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Empresas
Empresas
Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores interagem
para fazer com que seja atingido um objetivo comum, que a gerao de resultados.
INSUMOS
PROCESSAMENTOS
Homens
Materiais
Mquinas
Servios
Combinados para
produzir produtos ou servios
MERCADO
A
B
:
N
Caixa
Lucros
Impostos
no Sistema
Interferncias Externas
As principais so: mercado, como fora mais poderosa que pode intervir na empresa; a
legislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da empresa durante sua existncia; as
alteraes constantes introduzidas pelo governo determinando modificaes nos procedimentos
internos da empresa gerando custos; o meio ambiente deriva de alteraes climticas e da poluio
crescente em reas densamente industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio;
Comunidade um fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio. Uma
empresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca.
Interferncias Internas
Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e objetiva, onde o
empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaes; especialmente o que
a empresa espera dele.
Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como base uma
poltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos trabalhem e tratem as
mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao).
- Funes Administrativas
Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a administra est
apto desenvolver uma srie de aes que levem a atingir em objetivo.
O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do
empreendimento.
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos,
materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar.
28/02/97
PLANEJAR
ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levar para
atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as metas antes do objetivo.
ORGANIZAR
fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com
suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa o
seu modo pessoal de organizao. A organizao deve comear pela prpria pessoa.
COORDENAR
motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos recursos
materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa.
DIRIGIR
determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os objetivos.
CONTROLAR
estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando dados
relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos padres, fixando
correes no desempenho operacional dessa empresa.
COMUNICAO
Comunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe,
especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o que acaba
sendo escrito.
Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem recebe a
comunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no consegue interpret-la,
no pode dizer que sabe se comunicar.
LIDERANA
A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer influncia
interpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a se envolverem e
participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingir
um determinado objetivo.
Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o indivduo
influencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a liderana derivada de
uma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de uma cadeia de comando.
O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao de
controle, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos.
FUNES BSICAS
A) Assessorar a alta administrao da empresa em assuntos de planejamento geral, comunicaes,
administrao e desenvolvimento da organizao.
B) Desenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da estrutura
organizacional.
C) Atender as necessidades dos usurios de linha na resoluo dos seus problemas.
D) Estudar a viabilidade tcnica, econmica e operacional de utilizao de recursos de informtica,
como a necessidade de treinamento.
E) Desenvolver e submeter a alto administrao ao plano anual de desenvolvimento de sistemas.
F) Propor alto administrao o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados para
desenvolvimento.
Ciclo Empresarial
Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabalho aps sua constituio
que envolve basicamente a alocao de recursos humanos e materiais da produo de bens ou servios
que sero posteriormente vendidos clientes.
Os recursos obtidos com essas vendas sero utilizados pela empresa para pagar materiais e
mo de obra, remunerar o capital dos acionistas (e com isso teria atendido os trs princpios ou fatores
bsicos: terra, trabalho e capital) e amortizar, saldar e remunerar os compromissos assumidos com o
mercado de capitais, terceiros que, dependendo da necessidade suprem a empresa de recursos
financeiros.
admitido em termos normais que a empresa gere da sua operao recurso suficiente para
manter o giro do negcio, s recorrendo financiamentos para outros fins, como por exemplo
expanses.
A anlise do ciclo empresarial permite identificar funes empresariais tais como:
abastecimento, produo, vendas e finanas. Existem outras funes no to visveis no ciclo
empresarial mas que so de mxima importncia (funes administrativas).
Henry Fayol
com um toque de mgica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graas ao admirvel
gnio administrativo.
Definio de Administrao
Faremos em seguida um resumo das idias de Fayol conforme apresentada em seu livro
Administrao Geral e Industrial.
Segundo Fayol o conjunto de todas operaes da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou
seja em 6 funes essenciais:
1) Operaes tcnicas (produo, fabricao e transformao)
2) Operaes comerciais (compra, venda e troca ou permuta)
3) Operaes financeiras (responsvel pela obteno e gerenciamento dos recursos financeiros)
4) Operaes de segurana (responsvel pela proteo de bens materiais e pessoas)
5) Operaes contveis (responsvel pelo inventrio, custo, balano e estatstica)
6) Operaes administrativas (consiste na previso, organizao, direo, coordenao e controle)
Esses 6 grupos de operaes ou funes essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja
ela simples ou complexa, pequena ou grande.
Os Princpios
Fayol expe os princpios de administrao em seu livro Administrao Geral e Industrial.
So eles:
1) Diviso do trabalho: este princpio faz parte da natureza. uma imposio de ordem natural.
observada em todo o universo.
A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor esforo. Cada
mudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que tem como causa a diminuio
da produo.
A diviso do trabalho permite reduzir o nmero de objetivos sob os quais devem ser aplicados
ateno e o esforo. Tendo como conseqncia a especializao das funes e a separao dos
poderes.
Entretanto a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o bom senso
ensinam a no ultrapassar.
2) Autoridade e responsabilidade
o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade
estatutria, inerente a funo concedida por lei. A autoridade pessoa com origem na inteligncia, no
saber, na experincia, no valor moral, na capacidade de comando e nos servios prestados.
3) Disciplina
Baseia-se essencialmente, na obedincia, na aciduidade e nos sinais externos de respeito,
tudo de acordo com as convenes estabelecidas pela organizao.
4) Unidade de comando
Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente no deve receber de mais de um chefe.
5) Unidade de direo
Um s chefe, um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo.
a condio necessria da unidade de ao, da coordenao de fora, da convergncia de esforos.
6) Subordinao de interesse particular
Esse princpio nos lembra que, o interesse de um grupo no deve prevalecer sobre o da
empresa; E o interesse da famlia deve estar acima de um de seus membros; Que o interesse do estado
deve sobrepor-se ao do cidado.
7) Remunerao
o prmio pago pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel satisfazer
ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.
A taxa de remunerao depende em primeiro lugar de circunstncias independentes da
vontade do patro e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou escacis de
mo de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negcios, o mercado de produtos e a situao
econmica-financeira da empresa; Depende ainda da especialidade e do modo de remunerao
(pagamento do dia, por tarefa, por pea).
14/03/97
Em resumo, todos os modos de retribuio que tendam a melhorar o valor e a felicidade do
pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto de contnua ateno por
parte da empresa.
8) Centralizao e descentralizao
Tal como a diviso do trabalho a centralizao um fato de ordem natural em todo
organismo animal ou social, as sensaes convergem para o crebro e deste partem as ordens que
movimentam todas as partes do organismo.
A centralizao em si um sistema de administrao nem bom nem mal podendo ser adotado
ou abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias.
A centralizao observada nos pequenos negcios onde as ordens vo diretamente aos
agentes inferiores neste caso, a centralizao absoluta.
9) Hierarquia
Constitui a hierarquia uma srie de autoridades superiores e agentes subalternos. A via
hierrquica o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as comunicaes que partem
da autoridade superior ou que lhes so dirigidas. uma cadeia de comando ao longo da qual possa
fluir a autoridade com eficincia e sem atrito.
10)
Ordem
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A frmula de ordem
social idntica um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo.
11)
Equidade
Combinao de vontade com justia, tendo como base a justia que decorre, por sua vez do
respeito s convenes estabelecidas; Como estas no podem prever tudo, necessrio interpretar ou
suplementar sua insuficincia. Para isso necessrio e indispensvel a boa vontade e cooperao.
12)
Estabilidade do pessoal
A adaptao qualquer funo requer tempo, ao longo do qual o agente chegar a
desempenha-la com eficincia se provido dos atributos necessrios. A experincia obtida com o
tempo sendo o indivduo apto receb-la.
13)
Iniciativa
Taylorismo
- Frederick Wilson Taylor
Engenheiro americano nasceu na Pensilvnia em 20 de maro de 1856 e faleceu em
Filadlfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da racionalizao e modernizao dos
processos de trabalho na industria. Procurou evidenciar a produtividade.
- Os princpios Fundamentais
1 - Desenvolver para cada operrio um mtodo cientfico que substitua o mtodo emprico.
2 - Especializar, formar e conduzir o operrio ensinando-lhe o melhor processo de trabalho.
3 - Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme regras
estabelecidas (controle).
4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio, encarregando aquela
de tudo que ultrapassar a competncia deste. O operrio fica com a parte executiva.
- Regras Tcnicas
1) Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica mais
conveniente.
2) Analisar metodicamente o trabalho de operrio, estudando e cronometrando os movimentos
elementares.
3) Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio.
4) Selecionar cientificamente os operrios (conhecimento e aptides).
5) Separar as funes de preparao e execuo definindo as atribuies com preciso.
6) Especificar as funes de planejamento e execuo.
7) Pr determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando realizados.
8) Uniformizar as ferramentas e utenslios.
9) Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produo.
10)
Controlar a execuo do trabalho.
11)
Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.
- Reflexo
Alm desses princpios o administrador necessita para ser eficaz na sua funo ter tambm
capacitao e treinamento em trs reas distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas,
humana e tcnica.
- Administrador
Aplicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
- Humana
Como lidar com as pessoas e como ter resultados atravs dela.
- Tcnica
Quanto maior o contato com o setor de execuo, maior a sua necessidade.
O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaes com as
quais se depara a todo instante.
Administrar com eficcia realmente uma tarefa bastante complexa e difcil.
Escola Tradicionalista
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no incio do sculo, foi a tentativa de
uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visando
sempre o aumento de produo.
Esta escola foi originada principalmente atravs de estudos desenvolvidos por Enry Fayol,
Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes princpios
ou doutrinas :
1)
2)
3)
4)
- Revoluo Ideolgica
Na dcada de 20 ao final da dcada de 30 alguns fatos importantes ocorreram:
1) Experincia em Hawthorme-Chicago
Procurou se verificar nessa experincia como os indivduos reagiam dentro de condies de
eficincia mxima.
21/03/97
Conclui-se que o homem no se comportava bem diante de trabalho mecnico nas linhas de
produo.
2) Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinmica de grupo,
estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivao dos empregados.
3) Em 1938 com a publicao do livro As funes do executivo de Chester Barnard, mudando o
conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anuncia (permisso)
do grupo, que consiste na aceitao da comunicao (autoridade) como autorizada que renem quatro
condies simultneas :
a) Pode compreender e compreende a comunicao.
b) No momento de sua deciso, acredita que ela no inconsciente com o propsito da
organizao.
c) No momento de sua deciso, julga compatvel com seu interesse pessoal como um todo.
Escola Behaviorista
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande
progresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os trabalhadores
comearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material e social. Este progresso
favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo
procurando sempre melhorias na administrao da produo, dos materiais e dos recursos humanos.
Tradicionalista
- De cima para baixo.
- Exercida pela autoridade.
3) Eficincia
4) Incentivos
5) Trabalho
- Meio de subsistncia.
6) Controle
7) Planejamento
8) Organizao
9) Meio-ambiente do trabalho
10) Deciso
11) Mudana Tecnolgica
12) Grupo
13) Informaes
Behaviorista
- aceita e no imposta.
- Influncia do grupo e do meioambiente.
- Eficcia; Eficincia humanizada,
ligada objetivos.
Sociais
e
financeiros
simultaneamente.
- Satisfao das necessidades e
afirmao social.
- Baseado na comunicao, no
controle de fatos e no das pessoas.
- Mutvel em funo do controle
permanente.
- Instituio social.
- Democrtico.
- Como ato coletivo tendo como
base a situao.
- Por consulta.
- Com responsabilidade social.
- Completa e precisa.
Higinicos: O ambiente
Programa e administrao
Superviso
Condies de trabalho
Relaes interpessoais
Dinheiro
Segurana
Motivadores: O trabalho
Realizao
Reconhecimento por realizao
Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento
04/04/97
Teoria (X)
Teoria (Y)
- Concluindo:
A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de dirigir e
controlar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so:
1) O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.
2) Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas.
3) O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, relativamente ambicioso e
pretende segurana acima de tudo.
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente contribuio de
trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista.
Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana dosada muito mais
pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela fora
de trabalho disponvel do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com
os da organizao a teoria Y destaca os seguintes pre-supostos:
1) O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o descanso.
2) O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se empenhou em
alcanar.
3) Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa.
4) O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade.
5) A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o esprito criador na
soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuda pelas pessoas.
6) Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so
utilizadas parcialmente.
70
80
1) Organizao formal e
hierarquia rgida.
2) A empresa o mais
importante.
3) Centralizao e metas
impostas.
4) Administrao controladora.
1) Organograma com
comunicaes informais.
2) O empresrio o mais
importante.
3) Descentralizao parcial e
conjugao de esforos.
4) Administrao por atividade.
5) Projeto em busca da
estabilidade.
6) Informatizar a qualquer custo.
7) O&M normativo e
organizacional.
7) O&M normativo,
organizacional e informatizado.
90
1) Organograma com viso
sistemtica.
2) O homem o mais importante.
3) Descentralizao plena e tica
das organizaes.
4) Administrao por objetivo e
teste do lucro.
5) Projeto em srie - atividades
empreendedoras.
6) Organizar, informatizar e
treinar.
7) O&M com invoque para a
qualidade e sistemas.
Reengenharia
O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no sculo XXI como
projetada no sculo XIX.
Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um novo modelo,
qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criador
e principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para
criao de uma nova espcie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto
pela revoluo empresarial.
Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmisso de
informaes nos escritrios e residncias.
1860
1880
1900
1920
1940
- Correio a cavalo.
- Trem
- 10 dias
- 08 dias
- Correio areo
- 06 dias
1960
1980
2000
- Jato
- Fax
- 03 dias
- 3 minutos
Entendimento
do
mercado
Excelncia
na
execuo
Compromisso
com a
liderana
O cliente
o arbitro
final
- Sistema de informaes
O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um sistema de
informaes.
Modelo
Dados
Informaes
tratamento
Aes
decises
resultados
Controle e Avaliao
- Deciso
Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que levam a
determinado resultado.
- Glossrio
1 DESEMPENHO: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de comparao para
medir outros resultados. o mesmo que performance.
2 EFICCIA: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados.
3 DEFICINCIA: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado, com menor
dispndio e risco, e a inteiro contento das partes.
4 ANLISE: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais.
1.0 Organizao
CONCEITOS:
A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e se
associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle.
Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida, desde o nascimento at a
morte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vrios
autores conceituam organizao dentro da viso individual.
Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursos
disponveis afim de alcanar um determinado objetivo.
Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar
um objetivo comum.
1.1 Racionalizao
Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao
apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao.
Jules Moch assim define:
A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor utilizao dos recursos
humanos e naturais.
A organizao internacional do trabalho define:
A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos recursos em
foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas.
A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo.
2 Departamentalizao
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente
relacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das organizaes.
Diretor
Vendas
Diretor
Produo
Diretor
Tesoureiro RH
Diretor
Filial
Diretor
2)
Gerente
Vendas
Divulgao
Filial
A
Assistncia
Concorrncias
Filial
B
POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ?
o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham atividades
correlatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o processo de reunir as
atividades em grupos para fins administrativos.
Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.
CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO
Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-se
necessrio agrupar as atividades numa formao homognea. (amplitude administrativa)
16/05/97
Exemplo:
Diretrio
Diviso
Farmacutica
Departamento
Analgsicos
Departamento
Antibiticos
Diviso
Veterinria
Departamento
Xaropes
Diviso
Qumica
Departamento
Pigmentos
Departamento
Vacinas
Departamento
Inseticidas
Departamento
Fosfatos
Departamento
Medicamentos
Regio
Norte
Regio
Sul
Agencia
Belo Horizonte
Agencia
Recife
Agencia
So Paulo
Agencia
P. Alegre
Agencia
Belm
Unidade
X
1 Turno
2 Turno
3 Turno
Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos servios ou prestam
Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas dos personagens, tais como:
idade, sexo, nvel scio-econmico, hbitos de compra, etc. Utilizem uma estratgia centrada na figura do
cliente.
Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da administrao
pblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos comerciantes).
Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e detalhados, na
coordenao de atividades relativas aos clientes.
Exemplo:
Diviso
Vendas
Departamento
Feminino
Seo
Perfumaria
Seo
Lingerie
Departamento
Masculino
Seo
Modas
Departamento
Infantil
Seo
Roupas
Seo
Roupas
Seo
Brinquedos
Seo
Calados
Seo
Mat. Prima
Seo
de Lavagem
Seo
Cardagem
Seo
de Espulas
Engenheiro
de Projeto
Encarregado
de Compras
Engenheiro
de Controle
Contador
de Projeto
Chefe
de Execuo
do Projeto
Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas tomadas de
decises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da maneira
que lhe foi mais conveniente.
3 Estruturas
3.1 Conceito
o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando:
-
3.2 Representao
A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma.
Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa.
Circular
A
B
C1
A1
C3
B
C1
C2
A2
B1
C2
C4
A3
Barra
A
B
C1
C2
II - Vantagens
-
Aplicao simples.
Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes.
Definio clara dos deveres e responsabilidade.
Decises rpidas.
Fcil manuteno da disciplina.
Baixo custo de administrao.
III Desvantagens
-
Organizao rgida.
No favorece a especializao.
Sobre carregar a direo.
Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.
23/05/97
IV Aplicaes
-
Exemplo:
Diretor
Supervisor
Operador
Mq. A
Supervisor
Operador
Mq. B
II Vantagens
III Desvantagens
-
Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff.
Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas.
O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.
Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.
IV Aplicaes
-
Exemplo:
Presidente
STAFF
Diretor
de Operaes
Diretor
Financeiro
Diretor
de Planejamento
II Vantagens
-
Julgamento impessoal.
Pontos-de-vista mais gerais.
Facilita a participao de especialistas.
Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva.
III Desvantagens
-
IV Aplicaes
Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais).
Exemplo :
Direo Geral
Conselho de Administrao
Comisso
Consultiva
Comisso
RH
Diretoria Executiva
Assessoria
Assessoria
II Vantagens
-
III Desvantagens
-
IV Aplicaes
Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem.
II Justificativas
-
Por produto.
Por rea geogrfica.
Por funo.
Exemplo :
General Eletric Company
Conselho de Administrao
Grupo de
Astronomia
Grupo de
Produtos de
Consumo
Grupos de
Aplicao de
Eletricidade
Grupo
Industrial
Grupo de
Servios
Diviso de
Eletrnica
Diviso de
Propulsores
II Vantagens
-
Solidificao da especializao.
Flexibilidade no uso da mo de obra.
Uniformidade em normas e procedimentos.
Centralizao de recursos similares cada funo.
Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro.
Perspectiva de carreira para profissionais.
III Desvantagens
-
Exemplo :
Direo Geral
Conselho
Diretoria
Executiva
Vice Presidente
Tcnico
Departamento
Engenharia
Departamento
Produo
Departamento
Pesquisa e
Desenvolvimento
Vice Presidente
Administrativo
Departamento
R.H.
Departamento
Informtica
Departamento
O&M
30/05/97
II Outras Caractersticas
-
III Vantagens
-
IV Desvantagens da estrutura
-
Direo Geral
Conselho de Administrao
Comisso
Consultiva
Comisso
Salrios
Comisso
Tcnica
Comisso
Finanas
Diretoria Executiva
Pesquisa e
Desenvolvimento
Acessoria
Planejamento
Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente
Servios
Produo
Engenharia
Marketing
Projeto A
Projeto B
Grupo de Planejamento
Grupo de Engenheiro
e Controle da produo
e do produto
Superviso
Engenharia
Superviso
de Produo
de Sistema
Superviso
Marketing
Superviso
de Finanas
II - Vantagens
-
Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes de
projetos.
Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo
riscos, incertezas e conflitos.
Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.
Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos
projetos.
A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas
estruturas permanentes.
O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
III - Desvantagens
-
Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerando
insucesso na obteno de economias.
O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente
funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso de
conflito.
O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez
julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais.
Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.
Gerente de Projetos:
-
Gerentes Funcionais
Assessoria
Planejamento
Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente
Projetos
Engenharia
Finanas
Produo
Servios
Projeto A
Supervisor
Engenharia
Projeto B
Supervisor
Finanas
Supervisor
Produo
Supervisor
Servios
Projeto C
06/06/97
Governo
Fornecedores
Sistema
Financeiro
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS
Ambiente
Incerteza
Complexidade
Diferenciao
Dimenso
Tecnologia
Durao
Cliente
Importncia
Tempos Crticos
Natureza da Estrutura
FUNO
Estvel
Baixa
Baixa
Baixa
Pequena
Tradicional
Curta
Diversos
Pequena
Baixo
Permanente
Concorrncia
Empresa
Sindicatos
Consumidor
Comunidade
Tecnologia
ESTRUTURA POR
PRODUTO
MATRIZ
Relativa instabilidade Instvel
Mdia
Alta
Mdia
Alta
Alta
Alta
Mdia
Mdia
Complexa
Muito Complexa
Mdia
Mdia
Diversos
Mdio
Mdia
Elevada
Mdio
Relativamente Elevado
Permanente
Mista
PROJETO
Muito Estvel
Muito Alta
Muito Alta
Mdia
Grande
Nova
Longa
nico
Muito Elevada
Elevadssimo
Temporria
4.0 - Produtividade
-
Produo
Recurso + Resultado
4.4 - Produtividade
Definies da European Productivity Agency Japan Productivity Center
Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude.
a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo que existe.
a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor que hoje.
a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa possa aparecer ou realmente
ser.
a constante adaptao da vida econmica e social s mudanas de condies.
o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos mtodos.
a f no progresso e na competncia do homem.
10/06/97
5 O que um cliente ?
-
uma funo do processo administrativo que mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes com a finalidade de alimentar
um processo decisrio de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou simplesmente
interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios
e aos objetivos estabelecidos. sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final a
informao.
6.2 - Adequao
O sistema dever permitir :
-
A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para:
Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando necessrios.
Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano).
Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e metas.
08/08/97
7.2 Conseqncias
a) Reduzir os custos.
b) Aumentar a produtividade.
c) Diminuir o tempo.
Um dos principais fatores de progresso das naes do presente sculo foi a transformao da arte de
administrar.
b) cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas com base na intuio, na coragem e
quando muito em meia-dzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de alternativas.
c) Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de clculos, dimensionamentos, procedimentos e
alternativas, medindo custos, ndices e redistribuindo recursos.
Os princpios da administrao so :
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo os princpios acima
citados.
O que foi feito para melhorar o planejamento ?
Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918 por Henry L.
Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras por
meio do qual se tem uma idia bem simples e clara da programao desde seu ponto inicial at o seu
trmino. Ele se adapta muito bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetos
complexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes razes:
c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades.
c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa.
c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto.
c4) No deixa muita margem para reviso.
c5) No mostra as atividades crticas do projeto.
c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma.
c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros.
tempo fixo para cada atividade ao passo que o segundo mtodo usa trs estimativas de tempo para cada
atividade (tempo normal, otimista e pessimista).
Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do planejamento e controle de trs variveis
pertencentes um projeto-custo, tempo e recursos.
No h limitao de dimenses dos projetos para a sua aplicao.
Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir uma
distribuio uniforme.
Pesquisas.
Todos os tipos de construo.
Projeto, plano ou programa novo.
Manuteno.
Planejamento militar.
Montagem em geral.
Projetos administrativos em geral.
Controle de custos.
7.11 Os relatrios
O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um intervalo de tempo.
-
b) Atividades ou tarefas
uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos.
c)
Evento inicial.
Evento final.
B
1
d) Diagrama ou rede
um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem.
Todo projeto composto de tarefas ou atividades em certa lgica ou seqncia, e que exige tempo
para execuo. Essas tarefas podem ser operaes elementares ou grupo de operaes, conforme o detalhe
que se deseja dar ao planejamento. Em um projeto quanto maior o detalhe do projeto maior ser a
dificuldade na fase de controle.
Uma tarefa ou atividade no pode ser iniciada sem que a anterior tenha sido completada. A tarefa
ou atividade que se segue no pode ser realizada at que a presente esteja completa. Reduzimos assim, que
uma listagem de tarefas deve conter as tarefas precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem
ser feitas ao mesmo tempo.
Aps estabelecer as relaes ou interdependncia damos incio a montagem do diagrama.
Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem ser respondidas:
a)
b)
c)
d)
e)
Cada tarefa ou atividade definida por dois ns (etapas) que correspondem ao seu incio e a seu
trmino.
N I
N J
Atividade
d) O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas que chegam e todas as que partem.
A
B
C
D
E
Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de uma atividade, porm, D e E s
podem ser iniciadas aps o trmino do A,B e C.
No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e terminando em um mesmo n.
A
1
2
B
3
2
Errado
Atividade fictcia
ou fantasma
( tempo ou durao igual a )
Atividade
C
D
Errado
Certo
Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode acontecer a que outras, podem
ser iniciadas, quando A est parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em subtarefas
ou atividades.
Nota: Evento ou n
-