TCNICAS PARA A

QUALIDADE

KAIZEN

MUDE (KAI)
PARA TORNAR-SE BOM (ZEN)

KAIZEN

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e

misso comuns.
Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem
trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatria
possvel.
Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e
satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista do
resultado positivo no mercado.

Trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e

satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos:

1o. Estabilidade financeira e emocional ao

empregado
2o. Clima Organizacional agradvel
3o. Ambiente simples, funcional e agradvel

1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado

da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter

o emprego vitalcio, para principalmente, evitar
preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia.
Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de
que, a empresa como um todo, dever obter resultado
positivo.

2o. Clima Organizacional agradvel japoneses foram a

barra para que todos se dem bem e vivam em harmonia
entre os desiguais e os contrrios eles dizem natural e
sutilmente
gaman sena iken, ou seja, tem que aguentar.

Desde a remota era dos primeiros samurais os japoneses pela

forte influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse
e Confcio, promovem o esprito wa a harmonia.
Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia
entre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia
entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurana
e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas.

3o. Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os to

chamados 5 S da Administrao Japonesa.
Os 5 S so as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente relacionados com wa
harmonia, como se percebe a seguir.
Mas antes, ateno: wa, para orientais, no significa todo mundo
dizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o no;
importante ter o no para existir o debate e a troca de ideias antagnicas,
para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a
conscincia de que tomaro a melhor deciso para todos de tal sorte que,
se tudo der errado aps essa tomada de deciso, todos tendero a ter
conscincia de que algo no se harmonizou entre os participantes. Na pior
das hipteses, se conformaro: tinha que ser assim, algum tinha que errar,
mesmo porque, quem trabalha, erra!
E se porventura obtiverem sucesso, todos comemoraro de forma alegre,
mas sutilmente: Banzai!

PROGRAMA 5S

O CAMINHO PARA A QUALIDADE!!!

O que o 5S?

So 5 palavras Japonesas que comeam com a

letra S e foram traduzidas como:
SEIRI = Seleo/Utilizao
SEITON = Organizao/Ordenao
SEISO = Limpeza
SEIKETSU = Conservao/Sade
SHITSUKE = Auto-disciplina

O termo "Senso de significa exercitar a

capacidade de apreciar, julgar e entender.
Significa ainda a aplicao correta da razo para
julgar ou raciocinar em cada caso particular.
A escolha ocorreu exclusivamente porque senso
indica disposio para mudar e melhorar
comportamentos.

 aqui que comeamos a

melhorar o nosso ambiente de
trabalho...

SEIRI
SELEO/UTILIZAO

SELEO/UTILIZAO
Benefcios:
Eliminao do excesso de materiais e
Liberao de espaos para diversos fins;

Reciclagem de recursos escassos;

Eliminao do desperdcio;
Diminuio de custos.

SELEO/UTILIZAO

SEITON

ORGANIZAO/ORDENAO

ORGANIZAO/ORDENAO

ORGANIZAO/ORDENAO
Benefcios:
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico por movimentao
desnecessria;
Utilize a comunicao visual para facilitar,
guardar ou estocar algum item ;
Facilidade de acesso aos materiais de trabalho
devidamente identificados.

SEISO

LIMPEZA

LIMPEZA

LIMPEZA
Benefcios:
Sentimento de bem-estar nos empregados;
Boa impresso transmitida aos clientes;
Preveno de acidentes;
Manuteno dos equipamentos;
Melhoria das condies de sade e
segurana.

LIMPEZA

SEIKETSU

CONSERVAO/SADE

Ter os 3S anteriores bem feitos e continuar

fazendo melhor.

CONSERVAO/SADE

CONSERVAO/SADE
Benefcios:
Trabalho dirio agradvel;
Otimizao das atividades rotineiras;

Equipamentos em bom estado para utilizao;

Manuteno dos hbitos de higiene pessoal e
no ambiente de trabalho.

CONSERVAO/SADE

SHITSUKE

AUTO-DISCIPLINA

Acontece uma mudana qualitativa no

comportamento

AUTO-DISCIPLINA

AUTO-DISCIPLINA
Pode ser percebida nos seguintes aspectos:

Absentesmo;
Cumprimento de padres;

Acidentes de trabalho;
Iniciativa de auto desenvolvimento;

Iniciativa para identificar e resolver problemas;

Participao espontnea em equipes de trabalho.

AUTO-DISCIPLINA

MOTIVOS PARA IMPLANTAR O 5S

MOTIVOS PARA IMPLANTAR O 5S

MTODO 5W2H
Check-list utilizado como mtodo para contruir os
planos de ao, frutos de planejamentos
estratgico.
Os Ws correspondem s seguintes palavras do ingls:
What (o qu),
Who (quem),
Where (onde)
When (quando) e,
Why (por que).

MTODO 5W2H
Os Hs corresponde a :
How (como)
How Much (quanto custa)

PLANO DE AO

O qu?
WHAT

Por que?
WHY

Como?
HOW

Quem?
WHO

Quando?
WHEN

Onde?
WHERE

Quanto
Custa?
HOW
MUCH

Ao ou Justificativa Meio ou Responsvel Prazo ou

Local de
tarefa
lgica
maneira
pela
data de materializa
proposta
sobre a pela qual a realizao da concluso
o da
Custo
a ser
motivao
ao
ao. No
da ao.
ao.
estimado
realizadas
da ao poder ser precisa ser o
para a
para o
proposta. viabilizada. executor.
Pode ser
Pode ser realizao
atingimento
definido
definido
da ao.
dos
como um
um local
objetivos
prazo
fsico ou
Pode ser
estratgicos
relativo a
virtual.
fornecido
ou das
uma outra
atravs de
metas
ao.
parmetros
tticas.
como Hhs,

ESSENCIAIS

EXEMPLO 1: vamos pensar na seguinte situao em que

voc quer convocar a sua equipe para uma reunio e precisa

passar estas informaes rapidamente por email.
What: Reunio para tratar da contratao de servios de calibrao
Why: Novos produtos foram adquiridos e requerem calibrao

Where: Sala de reunies do prdio 15

When: Tera feira dia 22 de agosto de 2011
Who: Gerente de Manuteno

How: Cada participante dever apresentar propostas (5 min),

debate (15min), defesa da proposta (5min).
How much: (no aplicvel a este exemplo)

Exemplo 2: Escrever uma nota sobre a visita do Presidente Barak Obama

ao Brasil.

What: Visita do Presidente Barak Obama ao Brasil (44 presidente

americano)
Why: Discusso de novos rumos da economia atravs de aplicao
de recursos de empresrios americanos no pas. Participao do
Brasil como um membro permanente do conselho de segurana da
ONU, etc
Where: Braslia e Rio de Janeiro com reunies s X horas em tal
lugar, Y horas ..., etc
When: dias 19 e 20 de Maro de 2011
Who: Assessoria da Presidncia do Brasil
How: Cada local a ser visitado deve ter sido previamente
inspecionado assim como as refeies a serem servidas. Visitao
esplanada dos Ministrios,... J esto programadas e tambm ao
Cristo Redentor ...
How much: US$ 800mil

Nota resultante do uso 5W2H:

Em sua visita ao Brasil, o Presidente dos EUA Barak Obama se reunir com
a Presidente Dilma Rousseff para discutir a aplicao de recursos de
empresrios americanos no pas. Dentre outros assuntos, discutiro a
participao do Brasil como membro permanente do Conselho de Segurana
da ONU e o pr sal. O Presidente dos EUA visitar as cidades de Braslia e
RJ nos dias 19 e 20 de Maro onde sua assessoria far inspees de
segurana em cada um dos pontos a serem visitados incluindo todas as
refeies da famlia Obama. A visita iniciar pela ....., passando por..... s
14:30hs faro uma visita ... No RJ o Presidente visitar a comunidade da
Cidade de Deus e o Cristo Redentor sempre acompanhado de sua mulher
Milchelle Obama e das filhas Malie e Sasha. A assessoria da Presidncia do
Brasil informou que os gastos com a visita do Presidente Obama so da
ordem de US$800mil. O Presidente continuar a visita a outros pases da
Amrica Latina seguindo para o Chile e Colmbia na segunda feira pela
manh.
Este texto acima foi criado em menos de 2 minutos e voc pode at usar este mesmo
formato do 5W2H para escrever artigos maiores ou at captulos de um livro.

EXEMPLO 3 - Treinamento para 30 colaboradores de uma

empresa: tema: A importncia do uso dos EPIs.

E a, o que achou desta ferramenta? J trabalha com

ela?
Agora a sua vez..
Atividade 1 - Faa uma tabela com a ferramenta 5W2H, de qualquer
situao (profissional/ pessoal).
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)

CCQ
Crculo de Controle de
Qualidade

Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem

no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor
Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a
qualidade na indstria japonesa, e os consequentes
contatos entre as universidades e os operadores de
fbricas.

Pode ser definido como sendo um pequeno grupo

voluntrio de funcionrios pertencentes ou no
mesma rea de trabalho, treinados da mesma
maneira, com compreenso da mesma filosofia e os
mesmos objetivos, e que tentam melhorar o
desempenho, reduzir os custos, aumentar a
eficincia, especialmente no que se refere
qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

Crculo de Controle da Qualidade CCQ

Onde no houver atividades dos crculos de CCQ, no

pode haver atividades de qualidade total (Ishikawa).

So pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidade

dentro da rea de trabalho.

Estes grupos se renem periodicamente (por exemplo, uma vez por

semana), de forma voluntria.

Buscam a melhoria do processo produtivo e o auto

desenvolvimento, atravs do dilogo e do uso de ferramentas de
controle da qualidade.

Usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e os

conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos
investigam as causas, propem solues e avaliam os resultados.

CCQ NO BRASIL
Atravs de visitas tcnicas realizadas ao Japo por
empresrios e consultores, o CCQ. chegou ao Brasil em
1971, na Volkswagem do Brasil, em 1972 na Johnson &
Johnson, em 1976 na Hering (pioneira em Santa Catarina),
em 1982 na WEG e Consul (Multibrs)
H indicativos de que o CCQ atualmente praticado em
mais de 40 pases no mundo e continua crescendo na sia e
frica, incluindo-se a ndia, embora muitos no utilizem o
nome CCQ.

FILOSOFIA DO CCQ

Objetivos
Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a
mxima utilizao do seu potencial;

Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde

haja satisfao no trabalho;
Contribuir para o fortalecimento da organizao e
desenvolvimento da sociedade;
Reduzir custos e melhoria da produtividade.

Problemas que podem ser solucionados com CCQ:

melhoria de qualidade e de produtividade;

reduo de custos;
ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza,
rudo, etc;

racionalizao dos processos de fabricao;

condies de trabalho e segurana do trabalho;

problemas em reas administrativas;

anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos;

desenvolvimento e integrao de funcionrios; etc.

CCQ
As ferramentas utilizadas pelo CCQ para solues de problemas,
so:

Brainstorming (tempestade de ideias);

Check list (lista de verificao);
Histograma;
Diagrama de Pareto;
Espinha de peixe;

PRINCIPAIS PASSOS PARA IMPLEMENTAO DO

CCQ
Fazer parte das diretrizes da empresa Alta Administrao
Buscar conhecimento da filosofia do programa e fazer
benchmarking com empresas referncia no assunto;
Definir claramente o foco de atuao do programa;
Sensibilizar os colaboradores para a adeso;
Comprometer a equipe gestora da empresa;
Definir a rotina do programa (regras/padronizao...);
Definir forma de reconhecimento do programa;

Definir algumas metas para a Coordenao do Programa, ex.: % de

participao de colaboradores no CCQ, nmero de grupos, nmero
de circulistas.

O CECEQUIANO, por natureza, um

LDER.

Por isso, precisa:

Saber ouvir, elogiar e incentivar;

Ser sensvel, imparcial e seguro;
Ser criativo e inovador (quebra de paradigmas);
Conhecer e reconhecer as pessoas;
Estar sempre atualizado e comprometido;
DECIDIR.

BRAINSTORMING

Brainstorming
um termo de origem britnica que pode ser
traduzido com tempestade de ideias, no qual
consiste em reunir um grupo de funcionrios
com o propsito de gerar ideias e emitir
opinies acerca dos diversos assuntos
vivenciados na empresa.

Brainstorming
Tcnica de GERAO DE IDEIAS
desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930,
tendo como Princpios Bsicos:

No criticar as ideias apresentadas - Para que no haja

inibio nem bloqueios e ocorra o maior nmero de
ideias.
Liberar a imaginao ao mximo - Apresentar as ideias

tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios, sem

medo de dizer uma bobagem.

Brainstorming
Dar o maior nmero de sugestes - Quanto mais
ideias surgirem, maior ser a chance de se
conseguir ideias realmente boas.
Aperfeioar todas as ideias aproveitveis - Na
seleo das ideias, aquelas potencialmente boas
so aperfeioadas. Nesse momento, costumam
surgir outras ideias.

Fases para a conduo de uma sesso

A melhor forma de ter uma grande ideia e ter um

monte de ideias
Linus Pauling

Nada mais perigoso que uma ideia,

quando ela a nica que voc tem
Emile Chartier

Brainswriting
um modelo semelhante ao brainstorming,
cujas diferenas essenciais so as ideias so
apresentadas por escrito e as contribuies
so mais bem elaboradas, porque existe mais
tempo para refletir sobre elas.

CICLO

PDCA
Um instrumento para
melhoria contnua

O QUE O CICLO PDCA?

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais

tarde aplicado por Deming no uso de estatsticas
e mtodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia
TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta
que melhor representava o ciclo de
gerenciamento de uma atividade.

O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos

vinculando-se tambm com a ideia de que,
uma organizao qualquer, encarregada de
atingir um determinado objetivo, necessita
planejar e controlar as atividades a ela
relacionadas.

ETAPAS

Portanto, ao enfrentar dificuldades na execuo de uma

atividade do projeto:
Identificar o problema (PLAN): dados e definir plano de
ao.
Por em prtica o plano de ao (DO): resolver o
problema.
Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK).

Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aes

corretivas (ACT).

Lembrar sempre que:

A melhoria contnua ocorre quanto mais rodado for o Ciclo PDCA.
A melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita
a reduo de custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que o
empreendimento deve seguir .
Mesmo os processos considerados satisfatrios so passveis de
melhorias: o mundo evolui constantemente.
A introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos s
tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a
assegurar maior satisfao dos clientes.

GERENCIAMENTO DE ROTINA

100% DOS PROBLEMAS

OPERACIONAIS VM DA M
GESTO DAS ROTINAS
- FALCONI

VIDEO - Gerenciamento da Rotina - Metas e

Acompanhamento - Vicente Falconi

O que gerenciamento de rotina do

trabalho do dia-a-dia?
Gerenciar esta Rotina significa conduzir aes e verificaes
dirias para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades
no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a
cada organizao.
Implementar o Gerenciamento da Rotina significa implementar o
gerenciamento dos processos repetitivos via ciclo PDCA.
O grande objetivo do Gerenciamento da Rotina a delegao, ou
seja, a rotina diria deve ser desenvolvida pelos operrios,
supervisores e prestadores de servios.

Gerenciamento da Rotina centrado:

na padronizao dos processos e do trabalho;

na monitorao dos resultados destes processos e sua comparao
com as metas;
na ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos
resultados quando comparados com as metas;

num bom ambiente de trabalho (5S/CCQ) e na mxima utilizao do

potencial mental das pessoas;
na busca contnua da perfeio.

RESUMINDO..

Gerenciamento da rotina um mtodo atravs

do qual o gerente ter condies de controlar
os resultados dos processos sob sua
responsabilidade. Para isso devero ser
montados itens de controle e de verificao
sobre as etapas de cada processo existente na
unidade gerencial.

Falconi prope uma meta voc e sua empresa, atingir a excelncia

no gerenciamento da rotina do dia-a-dia em 2 anos!

Quando saber que a atingiu?

- os nveis de satisfao interna e externa tero aumentado,
- a ocorrncia de anomalias cair drasticamente e voc ter sua
disposio colaboradores motivados e prontos para novos desafios.
- a empresa dominar o processo de melhoria contnua e as
mudanas no parecero mais to difceis,
- sua empresa navegar leve pelas guas do mercado, como uma
lancha e no como um transatlntico.

CONTROLE ESTATSTICO
DO PROCESSO
(CEP)

Controle Estatstico de Processo - CEP

Criado na dcada de 60 no Japo visando o zero defeito;
Complementar s BPFs propicia mais segurana;

Se baseia no fato do ser humano no ser perfeito falha!

Principias erros humanos:

Esquecer;
Entender errado;
Falta de identificao;
Falta de treinamento;
Erros propositais insatisfao;
Desateno;
Lentido;
Falta de padres;
Descuido.

Controle Estatstico de Processo - CEP

Todos sabemos que a produo de bens ou a prestao de

servios no possui uma regularidade absoluta, ou seja os

resultados obtidos na fabricao ou no atendimento a um
cliente dependem dos fatores externos e internos destas
atividades da sua variabilidade.

Para visualizar com mais facilidade vamos pensar na produo

de uma fbrica de acar refinado.
No final da cadeia produtiva est a etapa de ensacamento para
venda.
fcil compreender que nas embalagens de 1 kg teremos
pequenas variaes, logo haver pacotes com 1,005 kg e outros
com 0,995 kg.
Dentro de limites pr- estabelecidos esta variabilidade
considerada aceitvel, mas como acompanhar toda a produo
e ter a tranquilidade de afirmar que o peso apresentado na
embalagem o peso de acar contido na embalagem?

Usando o Controle Estatstico de Processo.

Podemos conceituar controle como um processo

.
usado para manter certo fenmeno dentro de
padres pr-estabelecidos.
Os produtos e servios apresentam nveis de qualidade que sero
atingidos se determinadas caractersticas durante a execuo
estiverem de acordo com o que foi planejado.

O Controle Estatstico de Processo uma ferramenta de gesto que

permite medir o nvel atual de qualidade de um produto ou servio
e compar-lo com um padro desejado, permitindo uma ao
imediata para correo dos desvios

O nome Controle Estatstico de Processo vem

portanto da utilizao da estatstica na anlise
das medidas de qualidade efetuada.

Na tica do CEP, diz-se que um processo est

sob controle se os produtos resultantes
mantm-se dentro da faixa desejvel de
qualidade.

A Estatstica se constitui numa excelente ferramenta

quando nos deparamos com problemas de
variabilidade na produo ou em servios.
No se trata de dizer que a Estatstica acabar com
essa variabilidade, e nem nos diga como corrigir
desvios, de fato, as informaes disponibilizadas
pela Estatstica funcionaro como um indicador do
desvio, sua frequncia, sua amplitude, seu impacto
geral, permitindo uma anlise sistemtica para
ajuste a especificao.

Tipos bsicos de CEP

Alguns autores fazem a separao em duas formas principais de executar
o CEP, outros preferem entender como sendo apenas variaes sobre o
mesmo tema, vejamos:

Controle de Processo (ou na Fabricao): efetuado sobre

amostras tiradas durante o processo de produo, de tempos
em tempos. A anlise permitir saber se o processo est
produzindo conforme esperado.
Inspeo por Amostragem (ou Controle de Lotes): efetuado
sobre um lote de produtos recebidos de fabricantes. A anlise
da amostra tem como objetivo aceitar o lote como bom ou
rejeita- lo como inadequado.

Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em

1961, quando ele era engenheiro industrial na
Toyota Motor Corporation. O termo inicial era bakayoke, que significa prova de tolos. At que uma
trabalhadora recusou-se a usar mecanismos bakayoke no seu trabalho, devido ao termo ter uma
conotao ofensiva e desonrosa.
Assim o termo foi alterado para Poka Yoke, que
significa prova de erros.

POKA YOKE
O termo Poka Yoke significa prova de

erros;
Trata-se de um mtodo que busca eliminar os
defeitos causados por falhas ou erros
humanos.

 A tcnica do Poka Yoke, consiste na idealizao

de dispositivos simples para identificar e
alertar quando algo no est sendo executado
corretamente, exigindo uma correo
imediata, sendo a forma mais eficaz de se
evitar erros humanos.

 Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke

ativado, a mquina ou linha de
processamento pra, de forma que o
problema possa ser corrigido.
Mtodo de advertncia: Quando o Pokayoke ativado um alarme soa ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.

Exemplo:
1- Poka-Yoke em veculos
Como garantir que uma pessoa ao sair de um veculo
no deixar farol, ar condicionado e outros equipamentos
eltricos ligados?
Uma forma de evitar esse erro : a retirada da chave s
efetuada com o desligamento do sistema eltrico do carro
Outro exemplo a impossibilidade de remover a
chave da ignio de um automvel se a sua
transmisso automtica no estiver em "ponto
morto", assim o motorista no pode cometer o
erro de sair do carro em condies inseguras.

2 - Check-List
O check list um exemplo de Poka Yoke.
Vejamos o exemplo do Check-List do Comandante
de uma embarcao.
A embarcao s sair depois que todos os itens
estiverem verificados. uma forma de controle, de
evitar que o processo acontea sem atender a todas
as suas exigncias.

3 - Contato Fsico
Imagine que uma determinada pea usinada vai receber um
furo em formato de cilindro de altura igual a 10 centmetros e
raio 0,5 centmetros em uma etapa A do processo. Depois ser
tratada em uma etapa B.
Uma forma de realizar um poka yoke, evitando que a pea
passe da etapa A para a etapa B com situao no conforme
possuir em uma outra etapa do processo (verificao) uma
espcie de gabarito para testar se o furo foi realizado, usando o
simples conceito do "macho" e "fmea".
Veja conforme a imagem. Se a
mquina, por algum motivo, na
etapa A, no realizar o furo, o
processo automatizado deve
parar na verificao antes de
seguir para a etapa B.

5 - Na segurana
Imagine um operador que, ao
controlar uma prensa, corre
riscos de perder a sua mo por
um descuido no processo. Uma
forma de evitar esse acidente
seria utilizar um acionamento da
prensa utilizando as duas mo,
evitando assim, qualquer
possibilidade de o mesmo se
acidentar.

POKA YOKE - Objetivos

Os dispositivos Poka Yoke visam otimizao
ou automao das tarefas que necessitariam
da ateno ou memorizao por parte do
operador, objetivando a minimizao dos
erros ou at o descarte das peas defeituosas;
O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar
suporte resoluo de problemas e tomada de
deciso no contexto de uma organizao de
manufatura que adota o paradigma de "produo
enxuta".

Produo Enxuta ou Lean Manufacturing ou Sistema

Toyota de produo - STP
O STP surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota,
logo aps a Segunda Guerra Mundial
no STP, os lotes de produo so pequenos, permitindo
uma maior variedade de produtos.
Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produzse 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os
trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas
alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina.

A preocupao com a qualidade do produto

extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas
simples mas extremamente eficientes para
proporcionar os resultados esperados, como o
KANBAN e o POKA-YOKE.

KANBAN
palavra japonesa que significa literalmente
registro ou placa visvel
Em Administrao da Produo significa um
carto de sinalizao que controla os fluxos de
produo ou transportes em uma indstria. O
carto pode ser substitudo por outro sistema de
sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais
vazios demarcados/ placas digitais.

 O sistema kanban tradicional emprega painis ou

quadros de sinalizao junto aos pontos de
armazenagem espalhados pela produo, com a
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao
e consumo dos itens a partir da fixao dos
cartes kanban nestes quadros.

 A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a

absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios
sustentao o Just-in-time e a Autonomao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa a eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio.

Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir.
Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz.
Movimentao
Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros

JUST IN TIME
Just in time um sistema de Administrao da
Produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao,
para reduzir estoques e os custos decorrentes.

Recordando.

KAIZEN
PROGRAMA 5 S
5W2H
CCQ
BRAINSTORMING/BRAINSWRITING
CICLO PDCA
GERENCIAMENTO DE ROTINA
CEP
POKA YOKE
PRODUO ENXUTA
KANBAN
JIT

Q
U
A
L
I
D
A
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T
A
L