Metodologia Formulacao Estrategia

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - PS-GRADUAO
METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS

DE PRESENA NA INTERNET: UM ESTUDO DE CASO
Isabel de Meiroz Dias
Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard
So Paulo
2002
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Jos Adolfo Melfi
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Eliseu Martins
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - PS-GRADUAO
METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS

DE PRESENA NA INTERNET: UM ESTUDO DE CASO
Dissertao apresentada
ao
Departamento
de
Administrao da Faculdade de
Economia,
Administrao
e
Contabilidade da Universidade
de So Paulo, como requisito
parcial para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard
So Paulo
2002
FICHA CATALOGRFICA
Dias, Isabel de Meiroz

Metodologia para formulao de estratgias de presena
na Internet : um estudo de caso / Isabel de Meiroz Dias. -So Paulo : FEA/USP, 2002.
p. 170
Dissertao - Mestrado
Bibliografia
1. Internet (Rede de computadores) 2. Alinhamento
estratgico 3. Metodologia I. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP.
CDD 001.64404
AGRADECIMENTOS
Aqueles que interagiram comigo neste perodo testemunharam o grande

desafio que este trabalho representou.
S consegui super-lo graas ajuda inestimvel das seguintes pessoas:
Meus pais, Etevaldo Dias e Joana Vitria de Meiroz Grilo, constantes
propiciadores e incentivadores.
Prof. Nicolau Reinhard, que de fato me orientou e apoiou durante a
(longa) gestao que este trabalho demandou.
Abel Reis e a equipe de planejamento da AgnciaClick, a quem devo
metade do material gentico deste trabalho.
SUMRIO
Lista de Figuras ........................................................................................ iv

Lista de Quadros ....................................................................................... v
Lista de Siglas .......................................................................................... vi
Resumo .................................................................................................... vii
Abstract ................................................................................................... viii
1
Descrio da Situao-Problema...................................................... 1
1.1
Introduo .................................................................................... 1
1.2
Formulao da Situao Problema ........................................... 2
1.3
Contextualizao ......................................................................... 2
1.4
Questes de Pesquisa ................................................................ 3
1.5
Objetivos da Pesquisa ................................................................ 4
1.6
Definio Conceitual e Operacional dos Termos Relevantes 5
1.7
Delimitao................................................................................... 6
Processo de formulao de estratgia............................................. 9

2.1
Definies de estratgia ............................................................. 9
2.2
Objetivos, Metas, Tticas.......................................................... 12
2.3
Critrios de avaliao da estratgia ........................................ 13
2.4
Formulao da Estratgia......................................................... 14
2.5
Anlise Estratgica ................................................................... 16
2.6 A escolha das fronteiras da firma............................................ 21

2.6.1
Teoria Neoclssica............................................................... 22
2.6.2
Economia dos Custos de Transao ................................... 22
2.6.3
Custos de coordenao hierrquica .................................... 23
2.6.4
Capacitao Dinmica ......................................................... 25
2.6.5
Redes Estratgicas .............................................................. 30
2.7
3
Crtica aos processos existentes ............................................ 34
Processo de Alinhamento Estratgico de Sistemas de Informao

36
3.1
Definies e Abordagens ......................................................... 36
3.2 Planejamento Estratgico e Planejamento do Sistema de

Informaes .............................................................................................. 41
3.3 Desafios para o Planejamento de Sistemas de Informao
Estratgicos.............................................................................................. 43
4
Estratgia e Internet ......................................................................... 46
4.1
Mercados Eletrnicos ............................................................... 46
4.2 Possibilidades trazidas pela PI para as organizaes .......... 49

4.2.1
Reduo de custos de procura, coordenao, contratao e
outros custos de transao entre firmas ................................................ 50
4.2.2
Formao de redes integradas de empresas ...................... 52
4.2.3
Integrao da Rede.............................................................. 54
4.3 Implicaes para as Organizaes: Complementaridade e
Reviso de Processos ............................................................................. 55
4.4 Um novo modelo de anlise..................................................... 57
4.4.1
Comparao com outras teorias de criao de valor .......... 65
5
Metodologia da Pesquisa................................................................. 68
5.1
Modelo da Pesquisa .................................................................. 68
5.2
Delineamento da Pesquisa ....................................................... 68
5.3
Limitaes do Mtodo............................................................... 69
5.4 Operacionalizao do Modelo de Pesquisa ........................... 69

5.4.1
Proposies.......................................................................... 70
5.5
Fontes de dados ........................................................................ 74
5.6
Mtodo de Coleta de Dados ..................................................... 74
5.7
Anlise dos Dados .................................................................... 75
5.8
Protocolo de Estudo de Caso .................................................. 76
Apresentao do Estudo de Caso .................................................. 78

6.1
Apresentao doFramework Metodolgico AgnciaClick.... 78
6.2
Descrio da Fase Formulao da Estratgia de Presena

80
6.2.1
Levantamento....................................................................... 81
6.2.2
Anlise.................................................................................. 86
6.2.3
Fechamento ......................................................................... 90
6.3
7
Aplicaes da FEP em clientes da AgnciaClick................... 92
Anlise do Caso ................................................................................ 94

7.1
Abordagem identificao do modelo de negcios ............. 94
7.2
Abordagem identificao da criao de valor..................... 95
7.3 Abordagem proposio de explorao do potencial de

criao de valor dos negcios eletrnicos ........................................... 97
8
Consideraes Adicionais e Recomendaes.............................. 99

8.1
Introduo .................................................................................. 99
8.2
Anlise das Proposies .......................................................... 99
8.3
Consideraes Finais ............................................................. 102
8.4
Limitaes e Recomendaes ............................................... 104
ii
Bibliografia ...................................................................................... 106
Anexo I Resultado da Atividade de Consolidao ......................... 111

Anexo II Resultado da Atividade de Benchmark ............................ 117
Anexo III Resultado da Atividade Estudo de Mercado ................... 130
Cliente 1 .............................................................................................. 130
Cliente 3 .............................................................................................. 137
Anexo IV Resultado da Atividade Aplicao de Quadro de Anlise e
Tendncias ................................................................................................. 146
Cliente 1 .............................................................................................. 146
Cliente 3 .............................................................................................. 150
Anexo V Arquitetura de Presena .................................................... 156
Anexo VI Resultado da Atividade de Aprovao e Priorizao da
Matriz de Escopo ....................................................................................... 163
iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na

Internet
Figura 2. O Diamante de Porter
Figura 3. Cadeia de Valor de Porter
Figura 4. Mercados versus Hierarquias
Figura 5. Infraestrutura para Negcios na Era Digital
Figura 6. Fontes de Valor e Modelo de Negcios
Figura 7. Framework Metodolgico da AgnciaClick
Figura 8. Metodologia de Desenvolvimento de Presena da
AgnciaClick
Figura 9. Etapas da Formulao da Estratgia de Presena
15
17
21
25
48
72
78
80
80
iv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na

Internet
Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias
quando o foco o amanh e no o hoje
Quadro 3. A mudana de centro das Competncias Essenciais
Quadro 4. Manual para os maestros de rede
Quadro 5. Uma estrutura de alinhamento de necessidades de
negcios e servios de informao
Quadro 6. Cinco abordagens sumarizadas
Quadro 7. Capacidades Tecnolgicas pr e ps internet
Quadro 8. Evoluo da utilizao da tecnologia da informao
nos negcios
Quadro 9. Repensando a organizao tradicional
Quadro 10. Quadro sntese: Possibilidades da PI para as
estratgias organizacionais
Quadro 11. Aplicaes Proeminentes da Internet na Cadeia de
Valor
Quadro 12. Fontes de criao de valor e o conceito de modelo
de negcios
Quadro 13. Linhas Tericas e o Conceito de Modelo de
Negcios
Quadro 14. Roteiro para Workshop de Discovery
Quadro 15. Roteiro padro para o trabalho de benchmark
Quadro 16. O Conceito de Arquitetura de Presena
Quadro 17. Roteiro para Matriz de Escopo II
7
27
32
33
38
40
46
54
56
57
61
64
65
82
85
88
91
LISTA DE SIGLAS
BI
CE
CRM
ECR
ECT
ECT
FEP
KM
MDPC
PESI
PI
PSIE
SI
TI
Inteligncia de Negcios (Business Intelligence)

Comrcio Eletrnico
Gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer
Relationshop Management)
Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer
Response)
Economia dos Custos de Transao
Economia dos Custos de Transao
Formulao da Estratgia de Presena
Gerenciamento do Conhecimento (Knowledge Management)
Metodologia de Desenvolvimento de Presena Click
Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao
Plataforma Internet
Planejamento de Sistemas de Informao Estratgicos
Sistemas de Informao
Tecnologia de Informao
vi
RESUMO
O propsito desta pesquisa foi identificar como uma metodologia para a

formulao da estratgia de presena de organizaes na internet aborda os
enfoques estratgicos e mtodos analticos necessrios compreenso e
explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela plataforma
tecnolgica da internet (PI).
Atravs
de
reviso
bibliogrfica
identificou-se
que
as
principais
possibilidades trazidas pela PI para as organizaes esto relacionadas

facilitao da integrao horizontal e vertical, propiciando a formao de
redes estratgicas. Uma conseqncia direta a oportunidade de gerao
de vantagem competitiva nas trs funes das organizaes: eficincia
operacional, relacionamento com clientes e desenvolvimento de produtos.
Para compreenso e explorao destas arquiteturas de negcios
viabilizadas conveniente adotar a perspectiva do modelo de negcios,
subdividido
nos
pblicos
com
os
quais
organizao
mantm
relacionamento. Esta unidade de anlise congrega as diferentes vises

presentes na literatura de estratgia a respeito da criao de valor. As quatro
fontes de valor possibilitadas pela PI so: novidade, aprisionamento,
complementaridade e eficincia.
O estudo de caso da metodologia de Formulao de Estratgia de
Presena, da Agncia Click, descreveu a abordagem desta metodologia
para os enfoques estratgicos e mtodos analticos identificados.
vii
ABSTRACT
The goal of this research was to identify how a methodology o strategy

formulation for the internet approaches the strategic concepts and analytical
methods required in order to comprehend and exploit business architectures
made possible by internet technological platform (PI).
The main possibilities brought by the PI to the organizations are related to
the facilitation of vertical and horizontal integration, thus making easier the
formation of strategic networks. A direct consequence is the opportunity to
obtain competitive advantage at the three organizational functions:
operational efficiency, client relationship and product development.
To comprehend and exploit these business architectures it is convenient
to adopt the business model perspective, separated into the various publics
with which the organization maintains a relationship. This unit of analysis
integrates different perspectives on value creation found at the theory. The
model suggests that the value creation potential of e-business hinges on four
interdependent
dimensions:
novelty,
lock-in,
complementarities,
and
efficiency.
The case study of the Presence Strategy Formulation methodology, from
AgnciaClick, describes the approach of this methodology to the strategic
concepts and analytical methods identified.
viii
1. DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA
1.1
DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA
Introduo
A citao a seguir visa destacar a importncia da revoluo tecnolgica

das ltimas dcadas sobre o mundo organizacional.
The digital economy defined by the changing characteristics of
information, computing, and communications is now the preeminent driver
of economic growth and social change. With a better understanding of these
fundamental transformations, we can make wiser decisions whether we are
investing in research, products, or services, or are adapting our laws and
policies to the realities of a new age. Neal Lane, Assistant to the President
for Science and Technology, April 1999 (in Brynjolfsson e Kahin, 2000, pg. 3)
Dentro do contexto da economia digital, a internet e suas tecnologias
relacionadas representam uma quebra de paradigma para as organizaes,
conforme Brynjolfsson (2000) destaca no trecho a seguir.
Although there is now a substantial body of literature on the role of
information technology in the economy, much of it is inconclusive. The
context is now changing as the success of the Internet and electronic
commerce
(e-commerce)
introduces
new
issues
of
influence
and
measurement. Computers created a platform for the Web; the Web, in turn,
provided an enabling platform for e-commerce. The Internet and the Web
have also enabled profound changes in the organization of firms and in
processes within firms.
The Internet links information to locations, real and virtual. It links the logic
of numbers to the expressive power and authority of words and images.
Internet technology offers new forms for social and economic enterprise, new
versatility for business relationships and partnerships, and new scope and
efficiency for markets. (Brynjolfsson e Kahin, 2000, pg. 3)
1.2
Formulao da Situao Problema
Apesar do consenso quanto relevncia das novas tecnologias,

especificamente daquelas relacionadas internet, sobre as organizaes,
ainda existe muita discusso quanto s possibilidades que estas novas
tecnologias trazem para as organizaes e quanto a como as organizaes
podem se aproveitar destas tecnologias para obter vantagens competitivas.
A citao a seguir ilustra o cerne desta discusso.
The time has come to take a clearer view of the Internet. We need to
move away from the rhetoric about Internet industries, e-business
strategies, and a new economy and see the Internet for what it is: an
enabling technology a powerful set of tools that can be used, wisely or
unwisely, in almost any industry and as part of almost any strategy.
(...)
The key question is not whether to deploy Internet technology
companies have no choice if they want to stay competitive but how to
deploy it. (...) The Internet per se will rarely be a competitive advantage.
Many of the companies that succeed will be ones that use the Internet as a
complement to traditional ways of competing, not those that set their Internet
initiatives apart from their established operations. (Porter, 2001, pg. 64)
A proposta do estudo convergente com a viso de Porter. Todas as
companhias j utilizam, ou vo utilizar, de alguma forma, a tecnologia da
internet. Mas a tecnologia por si no representa vantagem competitiva. O
diferencial est em como usar esta tecnologia de forma a alavancar a
competitividade da organizao.
Espera-se que este estudo de caso contribua para o entendimento dos
processos que as organizaes podem realizar visando planejar a sua
presena na internet.
1.3
Contextualizao
Paralelamente s discusses acadmicas sobre o papel da internet no

desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas, o mercado vem
desenvolvendo e implementando uma srie de iniciativas na internet. O tema
central deste trabalho o processo formal de definio de iniciativas na

internet realizado pelas empresas, isto :
Como as empresas planejam quais sero suas aes na internet?
Uma das empresas que tem buscado esta resposta, no papel de
fornecedora de solues a AgnciaClick. A proposta da AgnciaClick
integrar e entregar uma soluo completa de internet para seus clientes. Isto
inclui sites institucionais, comrcio eletrnico, portais de contedo, intranets,
extranets, mdia online. Ou seja, qualquer tipo de relacionamento atravs da
internet, com qualquer um dos pblicos da organizao cliente.
Entre os clientes da AgnciaClick esto empresas de mdio e grande
porte,
nacionais
multinacionais,
com
estratgias
agressivas
ou
conservadoras na internet. Alguns exemplos so C&A, Multibrs, Caixa

Econmica Federal, Globo.com.
Um dos servios oferecidos pela AgnciaClick para seus clientes a
Formulao de Estratgia de Presena (FEP). Trata-se de um trabalho de
consultoria para empresas que desejem gerar ou refinar um plano de aes
na internet. A proposta da FEP : se a empresa no sabe exatamente como
atuar na internet, a FEP propor um plano de ao que alavanque a
estratgia da organizao.
O presente estudo visa analisar a FEP, enquanto processo de formulao
da estratgia de presena de organizaes na internet, de acordo com os
critrios de anlise encontrados na reviso bibliogrfica. A inteno
identificar se a FEP, enquanto representante de um universo restrito de
metodologias formais de formulao de estratgia para a internet, incorpora
novas abordagens, se de fato contm alguma resposta s possibilidades
trazidas para as organizaes pelas tecnologias relacionadas internet.
importante ressaltar que no se intenciona analisar o resultado final
gerado por esta metodologia, mas sim o processo em si, enquanto conjunto
de atividades, mtodos, instrumentos.
1.4
Questes de Pesquisa
Diversos autores (Tapscott, 2001, Applegate, 2001, Amit e Zott, 2001,

entre outros) argumentam que a compreenso e explorao das arquiteturas
de negcios viabilizadas pela plataforma internet requer a incorporao de

novos enfoques estratgicos e mtodos analticos aos processos de
formulao de estratgia.
A partir de uma reviso das proposies destes autores, possvel
destacar enfoques estratgicos e mtodos analticos ausentes dos
processos de formulao de estratgia e dos processos de alinhamento
estratgico de sistemas de informao. Ou seja, existem lacunas nos
processos analisados.
O estudo busca analisar se a metodologia FEP preenche estas lacunas, e
qual a abordagem utilizada para as mesmas. Assim, a questo de
pesquisa :
Como a metodologia de formulao de estratgia de presena na
internet analisada (FEP) aborda os enfoques estratgicos e mtodos

analticos necessrios compreenso e explorao das arquiteturas de
negcios viabilizadas pela plataforma internet (PI)?
1.5
Objetivos da Pesquisa
Objetivo principal:
Identificar a abordagem da metodologia para a formulao da
estratgia de presena de organizaes na internet aos enfoques

estratgicos e mtodos analticos necessrios compreenso e
explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela PI. Com base
na anlise desta abordagem, pretende-se verificar tendncias e projetar
alternativas, como forma de melhor-la.
Objetivos secundrios:
Identificar a abordagem da metodologia analisada para o conceito de
modelo de negcios
Identificar a abordagem da metodologia analisada para as quatro
categorias de fontes de gerao de valor (complementaridade, novidade,

eficincia e aprisionamento)
Identificar
abordagem
da
metodologia
analisada
para
relacionamento da organizao com seus diversos pblicos
1.6
Definio Conceitual e Operacional dos Termos Relevantes
Plataforma Internet: Uma rede global (fixa ou sem fio wireless) que
conecta milhes de computadores. Ao contrrio dos servios online
tradicionais, que so controlados centralmente, a Internet descentralizada,
de modo que cada servidor, chamado de host, independente. Seus
operadores podem escolher que servios da internet usar e quais servios
locais tornar disponveis para a comunidade global. So caractersticas
desta plataforma:
Padres abertos permitem a conectividade global; qualquer um com
software e hardware que permitam o acesso internet pode participar;
A propriedade compartilhada da rede faz com que a colaborao seja
necessria para definir e gerenciar o comrcio;
Software e infraestrutura modular e flexvel d flexibilidade aos
negcios;
Custo e especializao mais baixos e prazos mais curtos para
desenvolver solues de negcios abaixam as barreiras de entrada.
Enfoques estratgicos: Modelo de anlise da estrutura da organizao e

da(s) cadeia(s) nas quais a mesma participa (Arquitetura de Negcios).
Mtodos analticos: ferramentas de identificao e avaliao das

situaes atual e desejada da organizao, tanto internamente quanto frente
a seus concorrentes atuais e potenciais.
Arquiteturas de negcios: o modelo de utilizao dos recursos relevantes

(estejam eles dentro ou fora das fronteiras da organizao) visando a
criao de valor para seus clientes/ consumidores. Grau de integrao
vertical e horizontal da organizao.
Metodologia de formulao da estratgia de presena na internet: etapas,

subdivididas em atividades, necessrias para o processo formal de
elaborao de uma estratgia de presena
Estratgia de presena: Os pontos de contato da empresa na internet, ou

seja, as iniciativas atravs das quais a empresa abordar seus pblicos,
visando atingir a situao desejada (objetivos da empresa, bem como seu
posicionamento estratgico) a partir da situao atual verificada.
Organizaes: associaes ou instituies com objetivos definidos
1.7
Delimitao
O presente estudo busca analisar uma metodologia de formulao de

estratgia de presena, sem no entanto avaliar se o resultado da estratgia
formulada atravs de tal processo eficaz para os objetivos estabelecidos
pelas empresas. Ou seja, o foco do estudo o processo de formulao de
estratgia, e no a estratgia em si.
A metodologia pressupe uma empresa j existente, portanto com uma
estratgia genrica, um ramo de atuao, linha de produtos e mercado-alvo
j definidos. Assim sendo, uma das premissas do estudo a de que
possvel realizar um trabalho de formulao de estratgia para a internet a
partir de uma estratgia j existente.
Esta premissa tambm encontrada nas metodologias de alinhamento
estratgico de sistemas de informao (SI).
Hackney (2000) diferencia as estratgias de SI e de Tecnologia de
Informao (TI). Segundo o autor, a estratgia de SI orientada demanda,
focando nos requerimentos de informao e sistemas em atingir os objetivos
de negcios. Estas necessidades so capturadas em termos de suas
aplicaes mais apropriadas. A estratgia de TI, por outro lado, orientada
oferta e preocupada com a especificao da tecnologia em como entregar
estas aplicaes (Hackney et al, 2000).
O alinhamento de estratgias SI/ TI e negcios baseado em diversas
premissas, listadas por Hackney et al (2000):
1. Existe uma estratgia de negcios
2. A estratgia de SI pode ser alinhada com a de TI
3. As estratgias de SI e de negcios so diferentes
4. TI uma fonte de vantagem competitiva
5. Existem sistemas de informaes estratgicos

6. Aplicaes estratgicas de TI so formalmente planejadas
7. O planejamento de sistemas de informaes estratgicos encoraja a
integrao organizacional
8. O planejamento de sistemas de informaes estratgicos funciona
Estas premissas no invalidam entretanto a importncia de um
procedimento formal de formulao de estratgia. Mesmo com as evidncias
empricas da freqente no implementao dos planejamentos realizados,
Mintzberg (1994) no defende a ausncia de um processo de planejamento.
A estratgia de uma empresa, quando observada a posteriori contem
diversos elementos que surgiram ao longo da prpria execuo da mesma.
Ou seja: trata-se de um processo contnuo, cclico, extremamente sensvel
ao ambiente externo e interno da organizao. Ainda assim, um processo
formal de planejamento importante no para criar estratgias, mas para
programar as estratgias que j tenham, isto , para elabor-las, refin-las,
divulg-las e operacionaliz-las.
importante tambm distinguir a metodologia de formulao de
estratgia de presena na internet de outras metodologias relacionadas com
a implementao de estratgias na internet. O quadro a seguir apresenta as
diferenas entre a FEP e algumas das principais metodologias:
Quadro 1.
Metodologia
Formulao
da
Estratgia de Presena
(FEP)
(AgnciaClick,
2001)
Control Objectives for
Information and related
Technology
(Cobit)
management guidelines
(Cobit, 2000)
Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet

Objetivo
Questes referentes
estratgia na internet
Formular um plano de ao que
Que aes na internet
defina e caracterize os pontos de iro
alavancar
o
contato atravs da internet com os posicionamento estratgico
principais pblicos da organizao estabelecido pela empresa?
Controlar e auditar os 34
O
planejamento
processos
relacionados
a estratgico de TI enderea
tecnologia da informao, atravs os Critrios de Informao e
de Modelos de Maturidade; Fatores atende os indicadores? Os
Crticos de Sucesso; Indicadores Fatores Crticos de Sucesso
de Objetivos Chaves; e Indicadores foram abordados?
de Performance Chaves
Quadro 1.
Metodologia
Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet

Objetivo
Questes referentes
estratgia na internet
Definir os fluxos de trabalho,
A estratgia est bem
atividades, componentes e papis delineada, permitindo que
da equipe em um processo de os
requerimentos
das
desenvolvimento de softwares para aplicaes sejam claros e
internet
no ambguos?
Metodologia
de
desenvolvimento
de
aplicaes para internet
atravs de abordagem
orientada a objeto Unified
Modeling
Language
(UML)
(Conallen, 2000)
Project Management
Identificar conhecimentos e
Body
of
Knowledge prticas nas atividades de projetos
(PMBOK) (PMI, 1996)
visando
balancear
demandas
concorrentes
em
termos
de
escopo, tempo, custo e qualidade;
alm
das
necessidades
e
expectativas dos envolvidos
As atividades da FEP,
enquanto processo, esto
sendo cumpridas? Esto
dentro do prazo? As
entregas esto dentro das
especificaes iniciais?
2.1
PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIA
Definies de estratgia
Quinn (1996) define estratgia como um padro ou plano.

A strategy is the pattern or plan that integrates an organizations major
goals, policies, and action sequences into a cohesive whole. A wellformulated strategy helps to marshal and allocate an organizations
resources into a unique and viable posture based on its relative internal
competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment,
and contingent moves by intelligent opponents (Quinn, 1996. pg.3)
Uma caracterstica importante da estratgia, segundo Quinn, que ela
pode ser observada tanto como definies a priori que guiam a ao ou
como resultados a posteriori de um real comportamento de deciso.
In most complex organizations... one would be hard pressed to find a
complete a priori statement of a total strategy that actually is followed. Yet
often the existence of a strategy (or strategy change) may be clear to an
objective observer, although it is not yet apparent to the executives making
critical decisions. (Quinn, 1996. pg.4)
Desta forma, para entender a verdadeira estratgia, preciso olhar o real
padro dos objetivos, polticas e principais programas em operao na
companhia.
Mintzberg (1996) apresenta cinco definies de estratgia, e depois
discute algumas das inter-relaes entre elas.
1. Estratgia como plano (plan) algum tipo de linha de ao, ou
seqncia de atividades conscientemente intencionadas para lidar
com uma situao. Por esta definio, as estratgias tm duas
caractersticas essenciais: so feitas antes das aes para as quais
se aplicam, e so desenvolvidas conscientemente e com um
propsito definido.
2. PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIA
2. Dentro desta definio, a estratgia pode ser uma armadilha (ploy)

tambm. Neste sentido, a estratgia seria uma manobra especfica,
visando enganar um oponente.
Por exemplo, uma empresa pode ameaar expandir a capacidade de sua
fbrica para desencorajar um competidor de construir uma nova fbrica. A
real estratgia a ameaa, no a expanso da planta.
3. Estratgia como padro (pattern) em uma seqncia de aes
consistncia no comportamento, intencional, ou no.
Thus, the definitions of strategy as plan and pattern can be quite
independent of each other: plans may go unrealized, while patterns may
appear without preconception,. (...) If we label the first definition intended
strategy and the second realized strategy (...), then we can distinguish
deliberate strategies, where intentions that existed previously were realized,
from emergent strategies, where patterns developed in the absence of
intentions, or despite them (which were unrealized) (Mintzberg, 1996. pg.
12).
Para Mintzberg, no existem estratgias puramente intencionais, nem
estratgias totalmente emergentes. As estratgias se localizam no meio:
parte planejada, parte emerge ao longo do tempo, e assim composta a
estratgia realizada, que percebida a posteriori.
4. Estratgia como posio (position) um meio de localizar uma
organizao
no
que,
segundo
Mintzberg,
os
tericos
das
organizaes gostam de chamar um ambiente. Por esta definio, a

estratgia se configura como a fora mediadora entre a organizao e
o ambiente, isto , entre os contextos interno e externo.
Esta definio compatvel com as anteriores: uma posio pode ser
previamente selecionada e aspirada atravs de um plano (ou armadilha) e
pode ser alcanada atravs de um padro de comportamento.
5. Estratgia como perspectiva (perspective) seu contedo consiste
no apenas de uma posio escolhida, mas de uma forma arraigada
de perceber o mundo. Neste sentido, a estratgia para a
organizao o que a personalidade para o indivduo.
10
Esta definio sugere que acima de tudo a estratgia um conceito. Mais

que isso, um conceito compartilhado pelos membros de uma organizao,
atravs de suas intenes e aes.
In effect, when we are talking of strategy in this context, we are entering
the realm of the collective mind individuals united by common thinking
and/or behavior. A major issue in the study of strategy formation becomes,
therefore, how to read that collective mind to understand how intentions
diffuse through the system called organization to become shared and how
actions come to be exercised on a collective yet consistent basis (Mintzberg,
1996. pg. 15).
Mintzberg defende que as cinco vises de estratgia no so
incompatveis entre si. De fato, so complementares. Cada definio
adiciona elementos importantes para o entendimento de estratgia, e
encoraja a abordagem de questes fundamentais sobre as organizaes em
geral.
Como um plano, a estratgia lida com como os lderes tentam estabelecer
direo para as organizaes, para coloc-las em linhas de ao
predeterminadas. A estratgia como um plano levanta o tema da cognio
como as intenes so concebidas no crebro humano em primeiro lugar, o
que as intenes realmente significam. Ao estudar estratgia como um
plano, preciso entrar na mente do estrategista, para entender o que de
fato pretendido.
Como armadilha, a estratgia levada ao centro da competio direta,
onde ameaas e outras manobras so empregadas para ganhar vantagem.
Isto coloca o processo de formao de estratgia na situao mais dinmica,
com movimentos provocando contra movimentos e assim por diante.
Como padro, a estratgia foca na ao, lembrando que o conceito
vazio se no se leva o comportamento em conta. Estratgia como padro
tambm
introduz
noo
de
convergncia,
de
consistncia
no
comportamento de uma organizao. A estratgia realizada, quando

considerada ao lado da estratgia pretendida, leva a considerar a noo de
que estratgias podem emergir tanto quanto serem deliberadamente
impostas.
11
Como posio, a estratgia leva a observar as organizaes em seu

ambiente competitivo. Como eles encontram suas posies e as protegem
de forma a enfrentar a competio. uma viso ecolgica das organizaes,
como organismos em nichos que brigam pela sobrevivncia em um mundo
de hostilidade e incerteza, assim como em simbiose.
Como perspectiva, a estratgia levanta questes sobre inteno e
comportamento em um contexto coletivo.
Mintzberg conclui:
Thus, strategy is not just a notion of how to deal with an enemy or a set of
competitors or a market, as it is treated in so much of the literature and in its
popular usage. It also draws us into some of the most fundamental issues
about organizations as instruments for collective perception and action
(Mintzberg, 1996. pg. 16).
2.2
Objetivos, Metas, Tticas
Segundo Quinn (1996), os objetivos so parte da estratgia.

Goals (or objectives) state what is to be achieved and when results are to
be accomplished, but they do not state how the results are to be achieved.
All organizations have multiple goals existing in a complex hierarchy: from
value objectives, which express the broad value premises toward which the
company is to strive; through overall organizational objectives, which
establish the intended nature of the enterprise and the directions in which it
should move; to a series of less permanent goals that define targets for each
organizational unit, its subunits, and finally all major program activities within
each subunit. Major goals those that affect the entitys overall direction and
viability are called strategic goals. (Quinn, 1996. pg. 3)
Para o autor, a diferena entre ttica e estratgia est primeiramente na
escala de ao ou na perspectiva do lder. O que parece ser uma ttica
para o presidente da empresa, pode ser uma estratgia para o diretor de
marketing se ela determina em ltima instancia o sucesso e viabilidade de
sua organizao. Tticas podem ocorrer em qualquer nvel. Elas so os
realinhamentos de curta durao, adaptativos, que resultam da interao
com foras contrrias ao longo da execuo dos objetivos. A estratgia
12
define uma base contnua para ordenar essas adaptaes em direo a

propsitos mais amplamente concebidos.
2.3
Critrios de avaliao da estratgia
A avaliao de uma estratgia no pode ser feita pela avaliao de seu

resultado. Outros fatores, como sorte, recursos, implementao e erros dos
concorrentes tm efeito sobre os resultados finais. Alm disso, ao se
formular uma estratgia, no se pode usar o critrio de sucesso para avalila porque o resultado ainda no sabido.
Quinn (1996) sugere os seguintes critrios para avaliar uma estratgia:
Objetivos claros, decisivos: todos os objetivos no precisam
necessariamente ser escritos ou numericamente precisos, mas eles

devem ser compreensveis e decisivos. Isto , se eles forem atingidos eles
deveriam assegurar a contnua viabilidade e vitalidade da organizao
frente a seus oponentes.
Manuteno da iniciativa: a estratgia deve promover a ao e o
comprometimento. Deve determinar o ritmo e o curso dos eventos ao

invs de reagir a eles. Uma postura reativa prolongada abaixa a moral,
elimina as vantagens de tempo, aumenta custos, diminui o nmero de
opes disponveis e diminui a probabilidade de atingir sucesso suficiente
para assegurar independncia e continuidade.
Concentrao: a estratgia deve concentrar o poder superior no
tempo e local mais provveis de serem decisivos. A estratgia deve definir

precisamente o que far a empresa superior em dimenses crticas em
relao a seus concorrentes. Uma competncia distintiva gera maior
sucesso com menos recursos.
Flexibilidade: a estratgia deve prever espaos para manobra. Devem
ser planejadas alternativas (opes) de ao para diferentes cenrios, que

levaro ao mesmo resultado final.
Liderana coordenada e comprometida: os lderes devem ser
motivados e escolhidos de acordo com o encontro de seus prprios

valores e interesses com o papel que deles esperado.
13
Surpresa: a estratgia deve fazer uso de rapidez, segredo e
inteligncia para atacar concorrentes despreparados inesperadamente.
Segurana: Deve ser desenvolvido um sistema de inteligncia eficaz o
suficiente para prever surpresas de seus concorrentes.
2.4
Formulao da Estratgia
Mintzberg e Quinn (1996) destacam duas ondas de teorias prescritivas de

estratgia, ou seja como a estratgia deveria ser desenhada ou
conscientemente formulada. A primeira destas ondas, a de formulao de
estratgia, de cuja um dos principais representantes Kenneth Andrews, da
Harvard Business School.
Segundo Andrews (1996), o processo intelectual de formulao de
estratgia equivale a:
descobrir o que uma companhia pode fazer em termos de
oportunidades ambientais;
decidir o que ela capaz de fazer em termos de habilidade e poder; e
combinar estes dois lados da equao em um equilbrio timo.
O processo segundo Andrews, assume que os estrategistas so

analiticamente objetivos em estimar a capacidade relativa de sua companhia
e a oportunidade que vem ou antecipam em desenvolver mercados. O
quanto eles suportam em termos de risco depende dos seus objetivos de
lucros. Quanto mais alto forem estes objetivos, mais propensos eles devem
estar a assumir um alto risco correspondente.
A figura a seguir apresenta as principais etapas do processo de
Formulao de Estratgia segundo Andrews. Trata-se basicamente de um
processo de combinao das oportunidades e recursos, resultando em uma
estratgia econmica.
14
Estratgia Econmica
Condies e
Tendncias
Ambientais
Econmicas
Tcnicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao
Mundo
Oportunidades e
Riscos
Identificao
Investigao
Avaliao
Competncia
Distintiva;
Capacidade
(Financeira,
Gerencial,
Funcional,
Organizacional);
Reputao;
Histria
Considerao de
todas as
combinaes
Avaliao para
determinar
melhor
combinao de
oportunidades e
recursos
Recursos
Corporativos
Estendendo ou
limitando
oportunidades
Identificao de
foras e
fraquezas
Programas para
aumento da
capacitao
Escolha de
Produtos e
Mercados
Estratgia
Econmica
Andrews, 1996.
Figura 1.
Estratgia Econmica
Outro representante importante desta linha prescritiva de estratgia Igor

Ansoff (1990). O modelo proposto por Ansoff em 1965 (data da edio
original), e revisto em 1988, para o problema da formulao da estratgia
empresarial, tem fortes referncias na teoria de anlise de investimentos.
Ansoff discute as limitaes s teorias de investimento em ativos fixos como
ferramenta de anlise estratgica. A argumentao do autor que as regras
de deciso para a busca e a avaliao de produtos e mercados no so as
mesmas para todas as empresas:
Nossa preocupao no deve se restringir avaliao de projetos por
regras fixas, que a principal preocupao da Teoria de Investimento, mas
15
tambm com a formulao de regras para cada empresa (Ansoff, 1990. pg.
43)
A partir desta constatao, Ansoff divide a abordagem ao problema
estratgico em dois nveis e duas etapas:
1. Caractersticas da posio geral da empresa para gerar regras de
deciso para busca e avaliao de oportunidades: etapa de decidir
em que tipo de negcio a empresa est e em que tipo deveria estar.
a. Objetivos: determinao dos padres de mensurao do
desempenho da empresa. So as metas a serem alcanadas.
b. Estratgia em termos de produtos e mercados: definio das
caractersticas desejveis dos produtos e mercados. A
estratgia indica o caminho a percorrer para se chegar a essas
metas.
2. Aplicao das regras a oportunidades especficas. A abordagem
semelhante a da teoria de investimentos, porm com trs diferenas:
o Aplicao da estratgia para permitir uma triagem das

oportunidades;
o Utilizao de um vetor de objetivos;

o Emprego de medidas qualitativas adicionais para refinar a
mensurao da rentabilidade.
Ansoff classifica seu mtodo como sendo uma Busca Adaptativa. Isto
obtido atravs de um enfoque em cascata. No incio, as regras possveis
de deciso so formuladas em termos brutos, sendo posteriormente
refinadas atravs de diversos estgios, medida em que a soluo avana.
2.5
Anlise Estratgica
Mintzberg e Quinn (1996) identificam uma segunda onda prescritiva de

como a estratgia deveria ser formulada, tendo sido desenvolvida nos anos
80. Os autores consideram que a contribuio desta corrente menos um
novo modelo conceitual j que de fato aproveita a maior parte das
premissas do modelo tradicional e sim uma estruturao cuidadosa dos
tipos de anlises formais que deveriam ser realizadas para desenvolver uma
estratgia de sucesso. Um dos resultados desta abordagem mais formal a
16
viso das estratgias se encaixando em certas classificaes genricas. As

estratgias
portanto
no
seriam
criadas
individualmente,
mas
sim
selecionadas de um conjunto limitado de opes com base no estudo

sistemtico da firma e das condies na indstria em que est inserida.
O principal representante desta abordagem Michael Porter. Mintzberg e
Quinn consideram que, de certa forma, as estruturas de anlise de
estratgia de Porter so paralelas quelas de Andrews. Mas uma srie de
elementos sistemticos e analticos, freqentemente criam um resultado que
menos amplo e mais focado.
Segundo Porter (1980), duas questes centrais baseiam a escolha da
estratgia competitiva:
1. atratividade das indstrias em termos de rentabilidade
2. determinantes da posio competitiva dentro de uma indstria
A primeira questo, a da atratividade das indstrias, determinada pelas
regras da concorrncia nesta indstria. As regras da concorrncia so
resumidas no diagrama conhecido como Diamante de Porter, representado
na figura a seguir:
Ameaa de bens
substitutos
Poder de barganha
dos fornecedores
Rivalidade entre
concorrentes existentes
Poder de barganha
dos compradores
Barreiras de Entrada
Figura 2.
O Diamante de Porter
17
As Barreiras de entrada se tornam mais altas quanto mais dos seguintes

elementos estiverem presentes, e quanto maior for a intensidade destes
elementos:
Economias de escala
Diferenas proprietrias de produtos
Identidade de marca
Custos de troca
Requerimentos de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absolutas (curvas de aprendizagem proprietrias,
acesso a insumos necessrios, design de produto baixo custo proprietrio)
Poltica governamental
Retaliao esperada
O Poder de barganha dos fornecedores se torna mais alto quanto mais

dos seguintes elementos estiverem presentes, e quanto maior for a
intensidade destes elementos:
Diferenciao de insumos
Custos de troca dos fornecedores e empresas na indstria
Presena de insumos substitutos
Concentrao dos fornecedores
Importncia do volume para o fornecedor
Custo relativo ao total de compras na indstria
Impacto dos insumos em custo ou diferenciao
Ameaa de integrao para a frente, relativamente ameaa de
integrao para trs das empresas na indstria
O Poder de barganha dos compradores se torna mais alto quanto mais

dos seguintes elementos estiverem presentes, e quanto maior for a
intensidade destes elementos:
Alavancagem da barganha
18
o Concentrao do comprador versus concentrao da empresa

o Volume do comprador
o Custos de troca dos compradores relativamente aos custos de
troca da empresa
o Informao do comprador
o Habilidade de integrao para trs
Produtos substitutos
o Sensibilidade a preo
o Preo/ compras totais
o Diferenas de produtos
o Identidade de marca
o Impacto na qualidade/ performance
o Lucros do comprador
o Incentivos aos tomadores de deciso
A intensidade da rivalidade entre os competidores de uma indstria se

torna mais alta quanto mais dos seguintes elementos estiverem presentes, e
quanto maior for a intensidade destes elementos:
Crescimento da indstria
Custos fixos/ valor agregado
Capacidade ociosa intermitente
Diferenas de produtos
Identidade de marca
Custos de troca
Concentrao e equilbrio
Complexidade informacional
Diversidade de competidores
Barreiras de sada
Segundo Porter (1986), a segunda questo central em estratgia

competitiva a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria. O
posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa est abaixo
ou acima da mdia da indstria. Uma empresa que pode posicionar-se bem
19
capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial

seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,
modesta.
Para Porter, a importncia de qualquer ponto forte ou fraco que uma
empresa possui , em ltima instncia, uma funo de seu impacto sobre o
custo relativo ou a diferenciao.
Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo
de atividades para quais uma empresa procura obt-los levam a trs
estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia em uma
indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia do
enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao.
As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais,
enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque
no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento
estreito.
Para Porter, o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem
competitiva e encontrar maneiras de intensifica-la a cadeia de valores, que
divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto,
produo, marketing e distribuio de seu produto.
As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos, as atividades
primrias e as atividades de suporte. As atividades primrias, listadas na
parte de baixo da figura a seguir, so as atividades envolvidas na criao
fsica do produto e sua venda e transferncia para o comprador bem como a
assistncia ps-venda. Em qualquer firma, as atividades primrias podem
ser divididas entre as cinco categorias genricas, tambm descritas na figura
a seguir. As atividades de suporte so o apoio s atividades primrias e
entre elas, para fornecer os insumos comprados, a tecnologia, os recursos
humanos e as vrias outras funes da organizao.
20
Cadeia de Valor de Porter
Infraestrutura da firma
Administrao de Recursos Humanos
m
ge
ar
M
Atividades
de Suporte
Desenvolvimento de Tecnologia
Logstica Operaes Logstica Marketing Servio

Interna
Externa e Vendas
M
ar
ge
m
Compras
Atividades Primrias
Figura 3.
2.6
Cadeia de Valor de Porter
A escolha das fronteiras da firma
Escolhas de fronteiras so decises de importncia estratgica primria.

Se a vantagem competitiva advm de recursos valiosos e difceis de imitar,
ento as escolhas de fronteiras definem a posse e composio destes
recursos.
A integrao vertical diz respeito escolha de uma forma organizacional,
como o mercado ou a firma (hierarquia), para conduzir atividades
econmicas. O grau de integrao vertical escolhido atravs do
balanceamento de dois mecanismos bsicos para coordenar o fluxo de
materiais ou servios atravs de etapas adjacentes na cadeia de valor
agregado: os mercados e as hierarquias (Malone, Yates e Benjamin, 1987).
Os mercados coordenam o fluxo atravs de foras de oferta e demanda e
as transaes externas entre diferentes indivduos e firmas.
As hierarquias coordenam o fluxo de materiais atravs de etapas
adjacentes ao controla-lo e dirigi-lo em um nvel mais alto na hierarquia
organizacional. Assim os compradores no selecionam um fornecedor de um
grupo de fornecedores potenciais. Eles simplesmente trabalham com o
fornecedor predeterminado.
21
A deciso de integrao vertical tambm pode ser chamada de deciso

de fazer ou comprar (make-or-buy), deciso de fornecimento (sourcing)
ou
ainda
deciso
de
subcontratao
(tambm
conhecida
como
terceirizao).
Uma firma representa uma combinao de produo, distribuio, venda
e outros processos econmicos tecnologicamente distinto dentro de seus
limites. A existncia de uma firma ou de integrao vertical requer que seja
feito um compromisso fundamental para produzir os itens dentro da casa.
2.6.1 Teoria Neoclssica

Existem diversas proposies de teorias para investigar a escolha da
forma institucional. A teoria neoclssica tradicional da firma defende que a
firma uma funo de produo de diversos insumos. Segundo esta linha
(por exemplo, Pindyck e Rubinfeld, 1994) os custos de produo dependem
dos insumos, assim como do estado da tecnologia que converte os insumos
em produtos. A deciso de comprar fora um produto ou de fabric-lo
depende portanto nos custos de produo associados. Entretanto, a teoria
neoclssica tradicional tm sido criticada por diversos acadmicos por ver a
firma como uma caixa preta que simplesmente converte os insumos em
produtos, sem considerar as implicaes comportamentais dos seres
humanos envolvidos na produo.
2.6.2 Economia dos Custos de Transao

Nas ltimas dcadas do sculo passado, a Economia dos Custos de
Transao (ECT) emergiu como uma explicao terica predominante da
escolha de fronteira. A ECT foi sendo desenvolvida ao longo do sculo XX,
principalmente por Coase (1937), Klein, Crawford e Alchian (1978), e
Williamson (1975, 1985).
O objetivo fundamental da ECT o de estudar o custo das transaes
como o indutor dos modos alternativos de organizao da produo
(governana), dentro de um arcabouo analtico institucional. Assim, a
unidade de anlise fundamental passa a ser a transao, operao onde so
22
negociados direitos de propriedade. Segundo Williamson (1975), uma

transao ocorre quando um bem ou servio transferido atravs de uma
interface
tecnologicamente
separvel. Um estgio da atividade de
processamento ou montagem termina, e outra comea.

De acordo com a ECT, a escolha de uma forma organizacional depende
dos custos associados com a transao entre o comprador e o vendedor.
Estes so chamados de custos de transao. As dimenses crticas das
transaes que influenciam a escolha da forma de governana so a
incerteza, a freqncia e a especificidade de ativos permitindo a troca.
A ECT argumenta e demonstra empiricamente que as escolhas de
fronteiras so dirigidas em larga escala pela especificidade de ativos
envolvida na troca. Ativos especficos engatilham uma ameaa de
comportamento oportunista que requer salvaguardas contratuais caras para
det-la. Assim, na presena de ativos especficos, a integrao vertical pode
oferecer uma soluo de governana preferida.
Se um produto feito por uma firma ou comprado de um fornecedor de
fora depende ento dos custos de transao associados, isto , o grau de
integrao vertical de uma firma seria funo dos custos de transao com o
mercado versus os custos de coordenao.
2.6.3 Custos de coordenao hierrquica

Milgrom e Roberts (1992) definem os custos de transao de
coordenao
atravs
de
hierarquias
sejam
elas
privadas
ou
governamentais como sendo primariamente os custos de transmitir atravs

da hierarquia a informao inicialmente dispersa que necessria para
determinar um plano eficiente, usando a informao para determinar o plano
a ser implementado, e ento comunicar o plano queles responsveis por
implement-lo. Estes custos incluem no apenas os custos diretos de
compilar e transmitir informao, mas tambm os custos do tempo de atraso
enquanto a comunicao est acontecendo e enquanto o centro est
determinando o plano.
23
Segundo Daveni e Ravenscraft (1994) a integrao vertical faz com que

surjam os custos relacionados ao fluxo da informao intra-organizacional.
Isto , mesmo que a internalizao das trocas reduza certos custos
relacionados transao, como publicidade (tipicamente um custo de
informao internalizado pelo vendedor) e outras despesas de vendas, a
integrao vertical necessita que uma hierarquia organizacional se torne
responsvel por transferir internamente bens que eram anteriormente
vendidos em mercados abertos. Assim, as redues nos custos de vendas
podem ser parcialmente ou totalmente negadas por aumento nos custos
gerenciais associados com a burocracia responsvel por maior coordenao
interna.
A expanso vertical aumenta o tamanho de uma organizao, implicando
em um aumento na distncia da maior parte dos subordinados de seus
superiores e, portanto, aumentando a distoro de comunicao.
Ou seja, a integrao vertical, entendida como a fixao das partes de
uma transao por um perodo pr-fixado, s reduz o saldo final de custos
de informao se:
1. os custos relacionados ao fluxo de informaes forem mais baixos
do que o eventual aumento dos preos de equilbrio (ou
diminuio, sob o ponto de vista do vendedor) gerado pela maior
assimetria informacional em relao ao mercado; e
2. a
reduo
dos
custos
de
informao
relacionados
ao
processamento das transao, relacionada adoo de um

parceiro fixo, for maior do que o aumento dos custos relacionados
ao fluxo de informaes.
Milgrom e Roberts (1992) descrevem mais uma categoria de custos
associados integrao vertical. So os Custos de motivao.
Os custos de transao associados com o problema da motivao so de
dois tipos. O primeiro tipo de custos so aqueles associados com a
assimetria informacional e informaes incompletas situaes nas quais as
partes a uma transao potencial ou real no tm toda a informao
relevante necessria para determinar se os termos de um acordo so
mutuamente aceitveis e se estes termos esto de fato sendo atendidos.
24
O segundo tipo de custos de transao conectados ao problema da

motivao surge do compromisso imperfeito a inabilidade das partes de se
ligarem para seguir atravs de ameaas e promessas que eles gostariam de
fazer mas que, tendo feito, eles posteriormente gostariam de renunciar.
Portanto, seguindo a anlise dos custos de transao, coordenao e
motivao, papel da administrao assegurar-se da minimizao dos
custos de transao, ou seja, que todas as interaes que ocorrem
internamente so realizadas mais eficientemente do que seriam no mercado.
Isto , as redues em custos de transaes devem ser maiores do que o
aumento em custos administrativos e a potencial diminuio na motivao. O
grfico a seguir ilustra o ponto timo a ser alcanado na deciso de
integrao vertical (assumindo que os custos de produo em mercados e
hierarquias sejam equivalentes).
Mercados versus Hierarquias
Custos
Coordenao e
Motivao
Transao
Tamanho timo
da firma
Figura 4.
Integrao
vertical
Mercados versus Hierarquias
2.6.4 Capacitao Dinmica

A discusso das capacidades dinmicas transcende a discusso das
fronteiras da firma e avana para explicar a sobrevivncia e a rea de
concentrao de suas atividades. A viso da capacitao dinmica surgiu a
25
partir da viso baseada em recursos (por exemplo, Barney, 1991). A viso

baseada em recursos enxerga a vantagem competitiva da firma como
relacionada posse de recursos e capacidades nicos e inimitveis, e aos
processos de acumulao e desenvolvimento de recursos.
O principal interesse da viso das capacidades entender o que
distintivo nas firmas como organizaes nicas e histricas de indivduos em
cooperao (Langlois e Foss, 1999).
Nelson (1997) apresenta as capacidades essenciais como uma das trs
principais caractersticas da firma, juntamente com a estratgia e a estrutura.
Nelson (1997, pg. 263) define as competncias essenciais como the
things that a firm is capable of doing confidently. De acordo com esta
definio, um bloco importante do conceito das competncias a hierarquia
de
rotinas
organizacionais
praticadas,
que
definem
habilidades
organizacionais de baixo nvel e como estas so coordenadas, e o

procedimento de deciso de alto nvel para escolher o que deve ser feito nos
nveis mais baixos.
A abordagem da capacitao dinmica (Teece, Pisano e Shuen, 1997)
explora como posies valiosas de recursos so construdas e adquiridas ao
longo do tempo. A nfase est no processo, ou seja, no mecanismo pelo
qual as firmas acumulam e disseminam novas habilidades e capacidades
para responder prontamente a mudanas no ambiente competitivo apesar de
condies de dependncia de caminhos (path dependencies) e de rigidez
nos processos tecnolgicos e organizacionais.
Teece, et al. (1997) consideram quatro pontos de vista representativos
para a questo da abordagem estratgica das capacidades dinmicas:
Dierickx e Cool: a formao da estratgia pode ser identificada
como a tarefa de fazer escolhas apropriadas sobre despesas

estratgicas com a viso de acumular recursos e habilidades.
Hayes, Wheelwright e Clark: o propsito da administrao
estratgica focar a firma no desenvolvimento de competncias

organizacionais especficas que sejam difceis para os concorrentes
alcanarem no longo prazo.
26
Prahalad e Hamel: no longo prazo, a competitividade deriva de
uma habilidade para construir, com menor custo e mais

rapidamente que os concorrentes, as competncias essenciais que
geram produtos no antecipados.
Chandler:
questo
crtica
da
manuteno,
atualizao,
integrao e difuso de capacidades organizacionais crticas

atravs da organizao.
A viso de Hamel e Prahalad (1995), de que, partindo do princpio de
que a competio pelo futuro uma competio pela participao nas
oportunidades, e no pela participao no mercado, j que o mercado de
hoje, no passado era apenas uma oportunidade, os autores sugerem que as
empresas precisam buscar dentro delas mesmas as habilidades ou
competncias que possam gerar uma participao nas oportunidades
futuras. Analisando o portflio especfico de competncias de uma empresa,
possvel identificar que oportunidades ela est singularmente posicionada
para explorar.
Seguindo esse princpio, as empresas devem tentar identificar que novas
competncias tero que desenvolver e que modificaes tero que
incorporar sua definio de mercados servidos para poder aumentar sua
participao nas oportunidades futuras.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenas, na viso de Hamel
e Prahalad entre a elaborao de estratgias com foco no futuro que,
segundo os autores, a viso das competncias essenciais, e com foco no
presente, que so as outras vises de estratgia.
Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias quando o foco o

amanh e no o hoje
Hoje
Amanh
Razo
Unidade
de Competncias
A competio pelo futuro uma competio interNegcios
da Corporao
empresas. A competio pelo futuro tem que ser uma
responsabilidade da corporao e no apenas uma
responsabilidade de cada unidade de negcios. As
competncias necessrias para ter acesso arena de
novas oportunidades podem estar espalhadas por inmeras
unidades de negcios e cabe corporao reunir essas
competncias no momento apropriado dentro da
organizao.
27
Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias quando o foco o

amanh e no o hoje
Hoje
Amanh
Razo
Sistemas
Sistemas
Muitas das novas oportunidades mais interessantes exigem
Isolados
Integrados
a integrao de sistemas complexos, e no a inovao em
torno de um produto isolado.
A necessidade de reunir e harmonizar tecnologias altamente
dspares entre si, administrar um processo detalhado de
definio de padres, estabelecer alianas com
fornecedores de produtos complementares, cooptar rivais
em potencial e ter acesso mais ampla variedade possvel
de canais de distribuio mostra que a competio tanto
uma batalha entre coalizes concorrentes e freqentemente
sobrepostas quanto uma batalha entre empresas isoladas.
Velocidade
Perseverana
A liderana em setores fundamentalmente novos raramente
construda em menos de dez ou quinze anos, sugerindo
que a perseverana pode ser to importante quanto a
velocidade na batalha pelo futuro.
Arenas
Arenas
No A desregulamentao, a globalizao, as revolues
Estruturadas
Estruturadas
fundamentais na cincia e a importncia estratgica da
tecnologia da informao esto tornando indistintas as
fronteiras de uma grande variedade de setores.
Competio em Competio em Seja qual for a corrida, ela ocorre em trs estgios distintos
Um Estgio
Vrios Estgios e sobrepostos: competio pela previso do futuro do setor
e liderana intelectual, competio pelo encurtamento dos
caminhos de migrao e competio pela posio e
participao no mercado.
Os trs estgios da competio pelo futuro seriam:
A competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual
se trata da competio pela compreenso mais aprofundada do que a dos

concorrentes
das
tendncias
descontinuidades
(tecnolgicas,
demogrficas, de regulamentao ou de estilo de vida) que poderiam ser

usadas para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espao
competitivo.
A competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao est
entre a batalha pela liderana intelectual e a batalha pela participao no

mercado, e representa a batalha pela influncia no direcionamento do
desenvolvimento do setor (a batalha pelo controle e encurtamento dos
caminhos de migrao). Se no primeiro estgio, a competio visa
imaginar uma nova arena de oportunidades, no segundo estgio, visa
moldar ativamente o surgimento dessa futura estrutura do setor em
benefcio prprio.
28
A competio pela posio e participao no mercado j se d dentro
de parmetros extremamente bem definidos de valor, custo, preo e

servio.
Na viso de Hamel e Prahalad, s atravs do desenvolvimento e estmulo
de competncias essenciais que a alta gerncia pode garantir a
continuidade do empreendimento.
Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma
nica habilidade ou tecnologia isolada.
Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal
quanto de unidade organizacional.
Portanto, o objetivo concentrar a ateno da gerncia nas competncias
localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo a longo
prazo. Para ser considerada uma competncia especfica da organizao,
uma habilidade precisa passar em trs testes:
Valor percebido pelo cliente: Uma competncia essencial precisa dar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. As
competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa
oferecer um benefcio fundamental ao cliente.
O fato de uma competncia essencial dar uma contribuio importante
para o valor percebido pelo cliente no implica que ser visvel aos seus
olhos ou facilmente compreendida pelo cliente.
Portanto, qualquer conjunto de habilidades que gere uma vantagem
significativa em termos de custos para o fornecimento de um determinado
benefcio ao cliente tambm pode ser denominado competncia essencial.
Diferenciao entre concorrentes: para ser qualificada como uma
competncia essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente nica.
Em suma, h uma diferena entre competncias necessrias e
competncias diferenciais. No faz muito sentido definir uma competncia
como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada pelos
concorrentes.
Capacidade de expanso: ao definir as competncias essenciais, os
gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de
29
um produto especfico ao qual a competncia est associada no momento e

imaginar como a competncia poderia ser aplicada em novas arenas de
produtos.
Apesar da clareza com que Hamel e Prahalad defendem o conceito das
competncias essenciais, no oferecem uma esquematizao que possibilite
a sua aplicao prtica. Uma forma de aplicao dessas idias seria
combinar o conceito das competncias essenciais ao planejamento
estratgico da empresa, mais especificamente etapa da anlise interna.
Assim, juntamente com a identificao dos pontos fortes, pontos fracos e
fatores crticos de sucesso, que seriam focos de anlise mais voltados para
o presente, seriam identificadas as competncias essenciais, em um foco de
anlise mais voltado para o futuro. exatamente assim que Mintzberg e
Quinn (1996) enxergam o conceito das competncias essenciais dentro de
um processo de formulao de estratgia: como um complemento ao
processo tradicional de planejamento estratgico.
2.6.5 Redes Estratgicas
Redes estratgicas so laos interorganizacionais estveis que so

estrategicamente importante para as firmas envolvidas. Elas podem tomar a
forma de alianas estratgicas, joint ventures, parcerias cliente-fornecedor
de longo prazo, entre outras (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000).
Nas redes estratgicas os mecanismos de governana de mercado e de
hierarquias coexistem, aumentando significativamente o leque de arranjos
organizacionais possveis para a criao de valor.
Segundo Lorenzoni e Lipparini (1999), as parcerias so motivadas, entre
outras coisas, pela necessidade de atingir a eficincia de produo,
compartilhar riscos de pesquisa e desenvolvimento, ganhar acesso a novos
mercados e habilidades, e atingir compresso de tempo no desenvolvimento
de novos produtos e na pesquisa por novas oportunidades tecnolgicas.
Gulati et al. (2000) enumeram as seguintes vantagens de uma rede
estratgica:
30
Provm firma o acesso a informao, recursos, mercados e
tecnologias;
Geram economias de aprendizagem, escala e escopo;
Permitem que as firmas atinjam objetivos estratgicos, tais como o
compartilhamento de risco e a terceirizao de estgios na cadeia de valor

e de funes organizacionais.
Atravs de estudo emprico, Lorenzoni e Lipparini (1999) formularam duas
proposies a respeito das redes estratgicas:
As firmas lderes da rede podem potencialmente reduzir os custos
gerais
de
coordenao
produo
de
uma
rede
atravs
de
relacionamentos mltiplos, repetitivos e baseados na confiana com seus

principais fornecedores.
Estes relacionamentos favorecem o acesso firma lder da rede a
capacidades complementares e conhecimento especializado com efeitos

positivos na rede como um todo.
Hcki e Lighton (2001) apresentam uma pesquisa emprica cujos
resultados demonstram que as empresas que lideram uma rede de negcios
(os network orchestrators) tm resultados superiores aos concorrentes:
Charles Schwab, Cisco Systems, CNET Networks, eBay, E*Trade, Palm,
and other members of the first generation of network orchestrators have
outperformed their peers leaders in their industries in most key measures
of revenue growth and the creation of shareholder value. More impressive,
they achieved such growth and value creation with smaller asset bases and
higher employee productivity (pg. 2).
Uma possvel implicao da crescente colaborao entre os agentes da
rede seria a concentrao de cada um deles na manuteno e
desenvolvimento de suas competncias essenciais. O estudo de Lorenzoni e
Lipparini (1999) mostrou que ao longo do tempo os lderes da rede focaramse no que consideravam ser suas competncias estratgicas.
Prahalad e Ramaswamy (2000) tambm compartilham da viso da rede
de negcios (cuja os autores nomeiam extended enterpise), e a
complementam acrescentando a importncia do papel do consumidor ou
cliente nesta rede. Os autores defendem que a competncia hoje uma
31
funo do conhecimento coletivo disponvel para todo o sistema, uma rede

avanada de fornecedores tradicionais, manufaturas, parceiros, investidores
e consumidores/ clientes. O quadro a seguir sintetiza a viso dos autores:
Quadro 3. A mudana de centro das Competncias Essenciais

A empresa
Famlia/ rede de Enhanced
empresas
Network
Unidade de Anlise A empresa
O
empreendimento Todo o sistema: a
estendido:
a empresa,
seus
empresa,
seus fornecedores,
fornecedores e seus parceiros,
e
clientes
consumidores
Recursos
O
que
estiver Acesso
a Alm dos anteriores,
disponvel dentro da competncias
e acesso
s
empresa
investimentos
de competncias
dos
outras empresas
consumidores e seus
investimentos
de
tempo e esforo
Base de acesso Processos internos, Acesso privilegiado a Infraestrutura
para
competncia
especficos
da empresas dentro da dilogo
ativo
e
empresa
rede
contnuo
com
diversos
consumidores
Valor agregado dos Alimentar e construir Administrar parcerias Aproveitar
a
administradores
competncias
colaborativas
competncia
do
consumidor,
administrar
experincias
personalizadas
e
formar
as
expectativas
do
consumidor
Criao de valor
Autnoma
Colaborada
com Colaborada
com
parceiros
parceiros
e
com
consumidores ativos
Fontes de tenso Autonomia
da O parceiro tanto O consumidor tanto
gerencial
unidade de negcios colaborador quanto colaborador quanto
vs. Alavancagem de competidor pelo valor competidor pelo valor
competncias
essenciais
Prahalad e Ramaswamy, 2000
A complexidade da coordenao dos relacionamentos em uma rede

estratgica destacar o papel de um dos participantes da rede como
maestro, o fornecedor do contexto em que a rede atua. Hcki e Lighton
(2001) descrevem o conceito de network orchestrators, os maestros da
rede, similar ao que Tapscott (2001) chama de context provider. Os autores
descrevem o papel destes maestros como sendo aqueles participantes da
32
rede que tem um relacionamento forte e prximo com o consumidor final dos
produtos da rede.
The sheer weight of the market preference for the platform rather than
any alliance, agreement, or inducement offered by the platforms proprietor
is the source of its influence over the economic webs existing members and
of its ability to attract new ones (pg. 6).
Segundo Hck e Lighton, as razes pelas quais outras empresas decidem
participar da rede depende das suas chances de conseguir trs coisas:
1. ganhar acesso para o conhecimento e expertise que o maestro deriva
de sua perspectiva nica nas internaes com os outros membros da
rede;
2. realizar as eficincias que advm do compartilhamento de ativos dos
membros da rede;
3. no caso de um negcio de servios, obter acesso privilegiado aos
consumidores do prprio maestro.
A tabela a seguir, retirada de Hcki e Lighton descreve os principais tipos
de rede e suas caractersticas:
Quadro 4. Manual para os maestros de rede

Papel do maestro
Estrutura da rede
Relacionamento
com os parceiros
Comunidade
(ex.: Promover
ampla Permitir
que
a Co-gerenciar com a
eBay)
troca de produtos e estrutura
seja comunidade: reforar
informaes atravs formada
pela as regras bsicas,
de
grande comunidade
de mas permitir que os
comunidade
de consumidores que consumidores dirijam
consumidores
pode
mesmo a maior parte das
escolher
atividades
fornecedores
de
servio de fora da
rede
Cadeia de Valor Assegurar desenho Integrar e alinhar a Gerenciar
em
(ex.: Cisco e Palm)
eficaz de produto cadeia
de
valor conjunto
com
bem como a sua tradicional em torno parceiros: o maestro
entrega, com base das
necessidades
altamente
nos
requerimentos dos consumidores
dependente
da
do consumidor
cooperao
com
parceiros
Foco da rede
33
Servios
de
conhecimento (ex.:
Charles
Schwab,
E*Trade
Desempenhar papel
dominante
ao
fornecer o portfolio
de
servios;
acrescentar parceiros
para completar a
oferta ao consumidor
Criar
servios
modulares
e
desenhar um mix de
fornecedores
de
servios que permita
ao
maestro
responder
eficientemente
a
novas oportunidades
Forar uma rgida

estrutura
de
gerenciamento
aos
parceiros
que
tambm podem ser
concorrentes para
atingir relacionamento
prximo
sem
se
tornar dependente
Hcki e Lighton, 2001.
Gulati et al. (2000) chamam a ateno tambm para os possveis efeitos

perversos de uma rede. As firmas participantes podem ficar presas em
relacionamentos no produtivos ou deixar de formar parcerias com outras
firmas viveis. Assim sendo, a rede de relacionamentos de uma firma fonte
tanto de oportunidades quanto de restries. medida em que o ambiente
econmico se torna mais competitivo, a rede de uma firma cresce em
importncia estratgica.
2.7
Crtica aos processos existentes
O foco deste estudo so os processos de formulao de estratgia. Ou

seja, um processo formal de planejamento, que visa a composio algum
tipo de linha de ao, ou seqncia de atividades conscientemente
intencionadas para lidar com uma situao.
Segundo Mintzberg e Quinn (1996), diversas premissas esto embutidas
na teoria de Andrews para o processo de estratgia, que tambm podem ser
encontradas em outras teorias prescritivas de estratgia:
Clara distino entre a formulao e a implementao de estratgia
(de fato, entre pensar e fazer);
A crena de que a estratgia (ou ao menos a estratgia pretendida)
deveria ser explcita;
A noo de que a estrutura deveria seguir a estratgia (em outras
palavras, ser desenhada de acordo com ela);
A estratgia emana da liderana formal da organizao.
Mintzberg (1994) critica os processos de formulao de estratgia por

acreditar que estes no so representativos da forma como a estratgia
34
criada nas organizaes. Cita inclusive diversas evidncias empricas da

freqente no implementao dos planejamentos realizados.
Apesar disso, o autor no defende a ausncia de um processo de
planejamento. A estratgia de uma empresa, quando observada a posteriori
contm diversos elementos que surgiram ao longo da prpria execuo da
mesma. Ou seja: trata-se de um processo contnuo, cclico, extremamente
sensvel ao ambiente externo e interno da organizao. Ainda assim, um
processo formal de planejamento importante no para criar estratgias,
mas para programar as estratgias que j tenham, isto , para elabor-las,
refin-las, divulg-las e operacionaliz-las.
35
PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO
3.1
Definies e Abordagens
Sannes (1994) entende a problemtica do alinhamento entre a Estratgia

e os Sistemas de Informao e Tecnologia de Informao (SI/TI) como
sendo uma questo de alinhamento entre necessidades de negcios e
servios de informao.
Necessidades de negcios seriam as necessidades de informao das
pessoas, em termos de acesso, processamento e troca de informaes
durante seu trabalho.
Servios de informao seriam os servios que um pessoa pode utilizar
para satisfazer suas necessidades de informao. Os servios incluem
tecnologia (a infraestrutura tcnica), funes (ferramentas e aplicativos para
o usurio final), informao (bancos de dados), e apoio em como utilizar os
servios de informao.
Earl (1993) utiliza a definio de Planejamento Estratgico de Sistemas
de Informao como sendo o processo de decidir os objetivos para
computao
organizacional
identificar
potenciais
aplicaes
de
computador que a organizao deveria implementar.

Sannes (1994) enxerga na literatura diferentes abordagens para o
alinhamento de servios de informao e necessidades do negcio:
Estratgias ligadas ou integradas e planejamento estratgico:
argumenta que o propsito do plano ou da estratgia de sistemas de

informao identificar sistemas de informao que atendam s
necessidades do negcio. A pesquisa emprica indica que esta abordagem
de valor limitado. O planejamento integrado, uma abordagem na qual o
planejamento do negcio e o planejamento dos sistemas de informao
so realizados simultaneamente e os processos so indistinguveis, teve
alguns mritos empricos. Este tipo de abordagem geralmente visa apoiar
36
3. PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO
o alinhamento no nvel estratgico. A falta de mritos empricos indica que

alinhamento no nvel estratgico insuficiente para o alinhamento nos
nveis mais baixos.
Alinhamento da funo de servios de informao com a organizao
do negcio: enfatiza mecanismos que integram ou ligam mais fortemente

as duas organizaes. A parceria entre a organizao dos servios de
informao e os gerentes de linha pode ser descrita em termos do
contexto e aes da relao: Parceria em contexto refere-se ao grau de
benefcios mtuos, compromisso, e predisposio que determinam a
durabilidade esperada da relao; Parceria em ao reflete a habilidade
de influenciar os fatores que afetam a relao diria de trabalho. Estes
fatores so a quantidade de conhecimento compartilhado, o grau de
dependncia mtua em competncias distintas e recursos, e a
necessidade de ligao dos processos organizacionais.
Integrao dos processos de negcios e dos servios de informao:
os sistemas de informao podem ser construdos nos pilares que

suportam ou formam a estratgia competitiva do negcio. Analisa o
impacto na tecnologia de informao nas realidades de negcios e forma
direes para o uso dos sistemas de informao. Uma outra abordagem
nesta categoria o redesenho dos processos de negcios, que enxerga a
tecnologia da informao como a base para a inovao nos processos de
negcios. So abordagens mais voltadas para o nvel gerencial.
Sannes acredita que estas trs abordagens encontradas na literatura so
relacionadas aos trs nveis organizacionais. O autor apresenta uma
classificao do alinhamento entre necessidades de negcios e servios de
informao conforme o nvel organizacional em foco.
No nvel tcnico (aquele voltado s decises de carter operacional
sobre os assuntos internos da organizao), a medida relevante do

alinhamento o quanto a informao recuperada, processada e
apresentada atende os requerimentos da tarefa em questo.
No nvel gerencial (voltado para decises tticas sobre arranjos
organizacionais para operaes internas bem como a interao com

consumidores e fornecedores) o foco o ajuste entre os servios de
37
informao e os requerimentos de informao de operaes internas e a

interao com consumidores e fornecedores.
No nvel institucional (voltado para decises estratgicas sobre a
organizao e seu ambiente) os servios de informao podem ter trs

papis: Podem estar embutidos na rede de negcios e formar uma base
para parcerias e joint ventures; podem possibilitar novos negcios,
alargando ou mudando o escopo do negcios; Podem servir os
administradores com informaes sobre seu ambiente e assim apia-los
em decises estratgicas.
A tomada de decises de SI/TI acontece portanto em trs nveis
diferentes e consecutivos. Ou seja, uma deciso gerencial ir se basear na
direo definida no nvel institucional. Da mesma forma, uma deciso no
nvel tcnico depender de decises gerenciais. O quadro a seguir sintetiza
esta diviso:
Quadro 5. Uma estrutura de alinhamento de necessidades de negcios e

servios de informao
Nvel Organizacional
Descrio do Alinhamento
Abordagens para Atingir
Alinhamento
Tcnico
Ajuste entre servios de Servios
de
informao
informao e atividades de permitem a automao e o
negcios
redesenho de atividades de
negcios
Gerencial
Ajuste entre servios de Parceria entre a estrutura de
informao e processos de servios de informao e a
negcios
linha
de
frente
da
organizao
Institucional
Ajuste entre servios de Integrao de estratgias de
informao e a estratgia de sistemas de informao e
negcios
estratgias de negcios
Sannes, 1994.
Segundo Earl (1993), a literatura sobre planejamento estratgico de

sistemas de informao (PESI) recomenda que este enfoque quatro reas:
Alinhamento do investimento em SI com objetivos de negcios
Explorao da TI para vantagem competitiva
Direcionamento eficiente e eficaz da gerncia de recursos de SI
Desenvolvimento de arquiteturas e polticas de tecnologia
38
As duas primeiras reas estariam preocupadas com a estratgia de

sistemas de informao, a terceira com a estratgia de gerenciamento da
informao e a quarta com a estratgia de TI. Esta viso anloga viso
de Sannes (1994) a respeito da diviso em nveis organizacionais.
Em uma pesquisa junto a 21 empresas no Reino Unido, Earl (1993)
identificou trs categorias de preocupaes (fatores de insucesso) dos
entrevistados em relao ao PESI:
1. Mtodo: tcnicas, procedimentos ou metodologias envolvidas no
PESI;
2. Implementao: mesmo quando direes claras so estabelecidas e
compromissos para desenvolver novas aplicaes so feitos, muitas
vezes os projetos no so iniciados e o desenvolvimento de sistemas
no prossegue.
3. Processo:envolvimento dos gerentes de linha e dos usurios em
geral.
Com base nestas trs categorias, Earl (1993) identificou cinco
abordagens para o Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao.
Estas abordagens so compostas pela natureza e localizao do mtodo, a
ateno ao processo e o estilo do mesmo, e o foco e probabilidade da
implementao.
1. Abordagem Liderada pelo Negcio. A premissa que a atual direo
ou plano dos negcio so a nica base sobre a qual os planos de SI
podem ser construdos e, portanto, o planejamento de negcios deve
direcionar o PESI. Os planos de negcio e estratgias so avaliados
pelo Diretor (ou equipe) de SI/TI para identificar onde os sistemas de
informao so mais necessrios.
2. Abordagem Direcionada pelo Mtodo. A premissa que o PESI
melhorado pelo, ou depende de, uso de uma tcnica ou mtodo
formal. Existe uma busca pelo melhor mtodo.
3. Abordagem Administrativa. A nfase no planejamento de recursos.
O planejamento mais amplo da organizao e os procedimentos de
controle devem atingir os objetivos do PESI atravs de procedimentos
formais para alocao de recursos de TI. Ao enfatizar a viabilidade,
39
aprovao de projetos e planejamento de recursos, a abordagem

administrativa gera portfolios de aplicaes a serem desenvolvidas
que so eventualmente implementadas. No apenas critrios
financeiros guiam estas escolhas, mas tambm linhas estratgicas.
4. Abordagem Tecnolgica. Baseia-se na premissa de que um modelo
do negcio orientado a SI um resultado necessrio do PESI e que,
portanto, mtodos de modelagem analticos so apropriados. O
produto final um modelo orientado a sistemas do negcio. Um
mtodo formal utilizado para mapear as atividades, processos e
fluxos de dados do negcio. A nfase est em arquiteturas de TI e SI.
5. Abordagem organizacional. A premissa de que o PESI no uma
iniciativa isolada, mas sim baseada em decises de SI que so
tomadas atravs da contnua integrao entre a funo de SI e a
organizao. A funo de SI trabalha em parceria com o resto da
organizao, especialmente atravs de gerentes de SI em equipes
gerenciais. As estratgias de SI freqentemente emergem de
atividades organizacionais, tais como mudanas nas prticas de
negcios geradas por tentativa e erro, melhoria contnua e
incremental das aplicaes existentes e iniciativas e experimentos de
sistema ocasionais.
Quadro 6.
Liderada pelo
Negcio
Planos
e
necessidades
do
negcio
deveriam
dirigir
os
planos de SI
Cinco abordagens sumarizadas

Direcionada Administrativa Tecnolgica
pelo Mtodo
Premissa
Estratgias
PESI deveria PESI um
implcita
de SI sero seguir
e exerccio de
melhoradas
conformar com modelagem
pelo uso de os
de
um mtodo procedimentos informao e
formal
de de
negcios
PESI
planejamento
e controle da
organizao
nfase da O
negcio Seleo do Identificao e Produo de
Abordagem lidera SI e melhor
alocao
de modelos
e
no
vice- mtodo
recursos de SI plantas
versa
para atender
as
necessidades
combinadas
Maior
Planejadores
Praticadores
Comits
de Modelo
Organizacional
PESI uma
atividade
de
tomada
contnua
de
deciso
compartilhada
pelo negcio e
pela rea de SI
Aprendizagem
organizacional
sobre
os
problemas
e
oportunidades
de negcio e a
contribuio de
TI
de Equipes
40
influncia
de SI
nos
Resultados
Slogan
3.2
do mtodo
planejamento
de recursos
O
negcio Estratgia
Siga
dirige SI
precisa
de regras
mtodo
Planejamento
Estratgico
modelagem
adotado
permanentes e
ad
hoc
de
gerentes chave,
inclusive de SI
as SI precisa Temas
com
de
times
arquiteturas
Earl, 1993.
Planejamento
do
Sistema
de
Informaes
O enfoque do presente trabalho avaliar, atravs de estudo de caso, uma

metodologia de formulao de estratgia para internet. Assim sendo, a
abordagem de alinhamento estratgico de SI/TI se enquadra no que Sannes
(1994) identifica como Estratgias ligadas ou integradas e planejamento
estratgico, no nvel institucional. Tambm se enquadra no que Earl (1993)
define como Abordagem Direcionada pelo Mtodo.
Segundo Hackney, Burn e Dhillon (2000), as abordagens prescritivas tm
sido propostas para ajudar no alinhamento das estratgias de SI/TI com a
estratgia de negcios atravs da identificao de aplicaes que apiem o
negcio, e ao mesmo tempo dem direo para os investimentos em TI.
Um dos representantes deste tipo de abordagem Andreu (1992).
Segundo este autor, o planejamento de tecnologia de informao (TI) e dos
sistemas de informao (SI) de uma companhia deve buscar dois objetivos:
Assegurar a consistncia do plano de TI/ SI com os objetivos da

organizao
Desenvolver vantagens competitivas sustentveis para cada

unidade de negcio da companhia.
Para Andreu, a consistncia desejada s pode ser garantida se existe um
procedimento de planejamento formal, explicitamente ligado aos planos
estratgicos. Alm disso, se o sistema de informao da empresa ser
usado como um gerador de vantagens competitivas, a influncia entre os
planos de TI/ SI e os planos estratgicos empresariais deve ser mtua, ou
seja, deve haver uma metodologia ativa, que simultaneamente gere o
planejamento de TI/ SI e o planejamento estratgico da corporao.
41
Entretanto, Andreu observa que, em muitas organizaes, os sistemas de

informao esto em um estgio de expanso e anarquia, sem terem
estabelecido ainda nenhuma forma de metodologia de SI. Dessa forma, ser
impossvel
implantar
simultaneamente
gerar
diretamente
SI
uma
planos
metodologia
estratgicos
da
ativa
para
corporao,
simplesmente porque a organizao tem falta da cultura organizacional

correspondente. Nestes casos, o mtodo ativo deve ser alcanado por
evoluir atravs da adoo de uma metodologia passiva durante um primeiro
estgio, o qual vai permitir a criao da cultura necessria. Este
procedimento passivo requer apenas um conhecimento das estratgias que
a companhia deseja seguir, independentemente do processo seguido em
determin-la.
O foco de Andreu so metodologias de planejamento de TI/ SI que tentam
integrar este processo de planejamento com aquele do planejamento
estratgico
empresarial,
isto
procedimentos
ativos,
segundo
denominao de Andreu. O principal objetivo destas metodologias

assegurar que o potencial competitivo que pode ser alcanado atravs de
TI/SI seja mantido explicitamente em vista durante todo o processo de
planejamento estratgico, de forma que a estratgia empresarial resultante
j ter os ingredientes de TI/ SI que podem contribuir para atingir vantagem
competitiva sustentvel.
TI/ SI devem ser levados em conta desde o comeo do processo de
planejamento estratgico. Por esta razo, a estrutura geral do processo de
planejamento descrito paralela quela dos procedimentos de planejamento
estratgico. O procedimento proposto por Andreu adiciona a dimenso de TI/
SI anlise e atividades que todo o processo de planejamento estratgico
deve realizar. Operando desta maneira, idias estratgicas baseadas em TI
ou SI podem ser geradas relativamente cedo no processo. Essas idias iro:
contribuir para formar o negcio que finalmente desenhado;

definir aes estratgicas especficas para serem usadas diretamente no
processo de desenho do plano de TI/ SI;
sugerir outras aplicaes estratgicas potenciais da TI.
42
3.3
Desafios para o Planejamento de Sistemas de Informao

Estratgicos
Segundo Hackney, Burn e Dhillon (2000), os desafios para o

Planejamento de Sistemas de Informao Estratgicos (PSIE) podem ser
classificados em trs grandes categorias:
Reviso dos benefcios
Administrao da mudana nos negcios e
Avaliao das competncias organizacionais
Esta categorizao demonstra a oportunidade de desenvolver estruturas

mais dinmicas que tentam capturar a complexidade de sistemas de
informao (SI) dentro do processo de PSIE.
1. Reviso de benefcios
Um dos desafios chave para o planejamento de SI/TI est relacionado
inabilidade do negcio de colher benefcios do investimento em TI. Este
paradoxo
de
produtividade
tem
sido
atribudo
principalmente
ao
desencontro entre a estratgia de negcios e o processo de planejamento.

Argumenta-se que se a estratgia e o planejamento no esto em harmonia
ento h grandes riscos de que no surjam benefcios destes investimentos.
Assim pode no ser suficiente meramente instalar uma aplicao de TI e
esperar pela economia. No mnimo, algum treinamento ser necessrio, e
provavelmente mudanas nas tarefas, papis e responsabilidades. Para
superar o paradoxo de produtividade preciso um entendimento coerente da
estratgia de negcios que pode demandar um investimento, a estratgia de
TI que pode determinar a natureza e tipo do sistema e um processo de
planejamento de SI que estabelea uma ligao entre a estratgia de
negcios e a estratgia de TI.
2. Administrao da mudana nos negcios
As organizaes experimentam freqentes e significativas mudanas.
Estas mudanas resultam no apenas de avanos na tecnologia mas
tambm de um ambiente competitivo. Como resultado, a administrao de
mudanas relacionadas a SI/TI emergiu como um desafio significativo para o
planejamento de SI/TI. De fato, quando um sistema de TI implementado
em uma organizao, o que de fato ocorre uma mudana que pode variar
43
de pequena escala e localizada at mudanas maiores na conduo do

negcio e at reestruturao organizacional. A mudana nem sempre
bem-vinda e pode resultar em resistncia significativa dentro das
organizaes devido incerteza que cria.
3. Avaliao das competncias organizacionais
O instvel ambiente de negcios combinado com um direcionamento
obteno de benefcios dos investimentos de TI/SI gera um novo desafio
para o planejamento de TI/SI: o desafio de avaliar as competncias
organizacionais futuras. O entendimento superior de uma organizao
inovadora dos aspectos tecnolgicos e de negcios dos sistemas de
informao aumenta a probabilidade de que este ir introduzir melhorias
competitivamente significativas e assim sustentar esta vantagem, apesar das
inovaes por concorrentes. Esta inovao est se tornando um desafio
chave em termos de planejamento de SI, especialmente por causa da
desconexo prevalecente entre as estratgias de negcios e as estratgias
de TI.
Earl (1993) identificou em pesquisa emprica a necessidade de olhar alm
do mtodo pura e simplesmente quando praticando o Planejamento
Estratgico de Sistemas de Informao. Alm disso, verificaram que ao
realizar o PESI, a organizao pode se utilizar de vrios mtodos
simultaneamente.
Dentre as abordagens de PESI encontrada na pesquisa emprica do
autor, a mais comum na literatura de Alinhamento Estratgico a Dirigida
pelo Mtodo. Um dos problemas encontrados com essa abordagem que a
estratgia de negcios nem sempre est clara ou detalhada o suficiente para
especificar as necessidades de SI. E um planejamento de SI provavelmente
no ser uma tcnica de estratgia de negcios suficientemente forte.
Outro problema que os usurios podem avaliar os exerccios da
abordagem como sendo irreais, ou muito genricos. Curiosamente, o prprio
enfoque estratgico dado ao processo de alinhamento de SI pode ser uma
barreira para a equipe responsvel seja ela interna ou externa, conforme
descrito por Earl:
44
General managers can see the studies as business strategy making in

disguise and in thus become somewhat resistant and not easily persuaded
of the priorities or options suggested by the application of the method. IS
strategic plans may then lose their credibility and never be fully initiated. The
exercises and recommendations may be forgotten. Often they are labeled the
xyz strategy, where xyz is the name of the consulting firm employed; in
other words, these strategies are rarely owned by the business. (Earl,
1993. pgs.8-9)
Entretanto, segundo Earl (1993), muitas vezes o mtodo pode ser bom
para o negcio para o departamento de SI de alguma forma no prevista.
Por exemplo, em uma empresa foi mostrada a necessidade de estratgias
de negcios, e em outra informou gerncia de SI sobre os imperativos de
negcios.
45
4.1
ESTRATGIA E INTERNET
Mercados Eletrnicos
Segundo Tapscott (2001), a internet mais do que somente outro

desenvolvimento tecnolgico. Ela representa um meio de comunicao
poderoso e universal, sem precedentes. O meio digital e infinitamente mais
rico e interativo que o rdio ou a televiso.
No apenas permite a conexo de computadores, mas o mecanismo
pelo qual os indivduos e organizaes podem trocar dinheiro, conduzir
transaes,
comunicar
fatos,
expressar
opinies
colaborar
para
desenvolver novo conhecimento.

Para Tapscott, a internet mais que um canal. Ela tem o potencial de
mudar todos os canais: Effective competitors equip Sales agents with Netbased information and tools in the customers living room. Call-center
personnel with superior Net-based customer relationship management
systems containing complete customer records deliver better customer
service. And bricks-and-mortar stores that exploit emerging location-based
Services will have more customers who find them through the Net.
Applegate (2001) aponta uma srie de diferenas entre as tecnologias
tradicionais e as suportadas pela internet. Estas esto destacadas no quadro
a seguir:

Tecnologia Tradicional
Tecnologias internet
Padres fechados limitam a participao aos Padres abertos permitem a conectividade
indivduos e organizaes com acesso a global; qualquer um com um browser e
software proprietrio
acesso internet pode participar
A propriedade da plataforma do software A propriedade compartilhada da rede faz
fechado permite ao dono da plataforma que com que a colaborao seja necessria para
estabelea padres e polticas comerciais
definir e gerenciar o comrcio
Arquitetura rgida limita a funcionalidade e Software e infraestrutura modular e flexvel
flexibilidade do negcio
d flexibilidade ao negcio
46
4. ESTRATGIA E INTERNET

Tecnologia Tradicional
Tecnologias internet
O alto custo, longo horizonte de tempo e Custo e especializao mais baixos e prazos
conhecimento especializado necessrios mais curtos para desenvolver solues de
para o desenvolvimento de solues de negcios abaixam as barreiras de entrada
negcios so fortes barreiras
Applegate, 2001.
As tecnologias baseadas na internet compem a Plataforma Internet (PI)

que oferece uma infraestrutura para a realizao de transaes e trocas de
informaes entre pessoas e empresas. Albertin (2000) denomina esta
infraestrutura de mercados eletrnicos, ou de negcios na Era Digital.
Segundo
Albertin,
fazem
parte
desta
infraestrutura
os
seguintes
componentes:
Comrcio Eletrnico (e-commerce): realizao de toda a cadeia de
valor dos processos de negcio num ambiente eletrnico, por meio da

aplicao intensa de tecnologias de comunicao e informao,
atendendo aos objetivos de negcio. Os processos podem ser
realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transaes
negcio-a-negcio, negcio-a-consumidor e intra-organizacional, numa
infra-estrutura predominantemente pblica e de fcil e livre acesso e
baixo custo.
Gerenciamento
do
relacionamento
com
clientes
(Customer
Relationship Management CRM): prtica empresarial de gerenciar as

formas de relacionamentos com os clientes, que contam com sistemas
formados por vrias tecnologias, todas com o objetivo de conhecer o
cliente e seu perfil, atender melhor suas necessidades, incentivar maior
volume de compras e ganhar sua fidelidade;
Gerenciamento
da
cadeia
de
suprimentos
(Supply
Chain
Management SCM): gerenciamento da cadeia produtiva desde o

fornecimento da matria-prima at a rede de distribuio dos produtos;
Resposta eficiente ao consumidor (Efficient Consumer Response
ECR): unio entre parceiros estratgicos do varejo e da indstria, para

estabelecer negcios, possibilitando reduo de custos e fidelizao do
cliente. Abrange desde caixas automatizados introduo do cdigo de
barras e a integrao com processamento de informaes, at a cadeia
47
de suprimentos. O ECR prope reformular os hbitos de compras das

empresas e leva-las para uma reposio contnua de produtos para
obter o estoque nas lojas de forma mais eficiente e rpida;
Gerenciamento do conhecimento (Knowledge Management KM):
organizao de informaes de fontes distintas num contexto que

reflete o negcio e suas decises e processos. As ferramentas incluem
sistemas de gerenciamento de informaes, mecanismos de pesquisa,
data mining (software de pesquisa predefinida ou pesquisa ad hoc de

informaes) e sistemas especialistas, que permitem obter, classificar,
organizar, refinar, disponibilizar e compartilhar informaes;
Inteligncia de Negcios (Business Intelligence BI): visa levar as
anlises de dados para um nmero cada vez maior de funcionrios das

empresas, atravs de um processo de coleta, anlise e distribuio de
dados, para melhorar a deciso dos negcios. O aspecto fundamental
de um sistema de BI a anlise contextual, que extrai e integra
informaes de mltiplas fontes, fazendo uso da experincia e
levantando hipteses para desenvolver uma perspectiva precisa da
dinmica dos negcios.
A figura a seguir apresenta a inter-relao entre os componentes desta
infraestrutura:
Gerenciamento de Informao
Comunidades
Virtuais
CE
BI e KM
Fornecedores
Organizao
SCM
CE
Clientes
BI e KM
Parceiros
Supply Chain Management
CRM e ECR
Customer Relationship Management
Albertin, 2000.
Figura 5.
Infraestrutura para Negcios na Era Digital
48
Amit e Zott (2001) sintetizam as principais caractersticas dos mercados

eletrnicos, isto , aquelas transaes de negcios conduzidas atravs da
infraestrutura de internet. Segundo os autores, estas caractersticas, quando
consideradas em conjunto, tm um efeito profundo em como transaes
criadoras de valor so estruturadas e conduzidas:
Alta conectividade;
Foco em transaes;
Importncia dos bens informacionais;
Alto alcance (nmero de pessoas e produtos alcanveis
rapidamente e com custos baixos) e riqueza (profundidade e detalhe da

informao que pode ser acumulada, oferecida e trocada atravs dos
participantes) da informao;
Suporte emergncia de comunidades virtuais;
Facilidade de extenso do leque de produtos para incluir produtos
complementares;
Acesso
melhorado
ativos
complementares
(recursos,
capacidades, e tecnologias);
Novas formas de colaborao entre firmas (tais como programas
de afiliao);
Reduo potencial de informaes assimtricas entre agentes
econmicos atravs do meio internet;
Possibilidade
de
customizao
(adaptao
iniciada
pelo
consumidor) e personalizao (adaptao iniciada pelo negcio) em

tempo real de produtos e servios.
4.2
Possibilidades trazidas pela PI para as organizaes
Como conseqncia das caractersticas dos mercados eletrnicos, Amit e

Zott (2001) acreditam que as fronteiras das indstrias podero ser facilmente
cruzadas, devido redefinio das cadeias de valor. Isto poder afetar o
escopo das firmas, j que oportunidades de terceirizao crescem na
presena de custos de transao reduzidos e aumento dos retornos em
escala.
49
Tapscott (2001) enxerga as possibilidades geradas pela internet nas

organizaes em trs pilares:
1. a internet reduz dramaticamente custos de procura, coordenao,
contratao e outros custos de transao entre firmas;
2. graas a esta enorme reduo de custos, o ambiente ser propcio
para a formao de redes integradas de empresas, em que cada elo
se concentrar em sua competncia essencial;
3. uma das empresas que compe esta rede far a integrao,
mantendo seu foco na proposta de valor ao consumidor final. A esta
empresa Tapscott chama de context provider.
Nas sees a seguir sero discutidos os trs pilares das possibilidades
trazidas pela PI para as organizaes.
4.2.1 Reduo de custos de procura, coordenao, contratao e

outros custos de transao entre firmas
De acordo com a ECT (Coase, 1937; Klein, Crawford e Alchian, 1978;

Williamson, 1975, 1985), a escolha de uma forma organizacional depende
dos custos associados com a transao entre o comprador e o vendedor.
Estes so chamados de custos de transao. As dimenses crticas das
transaes que influenciam a escolha da forma de governana so a
incerteza, a freqncia e a especificidade de ativos permitindo a troca.
Se um produto feito por uma firma (hierarquia) ou comprado de um
fornecedor de fora (mercado) depende ento dos custos de transao
associados, isto , o grau de integrao vertical de uma firma seria funo
dos custos de transao com o mercado versus os custos de coordenao.
Segundo Amit e Zott (2001), um dos principais efeitos de transacionar
atravs da internet, ou atravs de qualquer ambiente altamente conectado,
a reduo nos custos de transaes. Alm de diminuir estes custos diretos
das transaes econmicas, os negcios atravs da internet tambm podem
ver reduzidos alguns custos indiretos, tais como custos da seleo adversa,
risco moral e de troca.
50
Malone, Yates e Benjamin (1987) defendem que as novas tecnologias

esto permitindo a maior integrao de passos adjacentes na cadeia de
valor agregado atravs do desenvolvimento de mercados eletrnicos e
hierarquias eletrnicas. Segundo os autores, apesar destes mecanismos
estarem tornando tanto os mercados quanto as hierarquias mais eficientes, a
tendncia seria um movimento geral em direo coordenao via mercado.
Isso aconteceria como resultado final de trs efeitos da tecnologia
categorizados pelos autores:
1.
Efeito da comunicao eletrnica: a tecnologia da informao

permite que mais informao seja comunicada no mesmo espao de
tempo e diminui dramaticamente os custos desta comunicao
2.
Efeito da corretagem eletrnica: os mercados eletrnicos podem

assumir a funo de intermedirios de transaes, aumentando o
nmero de alternativas a serem consideradas, aumentando a
qualidade da alternativa eventualmente selecionada e diminuindo o
custo do processo de seleo como um todo
3.
Efeito da integrao eletrnica: ocorre quando a tecnologia da

informao usada no apenas para acelerar a comunicao, mas
para mudar o processo de criar e utilizar a informao, tornando este
processo mais interligado entre seus componentes.
O argumento de Malone, Yates e Benjamin que, se a tecnologia da

informao reduz tanto os custos de transao (coordenao de mercados)
quando os custos de coordenao hierrquicos, e os custos de produo
nos mercados so menores, ento o resultado final seria um movimento em
direo ao mercado.
Entretanto, trabalhos mais recentes (Dias, 2001; Murray, 1999; White,
2000) mostram que a PI pode trazer importantes aumentos de eficincia
para as estruturas hierrquicas, atravs dos portais corporativos. Estes
portais tem como principais funes a gesto do conhecimento, o suporte
deciso e o processamento cooperativo, desempenhadas atravs da oferta
aos usurios (todos os funcionrios da organizao) de um nico ponto de
acesso a qualquer informao necessria aos negcios.
51
Independente da PI gerar um movimento em direo ao mercado ou

hierarquia, certamente este conjunto de ferramentas tem o potencial de
aumentar a habilidade das empresas de se integrar tanto interna quanto
externamente. Ou seja, o conceito de integrao vertical pode estar sofrendo
reviso.
Enquanto no sculo XX a verticalizao implicava em especializao, hoje
o foco buscar, de forma operacionalmente eficiente, a entrega de produtos
complexos para consumidores especficos. Applegate (2001) ilustra esta
situao:
The large, vertically integrated business built during the first half of the
twentieth century managed complexity by minimizing it. Standardized
products were sold to mass markets. Inside the firm, standardized, highly
specialized jobs were staffed by assembly-line workers, each passing a unit
of production over the wall to the next highly specialized worker up the line
(pg. 79).
A crescente necessidade de customizao leva necessidade de criao
de times, no s multidisciplinares, mas de empresas diferentes, com o
objetivo de entregar solues completas para os clientes.
Todays twenty-first-century e-businesses use sophisticated information
and communication technologies to exploit complexity and use it to their
advantage. They offer highly customized, personalized products and services
to each individual business customer or consumer. (...) Teams of experts
inside and outside the firm work together to produce creative and
innovative solutions that may appear simple on the outside yet are often
highly sophisticated on the inside (pg. 79).
4.2.2 Formao de redes integradas de empresas
Segundo Tapscott (2001) graas enorme reduo de custos propiciada

pela PI haver um ambiente propcio para a formao de redes integradas
de empresas, em que cada elo se concentrar em sua competncia
essencial.
52
Tapscott acredita que a internet permite que as empresas tirem grandes

lucros de recursos que no pertenam a ela, atravs do que ele chama de
business web, ou b-web. B-web qualquer sistema que use a internet para
comunicaes de negcios e transaes, composto por fornecedores,
distribuidores, fornecedores de servios, de infraestrutura, e consumidores.
This is much more than what we call outsourcing today. In the future,
strategists will no longer look at the integrated corporation as the starting
point for creating value, assigning functions, and deciding what to manage
inside or outside a firms boundaries. Rather, strategists will start with a
customer value proposition and a blank slate for the production and delivery
system. There will be nothing to outsource because, from the point of view
of strategy, theres nothing inside to begin with. Instead, managers, using
new tools of strategic analysis, can identify discrete activities that create
value and parcel them out to the appropriate b-web partners (Tapscott,
2001. pg. 3).
Applegate
(2001)
compartilha
esta
viso.
Segundo
autora,
tradicionalmente, uma indstria tem sido vista como uma srie de transaes
e relacionamentos entre um conjunto de firmas. Mesmo antes da internet, a
maior parte das firmas opera com uma rede de produtores e distribuidores
envolvidos em mltiplas transaes e relacionamentos. Tradicionalmente, as
empresas que realizam estas atividades tm sido organizadas no que se
convencionou chamar de cadeia de valor. Cada membro da cadeia recebe
insumos daqueles elos anteriores, realiza uma srie de atividades que
acrescentar valor, e ento entrega os resultados para o prximo elo. Mas a
autora acredita que a internet traz novas possibilidades para esta cadeia
tradicional:
By leveraging the common standards, connectivity, and capabilities of the
internet, todays e-businesses transact business and manage a much
broader yet deeper set of relationships. They share more detailed
information as they conduct business and interact in real time (Applegate,
2001. pg.74).
Amit e Zott (2001) sugerem que o escopo de uma organizao e suas
fronteiras se tornam menos claras atravs do advento nos negcios
53
eletrnicos. Como conseqncia, as anlises estratgicas de iniciativas

apoiadas na PI deveriam ir alm da concepo tradicional da organizao
como unidade de anlise.
Ao apresentar uma perspectiva histrica para o impacto dos avanos
tecnolgicos sobre a cadeia de valor, Porter (2001), tambm endossa a
viso da PI como propiciadora de uma rede integrada de empresas. O
quadro a seguir apresenta a evoluo da tecnologia da informao nos
negcios em cinco estgios sobrepostos, cada um dos quais evoluiu a partir
das restries apresentadas pela gerao anterior:
Quadro 8. Evoluo da utilizao da tecnologia da informao nos

negcios
1 estgio: Sistemas de TI automatizam transaes discretas tais como entrada de pedidos
e contabilidade
2 estgio: Automao mais completa e melhoria funcional de atividades individuais tais
como administrao de recursos humanos, operaes da fora de vendas e desenho de
produto.
3 estgio: Integrao entre as atividades, tais como vendas com processamento de
pedidos. Utilizao de ferramentas voltadas para esta integrao, tais como Customer
Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) e Enterprise Resource
Planning (ERP). Este estgio est sendo acelerado pela PI.
4 estgio: Este estgio (que est apenas comeando) abrange a integrao da cadeia de
valor e de todo o sistema de valor, isto , o conjunto de cadeias de valor em toda uma
indstria, inclusive aqueles de camadas de fornecedores, canais, e consumidores. Sistemas
de SCM e CRM comeam a se fundir, medida em que surgem aplicaes ponta-a-ponta
envolvendo consumidores, canais e fornecedores ligando os pedidos aos sistemas de
manufatura, compras e entrega. Em prev ser integrado tambm o desenvolvimento de
produtos.
5 estgio: Neste prximo estgio, a tecnologia da informao ser usada no apenas para
conectar as vrias atividades e agentes, mas para otimizar seu trabalho em tempo real.
Porter, 2001
4.2.3 Integrao da Rede
Com a formao das redes de negcios propiciada pela PI, Tapscott

(2001) acredita que as funes de negcios e grandes projetos podem ser
reduzidos
componentes
menores
distribudos
(muitas
vezes
simultaneamente) para companhias mais especializadas ao redor do mundo,

com praticamente nenhum custo de transao.
Apesar da ousada afirmativa de que atravs da internet possa ocorrer
uma forte pulverizao das competncias de uma indstria em diversas
empresas, a custo zero de transao, o prprio Tapscott admite que o grau
54
de complexidade de administrao de um ambiente como esse

extremamente alto:
In this environment, the management of partnering, corporate boundaries,
distribution channels, industry restructuring, and strategic repositioning is
suddenly much more complex (p. 3).
Tapscott (2001) acredita que uma das empresas que compe a rede
possibilitada pela internet far a integrao das competncias, mantendo
seu foco na proposta de valor ao consumidor final. A esta empresa Tapscott
chama de context provider, conceito similar ao de network orchestrators,
descrito por Hcki e Lighton (2001).
4.3
Implicaes para as Organizaes: Complementaridade e Reviso

de Processos
A reviso da literatura a respeito das possibilidades trazidas pela PI para

as organizaes existentes leva a concluir que, para obter vantagem
competitiva atravs da PI, necessrio pensar sobre ela no como um
conjunto de ferramentas, mas como uma possibilidade de alterar a forma de
realizar as atividades da empresa, bem como o foco da empresa.
A vantagem competitiva baseada na PI pode ser buscada atravs de duas
vias convergentes:
1. Busca da complementaridade entre as atividades tradicionais da
empresa e atividades baseadas na internet;
Porter (2001) enumera algumas razes pelas quais importante esta
complementaridade. A introduo de aplicaes de internet em uma
atividade freqentemente aumenta a demanda por atividades fsicas em
outro ponto da cadeia. Por exemplo, a venda online torna a armazenagem e
a entrega mais importantes. Usar a internet em uma atividade pode tambm
trazer conseqncias sistmicas, que requeiram novas atividades fsicas.
Alm disso, as aplicaes de internet tem algumas deficincias em
comparao a mtodos convencionais, principalmente devido ausncia de
contato fsico com produtos, ou a possibilidade de interao face-a-face.
2. Reviso profunda de seus processos busca de pontos fracos, ou
crticos, que possam ser otimizados com a internet. Isto
55
significando, no limite, estabelecer ou compartilhar parte de suas

atividades, em uma empresa separada.
Essa afirmao traz implcita a viso das redes estratgicas e leva a
pensar o modelo de negcios da empresa como uma integradora de
competncias, focada na proposta de valor para o consumidor/ cliente e na
inovao.
Segundo Tapscott (2001), existem trs reas essenciais para inovao
nos modelos de negcios nas quais a internet pode ajudar a obter vantagens
competitivas:
Produtos nicos
Eficincias operacionais
Relacionamento e servio ao consumidor
Hagel III e Singer (2000) tambm enxergam estes trs como sendo os
trs tipos bsicos de negcios existentes, e que toda organizao deveria se
focar em apenas um dos trs. Independentemente desta escolha eliminatria
ser de fato necessria, til para a anlise das possibilidades trazidas pela
PI o detalhamento feito pelos autores de cada uma destas reas de atuao:
Dimenso
Economia
Competio
Cultura
Quadro 9.
Repensando a organizao tradicional
Relacionamento com
Inovao em
Infraestrutura
o consumidor
produtos
Alto custo de aquisio Entrada precoce no Altos
custos
fixos
de consumidores torna mercado
permite tornam essenciais os
imperativo
ganhar preos premium e grandes volumes para
grande
participao grande participao de atingir baixos custos
nos gastos; economias mercado; velocidade unitrios;
economias
de escopo so a chave a chave
de escala so a chave
Batalha pelo escopo; Batalha pelo talento; Batalha pela escala;
consolidao
rpida; baixas barreiras de consolidao
rpida;
poucos
agentes entrada;
vrios poucos
agentes
dominam
pequenos
agentes dominam
prosperam
Altamente orientada a Centrada
no Focada
no
custo;
servio; o consumidor empregado;
mimos nfase
na
vem em primeiro lugar para
as
estrelas padronizao,
criativas
previsibilidade
e
eficincia
Hagel III e Singer, 2000.
56
4.4
Um novo modelo de anlise
Com base na reviso da literatura a respeito das possibilidades da PI para

as estratgias organizacionais, fica claro que a PI mais do que um
conjunto de tecnologias. uma plataforma que permite diversas novas
aplicaes, tecnologias e inovaes de negcios. Existe um contnuo de
transformao do negcio, que vai de estabelecer um site na internet, a
implementar radicalmente novos modelos de negcios, a transformar toda
uma indstria.
O quadro a seguir procura sumarizar, com base na literatura revisada as
principais possibilidades trazidas pela PI que podem ter efeitos relevantes
para as estratgias organizacionais.
Quadro 10. Quadro sntese: Possibilidades da PI para as estratgias

organizacionais:
A PI possibilita reduo de custos de transao e coordenao de mercados,

permitindo uma maior integrao horizontal, com fornecedores e clientes.
A PI possibilita importantes aumentos de eficincia para as estruturas hierrquicas,

atravs dos portais corporativos, que tm como principais funes a gesto do
conhecimento, o suporte deciso e o processamento cooperativo, desempenhadas
atravs da oferta aos usurios (todos os funcionrios da organizao) de um nico ponto
de acesso a qualquer informao necessria aos negcios.
Ao permitir a reduo tanto dos custos de transao quanto de coordenao (de

mercados e hierrquica), a PI torna mais propcia a formao de redes estratgicas:
Atravs da PI, as empresas podem coordenar um conjunto mais amplo de
relacionamentos mais profundos.
A PI pode ser um fonte de vantagem competitiva para as empresas ao ser utilizada

para o desenvolvimento de recursos que permitam que elas criem produtos melhores e
nicos, relacionamento mais forte, e eficincias operacionais sustentveis. Essa
vantagem poder ser obtida atravs de uma das trs possibilidades descritas
anteriormente: integrao horizontal, integrao vertical, formao de redes estratgicas.
Tapscott (2001) defende que os estrategistas precisam de novas

ferramentas, inclusive conceitos estratgicos e mtodos analticos, para
compreender e explorar as arquiteturas de negcios, principalmente as
redes de negcios (b-webs), que so possveis por causa da internet. A isso
o autor chama de inovao no modelo de negcios.
Essa viso compartilhada por Amit e Zott (2001), que acreditam que as
teorias atuais de Administrao Estratgica e Empreendedorismo no so
suficientes para dar conta de todas as possibilidades trazidas pela PI.
Amit e Zott (2001) sugerem que a emergncia dos mercados virtuais abre
novas formas de inovao (a que eles chamam de inovao nos modelos de
57
negcios) que requerem uma mudana no pensamento estratgico em

direo
estratgias
mais
integrativas,
dinmicas,
adaptativas
empreendedoras.
Os autores propem o conceito de modelo de negcios como uma
unidade de anlise unificadora, que captura o potencial de criao de valor
dos negcios eletrnicos surgido de diversas fontes. Os autores apresentam
a seguinte definio para modelo de negcios:
A business model depicts the content, structure, and governance of
transactions designed so as to create value through the exploitation of
business opportunities (pg. 511).
Transaction content, ou, o contedo das transaes, refere-se aos bens

ou informao que esto sendo trocados, e aos recursos e capacidades que
so necessrios para permitir a troca.
Transaction structure, ou, a estrutura das transaes, refere-se s partes

que participam na troca e as formas pelas quais estas partes so ligadas. A
estrutura de transao tambm inclui a ordem em que as trocas acontecem,
e o mecanismo adotado para permitir estas transaes. A escolha da
estrutura
de
transao
influencia
flexibilidade,
adaptabilidade,
escalabilidade das transaes.
Transaction governance, ou a governana das transaes, refere-se s

formas atravs das quais os fluxos de informao, recursos e bens so
controlados pelas partes relevantes. Tambm se refere estrutura legal da
organizao bem como aos incentivos para os participantes nas transaes.
Segundo Amit e Zott (2001), o ponto principal de referncia de um modelo
de negcios a organizao. Entretanto, o modelo de negcios enquanto
unidade de anlise tem um escopo mais amplo do que a organizao, j que
abrange as capacidades de mltiplas organizaes em mltiplos setores.
Tapscott diferencia modelo de negcios de estratgia de negcios:
(...) a business model refers to the core architecture of a firm, specifically
how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate
boundaries) to create differentiated value for customers. Historically,
strategists werent particularly concerned with business models, because
58
each industry had a standard model, and strategists assumed the model in
that industry.
(...)
However, it is indisputable that the Net dramatically reduces search,
coordination, contracting, and other transaction costs between firms.
Because of this, myriad new business models have emerged that are
different from the industrial-age template, and there are hundreds of old and
new companies that are winning by focusing on their core capabilities and
letting partners do the rest. (Tapscott, 2001, pg. 3)
Amit e Zott (2001) propem um modelo conceitual que mapeia as quatro
fontes de criao de valor atravs de negcios eletrnicos.
Os autores definem o termo valor como o valor total criado em
transaes de negcios eletrnicos sem levar em conta se a empresa, o
consumidor, ou qualquer outro participante na transao que apropria aquele
valor.
As quatro fontes de valor identificadas pelos autores so: eficincia,
complementaridades, aprisionamento e novidade.
Eficincia (Efficiency)
Esta fonte de valor consistente com a viso da ECT, sugerindo que a
eficincia das transaes aumenta quando os custos por transao
diminuem. Ou seja, quanto maior os ganhos de eficincia permitidos por
negcios eletrnicos, mais baixos os custos e portanto, mais valioso ele
ser.
As eficincias advindas de negcios eletrnicos em relao aos negcios
tradicionais so:
Reduo da assimetria informacional entre compradores e
vendedores atravs do fornecimento de informao completa e

atualizada;
Informao de melhor qualidade tambm pode reduzir os custos de
procura e negociao dos consumidores, assim como comportamento

oportunstico;
59
Tomada de deciso mais rpida e melhor informada, graas
interconectividade mais barata possibilitada pela PI;
Maior oferta de produtos a custos mais baixos, beneficiando tanto
vendedores quanto consumidores, devido
o reduo de custos de distribuio;

o otimizao do controle de estoques,
o simplificao
das
transaes
(assim
reduzindo
probabilidade de erros),
o Aproveitamento de economias de escala para consumidores

individuais atravs de compras em grupo;
o Otimizao da cadeia de suprimento;

o Aumento da rapidez o processamento das transaes e
fechamento dos pedidos;
Reduo dos custos de marketing e vendas;
Reduo dos custos de processamento de transaes;
Reduo dos custos de comunicao
A viso de Porter (2001) a respeito das aplicaes da Internet na cadeia

de valor esto bem centradas na dimenso da eficincia, conforme pode ser
observado no quadro a seguir:
60
Quadro 11.Aplicaes Proeminentes da Internet na Cadeia de Valor

Infraestrutura da firma
Sistemas financeiros ou ERP distribudos e baseados na web
Relacionamento online com investidores
Administrao de Recursos Humanos
Auto-servio para administrao de pessoal
Treinamento baseado na web
Disseminao e compartilhamento de informaes atravs da internet
Reporte online de alocao de horas e de gastos
Desenvolvimento de tecnologia
Desenvolvimento colaborativo de produtos atravs de diversas localizaes e participantes
da cadeia de valor
Diretrios de conhecimento acessveis de qualquer parte da organizao
Acesso em tempo real para informao sobre vendas e servios
Compras
Planejamento de demanda baseado na web; negociao e fechamento atravs da web
Ligao de sistemas de compras e estoques com fornecedores
Requisio automtica
Compras diretas e indiretas atravs de mercados eletrnicos
Logstica
Marketing
e Ps-vendas
Logstica
Operaes
interna
vendas
Atendimento
Integrao da Externa
Integrao em troca
de Processamento Canais online, online atravs de
chats,
tempo real de informaes, de em tempo real inclusive lojas e e-mails,
pedidos, mercados
voz sobre IP,
cronogramas,
cronogramas e de
vdeo
embarques,
da tomada de iniciados por um eletrnicos
administrao
deciso
a consumidor final, Acesso
em Auto-servio
de
armazns, respeito
de um vendedor ou tempo real sobre para
clientes,
um canal
tanto
fbricas,
informaes de atravs
de
internamente
contratao de Automatizao consumidores,
servios
de
quanto
com montadores
e de acordos e catlogos
de consulta online
fornecedores
de fornecedores termos
de produtos,
Disponibilizao
com precificao,
Disseminao de componentes contrato
para o pessoal
clientes
pela empresa de Informao
disponibilidade
de campo de
dados em tempo sobre
Acesso
ao de estoques
informaes
real
sobre disponibilidades consumidor e ao Configuradores sobre
o
entradas
e disponveis para canal
sobre de
produtos consumidor,
fora
de desenvolvimento online
processamentos a
polticas,
vendas e dos de produtos e Marketing
de estoques
disponibilidade
canais
status da entrega customizado
de componentes
Integrao
atravs de perfis
colaborativa com de clientes
sistemas
de Propaganda
previso
do Customizao
cliente
do acesso online
Administrao Feedback em
integrada
de tempo real dos
canais, incluindo consumidores
troca
de
informaes,
solicitaes de
garantia
e
administrao de
contratos
Porter, 2001
61
Complementaridades (Complementarities)
As complementaridades esto presentes quando a posse de um pacote
de bens fornece mais valor do que o valor total da posse de cada um dos
bens separadamente. um conceito diretamente relacionado convenincia
para o cliente.
A anlise sugere que negcios eletrnicos alavancam este potencial para
criao de valor ao oferecer pacotes de produtos e servios complementares
aos seus clientes. Estes bens complementares podem ser verticais (como
servios ps-venda) ou horizontais (como one-stop-shopping, isto , comprar
vrios bens em um s lugar).
Atravs da PI, possvel oferecer produtos e servios com mais
facilidade, tais como:
Contedo relacionado compra;
Suporte da estrutura off-line (tradicional);
Ferramentas baseadas em software.
Aprisionamento (Lock-in)
O aprisionamento est relacionado motivao dos consumidores de
realizarem
transaes
repetitivas,
aos
incentivos
dos
parceiros
estratgicos de manter e melhorar suas associaes (que podem resultar

em aumento da propenso ao gasto do lado dos consumidores e em custos
de oportunidade mais baixos para as empresas).
Existem diversas formas para aumentar a reteno de consumidores
atravs da PI:
Programas de fidelidade, que recompensam os consumidores mais
freqentes com bnus especiais;
Desenvolvimento
de
padres proprietrios
dominantes
para
produtos e servios (como um sistema de compras);
Estabelecimento de relaes de confiana com os consumidores,
ao oferecer segurana de transao e confiabilidade garantida por

terceiras partes independentes e altamente confiveis;
Oportunidades de customizao e personalizao;
62
Criao de comunidades virtuais, apoiadas nas externalidades
positivas de rede (a utilidade que um usurio deriva do consumo de um

bem aumenta com o nmero de outros agentes consumindo o mesmo
bem)
Novidade (Novelty)
Os negcios eletrnicos tambm podem inovar nas formas como fazem
negcios, isto , na estruturao das transaes:
Leiles consumidor a consumidor (c-to-c) em larga escala;
Leiles reversos para compradores individuais;
Ligao
de
diversos
compradores
agentes
da
cadeia,
possibilitando oferta de soluo completa para o consumidor.

uma forma de criar valor ao conectar partes previamente no
conectadas, eliminar ineficincias nos processos de compra e venda atravs
de mtodos de transao inovadores, capturar necessidades latentes dos
consumidores ou criar mercados totalmente novos.
A inovao nos negcios eletrnicos tambm pode acontecer atravs da
seleo apropriada dos participantes. Um exemplo so os programas de
afiliao, com os quais terceiros so compensados por permitir a execuo
de transaes de seus prprios sites.
importante ressaltar que, alm das possibilidades sumarizadas no

quadro 10, Amit e Zott (2001) acrescentam outras fontes de valor
possibilitadas por negcios eletrnicos. A possibilidade de maior integrao
(seja ela horizontal, vertical ou em rede) trazida pela PI est abrangida nas
fontes de valor ligadas eficincia e complementaridade. Entretanto, alm
destas, a PI traz tambm as possibilidades de aprisionamento e de
novidade, conforme observado pelos autores.
O quadro a seguir cruza as quatro fontes de criao de valor
possibilitadas pelos negcios eletrnicos com as trs dimenses de um
modelo de negcios, mapeando portanto todas as combinaes possveis
segundo Amit e Zott:
63
Quadro 12.
Fontes de criao de valor e o conceito de modelo de negcios
Dimenso
Eficincia
Complementari- Aprisionamento
Novidade
dades
Estrutura do Mecanismo de Venda cruzada Confiabilidade
Novos
modelo de troca
(cross-selling)
da transao
participantes,
negcios
em
maior
Rapidez
da Atividades dos Programas
nmero e com
transao
participantes,
afiliados
Custos
de como integrao Externalidades mais ligaes
da
cadeia
de de rede
Maior riqueza
barganha
Custos
de fornecimento
Mecanismo de (em qualidade e
marketing, vendas, Combinao de segurana
da profundidade)
das ligaes
processamento de transaes online transao
Patentes
e offline
transaes,
Investimentos
ou
comunicao
de
aprendizado aplicadas
Acesso a grande
feitos
pelos combinadas em
metidos
de
nmero
de
participantes
negcios
produtos, servios,
A estrutura do
informao
modelo
de
Custos
de
negcios
se
estoque
das
apia
em
empresas
segredos
participantes
comerciais
e
Simplicidade da
direitos
de
transao
reproduo
Agregao
da
demanda
Agregao
da
oferta
Escalabilidade
do
volume
de
transaes
Contedo
Informao
Combinao de Promoo
da Novas
do modelo disponvel base recursos
e confiana atravs combinaes
de negcios para tomada de capacidades
de
produtos,
de terceiros
deciso; reduo online e offline
servios
e
Participantes
da
assimetria Acesso
informao
a disponibilizam
informacional,
produtos,
ativos
sobre
bens
e informaes
e especializados
participantes
servios
Design
Transparncia
complementares
dominante
das
transaes, Produtos
e Customizao e
isto , informao servios verticais personalizao
que fornecida Produtos
e
sobre fluxos de servios
produtos
horizontais
Tecnologias dos
participantes
64
Governana
do modelo
de negcios
Incentivos
ao
desenvolvimento
compartilhado de
recursos
especializados
Capacidades da
aliana
de
parceiros
Programas de Novos
fidelidade
incentivos
(p.
os
Segurana
e ex.,
processos
de consumidores
criar
controle do fluxo podem
contedo)
de informaes
Consumidores
controlam uso de
informao
pessoal
Importncia do
conceito
de
comunidade
Amit e Zott (2001)
4.4.1 Comparao com outras teorias de criao de valor
O modelo de Amit e Zott (2001) interessante por trs razes:
Adotar a perspectiva da criao de valor e no a das fronteiras da
firma;
Categorizar as possibilidades trazidas pela PI em quatro dimenses
interelacionadas;
Congregar e complementar diversas vises a respeito da criao
de valor em uma unidade de anlise, o modelo de negcios.

O quadro 13 mostra como, na viso de Amit e Zott (2001), a unidade de
anlise Modelo de Negcios contm e complementa as principais linhas
tericas a respeito da criao de valor.
Quadro 13.
Linhas tericas
Linhas Tericas e o Conceito de Modelo de Negcios

Fonte de valor
Complementao atravs
do conceito de modelo de
negcios
Teoria do desenvolvimento A unidade de anlise a A inovao se refere no
Econmico (por exemplo, firma, e em particular o apenas
a
produtos,
Schumpeter, 1934)
empreendedor. O valor processos
de
produo,
criado atravs do processo canais de distribuio, e
de mudana tecnolgica e mercados, mas tambm aos
inovao.
mecanismos de troca e
arquiteturas de transao
65
Quadro 13.
Linhas tericas
Linhas Tericas e o Conceito de Modelo de Negcios

Fonte de valor
Complementao atravs
do conceito de modelo de
negcios
Anlise da Cadeia de Valor A unidade de anlise so as A perspectiva da cadeia de
(por exemplo, Porter, 1992)
atividades da firma. Valor valor complementada com
pode ser criado atravs da o foco em processos que
diferenciao em cada passo permitem transaes. Isto ,
da cadeia de valor, atravs um modelo de negcios no
de atividades que resultem segue o fluxo de produto da
em servios que diminuam criao
venda,
mas
os custos ou aumentem a descreve os passos que so
performance
dos realizados
de
modo
a
compradores.
completar transaes
Viso baseada em Recursos A unidade de anlise so A perspectiva do modelo de
(por exemplo, Barney, 1991) recursos e capacidades que negcios
leva
em
constituem a firma. O valor considerao
as
formas
pode ser criado com a pelas quais os recursos
combinado nica de um podem ser valorizados
conjunto de capacidades e
recursos complementares e
especializados que sejam
escassos, durveis, difceis
de
imitar,
menos
transferveis,
menos
substituveis,
mais
complementares, e mais
produtivos com o uso
Redes
Estratgicas
(por A unidade de anlise a A perspectiva do modelo de
exemplo, Gulati, Nohria e rede. A configurao da rede negcios v os arranjos entre
Zaneer, 2000)
em termos de densidade e firmas
como
elementos
centralidade, bem como seu necessrios
para
a
tamanho
e
a habilidade da firma em
heterogeneidade de seus permitir
transaes
laos tem efeitos sobre a lucrativas.
Alm
disso,
criao
de
valor.Por adiciona o potencial dos
exemplo, as perspectivas da negcios
eletrnicos
de
aliana estratgica e joint permitirem transaes de
ventures sugerem que estas maneiras novas e nicas
so escolhas estratgicas (novidade nas transaes).
feitas como extenses s
competncias essenciais de
uma empresa.
Economia dos Custos de A unidade de anlise a Acrescenta outras fontes de
Transao (por exemplo, transao.
Identifica
a valor alm da eficincia em
Williamson, 1975)
eficincia na transao como transaes, tais como a
uma importante fonte de inovao e reconfigurao de
valor, j que a maior recursos, ou a oportunidade
eficincia reduz custos.
de maximizao de valor
atravs de redes.
O conceito de modelo de negcios pode ser melhor aproveitado se

analisado sob o ponto de vista dos relacionamentos da organizao. Amit e
Zott (2001) buscam abranger a questo da rede de relacionamentos da
organizao com seus pblicos dentro da dimenso da estrutura do modelo
66
de negcios. Entretanto, esta dimenso no suficiente para abranger todo

o valor gerado atravs do relacionamento com os diversos pblicos da
organizao.
Por exemplo, o desenvolvimento de um relacionamento mais prximo com
clientes certamente tem impactos sobre o contedo e a governana do
modelo de negcios (Prahalad e Ramaswamy, 2000).
Alm disso, Amit e Zott (2001) deixam de abordar a gerao de valor
intrafirma, que tambm pode ser amplamente potencializada atravs da PI
(Dias, 2001).
A anlise das dimenses dos modelos de negcios e das fontes de valor
dos negcios eletrnicos, quando realizada para cada um dos pblicos da
organizao inclusive consistente com a definio de criao de valor dos
autores:
Total value created through a business model equals the sum of the
values appropriated by all the participants in a business model, over all
transactions that the business model enables (pg. 515).
67
5.1
METODOLOGIA DA PESQUISA
Modelo da Pesquisa
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemtico de

desenvolvimento do mtodo cientfico (Gil, 1985). O objetivo fundamental da
pesquisa descobrir respostas para problemas, mediante o emprego de
procedimentos cientficos. Pesquisa social, ainda segundo Gil, seria portanto
o processo que, utilizando a metodologia cientfica, permite a obteno de
novos conhecimentos no campo da realidade social.
Selltiz et al. (1967) classificam as pesquisas segundo o grau de
superficialidade dos estudos e as dividem em trs grandes grupos:
Estudos formuladores ou exploratrios;
Estudos descritivos;
Estudos que verificam hipteses causais.
Segundo Mattar (1994) a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador

de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios da
investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do
fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, insuficientes ou
inexistentes.
O objetivo da pesquisa proposta justamente analisar uma metodologia
que se prope a auxiliar as organizaes na identificao de oportunidades
em uma situao nova, sobre a qual os conceitos no esto bem
segmentados. Este tema foi pouco explorado, e existem poucos trabalhos
cientficos a este respeito. Portanto, o carter da pesquisa exploratrio.
5.2
Delineamento da Pesquisa
Segundo Gil (1985), o delineamento da pesquisa possibilita colocar o

problema em termos de verificao emprica. O delineamento refere-se ao
68
5. METODOLOGIA DE PESQUISA
planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a

sua diagramao quanto a previso de anlise e interpretao dos dados.
O elemento mais importante para a identificao de um delineamento o
procedimento adotado para a coleta de dados. O procedimento adotado
nesta pesquisa ser o do estudo de caso. Segundo Yin (1994), a seleo do
estudo de caso como estratgia de pesquisa deve levar em conta trs
condies:
O tipo de questo de pesquisa colocada
A extenso de controle que um investigador tem sobre os eventos
Foco em eventos contemporneos em oposio a histricos
O mtodo de estudo de caso apropriado para esta pesquisa j que:
A questo de pesquisa tem como objetivo desenvolver hipteses e
proposies para investigaes futuras. A questo pressupe ainda a

busca de ligaes operacionais que necessitam ser seguidas ao longo do
tempo, e no apenas freqncias ou incidncia.
O foco est no exame de eventos contemporneos, mas os
comportamentos relevantes no podem ser manipulados.
5.3
Limitaes do Mtodo
Segundo Yin (1994), uma das maiores deficincias do estudo de caso a

sua falta de rigor: alguns pesquisadores, ao utilizarem esse mtodo de
pesquisa, deixam passar vieses que influenciam a direo dos resultados e
concluses. Uma segunda limitao apontada o fato do mtodo de estudo
de caso no permitir generalizaes para o universo a partir da amostra.
Uma terceira restrio comum ao mtodo de caso, ainda de acordo com Yin,
a possibilidade do caso levar muito tempo para ser estudado e produzir
resultados relevantes, mas de pouco interesse.
5.4
Operacionalizao do Modelo de Pesquisa
Segundo Yin (1994), existem cinco componentes para um projeto de

estudo de caso. O primeiro deles quanto s questes de estudo que
devem servir para a escolha da estratgia de pesquisa a ser utilizada.
69
Atravs do levantamento bibliogrfico foi possvel analisar os processos

existentes de formulao de estratgia e de alinhamento estratgico de SI,
bem como identificar as principais inovaes nas arquiteturas de negcios
viabilizadas pela PI, alm dos enfoques estratgicos e mtodos analticos
necessrios compreenso e explorao destas possibilidades.
As inovaes e dos enfoques estratgicos e mtodos analticos
necessrios compreenso e explorao destas possibilidades, foram
discutidas no captulo 4 e uma sntese pode ser encontrada nos quadros 10
e 12.
O estudo dever portanto responder a seguinte questo de pesquisa:
Como a metodologia de formulao de estratgia de presena na
internet analisada (FEP) aborda os enfoques estratgicos e mtodos

analticos necessrios compreenso e explorao das arquiteturas de
negcios viabilizadas pela plataforma internet (PI)?
5.4.1 Proposies
O segundo componente para um projeto de estudo de caso, segundo Yin

(1994) so as proposies do estudo que servem para dirigir a ateno ao
que deve ser examinado no escopo deste. O seu estabelecimento ajuda o
pesquisador a seguir o caminho correto.
A base da anlise do caso o modelo de Amit e Zott (2001), que oferece
uma consolidao dos enfoques estratgicos necessrios compreenso e
explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela PI.
A seguir repete-se a definio operacional destes termos, apresentada no
captulo 1:
Enfoque estratgico: Modelo de anlise da estrutura da organizao e
da(s) cadeia(s) nas quais a mesma participa (Arquitetura de Negcios).
Mtodos analticos: ferramentas de identificao e avaliao das
situaes atual e desejada da organizao, tanto internamente quanto

frente a seus concorrentes atuais e potenciais.
Arquiteturas de negcios: o modelo de utilizao dos recursos
relevantes (estejam eles dentro ou fora das fronteiras da organizao)
70
visando a criao de valor para seus clientes/ consumidores. Grau de

integrao vertical e horizontal da organizao.
Enfoques Estratgicos
Uma metodologia de formulao de estratgia composta basicamente
por trs etapas: diagnstico (interno e externo), anlise da situao atual e
desejada e gerao do plano.
Existem diversas linhas tericas a respeito do enfoque a ser adotado ao
longo destas etapas, isto , diversos enfoques estratgicos, tais como
Anlise da Cadeia de Valor (por exemplo, Porter, 1992); Viso baseada em
Recursos (por exemplo, Barney, 1991); Redes Estratgicas (por exemplo,
Gulati, Nohria e Zaneer, 2000); e Economia dos Custos de Transao (por
exemplo, Williamson, 1975).
Amit e Zott (2001) propem um modelo que visa:
Adotar a perspectiva da criao de valor e no a das fronteiras da
firma para a questo estratgica;
Categorizar as possibilidades trazidas pela PI em quatro dimenses
interelacionadas (Novidade, Complementaridade, Aprisionamento e

Eficincia);
Congregar e complementar diversas vises a respeito da criao
de valor em uma unidade de anlise, o modelo de negcios.

O modelo de Amit e Zott sugere que o potencial de criao de valor de
negcios eletrnicos depende de quadro dimenses interdependentes:
eficincia, complementaridades, aprisionamento e novidade. O conceito de
modelo de negcios proposto pelos autores como a unidade de anlise,
que descreve o desenho do contedo, estrutura e governana das
transaes como a forma de criar valor atravs da explorao das
oportunidades de negcios.
71
Fontes de valor e Modelo de Negcios
Eficincia
Modelo de Negcios
Contedo
Complementaridade
Governana
Aprisionamento
Estrutura
Novidade
Amit e Zott, 2001
Figura 6.
Fontes de Valor e Modelo de Negcios
Alm do modelo de Amit e Zott, importante para a compreenso e

explorao das arquiteturas de negcios possibilitadas pela PI a perspectiva
dos pblicos da organizao.
Resumindo, os enfoques estratgicos necessrios para a compreenso e
explorao das arquiteturas de negcios possibilitadas pela PI so:
1. Foco na criao de valor
2. Anlise das quatro fontes de valor (Novidade, Aprisionamento,
Complementaridade e Eficincia)
3. Utilizao do Modelo de Negcios como unidade de anlise
4. Aplicao da perspectiva dos pblicos da organizao para a
composio do Modelo de Negcios
Mtodos Analticos
A partir do modelo de Amit e Zott possvel derivar trs condies a
serem atendidas pelos mtodos analticos necessrios para compreender e
explorar as arquiteturas de negcios viabilizadas pela plataforma internet
72
(PI). Estas condies so que a metodologia dever oferecer instrumentos

para:
1. Identificar, na organizao para a qual se formula a estratgia de
presena, a forma pela qual os participantes em uma transao
tornam possvel aquela transao, isto , analisar o contedo,
estrutura e governana das transaes (anlise do modelo de
negcios atual da organizao);
2. Identificar como o valor criado no processo de transao, isto ,
identificar se existe oportunidade para criao de valor atravs dos
negcios eletrnicos (anlise da criao de valor atual);
3. Propor um modelo de negcios (descrevendo o desenho do
contedo, estrutura e governana das transaes) que explore o
potencial de criao de valor dos negcios eletrnicos (em termos
de eficincia, complementaridades, aprisionamento e novidade).
Alm das trs condies derivadas do modelo de Amit e Zott (2001), o
presente estudo utilizar o ponto de vista dos relacionamentos da
organizao com cada um dos seus pblicos.
Proposies
Com base nestas condies, as proposies da pesquisa so:
Proposio 1:
A metodologia estudada permite identificar na organizao em causa a
forma pela qual os seus principais pblicos tornam possvel as transaes,
isto , oferece instrumentos para a anlise do contedo, estrutura e
governana das transaes da organizao com cada um dos pblicos.
Proposio 2:
A metodologia estudada permite identificar como o valor criado nos
processos de transao, isto , oferece instrumentos para a identificar se
para cada um dos pblicos da organizao, existem oportunidades para
criao de valor atravs dos negcios eletrnicos.
73
Proposio 3:
A metodologia estudada oferece instrumentos para a proposio de um
modelo de negcios (descrevendo o desenho do contedo, estrutura e
governana das transaes) que explore o potencial de criao de valor dos
negcios eletrnicos (em termos de eficincia, complementaridades,
aprisionamento e novidade) para cada um dos pblicos da organizao.
5.5
Fontes de dados
O terceiro componente de um projeto de estudo de caso, segundo Yin

(1994) a unidade de anlise que serve para delimitar a coleta e a anlise
de dados, sem a qual haveria a possibilidade de comear a pesquisa
tentando obter todas as informaes de todas organizaes, pessoas, etc.
Neste estudo, a unidade de anlise a metodologia de Formulao de
Estratgia da AgnciaClick. Portanto, a principal fonte de dados ser esta
empresa, cuja atuao se concentra no desenvolvimento para a Internet.
O caso relevante por trs motivos:
1. A FEP uma metodologia formal, estruturada, com disponibilidade de
documentos descritivos, roteiros, bem como exemplos de sua
implementao;
2. A empresa empregou a metodologia FEP em clientes de grande
porte, e diversas reas de atuao (multimdia, bens de consumo,
varejo, alimentos e bebidas, servios pblicos, entre outras), ao longo
de pelo menos dois anos;
3. A agncia especializada na plataforma internet, realizando diversos
servios para seus clientes nesta plataforma. Portanto a metodologia
FEP tambm especfica para esta plataforma.
5.6
Mtodo de Coleta de Dados
Segundo Yin (1994), um estudo de caso pode contar com documentos

primrios e secundrios, alm da observao direta e entrevistas
sistemticas.
Para o estudo de caso foram utilizados dois tipos de documentao:
74
1. A formalizao da metodologia, com a descrio de suas etapas e

atividades, alm de roteiros e exemplos de documentos resultados.
Esta documentao est publicada na intranet da empresa e a
verso adotada de dezembro de 2001.
2. Documentos gerados pela equipe da AgnciaClick ao longo da
execuo de trabalhos baseados na FEP para clientes reais,
aproveitando-se o contedo destes como exemplo material daquilo
descrito na documentao da metodologia. Por motivos de
confidencialidade, foram ocultadas as identidades dos clientes.
Eventualmente foram entrevistados os responsveis na AgnciaClick pela
execuo destes trabalhos, a fim de esclarecer pontos especficos da
documentao.
5.7
Anlise dos Dados
O quarto componente de um estudo de caso, segundo Yin (1994) a

ligao entre os dados e as proposies, onde muitas partes das
informaes dos casos podem ser relacionadas com algumas das
proposies. Este componente considerado a concluso dos casos e tem
como instrumento alguns dos modelos utilizados no protocolo de pesquisa.
O quinto e ltimo componente o critrio para interpretar as descobertas
do estudo, sendo que no existe uma forma precisa de estabelecer critrios
de interpretao de certos tipos de descobertas, por no terem dados para
anlises estatsticas.
Para Yin (1994), a anlise das informaes coletadas mediante estudos
de caso uma das etapas menos trabalhadas e mais difceis de serem
realizadas quando este tipo de pesquisa adotado. Dispe-se de poucas
frmulas pr-estabelecidas, levando o investigador a depender do seu
prprio estilo e rigor na interpretao dos dados disponveis.
Yin sugere duas estratgias gerais para conduzir a anlise de estudos de
caso: o uso de proposies tericas e perguntas da pesquisa, ou a descrio
do caso (se no existirem proposies tericas a respeito).
O presente estudo utilizou como base para conduzir a anlise o protocolo
de estudo de caso descrito a seguir.
75
5.8
Protocolo de Estudo de Caso
O objetivo principal do estudo identificar a abordagem da metodologia

para a formulao da estratgia de presena de organizaes na internet
aos enfoques estratgicos e mtodos analticos necessrios compreenso
e explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela PI.
O guia para o relatrio do estudo de caso composto dos seguintes
tpicos:
1. Abordagem identificao do modelo de negcios

Dever ser identificada a forma pela qual a metodologia busca identificar,
na organizao para qual esteja sendo realizado o processo de Formulao
de Estratgia de Presena, a estrutura, o contedo e a governana das
transaes da organizao com seus principais pblicos.
A metodologia permite identificar, na organizao em causa, a Estrutura das

transaes?
partes que participam na troca
formas pelas quais as partes so ligadas
ordem em que as trocas acontecem
mecanismos adotados para permitir as transaes
flexibilidade, adaptabilidade, e escalabilidade das transaes
A metodologia permite identificar, na organizao em causa, a Contedo das

transaes?
bens ou informao que esto sendo trocados
recursos e capacidades necessrios troca
A metodologia permite identificar, na organizao em causa, a Governana

das transaes?
controles pelas partes relevantes dos fluxos de informao, recursos e
bens
estrutura legal da organizao
incentivos para os participantes nas transaes
2. Abordagem identificao da criao de valor
76

de Estratgia de Presena, como o valor criado nos processos de
transao, isto , se existe oportunidade para criao de valor atravs dos
negcios eletrnicos.
A metodologia busca identificar, na organizao em causa, a forma pela qual

o valor tem sido criado nos processos de transao?
No relacionamento com fornecedores
No relacionamento com parceiros estratgicos
No relacionamento com clientes
No relacionamento com consumidores
No relacionamento com o pblico interno da organizao
No relacionamento com outros pblicos (comunidade, investidores,
imprensa, candidatos a emprego)
3. Abordagem proposio de explorao do potencial de

criao de valor dos negcios eletrnicos
Dever ser identificada a forma pela qual a metodologia busca gerar
proposies, na organizao para qual esteja sendo realizado o processo de
Formulao de Estratgia de Presena.
A metodologia busca gerar proposies para a organizao em causa que

levem em considerao, para cada um de seus pblicos:
A utilizao dos trs componentes do modelo de negcios, com a
descrio do contedo, estrutura e governana das transaes
A identificao, para cada um dos componentes, de potencial criao
de valor em termos de eficincia, complementaridades, aprisionamento e

novidade.
O quadro 13, apresentado no captulo 4, adaptado de Amit e Zott (2001)
busca sintetizar as possveis combinaes entre os componentes do modelo
de negcios da organizao com as fontes de criao de valor geradas
pelos negcios eletrnicos. O quadro uma lista, ainda que no exaustiva,
das possibilidades a serem exploradas atravs de uma estratgia de
presena.
77
6.1
APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO
Apresentao do Framework Metodolgico AgnciaClick
A Metodologia Click o modelo de trabalho da AgnciaClick, e apresenta

um conjunto de orientaes e documentos a respeito dos processos e
disciplinas da agncia, como um manual, facilitando a realizao e
desenvolvimento de todas as suas atividades.
O modelo de trabalho se baseia em um framework metodolgico flexvel,
que abrange desde o Planejamento e Implementao de websites Criao
e Acompanhamento de campanhas de publicidade online.
Este framework composto por 5 linhas de metodologia (associadas s
disciplinas envolvidas em cada trabalho da agncia) que tm na Metodologia
de Desenvolvimento de Presena Click (MDPC) seu componente-chave, que
opera como integrador dos processos internos s demais metodologias.
Framework Metodolgico
Desenvolvimento
Mdia Online
Data Intelligence
Figura 7.
Presena Online
Atendimento
Gesto de Projetos
Framework Metodolgico da AgnciaClick
78
6. APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO
O Framework Metodolgico da AgnciaClick composto por cinco blocos:
Desenvolvimento:
processos
de
planejamento,
construo,
implementao e acompanhamento de aes de presena receptiva dos

clientes;
Mdia: processos de planejamento, construo, implementao e
acompanhamento de aes de presena ativa dos clientes;
Data intelligence: processos de avaliao da performance da
presena do cliente;
Atendimento: processos comerciais e de controle de qualidade/
desenvolvimento da relao com o cliente;
Projetos: processos que visam acompanhar e organizar o fluxo de
produo (desenvolvimento, mdia ou data intelligence). Tais processos

visam gerenciar: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicao, Risco, Sub-contratao.
A Metodologia de Desenvolvimento de Presena (MDPC) orienta-se ao
planejamento,
especificao
implementao
das
iniciativas
(site
institucional, loja virtual, portal corporativo, aes de mdia, etc) que

compem a presena online do cliente.
A MDPC est dividida em fases, que por sua vez esto subdivididas em
etapas, nas quais esto previstas atividades a serem realizadas.
composta por cinco fases:
Formulao da Estratgia de Presena: foco do presente Estudo de
Caso
Desenho de Presena: Compreende o detalhamento do projeto
(priorizado na fase de Formulao da Estratgia de Presena) e posterior

execuo das estratgias de Criao e de Tecnologia, bem como a
Arquitetura de Informao e Desenho de Interface.
Construo: A fase de Construo do site vai botar em prtica tudo o
que foi planejado e prototipado at ento. Esta fase inicia-se com o

Planejamento de Engenharia e a Anlise de Aderncia pela Interface. Com
base nesses acontecem a produo de engenharia e interface. A fase
termina com as aprovaes do projeto pelo cliente.
79
Lanamento Esta a fase final do projeto, em que so feitas as
ltimas preparaes para o Lanamento do site. dividida em 3 etapas:

Preparao, Homologao e Implantao.
Evoluo: ciclos de Manuteno e Avaliao da presena. Com o
passar do tempo pode ser detectada a necessidade de uma nova

Formulao
de Estratgia
Construo
Desenho
Lanamento
Evoluo
Manuteno
Figura 8.
6.2
Avaliao
Metodologia de Desenvolvimento de Presena da AgnciaClick
Descrio da Fase Formulao da Estratgia de Presena
Nesta fase da metodologia o negcio do cliente e seu mercado so

estudados e analisados em profundidade.
O objetivo principal da fase de Formulao da Estratgia de Presena na
internet elaborar um plano de aes que permita utilizar a internet para
potencializar a estratgia de negcios do cliente. A Estratgia de Presena
pode desencadear processos de desenvolvimento, mdia e/ ou Data
Intelligence.
A formulao da estratgia de presena feita em 3 etapas:
Levantamento, Anlise e Fechamento
Levantamento
Figura 9.
Anlise
Fechamento
Etapas da Formulao da Estratgia de Presena
80
6.2.1 Levantamento
A Formulao da Estratgia de Presena inicia-se com o levantamento de

todas as informaes do cliente relevantes para a elaborao de um
planejamento.
O ponto inicial da etapa de Levantamento a imerso no negcio do
cliente, na atividade de apresentao. A partir do Workshop de Discovery, no
qual o cliente apresenta uma viso macro do negcio, a situao atual e a
desejada.
O aprofundamento nas informaes acontecer em seguida, atravs das
Reunies Exploratrias, que abordam aspectos de marca, tecnologia e
negcio, com os respectivos responsveis no cliente.
E por fim, feito um levantamento do mercado e de suas melhores
prticas, atravs da identificao dos modelos de negcio no setor do cliente
que estejam obtendo sucesso na Internet, gerando dois relatrios: o
"Benchmark e Mapeamento da Concorrncia" e o "Estudo de Mercado".
dividido em quatro atividades:
Apresentao
Detalhamento
Mapeamento da presena atual
Identificao do modelo de negcios
6.2.1.1 Apresentao
Esta atividade consiste no primeiro contato da agncia com o negcio do

cliente como um todo, analisando aspectos de marca, posicionamento,
portfolio de produtos/servios e proposta de valor da empresa.
A tabela a seguir apresenta um roteiro padro para esta atividade.
81
Quadro 14.
Roteiro para Workshop de Discovery
1. Principais linhas de atuao

Linhas de produtos
o Qual o portfolio de produtos?
o Vacas leiteiras, estrelas, oportunidades e abacaxis (matriz BCG)
o Quais produtos alavancam as vendas de outros?
o Qual o grau de integrao entre esses produtos de uma mesma marca
sob o ponto de vista do consumidor?
o Qual o ciclo de vida dos principais produtos?
o Qual o perodo mdio de lanamentos de novos produtos?
Importncia para o faturamento
Outras fontes de receita
2. Consumidor
Quem o consumidor?
Como o consumidor percebe o portfolio da empresa? ele conhece todos os
produtos?
Qual como feita a penetrao nos mercados mais relevantes para a
empresa? Como o processo de deciso de compra?
3. Relacionamento
Quais so os pontos de contato existentes de relacionamento com os pblicos
da empresa: SAC, pontos de venda, programas de milhagem.
4. Estratgia de Marketing/ Comunicao
Imagem da marca e do produto junto ao consumidor
Identidade (marca, logo, atributos da marca) da companhia vs linhas de
produtos
Objetivo da comunicao
o Branding
o Vendas
o Afirmar modelo de negcio
Relacionamento com o consumidor
Aes pontuais
Aes previstas para o prximo ano
5. Organograma da empresa
reas e responsabilidades breve descrio das funes e inter-relaes
das reas
6. Fluxo de informaes
reas e responsabilidades breve descrio dos principais processos da
empresa
7. Proposta de valor
Viso
Misso
Diferenciais
8. Ambiente de negcios (cadeia de valor) no qual est inserida a empresa.
Parceiros de negcios
Rede de afiliados
Clientes
Fornecedores
Investidores / relaes negociais
9. Concorrncia
Direta
Indireta
82
Quadro 14.
Roteiro para Workshop de Discovery
10. Internet
Perspectivas e Expectativas
Viso da Internet
Possibilidade de aplicao do B2C e B2B
Parcerias
6.2.1.2 Detalhamento
Esta atividade consiste em detalhar todas as informaes recebidas na

atividade de apresentao e explorar demais informaes no levantadas.
Atravs de reunies exploratrias com as reas chave da empresa, so
identificadas a situao atual e a situao desejada, abordando os aspectos
de comunicao, tecnologia e negcio.
Os resultadas da atividade de Detalhamento so uma srie de atas de
reunies, que so posteriormente agregados na atividade de Consolidao.
6.2.1.3 Mapeamento da Presena Atual
Esta atividade ser feita somente quando o cliente j estiver presente na

internet, e tem por objetivo conhecer o posicionamento na internet do cliente
atualmente, servindo de base para comparao com o posicionamento da
concorrncia, alm de estimular a discusso junto ao cliente, bem como
avaliar possveis contedos e servios que possam ser re-utilizados.
6.2.1.4 Identificao do Modelo de Negcios
Esta atividade tem por objetivo conhecer o posicionamento na internet da

concorrncia direta e indireta do cliente, atravs da realizao de um
Benchmark e do mapeamento de mercado. Alm disso, visando identificar
tendncias na internet para o setor, feita uma pesquisa nas principais
fontes, tais como publicaes especializadas e institutos de pesquisa.
Benchmark
So trs os objetivos do documento de Benchmark e Mapeamento da
Concorrncia:
83
Conhecer os sites dos concorrentes diretos e indiretos, alm de

outros sites que possam servir como referncia para a Presena
do cliente;
Servir como fonte de idias para a Etapa de Anlise: o que

funciona, o que no funciona, nichos, oportunidades, ameaas;
Incitar discusso com o cliente: o que ele gosta, o que ele no

gosta, o que pode ser aplicado, o que deve ser evitado.
A anlise de benchmark e de concorrncia feita com base em pesquisa

feita nos diversos sites existentes que estejam relacionados ao mercado em
que o cliente est inserido ou que sejam modelos de presena na web,
incluindo o site do cliente, caso exista, para que seja possvel maior
comparao e discusso.
Estes modelos podem estar relacionados tanto ao core business do
cliente quanto podem apresentar caractersticas relacionadas, como, por
exemplo, modelo de gerao de receitas ou estrutura de posicionamento na
internet.
Caractersticas:
No exaustivo. No necessrio analisar em profundidade todos

os sites, mas sim aqueles mais importantes;
analtico: devem ser procuradas similaridades, contrastes,

destaques;
crtico, mesmo que subjetivamente: as opinies pessoais podem

e devem transparecer na anlise dos sites. Por exemplo: uma
palavra ou uma frase que descreva o site, o que faria voc voltar
ao site.
A tabela a seguir apresenta um roteiro padro para o trabalho de

benchmark:
84
Quadro 15.
Roteiro padro para o trabalho de benchmark
Contedo
ndice
Critrios: quais pontos, listados no Mdulo 2, foram considerados na anlise em
questo, de acordo com a necessidade de informao.
Divises: pode ser por elo da cadeia (ex.: farmcias, laboratrios e portais), por foco
(ex.: contedo, transao, servios), por qualidade (ex.: excelentes, normais, ruins), por
regio (.com, .com.br)
Imagem da home, ou da pgina principal do site
Divises dentro de cada site analisado de acordo com os parmetros descritos a
seguir
Anlise do site (caso exista) do cliente
Concluso: sntese dos principais pontos encontrados
Features (Estes parmetros so variveis de acordo com as caractersticas do setor
analisado)
Funcionalidades
o Recursos tecnolgicos adequados finalidade do site
Contedo editorial
o Informao
clara
objetiva
pertinente
completa
Servios
o Adequados finalidade do site
Estratgia
Branding
o Adequao ao posicionamento real ou desejado para a marca
Identidade visual
Relacionamento
o Canais de interao com o usurio
Modelo de gerao de receitas
o Publicidade
o E-commerce
o Parcerias
Um exemplo de aplicao deste roteiro a uma situao real pode ser

encontrado no Anexo II.
Estudo de Mercado
O objetivo do Estudo de Mercado analisar o mercado em que o cliente
est inserido, buscando informaes sobre a situao atual e as principais
tendncias que possam balizar as futuras aes.
importante principalmente para compreenso do posicionamento na
internet da concorrncia, ou do mercado em geral em relao a pblicos
diferentes do consumidor final. As presenas na internet voltadas para os
consumidores em geral podem ser diretamente observadas e analisadas
85
atravs do Benchmark. Porm aes mais especficas, voltadas para um

pblico mais restrito, como fornecedores, clientes, ou funcionrios, no tm
acesso pblico e portanto as informaes que se podem obter sobre estas
iniciativas provm de fontes secundrias.
Este relatrio feito com base nas principais publicaes setoriais, de
tecnologia e internet. Neste documento sero abordados:
Overview do mercado
Tendncias do setor na internet
Situao dos sites que oferecem os mesmos servios, identificando
resultados e nmeros destes
Identificao de gaps: identificao de novos servios ou possibilidade
de melhorias nos que j so oferecidos pelo mercado

Foram selecionados, a ttulo de ilustrao, dois Estudos de Mercado
resultantes da aplicao da FEP em duas organizaes cliente, que podem
ser encontrados no Anexo III.
6.2.2 Anlise
Terminada a etapa de Levantamento, inicia-se um trabalho interno de

consolidao analtica das informaes, que serve de base para a proposta
da Arquitetura de Presena. A etapa de Anlise concluda com a
apresentao da proposta da Arquitetura de Presena, juntamente da
primeira verso da Matriz de Escopo, ou seja, apresentado o plano de
ao para o cliente na internet.
Aps a fase de levantamento, o acompanhamento do cliente e seus
pontos de controle passam a se dar atravs das reunies intermedirias, ou
seja, reunies que sero feitas durante a etapa de Anlise, em que todo o
trabalho feito internamente na Click, at a apresentao da Arquitetura de
Presena.
dividida em quatro atividades: Consolidao, Aplicao do Quadro de
Tendncias, Elaborao da Arquitetura de Presena e Elaborao da Matriz
de Escopo.
86
6.2.2.1 Consolidao
Esta atividade consiste em analisar e consolidar os dados da fase de

levantamento. Este consolidado deve ser apresentado ao cliente, com intuito
de validar as informaes levantadas.
Um exemplo do resultado da atividade de Consolidao pode ser
observado no Anexo I.
6.2.2.2 Aplicao do Quadro de Anlise e Tendncias
Esta atividade consiste em selecionar e aplicar ao caso do cliente,

modelo(s) de referncia conceitual para compreenso do posicionamento do
cliente e identificao de caminhos visando atingir a situao desejada na
internet. Estes modelos encontram-se disponveis no repositrio de Mercado
(Portal AgnciaClick) ao caso do cliente.
Tem como objetivo apoiar e embasar as estratgias estabelecidas pela
rea de Planejamento Estratgico. O Quadro de Tendncias uma base
conceitual que visa fornecer um enfoque estratgico para a proposio da
arquitetura de presena.
O Quadro de Tendncias utilizado pode ser encontrado na biblioteca de
tendncias (tais como Age of Access, Marketing Contextual ou Redes de
Valor) ou ento pesquisado especificamente para o caso do cliente em
questo. O objetivo fornecer um direcionamento estratgico para as aes
da empresa na Internet.
Ao longo da etapa de levantamento, identificou-se a situao atual e
desejada. A Arquitetura de Presena o caminho para atingir a situao
desejada, a partir da situao atual. O Quadro de Tendncias a base
conceitual que permite escolher este caminho.
Foram selecionados, a ttulo de ilustrao, dois QATs utilizados na
aplicao da FEP em duas organizaes cliente, que podem ser
encontrados no Anexo IV.
87
6.2.2.3 Elaborao da Arquitetura de Presena
Esta atividade consiste em propor um plano de aes - a Arquitetura de

Presena.
O objetivo da Arquitetura de Presena mapear os pontos de contato e a
natureza das relaes da empresa com seus diversos pblicos na internet.
A Arquitetura de Presena um plano de aes que engloba todos os
pontos de contato e a natureza das relaes estabelecidas com parceiros,
afiliados e pblicos no ambiente web, com suas abordagens(participativa,
receptiva ou ativa) e aes recomendadas, de acordo com estratgia e
objetivos definidos.
Quadro 16.
O Conceito de Arquitetura de Presena
A Arquitetura de Presena na Internet de uma empresa composta pelos pontos de
contato com os seus diversos pblicos. O formato final da Arquitetura depende da natureza
e status do relacionamento da empresa com cada um destes pblicos, de acordo com
dimenses de importncia estratgica, grau de maturidade tecnolgica das partes, objetivos
a serem atingidos atravs da Presena.
A base para o conceito de Arquitetura de Presena a caracterstica da internet de, ao
mesmo tempo, consistir em um veculo de massa mas permitir contatos um pra um. A
interao do usurio final com um determinado ponto de presena da empresa na internet
muito mais livre do que atravs de outros meios, tais como mdias de massa, centrais de
atendimento ou fora de vendas. Ficam nas mos do usurio o momento, a durao, o
contexto (sincronia com outras atividades), caminho de navegao e de acesso
informao, continuidade.
Assim sendo, a Arquitetura de Presena est fortemente relacionada aos pblicos da
empresa, e no s reas funcionais da mesma.
Os pontos de contato da empresa na internet, ou seja, as iniciativas atravs das quais a
empresa abordar seus pblicos, visam atingir a situao desejada (objetivos da empresa,
bem como seu posicionamento estratgico) a partir da situao atual verificada. Esta
situao atual mapeada no apenas atravs do diagnstico interno (levantado a partir de
reunies com as reas chave da empresa), mas tambm do Diagnstico Externo (DE). O
DE realizado atravs da Identificao de Benchmarks na internet, (que leva ao
Mapeamento da Concorrncia), e do Estudo de Mercado, ou seja, do levantamento da
situao do setor na internet.
A proposio dos Pontos de Contato, levando em conta portanto o DI e o DE, feita a
partir da avaliao de um Quadro de Anlise e Tendncias (QAT).
Este quadro leva em considerao as tecnologias disponveis, e o que elas trazem de
novo aos processos atuais, o posicionamento estratgico da empresa em relao a cada
um de seus pblicos, e uma base conceitual que sugira aplicaes da internet ao caso em
questo: determinado pblico, em determinado setor.
O formato final da Arquitetura de Presena, utilizar as principais caractersticas da
internet, inclusive aquelas exclusivas deste meio (tais como descentralizao da rede,
protocolos abertos, custos marginais de reproduo de informao prximos de zero) para
atingir os objetivos da empresa em relao aos seus pblicos, levando em considerao o
grau de maturidade tecnolgica das partes (que ir ter influncia sobre a viabilidade de
implantao das iniciativas) e a importncia estratgica do pblico em causa (que ir ter
influncia sobre o montante do investimento e sobre o prazo de implementao da
iniciativa).
88
Na execuo desta atividade importante que exista um contato intenso

com o cliente, atravs das reunies intermedirias. Assim, o cliente
acompanhar a evoluo do plano elaborado pela agncia em conjunto com
o cliente e suas idias.
Sero sugeridas ainda as mtricas de avaliao desta estratgia, o que
servir de insumo para a posterior atividade Anlise de Data Intelligence
(avaliao de performance) na fase de Desenho.
Este documento feito a partir da a partir do quadro de tendncias e da
etapa de levantamento.
O documento de Arquitetura de Presena deve ser desenvolvido a partir
da consolidao de dados das etapas de levantamento, em conjunto com o
quadro de tendncias definido para a estratgia a ser abordada.
Arquitetura de presena o ttulo de um diagrama que mapeia os pontos
de contato da empresa com seus pblicos na internet. Entretanto, este
diagrama nunca apresentado isoladamente. Normalmente, a apresentao
contm:
Introduo: em que ponto da metodologia estamos
Sntese da etapa de levantamento: principais pontos das reunies
exploratrias, do benchmark e do estudo de mercado
Quadro de Tendncias
Estratgia de presena: aplicao do Quadro de Tendncias ao caso
do cliente
Arquitetura de presena
Mtricas para avaliao da estratgia sugerida (que servir de insumo
posteriormente para a Anlise de DI etapa de Detalhamento, Fase de

Desenho)
Aps a elaborao da Arquitetura de Presena, a Matriz de Escopo
dever ser complementada e para que possa ser apresentada para o cliente
juntamente com a Arquitetura.
Uma parte de um documento de Arquitetura de Presena gerado para um
cliente pode ser encontrada no Anexo V.
89
6.2.2.4 Elaborao da Matriz de Escopo
Esta atividade consiste em detalhar as aes propostas na Arquitetura de

Presena, em uma matriz feita em planilha, como forma de formalizar a
presena e o escopo que o projeto ter.
Assim, a matriz engloba todos os pontos tratados na Arquitetura de
Presena, aprofundando o nvel de detalhes em um nvel intermedirio entre
o estratgico e o ttico.
A matriz de escopo uma planilha de controle feita para balizar as
funcionalidades e aes durante o planejamento, desenho e construo de
um site, uma vez que reflete os objetivos e planos do cliente em relao a
sua estratgia na internet.
A matriz dividida nas colunas: funo, componentes, valor para o
pblico,
valor
para
cliente/site,
facilidade
de
desenvolvimento,
independncia e disponibilidade interna e uma coluna de observaes.

A
elaborao
da
matriz
de
escopo
acontece
paralelamente
consolidao dos dados da etapa de levantamento.

Atravs da reviso de todos os documentos gerados ao longo da etapa de
levantamento possvel:
organizar as informaes, visando a redao do relatrio final
encontrar conceitos comuns a todas as reunies exploratrias,
peculiaridades de uma rea para outra e pontos chave da estratgia da

empresa que devero ser abordados na estratgia de presena
reunir todos os requerimentos levantados ao longo de tais reunies,
permitindo a composio da matriz de escopo
selecionar um quadro de anlise adequado ao caso do cliente
delinear da arquitetura de presena
6.2.3 Fechamento
O objetivo desta etapa a concluir a formulao da estratgia. Para isso

o resultado da etapa de Anlise revisado, discutido e refinado em conjunto
com o cliente.
90
Aps a aprovao junto ao cliente, feita a priorizao da Matriz de

Escopo atravs da avaliao e atribuio de notas a cada uma das aes da
matriz de acordo com critrios especficos.
Por fim, apresentado o relatrio final ao cliente, que conter todos os
documentos gerados na etapas de Levantamento e Anlise.
dividido em 3 atividades: Aprovao e Priorizao, Consolidao e
Relatrio Final.
6.2.3.1 Aprovao e Priorizao
Nesta atividade o cliente revisa a estratgia de presena e da Matriz de

Escopo I.
Sero avaliadas as aes da Matriz de Escopo I de acordo com os
aspectos: valor para o usurio, valor pra a marca, complexidade do
desenvolvimento, complexidade da manuteno e gerao de receitas.
Assim ser gerada uma Matriz de Escopo priorizada Matriz de Escopo II.
Antes da priorizao deve acontecer internamente uma avaliao de
esforo das atividades da matriz (afinamento dos objetivos de oramento e
tempo).
Quadro 17.
Roteiro para Matriz de Escopo II
1. O cliente, juntamente com a equipe de planejamento, repassa ponto por ponto da Matriz
de Escopo I e deve atribuir notas para cada uma das aes, de acordo com os critrios:
Valor para a empresa
Valor para o pblico
Facilidade de desenvolvimento
Facilidade de manuteno
Disponibilidade interna (no h esforo de mudanas nos processos internos ou
terceirizao de atividades)
Gerao de receitas
Podem ser acrescentados ou removidos critrios de acordo com o perfil e necessidades
do cliente.
2. As notas atribudas vo de 1 (para o que tem mais valor, mais fcil, gera mais
receitas) a 3 (para o que tem menos valor, mais difcil, gera menos receitas). O peso
de cada um dos critrios tambm pode variar. Por exemplo, pode ser mais importante
para o cliente a gerao de receitas, em outros casos implantar o mais rpido
possvel, o que far com que facilidade de desenvolvimento tenha um peso maior.
3. Aps a atribuio de notas, possvel separar as aes em mais ou menos prioritrias.
O conjunto destas aes o escopo da primeira fase de desenvolvimento. Ao
documento resultante chama-se Matriz de Escopo II.
91
Uma parte de um documento resultante da Aprovao e Priorizao de

uma Matriz de Escopo pode ser encontrada no Anexo VI.
6.2.3.2 Consolidao
Nesta atividade feita a consolidao do relatrio final de estratgia de

presena, com o resultados das fases de levantamento e anlise.
So includos ainda:
Estabelecimento dos papis e responsabilidades dos envolvidos no
projeto;
Estimativas de recursos humanos, fsicos e investimentos gerais;
Validao do investimento e prazo de desenvolvimento.
6.2.3.3 Relatrio Final
O Objetivo do Relatrio Final entregar para o cliente, em formato Word,

todas as informaes elaboradas ao longo do processo de Formulao da
Estratgia de Presena.
Os tpicos do Relatrio Final so os mesmos da apresentao da
Arquitetura de Presena. Enquanto no documento da Arquitetura de
Presena as informaes esto em itens (formato de apresentao), no
Relatrio Final os temas sero desenvolvidos.
O Relatrio Final o documento que formaliza o trmino dos trabalhos de
Formulao da Estratgia de Presena e deve ser entregue para o cliente
em um evento em que a apresentao da Arquitetura de Presena (j
aprovada)
seja
feita
para
uma
platia
mais
ampla
no
cliente:
preferencialmente os tomadores de deciso da empresa, bem como as

reas que foram envolvidas nas reunies exploratrias.
6.3
Aplicaes da FEP em clientes da AgnciaClick
Conforme j comentado, a implementao da FEP um dos servios

oferecidos pela AgnciaClick a seus clientes. Esta implementao
normalmente precede o desenvolvimento da soluo para o cliente,
92
conforme a Metodologia de Desenvolvimento de Presena da AgnciaClick

(figura 8).
Normalmente a implementao da FEP leva de um a dois meses, a
depender do nmero de reas da organizao cliente envolvidas e portanto
da quantidade necessria de reunies exploratrias.
Na AgnciaClick envolve-se uma equipe de trs a cinco pessoas em
tempo integral. Alm disso, na organizao cliente necessria pelo menos
uma pessoa, preferencialmente de nvel gerencial, responsvel pela
interface entre a agncia e a organizao.
Para este estudo de caso, a fim de ilustrar os resultados da
implementao da FEP, foram selecionados fragmentos de trabalhos
realizados pela AgnciaClick para trs clientes: o Cliente 1 uma
organizao produtora e distribuidora de bens de consumo durveis; o
Cliente 2 uma empresa de servios que atua na rea de sade; o Cliente 3
um rgo de suporte de uma corporao nacional da rea de energia.
Estes fragmentos de trabalhos selecionados podem ser encontrados nos
anexos.
93
7.1
ANLISE DO CASO
Abordagem identificao do modelo de negcios

de Estratgia de Presena, a estrutura, o contedo e a governana das
transaes da organizao com seus principais pblicos.
A FEP permite identificar o modelo de negcios da organizao das
seguintes formas:
Questionamento direto (vide roteiro para workshop de Discovery,
quadro 14) alta administrao da empresa. Na atividade de

Apresentao, so inicialmente colhidas informaes sobre os principais
produtos e servios da empresa. Dessa forma possvel iniciar um
reconhecimento de como a empresa gera valor para o seu cliente ou
consumidor, ou seja, o contedo das transaes com este pblico. Este
entendimento completado com as perguntas a respeito do consumidor
(ou cliente) e a percepo do mesmo sobre o portfolio da empresa.
Detalhamento dos principais processos da organizao, atravs de
entrevistas com gerentes de rea, ou com os responsveis pelas

principais funes. Estes processos, quando necessrio (por exemplo, em
uma organizao que esteja interessada em transferir parte de seus
processos para um sistema na internet) podem ser mapeados e
documentados de forma mais rigorosa. Caso contrrio, so levantados
somente os principais fluxos da rea, bem como sua interao com outras
reas e pblicos da organizao, conforme observado no Anexo I,
resultado de uma etapa de Levantamento em uma empresa cliente..
Mapeamento da Presena Atual da organizao na internet. Atravs
de observao direta dos sites (ou outros tipos de ao, tais como boletins
eletrnicos enviados para clientes) da organizao procura-se identificar
94
7. ANLISE DO CASO
pontos fortes e fracos, bem como complementar as informaes da

atividade de Detalhamento.
interessante observar que a FEP possui uma atividade denominada
Identificao do Modelo de Negcios, o que poderia denotar uma
aderncia ao modelo de Amit e Zott (2001). Entretanto os entrevistados no
conheciam os autores e o objetivo desta atividade na metodologia no o
mesmo previsto pelo modelo citado.
A Identificao do Modelo de Negcios na metodologia FEP voltada
ao estudo do setor no qual a organizao cliente est inserida. Esse estudo
visa entender (ainda que sem rigor acadmico) os modelos de negcios dos
concorrentes diretos e indiretos. Alm disso, deve procurar identificar
referncias em outros setores que possam servir como fonte de idias para
o modelo de negcios da organizao.
Atravs da atividade de Consolidao, na etapa de Anlise possvel
mapear o modelo de negcios do cliente, agregando todas as informaes
recolhidas nas diversas reunies. Isto , organograma da empresa,
principais fluxos de bens e informaes, pblicos com os quais cada rea se
relaciona, caractersticas do relacionamento com estes pblicos. Com a
apresentao de seu resultado para o cliente, so validadas todas as
informaes.
7.2
Abordagem identificao da criao de valor

de Estratgia de Presena, como o valor criado nos processos de
transao, isto , se existe oportunidade para criao de valor atravs dos
negcios eletrnicos.
A metodologia busca identificar, na organizao em causa, a forma pela

qual o valor tem sido criado nos processos de transao?
A
abordagem
enfocada
em
pblicos
demonstrou-se
principal
caracterstica diferenciadora da FEP (vide Anexo I, que mostra esta

abordagem j na atividade de consolidao dos dados coletados).
95
7. ANLISE DO CASO
Na etapa de Levantamento, simultaneamente identificao do modelo

de negcios, a FEP permite mapear como o valor criado nos processos de
transao atravs das formas descritas:
Questionamento direto.
Detalhamento dos principais processos da organizao
Mapeamento da Presena Atual
Identificao do Modelo de Negcios
Alm disso, como j destacado na descrio da situao-problema, a FEP

parte da premissa de que a organizao em causa j uma empresa
estabelecida e portanto j possui uma estratgia para a qual a ser proposto
um plano de alavancagem.
Esta premissa advm da prpria condio dos implementadores da
metodologia. A AgnciaClick especializada em internet, portanto, o valor
que agrega para a organizao cliente, a alavancagem de sua estratgia
de negcios, atravs de uma presena na internet.
Para isso, ao longo da etapa de Levantamento identificada no apenas
a situao atual do cliente, em termos de seu modelo de negcios e suas
fontes de criao de valor, mas tambm a situao desejada. Isto , para
que direo a organizao acredita e pretende que ir evoluir.
Dessa forma a percepo da organizao a respeito das suas fontes de
gerao
de
valor
fica
bem
explcita,
facilitando
trabalho
dos
implementadores.
Por outro lado, o diagnstico externo, realizado atravs das atividades de
Benchmark e de Estudo de Mercado mostra a carncia de um modelo mais
estruturado.
No Anexo II pode ser observado um exemplo extrado de um Benchmark
realizado para uma empresa cliente.
Neste documento pode-se observar que o carter principalmente
descritivo deste documento. Uma anlise mais elaborada est prevista na
FEP para etapas posteriores. Entretanto, no processo de coleta de dados
podem
estar
sendo
desprezadas
informaes
importantes
para
identificao da criao de valor no setor da organizao cliente.
96
7. ANLISE DO CASO
No Anexo III podem ser observados dois exemplos de Estudos de

Mercados realizados para empresas clientes. interessante observar que
estes Estudos tm um importante papel de educao e sensibilizao do
cliente para as possibilidades propiciadas pela PI. Entretanto, o papel deste
documento confunde-se com o do Quadro de Anlise e Tendncias, cujo
objetivo seria exatamente o do embasamento terico, ou seja, de enfoque
estratgico para a compreenso e explorao das arquiteturas de negcios
viabilizadas pela PI.
7.3
Abordagem proposio de explorao do potencial de criao

de valor dos negcios eletrnicos
Dever ser identificada a forma pela qual a metodologia busca gerar

proposies, na organizao para qual esteja sendo realizado o processo de
A metodologia busca gerar proposies para a organizao em causa que

levem em considerao, para cada um de seus pblicos:
A utilizao dos trs componentes do modelo de negcios, com a
descrio do contedo, estrutura e governana das transaes
A identificao, para cada um dos componentes, de potencial criao
de valor em termos de eficincia, complementaridades, aprisionamento e

novidade.
A atividade da aplicao do Quadro de Tendncias mostra que existe na
FEP preocupao com o embasamento terico, conforme pode ser
observado
nos
modelos
conceituais
utilizados
nos
dois
exemplos
encontrados no Anexo IV. Apesar disso, chama a ateno o fato da FEP no

possuir uma definio a respeito da linha terica adotada.
Esta situao pode ser explicada pela prpria novidade do tema. De fato,
como a prpria reviso bibliogrfica realizada para o presente trabalho
demonstra, ainda no existe um consenso na literatura a respeito da
gerao de valor atravs de negcios eletrnicos. As proposies de
unificao
de
conceitos
somente
tiveram
sua
publicao
muito
recentemente, como o caso de Amit e Zott (2001).
97
7. ANLISE DO CASO
Ainda assim, pode acontecer que na aplicao da FEP determinadas

dimenses do modelo de negcios sejam eventualmente mais ressaltadas
que outras, ou algumas oportunidades de gerao de valor atravs de
negcios eletrnicos no sejam identificadas. Fica aparente a variabilidade
de resultados que podem ser obtidos atravs de uma implementao da
FEP.
Por outro lado, o forte enfoque da Arquitetura de Presena nos diversos
pblicos da organizao, conforme pode ser observado no Anexo V, faz com
que exista uma explorao mais ampla das possibilidades trazidas pela PI
para a organizao como um todo.
Isto permite que a FEP seja aplicada em uma organizao voltando-se
apenas para um dos pblicos da mesma. Por exemplo, pode ser utilizada
visando apenas para o pblico interno da organizao, tendo como resultado
final uma proposta de Portal Corporativo.
Ao mesmo tempo, a abordagem por pblicos ressalta a interdependncia
das aes da organizao na internet. Por exemplo, uma iniciativa de
comrcio eletrnico, tem impactos sobre todos os pblicos da organizao:
consumidores, funcionrios, fornecedores, parceiros. Assim, se o enfoque da
FEP for uma iniciativa especfica, ainda assim ela garantir que a estratgia
formulada leve em considerao todos os pblicos envolvidos.
98
8.1
CONSIDERAES ADICIONAIS E RECOMENDAES
Introduo
O presente estudo analisou a FEP, enquanto processo de formulao da

estratgia de presena de organizaes na internet, de acordo com os
critrios de anlise encontrados na reviso bibliogrfica. Buscou-se
identificar se a FEP, enquanto representante de um universo restrito de
metodologias formais de formulao de estratgia para a internet, incorpora
abordagens (conceitos estratgicos e mtodos analticos) que permitam
compreender e explorar as possibilidades trazidas pela PI.
importante ressaltar que no se intenciona analisar o resultado final
gerado por esta metodologia, mas sim o processo em si, enquanto conjunto
de atividades, mtodos, instrumentos.
8.2
Anlise das Proposies
Proposio 1:
A metodologia estudada permite identificar na organizao em causa a
forma pela qual os seus principais pblicos tornam possvel as transaes,
isto , oferece instrumentos para a anlise do contedo, estrutura e
governana das transaes da organizao com cada um dos pblicos.
Esta proposio mostrou-se verdadeira. A FEP tem mecanismos para

identificar o modelo de negcios para cada um dos pblicos, apesar de no
usar a mesma denominao formal.
Estes mecanismos so o questionamento direto a representantes de pelo
menos dois nveis hierrquicos na organizao (alta administrao e
gerncia), com base em roteiros de entrevistas, detalhamento das
informaes colhidas (podendo chegar a um mapeamento de processos
99
8. CONSIDERAES ADICIONAIS E RECOMENDAES
mais elaborado) e mapeamento da presena atual da organizao na

internet.
Atravs destes mecanismos a FEP identifica a estrutura da organizao e
como esta estrutura se relaciona com os pblicos internos e externos. Isto ,
os principais fluxos de informao e processos. Eventualmente identificamse gargalos ou objetivos de melhorias expostos pela organizao.
Adicionalmente, realizam-se estudos (Benchmark e Estudo de Mercado) a
fim de entender a estrutura do setor em que a empresa est inserida.
Proposio 2:
A metodologia estudada permite identificar como o valor criado nos
processos de transao, isto , oferece instrumentos para a identificar se
para cada um dos pblicos da organizao, existem oportunidades para
criao de valor atravs dos negcios eletrnicos.
Esta proposio mostrou-se verdadeira. A FEP tem mecanismos para

identificar a criao de valor, no apenas atravs do mapeamento das
transaes, mas tambm atravs do questionamento explcito aos
representantes da organizao. Isto , como os representantes da
organizao acreditam que este valor seja criado.
A abordagem enfocada em pblicos da FEP revelou-se como uma
importante contribuio para a identificao das fontes de valor.
Alm disso, o fato da FEP partir da premissa de que existe uma estratgia
de negcios definida, facilita o processo de identificao das fontes de valor.
Entretanto observou-se que as atividades de diagnstico externo
(Benchmark e Estudo de Mercado), que poderiam acrescentar a viso
relativa a respeito da criao de valor, podem no estar otimizando o
processo de formulao de estratgia. Essa percepo vale para as duas
atividades. No roteiro de Benchmark observa-se a falta de previso de
anlise mais estruturada, o que pde tambm ser constatado no exemplo de
documento resultante, Anexo II. A mesma carncia observa-se na descrio
da atividade de Estudo de Mercado. A observao dos documentos
resultantes (Anexo III) mostra no s a conseqente falta de homogeneidade
100
entre os dois documentos, mas tambm a confuso dos mesmos com outro
tipo de documento previsto na FEP, o Quadro de Anlise e Tendncias.
Proposio 3:
A metodologia estudada oferece instrumentos para a proposio de um
modelo de negcios (descrevendo o desenho do contedo, estrutura e
governana das transaes) que explore o potencial de criao de valor dos
negcios eletrnicos (em termos de eficincia, complementaridades,
aprisionamento e novidade) para cada um dos pblicos da organizao.
Esta proposio mostrou-se em parte verdadeira. Existe na metodologia

de instrumento para compreenso e explorao das arquiteturas de
negcios viabilizadas pela PI. Estes instrumentos so as atividades de
Aplicao do Quadro de Anlise e Tendncias e a Elaborao da Arquitetura
de Presena.
Apesar disso, ficou aparente que no existe uma definio clara a
respeito dos enfoques estratgicos a serem utilizados ao longo destas
atividades. Para cada tipo de organizao utiliza-se um modelo de anlise
diferente.
Se isso por um lado permite uma melhor customizao da FEP para cada
cliente, por outro lado aumenta a dependncia de expertises pessoais dos
implementadores. Conseqentemente, aumenta o risco de que deixem de
ser aproveitadas algumas oportunidades em cada cliente.
Ainda que a dependncia dos recursos humanos que a implementem seja
caracterstica de qualquer metodologia, a funo da mesma justamente
estruturar e formalizar conceitos, mtodos e procedimentos que sirvam como
baliza para quaisquer processos.
A caracterstica da FEP de partir de uma estratgia inicial ao mesmo
tempo um limitador e uma vantagem. Limita as proposies, j que, ainda
que possa ser questionada, complementada, a estratgia de negcios da
organizao dificilmente ser contestada ou rejeitada atravs de um
processo como a FEP. Afinal, a proposta da FEP alavancar a estratgia de
negcios da organizao, e no formul-la.
101
Mas no deixa de ser uma vantagem j que permite que exista um maior
entendimento do que a organizao acredita que sejam suas fontes de valor.
No se pode dizer que a FEP gere necessariamente proposies apenas
incrementais. Ainda que parta de uma estratgia definida, a anlise das
oportunidades possibilitadas pela PI pode gerar a recomendaes que, se
implementadas, levariam redefinio do negcio. Resta a dvida: isso
que as organizaes clientes esperam?
8.3
Consideraes Finais
O objetivo principal deste trabalho, conforme apresentado no captulo 1,

foi identificar a abordagem da metodologia para a formulao da estratgia
de presena de organizaes na internet aos enfoques estratgicos e
mtodos
analticos
necessrios
compreenso
explorao
das
arquiteturas de negcios viabilizadas pela PI. Alm disso, com base na

anlise desta abordagem, pretendeu-se verificar tendncias e projetar
alternativas, como forma de melhor-la.
Os objetivos secundrios foram identificar a abordagem da metodologia
analisada para o conceito de modelo de negcios; identificar a abordagem
da metodologia analisada para as quatro categorias de fontes de gerao de
valor (complementaridade, novidade, eficincia e aprisionamento); identificar
a abordagem da metodologia analisada para o relacionamento da
organizao com seus diversos pblicos.
Ao longo do trabalho, buscou-se atingir os objetivos atravs de:
Desenvolvimento
de
referencial
terico
atravs
de
reviso
bibliogrfica;
Desenvolvimento
de
modelo
conceitual
para
estudo,
que
possibilitasse obter um quadro de referncia para os resultados obtidos

atravs do estudo de caso;
Realizao de estudo de caso que evidenciasse o problema da
pesquisa e permitisse fazer consideraes sobre as proposies

formuladas;
Analisar os resultados obtidos e emitir concluses sobre os mesmos.
102
Em relao ao objetivo principal, identificou-se no estudo de caso uma

abordagem diferenciada para a compreenso e explorao das arquiteturas
de
negcios
viabilizadas
pela
PI.
Esta
abordagem
demonstra-se
principalmente no enfoque em pblicos e na utilizao de mltiplas linhas

tericas como base para a compreenso e explorao das possibilidades
trazidas pela PI.
De fato isso consistente com o quadro de referncia utilizado. Amit e
Zott (2001) propem um modelo unificador exatamente por defenderem que
nenhuma linha terica sobre a criao de valor suficiente para abordar
todas as possibilidades geradas atravs de negcios eletrnicos.
Tambm consistente com a necessidade de focar em relacionamento
com diversos pblicos, outra constatao feita a partir da reviso
bibliogrfica e incorporada ao quadro de referncia da pesquisa.
Entretanto, nota-se que a ausncia de um modelo unificador traz
inconsistncias para a FEP, j que dificulta a reviso exaustiva das
possibilidades trazidas pela PI nas etapas de Levantamento e Anlise.
Assim, poderia ser vantajosa a incorporao pela FEP de um modelo de
anlise similar ao proposto por este trabalho.
Em relao aos objetivos secundrios identificou-se que ainda que o
conceito de modelo de negcios no esteja presente na FEP, nas etapas de
Levantamento e Anlise so identificados os componentes do mesmo para a
organizao em causa.
A abordagem da metodologia para as quatro categorias de fontes de
gerao de valor dispersa. Como j foi comentado, a falta de uma linha
terica definida faz com que determinadas fontes de valor possam ser
eventualmente mais enfatizadas que outras na aplicao da FEP s
organizaes.
A grande contribuio da FEP a sua abordagem ao relacionamento da
organizao com seus diversos pblicos.
103
8.4
Limitaes e Recomendaes
A funo dos processos formais de formulao de estratgia e de

alinhamento estratgico uma discusso bastante presente na literatura,
conforme j descrito ao longo do trabalho. Segundo Earl (1993), existe um
sentimento nas organizaes que passam por processos de alinhamento
estratgico de SI de que tais processos so business strategy making in
disguise (Earl, 1993. pgs.8-9). Por outro lado, autores como Mintzberg
(1994) defendem que a estratgia no formada a partir de mtodos formais
apenas, mas tambm, e principalmente, atravs da execuo cotidiana da
estratgia.
Ainda assim parece haver um consenso, tanto na literatura acadmica,
quanto de negcios, de que um processo de formulao de estratgia
importante para elaborar, refinar, divulgar e operacionalizar as estratgias.
Ao partir de uma estratgia de negcios pr-existente, a metodologia
analisada funciona para alinhamento estratgico, mas pode trazer
dificuldades de implementao em novos empreendimentos (start-ups) nos
quais a estratgia ainda est em formao. Da mesma forma, o processo
pode ser truncado em empresas virtuais, isto , cujas operaes sejam
principalmente realizadas atravs da internet.
A atividade de priorizao da matriz de escopo, resultado final da
metodologia pode ser conturbada quando existe conflito ente as diversas
reas, j que um processo basicamente subjetivo. Isso pode demonstrar a
necessidade de metodologias de avaliao de portfolio com critrios mais
objetivos e, possivelmente, quantitativos.
Apesar de este no ter sido o foco do trabalho, importante observar que
a metodologia FEP em uma situao real deve ser complementada com
outras metodologias tanto de continuidade do processo de desenvolvimento
das proposies geradas, quanto de gesto e controle deste mesmo
processo.
A AgnciaClick possui um framework metodolgico que visa o
desenvolvimento completo da presena, conforme descrito.
104
Alm disso, para a gesto e controle do processo de desenvolvimento

existem diversas metodologias, como as apresentadas no quadro 1.
Por fim, vale comentar que relevncia de uma metodologia especfica
para a internet, que parte de uma estratgia j existente, temporria.
medida em que a internet seja incorporada aos processos de negcios, e
que exista uma disseminao do conhecimento quanto s possibilidades
trazidas pela PI, a tendncia que os mtodos analticos e conceitos
estratgicos sejam incorporados aos processos de formulao de estratgia
da organizao.
105
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110
ANEXO I RESULTADO DA ATIVIDADE DE CONSOLIDAO
A tabela a seguir, uma parte de uma tabela mais completa, resultado da

atividade de Consolidao realizada durante a aplicao da FEP pela
AgnciaClick para o Cliente 1, uma fabricante de bens de consumo durveis.
Ainda que apresentando apenas uma pequena parte do documento final,
o objetivo deste anexo ilustrar o tipo de anlise gerada como resultado da
aplicao da FEP.
111
LEVANTAMENTO CLIENTE 1 (amostra parcial)

REA
PBLICOS
PROCESSOS
Suprimentos Fornecedores
Diretos Pedido via EDI
OBJETIVOS
APLICAES
EM
OBSERVAES
ANDAMENTO
Existe uma soluo
global j existente Agilidade do processo / O pedido feito de forma
apenas um link
Reduo de custos
automtica e a troca de
informaes feita atravs de
EDI. Uma aplicao da IBM faz
o mapeamento entre os layouts
dos arquivos.
Comunicar demanda
RFP
Freemarkets,
Commerce 1
Ariba,
Forecast
Atualizao de dados
Manuteno
descentralizada
Integrao com Supply
Integration / My SAP
Indiretos Cotaes
Fax
Armazenamento
de
EDI / SAP
dados das cotaes
Pedido via fax
Agilidade do processo /
Reduo de custos
Integrao com soluo RFQ, RFP, Anlise de
global de e-procurement cotao
Cliente
Catalogo eletrnico
Aumento da confiana
interno
de uso da web para
processos via web
Interno - Back Atualizao de preos
Agilidade do processo /
Office
de
Reduo de custos
112
compras
REA
Recursos
Humanos
Aprovao de cotaes
Input de dados no SAP
Input de dados de Nota Agilidade do processo /
Fiscal
Reduo de custos
Analises sobre os dados Gerenciamento
de suprimentos
Desenvolvim Desenvolvimento
Agilidade e controle
ento
de colaborativo de projetos
produtos
Troca de informaes
Gerenciamento
dos
documentos
PBLICOS PROCESSOS
OBJETIVOS
APLICAES
Interno
Intranet
EM
OBSERVAES
ANDAMENTO
Informar
e
prover A intranet da OC1 utiliza o
Atualizao
esta
(gerenciador
de
servios ao funcionrio Calandra
descentralizada
contedo), com atualizao
dentro da empresa
descentralizada.
Ser uma ferramenta de
consulta
Recrutamento e seleo
FTP Server
Employee Self
Service - SAP:
iniciativa
da
Matriz
Todo o gerenciamento de
currculos terceirizado pela Elancers, que armazena os C.V.s
enviados via internet, faz uma
pr
seleo
e
ento
disponibiliza para a Cliente 1.
Gerenciamento da base e
disponibilizao para a
Cliente 1
113
REA
PBLICOS
Vendas
Clientes
grandes
Gerenciamento
do Auto-servio
/ Todo o gerenciamento do RH Com
a
funcionrio (RH, frias, Integrao com portal feito no SAP. Atualmente o implantao da
atualizao de cv)
corporativo da Matriz
funcionrio no tem acesso nova verso do
direto as informaes
SAP,
o
Employee Self
Service
trar
todas
as
informaes
para
o
funcionrio,
sendo a base
para um futuro
o B2E.
Treinamento
Aperfeioamento
O Portal da 1 momento - sem
constante
do
Matriz
integrao
funcionrio / Portal Da
disponibiliza
Matriz- Integrao com
treinamento ondemand sobre
base de dados de
conhecimento
ferramentas,
tecnologias.
E-learning
Capacitao
do
funcionrio/ E-learning
Portal Da Matriz
Integrao
dos Incentivo introduo
Quiosques
funcionrios com intranet de nova cultura
Relacionamento com o Melhoria da relao Algumas pesquisas de opinio e
Informaes sobre os
funcionrio
empresa x funcionrio/ de hbitos de consumo so
funcionrios
/
Criao
de realizada com os funcionrios,
Programa 360
relacionamento
e utilizando aplicaes em Lotus
database
dos Notes.
funcionrios
Pesquisas
PROCESSOS
OBJETIVOS
APLICAES
EM
OBSERVAES
ANDAMENTO
EDI
114
Pedido eletrnico
RA / SAP
Envio de pedidos via
WAN
Gerao de ordem de
servio
Padronizao
de
arquivos
Ressuprimento
RA / SAP
automtico
Predefinio
de
parmetros
de
abastecimento
Envio de arquivo com
vendas do dia e nvel
de estoque
Envio de nota fiscal Agilidade do processo
eletrnica
de conferncia de carga
Envio de aviso de Diminuio do tempo de
recebimento
dos digitao
dos
pedidos
comprovantes
de
entrega
Just in Time
Controle das vendas RA / SAP
dos clientes /Previso
de demanda - maior
controle de produo
Predefinio
de
parmetros
de
abastecimento
O estoque do cliente
reduzido a zero
Operando em apenas
1
cliente
com
abrangncia reduzida
(SP, RJ, BH)
Escolha
de Possibilitar a venda de
bestsellers
para maior mix de produtos
complemento de carga
Arquivos
enviados
com as vendas do dia
Envio de nota fiscal Agilidade do processo
eletrnica
de conferncia de carga
115
Envio de aviso de Diminuio do tempo de

recebimento
dos digitao
dos
pedidos
comprovantes
de
entrega
Interno:
Gerenciamento
do
SAP
Ressupriment processo dos clientes
o
RA
Acompanhamento
das
vendas
Calculo de ressuprimento/
RA
Disparo do processo
Follow up (Transporte, Agilidade do processo ALO - Atendimento ao lojista
estoque,
faturamento,
EDI, apoio a revenda)
Fornecedores IBM
Accenture
Padronizao
dos
arquivos dos Clientes
para OC1 e da OC1
para os Clientes
Implementao
de
sistema
Regras de negcio
116
ANEXO II RESULTADO DA ATIVIDADE DE BENCHMARK
Os slides a seguir, foram extrados de um documento maior, realizado

durante a aplicao da FEP pela AgnciaClick para o Cliente 2, uma
empresa de servios atuando na rea de sade.
Ainda que apresentando apenas uma pequena parte do documento final,
o objetivo deste anexo ilustrar o tipo de anlise gerada como resultado da
aplicao da FEP.
117
Benchmark
Cliente 2
Outubro 2001
Sumrio
Critrios para avaliao
Benchmark
Matriz de presena
Consideraes finais
118

Para a elaborao deste documento foram utilizados os seguintes

critrios:
Relacionamento
Abordagem para diferentes pblicos (PF, PJ, Rede credenciada, corretores, etc)
Servios
Canais de contato
Contedo Editorial
Institucional
Doenas e preveno

Para a elaborao deste documento foram utilizados os seguintes

critrios:
Branding
Identidade Visual
Arquitetura da Informao
Navegao
Acesso s informaes
119
Benchmark
Identidade visual muito fraca
120
Golden Cross
Branding

Imagem associada ao Esporte: foto do Pel na home, patrocnio de eventos

esportivos, parceria com o Vasco da Gama
Layout primitivo, mal acabado

Navegao simples decorrente do pouco contedo

No h Mapa do Site
Golden Cross
Relacionamento
Segmentado para Segurados, Credenciados e Corretores
Para Segurados
Canais de contato: Tels de atendimento (aparecem no topo de todas as

pginas)
Servios de acesso restrito por senha e login

Agendamento de consulta on-line (resposta em at 6 horas por e-mail)
Contedo Editorial

Mostra dicas rpidas sobre sade na pgina principal

Glossrio com termos mdicos, odontolgicos e sobre seguros
Medicina preventiva: contedo escasso
Notcias sobre a Golden Cross
121
Portais de Sade
No h personalizao e aproximao com o usurio
122
Salutia.com
Branding
Identidade visual agradvel
Navegao fcil, Mapa do Site, busca intrasite
Relacionamento
No h nenhuma personalizao
Voltado ao pblico leigo
Nenhum canal de contato para o cliente
Seo de respostas a perguntas dos usurios, mas no h como fazer perguntas!
Vrias palavras ainda em espanhol
Salutia.com
Contedo Editorial
Diversas sees

Esportes
Sexo
Medicina
Nutrio
Mulher
Homem
Famlia
Lista de farmcias, cursos, calculadoras, primeiros socorros
123
Outros servios
Aulas sobre temas de sade em multimdia
124
Fleury
Servios j oferecidos no site

Aulas de atualizao a distncia
Consulta a resultados de exames e histrico de exames realizados
Extenso contedo sobre diagnsticos
Acompanhamento de estudos voltado para Mdicos e Indstrias farmacuticas
Matriz de presena
125
Matriz de Presena
Foco da presena
Contedo
Aetna Sanitas
Sulamrica
Golden Cross
AGF
Unimed
Cigna
Amico
Interclnicas
Bradesco Sade
Porto Seguro
Servios
Matriz de Presena
Foco do contedo
Contedo
sobre
sade e
preveno
Sanitas
Aetna
Cigna
Golden Cross
Amico
Interclnicas
Sulamrica
AGF
Unimed
Porto Seguro
Bradesco Sade
Contedo institucional
126
Consideraes
Finais
Tabela de features
Simulador
Simulador
Agendamento de Servios ao Contedo Contedo sobre Atendimento
Servio/Contedo
Personalizao
Pessoa Fsica Pessoa Jurdica consulta online
corretor
Mdico
preveno
via chat
Empresa
Goden Cross
Interclnicas
Amico
Unimed Nacional
Unimed Paulistana
Sulamerica
Bradesco Sade
AGF
Porto Seguro
Aetna
Cigna
Sanitas

127
Consideraes finais
Corretor
Ampliao de servios para o canal de vendas

Empresas como a Sulamrica investem em tecnologias e

desenvolvimentos para este pblico especfico (NAC on-line, Portal do
Corretor)
No entanto a tendncia ainda no realidade

Alguns sites de grandes empresas do mercado so institucionais,

disponibilizando apenas informaes sobre empresa e produtos
Consideraes finais
Beneficirio
Desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida no

portflio de produtos
Incluso de contedos destinados preveno
Exemplo
Informaes
Teste sua sade
Dieta ideal
No entanto ainda insipiente a utilizao da internet para

alavancar o uso dos programas de Qualidade de Vida
128
Consideraes finais
Beneficirio
A internet brasileira hoje carente de fontes de informao

que sejam referncia em contedo sobre doenas e
tratamentos para o usurio leigo
As operadoras de medicina de grupo no disponibilizam estes tipos

de contedo a seus clientes
O usurio no sabe onde procurar essas informaes na internet
129
ANEXO III RESULTADO DA ATIVIDADE ESTUDO DE MERCADO
Os slides a seguir, foram extrados de dois documento maiores,

realizados durante a aplicao da FEP pela AgnciaClick para os Cliente 1 e
3. O Cliente 1, conforme j descrito uma fabricante de bens de consumo
durveis. O Cliente 3 um rgo de suporte de uma corporao nacional da
rea de energia.
Ainda que apresentando apenas partes dos documentos finais, o objetivo
deste anexo ilustrar o tipo de anlise gerada como resultado da aplicao
da FEP.
Cliente 1
130
Repensando a
Cadeia de Valor
Negcios B2B na web
Modelo de deciso para

uma iniciativa B2B
131
1. Dimenses de Anlise
SV Repensando a Cadeia de Valor
Objetivo da Iniciativa
Relacionamento
Estreitamento do relacionamento com os fornecedores, diminuindo o nmero de
participantes, aumentando o fluxo de informaes e o trabalho colaborativo. Foco

em Integrao
Ganhos de Margem
Reduo de custos ou expanso de vendas atravs de mecanismos de transaes
na web. O fluxo de informaes menos intenso
132
Tipo de produto
Material Operacional
Produtos genricos que cruzam diferentes indstrias, oferecidos por vendedores
horizontais e no requerem logsticas especializadas
Material de Produo
Material ou componentes que so usados diretamente no produto final ou no
processo de produo. Tendem a ser especficos para cada indstria, requerendo

logstica especializada e mecanismos de fulfilment para o fechamento do processo.
Nmero de participantes
Fornecedores / Clientes
Muitos
Acima de 20 participantes por item transacionado. Um grande nmeros de
participantes aumenta o leque de servios e oportunidades a serem oferecidas pelo

portal.
Poucos e com baixo turn-over

Direciona a iniciativa para servios de maior integrao.
133
Rotina de transaes de
produtos
Suprimento sistemtico
Produtos cuja compra ocorre com alta periodicidade e repetio.
Suprimento Espordico
Produtos com baixa freqncia de compra ou com baixa repetio.
2. Possveis Abordagens
134
Modelo de Transaes
Integrao
O preo no o fator determinante para aquisio dos bens que

sero provavelmente fornecidos atravs de um modelo um para um,
de reposio de mercadorias. A empresa e seus fornecedores
possuem acordos e relacionamentos de longo prazo, adotando
sistemas application to application e/ou desenvolvimento colaborativo.
Competio
Modelo que pauta a negociao pelo preo. Adota-se geralmente um

sistema de leilo eletrnico para guiar as transaes, com um grande
nmero de fornecedores e compradores.
Controle sobre o Portal

Pblico
Marketplaces que integram compradores e vendedores em um ambiente
independente.
Vantagem: menor necessidade de investimento no desenvolvimento e manuteno
dos sistemas, e o acesso a um grande nmero de fornecedores.

Desvantagem: perda na integrao dos sistemas, com um controle e uma
customizao menor.
Privados
So as iniciativas proprietrias para o gerenciamento de relacionamentos de
parceiros e clientes que gravitam em torno de uma empresa.

Vantagem: permite empresa estabelecer a sua cultura de negcios atravs da
internet, assumindo o controle sobre a sua cadeia.

Desvantagem: investimento maior em infra-estrutura e em disseminao da cultura.
135
Controle sobre o Portal

Consrcio
Segunda opo, seja a um portal privativo de uma empresa, seja a um portal
pblico.
Em relao a um portal privado: forma de diluir o investimento necessrio a um
portal exclusivo e criar a massa crtica necessria iniciativa.

Em relao a um portal pblico: possibilita um maior controle sobre a iniciativa e os
seus participantes.
Definio de uma iniciativa

B2B
Objetivo da iniciativa
Ganhos de
margem
Relacionamento
Tipo de produto
Integrao
Financiador
Insumos de
produo/
Prod . principais
Material
Operacional/
Prod . secundrios
Competio
Participante
Nm . de fornecedores/ compradores
Poucos
Muitos
Freqncia de compra
Sistemtica
Espordica
Quanto mais para a direita tenderem as caractersticas das transaes, maior a adequao de uma abordagem
voltada competio e a um ambiente pblico.
Quanto mais para a esquerda, maior a adequao de uma abordagem integradora em um ambiente privado.
136
Cliente 3
137
Estudo de Mercado
Outubro/2001
Aplicaes para
Funcionrios
Funcionrios
Empresa
138
Possveis aplicaes
Gesto do conhecimento
E-learning
Gerenciamento de contedo
Auto-servio
Trabalho colaborativo
Integrao com a Cadeia de Valor
Gesto do Conhecimento
Objetivo
Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa,
compartilhando as melhores prticas e tecnologias

Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informaes ligados empresa

Suportar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas

Disseminar conhecimento pela empresa atravs do E-learning.
Permitir a administrao, manuteno, publicao e armazenamento
do contedo do site , atravs da Gesto de Contedo,
139
Benefcios
Possibilitar aos funcionrios criar e trocar informaes com mais rapidez e em maior volume
Permitir o aperfeioamento constante do funcionrio
Facilitar a aprendizagem da organizao
Contribuir para melhorar a relao empresa-funcionrio
De E-learning
Proporcionar uniformidade de conhecimento para a empresa
Determinar um ritmo mais conveniente ao aprendiz (sob-medida)
Economizar tempo e reduzir custos com passagem area, hospedagem, telefone e outras
De Gesto de Contedo
Permitir que a manuteno do contedo seja feita pelo usurio final, sem a necessidade de
alterao direta de cdigo
Trazer agilidade para o processo de gerao de contedo e publicao
Funcionalidades
Controle de acesso
Incluso e excluso de documentos
Grupos de interesse
Categorizao
Mecanismo de busca
E-learning
Recursos Multimdia
Chat
Listas de discusso
Upload/Download de arquivos
Gesto de contedo
Sistema de busca - qualquer contedo pode ser procurado, produzindo resultados relevantes
Fluxo de captao, edio, aprovao e publicao
140
Auto-Servio
Objetivos
Auto-Servio diz respeito a um grupo de funcionalidades que permitam a
desintermediao de processos, permitindo que os funcionrios executem

determinadas atividades sem a interao de indivduos dos departamentos
responsveis por elas.
Benefcios
Permitir acesso direto a informaes de interesse dos funcionrios, via desktop e
dos fornecedores e parceiros, via web

Otimizar processos e prazos, atravs da desintermediao
Auto-Servio
Funcionalidades
Informaes sobre os processos de clientes e fornecedores
Pedidos eletrnicos
Cross e Up selling
Atualizao de informaes de cadastro e de catlogos
Envio eletrnico de documentos
141
Objetivos
Viabilizar a administrao e o gerenciamento de projetos on-line de qualquer lugar e
a qualquer tempo atravs de uma central de trabalho baseada na tecnologia de

Internet.
Habilitar as pessoas a estarem juntas on-line como um grupo, dividindo espao
virtual de trabalho, se comunicando em tempo real de forma direta.
Benefcios:
Agilizar o andamento de cada etapa dos processos e otimizar o relacionamento com
o cliente
Introduzir maior visibilidade ao projeto, ao status e s tomadas de decises
Reduzir custos diretos e indiretos
Criar um mecanismo automtico de auditoria e controle por projeto
Funcionalidades
Acompanhamento de projetos em ferramentas web-based
Controle de acesso
Troca de documentos
Controle de verses
Comunicao sobre o projeto
Workflow de controle e aprovaes
142
Integrao com a Cadeia de

Valor
Objetivos
Facilitar o fluxo de informaes e agir como aglutinador das aes e interesses do
supply chain. A integrao com a extranet permite que pblicos externos empresa
tenham acesso a determinadas reas da intranet
Benefcios
Gerenciar projetos conjuntos
Simplificar e agilizar processos de compra e venda
Integrao com a Cadeia de

Valor
Funcionalidades
Compras de materiais indiretos
Gerenciamento de pedidos
Controle de estoque
Comunicao com parceiros
143
Pontos crticos para uma

intranet
Participao dos usurios no planejamento
Para garantir o alinhamento do portal s necessidades efetivas da organizao, orientar os

investimentos e diminuir possveis resistncias utilizao de uma nova ferramenta.
Administrao centralizada da infra-estrutura

Garantir performance, disponibilidade, praticidade e segurana
Garantir uma integrao com sistemas internos

Aderncia Internet e Extranet
Estabelecimento de metas
Para evitar um crescimento desordenado, que transforme o portal em um conjunto de

informaes pouco funcional.
Atualizao
Gesto de contedos e servios
Cases
144
Procter & Gamble

Trabalho Colaborativo
Desenvolvimento dos projetos de novos produtos
Web-conferncia para os gerentes industriais: consultam o funcionamento das mquinas,

modificam parmetros, checam resultados, acompanham volume de vendas, dados de
qualidade e segurana
E-learning - Programas de treinamento digital

Desempenho dos funcionrios avaliado com base em diferentes mdulos de educao, que
variam de acordo com cargo e funo
Digitalizao de servios de contabilidade

Processamento das folhas de pagamento de todas as unidades da P&G
Funcionrios tm acesso instantneo sobre o volume de embarque dirio dos

produtos
Quiosques para os funcionrios da linha de produo
145
ANEXO IV RESULTADO DA ATIVIDADE APLICAO DE QUADRO DE ANLISE E

TENDNCIAS
Os slides a seguir, foram extrados de dois documento maiores,

realizados durante a aplicao da FEP pela AgnciaClick para os Cliente 1 e
3. O Cliente 1, conforme j descrito uma fabricante de bens de consumo
durveis. O Cliente 3 um rgo de suporte de uma corporao nacional da
rea de energia.
Ainda que apresentando apenas partes dos documentos finais, o objetivo
deste anexo ilustrar o tipo de anlise gerada como resultado da aplicao
da FEP.
Cliente 1
146
Quadro de Tendncias
Age of Access
Para o consumidor:
Migrao de posse para acesso
A compra de bens substituda pela contratao de uma
variedade de servios que se estende potencialmente a todos
os aspectos da experincia de vida de um individuo
Para as empresas:
Relacionamento com o cliente por toda a sua vida
Lifetime value projeo do valor presente de todas as
futuras geraes de receita de um consumidor sobre os custos
de marketing e servio para a manuteno de um
relacionamento de longo prazo
147
Age of Access
Da produo ao Marketing
Transio do paradigma de manufatura e venda (massa)
para o estabelecimento e manuteno de relaes
comerciais de longo prazo (1:1)
As empresas funcionam como Agentes

A presena ubqua na vida do cliente faz com que as
empresas sejam uma extenso dele, que opera em seu
nome na esfera comercial
Hub de negcios
Estratgia de Migrao
Produtos
Solues
Posse
Acesso
Massa
1:1
Bens
Servios
148
Marketing de Relacionamento
Identificar
Saber
exatamente
quem cada
cliente
Diferenciar
Interagir
Conseguir
distinguir suas
peculiaridades de Abrir um canal
comportamento e de troca de
informaes
consumo
entre clientes e
empresa
Personalizar
Entregar para o
cliente uma oferta
de acordo com suas
expectativas e
necessidades
Transformar o relacionamento Cliente Empresa em um processo de trocas

Individualizado e Dinmico, baseado na confiana e cooperao
Desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais
Relationship Technologies
Plataforma que torna possvel o marketing de relacionamento;
Ferramentas de tecnologia que permitem o estabelecimento de
ricas redes de interconexes e relacionamentos entre empresa e
consumidor;
Criam a oportunidade de quantificar e transformar em produtos e
servios todos os aspectos da experincia de um indivduo
atravs de uma relao a longo prazo.
149
Cliente 3
150
Quadro de Anlises
e Tendncias
Redes de Valor
151
Quadro Redes de Valor

O quadro Redes de Valor tem o intuito de mostrar ao
TCOM o caminho para se tornar um parceiro essencial a
Petrobras
A criao de uma Rede de Valor, propiciar a ligao entre
os participantes de sua comunidade de negcios, inclusive
interna, atendendo as suas necessidades e expectativas,
com requisitos de excelncia de servios, convenincia e
personalizao
Redes de Valor
Definio
Rede dinmica (digital) de parcerias, que atravs de um

fluxo de informaes eficiente entre clientes e
fornecedores, propicia alto desempenho
Criando valor para clientes, empresa e fornecedores
BOVET, David e MARTHA, Joseph Redes de Valor

So Paulo: Negcio Editora, 2001
152
Rede de Valor
Suprimentos x Redes de Valor

Cadeia de Suprimentos Tradicional
Previso das
necessidades
Compras
Logstica
Interna
Fabricao
Dep. da
Fbrica
Dep. da
Distribuidor
Entrega
do produto
Canais de
Vendas
Rede de Valor
Fornecedores
Caractersticas
Empresa
Suprimento Tradicional
Rede de Valor
Clientes
nico formato para qualquer finalidade
Alinhada com o cliente
Rgida, inflexvel
gil, flexvel
Independente e seqencial
Colaborativa e sistemtica
Analgica
Digital
Rede de Valor
Caractersticas
Alinhada com o cliente
Cooperativa e sistemtica
Clientes de segmentos distintos recebem solues personalizadas
A Internet Criao de relacionamento
Administrao colaborativa
Rede de Valor
Fornecedores
Fluxo rpido
Menor estoque
Entregas no prazo
Empresa
Clientes
Digital
E-business
Fluxo de informaes eficiente
gil e flexvel
Receptividade quanto s mudanas de necessidades, lanamentos de novos

produtos
153
Rede de Valor
Aplicaes da internet na rede de valor

Logstica interna e externa

Operao e fornecimento
Marketing e Vendas
Servios ps-venda
Recursos Humanos
Financeiro

Benefcios de uma rede digital

Essncia da internet rapidez na troca e propagao de
informaes abertas, acessveis por qualquer um em qualquer lugar
No lugar de uma cadeia de suprimentos engessada, no formato
fornecedor fbrica distribuidor loja, esto surgindo
comunidades digitais capazes de atender as diferentes demandas
do mercado no mesmo instante em que aparecem
Quanto maior o nmero de participantes, mais valor ganha a rede
na forma de produtos e servios que no podem ser imaginados em
uma estrutura centralizada e hierarquizada

154
Ganho de valor
Menor Custo operacional empresa ganha valor
Estoques reduzidos fbrica ganha valor
Venda garantida fornecedor ganha valor
Rapidez e certeza de que o pedido ser atendido exatamente como
foi encomendado cliente ganha valor
As redes de valor vencem as diferenas entre as culturas dos
executivos envolvidos com negcios e estratgias da empresa e a
cultura operacional, que inclui fabricao e e logstica


Motivadores das mudanas para uma

Rede de Valor
Clientes mais exigentes
Rapidez, personalizao, preo, convenincia, pacotes de servios
Tecnologia digital
Digitalizao da economia, integrao de dados, aumento e melhoria
da transmisso de informaes
Presso competitiva
Aumento da competio, novos players, inovao, declnio de preo
Globalizao
Surgimento de novos mercados e fontes de suprimento
155
ANEXO V ARQUITETURA DE PRESENA
Os slides a seguir, foram extrados de um documento de Arquitetura de

Presena, realizados durante a aplicao da FEP pela AgnciaClick para o
Cliente 3.
De todos os documentos gerados pela FEP, a Arquitetura de Presena
o mais importante, por conter exatamente a estratgia elaborada para o
cliente. Assim, por razes de confidencialidade, pde ser apresentado
somente um pequeno segmento desta.
156
Pblicos
Pblico Interno
Marketing
PROPOSTA DE VALOR
Prover informaes que possibilitem maior conhecimento sobre os clientes e melhor gerenciamento dos
servios prestados, visando aumentar a qualidade do servio e propiciar novas iniciativas e aes junto
ao cliente
EXEMPLOS DE ENTREGA
Base de dados ANS
Base de dados dos clientes

Informaes mercadolgicas
Gerenciador de Servios
Acompanhamento do extrato
Pesquisa com os Clientes

Qualidade dos servios prestados
157
Pblico Interno
Operaes
PROPOSTA DE VALOR
Homogeneizar a distribuio de informaes tcnicas e facilitar a obteno de informaes sobre

projetos atuais e o reaproveitamento de solues j desenvolvidas, visando proporcionar ganho de
escala e reduo do tempo dos servios prestados.
EXEMPLOS DE ENTREGA
ARS online
MANOP
Base de dados sobre a Rede
Laboratrio
E-learning
Normas Nacionais e Internacionais
Informaes sobre projetos realizados
Pblico Interno
Engenharia
PROPOSTA DE VALOR
Propiciar a integrao com os stakeholders aumentando a visibilidade ao longo de projetos de

engenharia, visando maximizar a qualidade e facilitar a implementao.
Disseminar conhecimento especfico para a rea contribuindo para o desenvolvimento de novos
projetos.
EXEMPLOS DE ENTREGA
Novation em plataforma Web

Informaes do Mercado novas tecnologias
Banco de imagens
Clippings
Laboratrio
Gerenciados de projetos
158
Pblico Interno
Administrativo e Financeiro
PROPOSTA DE VALOR
Padronizar processos para maior controle das informaes financeiras e administrativas possibilitando
aumento da eficincia da rea e melhor atendimento aos colaboradores e clientes.
EXEMPLOS DE ENTREGA
Banco de dados de Contratos (comum entre as regionais)

Solicitao de contratos online
Sistema Oramentrio que se comunica com o Corporativo
Base de Integrao com fornecedores
Controle de Estoque
Solicitao de Material online
Pblico Interno
Gestores
PROPOSTA DE VALOR
Disponibilizar recursos que contribuam para a tomada de deciso e para a atualizao dos gestores
sobre tendncias de mercado e tecnologia, proporcionando o desenvolvimento constante do .
EXEMPLOS DE ENTREGA

Acompanhamento de Projetos
Informaes estratgicas
Acompanhamento financeiro,
Resultado da satisfao dos servios prestados
159
Pblico Externo
Alta Administrao
PROPOSTA DE VALOR
Disponibilizar informao que permita o acompanhamento dos servios prestados pelo e seus custos
e que mostre como o pode contribuir para a formao da sua rede de valor, visando gerar
oportunidades de negcio e melhorar a prestao de servios aos clientes finais.
EXEMPLOS DE ENTREGA
Cases de Sucesso
Informaes Mercadolgicas
Gerenciamento da rede
Gerenciamento de projeto
Informaes Institucionais do
Pblico Externo
Tcnico
PROPOSTA DE VALOR
Dar a oportunidade comunidade tcnica de participar do processo de escolha e gesto tecnolgica de

telecomunicaes, para que as solues finais alcancem alta eficincia e qualidade com o menor prazo
e custo.
EXEMPLOS DE ENTREGA
Informaes tcnicas
Gerenciamento da Rede
Performance da Rede
Gerenciamento de Projetos
ANS X Servio prestado
Laboratrio
160
Pblico Externo
Usurio
PROPOSTA DE VALOR
Oferecer um canal de relacionamento eficiente e que atende s necessidades de informao e servio

do usurio.
EXEMPLOS DE ENTREGA
Dicas de como utilizar telefones

Extrato para o usurio (telefone)
Solicitaes de servio via Internet
Informaes Institucionais
Pblico
Exemplos de Entregas Comuns aos Pblicos
Atendimento WEB
Lista Telefnica Nacional
Agendamento de Vdeo-Conferncia
WanDirtel
Poltica de Qualidade
Grupos de Discusso
161
Arquitetura de
Presena
Arquitetura de Presena
CORPORAO
RGO
FUNCIONRIOS
FORNECEDORES
CLIENTES
ALTA ADM
TCNICOS
USURIOS
162
ANEXO VI RESULTADO DA ATIVIDADE DE APROVAO E PRIORIZAO DA

MATRIZ DE ESCOPO
A tabela a seguir, uma parte de uma tabela mais completa, a Matriz de

Escopo Priorizada, resultante da aplicao da FEP pela AgnciaClick para o
Cliente 3.
Ainda que apresentando apenas uma parte do documento final, o objetivo
deste anexo ilustrar o tipo de resultado da aplicao da FEP.
163
MATRIZ DE ESCOPO PRIORIZADA - CLIENTE 3
ID
Descrio
Pblicos
Colaboradores
Clientes
Marke- Opera- Enge- Adminis- Gesto- Gern- Tcni- Usuting es nharia trativos
res
cia
cos
rios
Valor Facili-dade Indepen- Observaes

para a desenvol- dncia/
organi- vimento disponibizao
lidade
interna
AUTO-SERVIO
Servios
2,63
Informaes
17 desempenho
de
Configurao
18 servios online
de
2,00
Indicadores,
grficos,
performance da rede, etc...
3
2
X
1,38
X
3
2,75
X
19 Relatrios Gerenciais
Comparao
da
qualidade do servio
20 X ANS
1,75
X
2
3
1,88
X
1
2,13
X
21 Servios contratados
1,88
X
1
Ex: Configurao online

das caractersticas de uma
porta
Disponibiliza ao cliente
relatrios
gerenciais,
informaes consolidadas
sobre
desempenho,
servios, etc...
Permite que o cliente
compare
os
nveis
acordados com os nveis
reais de servio
Informaes dos servios
contratos
pelo
cliente
(relao)
164
1,88
Consulta dos preos
22 praticados
X
3
Solicitao
23 servios
de
2,00
2
1
1,75
24 Extrato dos servios
2
2,50
X
1,63
25 DEMO dos servios
1
2,25
X
31
Permite
que
o
usurio/cliente solicite um
servio online. Link com a
aplicao do Web 881
Informaes
sobre
a
quantidade e custo dos
servios utilizados. Ex.:
Extrato do conta de
telefone
Facilitar a operao da
aplicao. Mostrar como
funciona e quais so suas
funcionalidades.
2,13
Ex:
Como
transferir
chamadas,
atendimento
simultneo
30 Dicas de utilizao
Atendimento
Cliente
2,75
X
2,63
Contedo que permite ao

cliente comparar as tarifas
cobradas com as de
empresas de Telecom
2
ao
Atendimento WEB
32
2,75
Atendimento e solicitaes
de servios atravs da
Web
1,88
1,75
Contedo com as dvidas

mais frequentes
2,50
1,75
Crticas, sugestes ....

Criao de um formulrio
padro
para
assuntos
especficos
2,88
3,00
Funcionalidade existente
FAQ
33
Fale
conosco
formulrio padro
Lista
Nacional
telefnica
34
Busca de telefones
165
2,25
35
Dicas de utilizao
Base de dados das
Listas
Telefnicas
36
presentes
nas
Regionias
Reserva de Sala de
Video Conferncia
Contratos
Compras
Controle
estoque
37
material
estratgico
Busca
38
Contratos
Vigentes
39
40
2,38
Como transferir chamadas,

atendimento simultneo
Ex: Lista telefnica UN-BC.
Base de dados para todas
as listas telefnicas, fora a
LTN
2,38
1,75
2,50
2,88
2,75
1,75
Banco de dados comum

entre
as
regionais.
Consulta dos materiais
estratgicos em estoque.
2,38
1,75
1,86
1,57
Base de dados comum

entre
as
regionais,
possibilitando a busca por
contratos.
Atravs de um workflow e
o desenvolvimento de uma
aplicao, ser possivel a
solicitao de materiais
tanto estratgicos como
MRO
1,71
e
do
de
de
Solicitao
online
de
material
Solicitao
online de novos
contratos
Atravs de um workflow e
o desenvolvimento de uma
aplicao , ser possvel a
solicitao
de
novos
contratos
166
41
Consulta do
Banco de dados
de Fornecedor
1,43
Banco de dados comum

entre as regionais.
1,86
2,29
Sistema Corporativo
1,71
2,29
Sistema Corporativo
2,14
2,43
Sistema Corporativo
2,43
2,57
Desenvolvimento de um
sistema padro e interface
com o GDP
2,14
2,57
Cursos,
workshop ...
2,43
2,14
Recursos Humanos
42
Controle
Hora Extra
de
43
Horas
Compensar
44
Controle de
Frias
Controle dos
Treinamentos
realizados
Solicitao
online
de
treinamentos
Indicadores
dos
Treinamentos
45
46
47
48
Envio
currculo
Acompanhamento
por
parte do funcionrio e sua
gerncia
Permite enviar para o

departamente de RH o
currculo.
do
palestras,
Servio informativo
1,86
48
Procedimentos gerais
2,00
Emisso e recepo de
malote, contratao de
sala no RB1 ou Hotel para
eventos, manuteno e
servios predial, segurana
patrimonial, recepo e
transporte de pessoal,
pagamento de vagas na
garagem, etc...
167
49
1,86
2,14
2,29
1,43
2,71
1,86
2,57
1,86
Informaes Gerais
Mecanismo
Busca
50
Telefones de emergncia,
outras informaes gerais,
quadro de aviso, etc ...
de
Busca avanada por

palavra/assunto
Permite
ao
usurio
procurar
um
assunto/contedo atravs
de uma palavra chave
TRABALHO COLABORATIVO
Projetos
51
Cronograma
52
Workflow de Projetos
53 Controle
documentos
de
54 Lista
Competncias
de
2,71
2,57
2,00
1,71
Acompanhamento
do
projeto atravs de um
cronograma, mostrando o
estgio atual
Grupo de e-mail para a
equipe alocada no projeto
Controle das verses dos
documentos
Lista
das
pessoas
alocadas no projeto e suas
funes e cargos
168
55 Informaes
Projetos ativos
de
56
2,86
2,29
Informaes
sobre
cliente e seu negcio
2,14
1,43
Ferramenta que permite

realizar uma conferncia
atravs da Internet
2,86
2,29
1,57
Possibilitar um controle
online
dos
gastos.
Integrao com banco de
dados
de
engenharia,
materais, etc ...
Aviso ! Alerta de quando
passou do orado
1,57
1,57
Padronizao
documentos
1,86
1,43
Rapidez na formulao,
alterao e discusso do
oramento realizado
2,57
1,43
Obteno de controle das

transaes realizadas com
seus
fornecedores
Workflow - Ex: Empresas
de Telecomunicao
1,57
1,43
Lista
das
responsveis
fornecedor
2,29
1,71
Controle das verses dos

documentos enviados para
o fornecedor
Web Conference
Oramento
57
Controle Orado
Real - online
58 Workflow
gerncias
entre
X
as
padro
59 Formulrio
para envio de dados
60
X
Web Conference
dos
Fornecedores
61
Acompanhamento
das solicitaes
62 Lista
Competncias
de
63 Controle
documentos
de
pessoas
no
169
Grupos
Discusso
de
64
1,57
1,29
Comunicao entre os
diversos colaboradores e
seus clientes.
1,71
1,43
Ferramenta que permite

realizar uma conferncia
atravs da Internet
Foruns e Chat online

65
Web Conference
170

Metodologia Formulacao Estrategia

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS

Isabel de Meiroz Dias

Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard

Reitor da Universidade de So Paulo

METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS

Isabel de Meiroz Dias

Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard

Dias, Isabel de Meiroz

Aqueles que interagiram comigo neste perodo testemunharam o grande

Isabel de Meiroz Dias

Lista de Figuras ........................................................................................ iv

Formulao da Situao Problema ........................................... 2

Questes de Pesquisa ................................................................ 3

Objetivos da Pesquisa ................................................................ 4

Definio Conceitual e Operacional dos Termos Relevantes 5

Processo de formulao de estratgia............................................. 9

Definies de estratgia ............................................................. 9

Objetivos, Metas, Tticas.......................................................... 12

Critrios de avaliao da estratgia ........................................ 13

Anlise Estratgica ................................................................... 16

2.6 A escolha das fronteiras da firma............................................ 21

Crtica aos processos existentes ............................................ 34

Processo de Alinhamento Estratgico de Sistemas de Informao

Definies e Abordagens ......................................................... 36

3.2 Planejamento Estratgico e Planejamento do Sistema de

Estratgia e Internet ......................................................................... 46

Mercados Eletrnicos ............................................................... 46

4.2 Possibilidades trazidas pela PI para as organizaes .......... 49

Modelo da Pesquisa .................................................................. 68

Delineamento da Pesquisa ....................................................... 68

5.4 Operacionalizao do Modelo de Pesquisa ........................... 69

Fontes de dados ........................................................................ 74

Mtodo de Coleta de Dados ..................................................... 74

Anlise dos Dados .................................................................... 75

Protocolo de Estudo de Caso .................................................. 76

Apresentao do Estudo de Caso .................................................. 78

Apresentao doFramework Metodolgico AgnciaClick.... 78

Descrio da Fase Formulao da Estratgia de Presena

Aplicaes da FEP em clientes da AgnciaClick................... 92

Anlise do Caso ................................................................................ 94

Abordagem identificao do modelo de negcios ............. 94

Abordagem identificao da criao de valor..................... 95

7.3 Abordagem proposio de explorao do potencial de

Consideraes Adicionais e Recomendaes.............................. 99

Anlise das Proposies .......................................................... 99

Consideraes Finais ............................................................. 102

Limitaes e Recomendaes ............................................... 104

Bibliografia ...................................................................................... 106

Anexo I Resultado da Atividade de Consolidao ......................... 111

Figura 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na

Quadro 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na

Inteligncia de Negcios (Business Intelligence)

O propsito desta pesquisa foi identificar como uma metodologia para a

possibilidades trazidas pela PI para as organizaes esto relacionadas

relacionamento. Esta unidade de anlise congrega as diferentes vises

The goal of this research was to identify how a methodology o strategy

A citao a seguir visa destacar a importncia da revoluo tecnolgica

Formulao da Situao Problema

Apesar do consenso quanto relevncia das novas tecnologias,

Paralelamente s discusses acadmicas sobre o papel da internet no

central deste trabalho o processo formal de definio de iniciativas na

conservadoras na internet. Alguns exemplos so C&A, Multibrs, Caixa