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Cultura Documentos
Porto Alegre
2013
Porto Alegre
2013
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Prof. Dr. Cludia Cristina Bitencourt (Orientadora)
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
__________________________________________________________
Prof. Dr. Amyra Moyzes Sarsur
Fundao Pedro Leopoldo (FPL) / MG
__________________________________________________________
Prof. Dr. Tamra Ceclia Karawejczyk
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
__________________________________________________________
Prof. Ms. Ldia Tassini Mancia
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
______________________________________________________
Prof. Dr. Patrcia Martins Fagundes Cabral
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
AGRADECIMENTOS
Quem conhece a sua ignorncia revela a mais profunda sapincia. Quem ignora
a sua ignorncia vive na mais profunda iluso.
Lao-Ts
RESUMO
ABSTRACT
The present study has as its theme the model of internal human resources
consulting. The main objective is to analyze the contributions of this model for the
alignment between people and business strategy. The study is a qualitative research,
represented by a single case study, conducted in two stages: exploratory and
descriptive. The exploratory stage aims to explore the topic and contemplates the
view that management experts people have about the model of internal human
resources consulting. The stage descriptive presents the case study realized in the
Artecola Company. Data were collected through semi-structured interviews and
documents, and were analyzed using the technique of content analysis. The
theoretical framework used for this study were the authors: Mancia (1997, 2010),
Alberton, Mancia and Borba (2009), Orlickas (2012), Gil (2011), Leite et al. (2009)
Teixeira et al. (2005), Marras (2011), among others. The main results show that the
model of internal human resource consulting associated with policies and practices
the management of people contributes to the alignment between people and
business strategy, since the model brings people together, facilitates communication
between them and thus relaxes the structure of the company and ensures strategic
management of people.
LISTA DE ABREVIATURAS
ABRHRS
ADM
Administrao/Administrativo
AML
Amrica Latina
BSC
Balanced Scorecard
CID
CIRH
CITIES
Cidades
DH
Desenvolvimento Humano
DP
Departamento de Pessoal
EBITDA
ENDOMKT Endomarketing
EPI
FDC
FGV
FIA
GDT
GP
Gesto de Pessoas
ISO
NN
Novos Negcios
PE
Planejamento Estratgico
PROGEP
RH
Recursos Humanos
RT
Relaes do Trabalho
SAP
Software de gesto
SMS
UEN
UENS
LISTA DE FIGURAS
31
33
34
35
46
53
54
62
64
72
85
86
87
88
92
103
105
107
129
132
136
10
LISTA DE QUADROS
29
44
47
51
65
71
75
77
11
SUMRIO
INTRODUO
14
1.1
DEFINIO DO PROBLEMA
16
1.2
OBJETIVOS
17
1.2.1
Objetivo Geral
17
1.2.2
Objetivos Especficos
17
1.3
JUSTIFICATIVA
18
REVISO TERICA
20
2.1
20
2.1.1
24
2.1.2
28
2.2
30
2.2.1
31
2.2.1.1
Componente: Estratgia
33
2.2.1.2
Componente: Polticas
36
2.2.1.3
Componente: Estrutura
36
2.2.1.4
37
2.2.4.5
40
2.3
44
2.3.1
Conceitos
44
2.3.2
50
2.3.3
O consultor Interno
55
2.3.3.1
55
2.3.3.2
57
2.3.3.3
As Funes Estratgicas
58
2.3.3.4
58
2.3.4
59
2.3.5
61
2.4
63
67
12
3.1
O MTODO DE PESQUISA
67
3.1.1
67
3.1.2
69
3.2
ETAPAS DA PESQUISA
70
3.2.1
Etapa Exploratria
70
3.2.2
Etapa Descritiva
71
3.3
COLETA DE DADOS
73
3.3.1
73
3.3.1.1
74
3.3.1.2
75
3.3.2
Dados Secundrios
76
3.4
76
78
4.1
ANLISE
DESCRIO
DOS
RESULTADOS
DA
ETAPA
EXPLORATRIA
4.1.1
78
4.1.2
78
4.1.3
80
4.2
ANLISE
82
E
DESCRIO
DOS
RESULTADOS
DA
ETAPA
DESCRITIVA
85
4.2.1
Apresentao da Empresa
85
4.3
A EMPRESA E AS PESSOAS
89
4.3.1
Evoluo da Empresa
89
4.3.2
93
4.4
MODELO
DE
CONSULTORIA
INTERNA
DE
RECURSOS
99
4.4.1
99
4.4.2
4.4.2.1
Recursos Humanos
112
O Consultor Interno
112
13
4.4.2.2
O Gestor de Pessoas
4.4.3
121
124
4.4.4
133
4.5
135
CONSIDERAES FINAIS
138
REFERNCIAS
146
151
14
1 INTRODUO
15
16
17
todo. Para isto, optou-se por realizar um estudo de caso nico em uma empresa que
possua o modelo implantado por no mnimo cinco anos.
A empresa escolhida para compor este estudo a empresa Artecola, que
iniciou a implantao gradativa do modelo de consultoria interna de recursos
humanos em 2004 e, j no incio de 2005, o modelo funcionava integralmente em
todas as suas unidades. A justificativa e os critrios para a escolha da empresa
encontram-se no captulo de metodologia e a apresentao detalhada da empresa
consta no captulo de anlise e descrio dos dados.
Diante do exposto, formulou-se a seguinte questo de pesquisa: Como o
modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o
alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa?
Visando responder esta questo, apresentam-se o objetivo geral e os
objetivos especficos desta dissertao.
1.2 OBJETIVOS
18
1.3 JUSTIFICATIVA
19
possvel que outras empresas encontrem elementos que possam ser adaptados s
suas realidades.
20
2 REVISO TERICA
Este captulo tem como objetivo apresentar a reviso terica que fundamenta
este trabalho. Para melhor entendimento do tema proposto, esta reviso terica est
estruturada em quatro subcaptulos: O subcaptulo 2.1 apresenta o conceito de
gesto de pessoas, faz um resgate da evoluo dos modelos ao longo do tempo e
identifica a viso contempornea de pessoas; o subcaptulo 2.2 conceitua gesto
estratgica de pessoas e descreve os principais componentes de um modelo para
gerir pessoas de maneira estratgica; o subcapitulo 2.3 apresenta o modelo de
consultoria interna de recursos humanos, bem como seus conceitos e definies,
objetivos do modelo, o consultor interno, os gestores de pessoas, as vantagens,
riscos e ameaas ao sucesso do modelo; e, por fim, o subcaptulo 2.4 expe as
consideraes gerais sobre este referencial terico.
Com base em Fischer 2001 e 2002, este estudo utilizar a terminologia gesto de pessoas em lugar
de gesto de recursos humanos. Contudo, h autores que utilizam o termo gesto de recursos
humanos, motivo pelo qual, algumas citaes sero possveis encontrar esta terminologia.
21
que interfere de maneira significativa nas relaes entre os indivduos e a
organizao.
Vista dessa forma, a gesto de pessoas ganha um espao
significativamente maior. O modelo pode abranger os procedimentos que a
empresa adota para envolver os funcionrios com suas definies
estratgicas; a maneira pela qual estimula determinado tipo de relao com
os clientes; ou a imagem que ela passa internamente sobre seus produtos,
sobre os equipamentos utilizados, sobre o desenvolvimento tecnolgico e
sobre outros temas organizacionais de relevncia.
A utilizao do conceito de modelo tem por objetivo superar a ideia de que
tudo se restringe a um conjunto interligado de ferramentas organizadas de
maneira sistmica, ou reas estruturadas do ponto de vista departamental
(FISCHER, 2001, p. 17).
22
reforar
os
pressupostos
da
cultura
organizacional
23
24
25
as
primeiras
experincias
entre
administrao
psicologia,
determinando assim, uma nova fase histrica da viso das pessoas nas
organizaes.
O modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano ou
teoria das relaes humanas teve origem nas experincias de Mayo4 no campo do
comportamento humano no trabalho.
A teoria das relaes humanas introduziu a sociologia e a psicologia
administrao
e,
estes
novos
pressupostos
foram
determinantes
para
Elton Mayo (1880-1949) considerado o pai das relaes humanas e um dos principais integrantes
da teoria das relaes humanas, a qual o enfoque "pessoas".
Abraham Maslow (1908-1970) fundador da psicologia humanista. Diversas correntes tericas que
tinham em comum o enfoque humanizador do aparelho psquico. Concebiam o homem como
detentor de liberdade e escolha. Maslow conhecido pela proposta de hierarquia de necessidades.
26
Bilogo austraco (1901-1972) fez vrios estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos
organismos e pelos problemas do crescimento. Foi o criador da Teoria geral dos sistemas, a qual
defendia o estudo de sistemas de forma global envolvendo todas as suas interdependncias, pois
cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior,
desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados.
Noel Tichy, Charles J. Fombrun e Mary Anne Devanna (1982) so pesquisadores da Universidade
de Michigan.Se destacaram pela viso de que o gerenciamento de recursos humanos deveria ser
uma ferramenta complementar de gesto que facilitasse a implementao da estratgia.
Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills e Richard E. Walton (1984) so
pesquisadores da Harvard Business School. Desenvolveram um modelo mais complexo que o
anterior, da Universidade de Michigan. Defendiam a importncia de considerar a multiplicidade de
interesses que influenciam as politicas de gerenciamento de recursos humanos (BEER;
EISENSTAT; SPECTOR, 1990).
27
Para referir-se a este modelo, Fischer utiliza a nomenclatura modelo competitivo de gesto de
pessoas. No entanto, Albuquerque refere-se ao mesmo modelo como modelo de gesto estratgica
de pessoas. Ambos, conceitos encontram-se em Limongi-Frana e Nogueira (2002).
28
gerimos nossas relaes com as pessoas, no com os recursos, o que
demonstra a transio para a realidade empresarial radicalmente diversa
(FISCHER, 2001, p. 20).
Segundo Porter (1980) agregar valor significa aumentar a eficincia e /ou reduzir o custo do cliente.
A noo de que as pessoas devem agregar valor s organizaes est presente em Becker, Ulrich
e Huselid (2001); Fischer (2002); Albuquerque (2002); Fleury e Fleury (2006); Ulrich (2002); Ulrich et
al. (2011).
29
VISO ANTERIOR
VISO CONTEMPORNEA
Perfil pessoas
Obedientes
Autnomos
Padro de exigncia
Disciplinado
Empreendedor
Postura
Passiva
Proativo, criativo
Controle
Desenvolvimento
Reconhecimento da
Fator de produo e custos
30
31
Gesto de Pessoas
Pessoas
Empresas
32
11
33
Componente
funes
estrategicas
Componente
estratgia
Componente
polticas
Componente
estrutura
34
Cenrios da gesto de
pessoas em nvel
internacional, nacional,
regional e da empresa.
Implementao da
estratgia
35
F
E
E
D
B
A
C
K
ESTRATGIAS
DE GP
VISO DO
NEGCIO
COMPROMENTIMENTO COM A
VISO DO
NEGCIO
DEFINIO DA
MISSO
MISSO GP
ANLISE DO
AMBIENTE
ANLISE DO
AMBIENTE DE GP
ANLISE DAS
CAPACIDADES
ANLISE
CAPACIDADES GP
DEFINIO DOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
DEFINIO DE
OBJETIVOS DE GP
DEFINIO DE
MACROPOLTICAS
DEFINIO DE
POLTICAS DE GP
ELEMENTOS
ESTRATGICOS
CRTICOS
ELEMENTOS
ESTRATGICOS
CRITICOS DE GP
SELEO E
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATGIA
ESTRATGIAS DE
GP A INCLUIR NO
P.E DA EMPRESA
F
E
E
D
A
B
A
C
K
IMPLEMENTAO
36
37
direcionando
seu
foco
concentrando-se
para
dar
suporte
38
gesto
estratgica
de
pessoas
provocar
mudana
de
coletiva,
direcionadas
para
aceitao,
internalizao
mas
essencialmente
os
conhecimentos,
habilidades,
atitudes,
39
necessrio
fortalecer
as
articulaes
horizontais
entre
as
unidades
organizaes
mais
flexveis,
onde
as
decises
so
mais
40
41
42
12
Diferencial competitivo um recurso que uma empresa possui ou controla e percebido pelo
mercado como positivamente destacado, ou seja, tudo aquilo que a torna nica (PORTER, 1980).
43
44
2.3.1 Conceitos
CONCEITO
Block, 2013, p. 39
45
CONCEITO
[...] uma filosofia e uma atitude em relao ao processo de
ajudar indivduos, grupos, organizaes e comunidades. a
chave filosfica subjacente ao desenvolvimento e
Schein, 2008, p. 21
aprendizagem organizacional no sentido que o consultor faz
ao ajudar organizaes e se baseia na premissa central de
que algum s pode ajudar um sistema humano a se ajudar.
[...] servio prestado por pessoa ou grupo de pessoas,
independentes e qualificadas para a identificao e
investigao de problemas que digam respeito a poltica,
Crocco e Guttmann, 2010, p. 72
organizao, procedimentos e mtodos, de forma a
recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio
na implementao dessas recomendaes.
[...] uma atividade administrativa desenvolvida por quem
domina determinado assunto, atravs da observao e do
Gomes e Morgado, 2012, p. 118
diagnstico da matria, objeto da anlise, com o
consequente aconselhamento, propostas de solues ou
ratificao de procedimentos aos interessados.
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos conceitos dos autores.
A consultoria interna pode ser definida como uma atividade meio, orientada
para dar suporte s atividades fins nos diferentes campos que envolvem mudana,
conhecimento tcnico, pesquisa e desenvolvimento (ALBERTON; MANCIA; BORBA,
2009).
O consultor presta a consultoria que tem por finalidade resolver um problema
especfico, mas no possui responsabilidade direta sobre a ao (KRAUSZ, 2007).
Seu papel de dar suporte atravs de propostas, planejamento, recomendao e
orientao s reas especficas.
Block (2013) considera que o foco de trabalho tanto do consultor externo
quanto do consultor interno sejam os mesmos, isto , dar apoio ou suporte a
indivduos ou organizaes e, assim, define que consultor a pessoa que tem certa
influencia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas no tem poder
direto para efetuar mudanas ou implementar programas (BLOCK, 2013, p. 36).
46
Consultor Externo
Autnomo;
No tem relao hierrquica com o cliente;
Imparcialidade com o projeto;
Dificilmente enfrenta resistncias.
Consultor Interno
Funcionrio;
Possui relao hierrquica com o cliente;
Tm objetivos a atingir como funcionrio;
Pode enfrentar resistncias.
47
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna de
RH
Concepo
sobre
pessoas
So alocadas de acordo
com suas experincias e
sua especialidade.
Identificao e valorizao
das competncias e do
capital intelectual, alocandoas de acordo com as
competncias e os anseios
do profissional.
48
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna
de RH
Aes
Direcionadas ao
cumprimento das rotinas
operacionais, visando a
legislao vigente.
Direcionadas ao
cumprimento das
polticas.
Proativas e focadas em
atingir os objetivos
estratgicos da empresa
com viso global e ao
local.
Objetivos
Selecionar, contratar e
treinar somente mediante
as demandas.
Ajustar s estratgias de
RH s estratgias da
empresa, antecipando as
competncias necessrias
ao crescimento da
organizao.
Reporte
A mdia gerencia, em
geral a uma gesto
administrativo-financeira.
A diretoria de recursos
humanos ou diretoria
administrativo-financeira.
Ao principal executivo da
empresa, visando facilitar
a tomada de deciso.
Polticas
Inexistentes.
Algumas vezes
formalizadas ou implcitas
(utilizam-se prticas
anteriores para evitar
conflitos).
Explcitas, formalizadas,
amplamente divulgadas e
relacionadas aos objetivos
estratgicos da empresa.
Execuo de trabalhos
rotineiros nos prazos
preestabelecidos.
Conflitos so punidos.
Execuo de trabalhos
rotineiros, com algumas
variveis previamente
calculadas e nos prazos
pr-estabelecidos, no
sentido de evitar conflitos
e problemas. Pequenos
erros embora passiveis
de punio so
permitidos.
Proativos, buscando
melhoria contnua,
excelncia no
atendimento ao cliente
interno e alinhado a
estratgia da empresa.
Erros so considerados
como aprendizados.
Oramento
Qualquer valor
relacionamento a
administrao de pessoal
visto como despesas.
Valores relacionados
administrao de recursos
humanos so vistos como
um custo necessrio;
poucas vezes so
considerados como
investimento.
Viso perante
concorrncia
Gesto tradicional.
Considerando-se todas as
informaes relacionadas
a gesto de pessoal como
estritamente
confidenciais.
Especializada.
Consideram-se todas as
informaes relacionadas
com recursos humanos
como confidenciais.
Algum benchmarking que
no envolva remunerao
permitido.
Foco
Unicamente o
cumprimento da
legislao.
Consultoria de RH ao
board e ao cliente interno;
pesquisas constantes de
satisfao interna.
Processos
49
Resultados
esperados
Administrao de
Pessoal
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria de Interna
de RH
Pagamento de salrios e
benefcios legais.
Pagamento de salrios,
benefcios e atendimento
das demandas.
Resultado focado no
negcio, com excelncia
ao atendimento aos
clientes internos e no
retorno para os acionistas.
50
51
52
53
Diretor Presidente
Diretor B
Diretor A
Diretor C
Diretor Presidente
Consultor Interno
Diretor A
Diretor B
Diretor C
54
Funo de Staff
Funo gerencial
Consultor Interno
Gestor de Pessoas
estratgia da organizao;
Elaborar polticas de gesto
de pessoas;
Prestar assessoria e suporte
aos gestores de pessoas e
demais clientes internos;
Dar consultoria interna aos
gestores de pessoas;
Proporcionar servios;
Estruturar
conjuntamente
com os gestores programas
de treinamento, capacitao
e desenvolvimento.
Fonte: Quadro elaborado pela autora a partir de Teixeira et al.(2005); Mancia (2010), Lacombe (2011)
e Orlickas (2012).
55
13
Existe divergncia por parte autores sobre o perfil do consultor interno: generalista ou especialista.
A definio de cliente interno bastante peculiar. Algumas empresas definem que o cliente interno
sero apenas os gestores/lderes e em outras empresas, o cliente interno engloba todos os
colaboradores.
14
56
57
58
59
eles
os
responsveis
por
contrataes,
transferncias,
promoes,
60
61
62
Vantagens
Riscos e ameaas
Falta de planejamento;
Resistncias internas;
Envolvimento com funcionrios;
Menor grau de liberdade;
Competies internas.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Alberton, Mancia e Borba (2009); Mancia (2010); Gil (2011).
63
15
Pesquisa realizada desde o ano 2000 pelo Programa de estudos em gesto de pessoas (PROGEP)
da Fundao Instituto de Administrao (FIA), sob a coordenao dos professores Andr Luiz
Fischer e Lindolfo Galvo de Albuquerque. A pesquisa tem o objetivo de investigar as principais
tendncias que se desenham em gesto de pessoas no Brasil.
64
Ambiente externo
e interno
ESTRATGIAS
EMPRESA
PESSOAS
MODELO CONSULTORIA
INTERNA
ALINHAMENTO
GESTO DE PESSOAS
65
Anlise das
contribuies do
modelo de consultoria
interna de recursos
humanos para o
alinhamento entre as
pessoas e a estratgia
da empresa
Autores
Fischer (2001); (2002)
Dutra (2001)
Fleury e Fleury (2006)
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006)
Orlickas (2010)
Dutra, Fischer e Amorim (2009)
Albuquerque (2002)
Staehle (1990)
Meireles (2001)
Antonello (2010)
Ulrich et al. (2011)
Dutra (2012)
Rampersad (2004)
Sandberg e Targama (2007)
Dutra (2012)
Fischer (2001); (2002)
Ulrich (2002)
Ulrich et al. (2011)
Fischer (2001); (2002)
Dutra (2001)
Teixeira et al. (2005)
Drucker (2006)
Albuquerque (2002)
Kaplan e Norton (2008)
Robbins, Judge e Sobral (2010)
Hamel e Prahalad (1995)
Niseumbaum (2000)
Becker, Huselid e Ulrich (2001)
66
Autores
As contribuies do modelo de
consultoria interna de recursos
humanos para o alinhamento
entre as pessoas e estratgia da
empresa
Block (2013)
Mancia (1997); (2010)
Eltz e Veit (1999)
Krausz (2007)
Alberton, Mancia e Borba (2009)
Leite et al. (2009)
Orlickas (2012)
Girardi, Lapoli e Tosta (2009)
Schein (2008)
Lacombe (2011)
Crocco e Guttmann (2010)
Marras (2011)
Gil (2011)
Gomes e Morgado (2012)
Fischer e Albuquerquer (2011)
Becker, Huselid e Ulrich (2001)
Anlise das
contribuies do
modelo de consultoria
interna de recursos
humanos para o
alinhamento entre as
pessoas e a estratgia
da empresa (Cont.)
67
Primeiramente
se
discute
escolha
do
mtodo
de
pesquisa,
68
69
70
71
Especialista
Tempo de atuao
30 anos, sendo 10 na
ABRHRS
Mercado de atuao
01
Consultor ABRHRS
02
Consultor independente
15 anos
Regional
03
25 anos
Regional
72
Hair et al. acrescenta que a pesquisa descritiva serve para dar resposta s
perguntas da pesquisa. Os planos de pesquisa descritiva em geral so estruturados
e especificamente criados para medir as caractersticas descritas em uma questo
de pesquisa (HAIR et al., 2005, p. 86).
O primeiro contato com a empresa Artecola ocorreu em 2011, na ocasio de
uma palestra sobre internacionalizao de empresas no mestrado. Ao longo da
explanao, foi exposta a preocupao constante da empresa com as pessoas e
que DH (desenvolvimento humano nomenclatura da Artecola para a rea de
gesto de pessoas) estava estruturado no modelo de consultoria interna de recursos
humanos21.
Posteriormente, a pesquisadora fez um contato por e-mail demonstrando
interesse na empresa. O contato resultou em um convite para visitar a empresa.
Na ocasio da visita, aps observao de que a empresa possua potencial e
poderia representar o caso a ser estudado, foi feito o convite formal para que
Artecola ilustrasse este estudo.
Etapa
Exploratria
OBJETIVOS:
1- Compreender a
percepo que os
especialistas tm sobre o
modelo de consultoria
interna de recursos
humanos ;
2- Verificar quais as
vantagens, riscos e
ameaas ao sucesso do
modelo;
3 -Conferir as tendncias
para o modelo de
consultoria interna de
recursos humanos.
Etapa
Descritiva
OBJETIVOS:
1- Compreender a
importncia do modelo
de consultoria interna de
recursos humanos para a
Artecola
2 - Verificar os
resultados e dificuldades
do modelo de consultoria
interna de recursos
humanos na Artecola.
ANLISE DOS
RESULTADOS
RESULTADOS: Viso
dos Especialistas sobre o
tema
(fase exploratria+fase
descritiva)
21
O interesse da pesquisa pela consultoria interna de recursos humanos antigo. Este foi o tema
apresentado no plano de intenes para ingresso no Programa de Mestrado Profissional Gesto e
Negcios.
73
74
sim
uma
abordagem
onde
pesquisador
tem
maior
liberdade
no
75
CARGO
TEMPO DE EMPRESA
GRAU DE INSTRUO
01
Executivo
20 anos
Ps-graduao
02
Diretor
02 anos
Ps-graduao
03
Gestor
02 anos
Ps-graduao
04
Mdia gerncia
04 anos
Ps-graduao
05
Consultor interno
06 anos
Graduao
06
Consultor Interno
07 meses
Graduao
76
77
terico,
foram
elaboradas
duas
categorias
principais
seis
subcategorias.
Segundo Bardin (1977, p. 145) A categorizao uma operao de
classificao dos elementos constitutivos de um conjunto por diferenciao e,
seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero (analogia), com critrios
previamente definidos.
Embora a categorizao no seja obrigatria, a maioria dos procedimentos de
anlise utiliza-se deste processo.
O quadro 8 demonstra as categorias e subcategorias selecionadas para este
estudo:
Quadro 8 Categorias e subcategorias
CATEGORIAS
SUBCATEGORIAS
1 A empresa e as pessoas
a) evoluo da empresa
b) gesto estratgica de pessoas
2 Consultoria
humanos
interna
de
recursos
78
79
[...] Para que a estrutura da empresa seja favorvel, passa por cultura
esta prtica de incentivar seus lderes a praticar gesto de pessoas e
fazer eles (os lderes) preocuparem-se com as pessoas e entenderem
que o capital humano o ativo mais valioso da organizao. Ento, para
o lder trabalhar gesto de pessoas ele precisa destes pressupostos da
organizao, j preparada, j desenvolvida para esta prtica. E no
funciona, se tu no tens esta cultura estabelecida. Esta cultura s se
80
O disciplinador pode ser a rea de RH, mas no o foco. Ele tem que
estar l na estratgia para que esta nova cultura seja assimilada na
estratgia da empresa (Especialista 02).
4.1.2. Vantagens, Riscos e Ameaas ao Sucesso do Modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos
81
82
Ele no tem uma rea para dizer que foi que fez e no deu certo. Antes
era s dizer[...] ah, foi o RH que mandou, que pediu para fazer assim [...].
Mas isto, para o gestor um processo de crescimento de
amadurecimento. Na verdade, tanto para o gestor quanto para a
organizao. (Especialista 02).
[...] Muitos gestores diziam: - este no o meu papel. Isto a com o RH!
eles que tm que fazer e no ns que temos que fazer isto. Eu no
preciso saber como ele est [...]. Perguntar como ele est, como est a
sade dele... Isto quem tem que fazer o RH! [...] Nos cursos a gente
tambm ouve dos gestores a dificuldade de dar feedback. No sei, no
consigo, no acho importante (Especialista 01)
O especialista 03 lembra que como em todo processo de mudana, sempre
haver alguma resistncia:
83
utilizao do modelo seja uma tendncia, tendo em vista, a demanda das empresas
por profissionais que tenham a gesto de pessoas desenvolvida.
Tem muita empresa que tem muita dificuldade neste processo, apesar de
achar bonito este modelo, admirar o modelo, mas como se faz isto? E
ainda tem muitas empresas que esto naquele processo antes do RH.
Tem um DP que contrata, demite, cobra leis, apura se tem hora extras ou
no tem [...] As empresas, na maioria, j evoluram do DP para o RH. Mas
ainda, os programas e prticas de pessoas so geridos pelo RH. Esta
estrutura descentralizada da consultoria interna ainda poucas empresas
que possuem... Na verdade, por enquanto, o que tenho visto que
somente grandes empresas tem este olhar de que preciso que o
gerente seja um gestor de pessoas. (Especialista 02)
[...] Tem empresas que nem tem polticas de gesto de pessoas
implantadas. Tem ainda DP. S uma administrao de pessoal. No tem
um suporte da empresa pra isto. Mas mesmo assim, vejo uma melhora.
(Especialista 01).
De acordo com as exposies dos especialistas 02 e 01 percebe-se a
valorizao por parte das empresas aos profissionais com competncias de gesto
de pessoas.
[...] Do ponto de vista de hunting de executivos, as empresas esto
querendo muito pessoas que tm experincias na gesto de pessoas, em
modelos descentralizados de gesto de pessoas. Eles (empresas) esto
querendo dar esta autonomia. Ento, no processo de executivos, pessoas
que tm esta experincia, esta prtica de gesto de pessoas so muito
valorizadas, porque ele entra para a empresa para fazer a diferena. Ele
comea a contribuir nos processos, auxiliar o RH na mudana de cultura e
a contribuir com sua experincia anterior no processo de formao das
pessoas. Porque para descentralizar o RH tu tens o compromisso de
formar. (Especialista 02).
A empresa j contrata algum que tenha estas competncias. Primeiro
ela identifica se so competncias importantes e a ela busca
profissionais que tenham estas competncias de gesto de pessoas. Ela
faz isto trazendo algum de fora, atravs de um recrutamento externo.
Ento, ela j busca algum com estas competncias desenvolvidas com
foco em pessoas. E se algum que venha por recrutamento interno, que
venha de dentro, a ela d esta formao. (Especialista 01).
O especialista 01 salienta o aumento da procura de capacitao para gerir
pessoas tanto por iniciativa do prprio profissional, quanto por parte da empresa.
Tambm destaca a oferta de cursos de capacitao oferecidos por instituies seja
84
[...] Ento o que a gente v que tem empresas que buscam esta
formao para os profissionais. Nestes casos para o grupo todo. Para a
empresa toda. A empresa manda alguns profissionais para cursos em
aberto ou o prprio profissional por conta prpria nos procura para fazer
uma formao [...] pessoas esto buscando se capacitar e qualificar suas
competncias. Eu vejo que este movimento existe, em algumas
organizaes mais e outras menos. A gente identifica isto pelas
instituies de ensino que esto cada vez mais ofertando cursos e
extenses nesta rea de gesto de pessoas. (Especialista 01).
Finalizando a etapa exploratria, os especialistas contriburam com uma viso
emprica do modelo de consultoria interna de recursos humanos, trouxeram suas
expectativas e experincias. E, atravs destas constata-se que no processo de
implantao a teoria fundamental. Mas, h de se considerar as particularidades de
cada empresa conforme salientado na literatura por Alberton, Mancia e Borba
(2009).
Persiste uma ameaa ao sucesso do modelo, no levar em considerao, que
no existe um modelo ideal, pois h que se considerarem as variveis extrnsecas e
intrnsecas organizao.
Os especialistas agregaram elementos aos riscos e ameaas, ao sucesso do
modelo, salientando os papis dos gestores e dos profissionais da rea de gesto
de pessoas. Sobre a principal tendncia para o modelo, o especialista 02, resume
em uma frase:
85
86
EMPRESAS ARTECOLA
ARTECOLA
QUMICA
Mercados:
caladista, moveleiro,
papel e embalagem,
automotivo
ARTEFLEX
MVC PLSTICOS
Mercado:
Equipamentos de
proteo individual
(EPI's)
Mercados:
Transportes,
automotivos, construo
civil e energia.
87
agora tambm, est presente no mercado asitico com a recente joint venture com a
empresa Orisol da China.
88
a partir do final do ano de 1997 quando comeou a atuar com viso mais
estratgica.
Atualmente, a empresa est listada entre as 20 empresas mais inovadoras do
RS23, ocupa o 16 lugar no ranking das empresas mais internacionalizadas do
Brasil,24 aparece em 71 lugar entre as 100 maiores empresas25 do Rio Grande do
Sul e em 175 lugar entre as 500 maiores empresas26 do Sul do Brasil.
Inovao, internacionalizao e valorizao das pessoas so as grandes
estratgias de diferenciao, desenvolvimento e crescimento percebidas em suas
diretrizes (figura 14).
Grupo
empresarial
situado entre os trs
maiores em suas
reas de atuao,
com excelncia de
desempenho
e
preferido
pelos
clientes
pelas
solues ofertadas
VALORES
Entregar
solues
inovadoras
e
integradas
s
cadeias
de
valor
onde
atuamos,
gerando
retornos
superiores
para
todas
as
partes
interessadas.
MISSO
23
Amanh..., (2012).
FDC, 2012.
25
Amanh..., (2012).
26
Amanh..., (2012).
24
89
90
91
percebidos pelo mercado. Caso contrrio, no teria havido um crescimento
nas propores do que ocorreu (BOELTER, 2003, p. 77).
92
graas multiplicao de milhares de produtos de nicho, as vendas da
empresa cresceram 55% desde 2006, atingindo 280 milhes de reais em
2009 (AMORIM, 2010).
93
A ISO 9001 uma srie de normas sobre a gesto da qualidade que pode ser aplicada aempresas,
produtos e servios e que foi criada pela International Organization for Standardization (ISO) na
dcada de 80. A Artecola foi a primeira indstria da Amrica Latina a conquistar o certificado ISO
9001.
94
95
96
97
98
99
[...] Era um cenrio bom, de uma empresa em expanso, muito mais pelo
volume dos negcios e da economia, pois no havia uma estratgia a
respeito. Percebemos que, para repetir o crescimento dos ltimos anos e
torn-lo sustentvel, seria necessrio mudar a forma de gerenciar
pessoas [...]. (Entrevistado 01).
No processo de busca por gerir pessoas de uma maneira mais estratgica, o
modelo de consultoria interna de recursos humanos representa um apoio gesto
da empresa. A rea de gesto de pessoas est estruturada e organizada de
maneira diferenciada do tradicional, conferindo maior interao entre as pessoas,
em que o objetivo facilitar o alinhamento entre elas e estratgia da organizao
(Leite et al., 2009).
100
101
[...] Mas, era importante que fosse um modelo j utilizado por grandes
empresas no Brasil e no Exterior, pois na nossa estratgia a questo da
internacionalizao estava muito presente. Ento, no adiantaria adotar
um modelo para o Brasil, se no pensssemos alm. E tambm era
importante que o modelo j apresentasse resultados reconhecidos nestas
grandes empresas [...]. As visitas empresarias foram determinantes para
que adotssemos um benchmarking. (Entrevistado 01).
Quando uma organizao opta pela implantao do modelo de consultoria
interna de recursos humanos, significa que ela pretende redimensionar o papel de
sua rea de gesto de pessoas, atravs de mudanas nas estruturas
organizacionais, promovendo a criao de quadros de trabalho flexveis, onde haja
maior facilidade na comunicao e rapidez na tomada de deciso. Um dos objetivos
102
103
As pessoas precisam ser medidas. Pois elas devem saber que prestam
servios que devem ser mensurados, pois estes servios geram valor no
negcio. E a, entra algumas mudanas que algumas organizaes esto
fazendo e a Artecola h dois anos quando fez a reavaliao do
planejamento estratgico fez o desenho para ter uma rea de
desenvolvimento organizacional (Entrevistado 02).
A rea de desenvolvimento organizacional (figura 16) faz parte de um
processo de mudana. Geralmente uma empresa implanta uma rea de
desenvolvimento organizacional quando objetiva programar mudanas significativas
de longo prazo. O DO pode ser definido como uma estratgia para tornar a empresa
mais eficaz, democrtica e humanstica (DUBRIN, 2006).
Situao
desejada
Situao
inicial
DO
104
105
atuao
determinante
nas
mudanas
culturais,
estruturais,
tecnolgicas,
GDT
P.E / Novos
Negcios
Rel. Trab.
DO
Endomkt
SMS
Segurana
Meio
Endomarketing (ENDOMKT).
Ambiente
(SMS)
Marketing
Institucional
106
[...] Ento... esta rea de diversidade e talento, ela justamente veio com o
propsito de conciliar a forma de trabalhar com uma enorme diversidade
de pessoas que pensam de maneira diferente (Entrevista 02).
Uma das coisas que a Artecola no faz... comprar a empresa em um
dia e no outro dia trocar a placa e tudo tem que ser feito do jeito que a
Artecola faz. Por um lado, isto muito bom e por outro lado, demora a
gente criar um padro. Mas vemos isto como forma de respeito. Ento,
todas as vezes que a gente adquiriu uma nova empresa, vamos entrando
aos poucos, vamos ver o que eles tm de bom, o que d para manter, o
que pode ser aproveitado. Muitas coisas que tem hoje no DH so coisas
que vieram na aquisio das plantas (Entrevista 04)
107
PLANEJAMENTO
Participa do P.E
organizacional
GDT
CONSULTORIA
INTERNA
Assessora cliente
interno
Os
principais
processos
deste
ncleo
so:
Artecolarizao,
108
[...] E tem pessoas que do muito certo na Artecola e outras que no! A
gente tem um volume de trabalho muito grande e tem uma exigncia forte
tambm e a diretoria muito exigente em relao as metas e indicadores.
Somos muito focados em resultados e nem todas as pessoas se
adaptam neste modelo (Entrevistado 04).
b) capacitao e desenvolvimento so os treinamentos que buscam
desenvolvimento das pessoas. Todos os colaboradores tm anualmente
em seu plano de desenvolvimento individual uma srie de treinamentos a
realizar. A necessidade levantada pelo gestor conjuntamente com o
consultor interno e as demandas sero planejadas por este ncleo;
c) recrutamento e seleo este ncleo planeja os processos seletivos desde a
captao at a fase final;
d) gesto de performance um processo amplo. iniciado pelo contrato de
meta,
passa
pela
avaliao
de
desempenho,
pelo
plano
de
competncias
essenciais
da
Artecola
so
nove:
iniciativa,
109
110
O plano acaba sendo uma forma de estarmos a cada seis meses, pelo
menos, vislumbrando e vendo como estou trabalhando quem est se
destacando. Essa pessoa est indo muito bem ou est indo bem... Ou
ento, estava bem e deu uma cada. Ento, temos que ver o que est
faltando, se uma capacitao, enfim, o que a gente pode fazer.
[...]
A gente tem um nmero, um ndice bem alto de aproveitamento, gira em
torno de 60% de aproveitamento as vagas fechadas internamente e at
50% de vagas estratgicas, ento, antes de olhar para fora, a gente olha
bem para dentro. O plano de sucesso ajuda a gente ter este olhar de
quem so os talentos... Em vez de eu olhar funcionrio a funcionrio, eu
vou direto ao plano de sucesso e olho quais so os profissionais que
esto sendo preparados naquela rea (Entrevistado 04).
Alm dos processos citados o ncleo de planejamento do setor de Gesto de
diversidade e talento planeja e desenha novos projetos. Alguns deles recentemente
implantados e outros j em fase de implantao como citam os entrevistados:
111
112
est treinando nossa consultora interna mostrando como vai ficar o portal,
quais os meios de acesso, como vo ficar os nveis de acessos. Porque
a consultora que vai buscar esta informao planejada junto a estas reas
de apoio, ela recebe uma qualificao nisto e vai levar esta informao
para as unidades de negcio em que atua. Ela vai entrar em contato com
o diretor da unidade e com toda a equipe de gerentes para implementar
em cada uma das equipes que existem dentro das unidades que ela atua
(Entrevistado 04).
4.4.2 Os Principais Papis no Modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
29
113
114
115
O gestor em 100% dos casos nos faz o pedido, at por que tem no
oramento. O gestor quem vai demandar. sempre o gestor que inicia
o processo. A gente faz a triagem dos currculos, entra em contato com os
candidatos. Mas, o gestor participa de todos os processos. Na verdade,
em conjunto (Entrevistada 06).
O entrevistado 05 salienta a necessidade de formalizao da vaga junto
diretoria e que a participao dos gestores, nos processos seletivos no ocorre
somente em nveis bsicos e operacionais.
116
Existe uma politica de T&D na empresa que diz que todo o incio de ano
a gente vai fazer um levantamento de necessidade de capacitao de
100% dos colaboradores. O gestor me passa: um exemplo uma
assistente de contabilidade precisa ter treinamento de escriturao fiscal,
de ICMS, de Pis e Cofins... uma infinidade de outros treinamentos. Ento,
ele prev aqueles treinamentos. Quanto a gente vai gastar, isto tambm
vai no PE, porque tem que ter oramento. Ento, o gestor da pessoa
junto com a consultora que faz o levantamento de necessidades de
capacitao. Uma vez que ele fez isto, o nosso planejamento de GDT vai
fazer um mapa, existe um mapa que tem 100% das pessoas e os
117
118
119
120
121
seu gestor. O entrevistado 04 coloca que esta mais uma situao que exige do
consultor interno competncias como empatia, saber ouvir e ser bom educador.
122
123
124
[...] Quem lidera a equipe, o lder... ele que sente. Ento, ele que
trata com as dificuldades do dia a dia, do cotidiano da equipe. Vai tratar
de desenvolvimento, treinamento, vai planejar... Tudo isto, com o lder,
porque o RH est distante desta equipe. O RH vai ajudar nas dificuldades
apoiando o lder. Eu s vejo benefcios neste modelo. Na verdade, todo o
processo construdo da relao. resultado da relao entre lder e
liderados (Entrevistado 03).
preciso conscientizar os gestores, que esto no dia a dia com a equipe, que
somente as pessoas podem agregar diferenas aos resultados, pois so as pessoas
que fornecem a inteligncia necessria para planejar, organizar, dirigir e conquistar o
resultado esperado pela organizao, enfim, so as pessoas que fazem a
estratgias do negcio acontecer (ORLICKAS, 2012).
125
126
Franca, Tatu, Dias Dvila, Simes Filho e Campo Bom) e vem aqui para
Campo Bom uma vez por ms e passa uma semana com a gente para
poder atender os clientes daqui. Fora isto, eles ligam direto por telefone
ou videoconferncia, skype, e-mail enfim, usamos a tecnologia a nosso
favor, caso contrrio, o custo fica muito alto. Alm disto, temos a
analista que ajuda a consultora a operacionalizar as coisas quando ela
no est aqui. Tipo fazer um recrutamento, pegar uma assinatura... Mas
combinao de estrutura, a combinao deste cliente interno dada pela
consultora e a consultora que responde pela Unidade (Entrevistado 04,
grifo nosso).
A rea de desenvolvimento organizacional responsvel por planejar de
maneira ampla, uniforme e interligada o futuro da empresa.
Na Artecola, esta rea tem o objetivo de construir ciclicamente a estratgia da
empresa, buscando o alinhando permanente entre as pessoas e o negcio. No
entanto, esta construo no feita somente pela rea, necessria participao de
todas as unidades da organizao; e atravs da estrutura do modelo de
consultoria interna, pela mobilidade dos consultores que tm contato direto com os
gestores das unidades de negcios, que a rea de desenvolvimento organizacional
consegue promover esta construo.
127
[..] Qualquer dvida que o gestor venha a ter em qualquer processo, seja
integrar um funcionrio, fazer uma seleo, capacitar algum, fazer
avaliao de desempenho, desligar algum, pensar uma nova estrutura
para rea, reajuste salarial para as pessoas... a consultora da unidade
que vai estar fazendo este atendimento a ele. O que a gente ganha com
isto? um vnculo do DH mais prximo aqueles gestores. [...] Se o
gestor tem uma dvida sobre a administrao de pessoal... ele vai vir at
a consultora e se ela no souber a resposta ela vai buscar a informao
junto a equipe de apoio e vai devolver a informao. O que a gente
acaba garantindo uma agilidade na informao, uma qualidade
nesta informao e uma informao igual. E se ela no souber uma
vez, na prxima mais ela vai saber, pois j resolveu uma vez para
determinada pessoa. A gente busca no consultor que ele conhea muito
alm do que um nico processo de DH, ele precisa ser generalista e no
especfico (Entrevistado 04, grifo nosso).
No modelo da Artecola, h treinamentos constantes no somente aos
consultores e gestores, mas a todos os colaboradores conforme se verifica nos
relatos. Ademais, os consultores transitam entre uma unidade e outra e mantm
contato constante com a rea corporativa, o que facilita o fluxo de informaes e
troca de conhecimentos. Somado a isso, h constantes revises no modelo e nos
demais processos.
128
129
MISSO
Ser referncia em gesto
de pessoas para sustentar
os objetivos estratgicos da
Artecola, tornando-a uma
empresa de alta
performance.
OBJETIVOS
Inclui identificar as reais
necessidades e
expectativas dos
colaboradores
para desenvolver e reter;
Construir processos que
levem nossos
colaboradores a atingirem
os planos estratgicos do
nosso negcio;
Assegurar uma fora de
trabalho de alta
performance.
POLTICAS
Atrao e reteno;
Desenvolvimento de
pessoal;
Sade, meio ambiente,
segurana;
Remunerao;
Gesto de performance
Gesto de organizacional.
130
131
Antes o consultor tinha que fazer tudo. Hoje tem uma equipe bem mais
robusta. Na poca, era um gerente e no tinha equipe de planejamento
para fazer isto e ento, o que nos fazamos, por exemplo: uma pessoa
atendia a Amrica Latina, mas era responsvel pelo processo de
capacitao e gesto de performance, ento esta pessoa desenhava
todos os processos, montava os treinamentos e passava para outras
colegas fazerem nas outras unidades. Outra colega, que cuidava de
recrutamento, passava o modelo e as outras consultoras implementavam
aquele modelo nas suas unidades [..] (Entrevistado 04)
O relato acima demonstra a integrao entre as consultoras e tambm uma
das motivaes da diviso em dois ncleos: planejamento e consultoria, significando
o entendimento da empresa que o modelo seu, desta forma devem estrutur-lo
da melhor forma.
[...] Nenhum modelo vai ser igual. Por mais que se diga que aqui
realmente a gente tem um modelo muito similar aos que os livros30
pedem... profissional generalista, que se envolve e conhece o negcio,
que esteja envolvido e seja chamado para participar das decises
estratgicas [...] Aqui a gente preza muito que o consultor seja a ponte
entre as ferramentas de DH e as lideranas. A ideia qualificar o
gestor para que ele assuma o papel de liderana e no o consultor ir l
fazer (Entrevistado 04, grifo nosso).
Por fim, Mancia (1997) expe a ideia de que imprescindvel a flexibilizao
na estrutura organizacional e que em uma organizao burocrtica, este modelo
provavelmente no funcionaria.
A flexibilizao da estrutura organizacional e consequentemente das relaes
de trabalho foi acontecendo gradativamente. No entanto, importante salientar que
valorizar as pessoas um conceito presente desde o incio da empresa, como
possvel constatar ao longo deste captulo, atravs dos documentos consultados e
posteriormente nos relatos dos entrevistados.
30
O entrevistado 04 no lembrou todos os livros que falam sobre o perfil do consultor interno, mas
citou o livro: Consultoria Interna de Recursos Humanos de Elizenda Orlickas.
132
Depto de
Pessoal
Recursos
Humanos
1948 a 1985
1986 a 2004
Desenvolvimento Humano
Desenvolvimento
Organizacional
2005 a 2011
Atual
133
134
135
modelo
de
consultoria
interna
de
recursos
humanos
contribui
136
Competncias
essenciais
Alegrias e bem
estar
Resultados
P
E
S
S
O
A
S
Polticas e prticas de
gesto pessoas
P
E
S
S
O
A
S
Consultoria
interna recursos
Estratgias/
necessidades pessoas
A empresa um organismo vivo e como tal deve ser gerida. Nesta metfora,
as sementes (estratgias da empresa e necessidades das pessoas) so plantadas
por um jardineiro que, inicialmente, o fundador da empresa. Ele as cuidou, regou e
originou assim, um organismo, a rvore como um todo (empresa/gesto de
pessoas). As razes (modelo de consultoria interna de recursos humanos) fixam a
rvore no solo (condies externas). O tronco (polticas e prticas de gesto de
pessoas) oferecem sustentao rvore (empresa/gesto de pessoas). Os galhos e
137
138
5 CONSIDERAES FINAIS
139
140
Alm
disto,
procuravam
por
algo
que
representasse
modernizao, que fosse utilizado por grandes empresas no Brasil e no exterior, que
j apresentasse resultados, e que acima de tudo fosse capaz de transmitir as
pessoas, a ideia de parceria e no de controle.
A partir destas constataes foram em busca de ajuda especializada e
orientados por uma consultoria externa com expertise em gesto de pessoas e
mudanas, verificaram as opes, realizam visitas empresariais e benchmarking e,
optaram pelo modelo de consultoria interna de recursos humanos por entender que
este era o modelo que se adequava aos propsitos da empresa.
Para analisar o segundo objetivo especfico, se faz necessrio entender que o
modelo de consultoria interna de recursos humanos uma forma de organizao da
gesto de pessoas. Portanto, relaciona-se estrutura organizacional. Este modelo
uma abordagem da gesto estratgica de pessoas e para a gesto de pessoas ser
considerada estratgica necessita de cinco componentes principais: estratgia,
estrutura, polticas, funes estratgicas e competncias essenciais.
141
142
143
144
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151
TTULO
AS CONTRIBUIES DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA PARA O ALINHAMENTO ENTRE AS PESSOAS E A ESTRATGIA DA EMPRESA
TEMTICA
PROBLEMA
DE PESQUISA
Como o modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa?
QUESTES
DE PESQUISA
Por que a empresa optou pelo modelo de consultoria interna de recursos humanos?
Qual foram os critrios para a escolha do modelo de Gesto de Pessoas a ser adotado pela empresa?
Como foi viabilizada a implantao do modelo de consultoria interna de recursos humanos?
Como se dava o processo decisrio na empresa antes do modelo atual? E como ocorre atualmente?
Houve outras mudanas no modelo de gesto da empresa, alm do modelo de gesto de pessoas?
CARACTERIZAO DA
PESQUISA
OBJETIVO
GERAL
Analisar como o modelo de consultoria interna de recursos humanos contribui para o alinhamento entre as pessoas e a estratgia da empresa Artecola.
TCNICAS DE COLETAS DE DADOS
Perguntas da entrevista Semi-estruturada
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Documentos pesquisados
153
Identificar as contribuies do
modelo de consultoria interna de
recursos humanos para o
alinhamento entre as pessoas e
a estratgia da empresa
OBJETIVOS
ESPECFICOS
(cont.)
Profissionais especialistas na
rea de Gesto de pessoas
- 02 consultores independentes
- 01 consultor de um rgo especializado
ARTECOLA - 06 pessoas
- Dois executivos, representando a alta administrao (a diretora de Recursos Humanos na poca da implantao do modelo e
o diretor da atual rea de Desenvolvimento Organizacional);
- 02 gestores representantes dos nveis gerenciais;
- 02 consultores internos.
SUJEITOS DA
PESQUISA
TCNICA DA
ANLISE DOS
DADOS
Documentos pesquisados