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Exterior?
Autoria: Roberta Lpez Aguzzoli, Elaine Di Diego Antunes, Jorge Francisco Bertinetti Lengler
Resumo
Ao longo do sculo XX, o comportamento das empresas tomou novos rumos. A globalizao
e a conseqente abertura do mercado tornaram-nas mais competitivas, exigindo a busca por
alternativas que as mantivessem rentveis. Desta forma, diversas empresas
internacionalizaram suas atividades. Tal processo impactou no gerenciamento das pessoas e
na estrutura dos Recursos Humanos. Portanto, objetiva este estudo compreender como
multinacionais brasileiras localizadas na regio sul do pas gerenciam suas polticas e prticas
de Gesto de Pessoas na subsidiria. Para cumprir tal objetivo, a presente pesquisa,
exploratrio-descritiva, foi dividida em duas etapas: uma qualitativa e outra quantitativa. A
primeira, de carter exploratrio, permitiu a construo do instrumento de coleta utilizado na
etapa quantitativa, sendo enviado para a populao estimada de 41 empresas da regio sul do
pas. Assim, com uma amostra de 30 respondentes, pde-se verificar que as empresas
estruturam gradualmente o setor de Recursos Humanos, atendendo s diversas demandas do
ambiente. O que permite supor que quanto mais inseridas em um pas e conhecedores de sua
cultura, mais se estrutura, desenvolve e aprimora suas polticas e prticas.
1 INTRODUO
O avano tecnolgico e as aes balizadoras da economia capitalista potencializaram a
globalizao. No entanto, este processo global s acontece devido heterogeneidade, uma vez
que o mundo compe-se de diversas dimenses culturais, econmicas e polticas. Os
particularismos de cada sociedade que permitem um intercmbio entre os povos, pois s
pode ser globalizado o que fragmentado. Ou seja, a globalizao interliga os diversos
mundos, importando e exportando culturas (RODRIGUES, 2001). Neste caso, as fronteiras
dos territrios podem auxiliar as empresas multinacionais, com capital destinado a
investimento, fazendo com que internacionalizem suas atividades em busca da ampliao de
mercado, inovao tecnolgica e condies mais competitivas de produo (LEMAIRE,
1997). Este processo esbarra na relao estabelecida entre a matriz e a subsidiria, uma vez
que a distncia, as fronteiras nacionais, o idioma, a cultura, a fidelidade nacional, as condies
e as leis locais so obstculos (MILLIMAN et al., 1991).
O xito de uma empresa internacionalizada depende, em grande parte, de como ela
gerencia seu quadro de pessoal, pois a Gesto de Pessoas exerce um importante papel no bom
andamento das atividades desenvolvidas na subsidiria (QUINTANILLA, 2002). Assim, as
polticas e prticas de uma multinacional necessitam ser localmente sensveis e globalmente
competitivas ao mesmo tempo (BARTLLET; GHOSHAL, 1986). Desta forma, a prtica da
Gesto de Pessoas Internacional (GPI), verificada em multinacionais, visa responder como o
setor de Recursos Humanos comporta-se perante as mudanas polticas, econmicas, sociais e
tecnolgicas que acontecem em nvel global (QUINTANILLA, 2002). Assim, as polticas e
prticas da Gesto de Pessoas iro contemplar aspectos relacionados cultura local,
economia, ao sistema legal e poltico (MILLIMAN et al., 1991). Ou seja, a
internacionalizao Gesto de Pessoas deve levar em conta a influncia provinda do pas de
origem da empresa; o pas em que a multinacional iniciar suas atividades e suas
caractersticas industriais; alm dos recursos e capacidade gerencial das subsidirias
(QUINTANILLA, 2002).
A complexidade de gerenciar empresas globais repousa no fato de que suas atividades
esto alastradas pelo mundo em diversas unidades. Isso significa que a fora de trabalho de
cada pas em que a multinacional opera tambm influenciada pelas distintas culturas e
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melhor compreenso das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas (BOLINO;
FELDMAN, 2000). Ademais, o deslocamento promovido pelo expatriado, geralmente
acompanhado por um choque cultural. O estrangeiro pode at aprender os rituais e os
smbolos da nova cultura, mas nem sempre se adapta a ela (HOFSTEDE, 2003). Da a
importncia em instruir culturalmente o funcionrio para a misso estrangeira.
Briscoe e Schuler (2004) e Rahim (1983) acrescentam ser determinante uma
orientao para a famlia do expatriado, que pode experimentar dificuldades de adaptao em
sua situao de estrangeira. Uma extensiva preparao do funcionrio e de seus familiares
pode minimizar inadequados nveis de desempenho e um alto nvel de retorno frente m
adaptao em desgnios no exterior. Segundo Hofstede (2003), os regressos prematuros so, a
maior parte das vezes, influenciados pelo cnjuge.
Uma misso internacional pode ser extremamente importante para o
desenvolvimento da carreira de um trabalhador. Assim, quando terminada a sua funo, ele
dever retornar ao pas de origem. Atualmente, muitas empresas esto investindo em
programas de repatriao, onde os funcionrios expatriados recebem treinamento para se
readaptarem na volta ao pas de origem. Nestes casos, tem se tornado importante que, para
cada trabalhador expatriado, no momento de sua partida, a empresa apresente um plano de
repatriao.
Embora complexo, muitas multinacionais desenvolvem prticas de treinamento que
so adaptveis s necessidades particulares de cada cultura ou pas, aos recursos disponveis e
a pressupostos sobre o que funcionar melhor em cada local. Desta forma, de acordo com
Briscoe e Schuler (2004), as abordagens estabelecidas pelas multinacionais, para treinarem
seus funcionrios nas subsidirias estrangeiras ou joint ventures, relacionam-se com a
localizao da filial.
3 MTODO
A incipincia de investigaes no processo de internacionalizao de Gesto de
Pessoas instiga o questionamento a respeito da dinmica das polticas e prticas de RH nas
atividades da empresa no exterior, e como tais recursos so gerenciados no alcance de suas
metas. Portanto, o presente estudo caracteriza-se como exploratrio-descritivo. Seu carter
exploratrio decorre da falta de estudos na rea de Gesto de Pessoas Internacional na
Amrica Latina, pois como cita Selltiz (1975) tais pesquisas desenvolvem, esclarecem,
aprofundam e modificam conceitos, visando estudos posteriores. J, os estudos de natureza
descritiva so mais formais e estruturados do que as pesquisas exploratrias e so indicados
para descrever caractersticas de grupos relevantes, com diversos componentes (MALHOTRA
et al., 2005).
Por ser este um estudo multimtodo, a descrio da pesquisa de campo ocorreu em
duas etapas. A fase exploratria, qualitativa, analisou em empresas multinacionais gachas
quais aspectos influenciaram a composio dos Recursos Humanos de suas subsidirias. A
partir das informaes obtidas nesta etapa e do referencial terico observado, elaborou-se um
instrumento de coleta, validado por oito experts na rea de internacionalizao e de Recursos
Humanos, utilizado na fase descritiva, de natureza quantitativa. O resultante questionrio foi
enviado, atravs de uma survey eletrnica, para 71 empresas do sul do pas nas quais
verificou-se algum grau de internacionalizao. A escolha desta tcnica ocorreu pois, segundo
Malhotra (2001), um teste realizado pela internet evita erros de amostragem, j que se pode
selecionar entrevistados especficos, tendo a certeza de que respondero ao questionrio
apenas uma vez.
A populao das multinacionais, potenciais participantes da pesquisa, foi construda,
em um primeiro momento, a partir dos rankings anuais realizados pelas revistas Exame
(2006), Amrica Economia (2006) e Amanh (2006), tendo como delimitantes as seguintes
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Discordo Concordo
60%
20%
3,3%
96,7%
96,7%
30%
53,3%
3,3%
76,7%
23,3%
26,7%
46,7%
30%
83,3%
13,3%
10%
76,7%
36,7%
46,7%
80%
13,3%
10%
73,3%
A anlise dos dados permite observar que a pouca indicao dos respondentes da
dependncia de funcionrios para a produo exterior (60%) estaria relacionada ou ao uso de
tecnologia, que permite produtividade maior com menor nmero de trabalhadores; ou a uma
planta de pequeno porte, que ainda est ingressando no mercado externo. A segunda hiptese
estaria mais coerente, uma vez que 70% das multinacionais respondentes possuem subsidiria
de pequeno porte em seu respectivo pas anfitrio. Este aspecto tambm pode explicar a
elevada concordncia obtida nas variveis relacionadas ao controle exercido pela matriz, uma
vez que dela a responsabilidade pelas decises estratgicas da subsidiria. Isto permite supor
que as empresas, mesmo as com unidade produtiva, ainda esto em nveis iniciais de
internacionalizao, pois dependem da matriz no controle de suas atividades. O uso de
expatriados, em relao aos percentuais obtidos, permite supor que nem todas as empresas
ocupam as funes-chave da sua subsidiria com este tipo de trabalhador, pois 53,3% dos
respondentes concordaram que os expatriados so importantes para ocupar as posies
estratgicas da filial, mas 30% discordaram de tal afirmao. Ademais, na maioria dos casos,
a falta de pessoal capacitado no foi o motivo de expatriao, o que contraria a afirmao de
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Briscoe e Schuler (2004) e Davies (1997). Alm disto, o nmero de discordantes (83,3%)
permite verificar a ausncia de empresas que utilizam cidados de terceiro pas, prtica citada
como recorrente por Dowling e Welch (2005) e Briscoe e Schuler (2004).
A seo Subsistemas de Recursos Humanos, apresentou varireis referentes ao:
Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, e Remunerao. Ademais,
contemplou aspectos vinculados estratgia de GP, suas polticas e prticas e estrutura do
Departamento de Recursos Humanos das empresas participantes.
Tabela 2 - Subsistemas de Recursos Humanos
Discordo Concordo
Subsistemas de Recursos Humanos
a) A empresa realiza treinamento entre os funcionrios locais periodicamente
13,3%
66,7%
b) Na fase de implantao da subsidiria, a seleo dos seus trabalhadores ocorreu
60%
26,7%
atravs do RH da matriz
c) A maior parte dos funcionrios presentes no incio das atividades da subsidiria
16,7%
73,3%
foi recrutado no pas anfitrio
d) O treinamento oferecido depende, principalmente, da necessidade e do retorno
3,3%
86,7%
que ele pode trazer organizao
e) A subsidiria costuma realizar a avaliao do treinamento oferecido a seus
16,7%
56,7%
funcionrios
f) O setor de RH da subsidiria muito importante no cumprimento das metas
30%
50%
organizacionais
g) O processo seletivo ocorrido na subsidiria, no incio de suas atividades, foi feito
26,7%
46,7%
por um expatriado da matriz
h) A subsidiria costuma realizar levantamento das necessidades de treinamento
23,3%
53,3%
i) O salrio dos funcionrios locais so pagos na moeda do pas anfitrio
6,7%
90%
j) As polticas de RH so, em sua maioria, planejadas e estabelecidas pela matriz
13,3%
60%
l) Ao estabelecer uma poltica de Remunerao na nova subsidiria a empresa faz
10%
50%
uma pesquisa salarial no pas anfitrio
m) A empresa conta com equipes e/ou lderes globais no auxlio do
30%
60%
desenvolvimento das atividades das subsidirias
n) A maioria das polticas e prticas utilizadas na matriz transposta para a
13,3%
63,3%
subsidiria
o) O salrio dos expatriados pago em duas partes: uma no pas de origem outra no
63,3%
26,7%
pas anfitrio
p) As atividades de contratao, promoo, remunerao e demisso da subsidiria
13,3%
73,3%
so determinadas pelas prticas do pas anfitrio e ancoradas em sua cultura
q) As polticas e prticas de RH da empresa possuem uma viso internacional
30%
40%
r) A empresa possui contrato com uma consultoria que auxilia a subsidiria em
20%
66,7%
assuntos legislativos
s) O salrio pago aos funcionrios locais encontra-se na mdia inferior do mercado
73,3%
6,7%
local
t) A subsidiria possui uma ampla descrio de seus cargos e tarefas
16,7%
43,3%
u) A expatriao do funcionrio vislumbra seu desenvolvimento para ocupar cargos
16,7%
46,7%
importantes na volta matriz
v) A empresa terceiriza parte de seus processos produtivos e administrativos
43,3%
30%
x) O setor de Recursos Humanos da subsidiria bem estruturado e possui
50%
33,3%
autonomia nas decises referentes a rea
Com relao aos percentuais observados, pode-se supor que a maioria das empresas
analisadas tem suas polticas e prticas de Recursos Humanos estabelecidas pela matriz,
embora sejam respeitadas as demandas locais. Foi verificada uma alta incidncia de respostas
concordando que as prticas de RH esto ancoradas na cultura local e que so estabelecidas
pela matriz (ambas com 73,3%). Os dados permitem, ainda verificar que a maioria das
multinacionais recruta, no incio de suas atividades, trabalhadores locais; conta com
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Discordo
70%
60%
Concordo
23,3%
26,7%
13,3%
56,7%
50%
36,7%
16,7%
56,7%
53,3%
26,7%
16,7%
66,7%
16,7%
30%
66,7%
43,3%
20%
40%
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Observa-se que nem todas as empresas possuem Remunerao Fixa ou mesmo pagam
os benefcios previstos em lei. Este fenmeno pode ser explicado pelo ndice de empregados
autnomos nas empresas. Os trabalhadores temporrios tambm podem receber remunerao
varivel, assim como os empregados comissionados.
Foi ainda solicitado que os respondentes da pesquisa indicassem sobre como
remuneram seus expatriados. Deve-se considerar, no entanto, que nem todas as multinacionais
possuem funcionrios provindos da matriz no pas anfitrio. Das empresas participantes,
83,3% afirmaram possuir expatriados em suas subsidirias. Deste modo, 91,7% das empresas
que responderam a esta questo oferecem plano de sade a seus expatriados; 79,2% pagam
passagens areas anuais; 75% proporcionam auxlio-moradia; 62,5% dos trabalhadores
recebem remunerao fixa; 58,3% das multinacionais pagam a seus expatriados remunerao
varivel e lhes cedem um automvel; 50% pagam um adicional para proporcionar o mesmo
padro de vida do pas de origem; 45,8% oferecem transporte de moblia; 37,5% pagam plano
odontolgico para o empregado enviado em misso no exterior e treinamento ou cursos de
aperfeioamento; 33,3% das organizaes participantes pagam adicional por famlia; 20,8%
oferecem adicional para a educao dos filhos; 16,7% possuem planos para proteo do
salrio do expatriado contra flutuaes na taxa de cmbio e inflao; 12,5% oferecem
aconselhamento financeiro e ajuste nos impostos; 8,3% das multinacionais pagam ao
expatriado aconselhamento psicoterpico e planejamento de carreira; e 4,2% seguro de vida.
Diversos autores citam que, ao proporcionar os itens acima, as organizaes esto
motivando os trabalhadores a aceitar a misso no exterior. Ao garantir auxlio para a famlia,
o expatriado concentrar-se- melhor em sua misso internacional (BRISCOE; SCHULER,
2004; DOWLING; WELCH, 2005; STONE, 1985). A nica varivel em desacordo com a
literatura apresentada refere-se s passagens areas para funcionrios enviados subsidiria.
A lei brasileira 7.064 de 1982 obriga o empregador a pagar passagens anuais para o
expatriado de empresa brasileira, depois deste completar dois anos no exterior. Entretanto,
apenas 79,2% das multinacionais afirmam exercer tal obrigao. Pode-se supor que tais
empresas no descumpram a lei, apenas mantenham seus expatriados por menos de dois anos
em misso no exterior. Podem, ainda, ser to recentes que ainda no possuam expatriados na
funo h mais de dois anos.
Como ressaltam Briscoe e Schuler (2004), os expatriados normalmente exercem
cargos importantes na subsidiria, e por isso a composio de seu pagamento deve ser mais
competitiva. Ao se comparar a remunerao dos empregados locais com a dos expatriados,
observa-se que as empresas investem muito mais na compensao destes. Embora a questo
referente Remunerao dos Expatriados tenha contemplado itens distintos, todas as
perguntas possuam a alternativa Outra, na qual os participantes poderiam descrever
prticas no citadas. No item Remunerao dos Trabalhadores Locais, nenhuma empresa
apontou ter prticas distintas das indicadas.
Perguntou-se ainda aos respondentes como era composta a capacitao dos
expatriados. Das multinacionais, 87,5% afirmaram realizar capacitao para a gesto; 83,3%
capacitam o expatriado em lnguas estrangeiras; 70,8% oferecem capacitao tcnica; 37,5%
realizam capacitao para adaptao cultural; e 29,2% das multinacionais analisadas
proporcionam avaliao e acompanhamento para o desenvolvimento da carreira; bem como
capacitao para administrar a vida pessoal e familiar no pas anfitrio. Conforme Dowling e
Welch (2005), o treinamento de um expatriado deve contemplar a transferncia de
conhecimento e competncia entre as subsidirias, alm de aconselhamento. O treinamento
cultural, segundo Bolino e Feldman (2000), importante para que haja melhor compreenso
das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas. Assim, afirmam ser fundamental
que este tipo de trabalhador receba treinamento sobre etiqueta e costumes locais, valores
culturais, histria, relaes polticas e comerciais. Apesar desta importncia, apenas 37,5%
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