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vez, o que implica num processo interno tortuoso de colaborador para gestor de um momento
para outro em suas carreiras acadmicas.
A maioria dos gerentes (coordenadores de cursos de graduao) so docentes de reas
diversas que foram promovidos a gerentes. A passagem de colaboradores individuais para a
condio de gerentes exige, desses profissionais, um esforo enorme, implicando em
transformaes que acabam por configurar o perfil de cada profissional.
Metodologia
Para a construo desta pesquisa utilizou-se como metodologia de estudo a tcnica de
reviso bibliogrfica integrativa. Esse mtodo foi escolhido por proporcionar uma abordagem
mais ampla do tema da aprendizagem gerencial, mediante a deteco, a anlise e a sntese do
conhecimento cientfico produzido ao longo dos tempos sobre o tema investigado. (COOPER,
1984; GANONG, 1987; BROOME, 1993; BEYEA; NICOLL, 1998; STETLER et al., 1998;
WHITEMORE; KNAFL, 2005).
A reviso integrativa um mtodo especfico que possibilita a construo de novos
conhecimentos, mediante a sntese dos resultados apresentados nas publicaes de estudos
anteriores. (MENDES; SILVEIRA; GALVO, 2008; BENEFIELD, 2003; POLIT; BECK,
2006). Segundo Botelho (2012), o processo de reviso integrativa segue seis etapas bem
definidas (Figura 1), que sero apresentadas e detalhadas a seguir.
Figura 1: Etapas da reviso integrativa
A Origem
A histria da aprendizagem gerencial comea a surgir nos anos 1960, devido
emergncia de estudos acadmicos na Lancaster University, no Reino Unido. Posteriormente
ocorreu uma replicao da ideia da aprendizagem gerencial em escolas de gesto americana.
De forma simultnea a essa ideia, as empresas privadas e pblicas comearam a
investir em programas de treinamento e desenvolvimento gerenciais, com a finalidade de
aprimorar as prticas e tcnicas dos gestores das organizaes. (BURGOYNE; REYNOLDS,
1977, p. 7).
Para Burgoyne e Reynolds (1997) a aprendizagem gerencial tanto uma rea da
prtica profissional e vocacional quanto um campo emergente da academia. Desta forma, tal
temtica concebida sob dois olhares: no primeiro, a aprendizagem como parte da
aprendizagem gerencial se refere a como adquirida e como essa aquisio ocorre no
ambiente de trabalho, entre os indivduos ou grupos sociais.
No segundo, a aprendizagem gerencial se refere s atividades vinculadas aos gestores,
como o treinamento, educao, desenvolvimento organizacional e carreira gerencial. Todas
essas atividades vinculam a ideia de que a aprendizagem ocorre no ambiente de trabalho
(MARSICK; WATKINS, 1997). Na teoria da aprendizagem gerencial, o foco est na forma
como se descrevem, interpretam e criam as atividades gerenciais e como essas experincias
no mundo do trabalho auxiliam e guiam os gestores em suas educaes gerenciais ao longo
dos tempos.
Os Conceitos
Neste trabalho adotou-se como conceito de aprendizagem gerencial o processo pelo
qual o gerente passa a adquirir um conjunto de conhecimentos que o levar ao melhor
exerccio de sua prtica gerencial nas organizaes.
Mas e o que a aprendizagem gerencial estuda? Segundo Fox (1997), a aprendizagem
gerencial estuda a teoria e a prtica da gerncia.
A aprendizagem gerencial pode tambm ser compreendida como um processo que se
desenvolve atravs de uma sequencia de atividades, fatos e experincias que levam o gerente
a refletir sobre suas aes e atuaes no cotidiano de seu trabalho, levando o sujeito a adquirir
um conjunto de conhecimentos sobre si, e tudo o que envolve a organizao.
Estudos Sobre Aprendizagem Gerencial ao Longo dos Tempos no Brasil
Ao longo dos ltimos vinte anos, a aprendizagem gerencial atingiu um status
importante como um campo vantajoso de pesquisa acadmica. Entretanto, no Brasil somente a
partir do ano 2000, iniciou-se a emergncia de estudos sobre o tema.
Dentre os estudos com maior representatividade nacional sobre a aprendizagem
gerencial esto os desenvolvidos por alunos de mestrado e doutorado do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Posteriormente, os estudos passaram a ser desenvolvidos por uma equipe de pesquisadores do
Laboratrio de Liderana e Gesto Responsvel1.
O primeiro trabalho sobre aprendizagem gerencial desenvolvido no Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, foi o de
Silva (2000). Em sua tese, a autora dedicou-se a estudar professores que assumiram algum
cargo gerencial na Universidade Federal de Santa Catarina e descobriu que o processo de
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Este grupo de estudos composto por alunos de ps-graduao e professores interessados no tema da liderana
e aprendizagem culminou, em meados de 2007, na criao do Laboratrio de Liderana e Gesto Responsvel
do (LGR) do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal
de Santa Catarina (EGC/UFSC).
aprendizagem ocorreu com maior intensidade informalmente, diante dos desafios e problemas
enfrentados pelos mesmos em sua pratica gerencial. A autora destaca que a bagagem de
conhecimentos utilizados pelos gerentes em seu cotidiano profissional vinha de suas
caminhadas pessoais e profissionais, como por exemplo, da vivncia em famlia, com amigos,
colegas entre outros. A autora destaca uma importante descoberta, a de que os professores
entrevistados admitem que em termos de aprendizagem gerencial, o gerenciamento de
conflitos e o relacionamento com os pares foram pontos em comum na pesquisa.
Moraes (2000) estudou a aprendizagem gerencial em um hospital, dando continuidade
ao trabalho de Silva (2000) (MORAES, SILVA e CUNHA, 2004). O objetivo geral do estudo
foi compreender o processo de aprendizagem dos executivos diante dos desafios dirios do
trabalho. Esse trabalho revela que a aprendizagem gerencial no pode ser classificada como
formal e informal, pois a aprendizagem gerencial um processo dinmico de ao e reflexo
em que conhecimentos so gerados e disseminados.
Gottwald (2001) visou compreender o processo de aprendizagem de executivos no
setor automobilstico atravs de uma pesquisa realizada junto a indstria automobilstica
Volkswagen/Audi. Como a organizao uma multinacional instalada no Brasil, a autora
visou estudar como os executivos aprendiam a cultura daquela organizao. Durante a
realizao desta pesquisa Gottwald (2001) observa que um grande agente propulsor da
aprendizagem de executivos so as novas responsabilidades e o confronto com situaes
desconhecidas, assim como os relacionamentos que envolvem o time. O autor tambm afirma
que os executivos tendem a refletir mais aps suas aes para melhorar atividades futuras e
que a cultura organizacional aprendida atravs da reflexo e assimilao, e que a
organizao tem uma influncia construtiva na aprendizagem.
Lucena (2001), em sua tese analisa a aprendizagem de gerentes-proprietrios do setor
de varejo de vesturio de Florianpolis (SC). O autor destaca como fatores desencadeantes
das aprendizagens gerenciais no ambiente de trabalho, as demandas advindas do contexto
organizacional, assim como as causas e recompensas experienciadas pelos gerentes. Em sua
tese, o autor descobre que as aprendizagens eram movidas pelos relacionamentos sociais e
pelas reflexo sobre as situaes de trabalho. Para Lucena (2001) a reflexo sobre a prtica
verificou-se mais eficaz do que o processo formal de treinamento e desenvolvimento
gerencial.
A tese de Cunha (2003) teve como principal objetivo compreender como mudanas
organizacionais de uma empresa do ramo de alimentos, situada no Estado do Rio Grande do
Sul, influncia nas experincias vivenciadas por seus gerentes. Para a autora, o contexto de
mudanas organizacionais lana efeito sobre o processo de aprendizagem gerencial. Cunha
(2003) lembra que os gerentes so determinantes para garantir a efetividade das organizaes,
por isso, a adaptao dos mesmos a mudanas determina a sobrevivncia da prpria
organizao. Os resultados do trabalho dizem respeito ao surgimento de um novo olhar sobre
a prtica gerencial, indicando a importncia de estudos sobre as vivencias, como fontes de
inspirao estratgicas nas empresas (CUNHA, 2003).
Meinicke (2003) fez uso da emoo do medo para entender o processo de
aprendizagem gerencial. O principal objetivo de seu trabalho consistiu em saber como os
gerentes de uma empresa multinacional brasileira, sediada em Santa Catarina, vivenciam o
medo no desempenho de suas funes. A autora utilizou a perspectiva
humanista/interpretativista e fez uso da fenomenologia para compreender as percepes e os
significados atribudos pelos investigados, sobre a problemtica. Considera-se que a pesquisa
de Meinicke (2003) abre caminho para o uso da fenomenologia como arcabouo
metodolgico de pesquisa sobre aprendizagem gerencial.
A tese de Possamai (2005) busca compreender o processo da aprendizagem dos
executivos de uma empresa e sua relao com a cultura da organizao, levando como
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do curso (BRASIL, 2002). Dessa forma, inegvel sua relevncia para o bom andamento da
instituio.
Com essa nfase do MEC no coordenador de curso nas IES surgiu no Brasil um
desencadeamento de estudos sobre a atividade gerencial dos coordenadores de curso nas
instituies superiores.
Para Piazza (1997) existem trs classificaes para a funo do coordenador de curso:
i) coordenao gestora (coordenao do trabalho gerencial e suas demandas); ii) coordenao
de disciplinas (plano curricular); e iii) coordenao pedaggica (integrao e orientao do
processo pedaggicos). Para a autora, a funo de coordenao composta de ambas as
tarefas (administrativas e pedaggicas) no sendo dispares em sua essncia, mas nicas em
suas importncias, e que devem ser executadas por indivduos com capacidades pedaggicas e
gerenciais.
A coordenao de curso refere-se, no apenas a atividades didtico-pedaggicas que
devem ser desenvolvidas por docentes no mbito dos cursos superiores, mas tambm a
atividades de gesto, que coordenam, controlam, comandam, organizam e executam o
trabalho cotidiano frente do curso.
O coordenador de curso tambm um ser poltico, que pode revelar liderana em sua
atuao. Sua essncia pode conotar um gerente com vistas a produzir resultado imediatos e
benficos para a instituio. (Franco, 2006, p. 13)
Por fim, Andrade (2007) subscreve doze aes referentes ao exerccio da funo do
coordenador de curso no tocante gesto, detalhadas no Quadro 1:
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AES
realizao de reunies com professores do curso, antes do incio de cada
semestre letivo para discusso dos planos de ensino e alinhamento das
disciplinas;
realizao de reunies entre os professores e alunos no primeiro dia de aula
para divulgar e compartilhar o planejamento do semestre
levantamento junto aos registros acadmicos de frequncia, os ndices de
evaso, dos trancamentos, dos resultados das avaliaes,
levantamento junto aos professores os nveis de facilidades e dificuldades para
ministrao das aulas;
promoo de reunies com dirigentes de organizaes dos setores pblicos e
privados da regio para fortalecimento das relaes do curso com o mercado e
identificao de oportunidades de estgio e de trabalho
realizao sistemtica de reunio com os representantes estudantis, em
conjunto com os lderes de turma do curso para fortalecimento das relaes,
incremento de parcerias e manuteno da integrao do curso;
realizao de avaliaes sistemticas do desempenho docente e discente, tanto
de cunho quantitativo como qualitativo;
reviso sistemtica do projeto pedaggico do curso como um todo, com a
participao dos segmentos envolvidos, tanto no mbito interno como externo;
reviso sistemtica dos processos acadmicos e administrativos utilizados pelo
curso, para identificar os gargalos que dificultam a agilidade e rapidez das
decises nos diferentes nveis
reviso dos meios de comunicao utilizados para os pblicos internos e
externos, assegurando a democratizao da informao, bem como a sua
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