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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

SETOR DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DOUTORADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: INOVAO & TECNOLOGIA

TESE DE DOUTORADO

CAPACIDADES RELACIONAIS EM COOPERAES PARA DESENVOLVIMENTO


DE TECNOLOGIAS COM E SEM FINS LUCRATIVOS

FERNANDA SALVADOR ALVES

CURITIBA
2015

FERNANDA SALVADOR ALVES

CAPACIDADES RELACIONAIS EM COOPERAES PARA DESENVOLVIMENTO


DE TECNOLOGIAS COM E SEM FINS LUCRATIVOS
Tese apresentada ao Programa de Ps-graduao
em Administrao, rea de Concentrao Inovao
& Tecnologia, do Setor de Cincias Sociais e
Aplicadas da Universidade Federal do Paran,
como parte das exigncias para obteno do ttulo
de Doutor.
Orientadora: Prof. Dra. Andra Paula Segatto

CURITIBA
2015

Alves, Fernanda Salvador


Capacidades relacionais em cooperaes para desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos / Fernanda Salvador Alves;
orientadora Andra Paula Segatto Curitiba, 2015.
372 f.
Tese (doutorado) Universidade Federal do Paran, Centro de
Cincias Sociais e Aplicadas, Programa de Ps-Graduao em
Administrao.
Inclui referncias.
1. Administrao. 2. Cooperao entre organizaes. 3.
Capacidades relacionais. 4. Desenvolvimento de tecnologia. 5.
Tecnologias sem fins lucrativos. I. Segatto, Andra Paula. II.
Universidade Federal do Paran. Programa de Ps-Graduao em
Administrao. III. Ttulo.

minha me, pedra fundamental da minha vida,


pelo amor incondicional que tem pelas trs filhas,
e por ter me ensinado que nada na vida vem fcil.

s minhas irms, pelo apoio irrestrito


por saber que, aos seus lados, sempre tenho
carinho, cumplicidade, puxes de orelha e muitas risadas.

Ao meu pai (in memoriam), pelo exemplo dado,


pelos ensinamentos que permanecem e
por deixar claro que Educao seria minha herana.

AGRADECIMENTOS

Finalizar uma atividade como essa requer auxlio e apoio de muitas pessoas. Ao
nome-las, corre-se o risco de esquecer de algum. Mas abrir mo dos
agradecimentos, perder a oportunidade de deixar gravado meu carinho por vocs.
De corao, eu agradeo, pedindo a Deus pelas suas felicidades:
minha me (Dilce) e s minhas irms (Daniela e Juliana). Novamente, obrigada
por entender minhas escolhas, suportar minhas ausncias, argumentar minhas
atitudes e dividir comigo meus medos. Acima de tudo, obrigada por terem um amor
to grande por mim, a ponto de, simplesmente, aceitar minhas opes.
professora Andra, minha orientadora nesta caminhada doutoral e uma amiga
para a vida, que acreditou no meu potencial e me permitiu realizar um sonho.
Obrigada por me exigir o quanto me exigiu. Obrigada por entender que eu tinha
limitaes, ao mesmo tempo que me mostrava que eu era capaz de muito mais do
que imagina ser. No teria feito 50% deste trabalho sem seus estmulos.
Ana Flvia, uma grande amiga que o doutorado me deu, por fazer meus dias (e
madrugadas) mais divertidos, ou mais complicados, ou mais Band News.
Agradecimentos extensivos ao Daniel, seu consorte, por me permitir fazer parte da
sua famlia e ao pequeno Eric, que me adotou, assim como eu o adotei!
Aos meus amigos mais prximos: Camila e Patrcia, Cristina e Vanderlei, Fernando e
Diego, que me apoiaram, cada um sua maneira, mas que nunca duvidaram do
meu sucesso.
Camila, obrigada por ter sido a motivadora dessa deciso na minha vida. Esse foi
um momento mais fcil de transpor por poder resmungar e te ouvir resmungar
diuturnamente por causa da tese.
Pati, obrigada por estar a h tantos anos! Por entender minha loucura e me por
nos eixos quando eu preciso. Por me fazer rir e por me fazer pensar. Por ser minha
amiga do jeito que eu gosto: sem cobranas e com muita sintonia.
Cristina e Vanderlei, um casal mais que amigo, que me suporta e que me suporta,
que me faz pensar no que realmente importante na vida e que me d a certeza de
que a felicidade possvel, mesmo que seja bem difcil de atingir!

Fernando, um amigo de viagem que se tornou muito mais que isso. Para mim, a
maior comprovao de que a distncia no influencia no crescimento de uma
amizade, se ela for verdadeira. Mesmo com os afastamentos temporrios, sei que a
amizade entre a gente prevalecer para sempre.
Diego, um amigo que fiz da forma mais inusitada possvel, mas que se tornou pea
chave para minhas risadas e para meu retorno realidade. Te admiro por voc no
ter medo de falar da minha cara meus erros e defeitos, mesmo quando eu estou
absurdamente brava ou errada. Beijo na Clara!
A trs pessoas que mesmo longe fisicamente, sempre se importaram com minha
vida: Fabiula, Lilian e Lissandro.
Um agradecimento especial Fabiula, uma flor que conheci no mestrado, que se
tornou doutora antes de mim e que me ajudou em momentos cruciais. Obrigada
inclusive pelos puxes de orelha por e-mail e desculpa por ter demorado tanto para
responder suas sugestes da tese.
Lilian, obrigada pela ateno aos detalhes e por me lembrar qual minha essncia!
Lissandro, obrigada pelo carinho constante, mesmo que eu no demonstre a
retribuio como voc merece.
Elisandra (ex aluna e agora amiga) e ao Gustavo, pela crena de que a coleta de
dados daria certo, pela coleta de dados mais gostosa e divertida da tese e pela
mais inusitada! Obrigada pelas risadas, pela amizade e pelo apoio.
Aos colegas que dividiram comigo as disciplinas do doutorado, em especial ao
Flvio, a Sandra, a Carol, a Bia e ao Cleverson, pelas discusses, risadas e
principalmente, apoio.
Aos companheiros de orientao: Murilo, MH (Maria Helena) e Dudis (Dudu) pela
sincronia, pelo apoio, pelas risadas e por saber que vocs estavam ali.
Aos mestrandos (todos, mas principalmente os de I&T), sempre solcitos e de bom
papo, que me ajudaram a levar o doutorado com um pouco mais de tranquilidade e
diverso. Obrigada pelas sugestes despretensiosas, que me ajudaram muito mais
do que vocs imaginam!
Um agradecimento especial Juliana (minha irm), ao Dudis, Rodrigo e Fbio
(mestrandos) por aceitarem o desafio da madrugada e lerem a minha verso zero.

Novamente, obrigada Dudis! Sua companhia fez o doutorado mais alegre, com mais
risadas e mais leve. No esquea do meu triplo parabns: ele verdadeiro e seu!
A um ponto de luz, que iluminou minha vida nos meses finais desta caminhada.
Obrigada por me mostrar que meu corao ainda pode ser feliz.
Ao Chico, fiel companheiro e bola de pelos, que tornou minha casa mais
bagunada, mas minha vida muito mais divertida e menos estressante! Gracias,
filhote, pelo seu apoio na digitao e na anlise de dados, mas principalmente, por
me ensinar que difcil ficar muito tempo fazendo apenas uma coisa.
Aos alunos com quem convivi neste perodo e que entenderam minha situao
peculiar. Um agradecimento especial a rica, Henrique, Nicolas, Carolina, Larissa e
Renata, por acreditarem no meu potencial e optarem pela minha orientao no TCC.
Ao corpo docente e de tcnicos administrativos do PPGADM/UFPR, pelas aulas,
ensinamentos, apoio e oportunidade ofertados.
A todos que colocaram obstculos na concretizao desta tese, por serem o
combustvel para a minha vitria.
s 10 entidades entrevistadas e s 15 pessoas com quem contatei e/ou entrevistei
para realizar essa tese de doutorado, obrigada por acreditar no meu projeto e por
ceder parte do seu tempo para a sua concretizao.

Eternamente, minha gratido!

Tenha certeza de que aquilo que


voc procura aquilo que voc deseja
(Autor desconhecido)

RESUMO

As capacidades relacionais permitem que organizaes que cooperam entre


siadquiram habilidades, troquem informaes e aprendam constantemente, para criar
estruturas, gerenciar conflitos, promover confiana e gerar valor. Esta tese comparou
similaridades e distines das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos. Para
tanto, construiu-se a reviso de literatura, que abordou os temas: tecnologia,
cooperaes entre organizaes e capacidades relacionais. A seguir, props-se um
esquema terico, a partir de outros estudos na rea, definindo dimenses,
componentes e atributos para as capacidades relacionais. Com a etapa terica
construda, delineou-se uma pesquisa qualitativa, descritiva, com anlise de dez
organizaes que cooperavam para o desenvolvimento de tecnologia, divididas entre
com e sem fins lucrativos.O tratamento de dados incluiu anlise de contedos e
criao de mapas cognitivos, para descrever a ocorrncia das dimenses das
capacidades relacionais nas organizaes pesquisadas, alm de quadros e grficos
comparativos, para identificar as similaridades e distines intra e intergrupos. As
dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em todos os casos
analisados. Porm, nem todos os componentes definidos a priori foram identificados.
Similaridades e distines foram detectadas em todas as dimenses analisadas, mas
no em todos os componentes. Os dois grupos pesquisados assemelharam-se em
vrios pontos, como a necessidade por confiana, comunicao e adaptao s
necessidades do parceiro. Entre as distines, citaram-se os benefcios obtidos nas
aes de coordenao, a necessidade de controle sobre o conhecimento criado e de
credibilidade social. Nas organizaes sociais, foram mais percebidas aes que
indicavam a capacidade de adaptao s necessidades dos parceiros para manter e
fortalecer as parcerias existentes. A dimenso tecnolgica foi a com menor nmero
de similaridades entre os grupos, ocorrendo o contrrio com as dimenses cultural e
de coadaptao. A comparao dos pontos de conexo entre as dimenses mostrou
que os componentes de trs delas eram vistos como geradores ou estruturantes de
caractersticas que desencadeavam outras dimenses das capacidades relacionais.
Enquanto que os componentes de outras duas eram receptores destas
caractersticas, necessitando de informaes e/ou componentes provenientes das
demais dimenses para sua construo. Como contribuies desta tese, destaca-se
o auxlio na acepo terica do constructo Capacidade Relacional, que poder
subsidiar estudos futuros comparativos e exploratrios do tema e a compreenso de
que esse constructo manifesta-se de diferentes formas, para gerar aprendizagem e
conhecimento nas organizaes.
Palavras-chave: cooperao entre organizaes; desenvolvimento de tecnologia,
tecnologias sem fins lucrativos, capacidades relacionais

ABSTRACT

The relational capabilities allow organizations that cooperate with each other to acquire
skills, exchange information and learn constantly, to create structures, manage conflict,
promote trust and create value. This thesis compared similarities and distinctions of
the dimensions of relational capabilities in cooperations for the development of
technologies for profit and non-profit. Therefore, it has been built up a literature review,
which addressed the following topics: technology, cooperation between organizations
and relational capabilities. Then, a theoretical framework was proposed from similar
area studies, defining dimensions, components and attributes to relational capabilities.
With the built theoretical stage, a qualitative and descriptive study was outlined, with
analysis of ten organizations that cooperated in the development of technology, divided
between for and not-for-profit. Data processing included analysis of content and
creation of cognitive maps, to describe the occurrence of the dimensions of relational
capabilities in the surveyed organizations and tables and comparison charts to identify
the similarities and distinctions within and among groups. The dimensions of relational
capabilities were noticed in all studied cases. However, not all components defined a
priori were identified. There were similarities and distinctions in all dimensions
analyzed, but not in all components. The two groups surveyed resembled in many
points such as the need for trust, communication and adaptation to partner's needs.
The distinctions were the benefits obtained in the coordination of actions, the need for
control over the knowledge created and social credibility. Social organizations showed
to be more able to adapt to the needs of partners to maintain and strengthen existing
partnerships. The technological dimension was the one with less number of similarities
among the groups; the opposite was true with the cultural dimensions and
coadaptation. Comparison of the connection points showed that three dimensional
components were seen as generators or structural of characteristics that triggered
other dimensions of relational capabilities. While the components of two other
characteristics were their own requiring information, features and/or components from
the other dimensions of its construction. The contributions of this thesis were the
assistance in theoretical construct meaning of relational capabilities, which can support
comparative and exploratory further study and the perception that relational
capabilities can be manifested in different ways to generate learning and knowledge in
organizations.
Key words: cooperation between organizations; technologys development, nonprofit
technology, relational capabilities

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Tringulo de Sbato ........................................................................... 45


Ilustrao 2 Modelo da Hlice Tripla ...................................................................... 45
Ilustrao 3 Esquema sobre constructo, conceitualizao, conceito, dimenses,
componentes e atributos........................................................................................... 84
Ilustrao 4 Reorganizao e agrupamento por similaridade das dimenses do
constructo Capacidade Relacional propostas por diversos estudos ....................... 88
Ilustrao 5 Definio dos componentes da dimenso de coordenao ............... 91
Ilustrao 6 Definio dos componentes da dimenso cultural ............................. 93
Ilustrao 7 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das
informaes de McGrath (2008) e Johnsen e Ford (2006) ....................................... 95
Ilustrao 8 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das
informaes de Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e Schilke e Goerzen (2010) ......... 96
Ilustrao 9 Definio dos componentes da dimenso tecnolgica ....................... 98
Ilustrao 10 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das
informaes de McGrath (2008) ............................................................................. 100
Ilustrao 11 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das
informaes de McGrath (2008) ............................................................................. 101
Ilustrao 12 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das
informaes de Sarkar, Aulakh, Madhok (2009) e Schilke e Goerzen (2010) ........ 102
Ilustrao 13 Dimenses e seus componentes do constructo Capacidade
Relacional desenvolvidos para esta pesquisa ....................................................... 103
Ilustrao 14 Representao grfica da pesquisa ............................................... 112
Ilustrao 15 Representao do desenvolvimento da coleta e anlise dos estudos
de caso ................................................................................................................... 117
Ilustrao 16 Mapa mental da dimenso de coordenao de C1 ........................ 140
Ilustrao 17 Mapa mental da dimenso de coordenao de C2 ........................ 141
Ilustrao 18 Mapa mental da dimenso de coordenao de C3 ........................ 143
Ilustrao 19 Mapa mental da dimenso de coordenao de C4 ........................ 145
Ilustrao 20 Mapa mental da dimenso de coordenao de C5 ........................ 147
Ilustrao 21 Mapa mental da dimenso de coordenao de S1 ........................ 148
Ilustrao 22 Mapa mental da dimenso de coordenao de S2 ........................ 150

Ilustrao 23 Mapa mental da dimenso de coordenao de S3 ......................... 151


Ilustrao 24 Mapa mental da dimenso de coordenao de S4 ......................... 153
Ilustrao 25 Mapa mental da dimenso de coordenao de S5 ......................... 155
Ilustrao 26 Semelhanas nos componentes da dimenso de coordenao das
cooperaes com e sem fins lucrativos ................................................................... 168
Ilustrao 27 Mapa mental da dimenso cultural de C1 ....................................... 172
Ilustrao 28 Mapa mental da dimenso cultural de C2 ....................................... 173
Ilustrao 29 Mapa mental da dimenso cultural de C3 ....................................... 175
Ilustrao 30 Mapa mental da dimenso cultural de C4 ....................................... 176
Ilustrao 31 Mapa mental da dimenso cultural de C5 ....................................... 177
Ilustrao 32 Mapa mental da dimenso cultural de S1 ....................................... 179
Ilustrao 33 Mapa mental da dimenso cultural de S2 ....................................... 180
Ilustrao 34 Mapa mental da dimenso cultural de S3 ....................................... 181
Ilustrao 35 Mapa mental da dimenso cultural de S4 ....................................... 183
Ilustrao 36 Mapa mental da dimenso cultural de S5 ....................................... 184
Ilustrao 37 Semelhanas nos componentes da dimenso cultural das cooperaes
com e sem fins lucrativos ........................................................................................ 197
Ilustrao 38 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C1 ....................... 202
Ilustrao 39 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C2 ....................... 203
Ilustrao 40 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C3 ....................... 205
Ilustrao 41 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C4 ....................... 207
Ilustrao 42 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C5 ....................... 209
Ilustrao 43 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S1 ....................... 210
Ilustrao 44 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S2 ....................... 212
Ilustrao 45 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S3 ....................... 214
Ilustrao 46 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S4 ....................... 216
Ilustrao 47 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S5 ....................... 217
Ilustrao 48 Semelhanas nos componentes da dimenso de conhecimento das
cooperaes com e sem fins lucrativos ................................................................... 230
Ilustrao 49 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C1 ................................ 234
Ilustrao 50 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C2 ................................ 236
Ilustrao 51 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C3 ................................ 237
Ilustrao 52 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C4 ................................ 238
Ilustrao 53 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C5 ................................ 240

Ilustrao 54 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S1 ................................ 241


Ilustrao 55 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S2 ................................ 242
Ilustrao 56 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S3 ................................ 244
Ilustrao 57 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S4 ................................ 245
Ilustrao 58 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S5 ................................ 246
Ilustrao 59 Semelhanas nos componentes da dimenso tecnolgica das
cooperaes com e sem fins lucrativos .................................................................. 257
Ilustrao 60 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C1 ........................ 261
Ilustrao 61 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C2 ........................ 263
Ilustrao 62 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C3 ........................ 265
Ilustrao 63 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C4 ........................ 267
Ilustrao 64 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C5 ........................ 268
Ilustrao 65 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S1 ........................ 270
Ilustrao 66 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S2 ........................ 272
Ilustrao 67 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S3 ........................ 273
Ilustrao 68 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S4 ........................ 275
Ilustrao 69 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S5 ........................ 277
Ilustrao 70 Semelhanas nos componentes da dimenso de coadaptao das
cooperaes com e sem fins lucrativos .................................................................. 295
Ilustrao 71 Mapa mental das capacidades relacionais de C1 .......................... 300
Ilustrao 72 Mapa mental das capacidades relacionais de C2 .......................... 303
Ilustrao 73 Mapa mental das capacidades relacionais de C3 .......................... 306
Ilustrao 74 Mapa mental das capacidades relacionais de C4 .......................... 309
Ilustrao 75 Mapa mental das capacidades relacionais de C5 .......................... 312
Ilustrao 76 Mapa mental das capacidades relacionais de S1 .......................... 315
Ilustrao 77 Mapa mental das capacidades relacionais de S2 .......................... 318
Ilustrao 78 Mapa mental das capacidades relacionais de S3 .......................... 321
Ilustrao 79 Mapa mental das capacidades relacionais de S4 .......................... 324
Ilustrao 80 Mapa mental das capacidades relacionais de S5 .......................... 327
Ilustrao 81 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas cooperaes
com e sem fins lucrativos........................................................................................ 330
Ilustrao 82 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas cooperaes com e
sem fins lucrativos .................................................................................................. 332

Ilustrao 83 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas cooperaes


com e sem fins lucrativos ........................................................................................ 334
Ilustrao 84 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas cooperaes com
e sem fins lucrativos ................................................................................................ 337
Ilustrao 85 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas cooperaes
com e sem fins lucrativos ........................................................................................ 339

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Obras de referncia para o tema Capacidade Relacional ..................... 37


Quadro 2 Obras de referncia para o tema Cooperaes Interorganizacionais .... 38
Quadro 3 Obras de referncia para o tema Aliana Social .................................... 39
Quadro 4 Obras de referncia para o tema Tecnologia Social .............................. 40
Quadro 5 Obras de referncia para o tema conjunto Capacidade Relacional +
Cooperaes Interorganizacionais .......................................................................... 41
Quadro 6 Conceitos de Tecnologia Social, expostos por diferentes estudos ........ 50
Quadro 7 Conceitos de Inovao Social ................................................................ 53
Quadro 8 Termos utilizados pelos estudos consultados como sinnimos de
capacidade relacional ............................................................................................... 72
Quadro 9 Conceitos distintos de capacidade relacional ........................................ 73
Quadro 10 Diferentes pontos de vista sobre capacidade relacional ...................... 75
Quadro 11 Dimenses do constructo Capacidade Relacional, de acordo com os
estudos consultados ................................................................................................. 85
Quadro 12 Dimenses do constructo Capacidade Relacional desta tese, com suas
capacidades relacionais de origem e respectivos autores ........................................ 90
Quadro 13 Dimenses, componentes, atributos e perguntas do constructo
Capacidade Relacional definidos para esta pesquisa ........................................... 106
Quadro 14 Dimenses e componentes da capacidade relacional utilizados nesta
tese ......................................................................................................................... 123
Quadro 15 Matriz de amarrao entre problema de pesquisa, objetivos, perguntas
de pesquisa, referencial terico, forma de coleta dos dados, proposies de pesquisa
e questes do instrumento de coleta de dados ...................................................... 130
Quadro 16 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de
coordenao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ........ 156
Quadro 17 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de
coordenao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ........ 157
Quadro 18 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso
de coordenao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ... 158
Quadro 19 Comparao das similaridades e distines da dimenso de
coordenao das entidades empresariais .............................................................. 160

Quadro 20 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de


coordenao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............. 162
Quadro 21 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de
coordenao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............. 163
Quadro 22 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso
de coordenao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ........ 165
Quadro 23 Comparao das similaridades e distines da dimenso de
coordenao das organizaes sociais ................................................................... 166
Quadro 24 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ..................................... 185
Quadro 25 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso
cultural das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .................. 186
Quadro 26 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais............................... 187
Quadro 27 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso
cultural das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .................. 188
Quadro 28 Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural das
entidades empresariais ........................................................................................... 189
Quadro 29 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das
capacidades relacionais, das organizaes sociais ................................................ 191
Quadro 30 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso
cultural das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ...................... 192
Quadro 31 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais .................................. 193
Quadro 32 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso
cultural das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ...................... 194
Quadro 33 Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural das
organizaes sociais ............................................................................................... 195
Quadro 34 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso
de conhecimento das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .. 218
Quadro 35 Comparao do componente Comunicao da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, das entidades empresariais .............. 220
Quadro 36 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso
de conhecimento das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .. 221

Quadro 37 Comparao das similaridades e distines da dimenso de


conhecimento das entidades empresariais ............................................................. 222
Quadro 38 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso
de conhecimento das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais...... 224
Quadro 39 Comparao do componente Comunicao da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, das organizaes sociais .................. 226
Quadro 40 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso
de conhecimento das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais...... 227
Quadro 41 Comparao das similaridades e distines da dimenso de
conhecimento das organizaes sociais................................................................. 228
Quadro 42 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso
tecnolgica das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ........... 247
Quadro 43 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso
tecnolgica das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais ........... 248
Quadro 44 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .............................. 249
Quadro 45 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das
entidades empresariais ........................................................................................... 250
Quadro 46 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso
tecnolgica das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............... 252
Quadro 47 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso
tecnolgica das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............... 253
Quadro 48 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais .................................. 254
Quadro 49 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das
organizaes sociais............................................................................................... 255
Quadro 50 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais......... 279
Quadro 51 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais......... 280
Quadro 52 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais .............................. 281
Quadro 53 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais......... 282

Quadro 54 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao


das entidades empresariais..................................................................................... 284
Quadro 55 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............. 287
Quadro 56 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............. 288
Quadro 57 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais .................................. 289
Quadro 58 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais ............. 290
Quadro 59 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao
das organizaes sociais ........................................................................................ 292
Quadro 60 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas entidades
empresariais ............................................................................................................ 329
Quadro 61 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas organizaes
sociais ..................................................................................................................... 330
Quadro 62 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas entidades empresariais
................................................................................................................................ 331
Quadro 63 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas organizaes sociais
................................................................................................................................ 332
Quadro 64 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas entidades
empresariais ............................................................................................................ 333
Quadro 65 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas organizaes
sociais ..................................................................................................................... 334
Quadro 66 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas entidades
empresariais ............................................................................................................ 335
Quadro 67 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas organizaes sociais
................................................................................................................................ 336
Quadro 68 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas entidades
empresariais ............................................................................................................ 338
Quadro 69 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas organizaes
sociais ..................................................................................................................... 338

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Informaes sobre o levantamento bibliogrfico secundrio feito para essa


tese ........................................................................................................................... 34
Tabela 2 Informaes sobre os temas da pesquisa e o nmero de publicaes, aps
a terceira avaliao do material bibliogrfico ............................................................ 35
Tabela 3 Distribuio dos artigos selecionados dos temas da pesquisa no perodo
estudado ................................................................................................................... 36

LISTA DE SIGLAS

Aptes Associao para a Promoo da Tecnologia Social


C&T Cincia e Tecnologia
CAT Comit de Ajudas Tcnicas
FBB Fundao Banco do Brasil
Finep Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IDH ndice de Desenvolvimento Humano
IP Instituto de Pesquisa
ITS Instituto de Tecnologia Social
ONG Organizao No Governamental
OSFL Organizao Sem Fim Lucrativo
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
RTS Rede de Tecnologia Social
SNI Sistema Nacional de Inovao
TI Tecnologia da Informao
TS Tecnologia Social

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................... 24

1.1. Problema de pesquisa .....................................................................................31


1.2. Objetivos da pesquisa .....................................................................................31
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 32
1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 32
1.3. Estado da arte ..................................................................................................32
1.4. Estrutura do trabalho ......................................................................................42
2

REVISO DE LITERATURA...................................................................... 43

2.1 Tecnologia e desenvolvimento de inovaes tecnolgicas ........................43


2.1.1

Sistema Nacional de Inovao ..................................................................... 44

2.1.2

Transferncia de tecnologia ......................................................................... 46

2.1.3

Tecnologia e ambiente social ....................................................................... 48

2.1.4

Terminologias distintas das Tecnologias Sociais ......................................... 51

2.2 Cooperaes interorganizacionais ................................................................58


2.2.1

Conceito ........................................................................................................58

2.2.2

Objetivos e vantagens.................................................................................. 60

2.2.3

Cooperaes interorganizacionais sem fins lucrativos................................. 62

2.2.4

Fatores influenciadores do sucesso e do fracasso ...................................... 67

2.3 Capacidade relacional .....................................................................................70


2.3.1

Capacidade versus competncia ................................................................. 71

2.3.2

Conceito ........................................................................................................72

2.3.3

Motivaes e benefcios ............................................................................... 75

2.3.4

Mensurao ................................................................................................. 76

2.4 Sntese da reviso de literatura ......................................................................79


3

DEFINIO DO ESQUEMA TERICO ..................................................... 83

3.1 Criao de um esquema terico .....................................................................83


3.2 Criao de um esquema terico do constructo Capacidade Relacional ...84
3.3 Proposio de componentes do constructo capacidade relacional ...........90
3.4 Proposio de atributos, perguntas e forma de medio das capacidades
relacionais ..............................................................................................................103
4

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................. 107

4.1 Especificao do problema e das perguntas de pesquisa .........................107

4.2 Categorias analticas envolvidas no estudo ...............................................108


4.2.1

Definies constitutiva e operacional das categorias analticas ................. 108

4.2.2

Outros termos relevantes ........................................................................... 111

4.3 Representao do desenho de pesquisa ....................................................112


4.4 Proposies de pesquisa .............................................................................112
4.5 Paradigma de pesquisa .................................................................................113
4.6 Delineamento da pesquisa ...........................................................................115
4.7 Elaborao e validao do instrumento de coleta de dados ......................118
4.8 Identificao e seleo dos casos estudados .............................................119
4.9 Coleta de dados .............................................................................................121
4.10 Anlise e tratamento dos dados ..................................................................122
4.11 Matriz de amarrao: objetivos, referencial terico e metodologia ..........125
5

RESULTADOS ......................................................................................... 131

5.1 APRESENTAO DOS CASOS ANALISADOS ...........................................131


5.1.1

Entidades empresariais .............................................................................. 131

5.1.2

Organizaes sociais.................................................................................. 135

5.2 DIMENSO DE COORDENAO .................................................................138


5.2.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 139

5.2.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de coordenao .155

5.2.2.1

Entidades empresariais ............................................................................ 156

5.2.2.2

Organizaes sociais ............................................................................... 162

5.2.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao

..................................................................................................................................167
5.3 DIMENSO CULTURAL .................................................................................170
5.3.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 170

5.3.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso cultural ............. 184

5.3.2.1

Entidades empresariais ............................................................................ 185

5.3.2.2

Organizaes sociais ............................................................................... 191

5.3.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural ............. 196

5.4 DIMENSO DE CONHECIMENTO ................................................................199


5.4.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 200

5.4.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento

..................................................................................................................................217
5.4.2.1

Entidades empresariais ............................................................................ 218

5.4.2.2
5.4.3

Organizaes sociais ............................................................................... 224


Comparao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento

..................................................................................................................................229
5.5 DIMENSO TECNOLGICA .........................................................................233
5.5.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 233

5.5.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica ...... 247

5.5.2.1

Entidades empresariais............................................................................ 247

5.5.2.2

Organizaes sociais ............................................................................... 252

5.5.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica...... 256

5.6 DIMENSO DE COADAPTAO .................................................................259


5.6.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 259

5.6.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao278

5.6.2.1

Entidades empresariais............................................................................ 278

5.6.2.2

Organizaes sociais ............................................................................... 286

5.6.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao 294

5.7 COMPARAO DOS POSTOS DE CONEXO ENTRE AS DIMENSES DAS


CAPACIDADES

RELACIONAIS

EM

COOPERAES

PARA

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA COM E SEM FINS LUCRATIVOS ........298


5.7.1

Apresentao dos casos ............................................................................ 299

5.7.2

Conexo entre as dimenses das capacidades relacionais ....................... 329

CONSIDERAES FINAIS ..................................................................... 341

REFERNCIAS...................................................................................................... 347
LISTA DE APNDICES ..........................................................................................362

24

1 INTRODUO

Esta tese de doutorado teve como objetivo comparar as similaridades e


distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos. Para alcan-lo, foi sugerido
um modelo de anlise e realizado um teste emprico com dez casos, divididos em dois
grupos.
Nesta introduo, apresentou-se brevemente o tema, com nfase na
importncia das alianas entre organizaes e na sua necessidade de adaptao para
o sucesso cooperativo. Foram expostas tambm as justificativas terica e prtica para
o desenvolvimento deste estudo.
Para Vyas, Shelburn e Rogers (1995), uma aliana um acordo de duas ou
mais organizaes, para o compartilhamento de recursos e conhecimentos, com
benefcio mtuo. As parcerias tambm podem ser percebidas como uma forma das
organizaes obterem habilidades, para solucionar problemas complexos (TSASIS,
2009).
A cooperao entre empresas baseia-se na colaborao, na busca de um
objetivo comum, com uso de meios e instrumentos consensuais, otimizando os
benefcios, sem eliminar a competio. Entre seus benefcios, tem-se: consecuo
dos resultados desejados, minimizao de replicao do servio, reduo de custos,
ampliao das redes de profissionais, reforo da responsabilizao (JASKYTE; LEE,
2006), gerao de economia de escala, otimizao das capacidades, eliminao das
burocracias (DELGADO, 2011) e manuteno da competitividade (OSBORNE;
MURRAY, 2000).
Alm de melhorar a competitividade, as parcerias podem ampliar a
cooperao de um determinado setor ou segmento (BRAGA, 2010) e so capazes,
de acordo com Alianas (2005), de agregar recursos, competncias e valores na
busca do desenvolvimento sustentvel e da justia social. Porm, precisam ser
adequadamente gerenciadas, estruturadas e entendidas (DELGADO, 2011).
Cunha e Melo (2006) apontam a aliana como um relacionamento evolutivo,
com comprometimentos, etapas e trocas negociadas explicitamente e aceitas de
forma implcita. Essa interdependncia entre as organizaes uma fora
fundamental para o crescimento dos negcios e o sucesso econmico (OSBORNE;

25

MURRAY, 2000). Porm, exige uma nova racionalidade, com foco na comunicao,
articulao de interesses e aprendizagem entre os parceiros (ALIANAS, 2005).
As cooperaes interorganizacionais tm sido cada vez mais discutidas nos
dias atuais, por serem instrumentos estratgicos, que permitem que as partes se
relacionem e se complementem. De acordo com Balbinot e Marques (2009), as
alianas so um modo fcil de transferncia de tecnologia, permitindo que os parceiros
permaneam juntos durante o tempo necessrio para adoo, aceitao e assimilao
da tecnologia transferida.
Para Kapucu (2007), as colaboraes interorganizacionais so importantes
para o funcionamento das diferentes formas de organizao. Quando ocorrem
alianas com organizaes sem fins lucrativos (OSFL), as parcerias reduzem os
papis das instituies pblicas e ampliam a participao da sociedade como gestora
dos servios sociais (ALIANAS, 2005).
Para Brasil (2006), as organizaes sem fins lucrativos permitem maior
participao e descoberta de como agir e pensar sobre a realidade social. Sua
importncia para a sociedade ocorre pela capacidade de mobilizar recursos humanos
e materiais e de atender demandas sociais relevantes, porm desassistidas pelo
Estado. Alm disso, so necessrias tambm para a economia, ao gerar emprego e
renda.
Por isso, o chamado terceiro setor vm se tornando cada vez mais importante
na sociedade, pela sua possibilidade de alocar recursos, reorganizar a vida
econmica, redistribuir renda, gerar incluso social e parcerias pblico-privado e
ofertar servios e solues comunidade (RODRIGUES, 2006).
Alm disso, as parcerias no so mais atividades exclusivas de grandes
empresas ou daquelas com fins lucrativos, podendo ocorrer entre governo, empresas
privadas e organizaes no governamentais (ONGs), em vrias formas de
combinao. Dentre as razes para o terceiro setor estabelecer parcerias esto o
aumento da concorrncia e dos custos de investimento de capital, a reduo dos ciclos
de produto e a crescente demanda de novas tecnologias.
As cooperaes em variadas formas permitem ainda o desenvolvimento de
diversas tecnologias, capazes de trazer rendimento e vantagem competitiva s
empresas e benefcios de fins sociais s organizaes do terceiro setor.

26

Porm, Bozeman (2000), ao comparar diretamente os parceiros de um


processo de transferncia de tecnologia, encontrou diferenas marcantes no processo
e nas definies de eficcia dos atores envolvidos.
Mesmo que autores como Lima e Campos Filho (2009) afirmem que as
alianas so importantes para superar a complexidade e os desafios apresentados s
empresas, constru-las e mant-las no uma atividade fcil (KAPUCU, 2007). A
qualidade das alianas essencial no alcance e na satisfao dos clientes, pois cada
vez mais existe dependncia de recursos externos e desenvolvimento de relaes
complexas com entidades externas (VYAS, SHELBURN; ROGERS, 1995).
Independente da sua finalidade lucrativa, as alianas demandam das
organizaes uma viso estratgica que oriente suas atividades de forma coerente e
permita adquirir e alocar recursos de forma a otimizar seu desempenho (TINOCO,
MACEDO-SOARES; VAN, 2008).
De acordo com Vyas, Shelburn e Rogers (1995), so necessrias algumas
mudanas no estilo de gesto para se obter alianas bem-sucedidas. Instituies
governamentais, setor privado e OSFL devem desempenhar seu papel nas
transformaes necessrias para que as parcerias prosperem.
Os interesses tericos em estratgia organizacional e em colaboraes multisetoriais originaram-se no setor com fins lucrativos (entidades empresariais).
Acreditava-se que as OSFL iriam aprender a usar os modelos corporativos
competitivos, para melhorar sua eficcia e eficincia. Mas estudos, como o de Mulroy
(2000), mostraram que h significativas diferenas entre os setores em relao s
suas estratgias organizacionais de longo prazo e suas capacidades de se envolver
em cooperaes interorganizacionais e sugerem que o terceiro setor tem
caractersticas e ambientes polticos nicos que merecem uma anlise independente.
Mesmo assim, pouca ateno tem sido dada aos processos sociais que
fundamentam a colaborao interorganizacional (TSASIS, 2009). Como pode ser
visualizado na seo o item 1.3 (Estado da arte) desta tese, o nmero de publicaes
que abordam as alianas sociais expressivamente menor em relao ao total de
publicaes que discutem e pesquisam as cooperaes interorganizacionais como um
todo. Entre os temas que carecem de pesquisas, esto as adaptaes, em relao ao
proposto para as entidades empresariais, que as organizaes sem fins lucrativos
devem realizar para terem sucesso em suas parcerias.

27

Outra rea que necessita de estudos aprofundados a de elaborao de


tecnologias. Para empresas que as desenvolvem, as parcerias so importantes, pois
garantem o acesso a recursos de forma mais rpida e eficiente. Para aquelas
organizaes que desenvolvem tecnologias para benefcio social, e no com fins
econmicos, essas parcerias podem ainda significar a criao, a manuteno e a
divulgao de seu trabalho.
O uso de tecnologia para gerar incluso social, gerao e distribuio
equitativa de renda possui amplo apoio de agncias das Naes Unidas, de governos
e de parte da sociedade civil (RODRIGUES; BARBIERI, 2008). Experincias
inovadoras com tcnicas e metodologias participativas, orientadas para a incluso
social, denominadas de tecnologias sociais (TS), so portadoras de um potencial
transformador (BAVA, 2004).
Quando se fala em TS, pretende-se ampliar a compreenso dos termos
cincia e tecnologia (C&T) e reconhecer a necessidade de pens-las a partir de
critrios como democracia, justia social e desenvolvimento humano (ITS, 2007).
Gerar mais conhecimentos sobre as parcerias de empresas desenvolvedoras de
tecnologia (sociais ou utilitaristas) pode auxiliar na manuteno e no aprofundamento
destas alianas, ampliando seus benefcios.
A discusso sobre o tema Tecnologia Social tambm se mostrou escassa na
pesquisa realizada para demonstrar o estado da arte dos objetos desta tese. Em base
de dados cientficos, apenas quatro artigos foram identificados. Os demais textos
trabalhados neste estudo foram buscados em redes e institutos que abordavam o
tema, tais como o Instituto de Tecnologia Social (ITS) e a Rede de Tecnologia Social
(RTS).
Dentre todas as caractersticas que influenciam o sucesso ou o fracasso de
cooperaes, em especial aquelas que desenvolvem tecnologia, esto: confiana,
troca de informaes, apoio da gerncia, clareza das vantagens e desvantagens da
aliana, compatibilidade dos objetivos e experincia prvia em outras parcerias.
Porm, autores consultados por Schilke e Goerzen (2010) afirmam que o
desempenho de uma aliana difere entre empresas, indicando que as organizaes
podem ter caractersticas que determinam a eficcia no gerenciamento de suas
parcerias.
Entre essas caractersticas, est a capacidade da empresa em adquirir
habilidades, trocar informaes e aprender constantemente, para criar estruturas,

28

gerenciar conflitos, promover confiana e gerar valor. Essa capacidade, definida por
Schilke e Goerzen (2010) como capacidade relacional, tem como finalidade
proporcionar o alcance dos objetivos da empresa e de seus parceiros. Para Yan,
Zhang e Zeng (2010), as capacidades relacionais geram expectativas de benefcios
em alianas, pela capacidade sinrgica de colaborao entre empresas, a fim de
melhorar o desempenho mtuo.
As capacidades relacionais envolvem eficincia, interao estrutural, relaes
pessoais, desenvolvimento de ativos especficos, comportamento cooperativo e laos
interpessoais. Implicam ainda em compromisso e comunicao, confiana entre os
parceiros e coordenao (YAN, ZHANG; ZENG, 2010; MCGRATH, 2008; YVRI;
MLLER, 2008).
De acordo com Czakon (2009), as capacidades relacionais so entendidas
como estruturas de gesto e governana desenvolvidas para que, a partir de recursos
comuns, parcerias criem valor e aprendam, a fim de alcanar seus objetivos. Costa,
Porto e Silva (2012) definiram esse tipo de capacidade como competncias tcnicas
e interpessoais com a finalidade de gerenciar alianas. Outra definio pode ser
encontrada

em

McGrath

(2008)

que

afirma

que

essa

capacidade

institucionalizao de conhecimentos e rotinas especficos entre relacionamentos de


empresas.
Yan, Zhang e Zeng (2010) associam as capacidades relacionais com
recursos, tempo e habilidades de gesto. Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012)
pontuam que transferncia de conhecimento, desenvolvimento de capacidades
organizacionais e capacidade de comercializao internacional so percebidas em
empresas que possuem capacidades relacionais. J Dyer e Singh (1998) apontam a
troca de conhecimentos com parceiros, a combinao de recursos complementares e
escassos e a busca conjunta para alcanar resultados como itens necessrios na
capacidade relacional.
Esta capacidade , segundo Ario, De La Torre e Ring (2005), desenvolvida
e ampliada com negociaes e parcerias bem-sucedidas. Ela importante para
acelerar o acesso ao conhecimento e a capacidade de inovao (CISZEWSKAMLINARI, OBJ; MLINARI, 2012).
Czakon (2009) lista como componentes das capacidades relacionais:
governana, gesto do conhecimento e da cadeia de valor. Elas so compostas por:
infraestrutura funcional, aprendizagem integrativa e comportamento; aprendizagem e

29

inovao, competncia de desenho de negcios, orquestrao de ativos, negociao


e competncia contratual, governana eficiente e alinhamento de incentivos. Tambm
fazem parte das capacidades relacionais, segundo o autor (2009): habilidade de
integrar e coordenar atividades de valor; conhecimento arquitetural do sistema de
valor, capacidade para explorar competncias de atores atuais por meio da
transformao e da partilha do conhecimento, cultura aberta e confiante.
O melhoramento da gesto do conhecimento, o fornecimento de coordenao
interna, a facilidade na interao e na prestao de contas, a manuteno da
visibilidade externa, a habilidade de absorver as competncias de outros e combinar
competncias existentes para gerar novos conhecimentos tambm so constituintes
na capacidade relacional, segundo Czakon (2009).
Autores como yvri e Mller (2008), Pagano (2009) e Yan, Zhang e Zeng
(2010) mencionaram a importncia da capacidade relacional nas alianas e parcerias.
Outros, como Czakon (2009) e Cerruti (2012), afirmam que os estudos nessa rea
ainda precisam ser melhor discutidos. Essa informao pode tambm ser corroborada
no Estado da arte elaborado para esta tese (seo 1.3), uma vez que apenas quarenta
e duas publicaes cientficas que tratavam sobre o tema foram encontradas nos stios
eletrnicos de busca de artigos acadmicos nacionais e internacionais.
Para o xito das alianas entre empresas desenvolvedoras de tecnologia,
tenham elas finalidade lucrativa ou no, estudos apontam a necessidade de
compreender melhor as capacidades relacionais. Dyer e Singh (1998) comentam que
essa uma capacidade possvel somente quando parceiros reduzem custos de
transao ou ampliam a renda por meio da combinao sinrgica, troca ou
investimento em ativos, conhecimentos, recursos e capacidades. Acredita-se que a
identificao das capacidades relacionais, nas organizaes desenvolvedoras de
tecnologia, pode apontar fatores influenciadores do sucesso das parcerias, que devem
ser melhorados ou aprofundados, para que seu objetivo seja atingido.
Porm, analisando-se estudos (RODRIGUEZ-DIAZ; ESPINO-RODRIGUEZ,
2006; MCGRATH, 2008; SARKAR, AULAKH; MADHOK, 2009; YAN, ZHANG; ZENG,
2010; SCHILKE e GOERZEN, 2010; CISZEWSKA-MLINARI, OBJ; MLINARI,
2012) sobre capacidades relacionais, identificou-se uma ausncia de comunicao
entre eles.
Tanto as explicaes dos constructos, quanto as formas de medio
encontradas na literatura tratavam o tema de forma fragmentada. Os autores

30

apresentavam dimenses com informaes sobrepostas, porm com nomenclaturas


diferentes, mesmo tendo a mesma base conceitual. Havia ainda o uso de algumas
informaes apenas por um estudo, sem replicao do tema em textos futuros.
Em relao aos modelos de medio, havia mtodos subjetivos e objetivos e
novamente tanto a sobreposio de informaes quanto o uso de informaes apenas
por determinados estudos.
Acredita-se que a ausncia de unidade no tratamento do constructo
Capacidade Relacional pode dificultar estudos comparativos na rea. Alm disso,
entende-se que alm de buscar uma nomenclatura nica e congregar os indicadores
de diversas formas de medio, a criao de outros atributos pode auxiliar na melhor
compreenso do tema.
Porm, este tema carece de discusses, o que pode ser comprovado na
seo 1.3. Nos ltimos cinco anos (2009-2014), apenas sete estudos abordaram-no,
sendo que nenhum deles enfocou as capacidades relacionais em alianas sociais.
Alm disso, julga-se que analisar o impacto de cada componente e atributo
das dimenses da capacidade relacional, em cooperaes para o desenvolvimento
de tecnologias com e sem fins lucrativos, permitir melhor averiguao dos benefcios
obtidos por tais variveis.
Compreender se as cooperaes com e sem fins lucrativos desenvolvem
capacidades relacionais de forma similar ou distinta poder gerar mais informaes a
essas reas de pesquisa. Estes novos conhecimentos so importantes principalmente
nas discusses sobre organizaes sem fins lucrativos, pois mesmo com a ateno
que o tema vem despertando, os estudos nessa rea so limitados, com poucos
diagnsticos sobre a prtica, as formas de atuao e os resultados, necessitando de
investigao cientfica mais profunda e consistente (MORAIS, 2004; ALIANAS,
2005).
Alm dos estudos conceituais e modelos de medio apresentarem-se
fragmentados e incompletos, no h pesquisas comparativas que avaliem como
ocorre e quais as distines existentes nas capacidades relacionais de cooperaes
desenvolvedoras de diferentes tipos de tecnologia (com e sem fins lucrativos). Assim,
pesquisas com o objetivo de avaliar e diferenciar o desenvolvimento e a ocorrncia
das capacidades relacionais nos diferentes tipos de cooperao para o
desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos so percebidas como
necessrias.

31

Para reforar a necessidade de pesquisa no tema, demonstrou-se, na seo


1.3 (Estado da arte) desta tese, a ausncia de estudos que discutam as capacidades
relacionais em alianas sociais (sejam elas tecnologias sociais ou no) e mesmo a
correlao dos assuntos: cooperaes interorganizacionais e tecnologias sociais.
Deste modo, sendo um tema ainda pouco discutido, complexo, idiossincrtico
e de grande importncia para o sucesso de alianas, de relevante contribuio para
o desenvolvimento do tema uma anlise aprofundada das vrias vertentes tericas
das capacidades relacionais, na busca da juno e da complementao terica para
o melhor entendimento do constructo. Alm disso, essa compreenso propicia a
ampliao do conhecimento de como as capacidades relacionais ocorrem nas
cooperaes, com nfase nas que desenvolvem tecnologia com e sem fins lucrativos,
foco deste estudo.

1.1.

Problema de pesquisa

Embasado nessa introduo, apresentou-se o problema de pesquisa que esta


tese visou responder:

Quais as similaridades e as distines das dimenses das capacidades


relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?

1.2.

Objetivos da pesquisa

Considerando

problema

anteriormente

apresentado,

neste

expuseram-se os objetivos (geral e especficos) que nortearam esta tese.

tpico

32

1.2.1 Objetivo geral

Comparar as similaridades e as distines das dimenses das capacidades


relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Propor um esquema terico que congregue as dimenses das capacidades


relacionais de diferentes estudos;
b) Estabelecer componentes e atributos para as dimenses do constructo
Capacidade Relacional;
c) Descrever as dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos;
d) Identificar as similaridades e distines das dimenses das capacidades
relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins
lucrativos;
e) Identificar os pontos de conexo entre as dimenses das capacidades relacionais
em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos.

1.3.

Estado da arte

Esta seo teve como finalidade apresentar um estudo bibliomtrico sobre os


principais temas abordados nesta tese: Capacidades Relacionais, Cooperaes
Interorganizacionais e tambm sobre Alianas Sociais (alianas com organizaes
no governamentais) e Tecnologias Sociais. Para tanto, foi realizada uma pesquisa
exploratria entre o perodo de abril de 2013 a maio de 2014, em stios eletrnicos de
busca de artigos acadmicos nacionais e internacionais.

33

Inicialmente, as bases de dados eletrnicas bibliogrficas utilizadas para esse


levantamento foram: EBSCO, Proquest e Scielo. Outros stios eletrnicos foram
utilizados na busca de material sobre Tecnologia Social, tais como: Rede de
Tecnologia Social (RTS), Instituto de Tecnologia Social (ITS) e Fundao Banco do
Brasil (FBB).
No stio eletrnico Proquest, a pesquisa limitou-se s bases de dados:
ABI/INFORM Complete, Applied Social Sciences Index and Abstracts, ERIC,
ProQuest Dissertations & Theses Flou Text e Social Services Abstracts. No site
EBSCO, a pesquisa limitou-se s bases de dados: Business Source Premier,
Academic Search Premier, Regional Business News, Public Administration Abstracts
e Business Source Complete. A restrio ocorreu por serem essas as bases
relacionadas com Administrao. No Scielo, no sendo possvel fazer uma restrio,
foram pesquisados todos os peridicos.
Fez-se a opo da busca por textos completos, revisados por especialistas e
de publicao cientfica. No stio eletrnico ProQuest, as fontes de consulta foram:
dissertaes e teses, documentos de trabalho, livros, peridicos acadmicos,
publicaes governamentais e oficiais e relatrios. Os tipos de documentos analisados
foram: artigos, captulos de livro, casos de negcios, dissertaes e teses,
documentos de referncia (os oficiais e do governo), ensaios, estudo de caso, livros e
relatrios.
No houve, na busca primria de textos, restrio quanto data de
publicao. Assim, foi possvel tambm identificar os textos seminais dos temas. Aps
essa etapa, numa anlise secundria do material obtido, foi aplicada uma restrio
temporal de aproximadamente 5 anos (de janeiro de 2009 a maio de 2014).
Para os temas Capacidades Relacionais, Cooperaes Interorganizacionais
e Alianas Sociais, foram definidos assuntos e palavras-chave que deveriam estar
presentes no abstract. J para o tema Tecnologia Social, foram utilizadas apenas
palavras-chave. Na tabela 1, foram apresentados os temas desta pesquisa, os
assuntos de busca, as palavras-chave, as bases de dados bibliogrficas consultadas
e o nmero de artigos encontrados na busca secundria deste levantamento
bibliogrfico.

34

Capabilities

Cooperaes
interorganizacionais

Alliances;
Relationships;
Cooperation

Alianas sociais

Alliances;
Relationships;
Cooperation

Tecnologia Social
Capacidade relacional +
Cooperaes
interorganizacionais
Capacidade relacional +
Alianas sociais
Capacidade relacional +
Tecnologia Social
Cooperaes
interorganizacionais +
Tecnologia Social
Alianas sociais +
Tecnologia Social
Capacidade relacional +
Cooperaes
interorganizacionais+
Alianas sociais +
Tecnologia Social
Fonte: Autora (2015)

Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
dois grupos
Unio dos
assuntos dos
quatro grupos

Total

Capacidade relacional

Scielo

Assunto

Ebsco

Temas

Proquest

Tabela 1 Informaes sobre o levantamento bibliogrfico secundrio feito para essa tese

95

58

153

179

73

61

313

89

12

107

12

25

Unio das palavras dos


dois grupos

Unio das palavras dos


dois grupos

Unio das palavras dos


dois grupos

Unio das palavras dos


dois grupos

Unio das palavras dos


dois grupos

Unio das palavras dos


quatro grupos

Palavras-Chave
utilizadas
Relational capacity;
Relational capacities;
Relational capability;
Relational capabilities
Inter organizational
relationship; Inter
organizational
cooperation; Inter
organizational alliance;
Strategic cooperation;
Strategic alliance
Nonprofit cooperation;
Nonprofit inter
organizational
relationship; Nonprofit
inter organizational
relation; Social alliances;
Social alliance; Social
cooperation; Social
cooperations
Social technology

Numa terceira avaliao do material obtido, foram eliminados os documentos


repetidos e tambm aqueles que no tinham relao com o tema. Assim, na tabela 2,
foram apresentados os temas desta pesquisa e o nmero de publicaes obtidas em
cada um deles, aps a terceira avaliao do material bibliogrfico.

35

Tabela 2 Informaes sobre os temas da pesquisa e o nmero de publicaes, aps a terceira


avaliao do material bibliogrfico
Temas
Nmero de publicaes obtidas
Capacidade relacional
42
Cooperaes interorganizacionais
167
Alianas sociais
56
Tecnologia Social
4
Capacidade relacional + Cooperaes interorganizacionais
7
Fonte: Autora (2015)

importante frisar que a reduo significativa do nmero de documentos aps


a terceira etapa foi decorrente da leitura de seus ttulos e abstracts. Foram definidos
como documentos sem relao com o tema aqueles que, mesmo com os filtros
aplicados na pesquisa, abordavam assuntos de outras reas do conhecimento (por
exemplo: poltica, psicologia, cincias mdicas, cognio, geologia, computao,
comunicao social e direito) e de outras subreas da administrao (como liderana,
marketing, comportamento e empreendedorismo).
Neste ponto, necessrio destacar a distino entre o termo Tecnologia
Social na literatura nacional e internacional. Naquela, o termo aborda metodologias
comunitrias com objetivo de gerao de renda, incluso social e desenvolvimento
sustentvel. Na literatura internacional, o termo social technology utilizado como
palavra-chave tanto para os trabalhos nacionais sobre gerao de renda, incluso
social e desenvolvimento sustentvel, quanto para assuntos como mdia social, web
2.0, programao de software, e-commerce ou rede social.
Alm disso, o tema abordado com maior nfase pelos pesquisadores
brasileiros, a partir de trabalhos desenvolvidos pela RTS, pelo ITS e pela FBB. Por
isso, as publicaes sobre o tema ainda so mais frequentes na lngua portuguesa.
Por essa razo, a busca realizada nas bases de dados internacionais sobre
TS indicou artigos que no se encaixavam no tema desta pesquisa. Com o descarte
dos materiais internacionais, foram buscados, para o tema em questo, materiais em
fontes cientficas (RTS, ITS e FBB) distintas dos trs bancos de dados bibliogrficos
mencionados anteriormente (EBSCO, Proquest e Scielo). Foram obtidos 158 artigos
nestas outras bases bibliogrficas. A distribuio dos artigos selecionados de cada
tema de pesquisa entre janeiro de 2009 a maio de 2014 apresentada na tabela 3.

36

Tabela 3 Distribuio dos artigos selecionados dos temas da pesquisa no perodo estudado
Tema de pesquisa
ANO
CR
CO
AS
TS
CR+CO
Anterior a 2009
0
0
0
67
0
2009
8
29
14
41
1
2010
11
33
7
17
4
2011
9
39
10
13
2
2012
9
36
15
23
0
2013
5
26
10
1
0
Maio/2014
0
4
0
0
0
Total
42
167
56
162
7
Fonte: Autora (2015)
Legenda:
CR Capacidade Relacional
CO Cooperaes Interorganizacionais
AS Alianas Sociais
TS Tecnologia Social
CR+CO Capacidade Relacional + Cooperaes Interorganizacionais

No foram identificadas diferenas expressivas na distribuio dos artigos no


perodo selecionado. Os artigos que abordaram capacidades relacionais e estas em
conjunto com as cooperaes interorganizacionais foram mais frequentes no ano de
2010. J, no ano de 2011, houveram mais estudos exclusivamente sobre cooperaes
interorganizacionais. Os outros temas abordados nesta tese tambm apresentaram
variaes de publicaes ao longo dos ltimos 5 anos, com maior nmero em 2012
para alianas sociais e, anterior a 2009, para tecnologias sociais.
As

oscilaes

percebidas

foram

consideradas

normais,

pois

eram

influenciadas por vrios fatores, tais como: aprovao pelos pares nas revistas
cientficas, interesse dos pesquisadores, entre outras variveis.
No apndice 01, encontra-se a lista dos peridicos em que os temas desta
pesquisa foram publicados. Entre as trs bases de dados eletrnicas bibliogrficas,
foram consultados 276 artigos cientficos em 176 peridicos para a elaborao do
referencial terico desta tese. No houve uma prevalncia de nenhum peridico, ao
se considerar todos os temas pesquisados. Os peridicos Caderno EBAPE,
Interaes e Supply Chain Management foram os que apresentaram maior quantidade
de artigos em vrios dos temas pesquisados.
Considerando

apenas

tema

cooperaes

interorganizacionais,

os

peridicos com maior prevalncia de publicaes foram, em ordem decrescente:


Revista de Administrao Contempornea, Management Decision, International
Journal of Business and Management, The Journal of Business &Industrial Marketing,
Gesto & Produo e Competitiveness Review. O peridico Journal of Business Ethics

37

foi o mais frequentemente escolhido para publicaes sobre alianas sociais. Os


demais temas no tiveram informaes de destaque.
Abordando cada um dos temas de pesquisa, foi percebido, nos artigos sobre
Capacidade Relacional, o estreito relacionamento com o tema capacidades
dinmicas. Tambm houve o uso das expresses capital social e capacidades
absortivas nos artigos selecionados. Foram identificadas seis obras de referncia
para esse tema no perodo pesquisado, listadas no quadro 1.

Ano de
publicao

Autores

Ttulo

Peridico

2012

CERRUTI, E. D.
C.

Configuration and the Capability of Firms


to Innovate: A Theoretical Framework
International

Journal of
Management

2012

2010

CISZEWSKAMLINARI, M.,
OBJ, K.,
MLINARI, F
HARTMANN, A.;
DAVIES, A.;
FREDERIKSEN,
L.

How relational capabilities matter?


Organizational context and performance of
internationally oriented SMEs
Learning to deliver service-enhanced
public infrastructure: balancing contractual
and relational capabilities

2010

NGUGI, I. K.;
JOHNSEN, R. E.;
ERDLYI, P.

Relational capabilities for value cocreation and innovation in SMEs

2009

CZAKON, W.

Relational Capability Of Organizations:


Theoretical Advances.

The role of relational capabilities in the


organization of international sourcing
activities: A literature review.
Quadro 1 Obras de referncia para o tema Capacidade Relacional
Fonte: Autora (2015)
2009

PAGANO, A.

Central
European
Business
Review
Construction
Management
and
Economics
Journal of
Small
Business and
Enterprise
Development
Journal of
Economics &
Management
Industrial
Marketing
Management

Na busca por material sobre cooperaes interorganizacionais, alm dos


autores internacionais, foram encontrados artigos nacionais, demonstrando que esse
era um tema mais pesquisado localmente que o tema capacidade relacional. Alm
disso, foi notado que os estudos abordavam vrios tipos e tamanhos de empresas
(internacionalizadas, multinacionais, pequenas, mdias e grandes), diversos setores
da economia e inmeros pases. Foram encontrados artigos que tratavam sobre
confiana, fracasso e sucesso das alianas, bem como estudos de casos ou censos.
Foram identificadas sete obras de referncia para esse tema no perodo pesquisado,
listadas no quadro 2.

38

Ano de
publicao

Autores

Ttulo
Network partner knowledge and
internal relationships influencing
customer relationship quality and
company performance.
Measuring of Technological
Capabilities in Technology Transfer
(TT) Projects.

Peridico
Journal of Business
& Industrial
Marketing

2012

MITREGA, M.

2012

OMAR, R.;
TAKIM, R.;
NAWAWI, A. H.

2012

RAMBO, C. M.

Risk Factors Influencing the survival of


strategic alliances

International Journal
of Management and
Marketing Research

2011

MIRELES, F. C.

Factores de xito de las alianzas


estratgicas: el caso de las empresas
integradoras mexicanas.

Estudios
Gerenciales

2011

VAIDYA, S.

Understanding Strategic Alliances: an


Integrated Framework

Journal of
Management Policy
and Practice

Asian Social
Science,

Pesquisas cooperativas entre


Revista de
universidades e institutos pblicos no
2010
Administrao
setor agropecurio brasileiro: um estudo
Pblica
da Embrapa.
LIMA, F. G. S. N.
Mapeamento do Estudo
Revista Brasileira
2009
de; CAMPOS
Contemporneo em Alianas e Redes
de Gesto de
FILHO, L. A. N.
Estratgicas.
Negcios
Quadro 2 Obras de referncia para o tema Cooperaes Interorganizacionais
Fonte: Autora (2015)
DOSSA, A. A.;
SEGATTO, A. P.

Foram buscados ainda artigos cientficos que abordavam alianas sociais


(cooperaes interorganizacionais com organizaes sociais). Neste grupo, tambm
foram considerados artigos que dissertavam sobre responsabilidade social, parcerias
pblico-privado, parcerias com instituies de pesquisa e universidades e parcerias
de empresas e organizaes assistenciais. Os artigos tambm versavam sobre
organizaes de vrios tipos e tamanhos (internacionalizadas, multinacionais,
pequenas, mdias e grandes) e de diferentes setores da economia.
O nmero de artigos encontrados foi menor em relao aos que abordavam
quaisquer tipos de cooperaes interorganizacionais. Esta constatao demonstrou
ser esse um assunto a ser explorado e no qual podem ocorrer pesquisas originais e
inovativas. Foram identificadas cinco obras de referncia para esse tema no perodo
pesquisado, listadas no quadro 3.

39

Ano de
publicao

Autores

Ttulo

2013

BANDINI, F.;
ANZIVINO, A.

Innovation in Collaboration between Firms


and Nonprofit Organizations: The Italian Case

Peridico

A case study of factors of the public-social


partnership based on a non-profit
organisation CDI Europe.
Hospital innovativeness and organizational
SALGE, T. O.;
performance: evidence from English public
2009
VERA A.
acute care
The New Strategy: Collaboration between
2009
TIAN, X.
Enterprise and Nonprofit Organization.
The Social Processes of Interorganizational
Collaboration and Conflict in Nonprofit
2009
TSASIS, P.
Organizations.
Quadro 3 Obras de referncia para o tema Aliana Social
Fonte: Autora (2015)
2013

PRUDZIENICA.
M.

International Journal
of Management and
Administrative
Sciences
International Journal
of Academic
Research
Health Care Manage
Review
iBusiness
Nonprofit
Management &
Leadership

Como j mencionado, o tema tecnologia social foi, das buscas individuais, o


que menos trouxe resultados de artigos cientficos na rea (n = 25). Houveram duas
razes para essa ocorrncia. A primeira era a caracterstica do tema (mais prtico que
terico e mais popular que acadmico), o que dificulta a elaborao de pesquisas
cientficas na rea. A segunda razo estava na diferenciao do termo nas pesquisas
no Brasil e nos demais pases do mundo.
Nos artigos internacionais encontrados, tecnologia social era tratada como
sistema colaborativo, sistemas computacionais, redes sociais, mdia corporativa, entre
outros significados. Enquanto que, no Brasil, o tema trazia assuntos relacionados
incluso social, desenvolvimento sustentvel e gerao de renda.
Por ter um significado peculiar no Brasil, esse tema apresentou um baixo
nmero de artigos cientficos considerados vlidos para esta tese (n = 4). Assim, foi
ampliada a base de dados para outros materiais como anais de congressos, livros,
peridicos no qualificados. Sendo assim, apesar da amostra obtida (158 publicaes)
no compreender a totalidade da produo sobre o tema Tecnologia Social,
considerou-se que representa significativamente a produo cientfica relevante atual.
No

universo de trabalhos

selecionados

(162 publicaes, tambm

considerando os artigos obtidos pela Scielo),93,83% (152) foram de origem nacional


e 6,17% (10) de origem estrangeira, destacando-se a Argentina com cinco
publicaes. Desse total, aproximadamente 40% foram publicaes sobre o tema em
livros e captulo de livros, com destaque para os esforos da RTS e do ITS na
divulgao do tema.

40

Alm destas duas organizaes, foram autores que contriburam para o tema:
Renato Dagnino, Henrique Tahan Novaes, Ricardo T. Neder, Rafael de Brito Dias,
Claudinei Cleber Bagatoli, Mara Baumgarten, Milena Pavan Serafim e Rodrigo
Fonseca. Foram identificadas cinco obras de referncia para esse tema no perodo
pesquisado, listadas no quadro 4.

Ano de
publicao

Autores

2009

DAGNINO, R (org.).

2009
2004
2004

Tipo de
publicao

Ttulo

THOMAS, H.;
FRESSOLI, M.
DAGNINO, R.;
BRANDO, F. C.;
NOVAES, H. T.

Tecnologia social: ferramenta para


construir outra sociedade
Enbsqueda de una metodologa para
investigar tecnologias sociales
Sobre o marco analtico-conceitual da
tecnologia social. In: Tecnologia social:
uma estratgia para o desenvolvimento

DAGNINO, R.

A Tecnologia Social e seus Desafios

Tecnologia Social no Brasil: direito


cincia e cincia para cidadania
Quadro 4 Obras de referncia para o tema Tecnologia Social
Fonte: Autora (2015)
2004

ITS

Livro
Captulo de
livro
Captulo de
livro
Captulo de
livro
Caderno de
debates

Quando a busca por material relacionou dois temas: capacidades relacionais


e cooperaes interorganizacionais, o nmero de artigos obtidos decresceu
consideravelmente, indicando uma rea que possibilita pesquisas originais. Ao
contrrio

dos

outros

temas

pesquisados,

todos

os

artigos

selecionados

permaneceram na terceira avaliao, pois tinham grande afinidade com o tema desta
pesquisa. Foram identificadas sete obras de referncia para esse tema no perodo
pesquisado, listadas no quadro 5:

41

Ano de
publicao

Autores

Ttulo

Peridico

2011

CARLSON, B. D.;
FRANKWICK, G. L.;
CUMISKEY, K. J.

A framework for understanding


new product alliance successful

Journal of Marketing
Theory and Practice

Where can capabilities come


Strategic
from? Network ties and
Management
2011
capability acquisition in
Journal
business groups.
Integrated information systems
International Journal
and transparency in business
of Disclosure and
2010
NICOLAOU, A. I.
reporting
Governance
Alliance Management
Capability: An Investigation of
Journal of
SCHILKE, O.;
2010
the Construct and Its
Management
GOERZEN, A.
Measurement
The exploitation of an
Journal of Strategic
YAN, Y.; ZHANG, S.
international firms relational
2010
Marketing
H.; ZENG, F.
capabilities: an empirical study.
Dynamics in InterFirm
International Journal
ZIGGERS, G. W.;
Collaboration: The Impact of
of Food System
2010
TJEMKES, B.
Alliance Capabilities on
Dynamics
Performance
Process Capabilities and Value
SARKAR, M. B.;
Organization
Generation in Alliance
2009
AULAKH, P.;
Science
Portfolios
MADHOK, A.
Quadro 5 Obras de referncia para o tema conjunto Capacidade Relacional + Cooperaes
Interorganizacionais
Fonte: Autora (2015)
MAHMOOD, I. P.;
ZHU, H.; ZAJAC, E. J.

As demais buscas (capacidade relacional + alianas sociais; capacidade


relacional + tecnologia social; cooperaes interorganizacionais + tecnologia social;
alianas sociais + tecnologia social e capacidade relacional + cooperaes
interorganizacionais + alianas sociais + tecnologia social) no trouxeram indicao
de artigos. Essa ausncia de resultados indicou-as como reas de pesquisa ainda
carentes de estudos.
Em especial, ao destacar a ausncia de estudos na rea de capacidades
relacionais de alianas sociais, corroborou-se o objetivo desta tese em comparar as
similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos. As
pesquisas na rea de tecnologia social, j citadas como um campo de pesquisa mais
enfatizado no Brasil, tambm se mostraram estudos promissores, seja no tema desta
tese seja em quaisquer outros.

42

1.4.

Estrutura do trabalho

Esta tese foi estruturada em seis sees ou captulos. Este primeiro captulo
apresentou uma introduo ao tema, a justificativa terico-prtica para a realizao
deste estudo, o problema de pesquisa, os objetivos geral e especficos e a
apresentao do estado da arte dos temas abordados.
O segundo captulo apresentou uma reviso de literatura sobre os temas
tecnologia, com nfase no seu processo de transferncia e nas tecnologias sem fins
lucrativos; cooperaes entre organizaes e capacidades relacionais.
O terceiro captulo descreveu a criao de um esquema terico, que agregou
as dimenses, componentes e atributos do constructo Capacidade Relacional,
utilizados em outros estudos e que correspondeu aos dois primeiros objetivos
especficos desta tese.
No quarto captulo, apresentaram-se os aspectos metodolgicos do trabalho,
seu delineamento de pesquisa, as definies utilizadas para sua elaborao, a
escolha dos casos estudados, a forma de coleta e de anlise de dados. O quinto
captulo exibiu a anlise de dados, com a descrio dos casos e a comparao intra
e intergrupos. Por fim, o captulo seis indicou as consideraes finais e as proposies
de novas pesquisas feitas com base neste estudo.

43

2 REVISO DE LITERATURA

A reviso de literatura teve como objetivo discutir estudos que abordaram os


assuntos trabalhados nessa pesquisa cientfica: tecnologia (com nfase na sua
transferncia

nas

chamadas

tecnologias

sociais),

as

cooperaes

interorganizacionais (com nfase nas cooperaes com organizaes sem fins


lucrativos) e as capacidades relacionais.

2.1 Tecnologia e desenvolvimento de inovaes tecnolgicas

De acordo com Zawislak, Nascimento e Graziadio (1998), tecnologia possui


diversas definies algumas estritamente operacionais, outras mais amplas por
atingirem as relaes sociais. Para esses autores (1998), tecnologia pode ser
compreendida como rotinas mnimas (tais como mtodos, princpios, mquinas e
conhecimentos) para realizar um ciclo produtivo dentro de padres de eficincia
econmica.
Da mesma forma, para Snchez e Paula (2001), tecnologia pode ser definida
como conhecimentos cientficos e empricos (tais como habilidades, know how,
mtodos, experincias, meios fsicos e procedimentos produtivos, gerenciais e
organizacionais), que permitem produzir, distribuir, comercializar e utilizar bens e
servios. Os autores (2001) afirmam ainda que h tecnologias desenvolvidas para um
fim comercial, enquanto outras tem uma finalidade social (como tecnologias para
campanhas sociais, sade pblica, educao).
Para Zucoloto (2004), a tecnologia no um bem livre, no pode ser
facilmente reproduzida e exige custos para ser disponibilizada s empresas. O
processo de aprendizagem e transferncia da tecnologia inclui a gerao, a
assimilao e a utilizao da tecnologia por diferentes atores; por isso, precisa de
qualificao dos recursos humanos e mudana cultural (SNCHEZ; PAULA, 2001).
Considerando a necessidade dessa qualificao, a atuao do Sistema
Nacional

de

Inovao

(SNI)

mostra-se

desenvolvimento de tecnologia de um pas.

muito

relevante

no

estmulo

ao

44

2.1.1

Sistema Nacional de Inovao

O Sistema Nacional de Inovao (SNI) uma rede composta por instituies


que produzem e difundem os conhecimentos cientficos e tecnolgicos (como
universidades, escolas tcnicas e Institutos de Pesquisa IP), assim como por
aqueles que consomem, financiam e regulam a tecnologia (agncias governamentais
de fomento, empresas de consultoria, indstrias, associaes empresariais e
agncias reguladoras). Todas essas instituies inter-relacionam-se para gerar,
difundir e utilizar a cincia, a inovao e a tecnologia de um pas (STAL; FUJINO,
2005; VIGORENA, 2009; CONDE; ARAJO-JORGE, 2003).
O SNI pode ser definido em um sentido estrito ou amplo. No primeiro, inclui
departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), universidades, IP e outras
instituies (empresas, agncias governamentais, laboratrios de empresas,
atividades de cientistas e engenheiros) que buscam e exploram as inovaes. Em um
sentido amplo, essas instituies articulam-se tambm com os setores industrial e
empresarial, integrando todos os responsveis pela gerao, implementao e
difuso das inovaes. Desta forma, possvel a troca de informaes necessrias
ao processo de inovao tecnolgica (VIGORENA, 2009; DOSSA; SEGATTO, 2010).
Para Sbicca e Pelaez (2006), o SNI um instrumento de interveno por meio
do qual os governantes de um pas podem criar e implantar polticas de Estado a fim
de influenciar o processo inovativo de setores, regies ou naes. possvel, desta
forma, conduzir a tecnologia por trajetrias consideradas estratgicas para o
desenvolvimento e a competitividade nacional.
As polticas pblicas orientaro a atividade de C&T e definiro os esforos de
P&D implantados pelas empresas (MALDANER, 2004). Portanto, o desenho de um
SNI e a definio dos papis e funes a serem desempenhados por seus
participantes tm importncia fundamental nos caminhos do desenvolvimento que
sero seguidos por um pas.
Para explicar a inter-relao existente num SNI, dois modelos foram
desenvolvidos: o Tringulo de Sbato e a Hlice Tripla. O primeiro modelo foi criado
por Jorge Sbato, ficando, por isso, conhecido como o Tringulo de Sbato
(ILUSTRAO 1).

45

Ilustrao 1 Tringulo de Sbato


Fonte: Sbato e Botana (1968)

Nos vrtices do tringulo situam-se: governo, universidade (instituies de


ensino e pesquisa) e empresa (sistema produtivo), cada qual com um papel especfico
no processo de inovao. De acordo com o modelo, medida que ocorrem interaes
entre os vrtices, o modelo transforma-se at atingir uma integrao em todos os
nveis (SBRAGIA; STAL, 2004).
Assim, para os criadores do modelo, necessrio um trabalho integrado entre
governo, empresas e universidades para o desenvolvimento tecnolgico. Suas
possveis relaes so: intra-relaes entre os componentes dos vrtices, interrelaes entre pares de vrtices e extras relaes entre uma sociedade e o exterior
(DOSSA, 2010).
Outro sistema, a Hlice Tripla (ou Triple Helix) (ILUSTRAO 2), foi proposto
por Etzkowitz e Leydesdorf (2000) para anlise das relaes entre governo, empresa
e universidade em sistemas de inovao.

Ilustrao 2 Modelo da Hlice Tripla


Fonte: Adaptado de Ranga e Etzkowitz (2013)

46

Esse modelo representa uma evoluo do Tringulo de Sbato, porque, alm


das interaes mltiplas, cada integrante desempenha funes que antes eram
exclusivas dos outros dois, e a rede pode ocorrer entre as vrias esferas institucionais
(STAL; FUJINO, 2005). Esse um modelo de inovao em espiral, que considera as
relaes em diferentes estgios de gerao e disseminao do conhecimento. Cada
hlice independente, mas coopera e possui interdependncia com as demais, pois
h fluxos de conhecimento entre elas (LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 1998).
Por ser um sistema, o SNI precisa ser visto como um todo, assim como os
inter-relacionamentos entre seus elementos. Do mesmo modo, preciso identificar
quando necessrio lidar apenas com partes do sistema ou ainda com vrios de seus
subsistemas. A premissa bsica do SNI que o desempenho inovativo depende do
governo, das empresas e dos IP, mas tambm essencial a interao desses atores
entre si e com outras instituies. Assim, os processos de inovao consistem em um
fenmeno sistmico e interativo, caracterizado por diferentes tipos de cooperao
(GORDON, 2009).
OSNI brasileiro, segundo Suzigan e Albuquerque (2008), inclui a transferncia
de novas tecnologias, importao de novos equipamentos e investimentos
estrangeiros diretos, alm de investimentos pblicos e privados em pesquisa,
desenvolvimento e difuso das inovaes tecnolgicas. Porm, ainda que estruturado,
o SNI brasileiro possui um carter desigual, refletido na existncia de ilhas de
excelncia, compostas pela articulao de empresas, universidades e sistemas
educacional e financeiro.

2.1.2

Transferncia de tecnologia

A interao formal dos atores do SNI para disseminar tecnologia ou


conhecimento, com a finalidade de trazer inovao e rendimento s atividades da
empresa chamada de transferncia de tecnologia (BARBIERI; LVARES, 2005).
Ferreira Jr e Cunha (2008) afirmam que ela uma das formas de gerar prosperidade
e competitividade nas empresas, pois permite que essas acessem rapidamente o
desenvolvimento tecnolgico.

47

Para Omar, Takim, Nawawi (2012), a transferncia de tecnologia caracterizase por um processo de aprendizagem organizacional, com aquisio (por parte dos
indivduos ou da organizao) de conhecimentos e habilidades necessrios, para
efetivamente aplicar a tecnologia. De acordo com esses autores (2012), a
transferncia de tecnologia pode ser entendida como um atalho no desenvolvimento
de capacidades tecnolgicas, para melhorar a eficincia econmica.
A transferncia de tecnologia pode ocorrer pela incorporao de bens, como
mquinas e equipamentos, ou por meio de patentes e conhecimentos (BARBIERI;
LVARES, 2005). Entre seus elementos crticos esto: a capacidade de absoro de
tecnologia, a capacidade gerencial, a cultura de aprendizagem, os modos de
transferncia e a natureza das tecnologias transferidas (FERREIRA JR; CUNHA,
2008).
A eficcia da transferncia de tecnologia dependente do seu tipo e/ou de
suas caractersticas. Quanto mais embutida num processo ou numa pessoa, mais
difcil para transferir, devido aos fatores culturais e de gerenciamento (FERREIRA JR;
CUNHA, 2008). O sucesso no processo de transferncia de tecnologia tambm est
relacionado, de acordo com Omar, Takim, Nawawi (2012), com experincias na rea.
Os experimentos em projetos de transferncia de tecnologia geram, com o passar do
tempo, uma familiaridade com o processo, proporcionando maior capacidade e
percepo da necessidade de alterar sua estrutura interna e formular estratgias
pertinentes para enfrentar os desafios externos.
Os autores (2012) ainda afirmam que a mensurao do impacto da
transferncia de tecnologia na capacidade organizacional de uma empresa obtida
pela avaliao de suas capacidades tecnolgicas. Essas, por sua vez, possuem trs
componentes principais: o desempenho da produo, a utilizao de tecnologia e as
capacidades (capabilities) das firmas. Ainda afirmam que a transferncia de
conhecimento tcito pode ser entendida como uma capacidade relacional, uma vez
que exige interaes repetidas ao longo de perodos de tempo prolongados.
De acordo com Balbinot e Marques (2009) e autores citados por McGrath
(2008), o principal elemento na transferncia da tecnologia a transferncia de
conhecimento tecnolgico. Para sua realizao, pode-se fazer uso das alianas, nas
quais as empresas permanecem juntas o tempo necessrio para assimilar a
tecnologia transferida. O ambiente em que as empresas se encontram, nesse
processo de transferncia, pode interferir no carter da tecnologia desenvolvida.

48

2.1.3

Tecnologia e ambiente social

A relao entre tecnologia e o ambiente social pode ser observada sob


diversas perspectivas. Em alguns contextos, a tecnologia (incluindo suas aplicaes
ou produtos) pode ser considerada socialmente til e respeitada. No entanto, tambm
pode ser rejeitada por conta de seus impactos no meio ambiente (ACEVEDO, 1998).
As tecnologias so socialmente construdas pela influncia poltica e dos
consumidores

(DAGNINO,

BRANDO; NOVAES, 2004) e possuem

papel

fundamental na mudana social (THOMAS, 2009). Se a tecnologia um meio, ela s


pode ser social se pensada em funo da transformao da sociedade atual em uma
que seja mais justa, democrtica e sustentvel (ITS, 2007).
Entre as tecnologias consideradas socialmente teis, esto as Tecnologias
Sociais (TS), que so instrumentos autnticos de desenvolvimento sustentvel, por
pretender erradicar a pobreza, cuidar do meio ambiente, promover a cidadania e rever
a dimenso poltica. A TS baseia-se no capital social, na economia solidria e na
capacidade das comunidades locais de superarem seus prprios problemas
(RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
O conceito de TS proposto pela RTS retrata experincias realizadas em
comunidades urbanas e rurais, nos movimentos sociais, nos centros de pesquisas e
nas universidades. Tais experincias produzem mtodos, tcnicas ou produtos que
cooperam para a transformao social, especialmente quando so desenvolvidas em
um processo de soma e compartilhamento do conhecimento cientfico com o saber
popular (PENA, 2010).
A TS valoriza a mudana em comunidades, por ser um conjunto de tcnicas
e metodologias transformadoras e replicveis, desenvolvidas na interao com a
populao, que representam solues para a incluso e a transformao social (RTS,
2005). Na TS, espera-se que os beneficiados atuem diretamente na construo e na
elaborao das solues necessrias para sua vida (RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
Para ITS (2007), ela implica num modo prprio de pensar e agir que considera
valores, como a incluso social, o respeito ao meio ambiente e o processo
democrtico. Numa publicao de 2004, o ITS afirma que elas so consideradas
tcnicas e metodologias transformadoras, desenvolvidas e/ou aplicadas na interao
com a populao e apropriadas por ela, que representam solues para a incluso

49

social e melhoria das condies de vida. Por isso, devem ser criadas por fruns,
ambientes de discusso e grupos de trabalho, de forma participativa, e tambm para
consolidar uma cultura de cincia, tecnologia e inovao voltada ao desenvolvimento
social (ITS, 2007).
Para Thomas (2009), as TS so uma forma de criar, desenvolver, implementar
e administrar tecnologia orientada a resolver problemas sociais e ambientais, gerando
dinmicas sociais e econmicas de incluso social e de desenvolvimento sustentvel.
Baumgarten (2008) complementa que elas so a apropriao de conhecimento
cientfico por atores sociais, para a resoluo de problemas e gerao de inovao e
emancipao social, da comunidade onde est inserida. Pode ainda ser conceituada
como produtos, tcnicas ou metodologias replicveis, desenvolvidas na interao com
a comunidade e que representem efetivas solues de transformao social
(RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
Para FBB (2012), enquanto a palavra tecnologia definida como a
manifestao do conhecimento (processo, mtodo, tcnica, produto ou artefato,
desenvolvido pelo meio acadmico, pelo Estado ou proveniente do saber popular), a
palavra social focaliza na utilizao e na apropriao pela sociedade, gerando
mudanas de comportamentos, atitudes e prticas que proporcionem suas
transformaes. Assim, nas TS, a comunidade deve ser protagonista e no apenas
receptora da tecnologia.
Numa publicao de 2004, a FBB define TS como empreendimentos,
iniciativas de cooperao, organizaes associativas e redes. Segundo Thomas
(2009), a Associao para a Promoo da Tecnologia Social (Aptes) define TS como
a aplicao de conhecimentos cientficos e tecnolgicos orientados resoluo de
problemas de subsistncia, sade, educao, envelhecimento e deficincia. No
quadro 6, apresentaram-se os conceitos de TS dos autores consultados:

50

Autor (ano)

Tecnologia Social
Empreendimentos, iniciativas de cooperao, organizaes associativas e
FBB (2004)
redes
Tcnicas e metodologias transformadoras, desenvolvidas e/ou aplicadas na
ITS (2004)
interao com a populao e apropriadas por ela, que representam solues
para a incluso social e melhoria das condies de vida
Tcnicas e metodologias transformadoras e replicveis, desenvolvidas na
RTS (2005)
interao com a populao, que representam solues para a incluso e
transformao social
Modo prprio de pensar e agir que considera valores, como a incluso social, o
ITS (2007)
respeito ao meio ambiente e o processo democrtico
Apropriaes de conhecimento cientfico por atores sociais, para a resoluo de
Baumgarten
problemas e gerao de inovao e emancipao social, da comunidade onde
(2008)
ela inserida
Produtos, tcnicas ou metodologias replicveis, desenvolvidas na interao
Rodrigues e
com a comunidade e que representem efetivas solues de transformao
Barbieri (2008)
social
Forma de criar, desenvolver, implantar e administrar tecnologia orientada a
resolver problemas sociais e ambientais, gerando dinmicas sociais e
Thomas (2009)
econmicas de incluso social e de desenvolvimento sustentvel.
Aplicao de conhecimentos cientficos e tecnolgicos orientada resoluo de
problemas de subsistncia, sade, educao, envelhecimento e deficincia
Mtodos, tcnicas ou produtos que cooperam para a transformao social,
Pena (2010)
especialmente quando so desenvolvidas em um processo de soma e
compartilhamento do conhecimento cientfico com o saber popular
Quadro 6 Conceitos de Tecnologia Social, expostos por diferentes estudos
Fonte: Autora (2015)

Pela anlise do quadro 6, percebe-se uma similaridade entre os conceitos de


TS. Para os autores citados, ela pode ser tecnologia, metodologia, tcnica, produto
ou apropriaes (aplicaes) de conhecimento. A maioria dos autores mencionados
cita-a como forma de resolver problemas ou apresentar solues sociais e/ou
ambientais; apontando a transformao e a incluso social como essenciais para as
TS.

Os

autores

referem-se

ainda

necessidade

de

interao

com

comunidade/populao ou de dinmicas sociais. Outros termos relevantes utilizados


nos conceitos apresentados so: desenvolvimento sustentvel (THOMAS, 2009),
inovao e emancipao social (BAUMGARTEN, 2008), melhoria das condies de
vida (ITS, 2004) e reaplicao (RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
Para Dagnino, Brando e Novaes (2004), o importante que os elementos
constitutivos da Tecnologia Social sejam de fato incorporados ao processo de
consolidao da rede. Para tanto, os principais agentes que impulsionam as TS e
asseguram seu sucesso so os movimentos, as associaes e as entidades sociais.
Eles viabilizam a participao cidad nesses processos, atribuindo-lhes novos
significados de transformao social e de construo de paradigmas de
desenvolvimento (BAVA, 2004).

51

As TS constituem uma forma legtima de habilitao do acesso pblico a


produtos, a partir da produo de bens comuns. Podem ento desempenhar trs
papis em uma economia em desenvolvimento: gerao de relaes econmicoprodutivas inclusivas, acesso a bens e gerao de emprego (THOMAS, 2009).
A partir do apresentado, percebe-se que as TS possuem objetivos supra
econmicos e alinham conhecimento cientfico e saberes populares na formao de
tecnologias voltadas para a soluo de problemas sociais e ambientais. Elas tambm
determinam posies e condutas dos atores, condicionam estruturas de distribuio
social, custos de produo e acesso a bens e servios (THOMAS, 2009).
Por fim, reunindo as informaes dispostas pelos autores consultados, podese conceituar TS como tecnologias, metodologias, tcnicas, produtos ou apropriaes
(aplicaes) de conhecimento, reaplicveis, que transformam e realizam incluso,
inovao e emancipao social, a fim de resolver problemas ou apresentar solues
sociais e/ou ambientais, gerando desenvolvimento sustentvel e melhoria das
condies de vida pela interao com a comunidade ou dinmicas sociais.
Porm, mesmo com a explanao dos conceitos, objetivos e atores da
Tecnologia Social, importante diferenci-la de outras formas de tecnologias ou
termos correlatos, como a inovao social.

2.1.4

Terminologias distintas das Tecnologias Sociais

Um termo que aparece quando se busca informaes sobre tecnologia social


inovao social. Borzaga e Bodini (2012), Bignetti (2011) e Phills Jr., Deiglmeier e
Miller (2008) conceituam inovao social como a busca por solues (novas, eficazes,
eficientes e sustentveis) s necessidades sociais, a partir da aplicao de novas
ideias (produtos, servios e modelos), criao de valores, relaes sociais ou
colaboraes.
Para Mulgan (2006), esse tipo de inovao refere-se s novas atividades e
servios,

motivadas

pelo

atendimento

uma

necessidade

social

predominantemente, difundidas por organizaes que tenham objetivos sociais.


Dawson e Daniel (2010) afirmam que essas inovaes so novos conceitos,
estratgias e ferramentas, desencadeadas por uma preocupao em resolver

52

situaes sociais insatisfatrias e problemticas (RODRIGUES, 2006). Por isso,


diferem das inovaes tradicionais que so movidas pelo lucro e pela
competitividade.
Lawrence, Phillips e Tracey (2012) afirmam que, alm da criao de novas
solues, as inovaes sociais tambm podem ser entendidas como efeitos
transformadores que ocorrem pela criao dessas solues, pois exigem mudana
dos sistemas sociais para pensar e resolver os problemas.
Dagnino e Gomes (2000 apud DAGNINO, BRANDO; NOVAES, 2004)
usaram o termo inovao social para referenciar um conhecimento que pretende
aumentar a efetividade de processos, servios e produtos, que se relaciona com
necessidades sociais e est amplamente conectado com o compromisso de
transformao social.
De acordo com Farfus et al (2007), a Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep) conceitua inovao social como a concepo de tecnologias, processos e
metodologias que focalizam o desenvolvimento e a incluso sociais, a gerao de
trabalho, renda e melhorias nas condies de vida e a soluo de problemas sociais,
combate pobreza e promoo da cidadania.
J Brunstein, Rodrigues e Kirschbaum (2008) conceituam a inovao social
como solues inditas para resolver a precariedade social. Para Dagnino, Brando
e Novaes (2004), ela entendida como um conjunto de atividades que engloba desde
a pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico at a introduo de novos mtodos de
trabalho, com o objetivo de dispor um novo bem ou servio para a sociedade.
Pol e Ville (2009) ampliam o conceito, afirmando que a inovao social uma
ideia nova para melhorar a macro qualidade ou quantidade de vida, envolvendo assim
bem-estar material, educao, sade e segurana. Dessa forma, para Rodrigues
(2006), no restrita ao terceiro setor, pois est intimamente relacionada com
colaborao

interorganizacional

intersetorial

(MURRAY,

CAULIER-GRICE;

MULGAN, 2010). Bignetti (2011), em seu estudo, compilou conceitos de inovao


social, que so mostrados no quadro 7, a seguir:

53

Autor (ano)
Taylor (1970)

Inovao Social
Formas aperfeioadas de ao, novas formas de fazer as coisas, novas
invenes sociais

Dagnino e Gomes
(2000, apud
DAGNINO et al,
2004)

Conhecimento (intangvel ou incorporado a pessoas ou equipamentos, tcito


ou codificado) que tem por objetivo o aumento da efetividade dos processos,
servios e produtos relacionados satisfao das necessidades sociais

Cloutier (2003)

Uma resposta nova, definida na ao e com efeito duradouro, para uma


situao social considerada insatisfatria, que busca o bem-estar dos
indivduos e/ou comunidades

Standford Social
Innovation Review
(2003)

Processo de inventar, garantir apoio e implantar novas solues para


problemas e necessidades sociais

Deriva da satisfao de necessidades humanas bsicas; aumento de


participao poltica de grupos marginalizados; aumento na capacidade
sociopoltica e no acesso a recursos necessrios para reforar direitos que
conduzam satisfao das necessidades humanas e participao
Mudanas na forma como o indivduo se reconhece no mundo e nas
Rodrigues (2006)
expectativas recprocas entre pessoas, decorrentes de abordagens, prticas
e intervenes
Ferramenta para uma viso alternativa do desenvolvimento urbano, focada
Moulaert et al.
na satisfao de necessidades humanas (e empowerment) atravs da
(2007)
inovao nas relaes no seio da vizinhana e da governana comunitria
Novas ideias que funcionam na satisfao de objetivos sociais; atividades
inovativas e servios, que so motivados pelo objetivo de satisfazer
Mulgan et al. (2007)
necessidades sociais e que so predominantemente desenvolvidas e
difundidas atravs de organizaes cujos propsitos primrios so sociais
Propsito de buscar uma nova soluo para um problema social que mais
Phills Jr.;
efetiva, eficiente, sustentvel ou justa do que as solues existentes e para
Deiglmeier e Miller
a qual o valor criado atinge principalmente a sociedade como todo e no
(2008)
indivduos em particular
Nova ideia que tem o potencial de melhorar a qualidade ou a quantidade da
Pol e Ville (2009)
vida
Novas ideias (produtos, servios e modelos) que simultaneamente
Murray, Cauliersatisfazem necessidades sociais e criam novas relaes ou colaboraes
Grice e Mulgan
sociais. Inovaes que, ao mesmo tempo, so boas para a sociedade e
(2010)
aumentam a capacidade da sociedade de agir
Quadro 7 Conceitos de Inovao Social
Fonte: Bignetti (2011, p. 06)
Novy e Leubolt
(2005)

Percebe-se que os conceitos de tecnologia e inovao sociais assemelhamse. A inovao social entendida como a aplicao de novas ideias (produtos,
servios e modelos) para a busca por solues (eficazes, eficientes, sustentveis e
novas) s necessidades sociais (BORZAGA; BODINI, 2012). Ao passo que a
tecnologia social pode ser conceituada como a criao, o desenvolvimento, a
implantao e a administrao da tecnologia, orientada a resolver problemas sociais
e ambientais, gerando dinmicas sociais e econmicas, incluso social e
desenvolvimento sustentvel (THOMAS, 2009).
Em contribuio com as tecnologias sociais, a inovao social mostra ser
necessria imerso de um conhecimento criado para atender os problemas
enfrentados pela comunidade. Com eficcia e inovao social, as TS passam a ser

54

mais que chances para implantar solues sociais, tornam-se oportunidades para a
organizao e sistematizao de processos de empoderamento das representaes
coletivas da cidadania, gerando defesa dos interesses das maiorias e distribuio de
renda (BAVA, 2004).
Para ambas, inovao e tecnologia social, o resultado final deve satisfazer s
necessidades e s expectativas dos atores envolvidos. Por isso, so inclusivas e
dependentes de interaes. Da mesma forma que nas tecnologias sociais, na
inovao social o beneficirio ativo no processo. De acordo com Bignetti (2011),
ainda possvel que as inovaes sociais utilizem a tecnologia para o emprego das
tecnologias sociais.
Mas, para Borzaga e Bodini (2012), os servios (mais que os produtos) so o
foco da inovao social, o que pode ser indicado como uma possvel diferena entre
os dois conceitos, uma vez que, na sua maioria, as tecnologias sociais desenvolvem
produtos para a resoluo de problemas sociais.
Entende-se ainda que o conceito inovao social no seja, em geral, um
termo adequado a ser aplicado nesta tese, uma vez que OCDE (2005) define a
inovao como a implantao de produto com caractersticas de desempenho
aprimoradas, de modo a fornecer objetivamente ao consumidor servios novos ou
aprimorados. J uma inovao de processo tecnolgico definida como a
implantao ou a adoo de mtodos de produo ou comercializao novos ou
significativamente aprimorados. Ela pode envolver mudanas de equipamento,
recursos humanos, mtodos de trabalho ou uma combinao desses. Ao passo que
Bignetti (2011) afirma que a inovao social o resultado de combinaes de
elementos existentes, e no de elementos integralmente novos.
Borzaga e Bodini (2012) corroboram ao afirmar que as inovaes sociais
devem ser replicveis, para ampliar seu impacto, o que se relaciona positivamente
com as tecnologias sociais, que tambm devem ser replicveis para atingir o maior
nmero de comunidades que necessitam daquele produto, servio ou processo.
Dessa forma, entende-se, para fins deste estudo, que as inovaes sociais
aproximam-se dos conceitos das tecnologias sociais, uma vez que ambas focalizam
em solues alternativas para atender s necessidades da sociedade, com
participao ativa dos atores envolvidos. Porm, o termo tecnologia social parece ser
o mais indicado para esta pesquisa, pois refora a necessidade de replicao das
solues e no exalta o ineditismo que o termo inovao traz discusso. Por fim, o

55

foco em servios da inovao social tende a no compreender todas as solues j


criadas pelas tecnologias sociais, que tambm abrangem produtos.
Para o desenvolvimento desta tese, tambm foi necessrio diferenciar a
tecnologia social de outros tipos de tecnologia apresentadas na literatura, tais como
as apropriadas, as assistivas e as convencionais, assim como as solues baseadas
em desenvolvimento de mercados para a base da pirmide.
As tecnologias apropriadas (tambm designadas como intermedirias ou
alternativas) surgiram nas dcadas de 1960 e 1970, quando as tecnologias de pases
desenvolvidos eram transplantadas para os em desenvolvimento, principalmente por
meio das empresas multinacionais (RODRIGUES; BARBIERI, 2008).
Assim, conceituam-se as tecnologias apropriadas como tcnicas de produo
que utilizam os recursos disponveis de certa sociedade, maximizando seu bem-estar
(DAGNINO, BRANDO; NOVAES, 2004). Seu objetivo gerar desenvolvimento
comunitrio, a partir de servios e alternativas tecno-produtivas, em sociedades
caracterizadas por situaes de extrema pobreza. Porm, esse tipo de tecnologia
subutiliza os conhecimentos cientficos, tecnolgicos, tcitos e habituais disponveis
(THOMAS, 2009).
Mesmo ingnua e incoerente com as principais correntes de pensamento, a
tecnologia apropriada tinha um compromisso social e buscava originalidade na
seleo de temas de pesquisa de um segmento da comunidade cientfica de pases
em desenvolvimento (DAGNINO, BRANDO; NOVAES, 2004). Porm, essa
transferncia de tecnologia perdeu fora com a competitividade, deixando
consequncias como excluso social e degradao ambiental (RODRIGUES;
BARBIERI, 2008).
Se tem uma base histrica comum com a tecnologia apropriada, a TS difere
desse movimento, em que h pouca ou nenhuma contribuio dos beneficiados s
solues desenvolvidas. Na TS, espera-se que os beneficiados atuem diretamente na
construo e na elaborao das solues necessrias para sua vida (RODRIGUES;
BARBIERI, 2008).
Alm disso, caractersticas da tecnologia apropriada, como a subutilizao
dos conhecimentos disponveis com consequente excluso social e degradao
ambiental, distinguem-se substancialmente das tecnologias sociais. Nessas, esperase o uso coletivo dos conhecimentos na busca por incluso social e desenvolvimento
sustentvel.

56

Assim como se diferencia da tecnologia apropriada, a TS tambm se difere


das tecnologias assistivas. De acordo com Rocha e Castiglioni (2005), estas podem
ser um item, uma pea de um equipamento ou um sistema de produtos, adquirido,
modificado ou feito sob medida que aumenta, mantm ou melhora as habilidades do
indivduo com limitaes funcionais.
No Brasil, esse tipo de tecnologia foi definido pelo Comit de Ajudas Tcnicas
(CAT). De acordo com Pelosi e Nunes (2009), essa rea de conhecimento
multidisciplinar rene recursos, estratgias, metodologias, prticas e servios para
gerar autonomia, qualidade de vida e incluso social para pessoas com
incapacidades.
Para Bersch (2008), as tecnologias assistivas so recursos (equipamentos,
servios, estratgias e prticas) destinados s pessoas com deficincias, a fim de
ampliar habilidades funcionais, promover incluso e autonomia, minimizando seus
problemas. Elas geram independncia, qualidade de vida e incluso social, com
ampliao de sua comunicao e mobilidade, controle de seu ambiente, alm de
propiciar habilidades para seu aprendizado e trabalho.
Fazem parte das tecnologias assistivas, alm do objeto (equipamento ou
instrumento) tambm o conhecimento no processo de avaliao, criao, escolha e
prescrio (ROCHA; CASTIGLIONI, 2005).
Pelo uso de equipamentos de tecnologia assistiva, possvel que pessoas
com algum tipo de deficincia possam contribuir e participar da sociedade. Ela
tambm pode ajudar pessoas com deficincias a alcanar independncia e uma
capacidade funcional ideal (RIEMER-REISS; WACKER, 2000). Por essa explicao,
pode-se afirmar que as tecnologias assistivas incluem-se como tecnologia social. Mas
as tecnologias sociais compreendem muito mais aes, tcnicas e produtos que as
tecnologias assistivas.
As TS tambm no so como as tecnologias definidas por Lassance Jr e
Pedreira (2004) como convencionais, ou seja, conhecimentos (cientficos, de
engenharia, gerenciais e/ou empricos) utilizados para criar, produzir e distribuir bens
e servios. Dias e Novaes (2009) ampliam esse conceito ao afirmar que essas
tecnologias so criadas pelas e para as grandes corporaes capitalistas e destacamse por caractersticas como escala de produo tima, efeitos deletrios sobre o meioambiente, o ritmo da produo, entre outros.

57

Para Dagnino (2006), as tecnologias convencionais so poupadoras de mode-obra e/ou redutoras do tempo necessrio para produzir mercadorias, pois focam
no lucro das empresas. O interesse desse tipo de tecnologia o aumento da
produtividade das empresas e a elevao de seus lucros, mesmo que para isso haja
reorganizao do processo de trabalho e aumento do ritmo de trabalho do empregado.
Ainda segundo o autor (2006), as tecnologias convencionais so
desvantajosas para o pequeno produtor e ambientalmente insustentveis, possuem
tarefas segmentadas, reduzem a potencialidade e a criatividade dos trabalhadores,
mas so funcionais para a empresa privada. Portanto, Novaes e Dias (2009) afirmam
que essas tecnologias reforam a dualidade capitalista, perpetuando e ampliando as
assimetrias de poder dentro das relaes sociais e polticas.
A tecnologia convencional enfatiza o valor, a gerao de lucro, a lgica
utilitarista e o benefcio do empresrio (DAGNINO, 2004). Ao passo que as TS
pretendem reverter essa tendncia ao focalizar na reunio de atores e de seus
conhecimentos para a busca por solues efetivas para problemas sociais e
ambientais. As TS enfatizam a justia social, a igualdade entre atores e o
desenvolvimento sustentvel, com a finalidade de melhorar o ambiente social. A auto
sustentao necessria, mas outros benefcios no utilitaristas tambm so
pretendidos.
A TS tambm difere das solues baseadas em desenvolvimento de
mercados para a base da pirmide sob a tica das empresas, propostas por Prahalad
e Hart (1990). Entende-se como base da pirmide a maior parte (4 bilhes) da
populao do planeta que recebe um valor inferior a 1.500 dlares anuais para sua
sobrevivncia (PRAHALAD; HAMEL, 2002).
As solues baseadas em desenvolvimento de mercados para a base da
pirmide do enfoque em criao de oportunidades, produtos e servios para atender
essa grande parcela da sociedade (RIBEIRO, 2013).Para a atuao nestes novos
mercados, necessrio desenvolver estratgias que busquem solucionar problemas
sociais e ambientais (RIBEIRO, SEGATTO, COELHO, 2013), pois elas deixam de ser
consideradas despesas ou externalidades, para se tornar um fator intrnseco da
atividade econmica (FARFUS et al., 2007).
Mesmo com objetivo de focalizar a parte da sociedade menos participativa no
mercado e interesse nos aspectos ambientais e sociais, as solues baseadas em
desenvolvimento de mercados para a base da pirmide no podem ser consideradas

58

tecnologias sociais. A justificativa desta diferena que aquelas no buscam a


participao coletiva dos atores sociais, mas destacam na capacidade de empresas
em flexibilizar seus processos, produtos e servios para atender uma parcela da
populao que no era percebida at ento como um mercado em potencial.
Na TS, os beneficiados participam e interagem como atores centrais,
enquanto nas propostas empresariais para a base da pirmide, os beneficiados so
apenas consumidores, e no sujeitos sociais com capacidade de escolher alternativas
(RODRIGUES; BARBIERI, 2008).

2.2 Cooperaes interorganizacionais

Nesta seo foram abordados conceitos, objetivos e fatores de sucesso e


fracasso das cooperaes interorganizacionais e ainda as particularidades das
alianas com organizaes sem fins lucrativos.

2.2.1

Conceito

As cooperaes so relaes entre empresas, com o intuito de obter recursos


crticos, transferir conhecimento e tecnologia, com reduo de custo, mas sem que os
parceiros percam autonomia. Ela um conceito mais amplo que aliana, ao se
caracterizar pela troca de ativos, tangveis e intangveis, que resultam em sinergias e
na gerao de competncias inditas (PAGNUSSATT, 2010).
Nas cooperaes, h obrigaes recprocas para a aquisio de recursos e
conhecimentos, que permitiro que as empresas concorram entre si, para alcanar
benefcios mtuos em um mercado competitivo (YAN, ZHANG, ZENG, 2010).
Um caso especial de cooperao a coopetio que, segundo Tinoco,
Macedo-Soares e Van (2008), a combinao complexa de foras cooperativas e
competitivas, ou seja, uma cooperao entre empresas que competem entre si. As
aes de coopetio so cada vez mais comuns (PAGANO, 2009), pois permitem o
acmulo de competncias (TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008).

59

Assim, as alianas entre empresas podem ser formadas por competidores,


fornecedores, clientes e complementadores. Alm disso, as empresas podem ocupar
simultaneamente mais de um papel em uma parceria, sendo, ao mesmo tempo,
complementadoras e competidoras.
Para Bignoux (2006), h dois tipos de parcerias entre as empresas: alianas
estratgicas e redes de aliana. Esses dois tipos de parcerias objetivam vantagens
cooperativas, mas h diferenas entre elas. Enquanto a primeira um acordo entre
duas (aliana nica), a segunda uma coleo de vrias alianas de uma empresa
(portflio de alianas).
Para Novotny et al (2004), aliana estratgica a parceria entre duas ou mais
empresas, que possuem atividades similares ou complementares e se renem
formalmente para cooperar e partilhar e ento atingir um objetivo comum.
H tambm uma diferena entre as chamadas relaes didicas e as alianas
estratgicas. Uma relao didica (aliana entre duas empresas) tem como
caractersticas: o conhecimento de quando a aliana ser finalizada (temporalidade),
a troca de recursos exclusivamente entre as empresas parceiras, a ausncia de
alterao na propriedade e no controle dos participantes. Nas aes de curto prazo
das relaes didicas podem no ser estabelecidos confiana, solidariedade, apoio
social e outros fatores relacionais, pois o foco nas aes de prestao de contas e
controle formal (BIGNOUX, 2006).
Spekman et al (1998) definem alianas estratgicas como relao de longo
prazo, mutuamente benfica entre mais de dois parceiros, com partilha de recursos,
conhecimentos e capacidades, para melhorar a competitividade individual dos
participantes. Da mesma forma, Jones, Chonko e Roberts (2003) afirmam que as
alianas estratgicas focalizam nas aes de longo prazo, exigem relaes de
confiana, atrao interpessoal e laos sociais.
As cooperaes, particularmente importantes para as empresas de mercados
em transio (CISZEWSKA-MLINARI, OBJ, MLINARI, 2012), devem ser
percebidas como alianas estratgicas, pois so relevantes na obteno de
vantagem competitiva (DYER; SINGH, 1998).
Assim, cooperaes entre organizaes podem ser definidas como relaes
verticais ou horizontais, de curto ou longo prazo, entre duas ou mais organizaes,
que decidem conjugar esforos e recursos para perseguir um objetivo estratgico
comum (CUNHA; MELO, 2006; TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008; EIRIZ,

60

2001; CISZEWSKA-MLINARI, OBJ, MLINARI, 2012). Para Diaz e Munz


(2003), alianas podem ser a forma das empresas superarem a escassez de recursos,
sem reduzir seu controle poltico e sua posse de ativos ou sem gerar grandes
despesas ou investimentos. Lima e Campos Filho (2009) concordam com esse
argumento, ao afirmarem que esse tipo de relao colaborativa gera economia de
especializao, acesso a capacidades complementares e diminuio no tempo de
desenvolvimento de produtos com menor investimento. Alm de compreender o
conceito das cooperaes interorganizaes, fundamental, para essa pesquisa, o
entendimento das vantagens e dos objetivos para uma organizao participar destas
alianas.

2.2.2

Objetivos e vantagens

Alguns fatores influenciam a natureza e a forma da aliana: os canais de


distribuio, a sinergia entre parceiros (para reunir recursos, aumentar a eficincia,
compartilhar conhecimentos, reduzir custos, aumentar a quota de mercado e se
tornarem mais competitivas), a diversificao e o abastecimento de matrias-primas.
As empresas enfatizam a racionalizao das operaes de produo e de vendas
para manter parceiros viveis em um ambiente competitivo difcil. O estado da
tecnologia (madura ou embrionria) outro fator que influencia na escolha de
parceiros para as alianas (VYAS, SHELBURN, ROGERS, 1995).
Estas relaes de colaborao entre empresas competidoras apresentam
diversos

objetivos.

Entre

eles,

destacam-se:

complementaridade

vantajosa,

melhoramento do padro de compra (BRAGA, 2010), aumento das atividades de P&D,


gerao de conhecimento e capacidades especficas (BRAGA, 2010; VAIDYA, 2011).
Para Czakon (2009), outros objetivos percebidos na formao de alianas
so: fortalecimentos da posio competitiva, aprendizagem, reduo de incerteza,
minimizao dos custos de transao e compartilhamento de riscos. De acordo com
Vyas, Shelburn e Rogers (1995), se as organizaes podem compartilhar os custos
de desenvolvimento de novas tecnologias, podem simultaneamente reduzir os riscos
e aumentar a sua renda. Para os autores (1995), a possibilidade de diversificar os
riscos nos grandes projetos uma das maiores recompensas das alianas.

61

Outros objetivos das cooperaes interorganizacionais so compartilhamento


de recursos, acesso a mercados (LIMA; CAMPOS FILHO, 2009; VAIDYA, 2011),
proteo posio de mercado, reduo de potencial de competio e elevao das
barreiras de entrada de concorrentes e uso eficiente de recursos (CZAKON, 2009;
VAIDYA, 2011).
Para Doz e Hamel (1998), os objetivos na formao de alianas so: construir
massa crtica com cooptao, atingir novos mercados, ganhar novas competncias
pela aprendizagem organizacional e criar vantagens pela reduo do custo de
transao e diversificao do risco. Outros objetivos so: possibilidade de maior
especializao das organizaes, criao e transferncia de conhecimento e aumento
da diversidade de servios oferecidos (COWAN, JONARD, ZIMMERMANN, 2007;
SALGE; VERA, 2009).
As alianas, com laos fortes e de longa durao, reduzem custos, riscos e
conflitos, ampliam benefcios, gerando mais confiana e cooperao (CERRUTI,
2012). Relacionamentos fortes com empresas diferentes promovem a exposio a
novas ideias, oportunidades e recursos, propiciando maior aquisio de capacidades
(MAHMOOD, ZHU, ZAJAC, 2011).
Os objetivos das cooperaes interorganizacionais, aqui descritos, so
similares aos benefcios obtidos com as capacidades relacionais posteriormente
discutidos. Ambas possuem a finalidade de melhorar o desempenho mtuo, a partir
da colaborao, sendo necessrio, para sua consecuo, combinar recursos e trocar
conhecimentos.
As trocas de recursos que ocorrem nas cooperaes interorganizacionais
fazem com que as organizaes interajam mais frequentemente, aumentando as
chances de difuso de prticas inovadoras. Cooperaes interorganizacionais podem
fornecer informaes sobre novas abordagens, servios e ideias ou sobre
necessidades no satisfeitas. As parcerias so ainda formas de adquirir recursos para
encontrar um desenvolvimento inovador, criar um ambiente favorvel para o
crescimento da inovao e facilitar a sua implementao.
Para o desenvolvimento de alianas, necessrio observar o ambiente de
oportunidades, com anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da
prpria empresa. Isso permitir a identificao de metas e objetivos de curto e longo
prazo e orientar a busca por alianas. Tambm necessria uma anlise semelhante

62

(das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) das empresas com as quais se far
aliana (VYAS, SHELBURN, ROGERS, 1995).
A partir de alianas com entidades empresariais, as OSFL podem ter acesso
a recursos humanos e financeiros, melhorar sua imagem e ter maiores oportunidades
para divulgar suas mensagens (JASKYTE; LEE, 2006).

2.2.3

Cooperaes interorganizacionais sem fins lucrativos

As

parcerias

interorganizacionais,

como forma

de

sobrevivncia

globalizao econmica e aos avanos da cincia e da tecnologia (TIAN, 2009),


podem ser utilizadas por diferentes tipos de organizaes: privadas, pblicas ou do
terceiro setor. Para nomear pelo menos alguns tipos de parcerias interorganizacionais,
elas podem envolver apenas firmas, firmas e empresas pblicas, firmas e agncias
governamentais, apenas agncias governamentais, firmas e ONGs, agncias
governamentais e organizaes comunitrias, apenas ONGs, entre outros
(CROPPER et al., 2008).
Para compreender as cooperaes interorganizacionais realizadas com
instituies sem fins lucrativos, necessrio antes conceituar o que so essas
organizaes, que para Morais (2004), objetivam atender aos interesses da
sociedade, pela prestao de servios pblicos (BRASIL, 2006).
As OSFL caracterizam-se por atuar em aes de caridade, filantropia,
mecenato, incorporao do conceito de cidadania e desenvolvimento social. Mesmo
no sendo do mbito governamental, seu lucro excedente reinvestido na prpria
organizao (BRASIL, 2006; GIRO, 2006). Elas voltam-se para a gerao de bens
de consumo coletivo, desenvolvimento da cidadania, articulao scio-poltica, a partir
do trabalho voluntrio ou da responsabilidade social das empresas (BANDINI;
ANZIVINO, 2013).
Os autores (2013) ainda afirmam que essas organizaes tm como
caractersticas: serem privadas, formalmente constitudas, no terem finalidade
lucrativa, possurem gesto independente e darem grande importncia ao trabalho
voluntrio.

63

Assim, essas organizaes podem ser denominadas: organizaes no


governamentais,

terceiro

setor,

organizaes

privadas

da

sociedade

civil,

organizaes pblicas no estatais ou ainda organizaes da sociedade civil de


interesse pblico. A explicao do uso do termo terceiro setor para diferenci-lo do
aspecto governamental (primeiro setor) e das empresas privadas (segundo setor),
visto que ambos no estariam conseguindo responder s demandas sociais: o
primeiro, pela ineficincia e o segundo, porque seu objetivo o lucro (GIRO, 2006)
Assim, o terceiro setor engloba, de acordo com Pimenta, Saraiva e Correa
(2006), associaes comunitrias, fundaes, comisses, institutos, organizaes da
sociedade civil de interesse pblico, entidades filantrpicas e outras formas de
associao sem fins lucrativos.
As OSFL so elementos cruciais para o desenvolvimento de um pas, pois
possibilitam o desenvolvimento ativo da cidadania e permitem uma realizao efetiva
das tarefas pblicas (PRUDZIENICA, 2013). Desta forma, o terceiro setor vem
ocupando cada vez mais espao nas sociedades contemporneas. Seu crescimento
e papel no processo de desenvolvimento tm sido alvos frequentes de estudos e de
grandes discusses (BANDINI; ANZIVINO, 2013).
Para expanso e qualificao das atividades das OSFL, importante que haja
melhoria da qualidade e da eficincia da gesto, aumento da base de recursos e
aumento da participao voluntria dos cidados (FARIA; FARIA, 2006). Porm, no
recomendada a adoo de tcnicas gerenciais do segundo setor, pois a ao
gerencial e as prioridades so diferentes.
Da mesma forma, autores consultados por Morais (2004) apontaram a
necessidade de se tratar as OSFL e as empresas privadas e rgos pblicos de
formas distintas, pelas suas questes administrativas.
Ao enfatizar em pragmatismo, ajuste constante entre meios e fins, disciplina
financeira e eficincia, as organizaes sociais investiro nas metas de curto prazo,
mas deixaro de visar s transformaes sociais mais amplas (GIRO, 2006).
Para Kapucu (2007), pela natureza voluntria de muitas OSFL, sua eficcia
depende da vontade de lderes e organizaes em participar, mobilizar e contribuir
para o sucesso do esforo colaborativo.
Assim, essas organizaes sociais representam um novo modelo de
administrao, baseado no exerccio da cidadania, na transparncia, na participao

64

da sociedade, na promoo da experincia popular e na viso integradora da vida


pblica (BANDINI; ANZIVINO, 2013).
A complexidade do ambiente, caracterizado por turbulncias e incertezas, que
atinge todos os tipos de organizaes (pblicas, privadas e sem fins lucrativos) torna
mais difcil para qualquer organizao sobreviver sozinha (JASKYTE; LEE, 2006).
Assim, a probabilidade de intercmbio entre organizaes aumenta, inclusive entre
aquelas sem fins lucrativos.
Tian (2009) resumiu sete formas das alianas empresariais com OSFL:
filantropia corporativa, fundos corporativos, contratos de licena, contratos de
patrocnio, promoo do comrcio, marketing conjunto e tpicos de negcios
conjuntos.
As parcerias entre empresas privadas e OSFL vm aumentando rapidamente.
Porm, elas diferenciam-se das alianas entre organizaes com fins lucrativos,
principalmente no que se trata de governana, estrutura, cultura e misso
organizacionais (BANDINI; ANZIVINO, 2013).
Para que cooperaes entre organizaes com e sem fins lucrativos tenham
sucesso, necessrio que valores, misso e identidade sejam compatveis ou ento
que a diferena, nesses itens, justifique a parceria (ALIANAS, 2005).
Essas cooperaes ocorrem por razes como: soluo poltica para reverter
a excluso social; busca de solues sustentveis para o desenvolvimento social e
redefinio de responsabilidades para se obter uma sociedade menos desigual
(ALIANAS, 2005).
As cooperaes interorganizacionais estimulam a inovao pela transferncia
de conhecimento e legitimidade, alavancando e trocando recursos de organizaes e
proporcionando oportunidades de aprendizagem compartilhada. Ao fazerem
parcerias, as OSFL podem envolver novos pblicos, conhecer melhor seu grupo de
interesse e garantir maior visibilidade e sucesso com os financiadores (JASKYTE;
LEE, 2006).
H ainda as melhorias colaborativas e os empoderamentos colaborativos. A
primeira iniciada fora da comunidade-alvo e posteriormente levada at l. Este tipo
de parceria produz mudanas e melhorias em programas e servios, mas no traz
apropriao local. J o empoderamento colaborativo comea na comunidade, que tem
o poder de definir prioridades, recursos e processos de integrao (MULROY, 2000).

65

Quando empresas privadas fazem parcerias entre si, denominam-se parcerias


ou cooperaes. Mas quando as parcerias so realizadas com OSFL, chamam-se
aliana social (BERGER, CUNNINGHAM, DRUMWRIGHT, 2004).
A principal diferena entre elas o objetivo econmico e bem-estar social,
respectivamente. Para as empresas, as alianas sociais podem representar uma
fuso entre a estratgia corporativa e a responsabilidade social. Para OSFL, estas
parcerias podem representar o acesso a recursos financeiros, aconselhamento
gerencial, suporte de comunicao e de tecnologia e fora de trabalho qualificada
(BERGER, CUNNINGHAM, DRUMWRIGHT, 2004).
As alianas sociais podem ser de trs tipos: filantrpica, transacional ou
integrativa. Na primeira opo, uma organizao apenas doa recursos para a outra
organizao realize suas atividades. Assim, a primeira instituio ganha reputao
e/ou melhora sua imagem junto sociedade. Na segunda forma de aliana, a
transacional, percebe-se uma parceria e objetivos comuns entre as empresas. Por
isso, algumas atividades podem ser desenvolvidas em conjunto. J na colaborao
integrativa, tem-se uma relao complexa, objetivos comuns, uso de recursos dos
diferentes participantes, exigindo maior envolvimento e participao (ALIANAS,
2005).
As cooperaes sociais podem passar por trs fases. Na primeira, a interao
pequena (ou inexistente); na segunda, a empresa objetiva ganhar com a associao
com a OSFL, enquanto essa decide o que oferecer e pedir empresa. Por fim, a
terceira fase caracteriza-se pelo benefcio e respeito mtuo (BANDINI; ANZIVINO,
2013).
Os benefcios destes tipos de alianas para as empresas privadas so, de
acordo com estes autores (2013): motivaes pessoais, incentivos tributrios,
marketing, baixo custo das atividades desenvolvidas, elaborao de aes sociais
sem criao de setores especficos da empresa, ampliao do potencial das aes,
ganho de experincia na rea, absoro da metodologia de trabalho do terceiro setor.
J para as OSFL, as vantagens das parcerias so conhecimento de prticas
profissionais empresariais, aumento do poder de influncia, mobilizao de recursos
e sustentabilidade econmica.
possvel que as alianas sociais contribuam para o cumprimento dos
objetivos das empresas privadas e para a resoluo de problemas sociais. No entanto,
esse no um campo fcil de estudo. Alguns problemas podem ser evitados, outros

66

precisam ser atenuados. De qualquer forma, deve haver compreenso das diferenas
de objetivos. As teorias, as estruturas e os conceitos dessas parcerias devem
continuar a ser estudados (BERGER, CUNNINGHAM, DRUMWRIGHT, 2004).
De acordo com Mulroy (2000), o crescimento dasparceriaspode desencadear
reduo das conectividades e aumento da diferenciao e da complexidade. Alguns
elementos importantes nas alianas com OSFL so: ter uma estrutura flexvel (no
hierrquica,

descentralizada,

mais

participativa),

refletir

as

condies

especificidades do local (realizando as modificaes necessrias), ter uma


organizao sem fins lucrativos forte e bem desenvolvida e aprender com as
colaboraes j realizadas.
Dentre os problemas que as alianas sociais podem apresentar esto as
diferenas culturais, a inexperincia do trabalho em conjunto, os mal-entendidos (ou
falta de compreenso dos objetivos, das polticas, dos processos dos parceiros que
ocorrem geralmente nas fases iniciais da aliana) e a m alocao de custos e
benefcios (devido a diferena de objetivos social e utilitarista dos parceiros).
Tambm so comuns problemas como: o desequilbrio do poder (o parceiro mais
poderoso geralmente domina a relao e pode limitar o potencial da aliana), as
parcerias incompatveis (diferenas ou sobreposio de metas, culturas, mercados,
processos de deciso ou estruturas), os infortnios de tempo (falta de empenho e
esforo contnuo de todos os parceiros) e a desconfiana (pode resultar em um
comportamento dissimulado, oportunismo e outras falhas na comunicao) (BANDINI;
ANZIVINO, 2013).
Para que esses problemas no ocorram, devem-se ajustar as misses, os
recursos, a gesto, a fora de trabalho, o mercado alvo, os produtos e servios, os
aspectos culturais, os ciclos das organizaes, a avaliao e os ajustes ao longo da
parceria (BERGER, CUNNINGHAM, DRUMWRIGHT, 2004).
Os autores (2004) afirmam que OSFL passaram a se envolver com empresas
privadas para ter uma fonte adicional de fundos, devido reduo do financiamento
governamental. Quando tipos de organizaes muito diferentes trabalham em
conjunto, podem ocorrer confrontos de metas, objetivos, valores, culturas, estratgias,
estilos de gesto e abordagens operacionais. Mesmo assim, essas parcerias tm
prosperado e evoludo, por serem benficas para todos os parceiros.
As organizaes podem ter ou no fins lucrativos, mas quando participam de
parcerias, necessrio identificar aes das prprias organizaes e de seus

67

parceiros que influenciam o alcance das metas, bem como as formas de avaliar o
desempenho das alianas.

2.2.4

Fatores influenciadores do sucesso e do fracasso

Para Ario, De La Torre e Ring (2005), quando a transao entre empresas


for consistente com as expectativas iniciais, a qualidade da relao cresce. Na mesma
linha de pensamento, Diaz e Munz (2003) afirmam que, quando as alianas suscitam
resultados positivos, atraem pessoas qualificadas, aporte de capital e novas
tecnologias. Assim, a participao no mercado fortalecida, h economias de escala,
reduo de custos e melhorias dos processos gerenciais.
Percebe-se ento que a avaliao de desempenho de alianas uma etapa
importante no seu processo de construo, uma vez que essa atividade permite
identificar seus pontos fortes e fracos, bem como as necessidades de melhorias.
Porm, Alianas (2005) afirma que a avaliao de parcerias dificultada pela
existncia de mltiplos fatores que interferem no resultado, pela diversidade de
projetos e de resultados possveis, pelos resultados difusos e de difcil quantificao,
pela inexistncia de ferramentas adequadas e pela falta de planejamento de longo
prazo.
Schilke e Goerzen (2010) citando outros autores (ROTHAERMEL; DEEDS,
2006; ANAND; KHANNA, 2000; KALE et al, 2002; REUER; RAGOZZINO, 2006)
confirmam a complexidade do gerenciamento de parcerias, pois ultrapassa a fronteira
da gesto organizacional e difere, de acordo com as caractersticas da empresa. Alm
disso, para Duysters, Heimeriks e Jurriens (2003), o desempenho de alianas no
depende apenas do relacionamento entre parceiros, mas de foras que transbordam
os limites da empresa. Por isso, no pode ser analisado isoladamente.
Para Alianas (2005), a avaliao de parcerias, principalmente as sociais,
deve focar nos propsitos, expectativas, compromissos, confiana, valores,
credibilidade, respeito s diferenas e autonomia, papis, conflitos, flexibilidade,
interao, comunicao, aprendizagem e transparncia.
Para Pagnussatt (2010), os critrios para a avaliao da aliana variam com
suas prprias circunstncias. Mas, para Kauser e Shaw (2004), as caractersticas

68

comportamentais (compromisso, confiana, coordenao, interdependncia e


comunicao) possuem um papel mais importante do que as organizacionais
(estrutura e mecanismos de controle) no desempenho de alianas. Para Novotny,
Donahue e Bhalla (2004) e Chatman, Buford e Plant (2003), h dois fatores que
influenciam no sucesso das alianas: relao entre parceiros e desempenho da
parceria.
Mireles (2011) apontou alguns fatores determinantes do desempenho
(fracasso ou sucesso) de alianas, que podem ser agrupados em sete dimenses:
recursos e capacidades dos scios, experincia prvia do scio com alianas, capital
social do scio, orientao para a aprendizagem dos scios, gesto da aliana,
orientao para a aprendizagem da aliana e redes sociais de aliana.
Para Zajac, DAunno e Burns (2006), itens como estrutura organizacional,
misso e propsitos semelhantes dos parceiros facilitam as aes de colaborao.
Mireles (2011) aponta como variveis de impacto positivo sobre o desempenho da
aliana: confiana, diversidade de conhecimentos, experincia prvia em associaes
e capital social. Alm disso, as capacidades de absoro e de aquisio de
habilidades, o prprio interesse pela aprendizagem, a atitude proativa e a
comunicao tambm influenciam seu sucesso.
Itens como desequilbrio de poder em termos de tamanho, recursos, imagem
ou acesso ao mercado podem existir entre os membros da aliana. Com o tempo, a
percepo de habilidades em duplicata e as mudanas tecnolgicas tambm podem
extinguir as parcerias (VYAS, SHELBURN, ROGERS, 1995).
Os autores (1995) citam quatro pontos de sucesso para as alianas: metas
compatveis, sinergia, compreenso sobre os valores que cada parceiro trar para a
aliana e contribuies balanceadas dos parceiros. Como barreiras s alianas, citam:
a falta de compromisso pelo sucesso e a falta de compreenso e adaptao ao novo
estilo de gesto e s diferenas culturais.
Outros fatores que interferem so as relaes sociais, a estrutura de coeso,
os espaos estruturais, a gesto de conflitos, a cooperao e as rotinas
organizacionais. Alm de Mireles (2011), outros autores consultados (entre eles
PAGNUSSATT, 2010; DYER, KALE, SINGH, 2001; BRUNO; VASCONCELLOS,
1996; SCHILKE; GOERZEN, 2010; ELMUTI, ABEBE, NICOLOSI, 2005; OMAR,
TAKIM, NAWAWI, 2012; MITREGA, 2012; SARKAR, AULAKH, MADHOK, 2009)
tambm

citam

fatores

que

influenciam

sucesso

de

uma

cooperao

69

interorganizacional. No apndice 02, apresenta-se uma compilao de fatores que os


autores consultados apontam como influenciadores para o sucesso (ou o fracasso) de
uma cooperao interorganizacional.
De todos os fatores listados, os mais citados foram: definio clara dos
objetivos da cooperao; confiana mtua na aliana; compatibilidade de objetivos e
interesses dos parceiros sobre o tema e o relacionamento da aliana; experincia
prvia com aliana e capacidade de aprendizagem organizacional. A seguir, abordamse cada um dos itens brevemente.
Em relao ao primeiro fator, a definio clara dos objetivos da cooperao,
ela importante para que a lgica da parceria seja de ganha-ganha, num contexto
que privilegie a criao de valor e a capitalizao dos benefcios resultantes. Essa
interdependncia fortalece a relao, sustenta um alinhamento estratgico, resultando
em complementao mtua (MENDEL, 2006).
A confiana entre parceiros tambm interfere no desempenho da aliana. No
necessria apenas a confiana em pessoas, mas na capacidade da organizao de
agir de acordo com os interesses comuns dos parceiros (ARIO, DE LA TORRE,
RING, 2005), sem explorar suas vulnerabilidades. A confiana obtida a partir de
informaes disponveis no relacionamento, por meio de mecanismos formais
(contratos) ou informais (controle social) que reduzam o oportunismo entre os agentes
(BRAGA, 2010). Quando no h confiana suficiente entre as empresas, necessria
uma estrutura de aliana baseada no controle (TENG; DAS, 2008).
Outro ponto ressaltado a importncia da escolha de parceiros, pois deve ter
relao com a expertise e a cultura da empresa, observando critrios como: fora
combinada, compatibilidade e compromisso nos objetivos e no relacionamento
(PAGNUSSATT, 2010). Cotta e Dalto (2010) complementam ao afirmar que os
parceiros devem ter objetivos estratgicos convergentes, princpios corporativos
semelhantes, necessidades e capacidades complementares e esprito de cooperao.
A experincia geral de uma empresa na formao e na gesto de alianas
tambm parece exercer grande influncia no seu sucesso, pois permite o acmulo de
conhecimento sobre o tema (TENG; DAS, 2008). De acordo com Schilke e Goerzen
(2010), a participao repetida em parcerias gera variadas prticas de gesto de
alianas, permitindo que a empresa tenha experincias para decidir por aes que
gerem mais eficcia em cooperaes interorganizacionais. Cada experincia permite
o desenvolvimento e a avaliao de rotinas e a troca de informaes entre parceiros,

70

com o intuito de facilitar a coordenao e selecionar parceiros apropriados para uma


futura aliana.
Essa capacidade de adquirir experincias e habilidades fundamental para
avaliar o xito de uma aliana e est condicionada ao interesse pelo aprendizado,
capacidade de absoro, aos canais de aquisio de conhecimentos utilizados e
habilidade de construir novo conhecimento (MIRELES, 2011), isto , capacidade de
aprendizagem organizacional citada anteriormente.
Esses fatores influenciadores do sucesso da aliana, observados na literatura,
ressaltam a preocupao com a gesto dessas cooperaes. Outros termos
observados na literatura, tambm referentes a capacidades e habilidades necessrias
a essa gesto, so: capacidade relacional, capacidade de aliana, capacidade de
colaborao, capacidade de interao, entre outros. Essas habilidades na gesto de
cooperaes interorganizacionais so conhecimentos, rotinas e polticas, criados
propositalmente por uma empresa participante de uma parceria, para que o
conhecimento e a informao sejam transferidos, os conflitos gerenciados e os valores
criados, com a finalidade maior de alcanar os objetivos da aliana. Assim, pode-se
observar que h a relao das capacidades relacionais na gesto e no sucesso de
cooperaes interorganizacionais.

2.3 Capacidade relacional

A capacidade relacional foi o tema central nesta tese, uma vez que se desejou
comparar as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais
em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos.
Para tanto, esta seo abordou conceitos (de capacidade, competncia e capacidade
relacional), desenvolvimento de capacidades relacionais e seus benefcios numa
parceria, perspectivas de estudo no tema e possibilidades de mensurao dessas
capacidades.

71

2.3.1

Capacidade versus competncia

A capacidade um termo relacionado na literatura diferenciao


empresarial. Para a construo do conceito de capacidade utilizado nesta tese,
diversos autores, tais como Pelaez et al (2008), Winter (2000), Ziggers e Tjemkes
(2010) e Tello-Gamarra e Zawislak (2013) foram consultados.
Com base nestes autores, foi possvel definir que capacidade se refere a
procedimentos organizacionais e aes intencionais, baseadas em conhecimento,
experincias e habilidades. As capacidades fazem a empresa sobreviver e superar os
competidores, a partir do melhor arranjo de seus recursos e do estabelecimento de
repertrio de atividades e processamento de informaes.
Alm de capacidade, autores como Prahalad e Hamel (1990), Teece, Pisano
e Shuen (1997), Mills et al. (2002), Takahashi (2007), Heimeriks e Duysters (2007) e
Jacinto e Vieira (2008) discutem tambm o termo competncia. Com base nos autores
mencionados, ela pode ser definida como a capacidade da empresa para combinar,
mobilizar, interagir, integrar e transferir conhecimentos, aprendizagens, qualificaes,
habilidades,

comportamentos

atitudes

(biografia,

socializao,

formao

educacional e profissional), que devem ser construdos pela experincia, por serem
dificilmente obtidos no mercado. Com competncia, adquire-se um melhor
desempenho de um trabalho e o sucesso de uma organizao, a partir da adaptao
s novas situaes.
Nesta tese, utilizou-se a viso de Mills et al (2002), corroborada por Lewis e
Gregory (1996 apud TAKAHASHI, 2007) para os quais os termos competncia e
capacidade so equivalentes. Assim, considera-se que as competncias so
capacidades da organizao em combinar, misturar e integrar recursos, para realizar
atividades necessrias ao sucesso da empresa, em detrimento de seus concorrentes.
O processo de desenvolvimento de capacidade explicado por Heimeriks e
Duysters (2007), que afirmam que, a partir das experincias, criam-se mecanismos e
rotinas (que compem as capacidades) que vo influenciar a atuao da empresa. H
ainda gerao de informaes das etapas posteriores para as anteriores, num sistema
de retroalimentao.
Percebe-se que o processo de desenvolvimento de capacidades necessita de
experincias prvias, retroalimentadas tanto pela atuao da firma, como por rotinas

72

e mecanismos. Da mesma forma, os resultados de uma parceria tambm so


dependentes da experincia prvia dos atores em alianas e influenciados fortemente
por rotinas e capacidades intrafirma.
Dentre os vrios tipos de capacidades, esto as relacionais, tema desta tese.
Elas ocorrem entre duas ou mais organizaes, que, ao se relacionarem, transferem
entre si recursos crticos, conhecimentos e capacidades, integrando rotinas e
processos, a fim de melhorar suas eficincias organizacionais. Diversos autores (entre
eles CZAKON, 2009 e CERRUTI, 2012) concordam que os estudos nesta rea ainda
so incipientes, pois seus componentes tm sido pouco listados ou investigados.

2.3.2

Conceito

Ao iniciar o estudo de um tema complexo, necessrio compreender as


similaridades e diferenas nos conceitos criados pelos autores que j o abordaram.
As leituras de Johnsen e Ford (2006), Heimeriks e Duysters (2007), yvri e Mller
(2008), Pagano (2009) e Yan, Zhang e Zeng (2010) permitiram identificar a utilizao
de diferentes termos referindo-se ao constructo Capacidade Relacional. Estas
informaes foram compiladas e apresentadas no quadro 8, com suas respectivas
fontes.

Autor (ano)
Johnsen e Ford (2006)
Heimeriks e Duysters (2007)
yvri e Mller (2008)

Termos utilizados
Capacidade de interao
Capacidade de aliana
Capacidade de colaborao, Capacidade de gerenciamento de
relao, Capacidade de relao interfima, Capacidade didica,
Capacidade relacional, Competncia de parceria interfirma,
Competncia relacional, Fontes de energia relacionais dos promotores
de relacionamento
Pagano (2009)
Aliana de competncia, Capacidade de aliana, Capacidade
relacional, Competncia cooperativa
Yan, Zhang e Zeng (2010)
Colaborao inter- organizacional, Rede relacional, Vnculos
organizacionais
Quadro 8 Termos utilizados pelos estudos consultados como sinnimos de capacidade relacional
Fonte: Autora (2015)

No quadro 8, observa-se a utilizao simultnea dos termos capacidade e


competncia por autores como Pagano (2009) e yvri e Mller (2008), o que

73

corrobora as opinies j citadas anteriormente de que esses so termos que podem


ser adotados como equivalentes, opo feita nesta tese.
O termo capacidade relacional, ou seus sinnimos, so conceituados de
formas distintas nos estudos que j abordaram o tema. Esses conceitos foram
apresentados no quadro 9:

Autores
Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez
(2006)
yvri e Mller
(2008)

Capacidade Relacional
Habilidades superiores para gerenciar recursos compartilhados entre empresas

Competncia cooperativa relacionada com a capacidade de unidades de


interao (dentro ou entre empresas) em se ajustar mutuamente
Capacidade de coordenar as atividades da aliana, gerenciar conflitos, promover
confiana e incentivar a troca de informaes entre os parceiros, interagindo
proativamente com outros atores, na troca de conhecimento para melhorias
conjuntas de processo, adaptaes e/ou inovaes. Capacidade de
McGrath (2008)
institucionalizar conhecimentos e rotinas especficos entre relacionamentos de
empresas. Conjunto de recursos que permitem empresa acessar conhecimento
e recursos relevantes, a partir da interao com parceiros. Resultado de um
processo gradual em que duas ou mais empresas decidem ampliar sua viso
das relaes, a fim de melhorar sua posio competitiva no mercado
Combinao de estruturas de gesto e governana criadas propositadamente,
que permitem a realizao de criao de valor e os processos de aprendizagem
por duas ou mais empresas, a partir de recursos comuns e capacidade de
Czakon (2009)
explorao, a fim de alcanar os objetivos dos parceiros. Habilidades superiores
para gerenciar recursos compartilhados entre empresas parceiras, ensinando-as
procedimentos e polticas
Solues organizacionais, procedimentos e competncias relativas tanto as
dimenses intra quanto interorganizacionais. Capacidade de uma empresa gerir
Pagano (2009)
eficazmente seus relacionamentos e reforar seu papel na rede por meio de
recursos e atividades. Mecanismos institucionalizados de gesto de uma
empresa para gerenciar e otimizar seu desempenho na aliana
Hartmann, Davies e
Aplicao de rotinas, procedimentos e polticas socialmente complexos em
Fredeiksen (2010)
parcerias de empresas
Ngugi, Johnsen e Definies do que as empresas podem fazer por si nos relacionamentos, bem
Erdlyi (2010)
como as funes que iro realizar e sua importncia
Schilke e Goerzen Capacidade dinmica para criar, ampliar ou modificar propositalmente a base de
(2010)
recursos da empresa, para incluir os recursos de seus parceiros da aliana
Meio que possibilita que uma empresa equilibre o aumento da dependncia
tecnolgica interna e a necessidade de desenvolver e adequar ofertas
Yan, Zhang e Zeng
especficas, por meio de alianas. Habilidades organizacionais, redes pessoais,
(2010)
favores especiais e transaes opacas dentro e entre empresas, grupos de
indivduos e instituies
Conjunto de rotinas dedicadas transferncia de conhecimento
Cerruti (2012)
interorganizacional
Cerruti (2012) e
Capacidade de integrar os conhecimentos intra e extra firma, para acelerar o
Ciszewska-Mlinari,
acesso ao conhecimento da empresa lder e de transferncia com efeitos
Obj e Mlinari
relevantes sobre o crescimento da empresa e inovao
(2012)
Costa, Porto e Silva Competncias tcnicas e interpessoais (desde a identificao de oportunidades
(2012)
at a internalizao de seus resultados) utilizadas para a gesto de parcerias
Quadro 9 Conceitos distintos de capacidade relacional
Fonte: Autora (2015)

74

Percebeu-se que os conceitos listados comunicam-se entre si, pois pontuam


a atuao da capacidade relacional em parcerias entre empresas, o compartilhamento
de informaes (conhecimentos e recursos crticos), a definio de rotinas
(procedimentos, polticas) e o objetivo final de melhorar o desempenho da empresa
(ou atingir seus objetivos).
Alguns conceitos so mais concisos ou pouco explicativos (PAGANO, 2009;
HARTMANN, DAVIES, FREDERIKSEN, 2010; CERRUTI, 2012; RODRIGUEZ-DIAZ;
ESPINO-RODRIGUEZ, 2006), pois apontam as capacidades relacionais apenas como
mecanismos para gerir conhecimentos obtidos numa aliana.
Outras definies so mais abrangentes, pois incluem a criao proposital de
estruturas de gesto, o gerenciamento de conflitos, o estmulo confiana, o
aprendizado, a obteno de um objetivo comum dos parceiros e o melhor
desempenho das firmas (CZAKON, 2009; MCGRATH, 2008). Porm, no h entre os
estudos consultados um conceito que se destaca pela sua complexidade, abrangncia
ou explicao. Por isso, com base nos autores analisados, prope-se a criao de um
conceito de capacidade relacional, que ser utilizado ao longo desta tese.
Capacidade relacional seria ento a criao proposital e a combinao, a
partir de recursos comuns, de estruturas (tais como conhecimentos, rotinas,
procedimentos e polticas) intra e interfirmas, para em conjunto, gerenciar conflitos,
promover a confiana, transferir conhecimentos e informao, a fim de gerar valor e
aprendizagem entre as empresas e alcanar melhorias de processo, adaptaes e/ou
inovaes em cooperaes interorganizacionais.
A existncia de vrios conceitos de capacidade relacional pode estar
relacionada com a afirmao de Czakon (2009) de que as pesquisas nesta rea so
realizadas a partir de diferentes posies tericas. O autor (2009) cita duas: a viso
das capacidades dinmicas (que define capacidades relacionais como algo que a
empresa propositadamente cria, estende ou modifica na sua base de recursos com
base nas alianas) e a viso da aprendizagem gerencial (para a qual as capacidades
relacionais devem aumentar a eficincia das rotinas operacionais). Dyer e Singh
(1998) afirmam que as capacidades relacionais tambm podem ser percebidas numa
perspectiva de gesto estratgica, pois podem ser uma fonte de vantagem
competitiva, por descrever os benefcios (inclusive financeiros) que emanam de
alianas estratgicas eficientes. No quadro 10, a seguir, Czakon (2009) identifica
pontos de vista diferentes e complementares sobre as capacidades relacionais.

75

Autor

Perspectiva
Governana de
Dyer e Singh (1998)
rede
Hefaltetal (2003)
Johnson, Sohi,
Grewal (2004)
Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez
(2006)

Viso baseada
em recursos
Gesto do
conhecimento
Gesto de rede

Definio
Vontade e habilidade de formar parcerias
Capacidade de criar, estender ou modificar (de forma
propositada) os recursos-base da firma, fazendo uso dos
recursos dos parceiros de aliana
Formas aprendidas de se comportar com as relaes
interorganizacionais, incluindo procedimentos e polticas
Habilidades superiores para gerenciar recursos
compartilhados entre as empresas

Habilidade de adaptar-se proativamente ao gerar e explorar


as competncias internas e externas especficas da firma,
direcionando-as para o seu ambiente
Quadro 10 Diferentes pontos de vista sobre capacidade relacional
Fonte: Czakon (2009)
Augier e Teece
(2007)

Capacidades
dinmicas

De acordo com o autor (2009), as diferentes perspectivas para o estudo das


capacidades relacionais se complementam ao indicar a necessidade de combinao
de

capacidade

recursos,

numa

governana

eficaz,

em

processos

interorganizacionais. Assim, esta tese no se baseou em apenas uma das


perspectivas, pois se pretende gerar uma viso mais completa de um fenmeno ainda
em construo. Alm disso, segundo Czakon (2009), as diferentes perspectivas no
possuem tenses dialticas, apenas vises fragmentadas do fenmeno.

2.3.3

Motivaes e benefcios

Independente da perspectiva adotada no estudo das capacidades relacionais,


algumas motivaes para seu estabelecimento podem ser citadas. Para Nicolaou
(2010), as empresas desenvolvem as capacidades relacionais com a inteno de
melhorar o desempenho mtuo a partir da colaborao. Tambm pela busca de bons
resultados, Dyer e Singh (1998) afirmam que as empresas investem em ativos
especficos de relaes, trocam conhecimentos entre parceiros, combinam recursos
escassos e complementares e regulam suas relaes.
O benefcio principal das capacidades relacionais, de acordo com Carlson,
Frankwick e Cumiskey (2011), utilitarista: o uso de recursos crticos para a empresa,
o aumento da produo, o avano sobre mercados e o melhor desempenho da
empresa. Mas, alm desses, so benefcios complementares obtidos com as
capacidades relacionais: a ampliao da base de recursos da empresa para alm de

76

suas fronteiras (CZAKON, 2009 e COSTA, PORTO e SILVA, 2012) e a melhoria do


processo de integrao entre parceiros, eliminando a duplicao de recursos e
fazendo uso eficaz deles (ESPINO-RODRIGUEZ e RODRIGUEZ-DIAZ, 2008).
As benfeitorias das capacidades relacionais mostram-se similares aos
objetivos das cooperaes interorganizacionais: complementaridade vantajosa,
gerao de conhecimento e capacidades especficas, compartilhamento de riscos e
recursos, acesso a mercados, uso eficiente de recursos, buscando melhorar o
desempenho a partir da cooperao.

2.3.4

Mensurao

Fez-se necessrio tambm conhecer como o constructo Capacidade


Relacional pode ser identificado, mensurado e analisado. A seguir, apresentam-se
cada um dos estudos que propuseram formas de mensur-lo, discutindo-os na
sequncia.
Num primeiro estudo, Rodriguez-Diaz e Espino-Rodriguez (2006)abordaram
uma metodologia para avaliar se um processo (ou atividade) estava se tornando uma
capacidade relacional, analisando subjetivamente seis pontos: 1) diferena entre a
integrao obtida pela empresa e pelo setor (especialmente pelos competidores), a
partir do processo em questo; 2) nmero de atividades do processo em questo que
eram realizadas de forma independente pelas empresas parceiras; 3) presena de
uma troca fluda e espontnea de informao e conhecimento e um clima adequado
de trabalho, com aprendizado conjunto e inovao; 4) anlise do impacto que o
processo tinha na criao de vantagem competitiva; 5) evoluo do relacionamento
entre companhias e 6) aumento do desempenho da empresa e de benefcios
financeiros adicionais.
No segundo estudo, Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012) avaliaram
tanto fornecedores quanto clientes, solicitando que eles indicassem: 1) a proporo
de cooperao com fornecedores ou clientes em relao ao total de fornecedores ou
clientes existentes e 2) o valor percebido e a importncia das informaes adquiridas
de seus parceiros.

77

McGrath (2008) tambm apresentou uma metodologia de avaliao das


capacidades

relacionais.

Para

tanto,

elaborou

um

roteiro

de

entrevista

semiestruturado, com trinta e cinco perguntas abertas. Essas perguntas versaram


sobre a compreenso do que uma relao entre empresas, seus benefcios, sua
participao na estratgia da empresa, contatos importantes, fluxo de informao,
criao de novos negcios a partir da parceria, oportunidades e facilidades percebidas
decorrentes desta relao e outras perguntas baseadas nas dimenses propostas
pela autora como pertencentes da capacidade relacional.
Sarkar, Aulakh e Madhok (2009) desenvolveram um questionrio que continha
dezoito perguntas abertas e fechadas, a partir da literatura existente. As perguntas
fechadas usaram ndices e escala de Likert. Esse questionrio passou por validao
de especialistas (da rea acadmica e do mercado) e foi enviado por carta ou correio
eletrnico para as empresas que aceitaram participar da pesquisa.
Num quinto estudo identificado, Schilke e Goerzen (2010) basearam-se em
escalas dos seguintes autores: Mohr e Spekman (1994), Johnson (1999), YoungYbarra e Wiersema (1999), Sarkar, Echambadi e Harrison (2001), Parise e Casher
(2003), Hoffmann (2005), Matusik e Heeley (2005) e Pavlou e El Sawy (2006) para
mensurar as capacidades relacionais. Neste estudo, tambm foram utilizados dezoito
itens, entre recm-desenvolvidos, adaptados de medidas relacionadas ou j utilizados
em pesquisas anteriores. Para a mensurao da capacidade relacional, os autores
utilizaram uma escala de Likert de sete pontos.
O sexto estudo para mensurao das capacidades relacionais de autoria de
Yan, Zhang e Zeng (2010), os quais utilizaram quatro variveis definidas por Tung e
Worm (2001) e Wong e Tjosvold (2006), em uma escala de Likert de sete pontos: 1)
as empresas dependem fortemente do estabelecimento das colaboraes, 2) as
colaboraes so mais importantes que os recursos da empresa para o sucesso do
negcio, 3) a colaborao uma importante fonte de informaes privilegiadas e 4)
as colaboraes ajudam na obteno de recursos importantes.
Johnsen e Ford (2006) e Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) mencionaram em
seus artigos que suas avaliaes sobre as capacidades relacionais ocorreram por
meio de entrevistas semiestruturadas. Porm, devido pouca explicitao de seus
instrumentos de coleta de dados, esses dois estudos no foram avaliados nesta tese.
Os seis estudos citados que apresentaram formas de mensurao do
constructo Capacidade Relacional obtiveram resultados de sucesso em suas

78

respectivas pesquisas, indicando que seus instrumentos de coleta de dados


responderam, pelo menos parcialmente, finalidade de mensur-las. Porm,
avaliando-os, percebeu-se algumas fragilidades, apontadas a seguir.
No estudo de Rodriguez-Diaz e Espino-Rodriguez (2006), destacou-se como
fragilidade o pequeno nmero de questes (seis) e sua subjetividade. Esses pontos
fracos impedem o aprofundamento do conhecimento do tema, a validao do
instrumento, a coleta de dados em uma amostra significativa e a generalizao dos
resultados. De acordo com Hair Jr et al (2005), os dados subjetivos representam a
opinio de um indivduo e, dessa forma, podem indicar tambm um vis na coleta.
O uso de escala de Likert de sete pontos, pelo estudo de Yan, Zhang e Zeng
(2010), demonstrou um caminho a ser percorrido, que permite, a partir da aplicao
de uma escala validada, a ampliao do escopo do trabalho, com a possibilidade de
aplicao em um maior nmero de casos. Mesmo assim, o estudo apresentou um
nmero pequeno de questes (quatro), desvantagem j citada anteriormente.
Um estudo com fragilidades similares ao de Rodriguez-Diaz e EspinoRodriguez (2006) foi o proposto por Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012), pois
tambm fez uso de parmetros subjetivos, com um nmero ainda menor de questes
realizadas (duas).
Os instrumentos de pesquisa de McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e
Sarkar, Aulakh, Madhok (2009) foram, entre os estudos pesquisados, os mais
completos. O instrumento de coleta de dados desenvolvido por McGrath (2008) trouxe
como vantagem o maior nmero de questes (trinta e cinco), agrupadas em
dimenses propostas pela autora (2008), porm manteve a subjetividade das
respostas, dificultando a replicao do instrumento numa amostra representativa.
O exemplo de mtrica proposto por Schilke e Goerzen (2010) e por Sarkar,
Aulakh, Madhok (2009) tambm utilizou escala de Likert de sete pontos, o que permite
a aplicao do instrumento simultaneamente em um maior nmero de cooperaes
interorganizacionais, gerando validade externa ao instrumento de pesquisa. Alm
disso, outro ponto forte dos instrumentos foi a construo baseada em diferentes
autores, o que permitiu incluir perguntas j validadas em outros estudos, adaptando e
criando as que se fizeram necessrias. O ponto fraco identificado nessas pesquisas
foi o nmero de questes (dezoito) apresentadas, ainda considerado baixo para
compreender a totalidade de um fenmeno organizacional.

79

Outro destaque a ser feito que as questes formuladas nos estudos de Yan,
Zhang e Zeng (2010), Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012), Rodriguez-Diaz e
Espino-Rodriguez (2006), McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e Sarkar,
Aulakh, Madhok (2009) apontam itens importantes que devem ser abordados, num
modelo de medio futuro, devendo, desta forma, serem considerados na criao de
uma forma de medio das capacidades relacionais.
Cada mtrica apresentada trabalhou isoladamente na construo de seus
indicadores, possuindo questes importantes. Porm, nenhuma sobressaiu-se ao
abranger a totalidade dos indicadores relacionados ao tema. Acredita-se que um
nmero mais amplo de questes poderia favorecer a construo de um modelo de
medio, ao abordar o fenmeno de forma mais completa possvel.
Como os modelos de medio apresentados no indicaram comunicao
entre si e mostraram fragmentao do tema. Sugeriu-se a proposio de um modelo
mais abrangente. Pelas caractersticas de pouca explorao do tema, inicialmente,
este modelo deveria possuir perguntas de carter subjetivo, o que permitiria abranger
e compreender o fenmeno de forma mais ampla.
Czakon (2009) corrobora com esse pensamento ao afirmar que a explicao
e o aprofundamento de um tema pouco explorado devem evitar o reducionismo inicial,
inter-relacionando seus problemas e impactos. O autor (2009) tambm afirma que
necessrio, dentro do constructo Capacidade Relacional, gerar mais discusses
sobre seus componentes na alocao de recursos, nos processos de aprendizagem
e no seu impacto no desempenho da empresa.

2.4 Sntese da reviso de literatura

Esta reviso de literatura abordou trs temas: a tecnologia (com nfase na


sua

transferncia

nas

chamadas

tecnologias

sociais),

as

cooperaes

interorganizacionais e as capacidades relacionais.


Tendo diversas definies, a tecnologia, nesta tese, foi entendida de acordo
com o expresso em Snchez e Paula (2001), como conhecimentos cientficos e
empricos (tais como habilidades, know how, mtodos, experincias, meios fsicos e

80

procedimentos produtivos, gerenciais e organizacionais), que permitem produzir,


distribuir, comercializar e utilizar bens e servios.
A produo e a difuso de tecnologia so feitas pelo SNI, uma rede de
instituies (universidades, escolas tcnicas e IP, agncias governamentais de
fomento, empresas de consultoria, indstrias, associaes empresariais e agncias
reguladoras) que se relacionam para gerar, difundir e utilizar a cincia, a inovao e a
tecnologia de um pas.
Ainda no tpico de tecnologia, abordou-se sua transferncia, que pode ser um
atalho no desenvolvimento de capacidades tecnolgicas, para melhorar a eficincia
econmica. Para ocorrer, necessita de capacidade de absoro de tecnologia, de
capacidade gerencial, de cultura de aprendizagem, dos modos de transferncia e da
natureza das tecnologias transferidas.
A relao entre tecnologia e o ambiente social pode ser observada sob
diversas perspectivas. Em alguns contextos, a tecnologia (incluindo suas aplicaes
ou produtos) pode ser considerada socialmente til e respeitada. No entanto, tambm
pode ser rejeitada por conta de seus impactos no meio ambiente (ACEVEDO, 1998).
Dentre das tecnologias socialmente construdas, destacou-se, nesta tese, as
tecnologias sociais, que so tecnologias, metodologias, tcnicas, produtos ou
apropriaes (aplicaes) de conhecimento, reaplicveis, que transformam e realizam
incluso, inovao e emancipao social, a fim de resolver problemas ou apresentar
solues sociais e/ou ambientais, gerando desenvolvimento sustentvel e melhoria
das condies de vida, pela interao com a comunidade ou dinmicas sociais. Pela
sua caracterstica de ausncia de fins lucrativos, foram as tecnologias sociais as
escolhidas como foco de trabalho desta tese, no grupo das cooperaes para
desenvolvimento de tecnologia sem fins lucrativos.
Ainda nesta reviso de literatura, salientou-se a diferena conceitual entre
tecnologia social e a inovao social e as tecnologias convencional, apropriada e
assistiva, bem como as solues baseadas em desenvolvimento de mercados para a
base da pirmide.
A segunda seo deste captulo abordou conceitos, objetivos e fatores de
sucesso e fracasso das cooperaes interorganizacionais e ainda as particularidades
das alianas com organizaes sem fins lucrativos. Por serem relaes cada vez mais
comuns, que trazem experincia, competncia, recursos e conhecimentos para as
organizaes, elas precisam ser cada vez mais estudadas.

81

Para esta tese, as cooperaes interorganizacionais foram compreendidas


como relaes verticais ou horizontais, de curto ou longo prazo, entre duas ou mais
organizaes, que decidem conjugar esforos e recursos para perseguir um objetivo
estratgico comum (CUNHA; MELO, 2006; TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008;
EIRIZ, 2001; CISZEWSKA-MLINARI, OBJ, MLINARI, 2012).
A reviso de literatura tambm abordou fatores que influenciam a formao e
o sucesso (ou fracasso) das alianas. Fortalecimento da posio competitiva,
aprendizagem, reduo de incerteza, minimizao dos custos de transao e
compartilhamento de riscos foram citados pelos autores consultados como exemplos
de argumentos para se estabelecer uma parceria.
Percebeu-se que os objetivos das cooperaes interorganizacionais eram
similares aos benefcios obtidos com as capacidades relacionais: melhorar o
desempenho mtuo, a partir da colaborao, sendo necessrio, para sua consecuo,
combinar recursos e trocar conhecimentos.
Este captulo tambm abordou as cooperaes interorganizacionais
realizadas com instituies sem fins lucrativos, nas quais necessria compatibilidade
de valores, misso e identidade para se obter sucesso. Citaram-se seus tipos, suas
fases, seus benefcios, suas contribuies para a sociedade, alguns problemas que
podem ser enfrentados, forma de resoluo e atores influenciadores de seu sucesso.
As cooperaes interorganizacionais estimulam a inovao pela transferncia
de conhecimento e legitimidade, alavancando e trocando recursos de organizaes e
proporcionando oportunidades de aprendizagem compartilhada. Mas necessria
uma preocupao com a gesto das relaes nessas parcerias interorganizacionais,
para que o conhecimento e a informao sejam transferidos, os conflitos gerenciados
e os valores criados, com a finalidade maior de alcanar os objetivos da aliana.
O terceiro tema da reviso de literatura foram as capacidades relacionais, e
para isso discutiram-se os conceitos de capacidade, competncia e capacidade
relacional; o desenvolvimento das capacidades relacionais e seus benefcios numa
parceria; as perspectivas de estudo no tema e as possibilidades de mensurao desta
capacidade.
Nesta tese, utilizou-se a viso de que os termos competncias e capacidades
so equivalentes. Dentre os vrios tipos de capacidades, esto as capacidades
relacionais. Para definir o conceito utilizado por essa tese, apresentaram-se as
consideraes de diversos estudos. Assim, entendeu-se que as capacidades

82

relacionais so a criao proposital e a combinao, a partir de recursos comuns, de


estruturas (tais como conhecimentos, rotinas, procedimentos e polticas) intra e
interfirmas, para em conjunto, gerenciar conflitos, promover a confiana, transferir
conhecimentos e informao, a fim de gerar valor e aprendizagem entre as empresas
e alcanar melhorias de processo, adaptaes e/ou inovaes em cooperaes
interorganizacionais.
A reviso de literatura ainda apresentou diferentes perspectivas para o estudo
das capacidades relacionais, algumas motivaes para seu estabelecimento, seus
benefcios (que, como j mencionado, se aproximam dos objetivos das cooperaes
interorganizacionais). Por fim, apresentou-se formas de identificar, mensurar e
analisar as capacidades relacionais, propostas por outros estudos que j discutiram o
tema.
Percebeu-se assim, que o constructo Capacidade Relacional de grande
importncia para as cooperaes interorganizacionais e pode contribuir para a
transferncia de tecnologia e conhecimento entre as empresas. Como os modelos de
medio analisados no indicaram comunicao entre si e fragmentavam o tema,
percebeu-se a necessidade de criar um modelo de avaliao mais abrangente do
fenmeno, pois de acordo com Czakon (2009), mais discusses so necessrias na
rea para compreender seus componentes, seus processos de aprendizagem e seu
impacto no desempenho da empresa.
Desta forma, o prximo captulo desta tese, com base nos objetivos definidos
no captulo um e no embasamento terico exposto no captulo dois, apresentou um
esquema terico, ao congregar informaes de diversos estudos, para explicar o
constructo Capacidade Relacional a partir dos conceitos de Quivy e Campenhoudt
(2005), a partir de dimenses, componentes e atributos.

83

3 DEFINIO DO ESQUEMA TERICO

Este captulo teve como finalidade responder aos dois primeiros objetivos
especficos desta tese. Inicialmente, explicou-se como Quivy e Campenhoudt (2005)
compreendem a construo de modelos tericos.
A seguir, explicaram-se como as informaes de diferentes estudos sobre o
constructo Capacidade Relacional foram reunidas para criar um esquema terico,
composto por cinco dimenses.
Ento, foi desenvolvida a argumentao de como, trabalhando com as
caractersticas das dimenses das capacidades relacionais, foram obtidos seus
componentes e atributos. Por fim, explicou-se como os atributos transformaram-se em
perguntas que foram utilizadas no instrumento de coleta de dados.

3.1 Criao de um esquema terico

O texto a seguir foi resumido de Quivy e Campenhoudt (2005), sobre a


construo de modelo de anlise pelo mtodo dedutivo, que, de acordo com os
autores pode ser construdo a partir da elaborao de conceitos, dimenses,
componentes e atributos.
A elaborao de conceitos chama-se conceitualizao e uma construo
abstrata que visa dar conta do real. Para isso, no retm todos os aspectos da
realidade em questo, somente o essencial dessa realidade, do ponto de vista do
investigador. Um esquema sobre constructo, conceitualizao, conceito, dimenses,
componentes e atributos foi apresentada na ilustrao 3:

84

Ilustrao 3 Esquema sobre constructo, conceitualizao, conceito, dimenses, componentes e


atributos
Fonte: Baseado em Quivy e Campenhoudt (2005)

Os conceitos podem ser explicados pela juno de diferentes dimenses, que


ao serem reunidas do conta do real. Em alguns conceitos, possvel utilizar apenas
dimenses e atributos para explicar um constructo. Quando os conceitos e as
dimenses so menos evidentes, ou no so diretamente observveis, necessita-se
de componentes e atributos para explicar as dimenses. Por fim, a partir dos atributos
definem-se as perguntas para a coleta de dados. O nmero de dimenses,
componentes e atributos varia conforme os conceitos.

3.2 Criao de um esquema terico do constructo Capacidade Relacional

Para a proposio do esquema terico desta pesquisa, partiu-se do constructo


Capacidade Relacional, avaliando-se os trabalhos j publicados na rea, citados no
estado da arte (seo 1.3 desta tese) e discutido na seco 2.3 da reviso de
literatura. Entre os autores consultados, cinco estudos apresentaram dimenses de
capacidades relacionais, que poderiam ser utilizadas em relaes didicas ou em
portflios de alianas. No quadro 11, apresentou-se as dimenses utilizadas pelos
estudos consultados, bem como seu nvel de anlise.

85

Autor
Johnsen e Ford (2006)
Ngugi, Johnsen e
Erdlyi (2010)

Dimenses das capacidades relacionais

Nvel de anlise

Cultural, Interao Humana, Tecnolgica e Sistemas


Gerenciais

Relao didica

McGrath (2008)

Acesso ao conhecimento, Avaliao, Coadaptao, Coinovao, Oportunidade e Realizao

Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009)

Coordenao, Formao proativa e Governana do portflio

Portflio de
alianas
Portflio de
alianas

Aprendizado organizacional, Coordenao


Portflio de
interorganizacional, Coordenao do portflio da aliana,
alianas
Proatividade e Transformao da aliana
Quadro 11 Dimenses do constructo Capacidade Relacional, de acordo com os estudos
consultados
Fonte: Johnsen e Ford (2006); McGrath (2008); Sarkar, Aulakh e Madhok (2009); Ngugi, Johnsen e
Erdlyi (2010); Schilke e Goerzen (2010).
Schilke e Goerzen
(2010)

Para Johnsen e Ford (2006), a dimenso cultural pode ser conceituada como
o valor atribudo para o contedo e a estrutura do conhecimento. Tambm estavam
includas nessa capacidade as normas de comportamento. J a dimenso de
interao humana definida, por Johnsen e Ford (2006), como a capacidade de
aprender e aproveitar novas oportunidades.
Alm disso, ela tambm se relaciona com a reconfigurao e a proteo do
conhecimento, das competncias, da tecnologia e dos ativos complementares. Pela
dificuldade existente na converso do conhecimento tcito em explcito, os autores
(2006) confirmam a necessidade de interao humana para que isso ocorra.
Johnsen e Ford (2006) tambm mencionaram a dimenso tecnolgica, que
envolve a compilao de habilidades, conhecimento, experincia, estruturas
institucionais e ligaes a partir de mltiplas fontes, para gerar e gerenciar uma
mudana tcnica. A identificao das necessidades tecnolgicas bilaterais pode
permitir melhor planejamento do desenvolvimento tecnolgico. Outra dimenso era a
de sistemas gerenciais, que envolve, segundo Johnsen e Ford (2006), aes formais
e informais de criao e controle do conhecimento.
Para Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), a dimenso cultural aborda as
interaes que permitem que uma empresa lide com a diversidade cultural e os
valores de seus parceiros, tambm apresenta a forma como as empresas so
afetadas por valores arraigados ou padres de comportamento nas relaes.
Na dimenso interao humana, destes autores (2010), afirma-se que quanto
maior a relao de confiana entre os parceiros, maior o compartilhamento de
informaes. Quando h partilha de conhecimentos, possvel melhorar o

86

aprendizado, agregar valores nicos em suas capacidades e possuir papel de igual


poder de cooperao nos seus relacionamentos.
Para Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), a dimenso tecnolgica implica no
desenvolvimento de sistemas tcnicos e procedimentos (ou tecnologias) dos
parceiros. Rotinas eficazes de desenvolvimento de produtos envolvem equipes com
diferentes fontes de especializao e a inovao colaborativa pode gerar solues de
produtos e processos.
Por fim, a dimenso de sistemas gerenciais, para esses autores (2010),
desenvolve estruturas, estratgias e relaes de fornecedores e clientes. Pode ainda
permitir que um parceiro desenvolva estruturas de gesto efetivas, apresentando bons
recursos para a parceria.
Para McGrath (2008), a dimenso de acesso ao conhecimento permite gerar,
integrar e utilizar o conhecimento. Assim, a troca de informaes relevantes entre
parceiros pode reduzir o tempo gasto na sua busca, sendo maior a transferncia de
conhecimento quanto mais confivel for o lao entre os parceiros. Alm de obt-los, a
autora (2008) afirma que as empresas tambm devem ser capazes de integr-lo em
seus prprios processos para criar novos (internos ou em parceria) conhecimentos.
A dimenso de avaliao, de McGrath (2008), definida como a capacidade
das empresas em gerenciar proativamente suas parcerias, fortalecendo os laos de
valor e expandindo as alianas. Ela permite a construo e reconstruo de alianas,
devido contnua transformao da empresa, utilizando suas experincias passadas.
A dimenso de coadaptao, de acordo com McGrath (2008), uma forma de
aumentar as inovaes tecnolgicas de sucesso de uma empresa, pois auxilia na
concentrao dos esforos e aumenta o grau do aprendizado. O gerenciamento
proativo pode fortalecer laos, trazer experincias e capacidade de formar novas
redes e de avaliar as atuais, gerando valor de mercado.
Para a autora (2008), essa a capacidade de adaptar-se proativamente a
partir da interao dentro do ambiente de rede. necessrio que os parceiros, por
investimentos e adaptaes mtuos, criem novas e eficazes solues de produtos e
processos.
H tambm a dimenso de co-inovao conceituada como a habilidade da
empresa em explorar as oportunidades de tecnologia e recursos humanos das
parcerias, para que ocorra a inovao em conjunto (co-inovao). Para isso, as
empresas precisam colaborar com organizaes especializadas a fim de facilitar a

87

inovao. Para a autora (2008), atuaes isoladas so menos capazes de


desenvolver novos produtos ou servios, devido disperso de conhecimento e
recursos tecnolgicos.
A dimenso de oportunidade, de acordo com McGrath (2008) refere-se a
novas formas de utilizao dos recursos, por trocas ou combinaes, para torn-los
mais eficientes, rentveis e/ou produzir mais valor. Quanto maior a imerso relacional,
mais as empresas buscam oportunidades nestas alianas. Essas oportunidades
incluem a capacidade de uma das empresas estar alerta para descobrir novos
produtos, mtodos de produo, formas de troca de recursos e de organizao.
Por fim, a dimenso de realizao, desta autora (2008), pode ser definida
como a capacidade em mapear e perceber que a empresa est inserida numa rede
para melhorar seus esforos.
Para Sarkar, Aulakh e Madhok (2009), a dimenso de coordenao
conceituada como a tentativa da organizao em integrar e sincronizar conhecimentos
e atividades em suas alianas. J a dimenso de formao proativa, os autores (2009)
definem como esforos da organizao para descobrir e atuar em novas
oportunidades de aliana. Por fim, a dimenso de governana de portflio definida
por Sarkar, Aulakh e Madhok (2009) como a imposio por parte da empresa de aes
informais de autopreservao em suas relaes de colaborao.
Para Schilke e Goerzen (2010), a dimenso de aprendizado organizacional
envolve rotinas que facilitam a transferncia de conhecimento entre parceiros. J a
dimenso de coordenao interorganizacional, os autores (2010) definem como aes
de coordenao de atividades e recursos com o parceiro.
A dimenso de coordenao do portflio de alianas conceituada pelos
autores (2010) como rotinas para integrar todas as alianas de uma empresa. A
dimenso de proatividade, de Schilke e Goerzen (2010), explicada como
identificao de oportunidades de parcerias potencialmente valiosas, pois permite a
compreenso do ambiente, a identificao das exigncias do mercado e de novas
oportunidades para ganhar recursos.
Por fim, a dimenso de transformao da aliana, para os autores (2010),
entendida como a extenso de rotinas para modificar parcerias ao longo do processo
de aliana. Ela est relacionada flexibilidade da forma de organizao da aliana e
uma das maiores vantagens de uma cooperao interorganizacional.

88

Essa descrio das dimenses das capacidades relacionais utilizadas em


outros estudos permitiu que elas fossem reorganizadas e agrupadas por similaridade,
tendo como resultado novas dimenses do constructo Capacidade Relacional,
usadas nesta tese. A ilustrao 4 esquematiza esse processo:

McGrath
(2008) 6
dimenses

Johnsen e Ford
(2006)
4
dimenses

Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009)
5 dimenses

Capacidade
Relacional: Dimenses
de Coordenao,
Cultural, de
Conhecimento,
Tecnolgica e de
Coadaptao

Ngugi, Johnsen e
Erdlyi (2010)
4 dimenses

Schilke e
Goerzen (2010)
5 dimenses

Ilustrao 4 Reorganizao e agrupamento por similaridade das dimenses do constructo


Capacidade Relacional propostas por diversos estudos
Fonte: Autora (2015)

A primeira dimenso das capacidades relacionais deste esquema terico foi


a de coordenao, que inclui as dimenses de realizao, de McGrath (2008), de
governana de portflio e de coordenao, de Sarkar, Aulakh e Madhok (2009) e de
coordenao interorganizacional e do portflio da aliana (SCHILKE; GOERZEN,
2010).
Assim, a dimenso de coordenao relacionou-se com a capacidade de
gerenciar os recursos da parceria, tornando-os eficientes, rentveis e produtivos. Alm
de coordenar alianas, necessrio, de acordo com Schilke e Goerzen (2010),
identificar interdependncias, evitar duplicao de aes e produzir sinergias entre as
alianas individuais. Para o sucesso de uma parceria, fundamental que as empresas
se percebam pertencentes a um grupo. Assim, h reduo de conflitos e a aliana
utilizada como uma estratgia de ao.
A segunda dimenso das capacidades relacionais deste esquema terico foi
a cultural, baseada nas dimenses de mesmo nome de Johnsen e Ford (2006) e
Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010). Ela pode ser definida como a capacidade da

89

empresa em lidar com a diversidade cultural, com valores inimitveis, e com as


ligaes emocionais e sociais entre os indivduos envolvidos na troca.
Aprender a relacionar-se com a cultura e os valores de parceiros auxilia a de
lidar com conflitos nesses relacionamentos. Da mesma forma, ter cultura e valores
comuns pode propiciar interaes mais profundas e gerar oportunidades de co-criao
de valor para melhorar o relacionamento (NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010).
A terceira dimenso das capacidades relacionais deste esquema terico foi
a de conhecimento, que engloba as dimenses de acesso ao conhecimento de
McGrath (2008), as de sistemas gerenciais e interao humana de Johnsen e Ford
(2006) e Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e o aprendizado organizacional de Schilke
e Goerzen (2010).
Assim, a dimenso de conhecimento a capacidade de criar, integrar, utilizar
e controlar o conhecimento gerado na parceria. Ela aborda a aprendizagem, as rotinas
e processos para facilitar a transferncia de conhecimento e as habilidades traduzidas
em conhecimento, bens e tecnologias, seja de funcionrios, fornecedores ou clientes.
A quarta dimenso das capacidades relacionais deste esquema terico foi a
tecnolgica, que agrupa as de co-inovao (MCGRATH, 2008) e tecnolgica
(JOHNSEN; FORD, 2006; NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010).
Essa capacidade explora os recursos tecnolgicos e humanos das parcerias,
definindo normas competncia e ao desenvolvimento tecnolgicos, tais como
integrao de sistemas e procedimentos tcnicos, expanso da viso de sistemas
tcnicos e de inovao tecnolgica, colaborao com novas tecnologias e absoro
de lies tecnolgicas dos parceiros.
A quinta dimenso das capacidades relacionais deste esquema terico foi a
de coadaptao, que agrega as de coadaptao, de avaliao e de oportunidade, de
McGrath (2008), a de formao proativa de Sarkar, Aulakh, Madhok (2009) e de
proatividade e de transformao da aliana, de Schilke e Goerzen (2010).
A dimenso de coadaptao refere-se capacidade de adaptar recursos ou
modos de funcionamento, para aumentar os benefcios da parceria. Investimentos
mtuos e adaptaes dos parceiros podem gerar novos produtos, solues mais
eficazes ou melhoramentos no relacionamento.
No quadro 12, apresentou-se a compilao das dimenses das capacidades
relacionais, com base nos estudos consultados e que formaram o esquema terico
desta tese.

90

Dimenses das
capacidades
relacionais

Dimenses das capacidades (autores)

De realizao (MCGRATH, 2008)


Governana de portflio (SARKAR, AULAKH, MADHOK, 2009)
de Coordenao
Coordenao (SARKAR, AULAKH, MADHOK, 2009)
Coordenao interorganizacional (SCHILKE; GOERZEN, 2010)
Coordenao do portflio da aliana (SCHILKE; GOERZEN, 2010)
Cultural
Cultural (JOHNSEN; FORD, 2006; NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010)
Acesso ao conhecimento (MCGRATH, 2008)
de
Sistema gerenciais (JOHNSEN; FORD, 2006; NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010)
Conhecimento Interao humana (JOHNSEN; FORD, 2006; NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010)
Aprendizado Organizacional (SCHILKE; GOERZEN, 2010)
Co-inovao (MCGRATH, 2008)
Tecnolgica
Tecnolgica (JOHNSEN; FORD, 2006; NGUGI, JOHNSEN, ERDLYI, 2010)
Coadaptao (MCGRATH, 2008)
De avaliao (MCGRATH, 2008)
De oportunidade (MCGRATH, 2008)
de Coadaptao
Formao proativa (SARKAR, AULAKH, MADHOK, 2009)
Proatividade (SCHILKE; GOERZEN, 2010)
Transformao da aliana (SCHILKE; GOERZEN, 2010)
Quadro 12 Dimenses do constructo Capacidade Relacional desta tese, com suas capacidades
relacionais de origem e respectivos autores
Fonte: Autora (2015)

Uma vez que se explicou o reagrupamento das dimenses das capacidades


relacionais provenientes de outros estudos e que formaram o esquema terico desta
tese, na prxima seo apresentou-se os componentes destas dimenses.

3.3 Proposio de componentes do constructo capacidade relacional

Os componentes que formam cada uma das dimenses das capacidades


relacionais desta tese foram definidos a partir das caractersticas listadas pelos
estudos para cada dimenso. Para definir os componentes da dimenso de
coordenao, utilizaram-se as nove caractersticas descritas por McGrath (2008) na
dimenso de realizao, as onze caractersticas descritas por Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009), nas dimenses de coordenao e governana de portflio e as sete
caractersticas descritas por Schilke e Goerzen (2010), nas dimenses de
coordenao interorganizacional e do portflio da aliana, como demonstrado na
ilustrao 5:

91

Ilustrao 5 Definio dos componentes da dimenso de coordenao


Fonte: Autora (2015)

92

Para definir os componentes da dimenso cultural desta tese, utilizaram-se as


oito caractersticas descritas por Johnsen e Ford (2006) na dimenso cultural, as seis
caractersticas descritas por Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), na dimenso cultural,
como demonstrado na ilustrao 6:

93

Ilustrao 6 Definio dos componentes da dimenso cultural


Fonte: Autora (2015)

94

Para definir os componentes da dimenso de conhecimento desta tese,


utilizaram-se as onze caractersticas descritas por McGrath (2008) na dimenso de
acesso ao conhecimento, as treze caractersticas descritas por Johnsen e Ford
(2006), nas dimenses de sistemas gerenciais e interao humana, as oito
caractersticas descritas por Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), nas dimenses de
sistemas gerenciais e interao humana e as cinco caractersticas descritas por
Schilke e Goerzen (2010), na dimenso de aprendizado organizacional. Pelo elevado
nmero de caractersticas listadas, foram necessrias duas ilustraes (7 e 8) para
demonstrar a definio dos componentes da dimenso de conhecimento:

95

Ilustrao 7 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das informaes de McGrath (2008) e Johnsen e Ford (2006)
Fonte: Autora (2015)

96

Ilustrao 8 Definio dos componentes da dimenso de conhecimento a partir das informaes de Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e Schilke e Goerzen
(2010)
Fonte: Autora (2015)

97

Para definir os componentes da dimenso tecnolgica desta tese, utilizaramse as sete caractersticas descritas por McGrath (2008) na dimenso de co-inovao,
as dez caractersticas descritas por Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010), na dimenso
tecnolgica e as sete caractersticas descritas por Johnsen e Ford (2006), na
dimenso tecnolgica, como demonstrado na ilustrao 9:

98

Ilustrao 9 Definio dos componentes da dimenso tecnolgica


Fonte: Autora (2015)

99

Para definir os componentes da dimenso de coadaptao desta tese,


utilizaram-se as trinta e cinco caractersticas descritas por McGrath (2008) nas
dimenses de oportunidade, de avaliao e de coadaptao, as nove caractersticas
descritas por Sarkar, Aulakh, Madhok (2009), nas dimenses de formao proativa e
proatividade e as seis caractersticas descritas por Schilke e Goerzen (2010) na
dimenso de transformao da aliana. Pelo elevado nmero de caractersticas
listadas por McGrath (2008), foram necessrias trs ilustraes (10, 11 e 12) para
demonstrar a definio dos componentes da dimenso de coadaptao:

100

Ilustrao 10 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de McGrath (2008)
Fonte: Autora (2015)

101

Ilustrao 11 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de McGrath (2008)
Fonte: Autora (2015)

102

Ilustrao 12 Definio dos componentes da dimenso de coadaptao a partir das informaes de Sarkar, Aulakh, Madhok (2009) e Schilke e Goerzen
(2010)
Fonte: Autora (2015)

103

Agrupando cada uma das cinco dimenses das capacidades relacionais e


seus componentes definidos nesta tese, obteve-se a ilustrao 13:

Ilustrao 13 Dimenses e seus componentes do constructo Capacidade Relacional


desenvolvidos para esta pesquisa
Fonte: Autora (2015)

Assim, o constructo Capacidade Relacional foi formado pelas seguintes


dimenses (e seus componentes): de coordenao (Aes formalizadas, Integrao
e sinergia e Benefcios da coordenao), cultural (Confiana, Valores e cultura
comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento), de conhecimento
(Obteno de conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos),
tecnolgica (Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas
tcnicas) e de coadaptao (Alteraes e solues, Experincias anteriores,
Avaliao e Relaes estreitas).

3.4 Proposio de atributos, perguntas e forma de medio das capacidades


relacionais

Uma vez definidos os componentes, foi realizada uma nova anlise de todas
as caractersticas que cada estudo atribuiu aos componentes. Essas caractersticas
foram agrupadas a partir de similaridades ou foco comum. Assim, foram definidos os
atributos que compuseram os componentes de cada dimenso da capacidade
relacional.

104

Exemplificando, como j mencionado, o componente Aes formalizadas da


dimenso de coordenao possua as seguintes caractersticas: a necessidade de
aes de coordenao geral (para todo o portflio) e no aes pontuais (isoladas
para cada aliana) (MCGRATH, 2008), atividades com parceiros bem coordenadas e
garantia de coordenao adequada entre as atividades das diferentes alianas
(SCHILKE; GOERZEN, 2010) e atividades das alianas bem coordenadas (com
definio das estratgias de cada aliana), acompanhamento dos custos, reduo de
contratao e aumento de incentivos para criao de iniciativas de valor entre
parceiros e construo de relacionamentos baseados na confiana mtua e
compromisso, desenvolvimento de autoimposio de salvaguardas informais nas
relaes de colaborao (SARKAR, AULAKH, MADHOK, 2009).
Neste caso, elas foram agrupadas num mesmo atributo: Aes de
coordenao da aliana, que reuniu todas as caractersticas. Porm, alguns
componentes das dimenses das capacidades relacionais foram constitudos de dois
atributos.
Esse pensamento foi repetido para todas as dimenses, caractersticas,
componentes e estudos consultados, obtendo-se ento os atributos de cada
componente das dimenses das capacidades relacionais. A partir deles foram criadas
as perguntas utilizadas na coleta de dados por entrevista em profundidade, como
demonstrado no quadro 13:

Componente

Aes
formalizadas

Integrao e
sinergia

Benefcios da
coordenao

DIMENSO DE COORDENAO
Atributos
Perguntas
Quais atividades so feitas para propiciar uma
coordenao geral (para todo o portflio e no aes
Aes de
pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de
coordenao da
responsabilidades, investimentos de capital humano,
aliana
financeiro e de bens.
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis
para necessidades dos parceiros?
H aes formais e informais de integrao dos
parceiros? Ex: Para tomada de deciso, para melhorar
Integrao
posicionamento e desenvolvimento, para sincronizar
conhecimentos.
possvel identificar, nas parcerias, zonas de sinergia
(ou interdependncia)? Ex: Gerao de confiana,
Sinergia
compromisso, aumento do fluxo de conhecimento e
intermediao de informaes, percepo dos sentidos
industrial e social das relaes de rede.
Quais os benefcios que a coordenao da aliana
Vantagens de
trouxe? Ex: Reduo de custos, de contratao,
coordenar alianas
aumento de incentivos para criao de iniciativas de
valor entre parceiros, identificao dos ganhos.

105

Componentes
Confiana
Valores

Diversidade
cultual

Normas de
comportamento

Componente

DIMENSO CULTURAL
Atributos
Perguntas
Desenvolvimento
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
de confiana mtua
Estabelecimento de
Como se estabelecem valores e cultura comuns entre
valores e cultura
os parceiros?
comuns
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de
Identificao de
culturas organizacionais) existentes apenas em um dos
diversidade cultural
lados da aliana foi um dificultador?
Resoluo de
Se houve dificuldade para lidar com a diversidade
conflitos
cultural, como essa questo foi resolvida?
Desenvolvimento
Como se estabelecem normas de comportamento na
de normas de
aliana?
comportamento
Identificao de
interferncia de
As normas de comportamento e/ou valores arraigados
normas de
em cada parceiro interferiram de alguma forma na
comportamento e
aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
valores arraigados
de cada parceiro
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Atributos
Perguntas
Existncia de
estruturas, mtodos
e/ou formas de
criao de
conhecimento

Obteno de
conhecimento

Comunicao
Recompensas
e incentivos
Componente
Transferncia
de tecnologia
Inovao
colaborativa

Rotinas
tcnicas

Componente

H estruturas, mtodos, formas e meios para criar o


conhecimento na aliana?
Como as estruturas para gerir os recursos dos
parceiros so desenvolvidas? Quais as ferramentas
utilizadas?

Como o conhecimento gerado e aprendido na aliana


(e com o parceiro) absorvido?
Como feita a integrao dos conhecimentos (j
existente e adquirido pela aliana)?
Absoro e controle
Como se controla o conhecimento gerado pela aliana?
de conhecimento
Como se estimula a troca de informaes e
conhecimentos na aliana?
Evita-se a dependncia excessiva de um dos parceiros,
na cooperao?
Como ocorre o processo de comunicao ou feedback
Processo de
entre os parceiros? Ex: estruturas especficas,
comunicao
frequncia, se formal ou informal
Uso de incentivos
Quais as recompensas e os incentivos (no
para alinhar as
necessariamente financeiros) utilizados para alinhar os
parcerias
interesses dos parceiros?
DIMENSO TECNOLGICA
Atributos
Perguntas
Produo e
Como as tecnologias aprendidas e compartilhadas so
gerenciamento de
utilizadas para formar novas habilidades tcnicas?
lies tecnolgicas
Combinao de
O que necessrio para ocorrer inovao
recursos,
colaborativa?
Ex:
Comunicao,
fontes
de
conhecimentos e
especializao diferentes, laos relacionais fortes,
oportunidades
integrao?
Quais as rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou
Gerenciamento da
criados) para gerenciar a inovao surgida? Ex:
inovao
Sistemas personalizados, integrados e valiosos,
necessidade bilateral
DIMENSO DE COADAPTAO
Atributos
Perguntas

106

Alteraes e
solues

Alteram-se e melhoram-se continuamente as alianas


para que elas sejam mais benficas, com mais partilha
de informao e eficincia do relacionamento, menos
incerteza e tempo para mudanas? Ex: Alterao de
rotinas, recursos, formas de funcionamento, de
organizao, de gesto, novas oportunidades, foco no
longo prazo, solues mais eficazes

Buscam-se (ou criam-se) solues para beneficiar


ambos os parceiros? Ex: Permitir investimentos e
adaptaes mtuos e viso de longo prazo.

Contnuo
melhoramento das
alianas

Solues teis e de
longo prazo

Usam-se experincias de parcerias anteriores para


gerar aprendizagem, reforar novos vnculos, facilitar a
formao de novos laos, a capacidade de avaliar as
parcerias, a gerao de valor?
As parcerias so avaliadas ativamente, para se
manterem valiosas e antecipar os concorrentes? Se
sim, as avaliaes so feitas com base em que? Ex:
Avaliao
Parcerias valiosas
Conhecimento enraizado de valor, propsito dos
relacionamentos, identificao dos elementos chave,
das oportunidades adquiridas, dos parceiros
potenciais, do acesso aos recursos necessrios
Desenvolvem-se aes para fazer com que as relaes
entre parceiros sejam estreitas, de laos fortes,
Relaes
Fortalecimento de
duradouras, de compromisso, competitivas? Ex:
estreitas
laos
Integrar processos, partilhar recursos, tomar decises
em conjunto, compartilhar informaes.
Quadro 13 Dimenses, componentes, atributos e perguntas do constructo Capacidade Relacional
definidos para esta pesquisa
Fonte: Autora (2015)
Experincias
anteriores

Reputao e
experincia

Alm das perguntas expostas no quadro 13, outras duas, de carter geral,
foram includas em cada dimenso. Elas questionavam as habilidades, capacidades
ou instrumentos desenvolvidos em cada dimenso, bem como as dificuldades e
conflitos enfrentados.
Assim,

obtiveram-se

neste

esquema

terico,

cinco

dimenses

(de

coordenao, cultural, de conhecimento, tecnolgica e de coadaptao), que foram


divididas em componentes e atributos, formando as perguntas do roteiro de entrevista
utilizado na coleta de dados.

107

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O captulo de metodologia teve a inteno de apresentar o problema, as


perguntas, o desenho e as proposies de pesquisa e tornar clara as definies
(constitutivas e operacionais) das variveis estudadas. Alm disso, tambm
demonstrou o mtodo utilizado nas etapas de identificao e seleo dos casos,
elaborao do instrumento de coleta de dados, alm das aes realizadas durante a
coleta e anlise dos dados.

4.1 Especificao do problema e das perguntas de pesquisa

Esta tese intentou estudar trs temas: o desenvolvimento de tecnologias com


e sem fins lucrativos, as cooperaes interorganizacionais e as capacidades
relacionais, partindo do seguinte problema de pesquisa:

Quais as similaridades e as distines das dimenses das capacidades


relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem
fins lucrativos?

A partir do problema de pesquisa, foram estabelecidas as seguintes perguntas


de pesquisa:
a) Como poderia ser apresentado um esquema terico que congregasse as
dimenses das capacidades relacionais de diferentes estudos?
b) Quais componentes e atributos poderiam ser estabelecidos para cada uma das
dimenses do constructo Capacidade Relacional?
c) Como as dimenses das capacidades relacionais poderiam ser descritos em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos?
d) Quais as similaridades e distines das dimenses das capacidades relacionais
em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?

108

e) Quais os pontos de conexo entre as dimenses das capacidades relacionais em


cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos?

4.2 Categorias analticas envolvidas no estudo

Para melhor compreenso das categorias que compuseram este estudo,


foram apresentados, nesta seo, as definies constitutivas e operacionais das
categorias analticas e de outros termos relevantes. O interesse em definir termos
torn-los compreensveis e objetivos para a execuo da pesquisa (MARCONI;
LAKATOS, 2003).
Entendeu-se, por definio constitutiva, o conceito de uma varivel (ou
categoria de anlise), baseado na teoria. A definio constitutiva pretendeu ento
esclarecer o entendimento de um conceito, fenmeno ou ao.
Alm da definio constitutiva, esta tese apresentou as definies
operacionais das categorias analisadas. A partir dessa explicao, foi possvel
operacionalizar objetivamente cada uma delas.

4.2.1

Definies constitutiva e operacional das categorias analticas

a) Cooperaes interorganizacionais:
DC: Cooperaes verticais ou horizontais, de curto ou longo prazo, entre duas ou mais
organizaes, que decidem conjugar esforos e recursos para perseguir um objetivo
estratgico comum (CUNHA; MELO, 2006; TINOCO, MACEDO-SOARES, VAN, 2008;
EIRIZ, 2001; CISZEWSKA-MLINARI, OBJ, MLINARI, 2012).
DO: As cooperaes interorganizacionais foram determinadas pela presena de
parceria ou atividades em conjunto entre as organizaes, de longo prazo,
mutuamente benfica entre dois ou mais parceiros, com partilha de conhecimentos,
recursos, tecnologias e capacidades, para a obteno de um objetivo comum e
melhoria da competitividade individual dos participantes (SPEKMAN et al, 1998).

109

b) Capacidade relacional:
DC: Combinao de estruturas de gesto e governana criadas propositadamente,
que permitem a realizao de criao de valor e o aprendizado por duas ou mais
empresas, a partir de recursos comuns e capacidade de explorao, a fim de alcanar
os objetivos dos parceiros (CZAKON, 2009).
DO: Foram definidas perguntas baseadas nos atributos que formam os componentes
das dimenses das capacidades relacionais (de coordenao, cultural, de
conhecimento, tecnolgica e de coadaptao). Para explicar o construto Capacidade
Relacional, foi definido que as respostas s perguntas formuladas refletiriam os
componentes da dimenso estudada e que a soma das informaes das dimenses
representou a explicao do constructo.

c) Dimenso de coordenao:
DC: Aes de coordenao de atividades e recursos com o parceiro de aliana
(SCHILKE; GOERZEN, 2010).
DO: A dimenso de coordenao foi observada a partir das caractersticas listadas
pelos autores: McGrath (2008), Schilke e Goerzen (2010) e Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009) nas suas dimenses: de realizao; coordenao interorganizacional e
coordenao do portflio da aliana; governana de portflio e coordenao. Elas
foram agrupadas nos seguintes componentes: Aes formalizadas, Integrao e
sinergia e Benefcios da coordenao, que se desmembraram em quatro atributos e
cinco perguntas, todos expostos no apndice 03.

d) Dimenso cultural:
DC: Abordagens de interao que permitem que uma empresa lide com a diversidade
cultural e os valores de seus parceiros, assim como a forma como as empresas so
afetadas por valores arraigados ou padres de comportamento nas relaes (NGUGI,
JOHNSEN, ERDLYI, 2010).
DO: A dimenso cultural foi observada a partir das caractersticas listadas pelos
autores Johnsen e Ford (2006), Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) nas suas dimenses
culturais. Elas foram agrupadas nos seguintes componentes: Confiana, Valores e
cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento, que se
desmembraram em seis atributos e seis perguntas, todos expostos no apndice 03.
e) Dimenso de conhecimento:

110

DC: Capacidade de aprender, aproveitar novas oportunidades, reconfigurar e proteger


conhecimento, competncias e ativos complementares (JOHNSEN; FORD, 2006).
DO: A dimenso de conhecimento foi observada a partir das caractersticas listadas
por Johnsen e Ford (2006); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010); McGrath (2008) e Schilke
e Goerzen (2010), nas suas dimenses: sistemas gerenciais e interao humana;
acesso ao conhecimento e aprendizado organizacional. Elas foram agrupadas nos
seguintes componentes: Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas
e incentivos, que se desmembraram em quatro atributos e nove perguntas, todos
expostos no apndice 03.

f) Dimenso tecnolgica:
DC: Habilidade da empresa em explorar as oportunidades de tecnologia e recursos
humanos das parcerias, para que ocorra a inovao em conjunto (co-inovao)
(MCGRATH, 2008).
DO: A dimenso tecnolgica foi observada a partir das caractersticas listadas pelos
autores Johnsen e Ford (2006); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010) e McGrath (2008),
nas suas dimenses tecnolgica e co-inovao. Elas foram agrupadas nos seguintes
componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas
tcnicas, que se desmembraram em trs atributos e trs perguntas, todos expostos
no apndice 03.

g) Dimenso de coadaptao:
DC: Capacidade de adaptar-se proativamente a partir de investimentos, interao e
adaptaes mtuos, criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro
do ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008).
DO: A dimenso de coadaptao foi observada a partir das caractersticas listadas
pelos autores McGrath (2008), Sarkar, Aulakh e Madhok (2009) e Schilke e Goerzen
(2010), nas suas dimenses: de oportunidade, de avaliao e coadaptao; formao
proativa; proatividade e transformao da aliana. Elas foram agrupadas nos
seguintes componentes Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao
e Relaes estreitas, que se desmembraram em cinco atributos e cinco perguntas,
todos expostos no apndice 03.

111

4.2.2

Outros termos relevantes

a) Tecnologia:
DC: Conhecimentos cientficos e empricos (tais como habilidades, know how,
mtodos, experincias, meios fsicos e procedimentos produtivos, gerenciais e
organizacionais), que permitem produzir, distribuir, comercializar e utilizar bens e
servios (SNCHEZ e PAULA, 2001).

b) Tecnologia social:
DC: Apropriao de conhecimento cientfico por atores sociais, para a resoluo de
problemas e gerao de inovao e emancipao social, da comunidade onde ela
inserida (BAUMGARTEN, 2008).

c) Organizao sem fins lucrativos:


DC: Organizaes que se caracterizam por no ser do mbito governamental ou
privado. So formalmente constitudas, com gesto independente, que do grande
importncia ao trabalho voluntrio, e nas quais o lucro excedente reinvestido na
prpria organizao (BRASIL, 2006; GIRO, 2006).

d) Alianas:
DC: Relacionamento entre empresas privadas, com objetivos econmicos e
utilitaristas (BERGER, CUNNINGHAM e DRUMWRIGHT, 2004).

e) Aliana social:
DC: Relacionamento entre empresas privadas (ou rgos governamentais) com
organizaes sem fins lucrativos, com objetivos relacionados ao bem-estar social
(BERGER, CUNNINGHAM e DRUMWRIGHT, 2004).

112

4.3 Representao do desenho de pesquisa

O desenho de pesquisa uma representao esquemtica da investigao


que se pretende realizar. Tem como objetivo identificar a relao entre as categorias
do estudo, a fim de facilitar a compreenso do leitor sobre o intento do pesquisador
(GIL, 1999). Na ilustrao 14, apresenta-se a representao grfica desta pesquisa:

Ilustrao 14 Representao grfica da pesquisa


Fonte: Autora (2015)

Esta tese teve como objetivo comparar as similaridades e as distines das


dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos.

4.4 Proposies de pesquisa

As proposies de pesquisa so os resultados que se espera obter ao final de


um trabalho (MARCONI e LAKATOS, 2003). Nesta tese, as proposies de pesquisa
foram as seguintes:

113

a) O esquema terico das capacidades relacionais congrega as dimenses de


coordenao, cultural, de conhecimento, tecnolgica e de coadaptao.
b) A dimenso de coordenao da capacidade relacional possui os seguintes
componentes: Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da
coordenao.
c) A dimenso cultural da capacidade relacional possui os seguintes componentes:
Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de
comportamento.
d) A dimenso de conhecimento da capacidade relacional possui os seguintes
componentes: Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas e
incentivos.
e) A dimenso tecnolgica da capacidade relacional possui os seguintes
componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas
tcnicas.
f) A dimenso de coadaptao da capacidade relacional possui os seguintes
componentes: Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao e
Relaes estreitas.
g) H tanto similaridades quanto distines nas dimenses das capacidades
relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem
fins lucrativos.
h) As

dimenses

das

capacidades

relacionais

em

cooperaes

para

desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos conectam-se entre si.

4.5 Paradigma de pesquisa

Para Marsh e Furlong (2002), cada pesquisador social deve entender que
suas convices, posies e crenas pessoais fazem parte de suas pesquisas, pois
moldam suas teorias e seus mtodos.
Para Saccol (2008), ontologia significa o entendimento sobre as coisas como
elas so. Ela pode ser realista/objetiva (o mundo existe independente do ser humano);
idealista/construtivista (o mundo existe a partir das percepes do ser humano sobre

114

ele) e de uma interao sujeito-objeto (a realidade produto da negociao e


compartilhamento de significados entre pessoas).
O presente trabalho enquadrou-se numa perspectiva construtivista, com base
na viso de mundo da pesquisadora e tambm pelo objeto estudado, que so as
organizaes e as relaes existentes entre elas.
J epistemologia significa o entendimento sobre como o conhecimento
construdo. A epistemologia estuda a origem, a estrutura, os mtodos e a validade do
conhecimento. Tambm estuda a evidncia (no sentido forense de prova), isto , os
critrios de reconhecimento da verdade. Portanto, ela o estudo sobre o
conhecimento cientfico, ou seja, o estudo dos mecanismos que permitem o
conhecimento de determinada cincia (SACCOL, 2008).
H duas posies epistemolgicas contrastantes, segundo Grix (2002): o
positivismo e interpretativismo. O positivismo defende o uso dos mtodos das
cincias naturais na realidade social (BRYMAN, 2001), pois acredita que fenmeno e
observador estejam separados, sendo a realidade objetiva, independente e
fornecedora da base do conhecimento humano (WEBER, 2004).
J a perspectiva interpretativista entende ser necessrio aprender o
significado subjetivo da ao social. Assim, o fenmeno e o investigador no podem
ser separados, pois, a qualidade de um objeto pesquisado construda na relao
intersubjetiva entre a vida e o mundo do pesquisador (GRIX, 2002).
Quando se estuda cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias e
capacidades relacionais, entende-se que elas so ferramentas criadas por entidades
empresariais e/ou sociais participantes de uma aliana, com a inteno de conjugar
esforos e construir uma estrutura social de acordo com as necessidades de cada
empresa.
Assim, o interpretativismo, como perspectiva epistemolgica, adequa-se ao
estudo das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologias, pois o objetivo desta pesquisa consistiu em compreender similaridades e
distines, bem como seus significados.

115

4.6 Delineamento da pesquisa

A natureza de um estudo pode ser explicada de diferentes formas, tais como


seus objetivos, sua abordagem, sua estratgia de pesquisa, seu processo de seleo
da amostra, seu nvel e unidade de anlise e sua perspectiva temporal. Cada uma
destas especificaes foi abordada para apresentar o delineamento de pesquisa
utilizado nesta tese.
Para Neuman (1997) e Gil (1999), os objetivos de uma pesquisa podem ser
descritivos, explicativos e/ou exploratrios. Enquanto a pesquisa descritiva apresenta
um quadro com detalhes especficos e anlises da situao, causas sociais ou
relacionamentos (NEUMAN, 1997), a pesquisa explicativa identifica fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos (GIL, 1999) e por fim a
pesquisa exploratria aborda um tpico pouco estudado na literatura (CERVO;
BERVIAN, 2002).
Esta tese pretendeu comparar as similaridades e as distines das dimenses
das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia
com e sem fins lucrativos; sendo ento uma pesquisa descritiva, que, de acordo com
Neuman (1997) realiza observaes, registros, anlises e correlao de fatos ou
fenmenos, para classific-los, esclarec-los e interpret-los.
Com relao s abordagens, Creswell (2007) cita trs possibilidades: as
pesquisas qualitativas, quantitativas e mistas. Enquanto os estudos qualitativos
investigam os problemas em seus ambientes, coletando interpretaes, contexto,
realidades e dados subjetivos (DENZIN; LINCOLN, 2005), os estudos com carter
quantitativo coletam dados objetivos (muitas vezes numricos) para testar hipteses
e apresentar correlaes entre variveis. J os estudos mistos combinam os dois tipos
de enfoque, permitindo a realizao de estudos complexos (SAMPIERI, COLLADO,
LUCIO, 2006).
Pelas caractersticas deste estudo, a abordagem empregada foi a qualitativa.
Assim, o fenmeno foi estudado com profundidade, em seu ambiente empresarial,
com coleta de dados subjetivos.
A pesquisa qualitativa tem como caractersticas: a coleta de dados num
ambiente natural (no controlado), a compreenso de um fenmeno, a partir da

116

concepo dos participantes, longo contato do pesquisador com o ambiente/situao


a ser investigado/a e foco no significado das aes (MERRIAM, 2009).
A partir da escolha da abordagem, foi definida uma estratgia de pesquisa
que, nas pesquisas qualitativas, pode ser etnografia, etnometodologia, estudo de
caso, fenomenologia, pesquisa ao, pesquisa histrica e teoria embasada na
realidade (ou Grounded Theory) (CRESWELL, 2007).
Para responder ao problema de pesquisa apresentado anteriormente: Quais
as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos? foi
realizado um estudo de mltiplos casos.
O estudo de caso analisa uma unidade bsica de pesquisa (uma pessoa, um
casal, uma famlia, um objeto, um sistema, uma organizao, uma comunidade, um
municpio, um departamento), sendo til para assessorar e desenvolver processos de
interveno nos casos, desenvolvendo recomendaes ou cursos de ao
(SAMPIERI, COLLADO, LCIO,2006).
De acordo com Eisenhardt (1989), o estudo de caso busca a compreenso de
um fenmeno singular e por isso pode ser usado para confirmar, entender e refinar
teorias existentes. Essa estratgia de pesquisa adequada para estudos descritivos
e explicativos de fenmenos contemporneos, por responder a perguntas de como
ou por qu um fenmeno ocorre (YIN, 2001).
Para tornar os resultados mais convincentes e robustos, pode-se optar por
estudos de caso mltiplos, que usam a replicao para a comparao dos dados.
Stake (2005) indica o estudo de mltiplos casos para propiciar, com mais qualidade,
evidncias inseridas em diferentes contextos. Mas esta estratgia exige mais cuidado
e tempo na coleta e anlise dos dados, pois necessrio replicar as mesmas questes
em todos os casos.
Como representado pela ilustrao 15, a seleo dos casos ocorre
simultaneamente elaborao do protocolo de coleta de dados. A seguir, realizam-se
as coletas de dados individualmente, elaborando o relatrio do caso individual. A partir
deste momento, Yin (2001) indica a possibilidade de retorno s etapas anteriores, para
selecionar o caso ou alterar o protocolo de coleta de dados. Finalizando a etapa de
coleta de dados, segue-se para a comparao dos casos, alterao da teoria (se
necessrio), descrio das implicaes da pesquisa e finalizao do estudo.

117

Ilustrao 15 Representao do desenvolvimento da coleta e anlise dos estudos de caso


Fonte: Yin (2005)

Os estudos multicasos, de acordo com Yin (2005), devem ser estudados


inicialmente em separado e, aps, em conjunto. Assim, possvel analisar se os
resultados seguem um mesmo padro, permitindo fazer generalizaes analticas.
Para o processo de seleo de pessoas ou casos, deve-se considerar a
abordagem da pesquisa. Na pesquisa qualitativa, que possui interesse no especfico,
a amostra deve ser representativa do fenmeno que se est pesquisando
(CRESWELL, 2007), conceituando-se como amostras no probabilsticas.
Nesses casos, a escolha dos elementos no depende da probabilidade, mas
das caractersticas da pesquisa ou do processo de tomada de deciso do
pesquisador. As amostras no probabilsticas podem ser: autogeradas, por
convenincia, por cota, por julgamento (tambm chamada de intencional) ou por
trfego (SAMPIERI, COLLADO, LUCIO, 2006).
Nesta tese, com estratgia de estudos de mltiplos casos, a escolha da
amostra foi feita por julgamento. Entende-se que essa foi a melhor opo para a
pesquisa, uma vez que a seleo de casos baseou-se na crena de que os escolhidos
representem o fenmeno pesquisado (SAMPIERI, COLLADO, LUCIO, 2006).
A suposio bsica da amostragem foi que, com bom julgamento e estratgia
adequada, foram escolhidos os casos a serem includos e, assim, chegou-se a
exemplos satisfatrios e significativos para as necessidades da pesquisa (MATTAR,
2008).
Em relao ao nvel de anlise, eles foram: o desenvolvimento de tecnologias,
as cooperaes interorganizacionais e as capacidades relacionais. Tm-se ento os
portflios de cooperaes interorganizacionais desenvolvedoras de tecnologia como

118

unidade de anlise. A perspectiva temporal deste estudo foi o corte transversal, com
coleta dos dados em momento nico.

4.7 Elaborao e validao do instrumento de coleta de dados

As questes de um instrumento de coleta de dados devem ser construdas


empiricamente (a partir de observaes reunidas por outros) ou por raciocnio abstrato
(deduo). Independente da forma realizada, essas informaes devem ser
agrupadas em clusters que consigam explicar melhor o fenmeno (CRESWELL,
2007).
O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa consistiu num
roteiro de perguntas semiestruturadas, desenvolvido a partir da consulta realizada
literatura e pretendeu compreender o constructo Capacidade Relacional, pela
reunio das informaes de diversos estudos.
Pelas caractersticas desta tese estudo qualitativo e descritivo, o
instrumento de coleta de dados foi construdo contendo perguntas abertas, com
caractersticas metodolgicas necessrias para descrever as dimenses das
capacidades relacionais e ser replicado em futuras pesquisas.
O instrumento de coleta de dados foi dividido nas dimenses da capacidade
relacional (de coordenao, cultural, de conhecimento, tecnolgica e de coadaptao)
definidas no esquema terico, bem como em seus componentes. Para sua
construo, foram consideradas ainda:
a) Informaes necessrias para caracterizar a organizao e o respondente
entrevistados;
b) Tipo de tecnologia desenvolvida pela empresa pesquisada: caractersticas,
problema resolvido, forma de aplicao, comprovao de finalidade (lucrativa ou
social);
c) Portflio

das

cooperaes

interorganizacional

que

entidade

possua

(participantes, tempo da aliana, objetivos pretendidos, tipo de relacionamento,


forma de controle);

119

d) Nmero suficiente de perguntas para caracterizar adequadamente as dimenses


das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos.

Quando se avalia um fenmeno nas cincias sociais, constroem-se conceitos


que os reduzem, a fim de explica-los mais facilmente. Porm, essa restrio pode, em
algumas vezes, prejudicar a compreenso dos entrevistados. Para garantir que o
instrumento de coleta de dados representava e abordava adequadamente as
categorias que se desejava explicar, procedeu-se sua validao (BREWER e
HUNTER, 2006), para verificar sua preciso e acurcia.
O instrumento de coleta de dados, em sua verso inicial, foi enviado a quatro
especialistas para suas avaliaes por mrito: dois professores (um da rea de
metodologia e um da rea de tecnologia), um profissional que atuava numa
organizao social, que desenvolvia tecnologias sociais em cooperao com outras
entidades e um profissional, que atuava numa entidade empresarial que possua
cooperao com outras entidades.
Foram indicados melhoramentos de linguagem, de ordenao, de incluso,
de excluso e aumento da especificidade em algumas perguntas. Nenhuma sugesto
se sobrepunha s demais e todas foram includas na verso final do roteiro de
perguntas semiestruturadas (Apndice 03) utilizado nesta tese.

4.8 Identificao e seleo dos casos estudados

Nesta pesquisa, pretendeu-se comparar as similaridades e as distines das


dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologia com e sem fins lucrativos.
Para tanto, foi definida a metodologia empregada como um estudo descritivo
de mltiplos casos, qualitativo, com amostragem no probabilstica por julgamento.
Para obter resultados satisfatrios, dividiu-se os casos estudados em dois
grupos: as organizaes sociais que participavam de cooperaes para desenvolver
tecnologia sem fins lucrativos (GRUPO S) e as entidades empresariais que produziam
tecnologia com fins lucrativos (GRUPO C).

120

Trs critrios de incluso foram definidos para a realizao desta pesquisa:


atuao da organizao no estado do Paran, existncia de portflio de alianas nas
organizaes analisadas e, para o grupo S, desenvolvimento das chamadas
Tecnologias Sociais. A restrio da pesquisa ao estado do Paran deveu-se a
facilidade de deslocamento por parte da pesquisadora. Assim, a coleta de dados pode
ocorrer pessoalmente. Para as empresas que se enquadraram no grupo C, no houve
qualquer tipo de restrio ao tipo de tecnologia desenvolvida, apenas que tivessem
fins lucrativos.
A escolha dos casos analisados foi iniciada pelas organizaes que possuam
cooperao para desenvolver tecnologia sem fins lucrativos, e para isso utilizou-se o
banco de dados de Tecnologias Sociais da Fundao Banco do Brasil.
Esse banco de dados foi criado em 2001, com a finalidade de reunir e articular
aes, projetos e instituies desenvolvedoras de tecnologia social, alm de
classific-los em temas e subtemas, premiando bianualmente aqueles que mais se
destacam, de acordo com os critrios: implantao, atividade, comprovao de
resultados de transformao social, participao da comunidade na ao, inovao e
potencial de replicabilidade (FBB, 2012).
At a data de realizao da coleta de dados, o Banco de Tecnologias Sociais
possua 695 tecnologias sociais cadastradas, sendo que algumas delas eram
desenvolvidas pela mesma organizao e outras eram a mesma tecnologia social
cadastrada em duplicidade, por ter sido apresentada Fundao do Banco do Brasil
em mais de uma edio do prmio.
Para corrigir possveis distores e fazer a escolha das participantes deste
estudo, foi enviado um correio eletrnico a cada uma das 54 instituies paranaenses
cadastradas no Banco de Tecnologias Sociais, solicitando a atualizao de
informaes gerais, tais como: se a TS ainda se encontrava em funcionamento, se
havia duplicidade no cadastro das TS daquela instituio e se ela possua outras TS
e/ou cooperaes com outras organizaes no seu desenvolvimento.
Com base nas respostas recebidas, foi definido um grupo de 15 organizaes
sociais que atendiam a todos os critrios de incluso: instituies paranaenses que,
em cooperao com outras organizaes desenvolviam mais de uma TS (ou tinham
mais de um parceiro para desenvolver uma nica TS). Alm disso, pelas
caractersticas de transformao social que as Tecnologias Sociais possuem, foi

121

optado por no restringir o estudo para cooperaes interorganizacionais j


finalizados.
Para a constituio do grupo C, foram listadas, por julgamento da
pesquisadora, empresas paranaenses, que possuam portflio de cooperao com
outras organizaes e que desenvolviam tecnologias com fins lucrativos. Aps a
criao desta lista, contatou-as por telefone e/ou correio eletrnico, convidando-as
para participar do estudo.
A determinao do nmero de casos ocorreu a posteriori do incio da
pesquisa, com o adicionamento progressivo de novos casos, at o instante em que se
julgou alcanar o que Gil (2009) define como saturao terica, ou seja, quando novas
observaes no geram aumento significativo de informaes.

4.9 Coleta de dados

Pelas caractersticas qualitativas, pelo tipo dos dados que se desejava obter
e pelo tipo de instrumento de coleta de dados elaborado, foi realizada uma entrevista
em profundidade para a coleta de dados desta pesquisa.
Uma entrevista ocorre quando o pesquisador comunica-se diretamente com o
respondente, fazendo perguntas e registrando as respostas. As entrevistas so
especialmente teis na coleta de dados de questes complexas e/ou delicadas e
quando se utilizam perguntas abertas para a coleta de dados. As entrevistas tambm
possibilitam que o pesquisador obtenha feedback e observe as reaes no verbais
do entrevistado (GODOI, MELLO, SILVA, 2006).
Quando uma organizao que preenchia os critrios de incluso desta
pesquisa aceitava participar do estudo, era solicitado o nome de uma pessoa no
quadro de funcionrios que tivesse uma atuao constante junto ao desenvolvimento
da tecnologia e participao estratgica nas parcerias realizadas. A partir deste
contato, foi definida uma data para a realizao da entrevista, e a pesquisadora
deslocou-se para a cidade sede da organizao para realizar a coleta de dados.
Foram entrevistados scios proprietrios, presidentes, diretores, diretores
presidentes, gerentes de assuntos regulatrios, especialistas em automao,
coordenadores de projetos e assistentes administrativos. Na maioria das

122

organizaes, apenas uma pessoa foi entrevistada, exceto em C4, C5 e S3, nas quais
duas pessoas tiveram interesse em participar. Nestes casos, foram feitas entrevista
simultnea (S3) ou duas entrevistas distintas (C4 e C5), de acordo com a
disponibilidade dos entrevistados.
As entrevistas duraram de 60 a 150 minutos e foram gravadas com a
permisso dos entrevistados. Aps, elas foram transcritas e este contedo foi utilizado
para a anlise de dados desta pesquisa. Para garantir a fidedignidade dos dados, a
descrio de cada caso foi enviada ao entrevistado para que ele corroborasse as
informaes descritas. Os entrevistados das entidades C2, C3, C5, S2, S4 e S5
retornaram com alteraes ou incluses necessrias, que foram acatadas pela
pesquisadora. Os demais entrevistados retornaram corroborando os dados coletados,
mas sem incluso de dados.
Foi solicitada aos entrevistados a permisso ao uso do nome das
organizaes analisadas. Algumas permitiram (C1, C4, C5), outras no (C2, S3).
Outras (C3, S1, S2, S4 e S5), por no responderem a solicitao, tiveram seus nomes
preservados.
Assim como prope Yin (2001), as etapas de seleo dos casos, coleta de
dados e anlise ocorreram simultaneamente. Dessa forma, foi possvel, ao avaliar os
casos j pesquisados durante a coleta de novas informaes, identificar quando o
incremento de novos dados gerava pouca ou nenhuma nova informao relevante.
Assim, a definio do nmero final de casos estudados ocorreu pelo critrio
de saturao dos dados (EISENHARDT, 1989). Embora no se defina um nmero
ideal, Gil (2009) defende a utilizao de quatro a dez casos, para que seja possvel
gerar uma teoria, sem ficar muito difcil lidar com a quantidade e complexidade das
informaes (EISENHARDT, 1989). Nesta tese, foram analisados cinco casos no
grupo S (S1 a S5) e outros cinco casos no grupo C (C1 a C5).

4.10

Anlise e tratamento dos dados

A pesquisa qualitativa, abordagem proposta para este estudo, possui como


formas de anlise e tratamento de dados: anlise de contedo, de discurso, de
entrevista no estruturada, de narrativa e documental; categorizao dos dados;

123

descrio da essncia e mapa de associao de ideias (GODOI, MELLO, SILVA,


2006).
Para responder aos dois primeiros objetivos desta tese: propor um esquema
terico das capacidades relacionais, composto de dimenses, componentes e
atributos, fez-se uma anlise documental. Buscou-se artigos sobre o constructo
estudado, avaliando as informaes, reorganizando-as e agrupando-as em
dimenses, componentes e atributos, por similaridade, como descrito na seo 3.
Para responder s perguntas sobre como as dimenses, componentes e
atributos poderiam ser descritos em cooperaes para desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos e quais as similaridades e distines observadas
intra e intergrupo, foi trabalhado com anlise de contedo, que segundo Bardin (2006),
gera conhecimentos sobre as condies de produo e de recepo de mensagens
por meio de procedimentos sistemticos e objetivos, que descrevem o contedo dos
documentos analisados.
Ao classificar os elementos de anlise, necessrio, segundo Bardin (2006)
investigar o que cada um deles tem em comum com os outros. A categorizao tem
como objetivo fornecer uma representao simplificada dos dados brutos, e pode
ocorrer a priori ou a posteriori. Nesse ltimo, no so fornecidas categorias prvias e
o ttulo conceitual de cada uma definido no final da operao.
J na categorizao a priori, estabelece-se o sistema de categorias antes da
anlise dos dados. As informaes (provenientes das entrevistas) so ento
encaixadas nestas categorias. Nesta tese, utilizou-se categorizao a priori, ao definir
os componentes e as dimenses da capacidade relacional no esquema terico,
(seo 3), que foram apresentados no quadro 14:

Dimenses das
capacidades relacionais

Componentes das dimenses das capacidades relacionais

Aes formalizadas; Integrao e sinergia; Benefcios da


coordenao
Confiana; Valores e cultura comuns; Diversidade cultural; Normas
Cultural
de comportamento
Obteno de conhecimento; Comunicao; Recompensas e
De Coordenao
incentivos
Transferncia de tecnologia; Inovao colaborativa; Rotinas
Tecnolgica
tcnicas
Avaliaes e solues; Experincias anteriores; Avaliao;
De Coadaptao
Relaes estreitas
Quadro 14 Dimenses e componentes da capacidade relacional utilizados nesta tese
Fonte: Autora (2015)
De Coordenao

124

Para facilitar a compreenso das informaes, optou-se pela apresentao e


descrio dos dados agrupando-os pelas cinco dimenses das capacidades
relacionais e seus componentes e no pelos dez casos analisados. A seguir,
identificaram-se as similaridades e as distines das dimenses das capacidades
relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos.
Para permitir maior compreenso sobre o assunto, utilizou-se tambm os
mapas associativos de ideias (ou mapas conceituais ou mapas cognitivos). Para
Bastos (2002), mapas cognitivos envolvem conceitos e suas relaes, que auxiliam a
compreenso de um fenmeno. J Tavares (2007) afirma que um mapa conceitual
um esquema que representa conceitos imersos numa rede de proposies.
A opo por mapas cognitivos deu-se pela corroborao da afirmao de
Vekiri (2002), de que uma representao grfica mais efetiva que um texto para
transmitir contedos complexos. Assim, utilizando tambm as dimenses e
componentes da capacidade relacional, foram transformadas as informaes de cada
caso estudado em imagens que as associavam e relacionavam.
Para a leitura dos mapas cognitivos, sugere-se que seu incio ocorra pela
dimenso a que se refere. Foram definidas cores para descrever as palavras ou
expresses relacionadas a cada dimenso das capacidades relacionais (coordenao
= rosa; cultural = roxo; conhecimento = azul; tecnologia = verde e coadaptao =
vermelho).
Outro detalhe para facilitar a compreenso foi o uso de setas que indicavam
aonde iniciava a relao entre as palavras do mapa conceitual (incio

final). Os

mapas tambm incluram as conexes com as outras dimenses que foram


percebidas pela anlise de contedo. Por fim, nos mapas cognitivos de sntese, pela
extenso de suas informaes e visando evitar o excesso de cruzamento de setas,
algumas expresses ou palavras foram repetidas.
Aps a anlise individual dos casos, foram realizados dois tipos de
comparaes: intra e intergrupo. A anlise intragrupo comparou os casos dos grupos
C e S, separadamente. A anlise intergrupo comparou os casos dos grupos C com os
resultados do grupo S. Em todo esse processo comparativo, foram descritas as
similaridades e as distines observadas e para facilitar o entendimento dos dados,
manteve-se a ordenao das informaes a partir das dimenses e seus
componentes das capacidades relacionais.

125

4.11

Matriz de amarrao: objetivos, referencial terico e metodologia

No quadro 15, apresentou-se a matriz de amarrao entre o problema de


pesquisa, os objetivos, as perguntas de pesquisa, os referenciais tericos utilizados,
a forma de coleta de dados escolhida, as proposies de pesquisa e as questes
elaboradas para o instrumento de coleta de dados. Pelas caractersticas do trabalho,
dividiu-se a matriz de amarrao entre a parte terica e a prtica da pesquisa.

126
PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem
fins lucrativos?
OBJETIVO GERAL
Comparar as similaridades e as distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e
sem fins lucrativos.
Parte Terica
Referencial terico
Johnsen e Ford (2006); McGrath (2008); Sarkar, Aulakh e Madhok (2009); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010); Schilke e Goerzen (2010)
Perguntas de pesquisa
Forma de coleta de dados
Proposies de pesquisa
Como poderia ser apresentado um
Pesquisa e anlise documental de
O esquema terico das capacidades relacionais congrega as
esquema terico que congregasse as
estudos que trabalharam com o tema e
dimenses de coordenao, cultural, de conhecimento, tecnolgica
dimenses das capacidades relacionais propuseram dimenses de capacidades
e de coadaptao.
de diferentes estudos?
relacionais.
Determinao de informaes
A dimenso de coordenao da capacidade relacional possui os
seguintes componentes: Aes formalizadas, Integrao e
importantes, de cada estudo
sinergia e Benefcios da coordenao.
consultado, que identificaram e
caracterizaram as dimenses das
A dimenso cultural da capacidade relacional possui os seguintes
capacidades relacionais.
componentes: Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade
cultural e Normas de comportamento.
Quais componentes e atributos poderiam
Agrupamento das informaes (que
A dimenso de conhecimento da capacidade relacional possui os
ser estabelecidos para cada uma das
seguintes componentes: Obteno de conhecimento,
identificaram e caracterizaram cada
dimenses do constructo Capacidades
Comunicao e Recompensas e incentivos.
dimenso das capacidades relacionais)
Relacional?
semelhantes, formando componentes.
A dimenso tecnolgica da capacidade relacional possui os
seguintes componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao
colaborativa e Rotinas e sistemas tcnicos.
Reunio dos componentes correlatos,
A dimenso de coadaptao da capacidade relacional possui os
formando atributos e ento as
seguintes componentes: Alteraes e solues, Experincias
perguntas do instrumento de coleta de
anteriores, Avaliao e Relaes estreitas.
dados.

127
Parte Prtica
Referencial terico
Alianas (2005); Berger, Cunningham e Drumwright (2004); Cerruti (2012); Ciszewska-Mlinari, Obj e Mlinari (2012); Czakon (2009); Dagnino, Brando
e Novaes (2004); Dias e Novaes (2009); Jaskyte e Lee (2006); Johnsen e Ford (2006); McGrath (2008); Ngugi, Johnsen e Erdlyi (2010); Sarkar, Aulakh e
Madhok (2009); Schilke e Goerzen (2010); Thomas (2009); Tian (2009); Yan, Zhang e Zeng (2010)
Forma de coleta de dados
Entrevista em profundidade com representante (s) das organizaes que possuam atuao constante junto ao desenvolvimento da tecnologia e
participao estratgica nas parcerias realizadas
Perguntas de pesquisa
Questes do instrumento de coleta de dados
DIMENSO DE COORDENAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a: Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da coordenao?
Considerando Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da coordenao,
quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos,
como eles foram enfrentados?
Componente: Aes formalizadas
Quais atividades so feitas para propiciar uma coordenao geral (para todo o portflio e
no aes pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de responsabilidades,
investimentos de capital humano, financeiro e de bens
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis para necessidades dos parceiros?
Como as dimenses das capacidades relacionais
poderiam ser descritas em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?

Componente: Integrao e sinergia


H aes formais e informais de integrao dos parceiros? Ex: Para tomada de deciso,
para melhorar posicionamento e desenvolvimento, para sincronizar conhecimentos
possvel identificar, nas parcerias, zonas de sinergia (ou interdependncia)? Ex: Gerao
de confiana, compromisso, aumento do fluxo de conhecimento e intermediao de
informaes, percepo dos sentidos industrial e social das relaes de rede
Componente: Benefcios da coordenao
Quais os benefcios que a coordenao da aliana trouxe? Ex: Reduo de custos, de
contratao, aumento de incentivos para criao de iniciativas de valor entre parceiros,
identificao dos ganhos
DIMENSO CULTURAL
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade Cultural e Normas de
Comportamento?

128
Considerando Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade Cultural e Normas de
Comportamento, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve
dificuldades e conflitos, como eles foram enfrentados?
Componente: Confiana
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
Componente: Valores e cultura comuns
Como se estabelecem valores e cultura comuns entre os parceiros?
Componente: Diversidade cultural
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de cultura organizacionais) existentes
apenas em um dos lados da aliana foi um dificultador?
Se houve dificuldade para lidar com a diversidade cultural, como essa questo foi
resolvida?
Componente: Normas de comportamento
Como se estabelecem normas de comportamento na aliana?
As normas de comportamento e/ou valores arraigados em cada parceiro interferiram de
alguma forma da aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas e incentivos?
Considerando Obteno de conhecimento, Comunicao, Recompensas e incentivos,
quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos,
como eles foram enfrentados?
Quais as similaridades e distines das dimenses das
capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologias com e sem fins
lucrativos?

Componente: Conhecimento
H estruturas, mtodos, formas e meios para criar o conhecimento na aliana?
Como as estruturas para gerir os recursos dos parceiros so desenvolvidas? Quais as
ferramentas utilizadas
Como o conhecimento gerado e aprendido na aliana (e com o parceiro) absorvido?
Como feita a integrao dos conhecimentos (j existente e adquirido pela aliana)?
Como se controla o conhecimento gerado pela aliana?
Como se estimula a troca de informaes e conhecimentos na aliana?
Evita-se a dependncia excessiva de um dos parceiros, na cooperao?

129
Componente: Comunicao
Como ocorre o processo de comunicao ou feedback entre os parceiros? Ex: estruturas
especficas, frequncia, se formal ou informal
Componente: Recompensas e incentivos
Quais as recompensas e os incentivos (no necessariamente financeiros) utilizados para
alinhar os interesses dos parceiros?
DIMENSO TECNOLGICA
Alguma habilidade, instrumento ou capacidade foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas?
Considerando Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas, quais
as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como
eles foram enfrentados?
Componente: Transferncia de tecnologia
Como as tecnologias aprendidas e compartilhadas so utilizadas para formar novas
habilidades tcnicas?
Componente: Inovao colaborativa
O que necessrio para ocorrer inovao colaborativa? Ex: comunicao, fontes de
especializao diferentes, laos relacionais fortes, integrao?
Componente: Rotinas e sistemas tcnicos
Quais as rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou criados) para gerenciar a inovao
surgida? Ex: sistemas personalizados, integrados e valiosos, necessidade bilateral

Quais os postos de conexo entre as dimenses das


capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos?

DIMENSO DE COADAPTAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com
questes relativas a Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliaes e Relaes
estreitas?
Considerando Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliaes e Relaes
estreitas, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e
conflitos, como eles foram enfrentados?
Componente: Alteraes e solues
Alteram-se e melhoram-se continuamente as alianas para elas sejam mais benficas, com
mais partilha de informao e eficincia do relacionamento, menos incerteza e tempo para

130
mudanas? Ex: Alterao de rotinas, recursos, formas de funcionamento, de organizao, de
gesto, novas oportunidades, foco no longo prazo, solues mais eficazes
Buscam-se (ou criam-se) solues para beneficiar ambos os parceiros? Ex: Permitir
investimentos e adaptaes mtuos e viso de longo prazo
Componente: Experincias anteriores
Usam-se experincias de parcerias anteriores para gerar aprendizagem, reforar novos
vnculos, facilitar: a formao de novos laos, a capacidade de avaliar as parcerias, a gerao
de valor?
Componente: Avaliaes
As parcerias so avaliadas ativamente, para se manterem valiosas e antecipar os
concorrentes? Se sim, as avaliaes so feitas com base em que? Ex: conhecimento enraizado
de valor, propsito dos relacionamentos, identificao dos elementos chave, das oportunidades
adquiridas, dos parceiros potenciais, do acesso aos recursos necessrios
Componente: Relaes estreitas
Desenvolvem-se aes para fazer com que as relaes entre parceiros sejam estreitas, de
laos fortes, duradouras, de compromisso, competitivas? Ex: integrar processos, partilhar
recursos, tomar decises em conjunto, compartilhar informaes
Quadro 15 Matriz de amarrao entre problema de pesquisa, objetivos, perguntas de pesquisa, referencial terico, forma de coleta dos dados, proposies
de pesquisa e questes do instrumento de coleta de dados
Fonte: Autora (2015)

131

5 RESULTADOS

Nesta seo, foram apresentados os casos estudados, descritas as


dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologia com e sem fins lucrativos, identificadas e comparadas suas similaridades
e distines e seus pontos de conexo.

5.1 APRESENTAO DOS CASOS ANALISADOS

Como descrito nos procedimentos metodolgicos, os casos estudados foram


divididos em dois grupos: as entidades empresariais que produziam tecnologia com
fins lucrativos (GRUPO C) e as organizaes sociais que participavam de
cooperaes para desenvolver tecnologia sem fins lucrativos (GRUPO S).

5.1.1

Entidades empresariais

Caso C1 Labra

Era uma sociedade annima de capital fechado, que tinha sua sede na cidade
de Araucria (PR) e estava h mais de trinta anos no mercado atuando no processo
educacional, por meio da produo e comercializao de lpis e outros produtos
voltados para a escrita. A empresa era, pelo nmero de funcionrios e pela receita
operacional bruta, uma mdia empresa (entre 100 e 499 funcionrios e entre 16 e 90
milhes de reais/ano, respectivamente).
Sua misso era fornecer produtos capazes de promover e incentivar a
educao, trabalhando, assim, na formao de uma nao mais justa, fomentada no
respeito, na tica e na responsabilidade. Seus valores eram: o trabalho (que
transforma a sociedade e promove o desenvolvimento), a tica (que norteia todas as
decises na conduo da empresa) e o respeito (que inclui o cuidado com o ser

132

humano, compreendendo e aceitando as diferenas de cada indivduo, e o zelo com


o meio ambiente).1
Nesta empresa, a entrevista foi realizada com o diretor presidente, que estava
no cargo h mais de dez anos e possua participao estratgica no desenvolvimento
das parcerias. De acordo com o entrevistado, a empresa passou por um processo de
concordata e falncia, mas voltou a atuar no mercado, possuindo atualmente
parcerias com empresas fornecedoras dos insumos (mina colorida e madeira).
Relatou-se tambm, que a empresa j possuiu parcerias com empresa de refeio
coletiva, empresas clientes e concorrentes e com uma empresa que participou da
gesto da entidade por cerca de dois anos.

Caso C2

Estava h mais de quarenta anos no mercado e era uma sociedade annima


de capital fechado. Estava localizada em So Jos dos Pinhais (PR) e produzia peas
estampadas em ao estrutural, ao para estampagem mdia e profunda, aos
diversos, conjuntos soldados, rebitados, parafusados e pintados com primer,
acabamento lquido e a p. Pelo nmero de funcionrios, classificava-se como uma
grande empresa (mais de 500) e de acordo com seu faturamento bruto anual poderia
ser classificada como uma mdia-grande empresa (150 milhes de reais).
Sua misso era desenvolver solues de processos competitivos para
produo de peas ou conjuntos montados, em chapas de ao e seus manufaturados
que assegurassem a qualidade e satisfao s expectativas dos clientes, investidores
e colaboradores. Seus valores eram: foco no cliente; respeito aos colaboradores;
trabalho em equipe; eficcia operacional; tica; comprometimento; busca pela
melhoria contnua; comunicao eficaz; segurana; respeito ao meio ambiente.
A entrevista foi realizada com o especialista em automao, que atuava,
desde fevereiro de 2012, nas parcerias, dando suporte tecnolgico com nfase no
desenvolvimento. De acordo com o entrevistado, C2 desenvolvia parcerias com
fornecedores e clientes, para produo de peas adaptadas s suas necessidades.

1. As informaes de misso e valores de todas as entidades analisadas foram retiradas de seus


stios eletrnicos. Mas eles no foram citados para garantir a confidencialidade dos dados
daquelas que pediram o sigilo dos dados

133

Alm disso, possua parcerias com uma universidade para que monografias de
especializao fossem desenvolvidas na empresa.

Caso C3

Era uma empresa de comunicao fundada h mais de noventa anos. Era


uma sociedade annima fechada, com atuao estadual, com sede na cidade de
Curitiba (PR). Classificava-se como grande empresa, tanto pelo nmero de
funcionrios (mais de 500), quanto pela receita operacional bruta anual (maior que R$
300 milhes).
Sua misso era desenvolver sua terra e sua gente, participando ativamente
da vida dos cidados, auxiliando a comunidade e contribuindo para o desenvolvimento
do Paran. Para isso, atuava em aes de informao, servio e entretenimento no
estado.
A entrevista ocorreu com a diretora de comunicao e relacionamento, que
trabalhava na entidade havia onze anos e tinha entre suas funes: a identificao
das parcerias e sua articulao para que todos os interesses (interno e externo)
fossem contemplados.
Haviam vrios tipos de parcerias realizadas pela empresa, como as de apoio
institucional/cultural, as comerciais e as de cunho social. Essas ltimas eram
direcionadas e gerenciadas pelo instituto da entidade e as alianas comerciais, pelo
setor comercial da empresa. A nfase dada na entrevista foram as parcerias
institucionais/culturais, que

visavam

apoiar eventos,

aes e

projetos de

desenvolvimento do estado, por meio da insero em mdia (rdio, TV, jornal e


plataformas digitais).

Caso C4 ForCake

Era uma sociedade empresria limitada, localizada na cidade de Curitiba (PR)


e foi fundada no ano de 2014. Por ser uma doceria, desenvolvia produtos de
panificao e confeitaria, mas tambm destinava parte de seu faturamento para
instituies sociais da cidade. De acordo com a classificao do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), era uma microempresa, tanto em relao ao nmero
de funcionrios, quanto pela sua receita bruta anual.

134

A entrevista foi realizada com dois dos proprietrios e fundadores da empresa


(C4E1 e C4E2), que possuam participao ativa na escolha, formulao, criao e
desenvolvimento das parcerias realizadas.
Existia, na organizao analisada, dois tipos de parcerias: as institucionais e
as de doao de alimentos. As alianas institucionais envolviam divulgao dos
parceiros nas atividades e nos eventos (realizados em conjunto ou no) e auxlio na
resoluo de problemas pontuais. J as doaes de alimentos eram parcerias com
organizaes que frequentemente buscavam na empresa alimentos (leite e po) para
suas atividades sociais.
As parcerias iniciais da empresa foram estabelecidas a partir da rede de
contatos pessoais dos proprietrios fundadores. A divulgao dos trabalhos realizados
desencadeou novas alianas com outras organizaes sociais.

Caso C5 NunesFarma

Era uma distribuidora de medicamentos (de laboratrios e de marca prpria)


para secretarias, prefeituras e rgos pblicos do pas. Tinha atuao nacional, com
mais de trinta anos de mercado. Localizada na cidade de Curitiba (PR), era uma
sociedade empresarial limitada. De acordo com o nmero de funcionrios, poderia ser
classificada como uma pequena empresa (20 a 99 funcionrios). Mas, pela sua receita
operacional bruta, era classificada como mdia empresa (16 a 90 milhes de
reais/ano).
Sua misso era entregar resultados no mercado farmacutico com tica e
profissionalismo, com os seguintes valores: honestidade, profissionalismo, foco em
resultados, construir realidades melhores que agregam valor, mrito pelas entregas,
persistncia e compromisso com a viso de futuro.
Duas pessoas foram entrevistadas para a compreenso deste caso: a gerente
de assuntos regulatrios (C5E1) que trabalhava na empresa desde 2011 e atuava
na coordenao tcnica, no relacionamento e no acompanhamento das atividades
inerentes s alianas e o diretor proprietrio (C5E2) que estava no cargo h
aproximadamente quinze anos e tinha funo estratgica junto s parcerias.
Entre as alianas existentes, alm do relacionamento com fornecedores para
compra de insumos, os entrevistados focalizaram a entrevista nas consultorias e as
parcerias de terceirizao da produo. As primeiras alianas serviam para a criao

135

de um conhecimento ou a realizao de uma etapa tcnica do processo de registro


de medicamentos. J as segundas tinham a finalidade de produzir medicamentos em
fbricas nacionais ou internacionais, para a venda com marca C5.

5.1.2

Organizaes sociais

Caso S1

Era uma fundao privada de utilidade pblica, localizada no municpio de


Pinho (PR). Ela desenvolvia cursos de capacitao no contra turno escolar, para
jovens, com o objetivo de insero profissional e gerao de renda. Seu projeto
priorizava o atendimento s crianas e adolescentes em situao de risco e
vulnerabilidade social, iniciando-os no mercado de trabalho a partir de estgios em
empresas da cidade parceiras.
A fundao possua cinco funcionrios, uma renda operacional bruta de 100
mil reais anuais e passou a funcionar nos moldes atuais em 2003 (antes dessa data,
sua sede e suas atividades eram em Guarapuava).
A entrevista foi realizada com a presidente da fundao, que desde 2003,
desenvolvia atividades estratgicas, de organizao e de desenvolvimento das
parcerias realizadas.
Na poca da entrevista, S1 fazia parcerias com uma instituio que
disponibilizava os cursos de capacitao, com entidades empresariais do municpio
que contratavam os jovens aps a capacitao e entidades que atuavam como
financiadoras dos projetos.

Caso S2

Era uma utilidade pblica federal, constituda em 1993. Localizada na cidade


de Cascavel (PR), seu objetivo era a troca de experincias, na busca de solues para
problemas comuns da regio oeste do estado do Paran.
A entrevista foi realizada baseando-se em um dos projetos desenvolvidos pela
entidade: o empoderamento feminino por meio da gerao de renda pela confeco

136

de artesanato, nos municpios com baixo ndice de Desenvolvimento Humano (IDH).


Assim, oportunizou-se s mulheres um espao para troca de experincias,
aprendizado novas tcnicas de produo, design e gesto da atividade.
Foi entrevistada uma funcionria de uma entidade pblica (P1) parceira de
S2, que atuava direta e ativamente nas aes da aliana, desde seu incio (2003),
tendo assim uma ao estratgica de desenvolvimento e de criao das parcerias e
eventos.
Alm da parceria de S2 com P1, outras parcerias eram estabelecidas, com
universidades regionais, empresas privadas e rgos pblicos estaduais e municipais,
que auxiliavam na formao tcnica das beneficirias do programa.

Caso S3

Era uma associao privada sem fins lucrativos, com dez anos de fundao e
sede na cidade de Dois Vizinhos (PR). Trabalhava com incubao tecnolgica,
capacitao de jovens e incluso digital, a fim de contribuir para o aperfeioamento e
o progresso da sociedade por meio da tecnologia.
S3 possua menos de 19 funcionrios e uma receita operacional bruta anual
inferior a 2,4 milhes de reais. Possua parceria com diversas organizaes pblicas
e privadas, como prefeitura municipal, instituies de ensino, de cooperativa de
crdito, empresas da rea de tecnologia e associaes de desenvolvimento
tecnolgico. Alguns dos parceiros faziam aporte financeiro, enquanto que algumas
alianas tinham cunho tcnico (de aprendizado).
Sua misso era promover o desenvolvimento econmico e social por meio do
uso inovador da tecnologia. Para isso, pautava-se nos seguintes valores: tica,
transparncia, compromisso, qualidade, responsabilidade, inovao e parceria.
A entrevista foi realizada com duas profissionais da equipe tcnica da
entidade: S3E1, gerente de projetos, atuava ativamente na incubadora de empresas
e S3E2, assistente administrativa, atuava na organizao das atividades da entidade
e das parcerias.

137

Caso S4

Era uma organizao de direito privado sem fins lucrativos, fundada em 1996
e localizada na cidade de Foz do Iguau (PR). No possua mais de 19 funcionrios e
sua receita operacional bruta anual no foi divulgada.
Atuava em trs reas do turismo: gesto e desenvolvimento, estudos e
pesquisas e educao, sempre visando integrar os setores pblicos e privados. Sua
misso era atuar de forma integrada nas reas de gesto, educao e pesquisa em
turismo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social sustentvel, em
mbito nacional e internacional, especialmente na regio trinacional do Iguassu. Seus
valores eram: atuar com transparncia, tica e integridade; cultivar as relaes
interinstitucionais; buscar a excelncia e a inovao; manter a iseno polticopartidria; promover a insero social; ter responsabilidade socioambiental; valorizar
o trabalho em equipe e a diversidade cultural.
A entrevista foi feita com a coordenadora de um dos projetos da instituio,
que trabalhava na entidade desde 2010 e atuava neste projeto especfico desde 2012.
Nele, tinha funo estratgica no desenvolvimento das parcerias. Por essa razo, os
questionamentos realizados para este trabalho foram respondidos, na sua maioria,
em relao ao projeto especfico.
O projeto era uma qualificao formativa e transformadora, voltada para
jovens em vulnerabilidade social. Com a capacitao na rea de turismo e o posterior
encaminhamento para empresas da rea, objetivava-se deixar os jovens mais
protagonistas dos seus atos, da sua vida e dos seus direcionamentos.
S4 possua parcerias com diversas entidades empresariais ligadas rea de
turismo, tais como hotis, pousadas, agncias de turismo, alm de parcerias com um
parque tecnolgico e uma usina hidroeltrica. Tambm havia parcerias com outras
entidades como sindicatos, associaes e conselhos municipais, para apoio
institucional e divulgao do trabalho realizado. Os parceiros auxiliavam em vrios
aspectos, tais como recursos financeiros, oferta de espao (para a atuao do projeto
e para realizao de eventos) e na absoro dos jovens aps o perodo de
capacitao.

138

Caso S5

Era uma organizao social que foi fundada em 2005. Estava localizada na
cidade de Curitiba (PR), mas possua um escritrio na cidade de So Paulo e equipes
ou organizaes aliadas em diversas cidades do pas. Contava com aproximadamente
trinta funcionrios e sua receita operacional bruta anual no foi divulgada pela
entrevistada.
A entidade atuava na capacitao de microempreendedores de baixa renda,
apoiando empresas, organizaes sociais e governos no desenvolvimento de
modelos de negcio inclusivos. Na poca da realizao da entrevista, trabalhava com
apoio direto ao empreendedor (suporte na gesto dos empreendimentos e na
capacitao

dos

gestores)

com

negcios

inclusivos

(insero

dos

microempreendedores na cadeia de valor da empresa, como fornecedores).


Sua misso era unir foras e viabilizar acessos para que pessoas e
comunidades de baixa renda pudessem ser empreendedoras, promovendo a incluso
e o desenvolvimento econmico e social.
A entrevista foi realizada com a diretora de gesto do conhecimento, que
desenvolvia suas atividades na organizao havia nove anos. Sua atuao junto as
parcerias era estratgica e de auxlio no desenvolvimento das metodologias.
Haviam diversas parcerias existentes, podendo ser divididas em trs tipos:
com as empresas que contratavam S5 para o desenvolvimento de projetos (com
vnculo financeiro), com as instituies que a auxiliavam na compreenso de
metodologias e com as entidades aliadas que eram ONGs localizadas onde os
projetos sociais seriam implantados e recebiam capacitao sobre as metodologias
da entidade para multiplicar as aes localmente.

5.2 DIMENSO DE COORDENAO

Nesta seo, foram descritas as observaes feitas para a dimenso de


coordenao em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins
lucrativos, identificando-se e comparando-se suas similaridades e distines.

139

5.2.1

Apresentao dos casos

Caso C1

A coordenao das parcerias foi vista, pelo entrevistado, como algo


fundamental para a empresa, pois como haviam poucos fornecedores no setor, perder
um parceiro interferiria profunda e negativamente nas atividades da empresa. Porm,
no foram mencionadas formalizaes de parcerias tais como elaborao de
contratos, acordos ou similares. O gerenciamento era feito por comunicao prxima
e informal (reunies, correio eletrnico, telefonemas) e era facilitado, por fatores como:
ser uma empresa familiar, ter apenas uma fbrica e reunir a parte administrativa num
nico espao.
Dentre as atividades de coordenao do portflio em relao a formalizao
de parcerias, destacaram-se a ateno ao componente humano, cuidando para que
as questes-chave no estremecessem as relaes. Nas palavras do entrevistado:
Se voc no tiver um acompanhamento daquilo, fragiliza. No primeiro atraso
de pagamento, o cara l j fica bravo, e talvez voc perde todo um trabalho.
E a esse gerenciamento tem um componente, que eu insisto, um
componente humano

A integrao com os parceiros (para tomada de deciso, criao de sinergia,


sincronizao de aes e conhecimento) foi percebida na presena de confiana,
compromisso e estreitamento de laos entre as empresas aliadas. Alm disso, a
criao e a transferncia de conhecimento e de tecnologia tambm foram indicadas,
pelo entrevistado, como formas de sinergia entre parceiros.
Para integrar os parceiros, ocorria ainda uma atuao direta e constante sobre
os problemas e na busca de benefcios para todos. Pensava-se coletivamente, para
estreitar as parcerias. De acordo com o entrevistado, se voc no est disposto a
esse intercmbio, a j no uma parceria na essncia.
Buscar solues conjuntas e de longo prazo para os problemas da parceria,
tambm fortalecia as alianas, pois, segundo o entrevistado, a prevalncia no Brasil
era de parcerias de curtssimo prazo. Nas suas palavras:

140

A viso do empresrio brasileiro de curto prazo. (...) Mas voc tem que estar
atento a parceria. No s apertar um boto dizendo, eu quero tal quantidade
ou vou mandar tal produto. Tem que ter comunicao.

A dimenso de coordenao de C1 pode ser representada pelo mapa mental


da ilustrao 16:

Ilustrao 16 Mapa mental da dimenso de coordenao de C1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua dois componentes: Integrao e


sinergia (conexo com as dimenses de coadaptao, conhecimento, cultural e
tecnolgica) e Informalidade e pouca burocracia (conexo com as dimenses de
coadaptao e conhecimento).

Caso C2

Inicialmente, C2 no trabalhava com atividades formais de coordenao de


parceria mais simples (tais como contratos), pois elas eram iniciadas pelos
funcionrios de nvel operacional e tcnico e no pela diretoria. No entanto, esse
procedimento (a formalizao) ocorria com cooperaes de longo prazo, complexas
ou quando era uma exigncia do parceiro.
As aes de integrao dos parceiros para criar zonas de sinergias, gerar
uma tomada de deciso em conjunto e melhorar o compromisso entre empresas
aliadas, tambm eram realizadas informalmente, a partir de reunies entre as equipes
tcnicas. No caso de cooperaes complexas, alm de reunies, a integrao ocorria
com troca de conhecimentos.

141

Ainda eram poucos os benefcios percebidos pela realizao de parcerias,


podendo-se citar: reduo do custo final e do tempo geral do projeto e obteno de
experincias para melhor aproveitar o conhecimento dos projetos. Para o
entrevistado, experincia era diferente de conhecimento: Conhecimento uma coisa
que voc tem ali. Mas, se eu tenho experincia, eu fao de uma forma muito mais
rpida e posso ainda acrescentar nisso.
Outro benefcio desenvolvido em decorrncia da coordenao de parcerias
mais complexas foi o uso de formalizao na coordenao com: organizao de
documentos, formulao de instrues operacionais, controle de qualidade. Ento
voc utiliza da melhor forma, voc faz um projeto para funcionar j no comeo e no
faz e vai corrigindo e vai consertando, e s vezes chega a morrer antes de comear a
funcionar, segundo o entrevistado.
A dimenso de coordenao de C2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 17:

Ilustrao 17 Mapa mental da dimenso de coordenao de C2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua quatro componentes: Formalizao


(conexo com a dimenso de conhecimento), Reunies tcnicas informais,
Integrao e sinergia (conexo com a dimenso de conhecimento) e Benefcios
(conexo com a dimenso de coadaptao).

Caso C3

Ao avaliar a dimenso de coordenao das capacidades relacionais, a


entrevistada citou que a gesto das alianas era norteada por uma poltica de
parcerias que tinha como finalidade distribuir as diferentes parcerias entre os setores

142

da empresa (as comerciais para o setor comercial, as sociais para o instituto da


empresa e as de apoio institucional/cultural, para o setor de marketing corporativo).
A poltica de parceria permitiu ainda que os diferentes tipos de alianas que
eram solicitados para C3 fossem melhor avaliados, pois definiram-se parmetros
sobre qual evento apoiar. Essa poltica permitiu tambm que C3 identificasse as
vantagens que teria em fazer determinada parceria, percebendo que no havia
necessidade ou condies da empresa aceitar todos os pedidos de apoio que recebia.
Nas palavras da entrevistada:
Naquela poca (antes da instituio da poltica de parceria), no tinha critrio.
Porque eu apoio X e no apoio Y? Ento vimos a necessidade de se
estruturar uma poltica. Ento sentimos necessidade de entender qual era a
essncia da troca. Num processo de negociao, a gente tem que ter claro o
que cada um espera do outro.

No incio, essa poltica de parceria trouxe conflitos internos e externos.


Internamente, a rea comercial no compreendia que alguns eventos, pelas
caractersticas que apresentavam, no poderiam ser tratados comercial, mas
institucionalmente.
Externamente, os conflitos foram desencadeados pelo hbito que os antigos
aliados possuam de que suas propostas de parcerias sempre eram aceitas. Olhando
para o mercado, tambm foi muito conflituoso. Porque as pessoas estavam
habituadas a conseguir as coisas no relacionamento. H 10 anos que eu fao [esse
projeto] e que eu tenho esse tipo de parceria.
Ambos os conflitos foram resolvidos a partir de negociaes e conversas
(comunicao). A rea comercial teve participao ativa no processo de construo
da poltica, definindo, em conjunto com a rea de comunicao e relacionamento, os
parmetros de apoio para cada tipo de evento. Com os parceiros de longa data,
demonstrou-se que as mudanas eram positivas, por estabelecerem regras
transparentes.
A integrao e a sinergia com os parceiros foram explicitadas na preocupao
de tomada de deciso conjunta com os parceiros, de discusso e de transferncia de
conhecimento. Em suas palavras:
Existe uma preocupao de tomada de deciso conjunta com os parceiros,
de discusso, de sincronizao de conhecimento, para que todos falem a

143

mesma lngua. Existe essa preocupao de que a gente precisa padronizar


algumas informaes, integrar algumas informaes, existe essa abertura.

Dentre os benefcios que a coordenao da aliana trouxe, citou-se a melhor


adequao do apoio dado, por meio da divulgao em mdia, aos eventos (parcerias
realizadas), bem como a transparncia sobre como as alianas eram estabelecidas e
as atividades eram desenvolvidas.
A coordenao de parcerias tambm trouxe experincia na realizao da
parceria, de conhecimento do parceiro, sua natureza de trabalho e aes. Com isso,
outras oportunidades de aliana eram descobertas e poderia surgir um projeto ou uma
conexo muito maior entre os parceiros. A criao da poltica de parcerias ainda
permitiu desenvolver alianas com parceiros mais atrelados misso e aos valores
da empresa (alinhamento dos parceiros aos interesses da empresa).
A dimenso de coordenao de C3 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 18:

Ilustrao 18 Mapa mental da dimenso de coordenao de C3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Coordenao formal


(conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao), Benefcios (conexo
com as dimenses de coadaptao e cultural) e Integrao e sinergia (conexo com
a dimenso de conhecimento).

144

Caso C4

A organizao social C4 ainda estava desenvolvendo e experimentando


aes para coordenar suas parcerias. De acordo com o scio (C4E2), a expectativa
era desenvolver algo que permitisse o profissionalismo, mas sem enrijecer o trabalho.
A informalidade como amadorismo, a gente no quer. Mas tem que deixar flexvel,
para mudar de acordo com a necessidade do parceiro.
Dentre as aes de coordenao em desenvolvimento, foram citadas: o
estabelecimento de diretrizes (envolvimento nas causas de segurana alimentar e
desenvolvimento social) para a formao da aliana; o desenvolvimento de um
modelo de acordo de parcerias (para sua formalizao) e o aumento da proximidade
entre os parceiros (frequncia de comunicao).
O uso das experincias anteriores tambm auxiliava na coordenao das
parcerias, por facilitar a percepo do parceiro em potencial sobre os benefcios que
a aliana poderia trazer, alm de gerar confiana, demonstrar como a parceria poderia
se desenvolver e alinhar os interesses dos parceiros.
De acordo com a scia entrevistada (C4E1): O que j foi feito desde o
comeo, a gente j sente que uma coisa que d um respaldo para as organizaes
que chegam agora. Por exemplo, com essa organizao aqui, a gente fez isso, isso
e isso.
Entre as aes de coordenao das parcerias, que seriam desenvolvidas,
estavam a alterao da forma de seleo dos parceiros e a reestruturao dos prrequisitos, para evitar a perda de contato entre os parceiros. Assim, seria possvel
alinhar melhor os interesses dos parceiros, pois, nas palavras da entrevistada (C4E1):
Algumas organizaes precisam de ajuda e percebem onde que eles podem pegar a
nossa ajuda. Mas os outros ainda no. Tm muitos que ainda no. Ento essa uma
grande dificuldade que a gente enfrenta.
Para os entrevistados, a sinergia e a integrao entre parceiros estavam
relacionadas com a comunicao existente. De acordo com o entrevistado (C4E2):
quanto mais proximidade e integrao a gente tem com um parceiro, mais troca de
informao e mais co-criao. As demandas vo surgindo e a gente vai criando
atividades quase que automaticamente. A sinergia e a interao com os parceiros
tambm possibilitavam uma relao mais duradoura e forte (estreitamento de laos),
gerando confiana, troca de informao e de conhecimento.

145

A visibilidade da organizao e a possibilidade de legitimar o projeto social


desenvolvido pela empresa foram citadas como benefcios da coordenao das
parcerias. A visibilidade possibilitava o estabelecimento de novas parcerias e o
aumento do nmero de clientes finais. A legitimidade do projeto social da empresa era
obtida pelo aumento da confiana dos parceiros.
A dimenso de coordenao de C4 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 19:

Ilustrao 19 Mapa mental da dimenso de coordenao de C4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Aes em


desenvolvimento (conexo com as dimenses cultural, de conhecimento e de
coadaptao), Benefcios (conexo com as dimenses cultural e de coadaptao) e
Sinergia e integrao (conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao).

Caso C5

As atividades de coordenao, citadas pelo entrevistado (C5E2), realizadas


internamente foram reunies semanais para acompanhar as atividades e os negcios
dos parceiros e alinhar, com os envolvidos, as aes realizadas e futuras.
No relacionamento com os parceiros, as aes de coordenao eram
adaptadas de acordo com os projetos desenvolvidos (exemplo: lanamento de um
produto), sem um padro da empresa. A gente se adapta caso a caso. Tem parceiro
que gosta de mandar relatrio. Tem gente que pelo whatsapp ou telefone. Tem
reunio e faz ata. A a gente acaba se adaptando ao parceiro e no o parceiro a um
padro nosso.

146

Essas diferentes aes de coordenao no eram vistas como prejudiciais.


Ao contrrio, acrescentavam na dinmica de trabalho da empresa. A frequncia de
realizao de projetos com um nico parceiro aumentava o conhecimento da sua
forma de trabalho, facilitando a adaptao.
Antes de iniciar uma parceria, de acordo com o entrevistado (C5E2), era feita
uma triagem (pesquisa ou visita prvia). Alm disso, havia um contrato ou uma
proposta com os termos essenciais do negcio. Porm, o importante para a empresa
no era a forma de coordenao (presena ou no de contrato), mas a entrega do
produto final (resultado). Preferia-se um contrato sem detalhes e itens acessrios,
para no haver fixao excessiva ao descrito, mas comprometimento com a entrega
do produto final. Porm, para isso, era preciso que houvesse confiana entre os
parceiros.
A integrao dos parceiros, de acordo com o entrevistado (C5E2), era feita
com os aliados de longo prazo, por meio de visitas s fbricas e contatos telefnicos.
Essas visitas permitiam a criao de confiana entre os parceiros e o compromisso
com resultados futuros.
Alm disso, a sinergia permitia aumentar a intermediao de informaes,
para equalizar as prioridades entre os parceiros, gerando melhor funcionamento e
mais resultados das alianas. uma orientao (...) que exista essa integrao
porque normalmente eu no sei se a minha prioridade tambm a prioridade do
parceiro. Ento eu tenho que convencer ele de que o nosso projeto em conjunto a
prioridade.
Para o entrevistado (C5E2), o crescimento da empresa, a partir da soma das
competncias, era um benefcio da coordenao de parcerias. Com as aes de
coordenao, era possvel reduzir o tempo de resposta do parceiro a uma solicitao
da empresa, alm de fortalecer um vnculo entre os parceiros.
A dimenso de coordenao de C5 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 20:

147

Ilustrao 20 Mapa mental da dimenso de coordenao de C5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Por projetos


(conexo com as dimenses de coadaptao e cultural), Integrao (conexo com
as dimenses de coadaptao, conhecimento e cultural) e Benefcios (conexo com
a dimenso de coadaptao).

Caso S1

Para a organizao das atividades da entidade e resoluo dos problemas


existentes, realizavam-se reunies peridicas dos funcionrios, mas sem ferramentas
ou metodologias para facilitar o processo. Nas atividades de coordenao da parceria,
os contratos para formalizao no eram habituais. Porm, eram feitos relatrios dos
resultados obtidos de cada projeto (e suas ramificaes) para apresentao aos
parceiros e haviam reunies (por exemplo: encontros culturais) para prestar contas
para a comunidade, sempre se adaptando as necessidades dos parceiros.
Uma das formas de integrao dos parceiros era por meio de reunies anuais.
Alm delas, havia contatos frequentes (comunicao) para discutir o andamento dos
projetos, a insero dos jovens e as alteraes dos cursos de capacitao. Mas
normalmente a entidade adaptava-se s condies e datas dos parceiros e no o
contrrio.
Essas aes de integrao e sinergia traziam vrios benefcios para a
entidade, tais como: sua prpria manuteno, a credibilidade da sociedade e a
possibilidade de criar um projeto socialmente maior em conjunto. Porm, de acordo
com a entrevistada, a integrao dos parceiros precisava ser melhor desenvolvida,
principalmente para aumentar a captao de recursos financeiros.

148

Entre os benefcios obtidos com a coordenao das parcerias, destacou-se:


adaptao da entidade s regras e exigncias (por exemplo: entrega de relatrios e
planilhas) de cada parceria. Tem que ter uma organizao muito melhor, porque se
for muito informal, tambm no acontece. Porm, ao se organizar para atender alguns
parceiros, percebeu-se que outras organizaes aliadas eram falhas nesse aspecto,
o que dificultava as atividades. Segundo a entrevistada:
Porque tm algumas empresas que so extremamente organizadas e tm
algumas que no so. No tem essa organizao tambm (...) isso
atrapalhou, porque da na hora que a gente precisa de alguma coisa da parte
deles, no acontece, difcil.

A dimenso de coordenao de S1 pode ser representada pelo mapa mental


da ilustrao 21:

Ilustrao 21 Mapa mental da dimenso de coordenao de S1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao


parcial (conexo com a dimenso de coadaptao), Integrao (conexo com as
dimenses de coadaptao e conhecimento) e Benefcio (conexo com a dimenso
de coadaptao.

Caso S2

Dentre as atividades realizadas para a coordenao das parcerias, a


entrevistada citou haver uma formalizao parcial, pois havia reunies no incio de

149

cada ano entre S2 e P1 para decidir as metas e os eventos do perodo, mas no existia
assinaturas de convnios, por exemplo.
Porm, a entrevistada afirmou que as aes de coordenao foram mais
frequentes e necessrias no incio da parceria e do projeto, para que fossem definidas
suas regras e seu funcionamento. Na poca da realizao da entrevista, existe uma
auto coordenao da parceria. No precisa ser feito muito mais reunies e
planejamentos. As coisas esto mais ou menos encaixadas e todos entendem como
funciona.
Entre os problemas enfrentados para a coordenao das parcerias, citou-se:
a dificuldade ao acesso a recursos financeiros, o que influencia negativamente na
capacitao tcnica ou na elaborao de eventos, e a inexistncia da comprovao
de impactos financeiros do projeto na sociedade. Mas esses problemas eram vistos
como forma das parcerias melhorarem e crescerem. Para super-los, alguns parceiros
tcnicos atuavam de forma voluntria, por acreditar no impacto social e nos resultados
do projeto em longo prazo.
A integrao dos parceiros ocorria com tamanha sinergia que na diviso de
tarefas para o desenvolvimento do projeto, o pblico externo no era capaz de
identificar a responsabilidade de cada uma das entidades parceiras. Essa integrao
permitiu que o projeto tomasse a proporo que tinha na poca da entrevista e tivesse
grande credibilidade social.
Alm disso, existia uma preocupao para que a tomada de deciso fosse
conjunta, mas principalmente efetiva e benfica para todos. Se uma atividade no
fosse o melhor para um elo da parceria, mas o fosse para o todo, ainda assim essa
era a deciso escolhida.
A forma de coordenao, com reunies e, principalmente, com a auto
coordenao, visou beneficiar principalmente os elos mais fracos da cadeia (ou
seja, as mulheres que recebiam a capacitao tcnica para criao do artesanato). A
entrevistada relatou a visibilidade e credibilidade sociais dos parceiros como outros
benefcios obtidos com coordenao da parceria.
A dimenso de coordenao de S2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 22:

150

Ilustrao 22 Mapa mental da dimenso de coordenao de S2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao


parcial (conexo com a dimenso cultural), Sincronia e integrao (conexo com a
dimenso de coadaptao) e Benefcios.

Caso S3

Entre as aes de coordenao, as entrevistadas afirmaram que havia um


termo de cooperao assinado entre parceiros, no qual se estabelecia o papel de cada
entidade. Alm disso, eram realizadas reunies de acordo com as atividades
desenvolvidas na parceria.
Tambm eram aes de coordenao, assim como de comunicao, as
prestaes de contas, com relatrios formais e frequentes, tanto para a sociedade
quanto individualmente aos parceiros. Alm disso, nas assembleias da entidade eram
apresentadas todas as aes, seus resultados e o balano financeiro da entidade.
Para as entrevistadas, as atividades de coordenao e o estabelecimento das
responsabilidades e as contribuies de cada um, nas diferentes atividades realizadas
na parceria, auxiliavam na integrao e aproximao dos parceiros. Segundo S3E2:
No evento que realizamos, ns tnhamos neste rol de parceiros trs universidades
(concorrentes entre si), mas que eram parceiros no projeto.
Para conseguir essa integrao entre os parceiros, S3 estabeleceu, desde
sua fundao, uma postura neutra ao coordenar as atividades, sem decises
tendenciosas e buscando o consenso nas solues de problemas. Por isso, havia
incentivo ao convvio e ao compartilhamento de situaes, para a busca de resolues
adequadas para todos os envolvidos. Uma demonstrao disso foi a capacidade de

151

articulao da entidade tanto com o setor pblico quanto com o privado, a fim de
estimular o melhor de cada um em benefcio da sociedade.
Entre os benefcios das aes de coordenao, estava, segundo S3E1, a
network, porque voc aumenta tua chance de sucesso, porque ns no temos como
atender todas pessoas que nos procuram. Teramos que ser uns gnios para atender
tudo que chega. Assim, mesmo sem expertise especfica, ao reconhecer que
necessitava de parceiros, a entidade conseguia atuar em vrios campos. Outro
benefcio da coordenao era a troca de experincias e o envolvimento de vrias
instituies para o alcance de um objetivo comum.
A dimenso de coordenao de S3 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 23:

Ilustrao 23 Mapa mental da dimenso de coordenao de S3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao,


Integrao dos parceiros (conexo com as dimenses de conhecimento e
coadaptao) e Benefcios (conexo com a dimenso de coadaptao).

Caso S4

As atividades de formalizao das parcerias diferenciavam-se de acordo com


os parceiros da entidade. Com os dois maiores parceiros (um contribua com grande
parte dos recursos financeiros e o outro fornecia o espao fsico para a manuteno
da entidade), havia contratos de parcerias, prestaes de contas e relatrios mensais,
alm de informaes constantes sobre o andamento das aes.
Com os demais parceiros no existiam contratos e acordos formais, apenas
eram realizadas reunies (com registros das discusses e das atividades futuras), nas

152

quais os parceiros eram informados sobre o andamento das atividades, de acordo


com a necessidade.
Para facilitar a coordenao das parcerias, criou-se opes de apoio (Adote
um Trilha, Dia de Doar, Participao no Funcriana ou Planos de patrocnio),
definindo as necessidades de S4 e permitindo que o parceiro contribusse da forma e
na quantidade necessria para gerar mais resultados para sua empresa.
A entrevistada afirmou, tambm, que no existiam relatrios para a
comprovao dos gastos realizados no projeto, nem cobrana dos parceiros na
alocao dos recursos. A transparncia nas atividades de coordenao era vista como
causa e consequncia do aumento da confiana que os parceiros possuem com
relao ao projeto:
No existe um documento formal: Olha, voc apoiou nisso a gente t usando
nisso. Mas a nossa questo de prestao de contas sempre muito
transparente e aberta. Mas eles veem os resultados. Ento eles veem, a
gente t sempre divulgando em que p que t.

Mesmo havendo essa confiana entre os parceiros, a entrevistada afirmou ser


necessrio implantar uma formalizao mnima das parcerias, para assegurar
entidade os recursos (principalmente financeiros) prometidos:
A gente precisa ter algum documento formalizando de alguma maneira isso,
tanto para eles, mas principalmente para a gente. (...) No pode ser to
formal, por conta daquelas outras questes que a gente sabe que vai vir por
parte do empresrio, mas que tenha um lastro.

A integrao e a sinergia eram facilmente percebidas na demonstrao de


confiana que os parceiros possuam sobre a alocao de recursos da entidade.
Segundo a entrevistada, a percepo, na cidade, das aes do projeto era suficiente
para gerar confiana e interesse do parceiro em continuar a contribuir. Alm disso, a
realizao de atividades coletivas dos parceiros e jovens beneficirios do projeto (por
exemplo rodadas de conversa) aproximava as empresas aliadas e tornavam a
parceria muito maior que o repasse de dinheiro (participao ativa e estreitamento de
laos).
Dentre os benefcios em elaborar e coordenar as parcerias, citou-se uma
mudana na cultura da cidade, em relao gesto do turismo. As parcerias
permitiram um gerenciamento participativo, estimulando o desenvolvimento da cidade.

153

Outro benefcio foi a oferta de mo-de-obra diferenciada ao mercado, que passou a


gerar uma melhoria no atendimento e na satisfao do cliente. Alm disso, para o
empresrio, era benfico atuar em um projeto social e vincular sua marca a um projeto
de sucesso.
A dimenso de coordenao de S4 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 24:

Ilustrao 24 Mapa mental da dimenso de coordenao de S4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao


(conexo com as dimenses de coadaptao e cultural), Integrao (conexo com
as dimenses de coadaptao e cultural) e Benefcios (conexo com a dimenso
cultural).

Caso S5

As atividades de coordenao das parcerias eram realizadas pela diretoria de


projetos, que utilizava ferramentas/metodologias e definia indicadores, metas, planos
de ao e um coordenador (s vezes uma equipe) para cada projeto.
Com o passar dos anos e com a evoluo dos projetos, a entidade percebeu
uma demanda de profissionalizao feita pelo mercado. Desta forma, os projetos
foram formalizados em contratos, cartas de inteno e de encerramento do projeto e
documentos anexados, com auditoria trs vezes por ano, o que gerava respaldo e a
proteo jurdica entidade.
As atividades de coordenao focalizavam o trabalho em grupo, para gerar
mais conhecimentos e foram aprendidas a partir de tentativas e realizao de cursos.

154

As alianas com outras organizaes foram fundamentais na busca por esses


conhecimentos, pois as entidades parceiras estimularam a troca de informao e
ofereciam cursos, livros e relatrios.
Duas vezes por ano, havia reunies de planejamento estratgico.
Mensalmente, eram realizadas reunies dos coordenadores, com troca de
informaes e suporte das diretorias especficas. Para o desenvolvimento das
atividades planejadas, eram organizados grupos de trabalho ou comisses. Nos
projetos mais estratgicos, existia um maior acompanhamento da diretoria de
projetos, dando suporte ao coordenador para lidar com as situaes ocorridas.
Trabalhar com entidades menos organizadas j trouxe problemas da
coordenao e, para evit-los, fazia-se um acompanhamento mais detalhado, com
maior nmero de reunies, correios eletrnicos, telefonemas, visitas para a
discusso do projeto e das atividades.
Para garantir a integrao dos parceiros, a entrevistada afirmou que a
comunicao, com transparncia sobre as aes (por exemplo, apresentando
resultados positivos e dificuldades enfrentadas) era fundamental. Por isso, reunies
de feedback eram realizadas sempre que necessrio, para a tomada de deciso
conjunta e busca de solues adequadas a todos.
Dentre os benefcios da coordenao da aliana, a entrevistada citou a prpria
manuteno das parcerias, pois ao gerenci-las adequadamente obteve-se recursos
financeiros e humanos para seu desenvolvimento. Mas o processo de coordenao
tambm trouxe dificuldades, tais como a negociao e a concretizao da parceria. A
gente teve projeto que at fechar a gente teve, sei l, 50 60 verses num projeto
(...). s vezes, esse processo de negociao leva um tempo., sendo esse trabalho
ainda mais difcil com parceiros que nunca fizeram projetos com S5.
A dimenso de coordenao de S5 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 25:

155

Ilustrao 25 Mapa mental da dimenso de coordenao de S5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao


(conexo com a dimenso de conhecimento), Integrao (conexo com as
dimenses de conhecimento e coadaptao) e Benefcios (conexo com a dimenso
de coadaptao).

5.2.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de coordenao

Esta dimenso inclui a coordenao de atividades e recursos com o parceiro


de aliana e foi formada pelos seguintes componentes: Aes formalizadas,
Integrao e sinergia e Benefcios da coordenao.

156

5.2.2.1

Entidades empresariais

Aes formalizadas

O quadro 16 demonstrou a comparao do componente Aes formalizadas,


entre as entidades empresariais.

Dimenso de Coordenao
Componente Aes formalizadas
Comunicao prxima e informal
C1
nfase no componente humano
C2
Ocorrem apenas nas parcerias complexas, de longo prazo e com exigncia do parceiro
C3
Comunicao entre os parceiros
Foco na manuteno da flexibilidade
C4
Comunicao frequente
Uso de experincias anteriores
Adaptao aos projetos
C5
Foco na manuteno da flexibilidade
Confiana
Quadro 16 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Mesmo a parceria sendo fundamental para C1, no foram citadas aes de


formalizao (contratos, acordos ou similares). Seu gerenciamento era feito por
comunicao prxima e informal (reunies, correio eletrnico, telefonemas), era
facilitado pelas caractersticas da entidade e enfatizava o componente humano.
C2 tambm no trabalhava com atividades formais de coordenao de
parceria (tais como contratos), porque elas eram iniciadas pelos funcionrios de nvel
operacional. As excees eram aqueles relacionamentos de longo prazo, complexos
ou quando havia uma exigncia do parceiro.
Em C3, havia uma formalizao das aes de coordenao, por meio de uma
poltica de parcerias, que definia os parmetros para o apoio de alianas, avaliandoas previamente. Os conflitos surgidos (interna e externamente) eram resolvidos com
comunicao entre os parceiros.
C4 ainda estava desenvolvendo e experimentando aes para coordenar
suas parcerias: com diretrizes para a formao da aliana, modelo de acordo de
parcerias. Mas era interesse dos proprietrios entrevistados formalizar as aes sem
a perda da flexibilidade. Usava-se a comunicao e as experincias anteriores com

157

outros parceiros para aumentar a proximidade com outras organizaes. Ainda seria
alterada a forma de seleo dos parceiros e os pr-requisitos para o estabelecimento
de parcerias, para aumentar a proximidade entre os parceiros, evitar a perda de
contato e melhor alinhar os interesses.
As atividades de coordenao de C5 eram adaptadas de acordo com os
projetos, sem um padro da empresa, trazendo dinamicidade ao trabalho. Procuravase elaborar um contrato para formalizar, mantendo a flexibilidade. Mas para isso, era
preciso haver confiana entre os parceiros.

Integrao entre parceiros

O quadro 17 demonstrou a comparao do componente Integrao e


sinergias, entre as entidades empresariais.

Dimenso de Coordenao
Componente Integrao e sinergia
Confiana
Compromisso
C1
Transferncia de conhecimento e tecnologia
Benefcio para todos
Estreitamento de laos
Informalidade
C2
Comunicao entre equipes tcnicas
Transferncia de conhecimento, nas parcerias complexas
Tomada de deciso conjunta
C3
Comunicao
Transferncia de conhecimento
Comunicao
Estreitamento de laos
C4
Confiana
Transferncia de conhecimento
Estreitamento de laos
Confiana
C5
Compromisso
Transferncia de conhecimento
Quadro 17 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A integrao com os parceiros de C1 foi percebida na presena de confiana,


compromisso e estreitamento de laos entre as empresas aliadas e na criao e
transferncia de conhecimento e de tecnologias. Havia uma atuao direta e
constante sobre os problemas, na busca de benefcios para todos.

158

Em C2, a integrao com os parceiros ocorria informalmente, a partir de


comunicao entre as equipes tcnicas. Em parcerias complexas, alm destes
contatos, a integrao dos parceiros ocorria com transferncia de conhecimentos
entre parceiros.
A integrao e a sinergia, em C3, foram explicitadas na preocupao de
tomada de deciso conjunta com os parceiros, de comunicao e de transferncia de
conhecimentos. Para C4, este componente estava relacionado com a comunicao
existente e possibilitava o estreitamento de laos, gerando confiana, transferncia de
informao e de conhecimento.
A integrao dos parceiros, em C5, era feita com os aliados de longo prazo,
aumentando a confiana e o compromisso com resultados futuros. A sinergia permitia
intermediar informaes e equalizar prioridades, gerando melhor funcionamento e
mais resultados das alianas.

Benefcio da coordenao

O quadro 18 demonstrou a comparao do componente Benefcios da


coordenao, entre as entidades empresariais.

Dimenso de Coordenao
Componente Benefcios da coordenao
Busca de solues conjuntas e de longo prazo
C1
Fortalecimento da aliana
Comunicao entre os parceiros
Reduo de custo final e tempo geral do projeto
C2
Experincia na realizao de parcerias
Formalizao das atividades
Experincia na realizao de parcerias
Transparncia
C3
Conhecimento dos parceiros
Novas oportunidades de parcerias
Alinhamento das parcerias aos interesses da empresa
Visibilidade
Legitimao do projeto social
C4
Novas oportunidades de parcerias
Confiana dos parceiros
Crescimento da empresa
C5
Reduo do tempo de resposta do parceiro
Fortalecimento da aliana
Quadro 18 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso de coordenao
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

159

C1 apontou a busca de solues conjuntas e de longo prazo para os


problemas da parceria e o fortalecimento das alianas como benefcios das parcerias,
pois, segundo o entrevistado, a prevalncia no Brasil era de parcerias de curtssimo
prazo. Mas para que os benefcios fossem mais visveis, era necessria uma forte
comunicao entre os parceiros.
Para C2, a reduo do custo final e do tempo geral do projeto, a obteno de
experincias na realizao da parceria e a formalizao de atividades foram
benefcios obtidos com a coordenao das parcerias.
J C3 citou como benefcios um aumento de experincia na realizao de
parcerias, a gerao de transparncia, o melhor conhecimento dos parceiros e a
criao de novas oportunidades de parcerias. Houve ainda o maior alinhamento das
parcerias aos interesses da empresa.
Para C4, a visibilidade da organizao (que garantia novas oportunidades de
parcerias) e a possibilidade de legitimar o projeto social desenvolvido pela empresa
(gerando confiana) foram citados como benefcios da coordenao das parcerias.
Para C5, o benefcio das parcerias foi o crescimento da empresa, que reduziu
o tempo de resposta do parceiro e o fortalecimento da aliana.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
coordenao das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 19:

160

Dimenso de Coordenao
Componente

Similaridades
ou Distines

Casos

Itens observados

Comunicao
Foco na manuteno da flexibilidade
nfase no componente humano
Ocorrem apenas nas parcerias complexas, de
C2
longo prazo e com exigncia do parceiro
Distines
C4
Uso de experincias anteriores
C5
Adaptao aos projetos
C5
Confiana
Todas
Transferncia de conhecimento
C2, C3, C4
Comunicao
Similaridades
C1, C4, C5
Confiana
C1, C4, C5
Estreitamento de laos
C1, C5
Compromisso
C1
Benefcio para todos
C1
Transferncia de tecnologia
Distines
C2
Informalidade
C3
Tomada de deciso conjunta
C2, C3
Experincia na realizao de parceria
C3, C4
Novas oportunidades de parcerias
Similaridades
C2, C5
Reduo do tempo
C1, C5
Fortalecimento da aliana
C1
Busca de solues conjuntas e de longo prazo
C1
Comunicao entre os parceiros
C2
Reduo de custo final do projeto
C2
Formalizao das atividades
C3
Transparncia
C3
Conhecimento dos parceiros
Distines
Alinhamento das parcerias aos interesses da
C3
empresa
C4
Visibilidade
C4
Legitimao do projeto social
C4
Confiana dos parceiros
C5
Crescimento da empresa
Quadro 19 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)

C1, C3, C4
C4, C5
C1

Benefcios da coordenao

Integrao e
sinergia

Aes
formalizadas

Similaridades

Entre as similaridades encontradas entre as entidades empresariais no


componente Aes formalizadas estavam a necessidade de comunicao constante
entre os parceiros (C1, C3 e C4) e a inteno de mesmo com gerao de aes
formalizadas para coordenar a parceria, manter sua flexibilidade (C4 e C5).
Dentre as distines percebidas no componente Aes formalizadas,
estavam: a nfase no componente humano (C1), a ocorrncia de formalizao apenas
nas parcerias complexas, de longo prazo e com exigncia do parceiro (C2), o uso de
experincias anteriores para aumentar a proximidade com os parceiros (C4), a
adaptao das aes de formalizao aos projetos realizados e a necessidade de
confiana entre os parceiros (ambas C5).

161

J a integrao entre os parceiros gerou, para todas as entidades


empresariais analisadas, transferncia de conhecimento. Era possvel identificar a
integrao e sinergia entre os parceiros a partir da comunicao entre eles (C2, C3 e
C4), pela confiana existente (C1, C4 e C5), pelo estreitamento de laos (C1, C4 e
C5) e pela gerao de compromissos entre os parceiros (C1 e C5).
Dentre as distines percebidas no componente Integrao e sinergia,
destacou-se: a busca de benefcios para todos e a transferncia de tecnologia (ambas
em C1), a informalidade (C2) e a tomada de deciso conjunta (C3).
No componente Benefcios da coordenao, foram identificadas as seguintes
similaridades entre as entidades empresariais: a possibilidade de aumento de
experincia na realizao de parcerias (C2 e C3), a gerao de novas oportunidades
de parcerias (C3 e C4), a reduo de tempo nas atividades realizadas (C2 e C5) e o
fortalecimento da aliana (C1 e C5).
Foram percebidas as seguintes distines no componente Benefcios da
coordenao das entidades empresariais: busca de solues conjuntas e de longo
prazo e comunicao entre os parceiros (ambas citadas por C1), reduo de custo
final do projeto e formalizao das atividades (ambas citadas por C2), transparncia,
conhecimento dos parceiros e alinhamento das parcerias aos interesses da empresa
(citadas por C3), visibilidade, legitimao do projeto social e confiana dos parceiros
(citados por C4) e crescimento da empresa (citada por C5).

162

5.2.2.2

Organizaes sociais

Aes formalizadas

O quadro 20 demonstrou a comparao do componente Aes formalizadas,


entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coordenao
Componente Aes formalizadas
Sem ferramentas ou metodologias
S1
Adaptao ao parceiro
S2
Auto coordenao
S3
Adaptao ao parceiro
Adaptao ao parceiro
S4
Confiana
Necessidade de aumentar a formalizao
Com ferramentas e metodologias
S5
Transferncia de conhecimentos
Quadro 20 Comparao do componente Aes formalizadas da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

S1 possua relatrios dos projetos desenvolvidos, reunies internas para


resoluo de problemas e externas para prestar contas para a comunidade. As
atividades eram adaptadas aos parceiros, mas no usava ferramentas ou
metodologias nesses processos e os contratos tambm no eram habituais.
Para S2, havia uma formalizao parcial, com auto coordenao e reunies
no incio do ano, porm sem assinaturas de convnios, por exemplo. Entre os
problemas, foram citadas as dificuldades ao acesso a recursos financeiros e a
inexistncia da comprovao de impacto financeiros do projeto na sociedade. Para
super-los, alguns parceiros trabalhavam voluntariamente. J as aes de
coordenao de S3 eram formalizadas com termo de cooperao, relatrios e
assembleias, mas adaptadas s necessidades dos parceiros.
Em S4, as aes de coordenao eram diferenciadas de acordo com os
parceiros. Com os maiores, havia contratos de parcerias, prestaes de contas e
relatrios mensais, alm de informaes constantes sobre o andamento das aes.
Com os demais, havia reunies e criou-se opes de apoio, definindo as
necessidades de S4 e permitindo que o parceiro contribusse da forma e na
quantidade que trouxesse mais resultados para sua empresa. Tambm no existiam

163

contratos e acordos formais (mas a necessidade de aumentar a formalizao j tinha


sido identificada) ou relatrios (pela presena de confiana depositada pelos parceiros
em S4).
S5 possua formalizao e profissionalismo nas atividades de coordenao,
com assinatura de contratos, uso de metodologia, definio de equipes e indicadores,
realizao de reunies e auditorias. O conhecimento destas atividades foi obtido em
cursos e contatos com outras organizaes, focalizando sempre o trabalho em grupo.
Para evitar problemas com entidades menos organizadas, aumentava-se o
acompanhamento das atividades.

Integrao entre parceiros

O quadro 21 demonstrou a comparao do componente Integrao e


sinergias, entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coordenao
Componente Integrao e sinergia
Comunicao
Adaptao aos parceiros
S1
Manuteno da entidade
Credibilidade social
Criao de um projeto social em conjunto com os parceiros
Desenvolvimento das atividades da parceria
S2
Tomada de deciso conjunta
Benefcio para todos
Aes de coordenao
Estabelecimento de responsabilidades
S3
Postura neutra da entidade
Comunicao
Benefcio para todos
Confiana entre parceiros
S4
Estreitamento dos laos
Comunicao
Transparncia
S5
Tomada de deciso conjunta
Benefcio para todos
Quadro 21 Comparao do componente Integrao e sinergia da dimenso de coordenao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

S1 adaptava-se aos parceiros para realizar aes de integrao, tais como


reunies anuais e comunicao frequentes para discutir projetos, alteraes
necessrias e problemas ocorridos. Essas atividades eram necessrias para a
manuteno e a gerao de credibilidade da entidade, e a possibilidade de

164

desenvolver um projeto social em conjunto, mas precisavam ser melhor


desenvolvidas.
Em S2, a integrao dos parceiros permitiu o desenvolvimento das atividades
da parceria, pois as decises eram tomadas em conjunto, para o benefcio de todos e
do projeto em especfico. Por conta da forte integrao, o pblico externo no era
capaz de identificar responsabilidades divididas entre as entidades parceiras.
As atividades de coordenao e a postura neutra ao coordenar as atividades
auxiliavam na integrao e na aproximao dos parceiros com S3. O estabelecimento
de responsabilidades e as contribuies, com incentivo comunicao frequente e ao
compartilhamento de decises e a busca de benefcios para todos, tambm facilitaram
a integrao.
J em S4, percebia-se integrao e sinergia na confiana que os parceiros
tinham como relao s aes da parceria e alocao de recursos da entidade.
Atividades coletivas dos parceiros e jovens beneficirios do projeto aumentavam o
vnculo entre empresas aliadas e tornavam a parceria muito mais importante que o
repasse de dinheiro.
Em S5, o fundamental era a comunicao e a transparncia das aes para
se obter a integrao dos parceiros. Por isso, realizavam reunies de feedback
sempre que necessrio, para a tomada de deciso conjunta e busca de benefcios
para a todos.

165

Benefcio da coordenao

O quadro 22 demonstrou a comparao do componente Benefcios da


coordenao, entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coordenao
Componente Benefcios da coordenao
Adaptao aos parceiros
S1
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
S2
Visibilidade social
Credibilidade social
Atuao social mais ampla
Reconhecimento que necessitava dos parceiros
S3
Alcance de um objetivo comum
Troca de experincias
Atuao social mais ampla
S4
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
Atuao dos empresrios em projeto social
Manuteno das parcerias
S5
Falhas de organizao em parceiros
Quadro 22 Comparao do componente Benefcios da coordenao da dimenso de coordenao
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

S1 pontuou como benefcios da coordenao das alianas: a adaptao aos


parceiros e a melhor gesto das atividades da entidade, o que trouxe a percepo de
que alguns parceiros eram falhos neste aspecto. Para S2, os benefcios da
coordenao foram o fortalecimento dos elos mais fracos da cadeia, a visibilidade e a
credibilidade social dos parceiros.
Entre os benefcios das aes de coordenao para S3 estavam o
envolvimento com vrias instituies para o alcance de um objetivo comum e uma
atuao social mais ampla; a possibilidade de, ao reconhecer que necessitava de
parceiros, atuar em vrios campos e permitia tambm a troca de experincias. Para
S4, as parcerias mudaram a cultura da cidade, permitindo uma atuao social mais
ampla. Outros benefcios foram a capacitao dos beneficirios do projeto e a atuao
dos empresrios em projeto social, vinculando sua marca a um projeto de sucesso.
Por fim, o benefcio da coordenao da aliana para S5 foi a obteno de
recursos financeiros e de pessoal que proporcionou sua manuteno. Porm as aes
de coordenao por vezes dificultavam a negociao e a concretizao da parceria,
sendo essa ao ainda mais difcil com parceiros novos.

166

Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de


coordenao das capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 23:

Dimenso de Coordenao
Componente

Similaridades
ou Distines
Similaridades

Casos

Itens observados

Integrao e sinergia

Aes
formalizadas

Adaptao ao parceiro
Sem ferramentas ou metodologias
Auto coordenao
Confiana
Distines
Necessidade de aumentar a formalizao
Com ferramentas e metodologias
Transferncia de conhecimentos
Comunicao
Similaridades
Benefcio para todos
Tomada de deciso conjunta
Adaptao aos parceiros
Manuteno da entidade
Credibilidade social
Criao de um projeto social em conjunto com os
S1
parceiros
S2
Desenvolvimento das atividades da parceria
Distines
S3
Aes de coordenao
S3
Estabelecimento de responsabilidades
S3
Postura neutra da entidade
S4
Confiana
S4
Estreitamento de laos
S5
Transparncia
S1, S5
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos
Similaridades
S2, S4
sociais
S3, S4
Atuao social mais ampla
S1
Adaptao aos parceiros
S2
Visibilidade social
S2
Credibilidade social
Distines
S3
Reconhecimento que necessitava dos parceiros
S3
Alcance de um objetivo comum
S4
Atuao dos empresrios em projeto social
S5
Manuteno das parcerias
Quadro 23 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao das
organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Benefcios da
coordenao

S1, S3, S4
S1
S2
S4
S4
S5
S5
S1, S3, S5
S2, S3, S5
S2, S5
S1
S1
S1

A similaridade percebida no componente Aes formalizadas foi a


capacidade das organizaes sociais S1, S3 e S4 em se adaptar as exigncias e
necessidades do parceiro. As demais observaes foram indicativas de distines
entre as organizaes sociais estudadas: ausncia de ferramentas para a
formalizao de aes (S1), capacidade de auto coordenao (S2), confiana entre

167

parceiros e necessidade de aumento da formalizao (ambos em S4) e presena de


ferramentas e metodologias e transferncia de conhecimentos (ambas em S5).
No componente Integrao e sinergia, as similaridades encontradas foram a
necessidade de comunicao entre os parceiros (S1, S3 e S5), a tomada de deciso
em conjunto (S2 e S5), com busca de benefcio para todos (S2, S3 e S5).
As demais observaes do componente Integrao e sinergia foram
percebidas como distines. Foram elas: adaptao aos parceiros, manuteno da
entidade, gerao de credibilidade social e criao de um projeto social em conjunto
com os parceiros (citados por S1), desenvolvimento das atividades da parceria (S2),
aes de coordenao, estabelecimento de responsabilidades, postura neutra da
entidade (citados por S3), confiana entre parceiros e estreitamento de laos (S4) e
transparncia (S5).
Por fim, no componente Benefcios da coordenao, as similaridades
percebidas foram a percepo de que os parceiros tinham falhas na sua organizao
(S1 e S5), o fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais (S2 e S4) e a
possibilidade de uma atuao social mais ampla (S3 e S4).
As demais observaes deste componente foram percebidas como
distines. Foram elas: a capacidade de se adaptar aos parceiros (S1), a gerao de
visibilidade e credibilidade social (ambas citadas por S2), a percepo de que
necessitava de parceiros para alcanar um objetivo comum (ambos citados por S3), a
possibilidade que os empresrios parceiros atuassem num projeto social (S4) e a
manuteno das parcerias (S5).

5.2.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso de coordenao

A dimenso de coordenao das capacidades relacionais foi formada pelos


seguintes componentes: Aes formalizadas, Integrao e sinergia e Benefcios da
coordenao.
Na ilustrao 26 apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,
em todos os componentes da dimenso de coordenao, num grfico de frequncia:

Aes
formalizadas

168

Comunicao
Confiana
Flexibilidade

Integrao e sinergia

Compromisso
Transferncia de conhecimento
Estreitamento de laos
Tomada de deciso conjunta
Confiana
Benefcios para todos

Benefcio da coordenao

Comunicao
Atuao social mais ampla
Fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais
Falhas de organizao em parceiros
Fortalecimento da aliana
Reduo do tempo
Novas oportunidades de parcerias
Experincia na realizao de parcerias
0
Casos C

Casos S

Ilustrao 26 Semelhanas nos componentes da dimenso de coordenao das cooperaes


com e sem fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

No componente Aes formalizadas, a flexibilidade foi percebida ao ajustar


o grau de formalizao para atender s exigncias do parceiro (S1, S3, S4, C5) ou
ainda ao atender s necessidades de mudana na parceria (C4 e C5).
A confiana relacionou-se a formalizao das aes ao facilitar seu
estabelecimento (C5 e S4). A presena da comunicao entre os parceiros foi
identificada pela necessidade de existir dilogo para formalizao das aes solicitada
pela relao (C1, C3 e C4).
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Aes formalizadas, porm foram citadas apenas uma
vez. So elas: nfase no componente humano (C1), ocorrncia de formalizao
apenas nas parcerias complexas, de longo prazo e com exigncia do parceiro (C2),
ausncia de ferramentas ou metodologias para a formalizao das aes (S1),
capacidade de auto coordenao (S2), necessidade de aumento de formalizao (S4),

169

presena de ferramentas e metodologias e transferncia de conhecimentos (ambas


citadas por S5).
A comunicao foi uma caracterstica que gerou o componente Integrao e
sinergia para as entidades C2, C3, C4, S1, S3 e S5. Alm disso, a busca de benefcios
para todos tambm foi identificada como um resultado das aes de integrao e
sinergia nas parcerias de C1, S2, S3 e S5.
A confiana no parceiro foi um gerador de integrao e sinergia para as
entidades C1 e S4, mas foi considerada um resultado deste componente para as
entidades empresariais C4 e C5. Da mesma forma, a tomada de deciso conjunta foi
definida como um item relacionado com a integrao e sinergia. Porm, para C3 era
uma observao a priori, mas para S2 e S5, era considerada como uma observao
a posteriori. O estreitamento de laos entre os parceiros tambm foi uma similaridade
observada. Porm, ela era percebida como um gerador de integrao e sinergia para
C1 e C5 e como seu resultado para C1 (novamente), C4 e S4.
Algumas observaes foram exclusivas das entidades empresariais, tais
como a transferncia de conhecimento. Mesmo assim, para C1, C2 e C3, essa
observao gerava a integrao e a sinergia, enquanto que para C4 e C5, ela era um
resultado da integrao e da sinergia.
Essa similaridade na identificao da observao, porm com distino na
percepo de sua influncia tambm foi percebida no item compromisso. Ele era um
gerador de integrao e sinergia para C1 e um resultado deste componente para C5.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Integrao e sinergia, porm foram citadas apenas uma
vez. So elas: transferncia de tecnologia (C1), informalidade (C2), adaptao ao
parceiro, manuteno da entidade, credibilidade social e criao de um projeto social
em conjunto com os parceiros (citados por S1), desenvolvimento das atividades da
parceria (S2), aes de coordenao, estabelecimento de responsabilidades e
postura neutra da entidade (citados por S3) e transparncia (S5).
Entre as similaridades das entidades empresariais, no componente
Benefcios da coordenao, citaram-se: a gerao de experincias na realizao de
parcerias (C2 e C3), a capacidade de oportunizar novas parcerias (C3 e C4) a reduo
de tempo nas atividades desenvolvidas na parceria (C2 e C5) e o fortalecimento da
aliana (C1 e C5).

170

J nas organizaes sociais, as observaes sobre falhas na organizao em


parceiros (S1 e S5), o fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais (S2 e S4)
e uma atuao social mais ampla (S3 e S4) foram citadas como benefcios da
coordenao de parcerias.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Benefcios da coordenao, porm foram citadas apenas
uma vez. Para as entidades empresariais, so elas: busca de solues conjuntas e
de longo prazo, comunicao entre os parceiros (ambas citadas por C1), reduo de
custo final do projeto, formalizao das atividades (ambas citadas por C2),
transparncia, conhecimento dos parceiros e alinhamento das parcerias aos
interesses da empresa (citados por C3), visibilidade da organizao, legitimao do
projeto social da empresa, confiana dos parceiros (citados por C4) e crescimento da
empresa (S5). As organizaes sociais indicaram ainda: adaptao aos parceiros
(S1), visibilidade e credibilidade social (ambos citados por S2), reconhecimento da
necessidade de parceiros, alcance de um objetivo comum (ambos citados por S3),
atuao dos empresrios em projeto social (S4) e manuteno da entidade (S5).

5.3 DIMENSO CULTURAL

Nesta seo, foram descritas as observaes feitas para a dimenso cultural


em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos,
identificando-se e comparando-se suas similaridades e distines.

5.3.1

Apresentao dos casos

Caso C1

Ao abordar os aspectos culturais, o entrevistado afirmou que a confiana era


estabelecida a partir de aes prvias, tais como histria conjunta (relacionamentos
anteriores) e tempo de relacionamento entre parceiros. Tambm era alicerada pelos

171

resultados gerados na parceria: quanto mais e melhores os resultados, maior seria a


confiana.
O entrevistado tambm percebia na empresa uma cultura de abertura s
alianas, pois buscava-se o intercmbio de informao por meio de parcerias, quando
se percebia propostas de melhorias e benefcios mtuos. Em suas palavras:
Pra ns, em tese, mais simples, porque diferente do concorrente, como ele
est em primeiro lugar, para ele qualquer pessoa que chega um espio. A
gente, bvio que existe um cuidado, mas no tem essa neurose de segredo
industrial.

De acordo com as informaes apresentadas, os valores e a cultura dos


parceiros eram alterados, ao longo da aliana, a fim de se tornarem comuns. Isso
permitia que os resultados esperados ocorressem, baseados nas necessidades
apresentadas. Nas palavras do entrevistado: Eu diria que no s a gente que
modifica. uma via de duas mos. O parceiro tambm tem que modificar [seus
valores organizacionais]. Na viso do empresrio, a capacidade de convergir para
valores comuns indicava a existncia real de uma parceria, e no apenas uma venda
de produtos ou servios.
Ainda discutindo valores e cultura comuns, o entrevistado afirmou que o
sucesso da parceria era dependente da forma de relacionamento entre as pessoas
que formavam as empresas e das condies impostas entre os parceiros. Era
necessrio haver respeito ao parceiro. A arrogncia ou intransigncia na parceria
poderia leva-la a finalizao.
O entrevistado no identificou episdios nos quais a diversidade cultural e
valores existentes apenas em um dos lados da aliana foi um dificultador. As normas
de comportamento arraigados em cada parceiro tambm no interferiram nas
alianas.
A dimenso cultural de C1 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 27:

172

Ilustrao 27 Mapa mental da dimenso cultural de C1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua trs componentes: Confiana; Alterao de


cultura e valores (conexo com a dimenso de coadaptao) e Empresa aberta a
alianas (conexo com a dimenso de conhecimento).

Caso C2

Segundo o entrevistado, a confiana entre parceiros foi obtida com o tempo


de relacionamento: quanto mais longo, menor necessidade de formalizao e de
documentao existente e maior a tendncia de confiar nas aes/atividades das
empresas aliadas.
O entrevistado no identificou o estabelecimento de valores e cultura comuns
entre os parceiros. Um exemplo de diversidade cultural entre eles estava na forma
como as melhorias no processo eram percebidas. Por exemplo, [C2] enxerga que a
organizao boa at um determinado ponto para beneficiar sua imagem. A outra
empresa j acha que organizao e documentao so boas para melhorar e agilizar
o processo. Essa diversidade poderia gerar conflitos que eram resolvidos
considerando o poder do parceiro na relao: quem pode mais, perde menos, de
acordo com o entrevistado.
O interlocutor no identificou o estabelecimento de normas de comportamento
comuns entre os parceiros, nem dificuldades causadas por elas ou por valores
arraigados de parceiros.

173

A dimenso cultural de C2 pode ser representada pelo mapa mental da


ilustrao 28:

Ilustrao 28 Mapa mental da dimenso cultural de C2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana e Diversidade


cultural (ambas com conexo com a dimenso de coordenao).

Caso C3

A confiana era construda a partir do relacionamento anterior com os


parceiros ou pela indicao de um novo aliado por outro de longa data. Alm disso, a
avaliao prvia do projeto (data, demais parceiros, instituio organizadora,
patrocnios envolvidos) permitia aumentar a confiana no parceiro. Caso se
percebesse, durante a negociao da parceria, que no era um projeto confivel, a
parceria no era realizada.
A criao de valores e cultura comuns baseava-se, segundo a entrevistada,
na transparncia das aes e proximidade de expectativas das pessoas e
organizaes, em todos os momentos, principalmente no incio do processo, para
reduzir o risco de problemas, frustaes ou inadequaes no futuro, como afirmou:
Eu acho que o conflito se d (quando se d) at a hora de se estabelecer a
negociao. Porque ele vai querer mais e eu vou querer mais, como qualquer
negociao. Mas se ela pautada nos valores de transparncia e respeito
como eu te falei, ela flui. E a no fica um jogo de fora. uma negociao
saudvel. Mas o conflito se d muito mais at se estabelecer.

O relacionamento entre os parceiros no era encarado sempre da mesma


forma. Nos projetos em que se percebia convergncia de valores e cultura, a interao
era maior. Ao passo que, outras parcerias interessantes e promissoras, mas sem essa

174

congruncia cultural, seriam desenvolvidas e esperava-se ter sucesso, mas tinha-se


uma interao menor.
Porque tem alguns projetos que no se gasta energia com ele. O pessoal no
conseguiu responder, eu no vou brigar por voc. Mas tm alguns projetos
que a vem a questo da misso, vem a questo do propsito (..) Ter valores
comuns a pauta para as parcerias institucionais. A busca sempre por
empresas com valores prximos.

A principal diferena cultural apresentada estava na velocidade de realizao


de algumas aes, comparando C3 com organizaes sem fins lucrativos ou
pequenas organizaes que so apoiadas. Conflitos baseados na diversidade cultural
eram resolvidos pela comunicao, com foco nas conquistas do grupo.
Duas premissas eram necessrias para a superao das diversidades
culturais: capacidade de articulao e crena no projeto. Ao acreditar numa parceria,
segundo a entrevistada, passava a ter um projeto conjunto e/ou uma construo
coletiva (do parceiro e da empresa). Se houvesse um alinhamento entre os propsitos,
ou seja, uma grande relao do projeto a ser apoiado com a misso de C3, as
diversidades culturais eram superadas.
Assim, entre os aprendizados obtidos com a diversidade cultural, a
entrevistada destacou melhoramento dos processos, tais como a habilidade de
construir modelos de relacionamento diversos, adequados a cada parceiro, uma vez
que a empresa elaborava parcerias com entidades de natureza muito diferentes.
A

entrevistada

no

identificou

estabelecimento

de

normas

de

comportamento comuns na aliana, nem problemas causados por elas ou por valores
especficos dos parceiros.
A dimenso cultural de C3 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 29:

175

Ilustrao 29 Mapa mental da dimenso cultural de C3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana (conexo com a


dimenso de coordenao) e Convergncia de valores e cultura (conexo com as
dimenses de coordenao, conhecimento e coadaptao).

Caso C4

Para os entrevistados, foi difcil medir a confiana estabelecida nas alianas,


pois havia uma relao prvia de amizade com a maioria dos parceiros da poca da
entrevista. Ento, para os proprietrios, a confiana surgiu naturalmente. Ao mesmo
tempo, as primeiras parcerias estabelecidas geraram visibilidade e legitimidade do
projeto perante outras entidades, desencadeando a confiana destas para a formao
de alianas.
Os entrevistados afirmaram que as parcerias foram realizadas com
organizaes que possuam valores e cultura muito prximos de C4, como os
princpios de sustentabilidade ter um trabalho que seja econmica, ambiental e
socialmente sustentvel. Por isso, no havia um desenvolvimento de valores e cultura
comuns nas parcerias, eles j estavam estabelecidos.
Mesmo assim, era possvel ocorrer embates culturais, principalmente
relacionados a velocidade do desenvolvimento das atividades. De acordo com a
proprietria:

176

A gente est num ritmo muito acelerado, porque a gente est abrindo. Ento
a gente est precisando muito de visibilidade, de divulgao. (...) Mas tem
ONGs que esto aprendendo a se organizar ou so pouco experientes.

O trabalho em parcerias com ONGs menos experientes era mais conflituoso,


pois a diferena na maturidade das organizaes prejudicava a percepo sobre os
projetos que poderiam ser viabilizados. Com problemas como estes, os entrevistados
afirmaram que as alianas tornar-se-iam fracas, trariam menor ganho para os
parceiros ou at mesmo poderiam ser finalizadas.
Os entrevistados no identificaram o estabelecimento de normas de
comportamento na aliana, nem exemplos em que elas ou valores arraigados
interferiram em sua forma. A dimenso cultural de C4 pode ser representada pelo
mapa mental da ilustrao 30:

Ilustrao 30 Mapa mental da dimenso cultural de C4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua trs componentes: Confiana (conexo com as


dimenses de coordenao e coadaptao), Valores e cultura comuns (conexo com
a dimenso de coordenao) e Diversidade cultural.

Caso C5

Na dimenso cultural, a confiana entre os parceiros provinha dos resultados:


desenvolvimento da atividade solicitada, entrega no prazo e cumprimento das
obrigaes. Outro influenciador era fazer parceria com empresas que possuam
congruncia com os valores de C5.

177

A criao de valores comuns, para o entrevistado (C5E2), era uma atividade


subliminar, pois a gente vai estar junto com quem tem boa parte dos nossos valores
para trabalho. Alm disso, uma parceria de sucesso era aquela na qual as empresas
respeitavam os aliados.
As diversidades culturais ocorriam principalmente com os parceiros
internacionais que consideravam a amizade um item importante na relao de
parceria. importante [para eles] para que o negcio acontea, que exista uma
amizade. J no Brasil no to necessrio. Mas, se no passado essa interao mais
pessoal foi um dificultador, no momento da entrevista, era uma forma de beneficiar a
relao e melhorar o processo, pois estreitava o vnculo entre as empresas, tornandoo mais duradouro.
O estabelecimento de normas de comportamento comuns entre os parceiros
ocorria pela transmisso dos valores da empresa. J as regras impostas, se muito
rgidas, poderiam enfraquecer, reduzir os resultados ou encerrar as parcerias.
A dimenso cultural de C5 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 31:

Ilustrao 31 Mapa mental da dimenso cultural de C5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua trs componentes: Confiana, Normas de


comportamento (conexo com a dimenso de coordenao) e Valores comuns
(conexo com a dimenso de coadaptao).

178

Caso S1

A confiana entre os parceiros foi estabelecida com o passar dos anos de


trabalho, a partir dos resultados gerados na parceria e da credibilidade que a entidade
possua na sociedade. Mas hoje as pessoas sabem que a gente faz um trabalho. Eles
no ajudam, s vezes, porque no querem, mas no porque no confiam.
Para a entrevistada, a confiana da parceria internacional no trabalho de S1
era maior que a dos parceiros nacionais, porque a avaliao prvia celebrao do
contrato foi maior. Para ela, no Brasil, havia uma confiana parcial, como se os
parceiros acreditassem desconfiando.
Os

valores

comuns

entre

os

parceiros

foram

construdos

pela

complementariedade das aes realizadas e pela proximidade das expectativas. A


presena de valores comuns facilitou a comunicao entre os parceiros, aumentou a
confiana e o respeito ao aliado, permitindo que novas afinidades fossem descobertas
e desenvolvidas, gerando fortalecimento dos laos e melhoria do desenvolvimento das
atividades.
As divergncias culturais ocorridas diziam respeito dificuldade de
relacionamento do setor privado com organizaes sociais. Muitas vezes faltava
compreenso dos parceiros sobre diferenas na forma de trabalho (exemplo: rapidez,
burocratizao, falta de recursos fsicos, temporais ou humanos, entre outros).
Foi relatado pela entrevistada que houve casos de diversidade cultural que
prejudicaram as atividades da parceria, at mesmo com seu encerramento, pela
dificuldade de trabalhar com as regras definidas pelo parceiro. Ao mesmo tempo, as
diversidades culturais permitiram melhorar os processos, pela melhor avaliao das
situaes antes da tomada de deciso (Sou muito estourada, sabe?) e pela
diferenciao das relaes pessoais (da presidente da entidade) das da entidade em
si (No pode levar para o pessoal as aes da fundao).
Em relao s normas de comportamento estabelecidas pelos parceiros, a
entrevistada afirmou que, por S1 no ter fins lucrativos, era capaz de se adaptar s
realidades apresentadas para facilitar a atuao dos parceiros e a consecuo de um
projeto mais amplo.
A dimenso cultural de S1 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 32:

179

Ilustrao 32 Mapa mental da dimenso cultural de S1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores


comuns (conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao), Diversidade
cultural e Normas de comportamento (conexo com a dimenso de coordenao).

Caso S2

A confiana com os antigos parceiros, segundo a entrevistada, foi obtida com


o tempo de relacionamento. Alm disso, novos parceiros baseavam-se nos resultados
obtidos (nmero de pessoas atendidas, trabalhos desenvolvidos etc.), na credibilidade
social e no tempo de desenvolvimento dos projetos, para confiarem na parceria.
Valores e cultura comuns no foram estabelecidos, pois, segundo a
entrevistada, os objetivos que formaram a parceria e que mantiveram os aliados
trabalhando em conjunto j eram comunitrios. como se os valores e a cultura
comuns viessem naturalmente, no existe uma necessidade de estabelecimento
formal desses itens.
Porm, j ocorreram problemas desencadeados por diferena cultural e para
super-los, manteve-se o foco nas conquistas do grupo, compreendendo que ideias
individuais eram descartadas em prol dos resultados da parceria. Da mesma forma,
quando normas de comportamento de um parceiro especfico interferiram na aliana,
a situao foi resolvida focando nas conquistas coletivas e nas qualidades mais
importantes que o parceiro possua, pois para o sucesso da parceria deve haver
respeito mtuo.

180

O principal aprendizado obtido na dimenso cultural consistia na necessidade


de dilogo franco e direto para gerar confiana e valores comuns. A comunicao
constante entre os parceiros e deles com a sociedade e os beneficirios dos projetos
tambm foi a soluo para conflitos culturais.
A dimenso cultural de S2 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 33:

Ilustrao 33 Mapa mental da dimenso cultural de S2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana (conexo com


as dimenses de coordenao e conhecimento), Valores comuns (conexo com a
dimenso de conhecimento), Diversidade cultural (conexo com a dimenso de
conhecimento) e Normas de comportamento.

Caso S3

A confiana entre os parceiros foi estabelecida a partir das aes


desenvolvidas e dos resultados gerados. A entidade, historicamente, tinha o objetivo
de desenvolver a cidade, o que auxiliou na sua credibilidade e no interesse dos
parceiros em construir conjuntamente o conhecimento.
Alm disso, as pessoas que representavam a entidade geraram credibilidade
entre os parceiros. Segundo S3E1: As atitudes so condizentes com o que a gente
fala. o falar e fazer e no o falar e fazer diferente. (...) Eu acho que isso. o
conjunto, os profissionais, as lideranas, que foram construindo esse time, baseado
nos valores.

181

No havia uma ao para estabelecer valores ou culturas comuns, pois a


forma de agir da entidade fez com que organizaes com valores e cultura
semelhantes propusessem parcerias. Para S3E2: Por ser uma cidade pequena, por
a gente conhecer quem so as pessoas, ento a gente tem uma cultura de
engajamento mesmo. As pessoas se engajam, [para articular aes benficas para o
municpio]. Mesmo quando ocorria diversidade cultural, ela no era percebida como
um dificultador nas atividades, mas uma possibilidade de contribuir para o crescimento
da parceria.
Ao abordar os problemas relacionados s normas de comportamento, foram
apontados os problemas relacionados burocracia no servio pblico, como uma
possibilidade de atrapalhar o relacionamento com empresas privadas. Mas as regras
eram explicadas e deveriam ser aceitas pelos parceiros. Caso eles no entendessem,
no haveria alterao das regras, e sim extino da parceria. A dimenso cultural de
S3 pode ser representada pelo mapa mental da ilustrao 34:

Ilustrao 34 Mapa mental da dimenso cultural de S3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores e


cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento (conexo com a
dimenso de coadaptao).

Caso S4

A confiana que os parceiros tinham no projeto era to significativa, que


demonstravam interesse em aes do projeto que ainda nem tinham sido divulgadas
ou planejadas: comum a gente ouvir do parceiro: Escuta, qual a prxima ao que
vocs vo fazer? Independentemente do que for, a gente parceiro!.

182

A confiana foi estabelecida com o tempo de atuao da entidade, a partir dos


projetos realizados, resultados gerados e transparncia nas aes desenvolvidas. Os
prprios parceiros e participantes (bem como suas famlias) eram influenciadores na
gerao de confiana, por divulgarem o impacto positivo que a parceria trouxe para a
cidade, sua empresa e/ou famlia (credibilidade da entidade).
Para a entrevistada, algumas parcerias foram formadas com empresas que j
possuem valores comuns entidade. Quando os valores e cultura precisavam ser
estabelecidos, isso ocorria utilizando contatos ou encontros com os parceiros
(comunicao), para trabalhar uma mentalidade coletiva na resoluo de problemas
(Eu preciso melhorar meu meio para melhor meu negcio.) e ento discutir a
integrao de demandas e necessidades das parcerias (foco nas conquistas do
grupo).
Pela congruncia na atuao dos parceiros (o setor do turismo), a
entrevistada no percebeu problemas ocasionados pela diversidade cultural nas
alianas. A entidade esforava-se, por conhecer a sua realidade, em compreender as
aes dos parceiros.
Quando normas de comportamento dos

parceiros atrapalhavam o

desenvolvimento dos jovens, a parceria poderia ser encerrada. Mas,


Quando a gente percebe que questo de gesto interna, a gente tem que
ter muito cuidado tambm, porque a gente no pode entrar numa questo de
cada empresa. da empresa. A gente pina algumas coisas que eles podem
melhorar e normalmente a empresa entende e muda.

A dimenso cultural de S4 pode ser representada pelo mapa mental da


ilustrao 35:

183

Ilustrao 35 Mapa mental da dimenso cultural de S4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores e


cultura comuns (conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao),
Diversidade cultural e Normas de comportamento (conexo com a dimenso de
conhecimento).

Caso S5

A confiana foi estabelecida a partir do trabalho realizado e dos resultados


gerados. Por isso, a entidade prezava por transparncia e comunicao direta com os
parceiros (tantos dos resultados quanto dos problemas enfrentados). A confiana que
S5 passava aos parceiros atuais e futuros vinha, de acordo com a entrevistada, do
profissionalismo da gesto:
A gente j conhecida no meio como uma organizao em que as pessoas
podem confiar no trabalho, nos resultados. A gente tem esse feedback
bastante das organizaes, das empresas. Os institutos procuram a gente
para execuo de projetos. Mas muito pela gesto, pela transparncia, pelo
profissionalismo. de voc executar um bom trabalho na ponta e entregar
um resultado na empresa com transparncia tambm.

Para a entrevistada, no houve o estabelecimento de valores comuns com os


parceiros, pois S5 tinha valores tanto de organizao social quanto de consultoria de
gesto de projeto. Mesmo sem valores e cultura comuns a alguns parceiros, a
entidade conseguia lidar bem com essa diversidade cultural existente. Para evitar

184

problemas devido diversidade cultural, a entrevistada afirmou ser necessrio


comunicao, alm de focalizar as conquistas da parceria:
Acho que comea j na negociao do projeto. Se a gente v que a empresa
no t tendo um olhar para o social, a gente nem fecha o projeto ou a gente
vai fazendo um trabalho de mostrar para ela o quanto que o social tambm
importante. Isso a gente, s vezes, acaba conseguindo, ajudar a mudar a
cultura da empresa neste sentido. (...) Da mesma forma como eles
influenciaram a gente para a questo do profissionalismo, a gente tenta
influenciar eles para essa mudana do olhar quando voc t falando com o
social.

entrevistada

no

identificou

estabelecimento

de

normas

de

comportamento na aliana, nem sua interferncia ou de valores arraigados no


desenvolvimento da parceria.
A dimenso cultural de S5 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 36:

Ilustrao 36 Mapa mental da dimenso cultural de S5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana (conexo com a


dimenso de conhecimento) e Ausncia de valores comuns (conexo com a
dimenso de conhecimento).

5.3.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso cultural

A dimenso cultural entendida como as abordagens de interao que


permitem que uma empresa lide com a diversidade cultural e os valores de seus
parceiros, assim como a forma como as empresas so afetadas por valores arraigados

185

ou padres de comportamento nas relaes. Ela foi formada pelos seguintes


componentes: Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas
de comportamento.

5.3.2.1

Entidades empresariais

Confiana

O quadro 24 demonstrou a comparao do componente Confiana entre as


entidades empresariais.

Dimenso Cultural
Componente Confiana
Relacionamentos anteriores
C1
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
Tempo de relacionamento
C2
Menor formalizao das aes na parceria
Relacionamentos anteriores
C3
Avaliao prvia do projeto
Relacionamentos anteriores
C4
Resultados gerados em outras parcerias
Resultados gerados na parceria
C5
Presena de valores comuns
Quadro 24 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das capacidades
relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A confiana, em C1, foi estabelecida a partir de aes prvias


(relacionamentos anteriores e seu tempo) e dos resultados gerados na parceria. J
em C2, ela foi obtida com o tempo de relacionamento, sendo que quando estava
presente exigia-se menos formalidade nas aes dos parceiros. Para C3, a confiana
era construda a partir de relacionamentos anteriores e com base na avaliao prvia
do projeto.
Em C4, a confiana dos parceiros iniciou antes mesmo da formao das
alianas e foi fortalecida pelos resultados gerados na parceria. Para C5, a confiana
provinha dos resultados gerados e era influenciada pela congruncia de valores com
os parceiros.

186

Valores e cultura comuns

O quadro 25 demonstrou a comparao do componente Valores e cultura


comuns entre as entidades empresariais.

Dimenso: Cultural
Componente: Valores e cultura comuns
Adaptao por ambos os parceiros
C1
De acordo com as necessidades dos parceiros
Respeito ao aliado
C2
No identificado
Transparncia de aes, proximidade de expectativas
C3
Aumento da interao entre parceiros
C4
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
C5
Respeito ao aliado
Quadro 25 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em C1, ocorria alterao de valores e cultura por ambos os parceiros, a fim


de se tornarem comuns, permitindo a obteno de resultados baseados nas
necessidades dos parceiros. Porm, isso exigia respeito s empresas aliadas. J em
C2, no foi identificado o estabelecimento de valores e cultura comuns entre os
parceiros.
Para C3, a criao de valores e cultura comuns baseava-se na transparncia
das aes e proximidade s expectativas das pessoas e organizaes, com a
finalidade de reduzir problemas. Alm disso, quanto maior a convergncia de valores
e cultura, maior a interao entre os parceiros.
No havia desenvolvimento de valores e cultura comuns nas parcerias de C4
e C5, porque elas j foram formadas com organizaes que possuam valores e
cultura muito prximos da empresa. Alm disso, para C5, deveria haver respeito aos
valores dos aliados.

Diversidade cultural

O quadro 26 demonstrou a comparao do componente Diversidade cultural,


entre as entidades empresariais.

187

Dimenso Cultural
Componente Diversidade cultural
C1
No identificado
Diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo
C2
Conflitos resolvidos de acordo com o poder do parceiro
Comunicao
Foco nas conquistas do grupo
Capacidade de articulao
C3
Crena no projeto
Alinhamento dos propsitos
Melhoramentos dos processos
Diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo
C4
Conflitos com parceiros com dificuldade de gesto de suas atividades
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou encerrar as parcerias
Melhoramentos do processo
C5
Estreitamento de vnculo
Quadro 26 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

C1 no identificou problemas decorrentes da diversidade cultural entre


parceiros. Em C2, ocorriam conflitos desencadeados pela diferena na percepo dos
parceiros sobre as melhorias no processo, que eram resolvidos a partir do poder do
parceiro na relao.
Para resolver as diferenas culturais nas parcerias de C3 eram necessrios
comunicao, foco nas conquistas do grupo, capacidade de articulao e crena no
projeto, com alinhamento entre os propsitos dos parceiros. A diversidade cultural
permitiu ainda melhoramentos dos processos da entidade
Embates culturais poderiam ocorrer em C4, trazendo conflitos sobre a
percepo de melhorias no processo e podendo enfraquecer, reduzir os resultados ou
encerrar as parcerias. A maioria das diversidades culturais ocorriam com parceiros
que apresentavam dificuldade na gesto de suas atividades
A diversidade cultural em C5 foi maior com parceiros internacionais, mas
trouxe benefcios relao, melhorias ao processo da parceria, pois estreitou o
vnculo entre as empresas.

Normas de comportamento

O quadro 27 demonstrou a comparao do componente Normas de


comportamento, entre as entidades empresariais.

188

Dimenso Cultural
Componente Normas de comportamento
C1
No identificado
C2
No identificado
C3
No identificado
C4
No identificado
Transmisso de valores entre os parceiros
C5
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou encerrar as parcerias
Quadro 27 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Apenas C5 abordou informaes sobre normas de comportamento, que eram


estabelecidas pela transmisso dos valores entre os parceiros. Se os parceiros
tivessem regras rgidas, elas iriam influenciar negativamente na manuteno da
parceria, podendo enfraquec-las, reduzir seus resultados ou encerr-las. C1, C2, C3
e C4 no identificaram o estabelecimento de normas de comportamento comuns entre
os parceiros, nem dificuldades causadas por elas ou por valores arraigados de
parceiros.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso cultural das
capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi elaborada uma
sntese destas informaes, apresentada no quadro 28:

189

Dimenso Cultural
Componente

Similaridades
ou Distines

Casos

Itens observados

C1, C2
C1, C5
C1, C3, C4
C2
C3
C4
C5
C4, C5

Normas
de
comport
amento

Diversidade cultural

Valores e cultura
comuns

Confiana

Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
Relacionamentos anteriores
Menor formalizao das aes na parceria
Avaliao prvia do projeto
Distines
Resultados gerados em outras parcerias
Presena de valores comuns
Parcerias formadas com organizaes com
valores e cultura muito prximos
Similaridades
C1, C5
Respeito ao aliado
C1
Adaptao por ambos os parceiros
C1
De acordo com as necessidades dos parceiros
C3
Transparncia das aes, proximidade de
Distines
expectativas
C3
Aumento da interao entre parceiros de
valores comuns
C3, C5
Melhoramento dos processos
Similaridades
C2, C4
Diferenas na percepo entre os parceiros
sobre as melhorias no processo
C2
Conflitos resolvidos de acordo com o poder do
parceiro
C3
Comunicao
C3
Foco nas conquistas do grupo
C3
Capacidade de articulao, crena no projeto,
Distines
alinhamento dos propsitos
C4
Conflitos com parceiros com dificuldade de
gesto de suas atividades
C4
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou
encerrar as parcerias
C5
Estreitamento de vnculo
--Similaridades
C5
Transmisso de valores entre os parceiros
Distines
C5
Poderia enfraquecer, reduzir os resultados ou
encerrar as parcerias
Quadro 28 Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
Similaridades

Entre as similaridades encontradas entre as entidades empresariais no


componente Confiana estavam a gerao de confiana a partir dos relacionamentos
anteriores (C1, C3 e C4), pelo tempo de relacionamento (C1 e C2) e pelos resultados
gerados na parceria (C1 e C5).
Dentre as distines percebidas no componente Confiana, estava a menor
necessidade de formalizao pela presena de confiana (C2). A confiana ainda foi
gerada pela avaliao prvia dos projetos (C3), pelos resultados gerados em outras
parcerias (C4) e pela presena de valores comuns (C5).
No componente Valores e cultura comuns, duas similaridades foram
percebidas nas entidades empresariais: a formao de parcerias com organizaes

190

que j possuam valores e cultura prximos aos da entidade entrevistada (C4 e C5) e
a necessidade de respeito ao aliado (C1 e C5).
As demais observaes realizadas no componente Valores e cultura comuns
foram elencados como distines: necessidade de adaptao por ambos os parceiros,
resultados baseados nas necessidades dos parceiros (ambos citados por C1),
necessidade de transparncia das aes e proximidade de expectativas e aumento
da interao quando os parceiros tinham valores comuns (ambos citados por C3).
As entidades empresariais apontaram, no componente Diversidade cultural
algumas similaridades. Para C3 e C5, a diversidade trouxe a capacidade da entidade
em melhorar seus processos. J para C2 e C4, a diversidade cultural foi marcada
pelas diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias no processo.
Alm das similaridades, foram identificadas distines no componente
Diversidade cultural: a diversidade cultural era resolvida considerando o poder dos
parceiros (C2), por meio de comunicao ou enfatizando as conquistas da parceria
(ambos citados por C3). Alm disso, C3 identificou a necessidade de capacidade de
articulao, crena no projeto, alinhamento dos propsitos, para superar as
diversidades culturais apresentadas.
Para C4, a diversidade cultural era mais expressiva com parceiros que
apresentavam dificuldade de gesto de suas atividades, podendo at mesmo ser a
causa para o enfraquecimento, a reduo dos resultados ou a extino das parcerias.
J C5, percebeu a diversidade cultural como uma forma de estreitar o vnculo entre
os parceiros.
No componente Norma de comportamento, no houveram similaridades,
pois apenas C5 identificou-as. Para essa entidade empresarial, as normas de
comportamento eram estabelecidas pela transmisso dos valores entre os parceiros,
mas se fossem excessivamente rgidas, poderiam influenciar negativamente a
manuteno da parceria.

191

5.3.2.2

Organizaes sociais

Confiana

O quadro 29 demonstrou a comparao do componente Confiana, entre as


organizaes sociais.

Dimenso Cultural
Componente Confiana
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
S1
Credibilidade da entidade
Avaliao prvia
Tempo de relacionamento
Resultados gerados em outras parcerias
S2
Credibilidade da entidade
Comunicao
Resultados gerados na parceria
S3
Credibilidade da entidade
Tempo de relacionamento
Resultados gerados na parceria
S4
Transparncia
Credibilidade da entidade
Resultados gerados na parceria
Transparncia
S5
Comunicao
Profissionalismo
Quadro 29 Comparao do componente Confiana da dimenso cultural das capacidades
relacionais, das organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A confiana entre os parceiros de S1 foi estabelecida com tempo de


relacionamento, a partir dos resultados gerados e da credibilidade que a entidade
possua na sociedade. A parceria internacional possua uma confiana maior que as
parcerias nacionais, devido a uma maior avaliao prvia celebrao do contrato.
Em S2, a confiana foi obtida com comunicao, tempo de relacionamento, resultados
gerados e credibilidade social.
J em S3, a confiana foi estabelecida a partir das aes desenvolvidas, dos
resultados gerados, do objetivo da entidade em auxiliar no desenvolvimento da cidade
e da atuao dos representantes da entidade (credibilidade social). Da mesma forma,
em S4, ela foi estabelecida pelo tempo de relacionamento, projetos realizados,
resultados gerados e transparncia. Os prprios parceiros e participantes

192

influenciavam a gerao de confiana, que era to significativa, que havia interesse


em aes ainda no divulgadas ou planejadas (credibilidade social).
Por fim, em S5, a confiana foi estabelecida a partir dos resultados gerados,
do profissionalismo, da transparncia e da comunicao direta com os parceiros.

Valores e cultura comuns

O quadro 30 demonstrou a comparao do componente Valores e cultura


comuns, entre as organizaes sociais.

Dimenso Cultural
Componente Valores e cultura comuns
Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
Comunicao
S1
Confiana
Respeito ao aliado
Descoberta de novas afinidades
Fortalecimento dos laos
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
S2
Comunicao
S3
Parcerias formadas com organizaes com valores e cultura muito prximos
Com alguns no houve, porque as parcerias formadas com organizaes com valores
e cultura muito prximos
S4
Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
S5
No identificada
Quadro 30 Comparao do componente Valores e cultura comuns da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em S1, os valores comuns foram construdos pela complementariedade das


aes e pela proximidade de expectativas. Esses valores facilitam a comunicao,
aumentam a confiana e o respeito ao aliado, gerando o fortalecimento dos laos e
descobrindo novas afinidades. S2 e S3 no identificaram o estabelecimento de valores
e cultura comuns, pois os objetivos j eram comunitrios. Mas S2 apontou ainda a
necessidade de comunicao entre os parceiros.
Para S4, algumas parcerias foram formadas com empresas que j possuem
valores comuns entidade. Outras foram estabelecidas a partir de resoluo de
problemas de forma coletiva, integrando as demandas e necessidades das parcerias,
complementando as aes e aproximando as expectativas. J em S5, no houve o

193

estabelecimento de valores comuns com os parceiros, pois a organizao tinha


valores tanto de organizao social quanto de consultoria de gesto de projeto.

Diversidade cultural

O quadro 31 demonstrou a comparao do componente Diversidade cultural,


entre as organizaes sociais.

Dimenso Cultural
Componente Diversidade cultural
Dificuldade na relao entre setor privado e organizaes sociais
S1
Poderiam prejudicar ou encerrar parcerias
Melhoramento do processo
Resoluo pela comunicao
S2
Resoluo com foco nas conquistas do grupo
S3
Possibilidade de crescimento da parceria
S4
Resoluo pela comunicao
Resoluo pela comunicao
S5
Resoluo com foco nas conquistas do grupo
Quadro 31 Comparao do componente Diversidade cultural da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

As divergncias culturais ocorridas em S1 relacionavam-se dificuldade de


trabalho do setor privado com organizaes sociais e poderiam prejudicar as
atividades da parceria, at mesmo com seu encerramento. Mas tambm trouxeram
melhoramentos dos processos da entidade com melhor a tomada de deciso e
diferenciao das relaes pessoais daquelas da entidade em si.
Os problemas desencadeados por diferena cultural em S2 foram superados
com comunicao, enfatizando-se nas conquistas do grupo, compreendendo que
ideias individuais eram descartadas em prol dos resultados da parceria.
Em S3, os poucos momentos de diversidade cultural eram percebidos como
uma possibilidade de contribuir para o crescimento da parceria. J S4 no percebeu
problemas ocasionados pela diversidade cultural nas alianas, pois esforava-se para
compreender as aes dos parceiros, por meio da comunicao.
S5 considerava que as questes de diversidade cultural eram tratadas
adequadamente, pois os problemas eram discutidos (comunicao) nas etapas de
negociao, evitando-se iniciar um projeto sem foco social e enfatizando as
conquistas do grupo.

194

Normas de comportamento

O quadro 32 demonstrou a comparao do componente Normas de


comportamento, entre as organizaes sociais.

DIMENSO CULTURAL
COMPONENTE: Normas de comportamento
Adaptao s necessidades dos parceiros
S1
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
S2
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
Dificuldade de relacionamento entre setores pblico e privado
S3
Poderia encerraras parcerias
Poderia encerraras parcerias
S4
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
S5
No foi identificada
Quadro 32 Comparao do componente Normas de comportamento da dimenso cultural das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

O fato de S1 ser uma organizao social permitiu sua adaptao s realidades


apresentadas para facilitar a atuao dos parceiros e a consecuo de um projeto
mais amplo. Quando, em S2, normas de comportamento de um parceiro interferiram
na aliana resolveu-se a situao focalizando tambm na consecuo de um projeto
mais amplo
J em S3, quando no havia entendimento por parte do parceiro, sobre os
problemas relacionados s normas de comportamento (geralmente relacionados com
a diferena de trabalho dos setores pblico e privado) ocorria o encerramento da
aliana. A extino da aliana tambm poderia ocorrer em S4 caso os beneficirios
fossem prejudicados. Mas normas de comportamento que apenas influenciavam
negativamente a gesto do parceiro eram superadas, enfatizando as conquistas do
grupo.
A entrevistada de S5 no identificou o estabelecimento de normas de
comportamento na aliana, nem sua interferncia ou de valores arraigados no
desenvolvimento da parceria.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso cultural das
capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi elaborada uma
sntese destas informaes, apresentada no quadro 33:

195

Dimenso cultural
Componente

Similaridades
ou Distines

Confiana

Similaridades

Casos

Itens observados

S1, S3, S4, S5


S1, S2, S3, S4
S1, S2, S4
S4, S5
S2, S5
S1

Resultados gerados na parceria


Credibilidade da entidade
Tempo de relacionamento
Transparncia
Comunicao
Avaliao prvia
Resultados gerados em outras
parcerias
Profissionalismo
Parcerias formadas com organizaes
com valores e cultura muito prximos
Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
Comunicao
Confiana
Respeito ao aliado
Descoberta de novas afinidades
Fortalecimento dos laos
Resoluo pela comunicao
Resoluo com foco nas conquistas do
grupo
Dificuldade na relao entre setor
privado e organizaes sociais
Melhoramento dos processos
Poderiam prejudicar ou encerrar
parcerias
Possibilidade de crescimento da
parceria
Foco na consecuo de um projeto
mais amplo

Similaridades

Diversidade cultural

Distines

Similaridades

Normas de
comportamento

Valores e cultura
comuns

Distines

Similaridades

S2
S5
S2, S3, parcialmente
S4
S1, parcialmente S4
S1, parcialmente S4
S1
S1
S1
S1
S1
S2, S4, S5
S2, S5
S1
S1

Distines

S1
S3
S1, S2, S4

Poderia encerrar as parcerias


Adaptao s necessidades dos
parceiros
S3
Dificuldade de relacionamento entre
setores pblico e privado
Quadro 33 Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural das organizaes
sociais
Fonte: Autora (2015)
Distines

S3, S4
S1

No componente Confiana da dimenso cultural, das organizaes sociais,


algumas similaridades foram identificadas. Para S1, S3, S4 e S5, a confiana foi obtida
pelos resultados gerados na parceria. Outras formas de gerar confiana nas
cooperaes das organizaes sociais analisadas foram a credibilidade da entidade
(S1, S2, S3 e S4), o tempo de relacionamento (S1, S2 e S4), a transparncia das
aes desenvolvidas (S4 e S5) e a comunicao entre os parceiros (S2 e S5).
Entre as distines citadas, estavam: o uso de avaliao prvia das parcerias
(S1), a gerao de confiana a partir dos resultados gerados em outras parcerias (S2),
e o profissionalismo nas aes (S5).

196

No componente Valores e cultura comuns, as organizaes sociais S2, S3 e


parcialmente S4 indicaram que eles no eram estabelecidos, pois as parcerias j eram
firmadas com outras organizaes que possuam valores e cultura prximos. Ao passo
que S1 e parcialmente S4, indicaram que o estabelecimento de valores e cultura
comuns ocorria por meio da complementariedade das aes e da proximidade de
expectativas dos parceiros.
As distines neste componente concentraram-se em S1 que ainda listou
como resultado da definio de valores e cultura comuns: a comunicao, a confiana,
o respeito pelo trabalho do parceiro, a descoberta de novas afinidades e o
fortalecimento dos laos entre as organizaes aliadas.
Duas similaridades foram encontradas no componente Diversidade cultural:
a superao dos conflitos a partir do dilogo entre os parceiros (S2, S4 e S5) e a partir
do foco nas conquistas do grupo (S2 e S5).
As demais observaes foram identificadas como distines. Foram elas: a
dificuldade na relao entre setor privado e organizaes sociais, o melhoramento do
processo, a possibilidade da diversidade cultural prejudicar ou encerrar as parcerias
(citados por S1) e a percepo da diversidade cultural como forma de crescimento da
parceria.
Por fim, no componente Normas de comportamento, as similaridades
encontradas nas organizaes sociais foram: o foco na consecuo de um projeto
mais amplo (S1, S2 e S4) e a possibilidade das normas de comportamento, quando
muito prejudiciais, encerrar as parcerias. As demais observaes foram identificadas
como distines: a capacidade de adaptao as normas de comportamento dos
parceiros (S1) e a dificuldade de relacionamento entre os setores pblico e privado
(S3).

5.3.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso cultural

A dimenso cultural das capacidades relacionais foi formada pelos seguintes


componentes: Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas
de comportamento.

197

Na ilustrao 37 apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,


em todos os componentes da dimenso cultural, num grfico de frequncia:

Relacionamentos anteriores

Confiana

Transparncia
Credibilidade da entidade
Resultados gerados em outras parcerias
Avaliao prvia
Tempo de relacionamento

Normas
de
comporta
mento
Diversidade cultural

Valores e cultura
comuns

Resultados gerados na parceria


Complementariedade das aes
Proximidade de expectativas
Respeito ao aliado
Parcerias formadas com organizaes com
Diferenas na percepo entre os parceiros sobre
Poderiam prejudicar ou extinguir parcerias
Resoluo com foco nas conquistas do grupo
Melhoramento dos processos
Resoluo pela comunicao
Foco na consecuo de um projeto mais amplo
Poderia extinguir as parcerias
0

Ilustrao 37 Semelhanas nos componentes da dimenso cultural das cooperaes com e sem
fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

Algumas similaridades foram identificadas entre os grupos estudados. Para


seis entidades analisadas (C1, C5, S1, S3, S4, S5), o componente Confiana foi
obtido pelos resultados gerados na parceria. O tempo de relacionamento foi o
desencadeador de confiana para cinco entidades (C1, C2, S1, S2 e S4). Alm disso,
os resultados gerados em outras parcerias tambm foram identificados como
geradores de confiana por C4 e S2. A confiana em C3 e S1, tambm foi gerada pela
avaliao prvia dos projetos e parcerias.
J para as organizaes sociais (S1, S2, S3 e S4) a confiana era influenciada
pela credibilidade da entidade e para S4 e S5, pela transparncia das aes. As

198

entidades empresariais (C1, C3 e C4) citaram ainda os relacionamentos anteriores


como estimuladores da confiana.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Confiana, porm foram citadas apenas uma vez. So
elas: possibilidade de menos formalizao das aes (C2), presena de valores
comuns (C5), comunicao e profissionalismos nas aes desenvolvidas (ambas
citadas por S5).
Algumas entidades pesquisadas (C4, C5, S2, S3 e S4, parcialmente)
indicaram que no houve o estabelecimento do componente Valores e cultura
comuns entre os parceiros, uma vez que as cooperaes eram formadas com outras
organizaes que possuam valores e cultura muito prximos. Para C1, C5 e S1, esse
componente era obtido a partir do respeito ao aliado. J C3, S1 e S4 (parcialmente)
indicaram a proximidade de expectativas entre os parceiros como facilitador do
estabelecimento de valores e cultura comuns. Ao passo que a complementariedade
das aes entre as entidades aliadas foi citada por S1 e parcialmente S4.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Valores e cultura comuns, porm foram citadas apenas
uma vez. So elas: obteno de valores e cultura comuns a partir da adaptao de
ambos os parceiros e a partir dos resultados baseados nas necessidades dos
parceiros (ambos citados por C1), e pela transparncia das aes (C3). Esta entidade
empresarial tambm citou que quando havia valores e cultura comuns, ocorria
tambm o aumento da interao entre os parceiros. Para S1, este componente
aumentava a comunicao e a confiana entre os parceiros, possibilitava a descoberta
de novas afinidades entre os parceiros e fortalecia os laos na cooperao.
As similaridades encontradas entre os grupos estudados, no componente
Diversidade cultural foram: seu uso para melhorar o processo realizado na parceria
(C3, C5 e S1), o uso de comunicao (C3, S2, S4, S5) e de nfase nas conquistas do
grupo (C3, S2, S5) para a resoluo dos conflitos existentes e a percepo de que
quando a diversidade cultural era significativa, poderia causar o encerramento da
parceria (C4, S1).
As organizaes sociais no apresentaram similaridades exclusivas intra
grupo. J as entidades empresariais (C2 e C4) indicaram como uma forma de
diversidade cultural as diferenas na percepo entre os parceiros sobre as melhorias
no processo.

199

Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para


desenvolver o componente Diversidade cultural, porm foram citadas apenas uma
vez. Foram elas: a resoluo dos conflitos a partir da relao de poder existente entre
os parceiros (C2), a percepo da necessidade de capacidade de articulao, crena
no projeto e alinhamento dos propsitos (C3), a ocorrncia de conflitos com os
parceiros que tinham dificuldade de gesto de suas atividades (C4) e o estreitamento
de vnculos (C5). J as distines das organizaes sociais foram: a dificuldade da
organizao social se relacionar com o setor privado (S1) e a percepo de que as
diversidades culturais eram possibilidades de crescimento da parceria (S3).
Para C5, S3 e S4, as normas de comportamento dos parceiros, quando muito
arraigadas, poderiam influenciar negativamente nas cooperaes a ponto de encerralas. Mas para S1, S2 e S4, a superao deste problema ocorria enfocando os objetivos
comuns existentes para o alcance de um projeto mais amplo.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Aes formalizadas, porm foram citadas apenas uma
vez. So elas: o estabelecimento de normas de comportamento a partir da
transmisso de valores entre os parceiros (C5), a capacidade de adaptao da
organizao social s necessidades dos parceiros (S1) e a dificuldade percebida na
relao entre setores pblico e privado (S3).

5.4 DIMENSO DE CONHECIMENTO

Nesta seo, foram descritas as observaes feitas para a dimenso de


conhecimento em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins
lucrativos, identificando-se e comparando-se suas similaridades e distines.

200

5.4.1

Apresentao dos casos

Caso C1

Para o entrevistado, a criao, a troca e a integrao do conhecimento nas


parcerias eram importantes para a empresa, uma vez que a verticalizao do negcio
no trazia eficincia e o setor possua poucos fornecedores e produtores. Desta forma,
o intercmbio de conhecimento era fundamental, porque, ao desenvolver um
relacionamento com um fornecedor, ele tambm passava a se interessar pelos
problemas da empresa. Nas suas palavras, as parcerias:
So quase que capitais. Porque o mercado tem poucos produtores, voc no
tem opes de fornecedores. Voc desenvolve esse relacionamento com o
fornecedor e ele passa a se interessar pelo teu nicho.

Mas, assim como a confiana, a troca de conhecimento era dependente de


uma histria prvia entre as empresas parceiras. Quanto maior era a relao (e a
histria) entre os parceiros, maior era o conhecimento dos aliados sobre as
necessidades das outras empresas e, por isso, tornava-se mais fcil de identificar um
problema e propor uma soluo.
A integrao do conhecimento ocorria ativa e informalmente, em todos os
nveis hierrquicos, sempre que necessrio, partindo tanto da empresa quanto de
seus parceiros. A troca de conhecimento permitia que solues fossem criadas
especialmente para a empresa entrevistada, ou que ocorresse adaptaes de
solues j usadas em outras empresas.
Alm disso, de acordo com o entrevistado, o contato com grandes empresas
tambm gerava um aprendizado, ao indicar aes e processos desenvolvidos pelos
fornecedores e parceiros e que possivelmente a empresa deveria desenvolver num
futuro prximo.
Quando se abordou a dependncia de conhecimento entre parceiros, o
entrevistado afirmou que essa era uma caracterstica que estava subentendida numa
parceria. Mas ela deveria ser recproca e equilibrada pois, se houvesse apenas um
ganhador, a parceria no se sustentaria e possivelmente seria finalizada.

201

Ainda discutindo a dependncia entre os parceiros, o diretor presidente citou


que um dos maiores problemas enfrentados nesse quesito eram as expectativas
criadas, principalmente de ordem financeira. Algumas vezes, poderiam surgir
insatisfaes (nos momentos de compra de insumos, pela questo de negociao e
preo) e pela conjuntura dos negcios (brasileiros e no da empresa). Esses
problemas eram resolvidos a partir de conversas diretas e claras, pois a colaborao
entre os parceiros para a manuteno da parceria era fundamental. Uma parceria
duradoura aquela em que ambos se reconhecem como importantes, nas palavras
do interlocutor.
Na criao de conhecimento, assim como na coordenao das alianas, a
comunicao entre parceiros era fundamental, porm informal. Os problemas e as
solues eram discutidos em telefonemas, correio eletrnico ou reunies entre as
pessoas diretamente envolvidas. As reunies formais ocorriam esporadicamente,
apenas quando a informalidade no resolvia o problema.
Essa forma de agir era vista como um ponto positivo e funcional, pois, de
acordo com o interlocutor, o entendimento dos envolvidos sobre a necessidade de
manuteno da parceria permitia dispensar a formalidade no tratamento. Ele afirmou
que: Neste ponto, ns somos informais. (...) As pessoas tm noo da importncia
daquilo. At porque participaram do desenvolvimento da parceria. Ento existe um
cuidado da manuteno.
Por fim, segundo o diretor, pelo momento econmico nacional no momento da
entrevista, as recompensas e incentivos para manter as parcerias era ser e ter um
fornecedor e/ou um cliente ativo (demonstrao dos benefcios de curto e longo
prazo). A dimenso de conhecimento de C1 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 38:

202

Ilustrao 38 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao, troca e


integrao (conexo com as dimenses de coadaptao e cultural), Recompensas e
Incentivos (conexo com a dimenso de coadaptao) e Comunicao (conexo
com as dimenses de coadaptao e cultural).

Caso C2

O conhecimento em C2 era aprendido informal e empiricamente, sem


padres, por meio de visitas aos (ou dos) parceiros, ou por meio de cursos. C2
compreendia como um parceiro desenvolvia determinada ao (ou aplicava
determinada metodologia) e replicava o conhecimento (ou adequava-se a essa
metodologia).
A informao permanecia com as pessoas envolvidas (quem visitou o
fornecedor ou foi ao curso), sem a elaborao de relatrios ou treinamento, exceto
quando o funcionrio tinha esse interesse (sem troca de informao interna). Da
mesma forma, no havia controles diretos e formais sobre o que foi aprendido durante
as parcerias.
Mesmo sem atividades padronizadas e formalizadas, as parcerias traziam
informaes, conhecimentos e habilidades (nas questes administrativas e nas
solues tcnicas e operacionais), o que era vantajoso principalmente em projetos
complexos.

203

O entrevistado afirmou que havia uma dependncia de conhecimento entre


os parceiros, que era resolvida com base numa relao de poder: o parceiro com
maior conhecimento (mais poder) fazia mais exigncias e cedia menos em relao a
quem necessita da informao. Isso era visto tanto em relao aos clientes
(geralmente os mais poderosos na relao com C2) quanto com os fornecedores
(mais frgeis na relao com C2). Para o entrevistado, era uma questo natural: o
fornecedor tentava oferecer o mximo para agradar e manter o cliente. por poder.
Quem tem mais poder, exige mais. E s vezes acaba sendo at natural, por exemplo
o fornecedor tenta oferecer o mximo de coisas possveis para agradar. J o cliente
no tem que agradar.
O tipo de comunicao entre parceiros alterava-se se a parceria era feita com
clientes ou com fornecedores. Com clientes, no havia frequncia estabelecida, mas
exigia-se formalidade e programao. Quando a comunicao era realizada devido a
um produto desenvolvido por C2, havia mais formalidade para evitar que o cliente
descobrisse o know how ou para enfatizar aprendizados, processos e melhorias j
realizadas. J a comunicao com um fornecedor era mais simples, j tem um quase
que um livre acesso.
Dentre as recompensas e os incentivos utilizados para alinhar os interesses
dos parceiros, foi citado o aumento do relacionamento com os parceiros (por exemplo,
a oferta de cursos, informaes ou conhecimentos) que expressava os benefcios de
curto e longo prazo da parceria e auxiliava na obteno de solues mais adequadas
realidade enfrentada.
A dimenso de conhecimento de C2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 39:

Ilustrao 39 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C2


Fonte: Autora (2015)

204

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Comunicao


(conexo com a dimenso cultural), Conhecimento (conexo com as dimenses
cultural e de coordenao) e Recompensas e incentivos (conexo com a dimenso
de coadaptao).

Caso C3

No haviam ferramentas estruturadas para a criao, a absoro e a troca do


conhecimento gerado nas parcerias, pois elas eram singulares e a transferncia de
conhecimento variava com o tipo de parceria desenvolvida. Alm disso, segundo a
entrevistada, quanto maior a aliana, sua abrangncia e seus possveis resultados,
maior a possibilidade de construo coletiva do conhecimento.
Com certeza. Porque, se no, muito difcil acontecer. A no ser quando
uma coisa muito pequena, muito pontual. Mas quando um processo maior,
uma parceria maior, uma campanha, uma ao maior, a construda a vrias
mos.

Para controlar as atividades desenvolvidas, existia uma sequncia de aes


a serem verificadas para garantir o sucesso da aliana. Aps a apresentao do
projeto de parceria e sua avaliao interna, as atividades que seriam realizadas eram
definidas e uma equipe operacional desenvolvia as aes com o parceiro (discusso
do formato do projeto, forma de insero da marca).
Entre os conhecimentos aprendidos a partir desse controle, a entrevistada
citou: as prprias questes de refinamentos e ajustes que geraram melhorias do
processo de como desenvolver as parcerias. Ao se definir regras, expectativas e
necessidades, com transparncia, convices de respeito e valores slidos, evitavase a dependncia de conhecimento excessiva nas parcerias. Acho que numa
parceria, tem que ser uma relao ganha-ganha. Se existir qualquer desequilbrio, no
uma parceria. Se algum est se beneficiando demais, mais ou menos que o outro,
a entra a questo da fora.
J a comunicao entre os parceiros poderia ser formal ou informal,
dependendo do relacionamento. Quanto maior a periodicidade (ou recorrncia) nos
projetos, a maturidade na parceria e, consequentemente, a confiana no parceiro,

205

mais informal e rpida era a forma de comunicao, ocorrendo apenas por ligaes
telefnicas, correio eletrnico ou breves reunies.
No caso de parcerias mais incipientes, existia formalidades, tais como
projetos, reunies e avaliaes iniciais. Essas reunies poderiam ainda incluir
pessoas de outras reas ou unidades de negcio (dependendo do tamanho do
projeto) antes mesmo da deciso de iniciar a parceria.
A entrevistada no identificou a utilizao de recompensas e incentivos para
alinhar os interesses dos parceiros. A dimenso de conhecimento de C3 pode ser
representada pelo mapa mental da ilustrao 40:

Ilustrao 40 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Comunicao


(conexo com a dimenso cultural) e Criao, absoro e integrao (conexo com
as dimenses de coadaptao, coordenao e cultural).

Caso C4

O conhecimento foi construdo de trs formas: discusses entre os


proprietrios, reunies com parceiros ou participao em cursos. Quando uma
oportunidade entre parceiros surgia, na maioria das vezes, as atividades eram
minimamente estruturadas por C4 para ento serem levadas para anlise e
adequao s necessidades dos parceiros.
Mesmo assim, essa estruturao da atividade era considerada informal e
dentro das necessidades apresentadas. Essa frmula de elaborar, criar e integrar o
conhecimento era usada por ser facilitadora de aes em conjunto e da adeso aos
projetos pelas organizaes sociais. De acordo com a scia (C4E1):

206

E, assim, no porque a gente rgida na questo de no existir flexibilidade


na forma de se organizar. (...) Mas quando a gente chega para as ONGs e
diz a gente quer fazer isso, mas a gente tem uma ideia e precisa montar
junto... muito mais difcil de mobilizar os recursos dentro da ONG, as
pessoas e o tempo, tudo o que a gente precisa para fazer mesmo o projeto.
muito mais fcil a gente chegar com uma proposta e eles falam sim, beleza
ou no, isso no d, mas isso d.

Porm, essa estruturao mnima exigia o respeito s condies e s


possibilidades de trabalho das organizaes parceiras. Caso contrrio, essas
diferenas iriam influenciar negativamente a forma de construo de conhecimento e
de gerenciamento da relao.
Quando discutido sobre dependncia de conhecimento, os entrevistados
afirmaram que ela existia principalmente na oferta de recursos e servios de C4 para
as organizaes sociais, mas no foi percebida uma dependncia de conhecimento
prejudicial e/ou excessiva de um dos parceiros em longo prazo.
Nas aes do dia a dia, a comunicao entre os parceiros era bastante
informal (com comunicaes por uma rede social ou ligaes telefnicas), sendo
alterada quando havia necessidade de formalizao, como na organizao detalhada
de algumas aes. De acordo com os entrevistados, quando havia assiduidade nas
comunicaes, aumentava-se a capacidade dos parceiros em perceber zonas de
sinergia e interao e permitia o estreitamento de vnculo entre eles. De acordo com
a entrevistada (C4E1):
E tambm a frequncia depende da organizao. Porque tem ONGs que hoje
em dia a gente sente que esto muito longe, que a gente no consegue
manter contato, elas no vm aqui. Essa uma das coisas que a gente
precisa revisar das nossas parcerias. E tem outras que so muito presentes.
Elas vm aqui, fazem as reunies. Precisam de ajuda e percebem... uma
coisa que a gente gostaria muito na relao que essas organizaes
percebessem onde que a gente pudesse ajudar.

Os entrevistados no identificaram a utilizao de recompensas e incentivos


para alinhar os interesses dos parceiros. A dimenso de conhecimento de C4 pode
ser representada pelo mapa mental da ilustrao 41:

207

Ilustrao 41 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Comunicao


(conexo com as dimenses de coordenao e coadaptao) e Construo do
conhecimento (conexo com a dimenso cultural).

Caso C5

Abordando a dimenso de conhecimento, a entrevistada (C5E1) afirmou que


vrios conhecimentos j foram criados e absorvidos em decorrncia das parcerias.
Mesmo assim, o entrevistado (C5E2) afirmou que a troca de conhecimentos era
debilitada pela pouca presena no setor (entre parceiros ou mesmo entre grupos
concorrentes) de ambientes de discusso (de casos, de conceitos).
Geralmente, a criao, a absoro e a integrao de conhecimento iniciavamse pela solicitao, a um dos parceiros, de uma atividade ainda no conhecida. Seu
desenvolvimento exigia trabalho e decises em conjunto, troca de informaes,
discusses tcnicas, leitura de documentos e legislaes, assim como, avaliaes
com base em argumentos.
Tambm era possvel criar conhecimento internamente, para superar uma
necessidade especfica, a partir de estudos sobre um assunto, conhecendo o
problema e quais as suas necessidades, para ento criar solues e superar
obstculos. Porm, essa criao de conhecimento era dificultada pelas prioridades e
emergncias do dia a dia.

208

O controle interno do conhecimento gerado era feito com entrega de


relatrios, que consolidavam as informaes. Mas, de acordo com o entrevistado
(C5E2), no havia um compartilhamento das informaes entre parceiros. Isso
fragilizava as alianas e impedia a troca de informaes e conhecimento, dificultando
a criao de valor ou uma propriedade intelectual conjunta. Havia duas razes para
isso no ocorrer: proteo da vantagem competitiva e dificuldade em transferir os
conhecimentos j consolidados na empresa aos fornecedores e clientes. Nas suas
palavras:
Esse realmente um capital, um valor intelectual e comercial nosso. uma
vantagem competitiva. Eu acho que a colaborao tem que existir (...) mas a
colaborao no vai conseguir pegar o que vantagem competitiva das
empresas. (...) Eu no vou compartilhar isso.

Por essas razes, para o entrevistado (C5E2), as parcerias eram feitas de


modo a reduzir ao mximo o risco de dependncia excessiva do conhecimento. Assim,
possveis dificuldades desencadeariam o menor prejuzo possvel. A dependncia s
ocorria nas atividades finais do processo de parceria (por exemplo: produo do
medicamento na fbrica do parceiro), por C5 trabalhar em um nicho de mercado com
conhecimento muito especfico e tcnico.
A

comunicao

com

os

parceiros

acontecia

tanto

formal

quanto

informalmente. Para os dois entrevistados, etapas como efetivao de alianas e


tomada de decises deveriam seguir uma comunicao formalizada, permitindo
efetividade na cobrana e no acompanhamento de prazos. J a informalidade era
mais adequada em conversas internas ou no repasse de dados simples, pois
facilitava, agilizava e tornava a comunicao eficiente.
A informalidade na comunicao com os parceiros tambm dependia do tipo
de parceria (nacional ou internacional). O entrevistado (C5E2) via isso como uma
atividade desafiadora, pois exigia incorporao de novos hbitos e posturas por parte
de C5. Segundo a entrevistada (C5E1):
At na forma de escrever o e-mail. Aqui voc normalmente vai escrever Bom
dia, fala o assunto, obrigada, tchau. L no. Bom dia, pergunta da famlia,
fala umas coisas, tem umas frases que voc esteja num dia abenoado, para
mim, particularmente, foi bem estranho. Mas (...) acho que d resultado.

209

Um dos aprendizados relacionados comunicao foi a necessidade de


deixar as atividades da aliana e seus prazos explcitos. Quando os parceiros
entendiam o que se esperava deles, garantia-se a eficcia nas atividades, a conquista
das expectativas e o fortalecimento dos laos da parceria.
O grande incentivo para alinhar os interesses dos parceiros era evidenciar os
resultados do trabalho conjunto. s vezes, eram demonstraes de resultados
financeiros de curto e mdio prazo, outras a extenso do mercado que seria
conquistado, ao superar os obstculos iniciais.
A dimenso de conhecimento de C5 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 42:

Ilustrao 42 Mapa mental da dimenso de conhecimento de C5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao, absoro


e integrao (conexo com a dimenso cultural), Alinhamento de interesse e
Comunicao (conexo com a dimenso coadaptao).

Caso S1

A troca e a integrao de conhecimento ocorriam com frequncia entre os


parceiros, de acordo com a necessidade percebida, podendo ser formal (reunies com
parceiros, eventos) ou informalmente (contatos telefnicos). Segundo a entrevistada:

210

Ento, a gente adapta, nesse curso de profissionalizao, a gente tem


atividades que a gente acha necessrio para sair s daquele foco de
profissionalizao. Porque eu no acho que o profissional seja algum
assim... no, voc s vai fazer a panificao, voc s pode saber isso. Eu
acho que a pessoa tem que ser mais completa. Ela tem que estar bem
emocionalmente, fisicamente, ento a gente tem outros atendimentos.

Mas o conhecimento no era criado conjuntamente e tambm no havia uma


preocupao em controlar o conhecimento produzido. O interesse era exatamente
disseminar as informaes para beneficiar mais jovens.
Existia uma dependncia estratgica, e no excessiva, de conhecimentos
entre os parceiros, que no conseguiriam realizar determinadas atividades
individualmente. Enquanto que, para S1, as parcerias eram fundamentais pelos
cursos e/ou pelos recursos financeiros ofertados, para os parceiros, a aliana os
inseria em questes sociais e permitia a contratao de jovens com pouca
experincia.
A comunicao era preferencialmente informal, formalizando-se se preciso. A
necessidade de contato e comunicao estava relacionada com o grau de confiana
existente dos parceiros com a entidade: de acordo com a necessidade. Tem
parceiro que procura bastante a gente, que a gente tem bastante contato. Mas tem
uns que confiam e deixam. Na medida da necessidade, a gente vai [falando com
eles].
Em relao s recompensas ou aos incentivos que pudessem ser
desenvolvidos para alinhar o interesse dos parceiros, a entrevistada no identificou
aes que poderiam ser tratadas como tal.
A dimenso de conhecimento de S1 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 43:

Ilustrao 43 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S1


Fonte: Autora (2015)

211

A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Criao, troca e


controle de conhecimento (conexo com a dimenso de coadaptao) e
Comunicao (conexo com a dimenso cultural).

Caso S2

A criao do conhecimento dependia da necessidade percebida, mas no


havia estruturas para gerenciar os conhecimentos desenvolvidos entre os parceiros.
Igualmente nas aes de coordenao, houve, no incio da parceria, uma estruturao
frequente e formal. Mas, com o tempo, as beneficirias tomaram para si as atividades
de criao do conhecimento da parceria, sem necessidade de interveno das
instituies formais.
J houve situaes de busca ativa do conhecimento (busca por cursos,
palestras e conhecimentos externos). Quando a entrevista foi realizada, criava-se,
absorvia-se e integrava-se o conhecimento aos eventos que congregavam os
parceiros e seus beneficirios. A absoro do conhecimento ocorria no dia a dia das
parcerias, na atuao com flexibilidade.
A capacidade de abrir mo de conhecimentos e verdades absolutas e
perceber que os parceiros separados so frgeis (foco num objetivo maior), segundo
a entrevistada, gerou facilidade na integrao pela complementariedade das
informaes para a consecuo dos resultados. Da mesma forma, no havia controles
do conhecimento criado. Ao contrrio, os parceiros esforam-se para disseminar o
conhecimento no grupo, pois nenhum deles era visto como dono do conhecimento
criado ou mais competente na busca por soluo e conhecimento que os demais.
Por

essas

caractersticas,

no

existia

dependncia

excessiva

do

conhecimento entre os parceiros. Todos os parceiros precisam uns dos outros; e a


parceria precisa de todos para se manter. Ningum mais importante que ningum.
A comunicao entre os parceiros era feita formalmente (por meio de ofcios,
reunies, apresentao de relatrios, divulgao de dados, solicitao de auxlio para
a realizao de um evento), em nvel institucional ou interinstitucional (com parceiros
governamentais, a sociedade ou as universidades).
Mas na aliana em si, com os parceiros mais antigos ou entre os beneficirios,
o tipo de comunicao era informal (correio eletrnico, telefone, contato direto nos
municpios com as pessoas responsveis e entre as instituies, visitas de grupos de

212

mulheres ao municpio vizinho). No era percebida a necessidade de formalizao da


comunicao para estimular a troca de informaes e conhecimentos e garantir sua
efetividade. O dilogo franco e aberto tambm era a forma de resoluo de problemas
da parceria.
Para a entrevistada, no existia a necessidade de recompensas ou incentivos
para alinhar os interesses dos parceiros, pois eles j eram convergentes. Assim, as
aes eram realizadas com o objetivo comum de atingir os resultados propostos.
A dimenso de conhecimento de S2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 44:

Ilustrao 44 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao, absoro


e integrao (conexo com a dimenso de coordenao), Comunicao (conexo
com a dimenso de coadaptao) e Recompensas e incentivos (conexo com a
dimenso de coordenao).

Caso S3

O conhecimento era criado por meio de metodologias, que foram identificadas


como aderentes s realidades vivenciadas pela entidade. Alm disso, pelas
caractersticas de neutralidade, aglutinao e conhecimento das metodologias, S3
geralmente era a responsvel por gerenciar os projetos com parceiros, distribuindo as
responsabilidades entre eles. Para a consolidao das informaes, eram

213

organizadas reunies e discusses dos resultados j obtidos e das atividades a serem


realizadas.
A integrao do conhecimento informal (dirio ou cotidiano) era estimulada
pela complementariedade de informaes, podendo ser iniciado em atividades ou
reunies com os parceiros que tinham ou no relao com os projetos desenvolvidos.
De acordo com S3E1: Quando eu estava saindo da banca [de TCC], eu encontrei o
presidente da agncia de desenvolvimento, e j comeamos a fazer de aes para a
[S3].
De acordo com as entrevistadas, as maiores dependncias entre a entidade
e seus parceiros estavam na questo financeira. Em relao a dependncia de
conhecimento, entendia-se que era importante e estratgico ter parceiros com
conhecimentos diversos.
A forma de comunicao dependia do tipo de informao e seu destinatrio.
Assim como auxiliavam na coordenao da parceria, as prestaes de contas, os
relatrios e as assembleias contribuam na comunicao formal com os parceiros. J
as informaes rotineiras, de desenvolvimento das atividades ou relacionadas com
um parceiro especfico eram repassadas informalmente (conversas, correio eletrnico,
telefonemas) ou se o parceiro exigisse, com caractersticas formais.
Um dos maiores aprendizados nas parcerias consistia em ajustar a forma de
comunicao (formal ou informal, frequente ou espordica), com a preferncia da
entidade parceira. Dos parceiros para com S3 no havia obrigatoriedade de
formalizao, mas preferia-se comunicaes por escrito pela possibilidade de seu
registro.
Por fim, quando os interesses dos parceiros no estavam alinhados, a
recompensa e o incentivo ofertados para que os benefcios da aliana fossem
percebidos eram demonstraes da importncia em fazer parte de um projeto maior:
A gente precisa motivar e fazer com que os parceiros percebam esse benefcio em
fazer parte desta parceria.
A dimenso de conhecimento de S3 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 45:

214

Ilustrao 45 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao de


conhecimento (conexo com a dimenso de coordenao), Comunicao (conexo
com a dimenso de coadaptao) e Alinhamento de interesses.

Caso S4

A maior dificuldade para a criao coletiva de conhecimentos era reunir os


parceiros, pela dificuldade de tempo, espao fsico para o evento e distncia entre S4
e seus parceiros (A gente est na segunda zona nacional de segurana. (...) A gente
sabe que tem que respeitar isso. Ento o empresrio no vai vir para c.).
Por isso, o conhecimento era criado, absorvido e integrado informalmente, em
conversas, reunies ou encontros com os parceiros (por exemplo, encontros de
entidades, tais como conselhos municipais, associaes e eventos), sem uso de
estruturas e metodologias, variando com as discusses e complementaes surgidas
e otimizando o tempo. Assim, para a entrevistada, no havia dependncias excessivas
dos conhecimentos entre os parceiros.
A comunicao entre os parceiros seguia um processo informal, ocorrendo
por telefone, correio eletrnico, conversas e reunies agendadas. Sua frequncia
respeitava a necessidade, a disponibilidade do parceiro e a convenincia. Havia ainda
um esforo para fazer com que a comunicao fosse direta, pois segundo a
entrevistada:
A gente sabe que quando a gente vai corpo a corpo mesmo que as vezes
que a gente ganha a parceria. (...) Principalmente quando a gente pode trazer

215

o jovem para participar (...) ento a gente percebe que neste momento que
as pessoas percebem a importncia da nossa parceria.

A comunicao tambm era realizada pelo acompanhamento da insero dos


jovens do mercado de trabalho, realizando suporte empresa, para evitar
comprometimento da parceria e fortalecer o vnculo. S4 tambm questionava
constantemente seus parceiros sobre formas de melhorar as atividades e a formao
dos jovens, ampliando sua relao com o mercado.
Alm disso, haviam reunies internas para discutir como a comunicao com
os parceiros poderia ser aprimorada e um esforo constante para esclarecer os rudos
de comunicao. Para a entrevistada era necessrio profissionalizar esse processo,
melhorando o planejamento e a avaliao das aes (criao de ferramentas que
acompanhem o processo).
Conhecer o perfil dos parceiros consistiu em uma necessidade percebida para
tornar a comunicao mais eficaz, as expectativas melhor atingidas e a participao
das empresas aliadas mais efetiva. Porque tem pessoa que quer ouvir nmeros. Tem
gente que quer ouvir o corao. Tem gente que quer ver o lado prtico., diz a
entrevistada.
Mesmo assim, para garantir o alinhamento de interesses com os parceiros
mais interessados por resultados financeiros, demonstravam-se os benefcios diretos
da parceria para a empresa: reduo no tempo de seleo e capacitao de
funcionrios e exposio da marca (marketing gratuito).
Outras formas de alinhamento de interesses foram aes de reconhecimento
e agradecimento pblico aos parceiros em cada evento ou atividade realizada. Nas
palavras da entrevistada: a hora que uma pessoa agradecida por algo, ela olha de
um outro jeito. Ento a gente tenta a todo momento trazer essa questo de referncia,
que importante sim a sua participao.
A dimenso de conhecimento de S4 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 46:

216

Ilustrao 46 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao e


integrao, Comunicao (conexo com as dimenses de coordenao e
coadaptao) e Alinhamento de interesses (conexo com a dimenso de
coadaptao).

Caso S5

Um dos pontos fortes da entidade era, de acordo com a entrevistada, a


capacidade de sistematizar as atividades (ou seja, reunir informaes dispersas,
transformando-as em conhecimento aplicvel). A construo e integrao desse
conhecimento poderia ser interna ou coletiva, por meio de cursos, eventos e livros. De
acordo com a entrevistada: O estmulo na busca pelo conhecimento a demanda
dos parceiros. Mas ele basicamente vem da equipe.
S5 possua vrios projetos e parceiros para concretizar as aes planejadas
e, em alguns momentos, havia uma dependncia em termos de know how. Mas essa
dependncia no era considerada excessiva e sim estratgica.
A capacidade de aprender a conversar com parceiros diferentes, mantendo a
motivao de cada um e entendendo sua dinmica trouxe o sucesso para as alianas.
Por isso, a comunicao entre os parceiros era muito importante. Haviam encontros
semestrais com todos os parceiros, alm de reunies, comunicaes por correio
eletrnico e telefonemas. A comunicao era, ento, adaptada s necessidades dos
parceiros. Era problemtico quando os parceiros tinham diferentes frequncias e
formas de manter a comunicao. A entrevistada afirmou que era melhor quando
existia:

217

um equilbrio. No legal quando voc demanda coisas do parceiro e ele no


consegue te responder. (...) S que tambm o parceiro que est demais
dentro do projeto cobra muito e, a, o coordenador acaba dedicando horas e
horas para responder e-mail e ligaes.

Para lidar com essas diferenas, adaptando-se s necessidades dos


parceiros, a entrevistada citou que eram realizadas capacitaes para que os
coordenadores de projetos aprendessem a lidar com essas diferentes formas de
abordagem e comunicao.
No foi percebido o uso de recompensas para o alinhamento de interesses
dos parceiros, pois ele era buscado a todo momento. Segundo a entrevistada: a gente
tem uma linha: que a base de todos os projetos: a gente no forma empresas, a
gente forma empreendedores. Ento isso uma coisa que a gente vende e faz
questo que todos os projetos estejam alinhados nisso. A dimenso de conhecimento
de S5 pode ser representada pelo mapa mental da ilustrao 47:

Ilustrao 47 Mapa mental da dimenso de conhecimento de S5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Construo,


Alinhamento de interesses e Comunicao (conexo com a dimenso de
coadaptao).

5.4.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento

A dimenso de conhecimento entendida como a capacidade de aprender,


aproveitar novas oportunidades, reconfigurar e proteger conhecimento, competncias

218

e ativos complementares. Ela foi formada pelos seguintes componentes: Obteno


de conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos.

5.4.2.1

Entidades empresariais

Obteno de conhecimento

O quadro 34 demonstrou a comparao do componente Obteno de


conhecimento, entre as entidades empresariais.

Dimenso de Conhecimento
Componente Obteno do conhecimento
Compartilhamento de conhecimento dependia da histria prvia
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
C1
Integrao de conhecimento feita por ambos os parceiros
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Resoluo de problemas com base no dilogo
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
Sem absoro interna do conhecimento adquirido
C2
Sem controle do conhecimento criado
Importante principalmente em projetos complexos
Dependncia de conhecimento excessiva
Resoluo de problemas com base na relao de poder
Ausncia de padres na criao
Compartilhamento de conhecimentos mais frequente nas parcerias maiores
Controle do conhecimento por verificao de atividades desenvolvidas
C3
Melhoramento do processo
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Resoluo de problemas com base na transparncia de regras, expectativas e
necessidades
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Presena de padres (mnimos) na criao
C4
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento com formalizao
Presena de padres na criao
Resoluo de problemas com base no dilogo
C5
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Controle do conhecimento por verificao de atividades desenvolvidas
Compartilhamento de informao raro
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Quadro 34 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

219

Em C1, este componente era fundamental para que os fornecedores (inclusive


grandes empresas) se interessassem pelos problemas da empresa. A integrao
ocorria informalmente, em todos os nveis hierrquicos, sempre que necessrio,
partindo tanto da empresa quanto de seus parceiros. O compartilhamento de
conhecimento permitia a criao ou a adaptao de solues, mas era condicionada
de uma histria prvia entre as empresas parceiras. A dependncia de conhecimento
era recproca e equilibrada, sendo os conflitos de expectativas resolvidos com boa
comunicao.
J em C2, o conhecimento era aprendido informal e empiricamente, sem
padres para a criao ou estrutura para a troca interna de informaes (relatrios ou
treinamento) ou controles. A transferncia de conhecimento era importante
principalmente em projetos complexos. A dependncia de conhecimento entre os
parceiros era resolvida com base numa relao de poder.
C3 no utilizava ferramentas estruturadas para a criao, a absoro e a troca
do conhecimento gerado nas parcerias, pela sua singularidade e variao de acordo
com o tipo de parceria desenvolvida. O controle do conhecimento era feito pela
verificao de atividades desenvolvidas e permitia refinar o processo de
desenvolvimento das parcerias. J o compartilhamento de conhecimentos era mais
frequente nas parcerias maiores. Evitava-se a dependncia excessiva com
transparncia e pela definio de regras, expectativas e necessidades, gerando uma
relao de benefcio mtuo.
Para C4, o conhecimento poderia ser criado internamente, com os parceiros
e pela participao em cursos. Ele era minimamente estruturado antes de ser
apresentado aos parceiros, respeitando s condies do trabalho e s necessidades
dos parceiros. Mesmo assim os entrevistados indicaram que a integrao de
conhecimento no era formalizada. No foi percebida uma dependncia de
conhecimento prejudicial e/ou excessiva entre os parceiros em longo prazo.
A criao de conhecimento em C5 possua uma formalizao mnima,
exigindo troca de informaes, discusses tcnicas, trabalho e decises em conjunto,
leitura de documentos e legislaes e avaliaes. O conhecimento poderia ser criado
internamente, com os parceiros e pela participao em cursos. A partir dos relatrios
entregues,

as

informaes

eram

consolidadas

internamente,

porm

sem

compartilhamento entre os parceiros. Isso fragilizava as alianas, impedia a troca de

220

informaes e conhecimento e exigia que no houvesse dependncia excessiva do


conhecimento entre os parceiros.

Comunicao

O quadro 35 demonstrou a comparao do componente Comunicao, entre


as entidades empresariais.

Dimenso de Conhecimento
Componente Comunicao
Informal
C1
Formal se necessria
Interesse dos parceiros em manter a parceria
Formal com clientes
C2
Evitar perda de conhecimento e/ou enfatizar melhoria realizada
Informal com fornecedores
Informal para parcerias onde havia periodicidade, maturidade e confiana
C3
Formal com novas parcerias
Informal
Formal se necessria
C4
Estreitamento de vnculo
Aumento da integrao e sinergia
Formal na tomada de deciso e na efetivao da aliana
C5
Informal para as informaes rotineiras e em parcerias internacionais
Explicitar prazos e atividades para garantir eficcia, atingir expectativas e ter laos fortes
Quadro 35 Comparao do componente Comunicao da dimenso de conhecimento das
capacidades relacionais, das entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em C1, a comunicao era muito importante para a empresa, mas era


preferencialmente informal (telefonemas, correios eletrnicos ou reunies, entre as
pessoas diretamente interessadas). A formalizao ocorria somente se necessrio e
havia um grande envolvimento dos atores para manter a parceria
J em C2, a comunicao com clientes exigia formalidade e programao,
evitando a perda de conhecimento ou enfatizando melhorias realizadas. J com os
fornecedores, havia uma comunicao informal.
Quando as parcerias de C3 eram peridicas e maduras e possuam confiana,
a comunicao era informal. Caso contrrio, eram realizados projetos, reunies e
avaliaes iniciais.
Nas aes do dia a dia de C4, a comunicao entre os parceiros era informal,
alterando-se quando necessrio. Alm disso, uma comunicao frequente gerava
integrao, sinergia e estreitamento de vnculo entre parceiros.

221

Em C5, a comunicao era formal ou informal, dependendo se era para a


tomada de deciso ou uma informao rotineira, respectivamente. A informalidade era
maior nas parcerias internacionais, o que exigiu a incorporao de novos hbitos.
Verificou-se ser necessrio explicitar atividades e prazos da aliana, garantindo
eficcia, atingimento de expectativas e fortalecimento de laos.

Recompensas e incentivos

O quadro 36 demonstrou a comparao do componente Recompensas e


incentivos, entre as entidades empresariais.

Dimenso de Conhecimento
Componente Recompensas e incentivos
C1
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
C2
Solues mais adequadas
C3
No identificado
C4
No identificado
C5
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Quadro 36 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso de conhecimento
das capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

As recompensas e incentivos para manter as parcerias, em C1, eram aes


que demonstravam os benefcios de manter-se fornecedor e/ou um cliente ativo. J
em C2, aumentava-se a frequncia do relacionamento com os parceiros e destacavase os benefcios da parceria, para gerar solues mais adequadas.
C3 e C4 no identificaram a utilizao de recompensas e incentivos para
alinhar os interesses dos parceiros. Ao passo que C5 demonstrava os resultados (de
curto e longo prazo) do trabalho conjunto para alinhar interesses dos parceiros.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 37:

222

Dimenso de Conhecimento
Componente

Similaridades
ou
Distines

Casos
C1, C3, C4, C5

Similaridades

C1, C2, C3
C1, C2, C4
C4, C5
C4, C5
C3, C5

Obteno de conhecimento

C1, C5
C1
C1
C2
C2
C2
C2
Distines

C2
C3
C3
C3

Recompensas
e incentivos

Comunicao

Similaridades

C4
C5
C5
Todos
Todos
C1
C2

Itens observados
Dependncia de conhecimento estratgica e
no excessiva
Ausncia de padres na criao
Integrao de conhecimento sem formalizao
Presena de padres na criao
Criao de conhecimento com parceiros,
interna ou em cursos
Controle do conhecimento por verificao de
atividades desenvolvidas
Resoluo de problemas com base no dilogo
Compartilhamento de conhecimento dependia
da histria prvia
Integrao de conhecimento feita por ambos os
parceiros
Dependncia de conhecimento excessiva
Sem absoro interna do conhecimento
adquirido
Sem controle do conhecimento criado
Importante principalmente em projetos
complexos
Resoluo de problemas com base na relao
de poder
Compartilhamento de conhecimentos mais
frequente nas parcerias maiores
Melhoramento do processo
Resoluo de problemas com base na
transparncia de regras, expectativas e
necessidades
Adaptado s necessidades dos parceiros
Compartilhamento de informao raro
Integrao de conhecimento com formalizao
Informalidade na comunicao
Formalidade na comunicao
Interesse dos parceiros em manter a parceria
Evitar perda de conhecimento e/ou enfatizar
melhoria realizada
Estreitamento de vnculo
Aumento da integrao e sinergia
Explicitar prazos e atividades para garantir
eficcia, atingir expectativas e ter laos fortes

Distines

C4
C4
C5

Similaridades

C1, C2, C5

Demonstrao dos benefcios de curto e longo


prazo

Distines

C2

Solues mais adequadas

Quadro 37 Comparao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento das


entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)

No componente Obteno do conhecimento, da dimenso de conhecimento


quatro das cinco entidades empresariais estudadas (C1, C3, C4 e C5) indicaram que

223

a dependncia de conhecimento entre os parceiros era considerada estratgica e no


excessiva. C4 e C5 possuam padres de criao do conhecimento nas parcerias, ao
passo que C1, C2 e C3 no o apresentavam. C1, C2 e C4 afirmaram ainda que a
integrao de conhecimento tambm ocorria sem formalizao. Para C4 e C5,
indicaram que o conhecimento poderia ser criado com parceiros, internamente ou em
cursos. O controle de conhecimento ocorria, em C3 e C5 pela verificao das
atividades desenvolvidas. Para C1 e C5, os conflitos gerados pela obteno de
conhecimento eram resolvidos a partir do dilogo entre os parceiros.
Entre as distines citadas, estavam: a necessidade de histria prvia entre
os parceiros para que ocorresse o compartilhamento de conhecimento, a integrao
realizada por ambos os parceiros (citados por C1), a dependncia excessiva dos
conhecimentos dos parceiros, a ausncia de absoro interna e de controle de
conhecimento, a importncia da obteno de conhecimento principalmente nos
projetos complexos e a resoluo de problemas a partir das relaes de poder
existentes na parceria (todos citados por C2).
Foi citado ainda: a ocorrncia mais frequente de compartilhamento em
parcerias maiores, a resoluo de problemas com base na transparncia de regras,
expectativas e necessidades e o melhoramento de processos decorrente da obteno
de conhecimento (ambos citados por C3), a adaptao da entidade s necessidades
dos parceiros (C4), a rara possibilidade de compartilhamento de informaes, pelas
caractersticas do setor da empresa e a integrao de conhecimento com formalizao
(C5).
No componente Comunicao, a formalidade e a informalidade estavam
presentes em todas as entidades empresariais estudadas, ocorrendo em momentos
e com parceiros diferenciados. Entre as distines, C1 argumentou que o interesse
dos parceiros em manter a parceria influenciava positivamente a comunicao. Outras
observaes feitas foram: uma necessidade de controlar a comunicao com cliente
para evitar perda de conhecimento ou enfatizar melhoria realizada (C2), a gerao de
estreitamento dos vnculos e o aumento da integrao e sinergia a partir da parceria
(C4) e a percepo da necessidade de explicitar prazos e atividades para garantir
eficcia, atingir expectativas e ter laos fortes (C5).
Por fim, no componente Recompensas e incentivos, C1, C2 e C5 buscavam
manter e aumentar os laos, destacando os resultados de curto e longo prazo. C2

224

pontuou ainda que as recompensas para alinhar os objetivos dos parceiros permitiam
a ocorrncia de solues mais adequadas aos problemas das alianas.

5.4.2.2

Organizaes sociais

Obteno de conhecimento

O quadro 38 demonstrou a comparao do componente Obteno de


conhecimento, entre as organizaes sociais.

DIMENSO DE CONHECIMENTO
COMPONENTE: Obteno de conhecimento
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Integrao de conhecimento com formalizao
S1
Sem criao coletiva
Sem controle do conhecimento criado
Foco na disseminao do conhecimento criado
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Compartilhamento facilitado pela complementariedade de informaes
S2
Sem controle do conhecimento criado
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
Foco na disseminao do conhecimento criado
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Presena de padro na criao
Compartilhamento facilitado pela complementariedade de informaes
S3
Integrao de conhecimento sem formalizao
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento sem formalizao
Ausncia de padres na criao
S4
Adaptado as necessidades do parceiro
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Presena de padro na criao
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou em cursos
S5
Adaptado s necessidades dos parceiros
Dependncia de conhecimento estratgica e no excessiva
Quadro 38 Comparao do componente Obteno de conhecimento da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em S1, a troca e a integrao de conhecimento eram formais ou informais,


adaptando-se frequncia e necessidade dos parceiros. Porm, no havia criao

225

coletiva de conhecimento. No havia controle de conhecimento, pois o foco era


dissemin-lo e a dependncia era estratgica e no excessiva.
Igualmente, em S2, no havia estruturas de integrao dos conhecimentos,
que eram criados de forma ativa (internamente, com parceiros ou em cursos), de
acordo com a necessidade. Assim, como nas aes de coordenao, havia uma
capacidade de autocriao na parceria. Tambm no haviam controles, j que o foco
era a disseminao do conhecimento criado. A integrao era facilitada pela
percepo da importncia em complementar informaes para ser mais forte. No
havia dependncia excessiva do conhecimento entre os parceiros.
O conhecimento em S3 era criado formalmente (por meio de metodologias),
mas era integrado informalmente pelo intercmbio de informaes). Normalmente, S3
era a responsvel por gerenciar os projetos com parceiros, distribuindo as
responsabilidades entre eles. J as consolidaes ocorriam por meio de reunies e
discusses. No havia dependncias de conhecimento, porque era estratgico ter
parceiros com conhecimentos diversos.
A maior dificuldade para a criao coletiva de conhecimentos, em S4, era
reunir os parceiros. Por isso, era uma ao informal, sem estruturas e metodologias,
de acordo com as possibilidades apresentadas. Assim, no haviam dependncias
excessivas dos conhecimentos dos parceiros.
S5 possua uma forte capacidade de sistematizar as atividades, a partir da
demanda dos parceiros. Era possvel que a construo do conhecimento ocorresse
interna ou coletivamente, de acordo com as necessidades dos parceiros. Mesmo
necessitando de informaes diversas para utilizar nos variados projetos, no foi
identificada como dependncia excessiva de conhecimentos, e sim estratgica.

Comunicao

O quadro 39 demonstrou a comparao do componente Comunicao, entre


as organizaes sociais.

226

Dimenso de Conhecimento
Componente: Comunicao
Preferencialmente informalidade
S1
Formalidade, se necessrio
Confiana
Formalidade em nvel institucional ou interinstitucional
S2
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Auxlio na resoluo de problemas
Adaptao s preferncias do parceiro
S3
Formalidade nas prestaes de conta
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Informalidade
Adaptao s preferncias do parceiro
S4
Fortalecimento de vnculo
Conhecimento do perfil dos parceiros
Conhecimento do perfil dos parceiros
Adaptao s preferncias do parceiro
S5
Formalidade nas prestaes de conta
Informalidade na troca de informaes rotineiras
Quadro 39 Comparao do componente Comunicao da dimenso de conhecimento das
capacidades relacionais, das organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em S1, a comunicao era informal, formalizando-se quando necessrio.


Alm disso, quanto maior era a confiana dos parceiros, menor era a necessidade
deles em manter contato com a entidade. J em S2, em nvel institucional ou
interinstitucional, a comunicao era feita formalmente. Mas na parceria em si, a
informalidade era suficiente para estimular a troca de informaes e conhecimentos,
garantir sua efetividade e resolver problemas.
A forma de comunicao, em S3, poderia ser formal (prestaes de contas,
relatrios e assembleias) ou informal (para informaes rotineiras ou relacionadas
com um parceiro especfico), mas preferencialmente por escrito. Um aprendizado foi
ajustar a forma de comunicao com a preferncia do parceiro.
Em S4, buscava-se profissionalizar a comunicao, mas ainda era um
processo informal, de acordo com a frequncia e a disponibilidade do parceiro.
Preferia-se a comunicao direta, tal como o acompanhamento da insero dos
jovens no mercado de trabalho, para fortalecer o vnculo entre os parceiros e melhorar
a relao com o mercado. A comunicao se tornou mais eficaz quando se conheceu
o perfil dos parceiros.
Para S5, a comunicao era a base do sucesso das parcerias, pois mantinha
a motivao e entendia a dinmica de trabalho. Haviam cursos de capacitao para
conhecer o perfil dos parceiros, pois isso facilitava a comunicao. A forma (formal ou
informal) e a frequncia de comunicao eram adaptadas s necessidades dos

227

parceiros, porm quando os parceiros divergiam causavam problemas para a


parceria.

Recompensas e incentivos

O quadro 40 demonstrou a comparao do componente Recompensas e


incentivos, entre as organizaes sociais.

Dimenso de Conhecimento
Componente Recompensas e incentivos
S1
No identificado
S2
Parcerias formadas com organizaes com interesses j convergentes
S3
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo
S4
Reconhecimento e agradecimento pblico
Fortalecimento dos vnculos
S5
Parcerias formadas com organizaes com interesses j convergentes
Quadro 40 Comparao do componente Recompensas e incentivos da dimenso de conhecimento
das capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em relao s recompensas e incentivos desenvolvidos para alinhar o


interesse dos parceiros, a entrevistada em S1 no identificou aes que poderiam ser
tratadas como tal. J as interlocutoras de S2 e S5 pontuaram no serem necessrias,
pois os interesses j eram convergentes e as aes eram realizadas com o objetivo
comum de atingir os resultados propostos.
Quando os interesses dos parceiros no estavam alinhados, a recompensa e
o incentivo ofertados, em S3, eram demonstraes da importncia e do benefcio em
fazer parte da aliana.
J em S4, para garantir o alinhamento de interesses com os parceiros
demonstrava-se benefcios diretos (questes financeiras) ou realizavam-se aes de
reconhecimento

agradecimento

pblico,

que

tambm

influenciavam

no

fortalecimento do vnculo.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
conhecimento das capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 41:

228

Dimenso de Conhecimento
Componente

Similaridades
ou Distines

Casos
Todos

Obteno de conhecimento

S1, S2, S3, S4


S1, S2, S4, S5
Similaridades

S1, S2
S1, S2
S2, S3
S3, S5
S2, S5
S1

Comunicao

Distines

Similaridades

Recompensas
e incentivos

Distines

Similaridades

S1
S4
Todos
S1, S2, S3, S5
S3, S4, S5
S4, S5
S1
S2
S4
S2, S5
S3, S4
S4

Distines

Itens observados
Dependncia de conhecimento
estratgica e no excessiva
Integrao de conhecimento sem
formalizao
Adaptado s necessidades dos
parceiros
Sem controle do conhecimento criado
Foco na disseminao do conhecimento
criado
Compartilhamento facilitado pela
complementariedade de informaes
Presena de padro na criao
Criao de conhecimento com
parceiros, interna ou em cursos
Integrao de conhecimento com
formalizao
Sem criao coletiva
Ausncia de padres na criao
Informalidade na comunicao
Formalidade na comunicao
Adaptao s preferncias do parceiro
Conhecimento do perfil dos parceiros
Confiana
Auxlio na resoluo de problemas
Fortalecimento de vnculo
Parcerias formadas com organizaes
com interesses j convergentes
Demonstrao dos benefcios
Fortalecimento dos vnculos

Reconhecimento e agradecimento
pblico
Quadro 41 Comparao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento das
organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
S4

No componente Obteno de conhecimento, observou-se que todas as


organizaes sociais indicaram que a dependncia do conhecimento do parceiro era
estratgica e no excessiva. Alm disso, S1, S2, S3 e S4 apontaram a realizao de
integrao de conhecimento sem necessidade de formalizao. Porm S3 e S5
citaram que o conhecimento poderia ser obtido por meios formais.
Outra similaridade percebida entre as organizaes sociais foi sua capacidade
de adaptao s necessidades dos parceiros (S1, S2, S4 e S5). Para S1 e S2, no
havia controle sobre o conhecimento criado, pois o foco era a disseminao do
mesmo. Por fim, para S2 e S3 o compartilhamento do conhecimento era facilitado pela
complementariedade de informaes e para S2 e S5 havia a possibilidade de criar
conhecimento internamente, com o auxlio de cursos ou com os parceiros.

229

Entre as distines citadas, estavam: a integrao de conhecimento com


formalizao, a ausncia de criao coletiva (citados por S1) e a ausncia de padres
na criao do conhecimento (S4).
No componente Comunicao, todas as organizaes sociais relataram ter
uma comunicao informal com seus parceiros. Alm disso, S1, S2, S3 e S5 tambm
citaram que a comunicao poderia em alguns casos ser formal. S3, S4 e S5 relataram
ainda serem capazes de se adaptar aos parceiros e S4 e S5 apontaram a necessidade
de conhecer o perfil do parceiro para garantir uma melhor comunicao.
Entre as distines citadas, estavam: reduo da necessidade de
comunicao entre os parceiros com o aumento da confiana (S1), o auxlio da
comunicao para a resoluo de problemas (S2) e a capacidade da comunicao
estreitar o vnculo entre os parceiros (S4).
Por fim, no componente Recompensas e incentivos, as similaridades
encontradas foram que em S2 e S5 no haviam qualquer tipo de recompensas, pois
as parcerias eram formadas com organizaes com interesses j convergentes. Mas
em S3 e S4 ocorria a demonstrao dos benefcios que poderiam ser obtidos com a
parceria, como forma de recompensas e incentivos.
Apenas S4 citou que o reconhecimento e o agradecimento pblicos como
forma de recompensas e incentivos, e que isso fortaleceu os vnculos entre os
parceiros.

5.4.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso de conhecimento

A dimenso de conhecimento das capacidades relacionais foi formada pelos


seguintes

componentes:

Obteno

de

conhecimento,

Comunicao

Recompensas e incentivos.
Na ilustrao 48 apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,
em todos os componentes da dimenso de conhecimento, num grfico de frequncia:

230

Compartilhamento facilitado pela


complementariedade de informaes
Foco na disseminao do conhecimento criado
Resoluo de problemas com base no dilogo

Obteno de conhecimento

Controle do conhecimento por verificao de


atividades desenvolvidas
Integrao de conhecimento com formalizao
Criao de conhecimento com parceiros, interna ou
em cursos
Sem controle do conhecimento criado
Ausncia de padres na criao
Presena de padres na criao
Adaptado s necessidades dos parceiros
Integrao de conhecimento sem formalizao
Dependncia de conhecimento estratgica e no
excessiva

Comunicao

Conhecimento do perfil dos parceiros


Adaptao s preferncias do parceiro
Estreitamento de vnculo
Formalidade na comunicao

Recompensas
e incentivos

Informalidade na comunicao
Parcerias formadas com organizaes com
interesses j convergentes
Demonstrao dos benefcios de curto e longo prazo

Casos C

0
2
Casos S

10

12

Ilustrao 48 Semelhanas nos componentes da dimenso de conhecimento das cooperaes


com e sem fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

Algumas similaridades foram identificadas entre os grupos estudados. Nove


entidades analisadas (exceto C2) identificaram que haviam dependncia estratgica

231

e no excessiva entre os parceiros. Outras similaridades observadas foram que para


sete entidades entrevistadas (C1, C2, C4, S1, S2, S3, S4) a integrao de
conhecimentos ocorria sem processos de formalizao. J a adaptao s
necessidades dos parceiros ocorria em C4, S1, S2, S4 e S5.
Se para quatro entidades (C4, C5, S3 e S5), haviam padres na criao de
conhecimento, para outras quatro (C1, C2, C3 e S4) eles no existiam. O
conhecimento poderia ser (para C4, C5 e S2, S5) criado internamente, na participao
em cursos ou junto aos parceiros. Outra similaridade entre os grupos foi que para C5
e S1, a integrao de conhecimento ocorria formalmente.
Alm destas similaridades entre os grupos, as entidades empresariais (C3 e
C5) controlavam o conhecimento criado a partir da verificao das atividades
desenvolvidas e as entidades C1 e C5 utilizavam do dilogo para resolver os
problemas relacionados com a obteno de conhecimento.
As organizaes sociais, S1 e S2 bem como C2, no controlavam o
conhecimento criado, pois seus focos (S1 e S2) era sua disseminao. Por fim, no
componente Obteno de conhecimento, para S2 e S3, o compartilhamento do
conhecimento era facilitado pela complementariedade de informaes.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Obteno de conhecimento, porm foram citadas apenas
uma vez. Foram elas: necessidade de histria prvia para a ocorrncia de
compartilhamento de informaes, integrao de conhecimento feita por ambos os
parceiros (ambos citados por C1), dependncia de conhecimento excessiva, com
resoluo de problemas baseada na relao de poder, sem absoro interna do
conhecimento, mas importante para os projetos complexos (citados por C2). Para C3,
havia compartilhamento de conhecimento mais frequente com as parcerias maiores,
a resoluo de problemas baseava-se na transparncia de regras, expectativas e
necessidades e houve ainda melhoramento dos processos a partir da obteno do
conhecimento. Outras distines foram: a ocorrncia rara de compartilhamento de
informaes (C5) e a ausncia de criao coletiva de conhecimento. (S1).
No componente Comunicao, todas as entidades estudadas indicaram a
informalidade como uma maneira de realizar a comunicao com parceiros, mesmo
que cada entidade a indicasse para uma realidade e momento da parceria. Alm disso,
nove entidades (exceto S4) destacaram que a comunicao poderia ser formal, nos
momentos em que isso fosse uma necessidade ou com parceiros especficos. Outra

232

similaridade encontrada entre os grupos foi que a comunicao permitiu (para C4 e


S4) o estreitamento de laos entre os parceiros.
Apenas trs organizaes sociais (S3, S4 e S5) citaram possuir uma
capacidade de se adaptar as necessidades e preferncias do parceiro no componente
Comunicao. J S4 e S5, indicaram ser necessrio conhecer o perfil dos parceiros
para ter uma comunicao mais eficaz com eles.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Comunicao, porm foram citadas apenas uma vez.
Foram elas: a influncia do interesse dos parceiros em manter a parceria na
comunicao entre eles (C1), a necessidade de controlar a comunicao com os
parceiros clientes para evitar perda de conhecimento ou enfatizar melhoria realizada
(C2), a necessidade de explicitar prazos e atividades para garantir eficcia, atingir
expectativas e ter laos fortes (C5) e a influncia positiva da confiana entre os
parceiros sobre sua frequncia de comunicao (S1).
No componente Recompensas e incentivos, metade das entidades
estudadas (C1, C2, C5, S3, S4) citaram que para alinhar os interesses dos parceiros
demonstravam os benefcios de curto e longo prazo em se manter na parceria. Mas
S2 e S5 citaram que no ocorriam o uso de recompensas e incentivos para alinhar os
interesses, uma vez que as parcerias eram formadas com organizaes que j
possuam interesses convergentes.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Recompensas e incentivos, porm foram citadas apenas
uma vez. Foram elas: a ocorrncia de solues mais adequadas quando haviam
recompensas e incentivos para alinhar os interesses dos parceiros (C2), o uso de
reconhecimento e agradecimento pblicos como forma de recompensa dos parceiros
e o fortalecimento dos vnculos dos parceiros a partir destes alinhamentos (ambos
citados por S4).

233

5.5 DIMENSO TECNOLGICA

Nesta seo, foram descritas as observaes feitas para a dimenso


tecnolgica em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins
lucrativos, identificando-se e comparando-se suas similaridades e distines.

5.5.1

Apresentao dos casos

Caso C1

Na dimenso de tecnologia, as solues tecnolgicas poderiam ser


desenvolvidas dentro da empresa (como a criao de mquinas e processos) ou podia
ocorrer a transferncia de um conhecimento (ou de uma tecnologia) da empresa para
um fornecedor (ou vice-versa).
As principais regras para a criao tecnolgica eram provenientes das
legislaes federais, devido s normas de segurana e dos componentes qumicos
presentes nos produtos da empresa. Alm disso, a evoluo do setor exigia uma
busca ativa por conhecimento tcnico, que era feita por todos os profissionais
diretamente envolvidos (ou seja, o setor tcnico da empresa entrevistada e de seus
parceiros).
Era comum os prprios funcionrios procurarem outros fornecedores,
produtos, insumos, ou contatarem tcnicos das empresas parceiras, pesquisando
evolues que permitiam a reduo de custos e a melhoria da qualidade. Na viso do
entrevistado, essa transferncia de tecnologia podia trazer tanto riscos (ou prejuzos)
quanto benefcios. Em suas palavras:
Quando voc comea a querer ganhar eficincia, voc tambm precisa
transferir know how. Por exemplo essa pessoa que faz a nossa madeira no
Mato Grosso, o know how todo ele levou daqui. (...) E assim, se voc no traz
madeira, no traz gua, no traz casca, no traz resduos. Mas para ter esse
benefcio, voc tem que abrir mo de um know how que hoje ele tem, e que
antes ele nunca teve. (...) Mas se amanh a parceria acabar, ele vai vender
para o concorrente.

234

pouca

preocupao

da

empresa

com

os

segredos

industriais

(principalmente se comparada concorrncia) e a confiana entre os parceiros


facilitavam, de acordo com o entrevistado, a transferncia de tecnologia. A boa relao
entre os parceiros tambm influenciava na demora do repasse das tecnologias
desenvolvidas numa parceria s empresas concorrentes.
Para a inovao colaborativa, uma das facilidades era a menor burocratizao
da empresa, bem como sua capacidade de resposta rpida (em comparao com a
concorrncia). Essas caractersticas permitiam que a empresa entrevistada
preenchesse, com agilidade, alguns nichos que a concorrncia no conseguia ocupar.
Alm disso, as inovaes colaborativas tornavam-se necessrias devido ao
pequeno nmero de fornecedores para cada insumo. Assim, era mais vivel criar um
produto ou uma soluo, reduzir as fragilidades de um parceiro e expandir uma aliana
do que simplesmente finalizar uma parceria para buscar uma soluo pronta com
outro fornecedor (ou possvel parceiro).
Segundo o relato do entrevistado, uma questo de sobrevivncia. Se o
parceiro no quiser desenvolver o produto, no d para trabalhar. uma corda bamba
que a gente fica olhando para todos os lados, tentando pegar tendncias e ao mesmo
tempo sobreviver.
O entrevistado no citou rotinas e sistemas tcnicos utilizados para gerenciar
a inovao surgida. A dimenso tecnolgica de C1 pode ser representada pelo mapa
mental da ilustrao 49:

Ilustrao 49 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua dois componentes: Transferncia de


tecnologia (conexo com as dimenses cultural e de conhecimento) e Inovao

235

colaborativa (conexo com as dimenses de coadaptao, conhecimento e


coordenao).

Caso C2

Abordando a transferncia de tecnologias entre parceiros, o entrevistado


relatou que mesmo sem suficiente estrutura fsica, de tecnologia ou de recursos
humanos, C2 ainda implantava algumas metodologias por sugesto dos clientes.
Como consequncia, ocorria o funcionamento ineficaz dessa metodologia ou mesmo
um prejuzo de imagem da empresa (por possuir uma tecnologia implantada
ineficientemente), alm de um desperdcio de trabalho e resultados insatisfatrios.
s vezes as dificuldades vm de uma coisa mal implantada, s vezes [C2]
no tem capacidade de trabalhar com aquela tecnologia. Por exemplo, as
vezes v num cliente uma tecnologia X, ela vai trabalhar com essa tecnologia
e no vai funcionar, porque no tem tcnico capacitado e acaba que vai ter
dificuldade para trabalhar com isso.

Discutindo sobre inovao colaborativa, o entrevistado mencionou que, na


maioria das vezes, ela no existia (rara). Quando o parceiro solicitava uma atividade,
no auxiliava com informaes tcnicas ou a desenvolvia em conjunto. O caso pontual
de co-criao ocorreu com um parceiro ocasional, baseado na necessidade e no em
aes anteriores ou na confiana entre parceiros.
Dentre as rotinas e sistemas tcnicos criados para gerenciar a inovao
surgida, destacou-se a alterao na forma de prestao de servio de um fornecedor
que, com o passar do tempo e o aumento da confiana, teve as barreiras burocrticas
reduzidas (aproximando os parceiros). Foi uma alterao com ganho para ambos os
parceiros, uma vez que o servio passou a ser desenvolvido com maior eficincia,
rapidez e frequncia, consolidando a parceria.
A dimenso tecnolgica de C2 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 50:

236

Ilustrao 50 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Sem inovao


colaborativa, Rotinas e sistemas tcnicos (conexo com as dimenses cultural, de
coordenao e coadaptao) e Implantao de tecnologia (conexo com a dimenso
cultural).

Caso C3

As transferncias de tecnologia eram mais expressivas nas parcerias de apoio


social (realizadas pelo Instituto da entidade). Nas parcerias institucionais/culturais, o
processo baseava-se mais no relacionamento e nas diretrizes definidas pela poltica
de parceria do que em aes que envolviam tecnologia. Segundo a entrevistada, era
possvel que essa ausncia de transferncia de tecnologia gerasse algum tipo de
perda de conhecimento. Alm disso, a entrevistada no identificou exemplos de
inovao colaborativa nas parcerias realizadas.
O aprendizado tecnolgico foi a evoluo do prprio relacionamento, com a
criao de uma plataforma de conectividade entre os parceiros (aproximando-os).
Para esta elaborao, contou-se com duas fontes de conhecimento: modelos externos
(nos quais a plataforma foi baseada) e necessidades internas de conectar pessoas
com C3 e entre si.
A criao da plataforma para parceria em projetos ampliou o nmero de
projetos beneficiados e permitiu o reconhecimento do trabalho das empresas aliadas.
Desta forma, outras aes de parcerias foram surgindo:
No projeto prmio de criao publicitrio, as agncias inscrevem suas peas
[criadas voluntariamente para o terceiro setor] e a gente reconhece esse
trabalho. Criou-se, dentro do prmio de criao, uma categoria de

237

responsabilidade social, onde se entrega um prmio para a melhor pea


criada dentro deste processo de publicidade social. Isso um aprendizado. E
o mercado reagiu de uma forma super positiva. Mas voc precisava de um
incentivo a mais. Ento, para mostrar o quanto isso importante, eu
reconheo ele dentro do prmio de criao.

Entre os problemas e conflitos decorrentes das mudanas tecnolgicas, a


entrevistada citou, novamente, a necessidade de fazer as organizaes sociais
parceiras compreenderem a mudana na forma de gerenciamento. Alm disso, as
organizaes sociais aliadas de pequeno porte tiveram uma dificuldade inicial no uso
da plataforma, pois no tinham acesso rede mundial de computadores ou no
sabiam como desenvolver a proposta para se inscreverem nos projetos. A resoluo
desses conflitos foi baseada em comunicao, na transparncia das aes e na
explicitao das novas regras definidas; bem como pelo amadurecimento do
processo.
A dimenso tecnolgica de C3 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 51:

Ilustrao 51 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua dois componentes: Pouco desenvolvimento


(conexo com a dimenso de conhecimento) e Plataforma de conectividade
(conexo com as dimenses de coadaptao, coordenao e conhecimento).

Caso C4

Dentro da dimenso tecnolgica, os entrevistados no identificaram a


utilizao das tecnologias aprendidas e compartilhadas para formar novas habilidades

238

tcnicas, ou mesmo criao de rotinas e sistemas tcnicos para gerenciar as


inovaes surgidas.
J a ocorrncia da inovao colaborativa dependia das necessidades dos
parceiros, sendo facilitada pela existncia de uma aliana forte e estreita, de confiana
pessoal e empresarial e de alinhamento dos valores das empresas. Os benefcios da
inovao colaborativa para C4 foram: a formao de um cardpio diferenciado e o
atingimento dos clientes de uma forma muito direta. De acordo com a entrevistada
(C4E1):
um produto como esse seria interessante para a gente, para ter alguma coisa
assim diferenciada no cardpio. E tambm seria bom pra eles (parceiros)
porque eles ganham parte da venda. E tambm um produto que atinge
muito o cliente, de uma forma muito direta. Ele vem aqui, ele l e fala que
massa, vou comprar. Eu sei que metade vai para a ONG.

As experincias de inovao colaborativa demonstraram ser, para a empresa,


um nicho de oportunidades que poderia ser melhor desenvolvido, por trazer resultados
para todos: empresa, parceiros e clientes. Mas, de acordo com o entrevistado (C4E2):
no d pra ter um jeito nico para fazer. Tem que adequar a experincia s
necessidades dos parceiros.
A dimenso tecnolgica de C4 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 52:

Ilustrao 52 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua apenas um componente: Inovao


colaborativa (conexo com as dimenses de coadaptao e cultural).

239

Caso C5

Para a transferncia de tecnologias, eram solicitadas atividades especficas


aos parceiros, que ainda no eram conhecidas por C5, ao passo que uma equipe
interna de C5 produzia outras informaes necessrias, por meio de estudos, anlises
e discusses. Essas etapas ocorriam, na maioria das vezes, separadamente e
poderiam se interligar para permitir discusses tcnicas intermedirias. Ao final,
ocorria a consolidao interna (em C5) das informaes, sem o compartilhamento com
os parceiros.
A inovao colaborativa no era uma ao rotineira, tendo ocorrido apenas
com um dos parceiros, pois havia uma dificuldade para atingir o objetivo final
(desenvolvimento de um produto) e os parceiros concordaram em manter um contato
mais prximo para tentar resolver o problema. Mas, de acordo com C5E1: no tinha
contrato, no era especial, no tinha nada. Foi s um acordo momentneo entre as
partes.
De acordo com o entrevistado (C5E2), a inovao colaborativa era dificultada
(rara), pois informaes privilegiadas eram vistas pela empresa como uma vantagem
competitiva. Porm, ele tambm mencionou que essa criao coletiva poderia (e
deveria) existir principalmente com o cliente, repassando know how para a melhoria
do seu servio. Nas palavras do entrevistado:
A gente poderia se aproximar dos clientes e ajudar com algum know how que
a gente j domina aqui h muito tempo. No custaria nada entregar para que
eles melhorassem. E o melhorar deles melhoraria para mim tambm. E isso
no feito por falta de tempo e disposio do gestor pblico.

Por fim, de acordo com o entrevistado (C5E2), haviam sistemas tcnicos (por
exemplo: mapas de venda) utilizados para o acompanhamento do sucesso da
parceria. Eles, inclusive, auxiliavam na tomada de deciso sobre a permanncia ou a
sada da empresa de uma aliana.
A dimenso tecnolgica de C5 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 53:

240

Ilustrao 53 Mapa mental da dimenso tecnolgica de C5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Inovao colaborativa


(conexo com a dimenso de conhecimento), Transferncia de tecnologia (conexo
com a dimenso de conhecimento) e Rotinas e sistemas tcnicos (conexo com as
dimenses de coadaptao e coordenao).

Caso S1

As tecnologias (por exemplo: metodologias de curso) eram facilmente


transferidas entre os parceiros, mas no havia criao interna, apenas adaptaes
pontuais.
[um dos parceiros] viu o que ns tnhamos e adaptou de acordo com uma
atividade que eles tm l. um trabalho que eles tm com famlia, ento eles
adaptaram o nosso... (...) com outros parceiros, a gente recebe a metodologia
pronta. O mtodo deles e a gente adapta como pode.

As adaptaes ocorriam por necessidade em incluir determinados conceitos


nas capacitaes profissionais e eram definidas a partir de uma discusso com os
empresrios, que apresentavam suas expectativas. A efetivao das mudanas era
feita a partir de discusses e estudos internos.
Houveram poucos casos de inovao colaborativa nas parcerias. Foram
influenciadores da co-criao: o lao forte e estreito (inclusive familiar) que existia nas
organizaes parceiras, bem como a necessidade comum em trabalhar o tema. A
entrevistada afirmou ainda que S1 era aberta a co-criaes e que elas ocorriam
quando havia disponibilidade do parceiro em tal ao.

241

No foram identificados rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou criados)


para gerenciar a inovao surgida, ela presidente da fundao. A dimenso
tecnolgica de S1 pode ser representada pelo mapa mental da ilustrao 54:

Ilustrao 54 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua dois componentes: Transferncia de


tecnologia (conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao) e Inovao
colaborativa (conexo com a dimenso de coadaptao).

Caso S2

A transferncia de tecnologia era vista, pela entrevistada, como uma


necessidade, pois permitia atualizar tcnicas, profissionalizar as beneficirias do
projeto e proporcionar a elas uma efetiva gerao de renda.
Nesse sentido, a entrevistada destacou que ocorreram alteraes na forma
de obteno do conhecimento tecnolgico, para buscar a melhor relao custo versus
benefcio. J aprendemos artesanato por tentativa e erro, por vdeos no you tube, por
palestras (caras) com artesos. Agora a gente faz parceria com universidades e
empresas privadas, que acreditam no projeto e ensinam de graa para as mulheres.
Assim, novas habilidades tcnicas eram obtidas incentivando o repasse dos
conhecimentos a todos os que se interessarem, por meio de beneficirios
multiplicadores. Cada mulher, em cada grupo, em cada municpio, pode e deve
ensinar a tcnica para outra pessoa. Quanto mais gente souber e praticar, melhor para
todos.

242

O aprendizado coletivo era encarado positivamente na parceria. Para gerar


inovao colaborativa, a entrevistada citou como principal necessidade a
comunicao direta entre os parceiros. importante conversar direta e abertamente
para aprender algo desconhecido em conjunto.
Mas, de acordo com a entrevistada, as rotinas e sistemas tcnicos para
gerenciar a inovao surgida eram apenas cartilhas e manuais com dicas e tcnicas
que podem ser consultadas por todos os interessados.
A dimenso tecnolgica de S2 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 55:

Ilustrao 55 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Transferncia de


tecnologia (conexo com a dimenso de coadaptao), Inovao colaborativa
(conexo com a dimenso de conhecimento) e Rotinas tcnicas (conexo com a
dimenso de conhecimento).

Caso S3

Os conhecimentos tecnolgicos eram facilmente aprendidos e compartilhados


na aliana, pois havia o interesse de todos os parceiros em qualificar mo de obra
para a rea de tecnologia (incentivada). Poderiam ocorrer em reunies formais ou
discusses informais (comunicao), com vrios parceiros ou com um em especfico,
de acordo com as necessidades apresentadas.
As entrevistadas identificaram vrios momentos de inovao colaborativa. Era
comum o debate entre parceiros em cada etapa do processo, em reunies para
construo de algo de interesse de todos. De acordo com S3E1:

243

A gente desenvolveu um site, para receber as inscries [de um evento].


Como foi desenvolvido esse site? Sentaram todos os parceiros, e cada um
foi dando pitaco e foi construindo. Eu mesma achava que no precisava
desenvolver, que a gente deveria pegar algo que j estivesse pronto. Mas os
parceiros queriam que ficasse com a nossa cara. A gente sofreu mais, mas
no final foi feito. Esse um exemplo. O site foi concebido por essa equipe de
parceiros. Desde a escolha de logo... eu dizia para pegar pronto. Mas os
parceiros queriam do jeito deles.

Dentre os aspectos necessrios para a inovao colaborativa, as


entrevistadas citaram ter uma experincia anterior de trabalho com os outros
parceiros, bem como demonstrao de envolvimento e engajamento no projeto
comum. Alm disso, era necessria uma razo (ou uma entidade, como era o caso de
S3) aglutinadora para unir diferentes vises e interesses por um objetivo comum.
Dentre as rotinas e sistemas tcnicos criados ou existentes para gerenciar o
conhecimento tecnolgico, as entrevistadas citaram modificaes, com base nas
experincias dos parceiros, na forma de prestao de contas, na padronizao de
atividades e na criao de rotinas. Segundo S3E1:
Escuta, voc no tem um template assim? Pode me mandar? Posso usar
ele? Posso adaptar? A gente tem que ter esse cuidado. Mas isso natural.
Eu busco muito modelos que j existem, porque eu tenho a premissa de que
existe muita coisa pronta e, s vezes, eu perco muito tempo tentando criar
alguma coisa que j existe.

Dentre os problemas relacionados com as rotinas e os sistemas tcnicos, as


entrevistadas citaram que havia a necessidade de formalizao de alguns itens. Mas
de acordo com S3E1:
(...) esse pessoal da tecnologia no gosta muito de papel, de preencher
templates. Mas ns temos um processo formal. Eu preciso atender aos
nossos parceiros, prestadores de servio. Ento eles tm que escrever a
ideia, no s falar para mim. Ento tem que entrar no site, e preencher o
formulrio. A gente ainda tem uma parte que muito burocrtica e eles
reclamam. E a gente tem tentado deixar isso de uma forma mais dinmica.
Mas mesmo assim um ponto que eles no gostam.

A dimenso tecnolgica de S3 pode ser representada pelo mapa mental da


ilustrao 56:

244

Ilustrao 56 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Transferncia (conexo


com as dimenses de coordenao e conhecimento), Inovao colaborativa
(conexo com as dimenses de coadaptao, conhecimento e cultural) e Rotinas e
sistemas tcnicos (conexo com as dimenses de coordenao e coadaptao).

Caso S4

Os conhecimentos tecnolgicos obtidos com os parceiros eram utilizados em


outros projetos ou alianas, quando se percebia benefcios no seu uso. Eram
aprendidas formas de se relacionar com novos parceiros, com o pblico ou mesmo de
melhor explicar as atividades da entidade para a sociedade.
Para que ocorresse inovao colaborativa, era necessrio que o parceiro se
disponibilizasse a se envolver com o projeto e com aquela atividade em especfico.
Este entusiasmo e esse interesse (necessidade comum) influenciavam diretamente o
sucesso da tecnologia criada em parceria. Nas palavras da entrevistada, havia troca
de conhecimento e comunicao neste processo:
Muitas vezes a gente chegava com a ideia e o que a gente percebia que
muitas vezes os parceiros diziam Puxa, d para fazer assim, desta forma...
Eles nos municiaram muito de informaes. Claro, o negcio deles. Mas
eles diziam o que poderia ser feito. Ento, eu acredito que sim, que tenha
gerado essa questo de aprendizado.

Um exemplo de sistema tcnico criado para gerenciar as atividades


desenvolvidas era um programa para substituir um sistema j utilizado, mas perdido.
Esse novo programa, que estava sendo criado pelos profissionais de Tecnologia da
Informao (TI) da entidade, atuaria nos controles que demandam mais tempo de S4.

245

Porm, no havia necessidade de que ele fosse desenvolvido para atender as


necessidades bilaterais dos parceiros.
A dimenso tecnolgica de S4 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 57:

Ilustrao 57 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Sistemas tcnicos


(conexo com a dimenso de coordenao), Conhecimentos tecnolgicos (conexo
com a dimenso de coadaptao) e Inovao colaborativa (conexo com a dimenso
de conhecimento).

Caso S5

Era possvel tanto a criao quanto a transferncia de tecnologia formal, de


acordo com a entrevistada. Para isso, eram utilizados os conhecimentos adquiridos
ao longo da atuao da entidade, pois, como mencionado da dimenso de
conhecimento, havia uma capacidade de sistematizao de conhecimentos em
metodologias e ferramentas na entidade. A absoro e a integrao das tecnologias
ocorriam por meio de reunies e discusses internas (comunicao) e, quando
necessrio, contava com a presena dos parceiros. De acordo com a entrevistada, a
capacidade tecnolgica era uma das razes que uniam os parceiros e S5. As
empresas acabam contratando a gente justamente por esse conhecimento de
desenvolver mtodos, sistematizar e conseguir replicar.

246

A criao de ferramentas e metodologias em conjunto com os parceiros eram


raras, ocorrendo apenas quando as existentes no surtiam o efeito esperado. Para
essa inovao colaborativa, eram feitas reunies e discusses (comunicao) com as
organizaes aliadas para alterar a metodologia existente e/ou criar uma nova. Aps
a criao de uma nova metodologia, dependendo dos resultados, se a gente v que
existe algum outro pblico que tem um perfil parecido, a gente pode utilizar a
metodologia novamente, afirmou a entrevistada.
No foi citado a existncia ou a criao de rotinas e sistemas de tcnicos para
gerenciar a inovao surgida. Porm, algumas ferramentas desenvolvidas pela
entidade (tais como a avaliao por indicadores) para o acompanhamento do
processo, possuam similares junto ao parceiro. Nesses casos, existia um trabalho de
vender [a aplicao] das metodologias, porque o uso simultneo poderia atrapalhar
o andamento das atividades ou mesmo porque existia um bloqueio cultural do
parceiro em utilizar uma rotina que no foi criada por ele.
De acordo com a entrevistada, esse embate no chegava a inviabilizar a
parceria. Havia apenas um esforo de convencimento de que o uso das tecnologias
de S5 tambm eram importantes para o desenvolvimento do projeto.
A dimenso tecnolgica de S5 pode ser representada pelo mapa mental da
ilustrao 58:

Ilustrao 58 Mapa mental da dimenso tecnolgica de S5


Fonte: Autora (2015)

A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Criao e transferncia


(conexo com as dimenses de conhecimento e de coordenao), Ferramentas j
existentes (conexo com a dimenso cultural) e Inovao colaborativa (conexo com
as dimenses de coordenao, conhecimento e coadaptao).

247

5.5.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica

A dimenso tecnolgica a habilidade da empresa em explorar as


oportunidades de tecnologia e recursos humanos das parcerias, para que ocorra a
inovao

em

conjunto

(co-inovao).

Possui

os

seguintes

componentes:

Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas.

5.5.2.1

Entidades empresariais

Transferncia de tecnologia

O quadro 42 demonstrou a comparao do componente Transferncia de


tecnologia, entre as entidades empresariais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Transferncia de tecnologia
Existentes
Legislaes federais
Busca ativa de todos os parceiros
C1
Prejuzos e benefcios
Pouca preocupao com segredos industriais
Confiana
Existentes
C2
Relaes de poder
Prejuzos de imagem e no funcionamento da empresa
Existentes
C3
Diretrizes da poltica de parceria
Prejuzos
C4
No identificada
Existentes
C5
Atividades divididas entre os parceiros
Sem compartilhamento
Quadro 42 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Definidas por legislaes federais, a transferncia de tecnologia em C1 exigia


que todos os profissionais diretamente envolvidos (por exemplo: setor tcnico da
empresa entrevistada e de seus parceiros) buscassem ativamente por conhecimento
tcnico. Mesmo podendo trazer prejuzos e benefcios, era facilitada pela pouca

248

preocupao da empresa com os segredos industriais, pela confiana entre os


parceiros.
Sem suficiente estrutura fsica, de tecnologia ou de recursos humanos, C2
implantava algumas metodologias por sugesto dos clientes (baseado em relao de
poder), o que trazia ineficcia no funcionamento, prejuzo de imagem da empresa,
desperdcio de trabalho e resultados insatisfatrios.
Em C3, a transferncia de tecnologia era mais expressiva nas parcerias de
apoio social, pois nas parcerias institucionais/culturais, o processo baseava-se nas
diretrizes da poltica de parceria. Por ser uma ao pouco desenvolvida, segunda a
entrevistada, ela poderia trazer prejuzos, como perda de conhecimento.
Os proprietrios de C4 no identificaram a utilizao das tecnologias
aprendidas e/ou compartilhadas para formar novas habilidades tcnicas. Em C5, a
transferncia de tecnologia ocorria com atividades divididas entre os parceiros e
consolidadas ao final do processo, porm sem compartilhamento.

Inovao colaborativa

O quadro 43 demonstrou a comparao do componente Inovao


colaborativa, entre as entidades empresariais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Inovao colaborativa
Menor burocratizao
C1
Capacidade de rpida resposta
Necessria
C2
Rara
C3
No identificada
Necessria
Adequada s necessidades dos parceiros
C4
Relaes estreitas
Confiana
Alinhamento de valores
Rara
C5
Vantagem competitiva
Poderia existir com o cliente
Quadro 43 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

249

A inovao colaborativa era necessria, em C1, devido ao pequeno nmero


de fornecedores e era facilitada pela menor burocratizao (em relao a
concorrncia) e pela capacidade de resposta rpida da empresa.
Em C2, a inovao colaborativa era rara. Quando o parceiro solicitava uma
atividade, no auxiliava com informaes tcnicas ou desenvolvia as atividades em
conjunto. As inovaes colaborativas no foram identificadas nas parcerias de C3.
Para C4, a inovao colaborativa era facilitada pela existncia de relaes
estreitas, de confiana e de alinhamento dos valores das empresas. As atividades de
co-criao deveriam ser adequadas s necessidades dos parceiros. J em C5, a
inovao colaborativa era rara e dificultada, por proteo vantagem competitiva, mas
poderia existir principalmente com o cliente.

Rotinas tcnicas

O quadro 44 demonstrou a comparao do componente Rotinas tcnicas,


entre as entidades empresariais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Rotinas tcnicas
C1
No identificada
Aproximao dos parceiros
C2
Relao ganha-ganha
Aproximao dos parceiros
Ampliou o nmero de parcerias
C3
Maior reconhecimento do trabalho
Conflitos resolvidos com comunicao, transparncia e amadurecimento do processo
C4
No identificada
Avaliao da parceria
C5
Tomada de deciso da empresa
Quadro 44 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

O diretor presidente de C1 no citou rotinas e sistemas tcnicos utilizados


para gerenciar a inovao surgida. J o entrevistado de C2 destacou alteraes nas
rotinas tcnicas para reduo das barreiras burocrticas (aproximao dos parceiros)
na prestao de servios, o que permitiu uma relao ganha-ganha.
C3 criou uma plataforma de conectividade entre os parceiros, ampliando o
nmero de parcerias, aproximando os parceiros e permitindo o reconhecimento do

250

trabalho das empresas aliadas. Os conflitos decorrentes desta rotina foram resolvidos
com comunicao, transparncia das aes e amadurecimento do processo.
Os scios entrevistados em C4 no identificaram criao de rotinas e sistemas
tcnicos para gerenciar as inovaes surgidas. Mas em C5, sistemas tcnicos eram
utilizados para acompanhar o sucesso da parceria e para auxiliar na tomada de
deciso sobre a permanncia da empresa em uma aliana.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica
das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi elaborada
uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 45:

Dimenso tecnolgica
Componente

Similaridades
ou
Distines

Casos

Itens observados

Existentes
Prejuzos
Legislaes federais
Busca ativa de todos os parceiros
Benefcios
Pouca preocupao com segredos industriais
Distines
Confiana
Relaes de poder
Diretrizes da poltica de parceria
Atividades divididas entre os parceiros
Sem compartilhamento
Rara
Similaridades
Necessria
Menor burocratizao
Capacidade de rpida resposta
Adequada s necessidades dos parceiros
Relaes estreitas
Distines
Confiana
Alinhamento de valores
Vantagem competitiva
Poderia existir com o cliente
Similaridades
Aproximao dos parceiros
Relao ganha-ganha
Ampliou o nmero de parcerias
Maior reconhecimento do trabalho
Distines
Conflitos resolvidos com comunicao,
transparncia e amadurecimento do processo
C5
Avaliao da parceria
C5
Tomada de deciso da empresa
Quadro 45 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
Rotinas tcnicas

Inovao colaborativa

Transferncia de
tecnologia

Similaridades

C1, C2, C3, C5


C1, C2, C3
C1
C1
C1
C1
C1
C2
C3
C5
C5
C2, C5
C1, C4
C1
C1
C4
C4
C4
C4
C5
C5
C2, C3
C2
C3
C3
C3

O componente Transferncia de tecnologia foi identificada por quatro das


cinco entidades empresariais (C1, C2, C3 e C5), mas dependendo de alguns fatores

251

tais como relacionamento com parceiro (C1), uso ineficaz da tecnologia (C2) ou seu
pouco uso (C3), ela poderia trazer prejuzo s entidades.
Entre as distines citadas, estavam: desenvolvimento tecnolgica baseado
nas legislaes federais, com busca ativa por todos os parceiros, que geram
benefcios, devido pouca preocupao da empresa com segredos industriais e pela
confiana existente entre os parceiros (todos citados por C1). Foram distines ainda:
a influncia das relaes de poder (C2), o uso das diretrizes da poltica de parceria
para gerar transferncia de tecnologia (C3), a realizao de atividades tecnolgicas
separadas entre os parceiros, com ausncia de compartilhamento das informaes
(ambos citados por C5).
Para as entidades empresariais C2 e C5, o componente Inovao
colaborativa ocorria raramente nas parcerias. J C1 e C4 identificaram-no como uma
necessidade nas cooperaes.
Entre as distines citadas, neste componente, estavam: a menor
burocratizao (em relao a concorrncia) e a capacidade de rpida resposta da
empresa (citados por C1), a capacidade de adequao s necessidades dos
parceiros, a necessidade de relaes estreitas, confiana e alinhamento de valores
(citados por C4), a pouca ocorrncia devido a proteo da vantagem competitiva,
mesmo que a empresa tenha admitido a possibilidade de que a co-criao pudesse
ocorrer com os parceiros clientes (citados por C5).
No componente Rotinas tcnicas, a semelhana existente entre as entidades
empresariais resumiu-se a aproximao dos parceiros que ocorreu a partir de sua
criao, de acordo com C2 e C3. As demais observaes foram identificadas como
distines. Foram elas: ganhos para ambos os parceiros (C2), ampliao do nmero
de parceiros, reconhecimento do seu trabalho, resoluo de conflitos a partir da
comunicao, da transparncia e do amadurecimento do processo (todos citados por
C3), uso das rotinas para avaliao das parcerias e para auxiliar na tomada de deciso
(ambos citados por C5).

252

5.5.2.2

Organizaes sociais

Transferncia de tecnologia

O quadro 46 demonstrou a comparao do componente Transferncia de


tecnologia, entre as organizaes sociais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Transferncia de tecnologia
Existente
Atualizao
S1
De acordo com as necessidades dos parceiros
Comunicao
Existente
Necessria
S2
Atualizao
Relao custo x benefcio
Incentivada
Existente
Necessria
Podia ser formal ou informal
S3
De acordo com as necessidades dos parceiros
Comunicao
Incentivada
Existente
S4
Atualizao
Existente
S5
Atualizao
Formal
Quadro 46 Comparao do componente Transferncia de tecnologia da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Haviam transferncias de tecnologia entre os parceiros de S1, com gerao


de atualizao, por meio de comunicao e de acordo com as necessidades dos
parceiros, a fim de incluir temas nas capacitaes oferecidas. Em S2, a transferncia
de tecnologia era vista como maneira de gerar atualizaes. Por isso, sua
disseminao era necessria e incentivada. Sua forma de obteno j foi modificada
ao longo do processo, na busca de uma melhor relao custo x benefcio.
Para S3, a transferncia de tecnologia era necessria e ocorria formal e
informalmente, de acordo com as necessidades e era incentivada pela comunicao,
pois isso permitia a qualificao de mo de obra para a rea de tecnologia.
De acordo com a entrevistada em S4, os conhecimentos tecnolgicos obtidos
(formas de relacionamento ou melhorias na explicao das atividades da entidade

253

para a sociedade) traziam atualizaes que eram utilizadas em outros projetos quando
traziam benefcios.
Por fim, a transferncia e a criao de tecnologias em S5 era formal e os
conhecimentos adquiridos eram avaliados e desenvolvidos em reunies e discusses
internas ou com a presena dos parceiros, trazendo atualizaes dos processos.

Inovao colaborativa

O quadro 47 demonstrou a comparao do componente Inovao


colaborativa, entre as organizaes sociais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Inovao colaborativa
Raras
Relaes estreitas
S1
Necessidade comum
Disponibilidade do parceiro
Frequentes
S2
Comunicao
Frequentes
Comunicao
S3
Experincia anterior
Necessidade comum
Disponibilidade do parceiro
S4
Necessidade comum
Comunicao
Necessidade comum
S5
Comunicao
Raras
Quadro 47 Comparao do componente Inovao colaborativa da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Mesmo S1 definindo-se como aberta para co-criaes, a inovao


colaborativa era rara nas parcerias e dependente de relaes estreitas e de
necessidade comum em trabalhar o tema. Por isso, s ocorria mediante
disponibilidade do parceiro. J em S2, a gerao de inovao colaborativa era
influenciada pela comunicao direta entre os parceiros.
Era comum, em S3, o debate entre parceiros para construo de um
conhecimento comum. Para isso, deveria ocorrer necessidade comum e experincia
anterior de trabalho coletivo, engajamento no projeto comum e razo (ou entidade)
aglutinadora de diferentes vises e interesses.

254

Para que ocorresse inovao colaborativa em S4, era necessrio a


disponibilidade do parceiro e a comunicao entre as entidades aliadas, pois ele
possua conhecimentos especficos sobre o seu negcio. Em S5, a criao de
ferramentas e metodologias em conjunto ocorria apenas quando as existentes no
eram eficazes e havia necessidade comum. Por meio de reunies e discusses
(comunicao), alterava-se uma metodologia existente e/ou havia criao de outra,
que poderia ser novamente utilizada.

Rotinas tcnicas

O quadro 48 demonstrou a comparao do componente Rotinas tcnicas,


entre as organizaes sociais.

Dimenso Tecnolgica
Componente Rotinas tcnicas
S1
No identificadas
Criao de rotinas
S2
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
S3
Auxlio dos parceiros
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
S4
Sem atendimento de necessidades bilaterais
S5
Sem criao de rotinas
Quadro 48 Comparao do componente Rotinas tcnicas da dimenso tecnolgica das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

No foram identificados, pela presidente da fundao de S1, rotinas e


sistemas tcnicos (existentes ou criados) para gerenciar a inovao surgida. Em S2,
foram criadas rotinas (cartilhas) com o objetivo de auxiliar os parceiros no
desenvolvimento de suas atividades.
J em S3, criou-se rotinas, adaptando as prestaes de contas e
padronizando atividades, para auxlio dos e aos parceiros, para gerenciar as
tecnologias, mas ainda h problemas a serem enfrentados no tema.
Em S4, o programa de TI criado tinha como finalidade o gerenciamento das
atividades desenvolvidas internamente. Mas no havia necessidade do programa
atender s necessidades bilaterais dos parceiros.
J S5 no citou rotinas e sistemas tcnicos existentes ou criados para
gerenciar a inovao surgida. Havia apenas discusso com os parceiros para utilizar

255

ferramentas desenvolvidas pela entidade, que eram similares s do parceiro. Mas o


embate no chegava a inviabilizar a parceria.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica
das capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi elaborada uma
sntese destas informaes, apresentada no quadro 49:

Dimenso Tecnolgica
Componentes

Similaridades
ou Distines

Casos

Itens observados

Transferncia de
tecnologia

Existente
Atualizao
De acordo com as necessidades dos
S1, S3
parceiros
Similaridades
S2, S3
Necessria
S1, S3
Comunicao
S3, S5
Formal
S2, S3
Incentivada
S2
Relao custo x benefcio
Distines
S3
Informal
S1, S3, S4, S5
Necessidade comum
S2, S3, S4, S5
Comunicao
Similaridades
S2, S3
Frequentes
S1, S5
Raras
S1, S4
Disponibilidade do parceiro
S1
Relaes estreitas
Distines
S3
Experincia anterior
S2, S3, S4
Criao de rotinas
Similaridades
S2, S3
Auxlio aos parceiros
S3
Auxlio dos parceiros
Sem atendimento de necessidades
Distines
S4
bilaterais
S5
Sem criao de rotinas
Quadro 49 Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica das organizaes
sociais
Fonte: Autora (2015)
Rotinas
tcnicas

Inovao
colaborativa

Todos
S1, S2, S4, S5

O componente Transferncia de tecnologia foi identificada por todas as


organizaes sociais entrevistas, sendo que para S1, S2, S4 e S5 ela trazia
atualizaes nos processos, tais como: incluso de novos contedos nos cursos (S1,
S2 e S5) e novas formas de se relacionar com os parceiros (S4). Para S1 e S3, a
transferncia de tecnologia deveria ser adaptada as necessidades dos parceiros e era
influenciada pela comunicao entre eles. S2 e S3 indicaram a transferncia de
tecnologia como uma necessidade, incentivando-a nas cooperaes realizadas. Alm
disso, para S3 e S5, a transferncia de tecnologia ocorreria formalmente.

256

Entre as distines citadas, estavam: a busca constante pela melhor relao


custo x benefcio na transferncia de tecnologia (S2) e a capacidade de realiz-la
informalmente (S3).
O componente Inovao colaborativa, da dimenso tecnolgica, dependia
(para S1, S3, S4 e S5) da presena de necessidades comuns entre os parceiros. Para
S2, S3, S4 e S5, um fator influenciador era a comunicao entre os parceiros. Alm
disso, para S2 e S3, as co-criaes eram frequentes; ao passo que para S1 e S5,
eram raras. Por fim, S1 e S4 indicaram a necessidade de disponibilidade do parceiro
para gerar a inovao colaborativa.
Entre as distines citadas, estavam: a necessidade de uma relao estreita
entre os parceiros (S1) e de experincias anteriores (S3) para propiciar a inovao
colaborativa.
No componente Rotinas tcnicas, S2, S3 e S4 identificaram a criao de
rotinas nas parcerias desenvolvidas. Alm disso, essas rotinas, para S2 e S3,
auxiliavam os parceiros.
Entre as distines citadas, estavam: a criao de rotinas com a ajuda dos
parceiros (S3) e sem o atendimento de necessidades bilaterais (S4) e a ausncia de
criao de rotinas tcnicas (S5).

5.5.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso tecnolgica

A dimenso tecnolgica das capacidades relacionais foi formada pelos


seguintes componentes: Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e
Rotinas tcnicas.
Na ilustrao 59 apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,
em todos os componentes da dimenso tecnolgica, num grfico de frequncia:

Rotinas
tcnicas

Inovao colaborativa Transferncia de tecnologia

257

Prejuzos
Incentivada
Formal
Comunicao
Necessria
De acordo com as necessidades dos parceiros
Atualizao
Existente
Necessria
Dependente da disponibilidade do parceiro
Frequentes
Influenciada pela comunicao
Dependente de necessidade comum
Dependente de relao estreita
Raras
Aproximou os parceiros
Auxlio aos parceiros
Criao de rotinas
0

Casos C

10

Casos S

Ilustrao 59 Semelhanas nos componentes da dimenso tecnolgica das cooperaes com e


sem fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

Algumas similaridades foram identificadas entre os grupos estudados. Para


nove entidades analisadas (exceto C4), ocorria a transferncia de tecnologia entre os
parceiros, sendo que as organizaes sociais (exceto S3), indicavam-na como uma
geradora de atualizaes na parceria.
Alm destas semelhanas entre os grupos, para as organizaes S1 e S3, a
comunicao era um influenciador da transferncia de tecnologia, que deveria ser
adaptada s necessidades dos parceiros. J para S2 e S3, a transferncia de
tecnologia era vista como necessria e por isso era incentivada e nas cooperaes
realizadas. S3 e S5 realizavam aes formais referentes a esse componente.
Alm disso, algumas similaridades foram encontradas apenas nas entidades
empresariais. Para C1, C2 e C3, se no bem realizadas, as transferncias de
tecnologia poderiam trazer prejuzos no relacionamento com parceiros (C1), pelo seu
uso ineficaz (C2) ou pelo seu pouco uso (C3).

258

Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para


desenvolver o componente Transferncia de tecnologia, porm foram citadas apenas
uma vez. So elas: desenvolvimento tecnolgico baseado nas legislaes federais,
com busca ativa por todos os parceiros, que geram benefcios, devido pouca
preocupao da empresa com segredos industriais, pela confiana existente entre os
parceiros (todos citados por C1). Foram distines ainda: a influncia das relaes de
poder (C2), o uso das diretrizes da poltica de parceria para gerar transferncia de
tecnologia (C3), a realizao de atividades tecnolgicas separadas entre os parceiros,
com ausncia de compartilhamento das informaes (ambos citados por C5). Nas
organizaes sociais, as distines foram: a busca constante pela melhor relao
custo x benefcio (S2) e a capacidade de transferncia de tecnologia informalmente
entre os parceiros (S3).
Duas similaridades foram identificadas entre os grupos estudados, no
componente Inovao colaborativa. So elas sua pouca ocorrncia nas cooperaes,
de acordo com C2, C5, S1 e S5 e a necessidade de uma relao estreita entre os
parceiros para que a co-criao ocorresse (C4 e S1).
Apenas as entidades empresariais C1 e C4 citaram as inovaes
colaborativas como necessrias para as cooperaes. Ao passo que para as
organizaes sociais S1, S3, S4 e S5 esse componente era dependente da presena
de necessidades comuns entre os parceiros. Para S2, S3, S4 e S5, a comunicao
era um fator influenciador. Alm disso, para S2 e S3, as co-criaes eram frequentes;
ao passo que para S1 e S4, eram dependentes da disponibilidade dos parceiros.
Entre as distines citadas, no componente Inovao colaborativa, da
dimenso tecnolgica estavam: a menor burocratizao (em relao concorrncia)
e a capacidade de rpida resposta da empresa (citados por C1), a capacidade de
adequao s necessidades e expectativas dos parceiros, a necessidade de
confiana e de alinhamento de valores (citados por C4), a pouca ocorrncia devido a
proteo da vantagem competitiva, mesmo que a empresa tenha admitido a
possibilidade de que a co-criao pudesse ocorrer com os parceiros clientes (citados
por C5) e a necessidade de experincias anteriores para que ocorressem (S3).
No componente Rotinas tcnicas, no houveram similaridades entre os
grupos. Apenas as entidades empresariais (C2 e C3) indicaram-na como forma de
aproximar os parceiros. J as organizaes sociais (S2, S3 e S4) citaram a criao de

259

rotinas tcnicas nas cooperaes. Mas apenas S2 e S3 apontaram o auxlio aos


parceiros como uma vantagem destas rotinas.
As demais observaes foram identificadas como distines. Foram elas:
ganhos para ambos os parceiros (C2), ampliao do nmero de parceiros,
reconhecimento do seu trabalho, resoluo de conflitos a partir da comunicao, da
transparncia e do amadurecimento do processo (todos citados por C3), uso das
rotinas para avaliao das parcerias e para auxiliar na tomada de deciso (ambos
citados por C5). Para S3, as rotinas foram criadas com a ajuda dos parceiros; ao passo
que S4 relatou que eram rotinas utilizadas apenas para uso da organizao social.
Por fim, S5 no citou criao de rotinas nas cooperaes existentes.

5.6 DIMENSO DE COADAPTAO

Nesta seo, foram descritas as observaes feitas para a dimenso de


coadaptao em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com e sem fins
lucrativos, identificando-se e comparando-se suas similaridades e distines.

5.6.1

Apresentao dos casos

Caso C1

Na dimenso de coadaptao, o entrevistado afirmou que, alterar e melhorar


continuamente as alianas para se obter mais benefcios, era importante, haja visto a
baixa capacidade de planejamento do empresariado brasileiro (necessrio para
coordenar melhor as parcerias).
Os redirecionamentos necessrios da parceria eram realizados na empresa,
a partir das novas realidades encontradas ao longo do processo e para serem
possveis, era preciso manter um canal aberto de comunicao. A busca de soluo
era feita em conjunto com os parceiros (busca de benefcios para todos), de modo que
ambos tivessem vantagens (relao ganha-ganha).

260

Foi percebido que as experincias anteriores (de sucesso ou no) traziam


aprendizagens e reforavam os vnculos dos parceiros. Os ensinamentos tambm
ocorriam a partir de situaes emergenciais criadas pelo mercado. Alm disso, havia
uma tendncia em buscar os parceiros antigos e atuais para iniciar novas parcerias,
o que as faziam serem duradouras. Em suas palavras:
Sem dvida. muito difcil aprender coisas boas, novas. Geralmente, a gente
aprende o que no fazer. (...) J tomei decises que no eram as melhores,
mas que era o que precisava ser feito. to radical, que voc tem que ter
uma soluo.

A avaliao das parcerias era feita pelo seu retorno financeiro: Infelizmente
[a avaliao] financeira. Faz parte do processo, por causa do custo. Se
financeiramente no mais vantajosa, tem que achar outra [parceria ou soluo
interna].
Ele afirmou ainda que no era possvel permanecer numa parceria em que
apenas uma parte saia ganhando ou que houvesse condies impositivas e
degradantes por um dos parceiros. Uma parceria de sucesso e durvel era aquela em
que ambos se reconheciam como importantes, em que ambos cediam, pensando num
bem maior: a prpria continuidade da parceria.
Para incitar o estreitamento de laos entre parceiros e a construo de
parcerias duradouras, era necessrio tempo no relacionamento para a gerao de
confiana. Alm disso, as alteraes a partir de novas realidades e a busca por
solues conjuntas em que ambos saiam ganhando, auxiliavam a manuteno da
parceria e influenciavam positivamente.
A dimenso de coadaptao de C1 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 60:

261

Ilustrao 60 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao de C1 possua quatro componentes: Alteraes


e solues (conexo com as dimenses de coordenao e de conhecimento),
Avaliao, Experincias anteriores e Parcerias duradouras (conexo com a
dimenso cultural).

Caso C2

Pela importncia que as parcerias possuam para C2, era possvel alter-las
em busca de melhores resultados e benefcios. Mas essas alteraes estavam
vinculadas ao tipo de parceria. Se havia contratos e formalizao, as modificaes
dependiam do que era permitido; em parcerias informais, a flexibilidade era maior.
Alm disso, de acordo com o entrevistado, as alteraes e revises eram
contnuas, com verificaes e avaliaes constantes do andamento das alianas e
seus projetos. As sugestes de alterao eram identificadas por ambos parceiros e
eram vistas como geradoras e resultado do estreitamento dos laos de parceria.
Dentre as alteraes possveis, o entrevistado citou: a forma como era feita, a troca
de informao e de conhecimento e o apoio do fornecedor para a empresa.
Para se obter solues conjuntas, ocorriam, segundo o entrevistado,
interaes informais entre parceiros (conversas ou visitas s instalaes da empresa).
Os funcionrios de C2 buscavam solues, interagindo e questionando seus
parceiros, que tambm propunham resolues para os problemas. Essa interao na
busca por respostas era maior quanto mais estreito fosse o lao de parceria, mais
frequente fossem as atividades em conjunto e mais tempo de contato houvesse entre
os parceiros.

262

Foram citados como aprendizados ocasionados pela parceria: crescimento


interno, reduo de perdas e prejuzos (com aumento da lucratividade), atualizao
dos processos, melhor utilizao dos recursos e melhor relacionamento com
fornecedores e clientes (estreitamento dos laos). As parcerias trouxeram ainda a
compreenso de que faz-las era uma atividade benfica para a empresa, pois era
possvel buscar solues e melhorias.
O entrevistado afirmou, ainda, que mesmo com uma boa quantidade de
parcerias, sua qualidade poderia ser melhor. Para isso, seriam necessrios alterar a
forma de gerenciamento de C2 (com maior formalizao e implantao das melhorias
sugeridas pelos parceiros), aumentar a troca de conhecimento e informao entre os
parceiros (por exemplo: treinamentos e cursos) e, principalmente, estabelecer prazos,
lista de aes, prioridades, revises e cobranas. Essa pouca abertura aos parceiros,
por parte de C2, estava relacionada percepo ainda incipiente, da diretoria, sobre
as vantagens das parcerias.
No havia cobrana interna para avaliar as parcerias. Mesmo considerada
pelo entrevistado uma atividade til, para que a exigncia ocorresse seria necessrio
maior planejamento e formalizao das aes da aliana e da prpria empresa.
No entanto, como era feita conforme a necessidade, em um nvel operacional
e no estratgico, a avaliao das parcerias ocorria apenas quando havia o interesse
de divulgar seus resultados aos diretores. Como ela vem de baixo [da hierarquia da
empresa] ento voc no tem aquela obrigao de mostrar os resultados da parceria,
a no ser que voc queira vender mais para o diretor.
Conforme j citado, alteraes no processo eram vistas como causa e
consequncia do estreitamento das parcerias, ao passo que laos fortes
influenciavam na busca conjunta por respostas. Alm disso, o marketing por parte
dos funcionrios sobre os benefcios obtidos com a parceria e o alinhamento de
interesses implicavam em alianas mais duradouras.
De acordo com o entrevistado, os ganhos com as parcerias eram, por vezes,
indiretos. Assim, era mais fcil e melhor desenvolver o parceiro, gerar conhecimento
e obter ganhos em longo prazo, do que obter benefcios pontuais e de curto prazo
sem estabelecer uma parceria.
A dimenso de coadaptao de C2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 61:

263

Ilustrao 61 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Aprendizados


(conexo com as dimenses de coordenao), Estreitamento de laos (conexo com
a dimenso de conhecimento), Alteraes e solues e Avaliaes (conexo com
as dimenses de coordenao).

Caso C3

A entrevistada afirmou que alteraes e modificaes no andamento da


parceria foram feitas para garantir melhores benefcios empresa e adequar-se s
expectativas dos parceiros. A busca de soluo satisfatria para os parceiros foi
facilitada pela transparncia das aes e pela comunicao clara dos fatos, somadas
ao aprendizado proveniente de experincias anteriores. Alm disso, havia uma
concentrao de foras para o sucesso da parceria:
Quando a gente entra no projeto (...) aquele projeto passa a ser nosso. mais
que uma parceria. Se eu abracei o seu projeto, para construir junto. Ao fazer
junto, eu me envolvo tanto quanto voc. Se aquilo passa a ser nosso, a
energia que eu dedico quilo muito grande. (...) Naquele momento, a gente
est junto. Se o evento (ou ao ou campanha) for um fracasso, eu como
parceiro, fracassei ou fracassamos.

Dificuldades na alterao das aes (ou mesmo ausncia de soluo, com o


encerramento da parceria) s ocorriam se houvesse um conflito direto com o
posicionamento, a misso, os valores ou o propsito de C3. Porm, tanto as
modificaes quanto as desistncias ocorriam at uma linha imaginria: quando

264

tantas aes j relacionavam os parceiros, que o prejuzo da desistncia seria muito


maior do que concluir a parceria.
Um dos aprendizados obtidos com experincias anteriores foi a percepo
prvia sobre o sucesso de uma parceria. De acordo com a entrevistada, C3 reconhecia
bons parceiros, sendo assim era mais difcil iniciar uma parceria que levava a erros
ou a inadequaes. Definir previamente o modelo de negociao (considerado uma
atualizao de processo) foi tambm um ensinamento das parcerias, para auxiliar na
resoluo de problemas (ou mesmo evitar que eles ocorressem).
Outra experincia proveniente das parcerias, segundo a entrevistada, foi
manter uma forte relao entre a estratgia, a misso e os valores da empresa com
as alianas realizadas, para que elas fossem benficas para a empresa:
Entender e avaliar um pouco melhor a natureza da parceria. E responder a
primeira pergunta: Por qu? Eu falo sempre para a minha equipe: se vocs
conseguirem me responder por que a gente entra neste negcio?, porque a
gente vai fazer essa parceria?, se vocs me convencerem disso, a gente
segue em frente. Ento tem que fazer uma anlise mais crtica [das
parcerias].

As parcerias no eram formal e frequentemente avaliadas. Essa ao ocorria


apenas quando problemas eram detectados, devido a frequncia com que as alianas
eram formadas e pela ausncia de uma rea especfica para anlise de parcerias.
A entrevistada afirmou que uma avaliao formal das parcerias poderia gerar
conhecimento sobre falhas, potencializando os pontos fortes, minimizando as
ameaas encontradas e gerando novas parcerias.
Questionada sobre as aes da empresa para fortalecer os laos com os
parceiros, a fim de que as alianas se tornassem duradoras, a entrevistada afirmou
que o relacionamento constante com os parceiros permitia desenvolver aes
maiores, mais longas e de maior impacto. Alm disso, a frequncia na relao gerou
maior informalidade no processo e na comunicao com os parceiros.
A dimenso de coadaptao de C3 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 62:

265

Ilustrao 62 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Experincias


anteriores (conexo com as dimenses cultural e de coordenao), Avaliaes
(conexo com a dimenso de conhecimento), Fortalecimento de laos (conexo com
a dimenso de conhecimento e coordenao) e Alteraes e solues (conexo com
as dimenses cultural, conhecimento e de coordenao).

Caso C4

Quando uma atividade desenvolvida nas parcerias no era adequada, uma


alterao j era proposta para que, num segundo momento, trouxesse mais benefcios
para todos. De acordo com C4E1: Com os eventos, por exemplo, a gente j aprendeu
muito, e j sabe o que precisa mudar para que o prximo tenha mais sucesso.
Basicamente, a gente precisa de mais tempo para planejar as aes. Mas as
solues conjuntas dependiam dos vnculos fortes (relaes estreitas) e da frequncia
da comunicao entre os parceiros.
Alm disso, as solues propostas tinham como objetivo final a adequao s
expectativas e necessidades dos parceiros, da melhor forma possvel, mesmo quando
eram precisas solues alternativas. Para C4E2: s vezes a ONG quer dinheiro.
Dinheiro, a gente no pode dar, mas ento a gente acha uma outra soluo (arrecadar
roupa, por exemplo) que vai possibilitar que eles tenham o dinheiro deles.
Entre os aprendizados obtidos com as parcerias existentes ou anteriores, os
entrevistados citaram a necessidade de adequar as expectativas da empresa aos
eventos realizados, pois o desenvolvimento de uma parceria exigia atuao conjunta.
Outro aprendizado vinha da percepo de que a expanso do negcio no estaria na

266

funo social da empresa, mas na oferta de bons produtos, que ento possibilitaria
aumentar a gama de organizaes parceiras e seu impacto social. Segundo a
entrevistada (C4E1):
A pessoa no vem comprar necessariamente porque a gente est ajudando
algum. (...) Geralmente eles esto passando aqui e querem saber se o
produto bom. (...) A gente percebeu que esse negcio de ah, venha fazer
parte de uma mudana maior no o que prende a pessoa. Ela tem que
perceber o benefcio de consumir aqui e no consumir em outro lugar.

Dentre as novas oportunidades surgidas das parcerias existentes, indicou-se


a criao, num futuro, de um programa educacional para fomentar noes de
gastronomia em jovens de baixa renda, junto com uma organizao social parceira
que j ministrava esse tipo de curso.
A avaliao das alianas ainda no seguia um procedimento formal, pelo
pouco tempo de funcionamento da empresa e pelas poucas atividades j realizadas
com cada parceiro. No momento da entrevista, a avaliao era feita a partir da
discusso interna, de acordo com a percepo dos proprietrios sobre a presena de
troca positiva entre os parceiros e atingimento do objetivo social inicial.
Num dos cursos realizados por um dos proprietrios, foi percebida como uma
ao fundamental, a necessidade de formalizao, para avaliar a partir de indicadores
(quantas pessoas foram impactadas com o projeto desenvolvido). Essa avaliao
tambm seria estruturada num futuro prximo, com divulgao do quanto os clientes
ajudaram ao adquirirem os produtos. Os entrevistados acreditavam que fazer o cliente
se sentir atuante, parte do projeto de mudana, poderia ser o diferencial da empresa.
Entre as aes realizadas para tornar as parcerias mais estreitas e
duradouras, os entrevistados citaram a comunicao frequente com as organizaes
sociais, buscando feedback das atividades recm-realizadas, procurando saber as
necessidades atuais e indicando a disponibilidade de C4 em atuar para resolver os
problemas. Assim era possvel buscar solues conjuntas e adequadas s
necessidades dos parceiros.
A dimenso de coadaptao de C4 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 63:

267

Ilustrao 63 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliao


(conexo com as dimenses de conhecimento e coordenao), Alteraes e
solues (conexo com as dimenses de conhecimento e coordenao),
Experincias (conexo com a dimenso de coordenao) e Parcerias duradouras.

Caso C5

As alteraes e melhorias eram feitas continuamente para trazer mais


benefcios s parcerias. O plano inicial da aliana era revisto e modificado
mensalmente e mudanas nas atividades desenvolvidas eram realizadas para atingilo.
As solues escolhidas dependiam do tipo de dificuldade tcnica ou
comercial. Em problemas tcnicos, era possvel que uma soluo fosse escolhida
mesmo que no fosse vantajosa para os parceiros: caberia empresa explicar e ao
parceiro entender. Mas, nas dificuldades comerciais, buscava-se sempre a relao de
ganha-ganha, investimentos e adaptaes mtuos, pois isso tendia a fortalecer a
aliana.
Dentre os aprendizados com as experincias j realizadas, os entrevistados
citaram a adequao das expectativas realidade. O exemplo citado foi: a distribuio
igualitria das responsabilidades no pagamento de taxas federais para iniciar um
processo de produo conjunta de medicamentos entre os parceiros na construo
da aliana.

268

Alm disso, era preciso explicitar expectativas e prazos sobre as atividades


solicitadas e iniciar as parcerias com pouca perspectiva, aumentando gradativamente
com os resultados obtidos. Segundo o entrevistado (C5E2): A parceria que est
sendo construda sempre mais entusiasmante. o dono que est participando. o
topo da equipe. Mas no dia a dia, vai ter gente que nem sabe que a parceria foi
formada e no vai conseguir entregar.
Um problema percebido com experincias anteriores foi a dificuldade de
trabalhar em conjunto com empresas que possuem prticas gerenciais menos
desenvolvidas. A gente aqui t numa maturidade 4 de 5 e eu tenho clientes e
fornecedores que esto numa maturidade 1. Muitas vezes, chega uma hora no d
negcio.
A avaliao das parcerias ocorria segundo as regras externas de qualidade e
procedimentos internos mediam a rentabilidade e o crescimento da empresa (retorno
financeiro), em decorrncia da atuao em parcerias. Informalmente, avaliava-se as
parcerias pelo fluxo de suas aes: importao dos produtos e contato entre os
proprietrios nos estgios iniciais das parcerias.
Para tornar as relaes nas parcerias mais fortes e duradouras, C5E2 afirmou
que era possvel auxiliar um parceiro na criao de conhecimento (ou tecnologia), se
a aliana era percebida como muito benfica e houvesse alinhamento de interesses
entre as empresas. Outras aes que facilitavam as parcerias duradouras eram uma
interao maior (tempo de relacionamento) e mais informal entre os parceiros e a
busca pela satisfao do parceiro. A dimenso de coadaptao de C5 pode ser
representada pelo mapa mental da ilustrao 64:

Ilustrao 64 Mapa mental da dimenso de coadaptao de C5


Fonte: Autora (2015)

269

A dimenso de coadaptao possui quatro componentes: Avaliaes,


Alteraes e solues, Aprendizados (conexo com a dimenso de conhecimento)
e Laos estreitos (conexo com as dimenses cultural, tecnolgica e de
conhecimento).

Caso S1

A entrevistada afirmou que alteraes eram propostas por ambos os


parceiros, para gerar mais benefcio, sempre que necessrio. Entre as adaptaes j
realizadas destacaram-se forma de apresentar os resultados, conceitos trabalhados
nos cursos e oferta de vagas.
Porm, quando ocorriam problemas, ainda havia uma tendncia de que as
solues beneficiassem os parceiros (em detrimento da entidade ou dos prprios
beneficirios). sempre beneficiando eles, de acordo com a necessidade deles.
Para que houvesse o benefcio da entidade e dos jovens atendidos, era preciso uma
discusso, com convencimento da importncia social das atividades desenvolvidas
pela entidade e da parceria em si.
As solues eu penso muito em termos de usurios os adolescentes. (...)
Ento eu tenho que achar uma soluo para que eles no sejam
prejudicados. No penso tanto em termos de fundao, eu penso mais nas
pessoas que no esto tendo atendimento.

Dentre as experincias obtidas com as parcerias j realizadas, a fim de se


obter mais resultados, laos fortalecidos e gerao de valor, destacou-se: a
necessidade de manuteno de alianas valiosas por questes polticas Voc tem
que saber com quem voc briga. Voc no pode brigar com o prefeito, com o padre,
com o juiz.
Outro aprendizado consistia em entender que, s vezes, as entidades
empresariais buscavam vantagens financeiras de curto prazo ao fazer parcerias com
entidades sociais. Esta diferena de expectativas poderia atrapalhar o andamento das
atividades e o atingimento dos resultados finais.
Outros dois ensinamentos foram a necessidade de aumentar a formalizao
das alianas para evitar problemas no repasse financeiro e a percepo de que
atuando em parceria, se era mais forte e se tinha resultados melhores.

270

As avaliaes das parcerias eram feitas apenas por meio dos relatrios
entregues frequentemente pela entidade. J para manter laos fortes e estreitos com
os parceiros, S1 procurava reconhecer publicamente a importncia das alianas para
a manuteno da entidade e manter os parceiros atualizados sobre projetos que
estavam sendo realizados (comunicao).
Estou com 37 adolescentes aqui, o que que eu vou dizer pra eles? Eu vou
chegar e dizer assim: Esse ano eu no vou fazer o curso porque [o parceiro]
no quer?!. (...) No d... vocs so uma parceria extremamente importante
pra ns.

A entrevistada afirmou que a divulgao das parcerias contribuiu


positivamente para a credibilidade da instituio e uma comunicao frequente fazia
com que os parceiros percebessem o valor da parceria, o que os desestimulava a
encerra-la ou alterar a quantidade de recursos ofertados.
A dimenso de coadaptao de S1 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 65:

Ilustrao 65 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S1


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e


solues, Laos estreitos (conexo com as dimenses de conhecimento e cultural),
Experincias (conexo com as dimenses cultural e de coordenao) e Avaliaes
(conexo com a dimenso de coordenao).

271

Caso S2

A entrevistada afirmou ser possvel alterar aspectos, tais como rotinas,


utilizao de recursos, datas e formatos de eventos, sempre com o interesse de
aumentar a partilha de informao, a eficincia do relacionamento e favorecer cada
vez mais as beneficirias do projeto.
As solues dos problemas tambm eram pensadas e criadas para
contemplar ambos parceiros, o que poderia ser comprovado pela longa durao do
projeto. Na viso da entrevistada, somente com solues que se adequavam a ambos
os parceiros foi possvel desenvolver uma parceria to slida e com pouca
necessidade de aes formais de coordenao.
As experincias anteriores das parcerias geraram alguns aprendizados
internos (atualizao de processos) na forma de repassar o conhecimento. Segundo
a entrevistada: Para ensinar as tcnicas para as mulheres, a gente parou de fazer
palestras e comeou a fazer oficinas. Elas gostam mais. Alm disso, as experincias
e os aprendizados de artesanato de um grupo de mulheres repassados para outros
grupos fizeram surgir novos tipos de tcnicas e modelos de artesanato, numa
demonstrao do uso de experincias das parcerias para gerar aprendizagem,
vnculo, novos laos e gerao de valor.
As parcerias eram avaliadas informalmente e a entrevistada no identificou a
necessidade de alterao, pois a considerava eficiente. A formalizao (da avaliao
e de outras atividades na parceria) acontecia somente quando havia uma exigncia
externa como, por exemplo, a solicitao de relatrios ou resultados avaliativos pelas
entidades pblicas.
Alm disso, buscava-se estreitar laos e fazer com que os contatos entre os
parceiros fossem constantes, para proporcionar parceria aes duradouras e
fortalecidas. A comunicao frequente, a preocupao em disseminar o conhecimento
e em estimular o crescimento dos parceiros e a busca por solues conjuntas eram
exemplos de aes que geravam o fortalecimento da parceria.
A dimenso de coadaptao de S2 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 66:

272

Ilustrao 66 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S2


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliaes


informais, Alteraes e solues (conexo com a dimenso de coordenao),
Relaes Estreitas (conexo com a dimenso de conhecimento) e Experincias
(conexo com as dimenses de conhecimento e tecnolgica).

Caso S3

De acordo com as entrevistadas, era possvel alterar um processo nas


parcerias, para gerar mais benefcios e manter sua eficincia. As solues
desenvolvidas objetivavam o melhor resultado para a aliana.
Mesmo em casos que os parceiros tivessem expectativas diferentes entre si,
havia uma extensa discusso das necessidades de cada um, com uma intermediao
neutra e transparente por parte de S3 para que a soluo fosse a mais benfica para
todos, principalmente para o beneficirio final (jovem que participa dos cursos
ofertados por S3). Como a demanda de trabalho da entidade vinha das necessidades
dos parceiros, era fundamental que a soluo oferecida estivesse adequada s suas
expectativas.
Dentre as aprendizagens obtidas, a partir de parcerias anteriores, citou-se:
maior transparncia das aes para a sociedade, para gerar mais credibilidade e
compreenso dos objetivos, aes e funes da entidade. Assim, era possvel a
consolidao da entidade no desenvolvimento da sociedade e a reduo de suas
dependncias (principalmente poltica, mas tambm financeira).

273

As parcerias no possuam uma avaliao pr-definida, formal e quantitativa,


apenas documentos e declaraes que demonstravam o sucesso da relao e dos
projetos. De acordo com S3E1: O que a gente tem so documentos, atestados,
declaraes feitas dos parceiros, das atividades desenvolvidas. Eu acho que isso
um tipo de avaliao deles, mas no tem uma pontuao.
O fortalecimento dos laos entre os parceiros era feito pela divulgao das
atividades em comum (gerando marketing direto e gratuito), reconhecendo as aes
(s vezes voluntrias) que as empresas aliadas faziam em benefcio da entidade ou
de um projeto especfico. De acordo com S3E2:
A gente precisa do apoio deles, para determinadas coisas, assim como eles
solicitam a gente para outras. Ento a gente faz esse gancho. Essa a forma
de continuar estreitando [os laos]. A gente divulga. Uma ao nossa, para
fortalecer a imagem, a gente faz divulgaes. Algumas atividades (como, por
exemplo, uma traduo que a gente ganhou) so atividades voluntrias. O
que eu vou fazer com o cara? Fiz uma nota de agradecimento e coloquei no
site. uma forma de reconhecimento, porque as pessoas vo ver isso, que
eles esto colaborando conosco, que a gente tem esse vis, que a gente t
envolvido com isso e que os parceiros esto ali, de uma forma ou de outra
contribuindo com isso. (...) E porque a gente procurou esse parceiro
especfico para fazer a traduo? Por uma questo de valores, ele est mais
prximo, as pessoas fazem cursos l. A gente percebeu valores neles que
convergem com os nossos.

A dimenso de coadaptao de S3 pode ser representada pelo mapa mental


da ilustrao 67:

Ilustrao 67 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S3


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e


solues (conexo com a dimenso de conhecimento), Avaliaes, Experincias

274

(conexo com a dimenso de coordenao) e Laos fortes (conexo com a dimenso


de conhecimento).

Caso S4

As necessidades de alteraes de atividades da parceria, para a gerao de


melhores resultados, eram percebidas nos momentos de avaliao interna. A hora
que a gente entende dos erros ou dos pontos que no deram to certo, numa prxima
questo, a gente j tenta trazer uma maneira mais adequada, ou mais gil, afirmou a
entrevistada.
Quando uma atividade se mostrava insuficiente ou errnea, sofria alterao
ou suspenso e, para sua soluo, utilizava-se as experincias anteriores, sempre
com o objetivo do benefcio para todos, as vantagens de longo prazo e o
fortalecimento dos vnculos entre os parceiros.
Entre os aprendizados das experincias anteriores, a entrevistada citou a
necessidade de valorizar os aspectos positivos das parcerias, evitando aes que
pudessem estrangular uma relao. Para isso, era necessrio ouvir e entender o
parceiro e adaptar as demandas da entidade s capacidades de cada parceiro
(adequar as expectativas realidade).
A entrevistada afirmou que percebia a necessidade, mas no existia um
processo formal de avaliao. Como j mencionado anteriormente, a entidade apenas
discutia internamente suas falhas e de seus parceiros no processo ou mesmo os erros
e os acertos de uma ao desenvolvida.
Buscava-se aproveitar as oportunidades disponveis para aumentar os laos
e vnculos com os parceiros. Segundo a entrevistada: A gente conseguiu uma
oportunidade dentro de um evento de convidar todos os nossos parceiros e fazer a
entrega de uma placa: empresa/instituio parceria.
Para fortalecer a relao, a entrevistada mencionou tambm a necessidade
de estreitar a comunicao, ouvindo o parceiro e adaptando suas capacidades s
demandas da entidade. O aumento do vnculo tambm ocorria com a ateno a
relao institucional: s vezes, a gente visita o parceiro s para tomar um caf e falar
de nada. Outra forma de estreitar os laos era com a divulgao dos resultados do
projeto e da participao das empresas aliadas (ou seja, marketing gratuito para a
empresa, pela divulgao da marca nos eventos que o projeto participa).

275

Uma consequncia da busca constante em melhorar a relao de parceria foi


o aumento da confiana das entidades aliadas em relao s atividades
desenvolvidas por S4. No havia, por exemplo, cobranas por parte dos parceiros, de
documentos e relatrios que comprovem o emprego do recurso, as atividades
desenvolvidas e/ou os resultados obtidos.
A dimenso de coadaptao de S4 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 68:

Ilustrao 68 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S4


Fonte: Autora (2015)

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e


solues, Experincias anteriores (conexo com a dimenso de conhecimento),
Avaliao e Fortalecimento da relao (conexo com as dimenses de
conhecimento e cultural).

Caso S5

As alteraes nas atividades da parceria para se atingir um benefcio maior


em longo prazo eram dependentes do tipo de parceiro. Com parceiros pblicos essas
alteraes eram dificultadas pelo contrato de trabalho (pois existiam edital, plano de
trabalho). Mas, quando havia uma relao mais flexvel e aberta com os parceiros
(geralmente com empresas privadas), era possvel fazer uma alterao tanto dos
termos financeiros quanto das atividades a serem desenvolvidas.
Alm disso, de acordo com a entrevistada, era de interesse de S5 que
houvesse essas mudanas sempre que necessrio: A gente muda mesmo. Porque a

276

gente no vai ficar fazendo as coisas da forma como foi planejamento s porque est
planejado.
Da mesma forma, a soluo encontrada para os problemas enfrentados, de
acordo com a entrevistada, era benfica para todos os envolvidos. Acho que tem que
fazer sentido para a aliana, tem que beneficiar o empreendedor, mas tem que atender
as necessidades da empresa. Ento a o jogo de cintura. (...) um equilbrio de
pratos.
Para concretizar as solues, a comunicao e a transparncia eram
imprescindveis para compreender e apresentar os interesses de cada um
(alinhamento de interesses) e chegar a um denominador comum. A forma como a
soluo era buscada dependia do envolvimento do parceiro:
Geralmente a gente vai com sugestes para os parceiros, mas depende da
relao do parceiro. O parceiro que quer menos contato a gente fala olha, a
gente percebeu tal dificuldade, a gente t querendo fazer tal mudana, o que
vocs acham, aprovam ou no, querem uma reunio ou no... Mas quando
o parceiro est mais junto, a gente discute de uma forma mais aprofundada
com o prprio parceiro, para buscar em conjunto.

Dentre os aprendizados que as parcerias trouxeram, a entrevistada citou que


alguns projetos, pelas suas caractersticas, no eram mais aceitos por S5, por serem
atividades de difcil realizao e porque trariam danos imagem que a entidade possui
com os parceiros (reduo de perdas e prejuzos):
A gente tem, por exemplo, parceiros que chegam que pedem: a gente t
apoiando esse grupo h dez anos, no t dando certo e a gente quer fechar
com vocs um projeto de um ano para vocs trabalharem com esse grupo.
A gente foge desse tipo de projeto, porque a gente j teve esse tipo de
experincia. (...) O parceiro tem uma expectativa que no final deste um ano o
grupo vai estar l funcionando lindo e maravilhoso, sem problemas e com a
gesto toda em dia. (...) Por exemplo, uma coisa que a gente no faz mais.

Alm disso, as parcerias permitiram maior compreenso de procedimentos


internos, contratao e treinamento, organizao e profissionalismo (aumento da
formalizao das alianas). Mas foi uma transformao de mo dupla, pois S5
alterou-se para atender exigncias e, ao mesmo tempo, indicou melhorias necessrias
nas empresas parceiras para que o projeto tivesse mais e melhores resultados sociais
(alinhamento das parcerias com estratgia, misso e valores da empresa).

277

A avaliao das parcerias era feita de diferentes maneiras. O empreendedor


era avaliado no incio e no final da capacitao, pelo seu ndice de crescimento em
trs reas (competncia, conhecimento e rede de contato). As parcerias eram
avaliadas a cada seis meses em entrevistas por telefone. Havia tambm uma
avaliao com os empreendedores, sobre o grau de satisfao e a possibilidade da
entidade ser indicada para um trabalho futuro.
Na questo de avaliao, o foco na poca da entrevista era criar um
instrumento que permitisse indicar o impacto causado nas diversas organizaes
parceiras a partir de um projeto desenvolvido por S5, com resultados quali e
quantitativos.
Essa nova forma de avaliao surgiu de uma demanda do mercado, que
passou a questionar os resultados (numricos e de impacto) que os projetos de S5
tinham sobre a sociedade. Para a criao dessa nova metodologia, foram utilizados
contatos com outras organizaes, curso, relatrios e conhecimentos internos da
entidade.
O fortalecimento do lao entre os parceiros era feito com a apresentao dos
resultados obtidos (No adianta voc fazer lobby, se voc no est executando um
bom trabalho). Outras aes feitas para fortalecer os laos da aliana foram a
constante comunicao, a avaliao semestral da parceria e a participao em
eventos (do e com o parceiro). Em 2014, S5 realizou um evento nacional que permitiu
a troca de informao e a aproximao de empreendedores e parceiros, com painis,
palestras e outras atividades.
A dimenso de coadaptao de S5 pode ser representada pelo mapa mental
da ilustrao 69:

Ilustrao 69 Mapa mental da dimenso de coadaptao de S5


Fonte: Autora (2015)

278

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e


solues (conexo com a dimenso de conhecimento), Experincias (conexo com
as dimenses de coordenao e cultural), Avaliao (conexo com a dimenso de
conhecimento) e Fortalecimento dos laos (conexo com a dimenso de
conhecimento).

5.6.2

Identificao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao

A dimenso de coadaptao a capacidade de adaptar-se proativamente a


partir de investimentos, interao e adaptaes mtuos, criar novas e eficazes
solues de produtos e processos dentro do ambiente de cooperao. Ela foi formada
pelos seguintes componentes: Alteraes e solues, Experincias anteriores,
Avaliao e Relaes estreitas.

5.6.2.1

Entidades empresariais

Alteraes e solues

O quadro 50 demonstrou a comparao do componente Alteraes e


solues, entre as entidades empresariais.

279

Dimenso de Coadaptao
Componente Alteraes e solues
Comunicao
C1
Em conjunto
Busca de benefcios para todos
Informalidade
Contnuas
Por ambos os parceiros
C2
Em conjunto
Relaes estreitas
Frequncia na realizao das atividades
Tempo de contato entre os parceiros
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
Alinhamento aos interesses da empresa
Busca de benefcios para todos
C3
Transparncia
Comunicao
Experincias anteriores
Busca de benefcios para todos
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
C4
Relaes estreitas
Comunicao
Contnuas
C5
Interesse em atingir o plano inicial
Busca de benefcios para todos, exceto em problemas tcnicos
Quadro 50 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

As alteraes e solues, em C1, eram importantes, haja visto a baixa


capacidade de planejamento do empresariado brasileiro. Elas necessitavam de um
canal aberto de comunicao, eram realizadas em conjunto com os parceiros, de
modo que ambos tivessem vantagens, a partir das novas realidades encontradas ao
longo do processo.
Em C2, era possvel alterar parcerias em busca de melhores resultados e
benefcios, ocorrendo mais facilmente com os parceiros informais (pela ausncia de
contratos e formalizao). As alteraes eram contnuas, informais, identificadas e
realizadas por ambos os parceiros, no andamento das atividades. Facilitavam e eram
facilitadas pelas relaes estreitas, pela frequncia na realizao das atividades e pelo
tempo de contato entre os parceiros.
Em C3, para garantir melhores benefcios e adequao s expectativas dos
parceiros e a sua misso, tambm poderia realizar alteraes e modificaes,
respeitando uma linha imaginria, citada pela entrevistada. A soluo deveria
beneficiar ambos os parceiros, de forma transparente, com comunicao e a partir das
experincias anteriores.

280

As alteraes de atividades, em C4, objetivavam trazer benefcios para todos,


atingindo as expectativas e necessidades dos parceiros. Mas era preciso relaes
estreitas e frequncia de comunicao entre eles. Por fim, em C5, as alteraes e
melhorias eram feitas continuamente com o objetivo de atingir o plano inicial proposto.
As solues escolhidas buscavam benefcios, investimentos e adaptaes mtuos. A
exceo estava nos problemas tcnicos que poderiam exigir aes que no
beneficiassem um dos parceiros.

Experincias anteriores

O quadro 51 demonstrou a comparao do componente Experincias


anteriores, entre as entidades empresariais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Experincias anteriores
Trouxeram aprendizagens
C1
Estreitamento dos laos
Parcerias duradouras
Trouxeram aprendizagens
Crescimento da empresa
Atualizao de processos
C2
Reduo de perdas e prejuzos
Utilizao de recursos
Estreitamento dos laos
Solues e melhorias
Trouxeram aprendizagens
Sucesso da parceria
C3
Atualizao de processos
Alinhamento das parcerias com estratgia, misso e valores da empresa
Trouxeram aprendizagens
C4
Adequao das expectativas realidade
Expanso comercial para atingir objetivo social
Trouxeram aprendizagens
C5
Adequao das expectativas realidade
Dificuldade de trabalhar com parceiros com falhas de gesto
Quadro 51 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Para C1, as experincias anteriores trouxeram aprendizagens e estreitamento


de laos entre os parceiros, fazendo a parceria ser mais duradoura. Por isso, C1
buscava parceiros antigos e atuais para iniciar novas parcerias. J C2 citou, entre os
aprendizados: o crescimento da empresa, a atualizao dos processos, a reduo de
perdas e prejuzos, a melhor utilizao dos recursos e o estreitamento de laos com

281

fornecedores e clientes, alm de ser uma forma interessante de buscar solues e


melhorias.
Foram aprendizados das parcerias para C3: a percepo prvia sobre o
sucesso de uma parceria, que dificultava iniciar uma parceria inadequada; a definio
prvia do modelo de negociao (atualizao de processos), que facilitava a resoluo
de problemas e a percepo da necessidade de alinhar as parcerias com a estratgia,
a misso e os valores da empresa, para que elas fossem benficas para a empresa.
Em C4, os aprendizados obtidos com as parcerias existentes ou anteriores,
foram a necessidade de adequar as expectativas realidade e a necessidade de
expandir-se comercialmente para atingir o objetivo social da empresa. Por fim, C5
tambm percebeu a necessidade de adequar as expectativas realidade. Alm disso,
indicou ser difcil trabalhar com empresas que possuam prticas gerenciais menos
desenvolvidas.

Avaliaes

O quadro 52 demonstrou a comparao do componente Avaliaes, entre as


entidades empresariais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Avaliaes
Retorno financeiro
C1
Busca de benefcios para todos
Informal
C2
Formalizao, se necessrio
Informal
Problemas
C3
Ampliao dos conhecimentos
Gerao de novas parcerias
Informal
C4
Discusses internas
Necessidade de formalizao
Atendimento s regras externas de qualidade
Retorno financeiro
C5
Informal
Fluxo das aes das parcerias
Quadro 52 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A avaliao das parcerias, em C1, era feita pelo seu retorno financeiro,
sempre com a inteno de que todos fossem beneficirios da relao. J C2 no

282

possua exigncia para avaliar formalmente as parcerias, ocorrendo apenas quando


havia interesse interno.
Em C3, as avaliaes eram informais, ocorrendo apenas aps a deteco de
problemas. Mas, se fossem formalizadas, poderiam ampliar os conhecimentos,
gerando novas parcerias.
Na poca de realizao da entrevista, a avaliao em C4 era informal, por
meio de uma discusso interna, sobre a percepo dos proprietrios do alcance do
objetivo social inicial. Mas foi percebida a necessidade de sua formalizao. J em
C5, algumas avaliaes (tais como regras externas de qualidade e medio da
rentabilidade e do crescimento da empresa) eram formais. Mas as alianas tambm
eram avaliadas informalmente, pelo acompanhamento do fluxo de suas aes.

Relaes estreitas

O quadro 53 demonstra a comparao do componente Relaes estreitas,


entre as entidades empresariais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Relaes estreitas
Tempo de relacionamento
Confiana
C1
Alteraes realizadas
Busca de solues conjuntas
Alteraes realizadas
Busca de solues conjuntas
C2
Marketing gratuito
Alinhamento de interesses
Tempo de relacionamento
C3
Comunicao
Aes informais de coordenao
Comunicao frequente
C4
Adequao s necessidades dos parceiros
Busca de solues conjuntas
Transferncia de conhecimento (ou tecnologia)
Alinhamento de interesses
C5
Tempo de relacionamento
Comunicao informal
Busca de solues conjuntas
Quadro 53 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Em C1, o estreitamento das relaes era influenciado pelo tempo no


relacionamento, pela gerao de confiana, pelas alteraes realizadas nas parcerias

283

a partir de novas realidades e pela busca por solues conjuntas, em que ambos
sassem ganhando.
C2 apresentou as alteraes no processo como facilitadores do estreitamento
dos laos de parceria, com uma influncia deste na busca conjunta por respostas.
Alm dos ganhos equilibrados e de solues para problemas comuns, a propaganda
por parte dos funcionrios sobre os benefcios obtidos com a parceria e o alinhamento
de interesses implicavam em alianas mais duradouras.
Para C3, o fortalecimento dos laos com os parceiros ocorria pelo tempo de
relacionamento e pelo desenvolvimento de aes maiores, mais longas e de maior
impacto. Ele permitia a informalidade das comunicaes e das aes de coordenao.
Nesse componente, C4 citou a comunicao frequente, buscando feedback das
atividades, conhecendo as necessidades atuais e disponibilizando-se em atuar para
resolver os problemas, como forma de estreitar os laos entre parceiros. A adequao
s necessidades dos parceiros e a busca de solues conjuntas tambm
influenciavam positivamente.
Por fim, foram citadas, por C5, como facilitadoras do estreitamento dos laos
entre os parceiros, aes como auxlio na criao de conhecimento (ou tecnologia),
em aliana com interesses alinhados e de longo tempo de relacionamento. Alm disso,
a interao maior e mais informal e a busca pela satisfao tambm estreitavam os
laos dos parceiros.
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais das entidades empresariais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 54:

284

Dimenso de Coadaptao
Componente

Similaridades
ou
Distines

Casos

Busca de benefcios para todos


Comunicao
Contnuas
Similaridades
Adequao s expectativas e necessidades
C3, C4
dos parceiros
C2, C4
Relaes estreitas
C1, C2
Em conjunto
C2
Informalidade
C2
Por ambos os parceiros
C2
Frequncia na realizao das atividades
C2
Tempo de contato entre os parceiros
Distines
C3
Transparncia
C3
Experincias anteriores
C3
Alinhamento aos interesses da empresa
C5
Interesse em atingir o plano inicial
Todos
Trouxeram aprendizagens
C1, C2
Estreitamento dos laos
Similaridades
C2, C3
Atualizao de processos
C4, C5
Adequao das expectativas realidade
C1
Parcerias duradouras
C2
Crescimento da empresa
C2
Reduo de perdas e prejuzos
C2
Utilizao de recursos
C2
Solues e melhorias
Distines
C3
Sucesso da parceria
C3
Alinhamento das parcerias com estratgia,
misso e valores da empresa
C4
Expanso comercial para atingir objetivo social
C5
Dificuldade de trabalhar com parceiros com
falhas de gesto
C2, C3, C4, C5
Informal
Similaridades
C1, C5
Retorno financeiro
C1
Busca de benefcios para todos
C2
Formalizao, se necessrio
C3
Problemas
C3
Ampliao dos conhecimentos
Distines
C3
Gerao de novas parcerias
C4
Discusses internas
C4
Necessidade de formalizao
C5
Atendimento s regras externas de qualidade
C5
Fluxo das aes das parcerias
C1, C2, C4, C5
Busca de solues conjuntas
C1, C3, C5
Tempo de relacionamento
Similaridades
C3, C4, C5
Comunicao
C2, C5
Alinhamento de interesses
C1, C2
Alteraes realizadas
C1
Confiana
Marketing gratuito
C2
Distines
C3
Aes informais de coordenao
C4
Adequao s necessidades dos parceiros
C5
Transferncia de conhecimento (ou tecnologia)
Quadro 54 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao das entidades
empresariais
Fonte: Autora (2015)
Relaes estreitas

Avaliaes

Experincias anteriores

Alteraes e solues

C1, C3, C4, C5


C1, C3, C4
C2, C5

Itens observados

285

No componente Alteraes e solues, da dimenso de coadaptao quatro


das cinco entidades empresariais estudadas (C1, C3, C4 e C5) indicaram que
enfatizavam mudanas que permitiriam a busca de benefcios para todos os parceiros.
Alm disso, para C1, C3 e C4, a comunicao entre as entidades aliadas era um fator
influenciador; assim como para C2 e C4, a presena de uma relao forte entre os
parceiros facilitava a busca por solues benficas. Outras similaridades no grupo das
entidades empresariais foram a realizao de alteraes de forma contnua nas
parcerias (C2 e C5), a capacidade de se adequar s expectativas e necessidades dos
parceiros (C3 e C4) e a capacidade de realizar as alteraes em conjunto com as
outras entidades cooperadas.
Entre as distines citadas, estavam: a informalidade na busca de solues,
que ocorre por ambos os parceiros, a influncia da frequncia na realizao das
atividades e do tempo de contato entre os parceiros para a escolha de solues
adequadas aos parceiros (todos citados por C2). Outras observaes citadas, mas
apenas por uma das entidades empresariais pesquisadas foram: a influncia da
transparncia, das experincias anteriores, a necessidade de alinhar as solues aos
interesses da empresa (C3) e o interesse em atingir o plano inicial (C5).
Todas as entidades empresariais estudadas indicaram que as experincias
anteriores em parcerias trouxeram aprendizagens para as relaes. Para C1 e C2, as
experincias anteriores estreitavam os laos entre os parceiros. Para C2 e C3, o
aprendizado foi a atualizao dos processos realizados na parceria. J C4 e C5
citaram que as experincias anteriores mostraram a necessidade de adequar as
expectativas realidade.
Entre as distines citadas, estavam: a ocorrncia de parcerias mais
duradouras (C1), a gerao de crescimento da empresa, a reduo de perdas e
prejuzos, a utilizao de recursos, a percepo de que as parcerias eram formas de
buscar solues e melhorias (todas citadas por C2), a gerao de capacidade da
entidade empresarial em perceber parcerias que gerariam sucesso, a necessidade de
alinhar as parcerias com estratgia, misso e valores da empresa (C3). Ainda como
distines, as entidades empresariais citaram: a necessidade de expanso comercial
para atingir os objetivos sociais (C4) e a dificuldade de trabalhar com parceiros com
falhas de gesto (C5).
As avaliaes de quatro das entidades empresariais analisadas (C2, C3, C4
e C5) eram informais. Alm disso, C5 assim como C1, utilizavam as informaes de

286

retorno financeiro para avaliar as parcerias. As demais observaes foram


identificadas como distines nas entidades empresariais. Foram elas: a busca de
benefcios para todos durante as avaliaes realizadas (C1), a formalizao das
atividades de avaliao, caso fosse uma necessidade (C2), a realizao de avaliaes
apenas quando haviam problemas nas parcerias, a percepo de que esse
componente fosse formal poderia ampliar os conhecimentos e gerar novas parcerias
(todos citados por C3). Ainda, em C4, as avaliaes eram feitas a partir de discusses
internas, mas havia a percepo da necessidade de formaliz-la. Por fim, C5 avaliava
as parcerias a partir do atendimento s regras externas de qualidade e pelo fluxo das
suas aes.
No

componente

Relaes

estreitas,

foi

possvel

identificar

vrias

similaridades. Para quatro das entidades empresariais (C1, C2, C4 e C5), o


relacionamento estreito era influenciado pela busca de solues conjuntas. Outras
influncias eram o tempo de relacionamento (C1, C3 e C5) e a comunicao entre os
parceiros (C3, C4 e C5). Por fim, quando os parceiros apresentavam alinhamento de
interesses (C2 e C5) e com base nas alteraes realizadas (C1 e C2), as relaes
poderiam tornar-se mais estreitas.
As entidades empresariais listaram como distines: a importncia de confiar
nos parceiros (C1), o uso de propaganda interna para estreitar as relaes (C2), a
possibilidade, a partir das relaes estreitas da parceria ter aes informais de
coordenao (C3), a capacidade de adequao s necessidades dos parceiros (C4)
e a possibilidade de transferncia de conhecimento ou tecnologia naquelas parcerias
em que se identificava relaes estreitas (C5).

5.6.2.2

Organizaes sociais

A dimenso de coadaptao das capacidades relacionais foi formada pelos


seguintes componentes: Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao
e Relaes estreitas.

287

Alteraes e solues

O quadro 55 demonstrou a comparao do componente Alteraes e


solues, entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Alteraes e solues
Por ambos os parceiros
S1
Benefcio aos parceiros, inicialmente
Busca de benefcios para todos
Benefcio para usurio final
S2
Relaes estreitas
Sem necessidade de coordenao
Busca de benefcios para todos
Benefcio para usurio final
Manter a eficincia da entidade
S3
Transparncia
Comunicao
Adequao s expectativas e necessidades dos parceiros
Avaliaes internas
Experincias anteriores
S4
Busca de benefcios para todos
Vantagens de longo prazo
Relaes estreitas
Flexibilidade nas parcerias
Busca de benefcios para todos
Comunicao
S5
Transparncia
Alinhamento de interesses
Envolvimento do parceiro
Quadro 55 Comparao do componente Alteraes e solues da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Era possvel, em S1, ocorrer alteraes para gerar mais benefcio, sendo elas
propostas por ambos os parceiros. Mas ainda havia uma tendncia de que as solues
beneficiassem os parceiros (em detrimento da entidade ou dos prprios beneficirios),
sendo necessrio um convencimento da importncia social das atividades
desenvolvidas pela entidade e da parceria em si.
Em S2, tambm era possvel alterar aspectos da aliana para se obter um
maior benefcio. As solues dos problemas objetivaram todos os parceiros,
principalmente as beneficirias do programa, o que favoreceu o estreitamento da
relao, a longa durao do projeto e a ausncia de necessidade de coordenao.
De acordo com as entrevistadas, era possvel, para S3, alterar as parcerias,
buscando solues comuns, para gerar mais benefcios (com nfase nas usurias
finais) e manter sua eficincia. A posio neutra da entidade e a transparncia nas

288

aes auxiliava na discusso entre parceiros, para adequar as expectativas


diferentes.
As necessidades de alteraes de atividades em S4 eram decorrentes da
avaliao interna, pois usavam conhecimentos obtidos em experincias anteriores, a
fim de alcanar benefcio para todos, vantagens em longo prazo e o estreitamento da
relao dos parceiros.
Em S5, alteraes nas parcerias eram ativamente feitas e buscadas, naquelas
que apresentavam flexibilidade para tal. A soluo para os problemas era benfica
para todos os envolvidos. Para ser concretizada, exigia comunicao e transparncia,
para alinhar os interesses, mas a forma de busca dependia do envolvimento do
parceiro, pois quanto maior a relao, mais a busca seria compartilhada.

Experincias anteriores

O quadro 56 demonstrou a comparao do componente Experincias


anteriores, entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Experincias anteriores
Trouxeram aprendizagens
Manuteno de alianas valiosas
S1
Diferena de expectativas das entidades empresariais e organizaes sociais
Aumento da formalizao das alianas
Compreenso de que parceria trazia resultados melhores
Trouxeram aprendizagens
Relaes estreitas
S2
Gerao de valor
Transferncia de conhecimento e tecnologia
Atualizao de processos
Trouxeram aprendizagens
Transparncia
S3
Credibilidade da entidade
Reduo da dependncia da entidade em relao aos parceiros
Trouxeram aprendizagens
Aspectos positivos das parcerias
S4
Comunicao
Necessidade de adequar expectativas realidade
Trouxeram aprendizagens
Reduo de perdas e prejuzos
S5
Aumento da formalizao das alianas
Alinhamento das parcerias com estratgia, misso e valores da empresa
Quadro 56 Comparao do componente Experincias anteriores da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

289

Foram listados como aprendizados de experincias anteriores em S1:


necessidade de manuteno de alianas valiosas por questes polticas,
compreenso das diferenas de expectativas das entidades empresariais em relao
s organizaes sociais. Outros dois ensinamentos foram a necessidade de aumentar
a formalizao das alianas e a percepo de que atuando em parceria as
organizaes eram mais fortes e os resultados, melhores. J em S2, as experincias
anteriores geraram aprendizados na forma de transferir o conhecimento e a
tecnologia. Alm disso, tornaram a relao mais estreita, geraram mais valor e
atualizaram os processos da entidade.
Para S3, as aprendizagens obtidas foram a maior necessidade de
transparncia das aes, para gerar credibilidade, consolidar a entidade e reduzir
suas dependncias. Entre os aprendizados das experincias anteriores, para S4,
citou-se a necessidade de valorizar os aspectos positivos das parcerias, mantendo
uma boa comunicao e adaptando demandas e capacidades.
Dentre os aprendizados que as parcerias trouxeram, S5 citou: aumento da
formalizao das alianas e alinhamento das parcerias com estratgia, misso e
valores da empresa. Mas a experincia mais destacada foi a identificao de projetos
que no eram mais aceitos: por serem de difcil realizao ou porque trariam danos
imagem da entidade (reduo de perdas e prejuzos).

Avaliaes

O quadro 57 demonstrou a comparao do componente Avaliaes, entre as


organizaes sociais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Avaliaes
S1
Formal
Informal
S2
Formal se necessrio
S3
Informal
Informal
S4
Discusses internas
Necessidade de formalizao
Formal
S5
Conhecimentos externos
Quadro 57 Comparao do componente Avaliaes da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

290

As avaliaes das parcerias em S1 eram feitas apenas por meio dos relatrios
entregues frequentemente pela entidade. J em S2, as parcerias eram avaliadas
informalmente, exceto quando havia uma solicitao de uma entidade pblica.
Tambm S3 no tinha uma avaliao formal das parcerias, apenas
documentos e declaraes que demonstravam o sucesso da relao e dos projetos.
Da mesma forma, S4 apenas discutia internamente suas falhas e de seus parceiros
no processo ou mesmo os erros e os acertos de uma ao desenvolvida. Mas havia
a percepo da necessidade de formalizao desta ao.
Por fim, havia vrios tipos de avaliao das parcerias em S5, que foram
construdos utilizando conhecimentos externos. Todas as avaliaes eram
formalizadas e tinham como objetivo medir o impacto da atuao em diferentes
pblico-alvo.

Relaes estreitas

O quadro 58 demonstrou a comparao do componente Relaes estreitas,


entre as organizaes sociais.

Dimenso de Coadaptao
Componente Relaes estreitas
Reconhecimento pblico dos parceiros
Comunicao
S1
Credibilidade da entidade
Alteraes e extino da parceria
Comunicao constante
Disseminao do conhecimento
S2
Estmulo ao crescimento dos parceiros
Busca por solues conjuntas
Comunicao constante
S3
Reconhecimento pblico dos parceiros
Marketing gratuito
Comunicao
Divulgao dos resultados obtidos
Ateno a relao institucional
Marketing gratuito
S4
Reconhecimento pblico dos parceiros
Adequao s necessidades dos parceiros
Confiana
Divulgao dos resultados obtidos
S5
Comunicao constante
Avaliao da parceria
Quadro 58 Comparao do componente Relaes estreitas da dimenso de coadaptao das
capacidades relacionais, entre as organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

291

Para manter laos fortes e estreitos com os parceiros, S1 procurava


reconhecer publicamente a importncia das alianas e manter os parceiros
atualizados sobre os projetos (comunicao). Divulgar as parcerias contribua
positivamente na credibilidade da instituio e uma comunicao frequente fazia com
que os parceiros percebessem seu valor, o que os desestimula a encerr-las ou alterar
a quantidade de recursos ofertados.
O estreitamento das relaes em S2 era obtido por comunicao constante,
preocupao em disseminar o conhecimento e em estimular o crescimento dos
parceiros e busca por solues conjuntas. Da mesma forma, em S3, o fortalecimento
dos laos era feito pela divulgao das atividades em comum, reconhecendo as aes
desenvolvidas e propiciando marketing gratuito aos parceiros.
S4 aproveitava as oportunidades disponveis para aumentar os vnculos com
os parceiros, pois laos fortes aumentavam a credibilidade das entidades aliadas em
relao s atividades desenvolvidas por S4. Eram aes desenvolvidas: estreitamento
da comunicao, ateno a relao institucional e divulgao dos resultados obtidos
e da participao das empresas aliadas. Buscava-se a adequao s necessidades
dos parceiros, pois isso gerava confiana.
O fortalecimento do lao das parcerias de S5 era feito com a apresentao
dos resultados obtidos, pela constante comunicao, avaliao semestral da parceria
e participao em eventos (do e com o parceiro).
Aps a apresentao das similaridades e distines da dimenso de
coadaptao das capacidades relacionais das organizaes sociais analisadas, foi
elaborada uma sntese destas informaes, apresentada no quadro 59:

Dimenso de Coadaptao

Alteraes e solues

Componentes

Similaridades
ou Distines

Similaridades

Distines

Casos

Itens observados

S2, S3, S4, S5


S2, S4
S3, S5
S3, S5
S2, S3
S1
S1
S2
S3

Busca de benefcios para todos


Relaes estreitas
Comunicao
Transparncia
Benefcio para usurio final
Por ambos os parceiros
Benefcio aos parceiros, inicialmente
Sem necessidade de coordenao
Manter a eficincia da entidade
Adequao s expectativas e
necessidades dos parceiros
Avaliaes internas
Experincias anteriores
Vantagens de longo prazo

S3
S4
S4
S4

292

Flexibilidade nas parcerias


Alinhamento de interesses
Envolvimento do parceiro
Trouxeram aprendizagens
Similaridades
Aumento da formalizao das alianas
Manuteno de alianas valiosas
Diferena de expectativas das
S1
entidades empresariais e organizaes
sociais
Compreenso de que parceria trazia
S1
resultados melhores
S2
Relaes estreitas
Transferncia de conhecimento e
S2
tecnologia
S2
Gerao de valor
S2
Atualizao de processos
Distines
S3
Transparncia
S3
Credibilidade da entidade
Reduo da dependncia da entidade
S3
em relao aos parceiros
S4
Aspectos positivos das parcerias
S4
Comunicao
Necessidade de adequar expectativas
S4
realidade
S5
Reduo de perdas e prejuzos
Alinhamento das parcerias com
S5
estratgia, misso e valores da
empresa
S2, S3, S4
Informal
Similaridades
S1, S2, S5
Formal
S4
Discusses internas
Distines
S4
Necessidade de formalizao
S5
Conhecimentos externos
Todos
Comunicao
S1, S3, S4
Reconhecimento pblico dos parceiros
Similaridades
S4, S5
Divulgao dos resultados obtidos
Marketing gratuito
S3, S4
S1
Credibilidade da entidade
S1
Alteraes e extino da parceria
S2
Disseminao do conhecimento
S2
Estmulo ao crescimento dos parceiros
S2
Busca por solues conjuntas
Distines
S4
Ateno a relao institucional
S4
Adequao s necessidades dos
parceiros
S4
Confiana
S5
Avaliao da parceria
Quadro 59 Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao das
organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Relaes estreitas

Avaliaes

Experincias anteriores

S5
S5
S5
Todos
S1, S5
S1

No componente Alteraes e solues, da dimenso de coadaptao quatro


das cinco organizaes sociais estudadas (S2, S3, S4 e S5) indicaram que
enfatizavam mudanas que permitiriam a busca de benefcios para todos os parceiros.
Alm disso, para S3 e S5, a comunicao entre as entidades aliadas era um fator

293

influenciador; assim como para S2 e S4, a presena de uma relao estreita entre os
parceiros facilitava a busca por solues benficas. Outras similaridades no grupo das
organizaes sociais foi a necessidade de transparncia entre os parceiros (S3 e S5)
e o foco no benefcio do usurio final (S2 e S3).
Entre as distines citadas, estavam: a realizao por ambos os parceiros,
com benefcio inicial do parceiro (e no da organizao social estudada) (S1), a
possibilidade, pela realizao das alteraes na parceria, de que o projeto no
necessitasse de aes de coordenao (S2). Para S3, as alteraes permitiam manter
a eficincia da entidade, mas era necessrio adequar-se s expectativas e
necessidades dos parceiros. Ainda como distines, foram pontuadas: o uso de
avaliaes internas para identificar as necessidades de alteraes, a influncia das
experincias anteriores, a obteno de vantagens de longo prazo, ao realizar essas
alteraes (S4), a necessidade de flexibilidade nas parcerias, de seu alinhamento de
interesses e do envolvimento dos parceiros (S5) para que as alteraes ocorressem.
Todas as organizaes sociais estudadas indicaram que as experincias
anteriores trouxeram aprendizados. Mas os ensinamentos obtidos foram diversos,
exceto por S1 e S5 que perceberam a necessidade de aumento da formalizao das
alianas.
As demais observaes (distines) foram: a necessidade de manter alianas
valiosas, a diferena de expectativas das entidades empresariais e organizaes
sociais, a percepo de que as parcerias permitiam melhores resultados (S1), a
possibilidade de gerar relaes mais estreitas, de transferir conhecimento e
tecnologia, de gerar valor e de atualizar os processos (S2), a necessidade de
transparncia, a gerao de credibilidade da entidade e a possibilidade de reduzir a
dependncia da entidade em relao aos parceiros (S3). A organizao social S4
ainda citou como aprendizados obtidos com as experincias anteriores: a valorizao
dos aspectos positivos das parcerias, a necessidade de comunicao entre os
parceiros e de adequar as expectativas realidade. Por fim, foram citadas por S5: a
reduo de perdas e prejuzos por no mais participar de projetos de difcil realizao
ou que trariam danos imagem da empresa e a necessidade de alinhamento das
parcerias com estratgia, misso e valores da empresa.
No componente Avaliao, trs organizaes sociais (S2, S3 e S4) faziamna informalmente, enquanto S1, S2 e S5 utilizavam de avaliaes formais. As demais
observaes foram identificadas como distines. Foram elas: o uso de discusses

294

internas para avaliar as parcerias, mas a percepo da necessidade de formalizao


(S4) e o uso de conhecimentos externos para formular as avaliaes (S5).
J para propiciar o componente Relaes estreitas, todas as organizaes
sociais indicaram a necessidade de comunicao entre os parceiros. Alm desta
similaridade, foram citadas ainda o uso do reconhecimento pblico dos parceiros (S1,
S3 e S4), a divulgao dos resultados obtidos (S4 e S5) e de marketing gratuito dos
parceiros (S3 e S4) como formas de tornar as relaes mais estreitas.
Como distines, no componente Relaes estreitas, foram citadas: a
gerao de credibilidade da entidade e a possibilidade de no ocorrer alteraes e
extines das parcerias (e da oferta de seus recursos) (S1), a disseminao do
conhecimento, o estmulo ao crescimento dos parceiros, a busca por solues
conjuntas (S2), a ateno a relao institucional para tornar as relaes mais estreitas,
a adequao s necessidades dos parceiros, a gerao de confiana (S4) e a
obteno de relaes mais estreitas a partir das avaliaes realizadas da aliana.

5.6.3

Comparao das similaridades e distines da dimenso de coadaptao

A dimenso de coadaptao das capacidades relacionais foi formada pelos


seguintes componentes: Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao
e Relaes estreitas.
Na ilustrao 70, apresentou-se as observaes similares intra e intergrupos,
em todos os componentes da dimenso de coadaptao, num grfico de frequncia:

295

Benefcio ao usurio final


Alteraes e solues

Em conjunto
Contnuas
Alinhamento aos interesses da empresa
Experiencias anteriores
Por ambos os parceiros
Transparncia
Adequao s expectativas e necessidades
Relaes estreitas
Comunicao
Experincias anteriores

Busca de benefcios para todos


Aumento da formalizao das alianas
Estreitamento de laos
Alinhamento das parcerias com estratgia,
Reduo de perdas e prejuzos
Atualizao de processos
Necessidade de adequar expectativas
Trouxeram aprendizagens

Avaliao

Retorno financeiro
Discusso interna
Necessidade de formalizao
Formal
Informal
Divulgao dos resultados obtidos
Relaes estreitas

Reconhecimento pblico dos parceiros


Alinhamento de interesses
Alteraes realizadas
Tempo de relacionamento
Adequao s necessidades dos parceiros
Confiana
Marketing gratuito
Busca de solues conjuntas
Comunicao
0
Casos C

10

12

Casos S

Ilustrao 70 Semelhanas nos componentes da dimenso de coadaptao das cooperaes


com e sem fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

Algumas similaridades foram identificadas entre os grupos estudados. Para


oito entidades analisadas (C1, C3, C4, C5, S2, S3, S4, S5), o componente Alteraes
e solues era influenciado pela busca de benefcios para todos. A necessidade de
comunicao entre os parceiros foi uma observao deste componente para cinco
entidades analisadas (C1, C3, C4, S3 e S5). Alm disso, tambm foram citadas a
necessidade de relaes estreitas entre os parceiros (C2, C4 S2 e S4), a adequao

296

s expectativas e necessidades dos parceiros (C3, C4 e S3), a transparncia (C3, S3


e S5), as experincias anteriores (C3 e S4), o alinhamento aos interesses da empresa
(C3 e S5) e a realizao de alteraes por ambos os parceiros (C2 e S1).
As entidades empresariais ainda listaram similaridades apenas em seu grupo.
Foram elas: a ocorrncia contnua de alteraes (C2 e C5) e em conjunto com os
parceiros (C1 e C2). J para as organizaes sociais (S2 e S3), as alteraes
realizadas enfatizavam os usurios finais dos projetos.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Alteraes e solues, porm foram citadas apenas uma
vez. Foram elas: a informalidade, a frequncia na realizao das atividades e o tempo
de contato entre os parceiros (todos citados por C2) e o interesse em atingir o plano
inicial (C5). Nas organizaes sociais, as distines citadas foram: o benefcio inicial
do parceiro (e no da organizao social estudada) (S1), a possibilidade, pela
realizao das alteraes na parceria, de que o projeto no necessitasse de aes de
coordenao (S2). As alteraes permitiam manter a eficincia da entidade (S3),
usava-se de avaliaes internas para identificar as necessidades de alteraes e
obtinha-se vantagens de longo prazo, ao realizar alteraes (S4), a necessidade de
flexibilidade nas parcerias, de seu alinhamento de interesses e do envolvimento dos
parceiros (S5) para que as alteraes ocorressem.
No componente Experincias anteriores, todas as entidades estudadas
indicaram que houve aprendizagem a partir de outras parcerias. Para trs entidades
(C4, C5 e S4) havia a necessidade de adequar as expectativas realidade. Alm
disso, para C2, C3 e S2, as experincias anteriores permitiram a atualizao de
processos, que gerou mais benefcios para a organizao. As entidades C2 e S5 ainda
apontaram que as experincias reduziram suas perdas e prejuzos, uma vez que
indicaram as melhores parcerias a serem estabelecidas. J para C3 e S5, as
experincias anteriores indicaram a necessidade de alinhamento das parcerias com a
estratgia, a misso e os valores da empresa; ao passo que C1, C2 e S2 indicaram
que as experincias anteriores fortaleceram os vnculos entre os parceiros. Outras
similaridades foram percebidas apenas intra grupos: S1 e S5 perceberam a partir das
experincias anteriores, a necessidade de formalizao das alianas.
Outras observaes tambm foram identificadas como necessrias para
desenvolver o componente Experincias anteriores, porm foram citadas apenas
uma vez. Foram elas: a ocorrncia de parcerias duradouras (C1), a utilizao de

297

recursos, o crescimento da empresa, a percepo de que as parcerias eram formas


de buscar solues e melhorias (todas citadas por C2), a gerao de capacidade da
entidade empresarial em perceber parcerias que gerariam sucesso (C3). Ainda como
distines, as entidades empresariais citaram: a necessidade de expanso comercial
para atingir os objetivos sociais (C4) e a dificuldade de trabalhar com parceiros com
falhas de gesto (C5).
As distines percebidas nas organizaes sociais foram: a necessidade de
manter alianas valiosas, a diferena de expectativas das entidades empresariais e
organizaes sociais, a percepo de que as parcerias permitiam melhores resultados
(S1), a possibilidade de ocorrer transferncia de conhecimento e tecnologia e gerao
de valor (S2), a necessidade de transparncia, a gerao de credibilidade da entidade
e a possibilidade de reduzir a dependncia da entidade em relao aos parceiros (S3).
A organizao social S4 ainda citou como aprendizados obtidos com as experincias
anteriores: a valorizao dos aspectos positivos das parcerias e a necessidade de
comunicao entre os parceiros.
No componente Avaliao, a informalidade ocorria em sete das entidades
estudadas (C2, C3, C4, C5, S2, S3 e S4), enquanto que em cinco delas a avaliao
feita era formal (C1, C5, S1, S2 e S5). As entidades C4 e S4 indicaram que suas
avaliaes eram informais, a partir de discusses internas, mas que haviam percebido
a necessidade de formalizar esse componente. J as entidades empresariais (C1 e
C5) avaliavam as parcerias a partir das informaes financeiras.
As distines percebidas nas organizaes sociais foram: a busca de
benefcios para todos durante as avaliaes realizadas (C1), a formalizao das
atividades de avaliao, caso fosse uma necessidade (C2), a realizao de avaliaes
apenas quando haviam problemas nas parcerias, a percepo de que esse
componente fosse formal poderia ampliar os conhecimentos e gerar novas parcerias
(todos citados por C3). Ainda, C5 avaliava as parcerias a partir do atendimento s
regras externas de qualidade e pelo fluxo das suas aes e S5 utilizava dos
conhecimentos externos para propor as avaliaes realizadas.
No componente Relaes estreitas, a comunicao foi um influenciador para
oito das entidades estudadas (C3, C4, C5 e todas as organizaes sociais). Alm
disso, ao buscar solues conjuntas aos parceiros, as entidades C1, C2, C4, C5 e S2
indicaram a ocorrncia de fortalecimento de vnculos. Outras similaridades entre os
grupos foram a influncia da confiana (C1 e S4), a necessidade se de adequar aos

298

parceiros (C4 e S4) e a realizao de marketing gratuito s empresas aliadas (C2, S3


e S4) para estreitar os laos.
Outras similaridades foram percebidas apenas intra grupos. Para C1, C3 e
C5, o tempo de relacionamento entre os parceiros influenciava positivamente as
relaes mais duradouras, assim como as alteraes realizadas para buscar solues
benficas (C1 e C2) e o alinhamento de interesses dos parceiros (C2 e C5).
As similaridades observadas apenas nas organizaes sociais foram o uso de
reconhecimento pblico dos parceiros (S1, S3 e S4) e a divulgao dos resultados
obtidos (S4 e S5). Entre as distines listadas apenas nas entidades empresariais
estavam a possibilidade de aes mais informais na coordenao (C3) e de
transferncia de conhecimento ou tecnologia (C5), se houvesse relaes estreitas.
Para as organizaes sociais, as distines no componente Relaes estreitas foram
citadas: a gerao de credibilidade da entidade e a possibilidade de no ocorrer
alteraes e extines das parcerias (e da oferta de seus recursos) (S1), a
disseminao do conhecimento, o estmulo ao crescimento dos parceiros (citados por
S2), a ateno a relao institucional para tornar as relaes mais estreitas (S4) e a
obteno de relaes mais estreitas a partir das avaliaes realizadas da aliana (S5).

5.7 COMPARAO DOS POSTOS DE CONEXO ENTRE AS DIMENSES DAS


CAPACIDADES

RELACIONAIS

EM

COOPERAES

PARA

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA COM E SEM FINS LUCRATIVOS

Inicialmente, nesta seo, apresentou-se uma sntese das capacidades


relacionais dos casos estudados (entidades empresariais e organizaes sociais). A
seguir, compararam-se os pontos de conexes as dimenses das capacidades
relacionais intra e intergrupos. Todas as informaes foram compiladas na forma de
ilustraes e quadros, expostas no decorrer da seo.

299

5.7.1

Apresentao dos casos

Caso C1

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de C1, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 71:

300

Ilustrao 71 Mapa mental das capacidades relacionais de C1


Fonte: Autora (2015)

301

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em C1,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
de C1 possua dois componentes: Integrao e sinergia e Informalidade e pouca
burocracia. A partir do componente Integrao e sinergia, desmembraram-se
caractersticas importantes como: atuao direta e constante sobre os problemas,
busca de solues comuns e vnculo (conexo de ambos com a dimenso de
coadaptao); confiana (conexo com a dimenso cultural), compromisso,
transferncia de conhecimento (conexo com a dimenso de conhecimento) e de
tecnologia (conexo com a dimenso tecnolgica).
J o componente Informalidade e pouca burocracia estava relacionado com
a necessidade de fortalecer as parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao)
e o foco no componente humano, ressaltando-se comunicao entre as empresas
(conexo com a dimenso de conhecimento).
A dimenso cultural de C1 possua trs componentes: Confiana, que era
baseada nos resultados gerados na parceria, no tempo de relacionamento e nos
relacionamentos anteriores; Empresa aberta a alianas, que interferia na
transferncia de conhecimento (conexo com a dimenso de conhecimento) e
Alterao de cultura e valores, que ocorria de acordo com a necessidade, a fim de
buscar os resultados. Essas alteraes deveriam ocorrer em ambos os parceiros, para
permitir a manuteno da aliana (conexo com a dimenso de coadaptao) e era
considerada a essncia das parcerias.
A dimenso de conhecimento de C1 possua trs componentes: Criao,
troca e integrao; Comunicao e Recompensas e incentivos.
A criao, troca e integrao de conhecimento era marcada pela dependncia
estratgica do setor (poucos parceiros e verticalizao ineficiente). Assim, ela
dependia da relao entre parceiros para buscar solues conjuntas, com ganhos
equilibrados, a fim de manter a parceria (conexo com dimenso de coadaptao). O
contato com outras empresas demonstrava a abertura de C1 s alianas (conexo
com dimenso cultural).
A manuteno das parcerias era a forma de recompensar os parceiros
(conexo com dimenso de coadaptao). Ela era influenciada pela cultura de
envolvimento dos funcionrios (conexo com dimenso cultural), que permitia a
informalidade da comunicao.

302

A dimenso tecnolgica de C1 possua dois componentes: Transferncia de


tecnologia e Inovao colaborativa.
A transferncia de tecnologia ocorria ativamente por todos os envolvidos, era
baseada em regras externas (conexo com dimenso de coordenao) e possua
riscos e benefcios. Era facilitada pela abertura da empresa a alianas e pela confiana
(conexo com dimenso cultural) e exigindo comunicao (conexo com dimenso
de conhecimento).
A inovao colaborativa tambm exigia comunicao (conexo com dimenso
de conhecimento), era influenciada pela menor burocratizao da empresa (conexo
com dimenso de coordenao). Este componente era ainda fundamental para a
sobrevivncia da empresa e a manuteno das parcerias (conexo com dimenso de
coadaptao).
A dimenso de coadaptao de C1 possua quatro componentes: Alteraes
e solues, Avaliao, Experincias anteriores e Parcerias duradouras.
As alteraes e solues eram definidas em conjunto, pensando em todos os
parceiros e, quando realizadas, seus benefcios auxiliavam na manuteno das
alianas. Essas alteraes eram necessrias para melhorar a coordenao (conexo
com dimenso de coordenao) e necessitavam de boa comunicao (conexo com
dimenso de conhecimento).
As avaliaes baseavam-se no retorno financeiro, beneficiando todos os
parceiros. J as experincias anteriores reforavam os vnculos e geravam alianas
duradouras.
Foi percebido, por fim, que as Parcerias duradouras, eram influenciadas
pelas alteraes feitas para obter mais benefcios para todos, pelas aes de
manuteno das parcerias e pela tendncia em buscar antigos parceiros para formar
novas parcerias. Os vnculos entre parceiros tambm eram reforados pelo tempo da
aliana, que trazia confiana (conexo com dimenso cultural) para a relao.

Caso C2

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de C2, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 72:

303

Ilustrao 72 Mapa mental das capacidades relacionais de C2


Fonte: Autora (2015)

304

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em C2,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua quatro componentes: Formalizao, Integrao e sinergia, Benefcios e
Reunies tcnicas informais.
A Formalizao ocorria apenas com as parcerias longas; j a integrao e
sinergia

ocorria

informalmente,

mas

ambas

propiciavam

transferncia

de

conhecimento (conexo com a dimenso de conhecimento). As reunies tcnicas


exigiam comunicao entre os parceiros (conexo com a dimenso de conhecimento).
Por fim, entre os benefcios das aes de coordenao estavam a maior experincia
na realizao de parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana e Diversidade
cultural. A confiana era obtida com o tempo de relacionamento entre os parceiros e
quanto mais duradoura a aliana, menor seria a formalidade exigida (conexo com a
dimenso de coordenao). J a diversidade cultural existia pelas diferentes formas
de visualizar as melhorias do processo (conexo com a dimenso de coordenao) e
envolvia conflito de poder.
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Comunicao,
Conhecimento e Recompensas e incentivos.
O conhecimento era construdo informal e empiricamente, pois era
desenvolvido no nvel tcnico da empresa (conexo coma dimenso de coordenao).
A dependncia de conhecimento gerava uma relao de poder, que tambm era a
base das comunicaes entre os parceiros (ambas com conexo com a dimenso
cultural).
Por fim, as recompensas e incentivos para o alinhamento de interesses
ocorriam com o aumento do relacionamento, indicando os benefcios de curto e longo
prazo da parceria e gerando solues mais adequadas para os problemas existentes
(conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Sem inovao
colaborativa, Rotinas e sistemas tcnicos e Implantao de tecnologia.
Como a implantao de tecnologia ocorria, na maioria das vezes, por
sugesto do cliente, e no pela percepo da necessidade por C2, ela trazia
ineficincia e conflito de poder (conexo com a dimenso cultural).
A inovao colaborativa no era comum nas parcerias de C2, pois
normalmente ocorria apenas uma diviso de tarefas entre empresas aliadas. Mas, nas

305

rotinas e sistemas tcnicos, quanto maior a confiana (conexo com a dimenso


cultural), menor a burocracia, maior a informalidade (conexo com a dimenso de
coordenao) e maiores os ganhos mtuos na parceria (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Aprendizados,
Estreitamento de laos, Alteraes e solues e Avaliao.
Entre os aprendizados, a partir de parcerias, estavam a necessidade de
atualizao dos processos (conexo com a dimenso de coordenao). Mas para
aumentar a qualidade das alianas, seria necessrio que a empresa fosse mais aberta
aos conhecimentos das empresas parceiras (conexo com a dimenso de
conhecimento).
As avaliaes ocorriam apenas quando havia um interesse especfico em uma
parceria, sendo necessrio maior formalizao (conexo com a dimenso de
coordenao) para que ela fosse mais constante. As alteraes e solues, a fim de
obter mais benefcios, ocorriam com mais frequncia nas alianas informais. Essas
modificaes eram buscadas continuamente por todos os parceiros, sendo causa e
consequncia do estreitamento dos laos das cooperaes.
Alm desta retroalimentao na prpria dimenso, o estreitamento de laos,
tambm gerava marketing gratuito e alinhamento de interesses, que incentivavam a
troca de conhecimento entre os parceiros (conexo com a dimenso de
conhecimento) para se obter uma aliana mais duradoura.

Caso C3

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de C3, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 73:

306

Ilustrao 73 Mapa mental das capacidades relacionais de C3


Fonte: Autora (2015)

307

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em C3,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Coordenao Formal, Benefcios e Integrao e
sinergia.
A coordenao formal era feita por meio de uma poltica de parceria que
definia os parmetros de apoio, garantindo uma organizao no trabalho, com melhor
avaliao das parcerias antes de inici-las. Os conflitos gerados com um parceiro
(conexo com a dimenso de coadaptao) foram resolvidos com comunicao
(conexo com a dimenso de conhecimento).
Dentre os benefcios das parcerias, destacou-se o melhor conhecimento dos
parceiros, que permitia o alinhamento das parcerias aos interesses da empresa
(conexo com a dimenso cultural) e a gerao de novas oportunidades de parcerias
(conexo com a dimenso de coadaptao). J a integrao e sinergia gerava
transferncia de conhecimento (conexo com a dimenso de conhecimento).
A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana e Convergncia
de valores e cultura. A confiana era baseada em relacionamentos anteriores e na
avaliao prvia dos projetos (conexo com a dimenso de coordenao).
A convergncia de valores e cultura exigia transparncia (conexo com a
dimenso de coordenao). A diversidade cultural necessitava de dilogo e
alinhamento dos propsitos dos parceiros (ambas com conexo com a dimenso de
conhecimento) e nfase nas conquistas do grupo (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Comunicao e
Criao, absoro e integrao. A comunicao dependia de vrios aspectos como
maturidade, periodicidade dos projetos e confiana nos parceiros (conexo com a
dimenso cultural).
O componente Criao, absoro e integrao tambm dependia da relao
com o parceiro e permitia o melhoramento do processo (conexo com a dimenso de
coadaptao). Para evitar dependncias excessivas e gerar uma relao ganhaganha (conexo com a dimenso de coadaptao), era necessria transparncia
(conexo com a dimenso de coordenao) e exposio das expectativas, interesses
e motivaes dos parceiros (conexo com a dimenso cultural).
A dimenso tecnolgica possua dois componentes: Pouco desenvolvimento
e Plataforma de conectividade. O pouco desenvolvimento desta dimenso poderia

308

desencadear alguns prejuzos, como a perda de conhecimento (conexo com a


dimenso de conhecimento).
A plataforma de conectividade permitiu aproximao e reconhecimento do
trabalho dos parceiros, que por sua vez desencadeou o surgimento de novas
parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao). Mas exigiu transparncia
(conexo com a dimenso de coordenao) e comunicao (conexo com a dimenso
de conhecimento).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Experincias
anteriores, Avaliaes, Fortalecimento de laos, Alteraes e solues. As
avaliaes, por falta de tempo e pessoal, aconteciam apenas quando haviam
problemas nas parcerias. Porm, sua maior frequncia traria mais conhecimentos ao
processo (conexo com a dimenso de conhecimento).
O fortalecimento de laos era gerado com o tempo de relacionamento entre
os parceiros, que permitia mais comunicao (conexo com a dimenso de
conhecimento) e aes de coordenao mais informais (conexo com a dimenso de
coordenao). As alteraes e solues precisavam estar alinhadas aos valores da
empresa (conexo com a dimenso cultural). Para se obter uma soluo para ambos,
era necessrio comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento) e
transparncia (conexo com a dimenso de coordenao).
As experincias anteriores tambm indicaram a necessidade de alinhamento
aos valores da empresa (conexo com a dimenso cultural) e de transparncia
(conexo com a dimenso de coordenao).

Caso C4

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de C4, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 74:

309

Ilustrao 74 Mapa mental das capacidades relacionais de C4


Fonte: Autora (2015)

310

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em C4,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Aes em desenvolvimento, Benefcios e Sinergia e
integrao. As aes em desenvolvimento pretendiam, entre outras coisas, manter a
flexibilidade das atividades, a partir do uso de experincias anteriores (conexo com
a dimenso de coadaptao) e de comunicao frequente (conexo com a dimenso
de conhecimento), pois isso gerava confiana (conexo com a dimenso cultural).
A sinergia e integrao dos parceiros trazia estreitamento de laos (conexo
com a dimenso de coadaptao), mas exigia comunicao, trazendo, indiretamente,
troca de conhecimentos (conexo com a dimenso de conhecimento).
Os

dois benefcios percebidos (legitimao e visibilidade) traziam,

respectivamente, confiana (conexo com a dimenso cultural) e gerao de novas


parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso cultural possua trs componentes: Confiana, Valores e cultura
comuns e Diversidade cultural. A confiana dos parceiros iniciais gerou visibilidade
e legitimou o projeto de C4 (conexo com a dimenso de coordenao), trazendo a
possibilidade de novas parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao).
As parcerias eram feitas com organizaes que possuam valores e cultura
comuns, pois baseavam-se em princpios e diretrizes estabelecidos (conexo com a
dimenso de coordenao). Por isso, quando havia Diversidade cultural significativa,
ela poderia gerar o encerramento da parceria.
A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Comunicao e
Construo do conhecimento. A assiduidade da comunicao relacionava-se com
aumento da sinergia e da interao entre os parceiros (conexo com a dimenso de
coordenao) e com o estreitamento dos vnculos (conexo com a dimenso de
coadaptao). J a construo do conhecimento era informal e minimamente
estruturada por C4 antes da discusso com os parceiros, mas havia um respeito a
dinmica do trabalho das organizaes parceiras (conexo com a dimenso cultural).
A dimenso tecnolgica possua apenas um componente: Inovao
colaborativa, que foi uma experincia de sucesso, baseada nas necessidades dos
parceiros. Essa experincia gerou novas oportunidades e estreitamento das relaes
entre os parceiros (conexo com a dimenso de coadaptao), mas foi preciso alinhar
os valores e confiana entre parceiros (conexo com a dimenso cultural).

311

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliao,


Alteraes e solues, Experincias e Parcerias duradouras. A avaliao ainda era
informal, mas seria formalizada a partir do conhecimento obtido por meio de cursos
(conexo com a dimenso de conhecimento), a fim de divulgar mais informaes aos
clientes, gerando visibilidade e legitimao (conexo com a dimenso de
coordenao).
As alteraes e solues eram baseadas nas necessidades dos clientes,
sendo precisa comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento) e percebida
a necessidade de mais planejamento (conexo com a dimenso de coordenao).
A partir das experincias anteriores, os entrevistados perceberam que a
expanso das parcerias ocorreria tambm a partir da visibilidade e legitimao
(conexo com a dimenso de coordenao). J as parcerias duradouras
necessitavam de feedback de aes, conhecimento das necessidades dos parceiros
e relacionamento estreito, e por isso era preciso uma forte comunicao entre os
aliados (conexo com a dimenso de conhecimento).

Caso C5

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de C5, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 75:

312

Ilustrao 75 Mapa mental das capacidades relacionais de C5


Fonte: Autora (2015)

313

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em C5,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Por projetos, Integrao e Benefcios. As aes de
coordenao da aliana eram feitas por projetos, com adaptao s necessidades do
parceiro (conexo com a dimenso de coadaptao) e confiando para manter a
flexibilidade (conexo com a dimenso cultural).
Dentre os benefcios, estava o fortalecimento da aliana (conexo com a
dimenso de coadaptao). J as aes de integrao eram maiores com os parceiros
de longa data e exigiam comunicao, permitiam a transferncia de conhecimento
(conexo com a dimenso de conhecimento), compromisso com resultados (conexo
com a dimenso de coadaptao) e confiana (conexo com a dimenso cultural).
A dimenso cultural possua trs componentes: Confiana, Normas de
comportamento e Valores comuns. A confiana fazia uma retroalimentao da
prpria dimenso, uma vez que os valores comuns entre parceiros aumentavam a
confiana na aliana.
Idntica retroalimentao tambm ocorria com as normas de comportamento,
que poderiam ainda prejudicar a parceria, se fossem excessivamente formalizadas
(conexo com a dimenso de coordenao). J os valores comuns eram aes
subliminares, mas a diversidade cultural trouxe aumento de vnculo e parcerias
duradouras para C5 (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao, absoro
e integrao, Alinhamento de interesse e Comunicao.
Na criao, absoro e integrao de conhecimentos ocorria uma
retroalimentao interna, pois a ausncia de compartilhamento de conhecimento
causada por uma desconfiana entre parceiros (conexo com a dimenso cultural)
fragilizava a parceria, o que dificultava a criao de novos conhecimentos.
Os alinhamentos de interesses poderiam ocorrer em curto ou longo prazo. A
comunicao poderia ser formal ou informal, mas experincias anteriores (conexo
com a dimenso de coadaptao) indicaram ser necessrio explicitar atividades
exigidas e prazos de elaborao.
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Inovao colaborativa,
Transferncia de tecnologia e Rotinas e sistemas tcnicos.
No haviam compartilhamento de informaes nas transferncias de
tecnologia, devido a proteo da vantagem competitiva (conexo com a dimenso de

314

conhecimento). Essa tambm era a razo para haver pouca inovao colaborativa
(conexo com a dimenso de conhecimento). As rotinas e sistemas tcnicos
permitiam acompanhar o sucesso das parcerias (conexo com a dimenso de
coadaptao) e auxiliavam na tomada de deciso (conexo com a dimenso de
coordenao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliaes,
Alteraes e solues, Aprendizados e Laos estreitos.
Existiam avaliaes internas formalizadas, mas as avaliaes das parcerias
ocorriam pelo acompanhamento do fluxo das atividades realizadas. As alteraes e
solues focavam na relao ganha-ganha, exceto quando havia um problema
tcnico.
Dentre os aprendizados, destacava-se a necessidade de explicitar prazos e
expectativas (conexo com a dimenso de conhecimento). Por fim, quando havia
alinhamento de interesses (conexo com a dimenso cultural), poderia ocorrer auxlio
na criao de conhecimento ou tecnologia (conexo com as dimenses de
conhecimento e tecnolgica), a fim de estreitar os laos

Caso S1

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de S1, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 76:

315

Ilustrao 76 Mapa mental das capacidades relacionais de S1


Fonte: Autora (2015)

316

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em S1,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Formalizao parcial, Integrao e Benefcio.
A formalizao parcial era feita com relatrios e reunies, sempre adaptados
aos parceiros (conexo com a dimenso de coadaptao). No componente
Integrao, foram listados reunies e contatos para o acompanhamento das
atividades, que tambm se adaptavam aos parceiros (conexo com a dimenso de
coadaptao) e necessitavam de comunicao (conexo com a dimenso de
conhecimento). J os benefcios da coordenao foram a melhoria da gesto da
entidade e a percepo desta necessidade por alguns parceiros, mas tambm
necessitavam de adaptao aos parceiros (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores
comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento. A confiana estava
relacionada com o tempo de relacionamento e a credibilidade da sociedade ao
trabalho desenvolvido. A diversidade cultural poderia levar ao encerramento das
parcerias, mas possibilitou alguns aprendizados.
Nas normas de comportamento, havia uma capacidade da organizao social
analisada de adaptar-se s regras dos parceiros, o que facilitava a criao de um
projeto maior (conexo com a dimenso de coordenao). J os valores comuns,
dentre outras coisas, facilitavam a comunicao (conexo com a dimenso de
conhecimento) e auxiliava no fortalecimento de laos (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso de conhecimento possua dois componentes: Criao, troca e
controle de conhecimento e Comunicao. No componente Criao, troca e controle
de conhecimento, destacavam-se a capacidade de se adaptar a frequncia e a
necessidade dos parceiros para a integrao dos conhecimentos (conexo com a
dimenso de coadaptao). Na comunicao, percebeu-se que, quanto maior a
confiana entre os parceiros, menor a necessidade de comunicao (conexo com a
dimenso cultural).
A dimenso tecnolgica possua dois componentes: Transferncia de
tecnologia e Inovao colaborativa. A transferncia de tecnologia ocorria nas
adaptaes (conexo com a dimenso de coadaptao), para incluso de temas
entendidos como necessrios a partir da discusso com os parceiros (conexo com a

317

dimenso de conhecimento). J para a ocorrncia de inovao colaborativa era


necessrio ter relaes estreitas com os parceiros (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e
solues, Laos estreitos, Experincias e Avaliaes. As alteraes ocorriam
sempre que necessrio, mas ainda havia uma tendncia a buscar solues
adequadas aos parceiros (ao invs de uma soluo para ambos). Os laos estreitos
contribuam para a comunicao entre parceiros (conexo com a dimenso de
conhecimento) e aumentavam a credibilidade da entidade (conexo com a dimenso
cultural).
Foram aprendizados com experincias anteriores: a manuteno de parcerias
mesmo com questes polticas (conexo com a dimenso cultural) e a exigncia de
mais formalizao (conexo com a dimenso de coordenao). Por fim, as avaliaes
se restringiam aos relatrios entregues (conexo com a dimenso de coordenao).

Caso S2

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de S2, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 77:

318

Ilustrao 77 Mapa mental das capacidades relacionais de S2


Fonte: Autora (2015)

319

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em S2,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Formalizao parcial, Sincronia e integrao e
Benefcios.
Na formalizao parcial, destacou-se a dificuldade para captao financeira,
o que gerou a atuao voluntria de parceiros, pela crena no projeto (conexo com
a dimenso cultural). Na sincronia e integrao, a tomada de deciso era conjunta
com o objetivo de trazer benefcios para todos (conexo com a dimenso de
coadaptao). J os benefcios traziam respeito social, visibilidade e fortalecimento
do elo mais fraco da cadeia.
A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores e
cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento. Nas normas de
comportamento, para superar problemas focalizava-se nas conquistas do grupo (o
que tambm era feito para superar as diversidades culturais).
A confiana dos novos parceiros estava relacionada a credibilidade social
(conexo com a dimenso de coordenao) e necessitava de forte dilogo entre os
aliados (conexo com a dimenso de conhecimento). Essa caracterstica
(comunicao) tambm era necessria para os componentes valores comuns e
diversidade cultural (ambas com conexo com a dimenso de conhecimento).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao, absoro
e integrao, Comunicao e Recompensas e incentivos. No componente Criao,
absoro e integrao, destacou-se a ausncia de estruturas, devido a capacidade
de auto coordenao das parcerias (conexo com a dimenso de coordenao). A
comunicao direta e constante era vista como auxlio na resoluo de problemas
(conexo com a dimenso de coadaptao). J as recompensas e incentivos no
eram necessrios, pois j havia um alinhamento de interesses (conexo com a
dimenso de coordenao).
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Transferncia de
tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas. A transferncia de tecnologia
era necessria para a atualizao constante e j tinha sofrido diversas alteraes ao
longo do tempo (conexo com a dimenso de coadaptao). A inovao colaborativa
exigia comunicao para que pudesse ocorrer (conexo com a dimenso de
conhecimento). J as rotinas tcnicas foram identificadas como as cartilhas

320

desenvolvidas para gerar conhecimento aos parceiros (conexo com a dimenso de


conhecimento).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Avaliaes
informais, Alteraes e solues, Relaes estreitas e Experincias. As avaliaes
ocorriam informalmente na sua maioria, exceto quando havia solicitao de alterao.
As alteraes e solues eram destinadas pensando no benefcio de todos os
parceiros, o que possibilitou a pouca necessidade de coordenao (conexo com a
dimenso de coordenao).
As relaes estreitas necessitavam de comunicao entre os parceiros e
enfatizam a disseminao de conhecimentos (conexo com a dimenso de
conhecimento) e as experincias anteriores permitiram a transferncia de tecnologia
e conhecimento (conexo com as dimenses de conhecimento e tecnolgica).

Caso S3

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de S3, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 78:

321

Ilustrao 78 Mapa mental das capacidades relacionais de S3


Fonte: Autora (2015)

322

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em S3,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes.
A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao,
Integrao dos parceiros e Benefcios. Na formalizao, havia uma retroalimentao
para o componente Integrao dos Parceiros. No componente Integrao dos
parceiros, ocorria a definio de responsabilidades e contribuies dos parceiros.
Para isso, era necessria comunicao frequente (conexo com a dimenso de
conhecimento), para ser possvel a proposio de solues adequadas a todos os
parceiros (conexo com a dimenso de coadaptao). Por fim, entre os benefcios da
coordenao estava a troca de experincias (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores e
cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento. A confiana foi
obtida pelos resultados gerados e pela presena de um objetivo comum de auxiliar no
desenvolvimento da cidade. Os valores e cultura dos parceiros j eram convergentes
antes do estabelecimento das parcerias, o que gerou uma retroalimentao no
componente Diversidade cultural.
Por fim, algumas normas de comportamento arraigadas (tais como controle
financeiro) deveriam ser compreendidas pelos parceiros, com possibilidade de
encerramento das alianas caso no fossem aceitas (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao de
conhecimento, Comunicao e Alinhamento de interesses. A criao de
conhecimentos poderia ser formal ou informal, com nfase na integrao de atividades
(conexo com a dimenso de coordenao). A comunicao tambm poderia ser
formal ou informal, adaptando-se as necessidades e exigncias dos parceiros
(conexo com a dimenso de coadaptao) e o alinhamento de interesses era obtido
pela demonstrao dos benefcios da aliana.
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Transferncia, Inovao
colaborativa e Rotinas e sistemas tcnicos. A transferncia de tecnologia ocorria por
reunies e integraes entre os parceiros (conexo com a dimenso de coordenao)
e necessitava de comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento).
A inovao colaborativa era frequente, baseando-se nas experincias
anteriores (conexo com a dimenso de coadaptao), influenciada pelo engajamento

323

em um projeto maior (conexo com a dimenso cultural) e tambm necessitada de


comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento).
Entre as rotinas e sistemas tcnicos gerados citaram-se as formalizaes
(conexo com a dimenso de coordenao), mas ainda havia problemas que
deveriam ser contornados (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e
solues, Avaliaes, Experincias e Laos fortes. As alteraes e solues
objetivavam o maior resultado para a aliana e necessitavam de dilogo (conexo
com a dimenso de conhecimento) quando havia diferentes expectativas entre os
parceiros.
As avaliaes eram informais, de acordo com a opinio que as entidades
aliadas tinham do trabalho realizado. As experincias anteriores indicaram a
necessidade de consolidao da entidade (conexo com a dimenso de
coordenao). J os laos eram fortalecidos pelo reconhecimento das atividades
desenvolvidas e pela comunicao entre os parceiros (conexo com a dimenso de
conhecimento).

Caso S4

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de S4, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 79:

324

Ilustrao 79 Mapa mental das capacidades relacionais de S4


Fonte: Autora (2015)

325

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em S4,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes.
A dimenso de coordenao possua trs componentes: Formalizao,
Integrao e Benefcios. O grau de formalizao variava com o tipo de parceiro da
entidade. Dentre as vrias atividades desenvolvidas, criou-se opes de apoio para
gerar maior relao custo versus benefcio nas relaes (conexo com a dimenso de
coadaptao). Mas no eram necessrias comprovaes das aes, devido a
confiana entre os parceiros (conexo com a dimenso cultural).
A integrao tambm era favorecida pela confiana entre os parceiros
(conexo com a dimenso cultural) e pela atuao dos parceiros na formao dos
jovens, o que estreitava os laos dos aliados (conexo com a dimenso de
coadaptao). J entre os benefcios percebidos pelas atividades de coordenao,
destacou-se a mudana na cultura da cidade, para um gerenciamento mais
participativo (conexo com a dimenso cultural).
A dimenso cultural possua quatro componentes: Confiana, Valores e
cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento. A confiana
estabelecida entre os parceiros era elevada, e baseava-se nos resultados obtidos e
no tempo de relacionamento. A diversidade cultural era rara, pela congruncia dos
parceiros num nico setor. As normas de comportamento, quando prejudicavam os
jovens, encerravam as parcerias, mas caso contrrio, procurava-se, com base na
comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento) no interferir na gesto do
parceiro.
Por fim, os valores e culturas eram estabelecidos a partir de dilogo para
trabalhar uma mentalidade coletiva (conexo com a dimenso de conhecimento) e
objetivavam a integrao das demandas (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Criao e
integrao, Comunicao e Alinhamento de interesses. Pelas dificuldades de
tempo, espao e distncia, a criao de conhecimento ocorria de acordo com a
necessidade, sem estruturao.
A comunicao era informal, porm direta, pois fortalecia o vnculo entre os
parceiros e melhorava a relao com o mercado (ambas com conexo com a
dimenso de coadaptao). Ainda, buscava-se o profissionalismo para melhor-la
(conexo com a dimenso de coordenao). Alm disso, a comunicao permitiu
conhecer o perfil dos parceiros, que retroalimentava o componente Alinhamento de

326

interesse. Por fim, a comunicao era uma das formas de recompensar os parceiros
para manter os interesses prximos e o reconhecimento das atividades, que fortalecia
o vnculo das parcerias (conexo com a dimenso de coadaptao).
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Sistemas tcnicos,
Conhecimentos tecnolgicos e Inovao colaborativa. Os sistemas tcnicos
realizados no possuam relao com as atividades dos parceiros, apenas com o
gerenciamento de informaes internas (conexo com a dimenso de coordenao).
Para a ocorrncia da inovao colaborativa, era necessrio usar os
conhecimentos que o parceiro possua de seu prprio negcio e manter uma
comunicao efetiva (conexo com a dimenso de conhecimento). J os
conhecimentos tcnicos retroalimentavam o componente Sistemas tcnicos e
trouxeram alguns aprendizados, entre eles novas formas de relacionamento (conexo
com a dimenso de coadaptao).
A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e
solues, Experincias anteriores, Avaliao e Fortalecimento da relao. As
alteraes e solues eram retroalimentadas pelas experincias anteriores e pelas
avaliaes realizadas. Alm disso, ao se escolher solues benficas a todos os
aliados, as parcerias eram fortalecidas. As experincias anteriores indicaram a
necessidade de valorizar os aspectos positivos da aliana, exigindo comunicao
entre os parceiros (conexo com a dimenso de conhecimento).
As avaliaes eram informais e poderiam ser melhoradas, mas permitiam a
indicao de solues a serem realizadas. Por fim, o fortalecimento da relao exigia
comunicao (conexo com a dimenso de conhecimento) e ampliava a confiana
entre os parceiros (conexo com a dimenso cultural).

Caso S5

Ao reunir-se as informaes das cinco dimenses das capacidades


relacionais de S5, foi possvel desenvolver um mapa mental como o exposto na
ilustrao 80:

327

Ilustrao 80 Mapa mental das capacidades relacionais de S5


Fonte: Autora (2015)

328

As cinco dimenses das capacidades relacionais foram percebidas em S5,


cada uma desmembrando-se em alguns componentes. A dimenso de coordenao
possua trs componentes: Formalizao, Integrao e Benefcios. A formalizao
foi estruturada a partir de ferramentas e metodologias aprendidas pelo contato com
outras organizaes (conexo com a dimenso de conhecimento).
A

integrao

exigia

comunicao

(conexo

com

dimenso

de

conhecimento) e contato com parceiros para tomada de deciso conjunta e busca por
solues adequadas a todos (conexo com a dimenso de coadaptao). Dentre os
benefcios da aliana, destacou-se a sua manuteno (conexo com a dimenso de
coadaptao).
A dimenso cultural possua dois componentes: Confiana e Ausncia de
valores comuns. A confiana foi gerada pelos resultados da parceria e pela
transparncia existente. Mesmo sem existir valores comuns, a diversidade cultural era
superada com comunicao entre os parceiros (conexo com a dimenso de
conhecimento).
A dimenso de conhecimento possua trs componentes: Construo,
Alinhamento de interesses e Comunicao. A construo de conhecimento era uma
das capacidades mais marcantes da entidade, com sistematizao e construo
coletiva, podendo ocorrer com estmulos internos, dos parceiros ou de cursos.
O alinhamento de interesses era constante no havendo, na percepo da
entrevistada, recompensas aos parceiros. J a comunicao era vista como a base
para o sucesso da parceria e exigia adaptao para atender as necessidades dos
parceiros (conexo com a dimenso de coadaptao)
A dimenso tecnolgica possua trs componentes: Criao e transferncia,
Ferramentas j existentes e Inovao colaborativa. Na criao e transferncia de
tecnologia, havia sistematizao dos conhecimentos adquiridos (conexo com a
dimenso de conhecimento) e eram realizadas reunies e discusses para a
consolidao das informaes (conexo com a dimenso de coordenao).
Quando a organizao social e o parceiro possuam verses similares das
ferramentas tcnicas, havia uma discusso prvia ao uso (conexo com a dimenso
cultural). Por fim, a inovao colaborativa ocorria por meio de discusso e reunies
(conexo com a dimenso de coordenao) e somente quando as metodologias
existentes precisavam ser alteradas (conexo com a dimenso de coadaptao).

329

A dimenso de coadaptao possua quatro componentes: Alteraes e


solues, Experincias, Avaliao e Fortalecimento dos laos. As alteraes e
solues buscavam o benefcio de todos e para isso necessitavam de comunicao
entre os parceiros (conexo com a dimenso de conhecimento). As experincias
permitiram o profissionalismo (conexo com a dimenso de coordenao) e
mudanas culturais nos parceiros (conexo com a dimenso cultural).
Para o desenvolvimento das avaliaes, foram realizados cursos e
consultados materiais diversos (conexo com a dimenso de conhecimento). J o
fortalecimento dos laos apresentava uma retroalimentao com o componente
avaliao, necessitando ainda de comunicao entre os parceiros (conexo com a
dimenso de conhecimento).

5.7.2

Conexo entre as dimenses das capacidades relacionais

Nesta seo, apresentou-se os pontos de conexes as dimenses das


capacidades relacionais intra e intergrupos. Todas as informaes foram compiladas
na forma de ilustraes e quadros, expostas no decorrer da seo.

Dimenso de Coordenao

O quadro 60 mostrou as dimenses conectadas dimenso de coordenao,


em cada um dos cinco casos das entidades empresariais.

Dimenses conectadas a dimenso de coordenao


Cultural
Conhecimento
Tecnolgica
Coadaptao
C1
Sim
Sim
Sim
Sim
C2
No
Sim
No
Sim
C3
Sim
Sim
No
Sim
C4
Sim
Sim
No
Sim
C5
Sim
Sim
No
Sim
Quadro 60 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Todas as entidades empresariais analisadas tiveram, em sua dimenso de


coordenao, conexo com as dimenses de conhecimento e coadaptao. Alm

330

disso, apenas C2 no indicou relao com a dimenso cultural; ao passo que apenas
para C1, a coordenao das alianas era influenciada pelos recursos tecnolgicos das
parcerias. O quadro 61 mostrou as dimenses conectadas a dimenso de
coordenao, em cada um dos cinco casos das organizaes sociais.

Dimenses conectadas a dimenso de coordenao


Cultural
Conhecimento
Tecnolgica
Coadaptao
S1
No
Sim
No
Sim
S2
Sim
No
No
Sim
S3
No
Sim
No
Sim
S4
Sim
No
No
Sim
S5
No
Sim
No
Sim
Quadro 61 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Igualmente como foi percebido nas entidades empresariais, todas as


organizaes sociais conectaram suas dimenses de coordenao com a dimenso
de coadaptao das capacidades relacionais. No houve conexo desta dimenso,
nas organizaes sociais, com a dimenso tecnolgica. Alm disso, para as entidades
S2 e S4 havia relao com a dimenso cultural; ao passo que em S1, S3 e S5 indicouse conexo com a dimenso conhecimento.
A ilustrao 81 mostrou as dimenses conectadas dimenso de
coordenao, em cada um dos grupos estudados.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

5
3
2

5
1

Cultural

Conhecimento
Casos C

Tecnolgica
Casos S

Coadaptao

Ilustrao 81 Dimenses conectadas a dimenso de coordenao nas cooperaes com e sem


fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

331

A partir da ilustrao 79, foi possvel inferir que, a dimenso de coadaptao


estava, para todas as entidades empresariais e organizaes sociais entrevistadas,
relacionada com a dimenso de coordenao das capacidades relacionais. Pode-se
afirmar ento que existia uma conexo entre gerenciar os recursos da parceria,
tornando-os eficientes, rentveis e produtivos com a capacidade de adaptar-se
proativamente para criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro
do ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008).
A dimenso de conhecimento tambm foi citada por diversas entidades
entrevistadas (n = 8) como conectada com a dimenso de coordenao, indicando
que para coordenar atividades de parcerias tambm era necessrio criar, integrar,
utilizar e controlar o conhecimento gerado na parceria, de acordo com Johnsen e Ford
(2006).
Para seis entidades (C = 4 e S = 2), a capacidade de lidar com diversidade de
valores e cultura, percebida como a dimenso cultural (NGUGI, JOHNSEN e
ERDLYI, 2010) tambm influenciava a dimenso de coordenao. Por fim, apenas
uma entidade empresarial (C1), a coordenao das alianas era influenciada pelos
recursos tecnolgicos das parcerias, tais como integrao de sistemas e
procedimentos tcnicos, expanso da viso de sistemas tcnicos e de inovao
tecnolgica, colaborao com novas tecnologias e absoro de lies tecnolgicas
dos parceiros. A ilustrao 81 ainda demonstrou que as entidades empresariais
perceberam em suas dimenses de coordenao mais conexes com as demais
dimenses, comparando-as com as organizaes sociais.

Dimenso cultural

O quadro 62 mostrou as dimenses conectadas dimenso cultural, em cada


um dos cinco casos das entidades empresariais.

Dimenses conectadas a dimenso cultural


Coordenao
Conhecimento
Tecnolgica
Coadaptao
C1
No
Sim
No
Sim
C2
Sim
No
No
No
C3
Sim
Sim
No
Sim
C4
Sim
No
No
Sim
C5
Sim
No
No
Sim
Quadro 62 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

332

As dimenses mais fortemente relacionadas com a dimenso cultural nas


entidades empresariais analisadas foi a de coordenao (no encontrada apenas em
C1) e a de coadaptao (no encontrada apenas em C2). As entidades C1 e C3
indicaram conexo com a dimenso de conhecimento, porm nenhuma entidade
empresarial conectou a dimenso cultural com a tecnolgica, das capacidades
relacionais.
O quadro 63 mostrou as dimenses conectadas dimenso cultural, em cada
um dos cinco casos das organizaes sociais.

Dimenses conectadas a dimenso cultural


Coordenao
Conhecimento
Tecnolgica
Coadaptao
S1
Sim
Sim
No
Sim
S2
Sim
Sim
No
No
S3
No
No
No
Sim
S4
No
Sim
No
Sim
S5
No
Sim
No
No
Quadro 63 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A dimenso mais fortemente conectadas com a dimenso cultural foi a de


conhecimento, no encontrada apenas em S3. As entidades S1, S3 e S4 indicaram
conexo da dimenso cultural com a de coadaptao. S1 e S2 indicaram conexo
com a dimenso de coordenao. Igualmente como foi percebido nas entidades
empresariais, nenhuma organizao social conectou a dimenso cultural com a
tecnolgica.
A ilustrao 82 mostrou as dimenses conectadas dimenso cultural, em
cada um dos grupos estudados.

10
8
6

2
4
2

4
4

4
2

0
Coordenao

Conhecimento
Casos C

Tecnolgica

Coadaptao

Casos S

Ilustrao 82 Dimenses conectadas a dimenso cultural nas cooperaes com e sem fins
lucrativos
Fonte: Autora (2015)

333

A partir da ilustrao 80, foi possvel inferir que, a dimenso de coadaptao


estava fortemente, tanto nas entidades empresariais quanto nas organizaes sociais
entrevistadas, relacionada com a dimenso cultural das capacidades relacionais.
Pode-se afirmar ento que existe uma conexo entre adaptar-se proativamente para
criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro do ambiente de
cooperao (MCGRATH, 2008) e a capacidade de lidar com a diversidade cultural e
os valores dos parceiros.
Outras duas dimenses igualmente conectadas (6 conexes cada uma) foram
as de coordenao e de conhecimento. Assim, as entidades analisadas
demonstraram que as interaes que permitem que uma empresa lide com a
diversidade cultural e os valores de seus parceiros, assim como com valores
arraigados ou padres de comportamento nas relaes (NGUGI, JOHNSEN e
ERDLYI, 2010) conectavam-se com a capacidade de integrar e sincronizar
conhecimentos e atividades em suas alianas (SARKAR, AULAKH e MADHOK, 2009)
e com a capacidade de criar, integrar, utilizar e controlar o conhecimento gerado na
parceria (JOHNSEN e FORD, 2006).
Para todas as entidades analisadas, os recursos tecnolgicos das parcerias,
rotinas tcnicas, inovaes colaborativas ou transferncia de tecnologia no se
conectavam com a capacidade de lidar com a diversidade cultural e os valores de
seus parceiros.
A ilustrao 82 ainda demonstrou que as quantidades de conexes das
entidades empresariais eram semelhantes s das organizaes sociais.

Dimenso de conhecimento

O quadro 64 mostrou as dimenses conectadas dimenso de conhecimento,


em cada um dos cinco casos das entidades empresariais.

Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento


Coordenao
Cultural
Tecnolgica
Coadaptao
C1
No
Sim
No
Sim
C2
Sim
Sim
No
Sim
C3
Sim
Sim
No
Sim
C4
Sim
Sim
No
Sim
C5
No
Sim
No
Sim
Quadro 64 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

334

Todas as entidades empresariais entrevistadas tiveram em sua dimenso de


conhecimento, conexo com as dimenses cultural e de coadaptao. As entidades
C2, C3 e C4 indicaram relao com a dimenso de coordenao, propondo que
coordenar as atividades da aliana tambm era necessrio para novos aprendizados.
Novamente, a dimenso tecnolgica no foi identificada por nenhuma das entidades
empresariais com conexo com a dimenso de conhecimento.
O quadro 65 mostrou as dimenses conectadas dimenso de conhecimento,
em cada um dos cinco casos das organizaes sociais.

Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento


Coordenao
Cultural
Tecnolgica
Coadaptao
S1
No
Sim
No
Sim
S2
Sim
No
No
Sim
S3
Sim
No
No
Sim
S4
Sim
No
No
Sim
S5
No
No
No
Sim
Quadro 65 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

A dimenso mais fortemente relacionada com a dimenso de conhecimento


foi a de coadaptao. Igualmente s entidades empresariais, nenhuma das
organizaes sociais indicaram conexo da dimenso de conhecimento com a
tecnolgica.
Diferentemente das entidades empresariais, S1 foi a nica organizao social
que indicou conexo da dimenso de conhecimento com a cultural. Alm disso, as
entidades S2, S3 e S4 indicaram relao com a dimenso de coordenao.
A ilustrao 83 mostrou as dimenses conectadas dimenso de
conhecimento, em cada um dos grupos estudados.

12
10
8
6
4
2
0

5
3
3
Coordenao

1
5

Cultural
Casos C

Tecnolgica

Coadaptao

Casos S

Ilustrao 83 Dimenses conectadas a dimenso de conhecimento nas cooperaes com e sem


fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

335

Novamente, as rotinas tcnicas, inovaes colaborativas ou transferncia de


tecnologia (dimenso tecnolgica), de acordo com as entidades analisadas, no se
conectavam com a capacidade de criar, integrar, utilizar e controlar o conhecimento
gerado na parceria (dimenso de conhecimento).
Porm, para todas entidades, o aprendizado dentro de uma parceria, bem
como as rotinas e os processos para facilitar a transferncia de conhecimento e as
habilidades traduzidas em conhecimento, bens e tecnologias, seja de funcionrios,
fornecedores ou clientes estavam conectados com a adaptao feita pelas
organizaes dos investimentos e das interaes para criar novas e eficazes solues
de produtos e processos dentro do ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008).
Outras duas dimenses igualmente conectadas (6 conexes cada uma) foram
as de coordenao e cultural. Assim, as entidades analisadas demonstraram que a
criao, integrao, utilizao e controle do conhecimento gerado na parceria estavam
conectados com a capacidade de integrar e sincronizar conhecimentos e atividades
em suas alianas (SARKAR, AULAKH e MADHOK, 2009). Para seis entidades, o
aprendizado de novas oportunidades estava relacionado a capacidade de lidar com a
diversidade cultural dos parceiros.
A ilustrao 83 ainda demonstrou que as entidades empresariais perceberam
em suas dimenses de conhecimento mais conexes com as demais dimenses,
comparando-as com as organizaes sociais.

Dimenso tecnolgica

O quadro 66 mostrou as dimenses conectadas dimenso tecnolgica, em


cada um dos cinco casos das entidades empresariais.

Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica


Coordenao
Cultural
Conhecimento
Coadaptao
C1
Sim
Sim
Sim
Sim
C2
Sim
Sim
No
Sim
C3
Sim
No
Sim
Sim
C4
No
Sim
No
Sim
C5
Sim
No
Sim
Sim
Quadro 66 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

336

Diferente das demais dimenses avaliadas, que no se conectaram com a


dimenso tecnolgica, quando se avaliou a conexo desta com as demais, percebeuse o contrrio: uma vez que ela se conectou com todas as demais dimenses das
capacidades relacionais.
Isso pode demonstrar uma falta de percepo das organizaes entrevistadas
sobre a importncia da dimenso tecnolgica em suas parcerias ou mesmo no
desenvolvimento de suas capacidades relacionais.
Todas as entidades empresariais analisadas tiveram em sua dimenso
tecnolgica, conexo com a dimenso de coadaptao. As outras dimenses tambm
se mostraram fortemente relacionadas, uma vez a dimenso de coordenao no foi
citada apenas em C4; a cultural apenas em C3 e C5 e a de conhecimento apenas em
C2 e C4.
O quadro 67 mostrou as dimenses conectadas dimenso tecnolgica, em
cada um dos cinco casos das organizaes sociais.

Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica


Coordenao
Cultural
Conhecimento
Coadaptao
S1
No
No
Sim
Sim
S2
No
No
Sim
Sim
S3
Sim
Sim
Sim
Sim
S4
Sim
No
Sim
Sim
S5
Sim
Sim
Sim
Sim
Quadro 67 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Igualmente s entidades empresariais, todas as organizaes sociais


entrevistadas tiveram em sua dimenso tecnolgica, conexo com a de coadaptao
e a de conhecimento. As dimenses de coordenao e cultural foram conectadas
dimenso tecnolgica por trs e duas organizaes sociais, respectivamente.
A ilustrao 84 mostrou as dimenses conectadas a dimenso tecnolgica,
em cada um dos grupos estudados.

337

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

5
3

5
2
5

Coordenao

Cultural

Conhecimento

Casos C

Coadaptao

Casos S

Ilustrao 84 Dimenses conectadas a dimenso tecnolgica nas cooperaes com e sem fins
lucrativos
Fonte: Autora (2015)

A ilustrao 84 demonstrou uma forte conexo da dimenso tecnolgica com


as demais dimenses das capacidades relacionais. Todas as entidades empresariais
e organizaes sociais conectaram sua dimenso tecnolgica com a de coadaptao,
indicando que a explorao de oportunidades de tecnologia e recursos humanos das
parcerias e a co-inovao (MCGRATH, 2008) necessita de adaptao por parte das
entidades para criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro do
ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008).
As dimenses de coordenao e de conhecimento tambm se mostraram
muito

conectadas

com

dimenso

tecnolgica

(sete

oito

conexes,

respectivamente) das entidades entrevistadas. Assim, pontua-se que a transferncia


de tecnologia e a inovao colaborativa exigiu, das organizaes, capacidade de
gerenciar os recursos da parceria, identificar interdependncias, evitar duplicao de
aes e produzir sinergias entre as alianas individuais (dimenso de coordenao).
Mas tambm era necessrio que as organizaes apresentassem capacidade de
criar, integrar, utilizar e controlar o conhecimento gerado na parceria, para facilitar a
transferncia de conhecimento e as habilidades traduzidas em conhecimento, bens e
tecnologias, seja de funcionrios, fornecedores ou clientes.
Para metade das entidades analisadas (C = 3 e S = 2), o desenvolvimento de
rotinas tcnicas, inovao colaborativa e transferncia de tecnologia foram
influenciados pela capacidade de lidar com diversidade cultural e com os valores das
empresas parceiras.

338

A ilustrao 84 ainda demonstrou que as quantidades de conexes das


entidades empresariais eram semelhantes s das organizaes sociais.

Dimenso de coadaptao

O quadro 68 mostrou as dimenses conectadas dimenso de coadaptao,


em cada um dos cinco casos das entidades empresariais.

Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao


Coordenao
Cultural
Conhecimento
Tecnolgica
C1
Sim
Sim
Sim
No
C2
Sim
No
Sim
No
C3
Sim
Sim
Sim
No
C4
Sim
No
Sim
No
C5
No
Sim
Sim
Sim
Quadro 68 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas entidades empresariais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Todas as entidades empresariais entrevistadas tiveram em sua dimenso de


coadaptao, conexo com a dimenso de conhecimento. Outra dimenso fortemente
relacionada foi a dimenso de coordenao (no encontrada apenas em C5), ao
passo que as entidades C1, C3 e C5 indicaram relao com a dimenso cultural. Mas
apenas C5 indicou-se conexo com a dimenso tecnolgica.
O quadro 69 mostrou as dimenses conectadas dimenso de coadaptao,
em cada um dos cinco casos das organizaes sociais.

Dimenses conectadas a dimenso coadaptao


Coordenao
Cultural
Conhecimento
Tecnolgica
S1
Sim
Sim
Sim
No
S2
Sim
No
Sim
Sim
S3
Sim
No
Sim
No
S4
No
Sim
Sim
No
S5
Sim
Sim
Sim
No
Quadro 69 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas organizaes sociais
Fonte: Autora (2015)
Casos

Igualmente s entidades empresariais, todas as organizaes sociais


entrevistadas tiveram em sua dimenso de coadaptao, conexo com a dimenso
de conhecimento. Outras dimenses fortemente relacionadas foram as dimenses de
coordenao (no encontrada apenas em S4) e a cultural (no encontrada em S2 e
S3). Porm, apenas S2 indicou conexo com a dimenso tecnolgica.

339

A ilustrao 85 mostrou as dimenses conectadas dimenso de


coadaptao, em cada um dos grupos estudados.

10
9
8

7
6

4
3
2

5
3

1
1

0
Coordenao

Cultural
Casos C

Conhecimento

Tecnolgica

Casos S

Ilustrao 85 Dimenses conectadas a dimenso de coadaptao nas cooperaes com e sem


fins lucrativos
Fonte: Autora (2015)

A ilustrao 85 demonstrou uma forte conexo da dimenso de coadaptao


com a de conhecimento, uma vez que todas as entidades empresariais e organizaes
sociais conectaram-nas. Isso demonstrou que para que ocorra adaptao das
entidades para criar novas e eficazes solues de produtos e processos dentro do
ambiente de cooperao (MCGRATH, 2008) era indispensvel que as organizaes
tivessem capacidade de aprender e aproveitar novas oportunidades e proteger o
conhecimento.
A dimenso de coordenao, ou seja, a capacidade de gerenciar os recursos
da parceria, identificar interdependncias, evitar duplicao de aes e produzir
sinergias entre as alianas individuais, tornando-os eficientes, rentveis e produtivos
era importante, para oito das entidades entrevistadas, para que aumentar os
benefcios da parceria, a partir da adaptao de recursos e modo de funcionamento,
proposio de novos produtos, solues mais eficazes ou melhoramentos no
relacionamento.
Numa quantidade menor de conexes (C = 3 e S = 3), tambm foi
demonstrado que essa adaptao exigia das empresas uma capacidade de lidar com
diversidade cultural e com os valores das empresas parceiras.

340

Novamente, a dimenso tecnolgica apresentou pouca conexo com a


dimenso de anlise. Apenas em duas entidades (uma em cada grupo) percebeu-se
a relao da inovao colaborativa com a adaptao e criao de novas solues.
A ilustrao 85 ainda demonstrou que as quantidades de conexes das
entidades empresariais eram semelhantes s das organizaes sociais.
Aps a comparao dos pontos de conexo entre as dimenses das
capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com
e sem fins lucrativos, percebeu-se que os componentes das dimenses de
coordenao, conhecimento, coadaptao e cultural (est em menor ocorrncia) eram
vistos pelas entidades analisadas como geradores ou estruturantes de caractersticas
que desencadeavam outras dimenses das capacidades relacionais.
Porm, os componentes da dimenso tecnolgica, e em parte da cultural,
eram receptores destas caractersticas, necessitando de informaes e/ou
componentes provenientes das demais dimenses para sua construo.
Outro resultado obtido foi a maior presena de pontos de conexo entre as
entidades empresariais em relao as organizaes sociais, sinalizando que
possivelmente as capacidades relacionais eram mais desenvolvidas naquelas em
detrimento destas.

341

6 CONSIDERAES FINAIS

Esta tese teve como objetivo geral comparar as similaridades e distines das
dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de
tecnologias com e sem fins lucrativos. Para tanto, desenvolveu cinco objetivos
especficos, que se dividiram em parte terica e emprica.
Os dois primeiros objetivos especficos foram abordados no captulo trs
deste trabalho, com a explicao do esquema terico proposto. Como resultado desta
etapa terica, obteve-se ento que o constructo Capacidade Relacional pode ser
explicado a partir de cinco dimenses: de coordenao, cultural, de conhecimento,
tecnolgica e de coadaptao. Cada dimenso foi ento formada por componentes,
que foram definidos a partir das caractersticas listadas pelos estudos consultados
para cada dimenso. Uma vez definidos os componentes, foi realizada uma nova
anlise de todas as caractersticas, agrupando-as a partir de similaridades ou foco
comum. Assim, foram definidos os atributos que compuseram os componentes de
cada dimenso da capacidade relacional. A partir deles foram criadas as perguntas
utilizadas na coleta de dados por entrevista em profundidade.
Ao finalizar essa parte desta tese, destaca-se, como importante contribuio,
o auxlio na acepo terica do constructo Capacidade Relacional. Deste modo,
colaborou-se com uma teoria que est em formao, sabendo que aprofundamentos
e definies tericos e conceituais so importantes para estudos futuros comparativos
e exploratrios do tema.
A partir desta etapa, uma pesquisa descritiva, qualitativa, com estudo de
mltiplos casos, divididos em dois grupos e com escolha dos casos por julgamento foi
delineada. Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas em profundidade, a
fim de descrever a ocorrncia das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos.
Cada um dos casos foi descrito, a partir das dimenses e seus componentes
anteriormente propostos. As dimenses das capacidades relacionais foram
percebidas e descritas em todos os casos analisados, em resposta ao terceiro objetivo
especfico da pesquisa. Porm, nem todos os componentes definidos a priori nesta
tese foram identificados nos casos analisados.

342

Aps a apresentao dos casos, passou-se a identificar as similaridades e as


distines das dimenses das capacidades relacionais em cooperaes para o
desenvolvimento de tecnologia com e sem fins lucrativos. Para tanto, foi realizada uma
comparao intra e intergrupo, com elaborao de quadros e grficos comparativos.
Na dimenso de coordenao, algumas observaes foram similares para as
entidades empresariais e as organizaes sociais, entre elas a necessidade de
comunicao, a busca por solues que beneficiassem a todos, a confiana no
parceiro, a tomada de deciso conjunta, o estreitamento de laos e a manuteno da
flexibilidade. Destaca-se que no componente Benefcios da coordenao, no houve
semelhanas entre os grupos, apenas similaridades dentro do grupo das entidades
empresariais (novas oportunidades de parcerias, experincias na realizao de
parcerias, fortalecimento das alianas) e dentro do grupo das organizaes sociais
(atuao social mais ampla e fortalecimento dos beneficirios dos projetos sociais).
Na dimenso cultural, algumas observaes foram similares para as
entidades empresariais e as organizaes sociais, entre elas a forma de gerar
confiana no parceiro (tempo de relacionamento e resultados apresentados); a
ocorrncia prvia de valores e cultura comuns para o estabelecimento das parcerias;
a necessidade de comunicao; a necessidade de melhorias no processo e o foco
nos benefcios do grupo. Este ltimo, era utilizado para evitar que as diversidades
culturais e as normas de comportamento finalizassem as parcerias. Destacou-se
como distines entre os grupos, a necessidade de credibilidade da empresa e
transparncia para a gerao de confiana das organizaes sociais, ao passo que
as entidades empresariais necessitavam de experincias com relacionamentos
anteriores para sua gerao.
Na dimenso de conhecimento, tanto as entidades empresariais quanto as
organizaes sociais apontaram a existncia de dependncia estratgica e no
excessiva dos conhecimentos dos parceiros. Na maioria dos casos analisados, a
integrao dos conhecimentos ocorria sem formalizao ou estruturas padronizadas,
adequando-se as necessidades dos parceiros. Da mesma forma, a comunicao com
as empresas cooperadas poderia ser formal ou informal. J para alinhar os interesses
dos parceiros, era utilizada a demonstrao dos resultados da aliana em curto ou
longo prazo.
Entre as distines entre os grupos, estava o controle do conhecimento criado
na parceria: ausente nas organizaes sociais e presente nas entidades empresariais.

343

Alm disso, as organizaes sociais mostraram-se capazes em adaptar-se s


necessidades dos parceiros e conhecer seus perfis, para garantir uma melhor
comunicao. Tambm essas entidades no relacionavam a presena de
recompensas e incentivos para alinhar os interesses, uma vez que as parcerias eram
formadas com organizaes j de expectativas similares.
A dimenso de tecnologia foi a que apresentou o menor nmero de
similaridades entre as dimenses das capacidades relacionais. Entre as semelhanas
estavam a presena de transferncia de tecnologia, mas havia rara ocorrncia de
inovao colaborativa, que dependia ainda da relao estreita entre os parceiros.
Listando as distines entre os grupos, percebeu-se que as organizaes sociais
entrevistadas percebiam as transferncias tecnolgicas como fonte de atualizao e
necessrias. Por isso, incentivam-na, realizando aes formais e de acordo com as
necessidades dos parceiros. A comunicao, a necessidade comum e a
disponibilidade dos parceiros tambm foram citadas como influenciadores, nas
organizaes sociais entrevistadas, da inovao colaborativa. Por fim, apenas essas
organizaes citaram a criao de rotinas tcnicas decorrentes das alianas.
Na dimenso de coadaptao, vrias semelhanas entre os dois grupos foram
identificadas: busca de benefcios para todos, necessidade de comunicao entre os
parceiros, estreitamento das relaes, capacidade de adequao s necessidades,
transparncia, gerao de aprendizados, melhorias dos processos da empresa.
Apenas as entidades empresariais citaram como importantes, nesta dimenso, a
avaliao baseada no retorno financeiro e o estreitamento da relao baseado no
tempo de relacionamento e alinhamento de interesses. J as organizaes sociais
foram exclusivas nas citaes de necessidade de formalizao das alianas (como
um aprendizado das experincias anteriores) e o estreitamento da relao a partir da
divulgao dos resultados obtidos e o reconhecimento pblico dos parceiros.
Percebeu-se que as organizaes entrevistadas indicaram necessidade de
comunicao e confiana, solues benficas a todos e tomada de deciso conjunta,
estreitamento de laos e manuteno da flexibilidade, para coordenar as parcerias
existentes. Ao mesmo tempo, apontavam que confiana, comunicao e presena de
valores comuns eram primordial para a continuidade da relao. Alm disso, tambm
eram necessrios a busca por melhorias no processo e o foco nos benefcios do grupo
para obterem interaes mais profundas e gerarem oportunidades de co-criao de
valor.

344

Os casos pesquisados tambm demonstraram que a capacidade de criar,


integrar, utilizar e controlar o conhecimento gerado na parceria era adaptada as
necessidades dos parceiros e fortalecida pela comunicao e pela demonstrao dos
benefcios obtidos na parceria. Assim, o conhecimento era transferido e as habilidades
traduzidas em bens e tecnologias.
Ao perceber a necessidade de transferncia de tecnologia para atualizao
da prpria entidade, as organizaes analisadas indicaram que explorar recursos
tecnolgicos (integrao de sistemas e procedimentos tcnicos, colaborao com
novas tecnologias, absoro de lies tecnolgicas) gera competncia e
desenvolvimento tecnolgicos. Porm indicavam que era necessria uma relao
estreita com o parceiro, alm de comunicao e interesse comum.
Por fim, ao buscarem benefcios para todos, relaes estreitas, transparncia,
aprendizados e melhorias dos processos da empresa, as entidades entrevistadas
mostraram a capacidade de adaptar recursos, para aumentar os benefcios da
parceria, gerar novos produtos, solues mais eficazes ou melhoramentos no
relacionamento.
Deste modo, foram identificadas as similaridades e distines das dimenses
das capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia
com e sem fins lucrativos, conforme proposto no quarto objetivo especfico da
pesquisa. Porm, percebeu-se que o constructo Capacidade Relacional manifestase de diferentes formas, para gerar aprendizagem e conhecimento nas organizaes.
Esta tese tambm comparou os pontos de conexo entre as dimenses das
capacidades relacionais em cooperaes para o desenvolvimento de tecnologia com
e sem fins lucrativos. Essa comparao tambm foi feita inicialmente intra grupos,
para em seguida apresentar a avaliao intergrupo. Assim, percebeu-se que os
componentes das dimenses de coordenao, conhecimento, coadaptao e cultural
(est em menor ocorrncia) eram vistos pelas entidades analisadas como geradores
ou estruturantes de caractersticas que desencadeavam outras dimenses das
capacidades relacionais.
Porm, os componentes da dimenso tecnolgica, e em parte da cultural,
eram receptores destas caractersticas, necessitando de informaes, caractersticas
e/ou componentes provenientes das demais dimenses para sua construo.
Outro resultado obtido foi a maior presena de pontos de conexo entre as
entidades empresariais em relao as organizaes sociais, sinalizando que

345

possivelmente as capacidades relacionais eram mais desenvolvidas naquelas em


detrimento destas, sendo esta uma possibilidade de estudos futuros. Essa
identificao dos pontos de conexo atendeu ao quinto e ltimo objetivo especfico da
pesquisa.
Por esta ter sido uma pesquisa qualitativa com coleta de dados utilizando
roteiro de entrevista semielaborado e entrevista em profundidade, uma das suas
limitaes foi a seleo restrita de casos, pelo volume de dados obtido em cada um.
Desta forma, mesmo apresentando informaes de dez realidades distintas
agrupadas em dois grupos (com e sem fins lucrativos), os resultados desta pesquisa
no puderam ser generalizados para todas as cooperaes que desenvolvem
tecnologias. Alm disso, o instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa
continha perguntas abertas e gerais, que dificultariam sua replicao para um grande
nmero de organizaes num mesmo estudo.
Alm disso, como este foi um estudo que desenvolveu um roteiro de perguntas
para a coleta de dados, a partir de estudo anteriores, alteraes no formato, na ordem
ou mesmo incluso ou excluso de perguntas podem ser necessrias para estudos
semelhantes. Ainda, por ser um estudo qualitativo, com coleta de dados por entrevista
em profundidade, importante destacar que podem ter ocorridos vieses decorrentes
a compreenso da pesquisadora sobre o tema.
Assim, como sugesto para novas pesquisas, listam-se estudos semelhantes
com outras organizaes, agrupadas por similaridades, tais como em outras regies
ou estados do pas, de setores econmicos especficos, de mesmo porte. Pesquisas
que analisem as capacidades relacionais dos parceiros de um mesmo portflio ou de
outros tipos de cooperaes sem fins lucrativos que no as que desenvolvem
Tecnologias Sociais tambm poderiam ser realizadas.
Outras sugestes de pesquisa incluem a alterao do roteiro de entrevista
semiestruturado para uma verso mais objetiva, para ser possvel uma coleta de
dados mais abrangente, validao do questionrio e uso de tratamento estatstico
para a obteno dos resultados.
Desse modo, essa tese atingiu seu objetivo geral que era comparar as
similaridades e distines das dimenses das capacidades relacionais em
cooperaes para o desenvolvimento de tecnologias com e sem fins lucrativos. Os
dois tipos de organizaes pesquisados assemelharam-se em vrios pontos como
necessidade de confiana, comunicao, capacidade de adaptao as necessidades

346

do parceiro. Mas alguns critrios ainda eram divergentes, como os benefcios obtidos
com a coordenao das parcerias, a necessidade de credibilidade e transparncia
para a gerao de confiana, a ausncia de controle do conhecimento criado, a busca
de organizaes similares para o estabelecimento de parcerias e o reconhecimento
pblico das atividades dos parceiros das organizaes sociais. Essas organizaes
ainda se mostraram mais capazes de se adaptar as necessidades dos parceiros para
manter e fortalecer as parcerias existentes.
Por fim, como resultado da pesquisa realizada prope-se como conceito da
capacidade relacional a criao proposital e a combinao, a partir de recursos
comuns, de estruturas intra e interfirmas, tais como conhecimentos, rotinas,
procedimentos e polticas, para o desenvolvimento de atividades em conjunto, o
gerenciamento de conflitos, a promoo de confiana e a transferncia de
conhecimentos e informao, a fim de gerar valor e aprendizagem entre as empresas
e alcanar melhorias conjuntas de processo, adaptaes e/ou inovaes em
cooperaes interorganizacionais.

347

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362

LISTA DE APNDICES

Apndice 01 Peridicos em que os temas desta pesquisa foram publicados .... 363
Apndice 02 Fatores influenciadores para o sucesso (ou o fracasso) de uma
cooperao interorganizacional .............................................................................. 367
Apndice 03 Verso final do roteiro de perguntas semielaborado ...................... 370

363

Apndice 01 Peridicos em que os temas desta pesquisa foram publicados

Peridicos especializados
Academy of Management Review
Academy of Marketing Science Journal
Accounting, Auditing & Accountability Journal
African Journal of Economic and Management Studies
Agriculture and Human Values
American Journal of Economics and Business Administration
Annals of the University of Oradea
Asia - Pacific Journal of Business Administration
Asia Pacific Journal of Management
Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics
Asian Business & Management
Asian Perspective
Asian Social Science
Australasian Journal of Regional Studies
Austral Asian Marketing Journal
Baltic Journal of Management
Benchmarking
British Food Journal
British Journal of Management
Business Ethics
Business Journal of Hispanic Research
Cadernos CRH
Cadernos EBAPE BR
Central European Business Review
Central European Journal of Operations Research
Clean Technologies and Environmental Policy
Communications of the IBIMA
Competitiveness Review
Construction Management and Economics
Contemporary Management Research
Corporate Governance
Cross Cultural Management
Economia Aplicada
Educao em Revista
Engineering Management Journal
Engineering, Construction and Architectural Management
Equilibrium
Estudios Gerenciales
Estudos Histricos
European Business Review
European Journal of Innovation Management
European Journal of Marketing
GeoJournal
Gesto &Produo
Health Care Manage Review
iBusiness
Industrial Marketing Management
Information Systems Frontiers
Innovation: Management, Policy & Practice
Intelektine Ekonomika
Interaes
International Business Research

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Peridicos especializados
International Entrepreneurship and Management Journal
International Journal of Academic Research
International Journal of Business and Management
International Journal of Business and Social Science
International Journal of Commerce & Management
International Journal of Contemporary Hospitality Management
International Journal of Disclosure and Governance
International Journal of Electronic Business Management
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research
International Journal of Food System Dynamics
International Journal of Global Management Studies
International Journal of Human Resource Management
International Journal of Innovation, Management and Technology
International Journal of Logistics Management
International Journal of Management
International Journal of Management and Administrative
Sciences
International Journal of Management and Information Systems
International Journal of Management and Marketing Research
International Journal of Managing Projects in Business
International Journal of Organizational Analysis
International Journal of Organizational Innovation (Online)
International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management
International Journal of Social Economics
International Marketing Review
Internet Research
Journal of American Academy of Business
Journal of Applied Management and Entrepreneurship
Journal of Asia Business Studies
Journal of Business & Economics Research
Journal of Business & Industrial Marketing
Journal of Business and Psychology
Journal of Business Market Management
Journal of Construction Engineering & Management
Journal of Database Marketing & Customer Strategy
Management
Journal of Economics
Journal of Economics & Management
Journal of Enterprise Information Management
Journal of Fashion Marketing and Management
Journal of Financial Services Marketing
Journal of Global Business Issues
Journal of Global Business Management
Journal of Information Systems
Journal of Information Systems and Technology Management
Journal of Intellectual Capital
Journal of International Business Research
Journal of International Business Studies
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0
0
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0
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0
0
0
1
0
0
0
0

365

Peridicos especializados
Journal of Managerial Issues
Journal of Managerial Psychology
Journal of Manufacturing Technology Management
Journal of Marketing and Management
Journal of Marketing Theory and Practice
Journal of Retailing
Journal of Services Research
Journal of Small Business and Enterprise Development
Journal of Small Business and Entrepreneurship
Journal of Small Business Management
Journal of Strategic Marketing
Journal of Strategy and Management
Journal of Supply Chain Management
Journal of Technology Transfer
Journal of Business Ethics
La Revue des Sciences de Gestion: Direction et Gestion
Management Decision
Management International Review
Management Research Review
Management Review: An International Journal
Measuring Business Excellence
Nonprofit Management & Leadership
Organizacija
Organizaes & Sociedade
Organization Science
Policy Sciences
Produo
Public Administration Review
Relations Industrielles
Review of International Studies
Revista Brasileira de Gesto de Negcios
Revista Brasileira de Poltica Internacional
Revista Brasileira de Zootecnia
Revista de Administrao
Revista de Administrao da Mackenzie
Revista de Administrao de Empresas
Revista de Administrao Pblica
Revista de Administrao Contempornea
Revista de Cincias da Administrao
Revista de Estudios Cooperativos
Revista Eletrnica de Administrao
Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa
Sade e Sociedade
Seoul Journal of Business
Service Industries Journal
Servio Social e Sociedade
Small Business Economics
Social Indicators Research
Social Responsibility Journal
Sociedade e Estado
Strategic Management Journal
Supply Chain Management
Systemic Practice and Action Research
The Business Review
The International Business & Economics Research Journal
The International Journal of Bank Marketing

CR
0
0
0
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1
1
1
1
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1
1
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0
0
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0
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1
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0
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0
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0
0
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0
0
2
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0
0
0

Tema de pesquisa
CO AS TS CR + CO
0
1
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0
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1
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1
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1
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1
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3
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1
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1
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0
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3
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1
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1
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0
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1
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0
1
1
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2
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0

366

Peridicos especializados
The International Journal of Public Sector Management
The Journal of Applied Business and Economics
The Journal of Business & Industrial Marketing
The Journal of Corporate Citizenship
The Journal of Modern African Studies
The Journal of the Operational Research Society
The Learning Organization
Theory and Decision
TQM Journal
Transforming Government: People, Process and Policy
Trendy Ekonomiky a Managementu
VINE
Voluntas
Zarzadzanie Publiczne

CR
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0

Legenda:
CR = Capacidade Relacional
CO = Cooperao interorganizacional
AS = Aliana Social
TS = Tecnologia Social
CR + CO = Capacidade Relacional + Cooperao interorganizacional

Tema de pesquisa
CO AS TS CR + CO
1
0
0
0
1
0
0
0
6
0
0
0
0
1
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0
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1
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1
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0
0
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1
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0
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0

367

Apndice 02 Fatores influenciadores para o sucesso (ou o fracasso) de uma


cooperao interorganizacional

Fatores influenciadores
Anlise do scio antes da conformao da aliana
Aproveitamento do conhecimento das alianas em todo o portflio
Aquisio de habilidade

Atingimento dos objetivos, metas e expectativas propostos


Canais de aquisio de conhecimento utilizados na aliana
Canais de aquisio de conhecimento utilizados pelo scio
Capacidade da aprendizagem organizacional

Capacidade da empresa em realizar determinada tarefa


Capacidade de absoro da aliana
Capacidade de absoro do scio
Capital relacional e social na aliana
Capital social do scio
Clareza das vantagens e desvantagens potenciais do empreendimento
Clareza e convencimento sobre a necessidade e a importncia da
cooperao para a estratgia empresarial
Compatibilidade de objetivos e de interesse sobre o tema da
cooperao

Compatibilidade entre a estratgia e a cultura das empresas

Compatibilidade no nvel de desenvolvimento econmico


Compatibilidade no relacionamento
Competncia do gerenciamento de alianas
Comprometimento das equipes tcnicas com os objetivos da
cooperao
Compromisso mtuo na aliana

Confiana mtua na aliana

Autor
Mireles (2011)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Lima e Campos Filho
(2009)
Pagnussatt (2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Dyer e Singh (1998)
Schilke e Goerzen
(2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Techemayer (2002)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Vaidya (2011)
Techemayer (2002)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Techemayer (2002)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Cotta e Dalto (2010)
Mitrega (2012)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Cotta e Dalto (2010)
Pagnussatt (2010)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Pagnussatt (2010)
Arin, De la Torre e
Ring (2005)
Lima e Campos Filho
(2009)
Rambo (2012)
Techemayer (2002)

368

Fatores influenciadores

Confiana prvia no scio


Conformidade com mecanismos de regulao de mercado
Construo de canais de novo conhecimento
Construo de mecanismos e rotinas organizacionais
Construo de novo conhecimento por parte do scio
Controle formal e social na aliana
Cooperao mtua na aliana
Coordenao de rotinas para o compartilhamento de conhecimento
Correta definio de tarefas
Cultura corporativa do scio
Definio clara dos objetivos da cooperao

Definio da forma institucional


Dependncia mtua na aliana
Disponibilidade dos recursos para mobilizao
Eliminao de problemas de responsabilidade e interveno
Envolvimento da alta administrao e apoio da gerncia
Equilbrio de contribuio entre as partes
Equilbrio de poder na aliana
Escolha do parceiro
Estrutura e coeso da rede social da aliana
Estrutura operacional
Existncia de uma funo administrativa da aliana
Experincia prvia do scio com aliana
Flexibilidade
Gesto de conflito da aliana
Habilidade para satisfazer s expectativas de desempenho
Idade da aliana
Infraestrutura tecnolgica

Autor
Cotta e Dalto (2010)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Mireles (2011)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Pagnussatt (2010)
Mireles (2011)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Techemayer (2002)
Cotta e Dalto (2010)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Mireles (2011)
Lima e Campos Filho
(2009)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Techemayer (2002)
Vaidya (2011)
Mireles (2011)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Sarkar, Aulakh, Madhok
(2009)
Mireles (2011)
Cotta e Dalto (2010)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Mireles (2011)
Schilke e Goerzen
(2010)
Pagnussatt (2010)
Ario e De La Torre
(1998)
Kauser e Shaw (2004)
Rambo (2012)
Techemayer (2002)
Mireles (2011)
Rambo (2012)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)

369

Fatores influenciadores
Integrao de informao para apoiar as atividades de negcios
Integrao tecnolgica
Interesse da aliana pela aprendizagem
Interesse do scio pela aprendizagem
Laos sociais da aliana
Linguagem
Melhorar o esforo de conhecimento de gesto
Necessidade de renunciar a vantagens unilaterais
Normas relacionais na aliana
Percepo de justia
Pessoal dedicado gesto das alianas
Presena de coordenao interna
Presena de um histrico de alianas realizadas pela empresa
Proporo de pessoal qualificado
Qualidade da comunicao e da memria tcnica
Qualidade das competncias tecnolgica e gerencial
Qualidade das relaes institucionais e pessoais
Qualidade do contrato
Quantidade de scios na aliana
Recursos e capacidades aparentes do futuro scio
Similaridade no estilo administrativo
Sinergia
Tamanho da empresa
Transferncia de conhecimento
Unidades organizacionais especializadas
Variedade de acordos do scio

Autor
Rambo (2012)
Pagnussatt (2010)
Rambo (2012)
Elmuti, Abebe e Nicolosi
(2005)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Omar, Takim, Nawawi
(2012)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Cotta e Dalto (2010)
Mireles (2011)
Lima e Campos Filho
(2009)
Schilke e Goerzen
(2010)
Dyer, Kale e Singh
(2001)
Duysters e Heimeriks
(2002)
Rambo (2012)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Bruno, Vasconcellos
(1996)
Cotta e Dalto (2010)
Mireles (2011)
Mireles (2011)
Cotta e Dalto (2010)
Vyas, Shelburn, Rogers
(1995)
Vaidya (2011)
Rambo (2012)
Lima e Campos Filho
(2009)
Schilke e Goerzen
(2010)
Mireles (2011)

370

Apndice 03 Verso final do roteiro de perguntas semielaborado

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN


SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO
DOUTORADO EM ADMINISTRAO

IDENTIFICAO
a) Nome da organizao
b) Idade (data de fundao)
c) Funo do entrevistado na empresa
d) Natureza jurdica
(A) Administrao pblica
(B) Entidades empresariais
(C) Entidades sem fins lucrativos
(D) Pessoas fsicas
(E) Organizaes internacionais e outras instituies Extraterritoriais
PEDIR A SUB CLASSIFICAO TAMBM
e) Nmero de funcionrios
(A) at 19 funcionrios
(B) De 20 a 99 funcionrios
(C) de 100 a 499 funcionrios
(D) Mais de 500 funcionrios
f) Receita operacional bruta2 anual:
(A) R$ 2,4 milhes
(B) De R$ 2,4 milhes a R$ 16 milhes
(C) De R$ 16 milhes a R$ 90 milhes
(D) De R$ 90 milhes a R$ 300 milhes
(E) > que R$ 300 milhes
g) Tipo de tecnologia que desenvolve
h) Parcerias existentes
i) Aes realizadas pelos parceiros ou nas parcerias
j) Atuao do entrevistado junto as parcerias
DIMENSO DE COORDENAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a: Aes formalizadas, Integrao e sinergia das atividades e Benefcios da coordenao?
Considerando Aes formalizadas, Integrao e sinergia das atividades e Benefcios da
coordenao, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e
conflitos, como eles foram enfrentados?
Quais atividades so feitas para propiciar uma coordenao geral (para todo o portflio e no aes
pontuais) da aliana? Ex: Definio de hierarquia, de responsabilidades, investimentos de capital
humano, financeiro e de bens
Buscam-se aes conjuntas, satisfatrias e flexveis para necessidades dos parceiros?
Quais os benefcios que a coordenao da aliana trouxe? Ex: Reduo de custos, de contratao,
aumento de incentivos para criao de iniciativas de valor entre parceiros, identificao dos ganhos
e benefcios
H aes formais e informais de integrao dos parceiros? Ex: Para tomada de deciso, para
melhorar posicionamento e desenvolvimento, para sincronizar conhecimentos
possvel identificar, nas parcerias, zonas de sinergia (ou interdependncia)? Ex: Gerao de
confiana, compromisso, aumento do fluxo de conhecimento e intermediao de informaes,
percepo dos sentidos industrial e social das relaes de rede

2 Receita operacional bruta: produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria;
preo dos servios prestados; e o resultado nas operaes em conta alheia (BNDES)

371

DIMENSO CULTURAL
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de comportamento?
Considerando Confiana, Valores e cultura comuns, Diversidade cultural e Normas de
comportamento, quais as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades
e conflitos, como eles foram enfrentados?
Como se estabelece confiana entre os parceiros?
Como se estabelece valores e cultura comuns entre os participantes?
A diversidade cultural e/ou valores (diferenas de cultura organizacionais) existentes apenas em um
dos lados da aliana foi um dificultador? Se sim, como essa questo foi resolvida?
Como se estabelece normas de comportamento na aliana?
As normas de comportamento e/ou valores arraigados em cada parceiro interferiram de alguma
forma da aliana? Se sim, como essa questo foi tratada?
DIMENSO DE CONHECIMENTO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Obteno do conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos?
Considerando Obteno do conhecimento, Comunicao e Recompensas e incentivos, quais as
dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
H estruturas, mtodos, formas e meios para criar o conhecimento na aliana?
Como o conhecimento gerado e aprendido na aliana (e com o parceiro) absorvido?
Como feita a integrao dos conhecimentos (j existente e adquirido pela aliana)?
Como se controla o conhecimento gerado pela aliana?
Como se estimula a troca de informaes e conhecimentos na aliana?
Como as estruturas para gerir os recursos dos parceiros so desenvolvidas? Quais as ferramentas
utilizadas?
Cuida-se para evitar a dependncia excessiva de um dos parceiros, na cooperao?
Como ocorre o processo de comunicao ou feedback entre os parceiros? Quero conhecer as
estruturas especficas, feedback, saber a frequncia, se formal ou informal
Quais as recompensas e os incentivos (no necessariamente financeiros) utilizados para alinhar os
interesses dos parceiros?
DIMENSO TECNOLGICA
Alguma habilidade, instrumento ou capacidade foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas?
Considerando Transferncia de tecnologia, Inovao colaborativa e Rotinas tcnicas, quais as
dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
Como as tecnologias aprendidas e compartilhadas so utilizadas para formar novas habilidades
tcnicas?
O que necessrio para ocorrer inovao colaborativa? Ex: comunicao, fontes de especializao
diferentes, laos relacionais fortes, integrao?
Quais as rotinas e sistemas de tcnicos (existentes ou criados) para gerenciar a inovao surgida?
Ex: sistemas personalizados, integrados e valiosos, necessidade bilateral

372

DIMENSO DE COADAPTAO
Quais habilidades, instrumentos ou capacidades foram desenvolvidos para lidar com questes
relativas a Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao e Relaes estreitas?
Considerando Alteraes e solues, Experincias anteriores, Avaliao e Relaes estreitas, quais
as dificuldades e os conflitos enfrentados na parceria? Se houve dificuldades e conflitos, como eles
foram enfrentados?
Altera-se e melhora-se continuamente as alianas para elas sejam mais benficas, com mais partilha
de informao e eficincia do relacionamento, menos incerteza e tempo para mudanas? Ex:
Alterao de rotinas, recursos, formas de funcionamento, de organizao, de gesto, novas
oportunidades, foco no longo prazo, solues mais eficazes
Buscam-se (ou criam-se) solues para beneficiar ambos os parceiros? Ex: Permitir investimentos e
adaptaes mtuos e viso de longo prazo
Usam-se experincias de parcerias anteriores para gerar aprendizagem, reforar novos vnculos,
facilitar: a formao de novos laos, a capacidade de avaliar as redes, a gerao de valor?
As parcerias so avaliadas ativamente, para se manterem valiosas e antecipar os concorrentes? Se
sim, as avaliaes so feitas com base em que? Ex: conhecimento enraizado de valor, propsito dos
relacionamentos, identificao dos elementos chaves, das oportunidades adquiridas, dos parceiros
potenciais, do acesso aos recursos necessrios
Desenvolvem-se aes para fazer com que as relaes entre parceiros sejam estreitas, de laos
fortes, duradouras, de compromisso, competitivas? Ex: integrar processos, partilhar recursos, tomar
decises em conjunto, compartilhar informaes