Administração Geral

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS
PROFESSOR: FLVIO POMPO
Administrao Geral: Teoria e Exerccios

Preparatrio para Receita Federal (ATRFB)
Aula 4 Gesto de Pessoas (continuao)
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
1. Motivao. .....................................................................................2
1.1. Teorias de condicionamento ..........................................................3
1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................3
1.3. A Teoria ERC de Alderfer ...............................................................5
1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................7
1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke..........................9
1.6. Teoria da equidade ..................................................................... 10
1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................. 10
1.8. Teorias X e Y de McGregor .......................................................... 12
2. Empoderamento ........................................................................... 12
3. Comunicao organizacional ........................................................... 13
3.1.Comunicao formal e informal na organizao. .............................. 14
3.2.Redes de comunicao organizacional ............................................ 18
3.3.Habilidades e elementos da comunicao ....................................... 20
4. Gesto da informao e do conhecimento......................................... 25
4.1. Gesto da informao ................................................................. 25
4.2. Gesto do Conhecimento ............................................................ 28
5. Leituras complementares ............................................................... 35
6. Lista de questes .......................................................................... 35
7. Questes comentadas ................................................................... 40
8. Gabarito ...................................................................................... 48
9. Resumo da aula 4 ......................................................................... 48
10. Bibliografia................................................................................. 51
www.pontodosconcursos.com.br
1

Ol, pessoal!
Hoje teremos a aula 4 do curso de Administrao Geral, preparatrio
para ATRFB. Esta a penltima aula terica. Depois temos a quinta
aula, tambm com teoria e exerccios.
No se esqueam que a aula 6 ser dedicada apenas resoluo de
questes de prova. Vou fazer todo o possvel para adiantar as aulas 5
e 6 na semana que vem, de forma que acabemos o curso com pelo
menos uma semana de antecedncia em relao ao prazo
inicialmente combinado, ok, pessoal?
Continuamos hoje estudando temas de gesto de pessoas, referentes
aos seguintes pontos do edital:
Motivao. Empoderamento. Comunicao organizacional: habilidades
e elementos da comunicao. Gesto da informao e do
conhecimento.
Vamos l?
1. Motivao.
Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o
entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso
organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no
desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil
aplicao os mecanismos de punio de servidores que no
apresentam bom comportamento ou desempenho, a promoo da
motivao fundamental para o alcance de resultados.
Julgue a afirmativa abaixo:
Questo 1 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo
intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um
resultado.
A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar
um resultado. Afirmativa correta.
Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao
humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas
em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas.
2

1.1. Teorias de condicionamento

A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov
(1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces.
Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de
um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais.
Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar
simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a
alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que
alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados.
Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente
influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos
com animais. Skinner considerado o pai da psicologia
comportamentalista,
ou
behaviorista,
que
advoga
que
o
comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio
estmulo-resposta.
Segundo esta teoria, construda com base em experimentos
cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano
fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam
estmulos do ambiente com determinadas consequncias, positivas,
ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais
estmulos.
Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de
fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas
e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica.
1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A
maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de
Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens
que abordavam esta teoria.
Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 4050, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco
grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de
segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de autoestima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao
algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres
humanos1.
Fleury,MariaTereza(org.).Aspessoasnaorganizao.EditoraGente,2002,p.251
3

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas

categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s
ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades
fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades
de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se
suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma
hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as
necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que
ocupam uma posio mais baixa na hierarquia.
Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas,
segundo Maslow?
Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na

pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do
organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, a
necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil
entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar
motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor
uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida.
Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que
contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia;
Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do

primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua
segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja
ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim,
que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a
ter um salrio e uma certa estabilidade na vida;
Necessidades sociais e de amor: com a garantia das

condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar
interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes
podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras
relaes sociais;
Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o

indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si
mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente
aquelas prximas a ele;
Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas

expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso
desta necessidade, todas as anteriores precisam estar
satisfeitas.
4

A pirmide abaixo representa esta teoria:
Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que

saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e
experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O
prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes
desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns
testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem
pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo
assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo,
continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos
que conhec-la.
1.3. A Teoria ERC de Alderfer
A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta
teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta
teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth).
Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela
teoria de Maslow e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias
ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja,
5

segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades

de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e
de segurana.
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em
duas partes: o componente externo da estima (social) e o
componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel
Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente
externo da estima.
Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a
necessidade de auto-realizao.
O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na
teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em

dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas
fundamentais entre as duas teorias.
A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades.
Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no
podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de
todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa.
6

A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das

necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais
alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis
mais baixos.
Afirmativa de prova:
Questo 2 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow
pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes,
evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar.
Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os
fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos
no prximo tpico.
1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por
meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para
investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois
grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos).
Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so
fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles
podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas,
se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes
fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder,
vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e
administrao da empresa2.
Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os
fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar
a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes:
crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o
reconhecimento e a realizao3.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de
que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de
higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os
fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme,
isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente,
criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a
2
3
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
7

organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,

possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de
desenvolvimento, de responsabilidade etc.
A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN:
Questo 3 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho
do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e
aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico,
preponderante na organizao.
Selecione a opo que explicita corretamente o significado do
enunciado.
a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade.
b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada
pela empresa.
c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado
na empresa.
d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao
externa do indivduo.
e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e
externos.
A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois
fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os
motivacionais (motivos internos). Gabarito: E.
Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de
Maslow, Alderfer e Herzberg4:
Maslow
Alderfer
Herzberg
Auto-realizao
Crescimento
Fatores motivacionais
Estima
Relacionamento
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Fatores higinicos
Existncia
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.
8

Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da
motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do
que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so
chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos)
ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o
presente5. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so
consideradas teorias do processo motivacional.
1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No.
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas.
Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador
precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a
alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar
metas para seus liderados, o que os far empregar determinado
esforo na sua consecuo6.
Outro princpio importante desta teoria a participao do
trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais
motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no
podem,
portanto,
ser
impostas:
devem
ser
construdas
conjuntamente, entre o lder e os liderados.
As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam
ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no
sentido de alcan-las.
Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis,
nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance
tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro
gerar motivao.
Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho
humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o
gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em
relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a
pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est
indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa
adaptar comportamentos no rumo desejado.
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira

Thompson Learning, 2004, p. 41.
6
9

Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos

(APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam
os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.
1.6. Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao
est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a
respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida
como teoria da comparao social.
O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega
individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a
uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos
de comparao7. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a
organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para
outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus
pares. A equidade ser maior se os empregados acharem que esto
sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que
seus pares esto sendo recompensados.
Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior
determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de
equidade ou iniquidade percebido na situao profissional8.
Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele
poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua
forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em
ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso.
Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria,
podemos citar Adams, Festinger e Lawler.
1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom
Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis:
Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um
determinado objetivo.
Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados
particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou
no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o
comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia
7
8
10

negativa algo que o indivduo prefere no buscar9. Em outras

palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao
a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado
pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia
negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.
Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a
determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai
ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar.
Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o
indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um
exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao
motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer
muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que
esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele
vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de
coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora).
Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em
considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo
(alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo?
Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x
V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v
valncia.
Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao
dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de
prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A
verdade que h as duas frmulas, sendo esta mais simples a
original usada por Victor Vroom. O prprio Antonio Maximiano
apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a
respeito deste assunto:
De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da
crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo
valor atribudo ao resultado:
Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado)
x valor atribudo ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
11

que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os

componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o
valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a
recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho10.
Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf:
Questo 4 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa
tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao
tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as
recompensas recebidas por outras pessoas na organizao.
Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo
compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da
organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como
teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta.
1.8. Teorias X e Y de McGregor
O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que
havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias
X e Y.
A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana:
pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no
gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados
para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal.
Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias.
A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados,
gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir
criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades
de participao.
2. Empoderamento
Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia
contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que
incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o
empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de
autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc.
Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo
da expresso anglfona empowerment, simples:
10
Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
12

Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim

de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam
mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais
de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os
desafios globais de toda a empresa11.
Chiavenato destaca os seguintes
empoderamento das pessoas:
Dar s pessoas
importantes;
um
trabalho
princpios
em
que
para
elas
fazer
se
sintam
Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade,

independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento
pelos seus esforos e resultados;
Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a pensar e a agir melhor;
Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas e empoderar equipes.
Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da
organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em
meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a
organizao.
3. Comunicao organizacional
Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas
organizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao
aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se
os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e
como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles
11
Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.
13

contribuam maior.
H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e
desempenho. Uma empresa que comunica, de maneira clara e
objetiva, suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo
de funcionrios mais motivados e com melhor desempenho.
Entretanto, fatores como cultura organizacional conservadora e
estruturas excessivamente burocrticas dificultam o desenvolvimento
da comunicao aberta, principalmente entre superiores e
subordinados.
Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao
dentro das organizaes:
Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios
quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so
emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar questes
especficas de seu trabalho a seu superior.
Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que
esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do
seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo.
Expresso emocional:
funcionrios expressam
frustraes.
por meio da comunicao que os

os seus sentimentos, satisfaes e
Informao: a comunicao apia o processo de tomada de

decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a
identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada
tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e
objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua
consecuo.
3.1. Comunicao formal e informal na organizao.
Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal e
informal, relembremos os conceitos de organizao formal e informal.
A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura
organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia.
Est representada graficamente pelo organograma da empresa. A
organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no
estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge
espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao
informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na
14

formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e

responsabilidade12.
Vejamos,
ento,
as
caractersticas
da
comunicao nessas duas estruturas.
3.1.1. Comunicao formal nas organizaes
A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos
formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em
trs direes: descendente, ascendente e horizontal.
Comunicao descendente
A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel
hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico
inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a
um subordinado. Esse tipo de comunicao realizado por meio de
reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc.
De acordo com Chiavenato13, as comunicaes descendentes tratam
dos seguintes assuntos:
Implementao de objetivos, estratgias e metas: a
comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais
baixos da organizao.
Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o
trabalho
e
como
relacion-lo
com
outras
atividades
organizacionais.
Prticas e procedimentos: So mensagens que definem
polticas,
regras,
regulamentos,
benefcios
e
estrutura
organizacional.
Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam
como as pessoas esto realizando suas tarefas.
Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas
a adotarem a misso e os valores culturais da organizao.
Falar a mesma lngua dos funcionrios um desafio constante para a
alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de
multimdia e reunies elaboradamente planejadas frequentemente
fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios. A
chave para uma comunicao melhor est no apenas na cor, na ao
e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais
12
13
Davis, p.120.
Chiavenato p. 535
15

humanamente orientados e sensveis s necessidades humanas, que

se preparam cuidadosamente e antecipam problemas14.
Comunicao ascendente
A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos
inferiores para os superiores. a comunicao feita de baixo para
cima. um tipo muito importante de comunicao, necessrio para
que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus
colaboradores.
Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das
seguintes formas:
Problemas e excees: So mensagens que descrevem
problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho
rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades.
Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para
melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de
aumentar a qualidade ou eficincia.
Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que
informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou
unidades organizacionais.
Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e
conflitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a
fim de que uma possvel soluo seja providenciada.
Informao contbil e financeira: So mensagens
relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de
vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta
administrao.
A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes
os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois
isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a
comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema
pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos
de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa
da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas
aquilo que ele acha que aquele quer ouvir15.
Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio.
14
15
Davis, p.15
Davis, p.20
16

Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel

hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber
um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser
estimulado a continuar enviando mensagens ascendentes. Entretanto,
se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero
frustradas.
Antes de passarmos ao prximo tpico, necessrio ressaltar que
tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de
comunicaes verticais.
A comunicao horizontal
Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar
atividades de suporte e coordenao.
De acordo com Chiavenato16, esse tipo de comunicao ocorre em
trs categorias:
Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens
trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do
cumprimento de tarefas.
Coordenao
Interdepartamental:
Mensagens
entre
departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou
tarefas conjuntas.
Assessoria de staff para os departamentos de linha:
Mensagens que vo dos especialistas assessores para os
administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por
exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de
produo na consecuo de alguma atividade informativa.
3.1.2. Comunicao informal nas organizaes
A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas
dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de
comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as
comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou
cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas
da organizao17.
Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta
16
17
Chiavenato, p.536
Chiavenato, p.537
17

cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de

falar diretamente com empregados enquanto andam pela
organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os
funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas
unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as comunicaes
ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta
cpula.
Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a
pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse
tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em
todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana,
ansiedade, excitao e em pocas de crises18.
O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida
ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme
potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os
funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de
comunicao informal deve ser identificada como um elemento da
cultura organizacional.
3.2. Redes de comunicao organizacional
As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de
pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas
tambm como a forma de organizao da transmisso das
informaes de acordo com a maneira com que os canais de
comunicao esto organizados.
Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se
comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou
tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se
comunicar livremente com os outros membros.
As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues
rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser
amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita
distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos
pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes
necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s
pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior.
Vejamos os principais tipos de rede:
18
Idem, p.537
18

Redes centralizadas
linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada
membro comunica-se no mximo com dois outros membros, um
superior e outro inferior hierarquicamente.
Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da

equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder).
Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua

como eixo central, mas no chega a se comunicar diretamente
com todos os outros.
19

Redes descentralizadas:
Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas
no h relao de hierarquia.
Rede de conexo total: cada colaborador se comunica

diretamente todos os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas.
3.3. Habilidades e elementos da comunicao

Todo processo de comunicao composto dos seguintes elementos:
Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem.
Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser
transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar
a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida
pelo destinatrio.
Canal: Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o
espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no
processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado
20

utilizado para fluir a mensagem.

Receptor: Meio ou aparelho que decodifica
mensagem para dar-lhe um significado.
ou
interpreta
Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu

significado.
Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de
comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele
percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a
eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que
a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente
a mensagem.
Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o
emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos)
utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a
internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa
que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail
(mesmo que por meio de outro canal pessoalmente, por telefone),
teremos uma retroao do processo.
Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo
comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a
comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma
coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente.
Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para que a
comunicao seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicao mais
utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou
escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a idia de que uma boa
comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e
persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a
linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e
completas, usar mltiplos canais para estimular vrios sentidos do
ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre
que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor
maneira de receber feedbacks imediatos.
Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como
fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento
escuta as palavras observando e percebendo seus significados
subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da
21

escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira

(verbal e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e
inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem.
importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o
emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a
mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas
vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos
em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Para
minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da
comunicao podem recorrer ao que chamamos de redundncia.
Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio
da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor
compreenda a mensagem.
Outra forma importante de comunicao interpessoal a
comunicao no-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela
forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso
de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom
de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma,
no verdade?
A comunicao humana , hoje, entendida como contingencial
(situacional), ou seja, depende fortemente do contexto em que
ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de
comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de
cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a
respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema
cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou
amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente19.
Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres
de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que
so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo
comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as
situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de
referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia
na comunicao.
A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada
pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia
ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente
daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de
dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes)
19
Chiavenato, p.524
22

sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto

, se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um
estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia
cognitiva.20
As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que
a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva.
Davis21 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira:
Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes
humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j
vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas
comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida
privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma
distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como
um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes
atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e
ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver
e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada
da nossa personalidade.
Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d
a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz
do locutor, uma distncia grande que impede a conversa entre duas
pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones,
computadores e rdios etc.
Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os
quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as
palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por
exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no
nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando
uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do
significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um
palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do
nordeste.
J Chiavenato22 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de
rudo):
Preconceitos pessoais;
20
21
22
Idem, p.525
Davis, p 9-10
Chiavenato, p.529.
23

Interpretaes pessoais equivocadas;
Inabilidade de comunicao;
Dificuldade com o idioma;
Pressa ou urgncia;
Desateno ou negligncia;
Desinteresse;
Emoo ou conflito;
Superficialidade;
Baixa motivao.
A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se

conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as
pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos
destacar ainda as seguintes barreiras comunicao:
Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando
temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar.
Em relao comunicao no vale aquela idia de quanto mais
melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a
comunicao enfadonha.
Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns
elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo
individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e
vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos
so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito,
pois a percepo seletiva frequentemente cobrada em provas!
Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura
maior para as idias que vo ao encontro daquilo que elas j sabem e
acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores
podem ser rejeitadas a priori.
Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais
credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior
ateno a essas pessoas em qualquer situao.
Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo
comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se
sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que
diminuem a probabilidade de entendimento mtuo.
24

4. Gesto da informao e do conhecimento

4.1. Gesto da informao
O edital nos fala em informao e conhecimento. necessrio
diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so
agregaes menores.
Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar
alguns conceitos, quais sejam23:
Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato
ou situao.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo
tomar uma deciso.
Comparem estes conceitos acima com os abaixo, que retirei de uma
prova da Esaf (MPOG) do ano passado. Prestem ateno nisso e nas
questes, pessoal! assim que aprendemos como determinada banca
pode cobrar um contedo.
Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem
sobre a prpria importncia ou relevncia.
Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a
modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena
em sua perspectiva ou insight.
O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a
crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de
uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto
e relacional.
Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de
agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e no
analisados. J as informaes so dados que foram convertidos
num contexto significativo e til para o receptor24. Ou seja, as
informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo
decisrio.
23
24
Oliveira, p.24-25
Daft, p. 497.
25

Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam

visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa
produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam
dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no, pois
apenas um dado. Se falamos que houve um aumento de 10% das
vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de junho, a empresa
aumentou em 15% a produo, a situao diferente. Nesse caso,
j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada de
deciso.
As informaes so importantes para a organizao, como insumos
primrios para processos de trabalho, tomada de deciso, formulao
das estratgias etc. Daft ensina que o importante a organizao
dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes de alta
qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as
seguintes caractersticas:
- Tempo. Devem estar disponveis no tempo necessrio, ou seja,
quando forem requeridas;
- Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas,
livres de erros;
- Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel ao
usurio, em um formato adequado.
Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a
velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela
tomada de decises corretas, cada vez mais os gestores necessitam
das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o
desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no
processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica.
Assim,
Nesse assunto, outro conceito importante o de sistema de
informao. Rebouas aborda assim tal tpico:
Sistema de informaes o processo de transformao de dados em
informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de
informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da
empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais25.
Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes
Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que tem
25
Rebouas, SO&M, p. 25.
26

dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados,

tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de forma a
subsidiar o processo decisrio. Rebouas destaca como vantagens
dos SIG para a empresa, medidas como: reduo dos custos das
operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s
informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre
outras.
Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Por
exemplo, na rea de gesto de pessoas. Em uma seleo para um
cargo de chefia, ser necessrio coletar informaes sobre o currculo
do candidato, seu histrico funcional, suas avaliaes de
desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar todos
esses dados de todos os candidatos sem um sistema estruturado. Um
SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o
perfil requerido para o cargo. Mas necessrio frisar que a deciso
da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema.
H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados
de informaes, que possam utilizar os dados existentes para gerar
informaes que subsidiem a tomada de deciso em diferentes
processos.
Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que
todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea
chave na sua constituio. Isso no verdade, pessoal! Nem sempre
um SIG suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o
mais comum.
Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante,
mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia
a capacidade de identificar quais so as informaes relevantes,
onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e
deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial de um SIG
subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente
humana, o sistema no o grande responsvel. Portanto, a
habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes
primordial para o fortalecimento do sistema de informaes
gerenciais.
O modelo do Gespblica tambm fala em Informao
Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critrio:
O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao

gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais
importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e
27

como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda,

tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da
organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do
conhecimento so avaliadas e aperfeioadas.
No modelo do Gespblica, tal critrio abrange os itens Gesto das
informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas
e Gesto do conhecimento.
4.2. Gesto do Conhecimento

Com a emergncia de novos modelos de administrao, deslocou-se
o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes
tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas,
imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so
valorizados as pessoas e os conhecimentos.
Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em
conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser
renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de
atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o
conhecimento a ir auxiliar nesta atuao.
Segundo Fleury e Jnior, conhecimento pode ser definido como o
conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes
causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes
de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis
conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes
que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do
processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como
o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos
valores26.
Organizaes podem ser entendidas como comunidades de
conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de
produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o
conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que
possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma
que os produtos dela tenham cada vez mais valor.
Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenmeno
da aprendizagem. J houve quem dissesse que viver aprender.
Uma criana aprende na escola, mas tambm aprende brincando na
rua. Aprendemos lendo livros, mas tambm aprendemos com nossos
26 As pessoas na organizao, p. 139.
28

relacionamentos. Aprendemos pela experincia. Se colocarmos o

dedo na tomada, isso causar um choque e nos machucar, e
provavelmente no repetiremos esta ao.
Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo
exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem
entendida como uma mudana causada pela nossa relao com o
mundo exterior.
Este processo muito importante para as organizaes, j que elas
buscam sempre a mudana e esta mudana deve decorrer de
aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior27, a
aprendizagem nas organizaes ocorre em trs nveis:
- nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem.
Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de
caminhos diversos.
- nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo
social partilhado pelas pessoas do grupo.
- nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de
compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se
institucionalizado
e
se
expressa
em
diversos
artefatos
organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos
simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e
recuperam informaes.
Assim, quando falamos na aprendizagem no nvel da organizao, os
mecanismos que recuperam estas informaes e conhecimentos
aprendidos so mecanismos de gesto do conhecimento.
Outros conceitos que devemos diferenciar so os de aprendizagem
formal e informal. Aprendizagem formal aquela que resulta de
treinamentos ou de aes estruturadas, pensadas, com objetivos
claros. Aprendizagem informal aquela que resulta de interaes,
de processos soltos ou no estruturados previamente.
No atual contexto de rpidas mudanas e busca por competitividade,
a aprendizagem fundamental para as organizaes. por meio dela
que as organizaes iro aperfeioar seus mecanismos de
funcionamento, com base em erros e experincias passadas, e com
base na prospeco do futuro.
29

Assim, as pessoas devero ser

experimentarem novos mtodos.
incentivadas
inovarem,
A aprendizagem normalmente leva gerao de conhecimento. O

conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de
concursos, galera!): pode ser tcito ou explcito.
Conhecimento explcito aquele que normalmente est
formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e
comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo
em manuais e padres organizacionais.
Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil
formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um
indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da
organizao.
Existe um modelo de gesto e disseminao do conhecimento
bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tcito e
explcito. o processo de criao de conhecimento segundo Nonaka e
Takeuchi. Tambm chamado de espiral do conhecimento, pois as
quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contnua.
Para eles, o conhecimento gerado por indivduos, por meio de
quatro relaes possveis entre conhecimento tcito e conhecimento
explcito: socializao, externalizao, internalizao e combinao.
Socializao a converso do conhecimento tcito em novo
conhecimento
tcito.
Normalmente
se
d
por
meio
do
compartilhamento de experincias pessoais ou pela experimentao
no local de trabalho.
Externalizao a transformao do conhecimento tcito em
conhecimento explcito.
Combinao a unio e reconfigurao entre diferentes
conhecimentos explcitos. Pode ser a combinao entre atas de
reunio, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos
orais e outros documentos.
A internalizao o processo de incorporao do conhecimento
explcito no conhecimento tcito. O indivduo identifica o
conhecimento explcito que relevante para ele e o experimenta nas
suas atividades dirias, transformando-o em conhecimento tcito.
30

A figura abaixo28 representa estas quatro etapas:
Vejam que a socializao de conhecimento tcito para tcito, a

externalizao de tcito para explcito e por a vai, at o fim da
espiral, que se inicia novamente na socializao.
Este modelo simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova
de EPPGG do ano passado:
Questo 5 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada,
diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e
da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas
de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa
gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na
rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento.
Este processo compreende todos os modos de converso do
conhecimento listados abaixo, exceto:
A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em
conhecimento tcito.
B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas
modalidades, para produzir conhecimento novo.
28 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.
31

C) combinao, que corresponde

explcito em conhecimento explcito.
converso
de
conhecimento
D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento

explcito para conhecimento tcito.
E) externalizao, representada pela converso de conhecimento
tcito em explcito.
Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo
Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do
conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socializao, (a)
combinao (c), internalizao (d) e externalizao (e). A opo
errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras
quatro etapas esto contempladas corretamente na questo.
Gabarito: B.
Outro modelo importante de gesto do conhecimento o modelo de
aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve
passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia
concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e
experimentao ativa.
Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon.
Estes dois autores discutiram a forma com que a organizao
soluciona problemas ou lida com experincias positivas ou negativas
que levam aprendizagem. A soluo sistemtica de problemas, com
a aplicao de mtodos consistentes do processo decisrio, uma
das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de
Argyris e Schon prev esta soluo ou o agrupamento de
experincias em dois circuitos ou ciclos:
32

A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de

circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes
corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas.
Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no
questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos.
Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de
circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so
utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de
ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas,
valores e sistemticas.
Se, conforme vimos, o conhecimento um recurso muito valioso, isso
significa que ele precisa ser gerenciado pela organizao para que ela
alcance melhores resultados.
Temos trs pontos principais do conhecimento, relevantes para a
ao estratgica:
a definio de qual conhecimento realmente vale a pena ser
desenvolvido pela organizao;
as formas pelas quais possvel que esse conhecimento venha
a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para
a organizao;
as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem
da organizao pode ser protegido29.
Para que o conhecimento agregue valor organizao, ele deve ter
algumas caractersticas: deve ser transfervel internamente, deve
poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos
previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo
conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por
indivduos especialistas em gesto do conhecimento e deve ser
importante para a produo30.
A organizao deve implementar mecanismos para identificar os
conhecimentos e competncias instaladas. Uma das ferramentas
importantes da gesto do conhecimento o banco de talentos, uma
forma de mapeamento de competncias e identificao de talentos da
empresa, que podero ser contatados quando o conhecimento que
elas possuem seja necessrio. A Esaf cobrou isso assim no ano
passado:

33

Questo 6 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A
informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so
fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da
gesto do conhecimento numa organizao pressupe ...........
Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima.
a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos.
b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de
interaes sociais.
c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento.
d) a transferncia do conhecimento organizacional.
e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao.
Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto do conhecimento,
listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra
e, realmente existem e so importantes para a gesto do
conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como
pressupostos. Gabarito: E.
Uma abordagem completa de gesto do conhecimento deve permitir
que ele circule e seja disseminado na organizao. Isto pode ocorrer
por diferentes mecanismos, tais como aes educacionais, divulgao
de documentos com conhecimentos explcitos e rotao de pessoas
em diferentes unidades.
A Esaf j definiu assim a gesto do conhecimento:
Questo 7
entende um
disseminar
desempenho
(Esaf / STN 2005) Por gesto do conhecimento se

processo integrado que se destina a criar, organizar,
e intensificar o conhecimento para melhorar o
global da organizao.
A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para

identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma
potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao.
Afirmativa correta.
Outro ponto relevante, na gesto do conhecimento, a utilizao de
ferramentas de tecnologia da informao. Estas ferramentas so
34

mero apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gesto do

conhecimento.
5. Leituras complementares
Teorias motivacionais:
http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20
Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C
3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20
%E2%80%A6.pdf
Gesto do conhecimento como modelo empresarial:
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitul
o01.htm
6. Lista de questes
enunciado.
pela empresa.
na empresa.
externos.
Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias
motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
35

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia

de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de
realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com
o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos
genricos abrange as causas ou os motivos que produzem
determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa
motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio
para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio
Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas
teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem
sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique
a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o
reconhecimento social.
a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est
preocupado em aumentar sua remunerao.
b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca ganhos de cunho material.
c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca a estima de seus colegas de trabalho.
d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est
preocupado com sua auto-realizao interior.
e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca a realizao de objetivos e interesses pessoais.
Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa
vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se
36

constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes

gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so
verdadeiras ou falsas.
I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na
direo de alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento
dos indivduos.
III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa
relaciona desempenho com recompensa.
IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das
necessidades humanas.
V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que
exercem cargos do mesmo grupo ocupacional.
Escolha a opo correta.
a) I, II e III so verdadeiras.
b) III, IV e V so falsas.
c) II e V so verdadeiras.
d) I, III e IV so verdadeiras.
e) II, III e IV so falsas.
Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de
mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos
sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente
conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas
organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom
de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte
do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far
da mensagem.
37

d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,

motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa
comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
conhecimento tcito.
C) combinao, que corresponde converso de conhecimento
tcito em explcito.
Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as
interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so
classificadas em: socializao, externalizao, combinao e
internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do
conhecimento explcito para tcito.
B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento
se converte de tcito para explcito.
C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o
explcito.
E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do
38

interaes sociais.
Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que
se destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
melhorar o desempenho global da organizao.
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o
desempenho global dos empregados.
d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes
torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de
tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta
o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao
para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorvel ao feedback.
b) Construir um alto nvel de confiana.
c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo.
e) Estar aberto a crticas.
39

Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em

ordem seqencial, elementos que constituem o processo de
comunicao entre os membros da organizao.
a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta.
b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e
feedback.
c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta.
d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback.
e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir,
indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que
representa a seqncia correta.
( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o
que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o
que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de
como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento
tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados.
( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de
descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais
alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar
novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise;
entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas.
( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais
para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as
emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no
futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento
e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao,
respectivamente.
( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes
coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo
investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece
a limites ticos e legais.
a) C-C-E-E
b) C-E-E-C
c) E-E-C-C
d) E-C-C-E
e) C-C-E-C
7. Questes comentadas
40


enunciado.
pela empresa.
na empresa.
externos.
1. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao
humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos
externos) e os motivacionais (motivos internos).
Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias
motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia
de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de
realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com
o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
41

2. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma

necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa
a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades;
e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por
fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas
barreiras exteriores.
Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos
genricos abrange as causas ou os motivos que produzem
determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa
motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio
para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio
Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas
teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem
sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique
a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o
reconhecimento social.
a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est
preocupado em aumentar sua remunerao.
b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca ganhos de cunho material.
c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca a estima de seus colegas de trabalho.
d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est
preocupado com sua auto-realizao interior.
e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social
busca a realizao de objetivos e interesses pessoais.
3. Gabarito: C. As necessidades de estima esto no quarto nvel da
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, e referem-se
motivao impulsionada pelo reconhecimento social de familiares,
colegas de trabalho e pessoas prximas.
Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa
vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se
constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes
gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so
verdadeiras ou falsas.
I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na
direo de alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento
dos indivduos.
42

III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa

relaciona desempenho com recompensa.
IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das
necessidades humanas.
V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que
exercem cargos do mesmo grupo ocupacional.
Escolha a opo correta.
a) I, II e III so verdadeiras.
b) III, IV e V so falsas.
c) II e V so verdadeiras.
d) I, III e IV so verdadeiras.
e) II, III e IV so falsas.
4. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf:
I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a
afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no
falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a
motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao.
II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que
podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo
associado s teorias do condicionamento humano, como, por
exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com
o binmio estmulo-resposta.
III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao
relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se
vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada
recompensa.
IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia
das necessidades ou por teoria das necessidades humanas.
V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes
dependendo de suas percepes, contexto individual etc.
diferentes,
Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de

mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos
sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente
43

conceitos, elementos,
organizaes.
barreiras
ou
tipos
de
comunicao
nas
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom

de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte
do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far
da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa
comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
5. Gabarito: B. A alternativa a no tem muito sentido. Barreiras
so obstculos comunicao. No faz sentido dizer que o canal
uma barreira presente no receptor. A alternativa b a correta: a
reunio um mecanismo de comunicao frequentemente utilizado
para gesto de tarefas e relacionamentos. A alternativa c est
errada porque os filtros so do receptor, no do emissor. A opo d
misturou conceitos da comunicao com outros conceitos, referentes
atuao gerencial. Finalmente, a alternativa e est errada porque
se referiu aos canais formais de comunicao.
conhecimento tcito.
44

C) combinao, que corresponde converso de conhecimento

tcito em explcito.
6. Gabarito: B. Esta questo trata do modelo de criao do
conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como
espiral do conhecimento. A opo errada a B. Progresso no
uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto
contempladas corretamente na questo.
Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as
interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so
classificadas em: socializao, externalizao, combinao e
internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do
B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento
se converte de tcito para explcito.
C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o
explcito.
E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do
7. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo
apresentado por Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socializao
a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito;
externalizao a transformao do conhecimento tcito em
conhecimento explcito; combinao a unio e reconfigurao entre
diferentes conhecimentos explcitos; e internalizao o processo de
incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.
45


interaes sociais.
8. Gabarito: E. Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto
do conhecimento, listados nas opes de a a d. Os bancos de
talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes
para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas,
no como pressupostos.
Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que
se destina a
a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o
desempenho global dos empregados.
d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para
e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
9. Gabarito: A. A gesto do conhecimento compreende um processo
voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento,
de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da
organizao. Afirmativa correta.
Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes
torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de
tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta
o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao
para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorvel ao feedback.
b) Construir um alto nvel de confiana.
c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo.
e) Estar aberto a crticas.
46

10. Gabarito: C. Uma comunicao efetiva deve prover feedback

adequado, promover a confiana, adequar os meios de comunicao
a cada pblico e estar aberta a crticas. A alternativa incorreta a
letra C. No necessariamente o uso de meios eletrnicos garante uma
comunicao efetiva.
Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em
ordem seqencial, elementos que constituem o processo de
comunicao entre os membros da organizao.
a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta.
b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e
feedback.
c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta.
d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback.
e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
11. Gabarito: B. No caso dessa questo, temos elementos
levemente diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a
coerncia deles para encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos
que fax no um dos elementos da comunicao, ento podemos
descartar as alternativas a e e. Em seguida, podemos ver que
idia no um dos elementos do processo de comunicao, ento
descartamos as alternativas c e d. Robbins, em seu livro
Comportamento Organizacional, prev um processo de comunicao
composto de sete partes: fonte da comunicao, codificao,
mensagem, canal, decodificao, receptor, rudo e feedback.
Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir,
indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que
representa a seqncia correta.
( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o
que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o
que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de
como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento
tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados.
( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de
descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais
alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar
novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise;
entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas.
( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais
para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as
emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no
futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento
47

e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao,

respectivamente.
( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes
coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo
investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece
a limites ticos e legais.
a) C-C-E-E
b) C-E-E-C
c) E-E-C-C
d) E-C-C-E
e) C-C-E-C
12. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira
correta. Estes quatro modos de gerao de conhecimento so a
espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opo
tambm correta. Enuncia que conhecimento descoberta de algo
que no era feito, inclusive caminhos e tecnologias empresariais. A
terceira opo errada: essa tipologia de competncias praticamente
no usada, e a relao entre elas e suas descries no est
coerente. Finalmente, a opo quatro correta. Apresenta para ns o
conceito de inteligncia competitiva, parte da gesto do
conhecimento. Este tipo de questo til para aprendermos esses
conceitos adicionais, ento prestem ateno a isso!
8. Gabarito
1.E; 2.D; 3.C; 4.D; 5.B; 6.B; 7.D; 8.E; 9.A; 10.C; 11.B; 12.E.
9. Resumo da aula 4
Motivao: pode ser entendida como o esforo intelectual ou fsico
aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. Existem
algumas teorias da motivao que so recorrentemente cobradas em
concursos:
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as
necessidades
humanas
em
cinco
categorias
hierrquicas:
necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades
sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de
auto-realizao. As necessidades da base da pirmide se manifestam
primeiro e no h simultaneidade.
Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeioar a hierarquia das
necessidades de Maslow, criando trs categorias: Existncia,
Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades
de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e
48

de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de

Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima
(social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no
nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o
componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento,
Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao.
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois
grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de
higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos,
ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a
insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente causaro a motivao. Exemplos: segurana, status,
relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho,
superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores
motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores
intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a
satisfao e a motivao. Exemplos: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a
realizao.
Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de
metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio
das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras
mas alcanveis.
Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao
social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de
igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o
indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de
se relacionar com a organizao e com ela contribuir.
Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda
em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado
objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a
resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em
direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o
comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia
negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o
grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento,
em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no
evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou
instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo
49

ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.

Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens
principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X
apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha
que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de
trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para
realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os
indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e
responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se
tiverem suficientes oportunidades de participao.
Empoderamento: Empoderar dar poder. Empoderamento uma
tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis,
que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o
empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de
autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc.
Comunicao organizacional: As organizaes devem investir em
planos de comunicao, j que a comunicao promove o controle, a
motivao, expresso emocional e disseminao de informaes. A
comunicao pode ser formal, quando institucionalmente
estabelecida e segue os canais de autoridade, ou informal, quando
no observa padres prvios.
A comunicao composta pelos seguintes elementos:
Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem; Transmissor: Meio
ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida; Canal:
Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino; Receptor:
Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para darlhe um significado; Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e
compartilhar o seu significado; Rudo: Qualquer distrbio indesejvel
dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada
pela fonte ao destino; Retroao: Processo pelo qual o destinatrio
retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa
ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos,
porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e
interpretou corretamente a mensagem.
Gesto da informao e do conhecimento: Dados so um
conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em
um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como
registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria
importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados,
dotados de relevncia e propsito, portanto, significado; o
50

conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas,

compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional.
Sistema de informaes o processo de transformao de dados em
informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de
informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da
empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.
Explcito x Tcito: Conhecimento explcito aquele que normalmente
est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido
e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser
includo em manuais e padres organizacionais; Conhecimento tcito
mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente
ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda
no utilizado por outros setores da organizao.
Uma teoria que tem sido bastante cobrada em concursos a espiral
do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. Segundo essa teoria, a
criao do conhecimento observa quatro relaes entre conhecimento
tcito e explcito, conforme a figura abaixo:
10. Bibliografia
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004
Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus,
2004
51

Daft, Richard. Administrao. So Paulo, Pioneira Thomson Learning,

2005
Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no
trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001
De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizaes &
Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006.
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora
Gente, 2002
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas,
2008.
52

Administração Geral

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Ateno.

O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios

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1.1. Teorias de condicionamento

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De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas

Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na

Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do

Necessidades sociais e de amor: com a garantia das

Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o

Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas

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A pirmide abaixo representa esta teoria:

Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que

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segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades

Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em

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A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das

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organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,

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Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira

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Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos

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negativa algo que o indivduo prefere no buscar9. Em outras

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que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os

Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.

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Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim

Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade,

Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.

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por meio da comunicao que os

Informao: a comunicao apia o processo de tomada de

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formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e

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humanamente orientados e sensveis s necessidades humanas, que

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Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel

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cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de

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Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da

Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua

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Rede de conexo total: cada colaborador se comunica

3.3. Habilidades e elementos da comunicao

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utilizado para fluir a mensagem.

Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu

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escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira

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sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto

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