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Eduardo Abbade
Centro Universitrio Franciscano - UNIFRA
RESUMO
De acordo com Robbins (2005) as organizaes no so estruturadas exatamente do mesmo modo
tendo em vista que, as diferenas entre as organizaes no so fortuitas ou causais. Neste contexto,
tendo em vista o tema relacionado evoluo das organizaes, a presente pesquisa teve como
objetivo central, analisar como se classificam as empresas do setor de construo civil da cidade de
Santa Maria - RS, tendo como base o modelo de evoluo das organizaes proposto por Cury
(2000). No que tange os procedimentos metodolgicos a pesquisa classifica-se como quantitativa
quanto a sua natureza, descritiva quanto aos objetivos, realizada atravs de um estudo de campo. De
acordo com os resultados da realizada e tendo como parmetros os seis indicadores propostos por
Cury (2000) observa-se uma predominncia do tipo de organizao contempornea com alguns
traos de organizaes do tipo moderna.
Palavras-Chave: Organizaes. Evoluo. Estrutura.
1. INTRODUO
Ao falar em organizaes, verifica-se a evoluo dos estudos organizacionais e
tambm os desenvolvimentos das tcnicas de manuteno das organizaes humanas. Oliveira
(1994) define a organizao da empresa como a ordenao de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Com base nestes contextos, pode-se
verificar que as organizaes ao longo dos sculos tm passado por muitas mudanas. Para
avaliarmos essa evoluo dar-se- nfase, neste trabalho, a as alteraes e divergncias que
esto ocorrendo no meio organizacional.
Percebe-se que, atualmente toda empresa est sempre lutando com o problema sobre
como organizar. A organizao frequentemente necessria para refletir uma nova estratgia,
as condies de mercado em mudana ou uma tecnologia inovadora. Hoje, muitas empresas
descobriram a necessidade de fazer mudanas estruturais que sejam compatveis com o uso da
internet para, por exemplo, o e-business, neste sentido, a estrutura da organizao uma
ferramenta que os gerentes usam para atrelas os recursos e fazer com que as coisas sejam
feitas (DATF, 2006). A importncia do presente trabalho est atrelada ao tema relacionado
estrutura organizacional, que se configuram como importantes ferramentas que faz com que as
empresas consigam executar suas estratgias de maneira eficiente e, para tanto, sua evoluo
com o passar dos anos, se refletem nas atuais mudanas que ocorrem nas organizaes que,
por conseqncia, afetam sua estrutura formal, como tambm influenciam sua cultura quando
interage com o meio.
Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo geral, analisar como se
classificam as empresas do setor de construo civil de Santa Maria, tendo como base o
modelo de evoluo das organizaes proposto por Cury (2000).
Organizaes
Tradicional
Anlise das atividades das empresas
Autoritria
Moderna
Comportamento
humano
Consultiva
Contempornea
Clientes
e
no
clientes
Participativa
Princpios de administrao
Conceito de Cultura
Sistema fechado
Linear
Staff and line
Funcional
Colegiada
Sistema aberto
Funo
Divicional
Empowerment;
Gerncia
participativa;
processos
Holstica
Projeto
Matricial
Colateral
Equipes
Processos
Individual e centralizada
Processo decisrio
3
Processo decisrio e
negociao
Fonte: CURY, A. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. Ed. Atlas, So Paulo, 2000, p. 157.
De acordo com o mesmo autor e embasados nos indicadores presentes nos modelos s
organizaes podem ser dividida como tradicionais, modernas e contemporneas. A
Organizao Tradicional caracteriza-se por ser de carter autoritrio, hierrquico, vertical,
mecanicista, burocrtico, tpico do design do legado de Taylor e Fayol, principalmente. A
Organizao Moderna caracterizada por um quadro sistmico, comportamental, orgnico,
oriunda da arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas cincias do comportamento.
A Organizao Contempornea erigida sob a influncia de tempos mais turbulentos com a
globalizao, a estonteante taxa de crescimento da concorrncia, para melhor agradar aos
clientes, obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os
empregados, para poderem atingir, enfim, a excelncia empresarial (CURY, 2000).
O modelo tradicional busca concentrar-se na anlise das atividades da empresa, com
detalhes minuciosos da diviso do trabalho, a produtividade e a mquina so as principais
caractersticas. Como enfoque bsico o modelo tradicional apresenta-se como uma estrutura
formal, segundo Chiavenato (1997), estrutura formal aquela que est definida no
organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao, que por sua vez um fator limitante, pois o enfoque dado atravs das
atividades especificas das empresas tanto nas funes como nos cargos. Por estas
caractersticas a organizao apresenta um carter rgido, com autoridade de cima para baixo,
ou seja, disposta em funo do cargo, onde a diretoria interna quem exerce o comando e a
liderana exercida pelo chefe que quem manda. Os modelos deste ambiente seguem como
exemplo a igreja catlica e o exercito, onde ambos so comandados por uma nica autoridade.
A autoridade por ser definida como o poder de comandar os outros, para que executem
algo, de maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a
realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. A autoridade se distingue por trs
caractersticas: alocada em posies da organizao e no em pessoas; aceita pelos
subordinados; e flui de cima para baixo atravs da hierarquia verticalizada (CHIAVENATO,
1997).
A essncia da administrao como indicador do modelo tradicional, tem como base os
princpios de administrao (controlar, planejar, organizar e executar), que caracterizam
apenas os processos internos da empresa e utiliza tambm os fatores chamados higinicos
estes por sua vez buscam a capacidade de produo do homem e impedir a insatisfao com o
trabalho. Como reforo dado essncia da administrao pode-se citar como exemplo a viso
do mundo que se caracteriza como sistema fechado, que esta totalmente independente do meio
externo, o pensamento volta-se para o homem mecnico, sendo o mesmo substitudo como
uma simples pea (CURY, 2000)
Para o mesmo autor, estrutura organizacional o arranjo dos elementos constitutivos
de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os
elementos componentes de uma empresa. Em uma empresa tradicional as estruturas
organizacionais podem ser representadas atravs da estrutura linear ou militar, Staff and line,
funcional ou colegiada.
A estrutura linear ou militar representada por uma pirmide, baseada na organizao
dos antigos exrcitos, sendo que cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato.
Dentro do modelo tradicional pode apresentar algumas vantagens que vo desde, a fcil
transmisso de ordens, a definio clara das tarefas, fcil manuseio at o baixo custo de
administrao. Por outro lado s desvantagens fazem com que a empresa no evolui, pois no
favorece a especializao, sobrecarrega a direo detentora do poder exigindo chefes
excepcionais, essa estrutura por sua vez no favorece o esprito da equipe, cooperao, e de
difcil substituio do chefe por ser um poder centralizado. (ARAUJO, 2001)
Estrutura em staff mais utilizada em organizaes de porte mdio trabalhos tcnicos
e trabalhos tcnico-cientficos. Essa estrutura semelhante a linear, porem distingue-se por
apresentar rgos de assessoria junto aos gerentes de linha e no exige chefes excepcionais.
Essa estrutura adapta-se melhor nas sociedades atuais, pois em todos os nveis surgindo
necessidades, pode dispor de rgos de estudo, pesquisa, informaes como auxilio. Mas as
ordens continuam sendo recebidas por um nico chefe. A estrutura em staff apresenta
vantagens que possibilitam o melhor controle das quantidades e da qualidade, promovendo
com isso maior eficincia favorecendo a excusso do trabalho nas unidades de linha. Porm
apresenta algumas desvantagens onde as sugestes por vezes se confundem com as ordens
entrando em conflitos, ficando difcil muitas vezes a execuo das sugestes do staff, pois os
rgos reagem contra (CURY, 2000).
A estrutura funcional procura maximizar a eficincia em uma empresa separando as
funes de preparao e de execuo. Um trabalhador pode receber ordens de mais de um
empregado. As vantagens que podem exigir especializao e aperfeioamento, melhores
salrios e maior rendimento, facilidade de adaptao das capacidades e aptides as funes,
cooperao e trabalho em equipe, organizao mais econmica com produo mais flexvel. A
desvantagem desse modelo requer habilidade gerencial, pois de difcil aplicao,
coordenao, manuteno da disciplina e de elevado custo (OLIVEIRA, 1994).
Estrutura tipo comisso ou colegiada. Nesta no existe mais o grande chefe tomando
conta das decises, mas sim uma poro destes, onde se diferenciam por suas profisses. As
responsabilidades so divididas acabando por fim tendo um poder de deciso maior, mas
ainda prevalece uma unidade de direo que faz valer as decises do grupo, a
responsabilidade da execuo impessoal, poderes restritos aos membros e as ordens partem
de um grupo para cada empregado, mas cada empregado possui apenas um chefe imediato.
Essa estrutura pode apresentar como desvantagens a demora nas decises e a responsabilidade
diluda (ARAJO, 2001).
De acordo com Cury, (2000), um indicador de grande importncia num modelo
tradicional a tomada de deciso que neste caso individual e centralizada. As decises
tomadas sero satisfatrias e no timas, pois as mesmas sero baseadas na viso do individuo
que estiver no comando da empresa levando em conta toda sua bagagem de conhecimento,
educao, flexibilidade e vontade de evoluir, ou seja, como as decises partem praticamente
de um nico individuo pode muitas vezes ser equivocada e no apresentar solues prticas
onde um grupo poderia resolver com mais eficincia e eficcia.
Aps um longo e progressivo processo de organizao, passando pela Revoluo
Ideolgica que se prolonga de dcada de vinte at inicio da dcada de quarenta e com o
advento da escola behaviorista e o trmino da Segunda Guerra Mundial, que surge a
Organizao Moderna. De incio com as experincias de Hawthore que evidencia a
importncia da motivao na produtividade, o homem passava a fazer parte importante da
empresa, onde atravs disto ele se dedicava plenamente para obter a realizao. E Kurt Lewin,
com sua teoria da dinmica de grupo, mostrou a importncia dos grupos e tambm o papel
fundamental do tipo de liderana, que deixa evidente que a mudana no conceito de
autoridade de chefe para lder, mais um fator motivacional, que refora a nfase no
comportamento humano. O lder quem influencia o grupo por meio de atitudes,
comportamentos e no mais o chefie que dita ordens. (CURY, 2000; ARAJO, 2001;
OLIVEIRA, 1994).
Com base na teoria da evoluo das organizaes proposta por Cury (2000) no que
tange aos indicadores relacionados organizao moderna, como enfoque bsico, destaca-se o
comportamento humano, onde a nfase nos desejos, expresso humana, nos valores,
afetividade, da-se maior importncia ao ser e no mais na mquina. Pode-se dizer que a
organizao informal o destaque deste modelo, pois levam em considerao os valores,
sentimentos, necessidades e desejos emocionais, relacionamentos afetivos entre os
funcionrios, e os gerentes e os subordinados. Neste sentido, a organizao moderna tem seu
enfoque na estrutura informal da empresa, que consiste na rede de relaes sociais e pessoais
que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Neste sentido, surge da interao
social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aprecem no organograma
(OLIVEIRA, 1994).
No que se refere ao ambiente da empresa, este se apresenta sem a imposio de
autoridade, o que consegue aproximar mais o trabalhador que muitas vezes participa dos
debates, das decises o mesmo passa identificar-se com a organizao, procurando cada vez
mais desempenhar um papel condizente com as suas expectativas e as da empresa. Este grau
de participao evolui para um sistema consultivo, no qual os subordinados recebem
confiana dos gerentes, no sendo completa, mas dando poder aos mesmos para tomada de
deciso em nveis inferiores. A comunicao por sua vez, sobe e desce na hierarquia
diferentemente da organizao tradicional que partia apenas de um superior aos subordinados.
Como meio de motivao o trabalhador ganha prmios e vantagens sociais (CURY, 2000)
O indicador da essncia da administrao traz o conceito de cultura, que procura
entender melhor o comportamento humano baseado em fatores motivacionais. A cultura faz
com que uma organizao se diferencie das outras, atravs dos valores, das decises dos
membros que a compem. Segundo Pacheco Waldemar Jr apud (2004) Coelho Csar (1999 p.
5)
...um conceito tanto emocional quanto cognitivo. Cognitivo na medida em que cultura
o que est 'dentro da cabea' das pessoas, como valores, crenas e normas, que
geram atitudes e esquemas de ao, enquanto processos automticos que induzem as
pessoas a perceberem (aprenderem e julgarem) uma situao de determinada maneira,
dando significados a realidade vivida e percebida. O comportamento expresso a
representao desta cultura internalizada. Emocional porque a cultura atua como um
mecanismo de defesa para a ansiedade, na medida em que fornece as pessoas um
conjunto referencial, que as impede de serem dominadas, pela ansiedade interna. Face
a estas consideraes , enfoca-se a cultura, como um conjunto, relativamente, estvel,
no podendo ser modificada de uma maneira simplista.
A cultura pode ser voltada para alguns fatores importantes, no caso de uma
organizao moderna, pode-se dizer que o fator predominante orientado para as pessoas, na
qual as decises tomadas levam em considerao os efeitos causados dentro da organizao,
isso faz com que os membros se sintam motivados passando a produzir mais e melhor
(OLIVEIRA, 1994).
Como viso do mundo a organizao passa a ser influenciada por um sistema aberto,
ou seja, est permanentemente interligada com o meio externo, possibilitando para a empresa
saber como ela vista perante a sociedade. A organizao como sistema aberto depende
sempre de seu meio ambiente para a colocao de produtos e servios, assim como para a
obteno de insumos necessrios para manter a organizao em pleno funcionamento
(RIBEIRO, 2006). A elaborao dos produtos tambm depende do meio externo, pois tem que
ser levando em conta a aceitao do mercado da sociedade. Portanto a analise do ambiente
produzem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e um tempo definido para
a sua produo. Este tipo apresenta como vantagens, concentrao de diferentes recursos em
uma atividade complexa e que exigem pontos definidos de inicio e termino, com data e prazos
determinados. E a desvantagem, quando termina o projeto, a empresa pode ser obrigada a
dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outros projeto em vista.
(CHIAVENATO, 1997).
A estrutura matricial semelhante de projeto. Na estrutura por matriz o
administrador de projeto no tem autoridade de linha, em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso
de uma matriz. A organizao por matriz proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente s mudanas em tecnologia. As vantagens apresentadas permitem a comunicao
aberta e coordenada de atividades entre especialistas funcionais relevantes, capacita a
organizao a responder rapidamente a mudanas, sendo estas abordagens orientadas para a
tecnologia. E como desvantagem, pode haver choques resultantes das prioridades. A
abordagem matricial combina os aspectos das estruturas funcional e divisional
simultaneamente na mesma parte da organizao, para tanto ela evoluiu como um meio de
melhorar a coordenao horizontal e o compartilhamento de informaes (DAFT, 2006).
A estrutura por processo, o agrupamento de atividades que se centralizam nos
processos de produo ou equipamentos. As atividades de uma fbrica podem ser agrupadas
em etapas, que podem iniciar em perfuraes, esmirilhamentos, soldagem at acabamento,
sendo cada qual em seu departamento. As vantagens podem envolver maior especializao de
recursos alocados, possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. E as
desvantagens, possibilidade de perda da viso global do andamento do processo e
flexibilidade restrita para ajustes no processo. (CURY, 2000)
E por fim, ainda conforme o autor, a tomada de deciso que feita atravs de um
processo de grupo, onde todos so instigados a participar, proporcionando com isso um
melhor resultado, pois quando o grupo todo participa, as informaes ficam claramente
expostas a as futuras decises mais fceis de serem tomadas possibilitando com isso melhores
negociaes.
3. METODOLOGIA
Quanto natureza a presente pesquisa classifica-se como quantitativa, ou seja, foi
utilizado um mtodo de pesquisa social que utiliza tcnicas estatsticas. Quanto aos objetivos
a pesquisa classifica-se como exploratria e descritiva. A pesquisa exploratria tem como
finalidades proporcionar maiores informaes sobre o assunto que se vai investigar, facilitar a
delimitao do tema da pesquisa, orientar a fixao dos objetivos e a formulao das
hipteses, alm de descobrir um novo tipo de enfoque para o assunto, neste sentido, seu
objetivo principal o aprimoramento das idias ou a descoberta de intuies, para tanto, seu
planejamento bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 1999)
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas
de determinada populao ou fenmeno, ou ento o estabelecimento de relaes entre
variveis. Nas pesquisas descritivas os fatos so observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles, ou seja, os
fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no so manipulados pelo
pesquisador. De acordo com Gil (1999, p. 45), a pesquisa descritiva tem por objetivo [...]
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses.
Freqncia
Resultados (%)
Tradicional
Moderna
,33,33
Contempornea
66,66
Total
100
Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
10
Freqncia
Resultados (%)
Tradicional
Moderna
Contempornea
100
Total
100
Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
Freqncia
Resultados (%)
Tradicional
Moderna
33,33
Contempornea
66,66
Total
100
Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
11
Freqncia
Resultados (%)
Tradicional
Moderna
Contempornea
100
Total
100
Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
Freqncia
Resultados (%)
Tradicional
Moderna
33,33
Contempornea
66,66
Total
100
Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
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Resultados (%)
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Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.
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