PS GRADUAO IBPEX

PROF.CYRUS GHOBAD

ADMINISTRAO
DO
CAPITAL DE GIRO

Ano 2009

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

O capital de giro conhecido tambm como capital circulante e corresponde aos recursos
aplicados em ativos circulantes, que transformam-se constantemente dentro do ciclo
operacional.
Como o prprio nome d a entender, o capital de giro fica girando dentro da empresa.
A administrao do Capital de giro envolve um processo contnuo de tomada de decises
voltadas principalmente para a preservao da liquidez da empresa, mas que tambm afetam
a rentabilidade.
As concordatas e falncias geralmente constituem o desfecho natural para solues
inadequadas dos problemas de gesto do capital de giro. Muitas vezes ouvimos dizer que
determinada empresa tornou-se insolvente devido a excesso de imobilizao. Em geral isto
significa que foram desviados para outra finalidade recursos que deveriam estar financiando
o capital de giro ou, ento, que os planos de expanso no levaram na devida conta as
necessidades adicionais de recursos para financiar o giro das operaes.
Em sentido restrito, o capital de giro corresponde aos recursos aplicados no ativo circulante,
formado basicamente pelos estoques, contas a receber e disponibilidades. Em uma
abordagem mais ampla contempla tambm os passivos circulantes.
Desse modo, a administrao do capital de giro est relacionada com problemas de gesto
de ativos e passivos circulantes.
CAPITAL DE GIRO LQUIDO ou CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO
CCL (capital circulante lquido) = AC (ativo circulante) PC ( passivo circulante)
Os ativos circulantes, comumente chamados de CAPITAL DE GIRO, representam a
proporo do investimento total da empresa que circula, de uma forma para outra, na
conduo normal das operaes. Essa idia abrange a transio repetida da caixa para
estoques para contas a receber e de volta para o caixa. Como substitutos de caixa, os ttulos
negociveis de curto prazo tambm so considerados parte do capital de giro.
O capital de giro lquido em geral definido como a diferena entre os ativos circulantes e
os passivos circulantes. Quando os primeiros superam os segundos, a empresa possui capital
de giro lquido positivo; quando os primeiros so inferiores aos segundos, ela tem capital de
giro negativo.
A converso de ativos circulantes de estoques para contas a receber e para caixa fonte de
numerrio usado para passivos circulantes. As sadas de caixa para pagamentos desses
passivos so relativamente previsveis. Quando uma empresa assume um compromisso de

pagamento, sabe quando ele vai vencer. A dificuldade est em predizer as entradas de caixa
a converso de ativos circulantes em formas mais lquidas. Quanto mais previsveis forem
as entradas de caixa, menos capital de giro lquido precisar ter. Como a maioria das
empresas incapaz de igualar entradas a sadas de caixa com certeza, necessrio que
disponham de ativos circulantes em volume superior s sadas exigidas pelos passivos
circulantes. Em geral, quanto maior a margem entre os ativos circulantes e passivos
circulantes, maior a capacidade de pagar as contas quando vencem.
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
Capital Circulante Lquido:
Por definio, Capital Circulante Lquido a quantia de dinheiro que sobra aps os passivos
circulantes serem subtrados dos ativos correntes.
Se o passivo circulante permanece o mesmo, o capital circulante lquido aumenta quando o
ativo circulante aumenta. Entre empresas da mesma indstria e com a mesma quantia de
ativos, a que tiver maior CCL mais lquida, por que os ativos lquidos esto disponveis
para cobrir os passivos circulantes. Por causa desta linha de raciocnio, o CCL sempre
visto como um indicador da liquidez na administrao do Capital de Giro.
Administrando ativos circulantes
Os ativos correntes em geral flutuam de ms para ms. Durante os meses de vendas
relativamente altas, as empresas normalmente elevam os nveis de estoques, de contas a
receber e de caixa. O nvel de estoque cai em outros meses quando existem menos
atividades de vendas. A durao de nveis alto ou baixo dos estoques depende da natureza
do produto. Por exemplo, nos EUA, as lojas de mercadorias esportivas, geralmente tero
estoques maiores de equipamentos de esquiar em novembro do que em julho. Essas
flutuaes dos estoques significam que os ativos circulantes das empresas tambm variam.
A administrao deve estar atenta aos nveis mnimo e mximo esperados dos ativos
circulantes em cada ano. O nvel mnimo pode ser visto como parte permanente do ativo
circulante, enquanto que a diferena entre os nveis mnimo e mximo chamada de poro
sazonal.
RENTABILIDADE E RISCO
H uma relao entre rentabilidade e risco. Quanto mais capital de giro lquido, maior sua
liquidez e, portanto menor o seu risco.

Indicadores de liquidez:
So alguns indicadores que mostram, em termos, como a empresa est administrando seu
capital de giro.
CCL (capital circulante lquido) = AC (ativo circulante) PC (passivo circulante)
Liquidez Imediata = Disponvel/ PC
Liquidez Corrente = AC/PC
Liquidez Seca = AC estoques/ PC
Liquidez geral = (AC + RLP-realizvel a longo prazo) / (PC + ELP-exigvel a longo prazo)

Indicadores de atividade:
So alguns indicadores que ajudam a interpretar a administrao dos recebveis e a pagar.
Giro estoques = CPV (custo de produtos vendidos)/ Estoques
PMC (perodo mdio de cobrana) = contas a receber/ vendas mdias por dia
PMP (perodo mdio de pagamento) = contas a pagar/compras mdias por dia
CAPITAL DE GIRO E RENTABILIDADE
As empresas brasileiras que recorrem a capital de giro de terceiros ou a fontes e
mecanismos de financiamento precisam analisar cuidadosamente a relao existente entre o
custo de capital de giro e a rentabilidade proporcionada em sua operao.
O custo de crdito no curto prazo diretamente proporcional taxa de juros, e a empresa
que utiliza de capital de terceiros para financiar sua atividade precisa acompanhar sua
ALAVANCAGEM FINANCEIRA.
Uma forma de medir o Grau de Alavancagem Financeira foi desenvolvida por Martins e
Assaf Neto:
GAF = {RSA + (RSA CD)x P/PL}/RSA

Onde:
GAF = grau de alavancagem financeira
RSA = retorno sobre o ativo da empresa
CD = custo da dvida
P= passivo exigvel (gerador de despesas financeiras)
PL = patrimnio lquido da empresa
AT = ativo total
Segundo Gitman, a ALAVANCAGEM FINANCEIRA a capacidade da empresa de usar
encargos financeiros fixos a fim da maximizar os efeitos de variaes no lucro antes dos
juros e impostos (LAJIR) sobre o lucro disponvel.
Exemplo:
Uma empresa de comida chinesa espera lucros antes de juros e IR de $10.000 no ano
corrente. Ela tem um ttulo de dvida de $20.000 com uma taxa de juros anuais de 10%., e
600 aes preferenciais em circulao, com $4 de dividendo anual por ao. Supondo que a
empresa esteja na faixa de IR de 40%, qual o Grau de Alavancagem Financeira (GAF)?
GAF = variao percentual do lucro disponvel/variao percentual do LAJIR
Neste caso a variao % do lucro disponvel de 100% contra a variao % do LAJIR de
40%, resultando em um GAF de 2,5. Quanto maior este quociente, maior o Grau de
alavancagem financeira. Este ndice deve ser comparado ao mercado desta empresa . Um
nvel muito alto deste grau de alavancagem financeira pode indicar que a empresa est se
arriscando ao financiar seu capital de giro utilizando em demasia o capital de terceiros.
DOA DE CAIXA (DEMONSTRAO DE ORIGENS E APLICAO DE CAIXA)
uma demonstrao que analisa o fluxo de caixa histrico da empresa atravs do Balano
Patrimonial, buscando identificar desvios na administrao do fluxo de recursos.
So consideradas ORIGENS:
Diminuio em qualquer ativo
Aumento em qualquer passivo
Lucro lquido aps IR
Depreciao e outros itens no desembolsveis
Venda de aes
So APLICAES:
Aumento em qualquer ativo
Diminuio em qualquer passivo
Prejuzo lquido
Dividendos pagos
Recompra e resgate de aes

CAPITAL DE GIRO - REGIME DE CAIXA E REGIME POR COMPETNCIA

Estes 2 regimes distintos causam por vezes confuso em processos administrativos.
O processo de Gesto do capital de Giro, assim como o da tesouraria da empresa est
ancorado no regime de caixa.
O regime por competncia reconhece as receitas no momento da venda e as despesas,
quando incorridas.
O regime de caixa reconhece as receitas e despesas apenas quando ocorrem entradas e
sadas efetivas de caixa.
Exemplo:
Um pequeno negociante de iates , no final do ltimo exerccio fiscal, vendeu um iate por
$100 mil; este foi adquirido durante o ano pelo custo de $80 mil. Embora a empresa j
tivesse arcado com o custo total do iate ao longo do ano, no encerramento do exerccio
ainda no havia recebido os $100mil do cliente a quem a venda fora realizada. As vises dos
2 regimes podem ser percebidas claramente atravs da DRE (demonstrao do resultado do
exerccio) e da Demonstrao do Fluxo de Caixa.
CAPITAL DE GIRO - ORAMENTO E PROJEES DE CAIXA
A viso abrangente propiciada pelo Oramento de Caixa permite que, em tempo hbil,
sejam tomadas decises necessrias para acertar os descompassos previstos para os fluxos
de numerrio.
Portanto, um instrumento que demonstra os fluxos de entrada e sada projetada de caixa,
usado para estimar sua necessidade de caixa no curto prazo.
Recebimentos de Caixa
Todos os itens sobre os quais a empresa recebe entradas de caixa durante um dado perodo.
Exemplo:
Uma indstria est desenvolvendo um oramento de caixa para outubro, novembro e
dezembro. As vendas foram de $ 100 mil em agosto e de $ 200 mil em setembro. Foram
previstas vendas de $ 400 mil, $300 mil e $200 mil para out, nov e dez respectivamente.
Tradicionalmente, 20% das vendas tm sido vista, 50% tm gerado duplicatas cobradas
aps 1 ms e as 30% restantes tm gerado duplicatas cobradas aps 2 meses. Em dezembro
a empresa receber dividendos de $ 30 mil de aes.
Portanto total de recebimentos em out, nov e dez so respectivamente $ 210, $ 320 e $340
mil.
Pagamentos
So todos os desembolsos efetuados pela empresa durante um dado perodo financeiro.

Exemplo:
Uma empresa reuniu os seguintes dados necessrios ao preparo de uma programao de
pagamentos para os meses de out, nov e dez:
Compras: 70% vendas, sendo 10% vista, 70% ms seguinte compra, e 20% aps 2
meses. (vendas $ 400, $ 300 e $ 200 mil em out, nov e dez respectivamente)
Pagamento de aluguis: $5 mil mensalmente.
Ordenados e salrios: 10% de suas vendas mensais + fixo de $ 8 mil
Impostos: $ 25 mil em dez
Aquisio equipamentos: $ 130 mil por uma mquina nova em nov
Juros: 10 mil em dez
Dividendos em $: $20 mil pagos em out
Pagamento emprstimos: $ 20 mil em dez
Observamos que os pagamentos totais resultam em $ 213, $418 e $305 mil em out, nov e
dez respectivamente.
Oramento de Caixa
Para finalizar o oramento de caixa necessrio analisar os pagamento e recebimentos
definidos anteriormente. Tambm devem ser considerados:
Fluxo lquido de caixa: diferena matemtica entre os recebimentos e pagamentos.
Saldo final de caixa: a soma do saldo inicial de caixa com o fluxo de caixa lquido de um
dado perodo.
Financiamento total necessrio: total de recursos necessrios, caso o saldo final de caixa
seja menor que o saldo mnimo de caixa.
Saldo excedente de caixa: os montantes excedentes disponveis para aplicaes, se o saldo
final de caixa for superior ao saldo mnimo de caixa.
Saldo mnimo de caixa: estipulado pela empresa para garantir eventuais imprevistos.
Considerando o exemplo anterior, e um saldo inicial de caixa de $50 mil em out, e saldo
mnimo de $ 25 mil, resulta em:
Saldo excedente de caixa em out em $22 mil.
Financiamento necessrio de $ 76 e $41 mil respectivamente em nov e dez.
ADMINISTRAO DE CONTAS A RECEBER
Um componente do ciclo de converso de caixa o prazo mdio de recebimento, que vem a
ser o tempo mdio entre uma venda a prazo e a efetiva disponibilidade de fundos, com
pagamento empresa. O prazo mdio de recebimento possui 2 componentes. O primeiro o
tempo entre a venda e o envio do pagamento pelo cliente; o segundo o tempo de envio do
pagamento e a disponibilidade dos fundo recebidos na conta bancria da empresa. A
primeira parte do prazo mdio de recebimento envolve a administrao do crdito oferecido
aos clientes; a segunda implica a cobrana e o processamento dos pagamentos.

O objetivo da administrao de contas a receber consiste em dispor de contas como a maior

rapidez possvel sem perder vendas com a adoo de tcnicas de cobrana muito agressivas.
A consecuo desse objetivo abrange 3 tpicos:

1) Seleo e Padres de Crdito

Envolve a aplicao de tcnicas para determinar os clientes que merecem receber crdito.
Este processo inclui a avaliao da qualidade do clientes, do ponto de vista do risco de
crdito, e sua comparao aos padres de crdito da empresa, ou seja, os requisitos mnimos
para conceder crdito a um cliente.
a) Os 5 Cs do crdito
Uma tnica conhecida de seleo consiste nos 5 Cs do crdito, que oferecem um esquema
de referncia para anlise de crdito mais aprofundadas. Por causa do tempo e custos
envolvidos, esse mtodo usado para pedidos de crdito de valor monetrio elevado. Os 5
Cs so:
a.1) Carter: o histrico do cliente em termos de cumprimento das obrigaes.
a.2) Capacidade: capacidade de pagamento do crdito solicitado pelo cliente, avaliada
com base em uma anlise das demonstraes financeiras , com nfase nos fluxos de caixa
disponveis para o pagamento de dvidas.
a.3) Capital: volume de dvidas do cliente em comparao com o capital prprio.
a.4) Colateral (garantia): o volume de ativos que o cliente tem disposio para usar
como garantia de crdito.
a.5)Condies: condies econmicas gerais e setoriais correntes e quaisquer condies
especiais vinculadas a uma transao especfica.
A anlise por meio dos 5 Cs do crdito no produz uma deciso especfica de aceitao ou
rejeio e, portanto, seu uso requer a interveno de um analista experimentado no estudo
de pedidos e em decises de concesso de crdito. A aplicao deste enfoque tende a
garantir que os clientes da empresa paguem seus dbitos, sem que sejam pressionados,
dentro do prazo de crdito estabelecido.
b) Escores de crdito
A atribuio de escores de crdito um mtodo de seleo utilizado quando h muitos
pedidos de crdito de pequeno volume. Eles se baseiam em pesos obtidos estatisticamente
para caractersticas financeiras e creditcias importantes, visando prever se um cliente
pagar o crdito solicitado em dia. Em termos simples, o procedimento resulta em um
escore que mede a solidez geral do cliente e que utilizado na tomada de deciso de aceitar
ou rejeitar o pedido de crdito. So mais comumente usados em operaes com carto de
crdito, como bancos distribuidoras de combustvel, lojas de departamento. Sua finalidade
levar uma deciso com rapidez e a baixo custo.
c) Alterao dos Padres de Crdito
A empresa considerar, s vezes, alguma mudana em seus padres de crdito para elevar
seus retornos e criar mais valor para seus proprietrios. Para mostrar como isto acontece,
vamos imaginar as seguintes alteraes e os efeitos esperados sobre os lucros em
decorrncia do relaxamento de padres de crdito.

Uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, atualmente est vendendo um

produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no ltimo ano foram de 60 mil
unidades. O custo varivel por unidade de $6. Os custos fixos totais da empresa so de $
120.000.
A empresa est considerando a possibilidade de relaxar os padres de crdito, esperando
com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63.000; o
aumento dos prazos mdio de recebimento de 30 dias (seu nvel atual) para 45 dias; o
aumento de perdas com clientes de 1% das vendas (o nvel atual) para 2%. O retorno
exigido pela empresa em investimentos com mesmo risco, ou seja, o custo de oportunidade
de recursos aplicados em contas a receber, igual a 15%.
Para determinar se deve relaxar seus padres de crdito, a empresa precisa calcular seu
efeito sobre a contribuio das vendas adicionais a seu lucro, o custo do investimento
marginal em contas a receber e o das perdas marginais com clientes.
- Contribuio das vendas adicionais ao lucro
Como os custos fixos so irrecuperveis, no sendo afetados pela variao no nvel de
vendas, o nico custo relevantes, em caso de variao das vendas, o varivel.
- Custo do investimento marginal em contas a receber
Para determinar o custo marginal em contas a receber, a empresa precisa encontrar a
diferena entre os custos de carregamento de contas a receber nos 2 conjuntos de padres
de crdito. Como sua preocupao se restringe aos custos desembolsados, o custo relevante
o varivel. O investimento mdio em contas a receber pode ser calculado por meio da
frmula:
Investim. mdio em contas a receber =
contas a receber

Custo varivel Total das vendas anuais/Giro das

Giro das contas a receber = 360/Perodo mdio de recebimento

O giro das contas a receber d o nmero de vezes, a cada ano, pelo qual as contas a receber
so efetivamente transformadas em caixa.
- Custo de Perdas Marginais com clientes
obtido calculando a diferena entre os nveis de perdas antes e depois do relaxamento
proposto de padres de crdito.
Tomada de deciso a respeito de padres de crdito: Para decidir se deve ou no relaxar seus
padres de crdito, a empresa deve comparar a contribuio das vendas adicionais ao lucro
aos custos adicionais, decorrente do investimento marginal em contas a receber e das perdas
marginais com clientes. Se a contribuio ao lucro for superior aos custos marginais, ento
os padres de crdito devero ser relaxados.

2) Desconto por pagamento rpido

A incluso de um desconto por pagamento rpido nos prazos de crdito uma maneira
bastante comum de atingir a meta de acelerar os recebimentos sem exercer presso sobre os
clientes. Esse desconto funciona como um incentivo aos clientes para pagarem mais
depressa. Ao acelerar os recebimentos, o desconto reduz o investimento em contas a receber
(que o objetivo), mas tambm diminui o lucro por unidade. Alm disso, a introduo de
um desconto por pagamento rpido tende a reduzir as perdas com clientes, pois eles pagaro
mais rapidamente, e deve aumentar o volume de vendas, j que aqueles que usam o
desconto pagam um preo mais baixo pelo produto. Portanto, as empresas que consideram a
possibilidade de oferecer desconto por pagamento rpido devem fazer uma anlise
benefcio-custo para determinar se essa iniciativa rentvel.
Exemplo:
Uma empresa fabricante de tornos mecnicos est pretendendo introduzir um desconto
financeiro de 2% para pagamento vista. O atual perodo mdio de cobrana de 30 dias.,
as vendas a crdito so de 60.000 unidades, o preo de venda unitrio de $10 e o custo
varivel por unidade de $6. A empresa espera que, com a introduo do desconto
financeiro, 60% de suas vendas passaro a ser feitas com desconto e as vendas aumentaro
5%. O perodo mdio de cobrana deve cair para 15 dias. Espera-se que a perda com
incobrveis caia do nvel atual de 1% para 0,5% das vendas. O retorno exigido pela empresa
sobre investimentos de igual risco de 15%.
Para determinar se a empresa deve ou no conceder o desconto financeiro, devemos calcular
a margem de contribuio adicional aos lucros, o custo o investimento marginal em
duplicatas a receber, o custo marginal dos devedores incobrveis e o custo do desconto
financeiro. Portanto, o lucro ou prejuzo proveniente da anlise destes clculos, definir se a
empresa deve ou no implementar um desconto.

3) Monitoramento de Crdito:
Trata-se de uma reviso contnua das contas a receber para verificar se os clientes esto
pagando de acordo com os prazos de crdito estabelecidos.
Algumas tcnicas para isto so:
a)

Anlise do Prazo mdio de recebimento: Contas a receber/ Vendas mdias por dia

b)

De cobrana: Diversas tcnicas de cobrana,quem vo desde cartas at aes judiciais.

Cartas
Telefonemas
Visitas pessoais
Agncias de cobrana
Ao judicial

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ADMINISTRAO DAS DISPONIBILIDADES

As disponibilidades correspondem ao numerrio mantido em caixa, os saldos bancrios de
livre movimentao e as aplicaes financeiras de liquidez imediata.
Se as disponibilidades forem mantidas em nveis muito baixos, haver o comprometimento
da capacidade de solvncia da empresa. Por outro lado, o excesso de disponibilidades
prejudica a rentabilidade. A administrao das disponibilidades buscar um equilbrio entre
tais extremos, mas esta no uma tarefa fcil devido dinmica dos descompassos dos
fluxos dos pagamentos e recebimentos.
Motivos para manuteno de disponibilidades:
- atender aos pagamentos programados para o curso normal das atividades
- formar uma reserva de segurana para enfrentar eventos imprevistos
- cheques emitidos pela empresa ainda no descontados ou depositados pelos favorecidos
em suas contas bancrias
- existncia entre defasagem entre o momento em que um crdito lanado pelo banco na
conta da empresa e o dias e que ela toma conhecimento disto atravs do aviso de
lanamento.
ADMINISTRAO DE ESTOQUES
Um dos componentes do ciclo de converso de caixa a idade mdia de estoque. O objetivo
da administrao de estoques gir-los o mais rapidamente possvel, sem perder vendas por
falta de estoques.
Tcnicas comuns em Administrao de estoques:
Sistema ABC
Divide-se em 3 grupos:
A, B e C. O grupo A inclui os itens com o maior investimento em valor monetrio; em geral
este grupo representa 20% dos itens estocados, mas representa 80% dos investimentos em
estoques. O grupo B representa os itens responsveis pelo maior investimento seguinte em
estoques. O grupo C formado por um grande nmero de itens que exigem investimento
relativamente pequeno. O grupo ao qual pertence certo item determina o grau de
monitoramento que ser aplicado. Os itens do grupo A recebem monitoramento mais
intenso, por causa do elevado valor neles aplicado;costumam ser acompanhados com um
sistema perptuo que permite a verificao diria do nvel de cada item do estoque.
Modelo do Lote econmico
Uma das tcnicas mais comuns para a determinao da quantidade tima a ser pedida de
itens estocados este modelo, que considera diversos custos associados a estoques para
depois determinar qual o tamanho do pedido que minimiza o total deste custos.
Essa tcnica pressupe que os custos relevantes de estoques podem ser divididos em custos
de pedido e custos de carregamento. Os custos de pedido incluem as despesas
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administrativas de emisso e recebimento de pedidos: o custo de preencher uma ordem de

compra , de processar a papelada resultante e de receber uma encomenda e conferi-la,
comparando-a com a fatura. Eles so avaliados em R$ por pedido. Os custos de
carregamento so ass despesas variveis por unidade para manter um item em estoque por
certo perodo. Incluem os custos de armazenagem, de seguro, de deteriorizao e
obsolescncia, assim como os custos de oportunidade e financiamento dos fundos aplicados
em estoques. So avaliados em R$ por unidade por perodo.
Os custos de pedido caem com o aumento do tamanho do pedido. J os de carregamento
elevam-se com o inchamento do tamanho do pedido. O modelo do lote econmico analisa a
compensao entre os custos do pedido e os custos de carregamento para determinar a
quantidade a ser pedida que minimiza o custo total de estoques.
Modelo matemtico
Frmula do Lote Econmico
Onde:
S = Consumo em unidades por perodo
O = custo do pedido , por pedido
C = custo de carregamento por unidade, por perodo
Q = nmero de unidades do pedido
Custo do pedido = O x S/Q
Custo do carregamento = C x Q/2
Custo total = (O x S/Q) + (C xQ/2)
Como o lote econmico definido como a quantidade pedida que minimiza a funo de
custo total, devemos resolver esta funo para encontrar o lote econmico:
Lote econmico = raiz quadrada de ( 2 x S x O) / C
Exemplo:
Uma empresa tem um item que pertence ao grupo A (sistema ABC), que vital para o
processo de produo. Esse item custa $ 1.500 e a empresa utiliza 1.100 unidades por ano.
Ela deseja determinar sua estratgia tima de pedido para este item. Para calcular o lote
econmico:
Custo do pedido, por pedido = $ 150
Custo de carregamento por unidade por ano = $ 200
Lote econmico = raiz quadrada de (2 x 1.100 x 150)/ 200 = 41 unidades
Portanto, o pedido timo de emisso de um novo pedido deve ser de 41 unidades para que
ela minimize o custo total de estoques.

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Sistema Just in time

A filosofia que os materiais devem chegar empresa exatamente no momento em que so
necessrios na produo.
Sistema de Planejamento de Necessidades de material (MRP)
Aplica conceitos do modelo do lote econmico, e com apoio de um computador, simula as
necessidades de materiais, a situao de estoque e o processo de fabricao de cada
produto.

ADMINISTRAO DE RECEBIMENTOS E PAGAMENTOS

O prazo mdio de recebimento possui 2 partes:
1) Tempo desde a venda at o envio do pagamento pelo cliente
2) Tempo de recebimento, processamento e cobrana
O 3.componente do ciclo de converso de caixa, ou seja, prazo mdio de pagamento,
tambm tem 2 partes:
1) tempo desde compra de produtos a prazo at o envio do pagamento pela empresa
2) tempo de processamento e cobrana consumido pelos fornecedores.
Este ltimo , em relao tanto aos clientes como fornecedores, a preocupao da rea e
administrao de recebimentos e pagamentos.
FLOAT
Refere-se aos fundos enviados pelo pagante, mas ainda no disponveis ao que recebe o
pagamento. O objetivo de encurtar o prazo de recebimento e ampliar o prazo de
pagamento.
Abaixo algumas tcnicas de float para acelerar os recebimentos e retardar os pagamentos:
a) ACELERAO
Uma tcnica o sistema de caixa postal, que funciona da seguinte maneira: em lugar de
enviarem pagamentos empresa, os clientes mandam-nos a uma caixa de correio. O banco
da empresa esvazia a caixa postal regularmente, processa cada pagamento e deposita todos
eles na conta apropriada.
b) RETARDAMENTO DOS PAGAMENTOS
Uma tnica o desembolso controlado, o qual envolve o uso estratgico de pontos de envio
de correspondncia e contas bancrias.
c) CONCENTRAO DE CAIXA
Processo usado pela empresa para reunir os sistemas de depsitos em um nico banco,
geralmente chamado banco de concentrao. A concentrao apresenta 3 grandes vantagens:
- cria um grande reservatrio de fundos que podem ser usados no curto prazo.

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- Como h um componente fixo no custo associado a tais aplicaes, o investimento de um

nico conjunto de fundos reduz os custo de transaes.
- tambm permite empresa fazer sua escolha dentre uma variedade maior de instrumentos
de aplicao no curto prazo.
- melhora o acompanhamento e controle interno dois fundos
A existncia de um banco de concentrao permite a adoo de estratgias de pagamento
que reduzem a ociosidade dos saldos de caixa.
d) CONTAS DE SALDO NULO
So contas de desembolso que ao final de cada dia, sempre tm saldos iguais a zero. Sua
finalidade eliminar saldos de caixa que no gerem rendimentos em contas correntes da
empresa.
APLICAES EM TTULOS NEGOCIVEIS
Os ttulos negociveis so instrumentos de mercado monetrio que rendem juros e podem
ser facilmente realizados. Trata-se de aplicaes de curto prazo includas nos ativos lquidos
da empresa, que os utiliza para obter algum rendimento sobre fundos temporariamente
ociosos.
Exemplos:
RENDA FIXA
CDB (Certificado de depsito bancrio)
Fundos de Renda Fixa (DI, pr, etc)
Ttulos da dvida Pblica (NTN, LFT)
RENDA VARIVEL
Aes
Ouro
Fundos de Renda Varivel

Bibliografia utilizada:
Administrao do Capital de Giro. Alexandre Assaf Neto, Csar Augusto T.Silva.
Capital de Giro. Carlos Alberto Agustini.
Princpios de Administrao Financeira. Lawrence J. Gitman
Administrao Financeira-Uma abordagem prtica. Masakazu Hoji.
Fundamentos Tcnicas de Administrao Financeira. Roberto Braga.
Fundamentos da Moderna Administrao Financeira. Eugene F.Brigham, Joel F. Houston.
Administrao Financeira . A.A. Groppelli & Ehsan Nikibakht.

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