A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO NA INOVAO DOS MODELOS DE

NEGCIOS: um estudo das prticas adotadas nas organizaes relacionadas com as

metodologias de gesto de projeto e do design.1

Jamerson Felipe Pereira Paz2

Prof. Maria Aparecida Canale Balduno3

RESUMO
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar o planejamento nas inovaes no modelo de negocio e
um comparativo das praticas adotadas para a gesto de projetos, apresentando os fatores que
contribuem para mudana do negocio, a metodologia de projeto da empresa. Este artigo foi
fundamentado no estudo bibliogrfico e documental envolvendo a empresa International Business
Machines - IBM, que tem uma dcada de inovaes tecnologias. Os estudos mostram a natureza
disruptiva da empresa e o longo perodo de tempo para mudana de negocio, tambm a importncia
das metodologias agis como ferramentas para o gerente de projetos conseguir inovar e das praticas do
guia PMBOOK, para saber a real investimento nos projetos.
PALAVRAS-CHAVE: 1 Inovao. 2 PMBOOK. 3 Design Thinking. 4 IBM
_________________________

INTRODUO

A aldeia global criou um cenrio competitivo, contaminado por inmeras

informaes e vivenciando mudanas em constante processo de transformao. As empresas
que no avistaram esta realidade e mantiveram-se estticas com seus negcios da forma
tradicional, acabaram falindo por seus produtos ficarem obsoletos ou seu tipo de comercio
deixar de existir. Ao contrrio as que previram, inovaram seus produtos ou revolucionaram
seu ramo de negocio partido para diversas reas para sobreviverem ao mercado internacional
atual.

Trabalho de concluso do curso de ps-graduao Lato Sensu em Gesto de Projetos pelo Convnio
UCDB/Portal Educao
2
Bacharel em Design pelo Centro Universitrio Franciscano. Designer de Mveis na Mveis Pozzobon. E-mail
: jamersonpaz463@msn.com.
3
Graduada em Administrao pela UCAM, Mestre em Educao pela UFMS, Doutoranda em Educao pela
UCDB

Assim a oportunidade vista como um acontecimento favorvel capaz de

melhorar um estado atual, ou seja, uma situao nova que trar benefcios a empresa, no
entanto, nem todas sabem aproveita-las. Segundo GUEIROS (2004), as oportunidades surgem
e so reconhecidas de varias formas pelos empresrios, cada um com seu critrio de busca e
avaliao.
Com a deteco e a avaliao da oportunidade surgem enumeras ideias que levam
em considerao o mercado consumidor e a viabilidade do negocio, isso o que causa o
processo de inovao nas empresas, por intermdio de novos produtos ou servios. Embora
ter boas ideias seja extremamente importante para o mundo dos negcios, j vi muitos casos
em que as pessoas dizem que so criativas, sabem coordenar, cobrar, dar ordens, executar etc.,
mas na hora de planejar como a ideia ser colocada em prtica, falham. (BRINKER,2012).
O planejamento fundamental para a realizao de qualquer ao, campanha,
lanamento ou criao de produtos,processos e servios, em qualquer rea. Isso porque inovar
no invetar. A autora ainda fala, que a inovar implica em um processo estruturado em
estudos tecnicos e financeiros, at a transformao em aplicaes que traro resultados
efetivos para a organizao geradora da inovao. Ou seja, inovao no meio empresarial
transformao de ideias em negcios.
Nesse sentido, a pesquisa objetivou analisar e descrever como as empresas
trabalham o planejamento da inovao de seus negcios, visando comparativamente as
melhores prticas, tendncias com relao gesto e ao desenvolvimento dos projetos. Para
realizao desse proposito foram determinados trs objetivos especficos, a saber:
Apresentar os fatores que levaram a inovao nos negcios;
Identificar as metodologias de projetos utilizada pela empresa;
Contextualizar as metodologias utilizadas na gesto de projetos;
Visando atingir objetivos propostos, foi realizado inicialmente a fundamentao
terica dos temas essenciais relacionados ao trabalho, seguindo do estudo do caso da empresa
IBM, que se constituiu por dados fornecidos no site da empresa, em artigos, em noticias,
documentos e informaes de outros autores.
Por ultimo, acarretar em uma analise comparativa desse caso com as
metodologias do guia PMBOOK e do Design Thinking, para observar as praticas usadas, e
elencar ou sugerir as quais poderiam melhorar os seus produtos e visualizar as oportunidades
de negcios vigentes no mercado.

1.

INOVAO EM MODELOS DE NEGCIOS

A palavra inovar, segundo o site DICIO (2015), tem origem etimolgica no latim
innovare (in = em, novus = novo ou recente) que significa realizar o que nunca havia sido
feito antes, produzir novidades ou renovar. No mbito dos negcios, SUNDBO E GALLOUJ
(1998) definem a inovao como a transformao do negcio pela adio de um novo
componente ou a recombinao de antigos, de forma a ser reproduzvel capaz de satisfazer
vrios clientes. DUCKER (1987) tambm partilha dessa ideia, definindo que a capacidade de
modificar algo existente em um potencial produtor de riqueza de recursos inexistente constitui
inovao.
As inovaes na sua abrangncia se dividem em dois tipos definidos por TIGRE
(2006), em inovaes incrementais e radicais. O autor, ainda destaca que as incrementais
abrangem melhorias feitas no design dos produtos, aperfeioamentos de processos,
organizacionais e prticas de suprimentos e vendas, ocorrendo de forma contnua em qualquer
indstria. Enquanto a radical rompe os limites da inovao incremental, com criao de algo
novo, trazendo um salto de produtividade e criando assim novos mercados.
Segundo BES e KOTLER (2011), a inovao radical perigosa e at
contraproducente para uma empresa, pois envolvem altos investimentos que levam tempo
para converter em lucro, sendo uma grande aposta. Ainda pode provocar problemas para os
profissionais de gerenciamento, por demandar de muita criatividade e inovao o que cria
presso sobre os funcionrios os paralisa fazendo com a preferirem ocultar suas ideias. Os
autores tambm ressaltam que para as empresas ideal a inovao incremental gradual passo
a passo, pois ela faz com se desenvolva uma cultura de inovar dentro da organizao, por
permitir produo de um fluxo constante de inovaes menores tornando um negcio
sustentvel. O fato de que a inovao gradual ou contnua incremental ao longo do tempo
acaba levando inovao radical, isto , quase impossvel uma empresa realizar o lanamento
uma inovao revolucionria com sucesso sem primeiro desenvolver uma srie de inovaes
menores.
Por enfoque da inovao, o Manual de Oslo (2004) define quatro tipos de
inovao:
No produto - a introduo de um bem ou servio novo ou significativamente
melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos revistos.
No processo - a implementao de um mtodo de produo ou distribuio
novo ou significativamente melhorado.

De marketing - a implementao de um novo mtodo de marketing com

mudanas significativas na concepo do produto, no posicionamento do
produto, em sua promoo ou na fixao de preos.
Organizacionais ou no modelo de negcio - a implementao de um novo
mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do
seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
Pensando em ter uma introduo de um negcio totalmente novo traz a tona a
necessidade de reinventar o modo de gerir a empresa, por meio da inovao o modelo de
negocio. Pois o modelo de negcio surge a partir de seu conceito, e para isto as empresas
podem modificar sua estratgia essencial, recursos estratgicos, interface com o cliente e rede
de valor, isto , desenhar uma nova estrutura para a organizao importante conhecer e
perceber a estrutura da empresa e a sua influencia na capacidade de exercer um
comportamento inovador.
SCHMETTERER (2003) acredita que a estratgia de uma empresa deve ser
pensada de forma criativa. Ele demonstra como a publicidade, atravs da criatividade, capaz
no s de anunciar uma marca, mas tambm defini-la, descreve como diversos modelos de
negcio inovadores surgiram de ideias criativas de negcios. Segundo ele, os executivos
precisam tambm ser "artistas", e as empresas devem criar ambientes em que "arte" e
criatividade floresam. As habilidades criativas so necessrias para pensar os negcios "fora
da caixa", ou seja, de formas no convencionais, e revolucionar os modelos de negcio.
Ainda para o autor, o primeiro passo para pensar modelos de negcio inovadores
definir com maior exatido a essncia fundamental da marca e o negcio em que a empresa
est. Para isso, etapa fundamental conhecer o cliente a fundo, incluindo seus hbitos e
necessidades ocultas. A RATP (empresa que controla o metr de Paris) percebeu que no
estava no ramo de transporte, e sim no ramo de negcios para facilitar a vida das pessoas em
trnsito. Segundo SCHMETTERER, "essa viso resultou numa nova oferta de produtos e
servios, incluindo aluguel de bicicletas, terminais de internet, lojas e espaos para a
performance de artistas". Isso s foi possvel ao estudar a fundo as necessidades de seus
clientes.
SCHMETTERER sugere que os objetivos e escopo do negcio sejam definidos a
partir do mapeamento mais completo das reais necessidades dos clientes. Estas informaes
so compartilhadas com grupos de empregados de todas as reas da empresa, que participam
de processos criativos de gerao de ideias, que constituiro o futuro Modelo de Negcio da

empresa. Assim, um modelo de negcios para a inovao descrever a maneira pela qual a
empresa ser inovadora, e como gerar valor a partir da inovao.

2.

DESIGN THINKING

A essncia do design a ideia, um projeto, um plano para solucionar um problema

pr-determinado, levando em conta todas as informaes disponveis em maior quantidade
possvel, podendo ser essas de diferentes reas de conhecimento. KOTLER (2000) afirma que
o design esta, ou deveria, presente em todo o desenvolvimento do produto, isto porque busca
alternativas para alavancar o resultado das organizaes por intermdio da inovao.
Hoje para ir de encontro inovao, muitas empresas j observaram (nota-se
pelos altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento P&D) que o design se tornou
parte da estratgia de negcio, ganhando robustez como um processo de transformao,
focado nos processos organizacionais e estratgias de pensamento criativo. Dentro desse
cenrio, o Design Thinking4 foi metodologia que ganhou mais notoriedade, por ser eficaz
em varias reas dentro de uma organizao no focando apenas no produto ou servio a ser
comercializado, pois utilizada para resoluo de problemas, gerao de inovaes e
obteno de vantagem competitiva, como pode ser observado na figura 1.

Figura 1 Interao do Design Thinking (Coleo do autor)

Para BROWN (2009), o processo do Design Thinking consiste numa intensa

investigao sobre como produto cria valor aos usurios, ou seja, a inovao centrada no

Design Thinking foi introduzido em 2003 por David Kelley, consultor da consultoria em design IDEO, na qual
uma abordagem que se apropria do processo mental do designer para a resoluo de problemas para atender
s necessidades das pessoas, dada uma tecnologia e uma necessidade comercial.

usurio, que exige uma soluo ideal para desvendar a necessidade dos clientes ao avaliar
tecnologias confiveis e preparar estratgias de negcios viveis para a empresa.
Esse processo divido, segundo BROWN (2008), em trs fases fundamentais no

lineares, podendo se repetir ao longo do processo, que so a inspirao, ideao e

implementao,
A inspirao a fase onde surgem os insights, que comea na identificao do
problema real que a empresa enfrenta, com base na pergunta: Qual a soluo que meus
clientes precisam? Para responder essa pergunta usa-se a etnografia e o storytelling. A
etnografia a prtica de observar as pessoas como elas se comportam no seu dia a dia,
analisam-se as adaptaes aos objetos em seu uso cotidiano e as caractersticas que os irritam
nesses objetos, por intermdio de vdeos, fotografias ou histrias. O storytelling, o
empacotamento de observaes e pesquisas em vinhetas a serem compartilhadas, de modo
que a combinao dos fatos com a emoo e o drama auxilia a criar um entendimento comum
sobre o desafio que est sendo explorado.
A ideao o processo no qual as ideias e conceitos so gerados e prototipados
com o objetivo de gerar inovaes sobre os problemas identificados na etapa de Inspirao.
Aps as solues estarem bem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usurio (foco
de toda a anlise), leva-se ao mercado a implementao da soluo. Para BROWN (2009),
nessa fase, deve-se planejar o mtodo que ir atingir a realidade futura esperada, o que
implica na criao de prottipos de modelos de negcio para avaliar os impactos nas
atividades da organizao como um todo.

3.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E GUIA PMBOOK

O gerenciamento de projeto 5 , segundo o PMI 6 , a aplicao de conhecimentos,

habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competncia estratgica para um esforo de trabalho temporrio, pois a natureza dos projetos cria
incertezas quanto aos produtos criados pelo mesmo, o que demanda de um planejamento muito
dedicado diferente de operaes rotineiras. Isso pode ser visto na tabela 1, que mostra essas diferenas.

Projeto, segundo o guia PMBOOK, um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
6
PMI Project Management Institute a maior associao sem fins lucrativos do mundo para profissionais de
gerenciamento de projetos, com mais de meio milho de associados e de Profissionais Certificados em 185
pases.

Tabela 1
Operaes rotineiras x projetos
OPERAES ROTINEIRAS
- Evento contnuo;
- Produz produtos, servios ou
DIFERENAS

resultados repetitivos;
- Utiliza gerenciamento de
processos de
negcios.

PROJETOS
- Evento temporrio;
- Produz produtos, servios ou
resultados nicos;
- Utiliza o gerenciamento de
projetos.

- Realizados por pessoas;

- Limitados aos recursos disponveis;
SIMILARIDADE

- Planejados, executados e controlados;

- Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos
estratgicos.

Fonte: PMI ( 2008)

A SISP mostra que o gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que
visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados, mas
que os projetos podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao
gerenciamento de projetos. Este padro descreve, segundo o Guia PMBOOK, a natureza dos 47
processos de gerenciamento, em termos da integrao entre os processos, suas interaes e objetivos,
agrupados em cincos categorias chamados grupo de processos que so:
Iniciao So os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
por meio da obteno de autorizao para iniciar;
Planejamento Processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os
quais o projeto foi criado;
Execuo Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes de mesmo;
Monitoramento e controle Processos necessrios para acompanhar, revisar e regular
o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;
Encerramento Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Os cinco grupos de processos independem de reas de aplicao ou especializao do
setor, pois individualmente so iterados antes da concluso do projeto que podem ser dentro de um
grupo ou entre eles. Isso varia de um projeto para o outro e podem ou no ser executadas em uma

ordem especfica. A Figura 2, fornece um resumo geral do fluxo bsico e das interaes entre os
grupos de processos e as partes interessadas especficas.

Figura 2 Interaes entre grupos de processos (PMI 2008)

Ainda o guia mostra que os 47 processos de gerenciamento tambm so tambm
agrupados em 10 reas de conhecimento distintas. Uma rea de conhecimento representa um conjunto
completo de conceitos, termos e atividades que compem um campo profissional, campo de
gerenciamento de projetos, ou uma rea de especializao. Essas reas de conhecimento so:
Gerenciamento da integrao do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do
tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto,
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicaes do projeto,
Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisies do projeto e Gerenciamento das
partes interessadas do projeto. Cada rea de conhecimento se integra com os cinco grupos de
processos, isto pode ser observado na figura 3, onde mostra o mapeamento dos 47 processos de
gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos e nas 10 reas de conhecimento.

Figura 3 Grupo de processos x rea de conhecimento (PMI 2008)

10

4.

IBM EXEMPLO DE INOVAO EM MODELOS DE NEGCIOS

4.1 A EMPRESA

A International Business Machines (IBM) uma empresa dos Estados Unidos que
atua na rea da Tecnologia da Informao Internet. Atualmente as atividades da IBM se
estendem hoje por mais de 150 pases. Com fbricas em 15 diferentes pases, que esto
integradas aos laboratrios de desenvolvimento na Frana, Alemanha, Espanha, Itlia,
Holanda, Sucia, Inglaterra, Brasil, Argentina, Colmbia, Mxico, Canad, Austrlia e Japo.
So 29 laboratrios de desenvolvimento que, juntamente com os 5 dos centros de
pesquisa pura onde so realizadas as mais sofisticadas pesquisas tecnolgicas. Isto torna a
IBM em uma das principais empresas que investe em pesquisa e desenvolvimento mantendose na liderana do ranking de publicao de patentes h mais de 16 anos consecutivos.

4.2 A IBM DAS MAQUINAS A DIFUSO DE SISTEMAS DE INTELIGNCIA DIGITAL

A IBM tem uma histria contnua de ondas disruptivas de inovao que mudaram
radicalmente a forma como as pessoas vivem. Segundo a IBM ( ano), a pr existncia da
empresa comea com o invento do estatstico Herman Hollerith, no final do sculo XIX, que
criou diversas maquinas eltricas para soma e contagem de dados, isto por intermdio de
perfuraes adequadamente distribudas em fita de papel.
Hollerith criou a Tabulating Machine Company (TMC) e introduziu inovaes em
sua descoberta, trocou a fita de papel por cartes, estes viriam a ser o elemento bsico das
mquinas de processamento de dados de algumas dcadas atrs. Por sugesto do banqueiro
Chales R. Flint, em 1911, a TMC se fundiu com a International Time Recording Co.
fabricante de registradores mecnicos de tempo, e a Computing Scale Co. de instrumentos de
aferio de peso, formando-se ento a Computing Tabulating Recording Co. (CTR) - gerida
pela presidncia de Thomas J. Watson a qual alguns anos depois mudou seu nome para
INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES ( IBM).
A empresa trabalha desde o inicio com a cultura da viso de futuro e de prticas
de gesto motivada em pesquisas e valores fundamentais, tem o negcio de inovao lado a
lado com a inovao social, isto , a IBM promove a diversidade e filantropia corporativa em
suas polticas.

11

Em 1944, a IBM cria a Watson Scientific Laboratrio de Computao na

Universidade de Columbia, no qual foi o primeiro laboratrio IBM totalmente dedicada
cincia pura, marcando o incio mundial na classe de pesquisa cientfica da IBM. Fato que
comprova a viso de futuro da organizao, com a premissa de altos invertimentos em
pesquisa e desenvolvimento. J em 1946, a empresa anuncia a 603 Multiplicador Eletrnico e
uma mquina de escrever eltrica chinesa com caracteres ideogrficos.
O foco em tecnologias de produtos manufaturados foi mantido at 1952, quando
surgiram na IBM as fundaes da computao moderna e a empresa foi redirecionada para as
tecnologias computacionais eletrnicas. As quais esto a linguagem computacional
FORTRAN e as mquinas RAMAC, que utilizava um conjunto de discos rgidos magnticos
com capacidade de cinco megabytes cada. Entre 1964 e 1970, ocorreu o desenvolvimento da
revolucionria famlia de mainframes System 360. Com o auxlio da IBM, a computao se
tornou pessoal na dcada de 1980, que criou normas que legitimam o PC, transformando-o de
um dispositivo de amadores em uma ferramenta indispensvel da vida moderna. A empresa
tambm continua a empurrar as fronteiras da descoberta cientfica, com cinco pesquisadores
da IBM que compartilham trs Prmios Nobel de Fsica. No entanto, apesar de sua
profundidade e amplitude de inovao, no final da dcada de 1980 IBM encontra-se atirado ao
tumulto pelas prprias revolues que ajudaram a lanar no mercado, iniciando uma recesso
e perodo de agitao para a empresa que vai persistir na dcada seguinte.
Entrando a dcada de 1990, a IBM enfrenta seus desafios estratgicos mais
significativos, devido ao seu principal produto de vendas se tornar um commodity, ou seja, o
computador pessoal passou a ser produzido por diversas empresas fato que fez os
consumidores avaliarem o produto

como funo do seu mercado no todo. Ento a

organizao direcionou o foco para novos negcios de maior crescimento, principalmente em

servios, sistemas inteligentes e softwares, remodelando-se fundamentalmente a sua cultura
para se focar no cliente e ser mais gil e colaborativo. Esta transformao coincide com o
advento da Internet, e IBM pioneira em ajudar os clientes a capitalizar sobre as novas
possibilidades da computao em rede global que ela chamou de "e-business".
No ano de 2004, a IBM se desfez de toda diviso de computadores e impressoras,
vendendo essa para a companhia chinesa Lenovo, ficando definidamente focada s em
consultorias e softwares. Assim IBM agora guia seus negcios pela viso de que a tecnologia
pode e deve ser usada para criar um planeta mais inteligente, onde quase tudo poder estar
digitalmente interconectado. A interconexo permitir a aplicao de inteligncia em qualquer
sistema, modo de trabalho ou processo de produo. Isso o que a IBM denomina Smarter

12

Planet, um dos seus principais alicerces estratgicos, disponibilizando a tecnologia a custos

cada vez mais baixos.

4.3 ANALISE DA METODOLOGIA IBM

Como visto anteriormente, desde sua fundao a IBM sempre foi uma empresa
que investiu pesado em pesquisa e desenvolvimento, este um dos motivos que a manteve
lider no ramo de TI ao longo de sua existncia. A mudana do ramo de negcio da
organizao, de produtos manufaturados para softwares (SW) e o novo conceito Smarter
Planet , fez com que ela adota-se uma metodologia gil para desenvolvimento de SW.
Segundo o que diz STEFFEN (2015), a Metodologia gil um novo olhar na
forma de gerir e desenvolver um Software, o qual utiliza um enfoque de planejamento e
execuo iterativa e incremental voltado para processos fundamentados na experincia, que
divide o problema em produtos menores e que visa entregar software funcionando
regularmente. Assim, aproxima e aumenta a colaborao do time de desenvolvimento com os
experts de negcios, a comunicao face face, reduz os riscos associados as incertezas dos
projetos, abraa e responde as mudanas com uma configurao mais rpida e natural e
produzindo a satisfao final dos clientes por intermdio da adoo de prticas de gesto e de
engenharia de software com foco nos valores e princpios do Lean e do Agile, resumindo, seu
principal objetivo entregar o produto que o cliente realmente deseja e que ser til e com
qualidade.
Os princpios do Agile so:
A prioridade satisfazer o cliente atravs da entrega contnua e adiantada de
software com valor agregado;
Mudanas

nos

requisitos

so

bem-vindas,

mesmo

tardiamente

no

desenvolvimento. Processos geis tiram vantagem das mudanas visando

vantagem competitiva para o cliente;
Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos
meses, com preferncia menor escala de tempo;
Pessoas de negcio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em
conjunto por todo o projeto;
Construa projetos em torno de indivduos motivados. D a eles o ambiente e o
suporte necessrio e confie neles para fazer o trabalho;

13

O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes para e entre uma

equipe de desenvolvimento atravs de conversa face a face;
Software funcionando a medida primria de progresso;
Os

processos

geis

promovem

desenvolvimento

sustentvel.

Os

patrocinadores, desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter um

ritmo constante indefinidamente;
Contnua ateno excelncia tcnica e bom design aumenta a agilidade;
Simplicidade na arte de maximizar a quantidade de trabalho no realizado
essencial;
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes autoorganizveis;
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e
ento refina e ajusta seu comportamento de acordo.
Estes princpios torna desenvolvimento iterativo, o que permite uma compreenso
crescente do problema atravs de refinamentos sucessivos que nos aproxima da soluo. Esta
aproximao permite maior flexibilidade para acomodar novos requisitos ou mudanas tticas
nos objetivos do negcio alm de identificar riscos antecipadamente. Ento a metodologia
gil, promove a integrao constante entre os interessados (stakeholders) e a equipe da
empresa, cliente e parceiros para que as expectativas e necessidades fossem atendidas.
Tambm afirma a mesma viso do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por
parte de todos os membros da equipe, e ainda contribui para o posicionamento da empresa no
mercado, com mais um diferencial competitivo.
O Agile pode ser visto melhor no conceito Smarter Planet que vem sendo
desenvolvido pela IBM em parceria com empresas, cidades e comunidades do mundo inteiro,
cujo objetivo equipar seus clientes para que eles tambm se tornem melhores no que fazem
para seus prprios clientes, a partir de uma infuso de inteligncia digital em sistemas de
anlise, tecnologia mvel, negcios sociais e computao na nuvem. Sua abordagem baseada
em 13 diferentes reas industriais (gua, cidades, combustveis, educao, energia, ferrovias,
governo, prdios, sade, segurana, telecomunicaes, trnsito e varejo), uma vez que cada
setor enfrenta um conjunto distinto de desafios e oportunidades. Isso significa ajudar um
grupo hospitalar a oferecer melhores cuidados de sade, um governo local a aliviar o
congestionamento, ou uma cadeia de varejo a executar uma campanha de sucesso. Um dos
substratos do Smarter Planet o Smarter Cities, que est gerando possibilidades de usar

14

tecnologias para minimizar problemas em setores que so desafios para a sociedade, como
congestionamentos, necessidade de melhoria nas redes eltricas, conservao de gua potvel,
distribuio de alimentos, servios de sade, segurana e educao.
A agilidade na execuo dos projetos dos contidos no conceito da IBM deve-se ao
entregar os softwares em verses no finalizadas para que os clientes possam testa-los, e
relatar o que pode mudar para aperfeioar o mesmo, devido a suas experincias ao utiliza-lo.
Este um dos pontos que difere das metodologias tradicionais, quais a abordagem principal
prazo, custo e escopo. Na tabela abaixo pode-se observar melhor as diferenas de abordagem.
Tabela 2

Comparativo Geral da Abordagem Tradicional com a gil

Abordagem Tradicional

Abordagem gil

Preditivo: detalhar o que ainda no bem

conhecido

Adaptativo: conhecer problema e resolver o

crtico primeiro

Rgido: seguir especificao predefinida, a

Flexvel: adaptar-se a requisitos atuais, que

qualquer custo

podem mudar

Burocrtico: controlar sempre, para alcanar

objetivo planejado

Simplista: fazer algo simples de imediato e

alterar se necessrio

Orientado a processos: segui-los possibilita

garantir a qualidade

Orientado a pessoas: motivadas

comprometidas e produtivas

Documentao gera confiana

Comunicao gera confiana

Sucesso = entregar o planejado

Sucesso = entregar o desejado

Gerncia = comando-e-controle voltado

Gerncia = liderana/orientao
trabalhadores do conhecimento, nfase:

para trabalho em massa, nfase: papel do

gerente, com planejamento e disciplina fortes

criatividade, flexibilidade e ateno s

pessoas

Desenvolvedor hbil (variedade)

Desenvolvedor gil (colaborador)

Cliente pouco envolvido

Cliente comprometido (autonomia)

Requisitos conhecidos, estveis

Requisitos emergentes, mutveis

Retrabalho/reestruturao caro

Retrabalho/reestruturao barata

Planejamento direciona os resultados

(incentiva controlar)

Resultados direcionam o planejamento

(incentiva mudar)

Conjunto de processos, com metodologia

definida

Conjunto de valores, com atitudes e

princpios definidos

Premia a garantia da qualidade

Premia o valor rpido obtido

Foco: grandes projetos ou os com restries de

confiabilidade, planej. estratgico / priorizao
(exigem mais formalismo)

Foco: projetos de natureza exploratria e

inovadores, com equipes pequenas/mdias
(exigem maior adaptao)

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Objetivo: controlar, em busca de alcanar o

objetivo planejado (tempo, oramento, escopo)

Objetivo: simplificar o processo de

desenvolvimento, minimizando e
dinamizando tarefas e artefatos

Fonte: GRANDO (2015)

Apesar da empresa utiliza uma metodologia gil para o desenvolvimento dos
softwares, mas tambm utiliza uma abordagem tradicional para documentao e firmar
parcerias. Segundo o CNI (2013), a escolha do modelo para cada parceria depende do
domnio que a IBM possui na tecnologia a ser aplicada em cada parceria. Quando possui
tecnologias em nvel avanado de desenvolvimento, realiza parcerias com o objetivo de testar
a tecnologia na empresa parceira. A empresa assume o risco de estar testando a tecnologia,
mas, por outro lado, pode ser um first adopter e isso lhe proporcionar vantagens
competitivas. Mas, se o desafio tecnolgico for maior, a parceria ocorre dividindo mais os
riscos de desenvolvimento, com investimento financeiro de ambas as partes, por exemplo.

CONSIDERAES FINAIS

Conforme se pode constatar na pesquisa, que a inovao em modelo de negcio

bastante abrangente e envolve todos os aspectos de uma empresa desde a criao de valor,
estrutura de gerao de receita, relacionamento com o consumidor e arranjo da cadeia e do
sistema de valor para entregar o valor proposto. Em outras palavras a inovao do modelo de
negcio pode consistir numa alterao no complexo arranjo dos recursos, por uma ao
disruptiva. Nesse sentido, a discusso principal acerca do planejamento da inovao em
modelos de negcio est na sua capacidade de gerar inovaes em valor, em novas propostas
de gerao de receita ou relacionamento com o consumidor, permitindo ganhos
extraordinrios em alguma medida.
o que se observou na IBM, que tem uma tendncia disruptiva desde sua criao,
a qual sempre trabalhou para gerar inovaes tecnolgicas em produtos ou servios capazes
de derrubar uma tecnologia j preestabelecida no mercado. A empresa investiu em pesquisas
cientificas e firmou parcerias com instituies educacionais e governamentais, possibilitando
mudanas nos negcios da empresa sempre que a concorrncia apertava e as vendas
despencavam. Fato, que quando comeou a ter dificuldades com a venda de computadores no
final da dcada de 80, ela direcionou seu foco para a consultoria e desenvolvimento softwares.
Mas essa mudana de negcio s foi efetivada em 2004, quando vendeu a diviso de
computadores, ou seja, o novo interesse demorou mais de 14 anos para ter concretizado.

16

Outro ponto que foi percebido, que para IBM passar de uma empresa de
manufaturados para uma de consultoria e softwares, que mudar sua metodologia para
desenvolvimento de produtos, da tradicional para a gil, pois novo foco o cliente. Nesse
sentido, a metodologias geis vem ganhado fora nas empresas, dentre elas o design thinking,
pois imerge nas experincias dos futuros usurios, o que aumenta a criatividade para inovar,
assim facilitando o desenvolvimento dos projetos destinados a eles. Ao mesmo tempo, o
gestor de projetos no deve abandonar as praticas do guia PMBOOK, as quais definiro
outros aspectos importantes para o projeto, como fornecedores, custos e oramentao por
exemplo. Ento o design thinking deve ser usado como uma ferramenta complementar no
gerenciamento de projetos para obter a inovao em modelos de negcios.
Percebe-se que importante que seja aprofundada a partir desta pesquisa qual a
melhor forma de conciliar o design thinking e o guia PMBOOK para a concepo do
momento de mudar estratgias e capitar as oportunidades, inovando assim seus modelos de
negcios.
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