UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAO

A DISTNCIA
POLO DE AQUIDAUANA

Hediely Tamara Medina Santana 379200

Maria Cristina Souza da Costa Silva 379196

CINCIAS CONTBEIS
CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Prof. MSC. Hugo David Santana

AQUIDAUANA-MS
SETEMBRO/2015

CINCIAS CONTBEIS

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Prof. MSC. Hugo David Santana

Trabalho elaborado como avaliao

complementar,
Hediely

realizado

Tamara

Medina

pelas

alunas,

Santana

RA

379200, Maria Cristina Souza da Costa

Silva RA 379196. Disciplina Controladoria e
Sistemas de Informao Contbeis, do curso

Cincias Contbeis, sob a orientao da

professora mediadora Jennifer Matos.

AQUIDAUANA-MS
SETEMBRO/2015

SUMRIO
Introduo............................................................................................................... 06
Misso, Viso e Valores.......................................................................................... 07
Entrevista com o Controller..................................................................................... 08
Principais Objetivos.................................................................................................. 10

Estratgias Corporativas.......................................................................................... 12
Consideraes Finais................................................................................................ 17
Referncias Bibliogrficas........................................................................................ 18

INTRODUO

A Controladoria um segmento da Contabilidade, mas tambm pode ser

definida como ramo da Administrao, dependendo do enfoque dado pelos gestores e
contadores responsveis pelo suprimento de informaes aos tomadores de deciso.
Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria
Administrativa e Controladoria Contbil, mas na prtica profissional isso no muito
comum, pois ambas as partes costumam ficar sob a gide de um nico gestor (controller
ou controlador).

Ainda do ponto de vista contbil, em funo desse relacionamento estreito com a

Contabilidade, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo
especializado da Contabilidade administrativa. Ela utiliza primordialmente o controle e
o processo de planejamento e oramento como metodologias nos desempenhos de suas
funes. O encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de
Controller ou Controlador. Tal rea considerado um rgo de staff, ou seja, de
assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao.

A controladoria se apoia num sistema de informaes e numa viso

multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno de
sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, a fim de suprir de forma
adequada as necessidades de informao dos gestores conduzindo-os durante o processo
de gesto a tomarem melhores decises. Por isso que se exige dos profissionais da
controladoria uma formao slida e abrangente acerca do processo de gesto
organizacional.

ETAPA 01
MISSO, VISO E VALORES
Grande parte das empresas, em destaque as micros e pequenas, tem o hbito de
no estabelecerem metas e objetivos acerca de seu andamento. A importncia de se

estabelecer a misso, viso e os valores de uma organizao, a mesma coisa de

estabelecer um caminho a seguir, at mesmo o sonho que se quer alcanar.
MISSO
a finalidade da existncia da organizao. Est ligada diretamente aos seus
objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a

sua razo se ser, algo duradouro, sustentvel. - Por que a empresa existe? - O que a
empresa faz? - Para quem?
VISO
aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espao. A viso precisa
ser prtica, realista e visvel. um plano, uma ideia que descreve o que a organizao

quer realizar objetivamente nos anos de sua existncia. - No que a empresa quer se
tornar? - Qual a direo? - Em quanto tempo? - Onde ns estaremos? - O que a empresa
ser? Quais sero meus esforos?

VALORES

Valores so princpios e crenas, que servem de guia para os comportamentos,

atitudes decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas funes e
responsabilidades. Todas as empresas deveriam ter seus valores com base para os
objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso.

ENTREVISTA COM O CONTROLLER

As perguntas abaixo foram respondidas pelo Sr. Altamir Pereira da Silva Empresa
Areeiro Saara Ltda.
Qual a misso da controladoria na sua empresa?

R- uma rea no especifica na empresa, geralmente usada em multinacional, usado

para maximizar a lucratividade da empresa gerando analises conclusivas dos
indicadores econmicos para que possa ser verificado a performance da empresa.
Quais as principais funes de um controller?
R- Tem como objetivo abranger toda a contabilidade, isto , conhecer todo o ramo com
um foco mais abrangente em fiscal e custos porque a controladoria visa resultados

futuros. Budget um termo comum na controladoria geralmente nos meses de julho e

agosto iniciada os planejamentos do prximo ano, com experincia na rea a minha
fonte conclui que a principal funo do controller fazer com que os valores reais,
(contbil) seja traduzido a toda empresa, um exemplo que ele nos deu foi que se uma
empresa faz a compra de uma matria prima o valor real em estoque o valor total
menos os impostos a recuperar e a rea de vendas no conhece esses valores por no
saber ento uma das obrigaes do controller fazer com que os outros departamentos

com um foco mais especifico como o departamento de vendas e suprimentos entenda

que os valores que eles tem no so reais conforme o departamento de contabilidade.
Quais os maiores desafios da profisso?
R- Dinmicas nas leis das importaes e adaptao dos produtos importados, o grande
desafio fazer com que nosso produto seja melhor no ramo e com um custo
extremamente baixo, muitos concorrentes esto buscando importar os produtos do que

fabrica-los isso faz com que nosso produto seja menos usado apesar da nossa empresa
ainda ser lder de vendas de abraadeiras acabamos perdendo clientes por
esses valores serem baixos, temos como desafio tentar buscar uma maior venda com um
valor acessvel para nossos clientes.
Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de
controladoria?

R- Criar um sistema de informaes onde os nmeros contabilizados sejam corretos,

muitas empresas buscam controlar por planilhas no Excel e isso atrapalha a
controladoria porque uma empresa de grande porte para ser feita uma controladoria teria
que ter um sistema onde as informaes sejam confiveis, um sistema onde extrasse
planos sobre relatrios, pois o maior problema no haver esses relatrios da
contabilidade porque o centro da controladoria a contabilidade, para uma
controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores incrivelmente

corretos para que no haja falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a
empresa tenha problemas futuros.
A Auditoria surgiu como consequncia da necessidade de confirmao dos
registros contbeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da taxao do
imposto de renda, baseado nos resultados apurados em balano. Sua evoluo ocorreu
paralelamente ao desenvolvimento econmico, que gerou as grandes empresas,

formadas por capitais de muitas pessoas, que tm na confirmao dos registros

contbeis a proteo ao seu patrimnio.
Ela surgiu na Inglaterra como dominadora dos mares e controladora do comrcio
mundial, foi a primeira a possuir as grandes companhias de comrcio e a primeira
tambm a instituir a taxao do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas. Os

primeiros indcios foram vistos na Itlia em 1851, onde foi constitudo o primeiro
Colgio de Contadores.
A auditoria tem por objetivo, fatos no registrados documentalmente, mais
relatados por aqueles que exercem atividades relacionadas com o patrimnio
administrado, cuja informao merea confiana, desde que tais informaes possam ser
admitidas como seguras pela evidncia ou por indcios convincentes.

No Brasil, o parecer do auditor expressa uma opinio e no uma certificao ou

garantia de viabilidade futura da entidade ou atestado de eficcia da administrao sobre
a adequao da posio patrimonial, econmica e financeira, tendo como parmetro as
prticas contbeis adotadas no Brasil. Outros pases privilegiam e tm como parmetro
os princpios contbeis.

Auditoria interna uma atividade destinada a observar, indagar, questionar etc.

Trata-se de um controle administrativo, cuja funo avaliar a eficincia e eficcia de
outros controles, ela deve ter a menor estrutura possvel, pois, em essncia, uma
atividade que refaz tarefas e procedimentos.
A auditoria interna de suma importncia para as organizaes, desempenhando
papel de grande relevncia, ajudando a eliminar desperdcios, simplificar tarefas, servir
de ferramenta de apoio gesto e transmitir informaes aos administradores sobre o

desenvolvimento das atividades executadas. Alm disso, ele pode induzir a uma cultura
em que sempre algum estar revendo certas tarefas e, inconscientemente, inibindo
responsabilidades e induzindo ineficincias.

SEUS PRINCIPAIS OBJETIVOS SO:

- Examinar a integridade e fidedignidade das informaes financeiras e operacionais, e

os meios utilizados para aferir, localizar, classificar e comunicar essas informaes;
- Examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observncia s polticas, planos,
leis e regulamentos que tenham, ou possam ter impactos sobre operaes e relatrios, e
determinarse

organizao

esta

em

conformidade

com

as

diretrizes.

- Examinar os meios usados para a proteo dos ativos, se necessrio comprovar sua
existncia

real;

- Verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica;

- Examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis com os

planos e se estas operaes e esses programas so executados de acordo com o que foi
planejado;
- Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as
providncias necessrias a respeito de suas descobertas.

Debata com sua equipe sobre as consideraes que fariam para implantar o
departamento de controladoria numa organizao, e no mximo em duas laudas
dissertem

respeito

dos

seguintes

tpicos:

Diagnstico sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e

servios, etc);

R- necessrio separar os ramos de negcios e as estruturas necessrias. Por exemplo,

separar os tipos de servios ou produtos. Aps isso, desenhar como a estrutura de
coletores de custos que esto subordinadas a essa estrutura.
Por exemplo, uma determinada montadora de veculos possui um departamento
responsvel pela Montagem completa do Veculo XX. Debaixo dessa estrutura h

departamento de pintura, montagem, almoxarifado, soldadores etc, esses departamentos

podemos chamar de Centro de Custos.

Veja a estrutura abaixo:

reas a serem atendidas (a empresa, divises e unidades, departamentos, atividades e
transaes, etc);

R: A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade pois seu trabalho

gerencial baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao
com as reas produtivas (Manufatura) e Comercial para verificar qual o impacto das
mudanas mercadolgicas no Negcio. Eficaz, a abordagem junto a essas reas deve ser
de cooperao. Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado

fiscalizador, porm, isso no o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores

informaes para a tomada de deciso empresarial.
Estrutura do sistema contbil (relatrios bsicos, plano de contas fiscal e gerencial,
anlise e oramento, etc);
R- A Controladoria dever basear o seu trabalho nas informaes contbeis. Dessa
forma, quanto mais detalhada a estrutura de custos, melhor ser a eficcia nas anlises.

O conhecimento do plano de contas se torna essencial para definir a correta alocao de

despesas e custos e posteriormente melhorar a qualidade dos relatrios obtidos.
Estruturao do sistema contbil gerencial.
R- O ideal que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos:
SAP, Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informaes necessrias. Esses

sistemas tambm permite a preparao de oramentos, rateios por absoro e relatrios

que possibilitam/facilitem a anlise.

A Controladoria na Estratgica
Esta atividade importante para que voc pratique o desenvolvimento, interpretao e
avaliao da matriz SWOT, do Balanced Scorecard e das avaliaes de risco que

envolvem as grandes organizaes. Estudo de Caso da Nintendo. Elabore resumo de no

mximo duas laudas a respeito das reaes tidas pela Nintendo para prosperar num
mercado to competitivo que o de jogos eletrnicos. A Nintendo chegou ao mercado
Americano em 1984 de origem japonesa, que viria a ser a prxima lder de mercado do
setor de jogos eletrnicos domsticos.

A empresa possua como fora a associao com as softhouses, uma vez que estes
sempre estavam em disputas com a Atari. Ela tinha uma grande preocupao com os
valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos imprprios da Atari.
Sua fraqueza era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, e aps
o fracasso da Atari teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Com
isso teve grande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes que se encontravam
decepcionados com os jogos da Atari.

As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a

entrada

de

novos

concorrentes,

como

aconteceu

anos

mais

tarde.

Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega

chegou a utilizar o slogan: Gnesis does what Nintendont; e a reao de resposta da
Nintendo foi com o Slogan: Nintendo is what Genesisnt.

Em 1995 houve a mudana da mdia para CD-ROM, mais a Nintendo no optou

pela alterao, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria
perdas para a empresa continuando assim com cartuchos.
O que fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos,
que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.

A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico-alvo (infantil) para

no concorrer diretamente com a Sony, que em 2001 lanava o XBOX e os jogos Online e a temtica adulta que ganham fora nesse mercado.
Em 2005 ela revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar
lanando o Wii que a grande promessa da Nintendo, fazendo concorrncia diretamente
com a Sony.

Elabore junto com sua equipe um resumo, com base na empresa identificada,
sobre a aplicao dos quatro processos do Balanced Scorecard na organizao:
Traduo da Viso, Comunicao e Comprometimento, Planejamento de Negcios e
Feedback e Aprendizado.
- Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma
compreensvel para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em
torno da viso e estratgia da organizao, sendo traduzidos de forma fcil em termos

operacionais

oferecendo

orientao

til

para

as

aes

dos

gestores.

A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter

vantagem em um ambiente em mudana, com o objetivo de atender s expectativas dos
stakeholders. Os stakeholders so as pessoas que dependem da organizao para atingir
as suas metas e ao mesmo tempo, a organizao tambm desenvolve uma dependncia
por

essas

pessoas.

Os principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM

Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os

Acionistas

que

so

os

proprietrios

de

aes

da

Nintendo.

Por meio da misso, a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante,
ou seja, a sua razo de existncia. A misso aborda, portanto, o que a empresa faz, para
quem ela faz, e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes. J a viso
demonstra aonde a empresa quer chegar, que posio ela gostaria de conquistar, e em

quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas

declaraes ficam abertas para todos do meio interno e externo: no somente aos
funcionrios,

portanto,

mas

aos

stakeholders

concorrentes.

A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam

ao consumidor uma experincia nova em diverso para todos os tipos de pblico, sem
levar em conta idade, gnero, ou experincia da pessoa como gamer e aproveitando o
fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de

softwares

prprios.

- Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua

estratgia para cima e para baixo, na organizao e ligar os objetivos empresariais aos
departamentais

individuais.

Ao desafiar a competitiva indstria de jogos, que coerentemente exigem novos e

inovadores produtos, a Nintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar

a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um

poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotou como
principal estratgia o seu reposicionamento.
Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e
apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser atingido.
- Planejamento de Negcios: este processo possibilita s empresas integrar seus
planos comerciais e financeiros.

A Nintendo depende do servio de distribuio para levar os seus produtos ao

consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a produo. J os
acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais no somente para os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.
Com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu
reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta

em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. J as demandas

crescentes pelos produtos, mantm firme os negcios da empresa com os seus
fornecedores.
- Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de reviso de foco
existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente, terem alcanado suas metas financeiras oradas.

A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso,

ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um
maior grau de identificao com o pblico a ser atingido. No somente os consoles
tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de
movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos
oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizados coletivamente. O foco na

diverso entre famlia e amigos pde ser expressamente percebido nos vdeos de
apresentao de ttulos como Mario Kart Wii, Wii Music e Wii Sports.

A Nintendo adotou algumas estratgias empresariais e corporativas:

Estratgias empresariais

* O lanamento do Wii MotionPlus, que promete uma experincia de jogo com

movimentos em tempo real, deve dar continuidade expanso;
* O lanamento do DSi promete alongar a vida do console, alm de oferecer novos
recursos como a cmera para tornar o porttil mais atraente;

* O Wii Black, j lanado no Japo, agora vem para a Europa para alavancar as vendas
do console;
* As telas maiores do DSi LL tornam o porttil mais acessvel ao pblico mais idoso,
que tem problemas de viso.

Estratgias corporativas
* A reestruturao de toda a rea de P&D na Nintendo levou a transformaes internas
que afetaram a companhia como um todo.

Riscos enfrentados pela empresa

* Obsolescncia dos estoques
As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles
inferiores

que

ainda

se

encontravam

venda

na

poca.

Comentrio: A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e consoles mesmo

com a mudana do mercado, porque acreditava que seria muito fcil copiar CD e que
geraria perdas para a empresa.
* Pirataria de Produtos
Ameaas

Jogos

de

computadores

produtos

piratas.

Comentrio: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o

CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo

perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em
CD para os concorrentes.
* Investimentos estratgicos
As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migrao.
Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o
oferecida no mercado na poca.

* Os concorrentes atuais e potenciais

As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentes com
tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado.
Comentrio:

Concorrente

em

potencial

Sony.

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve por objetivo retratar a Controladoria como

u n i d a d e d e negcio. O atual cenrio de negcios um desafio permanente gesto
dos negcios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios para se

adequarem e reagirem s constantes mudanas ambientais por meio da otimizao do

desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem ag r e g a n d o v a l o r a
seus acionistas, clientes e colaboradores.
A atuao do r g o C o n t r o l a d o r i a

pode

ser visto por

d u a s v e r t e n t e s : a p r i m e i r a c o m o unidade de negcio que facilita a

disseminao das informaes as demais u n i d a d e s d a o r g a n i z a o p a r a q u e
consigam

trabalhar

suas

estratgias;

segunda, como um rgo da

administrao que procura alinhar o processo estratgico de decises de cada rea que
compe a organizao, com o intuito de todos atingir os objetivos estratgicos da
empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

www.administradores.com.br (visitado 10/09/2015)

www.portalanhaguera.edu.br (visitado 15/09/2015)
www.sudamerica.edu.br (visitado 16/09/2015)
www.trabalhosfeitos.com.br (visitado em 18/09/2015)