de cdigos de tica no resolve o problema. Pode, quando muito, mascar-los se o
comportamento adotado no estiver pautado nos ideais, nos valores e julgamento profissional.
A maioria dos administradores e das pessoas acreditam que tanto o governo quando a
comunidade empresarial tem algumas responsabilidades de agir no interesse da sociedade. Os
administradores precisam criar modelos de gesto mais diretamente envolvidos com a tica.
A Era do Conhecimento
O homem tem procurado desenvolver habilidades que facilitam a sua sobrevivncia em um
ambiente que sempre se apresentou complexo a seus olhos, com fenmenos que no conseguia
entender e, portanto, no podia explicar.

A curiosidade e a necessidade foram elementos impulsionadores da busca constante e da

construo de linguagens e significados para expressar suas descobertas e entendimentos. Estas
descobertas espantosas, fruto de idias originais e vises nicas, eram e so efmeras (menos
durveis), pois se apresentam continuamente superadas por outras idias, demonstrando a
capacidade de mudana continua e de criatividade e inventividade sem limites.
Formao e Origem do Conhecimento
Em um abandono de velhas formas de pensar e agir, confortveis e seguras ao mesmo tempo
imprestveis para lidar com novas situaes e problemas que permanentemente o inquietam, o
homem, para no se tornar escravo dessas idias antigas enfrenta os desafios que o mundo
presente, sempre renovado o impe, e cria, descobre, inventa, produzindo conhecimento.
Alm da corrida pelo conhecimento, convm destacar a intuio como forma de conhecimento
imediato e seu ponto de partida, sendo ela que possibilita a inveno, a descoberta e a escalada
para o sucesso.
Organizao Formal e Informal
O organograma de uma empresa o grfico representativo da estrutura organizacional em que
so identificados os rgos, as relaes hierrquicas e coordenativas existentes entre eles.
A seguir veremos as diferenas da organizao formal e da informal..
Organizao Formal
Baseia-se em uma diviso racional do trabalho, na integrao dos participantes segundo um
critrio estabelecido por aqueles que detm a autoridade.
planejada e intencionalmente criada, sendo aprovada pela empresa e comunicada por meio de
veculos de comunicao utilizadas.
composto por cargos, funes, relao hierrquica e funcional, ou seja, profissionais, sem
levar em conta sentimentos e emoes. Possuem normas e regulamentos, em geral escritos
determinados pela prpria organizao.
Organizao Informal
Surge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organizao formal.
Formam-se a partir das relaes pessoais e de surgimento de grupos informais constitudos pelo
surgimento de grupos informais constitudos pelo sentimento e interesses comuns que
aproximam as pessoas.
A organizao informal na se restringe ao espao fsico da empresa, nem ao horrio de trabalho,
pois suas manifestaes podem se estender a horas e locais de lazer. A inter-relao entre as
pessoas d-se de forma natural e manifesta-se na colaborao espontnea que se pode prestar ao
outro.
Possui tambm normas que regularo o comportamento; entretanto, trata-se de normas sociais
estabelecidas.
Motivao Humana
Motivo algo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou seja, a causa de um
comportamento especifico. Um impulso pode ser provocado por um estimulo ou incentivo.

Todos os atos de indivduos so guiados pela sua cognio, ou seja, por tudo aquilo que o
individuo pensa, acredita e prev, consciente ou inconscientemente, constituindo o seu ambiente
psicolgico.
O ambiente psicolgico caracterizado pela forma como a pessoa percebe e interpreta o
ambiente externo. Essa percepo est relacionada com suas necessidades atuais. Nesse
ambiente psicolgico, os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncias, determinando
um campo dinmico de foras psicolgicas.
Essas valncias podem ser negativas ou positivas.
Valncia = Se fazer de algo, de sua personalidade, de seu status, sua capacidade fsica ou
mental, etc. Crena em si prprio.
Positivas
Quando so determinadas por objetos, pessoas ou situaes que satisfaam necessidades
presentes, atraindo desta forma os indivduos.
Negativas
Quando determinadas por pessoas, situaes ou objetos que no satisfazem necessidades
presentes e representam danos ou ameaas desta forma aos indivduos.
Liderana
a influncia interpessoal exercida em uma situao dirigida, por meio de processo de
comunicao humana, consecuo de objetivos especficos.
um fenmeno social que ocorre entre grupos sociais.
Administradores, para conseguir resultados, devem desempenhar funes ativadoras. Entre elas
sobressaem a liderana e uso adequado de incentivos para obter motivao. Um lder um
individuo que afeta, de alguma forma, o pensamento, o sentimento e o comportamento de outras
pessoas.
Liderana
Liderana
A capacidade de provocar essas mudanas, influenciando outros, portanto, um desafio de
liderana, no de gerenciamento.
O conceito de Liderana envolve 2 aspectos
- Capacidade presumida de levar as pessoas a fazer aquilo que precisa ser feito.
- Tendncia dos liderados a seguir aqueles que eles percebam como capazes de satisfazer suas
necessidades.
O importante que o lder identifique as necessidades do grupo para poder lanar mo do estilo
de liderana mais apropriado, sendo capaz de desenvolver empatia em relao aos seus
membros.
Empatia = Viver e sentir o momento que o outro est vivendo e sentindo.

O que importante na liderana?

O lder deve, ento, saber desenvolver os talentos de sua equipe usando sinceridade e coerncia
entre o discurso e a ao. Os melhores lideres, em geral, desafiam o status quo e desenvolve
uma viso que faa sentido luz da realidade com a qual defrontam, criando estratgias
adequadas para alcanar essa viso
Voltando a falar em comunicao...
O processo de comunicao encontra-se ligado principalmente direo, pois representa
intercmbio de pensamentos e informaes para proporcionar confiana e compreenso mutuas
e boas relaes entre as pessoas.
A comunicao envolve troca de idias, opinies e moes entre duas ou mais pessoas, e serve
como meio para que os participantes de uma organizao partilham o seu significado.
Processos de comunicao
H quatro etapas no processo de comunicao. So elas:
Codificao por parte do emissor
Cabe a quem envia a mensagem organiz-la por meio das idias expressas por smbolos,
palavras ou gestos compreensveis ao receptor. No deve ser esquecido que a linguagem
utilizada deve ser compatvel com o nvel cultural e intelectual do receptor.
No deve ser esquecido que a linguagem utilizada deve ser compatvel com nvel cultural e
intelectual do receptor.
Transmisso
Existem vrios meios de transmitir mensagem:
Decodificao
Nesta etapa, o receptor interpreta a mensagem e deve compreend-la, ou seja, transform-la em
informao com significado para ele. aqui que a percepo interfere na compreenso, pois as
pessoas freqentemente interpretam as mensagens de acordo com suas necessidades e
motivaes psicolgicas.
Ateno!
O que realmente foi comunicado no foi o interpretado pelo receptor.
Feedback
caracterizado pelo retorno da mensagem que o remetente enviou, sem o qual difcil saber se
a mensagem foi recebida e compreendida. Toda mensagem deve ter um retorno o mais rpido
possvel, pois muitas vezes o transmissor depende deste retorno para tomar algumas decises.

Revisando estes processos

Deciso Final
H muitas formas diferentes de por em prtica as vrias terias vistas at agora. Caso uma dessas
formas constitui uma tcnica, ou seja, tcnica nada mais que a teoria posta em prtica.
Embora o senso comum afirme que na prtica a teoria diferente, qualquer profissional com
boa formao acadmica sabe que no existe nada mais prtico que uma teoria, portanto, ao
administrador caber definir qual a teoria mais adequada a uma determinada situao e
posteriormente aplicar a tcnica melhor apropriada