Centro de Convenes Ulysses Guimares

Braslia/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012

INCUBADORA DE PROJETOS
INOVADORES DO ESTADO
DE MINAS GERAIS

Cristhian Maduro
Luiz Henrique Zanforlin Pereira
Milla Fernandes Ribeiro Tangari

Painel 49/181

Projeto de inovao na gesto pblica do estado de Minas Gerais

INCUBADORA DE PROJETOS INOVADORES

DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Cristhian Maduro
Luiz Henrique Zanforlin Pereira
Milla Fernandes Ribeiro Tangari

RESUMO

A Incubadora de Projetos Inovadores do Estado de Minas Gerais um dos habitats

da Rota da Inovao, criada e coordenada pelo Ncleo Central de Inovao e
Modernizao Institucional NCIM. Cabe Incubadora consolidar-se como um
ambiente de inovao, capaz de selecionar propostas de projetos inovadores,
abrig-las e transform-las em projetos robustos, visando reduo de riscos de
implantao e elevao mxima dos resultados para a sociedade. O modelo de
trabalho que perpassa a Incubadora compreende quatro fases: (i) seleo:
direcionamento para a Incubadora das propostas de projetos que foram aprovadas
no Roteador de Inovao NCIM, com base na identificao da necessidade de
incubao; (ii) pr-incubao: na qual propostas de projetos selecionadas passam
por estudos preliminares para definio de escopos; (iii) incubao: quando as
propostas passam por estudos aprofundados, permitindo avaliar a viabilidade de
desenvolvimento e (iv) ps-incubao: consideradas viveis, as propostas de
projetos so documentadas, direcionadas para a implementao e acompanhadas
atravs de indicadores de execuo e de resultados finalsticos, que iro aferir a
eficincia do processo de incubao.

1 INTRODUO
1.1 Objetivo
Diante do desafio de implementar a poltica de inovao, o Governo do
Estado de Minas Gerais identificou a necessidade de desenvolver uma ferramenta
para suportar o amadurecimento de projetos inovadores alta complexidade, alto
risco e volume de recursos envolvido.
Dessa forma, este trabalho prope desenvolver uma metodologia
suportada por ferramentas que possibilitem a anlise quantitativa e qualitativa de um
projeto inovador, reduzindo riscos e prazos de implantao e desenvolvimento.

1.2 Estrutura do documento

O presente documento visa apresentar a metodologia, definir os conceitos
e descrever o funcionamento da Incubadora de Projetos de Inovao. Nele esto
detalhadas as etapas da incubao, assim como os produtos resultantes desse
processo.

2 METODOLOGIA
Basicamente, a metodologia de desenvolvimento da incubadora de
projetos fundamentou-se em 2 (trs) principais fases:
1) Definio da incubadora e de Projeto incubvel.
2) Pesquisa, seleo e adaptao de metodologia para atender as
necessidades e caractersticas da incubadora de projetos inovadores.
As prximas sees apresentaro cada uma dessas etapas.
2.1 Definio da Incubadora de Projetos Inovadores
A Incubadora de Projetos Inovadores o habitat da Rota da Inovao
NCIM em que as propostas de Projetos Inovadores encontram estrutura adequada
para realizao de estudos detalhados antes de seu desenvolvimento.

Diante da complexidade e transversalidade que Projetos com esse perfil

podem apresentar, cabe a Incubadora de Projetos a interlocuo entre os rgos
envolvidos, articulao e negociao com as reas responsveis pelo oramento e,
ainda, a identificao e capacitao dos futuros lderes dos Projetos Incubados.
Portanto, o objetivo da Incubadora :
1) Avaliar a viabilidade tcnica e financeira de propostas de Projeto.
2) Reduzir o prazo de avaliao e implementao de Projetos Inovadores.
3) Minimizar os riscos de implementao e maximizar os resultados dos
Projetos viveis.
2.1.1 Misso, viso e valores
A misso, viso e os valores da incubadora de projetos de inovao so
apresentados a seguir.

Misso, Viso e Valores da Incubadora de Projetos.

2.1.2 Localizao estratgica

A Incubadora de Projetos Inovadores faz parte da Poltica de Inovao
do Governo do Estado de Minas Gerais, traduzida na nova carteira de Programas
Estruturadores, na rea de resultados Rede de Governo Integrado, Eficiente
e Eficaz.
Para tanto, foi criado em 2011 o Ncleo Central de Inovao e
Modernizao Institucional NCIM na Subsecretaria de Gesto da Estratgia
Governamental SUGES, responsvel pela poltica de inovao e a metodologia de
desenvolvimento de Projetos inovadores, dentre os quais esto compreendidos
Projetos que apresentam caractersticas especficas para incubao.

2.2 Projeto Incubvel

2.2.1 Definio
Projeto Incubvel uma Proposta de Projeto Inovador, complexo e com
alto grau de imprevisibilidade que no deve ser implementado sem estudos
detalhados que permitam a mitigao dos riscos de desenvolvimento e implantao,
por meio da mensurao dos recursos envolvidos (financeiros, estruturais e
humanos), identificao dos responsveis e planejamento da execuo dos
trabalhos.
2.2.2 Critrios de seleo
Os critrios de seleo para incubao sero aplicados em todas as
propostas de Projetos direcionadas para a Rota da Inovao NCIM, apresentados no
Quadro 1.

Quadro 1 Critrios de seleo para incubao.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para a aplicao dos critrios de seleo de uma Proposta de Projeto

incubvel, ser utilizado o modelo de Frameworks produzidos pelo NCIM.
2.2.3 Balanceamento e priorizao
Visando reduzir os riscos de insucesso dos Projetos a serem incubados,
as propostas selecionadas sero balanceadas levando-se em considerao a
Intensidade da Inovao contida em cada uma delas. Essa informao verificada
no eixo horizontal da Figura 1.
Por ano, sero incubadas 5 (cinco)propostas de Projetos, sendo:
1) Conhecido da organizao 2 Projetos.
2) Novo para a organizao 2 Projetos.
3) Novo para a sociedade 1 Projeto.

Figura 1 Portflio de propostas de Projeto

Fonte: Adaptado de Polignano, 2011

A priorizao dos Projetos para incubao ser realizada aplicando-se os

critrios definidos pela metodologia de inovao.
As maiores notas para cada uma das intensidades correspondero s
propostas de Projetos que sero priorizadas.
Com o objetivo de garantir maior eficcia nessa etapa, sero priorizadas o
dobro de propostas de Projetos para cada uma das cotas definidas acima, ou seja,
10 (dez) propostas.
As propostas de Projetos que no forem priorizados sero mantidas no
Banco da Incubadora NCIM 1 at o final do ano de exerccio. Durante a fase de
Pr-Incubao, caso alguma das propostas priorizadas se apresente invivel sob o
ponto de vista da captao de recursos e/ou do prazo de incubao, estas podero
ser aproveitadas. Caso contrrio, sero devolvidas AGEI do rgo de origem para
reavaliao e eventual reenvio para a Rota da Inovao no prximo Ciclo.

2.3 Design for Six Sigma

A pesquisa conduzida apontou para a adoo da metodologia Design for
Six Sigma, j consolidada e aplicada pelas maiores empresas mundiais de produtos
e servios. A DFSS foi proposta pela General Electric (GE), no final da dcada de
90, para desenvolvimento de novos produtos e servios da companhia.
Segundo WERKEMA (2005):
O Design for Six Sigma (DFSS) uma extenso do Seis Sigma para o
projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos, que surgiu na
General Electric (GE) ao final da dcada de 1990. (...) o DFSS pode ser
definido como uma abordagem metodolgica sistemtica, caracterizada
pela utilizao conjunta de mtodos estatsticos e de engenharia. Quando
adequadamente empregado, permite que a empresa lance no mercado o
produto certo, no prazo mais curto possvel e com custos mnimos.

TREICHLER et al. (2002) faz meno definio de DFSS da GE:

O DFSS est ganhando vulto como uma disciplina praticada pelos times de
projeto na maioria das corporaes existentes. Como exemplo, ele cita em
seu artigo a definio adotada pela GE Corporate Reserch and
Development para o DFSS: O DFSS est modificando a 45 companhia.
Com ele, ns podemos contar com toda a capacidade da GE e elevar todos
os nossos projetos de produtos e processos para um nvel de performance
e qualidade de classe mundial. A essncia do DFSS est no fato de prever
adiante a qualidade do projeto, bem como guiar as medies de qualidade e
melhoria desta previso durante as fases iniciais do projeto.

J definio de TREICHLER et al. (2002) destaca a necessidade de

mudana de cultura da organizao:
O Design for Six Sigma uma mudana de cultura ocorrida na organizao
de projeto e desenvolvimento do produto, passando de determinstica para
probabilstica. As pessoas so treinadas para incorporar anlises
estatsticas dos modos de falha, tanto em produtos quanto em processos,
com o objetivo de incorporar alteraes que eliminem caractersticas de
projeto com uma probabilidade estatstica de falha dentro de uma faixa prdefinida de condies e sistemas operacionais.

Selecionada a metodologia, a equipe de trabalho direcionou seus

esforos na inteno de adaptar a metodologia DFSS para ambiente da
Administrao Pblica e as premissas da incubadora de projetos.
Assim, a metodologia de incubao de projetos inovadores foi inspirada
na metodologia Design for Six Sigma (DFSS).

2.4 Modelo de trabalho

O modelo de trabalho proposto (ANEXO I) contempla, de forma ampla, 4
(quatro) grandes etapas:
Seleo: nessa fase, as propostas de Projeto direcionadas para o
Roteador de Inovao NCIM so selecionadas para Incubadora
levando-se em consideraes critrios objetivos visam identificar a
necessidade de incubao de uma Proposta de Projeto antes de seu
desenvolvimento.
Pr-Incubao: as propostas de Projetos selecionadas passam por
estudos preliminares que possibilitam a definio dos seus escopos e
objetivos.
Incubao: as propostas passam por estudos mais aprofundados,
permitindo avaliar sua viabilidade de desenvolvimento.
Ps-Incubao: as propostas de Projeto consideradas viveis so
documentadas e direcionadas para desenvolvimento. Assim como so
acompanhadas e monitoradas durante o desenvolvimento por meio de
indicadores de execuo e de resultados.
A documentao dos projetos incubados ser disponibilizada para toda a
organizao por meio de um Banco de Aprendizagem visando criar um ambiente de
prtica contnuo e registro de boas prticas, contendo todos os trabalhos
desenvolvidos.
As prximas sees apresentam cada uma das fases da metodologia de
incubao de projetos inovadores proposta por este trabalho.

3 PR-INCUBAO
A Pr-Incubao a fase do habitat Incubadora em que as propostas
de Projetos priorizadas so passam pelos primeiros estudos visando definir
seguintes pontos:

1) Escopo
2) Objetivos a serem alcanados
3) Equipe envolvida
4) Necessidades do cliente
5) Custos de incubao
6) Cronograma de incubao
A Figura 2 apresenta o fluxo dos Projetos na fase de Pr-Incubao.

Figura 2 Fluxo da fase de Pr-Incubao

Fonte: Elaborado pelos autores

Ao final dessa fase, com durao mdia prevista de 2 (dois) meses, as

propostas de Projeto sero avaliadas sob dois critrios (Stage Gates) para definio
sobre a sua viabilidade para a etapa de incubao.
Em primeiro lugar, ser avaliado se h disponibilidade oramentria para
a incubao da Proposta de Projeto, seja via Tesouro ou fontes financiamento
externas.
Tambm ser avaliado o prazo necessrio para a incubao dessa
proposta. Caso este prazo seja superior a 1 (um) ano, o mesmo direcionado para o
Banco da Incubadora NCIM 1. Caso o prazo seja menor ou igual a 1 ano, a Proposta
de Projeto ser considerada como adequada para incubao.
As propostas de Projeto sero ento novamente priorizadas para a
seleo das 5 (cinco) que sero encaminhadas para a etapa de incubao.

10

As demais sero mantidas no Banco da Incubadora NCIM 2 at o final do

ano de exerccio. Durante a fase de Incubao, caso alguma das propostas
priorizadas se apresente invivel, estas podero ser aproveitadas. Caso contrrio,
sero devolvidas AGEI do rgo de origem para reavaliao e eventual reenvio
para a Rota da Inovao.

4 INCUBAO
4.1 Introduo
A Incubao a fase do habitat Incubadora em que so identificadas as
necessidades dos clientes do Projeto, definidas hipteses e propostas solues para
atender as demandas prioritrias dos clientes. Seu principal produto a anlise de
viabilidade de Projetos complexos e um planejamento mais preciso e eficiente para a
implantao dos Projetos viveis.
A Incubao composta por 5 etapas: (i) Medir, (ii) Analisar, (iii)
Desenvolver, (iv) Verificar e (v) Aprovar. A Figura 3 mostra a estrutura da
metodologia da fase de Incubao.
Essa metodologia permite planejar Projetos que sero implantados com
menor prazo, custo e melhores resultados. Alm disso, permitir identificar Projetos
inviveis em uma fase precoce do desenvolvimento. Com o uso de ferramentas
analticas

estatsticas

busca-se

robustecer,

racionalizar

organizar o

planejamento de Projeto complexo, proporcionando maior eficincia e eficcia na

implantao dos mesmos.

Figura 3 Etapas da Incubao

Fonte: Elaborado pelos autores

11

A Figura 4 mostra o fluxo dos Projetos incubados na fase de Incubao.

Observa-se que ao final de cada fase existe um Stage Gate de avaliao da
viabilidade do Projeto. Isso proporciona Incubadora a possibilidade de descartar
Projetos to logo se mostrem inviveis, evitando desperdcio de tempo e recursos
humanos e financeiros.

Figura 4 Fluxo da Fase de Incubao

Fonte: Elaborado pelos autores

Nas prximas sees cada uma das etapas da incubao sero

detalhadas.

4.2 Etapa 1 Medir

A etapa Medir visa identificar as necessidades dos clientes/consumidores
e prioriz-las de seu ponto de vista. Essa etapa fundamental para alinhar o Projeto
s reais demandas do cliente e no a percepo de colaboradores da organizao.
A identificao das necessidades dos clientes pode ser realizada por meio
de pesquisas ou pelos canais de comunicao da sociedade com o Estado. Ento
necessrio traduzir as demandas em atributos mensurveis, realizar medies que
permitam priorizar os atributos tendo como referncia a percepo dos clientes. Vale
ressaltar que a etapa Medir promove a Inovao Aberta uma vez que permite ouvir e
entender as reais necessidades do cliente. A Figura 5 busca apresentar essas fases
descritas e os pontos de Inovao Aberta.

12

Figura 5 Fases de Medir e os pontos de Inovao Aberta

Fonte: Elaborado pelos autores

Aps a priorizao das necessidades dos clientes, procede-se a anlise

de viabilidade do Projeto. Esse Stage Gate avaliar a Projeto sob a tica dos
seguintes critrios:
Reao dos clientes/consumidores ao novo produto/servio.
Alinhamento estratgia governamental.
Potenciais impedimentos legais, ambientais e tecnolgicos.
Caso Projeto seja avaliado positivamente em todos os critrios
supracitados, o Projeto continua sendo vivel e passar etapa Analisar. Caso
contrrio o Projeto enviado para o Banco da Incubadora NCIM 2.
O Quadro 2 apresenta de forma sinttica a etapa Medir. Destaca-se que
as ferramentas propostas so apenas exemplificativas e devem ser aplicadas de
acordo com as necessidades do Projeto.
Quadro 2 Etapa Medir Sntese
Medir
Entradas

Principais atividades

Ferramentas

Sadas

Plano de Projeto.

Realizar
pesquisas com
Cliente.
Traduzir
necessidades em
atributos
mensurveis.
Priorizar atributos.

QFD (Quality
Function
Deployment)
SIPOC
(Suppliers, Inputs,
Process, Outputs,
Customers)
Grfico de Pareto

Identificao e
priorizao das
necessidades dos
clientes.
Caractersticas
crticas do
produto para o
atendimento s
necessidades dos
clientes.
Avaliao de
continuidade do
Projeto.

Fonte: Elaborado pelos autores

13

4.3 Etapa 2 Analisar

A etapa Analisar visa selecionar a melhor soluo dentre as alternativas
propostas e gerar a especificao para desenvolvimento do piloto/prottipo.
Nessa fase so identificadas as funes da soluo proposta necessrias
para atender as necessidades do cliente. As funes identificadas so priorizadas e
definidas como pr-requisito para a subfase de propostas de solues. Finalmente, a
melhor soluo tcnica e financeira selecionada e, ento, especificado o
piloto/prottipo.
A Figura 6 apresenta essas fases descritas.

Figura 6 Fases da etapa Analisar

Fonte: Elaborado pelos autores

Aps o fim da etapa Analisar, procede-se a anlise de viabilidade do

Projeto. Esse Stage Gate avaliar a Projeto sob a tica dos seguintes critrios:
Viabilidade tcnica.
Resultados da anlise financeira.
Adequada execuo de todas as atividades das etapas medir e

analisar e obteno de resultados favorveis em cada uma delas.

Critrios da etapa Medir.

Caso

Projeto seja avaliado positivamente em todos os critrio

supracitados, o Projeto continua sendo vivel e passar etapa Desenvolver. Caso

contrrio o Projeto enviado para o Banco da Incubadora NCIM 2.
O Quadro 3 apresenta de forma sinttica a etapa Analisar. Destaca-se
que as ferramentas propostas so apenas exemplificativas e devem ser aplicadas de
acordo com as necessidades do Projeto.

14

Quadro 3: Etapa Analisar Sntese.

Analisar
Entradas
Necessidades
dos cliente
identificadas e
priorizadas.
Requisitos dos
produtos/
servios.

Principais atividades
Definir funes
demandadas pelo
cliente.
Propor solues/
modelos.
Selecionar melhor
soluo/ modelo.
Especificar
prottipo/ piloto.

Ferramentas
QFD
FMEA (Failure
Mode and Effects
Analysis)
DOE (Design of
Experiments).
Ferramentas de
anlise financeira.

Sadas
Definio das
principais funes
a serem
projetadas para o
atendimento s
necessidades dos
clientes/consumid
ores.
Avaliao tcnica
das diferentes
solues
disponveis e
seleo do
melhor.
Especificao do
piloto/ prottipo
Anlise financeira
detalhada do
Projeto.

Fonte: Elaborado pelos autores

4.4 Etapa 3 Desenvolver

A etapa Desenvolver objetiva conduzir a implementao do Projeto
piloto/prottipo e otimizar o produto/servio.
Nessa fase, o Projeto piloto/prottipo desenvolvido e testes necessrios
so realizados. Procede-se, tambm, a otimizao do produto/servio a fim de
atender as necessidades dos clientes A Figura 7 busca apresentar as fases
descritas.

Figura 7 Fases da etapa Desenvolver

Fonte: Elaborado pelos autores

15

Aps o fim da etapa Desenvolver, procede-se a anlise de viabilidade do

Projeto. Esse Stage Gate avaliar a Projeto sob a tica dos seguintes critrios:
Adequada execuo de todas as atividades da etapa Desenvolver e

obteno de resultados favorveis.

Viabilidade tcnica.
Viabilidade financeira.

Caso Projeto seja avaliado positivamente em todos os critrios

supracitados, o Projeto continua sendo vivel e passar etapa Desenvolver. Caso
contrrio o Projeto enviado para o Banco da Incubadora NCIM 2.
O Quadro 4 apresenta de forma sinttica a etapa Desenvolver. Destacase que as ferramentas propostas so apenas exemplificativas e devem ser aplicadas
de acordo com as necessidades do Projeto.

Quadro 4: Etapa Desenvolver Sntese

Desenvolver
Entradas
Especificao do
piloto/ prottipo
Anlise financeira
detalhada do
Projeto.

Principais atividades
Desenvolver
Projeto.piloto/
prottipo.
Otimizar piloto/
prottipo.

Ferramentas
FMEA
Robust Design
Tolerance Design
Ferramentas de
anlise financeira.

Sadas
Desenvolvimento
fsico do
piloto/prottipo. e
realizao de
testes.
Piloto/prottipo
otimizado.
Anlise financeira
atualizada do
Projeto.

Fonte: Elaborado pelos autores

4.5 Etapa 4 Verificar

A etapa Verificar visa validar os resultados do piloto/prottipo sob a tica
do cliente, verificar a viabilidade do Projeto e planejar sua implantao.

16

Nessa fase, busca-se validar a performance do piloto diante da

expectativa e necessidades dos cliente. Tambm analisada a viabilidade tcnica e
financeira da implantao do Projeto, assim com o desenvolvimento de Plano de
Projeto detalhado de implantao. A Figura 8 apresenta as fases do processo e
onde ocorre a Inovao Aberta.

Figura 8 Fases da etapa Verificar

Fonte: Elaborado pelos autores

Aps o fim da etapa Verificar, procede-se a anlise de viabilidade do

Projeto. Esse Stage Gate avaliar a Projeto sob a tica dos seguintes critrios:
Reao dos clientes/consumidores ao novo produto/servio.
Viabilidade tcnica.
Viabilidade financeira.
Alinhamento estratgia governamental.
Potenciais impedimentos legais, ambientais e tecnolgicos.
Caso Projeto seja avaliado positivamente em todos os critrios
supracitados, o Projeto continua sendo vivel e passar etapa Desenvolver. Caso
contrrio o Projeto enviado para o Banco da Incubadora NCIM 2.
O QUADRO 5 apresenta de forma sinttica a etapa Verificar. Destaca-se
que as ferramentas propostas so apenas exemplificativas e devem ser aplicadas de
acordo com as necessidades do Projeto.

17

Quadro 5: Etapa Verificar Sntese

Verificar
Entradas

Principais atividades

Piloto/ prottipo
desenvolvido.
Anlise financeira
detalhada do
Projeto.

Avaliar resultados
do piloto/
prottipo para o
cliente.

Ferramentas
QFD.
Ferramentas de
anlise financeira.

Analisar
viabilidade.
Desenvolver
Plano de Projeto
de implantao.

Sadas
Anlise de
clientes/
consumidores
sobre o piloto/
prottipo
avaliados.
Avaliao da
performance do
piloto/prottipo.
Anlise financeira
atualizada do
Projeto.
Plano de Projeto
de Implantao
detalhado.

Fonte: Elaborado pelos autores

4.6 Etapa 5 Documentar

Aps a etapa Verificar, a planejamento da implantao do Projeto se
encerra e esse ser documentado e devidamente apresentado ao patrocinados.
O Plano de Projeto de implantao contemplar, ao menos, os seguintes
itens:
1)

Escopo.

2)

Pblico alvo.

3)

Resultados esperados.

4)

Matriz de responsabilidades.

5)

Relatrio de resultado do Projeto Piloto/Prottipo.

6)

Cronograma.

7)

Anlise tcnica e financeira do Projeto.

8)

Custo total do Projeto.

9)

Anlise SWOT.

10) Requisitos de aceite.

18

5 PS-INCUBAO
5.1 Introduo
Aps o perodo de incubao, o Projeto vivel ser apreciado pelos
seguintes patrocinadores:
1) Gerente do Portflio.
2) Gerente do Programa,
3) Gerente Executivo do Projeto / Processo Estratgico (se for o caso).
4) Lder do Projeto Incubado.
Se o Projeto aprovado pelos Patrocinados ele passa a fase de PsIncubao. Caso contrrio devolvido para a AGEI do rgo proponente. Vide
Figura 9.

Figura 9 Fluxo da Fase de Ps-Incubao

Fonte: Elaborado pelos autores

Diante de sua aprovao, o mesmo poder ser encaminhado para a

pactuao nos respectivos Acordos de Resultados das equipes envolvidas.

19

5.2 Acordo de Resultados

Segundo a Secretaria de Estado de Planejamento de Gesto de Minas
Gerais (SEPLAG):
O Acordo de Resultados um instrumento de pactuao de resultados que
estabelece, por meio de indicadores e metas, quais os compromissos
devem ser entregues pelos rgos e entidades do Poder Executivo
Estadual. J a gesto estratgica de projetos estruturadores feito a partir
de um conjunto de medidas de gesto do planejamento que visam
transformar a estratgia principal do governo em resultados garantindo
assim a presena dos principais projetos de governo os estruturadores
nos instrumentos de planejamento de longo (PMDI), mdio (PPAG) e curto
prazo (LOA), incorporando tcnicas de gerenciamento de projetos para
apoio na realizao da estratgia.

5.3 Pactuao no Acordo de Resultados

Para garantir a execuo dos Planos de Projetos entregues aos
Patrocinadores, os Projetos da Incubadora de devero pactuar desenvolvimento dos
Projetos pactuao no Acordo de Resultados, de todas as equipes envolvidas,
junto ao GERAES.

5.4 Monitoramento e avaliao dos projetos

Os Projetos, em sua fase de desenvolvimento, sero monitorados e
avaliados por meio de indicadores de execuo e indicadores de resultado, com o
objetivo de garantir que Projeto planejado e testado pela Incubadora seja
desenvolvido da maneira adequada e que os resultados esperados sejam alcanados.
Os

Indicadores

de

execuo

visam

garantir

alinhamento

do

desenvolvimento do Projeto estratgia de desenvolvimento descrita no Plano de

Projeto gerado pela Incubadora.
Os indicadores de resultado tem a finalidade de apurar se os resultados
obtidos esto de acordo com o planejado e se os mesmos atem s expectativas do
cliente final.

20

5.5 Indicadores de execuo

Foram definidos alguns indicadores de execuo com o intuito de realizar
o monitoramento dos Projetos incubados a fim de avaliar se o Plano de Projeto
gerado pela Incubadora ser seguido durante o desenvolvimento dos Projetos.
Por meio desses indicadores ser possvel identificar oportunidades de
melhoria para o modelo do Plano de Projeto e tambm para os indicadores vigentes.
Os indicadores de Execuo sugeridos so:
Aderncia ao cronograma
Descrio: O indicador expressa o prazo de execuo das atividades
previstas no cronograma do Plano de Projeto em relao ao prazo
planejado.
Frmula de clculo:

Em que o Prazo Executado representa o nmero de dias gastos para

execuo do cronograma e o Prazo Planejado representa o nmero de
dias estimado para cumprimento do cronograma.
Fonte, periodicidade e defasagem: Os dados sero coletados a partir
do monitoramento realizado pela SEPLAG durante o desenvolvimento
do Projeto. O indicador ser calculado anualmente e divulgado com
defasagem aproximada de 1 (um) ms.
Polaridade: Quanto menor melhor.
Aplicao: O indicador contribui para a avaliao do comprometimento
das equipes envolvidas diante dos cronogramas gerados pela
Incubadora de Projetos.
Limites e limitaes: Uma limitao do indicador a possibilidade de
no considerar fatores externos execuo.

21

Aderncia ao oramento
Descrio:

indicador expressa

percentual

de

realizao

oramentria do Projeto diante do oramento calculado para o Projeto

com base no escopo definido.
Frmula de clculo:

Em que o Oramento Executado representa o valor gasto para concluir

o Projeto e o Oramento Previsto representa o valor estimado para
desenvolvimento do Projeto.
Fonte,

periodicidade

defasagem: Os dados da execuo

oramentria sero coletados por meio do Sistema de Administrao e

Finanas de Minas Gerais SIAFI-MG a partir dos contratos
celebrados para desenvolvimento das atividades do Projeto e
comparado com o valor calculado no Plano de Projeto. A periodicidade
de clculo do indicador ser anual e divulgado com defasagem
aproximada de 1 (um) ms.
Polaridade: Quanto menor melhor.
Aplicao: O indicador permite avaliar a economia ou acrscimo da do
oramento necessrio ao desenvolvimento do Projeto e a prudncia ou
a ousadia da Incubadora de Projetos no clculo do oramento
estimado.
Limites e limitaes: Uma limitao do indicador a dificuldade de
atrelar via sistema os contratos executados ao Projeto desenvolvido.
Aderncia ao escopo
Descrio: O indicador demonstra o cumprimento das atividades
propostas para o desenvolvimento do Projeto e alcance dos resultados
esperados.

22

Frmula de clculo:

Em que as Atividades Executadas representam a quantidade de

atividades realizadas no desenvolvimento do Projeto e as Atividades
Planejadas representam a quantidade de atividades relacionadas no
Plano de Projeto, contemplando todo o escopo.
Fonte, periodicidade e defasagem: Os dados sero coletados a partir
do monitoramento realizado pela SEPLAG aps a concluso do
desenvolvimento do Projeto. O indicador ser calculado anualmente e
divulgado com defasagem aproximada de 1 (um) ms.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Aplicao: O indicador mensura quantas das atividades planejadas
para execuo do escopo foram realizadas e contribui para a avaliao
da condio de abrangncia do escopo.
Limites e limitaes: Uma limitao do indicador que o
monitoramento do desenvolvimento do Projeto ser realizado pela
SEPLAG, no sendo permitido Incubadora intervir nos seus critrios
de apurao das atividades realizadas.

5.6 Indicadores de resultado

Foram definidos alguns indicadores de Resultado para mensurar se o
desenvolvimento dos Projetos incubados iro gerar os resultados esperados e
atender s expectativas dos clientes em relao aos produtos que sero entregues.
Por

meio

desses

indicadores

ser

possvel

contribuir

para

aprimoramento da Incubadora de Projetos enquanto habitat de inovao que

pretende minimizar os riscos de implementao e maximizar os resultados, por meio
de Planos de Projetos gerados aps a realizao de estudos detalhados.

23

Obteno de resultados finalsticos

Descrio: O indicador expressa o percentual de resultados atingidos
em relao aos resultados planejados no Plano de Projeto, levando em
considerao as entregas descritas no cronograma do Plano de Projeto.
Frmula de clculo:

Em que os Resultados Obtidos representam os produtos entregues

com a implementao do Projeto e os resultados esperados
representam os produtos planejados na incubao do Projeto.
Fonte, periodicidade e defasagem: Os dados sero coletados a partir
do monitoramento realizado pela SEPLAG aps a concluso do
desenvolvimento do Projeto. O indicador ser calculado anualmente e
divulgado com defasagem aproximada de 1 (um) ms.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Aplicao: O indicador mensura quantos dos produtos que compem
os resultados do Projeto foram entregues e permite identificar se o
objetivo do Projeto foi atingido.
Limites e limitaes: Uma limitao do indicador que a Incubadora
no ir intervir nos seus critrios de aceitao dos produtos entregues.
Aderncia ao oramento
Descrio: O indicador expressa o percentual de ateno
expectativa do cliente diante dos resultados atingidos com a
implementao do Projeto.
Frmula de clculo:

24

Em que a Expectativa do cliente representa os produtos que o cliente

esperava receber e a Entrega ao Cliente representa os produtos que
resultaram da implementao do Projeto.
Fonte, periodicidade e defasagem: Os dados sero coletados a partir
de pesquisa a ser realizada com o pblico alvo do Projeto, aps sua
implementao. O indicador ser calculado anualmente e divulgado
com defasagem aproximada de um ms.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Aplicao: O indicador mensura quantos dos produtos entregues
representam os produtos esperados pelos clientes e permite identificar
se o Plano de Projeto foi desenvolvido adequadamente com foco no
cliente final.
Limites e limitaes: Uma limitao do indicador que a Incubadora
no ir intervir nos seus critrios de aceitao dos produtos entregues.

6 BANCO DE APRENDIZAGEM
6.1 Apresentao
O ciclo completo da incubadora de projeto prev o registro de todos os
projetos incubveis e incubados no Banco de Aprendizagem que estar disponvel
para toda a organizao.
O Banco de Aprendizagem busca oferecer todos os membros da
administrao pblica estadual acesso a todos projetos relacionados com a
incubadora.
O aprendizado contnuo com as melhores prticas, projetos inviveis e
projetos fracassados possibilitar a reduo de esforos e tempo evitando a
repetio de erros e inspirao de solues para projetos correlatos ou semelhantes.

25

6.2 Contedo
Sero registrados no Banco de Aprendizagem as propostas de projeto que:

Receberem avaliao demonstrando a inviabilidade do Projeto.

Foram aprovadas em todas as etapas de incubao.

Projetos oriundos da incubadora da que foram implantados.

6.3 Periodicidade
Ao final de um ciclo de incubao todas as Propostas de Projetos
incubveis sero disponibilizadas no Banco de Aprendizagem, com suas respectivas
avaliaes e/ou Planos de Projetos.

6.4 Finalidade
As Propostas de Projetos indicadas para incubao tem caractersticas
prprias de Projetos complexos que necessitam de estudos detalhados para o seu
desenvolvimento. A apresentao dessas propostas em um Banco Projetos, com
suas respectivas avaliaes podero ajudar na estruturao dos mesmos em novas
iniciativas de desenvolvimento.

7 CONCLUSO
A Incubadora de Projetos Inovadores foi desenvolvida, no mbito da
poltica de inovao do Governo do Estado de Minas Gerais, para atender a
necessidades de projetos complexos que, por sua natureza inovadora, so repletos
de incertezas.
Dessa forma, a robusta metodologia da incubadora contribui para
minimizar riscos de projetos inovadores, contribuindo para minimizar as possveis
falhas de sua implementao e para vencer o desafio de implementar a poltica de
inovao na Administrao Pblica do Estado.
A prxima fase deste trabalho aplicar metodologia proposta em projetos
inovadores reais do Governo do Estado de Minas Gerais.

26

8 REFERNCIAS
FIORAVANTI, Alexandre. Aplicao da metodologia "Design for Six Sigma"
(DFSS) em projetos automotivos. So Paulo, 2005.118 p. Trabalho de curso
(Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva). Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo.
POLIGNANO, Luiz Castanheira. Inovao 360 graus: pensamento construtivista
para romper, gerar riqueza e proporcionar bem estar sociedade. Artigo. Belo
Horizonte: Revista Intersecta, 2011.
PRATA, R. F. Fundamentos do design for six sigma. Artigo apresentado no XI
SIMPEP. Bauru SP, 2004.
Stio na Internet. Disponvel em: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-deresultados>. Acesso em: 9 maio 2012.
UNIVERSITY OF WARWICK. Design for Six Sigma. Product Excellence using 6
Sigma (PEUSS). Warwick Manufacturing Group, 2006.
VILHENA, Renata. A evoluo do Acordo de Resultados no Governo de Minas
Gerais. Disponvel em: <http://imap-web.imap.org.br/IEIGP/wpcontent/uploads/2011/Renata%20Vilhena.pdf>. Acesso em: 30 Ago. 2011.
WERKEMA, Cristina. Design for Six Sigma: Ferramentas bsicas usadas nas
etapas D e M do DMADV. Belo Horizonte: Werkema Editora, 300p. (Seis Sigma;
v. 2), 2005.

27

9 ANEXO I

28

___________________________________________________________________
AUTORIA
Cristhian Maduro Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM). Subsecretaria
de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES), Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto
(SEPLAG).
Endereo eletrnico: cristhian.maduro@planejamento.mg.gov.br
Luiz Henrique Zanforlin Pereira Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM).
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES), Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto (SEPLAG).
Endereo eletrnico: luiz.zanforlin@planejamento.mg.gov.br

Milla Fernandes Ribeiro Tangari Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM).
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES), Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto (SEPLAG).
Endereo eletrnico: milla.fernandes@planejamento.mg.gov.br