V21n3a12 PDF

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p.
600-620, 2014
http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X365
Caracterizao do perfil e dos principais

direcionadores de transies em escritrios de
projetos: Estudo de caso longitudinal em uma
empresa de alta tecnologia
Characterization of profile and main drivers for transitions in project
management offices: A longitudinal case study in a high-tech company
Sanderson Csar Macdo Barbalho1
Jos Carlos Toledo2
Resumo: Este trabalho objetiva, por meio da abordagem de estudo de caso longitudinal, apresentar e analisar a
mudana evolutiva da atuao e do desempenho do Escritrio de Projetos (PMO) de uma empresa de base tecnolgica.
O estudo tem carter exploratrio enfocando o entendimento dos elementos que motivaram as transies ocorridas
no PMO ao longo de 13 anos de atuao. Para tal, foram levantadas informaes relativas s funes exercidas pelo
PMO ao longo desse perodo, assim como as relaes deste com gerentes e equipes de projetos, gerentes funcionais
e alta administrao. Dados representativos do desempenho dos projetos e do PMO so apresentados. Verificou-se
que as tenses vivenciadas so os principais motivadores das mudanas, sendo estas determinadas pelas funes
e resultados apresentados pelo escritrio. O estudo permitiu construir um quadro explicativo das transies que
atingem o PMO, o qual pode ser utilizado para a realizao de estudos mais abrangentes e de carter mais descritivo.
Palavras-chave: Gesto de Projetos. Estrutura organizacional. Escritrios de gerenciamento de projetos.
Desenvolvimento de novos produtos.
Abstract: Through the longitudinal case study approach, this paper aims to present and analyze the evolutionary
change of the procedure and performance of a technology-based company Project Management Office (PMO). The
study has exploratory character and focuses on understanding the factors that motivated the transitions occurring
in the PMO over 13 years of experience. To this end, information was raised on the functions performed by the
PMO during this period, as well as its relations with managers and project teams, functional managers and senior
management. Representative performance data about projects and PMO are presented. It was found that experienced
tensions are the main drivers of change, which are determined by the functions and results shown by the office. The
study allowed the construction of a framework to explain the transitions that reach PMO, which can be used to
conduct more comprehensive studies in more descriptive character.
Keywords: Project Management. Organizational structure. Project management office. New product development.
1Introduo
O Escritrio de Projetos, do ingls Project
Management Office (PMO), a estrutura
organizacional estabelecida para facilitar as atividades
da gesto de projetos (GP) e trazer melhorias ao
processo de gesto da organizao por meio da
gesto do portflio e do alinhamento de projetos
com a estratgia corporativa (CRAWFORD, 2002). A
atuao dos Escritrios, em vrias empresas, evoluiu
do foco em projetos relativamente simples e isolados
para ambientes multiprojetos e de projetos complexos,
passando do desempenho de funes de controle e
suporte para a gesto global do conjunto de projetos,
1
alinhada s estratgias do negcio. Considera-se

hoje que o aspecto organizacional da GP uma das
principais questes abertas s pesquisas na rea,
especialmente quanto ao papel dos PMOs habilitando
e executando processos de mudana organizacional
(BREDILLET, 2010).
Trabalhos como os de Hobbs e Aubry (2007), Aubry,
Hobbs e Thuillier (2007), Hobbs, Aubry e Thuillier
(2008), Pellegrinelli e Garagna (2009), Aubryetal.
(2010b) apontam para a multiplicidade de funes
exercidas pelos PMOs e para a importncia destes
para os processos de mudana organizacional. Tais
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade de Braslia UnB, CEP 70910-900, Braslia, DF, Brasil,
e-mail: sandersoncesar@unb.br
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos UFSCar, CEP 13565-905, So Carlos, SP, Brasil,
e-mail: toledo@dep.ufscar.br
Recebido em 7/10/2012 Aceito em 12/5/2014

Suporte financeiro: Nenhum.
Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...
601
estudos demonstram que os PMOs tm enfoque em

atividades de monitoramento e controle dos projetos,
reporte para a gerncia snior e desenvolvimento
de metodologias para gesto de projetos. Dados
empricos mostram ainda que os PMOs no so
estruturas organizacionais estticas, mas, ao contrrio,
sofrem transies constantes de maneira a refletir a
estratgia do negcio.
Tais transies, embora fundamentais para a
efetividade do PMO na empresa, no foram ainda
bem compreendidas. Sabe-se que elas ocorrem ora
aumentando o carter suportivo, ora o de controle dos
PMOs (AUBRYetal., 2010a), que elas tm origem
tanto no contexto interno quanto externo empresa
(AUBRYetal., 2010a), porm no se avanou no
entendimento dos mecanismos pelos quais elas atuam.
Este artigo apresenta um estudo de caso longitudinal
acerca de um Escritrio de Projetos de uma empresa
de base tecnolgica localizada no interior do Estado
de So Paulo. O objetivo demonstrar a lgica
que fundamentou as transies na estrutura e
funcionamento do PMO, assim como o desempenho
dos projetos em cada um dos estgios do escritrio.
O perodo analisado, outubro de 1999 a junho de
2012, representa todo o perodo no qual a empresa
manteve um escritrio de projetos. Almeja-se contribuir
para as teorias que buscam entender a evoluo
dos PMOs dentro de empresas que dependam total
ou parcialmente de projetos, como tambm para o
delineamento das funes dos PMOs que servem s
reas de inovao e de desenvolvimento de produtos
nas organizaes.
A seo 2 apresenta o referencial terico da pesquisa
detalhando a literatura corrente relacionada aos PMOs.
A seo 3 consolida a literatura estabelecendo um
modelo analtico para o levantamento e anlise dos

dados de campo com vistas a discutir o problema das
transies nos PMOs. A seo 4 discute a abordagem
metodolgica utilizada. Apresenta-se o estudo de
caso na seo 5 com a descrio detalhada de cada
estgio do PMO analisado. Cada estgio comparado
sob o ponto de vista dos tipos de funes exercidas
pelo escritrio e depois dos resultados obtidos pelos
projetos. A seo 6 objetiva apresentar uma viso
integrada das variveis analisadas em funo dos
dados levantados em campo. A seo 7 apresenta as
consideraes finais do trabalho.
2Escritrios de projetos
2.1 Tipologias e funes
Para Crawford (2002), h diferenas significativas
entre os PMOs em funo do nvel hierrquico ao
qual atende. A autora classifica os escritrios segundo
nveis, conforme a Figura1.
O nvel 1 do escritrio de projetos caracterstico de
grandes e complexos projetos nicos, sendo totalmente
voltados ao projeto que o criou. Nesse nvel, o PMO
exerce funes de suporte ao gerente de projetos
muitas vezes estando subordinado diretamente a ele.
Tais funes vo da elaborao e manuteno dos
cronogramas de projeto, atividades de monitoramento
e controle das reas de conhecimento da GP at
atividades de secretaria, agendamento de eventos
e arquivo de documentos. O PMO nvel 2 ocorre
quando o foco do escritrio no um projeto em si,
mas todos os projetos de uma unidade de negcios.
Nesse caso, o PMO tem a funo de realizar a gesto
de recursos direcionados aos projetos da unidade.
Figura1. Nveis de atuao do Escritrio de Projetos (CRAWFORD, 2002).
602 Barbalho et al.
Para tal, importante desenvolver metodologias

padronizadas que possam ser customizadas para cada
projeto em especfico, assim como criar mtricas
para priorizao dos projetos que competem por
recursos. Seu vnculo com a gerncia ou diretoria
da rea fundamental.
O nvel 3 se trata de um PMO com vnculo direto
com o principal executivo da empresa, objetivando
dar suporte para a GP de todas as unidades de
negcio da organizao. Esta estrutura, portanto,
permite viabilizar projetos e programas alinhados
s estratgias da organizao e no somente de uma
unidade de negcio. Pode tambm, ser o caso de ter
atuao em um ou mais projetos especficos que pelo
seu grau de criticidade para a estratgia da empresa
esto sob o comando direto do executivo principal.
A Figura1 passa a impresso de que os escritrios
de projeto ascendem na empresa de uma maneira
linear. Ou seja, a empresa constituiria inicialmente
um escritrio de projetos nvel 1 para dar suporte
gesto de um projeto complexo de uma determinada
unidade de negcios. Em funo do tempo e dos
resultados, o escritrio passa a ser de nvel 2, talvez
porque outros projetos to importantes quanto o
primeiro estejam em andamento e precisem utilizar
metodologias compartilhadas ou disputam recursos
que precisam ser controlados por uma unidade neutra
em relao a eles. medida que a metodologia e
os resultados do escritrio se consolidam ele seria
alado a um escritrio nvel 3 em funo tambm de
demandas do executivo principal para a consolidao
de uma gesto de portflio mais apropriada e alinhada
s metodologias de gesto de projetos e programas
desenvolvidas pelo escritrio. importante ter cuidado
com essa viso, pois, embora seja algo possvel e h
relatos que corroboram com esse perfil de mudana
(MARTINSetal., 2005; BARBALHOetal., 2009),
pode ser que escritrios diferentes, compostos por
pessoal diferente, com um gestor diferente e com
histrico de constituio independente um do outro
ocupem os nveis apresentados.
De fato, os estudos de Aubryetal. (2010a,b)
sugerem que h diversos tipos de transies a que os
escritrios de projetos esto submetidos e que ocorrem
em um mesmo nvel de Crawford (2002), portanto,
no seguindo a lgica defendida por esta ltima.
Essas transies se refletem mais em mudanas nas
suas funes dentro da empresa que na sua ascenso
ou queda na hierarquia. Funes dos PMOs so
outro importante objeto de estudo na rea. Hobbs e
Aubry (2007) descrevem um estudo com 500 PMOs
canadenses, americanos e australianos com o objetivo
de levantar seu modus operandi para caracteriz-los
mais assertivamente. Analisou-se a presena e o grau
de importncia de 27 diferentes funes e papis
atribudos aos PMOs. Essas funes e papis foram
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submetidos anlise fatorial gerando os seguintes

grupos: (1) atividades de monitoramento e controle
do desempenho dos projetos; (2) desenvolvimento de
competncias e metodologias de GP; (3) gerenciamento
multiprojeto; (4) gesto estratgica; (5) aprendizagem
organizacional; (6) execuo de tarefas especializadas
para os gerentes de projeto; (7) gerenciamento de
interfaces com clientes; e (8) recrutamento, seleo
e determinao dos salrios dos gerentes de projeto.
Para Hobbs e Aubry (2007), na mdia, as atividades
de monitoramento e controle do desempenho dos
projetos so as mais importantes dentro dos PMOs.
Os autores sugerem que h uma correlao direta
entre os PMOs e a maturidade em GP. Tal relao
descrita como sendo circular: PMOs aumentam a
maturidade em GP da empresa; a maturidade refora
o trabalho do PMO; e assim sucessivamente. A
perspectiva de aumento na maturidade reforada
pelas evidncias das pesquisas de Crawford (2006),
Rodrigues, RabechiniJnior e Csillag (2006) e
Silveira, Sbragia e Kruglianskas (2013), este ltimo
enfatizando que as funes desempenhadas pelos
PMOs podem gerar resultados, mas a maturidade da
organizao em GP pode limitar o impacto desses
resultados no desempenho dos projetos.
2.2 Tenses e transies em PMO

Rodrigues, RabechiniJnior e Csillag (2006)
realizaram estudo descritivo acerca de escritrios de
projeto, tendo observado que os escritrios pesquisados
apresentavam baixo grau de aderncia aos modelos
tericos estabelecidos at ento. Essa no aderncia
tambm identificada em Aubry, Hobbs e Thuiller
(2007), que consideram que a pesquisa em gesto de
projetos tem adotado uma perspectiva que dificulta o
entendimento de como os PMOs devem ser concebidos
e gerenciados em empresas que no trabalham
exclusivamente com projetos para atender a seus
objetivos de negcio.
Tal perspectiva motivou o estudo descrito em
Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), no qual 11 PMOs
foram analisados por cerca de 10 anos. Os autores
verificaram que as empresas reconfiguram seus
escritrios a cada 3 ou 4 anos, motivadas, entre outros
elementos, por tenses internas empresa. As tenses
envolvidas seriam: (1) econmicarelacionada
ao desempenho dos projetos e ao custo do PMO;
(2) polticarelativa especialmente gesto dos
projetos e comunicao da situao dos prazos
e custos para a empresa; (3) relacionamento com
o clienteseja o cliente final do projeto ou seus
clientes internos; (4) padronizao e flexibilizao
dos procedimentos do PMOuma orientao para
o negcio resulta em demandas prticas da execuo
dos projetos que, muitas vezes, exigem flexibilidade
no existente no processo gerenciado pelo PMO; e
603
(5) o controle sobre o projetoreflete a tenso entre

a equipe do projeto e a rea funcional, especialmente
no que tange aos recursos necessrios execuo dos
projetos. Segundo os autores, a variedade de PMOs
encontrados consequncia das respostas que cada
empresa d s tenses acima elencadas e sobre elas
incidem ainda os eventos externos ou internos de um
dado contexto empresarial.
Pellegrinelli e Garagna (2009) demonstram que o
sucesso do PMO traz um risco iminente de que ele seja
considerado desnecessrio medida que consolide
as metodologias e ferramentas de GP na empresa.
Os lderes de PMO devem buscar continuamente
gerar novos valores por meio da redefinio de seus
propsitos e objetivos, o que estaria na base das
transies experimentadas por alguns escritrios.
Barbalhoetal. (2009) descrevem uma situao de
transio de um PMO, no qual os obstculos para
a implantao de prticas de nvel 2 tinham base
em tenses entre o PMO e os gerentes e equipes
de projeto em funo do aspecto de controle sobre
o projeto e da comunicao de seus resultados.
Foi necessrio incorporar atividades de suporte
operacional de maneira a diminuir a tenso criada
com esses grupos. Aubryetal. (2010a) apresentaram
estudo de casos mltiplos sobre os direcionadores
de mudana nas atividades dos PMOs. Segundo os
autores, transies so comuns e necessrias aos
escritrios, como garantia da relevncia destes para
o desenvolvimento da organizao.
Aubryetal. (2010b) apresentam resultados de um
survey global com 184 PMOs cujo objetivo foi levantar
os principais aspectos relacionados s transies nos
PMOs dentro das organizaes de maneira geral. Os
autores encontraram o seguinte:
Os principais elementos que direcionam as
mudanas nos PMOs so alteraes em fatores
externos empresa ou na composio da alta
gerncia. Aspectos internos como insatisfao
com resultados dos projetos, competio com
outras partes da organizao pelo uso de recursos
ou mudana na gerncia do PMO no foram
encontrados como fatores relevantes para explicar
as transies;
Quando realizadas as mudanas, quatro so os
principais objetivos da organizao: (1) melhoria
na utilizao de mtodos e ferramental geral de
gesto de portflios; (2) aumento da maturidade
em gesto de projetos e no desempenho deles;
(3) estreitamento das relaes entre os gerentes,
seus clientes e stakeholdersespecialmente
os gerentes funcionais , e estabelecimento de
processos que permitam s reas da empresa
receber bnus e benefcios vinculados s entregas
dos projetos; e (4) melhoria no ambiente de
trabalho e equilbrio trabalho-famlia do pessoal

de projetos;
Do ponto de vista operacional, as mudanas
se agrupam em trs diferentes tipos de ao:
(1) carter de apoio do PMO, com funes
como gesto multiprojetos, desenvolvimento de
competncias em GP e realizao de auditorias
com registro e utilizao de lies aprendidas;
(2) carter de controle, incluindo o aumento
do nvel hierrquico ao qual o PMO responde, o
aumento do percentual de projetos gerenciados
pelo PMO e o aumento do percentual de gerentes
de projeto respondendo ao escritrio; (3) a
autonomia do PMO na empresa, provendo maior
autoridade para a tomada de decises sobre os
projetos, programas e portflios;
Quanto aos resultados, os principais impactos
das transies experimentadas pelos PMOs nas
empresas seriam: (1) melhoria na seleo de
projetos; (2) aumento da colaborao dos gerentes
e equipes funcionais com relao s atividades
dos projetos; (3) maior comprometimento da
organizao com o gerenciamento de projetos;
e (4) maior disponibilidade de informaes
relevantes para a tomada de decises relacionadas
a projetos, programas e portflios.
Embora tenha conseguido levantar diversos
elementos relacionados s transies nos PMOs,
o estudo limitado quando tenta correlacion-los
ao explicar a lgica que embasa as mudanas que
ocorrem nos escritrios, sendo, porm, uma referncia
bsica do estudo aqui apresentado. Estudo adicional
do grupo, descrito em Aubry e Hobbs (2011) analisa
diferentes perspectivas de desempenho organizacional
que impactam a estrutura de trabalho dos PMOs,
tendo verificado que, dependendo do enfoque
dado ao desempenho organizacional pela prpria
corporaocurto, mdio, longo prazo, indicadores
financeiros, de clima organizacional etc. , o papel do
PMO alterado de maneira a alinhar seus resultados
s demandas da empresa.
Alvesetal. (2013) realizaram anlise em
51PMOs de diferentes setores da economia brasileira
estudando a implantao dos escritrios de projetos.
Impactos da implantao seriam sentidos ao longo
dos anos pelos escritrios. Os resultados colhidos
pelos autores corroboram a literatura internacional,
demonstrando que bons direcionadores de desempenho
na implantao de escritrios so a obteno de
patrocnio da alta administrao e a alocao no PMO
de profissionais sniores que reconheam tal esforo
como mudana cultural na empresa.
604 Barbalho et al.
2.3 Fatores crticos de sucesso para a

atuao dos PMOs
Anlise da literatura relacionada ao desempenho
dos projetos e dos escritrios de projetos em empresas
de diversos segmentos demonstrou que a presena de
alguns fatores, seja na organizao como um todo,
seja na metodologia de atuao do PMO, influencia
no sucesso do escritrio de projetos tendo, portanto,
impacto sobre sua evoluo dentro da empresa.
De acordo com Martinsetal. (2005), Rodrigues,
RabechiniJnior e Csillag (2006), Maximiano e
Anselmo (2006), Carvalhoetal. (2005), Mullaly
(2006), Barbalhoetal. (2009), Pellegrinelli e Garagna
(2009) e Alvesetal. (2013), tais fatores so: (1) os
resultados alcanados no desempenho dos projetos;
(2) o suporte da alta gerncia na demarcao do
espao poltico do PMO na empresa; (3) o suporte dos
gerentes funcionais; (4) a existncia de um profissional
dedicado implantao da GP (um champion) na
empresa; (5) o efetivo suporte s equipes de projeto
na empresa de maneira a mitigar tenses entre estas
e o PMO; (6) os resultados efetivos de incorporao
de melhores prticas em GP na empresa; e (7) a
busca contnua de gerao de novos valores por
meio da redefinio de seus propsitos e objetivos
na organizao.
Ou seja, resultados, prticas de GP consolidadas,
suporte das principais partes interessadas e busca
por inovaes organizacionais so os principais
fatores a serem buscados para o xito dos PMOs.
Uma das hipteses do trabalho a de que o perfil de
evoluo sugerido por Crawford (2002) se beneficia
do alinhamento do PMO a esses fatores de sucesso.
3Quadro terico do trabalho para

efeitos analticos
Sumarizando a discusso anterior, a pesquisa aqui
apresentada busca entender os conceitos envolvidos
nas transies pelas quais passam os PMOs com base
nos aspectos levantados pela literatura cientfica,
conforme o quadro esquemtico apresentado na
Figura2.
Assim, depreende-se do referencial terico
apresentado anteriormente que as transies, as
quais um PMO pode experimentar, tm relao
Figura2. Quadro terico do trabalho.
com as funes por ele desempenhadas, baseadas

em Hobbs e Aubry (2007); devem sofrer influncia
das tenses s quais est sujeito (HOBBS; AUBRY;
THUILLIER, 2008); e ocorrem em um contexto
no qual os fatores crticos de sucesso dos PMOs
identificados na bibliografia so ou no atendidos.
Dentre os fatores crticos de sucesso, optou-se por
separar o aspecto dos resultados dos projetos e do
prprio PMO dos demais listados na seo 2.3, em
funo de haver nesse elemento um aspecto mais
objetivo, passvel, portanto, de ser medido; alm do
fato de ter relao com o objetivo final das prticas
de gerenciamento de projetos, qual seja o sucesso
do projeto e/ou produto resultante para o resultado
operacional da empresa.
A anlise da bibliografia mostrou que as relaes
entre os elementos apresentados na Figura 2 no
so bem estabelecidas na literatura cientfica. Por
exemplo, as funes que o PMO exerce criam tenses
que impactam nos fatores crticos de sucesso dos
PMOs? Como essas relaes geram transies?
Como caracterizar essas transies? Qual o papel
dos resultados efetivos dos projetos/produtos nas
transies pelas quais passam os PMOs?
Enfim, o trabalho construdo sob a hiptese geral
de que as funes exercidas pelos PMOs; as tenses
sob as quais atua na empresa; os fatores crticos de
sucesso elencadosrelaes com gerentes de projeto
e com gerentes funcionais, perfil do lder do PMO,
relaes com as equipes de projeto e perfil do suporte
da alta gerncia para a atuao do PMO; e os resultados
que os PMOs geram ou contribuem para que sejam
gerados pelos projetos so elementos motivadores
das transies pelas quais passam os escritrios de
projeto. Entender a lgica pela qual esses motivadores
atuam por meio de uma pesquisa exploratria o
objetivo deste trabalho e sua contribuio para a
literatura nesse campo.
4Abordagem metodolgica
O presente trabalho apresenta as seguintes
caractersticas, segundo diversos autores (GODOY,
1995; YIN, 2008; VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH,
2002): anlise indutiva; dados de natureza qualitativa;
carter descritivo das variveis e objetivos gerais
da pesquisa de cunho exploratrio. A partir dessas
caractersticasdescritas a seguira abordagem de
estudo de caso adotada.
A anlise indutiva, pois a linha de anlise do
especfico para o geral, embora com limitaes na
generalizao dos resultados por se tratar de apenas
uma unidade de anlise. A maioria dos dados de
natureza qualitativa, devido ao tipo de variveis, cujos
resultados so representados de forma descritiva, com
algumas relaes de causalidade, embora haja dados
quantitativos coletados para o teste da relao entre os
resultados dos projetos e as transies experimentadas
605
pelo PMO. O trabalho de natureza exploratria, pois

a literatura relativamente limitada no foco escolhido,
seja pelo tema no nvel terico (evoluo e dinmica
de PMO), seja pela investigao emprica em uma
dada empresa. Tanto o contexto quanto o fenmeno
so importantes no presente estudo, justificando ento
a adoo da abordagem de estudo de caso, que se
mostra a mais adequada a partir das caractersticas
apresentadas.
Segundo Yin (2008), o estudo de caso longitudinal
aplicado quando se deseja estudar um caso nico
em dois ou mais diferentes pontos ao longo do
tempo, focando na evoluo de um aspecto em
particular, no caso aqui relatado, a evoluo de
escritrios de projetos. A coleta das informaes foi
feita considerando 13 anos, entre 1999 e 2012. De
acordo com Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), quanto
maior o perodo que o fenmeno estudado, maior
a oportunidade de observar a sequncia relacional
de eventos ocorridos. Outras vantagens associadas
ao estudo de caso longitudinal so: (1) acesso a uma
grande fonte de dados ao longo do tempo, fato esse
que no ocorre com outros mtodos (KARLSSON;
AHLSTRM, 1995); (2) permite a repetio das
observaes/coleta de dados, fornecendo maior
confiabilidade s informaes coletadas e s concluses
extradas (HEDEKER; GIBBONS, 2006); e (3) permite
estudar/medir a mudana e possveis explicaes
dessa mudana, fato esse que difcil de ser feito
por outros mtodos (MENARD, 2002).
Nesse tipo de estudo, importante utilizar mltiplas
fontes para coleta de dados para obteno de resultados
mais robustos (EISENHARDT, 1989). Seguindo essa
diretriz e baseando-se em Yin (2008), o presente
estudo utilizou-se das seguintes tcnicas de coleta
de dados: (1) observao participantecom essa
tcnica, o pesquisador via a realidade do ponto de
vista de dentro da empresa, coletando alguns tipos
de dados de muita importncia e que seriam muito
difceis de serem conseguidos sem algum imerso
no ambiente pesquisado; (2) anlise de documentos
e registros do sistema de gesto da empresa; e (3)
entrevistas semiestruturadas com os engenheiros,
gerentes e diretores responsveis pelos projetos.
As seguintes etapas correspondem conduo do
estudo de caso aqui relatado:
Observao participante. Realizada ao longo
de 10 anos por um dos autores do texto.
Utilizaram-se cadernos individuais para
registrar atividades de projeto e de gesto de
projetos. Os registros eram categorizados e
datados de acordo com o sistema de gesto ISO
9001 da empresa. Esses registros eram tanto
relacionados a planejamento, quanto relativos
execuo, monitoramento e controle dos
projetos, participao em revises formais com
clientes e elaborao de propostas e cotaes de

projetos que foram posteriormente contratados
e executados sob coordenao do escritrio de
projetos pesquisado. A metodologia sugerida
por Serva e JaimeJnior (1995), que baseada
no uso de rubricas de pesquisa, foi utilizada
quando da sistematizao dos registros de campo
em busca de evidncias sobre os elementos
que caracterizam os estgios dos escritrios
de projeto.
Anlise documental dos procedimentos
operacionais, pela leitura de relatrios executivos
e registros do sistema de gesto de projetos
da empresa contendo a situao dos projetos
em andamento ao longo do perodo analisado.
Foram levantadas atas de reunies e documentos
complementares que possuam informaes
sobre a conduo dos projetos; relatrios de
clientes com itens de ao a serem cumpridos
pela empresa, especialmente relacionados
s prticas de gesto de projetos; termos de
contrato e termos de abertura de licitaes que a
empresa celebrou ou participou, dando enfoque
s prticas de gesto de projetos demandadas
em tais documentos. A anlise documental
foi realizada utilizando a vertente categorial
descrita em Bardin (1979). As categorias
analisadas nos documentos pesquisados so
aquelas identificadas no quadro terico do
trabalho (Figura2), assim como suas subdivises,
conforme discutido na seo 2 do artigo.
Proposio de uma estrutura que representasse
os estgios de evoluo do PMO. Essa atividade
foi realizada pelos pesquisadores em meados
de 2012 de maneira a sistematizar os dados de
observao participante e de anlise documental,
visando construir um entendimento sobre os
estgios de evoluo do PMO. Uma verso
inicial foi utilizada para subsidiar a discusso
com os gerentes de projeto, engenheiros e
com a diretoria da rea, de maneira a validar
os estgios identificados, tanto temporalmente
quanto relativo caracterizao. A discusso
gerada subsidiou alteraes na proposta inicial e
compilao dos estgios apresentados neste texto.
Levantamento de material quantitativo acerca do
desempenho dos projetos ao longo dos estgios
consolidados na etapa anterior. Os dados foram
consolidados ao longo dos anos pelo escritrio
de projetos da empresa e disponibilizados aos
pesquisadores considerando um conjunto de
dados que representasse o desempenho dos
606 Barbalho et al.
projetos e, paralelamente, no expusessem

a empresa a constrangimentos ou ferissem
contratos de sigilo. Por esse motivo, apenas
indicadores relativos a prazos de projetos
foram utilizados. De posse desses dados, os
pesquisadores consolidaram as informaes
quantitativas apresentadas: nmero de projetos
por estgio, tempo decorrido em meses por
estgio e lead-time mdio em dias dos projetos
iniciados em cada estgio.
Realizao de entrevistas com o pessoal
envolvido no escritrio de projetos por meio de
um roteiro, no qual aspectos relativos s tenses,
funes, resultados e demais fatores crticos
experimentados pelo PMO foram levantados.
O roteiro foi aplicado a cinco engenheiros que
coordenavam as tarefas de GP na empresa
quando realizada essa etapa da pesquisa (meados
de 2012). Esta coleta de dados objetivou, mais
uma vez, testar e validar os estgios propostos,
bem como caracteriz-los melhor em termos
de funes exercidas pelo PMO em cada um,
assim como levantar elementos que explicassem
a transio entre eles. Cada entrevista foi
realizada por um dos autores aps a leitura
por parte dos entrevistados do documento
mencionado no item (3) anterior. O roteiro
consistia nos tpicos apresentados no quadro
terico (Figura2) mediante questes abertas de
maneira a no influenciar a linha de raciocnio
dos entrevistados.
Realizao de validao final com a diretoria de
projetos e seus principais gerentes. Essa etapa
foi realizada por meio de apresentao formal
e discusso dos resultados.
Enfim, a equipe de pesquisa desenvolveu um
texto inicial descritivo do caso estudado e passou a
sistematiz-lo. O texto inicial foi submetido novamente
empresa para validao e verificao de aspectos de
confidencialidade, compilado no formato de relatrio
de pesquisa e disponibilizado para o PMO, os gerentes
de projeto e a diretoria da rea.
apresentados dados quantitativos relacionados ao

lead-time dos projetos nos estgios e outros elementos
quantitativos relacionados ao desempenho do PMO.
5Estudo de caso
O Quadro 1 apresenta uma sntese da evoluo

identificada no PMO da empresa e caracterizada,
segundo o referencial terico apresentado no artigo.
So sumarizados os elementos motivadores das
transies em PMO, conforme a Figura2, exceo
do elemento denominado resultados do PMO,
discutido mais adiante no artigo. Os elementos
motivadores permitiram caracterizar 5 estgios na
evoluo do PMO estudado. Em seguida, so descritos
e analisados cada um desses estgios.
O estudo de caso est apresentado da seguinte forma:

primeiramente descrita uma caracterizao geral
da empresa sumarizando seu histrico, estratgia de
atuao e sua estrutura organizacional, especialmente
relacionada ao papel do PMO; em seguida, so
apresentados os estgios pelos quais o PMO passou
ao longo dos 13 anos; posteriormente so discutidas
as funes do PMO sob um enfoque comparativo
entre os estgios com base na literatura; enfim, so
5.1 Caracterizao da empresa

A empresa pesquisada est localizada em um polo
tecnolgico no interior de So Paulo. Completou,
em 2012, 25 anos de histria, tendo sido pioneira
no Brasil no desenvolvimento e fabricao de Laser,
e no desenvolvimento de aplicaes deste para a
rea de Oftalmologia. As aplicaes militares do
Laser fizeram com que a empresa se aproximasse
do Centro Tecnolgico da Aeronutica (CTA) ainda
nos anos 1990. Dessa parceria, surgiram aplicaes
para subsistemas utilizados na rea de Defesa. A
proximidade com o Instituto Nacional de Pesquisas
Espaciais (INPE), por meio dos relacionamentos
construdos junto ao CTA, fez com que, em 2004, a
empresa se tornasse uma das principais fornecedoras do
Programa Espacial Brasileiro, com o desenvolvimento
de cmeras de monitoramento ambiental.
A empresa compe-se de quatro diretorias:
filmes finos, pesquisa e desenvolvimento, diretoria
comercial e diretoria de manufatura. Cada diretoria
tem como diretor um dos scios proprietrios da
empresa. A diretoria de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) responsvel pelo projeto dos equipamentos
mdicos, aeroespaciais ou militares. Ela composta
pelo PMO pesquisado, por um grupo de engenharia
formado por engenheiros mecnicos, eletrnicos,
de software e fsicos e por um grupo de montagem
especializada, composto por tcnicos em eletrnica
e mecnica, responsvel pela integrao dos
equipamentos de defesa desenvolvidos e pela
montagem dos prottipos em geral. As diretorias
comercial, de filmes finos e de manufatura so
prestadoras de servios para a diretoria de P&D,
sendo tais servios realizados via escritrio de
projetos. Ou seja, o PMO a interface formal entre
a diretoria responsvel pelos projetos e as demais
reas da empresa, visando execuo.
5.2 Estgios de evoluo do PMO
Principais tenses
enfrentadas pelo
PMO
Presses da administrao central

quanto aos custos e prazos dos
projetos
Aumento da presso pela

criao de unidades de negcio
independentes
Estgio de Gesto Multiprojetos

Estgio de Gesto de Portflio
Jan./2009 a Jun./2011
Jun./2011Atual (momento
de realizao da parte final da
pesquisa)
Gesto dos cronogramas dos
Gesto de custos dos projetos
Gesto financeira do departamento
projetos
Interface com manufatura
Gesto de custos dos projetos
Gesto multiprojetos
Gesto multiprojetos
Gesto de indicadores
Gesto do desenvolvimento de
produtos
produtos
produtos
Gesto de projetos
Gesto de projetos
Gesto de projetos
Gesto da produo
Diretor de P&D
Diretor de P&D
Diretor de P&D e Diretor de
Manufatura
Acompanhamento dos
Acompanhamento dos
Elaborao e monitoramento dos
cronogramas Proviso de servios cronogramas Proviso de servios cronogramas Proviso de servios
de fabricao, aquisies e suporte de fabricao, aquisies e suporte de fabricao, aquisies e suporte
para atividades de montagem e
teste
teste
teste
Planejamento da produo dos
projetos
Interface dos projetos com
a manufatura, TI e rea
administrativa
administrativa Participao em
administrativa. Participao em
Comits de Gesto Suporte ao
Comits de Gesto.
planejamento estratgico.
Documentao do produto
Gesto de configuraes Proviso Gesto de configuraes Proviso
Proviso de servios de fabricao, de servios de fabricao,
de servios de fabricao,
aquisies e suporte para atividades aquisies e suporte para atividades aquisies e suporte para atividades
de montagem e teste
de montagem e teste
de montagem e teste
Estgio de Gesto Centralizada

Jan./2005 a Jan./2009
Pessoal do PMO no
Gerentes de projeto sem controle
encontrava espao para sobre aspectos programticos e
melhorias em gesto de ascenso hierrquica na empresa
projetos
Suporte a certificaes
junto a terceiros e
documentao do
produto
Interfaces com as
equipes de projeto
Suporte a
certificaes junto a
terceiros e gesto da
qualidade junto ao
contratante
Papel de destaque
junto ao cliente, mas
sem exercer funes
tcnicas
Nenhuma funo
Suporte a certificaes
junto a terceiros
e secretariado do
planejamento dos
projetos
Suporte a
certificaes junto a
terceiros e gesto da
qualidade junto ao
contratante
Interfaces com os
Suporte a
gerentes funcionais certificaes junto a
terceiros.
Diretor de P&D
Diretor de P&D
Suporte da alta
gerncia
Interfaces com os
gerentes de projeto
Qualidade tcnica do
produto e sistema de
gesto em projetos
Gesto do
desenvolvimento de
produtos
Gesto da qualidade
nos projetos
Estgio ISO 9001

Set./2003 a Dez./2004
Perfil e histrico do Auditoria de

lder do PMO
qualidade
Sntese das
principais funes
exercidas
Perodo
Estgio inicial
Out./1999 a
Set./2003
Quadro 1. Sntese dos elementos crticos na evoluo dos PMOs aplicados ao caso estudado.

607
608 Barbalho et al.
5.3 Estgio Inicial

O estgio inicial do Escritrio de Projetos, criado
na empresa no ano de 1999, pode ser definido como
de conflito tcnico. Nele no havia uma estrutura
organizacional focada nos aspectos gerenciais dos
projetos, mas sim uma estrutura de gesto da qualidade
dos projetos, arquitetada em funo da demanda de
contratantes de projetos do setor de Defesa.
A principal funo do PMO era a proviso de
servios tcnicos de gesto da qualidade, especialmente
quanto s certificaes de produto solicitadas pelo
contratante. O lder do PMO tinha cargo de Engenheiro
e sua especialidade era em auditoria da qualidade. A
interface do PMO com os gerentes de projeto e suas
equipes era relacionada s demandas de qualidade do
contratante. O PMO repassava as demandas para o
gerente e equipe de projeto, os quais adequavam os
produtos e o supriam com as informaes a serem
repassadas para o contratante. Similarmente, os
gerentes funcionais eram informados sobre demandas
que os impactavam e retornavam ao PMO as alteraes
realizadas em suas reas funcionaisespecialmente
manufaturapara que o lder do PMO as informasse
ao contratante.
Buscando entender essas caractersticas,
depreende-se que o conceito da funo exercida
pelo PMO era o de desonerar as equipes de projeto
de demandas de qualidade vinculadas garantia do
produto; aspectos de rastreabilidade; controle de
calibraes; codificao de documentos; registros
de teste dos prottipos; gesto de configuraes; etc.
As observaes e entrevistas demonstraram que tais
atividades eram consideradas no agregadoras de
valor e a Diretoria considerava melhor que fossem
realizadas por pessoal no diretamente envolvido com
os projetos. Como resultado, fortes tenses existiam
entre o pessoal de projeto e a equipe do Escritrio em
funo de dois aspectos intrnsecos arquitetura de
atuao do PMO: (1) o PMO no realizava diretamente
as atividades de gesto da qualidade e nem exercia
gesto sobre a equipe e, portanto, cumpria suas
demandas solicitando favores dos membros dos
times de projeto ou reportando Diretoria algum
no atendimento de uma entrega demandada ao time
ou a algum membro especfico; e (2) mesmo no
realizando as atividades necessrias garantia da
qualidade, a interface com o cliente era realizada pelo
PMO e isso no agradava s equipes que sentiam que
sua funo era muito operacional. De uma maneira
geral, a funo exercida era compreendida como no
gerando valor para os projetos, o que contribua para
a existncia das tenses descritas, corroborando com
o perfil de tenso poltica e de relacionamento com o
cliente (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008). Por
outro lado, a atuao do PMO podia ser considerada
reativa e com perfil mais gerencial que tcnicoalgo
pouco valorizado na empresa e que acabava por gerar

desgaste entre o Escritrio e as equipes.
5.4 Estgio ISO 9001

Entre setembro de 2003 e dezembro de 2004, foi
realizada uma mudana na gesto do PMO. O lder
anterior passou a exercer outra funo na empresa.
No seu lugar, foi contratado um profissional com
perfil mais relacionado gesto do desenvolvimento
de produtos. Pelo perfil, o profissional passou a
exercer algumas funes de controle da qualidade do
produto demandadas pelos contratantes dos projetos
e em parceria com as equipes de projetos. Esse perfil
ajudou a mitigar os problemas de relacionamento que
existiam entre o PMO e as equipes. Adicionalmente, o
PMO incorporou a realizao de funes relacionadas
documentao tcnica dos produtos, ou seja,
desenvolvimento de manuais de usurio, procedimentos
de montagem, listas de materiais etc., funes prximas
aos engenheiros desenvolvedores.
A caracterstica principal dessa fase, entretanto, foi
a certificao ISO 9001 na rea de projetos da empresa.
Para tal, os processos de trabalho das equipes de projeto
passaram por uma sistematizao e padronizao, tanto
em termos de planejamento quanto de monitoramento
e controle dos projetos e ainda quanto ao registro
de resultados de projeto, com o objetivo de cumprir
a clusula 7.3 da ISO 9001. Passou-se a realizar
reunies peridicas de planejamento e o lder do
PMO realizava a consolidao e publicao dos
cronogramas discutidos pelas equipes, dando suporte
tcnico aos gerentes de projeto quanto utilizao de
metodologias e softwares de planejamento e controle.
Tais atividades demandavam forte interface do PMO
com os gerentes de projeto e suas equipes.
A atuao do PMO junto aos gerentes de
outras reas funcionais da empresa passou a ser a
transferncia das especificaes de projeto para os
diversos departamentos da empresa. Assim, para o
Marketing e Vendas, o PMO desenvolvia os manuais
de usurio e discutia a comunicao do produto, j
para a Manufatura desenvolvia a lista de materiais e
os documentos de montagem e controle da qualidade.
Do ponto de vista integrativo, essa fase pode ser
considerada uma sensibilizao inicial do departamento
de projetos da empresa para com as atividades de
gesto de projetos propriamente ditas. Considera-se
por um lado que as tenses apresentadas no estgio
anterior foram mitigadas. Por outro, o perfil de
suporte incorporado pelo PMO trazia dificuldades
para as equipes de projeto e para o prprio PMO
quanto utilizao de melhores prticas em gesto
de projetos. Ou seja, a atuao tinha como enfoque
mitigar as presses existentes e manter os projetos
em andamento sem que houvesse uma nfase na
proposio de mtodos de melhoria em planejamento
609
e acompanhamento dos projetos, mas simplesmente

mantivesse sua documentao e alinhamento aos
procedimentos previamente acordados com a equipe
e a Diretoria responsvel. Essa sistemtica provocava
insatisfao por parte dos prprios membros do PMO,
os quais no encontravam espao para a aplicao de
melhorias de fato significativas em termos de GP, o
que os frustrava profissionalmente, tendo havido no
perodo alta rotatividade do pessoal do escritrio.
Pode-se considerar que esse tipo de tenso
esteja relacionado com o aspecto de padronizao/
flexibilizao, conforme descrito em Hobbs, Aubry
e Thuillier (2008), porm sob um enfoque contrrio
ao que normalmente se encontra. Ou seja, no caso
pesquisado, a alta flexibilidade com a qual os requisitos
da ISO 9001 foram cumpridos e mantidos pelo PMO
acabavam impedindo que melhores prticas mais
efetivas em GP fossem incorporadas na empresa.
custos. A responsabilidade pela qualidade tcnica

dos produtos que era do PMO desde seu estgio
inicial passou a ser compartilhada com as equipes
de projeto: um checklist dos requisitos de qualidade
do produto era gerado, compilando requisitos do
cliente e requisitos normativos e esse checklist era
utilizado para a verificao e validao dos projetos.
Requisitos funcionais eram de responsabilidade
das equipes de projeto e requisitos de segurana
eram de responsabilidade do PMO. Auditorias de
qualidade eram realizadas pelo PMO ao longo dos
projetos, enfocando principalmente a utilizao
dos procedimentos de gesto previstos. Todas essas
funes eram realizadas em estreita interface com
os gerentes de projeto.
Quanto relao com os gerentes funcionais, a
atividade de interface realizada pelo PMO junto
manufatura, para a transferncia dos novos produtos
para a produo, foi incrementada. No estgio anterior,
o PMO realizava interface com a produo apenas
quando o produto j estava desenvolvido e deveria
ser transformado em item de linha. Neste, o PMO
passou a realizar a interface com a produo durante
todo o processo de desenvolvimento do produto. Para
os grandes projetos, essa demanda era vinculada
prpria viabilidade de atendimento dos prazos
estabelecidos em contrato, pois a manufatura de
prottipos continha uma complexidade tal que no
ser realizada de maneira sistemtica e controlada
poderia implicar em atrasos e multas. Para projetos
menores, esse passou a ser um procedimento que seus
gerentes deveriam seguir. Includos nesse elemento
estavam atividades de gesto de fornecedores para os
suprimentos mais crticos e de codesenvolvimento.
Assim, uma estrutura de pessoal, procedimentos e
ferramentas de software foi incorporada para dar
suporte interface entre as equipes de projeto, a
Manufatura e o PMO.
A visibilidade trazida pela interface dos projetos
com a Manufatura e o histrico do estgio anterior
do PMO fizeram com que fossem incorporadas
outras funes de interface com reas funcionais:
(1) com relao ao departamento de TI, o PMO era
responsvel pelo controle de acessos do pessoal
de projetos s reas comuns de documentao dos
projetos e sistemas de TI utilizados na empresa,
assim como pela gesto do sistema de informaes
de projetos; (2) relativamente a Compras, o PMO era
responsvel por colocar solicitaes de compra e pelo
gerenciamento das prioridades de aquisio entre os
projetos; (3) com Custos e Controladoria, o PMO era
responsvel por alocar gastos aos projetos e planejar
a estrutura de custos do departamento; (4) com a rea
de Qualidade, o PMO era responsvel pelo sistema
de gesto de projetos e pelos requisitos de qualidade
dos produtos; (5) com o Planejamento e Controle da
Produo (PCP), o PMO era responsvel pela estrutura
5.5 Estgio de gesto centralizada

O estgio seguinte se caracterizou pela centralizao
de um grande conjunto de funes gerenciais no
PMO. A abordagem histrica permitida pelo estudo
longitudinal permitiu entender esse estgio baseado
no anterior. Ou seja, como havia um ambiente em
geral favorvel ao PMO, tanto junto s equipes de
projeto quanto Diretoria e s demais reas funcionais
da empresa, e como havia uma demanda do prprio
PMO por estabelecer formas de gesto mais alinhadas
com as melhores prticas em Gesto de Projetos,
criou-se um ambiente propcio para introduzir novas
ferramentas de GP. Aliado a isso, novos contratos de
projetos foram negociados pela empresa, os quais
duplicaram o faturamento da firma. Tais contratos
demandavam melhor sistemtica de gesto de prazos,
uma vez que multas contratuais eram previstas para
atrasos nas etapas intermedirias e final dos projetos.
Nesse estgio, quanto s principais funes
exercidas, o PMO passou a desenvolver cronogramas
para os projetos junto s equipes e seus gerentes e
a report-los para a Diretoria. Nos projetos mais
crticos, o PMO passou a monitorar e controlar esses
cronogramas semanal e mensalmente. Relatrios
gerenciais passaram a ser realizados e reportados
ao cliente. Em parceria com o departamento de
contabilidade da empresa, passou-se a gerenciar os
custos de desenvolvimento numa base mensal. A
gesto dos riscos dos projetos passou a ser realizada
de forma mais sistemtica e padronizada. Nos projetos
maiores, os riscos eram analisados tanto do ponto
de vista tcnico quanto do ponto de vista gerencial.
Relatrios de anlise de riscos eram consolidados
mensalmente pelas equipes e compilados pelo PMO
que os reportava aos clientes. Em projetos mais
simples, a anlise de riscos era incorporada nas
atividades de acompanhamento dos cronogramas e
610 Barbalho et al.
de produtos dos equipamentos desenvolvidos; e (6)

com a rea de Manuteno, o PMO gerenciava a
infraestrutura do departamento de projetos solicitando
servios de manuteno de forma centralizada.
Quanto interface com as equipes de projeto,
o PMO reduziu sua atuao de suporte gesto
da qualidade dos projetos, passando a atuar mais
fortemente na etapa final do desenvolvimento, na
qual era consolidada a documentao do produto.
Nesse estgio, passou a ser realizada a gesto das
configuraes dos produtos desenvolvidos, mediante
o uso de listas consolidadas de documentos vlidos
para os produtos, estruturas de produto alinhadas
entre PCP e PMO, e uma base de dados em MS
ACCESS, na qual as alteraes de produto eram
consolidadas e analisadas. Adicionalmente, pode-se
considerar que todas as atividades de interface direta
com os gerentes de projeto tinham forte impacto
sobre as equipes.
Esse estgio durou de janeiro de 2005 a janeiro
de 2009. Se o estgio anterior foi marcado por uma
atuao cujo maior objetivo do PMO era reduzir as
tenses junto aos diferentes atores envolvidos nos
projetos, especialmente gerentes e equipes, no estgio
de centralizao se buscou implementar mtodos
e ferramentas que aumentassem a produtividade
das equipes de projeto, portanto, migrando de um
carter de suporte para uma atuao baseada no
controle dos projetos (AUBRYetal., 2010b). Ao
longo do tempo, novos projetos foram incorporados
ao portflio da empresa e novas tenses surgiram,
especialmente com os gerentes de projeto: (1)
por um lado, era responsabilidade dos gerentes o
atendimento s especificaes tcnicas dos produtos,
o que em produtos de alta tecnologia exige uma
especializao profunda dos profissionais envolvidos
e, consequentemente, uma alta valorizao de seu
trabalho; (2) por outro, os gerentes sentiam que
seus projetos eram controlados por um terceiro, o
PMOconfigurando a tenso definida em Hobbs,
Aubry e Thuillier (2008) como controle sobre
a mquina do projeto , o qual quanto mais se
especializava na gesto de projetos em geral, mais se
distanciava das atividades cotidianas de cada projeto
em particular; e (3) a visibilidade alcanada pelo PMO
na empresa, especialmente por seu gestor, incomodava
os demais gerentes quanto s possibilidades de
ascenso profissional, especialmente pelo fato de
ser uma empresa de mdio porte, com poucos nveis
hierrquicos e com cargos de diretoria ocupados
pelos scios. Essas tenses levaram o PMO ao
estgio seguinte.
5.6 Estgio de gesto multiprojetos

O estgio seguinte pode ser entendido como focado
em gesto multiprojetos, pois era de responsabilidade
do PMO a consolidao dos cronogramas do conjunto
dos projetos em desenvolvimento, o planejamento dos

oramentos integrados dos projetos e do departamento
de P&D, assim como a execuo desse oramento e
a definio das prioridades interprojetos quando da
alocao de recursos de outras reas da empresa. O
escritrio, ao invs de uma assessoria Diretoria de
P&D, passou a ser uma Gerncia subordinada a essa
Diretoria, assim como os lderes de projeto passaram
a ser formalmente denominados como gerentes de
projeto na estrutura de cargos da empresa. Atividades
de treinamento no sistema de gesto de projetos
passaram a ser realizadas pelo PMO, tanto com as
equipes como com os gerentes recm-empossados,
enfocando as funes tradicionais de GP.
A interface com os gerentes de projeto foi
determinada pela presso exercida pelo aumento dos
projetos e pelo poder dos gerentes de projeto, fazendo
com que as atividades de gesto de cronograma e
reporte da situao dos projetos para os contratantes
passassem a ser exercidas pelo gerente de cada projeto.
A gesto de riscos tambm passou a ser realizada
pelo gerente e sua equipe, assim como os aspectos
relacionados qualidade do projeto, muito embora
a auditoria dos procedimentos de gesto tenha se
mantido com o PMO. A responsabilidade pela gesto
dos requisitos dos projetos passou a ser dos gerentes
de projetos, utilizando o procedimento definido pelo
PMO no estgio de centralizao.
Quanto relao entre o PMO e as demais reas
funcionais nessa etapa, foram criados comits de
gesto da empresa, e a representao do Departamento
de P&D foi incumbida ao PMO, o que reforava sua
funo de consolidao das informaes e priorizao
dos recursos entre os projetos. Na interface com as
equipes de projeto, reduziu-se o volume de tarefas
de documentao de produtos, ficando o escritrio
mais dedicado s atividades de gerenciamento de
configuraes e gesto das estruturas de produto junto
ao PCP. A funo de gesto de custos e planejamento
dos oramentos evoluiu para a aprovao de gastos por
parte do PMO para todos os projetos do departamento.
As tenses com os gerentes de projeto foram
reduzidas, enquanto a funo do PMO se tornou mais
especializada e focada na interface do P&D com as
demais reas da empresa. Analisando as dimenses
de transio de PMO discutidas por Aubryetal.
(2010a), interessante observar como o carter de
controle foi modificado, passando de um controle
mais operacional para um controle mais gerencial
e baseado em custos e metas. Um carter suportivo
maior foi incorporado, porm no direcionado aos
projetos e sua gesto, mas ao portflio e Diretoria
da rea, o que sugere uma transio na direo do
modelo evolutivo de Crawford (2002), passando o
PMO de um suporte funcional para uma atividade
mais ligada estratgia mesmo sendo seu reporte
ainda a uma diretoria especfica. Uma presso forte
611
passou a ser exercida pela administrao central

quanto reduo dos custos dos projetos e entrega
dos produtos nos prazos pr-definidos, sendo essa
presso exercida diretamente sobre a Diretoria de
P&D e o PMO como seu representante intersetorial,
configurando uma tenso econmica segundo a
classificao de Hobbs, Aubry e Thuillier (2008).
Diversas ferramentas de gesto interdepartamental
foram confeccionadas nesse estgio de maneira a
atender s demandas de comunicao de status por
parte dos comits de gesto e demais atores da alta
gerncia da empresa.
ou novos produtos, incorporando programao da

produo e controle de cho de fbrica. importante
salientar que o cho de fbrica est subordinado
rea industrial da empresa e, portanto, o PMO passou
a responder a duas diretorias, embora estivesse ainda
alocado formalmente na rea de P&D. Com vendas,
finanas e TI, foram sistematizadas atividades de gesto
da carteira de forma a compatibilizar as informaes
de PCP de curto, mdio e longo prazo dos projetos,
com os pedidos de venda existentes no sistema de
informaes gerencias da empresa.
A interface do PMO com as equipes de projeto se
manteve na gesto de configuraes e no gerenciamento
da estrutura de produtos. Foi implantado um software
especfico para o gerenciamento dos custos do
projetoespecialmente os custos de mo de obra
dos desenvolvedores , realizado em parceria com
o departamento de pessoal da empresa e que tinha
forte impacto nas interfaces do PMO com as equipes.
Anteriormente a esse estgio, os apontamentos de horas
trabalhadas eram realizados por estimativa semanal
e mensal. O software implantado demandava que,
diariamente, o desenvolvedor alocasse suas horas
de trabalho aos projetos e as enviasse ao escritrio.
Enquanto as mudanas realizadas para os
estgios anteriores tinham uma forte relao com
as relaes internas do PMO com os gerentes e
com a Diretoria da rea, o estgio final teve uma
motivao oriunda do contexto organizacional da
empresa como um todo, visto que, por deciso do
Conselho Administrativocuja composio havia
sido alterada por motivos de aporte financeiro de
fundos de investimento , a companhia foi pensada
para ser estruturada por unidades de negcio e isso
implicava forte demanda por uma administrao mais
profissional. Ao invs de contratar pessoal de fora
para realizar essas funes, elas foram adicionadas ao
escopo do PMO. Assim, a tenso bsica que motivou
esse estgio do PMO foi ainda a econmica (HOBBS;
AUBRY; THUILLIER, 2008) motivada por fatores
denominados como mudanas na composio da
alta gerncia.
5.7 Estgio de gesto de portflio

O ltimo estgio verificado na empresa quando
da realizao das atividades de sistematizao e
entrevistas finais relacionadas pesquisa em tela
foi caracterizado por uma transio que estava em
andamento, na qual a companhia estava sendo dividida
em unidades de negcio. A gesto multiprojetos
estava sendo enfatizada e uma transio para uma
gesto mais profissional e baseada em indicadores
de gesto de portflio estava ocorrendo.
A interao entre o PMO e os gerentes de projeto
aumentou em complexidade, pois os gerentes
continuaram a ser responsveis pelos cronogramas
de cada projeto e execuo de suas tarefas, enquanto
o PMO era o responsvel formal por monitorar
e comunicar ao cliente a situao dos marcos
contratuaispara os quais havia pagamentos de
eventos e entregas. importante salientar que
essa interface formal junto aos clientes no estava
consolidada quando da pesquisa. Indicadores de
gesto de prazos, custos e resultados, passaram a ser
consolidados mensalmente e discutidos pelo PMO
junto Diretoria e aos gerentes. Uma atividade de
suporte ao planejamento estratgico da empresa
passou a ser exercida, consistindo da compilao
dos indicadores de desempenho dos projetos e da
unidade de negcios, assim como o planejamento
das aes necessrias consecuo das metas da
empresa. Essa atividade tambm coordenada pelo
PMO, mas realizada em parceria com os gerentes de
projeto do departamento de P&D.
O PMO passou a realizar uma gesto financeira do
departamento com base no planejamento j realizado,
mas aumentando seu trabalho na interface com os
departamentos financeiro e contbil da empresa.
Mensalmente, indicadores de estoques e gastos diretos,
margens e despesas correntes eram avaliados. A
interface com a manufatura incorporou planejamentos
de mdio e longo prazos, alm de melhor sistemtica
de Planejamento e Controle da Produo no curto
prazo. Parte do cho de fbrica passou a ser gerenciado
pelo PMO de forma a aumentar a efetividade na
manufatura de itens para projetos encomendados
5.8 Quadro comparativo das funes do

PMO em cada estgio de sua evoluo
Com base na importncia que as funes
desempenhadas pelo PMO tm na sua caracterizao,
realizou-se uma sistematizao das atividades
apresentadas anteriormente como caractersticas de
cada estgio do escritrio, conforme ilustrado na
Tabela 1. Basicamente, todas as funes exercidas
pelo PMO, conforme descritas no subitem 4.1, foram
agrupadas de acordo com Hobbs e Aubry (2007). Por
exemplo, pode-se verificar que os Servios tcnicos
de gesto da qualidade dos projetos uma funo
relativa a tarefas especializadas, denominadas de
612 Barbalho et al.
ESPECIAL, enquanto que a Documentao tcnica

dos projetos foi categorizada como aprendizagem
organizacionalAPRENDIZ, na tabela. As
ocorrncias de cada funo nos estgios identificados
so apontadas com um 1 na respectiva clula,
conforme ilustrado na Tabela 1. A tabela completa
das funes do PMO apresentada no Anexo1.
Partindo dessa anlise, confeccionaram-se grficos
representativos do esforo depreendido pelo PMO
quanto aos tipos de funes encontrados por Hobbs
e Aubry (2007), conforme a Figura 3, utilizando-se
grficos de radar.
A Figura 3 apresenta a anlise das funes
exercidas pelo PMO conforme descritas
anteriormente. Como o estgio 1 (Estgio Inicial)
no tinha fundamento em prticas de gesto de

projetos propriamente ditas, mas enfocava a garantia
da qualidade dos produtos em desenvolvimento,
optou-se por apresentar um mapeamento funcional
do PMO dos estgios 2 a 5. Os grficos apresentam
a ocorrncia das funes exercidas pelo PMO em
cada estgio de acordo com os sete grupos de funes
identificados por Hobbs e Aubry (2007), assim como
a somatria das funes por estgio. Por exemplo, o
estgio 2 apresenta duas atividades de aprendizagem
(APRENDIZ), duas relacionadas com clientes
(CLIENTES), uma atividade de desenvolvimento
de metodologia de GP (METODOL) e quatro
atividades que podem ser classificadas como
funes especializadas (ESPECIAL). Ao todo
Tabela1. Modelo de sistematizao das funes desempenhadas pelo PMO.
Atividades do Escritrio de Projetos

Categorias Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio 5
Servios tcnicos de gesto da qualidade ESPECIAL
1
1
1
nos projetos
Documentao tcnica dos produtos
APRENDIZ
1
1
Desenvolvimento e manuteno dos

METODOL
1
1
1
1
procedimentos de gesto de projetos
Figura3. Categorizao das funes exercidas pelo PMO analisado: estgios 2 a 5.
so realizadas nove funes diferentes nesse estgio.

A lista dessas funes, conforme j mencionado,
consta em anexo.
O perfil das funes apresentadas na Figura 3
demonstra, em uma viso geral, que o trabalho do
PMO se avolumou ao longo do tempo. Dos sete
grupos de funes identificados por Hobbs e Aubry
(2007) no estgio 2, eram realizadas atividades apenas
de quatro grupos. No estgio 3, passou-se a cinco
grupos, o que se manteve no estgio 4, tendo havido
um retrocesso no que tange gesto de interfaces
com os clientesatividades que passaram a ser
exercidas pelos gerentes de projeto como forma de
valorizao de sua posio na empresa, conforme
discutido na seo 5.2. No estgio final, so seis
grupos abrangidos pelo PMO.
Outro aspecto demonstrado pelos grficos de radar
o grau de esforo do PMO em cada grupo. Ao longo
dos estgios, v-se que o grupo de funes denominado
ESPECIAL foi o que mais mobilizou recursos do
escritrio, representando inclusive o nmero mximo
encontrado de ocorrncias (10funes no estgio
3gesto centralizada). O importante que esse
enfoque se manteve do estgio 2 ao final. Isso significa
que o PMO tem enfatizado a realizao de tarefas
que so importantes para a execuo dos projetos,
mas que, por algum motivo, no so realizadas pelo
gerente de projetos e sua equipe, ou por outro ator
organizacional. Isso sugere que o PMO atuou em
lacunas dos processos necessrios consecuo dos
projetos, muito embora a motivao para tal no tenha
sido abordada no estudo.
Enfim, os grficos demonstram que a evoluo
das atividades realizadas pelo PMO gerou um perfil
de atuao, no qual funes de monitoramento e
controle (MONITOR) e de gesto multiprojeto
(MULTIPROJ) passaram a ter grande importncia
no conjunto de aes desempenhadas, o que
demonstra uma atuao mais orientada para controle
e voltada para programas e portfliosconforme a
j apresentada classificao de Aubryetal. (2010a)
que de suporte aos projetos. Esse perfil reforado
pelo incio das aes relacionadas ao grupo de
gesto estratgica dos projetos (ESTRATEG)
no estgio final diagnosticado no PMO. Por outro
lado, o grfico demonstra tambm que as atividades
relacionadas metodologia de gesto de projetos
(METODOL) apresentam um perfil de retrao
entre os estgios 4 e final, depois de terem sido
incrementadas quando comparados os estgios 3 e
4. Com base nos dados analisados, no possvel
inferir o porqu, mas v-se que tanto o grupo
metodologia de gesto de projetos quanto o grupo
aprendizagem organizacional, funes tradicionais
dos PMOs, no so enfatizados no quadro evolutivo
do caso aqui estudado.
613
5.9 Resultados do PMO ao longo de seus

estgios
Como visto na reviso bibliogrfica deste trabalho,
os resultados apresentados pelo PMO e pelos projetos
so direcionadores do sucesso dos PMOs. Assim
sendo, uma das hipteses do trabalho a de que tais
resultados podem explicar a evoluo do escritrio,
especialmente em ocasies nas quais ele assumiu
novas funes ou funes mais relacionadas com
aspectos diretivos e de suporte alta gerncia e no
aos gerentes de projeto. Em outras palavras, mudando
de nvel (CRAWFORD, 2002).
De maneira a verificar esse aspecto, foram
levantados dados relativos ao desempenho dos projetos
que tiveram suporte do PMO desde o estgio 1 ao
estgio 5. Tal desempenho foi aferido pelo clculo
do lead-time total dos projetos, o qual, segundo Clark
e Fujimoto (1991), juntamente com a produtividade
da engenharia e a qualidade do produto, so os
principais indicadores de desempenho em projetos de
novos produtos. Dados da quantidade e do lead-time
dos projetos ao longo dos estgios do PMO so
apresentados na Figura 4. Veem-se, na figura, dois
grficos ao longo dos estgios do PMO estudado.
O grfico de barras apresenta o nmero de projetos
gerenciados em cada estgio, considerando a data
de incio do projeto como base para identificar o
estgio do PMO, no qual ele se enquadra. O grfico
em linha caracteriza o lead-time mdio dos projetos
em cada estgio. Apresenta-se ainda, a quantidade
em meses de cada estgio.
Observa-se que a curva de lead-time ao longo
dos estgios do PMO fortemente decrescente. Em
nenhum dos estgios identificados, houve uma piora
Figura4. Lead-time total dos projetos ao longo dos estgios

do PMO. Estgio 1inicial; estgio 2ISO 9001; estgio
3centralizao no PMO; estgio 4gesto multiprojetos;
estgio 5gesto de portflio.
614 Barbalho et al.
nos lead-times mdios dos projetos, o que demonstra

que a evoluo da metodologia de gesto de projetos,
envolvendo os gerentes e o escritrio, tem trazido
efeitos positivos para a empresa. Mesmo no estgio
3, no qual foram concludos 16 projetos ao longo de
48 meses, houve reduo significativa no lead-time
quando comparado com o estgio 2. Como o estgio
5 (gesto de portflio) estava em andamento quando
da pesquisa e tinha pouco mais de um ano de durao
e apenas um projeto concludo, considera-se que o
dado de evoluo no lead-time nesse estgio no pode
ser conclusivo, sendo coerente com os anteriores,
entretanto. Ou seja, ao menos no projeto concludo
se manteve o padro histrico.
O outro aspecto de resultado mencionado na
literatura tem relao com os resultados especficos
do PMO. Nesse sentido, verificou-se que o escritrio
mantinha uma sistemtica de aferio de indicadores
relacionados a lead-times das atividades que gerenciava.
A apresentao detalhada desses indicadores foge
ao escopo do artigo, mas pode ser sumariamente
representada pelo seguinte: (1) o leadtime mdio
de peas fabricadas para prottipos caiu de cerca de
110dias para um patamar de 10-15dias para cada pea
demandada para os prottipos e projetos contratados;
(2) o lead-time mdio de itens comprados para os
prottipos e projetos contratados caiu de cerca de
200 dias para menos de 50 dias; e (3) o lead-time
das alteraes na configurao e documentao dos
projetos desenvolvidos caiu de cerca de 50 dias para
uma semana.
A literatura enfatiza que a quantificao dos
resultados do PMO no simples de ser feita, em
funo da multiplicidade de funes desempenhadas
pelos escritrios (HOBBS; AUBRY, 2007). Para o
PMO analisado neste texto, essa situao se aplica. Por
exemplo, como aferir o desempenho da consolidao
dos cronogramas multiprojeto ou da centralizao das
aes de manuteno necessrias ao departamento de
P&D da empresa? De uma maneira geral, considera-se
que o resultado do projeto em termos de prazo
mais significativo que aferies parciais sobre

processos especficos do escritrio. Considera-se
ainda que os resultados alcanados pelos produtos
representem, adicionalmente, indicadores mais precisos
do desempenho da ao gerencial relacionada aos
projetos. Essa anlise, entretanto, foge tambm ao
escopo do artigo.
Enfim, considera-se que a estrita anlise dos
dados apresentados nesta seo permite verificar
que o desempenho dos projetos se manteve exitoso
ao longo do perodo compreendido na pesquisa e em
todos os estgios de evoluo do escritrio.
6Anlise integrada dos dados

levantados em campo
O estudo exploratrio apresentado neste texto
permitiu verificar que, ao longo de 13 anos, houve
quatro transies no perfil da atuao do escritrio
dentro do contexto dos projetos desenvolvidos pela
firma. Essas transies foram caracterizadas a partir
das funes desenvolvidas pelo escritrio e de suas
interfaces com os gerentes de projeto, as equipes
de projeto e os gerentes funcionais. Pelo estudo, os
aspectos de perfil e histrico do lder do PMO e de
suporte da alta gerncia no puderam ser usados
para analisar essas transies, pois se mantiveram
constantes ao longo dos estgios, o que, todavia,
demonstra que, mesmo sem que variassem esses
elementos, houve transies no escritrio.
A principal categoria do quadro terico, que
permitiu explicar as transies por meio de uma lgica
emprico-dedutiva, foi o aspecto das tenses s quais
o PMO estava sujeito em cada estgio. Mesmo os
resultados apresentados pelo PMO no tiveram tanto
impacto, pois as transies ocorreram e impactaram
nas funes desempenhadas pelo escritrio mesmo
sendo os resultadosdos projetos e do prprio
escritriobastante positivos. A Figura 5 apresenta
uma viso integrada de como os elementos pesquisados
podem ser entendidos com base no estudo.
Figura5. Quadro interpretativo dos dados levantados nesse estudo.
615
Primeiramente, importante ressaltar que o carter

de generalizao do estudo limitado em funo da
amostra ser composta de um nico PMO em uma
nica empresa. Portanto, o que ser exposto a seguir
deve ser visto como hiptese a ser testada em estudos
mais abrangentes e no como teoria consolidada. Dito
isto, o estudo exploratrio permitiu verificar que as
transies tm como nico elemento que diretamente
as motiva, as tenses experimentadas pelo PMO ao
longo de seus estgios intermedirios. Observou-se
que nem as funes isoladamente explicam porque h
mudana, nem qualquer dos fatores crticos analisados
ou mesmo os resultados dos projetos e/ou PMO a
explicam. Essas variveis geram tenses entre os
atores envolvidos e as tenses atuam motivando as
transies.
Isso pde ser verificado quando primeiramente
a prpria insatisfao do pessoal do PMO levou
transio do estgio ISO 9001 para o de
CENTRALIZAO. A seguir, as tenses entre
o PMO, os gerentes de projeto e as equipes de
projeto levaram transio para o estgio GESTO
MULTIPROJETOS. Posteriormente, tenses mais
impostas por gerentes funcionais e pela alta direo
impulsionaram a mudana para o estgio de GESTO
DE PORTFLIO. Todas essas transies ocorreram
em um ambiente no qual os resultados dos projetos
e do PMO eram bastante positivos em relao ao
indicador de desempenho analisado na pesquisa.
Voltando ao quadro, as transies, por sua parte,
se concretizam na forma de mudanas nas funes
exercidas pelo PMO, sendo sua lgica constitutiva
basicamente vinculada ao equacionamento dos fatores
crticos de sucesso. Ou seja, no caso estudado ficou
claro que as funes do PMO foram incrementadas
ou suprimidas com base nas tenses entre os atores.
Como o respaldo e vnculo com gerentes de projeto,
gerentes funcionais, equipes de projeto e demais
atores organizacionais so fatores crticos de sucesso
do PMO, mitigar tenses entre esses atores e o PMO
demonstrou ser mais importante que manter os
resultados positivos. Explicando melhor, os dados
de lead-time demonstram que houve, em todos os
estgios, uma reduo no tempo de finalizao dos
projetos. Obviamente que o risco de prejudicar
esse indicador passou a ser considerado quando
da redefinio das funes do PMO nos projetos.
Entretanto, o caso demonstra que mitigar as tenses
entre os atores foi considerado mais importante que o
risco de piorar os lead-times; e as funes exercidas
pelo PMO foram efetivamente alteradas em todas as
transies de estgio analisadas.
O aspecto das funes traz outro elemento
discusso, quando se verifica que esse o elemento
do modelo analtico que materializa a ao do PMO
nos projetos, contribuindo efetivamente para os
resultados destes e do prprio PMO. J os fatores
crticos podem ser entendidos como elementos que

influenciam os resultados alcanados pelos projetos e
pelo PMO, obviamente que considerando o contexto
do estudo. Diversos trabalhos j demonstram que as
equipes de projeto, os gerentes de projeto e funcionais
etc., tm impacto significativo nos resultados. A
contribuio aqui, entretanto, na confeco de
uma hiptese de que tais atoresquando analisado o
resultado sob o enfoque dos PMOsinfluenciam os
resultados, porm nenhum deles os determina, visto
que, mesmo que haja insatisfao e tenses entre o
PMO e esses atores, resultados positivos ocorrem.
importante frisar, enfim, que os dois fatores crticos
que no tiveram impacto sobre as transies do
PMO analisado, uma vez que no sofreram mudana
entre os estgiossuporte da alta gerncia e perfil
do lder do PMO , no podem ser, com base no
estudo, descartados quanto sua influncia sobre os
resultados conseguidos. Eles apenas, no estudo, no
geraram as tenses que impulsionaram as transies
verificadas.
A questo dos resultados um aspecto no muito
simples de ser entendido. O ponto de partida que,
independente dos resultados apresentados, houve
mudana no PMO. Portanto, este um aspecto que
no impacta diretamente na transio. A relao
entre os resultados e as funes e entre eles e os
fatores de sucesso foram analisadas. O entendimento
construdo em funo dos dados empricos o que est
exposto na figura pela relao resultado ->gera ->
tenses. A explicao que, medida que o PMO
demonstra ser efetivo nas suas funes e os projetos
so exitosos, os resultados apresentados passam a
gerar uma tenso quanto expectativa de crescimento
na empresa. Esse crescimento, no PMO, pode estar
relacionado execuo de funes mais substantivas
conforme ocorre no caso, em que, paulatinamente,
as funes de monitoramento e controle, de gesto
multiprojetos e de gesto estratgica foram sendo
incorporadas. Mas pode estar relacionado tambm
ao crescimento dos atores na hierarquia corporativa,
pois parte das tenses experimentadas pelo PMO era
consequncia direta de disputas polticas entre os
gerentes do departamento, tanto gerentes de projeto
entre si, como entre estes e o gerente do PMO, quanto
ascenso na hierarquia. Esse conflito poltico se
manifestava no cotidiano por meio da disputa entre
os gerentes para se beneficiarcom novas funes,
novos papis, melhor remunerao, aumento do efetivo
sob sua gesto etc.dos resultados positivos gerados
pelos projetos. No quadro terico explicativo a que
se chegou, isso significa que os resultados geravam
tenses entre os atores envolvidos nos projetos e o
PMO, as quais passavam a demandar mudanas que
implicavam transies no escritrio.
Enfim, quando da anlise das funes do PMO
estudado (seo 5.3) observou-se que entre o estgio
616 Barbalho et al.
2 e o estgio 5 mais funes foram desempenhadas,

e estas foram mais bem distribudas entre os grupos
propostos por Hobbs e Aubry (2007). Se considerarmos
a relao sugerida na Figura 5, podemos supor que
uma distribuio melhor das funes ao longo desses
grupos tem potencial de gerar melhores resultados
para os projetos sob influncia de um determinado
PMO, o que, no caso pesquisado, de fato ocorreu.
7Consideraes finais
Os escritrios de projeto surgiram como entidades
dedicadas a suportar o gerenciamento de grandes e/
ou complexos projetos em organizaes dedicadas
a estes. Atualmente, entretanto, escritrios tm sido
usados nas mais diversas organizaes e com uma
grande diversidade de funes. A literatura aponta
o fato de essas estruturas estarem constantemente
sujeitas a transies. Este artigo, por meio de um estudo
de caso longitudinal, buscou verificar as transies
ocorridas em um PMO ao longo dos 13 anos de sua
atuao em uma empresa desenvolvedora de novos
produtos. As consideraes finais relacionadas
pesquisa apontam contribuies para a teoria, para
a prtica e limitaes do trabalho com sugestes de
pesquisas futuras.
7.1 Contribuies para a teoria

Pode-se considerar que o primeiro elemento da
pesquisa em tela que representa uma contribuio
para a teoria a identificao do quadro terico
envolvido no que a literatura vem denominando
transies em escritrios de projeto. Nesse sentido,
buscaram-se mapear os fatores identificados na
literatura como crticos ao sucesso dos PMOs, assim
como suas funes, resultados e tenses sob as quais
atua. Considerou-se que esses elementos poderiam
de alguma forma explicar as transies. E, de fato,
foi possvel entender e reconstituir a trajetria das
transies no PMO pesquisado utilizando tal quadro
terico, algo a ser utilizado em outras situaes de
maneira a verificar sua aplicabilidade.
Observou-se que as transies ocorreram mais em
funo de fatores internos empresa do que relativo a
fatores ambientais. Os fatores internos que motivaram
as transies tm relao com diversos atores e no
apenas a alta direo, contrariamente ao sugerido na
literatura. Especialmente, as relaes com gerentes de
projeto, equipes e gerentes funcionais foram decisivas
para as transies. Dito isto, observou-se que a alta
direo buscou atuar mais arbitrando as tenses entre
estes atores do que impondo novos formatos. Apenas
no estgio final houve um perfil mais impositivo na
atuao da alta gerncia. Pode-se considerar que a
arbitragem tinha, ao longo do tempo, o objetivo de
manter um clima organizacional positivo para os
projetos, buscando tambm impulsionar as prticas
de gesto de projetos conduzidas pelo PMO em

direo a uma gesto de portflio mais sistematizada.
Todos os tipos de tenses identificadas na literatura
ocorreram no PMO pesquisado. Observou-se que
as tenses polticas, de controle sobre o projeto, de
relacionamento com o cliente interno e da dicotomia
padronizao/flexibilizao tiveram forte impacto
nas transies cujo principal objetivo foi abordar
o conflito entre os atores envolvidos na gesto de
projetos da empresa e o PMO. J as tenses de
carter econmico e o relacionamento com os clientes
externos foram os motivadores para as transies que
impulsionaram o desempenho tcnico das prticas
de gesto de projetos e de portflio. Observou-se,
enfim, que h tenses no mapeadas na literatura que
dizem respeito disputa pelos benefcios advindos
do sucesso dos projetos. Os resultados alcanados
pelos projetos trazem visibilidade para os atores
envolvidos neles. Os atores buscam transformar a
visibilidade em maior poder, melhor remunerao
ou ambos. Assim, a propriedade pelo sucesso do
projeto implica em tenso poltica entre os atores
internos empresa.
A literatura menciona que os PMOs devem buscar
agregar novos valores empresa ao longo do tempo,
medida que as prticas desenvolvidas so consolidadas.
O caso estudado permitiu verificar que o PMO
buscou agregar valores pela realizao de funes
necessrias aos projetos e que no eram realizadas
por nenhum dos demais atores da empresa. Objetivou
fechar lacunas nos processos organizacionais. Sejam
lacunas relacionadas s reas de conhecimento da
gesto de projetos, sejam lacunas relativas gesto do
portflio. No foram encontradas funes relacionadas
ao conceito de programa.
Enfim, parte da literatura relacionada aos escritrios
de projetos, sugere que h um padro evolutivo
dividido em nveis e que explica as funes dos
PMOs. Eles estariam vinculados a projetos especficos,
depois a unidades de negcio e, por fim, estratgia
corporativa. Observou-se, no caso estudado, que
ao longo dos 13 anos, um padro evolutivo similar
ocorreu. Porm, h que se considerar que as transies
ocorridas figuraram mais dentro de um mesmo
nvel do que na ascenso de um nvel a outro. Alm
disso, as transies entre nveis tiveram relao com
tenses econmicas ou relacionadas aos clientes
externos, enquanto as transies no mesmo nvel se
relacionavam com tenses internas entre os atores
envolvidos nos projetos, conforme j mencionado.
Em geral, o caso aponta para uma dinmica bem
diferenciada de uma perspectiva evolucionista.
Nada permitiu observar, por exemplo, que um
retorno de uma funo mais vinculada gesto de
portflio para um perfil mais focado em um projeto
especficocaracterizando um retorno de nvel 3 para
nvel 1no seria possvel. Observa-se, enfim, que o
617
padro das funes exercidas tem relao com outros

aspectos da estrutura organizacional, da estratgia
da empresa, do crescimento das reas de negcio
e mesmo da evoluo da carreira dos principais
envolvidos com os projetos, incluindo o PMO, seus
participantes e gerentes.
para tal. No h como o PMO evoluir para nveis

de atuao mais estratgicos se no houver quem
mantenha os resultados conquistados nos nveis
anterioresprojeto e unidade de negcios.
Enfim, considera-se que a estruturao de um
escritrio de projetos com o formato discutido neste
texto depende de haver no PMO o conhecimento
adequado e necessrio para entender os desafios dos
projetos em execuo na firma, assim como as lacunas
apresentadas pelos processos organizacionais para
que tais projetos sejam exitosos. Em outras palavras,
o PMO deve ser o centro de competncia em gesto
de projetos e no que isso implica para a empresa.
Portanto, a liderana e os membros do PMO devem
dominar as melhores prticas em GP de maneira
a construir os processos necessrios para que elas
sejam incorporadas no cotidiano da empresa. O
carter especfico da firma e seus projetos, entretanto,
trazem a necessidade de que o PMO conhea bem
o aspecto tcnico do que a empresa realiza. Apenas
coadunando o carter de GP com esse aspecto tcnico
que o PMO vai poder visualizar e atuar nas lacunas
deixadas pelos processos existentes na empresa em
dado momento.
7.2 Contribuies para a prtica

A origem dos projetos e, portanto, a necessidade de
gerenci-los to antiga quanto os primeiros grandes
empreendimentos da humanidade. Hoje, todavia,
projetos so cada vez mais comuns. Os formatos
tradicionais de gesto que separavam os mtodos
de gesto das organizaes que tradicionalmente
atuam em mercados de alto volume com linhas de
produo dedicadas de um lado, e organizaes
orientadas a projetos de outro, carecem de ferramentas
e estruturas organizacionais que permitam coadunar
essas realidades que cada vez mais ocorrem
concomitantemente numa empresa. A primeira
implicao prtica relacionada ao artigo que o caso
demonstrou que os PMOs podem ser utilizados pela
alta gerncia como estruturas flexveis que podem
sanar lacunas existentes nos processos da empresa.
Essa flexibilidade pode ser de grande valia quando as
empresas de alto volume buscam reforar sua atuao
em projetos ou quando empresas de projetos buscam
sistematizar processos mais repetitivos.
Gerentes de escritrios de projeto podem utilizar os
resultados aqui apresentados para pensar sua prpria
forma de atuao nas organizaes em que atuam.
Por um lado, alinhar a atuao do escritrio com o
trabalho dos gerentes de projeto e funcionais. Por
outro, atender aos anseios da alta gerncia e facilitar
o trabalho das equipes de projeto. Observou-se que
perfis de atuao mais centralizados no PMO, embora
impulsionem a utilizao de tcnicas e melhores
prticas de gesto de projetos, criam um ambiente
de muita tenso envolvendo o escritrio, o que pode
resultar em deteriorao do clima organizacional
devendo, portanto, ser evitado ou utilizado com
muita cautela.
Verificou-se que, ao longo do tempo, o PMO
foi acumulando funes em todos os grupos e,
quando cruzados esses dados com os resultados dos
projetos, observou-se um desempenho cada vez melhor
em termos de prazos. Sugere-se, portanto, que as
organizaes busquem desenhar seus escritrios de
projeto de maneira que todos os grupos de funes dos
PMOs sejam trabalhados em paralelo pelo escritrio.
Especialmente a rea relacionada a treinamento,
aconselhamento e formao de competncias em
GP deve ser enfatizada, pois, ao longo do tempo, a
manuteno das prticas estabelecidas pelo escritrio
depende de haver pessoal na empresa qualificado
7.3 Limitaes e trabalhos futuros

A principal limitao deste trabalho ser um
estudo de caso. Portanto, no h como generalizar
os resultados e reflexes analisados no texto.
Do ponto de vista tcnico, a pesquisa poderia ter
agregado alguns elementos adicionais ao quadro
terico. Por um lado, considera-se que, mais que
verificar se os fatores crticos de sucesso do PMO
foram atendidos ou no, deve-se analisar em que grau
eles foram atendidos. Embora o estudo em tela tenha
analisado esses fatores crticos sob uma abordagem
qualitativa e histrica, pesquisas futuras poderiam
criar estgios de atendimento desses fatores crticos
de maneira a realizar uma anlise comparativa entre
PMOs diferentes. Como categorizar esses fatores
crticos algo a aprofundar para estudos futuros.
Ainda do ponto de vista tcnico, embora a pesquisa
aqui relatada tenha abordado os resultados dos
projetos em termos de prazo, nada garante que um
projeto de produto concludo em menos tempo seja
exitoso. O xito est, de fato, no resultado do produto
do projeto no mercado. Trazer esses dados tona e
relacion-los com as transies ocorridas no PMO
seria algo muito relevante para a estruturao dos
escritrios de projetos.
Dito isto, a partir do entendimento do que compunha
cada estgio identificado, assim como dos dados
relacionados ao desempenho dos projetos e do
escritrio, foi possvel criar um quadro esquemtico
que permitiu compreender os dados empricos.
Considera-se que esse quadro terico possa ser
618 Barbalho et al.
utilizado em pesquisas futuras como hipteses a

serem testadas e refinadas para compreender a lgica
de evoluo dos PMOs e, quem sabe, a partir deles,
das organizaes que se baseiam em projetos para
cumprir seus objetivos.
Enfim, trabalhos futuros buscaro agregar ao
quadro conceitual o aspecto da maturidade em GP
e seu impacto sobre as transies nos escritrios
de projeto. A literatura sugere que a atuao dos
escritrios de projeto influenciada pela maturidade
em GP da empresa, que, por sua vez, impacta as
funes dos escritrios e assim por diante. Quais
funes so impulsionadas pela maturidade? Que
transies ela beneficia? Que tenses surgem para
que ela ocorra e impacte os escritrios? Considera-se
que tais questes podem ter alto impacto na forma
pela qual os PMOs podem e devem ser estruturados
para exercer seu papel de potencializar as prticas
de GP e os resultados dos projetos nas empresas.
Agradecimentos
Os autores gostariam de deixar um profundo
agradecimento aos revisores deste artigo. Seu trabalho
minucioso fez o texto final ser muitas vezes superior
ao que inicialmente foi desenvolvido, seja em aspectos
de contedo, de explicitao da ideia central do texto,
quanto forma, questes pontuais etc. Independente
do resultado final, nosso muito obrigado.
Agradecemos tambm OPTO ELETRNICA
S.A., uma empresa inovadora que permitiu que este
estudo fosse concretizado, alm de ter proporcionado
a um dos autores uma vivncia profunda sobre a
temtica aqui desenvolvida, nunca o tendo desmotivado
manuteno de uma atividade acadmica paralela.
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Porto Alegre: Bookman, 2008.
620 Barbalho et al.
Anexo 1
Atividades do Escritrio de Projetos
Servios tcnicos de gesto da qualidade nos
projetos
Documentao tcnica dos produtos
Desenvolvimento e manuteno dos
procedimentos de gesto de projetos
Gerenciamento dos requisitos dos produtos em
desenvolvimento
Gerenciamento dos registros de lies
aprendidas dos projetos
Desenvolvimento de cronogramas e planos de
projeto
Transferncia de documentos da engenharia
para a manufatura
Desenvolvimento de documentao comercial
dos produtos
Gerenciamento dos riscos dos projetos
Gerenciamento dos custos dos projetos em
parceria com contabilidade
Gerenciamento da fabricao de partes e peas
para os projetos
Gesto dos fornecedores crticos dos projetos
Gesto do sistema de informaes de projetos
Monitoramento e priorizao das compras
demandadas pelos projetos
Desenvolvimento e manuteno de indicadores
de gesto de prazos
Confeco de estruturas de produto no sistema
de informaes da empresa
Centralizao dos servios de manuteno
demandados pelo P&D
Gesto da configurao dos produtos
desenvolvidos
Consolidao de cronogramas multiprojetos
Execuo/aprovao dos oramentos
multiprojetos (portflio de projetos)
Participao em comits de gesto
interdepartamental
Treinamento das equipes e gerentes de projetos
em prticas de GP
Desenvolvimento e manuteno de indicadores
de gesto de portflio
Planejamento de curto prazo (programao da
produo dos prottipos)
Acompanhamento dos marcos contratuais que
representavam faturamentos
Realizao de reunies mensais de discusso
multiprojeto
Comunicao do status dos projetos para a alta
direo
Desenvolvimento e operao de ferramentas de
gesto de custos de MDO
Desenvolvimento de planejamento de longo
prazo do P&D
Grupos
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Estgio 4
Estgio 5
ESPECIAL
APRENDIZ
METODOL
CLIENTES
APRENDIZ
ESPECIAL
ESPECIAL
CLIENTES
ESPECIAL
MONITOR
ESPECIAL
ESPECIAL
METODOL
1
1
1
1
1
1
ESPECIAL
MONITOR
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
MULTIPROJ
MULTIPROJ
MULTIPROJ
METODOL
MONITOR
ESPECIAL
MONITOR
MULTIPROJ
MONITOR
MONITOR
ESTRATEG

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Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p.

Caracterizao do perfil e dos principais

alinhada s estratgias do negcio. Considera-se

Recebido em 7/10/2012 Aceito em 12/5/2014

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

estudos demonstram que os PMOs tm enfoque em

modelo analtico para o levantamento e anlise dos

Figura1. Nveis de atuao do Escritrio de Projetos (CRAWFORD, 2002).

602 Barbalho et al.

Para tal, importante desenvolver metodologias

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

submetidos anlise fatorial gerando os seguintes

2.2 Tenses e transies em PMO

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

(5) o controle sobre o projetoreflete a tenso entre

trabalho e equilbrio trabalho-famlia do pessoal

604 Barbalho et al.

2.3 Fatores crticos de sucesso para a

3Quadro terico do trabalho para

Figura2. Quadro terico do trabalho.

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

com as funes por ele desempenhadas, baseadas

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

pelo PMO. O trabalho de natureza exploratria, pois

clientes e elaborao de propostas e cotaes de

606 Barbalho et al.

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

projetos e, paralelamente, no expusessem

apresentados dados quantitativos relacionados ao

O Quadro 1 apresenta uma sntese da evoluo

O estudo de caso est apresentado da seguinte forma:

5.1 Caracterizao da empresa

5.2 Estgios de evoluo do PMO

Presses da administrao central

Aumento da presso pela

Estgio de Gesto Multiprojetos

Estgio de Gesto Centralizada

Estgio ISO 9001

Perfil e histrico do Auditoria de

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

608 Barbalho et al.

5.3 Estgio Inicial

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

pouco valorizado na empresa e que acabava por gerar

5.4 Estgio ISO 9001

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

e acompanhamento dos projetos, mas simplesmente

custos. A responsabilidade pela qualidade tcnica

5.5 Estgio de gesto centralizada

610 Barbalho et al.

de produtos dos equipamentos desenvolvidos; e (6)

5.6 Estgio de gesto multiprojetos

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

dos projetos em desenvolvimento, o planejamento dos

Caracterizao do perfil e dos principais direcionadores...

passou a ser exercida pela administrao central

ou novos produtos, incorporando programao da

5.7 Estgio de gesto de portflio

5.8 Quadro comparativo das funes do

612 Barbalho et al.

ESPECIAL, enquanto que a Documentao tcnica

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 3, p. 600-620, 2014

no tinha fundamento em prticas de gesto de