ESTRATGIAS DAS EMPRESAS DE TRABALHO TEMPORRIO EM

CONTEXTO DE CRISE ATUAL

Vnia Isabel Rocha Soares

Dissertao apresentada ao Instituto Superior de Contabilidade e Administrao

do Porto para obteno do Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo
de Gesto de Empresas

Orientada por Professor Doutor Eduardo Manuel Lopes S e Silva

Coorientada pelo Mestre Adalmiro lvaro Malheiro de Castro Andrade Pereira

Esta dissertao inclui as crticas e sugestes feitas pelo Jri.

Porto, dezembro de 2014

ESTRATGIAS DAS EMPRESAS DE TRABALHO TEMPORRIO EM

CONTEXTO DE CRISE ATUAL

Vnia Isabel Rocha Soares

Orientada por Professor Doutor Eduardo Manuel Lopes de S e Silva

Coorientada pelo Mestre Adalmiro lvaro Malheiro de Castro Andrade Pereira

Porto, dezembro de 2014

Resumo
No contexto atual de crise econmica e financeira da economia portuguesa e internacional,
marcado por grandes dificuldades, sentidas de uma forma geral por todas as organizaes, surge
por parte das empresas uma maior reflexo sobre o planeamento estratgico empresarial.
Assim, este estudo tem por objetivo principal determinar at que ponto as estratgias das
empresas de trabalho temporrio foram alteradas no contexto de crise atual; identificar e
caracterizar as estratgias adotadas pelas empresas de trabalho temporrio; comparar as
estratgias adotadas pelas empresas de trabalho temporrio entre si; determinar o impacto da
entrada de potenciais concorrentes e visualizar a capacidade de os clientes influenciarem as
polticas comerciais das empresas de trabalho temporrio.
Para a recolha de dados, optou-se por uma metodologia quantitativa em que o instrumento
utilizado foi o questionrio no qual, foi submetido a cento e trinta empresas em que se obteve uma
taxa de respostas de 17.69%.
Os resultados encontrados evidenciam que as estratgicas adotadas pelas empresas de trabalho
temporrio so, a estratgia de estabilidade (70%), estratgia de diferenciao (65%), estratgia
de crescimento (57%), estratgia de liderana em custos (43%), estratgia de reduo de
despesas (39%), estratgia de foco (35%) estratgia de concentrao (9%), estratgias
combinadas (9%) e por ltimo estratgias hbridas (4%).
Aps as empresas definirem qual a estratgia que melhor permite alcanar os objetivos por si
definidos, torna-se muito importante a definio de um modelo de apoio. Neste contexto, atravs
do questionrio apresentado s empresas, verifica-se que o modelo de apoio mais utilizado por
39% das empresas em questo a anlise swot.
Por fim, com o objetivo de enquadrar o estudo realizado com o tema da investigao, em resposta
ao principal objetivo, verifica-se que para 80% das empresas inquiridas o contexto atual de crise
econmica teve muita influncia para a estratgia por si adotada.

Palavras chave: Tipologias estratgicas, gesto estratgica, crise atual, empresas trabalho
temporrio.

vi

Abstract
In the current context of economic and financial crisis of Portuguese and international economy,
marked by great difficulties experienced in general by all organizations, comes from companies
further reflection on the corporate strategic planning.
Thus, this study has the main objective to determine the extent to which the strategies of temporary
employment agencies have changed in the context of the current crisis; identify and characterize
the strategies adopted by temporary employment agencies; comparing the strategies adopted by
temporary employment agencies together; determine the impact of the entry of potential
competitors and visualize the ability of customers to influence the commercial policy of temporary
employment agencies.
For data collection, we chose a quantitative methodology that the instrument used was a
questionnaire in which underwent hundred and thirty companies in which it obtained a rate of
17.69% answers.
Our results show that strategic adopted by temporary employment agencies are stability strategy
(70%), differentiation strategy (65%), growth strategy (57%), leadership strategy in costs (43%),
expense reduction strategy (39%), focus strategy (35%) concentration strategy (9%), combined
strategies (9%) and finally hybrid strategies (4%).
After companies define what strategy best adapted to achieve the goals set for themselves, it is
very important to define a support model. In this context, through the questionnaire presented to
companies, it turns out that the support model most used by 39% of the companies in question is
the SWOT analysis.
Finally, in order to frame the study of the subject of the investigation, in response to the main
objective, it turns out that for 80% of the firms surveyed the current economic crisis had much
influence on the strategy you adopted.

Key - words: strategic typologies, strategic management, the current crisis, temporary employment
companies.

vii

viii

Resumen
En el contexto actual de la crisis econmica y financiera, portuguesa e internacional, marcada por
grandes dificultades que se han sentido de forma general por todas las organizaciones, nace por
parte de las empresas una mayor reflexin sobre el planteamiento estratgico empresarial.
As, este estudio tiene como principal objetivo determinar hasta qu punto las estrategias de las
empresas de trabajo temporal se han cambiado en el contexto de la actual crisis; identificar y
caracterizar estrategias adoptadas por las empresas de trabajo temporal; comparar las estrategias
adoptadas por las empresas de trabajo temporal entre s; determinar el impacto de la entrada de
potenciales competidores y visualizar la capacidad de influencia de los clientes en las polticas
comerciales de las empresas de trabajo temporal.
Para la recogida de datos, se ha optado por una metodologa cuantitativa en que el instrumento
utilizado ha sido el cuestionario, este ha sido sometido a ciento y treinta empresas y se ha
obtenido una taja de respuestas de 17.69%.
Nuestros resultados muestran que la estrategia adoptada por empresas de trabajo temporal son la
estrategia de estabilidad (70%), la estrategia de diferenciacin (65%), la estrategia de crecimiento
(57%), la estrategia de liderazgo en costes (43%), estrategia de reduccin de gasto (39%), la
estrategia de enfoque (35%) estrategia de concentracin (9%), las estrategias combinadas (9%) y
finalmente las estrategias hbridos (4%).
Despus de empresas definen cul es la estrategia mejor adaptada para alcanzar los objetivos
establecidos por ellos mismos, es muy importante definir un modelo de soporte. En este contexto,
a travs del cuestionario presentado a las empresas, resulta que el modelo de soporte ms
utilizado por 39% de las empresas en cuestin es el anlisis swot.
Por ltimo, con el fin de enmarcar el estudio del tema de la investigacin, en respuesta al objetivo
principal, resulta que el 80% de las empresas encuestadas la actual crisis econmica tuvo mucha
influencia en la estrategia que adopt.

Palabras clave: Tipologas estratgicas, gestin estratgica, crisis actual, empresas trabajo
temporal.

ix

Agradecimentos
Na realizao da presente dissertao foram muito importantes, o apoio, a orientao,
acompanhamento e a motivao de vrias pessoas a quem quero dirigir os meus maiores
agradecimentos.
Em primeiro lugar, agradeo ao meu orientador, Doutor Eduardo Manuel Lopes de S e Silva, e ao
meu coorientador Mestre Adalmiro lvaro Malheiro de Castro Andrade Pereira pelo
acompanhamento, apoio e disponibilidade sempre necessria para a concretizao desta
dissertao.
Agradeo tambm aos meus pais, pelo apoio incondicional, pela motivao e pelo esforo que
tiveram de fazer para poder entrar neste ciclo de estudos.
Expresso, igualmente a minha gratido ao Rui, aos meus colegas e amigos de estudo pela ajuda e
apoio.
Direciono ainda um especial agradecimento a todas as pessoas que participaram no questionrio
realizado no mbito desta dissertao.

xi

xii

Lista Abreviaturas e Siglas

APESPE- Associao Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego;

APETT- Associao das Empresas de Trabalho Temporrio;
CAE- Cdigo de Atividade Econmica;
CCP- Confederao do Comrcio e Servios de Portugal;
CIETT- Confederao Internacional das Agncias Privadas de Emprego;
FINICIA- Solues Financeiras Pequenas Empresas;
IEFP- Instituto de Emprego e Formao Profissional;
Matriz ADL- Matriz Arthur D. Little;
Matriz B.C.G- Matriz Boston Consulting Group;
Matriz GE/McKinsey- Matriz General Electric/McKinsey;
PEST- Poltico-Legais, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas;
PME- Pequena e Mdia Empresa;
SWOT- Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades),
Threats (ameaas);

xiii

xiv

ndice

Resumo............................................................................................................................................v
Abstract ......................................................................................................................................... vii
Resumen......................................................................................................................................... ix
Agradecimentos ............................................................................................................................. xi
Lista Abreviaturas e Siglas ............................................................................................................ xiii
Introduo ...................................................................................................................................... 1
Captulo I ........................................................................................................................................ 5
Fundamentao da Estratgia Empresarial ................................................................................... 5
1.1

Origem, conceitos e importncia da estratgia empresarial ............................................. 6

1.2

Gesto Estratgica.............................................................................................................. 8

1.2.1

Planeamento Estratgico ......................................................................................... 10

1.2.2

Anlise Estratgica ................................................................................................... 13

1.2.3

Formulao da estratgia......................................................................................... 16

1.2.4

Implementao da estratgia .................................................................................. 17

1.2.5

Avaliao, controlo e feedback ................................................................................ 18

1.3

Tipologias estratgicas ..................................................................................................... 19

1.3.1

Estratgia de liderana em custos ............................................................................. 20

1.3.2

Estratgia de diferenciao ....................................................................................... 21

1.3.3

Estratgia de foco ...................................................................................................... 22

1.3.4

Estratgias hbridas .................................................................................................... 23

1.3.5

Estratgias de crescimento ........................................................................................ 24

1.3.6

Estratgia de estabilidade.......................................................................................... 24

1.3.7

Estratgia de reduo de despesas ........................................................................... 24

1.3.8

Estratgia de concentrao ....................................................................................... 25

1.3.9

Estratgias combinadas .............................................................................................. 25

Captulo II ..................................................................................................................................... 27
Modelos de apoio gesto estratgica ....................................................................................... 27
2.1

Anlise PEST ..................................................................................................................... 28

2.2

Modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter ............................................... 30

2.3

A anlise SWOT ................................................................................................................ 36

xv

2.4

A cadeia de valor .............................................................................................................. 41

2.5

Ciclo de vida do produto .................................................................................................. 43

2.6

Matriz Produto/Mercado ................................................................................................. 45

2.7

Matriz do B.C.G ................................................................................................................ 46

2.8

Matriz GE/McKinsey ......................................................................................................... 48

2.9

Matriz ADL ........................................................................................................................ 50

Captulo III .................................................................................................................................... 53

Estudo de um caso ....................................................................................................................... 53
3.1

Enquadramento jurdico-legal das empresas de trabalho temporrio ............................ 54

3.2

As empresas de trabalho temporrio: A situao nacional ............................................. 55

3.3

Caracterizao do sector: Banco de Portugal .................................................................. 56

3.4

Contextualizao do Mercado de Emprego ..................................................................... 58

3.5

Tipologia de investigao ................................................................................................. 59

3.6

Instrumento de Recolha de Dados ................................................................................... 59

3.7

Populao e Amostra ....................................................................................................... 60

3.8

Anlise e discusso dos resultados .................................................................................. 61

3.8.1

Caracterizao .......................................................................................................... 61

3.8.2

Identificao da empresa ......................................................................................... 62

3.8.3

Estrutura Competitiva do Setor ............................................................................... 65

3.8.4

Estratgia da empresa prestadora servios ............................................................. 72

Concluso ..................................................................................................................................... 79
Bibliografia ................................................................................................................................... 83
Apndice I..................................................................................................................................... 86
Questionrio................................................................................................................................. 86

xvi

ndice de tabelas
Tabela 1- Definies Complementares de Estratgia Empresarial ................................................... 7
Tabela 2 - Caractersticas do Planeamento Estratgico .................................................................. 11

ndice de figuras
Figura 1 - Benefcios do Planeamento Estratgico .......................................................................... 12
Figura 2 - Ambiente externo das empresas ..................................................................................... 15
Figura 3 - Escolhas estratgicas ...................................................................................................... 17
Figura 4 - As trs estratgias genricas de Porter........................................................................... 20
Figura 5 - Quatro estratgias genricas de negcios ...................................................................... 23
Figura 6 - Anlise PEST (ambiente geral) ....................................................................................... 29
Figura 7 - Modelo das 5 foras competitivas de Porter ................................................................... 31
Figura 8 - Anlise SWOT ................................................................................................................. 37
Figura 9 - Matriz SWOT ................................................................................................................... 40
Figura 10 - Cadeia de valor genrica de Michael Porter ................................................................. 42
Figura 11 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto ............................................................................ 44
Figura 12 - Matriz Produto/Mercado ................................................................................................ 45
Figura 13 - Aes estratgicas (produto/mercado) ......................................................................... 46
Figura 14 - Matriz do B.C.G Caractersticas dos negcios ........................................................... 47
Figura 15 - Matriz GE/McKinsey ...................................................................................................... 49
Figura 16 - GE/McKinsey-Orientaes estratgicas ........................................................................ 50
Figura 17 - Matriz ADL .................................................. .................................................................. 51
Figura 18 - Distrito de Localizao dos Estabelecimentos .............................................................. 57
Figura 19 - Cargo da pessoa responsvel pelas respostas ............................................................. 62
Figura 20 - Distribuio percentual por ano de incio de atividade .................................................. 63
Figura 21 - Distribuio percentual por nmero de trabalhadores ................................................... 63
Figura 22 - Distribuio percentual por Servios Prestados ........................................................... 64
Figura 23 - Distribuio percentual por principais mercados de destino de servios prestados ..... 65
Figura 24 - Distribuio percentual por volume de negcios ........................................................... 65
Figura 25 - Distribuio percentual - O capital necessrio para entrar neste setor pode traduzir-se
numa significativa barreira entrada de novos concorrentes ......................................................... 66
Figura 26 - Distribuio percentual Nmero de empresas existentes .......................................... 67
Figura 27 - Distribuio percentual Dimenso das empresas existentes ..................................... 68
Figura 28 - Distribuio percentual Dificuldades na obteno da licena .................................... 68
Figura 29 - Distribuio percentual Acesso aos canais de distribuio ........................................ 69
Figura 30 - Distribuio percentual Dificuldades em apoios financeiros ...................................... 70
Figura 31 - Distribuio percentual A entrada de novos concorrentes constitui uma ameaa para
a sua empresa .................................................................................................................................. 70
Figura 32 - Distribuio percentual das respostas questo A prestao de servios da sua
empresa destina-se a que escala de clientes ................................................................................. 71
Figura 33 - Distribuio percentual das respostas questo Indique quais dos seguintes fatores,
so importantes para os seus clientes, relativamente s razes subjacentes compra dos servios
que a sua empresa presta .............................................................................................................. 71
Figura 34 - Distribuio percentual das respostas questo Indique a sua opinio relativamente
ao impacto do poder negocial dos clientes nos seguintes fatores/ dimenses .............................. 72

xvii

Figura 35 - Distribuio percentual das respostas questo Para cada um dos seguintes fatores
indique, a sua opinio relativamente aos objetivos definidos pela empresa .................................. 73
Figura 36 - Distribuio percentual das respostas questo "Das reas que se apresentam a
seguir, indique aquelas em que a sua empresa possui vantagem ou desvantagem competitiva"
.......................................................................................................................................................... 74
Figura 37 - Distribuio da frequncia questo Para cada um dos seguintes fatores, e com base
na importncia, indique aqueles que considera serem atualmente, os fatores chave para assumir
uma vantagem competitiva no seu setor de atividade .................................................................... 76
Figura 38 - Distribuio da frequncia questo Indique as tipologias de estratgias que melhor
se adequam sua empresa............................................................................................................ 77
Figura 39 - Distribuio da frequncia questo Indique as ferramentas mais utilizadas pala
empresa na definio da estratgia ................................................................................................ 78

xviii

Introduo
Na perspetiva de Cordeiro (2009), para uma empresa conseguir alcanar os objetivos que define,
fundamental que opte, consoante o contexto econmico em que se insere, por uma estratgia
que lhe confira o sucesso da sua gesto.
A noo de estratgia empresarial teve vrias fases e significados, evoluindo de um contexto
militar para um contexto associado ao meio empresarial. O vocbulo apresenta vrios conceitos,
diferentes na sua amplitude e complexidade, no existinto um nico e concreto que o possa
definir. Desta forma, a sua definio depende do contexto no qual empregue (Cordeiro, 2010).
De entre os muitos significados do conceito de estratgia, optou-se por utillizar o de William
Glueck, no qual define a estratgia como plano unificado, completo e integrado, concebido para
garantir que os objetivos bsicos da empresa so alcanados (Freire, 1997).
De entre a diversidade de definies existentes Azeito & Roberto (2010) destacam dois aspetos
particularmente essenciais, o primeiro que a estratgia adotada pelas empresas est
diretamente relacionada com o seu futuro e a segunda que os processos de definio dos
objetivos, dos meios e das formas de os atingir devem ser pensados como um conjunto de
processos agregados e coerentes que no podem ser desligados uns dos outros.
No que se refere s tipologias de anlise estratgica, salienta-se as trs estratgias genricas de
Porter em que as empresas podem conseguir uma vantagem competitiva sobre os concorrentes
da mesma indstria,que so a estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao e
estratgia de foco.
Para Porter (1980) as empresas apenas devem escolher apenas uma, para assim ser bem
sucedidas, pois cada uma das trs estratgias, sendo bem escolhida e mantida em prtica,
permite a estas apresentar um melhor desempenho estratgico e superior em relao aos seus
concorrentes.
No entanto, no so s estas tipologias que as empresas tm disposio, ainda se considera
outras opes estratgicas como estratgias de crescimento, estabilidade, reduo de despesas,
concentrao e combinadas como outras opes que as empresas tm sua disposio.
Aps a empresa identificar qual a estratgia que melhor lhe permite alcanar os objetivos a que se
propoem, torna-se importante a definio do modelo de apoio gesto estratgica a utilizar.
Tomemos como exemplos de modelos de apoio gesto a anlise PEST (variveis poltico-legais,
econmicas, socioculturais e tecnolgicas), no qual permite s empresas detetar quais so as
influncias externas exercidas sobre a organizao; modelo das cinco foras competitivas de
Michael Porter, no qual permite analisar o ambiente competitivo, o ambiente mais prximo das
empresas; a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), usada como
anlise relacionada e sistematizada das oportunidades e ameaas do ambiente externo, e dos
pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno da empresa; a cadeia de valor, em que permite
s empresas identificar atravs da sua anlise as principais atividades que servem de suporte

estratgia e para demonstrar a forma como essas atividades se relacionam entre si; o ciclo de vida
do produto, ferramenta de apoio reflexo e anlise estratgica; a matriz produto/mercado, em
que permite a anlise das formas de crescimento de uma empresa; matriz do B.C.G, utilizada na
anlise estratgica da carteira de negcios de uma empresa diversificada; matriz GE/McKinsey,
em que permite a anlise de portflio de cada unidade estratgica de negcios e por ltimo, a
matriz ADL que consiste tambm na anlise e reflexo estratgica sobre a carteira de negcios
das organizaes, mas que se destingue por basear-se em variveis explicativas diferentes.
O tema desta investigao prende-se pela motivao e interesse pela rea de recursos humanos.
Alm disso, dado o contexto de crise econmica e financeira em que vivemos, caracterizado
sobretudo por dificuldades crescentes de insero no mercado de trabalho, as empresas de
trabalho temporrio apresentam-se como uma resposta problemtica de procura de emprego.
Todavia, a sua adeso tem vindo a crescer nos ltimos anos, apesar de haver milhares de
empresas a fechar e a percentagem de desemprego estar continuamente a aumentar.
Segundo este pressuposto, o objetivo geral deste estudo determinar at que ponto as
estratgias das empresas de trabalho temporrio foram alteradas no contexto de crise atual. As
etapas necessrias concretizao do objetivo geral podem ser identificadas nos seguintes
objetivos especficos, a identificao e caractertizao das estratgias adotadas pelas empresas
de trabalho temporrio; comparar as estratgias adotadas pelas empresas de trabalho temporrio
licenciadas entre si; determinar o impacto da entrada de potnciais concorrentes e visualizar a
capacidade de os clientes influenciarem as polticas comerciais das empresas de trabalho
temporrio.
Em resposta a estes objetivos, optou-se por utilizar uma metodologia quantitativa em que o
instrumento utilizado foi o questionrio. A populao selecionada integra as empresas de trabalho
temporrio licenciadas que prefazem um total de cento e noventa e oito empresas segundo dados
atualizados a 23 de julho de 2014 do instituto do emprego e formao profissional. Porm, a
amostra, ficou reduzida a cento e trinta empresas de trabalho temporrio licenciadas devido a um
processo de anlise, onde se exclui as empresas de trabalho temporrio que aps pesquisa na
web no se conseguiu obter nenhum dado (endereo eletrnico, contacto telefnico ou morada).
Do ponto de vista estrutural, a presente dissertao encontra-se organizada em trs capitulos. O
primeiro engloba o enquadramento terico ao tema e o segundo e terceiro captulo contm um
enquadramento mais prtico, atravs da anlise de um estudo de caso.
O captulo I, contm a reviso da literatura sobre a fundamentao da estratgia empresarial,
apresentando a origem,conceitos e a importncia da estratgia empresarial; faz-se uma viso
resumida de gesto estratgica que passa pela abordagem anlise estratgica, anlise do meio
envolvente externo, anlise do meio envolvente interno, formulao estratgica, implementao da
estratgia, avaliao,controlo e feedback e por ltimo, as tipologias estratgicas existentes.
No capitulo II, apresenta-se os modelos de apoio gesto estratgica mais utilizados, anlise
PEST, modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter , anlise SWOT, cadeia de valor,

ciclo de vida do produto, matriz produto/mercado, matriz do B.C.G, matriz GE/McKinsey e matriz
ADL e define-se as suas caracteristicas mais importantes.
No captulo III, no estudo de um caso, inicialmente faz-se um enquadramento jurdico-legal das
empresas de trabalho temporrio expondo a sua situao nacional. A caracterizao do setor:
Banco de portugal, a contextualizao do mercado de trabalho, as tipologias de investigao, os
instrumentos de recolha de dados, a populao e amostra e a anlise e discuso dos resultados.
Por fim, apresenta-se as principais concluses a reter atravs do estudo realizado e referem-se os
contributos, constrangimentos e expectativas.

Captulo I
Fundamentao da Estratgia Empresarial

Face s exigncias do mundo atual, as organizaes empresariais tm vivenciado um perodo de

grandes mudanas nos seus mercados de atuao e nas formas de operar. Este captulo oferece
assim uma viso generalizada sobre a estratgia empresarial.
Abordam-se aspetos tais como origem, conceitos e importncia da estratgia empresarial,
recuperando conceitos de autores clssicos e de outros mais modernos; faz-se uma viso
resumida de gesto estratgica, apresentando o conceito de planeamento estratgico, anlise
estratgica, processo atravs do qual se procede ao acompanhamento anlise e monitorizao do
meio interno e externo da organizao. Por ltimo, apresenta-se as tipologias estratgicas, tais
como, estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao, estratgia de foco entre
outras.

1.1

Origem, conceitos e importncia da estratgia empresarial

O uso do termo estratgia, e a definio do seu conceito no contexto empresarial, um tema

relativamente recente, no entanto, os pensamentos sobre estratgia tm a sua origem na
estratgia militar que remonta a pocas bem antigas, referenciada em Sun Tzu, general chins
acerca de 400/320 anos AC na sua obra, A Arte da Guerra (Tavares, 2006).
A palavra estratgia deriva do vocbulo grego strategos, que combina stratos (exrcito) com ag
(liderar) que significa a funo do general do exrcito (Tavares, 2006).
Em razo, do seu contexto militar a estratgia, geralmente definida como a disposio das
tropas com vista a alcanar a vitria sobre o inimigo (Freire, 1997). Para Quinn (2001) logo que as
sociedades comeavam a expandir e as batalhas se tornavam mais complexas, generais ponham
prova concees estratgicas, bem e mal sucedidas, at que um conjunto de pressupostos
comeou-se a formar (citado por Diniz & Castro, 2010).
Porm na dcada de 60, que surge o conceito de estratgia associado ao meio empresarial
(Azeito & Roberto). Segundo Tavares (2006), Chandler, Ansoff e Kenneth Andrews so os
autores que esto ligados ao seu incio e que definem o conceito de estratgia nas suas obras.
Chandler (1962) na publicao de Strategy and Structure, considera que a estratgia a
determinao de metas e objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de
recursos de ao e afetao dos recursos necessrios para conseguir esses objetivos (citado por
Tavares, 2006).
Ansoff (1965) na obra Corporate Strategy, a estratgia fornece uma orientao para a gama do
produto-mercado, vetor de crescimento, (direo em que a gama se modifica), vantagem
competitiva, sinergia gerada internamente por uma combinao de capacidades ou competncias
e a deciso de fazer ou comprar (citado por Tavares, 2006);
Para Andrews (1965) no prefcio escrito para o livro Text and Cases, a estratgia o padro de
objetivos, propsitos ou metas e polticas e planos fundamentais para alcanar estas metas,

formulados de tal forma que permitam definir o negcio em que a empresa est ou estar e que
tipo de empresa ou ser (citado por Tavares, 2006).
A partir daqui, o conceito de estratgia objeto de muitas definies, fomentadas pela
convergncia em alguns aspetos que esto na base conceptual e pela diversidade quanto s
abordagens dos contedos e dos processos de formao (Navaza, Soteras, & Costa, 2008;
Nicolau, 2001). Para Hambrick (1983) a estratgia tem um caracter multidimensional e situacional,
o que dificulta uma definio de consenso por parte dos vrios autores (Nicolau, 2001).
Tomemos como exemplo, o tabela 1 que apresenta definies complementares de Estratgia
Empresarial (Freire, 1997):
Definio

Autor

Plano que integra os principais objetivos, polticas e sequncias de aes num

todo coerente;

James Brian
Quinn
(1980)

Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos

bsicos da empresa so alcanados;

William
Glueck
(1980)

Padro de objetivos e principais polticas para os alcanar, expressos de maneira

a definir em que negcio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que
ou dever ser;

Kenneth
Andrews
(1980)
Kenichi
Ohmae
(1982)
Henry
Mintzberg
(1985)
Michael
Porter
(1996)

Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem
sustentvel sobre a competio;
Padro num conjunto de decises e aes;

Criao de uma adequao entre as atividades da empresa.

Tabela 1- Definies Complementares de Estratgia Empresarial (Fonte: Freire,1997)

Mintzberg (1987) propem ainda cinco definies de estratgia os cinco P`s da estratgia,
considerada pelo autor a mais completa das definies alguma vez formuladas (Teixeira, 2011;
Carvalho & Filipe, 2006; Restrepo, 2009):

Estratgia

como

Plan

(plano),

transporta

ideia

de

um

curso

de

ao

conscienciosamente intencionada, um guia de orientao para lidar com uma situao.

Nesta vertente da estratgia considera-se duas caractersticas fundamentais: as
estratgias so definidas antecipadamente em relao s aes que a realizam e so
desenvolvidas, de forma consciente e propositada;

Estratgia como Pattern (padro), a estratgia um padro num fluxo de aes. Aps a
empresa definir o plano estratgico e comear a estabelecer-se, aos poucos, as
abordagens bem-sucedidas fundem-se num padro de aes que se tornam na sua

estratgia. Como padro, a estratgia a consistncia de comportamento ao longo do

tempo. Isto , quando um determinado curso de aes traz resultados positivos, a
tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. importante frisar tambm, se como
plano as estratgias so propositadas ou deliberadas, como padro as estratgias so
emergentes, surgindo muitas vezes, sem qualquer inteno;

Estratgia como Position (posio), a estratgia vista como uma posio, isto , uma
forma de localizar a empresa no seu ambiente. Nessa conceo, define-se o seu domnio
em termos de produto, mercado, o lugar onde os seus recursos se concentram;

Estratgia como Perspective (perspetiva), a estratgia vista como uma perspetiva, que
partilhada pelos membros de uma organizao por meio das suas aes e/ou intenes.
Neste

contexto,

estratgia

difunde-se

pela

uniformidade

de

pensamentos,

comportamentos comuns e perceo interna da organizao, sendo este ltimo um dos

fatores mais importantes para a estratgia como perspetiva. Nesta aceo, a estratgia
considerada uma ideia, uma abstrao, quer seja concebida como inteno para regular
os comportamentos antes que aconteam, ou inferida como padres para descrever os
comportamentos que j ocorreram;

Estratgia como Ploy (estratagema), a estratgia vista como um estratagema, que

representa a manobra conduzida com a inteno de afastar ou eliminar um concorrente
ou opositor. Neste contexto, a estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
eludir ou comunicar uma mensagem falsa, ou no. Os concorrentes, surgem assim, como
instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta no seu mercado de
atuao.

Em suma, podemos concluir com a harmonizao de todas as definies dos autores

apresentados, que a razo principal de ser da estratgia empresarial a criao de uma
vantagem competitiva sustentvel. Assim, as organizaes tendem a atuar de acordo com um
padro de decises e aes que esto em conexo com a formulao de um plano que rene, os
objetivos, polticas e aes da organizao de uma forma integrada com o intuito de alcanar o
sucesso (Freire, 1997; Roberto, 2002).

1.2

Gesto Estratgica

No atual contexto mundial, tem-se assistido a um ambiente de incerteza e de mudanas (tais

como a globalizao do mercado, desenvolvimento tecnolgico, aumento do grau de exigncia
dos consumidores) bastante profundas e significativas no mundo empresarial, sendo que essas
mudanas tm impacto direto sobre as empresas, o que leva a um acrscimo de ateno por parte
dos gestores para o tema Gesto Estratgica (Silva, 2009).
Neste contexto de mudanas, as empresas no conseguem sobreviver se no conseguirem
antecipar o futuro e definir estratgias de atuao no presente, que se venham a tornar favorveis
s empresas no futuro (Silva, 2009).

Mintzberg (1994) conceitualiza a gesto estratgica como um processo dinmico, sistemtico e

cclico de anlise, escolha e implementao (analysis-choice-implementation contnuos cycle)
(citado por Santos, 2008).
Para o mesmo termo gesto estratgica, Bartol e Martin (1998) definem esta como um processo
atravs do qual os gestores formulam e implementam estratgias, tendentes a assegurar a
consecuo dos objetivos da organizao, em funo do meio envolvente em que estas se
encontram integradas e das suas prprias condies internas (citado por Santos, 2008).
Ainda tendo em conta a opinio de Santos (2008), a definio de gesto estratgica passa por um
processo contnuo e dinmico de planeamento, organizao, liderana e controlo. Este processo
vai consentir organizao identificar as suas vantagens competitivas, que garantam o
cumprimento da sua misso e objetivos, com a mxima eficcia1 e eficincia2, porm, atendendo
s constantes alteraes ocorridas no seu meio envolvente e s necessidades dos clientes.
Muitas perspetivas de anlise gesto estratgica tm surgido, contudo, apenas so focadas as
trs seguintes (Enz, 2009):

Perspetiva tradicional;

Perspetiva baseada nos recursos;

Perspetiva baseada na viso dos investidores.

Na perspetiva tradicional, o desenvolvimento da estratgia composta pela anlise do ambiente

interno e externo da organizao de forma a constatar os seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaas (SWOT- strengths, weaknesses,opportunities and threats) com o
objetivo de definir a estratgia que melhor lhe permita retirar vantagens competitivas dos pontos
fortes e das oportunidades e reduzir ou at anular os pontos fracos e as ameaas (Enz, 2009).
A perspetiva baseada nos recursos, fundamenta que as organizaes adquirem vantagens
competitivas quando os seus recursos tm uma potencialidade de rendibilidade latente. Nesta
perspetiva, considera-se que as organizaes so uma fonte de recursos, o que significa que a
gesto se sustenta na aquisio, desenvolvimento e dispensa dos mesmos (Enz, 2009).
Relativamente perspetiva baseada na viso dos investidores, tem-se em conta a afetao das
atividades da organizao, por parte de grupos ou indivduos que expandem a responsabilidade
da organizao para si mesmos. Tomemos como exemplo desta perspetiva, os fatores de forte
impacto na definio da melhor gesto estratgica da organizao, que passa pela participao de
um gestor no capital da organizao, a economia, tecnologia e aspetos fiscais (Enz, 2009).
Segundo Santos (2008) enquanto processo de gesto, a gesto estratgica contrai especial
importncia, na medida que permite s organizaes, entre mais:

A eficcia mede o grau de satisfao e o alcance dos objetivos, face aos resultados obtidos (doing the right
things).
2

A eficincia diz respeito forma e aos meios utilizados na sua concretizao (doing thinks right).

Identificar, desenvolver e explorar eventuais fontes de vantagens competitivas;

Orientar e dirigir os esforos dos seus membros e a afetao dos recursos, no sentido de
assegurar a eficcia e a eficincia na consecuo, consistente, coordenada e alinhada,
dos seus objetivos;

Estimular a reflexo dos seus membros, em torno dos objetivos, estratgia e ttica da
organizao;

Envolver os referidos membros, a todos os nveis, na formulao e implementao da

estratgia;

Encorajar e incentivar a criatividade e a inovao.

Cardoso (2003), interpreta assim a gesto estratgica como um processo de formulao e

implantao de planos que guiam a organizao. Substanciando a ideia que a gesto estratgica
congrega o planeamento estratgico e as decises relativas sua implantao, avaliao e
controlo.

1.2.1 Planeamento Estratgico

Na atualidade, o planeamento estratgico um instrumento que apresenta uma grande
importncia e magnitude na gesto das organizaes, tornando-se uma importante vantagem
competitiva quando ajustado realidade das empresas e s suas necessidades, pois uma
empresa sem planeamento corre o risco de se tornar uma folha que se move ao capricho dos
ventos da concorrncia (Trends, 2005; Roberto, 2002).
Como ferramenta o planeamento estratgico, proporciona e auxilia os gestores com vrios tipos
de informao, essenciais tomada de deciso, no s em relao prpria empresa como em
relao concorrncia (Trends, 2005).
O conceito de planeamento estratgico surge, introduzido por Ansoff (1965) e, mais tarde, por
Mintzberg (1994). Estes dois autores, descreveram o processo de planeamento estratgico como,
o desenvolvimento das regras da tomada de deciso que encaminham as aes futuras da
organizao.
Ainda numa aproximao ao contexto introduzido por Ansoff (1965) e Mintzberg (1994), Teixeira
(2005) sustenta que o planeamento estratgico o processo pelo qual a gesto de topo (em
colaborao com os gestores de nvel intermdio) define e expem os propsitos globais da
organizao, assim como, os objetivos genricos e a forma de os alcanar.
Na conceptualizao, segundo Freire (1997) o planeamento estratgico pode ser definido como
processo sistemtico, metdico e complementar de apoio, fomento, organizao, tendo em conta
a estruturao e sntese da reflexo estratgica dos membros da organizao (citado por Santos,
2008).

10

Para o mesmo autor, o planeamento estratgico tem sua disposio diversas ferramentas tais
como a matriz BCG, o modelo das cinco foras de Porter ou anlise SWOT que so usadas com
frequncia para eliminar a subjetividade e a intuio da formulao da estratgica e sero
estudados no captulo 2 deste trabalho (Freire, 1997).
Descrio
Objetivo

Conduzir a empresa ao sucesso, enquadrando-a no seu meio envolvente.

Definio dos objetivos da empresa;

Auditoria externa: identificao das oportunidades e ameaas do meio
envolvente;
Processo

Auditoria interna: identificao dos pontos fortes e fracos da empresa;

Avaliao das opes estratgicas e seleo da melhor alternativa;
Operacionalizao da estratgica.

Pressupostos

A criao de uma estratgia um ato formal e consciente;

Uma estratgia bem formulada completa e explcita.

Autoria

Resultado

Responsvel pelo planeamento e gestores de topo.

Plano estratgico.

Tabela 2 - Caractersticas do Planeamento Estratgico (Fonte: Freire,1997)

Na opinio de Gonalves (1986), o planeamento estratgico um elemento fundamental na
gesto estratgica, pois considera que o mesmo um procedimento sistemtico, analtico,
racional e formal de suporte ao processo de gesto estratgica, e que se desenvolve atravs do
prprio processo de planeamento formal da organizao. Constitui ainda, para o mesmo autor a
infraestrutura de apoio ao processo de formulao e implementao da estratgia organizacional
(citado por Santos, 2008).
Para Carvalho (2012),

o planeamento estratgico definido como o

processo de

responsabilizao, temporizao e sistematizao das atividades, no mdio e longo prazos,

baseado na anlise de toda a informao recolhida e processada sobre os recursos, capacidades
e competncias da organizao, assim como sobre o mercado, os seus agentes e as tendncias
ambientais.
O planeamento estratgico pode ainda ser definido como o desenvolvimento de planos a longo
prazo para auxiliar a gesto efetiva de oportunidades e ameaas presentes no meio envolvente,
face s foras e fraquezas da organizao. Este processo de planeamento segundo Wheelen e
Hunger (1989) inclui ainda o estabelecimento da misso corporativa, a especificao dos

11

objetivos, o desenvolvimento de estratgias e o desenvolvimento de diretrizes polticas (citado por

Trends, 2005).
importante frisar, que para os autores Jordan, Neves e Rodrigues (2008) o planeamento
estratgico envolve as seguintes fases:

Anlise SWOT- identificar ameaas e oportunidades do meio ambiente e os pontos fortes

e fracos da organizao relativamente a esse meio;

Formulao de alternativas estratgicas;

Avaliao das alternativas;

Deciso escolha de entre as alternativas identificadas.

Em seguida, apresenta-se os benefcios resultantes do planeamento estratgico (Trends, 2005):

Encontrar respostas s ameaas externas;

Melhorar a compreenso sobre as estratgias dos
concorrentes;
Incrementar a produtividade dos colaboradores;

Reduzir a resistncia mudana;

Compreender a relao desempenho-recompensa;

Melhorar a capacidade de preveno de problemas;

Incrementar as vendas;

Melhorar os lucros

Aumentar a produtividade.

Figura 1 - Benefcios do Planeamento Estratgico (Adaptado: Trends, 2005)

Depois de realizar o enquadramento do planeamento estratgico, torna-se relevante a realizao
de uma abordagem e conceptualizao do pensamento estratgico.
Para destrinar a relao entre os termos planeamento estratgico e pensamento estratgico
convm perceber que so conceitos diferentes mas inter-relacionados e complementares em que,

12

o pensamento estratgico deve preceder o planeamento estratgico. Enquanto o planeamento

estratgico tende a ser mais rgido e menos imaginativo, usado para se referir a um processo de
pensamento analtico programtico, o pensamento estratgico propicia o aparecimento de novas
ideias e a descoberta de solues criativas, como um processo de pensamento divergente criativo.
Para se verificar a situao ideal, as empresas devem conseguir injetar o pensamento estratgico
no seu processo de planeamento estratgico, e com esta atuao verifica-se que a empresa est
a aumentar significativamente as probabilidades de sucesso da sua estratgia (Alvarado & Paz,
2010; Heracleous, 1998; Teixeira, 2011).
Em consequncia, nos ltimos anos a importncia do planeamento estratgico para os gestores e
organizaes tem vindo a aumentar. Conduzindo atravs de um plano para as atividades dentro
das organizaes, um melhoramento administrativo e a um desempenho organizacional eficaz
(Trends, 2005).
Conforme Trends (2005), a maioria das organizaes reconhece a importncia do planeamento
estratgico para o crescimento e equilbrio a longo prazo.

1.2.2 Anlise Estratgica

As organizaes esto constantemente em interao com o meio ambiente. Deste modo torna-se
essencial para a gesto organizacional entender como est organizada e de que forma se compe
esse ambiente, o que torna o estudo desta envolvente bastante importante para a existncia e o
sucesso das empresas (Trends, 2005).
A anlise estratgica na opinio de Santos (2008), consiste num processo no qual se procede ao
acompanhamento, anlise e monitorizao do meio interno e externo da organizao e
adequao da estratgia adotada face posio estratgica ocupada pela organizao no
mercado. importante frisar que esta anlise seja permanente e constante das variveis com
relevncia estratgica, a ser realizada de forma continuada, e no exclusivamente aquando do
processo de planeamento estratgico.
Este processo de anlise permite tambm s organizaes obter respostas a questes como
(Johnson & Scholes, 1999):

Identificao das alteraes ocorridas no meio envolvente e as influncias geradas nas

atividades da organizao;

Reconhecimento dos recursos e competncias e a forma como podem fornecer vantagens

e oportunidades;

Verificao das pessoas e grupos relacionados com a organizao e de que forma a

afetam.

Importa salientar, para que a anlise estratgica na sua prtica obtenha resultados de uma forma
eficaz necessrio efetuar uma avaliao sistemtica da informao acerca da envolvente

13

organizacional (identificar as foras-chave competitivas e reconhecer as oportunidades e ameaas

com que a organizao se depara) (Trends, 2005).
O ambiente em que uma organizao est integrada desenvolve-se essencialmente em dois eixos
(Trends, 2005; Freire, 1997):

Meio envolvente externo (que comum a todas as organizaes);

Meio envolvente organizacional (que especfico de cada organizao).

1.2.2.1

Anlise do meio envolvente externo

O meio envolvente externo reporta a todos os fatores fsicos e sociais mais relevantes fora dos
limites da organizao. No entanto, as organizaes nunca devem ignorar que muitos desses
fatores so incontrolveis (como o caso das recesses econmicas, das interferncias
governamentais e das aes dos concorrentes), e por isso devem ser acompanhadas mediante
anlise de todos os seus desenvolvimentos (Trends, 2005; Guga, 2010).
Segundo Teixeira (2011) o ambiente externo composto pelo conjunto de variveis externas que
condicionam a atuao da organizao em termos gerais e a sua estratgia em particular. Para o
autor, nem todas essas variveis influenciam da mesma maneira a vida de uma organizao,
algumas exercem uma influncia positiva traduzindo-se em oportunidades de negcio para as
empresas influenciadas, outras atuam de forma negativa traduzindo-se em ameaas ou
constrangimentos que as empresas procuram evitar ou pelo menos minimizar.
O mesmo autor refere ainda, que o conjunto das variveis do ambiente externo das empresas
pode distinguir-se em dois grandes grupos (ambiente competitivo e ambiente geral), de acordo
com a forma como essa influncia se exerce sobre a generalidade das organizaes (figura 2).

14

Ambiente Geral

Ambiente Competitivo
Variveis Polticolegais

Variveis ScioCulturais

Novos Concorrentes

Clientes

Rivalidade

Fornecedores

Produtos Substitutos

Variveis
Econmicas

Variveis Tecnolgicas

Figura 2 - Ambiente externo das empresas (Adaptado: Teixeira, 2011)

Pode dizer-se, que o ambiente geral (macro ambiente ou ambiente afastado) constitudo por
foras ou variveis do ambiente que, exercem a sua influncia sobre a estratgia a seguir pelas
empresas, mas de uma forma generalizada em relao a todas, ou seja, so os fatores polticos,
econmicos, sociais, tecnolgicos, demogrficos, legais (Teixeira, 2011).
Num outro grupo, existem fatores que condicionam a estratgia de cada empresa em particular,
designado comumente por ambiente de tarefa ou ambiente competitivo. No ambiente competitivo,
trata-se de um conjunto de fatores relacionados fundamentalmente com clientes e fornecedores,
melhor dizendo, quer os clientes e fornecedores atuais e as suas posies negociais, quer os
clientes e fornecedores potenciais, a indstria, o tipo de concorrncia existentes, as facilidades ou
dificuldades de entrada no negcio, entre outros. Convm ainda referir, que estes fatores so
distintos para cada empresa ou grupo de empresas concorrentes (Teixeira, 2011; Guga, 2010).

1.2.2.2

Anlise do meio envolvente interno

A anlise do ambiente interno de uma organizao, incide fundamentalmente na caraterizao da

organizao, bem como, na determinao dos seus pontos fortes e fracos e a determinao da
sua posio competitiva, por comparao com os seus principais concorrentes (Teixeira, 2011;
Santos, 2008).

15

Esta anlise destina-se a dar a conhecer quais so os pontos fortes e os pontos fracos que essa
empresa possui, para avaliar e selecionar a estratgia que melhor tire partido dos pontos fortes e
consiga evitar ou pelo menos no ser prejudicada pelos pontos fracos, fatores estes que so
precedidos pelo j conhecimento das oportunidades e ameaas do seu ambiente externo. Os
pontos fortes e fracos tm em referncia os concorrentes, pois s faz sentido falar em melhor ou
pior por referncia a terceiros, especificamente neste caso os concorrentes (Teixeira, 2011).
Santos (2008) acrescenta que a caraterizao do ambiente interno de uma empresa pode ser
efetuada atravs da identificao e caracterizao dos seus recursos (fsicos e financeiros), sendo
que a quantidade e qualidade dos recursos determinante para o seu desempenho competitivo.
Por todas estas razes, a anlise do ambiente interno um mtodo de estudo que no pode ser
realizado apenas uma vez, deve sim ser constante e sistematicamente efetuado. Este processo
caso seja cumprido permitir e auxiliar, a seleo de informao, a interpretao de tendncias e
eventos e a apresentao de possveis rumos de orientao e de execuo no sector em que a
empresa atua (Trends, 2005).

1.2.3 Formulao da estratgia

Aps a realizao da anlise estratgica, importa proceder por parte das organizaes seleo
de entre as diversas opes estratgicas que, geralmente se colocam (Teixeira, 2011).
A formulao de uma estratgia consiste, segundo Teixeira (2011) na avaliao das diversas
hipteses e seleo da que for considerada mais adequada, fazendo a sua explicitao,
consentindo que seja conhecida pelos diversos stakeholders, em especial por aqueles que,
obrigatoriamente ou desejavelmente, devem contribuir para o seu desenvolvimento com sucesso.
Para muitos autores, a formulao da estratgica mais concretamente a escolha estratgica, pode
ser considerada a parte central da gesto estratgica, dado que est relacionada com as decises
relativas ao futuro da organizao e forma como ir dar resposta s diferentes presses e
influncias identificadas na anlise estratgica (Trends, 2005).
Na seleo da estratgia de uma empresa, devem ser consideradas trs grandes reas: decises
sobre produtos e mercados, decises sobre a estratgia genrica e a amplitude da gama dos seus
produtos ou servios, e decises quanto s opes de crescimento e desenvolvimento (Teixeira,
2011).
As decises estratgicas levam a decises que afetam a empresa na sua globalidade e tm
repercusses a prazo mais dilatado do que as decises de rotina ou de curto prazo. Este tipo de
decises, devido contnua mudana do ambiente das empresas, associada ao acelerado
crescimento do desenvolvimento tecnolgico, est cada vez mais associado a um processo
contnuo, pois disso que se trata quando se aborda a temtica de gesto estratgica (Guga,
2010).

16

De acordo com Teixeira (2011), a formulao da estratgica de uma determinada empresa traduz
uma questo que se coloca em dois nveis:

Nvel da organizao (a empresa como um todo);

Nvel da unidade de negcios.

Para o autor ainda importante frisar, a no ser que a empresa tenha apenas um nico negcio, a
gesto estratgica confronta-se com dois problemas distintos: o da estratgia global da
organizao (corporate strategy) que versa em decidir em que negcios concorrer e como afetar
os recursos de modo a conseguir maximizar os resultados desenvolvendo sinergias; e o da
estratgia do negcio que baseia-se em decidir como concorrer num determinado negcio. Ou
seja, h que dar resposta a duas questes bsicas distintas como podemos verificar na figura:
quais so os negcios em que decidimos concorrer (estratgia global da organizao) e como
concorrer em cada negcio (estratgia do negcio) (Teixeira, 2011).

Anlise Externa

Anlise Interna

Escolhas
Estratgicas

Nvel do Negcio

Como concorrer neste negcio?

Nvel da Organizao

Quais os negcios?

Figura 3 - Escolhas estratgicas (Fonte: Teixeira, 2011)

Em sntese, a formulao da estratgia deriva de um processo dinmico de reflexo estratgica,
anlise interna e do meio envolvente, avaliao da estratgia atual, fixao da misso da
organizao e dos seus objetivos e, em funo destes, da criao e seleo das estratgias que
melhor assegurem o relacionamento entre os pontos fortes e fracos da organizao com as
oportunidades e ameaas provenientes do meio envolvente (Santos, 2008).

1.2.4 Implementao da estratgia

As anteriores fases da anlise estratgica e da formulao da estratgia sero pouco valorizadas
para uma organizao se as estratgias no forem capazes de ser implementadas, pois o sucesso

17

de uma estratgia depende no s de uma boa escolha (formulao), mas tambm como ela
posta em prtica (Trends, 2005).
Para Santos (2008), a implementao estratgica consiste na operacionalizao e execuo da
estratgia atravs das pessoas, e destina-se a assegurar as condies necessrias ao
alinhamento da estratgia com o ambiente interno e externo da organizao e, posteriormente,
consecuo dos objetivos traados na prtica.
A implementao da estratgia na opinio de Gonalves (1986), realizada atravs do recurso a
uma srie de instrumentos administrativos, o qual o autor agrupa em trs categorias: i) estrutura
organizacional que compromete no s a estrutura fsica, mas tambm os mtodos de
departamentalizao, os mtodos de especializao, os mtodos de coordenao, a delegao de
autoridade, e a organizao informal; ii) processos que se referem aos sistemas de afetao de
recursos, sistemas de avaliao e medida, sistemas de informao e os sistemas de gesto de
recursos humanos; iii) comportamento que inclui, no s comportamento interpessoal mas
tambm o estilo de liderana e de utilizao do poder (citado por Santos, 2008).
Em sntese, a implementao da estratgia envolve a definio da estrutura organizacional mais
passvel de garantir o sucesso da estratgia delineada, a organizao e afetao dos recursos
organizacionais em funo dos objetivos e da estratgia definida, a liderana e motivao das
pessoas, e a definio das polticas de gesto, regras e procedimentos tendentes a assegurar a
execuo prtica dessa estratgia (Santos, 2008).

1.2.5 Avaliao, controlo e feedback

A avaliao, controlo e feedback um processo atravs do qual se monitoriza e avalia, de forma
contnua e sistemtica, o nvel de consecuo dos objetivos da organizao, se apuram os
respetivos desvios e se propem as solues mais adequadas sua correo. Deste modo, o
processo de gesto estratgica reveste-se de uma importncia crucial. (Santos, 2008).
Segundo Santos (2008), no se limita, no entanto, avaliao da consecuo dos objetivos
organizacionais. Este processo, integra ainda a continua monitorizao do meio envolvente da
organizao, a sistemtica avaliao do alinhamento da organizao com a estratgia formulada,
a coerncia e consistncia das polticas, regras e procedimentos com a estratgia definida e
objetivos fixados, o grau de adequao da afetao dos recursos s necessidades de
implementao da estratgia, e o nvel de coerncia e consistncia entre os vrios objetivos
organizacionais e destes com a estratgia formulada.
O sistema de controlo de gesto considerado a ferramenta essencial de avaliao e controlo do
desempenho das organizaes. Este sistema, regra geral subdivide-se em trs subsistemas: i)
controlo estratgico: envolve, a avaliao do desempenho da organizao nas atividades
associadas a fatores crticos de sucesso e na monitorizao das alteraes do meio envolvente
contextual e transacional; ii) controlo operacional: aferio da eficcia e eficincia do processo

18

produtivo; iii) controlo oramental: monitorizao das atividades de natureza econmico-financeira

e no controlo do cumprimento do oramento da organizao (Santos, 2008).
Na opinio de Teixeira (2011), o processo de controlo pode ser desdobrado em trs etapas: 1)
estabelecimento dos padres de desempenho, 2) avaliao do desempenho conseguido (medio
do atual desempenho e comparao com os padres estabelecidos), e 3) deciso das aes
corretivas se verificar que os desvios foram significativos.
Em sntese, este processo de controlo permite assim modificar ou implementar a estratgia para
assegurar que os resultados desejados sero de alcanados.

1.3

Tipologias estratgicas

Cada vez mais, as empresas exploram as suas competncias nucleares para conseguir uma
vantagem competitiva (de custo ou diferenciao), sobre os concorrentes da mesma indstria. A
forma como o fazem pode assumir diversas modalidades. Porter atribui assim trs tipos de
estratgias genricas em que as empresas podem conseguir uma vantagem competitiva:
1.liderana em custos, 2.diferenciao e 3.foco (Teixeira, 2011).
De acordo com Porter (1980) as estratgias genricas para concorrer numa especfica indstria
so apenas trs, devendo a organizao escolher apenas uma para assim ser bem sucedida. O
autor, ainda reala que cada uma das trs estratgicas, sendo bem escolhida e mantida em
prtica, permite s empresas apresentar melhor desempenho estratgico e superior em relao
aos concorrentes.
Cada uma das estratgias genricas representa uma opo de escolha. Estas opes podem
assim ser explicadas a partir de dois aspetos essenciais do ambiente competitivo (a fonte da
vantagem competitiva e amplitude do mercado) em que as empresas podem explorar de forma
proveitosa (Teixeira, 2011).
A fonte da vantagem competitiva, compreende a existncia apenas de duas fontes de vantagem
competitiva, a diferenciao dos produtos em relao aos dos concorrentes e o baixo custo.
Quanto ao outro aspeto, a amplitude do mercado, propem as empresas atuar no mercado
alargado, procurando cobrir a totalidade do mercado que lhe for possvel, no qual focaliza a sua
atuao desenvolvendo nesse nicho de mercado uma das duas estratgias possveis de
proporcionar uma vantagem competitiva, pela diferenciao ou custo reduzido (Teixeira, 2011).
Na figura esto representadas as trs estratgias (liderana em custos, diferenciao e foco) nas
duas dimenses: vantagem competitiva e amplitude do mercado (Teixeira, 2011).

19

alargado

Vantagem competitiva

1. Liderana em custos

restrito

Mercado

custo

Liderana em custos

diferenciao

2. Diferenciao

3. Foco

Diferenciao

Figura 4 - As trs estratgias genricas de Porter (Fonte : Teixeira, 2011)

Adicionalmente Certo, Peter, Marcondes, & Cesar (2005) falam em estratgias de crescimento,
estabilidade, reduo de despesas, concentrao e combinadas.

1.3.1 Estratgia de liderana em custos

A estratgia da liderana em custos baseia-se na produo e fornecimento de bens ou servios
por parte de uma organizao, ao menor custo relativamente concorrncia, mas considerados
aceitveis pelos clientes. Traduzindo-se na procura de uma vantagem competitiva em diversos
segmentos industriais atravs da reduo de custos (Porter, 1992).
A empresa ao optar por este tipo de estratgia, procura alcanar e sustentar a liderana em custos
e ser o produtor com menores custos em toda o setor de atuao. Ao assumir a liderana em
custos a empresa passa a usufruir de uma vantagem competitiva relativamente aos seus
concorrentes, pois passa a comandar com preos equivalentes ou mais baixos do que este,
traduzindo-se assim em retornos mais altos para a organizao (Porter M. E., Vantagem
Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, 1992).
As fontes de vantagem de custo, embora variem e dependam da estrutura da indstria, so
geralmente, as economias de escala, tecnologia patenteada, o aproveitamento de sinergias
comerciais ou tecnolgicas, a localizao e facilidade de acesso aos fatores produtivos e aos
mercados dos clientes (Porter, 1992).
Na viso de Porter (1992), a estratgia de liderana em custos geralmente exige que uma
empresa seja a lder em custos, e no uma entre vrias empresas disputando esta posio, pois
uma indstria comporta apenas um lder em custos. O autor argumenta que quando existe mais de
uma empresa procurando a liderana em custo, de modo geral a rivalidade entre elas, agressiva
porque cada ponto de parcela de mercado considerada crucial.

20

Em sntese, para uma empresa atingir essa posio de liderana em custos tem obrigatriamente
de minimizar os custos inerentes de toda e qualquer atividade da uma cadeia de valor3, onde isso
for possvel. Por norma, esta estratgia revela-se particularmente importante em mercados em
que os consumidores so muito sensiveis aos preos, optanto muitas vezes as empresas por um
produto standart a baixo custo para ir de encontro com os mesmos (Teixeira, 2011).

1.3.2 Estratgia de diferenciao

A estratgia de diferenciao pressupe que a empresa alcance a vantagem competitiva mediante
a oferta de produtos ou servios que sejam considerados nicos pelos clientes, ou seja, que
contenham as qualidades desejadas pelos mesmos e que, ao mesmo tempo, as caractersticas o
distingam daqueles oferecidos pela concorrncia (Carneiro, Cavalcanti, & Silva, 1997).
Para Porter (1992), uma empresa que pode obter e sustentar uma estratgia de diferenciao
conseguir obter rentabilidade acima da mdia na sua indstria, se seu preo-prmio for superior
aos custos extras a que ela fica sujeita por ser nica. Assim, uma empresa que aposte na
diferenciao deve procurar sempre formas de diferenciao que levem a um preo-prmio
superior ao custo de diferenciao.
Implcito ideia de diferenciao est o conceito de segmentao do mercado, pois as empresas
que adotam estratgias de diferenciao costumam focar-se nos consumidores que esto na
disposio de pagar mais por um produto diferenciado que lhe direcionado e, devido a isso,
costumam atingir um subconjunto (do conjunto mercado) do mercado. As empresas que adotam
esta estratgica genrica, procuram assim focalizarem os seus esforos sobre um segmento de
mercado, atendendo-os com mais qualidade (Carneiro, Cavalcanti, & Silva, 1997).
Segundo Smith (1956), Market Segmentation consists of viewing a heterogeneous market (one
characterized by different demand) as a number of smaller homogeneous markets in response to
differing product preferences among important market segments. It is attributable to the desires of
consumers or users for more precise satisfaction oh their varying wants (citado por Brochado &
Martins, 2008).
Para uma estratgia de diferenciao ser bem sucedida na opinio de Teixeira (2011),tem de estar
a ela associada a nfase na inovao, design, pesquisa e desenvolvimento, um perfeito
conhecimento das especficas necessidades dos clientes que integram esse segmento de
mercado, bem como aes de marketing bem delineadas. Requer assim por parte das empresas
um investimento contnuo extra para supor tais atividades de alto custo.

Para Michael Porter, a cadeia de valor definida como o conjunto de atividades (de valor), fsica e
tecnologicamente distintas, decorrentes da desagregao da organizao nas suas atividades de magnitude
estratgica, atravs das quais a organizao cria um bem ou servio valioso para os seus clientes (Santos,
2008).

21

Por todas estas razes, Porter (1992), considera que ao contrrio da liderana em custos, pode
haver mais de uma estratgia de diferenciao de sucesso numa indstria, se existir uma srie de
atributos muito valorizados pelos compradores.

1.3.3 Estratgia de foco

A estratgia de foco reflete-se na procura de vantagem competitiva por uma empresa que decide
vir ao encontro das necessidades especficas dos clientes que constituem um segmento de
mercado em vez de procurar satisfazer as necessidades mais gerais, como concorrentes que
buscam atender a toda a indstria (ou a um grande nmero de segmentos da indstria)
(Cavalcanti, & Silva, 1997).
O nicho de mercado4 deve ser suficientemente restrito, de forma a permitir que a empresa o
atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser identificado com base em critrios
como a idade dos clientes, o seu nvel de rendimento, estilo de vida, sexo, localizao geogrfica,
ou at mesmo um critrio baseado na conjugao de alguns deles (Carneiro, Cavalcanti, & Silva,
1997).
Esta estratgia genrica consiste na aplicao de uma abordagem de liderana em custos
(quando a empresa procura vantagem de custo no seu segmento alvo) ou diferenciao (quando a
empresa procura a diferenciao no seu segmento alvo) em relao a um ambiente competitivo
restrito dentro de um dado setor, aps definido o segmento de mercado em atuao. Mas convm
sublinhar, que para uma estratgia de foco ser bem sucedida isto implica que a empresa tenha
nesse segmento de mercado vantagens competitivas claras em custos ou em diferenciao, ou
em ambos (Teixeira, 2011).
Para Teixeira (2011), de uma forma resumida a estratgia de foco implica:

Identificao de um adequado grupo de clientes que constitua um distinto segmento de

mercado;

Identificao das necessidades especficas desse grupo;

Averiguar se o segmento de mercado tem dimenso suficiente para sustentar o negcio;

Capacidade tcnica e de produo que v ao encontro das especficas necessidades do

grupo;

Deciso quanto base do foco: custos ou diferenciao.

Relativamente s principais vantagens desta estratgia genrica temos a menor necessidade de

recursos em comparao com uma estratgia de mercado alargado; especializao e
possibilidade de aquisio de um melhor conhecimento do segmento de mercado definido para a
estratgia; e por ltimo a possibilidade de entrada num mercado de forma mais simples e com
menos custos (Teixeira, 2011).
4

um grupo definido mais estritamente que procura um mix de benefcios distintos.

22

1.3.4 Estratgias hbridas

Como foi referido anteriormente, para Porter (1980) as empresas devem apenas escolher uma das
trs estratgias genricas liderana em custos, diferenciao e foco pois s assim poderam
alcanar o sucesso (Teixeira, 2011).
Tentar a liderana em custos e a diferenciao em simultneo, na opinio de Porter, seria
uma tentativa por parte das organizaes destinada ao fracasso, pois uma empresa nessa
posio estar a concorrer em desvantagem face empresa lder em custos, a que se
diferencia ou a que focaliza, pois estas estaro em melhor posio para concorrer em
qualquer segmento resultando numa rentabilidade muito maior , pois seguem uma das
estratgias genricas (Teixeira, 2011).
Contudo, esta posio de Porter tem sido contestada por vrios autores, que defendem que
as empresas podem adotar uma estratgia hbrida ou integrada (simultaneamente
diferenciada e liderana em custos) pois conseguiram ser bem sucedidos (Teixeira, 2011).

Mercado

alargado

custo

Vantagem competitiva

1. Liderana em custos

diferenciao

2. Diferenciao

4. Integrao Baixo Custo

restrito

com Diferenciao
Liderana em custos

3. Foco

Diferenciao

Figura 5 - Quatro estratgias genricas de negcios (Fonte : Teixeira, 2011)

Segundo Teixeira (2011), verifica-se a veracidade do sucesso de uma estratgia hbrida,
sobretudo nos mercados globalizados, porque as organizaes adaptar-se-o mais rapidamente
s mudanas do ambiente, conseguindo incorporar novas capacidades e tecnologias e alavancar
de forma eficaz as suas competncias nucleares em todas as unidades de negcios5 e linhas de
produtos.
As estratgias hbridas tm tambm associados os seus riscos, pois assumir e manter uma
vantagem competitiva em custos e diferenciao pode revelar-se para as organizaes demasiado
caro, o que pode resultar e levar as empresas a subavaliar os desafios que se colocam e as
despesas necessrias para uma perfeita coordenao das atividades geradoras de valor ao longo
da cadeia de valor (Teixeira, 2011).

Pode ser definida como uma subdiviso da organizao por rea de negcio, linha de produto,
segmentao de atuao de mercado entre outras.

23

1.3.5 Estratgias de crescimento

A estratgia de crescimento comummente associada a um crescimento nas vendas, nos lucros,
na participao no mercado ou mesmo em outras medidas como objetivo principal. Estas
estratgias podem ser formuladas e obtidas com recurso s integraes vertical e horizontal,
diversificao e fuses, alm de joint ventures (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).

Integrao vertical envolve o crescimento por meio da aquisio de outras organizaes

no canal de distribuio, sendo esta usada para obter maior controlo sobre uma linha de
negcios e aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou maior esforo de vendas
(Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005);

Integrao horizontal promove o crescimento por meio da aquisio de empresas

concorrentes numa mesma linha de negcios. Tendo como objetivo e sendo adotada no
esforo de aumentar porte, vendas, lucros, entre outros (Certo, Peter, Marcondes, &
Cesar, 2005);

Diversificao envolve o crescimento por meio da aquisio de empresas em outras

indstrias ou linhas de negcio. Esta aplicada quando a organizao pode se tornar
mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos
compartilhados (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).

1.3.6 Estratgia de estabilidade

Nesta estratgia a organizao concentra-se na sua linha ou linhas de negcios e tenta mant-las.
Nesta tipologia de estratgia uma organizao grande e que domine o (s) seu (s) mercado (s)
pode optar por uma estratgia de estabilidade que evite controlos governamentais ou penalidades
pelo fato de monopolizar a indstria, j outra organizao, pode pensar que, alm de ser
dispendioso, o crescimento tambm pode ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade (Certo,
Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).
Por ltimo, uma organizao, numa indstria pouco propensa ao crescimento ou sem crescimento,
que no possua outras opes viveis, pode ser forada a selecionar uma estratgia de
estabilidade (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).

1.3.7 Estratgia de reduo de despesas

Frequentemente so necessrias estratgias de reduo de despesas, quando a sobrevivncia de
uma organizao est ameaada e ela no compete com eficincia. Os trs tipos bsicos
referentes reduo de despesas so (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005):

Rotatividade usada quando uma organizao est a funcionar precariamente, mas

ainda no chegou insolvncia. Esta estratgia implica no s abandonar os produtos
no lucrativos, com a finalidade de reduzir a fora de trabalho e os canais de distribuio,

24

como tambm diligenciar outras maneiras de tornar a organizao mais eficiente. Assim,
se a rotatividade for bem sucedida, a organizao poder ento focar-se nas estratgias
de crescimento;

Desinvestimento - uma estratgia caracterizada por vender negcios no seu total ou

parcialmente ou transferi-los para organizaes separadas. O desinvestimento como
estratgia usado quando um negcio em concreto no est a ser bem conduzido pela
organizao ou no atinge os seus objetivos especficos. Considera-se ainda, que pode
ser usado para melhorar a posio financeira da organizao;

Liquidao Esta estratgia passa pelo encerramento do negcio e pela venda dos seus
ativos. A liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas posta em execuo,
porque normalmente resulta em perdas para acionistas e desempregados. Contudo,
numa organizao com diversos negcios, a perda de um deles provoca menos impacto
negativo do que provocaria numa organizao de negcio nico, pois aqui cessa toda a
sua atividade.

1.3.8 Estratgia de concentrao

A estratgia de concentrao aquela em que a organizao centra-se numa nica linha de
negcios. utilizada por empresas que desejam obter vantagem competitiva por meio do
conhecimento especializado e eficiente, alm de evitar os problemas que envolvem a
administrao de muitos negcios (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).
No entanto, esta estratgia tem presente um ponto desfavorvel. Se a indstria comea a retrairse ou competidores agressivos passam a dominar o mercado, a organizao que se concentra
numa nica especialidade corre o risco de ser eliminada, pois no tem outra linha de negcios
qual recorrer (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).

1.3.9 Estratgias combinadas

Organizaes grandes e diversificadas exploram muitas destas estratgias combinadas. Por
exemplo, uma organizao pode procurar concomitantemente crescer por meio de aquisies de
novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns dos seus negcios e
descapitalizar outros (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).
Verifica-se que ao formular uma estratgia organizacional consistente em organizaes grandes e
diversificadas complexo, pois vrias estratgias diferentes ao nvel de negcios precisam de ser
coordenadas para que consigam atingir plenamente os objetivos organizacionais desejados. Desta
forma, os modelos de carteira de negcios so projetados para ajudar os administradores a lidar
com esse problema (Certo, Peter, Marcondes, & Cesar, 2005).

25

26

Captulo II
Modelos de apoio gesto estratgica

27

Aps a empresa definir qual a estratgia organizacional que lhe permite alcanar os objetivos
definidos para existir no mercado, torna-se extremamente importante a definio do modelo de
apoio gesto estratgia.
A definio do modelo de apoio gesto estratgia exige por parte das empresas um estudo
prvio e adequado s suas necessidades, aos seus objetivos e sua cultura organizacional.
Assim, neste captulo apresentam-se os modelos de apoio gesto estratgica mais utilizados
pelas empresas e define-se as suas caractersticas mais importantes.

2.1

Anlise PEST

O ambiente geral pode ser, definido como o conjunto de aspetos estruturais capazes de influenciar
as distintas indstrias que atuam num determinado pas, portanto, constitudo por aquelas foras
ou variveis do ambiente que, exercem o seu domnio sobre a estratgia a seguir pelas empresas,
mas de uma forma generalizada em relao a todas as empresas (Andion & Fava, 2002).
Segundo Teixeira (2011), o conjunto das variveis que integram o macro ambiente das empresas
costuma agrupar-se, para efeitos de anlise, em vrios segmentos. anlise das variveis do
ambiente geral das empresas atribui-se o nome de anlise PEST.
Este um metodo de anlise que permite detectar quais so as influncias externas exercidas
sobre a organizao, tanto em termos passados como em termos futuros. No futuro o estudo dos
seus fatores, podero tornar-se essenciais para a continuidade das organizaes, pois passaro a
possuir atributos para enfrentar as adversidades que, de outra forma, no teriam sido detetadas
(Trends, 2005; Abhishek, 2013).
A sigla PEST refere-se aos quatro grupos de variveis a serem analisadas variveis polticolegais (P), econmicas (E), socioculturais (S) e tecnolgicas (T).
A anlise das variveis politico-legais do ambiente tem a obrigao de dar a conhecer o tipo de
governo, a sua estabilidade, as atitudes do governo bem como de orgos polticos em relao
indstria, sobretudo quanto ao grau de interveno/regulao, as propostas e posies dos
diversos partidos polticos, o equilibrio de foras entre eles. Relativamente aos aspectos legais
fundamental dominar a legislao comercial, fiscal e laboral e a forma como influncia a atividade
econmica, em particular na indstria em que nos situamos ou admitimos vir a situar (Abhishek,
2013).
A anlise das variveis econmicas do macro ambiente d informaes acerca da distribuio e
uso de recursos de uma regio ou pas. A relevncia desta varivel deriva, sobretudo, do facto de
os padres de consumo de um pas ou regio serem amplamente influenciados pelas tendncias
econmicas balana de pagamentos, nvel de emprego, taxas de cmbio, de juros e de inflao,
possibilidade de crdito, polticas fiscais e monetrias, padres de consumo, nveis de rendimento
disponvel, entre outros (Teixeira, 2011).

28

Os fatores socioculturais do ambiente geral compreendem as caractersticas da sociedade em que

a empresa desenvolve a sua actividade, principalmente em termos de valores e estilos de vida dos
seus membros. Esta varivel deve dar destaque aos aspetos relacionados

com a estrutura

demogrfica quer em termos de idade e sexo, quer em termos de distribuio geogrfica,

mobilidade e nveis de educao. Outros aspetos que no podem ser menosprezados, so por
exemplo, o crescimento da percentagem das mulheres na fora laboral e tambm em lugares de
comando, a evoluo das taxas de natalidade, o aumento da longevidade das pessoas e os
hbitos de vida relacionados com a crescente preocupao com a sade, bem-estar e aparncia
das pessoas, entre outras (Koumparoulis, 2013).
Com as componentes tecnolgicas do ambiente pretende-se conhecer o desenvolvimento das
tecnologias e os seu efeitos nas empresas, nos consumidores e produtores nas mais diversas
reas de negcio e na sociedade em geral, e as suas implicaes nas escolhas estratgias que as
empresas tm de fazer. Importa frisar, que todas as alteraes da tecnologia afectam os produtos
disponveis para os consumidores e a sua funcionalidade. O analista ao longo da sua tarefa deve
identificar e acompanhar os efeitos do desenvolvimento tecnolgico e a sua influncia na
estratgia competitiva (Teixeira, 2011).
A figura ilustra de uma forma resumida os mais relevantes aspectos a ter em considerao em
cada uma das variveis que constituem o ambiente externo geral:

Variveis poltico-legais:

Legislao de monoplios;
Leis de proteco ambientais;
Polticas fiscais;
Legislao comercial;
Legislao laboral;
Estabilidade governamental.

Variveis econmicas:

Variveis socioculturais:

Populao;
Distribuio do rendimento;
Mobilidade social;
Mudanas no estilo de vida;
Atitudes perante o trabalho e o lazer;
Consumismo;
Nveis de educao.

Ciclos econmicos;
Tendncias do PNB;
Taxas de juro;
Fontes de financiamento;
Inflao;
Desemprego;
Disponibilidade de capital;
Custo e disponibilidade de energia.
Variveis tecnolgicas:

Gastos em pesquisa por parte do

Governo;
Focalizao do Governo no esforo
pelo desenvolvimento tecnolgico;
Novas descobertas/desenvolvimento;
Velocidade
de
transferncia
tecnolgica;
Presena de produtos obsoletos.

Figura 6 - Anlise PEST (ambiente geral) (Adaptado: Trends, 2005)

29

A anlise Pest torna-se uma ferramenta essencial para quem deseja implementar uma empresa
ou negcio numa regio ou zona que no tem qualquer conhecimento ou que conhece pouco.
Quando esta anlise bem executada, garante que a atividade da empresa se coaduna com as
alteraes que esto a afetar o ambiente externo, permitindo ainda evitar aes condenadas a
falhar por razes que escapam ao seu controlo 6.

2.2

Modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter

Para alm da anlise do macro ambiente como j foi referido, importa tambm analisar o ambiente
competitivo, o ambiente mais prximo da empresa. O ambiente competitivo permite assim,
analisar as variveis que, de uma forma robusta e especfica, afetam cada empresa em particular
(Porter, 2008).
No ambiente competitivo, as suas variveis exercem a sua influncia sobre uma empresa em
concreto, mas esta em alguns casos tambm pode exercer alguma influncia sobre a evoluo
dessas foras. Entende-se como as principais variveis a ter em conta na anlise competitiva, os
clientes, fornecedores e concorrentes (Teixeira, 2011).
Como ferramenta mais adequada para analisar o ambiente das empresas em particular tem-se o
modelo das cinco foras de Porter tambm chamado modelo de anlise da estrutura de uma
indstria (Teixeira, 2011).
Porter (1980, 1985) admite que com este modelo importa analisar cinco foras competitivas
bsicas que pressionam as empresas e que concorrem contra a sua competitividade e
lucratividade. As foras consideradas fundamentais para se compreender a indstria em que se
concorre so (Cordeiro, 2010):

Ameaas de novos concorrentes (barreiras entrada);

Rivalidade na Indstria;

Ameaa de novos produtos (substitutos)7;

Poder negocial dos fornecedores;

Poder negocial dos clientes.

De seguida, na figura 7 explicar-se- cada uma das foras deste modelo e a relao existente
entre elas.

http://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-empresa/guias-teoricos/Pages/analisepest.aspx acedido a 23 de janeiro de 2014

7 Produtos substitutos, prende-se pela afetao preconizada por outros sectores cujos produtos podem
substituir os seus (Cordeiro J. P., 2010).

30

Ameaa de novos
concorrentes

Poder negocial
dos fornecedores

Rivalidade na
Indstria

Poder negocial
dos clientes

Ameaa de novos
produtos

Figura 7 - Modelo das 5 foras competitivas de Porter (Fonte: Teixeira, 2011)

A ameaa de entrada de novos concorrentes, assume barreiras entrada de novos concorrentes
na indstria e depende do nvel de dificuldade que uma empresa defronta para poder entrar e
competir na indstria (Teixeira, 2011).
Segundo Freire (1997) a entrada de novos concorrentes pode reduzir a rentabilidade estrutural do
negcio atravs de aumentos na capacidade de produo que induzam guerras de preos, da
rivalidade alargada pela aquisio de quota de mercado ou da introduo de novos recursos que
alterem a dinmica competitiva do sector (Alberto & Ferreira, 2007).
Para o mesmo autor a entrada de novos concorrentes tanto menor, quanto maiores forem as
barreiras entrada e a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j estabelecidos
(Freire, 1997).
As barreiras que dificultam a entrada de empresas em novos mercados, so designadamente (Hill,
Ireland, & Hoskisson, 2008; Teixeira, 2011):

Economias de escala: so derivadas de progressivas melhorias na eficincia por meio da

experincia medida que a empresa vai crescendo. Assim, ao passo que a quantidade de
produtos produzidos num determinado perodo aumenta, o custo para fabricar cada
unidade diminui. Os novos concorrentes encaram com um paradoxo quando se deparam
com as economias de escala dos concorrentes atuais. A entrada em pequena escala
coloca-os em desvantagem competitiva. Por outro lado, a entrada em grande escala, na
qual o novo concorrente produz um grande volume de um produto para obter economias
de escala, corre o risco de forte retaliao competitiva;

Diferenciao do produto/imagem de marca: Quanto maior for o poder de diferenciao

dos produtos e mais importante a imagem da marca, maiores sero as dificuldades
sentidas para uma nova empresa, pois dificilmente conseguir apagar a imagem de marca

31

j conquistada pelas empresas que se encontram no mercado e mais dificilmente os

clientes sero convencidos a mudar para um novo fornecedor, desconhecido, que aparece
recentemente no mercado;

Elevados custos fixos: A necessidade e dimenso do capital necessrio para entrar numa
determinada indstria pode manifestar-se numa significativa barreira entrada de novos
concorrentes;

Custos de mudana (de fornecedores): so aqueles nos quais os clientes incorrem uma
nica vez quando compram de outro fornecedor. O custo que o novo fornecedor admite ter
de suportar para conseguir convencer o cliente quanto mudana, de fornecedores
habituais quando este est satisfeito com um produto e/ou servio prestado para um novo
fornecedor acabado de entrar no mercado, traduz-se obviamente em mais uma barreira
entrada no negcio;

Acesso aos canais de distribuio: Com o decorrer do tempo, aqueles que fazem parte da
indstria comumente criam meios eficazes de distribuir produtos. O acesso a canais de
distribuio pode ser uma forte barreira entrada para os concorrentes que entram numa
nova indstria, pois podem encontrar dificuldades no acesso aos canais de distribuio,
dependendo do tipo de atividade, do funcionamento do mercado, dos hbitos dos clientes.
Os concorrentes instalados atuaro assim no sentido de dissuadir a entrada dos novos
concorrentes;

Know-how/patentes: A fruio da tecnologia especfica indispensvel para se conseguir o

produto ou servio em causa pode ter, e em alguns casos, tem, um peso relativamente
elevado suscetvel de influenciar fundamentalmente a deciso de entrar ou no no
negcio. Quando existe por parte dos detentores da tecnologia o registo sistemtico de
patentes, o acesso tecnologia tornar-se- possivelmente mais dificultado;

Acesso favorvel de matrias-primas: Quando a maior ou menor facilidade no acesso a

matrias-primas importante para o negcio, o que pode, constituir uma vantagem para
quem esse acesso mais facilitado e um obstculo para quem planeia entrar no negcio.
Tem-se como exemplo as alianas estratgicas entre os fornecedores e as empresas j
em atividade;

Curva da experincia: Quanto maior for a produo acumulada ao longo do tempo por
uma certa empresa maior a possibilidade de reduo dos custos unitrios decorrente da
experincia adquirida com essa produo. Torna-se uma barreira para quem pretende
entrar, quem no est no negcio no adquiriu essa vantagem e sabe que ir demorar um
tempo, maior o menor at conseguir essa reduo dos custos unitrios;

Poltica do governo: Por meio das exigncias de licenciamento, por imposio de um

capital mnimo para a constituio das empresas, por alguma espcie de discriminao
fiscal ou de outra ordem, os governos podem controlar e constituir uma limitao entrada
de novos concorrentes numa indstria. Em regra, cada vez menos os governos tendem a

32

intervir no livre funcionamento do mercado, mas sempre possvel em alguma indstria,

alguma interferncia governamental;

Retaliao esperada: Quando as empresas que pretendem entrar numa nova indstria
preveem as reaes daqueles que fazem parte dessa indstria. Uma expectao de
reaes competitivas rpidas e intensas reduz a probabilidade de entrada de uma
empresa. Verifica-se uma forte retaliao quando as empresas que fazem parte dessa
indstria tm grande interesse na indstria (por exemplo: tm ativos fixos de pouco ou
nenhum uso alternativo), quando tm recursos considerveis e quando o crescimento da
indstria for lento ou restrito.

No poder negocial dos clientes os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), defendem que as
empresas procuram maximizar o retorno do capital que investiram. Por conseguinte os clientes de
uma indstria ou empresa querem comprar produtos pelo menor preo possvel- o ponto no qual a
indstria obtm a menor taxa de retorno aceitvel sobre o capital que investiu. Para baixar os seus
custos, os clientes declinam melhor qualidade, nveis mais elevados de atendimento e preos
menores. Estes resultados so obtidos incentivando disputas competitivas entre as empresas que
compem a indstria.
Para Teixeira (2011), vrios fatores contribuem para um impacto significativo do poder negocial
dos clientes:

Concentrao: No momento em que as vendas se concentram num nmero reduzido de

cientes, estes detm um elevado poder negocial;

Volume das suas compras: quando um cliente tem uma elevada quota das vendas totais
de uma determinada indstria;

Inexistncia de diferenciao do produto: No havendo diferenciao nos produtos que

uma determinada empresa produz e comercializa, maior , obviamente, a possibilidade de
os seus clientes a substiturem como fornecedores, logo maior o seu poder negocial;

Custos de mudana: so os custos suportados pelos clientes com a substituio do ou

dos fornecedores, representando uma das mais importantes condicionantes do seu poder
negocial. Uma das atribuies dos fornecedores, fazer com que esses custos sejam
significativos, pois uma das atuaes estratgicas mais importantes para manter a
lealdade dos clientes. Se os custos de mudana so reduzidos para o cliente, o seu poder
negocial grande e ser tanto maior quanto maior for o respetivo custo para o fornecedor
se o cliente o abandonar, desta forma retira-se que os custos de mudana devem ser
analisados pelo ponto de vista do cliente e do ponto de vista do fornecedor;

Ameaa de integrao a montante: Quando se verifica que os clientes esto j

parcialmente integrados a montante8 ou se existe uma efetiva possibilidade de isso vir a

Tomemos como exemplo: uma empresa sendo a sua atividade a tecelagem que se abastece parcialmente
da sua prpria fiao.

33

acontecer ento, o seu poder negocial perante as empresas que so suas fornecedoras
maior do que na hiptese contrria;

Informao disponvel: Quanto mais e melhor informados estiverem os clientes sobre as

tendncias, condies da procura e os preos praticados nas indstrias entre outros
fatores, em melhor posio estaro para poderem negociar condies mais favorveis,
este conhecimento proporciona assim um maior poder negocial para os clientes;

Produtos substitutos: A maior ou menor facilidade no acesso a produtos existentes no

mercado que substitua os que presentemente so adquiridos pelos clientes, influncia
igualmente num ou noutro sentido o poder negocial. Quanto mais facilitado for o acesso e
quanto mais disponveis esses produtos se apresentarem maior ser o poder de
negociao dos clientes.

O poder negocial dos fornecedores pode analisar-se adaptando o raciocnio seguido anteriormente
para a anlise do poder negocial dos clientes., com as necessrias adaptaes que, de certa
forma traduz em consideraes de sentido inverso. As determinantes do poder negocial dos
fornecedores compreendem o conjunto de aspetos que a seguir se referem (Teixeira, 2011):

Concentrao: A concentrao das compras de uma empresa especfica num nmero

reduzido de fornecedores confere-lhes um maior poder negocial, quer na disposio de
preos quer em relao a outras condies que lhe queiram infligir;

Inexistncia de produtos substitutos: Quando a relao entre o fornecedor e o cliente

intensa e geradora de dependncia. Como o fornecedor, conhecedor em circunstncia,
das especficas caractersticas das necessidades tcnicas do cliente, investe em pesquisa
e desenvolvimento e aufere um produto, a matria-prima para o cliente, que se torna difcil
outro fornecedor conseguir, proporcionando o aumento do poder negocial dos
fornecedores;

Importncia do volume de compras da empresa: O volume de compras de determinadas

empresas a um determinado fornecedor, ou melhor dizendo, o peso representado pelas
compras dessa empresa para com esse fornecedor, reflete-se no seu poder negocial;

Ameaa de integrao a jusante: Quando um dos principais fornecedores admite a

possibilidade de integrao a jusante9, isto confere-lhes uma vantagem em termos de
poder negocial;

Produtos diferenciveis ou com elevados custos de mudana: Se os recursos obtidos de

um especfico fornecedor so essenciais e se no h produtos estreitamente substitutos
ento esses fornecedores esto em posio de conseguir um eloquente poder sobre toda
a indstria e com isto aumentar o seu poder negocial.

Tomemos como exemplo: uma empresa sendo a sua atividade a tecelagem, que a sua matria-prima o fio,
fornecido pelas empresas de fiao. A integrao a jusante quando um dos principais fornecedores de fio
passa ele prprio a trabalhar os seus produtos para tecido e desta forma passa a concorrer com a empresa
tecelagem.

34

A ameaa de novos produtos (substitutos) retrata que atualmente as empresas encontram-se

perante um ambiente caracterizado pela mudana e pela inovao, onde a ameaa do
aparecimento de produtos ou servios que substituam os que uma determinada empresa produz
uma hiptese cada vez mais encarada. Eventualmente a ameaa do aparecimento de produtos ou
servios que substituam os que uma determinada empresa produz ser maior quanto mais
avanada for a fase do seu ciclo de vida (maturidade ou declnio) (Teixeira, 2011).
A ameaa de produtos ou servios substitutos depende essencialmente dos trs motivos que se
expem a seguir (Teixeira, 2011):

Relao preo/desempenho: Na presena de produtos estreitamente substitutos cujo

desempenho seja semelhante (que satisfaa de forma semelhante as necessidades das
empresas que os utilizam) e preo mais reduzido, ento estamos perante uma ameaa
real que deve ser tida em conta;

Custos de mudana: A ameaa da entrada de produtos ou servios substitutos ser

certamente tanto maior quanto menores forem os custos associados substituio;

Propenso do comprador para a aquisio de produtos substitutos: A propenso do

comprador para a aquisio de produtos ou servios substitutos est ligada com o grau de
lealdade marca, lealdade esta que pode estar relacionada a um passado duradouro de
estreito relacionamento, possivelmente com atividades de pesquisa e desenvolvimento
especficas, entre outros. Quanto menor se verificar essa propenso, menor ,
notoriamente, a ameaa de novos produtos.

A rivalidade na indstria neste modelo, a varvel central, isto , a fora mais relevante pois
traduz o grau de agressividade que caracteriza a atuao das empresas em termos de
concorrncia, isto , no comportamento dos diversos concorrentes que a integram. Como as
empresas de uma determinada indstria dependem umas das outras, as aes tomadas por uma
comumente provocam reaes competitivas. Geralmente pode dizer-se em termos genricos que
a competio numa indstria pode ter lugar na base do preo ou na diferenciao, pois as
empresas tentam diferenciar seus produtos daqueles que os seus concorrentes oferecem, de
forma a, que os clientes as valorizem e que elas tenham vantagem competitiva (Hill, Ireland, &
Hoskisson, 2008).
Por ltimo, esta varivel tem as suas prprias determinantes, mas o seu comportamento
influenciado pelo comportamento das outras quatro variveis, pois quanto mais intensas estas
forem, maior ser a rivalidade entre os concorrentes nessa indstria. Desta forma, a rivalidade de
uma indstria determinada tambm por um conjunto de fatores mas apenas sero destacados
alguns deles (Teixeira, 2011):

Taxa de crescimento da indstria: se a indstria se encontra numa fase de elevado

crescimento, a rivalidade ser ento pouco significativa, cada empresa tem oportunidade
para crescer sem afetar fortemente a quota de mercado dos concorrentes. Se o mercado
se encontra estagnado, cresce muito lentamente ou est em declnio ento verifica-se

35

comportamentos competitivos caracterizados por uma maior agressividade. Possivelmente

ser necessrio conquistar quota de mercado custa da quota de mercado da
concorrncia;

Elevados custos fixos/reduo de preos: Quando se verifica que os custos fixos so

elevados10 as empresas tendero a pretender atingir o mais rapidamente possvel o ponto
crtico de vendas e sustentar um certo volume de produo que as coloque a salvo de
prejuzos. Apostam na reduo de preos para tentar atingir um volume de vendas
confortvel, aumentando assim o grau de rivalidade entre os concorrentes;

Inexistncia ou reduzida diferenciao: Quando se verifica que a diferenciao difcil ou

impossvel numa indstria especfica, isso acarreta que a lealdade do cliente nula ou
insignificante e, portanto, a concorrncia vai desenvolver-se geralmente baseada no
preo, o que transporta as empresas para comportamentos de concorrncia condutores
de elevada rivalidade;

Barreiras sada: As contrariedades que uma empresa pode ter de enfrentar para
abandonar um negcio com pouca rentabilidade podem for-la a manter-se em atividade
o que, a verificar-se, ser motivo para desenvolver todos os esforos para minimizar as
perdas, procedendo de forma a provocar um aumento da rivalidade entre os concorrentes
na indstria.

2.3

A anlise SWOT

A anlise do ambiente interno de uma empresa segundo Teixeira (2011), tem como finalidade dar
a conhecer quais so os pontos fortes e os pontos fracos que essa empresa detm para,
conhecidas as oportunidades e ameaas do seu ambiente externo, avaliar e selecionar a
estratgia que melhor tire benefcio dos pontos fortes e consiga evitar ou pelo menos no ser
prejudicada pelos pontos fracos.
A anlise SWOT uma ferramenta de suporte importante para a tomada-de-deciso e
frequentemente usada como anlise relacionada e sistematizada das oportunidades e ameaas do
ambiente externo, e dos pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno da empresa. O termo
SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (pontos fortes),
Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) (Kotler, 1988).
SWOT assim utilizada para identificar os pontos fortes e pontos fracos concernentes ao
ambiente interno de determinada empresa, bem como as oportunidades e ameaas que
correspondem ao ambiente externo enfrentado por essa empresa (Pearce & Robinson, 1997).
Para Bobrow (1998), trata-se da melhor ferramenta de analise interna e externa do ambiente que
uma empresa opera, pois uma ferramenta de uso fcil que, permite atravs de uma anlise
relativamente rpida, revelar a situao estratgica de uma determinada empresa, possibilitanto
10

O que pode acontecer no s pelo processo produtivo, mas tambm pelos custos de armazenamento.

36

que a mesma, faa um balano dos seus pontos fortes e pontos fracos comparando-os com as

Interno

oportunidades e ameaas presentes do ambiente externo (citado por Rojo & Couto, 2008).

Positivo

Negativo

Externo

Pontos Fortes

O
Oportunidade
s

Pontos Fracos

T
Ameaas

Figura 8 - Anlise SWOT (Adaptado: Teixeira, 2011)

O modelo de anlise SWOT representado na figura 8 assenta (Teixeira, 2011; Antnio, 2002):

Na anlise ao ambiente interno define-se quais os pontos fortes e os pontos fracos de uma
determinada empresa, tentando obviamente minimizar/evitar o efeito dos seus pontos
fracos e reforar os seus pontos fortes, isto , converter os seus pontos fracos em pontos
fortes;

Na anlise ao ambiente externo define-se as principais oportunidades e ameaas que as

empresas enfrentam no seu meio envolvente, pretendendo-se minimizar/evitar as
ameaas e tirar o mximo proveito das suas oportunidades, de uma forma geral existe a
necessidade de converter as ameaas em oportunidades;

No ajustamento to perfeito quanto possvel entre as oportunidades de negcio que a

anlise do ambiente externo sugere, com os recursos e capacidades (pontos fortes) da
organizao.

Aps se realar a importncia da anlise SWOT, considervel efetuar uma abordagem a cada
um dos elementos que a constituem.

Pontos fortes (strengths)

Os pontos fortes aludem a qualquer coisa que a empresa tem de positivo, em que melhor que os
seus concorrentes, os recursos ou capacidades que a organizao pode usar, de uma forma
eficaz que a coloque numa situao vantajosa no mercado onde atua (Trends, 2005).
Os pontos fortes que representam as capacidades internas da organizao resultam, por exemplo
(Trends, 2005; Teixeira, 2011):
o

Competncia distintiva;

Adequados recursos financeiros;

37

Elevada aptido para concorrer nesse mercado;

Boa imagem junto dos clientes;

Lider do mercado;

reas estratgicas funcionais bem concebidas;

Isolamento (algum grau) das fortes presses da concorrncia;

Titular de tecnologia;

Vantagens de custos;

Vantagens diferenciais/competitivas;

Capacidade de inovao;

Gesto experiente.

muito difcil para uma empresa quantificar com exactido todos os seus pontos fortes, uma vez
que so considerados pontos fortes todas as capacidades que essa mesma empresa detm e que
lhe permite atingir os seus objetivos e um melhor desempenho do que a sua concorrncia.
Contudo, as empresas atravs da elaborao de uma correcta anlise, conseguem reverter essa
situao, pois possvel detectar que alguns pontos fortes assumem um papel mais importante do
que outras, devido ao seu contributo imprescendvel na determinao dos lucros e no alcance de
uma posio mais forte no mercado em que actua (Trends, 2005).

Pontos fracos (weaknesses)

Os pontos fracos, so o oposto, aludem a algo que falta na empresa, todas aquelas limitaes ou
deficincias que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes empresa, e que de alguma
forma possam comprometer o desempenho da sua atividade, uma condio que a coloca numa
situao de desvantagem em relao aos seus concorrentes (Trends, 2005).
So vrios os fatores que podem ser considerados pontos fracos, podendo assumir diferentes
formas, como, por exemplo (Teixeira, 2011):

38

Falta de uma clara direco estratgica;

Posio competitiva em declnio;

Equipamento e instalaes obsoletas;

Proveitos reduzidos porque...;

Gesto superficial e sem talento;

Falta de competncia em reas-chave;

Problemas internos operacionais;

Vulnerabilidade s presses da concorrncia;

Investigao e desenvolvimento sem sucesso;

Linha de produtos demasiado estreita;

Fraca imagem de mercado;

Desvantagem diferencial/competitiva;

Competencia de marketing abaixo da mdia;

Incapacidade para financiar necessrias alteraes de estratgia.

A identificao dos pontos fracos no suficiente no por si mesma suficiente, uma vez que
tambm necessrio que as empresas procedam s devidas correces, de forma a serem
minimizados- ou eliminados, quando possvel os seus impactos (Trends, 2005).

Oportunidades (opportunities)

As oportunidades so as variveis do ambiente externo em que a situao e evoluo a empresa

considera como positivas para o desenvolvimento de uma estratgia, aps a avaliao que faz.
Desta forma, uma oportunidade existe quando uma empresa pode sair beneficiada ao
corresponder s necessidades dos consumidores de um determinado segmento (Trends, 2005).
Na opinio de Teixeira (2011) as situaes tradutoras de oportunidades so:
o

Acelarao do crescimento do mercado;

Diminuio da rivalidade entre firmas existentes;

Diversificar em produtos relacionados;

Adicionar produtos complementares;

Integrao vertical;

Aproximao a grupos estratgicos;

Entrada em novos mercados/segmentos;

Alargar a atual linha de produtos.

As oportunidades possuem um papel muito importante para o destino das empresas, pois
determinam o modo como as empresas podem continuar a crescer e a aumentar o seu nvel de
desempenho dentro do mercado em que operam (Trends, 2005).

Ameaas (threats)

Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so os aspectos negativos do ambiente externo,

representam a situao mais desfavorvel que uma empresa enfrenta no ambiente em que est a
atuar, e por vezes podem causar danos irreversveis (Trends, 2005).
As ameaas podem ser apresentadas sob diversas formas segundo Teixeira (2011):
o

Facilidade de entrada de novos concorrentes;

Incremento das vendas de proidutos substitutos;

39

Abrandamento do crescimento do mercado;

Polticas governamentais adversas;

Crescimento da agressividade da concorrncia;

Vulnerabilidade s recesses e ciclos econmicos;

Aumento do poder negocial dos clientes e /ou fornecedores;

Alterao das necessidades/gostos dos consumidores;

Alteraes demogrficas adversas.

Dos quatro elementos da anlise SWOT as ameas so as que causam maior apoquentao,
pois, como fatores pertencentes ao ambiente externo, esto fora do controlo da empresa. Assim,
torna-se fundamental que a empresa possua uma capacidade de resposta para superar essas
ameas, mesmo em contexto de crise, de forma a garantir a continuidade (Trends, 2005).
Num contexto estratgico, para que uma estratgia seja bem sucedida fundamental que ela
tenha uma perfeita ligao com as capacidades e recursos da empresa um cruzamento entre o
ambiente interno e o ambiente externo, isto , uma anlise em simultaneo dos dois ambientes que
proporcionada pela matriz SWOT (Teixeira, 2011).
Anlise Interna
Anlise Externa

(Strenghts)

(Weakness)

Pontos fortes

Pontos fracos

O
(Opportunities)

SO (maxi-maxi)

WO (mini-maxi)

Oportunidades

T
(Threats)

ST (maxi-mini)

WT (mini-mini)

Ameaas

Figura 9 - Matriz SWOT (Adaptado: Teixeira, 2011)

Teixeira (2011), mencionou que a empresa na estratgia maxi-maxi deve tirar partido dos seus
pontos fortes, expor-se-a maximizar o aproveitamento das oportunidades do ambiente externo; na
estratgia mini-maxi, minimizar o efeito negativo dos pontos fracos e concomitantemente
aproveitar as oportunidades emergentes; na estratgia maxi-mini tirar partido o mximo partido
dos pontos fortes para minimizar o efeito das ameaas detectadas; por ltimo na estratgia minimini devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, sempre que possvel, fazer face s
ameaas.

40

2.4

A cadeia de valor

A cadeia de valor um modelo que a empresa utiliza para descrever atravs da sua anlise, as
principais atividades que servem de suporte estratgia da organizao e para demonstrar a
forma como essas atividades se relacionam entre si (Johnson & Scholes, 1999).
Para Michael Porter, a cadeia de valor definida como o conjunto de atividades (de valor), fsica e
tecnologicamente distintas, decorrentes da desagregao da organizao nas suas atividades de
magnitude estratgica, atravs das quais a organizao cria um bem ou servio valioso para os
seus clientes (Santos, 2008; Gonalves & Oliveira, 2008).
Michael Porter na anlise da cadeia de valor, foi quem relacionou a anlise da vantagem
competitiva da organizao com a identificao das atividades da organizao e a avaliao do
valor adicional de cada uma delas. Para a organizao conseguir mais valor pelo mesmo custo, ou
o mesmo valor por custo inferior ao conseguido pelos concorrentes, a base da construo das
vantagens competitivas e da sustentao de uma estratgia de sucesso. importante ento,
analisar como se cria e acrescenta valor de uma maneira vantajosa relativamente concorrncia
(Johnson & Scholes, 1999).
Para Teixeira (2011) a anlise da cadeia de valor parte do princpio bsico da estratgia
competitiva que consiste na necessidade de criar valor para o cliente excedendo o custo
suportado para o fazer. Deste princpio resulta, na opinio do autor, que quem define o que o
valor o cliente. A compreenso do que mais (ou menos) valorizado pelo cliente, que atributos
ou caractersticas do produto ou servio o cliente est disposto a pagar ou no, o incio na
definio da estratgia de negcio.
As atividades que, numa empresa, constituem a sua cadeia de valor podem segmentar-se em
duas categorias, atividades primrias e atividades de suporte (ou secundrias).
As atividades primrias so aquelas que dizem respeito criao fsica de um produto, sua
venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. Em suma, as
atividades primrias so aquelas que, de um modo direto acrescentam valor ao produto final (Hill,
Ireland, & Hoskisson, 2008; Moori & Zilber).
As atividades de suporte no acrescentam valor diretamente ao produto final mas acrescentam-no
de forma indireta dando assistncia necessria para que as atividades primrias sejam
executadas (Hill, Ireland, & Hoskisson, 2008).

41

A figura seguinte apresenta a estrutura de uma cadeia de valor:

Atividades de Apoio

Infraestrutura da Empresa

Gesto de Recursos Humanos

Margem

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

Logstica
de Entrada

Operaes

Logstica

Marketing

de Sada

e Vendas

Servio

Atividades Primrias

Figura 10 - Cadeia de valor genrica de Michael Porter (Fonte: Porter, 1985)

Conforme apresentada na figura 10, as cinco atividades primrias genricas so (Moori & Zilber;
Santos, 2008):
1. Logstica de Entrada so as atividades associadas programao das compras,
receo, verificao, registo, armazenamento e distribuio de matrias-primas,
subsidirias e de consumo, controlo de stocks, e devolues a fornecedores;
2. Operaes so as atividades associadas transformao dos inputs em outputs,
designadamente no que respeita ao trabalho com mquinas, embalagens, montagens,
entre outros;
3. Logsticas de sada so as atividades associadas receo, armazenamento e
distribuio fsica do produto final. Inclui tambm as atividades como o manuseio de
produtos, processo de encomendas, entre outras;
4.

Marketing e Vendas so as atividades associadas oferta de um meio pelo qual os

compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer essa compra. Inclui as
atividades como a publicidade, promoo, propostas, entre outras;

5. Servio so as atividades associadas e relacionadas com o aumento ou manuteno do

valor dos bens ou servios vendidos, designadamente no que respeita aos respetivos
servios ps-venda. Inclui as atividades como a instalao, reparao, formao
necessria utilizao, entre outras.

42

Conforme apresentada na figura 5, as atividades de suporte so quatro (Moori & Zilber; Santos,
2008):
1. Infraestrutura da empresa - Inclui todas as atividades necessrias ao apoio de toda a
cadeia de valor, e no apenas de apoio a uma atividade individual. Integra, assim,
atividades como a direo-geral, a direo administrativa e financeira, a contabilidade,
entre outras;
2.

Gesto de recursos humanos abrange os processos de recrutamento, contratao,

formao, desenvolvimento e remunerao das pessoas envolvidas na empresa;

3. Desenvolvimento de tecnologia integra todas as atividades relacionadas com a

inovao e desenvolvimento tecnolgico da organizao (know-how, procedimentos, e
tecnologia). Refere-se assim s operaes realizadas com o objetivo de melhorar o
produto e os processos utilizados na sua fabricao. Inclui, tecnologia de processo,
telecomunicaes, entre outros;
4. Compras so as atividades associadas e relacionas com a compra dos fatores
produtivos utilizadas na cadeia de valor (processo produtivo) da empresa, necessrias
fabricao dos produtos. Inclui, compra das matrias-primas, subsidirias e de consumo,
as mquinas e equipamentos bsicos, entre outros.
Em suma, a anlise da cadeia de valor, precisamente, ajuda os gestores a melhor entenderem o
grau de eficcia e eficincia da configurao e coordenao das diversas atividades
desenvolvidas.

2.5

Ciclo de vida do produto

Theodore Levitt, protagonizou a utilizao generalizada da importante ferramenta terica de apoio

reflexo e anlise estratgica, comumente designada por modelo do Ciclo de Vida do Produto
(citado por Santos, 2008).
No seu artigo denominado Exploit the Product Life Cycle de 1965, o autor defende que o volume
de faturao, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos pelos vrios produtos
e servios de uma organizao dependem, essencialmente, da fase Ciclo de Vida em que se
encontram (Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio) (citado por Santos, 2008).

43

O modelo do ciclo de vida do produto representado na figura 11:

Figura 11 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto (Adaptado: Teixeira, 2011)

Legenda:
___ Vendas
----- Lucros

Analisemos de seguida as caractersticas e respetivas implicaes estratgicas de cada fase. A

primeira fase, introduo, a fase de desenvolvimento de introduo de um novo produto no
mercado . Nesta fase, o volume de vendas baixo e a taxa de crescimento moderada, custos
unitrias elevados, reduzida concorrncia e explorao pouco rentvel. As duas estratgias
fundamentais passam, por desenvolver um produto, e torn-lo conhecido pelos potenciais clientes,
de forma a que seja considerado uma referncia em comparao com os produtos concorrentes
que venham a aparecer no mercado, tentando simultaneamente que a penetrao seja
suficientemente rpida (Santos, 2008; Fernandes & Cepeda, 2000).
A segunda fase, crescimento, caracteriza-se pelo incio do crescimento acentuado das vendas;
reduo dos custos unitrios, devido sobretudo, a economias de escala; a explorao torna-se
rentvel; aumento do conhecimento do produto/servio; a concorrncia comea a aumentar e
medida que vo entrando novos concorrentes; o crescimento da quota de mercado assegurado,
essencialmente atravs do preo. O sucesso do produto que entra nesta fase passa
essencialmente, pela conquista da preferncia dos clientes por marcas especficas. A
diferenciao das empresas passa por levantar barreiras entrada de novos concorrentes
(Santos, 2008; Fernandes & Cepeda, 2000).
Na fase seguinte, maturidade, o volume de vendas atinge o seu pico; a taxa de crescimento das
vendas diminui significativamente; custos unitrios baixos e com tendncia descendente;
intensificao da concorrncia e aparecimento de produtos substitutos; descida de preos em fase
de concorrncia; diferenciao de produtos/servios; diminuio do investimento em publicidade e
grande rentabilidade da explorao. Importa frisar, que as empresas esforam-se para se manter

44

nesta fase o mximo de tempo possvel, procurando alargar o seu ciclo de vida, ou seja, tentam
adiar a entrada na fase seguinte, o declnio (Santos, 2008).
Na fase do declnio, a estrutura da indstria altera-se rapidamente, o volume de vendas comea a
cair; a taxa de crescimento das vendas nula ou negativa; os preos e a rentabilidade comeam a
diminuir; a rentabilidade da explorao comea a ficar a dever-se mais eficincia da produo e
distribuio do que, propriamente, ao aumento do volume de vendas (Santos, 2008).
O modelo do Ciclo de Vida do Produto est assente numa teoria conceptualmente muito rica, no
entanto apresenta algumas limitaes na sua aplicao prtica. Apesar dessas limitaes, trata-se
de um modelo utilizado ainda hoje, sobretudo como instrumento de apoio anlise e reflexo
estratgicas (Santos, 2008).

2.6

Matriz Produto/Mercado

A matriz produto/mercado (tambm designada matriz de Ansoff), um dos meios auxiliares mais
usados na anlise das formas de crescimento de uma empresa, ou seja, um modelo usado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao, que
sumariza esquematicamente as opes possveis e que derivam de atuaes em produtos e/ou
mercados atuais ou novos (Teixeira, 2011; Santos, 2008).
As hipteses de crescimento, em termos genricos, so quatro (Teixeira, 2011;Santos, 2008):

Penetrao no mercado (crescimento com os produtos atuais no mercado atual);

Desenvolvimento do mercado (com atuais produtos em novos mercados);

Desenvolvimento do produto (com novos produtos no atual mercado);

Diversificao e integrao vertical (crescendo em novos mercados com novos produtos),

conforme sintetiza a referida matriz na figura 12.

Mercados

Produtos
Produtos atuais

Mercado atual

Novos mercados

Penetrao no mercado

Desenvolvimento do mercado

Novos produtos

Desenvolvimento do produto

Diversificao e
Integrao vertical

Figura 12 - Matriz Produto/Mercado (Fonte: Teixeira, 2011)

45

As aes estratgicas respetivas a cada um dessas hipteses de crescimento apresentam-se, em

sntese na figura 13 (Teixeira, 2011).
Mercados

Produtos

Estratgias

Aes

Atuais
Atuais

Penetrao de
mercado

Novos

Desenvolvimento
do Produto

Desenvolver
caractersticas;

Criar diversas verses de

qualidade;
Desenvolver
novos
modelos e tamanhos.

Atuais

Desenvolvimento
do mercado

Aumentar o consumo dos

clientes;
Atrair
clientes
da
concorrncia;
Atrair novos clientes para o
produto.

novas

Expandir em novas reas

geogrficas;
Atrair novos segmentos
de mercados.

Novos
Integrao vertical
Novos

Diversificao

Integrao
a
montante
(controlo
dos
fornecimentos);
Integrao
a
jusante
(controlo da distribuio);
Concntrica;
Conglomerada

Figura 13 - Aes estratgicas (produto/mercado) (Adaptado: Teixeira, 2011)

De acordo com esta anlise da matriz produto/mercado, as empresas, basicamente segundo
Teixeira (2011), crescem com base no produto ou no mercado, ou em ambos; e, em qualquer dos
casos, com novos produtos ou novos mercados ou mantendo os atuais produtos e mercados.
Contudo, pode-se ainda considerar a retirada estratgica, uma direo estratgica pouco estudo,
pouco ponderada, mas considerada na mesma vlida. Pressupe um fracasso organizacional,
sendo a retirada muito bem gerida de tal forma que, a empresa se pretender voltar a entrar, o
consiga fazer. Deve por isso, ser uma retirada pensada, olhando para o futuro (Teixeira, 2011).
2.7

Matriz do B.C.G

A matriz BCG, conhecida como Matriz de crescimento/quota de mercado, foi criada em meados
dos anos 60 pela empresa norte-americana Boston Consulting Group (BCG). uma ferramenta de

46

gesto muito utilizada na anlise estratgica da carteira de negcios de uma empresa

diversificada, que opera pela vantagem da simplicidade da sua construo grfica (Teixeira, 2011).
Trata-se de uma matriz bidimensional representada num sistema de eixos cartesianos, tendo por
base duas variveis na anlise do negcio: a taxa de crescimento do mercado e a quota relativa
da empresa. A quota relativa da empresa (varivel X), a varivel interna em relao a cada
unidade de negcios, e calculada pela relao entre o volume de vendas de um negcio e o
volume de vendas do concorrente mais prximo, ou seja, o maior concorrente. A varivel Y (taxa
de crescimento do mercado), a varivel externa, calculada com base em dados de 2 ou 3 anos
consecutivos relativamente taxa de crescimento do mercado do respetivo negcio (Freire, 1997).
Consoante os valores obtidos para cada uma das variveis, o negcio categorizado em quatro
tipos diferentes (Interrogaes, estrelas, vacas leiteiras e ces rafeiros), havendo para cada tipo
recomendaes genricas sobre as estratgias a adotar (Kotler, 1988)

20

Taxa de crescimento do negcio

ESTRELAS

INTERROGAES

Resultados: elevados, estveis, em

crescimento;

Resultados: reduzidos, instveis, em

crescimento;

Cash-flow: neutro

Cash-flow: negativo

Estratgia: investir para crescer

Estratgia: analisar/investir

10
VACAS LEITEIRAS

CES RAFEIROS

Resultados: elevados, estveis;

Resultados: reduzidos, instveis;

Cash-flow: elevado, estvel

Cash-flow: neutro ou negativo

Estratgia: colher

Estratgia: desinvestir

0
10

Quota relativa de mercado

Figura 14 - Matriz do B.C.G Caractersticas dos negcios (Adaptado: Teixeira, 2011)
As Interrogaes so caracterizadas por negcios que concorrem num mercado em crescimento,
e baixas participaes relativas de mercado. Um negcio localizado neste quadrante exige um
grande investimento por parte da empresa, para ser capaz de acompanhar o rpido crescimento
de mercado. O seu futuro anda associado a um certo grau de incerteza; podem tornar-se estrelas
(evoluo desejvel) se forem bem geridos, essencialmente se forem conseguidos os meios
financeiros necessrios, caso no haja investimento, o produto fica para trs e acaba por
desaparecer. Se o produto estagnar, mesmo sendo feito investimento passar para o quadrante
dos ces rafeiros (Kotler, 1996; Henderson, 1970).

47

As estrelas so os negcios mais interessantes numa carteira de negcios: tm uma elevada

quota relativa de mercado, e um negcio aqui localizado, significa liderana num mercado de
grande crescimento. Normalmente as estrelas geram elevadas receitas de vendas, mas estao de
modo geral em desiquilbrio financeiro pois requerem vultuosos investimentos em capital fixo e
circulante para assegurar taxas elevadas de crescimento em mercados de elevado crescimento. A
liderana deste quadrante passa, segundo a aplicao da matriz do B.C.G, pelo investimento
nestes negcios fazendo com que, pelo menos, mantenham a quota de mercado (Kotler, 1996;
Henderson, 1970).
As vacas leiteiras geram rendimentos considerveis para suportar o seu prprio crescimento,
pagar os dividendos, os gastos em investigao, e desenvolvimento, entre outros. Nestes
negcios, a empresa lider mas num mercado de crescimento reduzido ou at mesmo estagnado.
A recomendao estratgica preconizada pela matriz, passa pela manuteno destes negcios
pelo mximo tempo possvel usando os excessos de liquidez, as elevadas receitas das vendas
que proporcionam lucros e cash-flow elevados, para canalizar as estrelas e/ou interrogaes e
possivelmente distribuir na forma de dividendos aos accionistas (Henderson, 1976).
Os ces rafeiros so negcios que geram pouco lucro ou que do prejuzo. O cash-flow gerado
geralmente, reduzido e muitas vezes negativo. Estes negcios implicam deste modo, uma maior
ateno por parte dos gestores para se manterem, sendo este esforo na maior parte das vezes
no compensatrio. Os ces rafeiros so compostos por produtos desnecessrios, decorrentes de
insucesso de uma tentativa de obter uma liderana quando o produtos apenas era uma
oportunidade (Kotler, 1996;Henderson, 1970).
A anlise matricial, na qual a matriz do B.C.G. um exemplo, segundo Teixeira (2011), pode ser
um bom ponto de partida para a formulao da estratgia de uma organizao diversificada.
uma matriz de construo simples que pode ser usada tanto em empresas grandes como
pequenas; permite analisar a estratgia dos concorrentes; e analisa as posies estratgicas de
uma empresa ao longo do tempo (Gonalves & Oliveira, 2008).
Por todas estas razes, ainda hoje continua a ser muito usada pela maioria das empresas, embora
como todos os modelos tem algumas desvantagens e limitaes que convm conhecer para
melhor tirar partido da sua utilizao (Teixeira, 2011).

2.8

Matriz GE/McKinsey

A matriz GE/McKinsey foi desenvolvida na dcada de 70 pela General Electric em colaborao

com a empresa de consultores em gesto estratgica McKinsey e tal como a matriz B.C.G.
assume-se como uma matriz bidimensional, mas um pouco mais complexa, pois composta por
nove clulas, que relacionam as variveis Posio Competitiva (varivel X) com a Atratividade da
Indstria (varivel Y), cada qual medida com base numa escala de trs posies (Forte, Mdia e
Fraca) (Teixeira, 2011; Zoom).

48

Esquematicamente a matriz GE/McKinsey pode ser representada:

Figura 15 - Matriz GE/McKinsey (Adaptado: Teixeira, 2011)

A varivel Posio Competitiva (ou Concorrencial), uma varivel relacionada com a anlise
interna (pontos fortes e pontos fracos) no qual se pretende aferir, sobretudo, a capacidade da
empresa para conquistar e suster vantagens competitivas duradouras, suscetveis de assegurar
taxas de rentabilidade superiores mdia do sector, no mdio e longo prazo. J a varivel
Atratividade da Indstria est relacionada com o ambiente externo (Oportunidades e ameaas)
(Zoom).
Nesta matriz a representao dos negcios tambm feita semelhana dos modelos anteriores.
Cada unidade estratgica de negcios11 representada por um crculo de dimenso proporcional
ao peso do volume de vendas desse negcio no volume total de vendas da empresa, sendo que
estes crculos neste modelo reportam uma informao adicional que a quota de mercado
(vendas no negcio/ vendas do mercado total), apresentada normalmente na forma de um
segmento sombreado (Zoom).
As orientaes estratgicas do modelo, para cada uma das clulas da matriz, representa-se
(figura 16) de um modo geral, no sentido de investir para crescer nos negcios localizados nas 3
clulas acima da diagonal (vista a partir da origem, a bissetriz), investir seletivamente nos
negcios representados nas trs clulas que formam a diagonal e desinvestir (e colher) nos
negcios situados nas trs clulas abaixo da diagonal (Teixeira, 2011).

11

Unidade estratgica de negcios- um agrupamento de negcios relacionados entre si, no qual se permite
racionalizar a organizao de muitos e diferentes negcios numa empresa ou grupo de empresas.

49

Mdia
Posio Competitiva

Fraca

(Crescer)

(Crescer)

Investir
Seletivamente

Investir
(Crescer)

Investir
Seletivamente

Desinvestir
(Colher)

Investir
Seletivamente

Desinvestir
(Colher)

Desinvestir
(Colher)

Baixa

Investir

Mdia

Investir

Forte

Atratividade da Indstria

Forte

Figura 16 - GE/McKinsey-Orientaes estratgicas (Adaptado: Teixeira, 2011)

2.9

Matriz ADL

A matriz ADL, tambm designada por matriz do ciclo de vida ou do crescimento do mercado, foi
desenvolvida pela consultora ADL (Arthur D. Little) na dcada de 70 do sculo passado e apoiavase na anlise conjugada da posio competitiva de cada unidade econmica (pontos fortes e
pontos fracos) com as caractersticas do mercado (oportunidades e ameaas) (Teixeira, 2011).
semelhana da matriz B.C.G, a matriz ADL consiste num modelo de anlise e reflexo
estratgica sobre a carteira de negcios das organizaes, assente numa matriz cartesiana.
Contudo, a matriz ADL distingue-se por basear-se em variveis explicativas diferentes (Zoom).
Para Teixeira (2011) a situao do mercado (em termos de crescimento) para cada unidade
econmica nesta matriz representada pelo valor da varivel X, que nesta situao reflete as
quatro fases do ciclo de vida do produto: Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio. A
varivel Y representa a posio competitiva de cada unidade econmica, sendo consideradas
cinco situaes distintas (no sentido descendente): dominante, forte, favorvel, ameaada e fraca.
As caractersticas das quatro fases do ciclo de vida do produto (ou indstria) so conhecidas
(introduo, crescimento, maturidade e declnio). Quanto posio competitiva de cada unidade
econmica considera-se que (Teixeira, 2011):

Dominante capaz de controlar o comportamento dos concorrentes (em matria de

realizaes ou de estratgia e dispe da mais vasta escolha de opes estratgicas,
independentemente dos seus concorrentes);

Forte capaz de conduzir a estratgia que escolheu sem pr em perigo a sua posio a
longo prazo;

50

Favorvel dispe de trunfos a explorar para a conduo de certas estratgias; tem

muito boas probabilidades de poder manter a sua posio a longo prazo;

Defensvel (ou ameaada) tem desempenhos suficientemente satisfatrios para

justificar a continuidade das suas atividades: subsiste, normalmente em virtude da
tolerncia, voluntria ou no, dos concorrentes mais importantes; tem possibilidades
mdias (ou inferiores mdia) de manter a sua posio a longo prazo;

Marginal (ou fraca) tem, atualmente, desempenhos pouco satisfatrios, no entanto tem
possibilidades de melhorar a sua posio, pode ter as caractersticas de uma posio
melhor, mas exibe uma grande fraqueza; pode sobreviver no curto prazo, mas tem que
melhorar a sua posio para ter hipteses de sobreviver a longo prazo.

Desta forma, as orientaes estratgicas para cada negcio vo depender da sua posio na
matriz em funo da fase do ciclo de vida em que a respetiva indstria se encontra (varivel X) e
da sua posio competitiva (varivel Y) (Teixeira, 2011).
Graficamente a matriz ADL apresentada com as orientaes estratgicas genricas conforme a
posio dos negcios em anlise (Teixeira, 2011):

Figura 17 - Matriz ADL (Adaptado: Teixeira, 2011)

Legenda:
1- Desenvolvimento Natural
2- Desenvolvimento Seletivo
3- Manuteno Retirada

51

52

Captulo III
Estudo de um caso

53

Num contexto econmico caracterizado por dificuldades crescentes de insero no mercado e

atendendo s dificuldades que as empresas tm em gerir os seus recursos humanos em funo
das necessidades do mercado, o recurso s empresas de trabalho temporrio surge como
mecanismo capaz de responder de forma imediata em tempos de incerteza.
Inicialmente neste captulo pretende-se fazer um enquadramento abordagem em estudo, no qual
se passa por fazer um enquadramento jurdico-legal das empresas de trabalho temporrio;
referencia s empresas de trabalho temporrio, a situao nacional; caraterizao do sector
segundo dados do banco de Portugal e uma contextualizao do mercado de emprego.
Posteriormente ser abordado o estudo de um caso, atravs da referncia tipologia de
investigao no qual se faz referncia ao principal objetivo da presente investigao e aos
objetivos especficos; ao instrumento de recolha de dados; populao e amostra e anlise e
discusso de resultados no qual apresenta-se o contedo do estudo emprico realizado e a anlise
e discusso dos resultados derivados do mesmo.

3.1

Enquadramento jurdico-legal das empresas de trabalho temporrio

Qualquer pessoa de direito privado que pretenda exercer a atividade de cedncia temporria de
trabalhadores para ocupao por utilizadores dever consultar o Decreto-Lei n. 260/2009 de 25
de Setembro, com as alteraes introduzidas pela Lei n. 5/2014, de 12 de fevereiro, onde se
procede simplificao do regime jurdico do exerccio e licenciamento das agncias privadas de
colocao e das empresas de trabalho temporrio (art.1 da lei n. 5/2014).
Segundo o artigo 2 alnea d) do decreto-lei n. 260/2009 considera-se a empresa de trabalho
temporrio a pessoa singular ou coletiva cuja atividade consiste na cedncia temporria a
utilizadores da atividade de trabalhadores que, para esse efeito, admite e retribui.
Em virtude de ser a entidade cuja atividade social tem por objetivo a atividade de cedncia
temporria de trabalhadores para ocupao por utilizadores, pode ainda desenvolver atividades de
seleo, orientao e formao profissional, consultoria e gesto de recursos humanos (art.3 do
decreto-lei n. 260/2009).
Para exercer a atividade a empresa de trabalho temporrio encontra-se sujeita a licena, tem que
possuir um alvar e reunir um conjunto de requisitos, nomeadamente (art.5 n.1 do decreto-lei n.
260/2009):

Idoneidade;

Estrutura organizativa adequada;

Situao contributiva regularizada perante a administrao tributria e a segurana social;

Denominao social que inclua a designao "trabalho temporrio";

Constituio de cauo (no valor de 100 meses de retribuio mnima mensal garantida
acrescida do montante da taxa social nica incidente sobre aquele valor) , a favor do IEFP

54

que garante o pagamento de crdito do trabalhador temporrio em mora por perodo

superior a 15 dias, e contribuies para a Segurana Social em mora por perodo superior
a 30 dias.
Em consequncia, o procedimento de concesso da licena para o exerccio da atividade de
emprego de trabalho temporrio, exige que o interessado apresente o requerimento de licena
para o exerccio, nomeadamente por via eletrnica, em qualquer unidade orgnica local do servio
de emprego, com indicao das atividades a exercer e instrudo com os documentos solicitados no
art.6 n. 1 do decreto-lei n. 260/2009).

3.2

As empresas de trabalho temporrio: A situao nacional

A gnese do trabalho temporrio tem lugar, desde o fim da 2 guerra mundial, atravs do setor
privado que lanou esta rede de colocao para auxiliar o encontro entre a oferta e a procura de
trabalho, num mundo acabado de sair de grandes dificuldades e provaes. No entanto, nos
anos cinquenta, num continente em reconstruo, aps parte da europa ter ficado destruda, que o
trabalho temporrio organizado se faz sentir (APESPE).
A replicao do trabalho temporrio pelo mundo concretizou-se no espao de poucas dcadas e
Portugal no foi exceo.
Em Portugal, no regime salazarista o exerccio da atividade estava proibido pois o regime no
permitia a livre circulao de trabalhadores, mas em 1961, o regime de ento, aps vrias e
difceis conversaes, compreendeu a necessidade de integrar a mulher no mundo do trabalho, de
criar oportunidade de emprego a jovens em idade de mobilizao para o esforo de guerra, e o
incio da atividade das empresas de trabalho temporrio acabou por ser assim autorizado no incio
da guerra colonial (APESPE).
Em 1962, surgiu a primeira empresa de trabalho temporrio no mercado portugus a Manpower
(em regime de franchising), ainda hoje existente. Nos primeiros anos, resistiu no mercado quase
sem concorrncia, e em 1974 apenas a Manpower das cinco empresas de trabalho temporrio
existentes, no encerrou as suas portas por presso dos trabalhadores ou dos militares, nunca foi
ocupada, e manteve a sua laborao normal durante o Processo Revolucionrio em Curso.
Mais tarde, no incio dos anos oitenta, alguns empresrios do sector do trabalho temporrio
comearam a reunir-se e a debater os problemas que estavam em grande destaque no momento.
O que preocupava os empresrios era sobretudo o facto de Portugal ser o nico pas Europeu
onde o Trabalho Temporrio ainda no estava regulamentado e, por isso, iniciaram as
conversaes, ao mais alto nvel, com os responsveis governamentais da rea do trabalho, da
economia e com os parceiros sociais. Por outro lado, preocupava-os, tambm, a proliferao de
novas empresas que entram no mercado, que vinham exercendo a atividade de Empresas de
Trabalho Temporrio, sem respeito por qualquer regra ou procedimentos qualitativos (APESPE).

55

J em 1989, as reunies formais levaram criao da Associao das Empresas de Trabalho

Temporrio, APETT, que se transformou na primeira Associao Patronal da rea dos Servios
Prestados s Empresas, no qual constaram oito empresas signatrias. A conceo da Associao
das Empresas de Trabalho Temporrio, passou pela filiao imediata na Confederao do
Comrcio e Servios de Portugal (CCP) e na Confederao Internacional das Agncias Privadas
de Emprego (CIETT) e, pela Assinatura de um CTT (APETT/FETESE), que viria a dar origem 1.
Lei do Trabalho Temporrio e do Cdigo Deontolgico da Atividade (APESPE).
No I Congresso da Associao das Empresas de Trabalho Temporrio, realizado em Outubro de
2005, a Associao mudou de Identidade para Associao Portuguesa das Empresas do Sector
Privado de Emprego (APESPE) at ao momento.
Atualmente existem cerca de 198 empresas licenciadas para o exerccio desta atividade, segundo
dados do Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP) a 23 de julho de 2014. E
reportando os dados do relatrio mais recente do IEFP relativamente anlise do setor do
trabalho temporrio ano de 2012, verifica-se um aumento no recurso ao trabalho temporrio
(+5.4%), a durao dos contratos aumenta ligeiramente em 0.2 meses, de 3.5 meses para 3.7
meses em 2012. O grupo profissional com maior nmero de colocaes por contratos temporrios
foi o do Pessoal dos Servios diretos e particulares de proteo e segurana com 20.0%. O
alojamento com 9.4% foi a atividade econmica que mais recrutou trabalhadores temporrios.
Quanto dimenso das empresas de trabalho temporrio verifica-se que as empresas com maior
capacidade de contratao (acima de 1000 cedncias), foram as responsveis em 89.2% do total
de contratos realizados, sendo que as mesmas representam apenas (20.8%) do universo das
empresas de trabalho temporrio (IEFP).
Em relao ao local de prestao do trabalho temporrio, a regio de Lisboa e Vale do Tejo
concentra grande parte do recrutamento efetuado para o exerccio de trabalho temporrio (59.8%),
seguida mas muito atrs pelo Norte (24.8%) e, ainda mais recuada, surge na regio centro (9.1%).
Relativamente s restantes regies verifica-se que as mesmas tm pouco peso na caracterizao
deste setor de atividade, mesmo assim, destaca-se os 1.9% de trabalhadores que foram
colocados em pases fora de Portugal (sobretudo em pases da Unio Europeia) (IEFP).
Finalmente, na anlise por distritos retm-se que os trabalhadores temporrios tendem a ser
colocados nos distritos de grande e mdia dimenso do pas como Lisboa (152849), Porto
(44751), Setbal (16343) e Leiria (14385). Juntos perfazem mais de 82.7% das colocaes
efetuadas pelas empresas de trabalho temporrio.

3.3

Caracterizao do sector: Banco de Portugal

O sector das Atividades de Emprego constitui uma das seis divises da seco das Atividades
Administrativas e dos Servios de Apoio segundo a Classificao Portuguesa das Atividades

56

Econmicas Reviso 3 (CAE-VER.312), agregando-se as subclasses, Atividades das Empresas de

Seleo e Colocao de Pessoal; Atividades das Empresas de Trabalho Temporrio e por ltimo a
subclasse Outro Fornecimento de Recursos Humanos.
A subclasse sobre a qual recai esta investigao a das Atividades das Empresas de Trabalho
Temporrio com o cdigo da classificao portuguesa das atividades econmicas 78200. Segundo
o Instituto Nacional de Estatstica abrange as atividades de subcontratao de trabalho, ou seja,
fornecimento a terceiros (normalmente numa base temporria) de pessoal contratado e
remunerado pela agncia de emprego.
O universo de referncia desta subclasse compreendia, em 2012 13, cerca de trezentas e nove
empresas. Face a 2011, esta subclasse decresceu em nmero de empresas (1.28%), nmero de
pessoas ao servio (19.63%) e de volume de negcios gerado (13.07%).
Relativamente localizao geogrfica, a subclasse em anlise representada em 2012, segundo
a distribuio por localizao dos estabelecimentos, 38.40% das empresas compreendem o
distrito de Lisboa, 15.72% o distrito do Porto, 12.11% o distrito de Setbal e os restantes 33.77%
todas as outras localizaes distritais (figura 18).

Figura 18 - Distrito de Localizao dos Estabelecimentos (Fonte: Banco de Portugal)

Por ltimo, considerando a natureza jurdica em 2012 verifica-se um contributo muito significativo
das sociedades por quotas com 87.59%, em seguida com 5.81% encontram-se as sociedades

12

CAE- um sistema de classificao e agrupamento das atividades econmicas (produo, emprego,

energia, investimento, etc.) em unidades estatsticas de bens e servios (Portal da Empresa).
13 Dados mais recentes segundo informao reportada pelas empresas no anexo A da Informao
Empresarial Simplificada - (Banco de Portugal)

57

annimas, com 4.79% encontram-se as empresas sem atribuio/desconhecido e por ltimo todas
as outras empresas com 1.81%.
3.4

Contextualizao do Mercado de Emprego

Na sequncia da atual crise econmica e financeira, (desencadeada em 2008 nos Estados

Unidos) que a maior parte dos pases da Europa est a atravessar, tem-se verificado diversos
problemas em termos de desempenho macroeconmico de vrias economias. Problemas
caracterizados segundo Pedroso, et al. (2005) pela crescente globalizao e liberalizao do
comrcio e pelo envelhecimento da populao atravs dos quais a europa tem vindo a debater-se
com o problema de estagnao do crescimento das suas principais economias.
Uma das grandes decorrncias desta crise , sem dvida, o aumento do desemprego que tem
afetado inmeros pases. Atualmente, um dos temas mais debatidos, pois uma realidade
bastante preocupante e temerosa pelos nmeros que apresenta e pelas consequncias que
acareta. Sendo considerado fruto dos desenvolvimentos econmicos e sociais que se tm
verificado num cenrio cada vez mais globalizado e competitivo (Pedroso, et al., 2005).
As principais notas caraterizadoras do sistema de emprego portugus de acordo, com os
resultados do Inqurito ao Emprego do 2 Trimestre de 2014, a populao ativa diminuiu 0,9% em
relao ao trimestre homlogo de 2013 (o que corresponde a 47,4 mil pessoas) e aumentou 0,5%
(28,5 mil) face ao trimestre anterior. Para o decrscimo homlogo registado destacam-se os
seguintes resultados: a diminuio no nmero de homens ativos (31,0 mil), dos 25 aos 34 anos
(32,2 mil) e com nvel de escolaridade completo correspondente, no mximo, ao ensino bsico
3 ciclo (261,8 mil). A taxa de atividade da populao em idade ativa (15 e mais anos) foi de
59,0% (Instituto Nacional de Estatsticas).
Quanto populao empregada verifica-se um aumentou de 2,0% em relao ao trimestre
homlogo (90,0 mil pessoas) e 2,0% em relao ao trimestre anterior (87,7mil). Para o acrscimo
homlogo referido contriburam essencialmente os seguintes resultados: o aumento no nmero
de homensempregados (50,4 mil), dos 35 aos 64 anos (109,9 mil), que completaram o ensino
superior (153,3 mil) e o ensino secundrio e ps-secundrio (81,7 mil), a trabalhar no setor dos
servios (144,1 mil), por conta de outrem (152,5 mil) e a tempo completo (154,4 mil). A taxa de
emprego (15 e mais anos) fixou-se nos 50,8% (Instituto Nacional de Estatsticas).
Por outro lado, o nmero de desempregadas/os foi estimado em 728,9 mil. A populao
desempregada diminuiu 15,9% em relao ao trimestre homlogo (137,4 mil pessoas) e 7,5% em
relao ao trimestre anterior (59,2 mil). Para o decrscimo homlogo do desemprego
contriburam essencialmente os seguintes resultados: a diminuio no nmero de desempregados
do sexo masculino (81,4 mil), dos 35 aos 44 anos (50,5mil), com um nvel de escolaridade
completo correspondente, no mximo, ao 3 ciclo do ensino bsico (116,8 mil), procura de
novo emprego (142,5

mil), cujo ramo da ltima atividade pertencia ao setor da indstria,

construo, energia e gua (75,3 mil), e procura de emprego h menos de 12 meses (91,8 mil).

58

A taxa de desemprego foi de 13,9%,tendo diminudo 2,5 pontos percentuais em relao ao

trimestre homlogo e 1,2 pontos percentuais em relao ao trimestre anterior (Instituto Nacional
de Estatsticas).
Por fim, a populao inativa com 15 e mais anos aumentou 0,5% em relao ao trimestre
homlogo (17,0 mil pessoas) e diminuiu 0,9% em relao ao trimestre anterior (32,8 mil). A taxa
de inatividade (15 e mais anos) foi de 41,0% (Instituto Nacional de Estatsticas) .

3.5

Tipologia de investigao

No sentido de dar resposta ao principal objetivo da presente investigao, ou seja, determinar at

que ponto as estratgias das empresas de trabalho temporrio foram alteradas no contexto de
crise atual, bem como aos objetivos especficos: 1) A Identificao e caracterizao das
estratgias adotadas pelas empresas de trabalho temporrio; 2) Comparar as estratgias
adotadas pelas empresas de trabalho temporrio licenciadas entre si; 3) Determinar o impacto da
entrada de potenciais concorrentes; 4) Visualizar a capacidade de os clientes influenciarem as
polticas comerciais das empresas de trabalho temporrio, optou-se por utilizar uma metodologia
quantitativa.
Segundo Richardson (1989), esta metodologia carateriza-se sobretudo pelo emprego da
quantificao, tanto nas modalidades de recolha de informaes, como no tratamento destas
atravs de tcnicas estatsticas, desde as mais simples at as mais complexas.
Neste estudo emprico adotou-se a metodologia quantitativa, cuja escolha se prendeu sobretudo,
pelo facto de esta melhor se ajustar aos objetivos do mesmo, no qual tem-se em vista indagar a
situao do setor em Portugal procurando determinar o peso dos principais fatores que
influenciam o setor.

3.6

Instrumento de Recolha de Dados

No seguimento desta metodologia, o instrumento utilizado foi o questionrio, que um instrumento

de investigao que tem por base a recolher dados e informaes atravs de um conjunto de
questes que se cingem temtica em estudo, havendo uma interao indireta entre estes e os
inquiridos. As respostas so normalmente pr-codificadas, por tanto os entrevistados devem
obrigatoriamente escolher as suas respostas, entre aquelas que lhe so formalmente propostas
pelo entrevistador (Carmo & Ferreira, 2008)
Construi-se um questionrio (Apndice I) que teve por base de consulta, o questionrio aplicado
por Rodrigues (2010) na dissertao de mestrado intitulada Caracterizao da Competitividade
das Maiores Empresas da Construo Civil e Obras Pblicas Portuguesas pelo Modelo das Cinco
Foras de Porter. Optou-se por adaptar este questionrio pois, a realidade estrutural baseada na

59

gesto estratgica adequa-se no s realidade do sector da construo civil e obras pblicas,

mas a qualquer sector organizacional estruturado e competitivo.
O questionrio esta dividido em quatro partes distintas, sendo constitudo por um total de 19
perguntas. A primeira parte diz respeito essencialmente, caracterizao do posto de trabalho da
pessoa incumbida na empresa para o preenchimento do questionrio.
A segunda parte inclui a identificao da empresa atravs do ano de incio de atividade; nmero
de trabalhadores, no qual se fez um enquadramento das respostas baseado no Sistema de
Normalizao Contabilstico; o seu Cdigo de Atividade Econmica (CAE); identificao dos seus
servios prestados, no qual apenas se identificou os mais utilizados; distribuio dos principais
mercados de destino de servios prestados distritalmente e por ltimo o volume de negcios da
organizao.
Na terceira parte, apresenta-se de uma forma generalizada a estrutura competitiva do sector. Aqui
temos duas subdivises, a primeira pela abordagem ameaa de entrada de novos concorrentes
e a segunda relacionada com o poder negocial dos clientes.
Na quarta e ltima parte, pretende-se desenvolver a informao sobre a estratgia da empresa
prestadora de servios, alienada com a influncia da crise atual na estratgia atual da
organizao.
Na realizao deste trabalho de campo, considerou-se que seria mais proficiente, dadas as
limitaes existentes de tempo e meios disponveis para a sua realizao, recorrer ao envio do
questionrio por correio eletrnico, sem existir a presena fsica do entrevistador. Com o objetivo
de aumentar o sucesso de resposta, e de complementar o mtodo anterior, contactaram-se todas
as empresas do universo em estudo para confirmar o endereo de correio eletrnico mais
adequado ao responsvel pelo preenchimento do questionrio e para apelar resposta do
mesmo. E por ltimo, para combater o insucesso das outras opes, mais tarde optou-se pela
aplicao do questionrio com a presena fsica do entrevistador, nas empresas situadas na
cidade mais prxima deste, ou seja, a cidade do porto.
Consequentemente, os custos reduzidos da sua utilizao, a rapidez na implementao
/divulgao e o alcance de respostas num espao geogrfico ilimitado so algumas das vantagem
decorrentes deste instrumento de recolha de dados.

3.7

Populao e Amostra

A populao selecionada para este estudo de investigao, integra as empresas de trabalho

temporrio licenciadas que perfazem um total segundo dados atualizados pelo instituto do
emprego e formao profissional a 23 de julho de 2014 de cento e noventa e oito empresas. Desta
populao setenta empresas pertencem regio norte, noventa e nove regio de lisboa, catorze
regio centro, seis regio do algarve, cinco regio do Alentejo e por fim as ltimas trs
regio autnoma da madeira.

60

A amostra (subconjunto de uma populao especfica e homognea), foi obtida por um processo
onde se exclui as empresas de trabalho temporrio que aps pesquisa na web no se conseguiu
obter nenhum dado (endereo eletrnico, contacto telefnico ou morada) considerado relevante
para o envio do instrumento de recolha de dados, tendo pelo exposto ficado reduzida a cento e
trinta empresas de trabalho temporrio licenciadas.

3.8

Anlise e discusso dos resultados

Toda a validade de um estudo pode ficar comprometida pela obteno de um nmero reduzido de
respostas, considerando-se que o presente trabalho pretende assumir um carcter de
investigao, encontrar uma forma que imponha as empresas todas a participarem, torna-se uma
tarefa complexa.
A taxa de respostas ao questionrio encontra-se nos 17.69% correspondentes a 23 organizaes,
no qual se comprova que a validade do estudo ficou limitada pela obteno deste nmero reduzido
de respostas.
Na anlise e discusso dos resultados apresenta-se o contedo do estudo emprico realizado e as
correspondentes inferncias do mesmo. Na presena do conjunto de dados obtidos, passa-se
anlise estatstica dos mesmos, atravs de uma anlise descritiva, orientada essencialmente para
os dados, com o objetivo de obter resultados que nos permitam proceder averiguao emprica
dos objetivos de investigao.
A estatstica descritiva, procura sintetizar e representar de forma compreensvel a informao
contida num conjunto de dados. Baseando-se na amostra em estudo, pretende-se assim
caracterizar a populao a partir dos dados obtidos atravs da criao de instrumentos
adequados: quadros, grficos e indicadores numricos (Guimares & Cabral, 1997).

3.8.1 Caracterizao
Caracterizando os inquiridos quanto ao cargo da pessoa responsvel pelas respostas, obteve-se a
percentagem pela maioria 43% representados pela resposta outro. A respostas outro
contempla a ideia que os inquiridos no se enquadram em nenhuma das outras respostas
especficas ao cargo. Verificou-se atravs do contacto direto entrevistador-entrevistado que o
preenchimento do instrumento foi delegado para nveis hierrquicos inferiores.
O cargo de diretor geral e diretor de recursos humanos contemplam a mesma percentagem de
22%, 13% ao responsvel administrativo/contabilidade e com nenhuma resposta obtida surge o
cargo de diretor financeiro (figura 19).

61

Diretor Geral
22%
43%

Diretor Financeiro
0%

22%

13%

Diretor de Recursos Humanos

Responsvel
Administrativo/Contabilidade
Outro

Figura 19 - Cargo da pessoa responsvel pelas respostas (Fonte: Elaborao prpria)

Relativamente resposta outro, pode-se identificar os cargos de diretor tcnico, gestor de
departamento, administrativa de recursos humanos, tcnica de recursos humanos/faturao,
consultor/comercial de recrutamento e seleo, tcnico de recursos humanos/gestor clientes,
chefe pessoal e consultor de recursos humanos.

3.8.2 Identificao da empresa

Quanto ao ano de incio de atividade verifica-se que 39% constituram-se entre o ano de 2008 e
2013, entre 2000 e 2008 31%, antes 2000 26% e por ltimo com 4% as empresas que iniciaram a
sua atividade aps o ano de 2013 (figura 20).
Entre 2000 e 2008, quando irrompeu a crise global, verificou-se a emergncia e desequilbrios
significativos, designadamente o declnio no esforo de investimento. Em consequncia, as
entidades patronais recorrem cada vez mais s empresas de trabalho temporrio como parte
integrante da sua estratgia competitiva, verificando-se atravs dos dados que a incidncia do
mesmo permanece significativa nos anos de incio de atividade 2000-2008 e entre 2008- 2013.
As organizaes optam cada vez mais pelas empresas de cedncia de mo-de-obra, pois no
quadro de uma conjuntura socioeconmica de crise em que vivemos, as empresas tm cada vez
mais dificuldades em oferecer aos seus colaboradores a segurana laboral que ofereciam no
passado, beneficiando com a diminuio dos custos fixos com os colaboradores; flexibilizao da
estrutura interna da empresa; eliminao dos custos de recrutamento e seleo dos trabalhadores
contratados e aumento da produtividade e competitividade.

62

4%

26%
Antes de 2000

39%

Entre 2000 e 2008

Entre 2008 e 2013

31%

Aps 2013

Figura 20 - Distribuio percentual por ano de incio de atividade (Fonte: Elaborao prpria)
Os dados apresentados na figura 21, permitem concluir que as empresas com o nmero de
trabalhadores mais frequentes so as com mais de 50 trabalhadores (52%), de 6 a 25
trabalhadores (26%), entre 1 e 5 trabalhadores (22%), verificando-se com nenhuma percentagem
as empresas com 26 a 50 trabalhadores (figura 21).

22%
1a5
52%

6 a 25
26%

26 a 50
mais de 50

0%

Figura 21 - Distribuio percentual por nmero de trabalhadores (Fonte: Elaborao prpria)

Como se pode comprovar no Figura 22, das empresas que emitiram respostas, 83% desenvolvem
trabalhos de recrutamento, 30% trabalhos de formao, 13% de trabalhos na rea da consultoria,
100% realizam trabalho temporrio, 30% trabalhos de outsourcing e por ltimo 4% realizam
trabalho de Coaching.
Com estes dados verifica-se que cada vez mais as empresas de trabalho temporrio no s se
dedicam atividade de trabalho temporrio mas tambm: ao recrutamento, em que as
organizaes optam por uma equipa de especialistas, proporcionada pelas empresas de trabalho
temporrio para recrutarem colaboradores com as competncias e experincia adequada sua
organizao; formao, na qual a empresa de trabalho temporrio organiza a formao dos
colaborados de uma organizao para se adaptarem s suas necessidades e objetivos e
aumentarem assim as suas competncias; consultoria, que assume o apoio na conceo e

63

implementao de metodologias e procedimentos que asseguram uma eficiente gesto de

recursos e processos, contribuindo sobretudo para o crescimento sustentado das organizaes; o
outsourcing, em que as organizaes recorrem contratao de empregados especializados para
prestao de certos servios e ao Coaching, modelo mais eficaz de ajuda a pessoas e
organizaes, permitindo dar a conhecer aos colaboradores das organizaes o melhor que
podem dar de si (figura 22).
Outro
Coaching
Outsourcing
Trabalho Temporrio
Consultoria
Formao
Recrutamento
0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Figura 22 - Distribuio percentual por Servios Prestados (Fonte: Elaborao Prpria)

Quanto distribuio dos principais mercados de destino de servios prestados verifica-se que os
distritos onde se verifica uma maior atuao por parte das empresas respondentes so Porto
(61%) e Lisboa (52%) com mais de metade da percentagem (figura 23).
Os mercados com menor atuao so Castelo Branco (0%), Vila Real (9%), Guarda (9%),
Portalegre (4%), vora (9%), Faro (9%), Regio Autnoma da Madeira (9%) e Regio Autnoma
dos Aores (9%) com percentagem abaixo dos 10%. Consequentemente, regies que na maioria
esto situadas no interior do pas e regies autnomas (figura 23).
Importa ainda frisar, que 30% respondeu a opo outro, onde incluram os mercados
internacionais tais como, a Frana, Blgica e ustria, dado o aumento de taxa de imigrao
denota-se que esta torna-se uma opo vivel para as empresas de trabalho temporrio (figura
23).

64

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

Viana do Castelo
Braga
Porto
Vila Real
Bragana
Aveiro
Viseu
Guarda
Coimbra
Leiria
Castelo Branco
Santarm
Lisboa
Portalegre
vora
Setbal
Beja
Faro
RAM
RAA
Outro

0%

Percentagem mercados de
destino

Figura 23 - Distribuio percentual por principais mercados de destino de servios

prestados (Fonte: Elaborao Prpria)
Por ltimo na caracterizao quanto ao volume de negcios verifica-se que a maioria das
empresas com 48% encontra-se no intervalo de volume de negcios com mais de 500000,00
euros e a minoria com 4% com um volume de negcios com menos de 20000,00 euros (figura 24).

Menos de 20000 euros

4%
9%
48%

13%

26%

Entre 20001 e 50000

euros
Entre 50001 e 150000
euros
Entre 150001 at 500000
euros
Mais de 500000 euros

Figura 24 - Distribuio percentual por volume de negcios (Fonte: Elaborao Prpria)

3.8.3 Estrutura Competitiva do Setor

Na estrutura competitiva do setor considera-se a ameaa de entrada de novos concorrentes e o

poder negocial dos clientes nas empresas de trabalho temporrio.

65

3.8.3.1

A ameaa de entrada de novos concorrentes

No que concerne necessidade de capital para entrar neste sector de atividade em investigao,
a maior parte das empresas em considerao, 96% concordam que esta constitui uma barreira
entrada de novos concorrentes, enquanto apenas 4% expressam opinio contrria.
Ainda que, no haja conformidade quanto concordncia, o capital necessrio para entrar neste
setor de atividade parece que se traduz numa significativa barreira entrada de novos
concorrentes (figura 25).
Esta concordncia pode ser comprovada pela dificuldade que existe no financiamento, pois os
custos financeiros associados so um dos problemas atuais pelos quais as empresas se debatem.
No cenrio atual de crise, as empresas portuguesas so penalizadas, tendo que pagar um prmio
de risco superior ao que se pagava anteriormente, o que torna o acesso ao financiamento mais
oneroso. Verifica-se tambm que as instituies bancrias diminuem o crdito concedido s
empresas durante a crise em comparao com perodos antecedentes.
Desta forma, se o investimento inicial a fazer muito elevado, menos sero as empresas
dispostas a ingressar no mercado.

4%

Concordo
Discordo
96%

Figura 25 - Distribuio percentual - O capital necessrio para entrar neste setor pode
traduzir-se numa significativa barreira entrada de novos concorrentes (Fonte: Elaborao
Prpria)
As empresas existentes no mercado determinadas por um setor de atividade, possuem diversas
vantagens competitivas em relao s empresas novas que pretendam entrar nesse mesmo
sector.
As empresas que j tm a sua presena, j so reconhecidas pelos consumidores, o que faz com
que tenham o processo de captao de clientes mais facilitado. No s a captao de clientes
deve ser considerada, mas tambm os custos inferiores decorrentes da experincia de estar no
mercado h mais tempo e acesso ao preo dos fatores produtivos mais baixos. Estes so uns dos
exemplos dos muitos existentes.

66

Por outro lado, j na perspetiva das empresas que pretendem entrar no setor verifica-se que estas
tm custos de experincia que esto associados contratao de trabalhadores menos
experientes e logo, menos eficientes, e tm custos de transao muito elevados pois tm de
procurar fornecedores e clientes.
De acordo com a opinio das empresas questionadas, constata-se que 57% das mesmas
concordam que o nmero de empresas existentes no mercado uma condicionante ao
aparecimento de novos concorrentes neste sector enquanto que, 43% divergem dessa opinio
(figura 26).

Discordo

Concordo
0%
Nmero de empresas
existentes

20%

40%

60%

Concordo

Discordo

57%

43%

Figura 26 - Distribuio percentual Nmero de empresas existentes (Fonte: Elaborao

prpria)
A dimenso das empresas existentes, na opinio de 52% das empresas questionadas no um
entrave ao aparecimento de novos concorrentes no setor de atividade. Em contrapartida, com um
diferencial de apenas 4% tem-se as empresas que concordam com esta afirmao (figura 27).
Esta varivel em anlise pode estar relacionada com a quota de mercado que as empresas
possuem. A quota de mercado representa a poro de mercado detida por uma organizao
relativamente ao seu mercado de atuao, no qual permite estabelecer uma ordem de
representatividade e importncia.

67

Discordo

Concordo
46%
Dimenso das empresas
existentes

48%

50%

52%

Concordo

Discordo

48%

52%

Figura 27 - Distribuio percentual Dimenso das empresas existentes (Fonte: Elaborao

prpria)
Quanto dificuldade na obteno da licena 57% considera na sua opinio que contribui para uma
barreira entrada de novos concorrentes enquanto 43% discorda (figura 28).
Neste sector de atividade as empresas s podem iniciar a sua atividade aps a obteno de um
alvar junto do Instituto de Emprego e Formao Profissional.

Discordo

Concordo
0%
Dificuldades na
obteno da licena

20%

40%

60%

Concordo

Discordo

57%

43%

Figura 28 - Distribuio percentual Dificuldades na obteno da licena (Fonte: Elaborao

Prpria)
O acesso aos canais de distribuio considerado pela maioria (61%) como um obstculo
entrada de novos concorrentes (figura 29).
Para as empresas possurem uma vantagem competitiva atravs do acesso aos canais de
distribuio tm que ter uma estrutura consistente e terem base consolidada em pessoas e
relacionamentos.

68

Discordo

Concordo
0%

20%

40%

60%

80%

Concordo

Discordo

61%

39%

Acesso aos canais de

distribuio

Figura 29 - Distribuio percentual Acesso aos canais de distribuio (Fonte: Elaborao

prpria)
As empresas na atualidade beneficiam cada vez mais de apoios ao financiamento como alguns
exemplos tem-se (Portal da Empresa):

Microcrdito- um mecanismo de resposta destinado a apoiar pessoas que, no tendo

acesso ao crdito normal, tm uma ideia de negcio para concretizar e para a qual
renem condies e capacidades pessoais (Associao Nacional de Direito ao Crdito);

Apoio criao de empresa do Instituto de Emprego e Formao Profissional coloca

disposio dos desempregados e jovens procura do primeiro emprego programas que
tm como principal objetivo o incentivo criao do prprio emprego, pra projetos
empresariais de pequena dimenso;

Financiamento para PME;

Solues financeiras para pequenas empresas (FINICIA) - O FINICIA segundo o IAPMEI

um programa que prontifica o acesso a solues de financiamento e assistncia para
projetos empresariais diferenciados, prximos do mercado ou com potencial de
valorizao econmica na fase de inicial de uma empresa (criao), em empresas nos
quatro primeiros anos de atividade e em projetos de interesse local, em mais de cem
municpios protocolados;

Capital de risco;

Apoio nicho de empresas.

No entanto, apesar de haver inmeros de apoios ao financiamento na anlise dos dados verificouse que 91% das empresas em estudo concordam que as dificuldades em apoios financeiros um
entrave entrada de novos concorrentes no setor enquanto, que apenas 9% discorda (figura 30).

69

Discordo

Concordo
0%
Dificuldades em apoios
financeiros

50%

100%

Concordo

Discordo

91%

9%

Figura 30 - Distribuio percentual Dificuldades em apoios financeiros (Fonte: Elaborao

prpria)
Por ltimo, questiona-se as empresas se a entrada de novos concorrentes constitui uma ameaa
para a sua empresa as mesmas indicam com 57% que discordam, no consideram que entrada
de novos concorrentes os v de qualquer forma prejudicar, mas 43% considera que a entrada de
novos concorrentes uma ameaa sua atuao (figura 31).

Discordo

Concordo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figura 31 - Distribuio percentual A entrada de novos concorrentes constitui uma

ameaa para a sua empresa (Fonte: Elaborao prpria)

3.8.3.2

O poder negocial dos clientes

Distribuindo as empresas por escales do nmero de clientes, constata-se que a maior parte delas
tm entre 11 e 30 clientes (48%), sendo que 22% possui mais de 50 clientes, 17% menos de 10 e
apenas 13% das empresas entre 31 e 50 clientes (figura 32).
A aparente existncia de 17% das empresas com um nmero reduzido de clientes, com menos de
10 clientes, pode-se subentender que estas empresas esto perante uma situao em que o
poder negocial dos seus clientes maior em comparao com as outras empresas. Os seus

70

clientes podem assim exercer o seu poder sobre o preo dos servios prestados, condies de
pagamento, qualidade dos seus servios entre outros.

22%

17%
Menos de 10

13%

Entre 11 e 30
Entre 31 e 50

48%

Mais de 50

Figura 32 - Distribuio percentual das respostas questo A prestao de servios da

sua empresa destina-se a que escala de clientes (Fonte: Elaborao prpria)
As empresas consideram que o fator mais importante para os seus clientes Melhor qualidade
dos servios prestados. Para as empresas as razes que levam os seus clientes a escolherem os
seus servios pela qualidade dos seus servios prestados.
Como se pode comprovar no figura 33, as empresas consideram que a melhor distribuio/rapidez
(65%), melhor reputao da empresa no mercado (61%) e melhores preos (56%) acabam por
ser, tambm, as razes subjacentes compra dos servios que as prprias prestam.
Aparentemente, as melhores condies de pagamento (26%) e a melhor publicidade/promoo
(9%) parecem representar pouca importncia para o cliente a quando da compra dos servios que
as empresas prestam.

Melhor distribuio/rapidez
Melhor publicidade/promoo
Melhor reputao da empresa no mercado
Melhores condies de pagamento
Melhores preos
Melhor qualidade dos servios prestados
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura 33 - Distribuio percentual das respostas questo Indique quais dos seguintes
fatores, so importantes para os seus clientes, relativamente s razes subjacentes
compra dos servios que a sua empresa presta (Fonte: Elaborao prpria)

71

Por ltimo, questionou-se a opinio das empresas quanto ao impacto do poder negocial dos
clientes, em que se verificou que a totalidade das empresas concorda que os servios que
disponibiliza so importantes para a qualidade dos produtos/servios finais do cliente e que 74%
das empresas na sua opinio discorda que o cliente produz elevados custos de mudana em
relao a uma empresa sua concorrente (figura 34).

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Concordo

Discordo

O cliente produz elevados custos

de mudana em relao a uma
empresa sua concorrente

26%

74%

Os servios que disponibiliza so

importantes para a qualidade
dos produtos/servios finais do
cliente

100%

Figura 34 - Distribuio percentual das respostas questo Indique a sua opinio

relativamente ao impacto do poder negocial dos clientes nos seguintes fatores/ dimenses
(Fonte: Elaborao prpria)
A no unanimidade existente quanto a esta questo pode ser traduzida pelo facto de as empresas
considerarem que os clientes no tm de enfrentar elevados custos de mudana o que indica um
expressivo poder negocial face s empresas do sector.
3.8.4 Estratgia da empresa prestadora servios
Partindo para a anlise da estratgia da empresa prestadora de servios, indicou-se vrios fatores
na qual se solicitou aos questionados a sua opinio relativamente aos objetivos definidos pela sua
empresa (figura 35).

72

Aumentar a reputao da empresa no

mercado de atuao
Proporcionar uma imagem positiva da
empresa
Contribuir para aes de
responsabilidade social
Aumentar a satisfao dos colaboradores
Discordo
Maximizar a satisfao do cliente

Concordo

Aumentar a eficincia nos servios

prestados
Obter resultados a curto prazo
Aumentar o nmero de servios
prestados
0%

20%

40%

60%

80% 100% 120%

Figura 35 - Distribuio percentual das respostas questo Para cada um dos seguintes
fatores indique, a sua opinio relativamente aos objetivos definidos pela empresa (Fonte:
Elaborao prpria)
Os objetivos definidos pelas empresas pela anlise efetuada enquadram-se na totalidade com a
maximizao da satisfao do cliente e com a finalidade de proporcionar uma imagem positiva da
mesma.
As empresas de trabalho temporrio adotam a estratgia de maximizar a satisfao do cliente,
com vista ao alcance de vantagens competitivas vitais e que influenciem a possurem altos nveis
de rendibilidade. Com a satisfao do cliente as empresas conseguem praticar nveis mais
elevados de preos, pois os consumidores satisfeitos esto dispostos a pagarem mais para
obterem uma ateno extra e tambm conseguem aumentar os seus servios, clientes satisfeitos
repetem os seus servios mais frequentemente so mais fiis empresa.
Aumentar a reputao da empresa no mercado de atuao (96%), aumentar o nmero de servios
prestados (91%) bem como, aumentar a eficincia dos servios prestados (91%) so objetivos que
vm, numa segunda linha, como mais importantes para a estratgia das empresas.
Posteriormente, no intuito de enquadrar a estratgia adotada pelas empresas de trabalho
temporrio

pediu-se

que

as

mesmas

indicassem

das

reas

apresentadas,

estrutura

organizacional, recrutamento, qualidade dos servios, marketing, consultoria, inovao de

servios, experincia, recursos financeiros, capacidade de gesto, poltica de preos mais baixos,
relao com os clientes e relao com os concorrentes, aquelas em a sua empresa possui
vantagem ou desvantagem competitiva (figura 36).

73

25
20
15
10
5

Vantagem
Desvantagem

Figura 36 - Distribuio percentual das respostas questo "Das reas que se apresentam
a seguir, indique aquelas em que a sua empresa possui vantagem ou desvantagem
competitiva" (Fonte: Elaborao prpria)
Desagregando as reas verifica-se que 18 das empresas inquiridas consideram que obtm
vantagem competitiva com a sua estrutura organizacional enquanto que apenas 5 considera obter
desvantagem (figura 36).
A estrutura organizacional, a forma como as pessoas se encontram organizadas, como reagem
individualmente e em grupo, a maior ou menor facilidade com que se adaptam s mudanas
estratgicas podem constituir uma vantagem ou uma desvantagem em termos competitivos.
O recrutamento, considerado por 19 empresas uma vantagem competitiva e por 4 uma
desvantagem (figura 36).
A qualidade dos servios, para todas as empresas uma vantagem competitiva. Para estas
empresas importante promover servios de qualidade que lhes permitam competir num mundo
globalizado, que para sobreviverem tm de se diferenciar da concorrncia e alcanar uma
qualidade elevada (figura 36).
Aes de Marketing so consideradas por 19 empresas uma desvantagem que possuem mas 4
empresas no partilham a mesma opinio, para estas as aes de marketing trazem para a sua
empresa vantagem competitiva (figura 36).
A consultoria para 16 das empresas questionadas uma desvantagem competitiva, contudo
considerada por 7 empresas uma vantagem (figura 36).

74

A inovao nos servios prestados, por sua vez considerado por 13 das empresas uma
desvantagem competitiva que estas possuem e por 10 empresas uma vantagem (figura 36).
A experincia que as empresas tm para 21 delas (91%) uma vantagem competitiva, pois para
estas o sucesso da empresa advm da combinao da experincia dos diferentes membros,
constituindo em conjunto um elevado nvel de experincia na sua rea de prestao de servios
prestados. No entanto, para 2 das 23 empresas a experincia f-los possuir uma desvantagem
competitiva (figura 36).
Os recursos financeiros, so apontados por 12 empresas como uma rea de desvantagem
competitiva e por 11 empresas de vantagem competitiva (figura 36).
Quanto capacidade de gesto verifica-se que 19 empresas entendem que a mesma uma
vantagem competitiva contra a opinio de 4 empresas que para elas esta ao uma
desvantagem (figura 36).
Na rea em que vigora a poltica de preos mais baixos verifica-se apenas a diferena de mais
uma empresa para aquelas que vm esta ao como desvantagem (figura 36).
No que concerne relao com os clientes verifica-se que a maioria que perfaz um total de 22
empresas considera que possuem esta componente como vantagem competitiva contra 1
empresa que considera obter desvantagem competitiva (figura 36).
Mas quando se refere relao inversa com os concorrentes essa totalidade de 22 empresas
considera uma desvantagem enquanto 1 considera uma vantagem (figura 36).
Por ordem de importncia, as empresas consideram serem atualmente os fatores chave para
assumirem uma vantagem competitiva no seu setor de atividade so (figura 37):
1. Qualidade dos servios prestados;
2. Recursos humanos e estrutura organizacional;
3. Gesto de risco;
4. Financiamento e o capital e dimenso;
5. Equipamento e tecnologia.

75

25
20
15
10
5
0

Importante
Nada Importante

Figura 37 - Distribuio da frequncia questo Para cada um dos seguintes fatores, e

com base na importncia, indique aqueles que considera serem atualmente, os fatores
chave para assumir uma vantagem competitiva no seu setor de atividade (Fonte:
Elaborao Prpria)
Outra questo que se colocou s empresas foi que indicassem das tipologias de estratgias
apresentadas as que melhor se adequam sua empresa. Como se pode comprovar no figura 38,
a tipologia mais referenciada por 70% das empresas foi a de estabilidade, consecutivamente, a
diferenciao (65%), crescimento (57%), liderana em custos (43%), reduo de despesas (39%),
Foco (35%), concentrao (9%), combinadas (9%) e hbridas (4%).
Desta questo pode-se retirar que as empresas optam pela tipologia de estabilidade, pelo simples
facto de estarem perante uma situao de crise econmica, preferindo estas se manterem
concentradas na sua linha de negcio e mante-la, do que optar por opes inviveis decorrentes
da incerteza do mercado.

76

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Figura 38 - Distribuio da frequncia questo Indique as tipologias de estratgias que

melhor se adequam sua empresa (Fonte: Elaborao prpria)
J no que refere s ferramentas mais utilizadas na definio da estratgia pelas empresas,
constata-se que a mais utilizada por 9 empresas (39%) a anlise SWOT, em seguida vem a
opo outras na qual as empresas identificam que no utilizam nenhuma ferramenta que
corresponde a um total de 6 empresas.
Nesta anlise, a verificao da no utilizao de qualquer ferramenta de gesto por parte das
empresas pode induzir que no existe qualquer anlise ao mercado por parte destas empresas,
pois a definio de um modelo de apoio exige por parte das empresas um estudo prvio e
adequado s suas necessidades, objetivos bem como cultura organizacional.
No figura 39 apresentado a distribuio da frequncia para cada uma das ferramentas como
ajuda a interpretar os dados.

77

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Anlise Pest

Modelo das cinco

foras
competitivas de
Porter

Anlise SWOT

Anlise da cadeia
de valor

Matriz do B.C.G

Matriz
GE/McKinsey

Matriz ADL

Outro

Figura 39 - Distribuio da frequncia questo Indique as ferramentas mais utilizadas

pala empresa na definio da estratgia (Fonte: Elaborao prpria)
A ltima questo colocada s empresas vai de encontro ao tema do estudo, se o contexto atual de
crise teve muita influncia para a estratgia, comprova-se atravs de 80% das empresas que
concordam com esta influncia, mas para 26% este contexto atual no influenciou em nada a sua
atuao no mercado.
Em suma, a atuao das empresas v-se sujeita a alteraes estratgicas para estas
conseguirem sobreviver ao ambiente competitivo.

78

Concluso
O presente trabalho teve como objetivo principal determinar at que ponto as estratgias das
empresas de trabalho temporrio foram alteradas no contexto de crise atual, caracterizado pelo
aumento acentuado do desemprego e identificado como fonte revelao de alguns dos principais
problemas que se colocam economia portuguesa.
Para investigar o impacto da atual crise na estratgia das empresas de trabalho temporrio
questionou-se assim cento e trinta empresas de trabalho temporrio licenciadas, obtendo-se uma
taxa de respostas ao questionrio de 17.69%.
Os resultados encontrados evidenciam que as estratgicas adotadas pelas empresas de trabalho
temporrio so, a estratgia de estabilidade (70%), estratgia de diferenciao (65%), estratgia
de crescimento (57%), estratgia de liderana em custos (43%), estratgia de reduo de
despesas (39%), estratgia de foco (35%) estratgia de concentrao (9%), estratgias
combinadas (9%) e por ltimo estratgias hbridas (4%).
Atravs dos dados obtidos verifica-se que a estratgia mais utilizada pelas empresas de trabalho
inquiridas a estratgia de estabilidade (70%), em que caracteriza a ideia das organizaes
concentrarem-se na sua linha de negcios e tentar mant-las. A opo por uma estratgia de
estabilidade pode sugerir que as empresas inquiridas querem continuar como no passado, sem
qualquer inteno de crescer ou tambm pode sugerir que as empresas pretendem usar esta
estratgia para aumentar o seu fluxo financeiro, reduzir o capital de investimento e de manuteno
e colher as receitas at ao mximo que poderem.
Estas empresas identificam ainda com estes dados, que vrias so as estratgias que se
adequam sua empresa, pois para elas a obteno do sucesso no depende apenas de uma
estratgia mas sim a combinao entre as vrias estratgias.
Aps as empresas definirem qual a estratgia que melhor permite alcanar os objetivos por si
definidos, torna-se muito importante a definio de um modelo de apoio. Neste contexto, atravs
do questionrio apresentado s empresas, verifica-se que o modelo de apoio mais utilizado por
nove das empresas em questo a anlise swot, para estas empresas atravs deste modelo que
lhes permite uma anlise relativamente rpida, conseguem fazer um balano dos seus pontos
fortes e pontos fracos comparando-os com as oportunidades e ameaas presentes no ambiente
externo.
No entanto, para seis das empresas inquiridas a definio de um modelo de apoio como auxilio
sua estratgia no um fator importante, pois estas indicam que no utilizam nenhuma ferramenta
de apoio. Esta resposta pode assim, induzir que no existe por parte destas empresas um estudo
prvio e adequado s suas necessidades, objetivos bem como cultura organizacional.
Apesar de se verificar que poder existir a ausncia de um estudo prvio dos objetivos destas
empresas, todas elas concordam que os seus objetivos enquadram-se na maximizao da
satisfao do cliente e na finalidade de proporcionar uma imagem positiva da mesma.

79

No intuito de enquadrar a estratgia adotada pelas empresas inquiridas verifica-se que as mesmas
na sua opinio consideram obter vantagem competitiva com a estrutura organizacional por si
definida, no recrutamento, com a qualidade dos servios que prestam, a experincia por si
adquirida, pela sua capacidade de gesto e pela relao existente com os seus clientes. Por outro
lado consideram obter desvantagem competitiva, com o marketing, com o conceito de consultoria,
com a inovao dos seus servios, os seus recursos financeiros, poltica de preos baixos e com a
relao com os concorrentes.
Na determinao do impacto da entrada de potenciais concorrentes atravs da anlise dos dados,
verifica-se que 96% das empresas concordam que a necessidade de capital para entrar neste
sector de atividade constitui uma barreira entrada de novos concorrentes. Este nvel de
concordncia pode ir de encontro dificuldade existente no financiamento, pois os custos
financeiros associados entrada num mercado so um dos problemas pelos quais as empresas
se debatem.
Estas empresas na sua opinio consideram que, o nmero de empresas existentes, as
dificuldades na obteno da licena, o acesso aos canais de distribuio e as dificuldades em
apoios financeiros so fatores que condicionam a entrada de novos concorrentes. J o fator
dimenso das empresas existentes no considerado pela maioria das empresas como um
entrave entrada de novos concorrentes.
Assim, pela obteno dos dados constata-se que as empresas (57%) no consideram que a
entrada de novos concorrentes constitui uma ameaa para sua empresa.
Quanto capacidade de os clientes influenciarem as politicas comerciais das empresas de
trabalho temporrio, verifica-se que a maioria das empresas inquiridas apresenta um nmero de
clientes entre 11 e 30, em que o fator mais importante para os seus clientes a qualidade dos
servios por si prestados. Para estas empresas os seus clientes no produzem elevados custos
de mudana em relao a uma empresa sua concorrente, pois os seus servios que
disponibilizam so importantes para a qualidade/servios finais do cliente.
Por todas estas razes, e com o objetivo de enquadrar o estudo realizado com o tema da
investigao, em resposta ao principal objetivo, verifica-se que para 80% das empresas inquiridas
o contexto atual de crise econmica teve muita influncia para a estratgia por si adotada, a
atuao das empresas v-se assim sujeita a alteraes para que as empresas consigam
sobreviver no ambiente competitivo proporcionado pela crise atual.
A anlise do presente estudo, constitui uma ferramenta til na definio das estratgias
competitivas das empresas. No qual, serve como parmetro de comparao das empresas face s
perspetivas adotadas pelos seus concorrentes. Por outro lado, fornece ainda informao til s
empresas de trabalho temporrio que pretendam iniciar a sua atividade.
Relativamente s limitaes do estudo apresentado, salienta-se a falta de cooperao por parte
das empresas contactadas para a obteno de dados s perguntas propostas no questionrio, a
qual constitui uma grande condicionante investigao realizada, pois toda a validade de um

80

estudo pode ficar comprometida pela obteno de um nmero reduzido de respostas,

considerando-se que o presente trabalho pretende assumir um carcter de investigao, encontrar
uma forma que imponha as empresas todas a participarem, torna-se uma tarefa complexa.
Concluindo este trabalho, sugere-se novas questes que incentivam a realizao de trabalhos de
investigao futuros: Quais as estratgias adotadas pelas empresas de trabalho temporrio antes
do contexto de crise atual?; Ser possvel estabelecer uma ligao entre as estratgias antes e
aps o contexto de crise atual? e por ltimo, at que ponto importante a definio de uma
estratgia competitiva no contexto de crise atual.

81

82

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85

Apndice I
Questionrio

86

Estratgias das Empresas de Trabalho Temporrio

em Contexto de Crise Atual
O presente questionrio annimo insere-se no mbito da Dissertao de Mestrado no curso de
Gesto das Organizaes, ramo de Gesto de Empresas da Associao de Politcnicos do Norte
(APNOR). As respostas destinam-se a obter dados sobre as perspetivas e atitudes das empresas de
trabalho temporrio face s suas estratgias no contexto de crise atual.
No existem respostas certas ou erradas. No deixe de responder, por favor, a nenhuma questo.
Garante-se a confidencialidade dos dados pois destinam-se exclusivamente ao estudo em curso.
Agradeo a sua cooperao!
*Obrigatrio

1. Caracterizao
(Assinale apenas uma resposta)

1.1. Cargo da pessoa responsvel pelas respostas *

Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor de Recursos Humanos
Responsvel Administrativo/Contabilidade
Outro:

2. Identificao da empresa
(Assinale a resposta mais adequada)

2.1. Ano de incio da atividade *

Antes de 2000
Entre 2000 e 2008
Entre 2009 e 2013
Aps 2013

2.2. Nmero de trabalhadores *

1a5
6 a 25
26 a 50
Mais de 50

2.3. Atividade Principal (cdigo CAE) *

(Resposta com atribuio de 5 dgitos)

87

2.4. Servios Prestados *

(Pode assinalar mais do que uma opo)

Recrutamento
Formao
Consultoria
Trabalho Temporrio
Outsourcing
Coaching
Outro:

2.5. Principais mercados de destino de Servios Prestados *

(Pode assinalar mais do que uma opo)

Viana do Castelo
Braga
Porto
Vila Real
Bragana
Aveiro
Viseu
Guarda
Coimbra
Leiria
Castelo Branco
Santarm
Lisboa
Portalegre
vora
Setbal
Beja
Faro
RAM
RAA
Outro:

2.6. Volume de negcios da organizao *

88

Menos de 20000 euros

Entre 20001 e 50000 euros
Entre 50001 e 150000 euros
Entre 150001 ate 500000 euros

Mais de 500000 euros

3. Estrutura Competitiva do Setor

A ameaa de entrada de novos concorrentes (depende das barreiras entrada)
3.1. O capital necessrio para entrar neste setor pode traduzir-se numa significativa barreira
entrada de novos concorrentes
(Assinale apenas uma resposta)

Concordo
Discordo

3.2. Indique a sua opinio sobre os seguintes fatores para o aparecimento de novos
concorrentes neste setor
(Assinale apenas uma resposta)

Nmero
existentes

de

empresas

Concordo

Discordo

Dimenso das empresas

existentes
Dificuldades na obteno da
licena
Acesso aos canais de
distribuio
Dificuldades em apoios
financeiros

3.3. A entrada de novos concorrentes constitui uma ameaa para a sua empresa
(Assinale apenas uma resposta)

Concordo
Discordo

O poder negocial dos clientes

3.4. A prestao de servios da sua empresa destina-se a que escala de clientes
(Assinale apenas uma resposta)

Menos de 10
Entre 11 e 30

89

Entre 31 e 50
Mais de 50

3.5. Indique quais dos seguintes fatores, so importantes para os seus clientes,
relativamente s razes subjacentes compra dos servios que a sua empresa presta
(Pode assinalar mais do que uma opo)

Melhor qualidade dos servios prestados

Melhores preos
Melhores condies de pagamento
Melhor reputao da empresa no mercado
Melhor publicidade/promoo
Melhor distribuio/rapidez

3.6. Indique a sua opinio relativamente ao impacto do poder negocial dos clientes nos
seguintes fatores/ dimenses
(Assinale apenas uma resposta para cada uma das afirmaes)
Concordo

Discordo

O cliente produz elevados

custos de mudana em
relao a uma empresa sua
concorrente
Os
servios
disponibiliza

que

so importantes para a
qualidade dos
produtos/servios finais do
cliente

4. Estratgia da empresa prestadora de servios

4.1. Para cada um dos seguintes fatores indique, a sua opinio relativamente aos objetivos
definidos pela empresa
(Assinale apenas uma resposta)
Concordo
Discordo
Aumentar o nmero de
servios prestados
90

Obter resultados a curto

prazo

Aumentar a eficincia nos

servios prestados
Maximizar a satisfao do
cliente
Aumentar a satisfao dos
colaboradores
Contribuir para aes de
responsabilidade social
Proporcionar uma imagem
positiva da empresa
Aumentar a reputao da
empresa no mercado de
atuao

4.2. Das reas que se apresentam a seguir, indique aquelas em que a sua empresa possui
vantagem ou desvantagem competitiva
(Assinale a mais importante)

Estrutura organizacional
Recrutamento
Qualidade dos servios
Marketing
Consultoria
Inovao de servios
Experincia
Recursos financeiros
Capacidade de gesto
Poltica
baixos

de

preos

mais

Vantagem

Desvantagem

91

Relao com os clientes

Relao
com
concorrentes

os

4.3. Para cada um dos seguintes fatores, e com base na importncia, indique aqueles que
considera serem atualmente, os fatores chave para assumir uma vantagem competitiva
no seu setor de atividade (Assinale apenas uma resposta)

Capital e dimenso
Gesto de risco
Qualidade
prestados

dos

servios

Recursos humanos
Financiamento
Equipamentos e tecnologia
Estrutura organizacional

Importante

Nada importante

4.4. Indique as tipologias de estratgias que melhor se adequam sua empresa

(Pode assinalar mais do que uma opo)

Liderana em custos
Diferenciao
Foco
Hbridas
Crescimento
Estabilidade
Reduo de despesas
Concentrao
Combinadas
Outro:

4.5. Indique as ferramentas mais utilizadas pala empresa na definio da estratgia

(Pode assinalar mais do que uma opo)

92

Anlise PEST
Modelo das cinco foras competitivas de Porter
Anlise SWOT
Anlise da cadeia de valor
Matriz do B.C.G

Matriz GE/McKinsey
Matriz ADL
Outro:

4.6. O contexto atual de crise teve muita influncia para a estratgia atual
(Assinale apenas uma resposta

Concordo
Discordo

4.7. Gostaria de obter os resultados do questionrio

Sim
No

Email :

Muito Obrigada!

93