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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO E NEGCIOS EM
RECURSOS HUMANOS

GABRIELLY SOBRAL DA SILVA

R.A. 6170046

GRACIELE RODRIGUES MIRANDA

R.A. 6462804

JANAINA APARECIDA SANTOS AMARO R.A. 6333223

JESSYCA M. DOS SANTOS BALTAZAR

R.A. 5044117

KARINA PRATES CARVALHO

R.A. 6313447

KAYQUE SARAIVA DA SILVA

R.A. 6401447

LUANA KLEIN CALISTA

R.A. 6272547

COMO ADMINISTRAR O CONFLITO TRABALHISTA

SO PAULO
2014

SUMRIO
1.

O que so e como acontecem os conflitos...............................

03

1.1 Causas dos conflitos.................................................................

04

2.

Fontes geradoras dos conflitos.................................................

05

2.1. Conflito Interpessoal.................................................................

05

2.2. Conflito Organizacional.............................................................

06

3.

Os malefcios e benefcios do conflito....................................... 06

3.1 O lado ruim do conflito..............................................................

06

3.2 O lado bom do conflito..............................................................

07

4.

Como administrar os conflitos ..................................................

07

REFERNCIAS...............................................................................

10

1. O QUE SO E COMO ACONTECEM OS CONFLITOS

A palavra conflito, derivada de conflictus e confligere, quer dizer embate de pessoas,
luta, pendncia, oposio. utilizada para designar a contraposio de interesses entre
duas ou mais pessoas.
O conflito toda situao em que exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupa
sobre algum interesse ou valor.
Ele sempre ir existir, pois o ser humano dinmico e inquieto em relao a interesses
e emoes.
De acordo com Chiavenato conflito : " a existncia de ideias, sentimentos,atitudes,
interesses antagnicos, diferentes que colidem, que se chocam.
Conflitos fazem parte das nossas vidas pessoais e profissionais. Mesmo que no
ocorram diariamente, eles podem surgir com frequncia e, por isso, preciso descobrir
a melhor maneira de lidar com eles, em vez de esperar que eles desapaream. O
conflito faz parte de ns. No h como evitar o conflito quando trabalhamos com
pessoas. No passado o conflito nas organizaes era encarado como algo negativo, por
isso era evitado a todo custo. Entretanto, em pleno sculo XXI, o conflito interpretado
de forma diferenciada.
Ele deve ser encarado como algo normal e natural e que, quando bem administrado,
pode trazer benefcios organizao. O conflito bom para o trabalho em equipe, pois
mais uma vez gera movimento de ideias e conceitos.
Quando a pessoa se torna mais madura e segura de suas ideias e atos, o conflito
acaba sendo um mecanismo de gerao de novas ideias e conceitos, o que benfico
para todos.
Um dos aspectos positivos do conflito possibilitar um maior envolvimento relacional
entre os elementos do grupo, pois, ao buscar estratgias para solucion-lo, geralmente

h maior aproximao entre a equipe e o lder, o que acaba fortalecendo esse

relacionamento.
As principais causas dos conflitos so as diferenas de personalidade; existncia de
atividades que dependemos dos outros no trabalho; metas diferentes; recursos
compartilhados, etc.

1.1 CAUSAS DOS CONFLITOS

Modelos mentais imagens, experincias, expectativas que geram a nossa percepo

de mundo
Fatos cada um percebe diferente e nem sempre h um acordo quanto as explicaes
sobre o fato.
Objetivos/Mtodos clareza quanto ao objetivo a ser atingido e estratgias divergente.
Valores diferena nos critrios de apreciao. Divergncias intelectuais, interesses.

Conotao Positiva
-Serve como sensor
-Motiva buscar de solues
Conotao Negativa
-Causa tenso
-Leva agresso
-Ambiente improdutivo

Compreendendo o Conflito
- impossvel elimin-lo: eles fazem parte da condio humana;
-Conflitamos conosco mesmos;

-Se instala quando h divergncias ideias;

-Lembrar que as diferenas individuais existem: percepes, valores e consideraes
morais diferentes;
-Experincia de vida;
-Nem todos tem acesso as mesmas informaes;
-Posio das pessoas no grupo de trabalho;
-Papis diferenciados.
-So vivenciados quando entra em confronto o desejo do colaborador (expressos em
necessidades, aspiraes e interesses) e a realidade de trabalho (produo,
desempenho, qualidade);

Exemplos de Conflitos
-Trabalhar em equipe X trabalhar sozinho
- Fazer mais X Fazer bem
-Atender normas que no acredita X Perder o emprego
- Cooperar X Sobrecarregar-se
-Denunciar prticas que discorda X silenciar

2. FONTES GERADORAS DE CONFLITOS

Para Wisinski, existem dois tipos principais de conflitos no ambiente de trabalho:
interpessoal e organizacional.
2.1 CONFLITO INTERPESSOAL
Ocorre quando duas pessoas possuem pensamento diferenciado sobre determinado
assunto. Pois os seres humanos apresentam dificuldades em aceitar ideias diferentes
das suas, especialmente em trabalho em equipe. Por mais que a equipe mostre

entrosamento em algum momento vo acontecer conflitos que podem ser causados

pela diferena de valores dos indivduos.
2.2 CONFLITO ORGANIZACIONAL
No baseado em valores pessoais, um produto de processos dinmicos em
constante modificao dentro de uma estrutura. Quando tais processos na recebem a
devida ateno, geram conflitos dentro da organizao, e onde o lder deve intervir e
encontrar a melhor maneira para que todos possam contribuir com a organizao,
segundo suas habilidades, garantindo o comprometimento das pessoas em relao
empresa. O maior desafio hoje encontrado pelos lderes e gerir bem os seus recursos
humanos. Dirigir pessoas para delas conseguir a mais alta produtividade algo que
exige mudanas drsticas de postura e de hbitos. (Drucker, Peter F. p. 309).
3. OS MALEFCIOS E BENEFICIOS DOS CONFLITOS
3.1 O LADO RUIM DO CONFLITO
Embora possam servir a propsitos positivos, os conflitos podem facilmente se
tornar destrutivos e desagradveis se no forem tratados com cuidado, respeito e
delicadeza. A maioria das pessoas muito sensvel e se magoa com facilidade; e
assim como acontece com um animal ferido, nem sempre fcil lidar com uma
pessoa magoada. Alm disso, os conflitos consomem energias preciosas e causam,
muitas vezes, o afastamento das pessoas. Eles podem tambm ser cruis e nocivos,
gerar desconfiana e dio e causar danos irreparveis. Conflitos que tratam de
questes pessoais, insultos ou desmoralizao de empregados criam m vontade,
reduzem a autoestima e a produtividade. Isso pode prejudicar a reteno de
funcionrios e fazer com que os membros da equipe percam bastante tempo,
reclamando uns dos outros e bajulando outros para obter simpatia e apoio. Nessas
situaes, os nveis de estresse tambm aumentam, a moral reduzida, a ociosidade
aumenta.

3.2 O LADO BOM DO CONFLITO

Por serem em geral desconfortveis, os conflitos nos obrigam a aprender e crescer.
Muitas descobertas sbitas e avanos cientficos importantes resultaram de conflitos
internacionais. No plano pessoal, os conflitos nos impelem a procurar dentro de ns
recursos extras e novos estmulos e aptides. Nos relacionamentos, os conflitos
podem ser sinais muitos positivos, no mnimo por fazerem com que o outro se sinta
confortvel, seguro e fortalecido o bastante para expressar livremente. As
divergncias nem sempre so inerentemente prejudiciais. Pelo contrrio, uma total falta
de conflito pode indicar um gerenciamento desinteressado e, portanto, falta de
comunicao entre os trabalhadores, uma atitude que pode se espalhar pela empresa,
sufocando a cooperao e criatividade. Por outro lado, discusses animadas e
instigantes, e mesmo alguma brigas, podem levar gerentes e funcionrios a se
desafiarem, refutarem pensamentos, oferecerem alternativas inovadoras e resolver
problemas. Discusses animadas expem esses diferentes pontos de vista, produzindo
um estmulo de idias eficaz. Elas ainda incentivam o pensamento criativo e permitem
que os membros da equipe ensinem e aprendam uns com os outros.

4. COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.
O administrador de conflito deve ser uma pessoa calma e de conduta. Que no se
abate por qualquer coisa, pois lida com o pblico (social), e deve dizer somente a
verdade, alm de fazer aquilo que lhe possvel. Caso contrrio, estaria ludibriando a
pessoa o que levaria o conflito a um grau mais elevado. Muitas vezes a gesto de
conflitos pode ser resolvida, parcialmente, s com o olhar.

Os seguintes passos so considerados de suma importncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as
seguintes capacidades:
Saber comunicar
- sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;
- a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma
comunicao inadequada.
Saber ouvir
- ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso;
- demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
- evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
- adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar

Saber perguntar outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a
conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do
conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar
conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento:
assertividade e cooperao.
O processo de resoluo de problemas envolve seis etapas:
1 Definio do problema
1- Gerao de ideias
2- Seleo da soluo
3- Planejamento de ao, detalhamento das aes.
4- Implementao
5- Avaliao
Adotar o princpio da negociao, principalmente nas fases de planejamento de ao,
consiste em uma maneira eficiente e eficaz de administrar um conflito. O principio de
negociao

ganha-ganha

muito

bem aplicado

na

resoluo

de

conflitos,

principalmente sendo seguido pelo pensamento criativo.

Pensar criativamente e aplicar o principiam da negociao ganha-ganha favorece o
desenvolvimento do comportamento flexvel, minimizando a gerao de conflitos.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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http://www.tst.jus.br/documents
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=60v0l3pyv
http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Entrevista/3748/-possivel-administrarconflitos.html