Curso de Ps Graduao Prof Ms: Pedro

Alexandre Gomes

14/07/2016

Ps Graduao
- Pedro Alexandre Gomes
- pedgomes@yahoo.com.br

Aula 1
Estratgia
Pensando e Agindo

Natureza das Estratgias

Unicidade

Modelo de negcios

Perfil de clientes

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Time line Estratgia

2000
1980
1950

1960

Conceito militar
incorporado pelas
empresas na dcada de
1950, com a anlise
SWOT (foras, fraquezas,
ameaas e
oportunidades)

Nos anos 60 o
planejamento
estratgico absorvido
no meio empresarial
como caminho a ser
trilhado para que a
organizao sobreviva no
longo prazo

Michel Porter
roda da estratgia
competitiva;
curva de aprendizado;
anlise de portflio e;
Explorao de
cenrios.

Gesto em Redes.
Clusters.
Gerenciamento de
Stakeholders.
Gesto de cooperao.
Anlise integrada da
indstria.
Inovao aberta.

Planejamento Estratgico na atualidade

H dezenas de definies para os conceitos principais e vrios novos conceitos,
introduzidos recentemente, como segue:

Definies

Uma boa estratgia ajuda a alocar os recursos de uma organizao em uma

postura nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias internas
relativas, mudanas antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por
parte de oponentes inteligentes

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Inserir Vdeo do Padre Voador

Contra estratgia

Anlise Estratgica Padre Voador .

Elementos da Estratgia

Presente

Onde queremos chegar ?

De que forma ?
Quando ?
Por que desejamos esse caminho ?

Avaliao da Situao atual ?

Recursos
Tecnologia
Pessoas
Clientes
Concorrentes.

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Passado

Alinhamento Estratgico

Equilbrio

Efeito aprendizado ?
Conhecimento ?
Informaes ?
Trajetria ?

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Modelagem Estratgica
Os modelos
estratgicos
modernos
consideram
que a
estratgia
das
empresas
depende:

da atratividade
estrutural do setor
(onde competir)
do posicionamento
escolhido para obter
vantagem
competitiva (como
competir)

10

Natureza da Estrategia

Cada

empresa que compete

em uma indstria possui uma
estratgia competitiva... seja
ela (1) desenvolvida
explicitamente por meio de
um processo de
planejamento ou (2) evoluda
implicitamente atravs de
atividades de vrios
departamentos funcionais.
(Porter, 1980)
Estratgia formal vs.
Estratgia emergente

Stakeholders

Quem

GRUPOS DE iNTERESSE

Ambiente Externo

Stakeholders podem ser

entendidos como os indivduos,
grupos de indivduos e instituies
que definem o sucesso da
empresa ou afetam sua habilidade
para alcanar seus objetivos.
(Kaplan et al., 2001)

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Cinco grupos rincipais de Stakeholders

Proprietrios e Acionistas
Clientes

Fornecedores

Colaboradores
.

Comunidade

Todos no mesmo barco

Clientes

Fornecedores

Comunidade

Investidores
Colaboradores

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Uma parte interessada um indivduo, grupo ou organizao

que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma
deciso, atividade ou resultado de sua empresa

Parte interessada

Alinhamento com as partes interessadas crtico para a

administrao bem sucedida do envolvimento das partes
interessadas e o alcance dos objetivos organizacionais.

Sucesso da estratgia
Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos
do projeto;
Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para
cumprir os objetivos;
Estabelecer e manter a comunicao e o engajamento
apropriado com as partes interessadas;
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e
expectativas das partes interessadas;
Obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de
escopo, organograma, oramento, qualidade,recursos e riscos
para criar o produto, servio ou resultado especificado

Plano Estratgico
Plano estratgico. O plano
estratgico documenta a viso
estratgica, as metas e objetivos da
organizao e podem conter uma
especificao de misso de alto
nvel. Todos os projetos devem estar
alinhados com o plano estratgico
da sua organizao. O alinhamento
com o plano estratgico garante que
cada projeto contribua para as
objetivos gerais da organizao

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Brainstorming. Uma tcnica usada para gerar e coletar mltiplas ideias relacionadas aos requisitos
do projeto e do produto.
Embora o brainstorming por si no inclua a votao ou priorizao, muitas vezes ele usado junto com
outras tcnicas de criatividade em grupo que as incluem.
Tcnica de grupo nominal. Uma tcnica que amplia o brainstorming adicionando um processo de
votao para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorizao.

Tcnicas de coleta de ideias

Diagrama da estratgia
Mapas mentais. Uma tcnica em que as ideias criadas atravs das sesses
individuais de
brainstorming so consolidadas em um nico mapa mental para refletir a
existncia de atributos
comuns e diferenas de entendimento, alm de gerar novas ideias.

Diagrama de afinidade. Uma tcnica que permite que grandes volumes de

ideias sejam classificados em grupos, para reviso e anlise.

Anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos. Uma tcnica que utiliza

uma matriz de deciso
que fornece uma abordagem analtica sistemtica para o estabelecimento de
critrios, como nveis
de risco, incerteza e avaliao, para avaliar e classificar muitas ideias

Unanimidade
. Uma deciso alcanada de tal forma que todos
concordam com um nico curso de ao.
Uma maneira de se alcanar a unanimidade atravs da
Tcnica Delphi, em que um grupo de
especialistas selecionados responde questionrios e
fornece comentrios a respeito das respostas
de cada rodada de coleta de requisitos.
Para manter o anonimato, as respostas s ficam
disponveis para o facilitador.

Perfil das decises

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Procedimentos do Gerenciamento
Necessidades,
oportunidades,
metas e objetivos
de negcio;

Requisitos de
alto nvel para
requisitos mais
detalhados.

Objetivos;

Estratgia de
teste e cenrios
de teste; e

Escopo;

Desenvolvimento;

Design;

Estilos
Maioria.

Uma deciso alcanada com o apoio de mais de 50% dos

membros do grupo. Um grupo com um nmero mpar de
participantes pode garantir que uma deciso ser alcanada, ao
invs deresultar em um empate.

Pluralidade.

Uma deciso tomada pelo maior

bloco do grupo, mesmo que a maioria
no seja alcanada.
Este mtodo
geralmente usado
quando o nmero de
opes nomeadas for
maior que duas.

Cenrio
Mais provvel
(tM). Essa
estimativa
baseada na
durao da
atividade, dados os
recursos provveis

de serem
designados, sua
produtividade,
expectativas
realistas de
disponibilidade
para executar a
atividade,

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Otimista (tO ). A
durao da
atividade
baseada na anlise
do melhor cenrio
para a atividade.

Pessimista (tP ). A
durao da
atividade
baseada na anlise
do pior cenrio
para a atividade.

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Anlise E-se
Anlise de cenrio E-Se. A anlise do cenrio E-Se o processo de
avaliar os cenrios a fim de predizer seus efeitos, positivos ou
negativos, nos objetivos do projeto.

E-se pode ser usado para avaliar a viabilidade o sob condies

adversas, e para preparar planos de contingncia e de resposta
para superar ou mitigar o impactoE-se pode ser usado para
avaliar a viabilidade o sob condies adversas, e para preparar
planos de contingncia e de resposta para superar ou mitigar o
impacto de situaes inesperadas.

Simulao

A simulao envolve o clculo de mltiplas

duraes com diferentes conjuntos de
hipteses das atividades, normalmente
usando distribuies de probabilidades
construdas a partir de estimativas

Anlise de tendncias. A anlise das

tendncias examina o desempenho do projeto
ao longo do tempo para determinar se o
mesmo est melhorando ou piorando.
As tcnicas de anlises grficas so valiosas
para o entendimento do desempenho para a
comparao com objetivos de desempenho
futuros.

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Estratgia competitiva a formulao e execuo de um conjunto

integrado de escolhas, baseadas num conjunto de necessidades dos
clientes e consumidores, que identificam tanto o posicionamento
essencial quanto a vantagem competitiva necessria para criar valor
superior ao da concorrncia como o retorno solicitado pelos
acionistas.

Estratgia corporativa o padro de decises em uma empresa que determina e

revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos

para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que uma empresa
deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e
a natureza econmica e no-econmica que pretende proporcionar aos seus
principais grupos de stakeholders.

Instrumentos

A estratgia organizacional
pode ser expressa atravs
Misso
da misso e viso da organizao, incluindo a
orientao para os mercados, a competio e outros
fatores ambientais

Polticas e Tticas

. A estratgia organizacional eficaz oferece instrues

Objetivos e metas
definidas de desenvolvimento e crescimento,
alm
de mtricas de desempenho para o sucesso

Valores e Viso

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Instrumentos

Misso
Polticas e Tticas

Valores e Viso

Objetivos e metas

Competir

O desenvolvimento de uma estratgia

competitiva , em essncia, o
desenvolvimento de uma frmula
ampla para: (1) o modo como uma
empresa ir competir; (2) quais
deveriam ser suas metas e ; (3) quais
as polticas necessrias para levar a
cabo estas metas. (Porter, 1980)

C ompetio interna x Competio externa

Inserir Vdeos
de misso

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Anlise Pest

Polticos

Sociais
Tecnolgicos
Econmicos

OUTROS FATORES DO AMBIENTE

Principais fatores de influencia estratgica

Cultura, estrutura e governana organizacional;
Distribuio geogrfica de instalaes e recursos;
Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agncias reguladoras, cdigos de conduta, padres de
produto, padres de qualidade e padres de mo de obra);
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento,
jurdico, contratao e compras);
Administrao de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e reteno de pessoal, anlises de desempenho de
empregados e registros de treinamento, poltica de compensao e horas extras, e controle do tempo);

Principais fatores de influencia estratgica

Condies do mercado;
Tolerncia a risco das partes interessadas;
Clima poltico;
Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos
de risco do setor e bancos de dados de riscos); e
Sistema de informaes um software , um sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces web para
outros sistemas automatizados online.

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Um cenrio uma viso internamente

consistente daquilo que o futuro poderia vir a
ser. Com a construo de mltiplos cenrios,
uma empresa pode explorar
sistematicamente as possveis conseqncias
da incerteza... (Porter)

Campo de viso

Pessimista

55%

Cosumidores atuais .

90%

Consumidores possveis

70%

Consumidores fieis

Otimista

Realista

Ambiente

Ameaas e Oportunidades
da Indstria (Econmicas e
Tcnicas)

Fatores Internos
Companhia

Pontos Fortes e Pontos

Fracos da Companhia

Expectativas mais
Amplas da Sociedade

Valores Pessoais dos

Principais Implementadores

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Fatores Externos
Companhia

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Planejamento
Reverso

2016
2017

Botton Up

Top Down

2018
2019

Estratgia e Novos Projetos

1
Oportunidade/nece
estratgica de
negcios
(p.ex., uma
empresa de Caminhio
treinamento
autoriza um
projeto para criar
um novo curso para
aumentar sua
receita);

2
Avano
tecnolgico
(um novo projeto
para desenvolver
um laptop mais
veloz, mais barato e
menor em
decorrncia dos
avanos em e
tecnologia
eletrnica);

Necessidade de
natureza social
(p.ex., uma
organizao no
governamental de
um pas em
desenvolvimento
autoriza um projeto
para fornecer
sistemas de gua
potvel,

Solicitao de
cliente (p.ex., uma
companhia de
energia eltrica
autoriza um projeto
de construo
de uma nova
subestao para
atender a um novo
parque industrial);

Considerao
ambiental (p.ex.,
uma companhia de
servios pblicos
autoriza um projeto
para criar
um novo servio de
compartilhamento
de carros eltricos
para reduzir a
poluio);

6
Demanda de
mercado (p.ex.,
uma companhia
automobilstica
autoriza um projeto
para a fabricao
de carros
energeticamente
eficientes em
resposta escassez
de gasolina);

Slide Title

Os projetos, pertencentes a programas ou portflios so uma maneira

de alcanar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no
contexto de um plano estratgico.
Embora um grupo de projetos em um programa possa ter benefcios
distintos, ele tambm pode contribuir para os benefcios do programa,
para os objetivos do portflio, e para o plano estratgico da
organizao objetivos do portflio, e para o plano estratgico da
organizao

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A Roda da Estratgia Competitiva

POLTICAS
Linha de
Produtos
Finanas
e
controle

MercadosAlvo
Marketing

METAS
(1) Objetivos e
(2) definio do
modo como a
empresa ir
competir

Pesquisa e
Desenvolvime
nto
Compras

Vendas

Distribuio

Mo-de-Obra Fabricao

Noo essencial:
Distin. entre fins e meios

Porter, 1980
43

Anlise Swot

PFOA
Diagnstico

Anlise

Plano de Voo

Lgica: ...otimizar: (1) as potencialidades de ao ofensiva, (2) a capacidade

defensiva, (3) as debilidades e (4) as vulnerabilidades...

OPORTUNIDADES

FORAS

POTENCIALIDADES
DE AO OFENSIVA

FRAQUEZAS

DEBILIDADES

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AMEAAS

CAPACIDADE
DEFENSIVA

VULNERABILIDADES

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A cultura organizacional moldada pelas experincias

comuns dos membros da organizao, e a maioria das
organizaes desenvolve culturas nicas ao longo do
tempo atravs da prtica e uso comum.

Cultura e estratgia
Vises compartilhadas, misso,
valores, crenas e expectativas;

Sistemas de
motivao e
recompensa;

Regulamentos,
polticas, mtodos e
procedimentos;
Viso das relaes
de liderana,
hierarquia e
autoridade;

Tolerncia a riscos;
Ambientes
operacionais.

Cdigo de conduta,
tica de trabalho e
horas de trabalho; e

Elementos Centrais

..

O valor de negcio a soma total

de todos os elementos tangveis e
intangveis.

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Elementos intangveis
Tangvelincluem reputao,
reconhecimento de marca, benefcio
pblico e marcas registradas.
..

Dependendo da organizao, o escopo do

valor de negcio pode ser de curto, mdio
ou longo prazo. .

Elentos

Tangvel

Exemplos de elementos tangveis

..

incluem ativos monetrios, ativos

fixos, patrimnio dos acionistas e
instalaes utilitrias.

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