FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Gesto da Qualidade
Profa. Stella R. Costa

Os Primrdios da Administrao
Influncia dos filsofos:
Antiguidade: Scrates, Plato e Aristteles
(monarquia, aristocracia e democracia)
Filosofia moderna: Bacon(mtodo experimental e indutivo);
Descarte(mtodo cartesiano: princpio da dvida sistemtica
ou da evidncia; princpio da anlise ou decomposio; princpio da sntese ou da composio e princpio da enumerao
ou da verificao).
A administrao cientfica, as Teorias clssica e neoclssica
tiveram muitos da seus princpios baseados na metodologia
Cartesiana.

Os Primrdios da Administrao
Influncia da organizao da igreja catlica:
A organizao eclesistica influenciou profundamente o
Pensamento administrativo: organizao hierrquica

Os Primrdios da Administrao
Influncia da organizao militar:
Sun Tzu - A arte da Guerra
Napoleo Centralizao do comando e descentralizao
da execuo

Os Primrdios da Administrao
Influncia da revoluo industrial (1780 a 1860):
1 fase mecanizao da indstria e da agricultura.
2 fase aplicao da fora motriz agricultura.
3 fase O desenvolvimento do sistema fabril.
4 fase Aceleramento dos transportes e das comunicaes.

Os Primrdios da Administrao

Influncia da revoluo industrial (1860 a 1914):

1- substituio do ferro pelo ao.
2- substituio do vapor por eletricidade e petrleo
3- desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao.
4 - crescente domnio da indstria pela cincia.
5 - transformaes radicais nos transportes e nas
comunicaes (automveis, avies etc)
6-Novas formas de organizao capitalista.
7- expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo
Oriente

Os Primrdios da Administrao
Influncia dos economistas liberais:

Adam Smith: competio, interveno estatal, diviso do

trabalho e especializao das tarefas.
Marx e Engel: socialismo e sindicalismo

Abordagem Clssica da
Administrao
A obra de Taylor:
1 perodo O objetivo da administrao pagar salrios
melhores e reduzir custos unitrios de produo.
2 perodo Administrao cientfica: Cincia em lugar de
empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao
e no-individualismo. Rendimento mximo em lugar de
produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a
fim de alcanar maior eficincia e prosperidade.

Abordagem Clssica da
Anlise do trabalhoAdministrao
e do estudo dos tempos e movimentos.
Organizao racional do trabalho:
2)Estudo da fadiga humana.
3)Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4)Desenho de cargos e de tarefas.
5)Incentivos salariais e prmios de produo.
6)Conceito do homo economicus.
7)Condies ambientais de trabalho como ilumin., conforto.
8)Padronizao de mtodos e de mquinas.
9)Superviso funcional.

Abordagem Clssica da
Administrao
Princpios da administrao cientfica
1) Taylor: planejamento, preparo, controle e execuoabordagem analtica e concreta.
2) Emerson (eficincia): Antecipou-se administrao
por objetivos proposta por Drucker em 1960.
3) Ford: produo em massa-intensificao (diminuio
do tempo), economicidade (reduo do estoque de
matria-prima) e produtividade (aumentar a capacidade
de produo).

Teoria Clssica da Administrao

A obra de Fayol (abordagem estrutural):
1) As funes do administrador-previso, organizao
(material e social), comando (dirigir e orientar), coordenao
(harmonia de atos e esforos) e controle.
2)Princpios gerais de administrao-diviso do trabalho,
autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de
Comando e de direo, subordinao dos interesses individuais aos gerais, remunerao do pessoal, centralizao,
cadeia escalar, ordem(material e humana), equidade,
estabilidade do pessoal, iniciativa, esprito de equipe.

Abordagem Humanstica da
administrao
As origens da teoria das relaes humanas: a experincia
de Hawthorne (concluses)
a) O nvel de produo resultante da integrao social.
b) Comportamento social dos empregados (trabalhadores
como membros de grupos).
c) Recompensas e sanes sociais.
d) Grupos informais.
e)Relaes humanas.
f)Importncia do contedo do cargo(anti-especializao).
g)nfase nos aspectos emocionais.

Abordagem Humanstica da
administrao
A civilizao industrializada e o homem (pontos de vista
de Mayo):
1) O trabalho uma atividade tipicamente grupal.
2) O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
Membro de um grupo social.
3) A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz
de compreender e comunicar.
4) Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade
adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social.

Abordagem Humanstica da
administrao
A civilizao industrializada e o homem (pontos de vista
de Mayo):
5) O ser humano motivado pela necessidade estar junto,
de ser reconhecido, de receber adequada comunicao.
6) A civilizao industrializada traz como consequncia a
desintegrao dos grupos primrios da sociedade (famlia,
religio,...)

Abordagem Neoclssica da
Administrao
Caractersticas da teoria neoclssica:
1) nfase na prtica da administrao (busca de resultados
Concretos-origem da administrao por objetivos-Drucker)
2) Reafirmao relativa dos postulados clssicos
(realinhamento s contingncias).
3) nfase nos princpios gerais de administrao (planejar,
Avaliar, coordenar e controlar)
4) nfase nos objetivos e nos resultados(operao eficiente).
5) Ecletismo da teoria neoclssica (baseiam-se em diversas
Teorias administrativas).

Abordagem Neoclssica da
Administrao

Administrao como tcnica social: cooperao para

atingir objetivos; coordenao de atividades grupais.

Abordagem Neoclssica da
Administrao
Princpios bsicos da organizao:

1) Diviso do trabalho.
2) Especializao
3) Hierarquia
4) Amplitude administrativa (n de subordinados que
um administrador pode supervisionar)

Abordagem Neoclssica da
Administrao

Centralizao X Descentralizao
Funes do administrador: planejamento, organizao,
direo e controle

Abordagem Estruturalista da
Administrao
Origens da teoria da burocracia:
1940-baseado em Max Weber, por conta da fragilidade e
parcialidade da Teoria clssica e a das relaes humanas,
oponentes e contraditrias.

Tipos de autoridades: tradicional, carismtica e racional

(legal e burocrtica)

Abordagem Estruturalista da
Administrao
Caractersticas da burocracia segundo Weber:
1. Carter legal das normas e regulamentos.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Carter racional e diviso do trabalho.
4. Impessoalidade nas relaes.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competncia tcnica e meritocracia.
8. Especializao da administrao(separao da prop. Indiv.)
9. Profissionalizao dos participantes.
10.Completa previsibilidade do funcionamento.

Abordagem Comportamental da
Administrao
Novas proposies sobre a motivao humana

1. Maslow: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais,

de estima e auto-realizao.
2. Herzberg: fatores higinicos (esto localizados no
ambiente que rodeia as pessoas) e fatores motivacionais
(contedo do cargo e natureza das tarefas)

Teoria da Contingncia
Anlise competitiva de Porter: componentes do diagnstico

1.
2.
3.
4.

Metas futuras.
Premissas (percepo de si mesmo)
Estratgia em uso
Oportunidades

Teoria da Contingncia
Anlise estratgica de Mintzberg: tipos de desenvolvimento
de estratgias.
1. Modelo de planejamento
2. Modelo de viso do tipo empreendedor
3. Modelo de aprendizado pela experincia

Teoria da Contingncia

Teoria de sistemas:

ENTRADAPROCESSOSADA
(AMBIENTE E RETROALIMENTAO)
ISO e PNQ

Gesto pelos Critrios de

Excelncia do PNQ

Viso Sistmica da GQT

Estrutura do Modelo
Viso
sistmica da
GQT

Aplicao
dos Mdulos
do Projeto

Plano Aperf.
do Sistema
Gerencial

Implantar
as
Aes

Gerenciar
a
Evoluo

Treinar e
Educar os
Envolvidos

Tomar
Aes
Gerenciais
(Manter,
Melhorar ou
Inovar)

Liderana
Planejamento
Estratgico
Foco no Cliente
e no Mercado
Conceitos e
Avaliao

Informao e
Anlise
Gesto de
Pessoas
Gesto de
Processos
Resultados

5W2H

Viso Sistmica da GQT

Conceitos e Valores-Chaves
da GQT
1 - Qualidade focada no cliente
A Qualidade inerente ao produto, mas julgada pelo cliente. Assim, a
qualidade deve levar em conta todas as caractersticas bsicas e relevantes
dos produtos que adicionam valor para o cliente, intensificam sua satisfao
e determinam sua preferncia.
2 - Liderana
A liderana da alta direo no estabelecimentos de valores claros
visvel e na definio formal da razo de ser ou do propsito da organizao
a fora propulsora para o engajamento de todos. O reforo dos valores e
das expectativas requer comprometimento e envolvimento pessoal. Os
valores e as expectativas devem levar em conta todas as partes
interessadas, ou seja: clientes, funcionrios, acionistas/proprietrios,
fornecedores/parceiros e a comunidade/sociedade como um todo.

Viso Sistmica da GQT

3 - Aprendizado e melhoria contnua

Atingir altos nveis de desempenho requer mtodos e processos bem
executados voltados para o aprendizado. O termo Aprendizado refere-se a
adaptao as mudanas, resultando em novos enfoques e/ou metas,
alimentados pela capacidade de inovao e criatividade.
O aprendizado precisa estar impregnado na forma de funcionamento da
organizao.
Estar impregnado significa que o aprendizado:
faz parte do trabalho dirio de todos os setores;
busca eliminar os problemas em suas origens; e
motivado pela oportunidade de executar uma atividade de uma forma
melhor, bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos.

Os conceitos e valores chaves aqui apresentados foram extrados

do MBNQA 1998 forms & instrucions
Fonte: http://quality.nist.gov/docs/98_crit/98crit.htm

Viso Sistmica da GQT

4 - Motivao dos funcionrios

O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do
conhecimento, das habilidades, da motivao e da criatividade de sua fora de
trabalho. Por sua vez, o sucesso das pessoas depende cada vez mais de
oportunidade para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar a
criatividade. As organizaes necessitam investir continuamente no
desenvolvimento das pessoas por meio de educao, de treinamento e de
novas oportunidades de crescimento profissional.
5 - Resposta Rpida
O sucesso em setores competitivos requer sempre ciclos cada vez
menores de introduo de produtos novos, ou melhorados, no mercado. Alm
disso, a capacidade de resposta rpida e flexvel no atendimento a cliente
constitui hoje um requisito crucial na gesto das organizaes. Melhorias
relevantes no tempo de respostas freqentemente exigem que a estrutura e os
processos de trabalho sejam simplificados. Assim, as medies dos tempos dos
ciclos dos processos devem ser enfatizadas e consideradas entre os principais
indicadores de desempenho dos processos de trabalho.

Viso Sistmica da GQT

6 - Preveno e planejamento da qualidade

As organizaes devem enfatizar a pr-atividade e a preveno de
problemas e de desperdcio. O momento mais adequado para a aplicao
desses enfoques o projetos dos produtos e dos processos. Em geral, os
custos de preveno de problemas nos estgios do projetos so muitos mais
baixos do que os custos associados correo de problemas que ocorrem nos
estgios subseqentes.
7 - Viso de futuro de longo alcance
A busca de liderana de mercado requer uma forte orientao voltada
para o futuro e disposio de assumir compromissos de longo prazo com todas
as partes interessadas: clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores, a
comunidade e a sociedade. O planejamento precisa antever muitas mudanas,
como as relativas s expectativas dos clientes, novas oportunidades de
negcios desemvovimentos tecnolgicos, novos segmentos de clientes,novas
exigncias regulamentares, as expectativas comunitrias e da sociedade, as
presses da concorrncias alm das mudanas nas relaes e na fora de
trabalho. necessrio que a estratgia, os planos de ao e a alocao de
recursos estejam alinhados em toda a organizao e reflitam esses
compromissos e mudanas.

Viso Sistmica da GQT

8 - Gesto baseadas em fatos

As organizaes modernas dependem do conhecimento profundo
sobre seus processos e resultados e, portanto, da medio e da
anlise para poder administr-los e tomar as decises necessrias.
As medies preciso ser uma decorrncia da estratgia da
organizao abrangendo os seus principais processos e resultados. As
informaes necessria para a avaliao e melhoria do desempenho
incluem, entre outras, as relacionadas com o cliente e o mercado, o
desempenho de produto e dos processos organizacionais, os
fornecedores, as pessoas e os aspectos financeiros. A anlise dessas
informaes significa extrair delas concluses mais relevantes para
apoiar a avaliao e a tomada de decises nos vrios nveis da
organizao. Tal anlise implica na utilizao de informaes para
determinar tendncias, projees e relaes de causa e efeito, nem
sempre to evidentes.

Viso Sistmica da GQT

9 - Desenvolvimento de parcerias
As organizaes devem procurar desenvolver parcerias internas e
externas que melhor atendem realizaes de suas metas globais.
As parcerias internas facilitam a cooperao entre a alta
administrao e a fora de trabalho, incluindo acordo com sindicatos. Essa
estratgia leva ao desenvolvimento das pessoas, treinamento
interfuncional ou a nova organizao do trabalho, como em equipes de
trabalho de alto desempenho. Parcerias internas envolvem tambm a
criao de uma rede de relacionamentos entre as unidades da
organizao para melhorar a comunicao, flexibilidade, a prontido de
resposta e a troca de conhecimentos.
As parcerias externa podem ser com clientes, fornecedores e com
outras organizaes com diversos propsitos, incluindo organizaes
educacionais para educao e treinamento.

Viso Sistmica da GQT

Um tipo de parceria externa cada vez mais importante a aliana

estratgica. Essas parcerias oferecem s organizaes a oportunidade de
penetrar em novos mercados ou de ter uma base para novos produtos.
Uma parceria possibilita tambm a integrao do ncleo de competncia
ou de capacitao em liderana de uma organizao com os pontos fortes
e a capacitao complementar da parceria, incrementando, dessa forma,
a capacitao global, inclusive a agilidade e a flexibilidade.

10 - Responsabilidade da empresa e cidadania

A alta direo da organizao, atravs da sua liderana, deve
enfatizar suas responsabilidades pblicas e o exerccio da cidadania. A
responsabilidade pblica refere-se s expectativas bsicas da
organizao quanto aos aspectos legais, ateno sade pblica,
segurana e proteo ambiental. O enfoque relativo sade, segurana e
proteo ambiental deve levar em conta o impacto externo das operaes
da organizao bem com o ciclo de vida dos produtos.

Viso Sistmica da GQT

Alguns fatores como a conservao de recursos e a reduo de

rejeitos na origem, precisam ser considerados. O planejamento no tocante
sade pblica, segurana e proteo ambiental deve prever impacto
adversos que poderiam decorrer das instalaes, produo, distribuio,
transporte, uso e descarte ou reciclagem final dos produtos. Os planos de
ao devem buscar a preveno dos problemas.
O exerccio da cidadania refere-se liderana e ao apoio - dentro
dos limites razoveis dos recursos da organizao - a objeto de interesse
social.
A liderana quanto boa cidadania implica influenciar outras
organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras para atingir
esses propsito.

Viso Sistmica da GQT

11 - Foco nos resultados

Um sistema de gesto para a excelncia do desempenho precisa
ter seus focos nos principais resultados da organizao. Os resultados
demonstram, de forma objetiva, a eficcia na aplicao de mtodos e
prticas consideradas excelente pela organizao, alm do sucesso na
implementao da estratgia. Os resultados tem que ser orientados e
balanceados de acordo com os interesses de todas as partes interessadas
- clientes, acionistas/proprietrios, funcionrios, fornecedores/parceiros,
sociedade e comunidade.

Viso Sistmica da GQT

Conceitos de GQT
Hoje o entendimento sobre qualidade muito pulverizado,
inclusive quanto aos programas de Qualidade, diferenciados no s no
nome, mas nos enfoques, ferramentas, por exemplo:
* TQM, TQC, ISO 9000, 6 SIGMA, ...
Mais importante do que definir qual o guru ou linha a ser seguida,
fundamental ter claro em mente o significado do Gerenciamento pela
Qualidade Total:
GESTO:
Refere-se a um mtodo de gerenciamento dirigido a identificao
de problemas e a localizao/remoo das causas dos mesmos.

Viso Sistmica da GQT

este mtodo de gerenciamento deve tambm oferecer

ferramentas para manter bons resultados j praticados pela
organizao.
a gesto exercida sobre o processo
QUALIDADE:
refere-se ao atendimento dos requisitos/ necessidades das
pessoas, atravs do gerenciamento do nosso processo de
trabalho na busca da satisfao das pessoas.
A qualidade conseqncia e fruto do nosso esforo e tem 5
dimenses (qualidade, custo, entrega, moral e segurana ).
qualidade o atendimento aos requisitos dos clientes Philip B.
Crosby.

Viso Sistmica da GQT

TOTAL
refere-se a um sistema que visa aumentar a satisfao de todas
as pessoas envolvidas.
atravs do efetivo envolvimento de todas as pessoas que formam
a equipe funcional na adoo do mtodo de gerenciamento,
focado na qualidade.
o ser humano necessita perceber um motivo para
atividades: necessrio motivar pessoas.

relizar

o mtodo de gerenciamento precisa ser aplicado e promovido pelo

principal executivo da organizao

Origem dos Critrios de

Excelncia
Estudo do NIST no final da
dcada de 80: O que as melhores
empresas tm em comum ?

Princpios comuns:
Fundamentos

Outras
Premiaes
PNQ 1992-2000

Resultados
( 460 )

E s tru tu r a d o s C ri t r io s

E s t r a t g ia s e p l a n o s d e a o

P l a n e j a m e n to
e s tr a t g i c o

G e s to d e
p es s o a s

1
L id e r a n a

PNQ 2001 - 2003

Foco no
c l i e n te e n o
m e rc ad o

R e s u lt a d o s
da
o r g a n iz a o

G e s to d e
p r o c e ss o s

In f o r m a o e a n lis e
C om p u

MAX

C on s ult

Modelo para avaliar a

aplicao dos
fundamentos, visando
conceder o prmio
MBNQA s empresas
world class
americanas

Fundamentos dos Critrios

Liderana e Constncia de Propsitos

Viso de Futuro

Foco no Cliente e no Mercado

Responsabilidade Social

Gesto Baseada em Fatos

Valorizao das Pessoas

Abordagem por Processos

Orientao para Resultados

Inovao

Proatividade

Aprendizado Organizacional

Viso Sistmica

Liderana e Constncia de Propsitos

Comprometimento da Alta Direo em liderar um sistema de
gesto eficaz
Equilbrio no atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas
Participao pessoal, ativa e continuada da Alta Direo, criando
clareza e unidade de propsito na Organizao e nas pessoas,
direcionando-as para a busca da excelncia
Serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de
liderana em todos os nveis
Claro senso de direo quanto aos rumos do negcio, promovendo
o engajamento e comprometimento de todos

Viso de Futuro
Forte orientao para o futuro e disposio de assumir
compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas,
demonstrando a inteno de continuidade das atividades da
Organizao
Planejamento voltado para o sucesso no longo prazo e para os
resultados do presente
Antecipao s novas tendncias de mercado, novos cenrios,
novas necessidades de clientes, desenvolvimentos tecnolgicos,
requisitos legais, mudanas estratgicas dos concorrentes e
anseios da sociedade
Organizao que planeja, pensa e aprende estrategicamente,
obtendo sucesso sustentado e duradouro

Foco no Cliente e no Mercado

estratgia voltada para responder ao mercado e

seus clientes;
mapeamento do mercado;
melhorar continuamente o relacionamento e captar
o nvel de satisfao e de fidelidade;
agilidade em responder s novas demandas
dos clientes e dos mercados;
promoo do conhecimento do cliente sobre
a organizao, seus produtos e marcas;

Foco no Cliente e no Mercado

conhecimento sobre a concorrncia;
gerenciamento da cadeia de fornecimento e de
agregao de valor ao produto;
tecnologia para gerao de valor agregado, melhoria do
desempenho e aumento de produtividade e
reduo e a eliminao de falhas de produtos e de
processos.

Responsabilidade Social
Conduta tica dos negcios

Atendimento
e superao de requisitos legais
Reconhecimento da comunidade e sociedade como partes
interessadas
Exerccio da conscincia moral e cvica
Aplicao do conceito de cidadania
Respeito e confiana mtuos entre a organizao e suas partes
interessadas
Avaliao e mitigao dos impactos adversos que possam
decorrer das atividades, instalaes, produo, transporte, uso,
descarte ou reciclagem final
Liderana e apoio de interesses sociais, incluindo a adoo de
polticas no-discriminatrias

Gesto Baseadas em Fatos

Anlise de fatos e dados gerados nos

processos
e obtidos de referenciais

comparativos como base para tomada de

deciso
Conhecimento adquirido por meio das
informaes retido pela organizao
Sistemas estruturados de informao
adequados ao seu negcio

Formas de obteno e uso sistemtico de

informaes comparativas

Valorizao das Pessoas

Conhecimento, habilidades, criatividade e motivao da fora
de trabalho

Oportunidades para as pessoas aprender e de ambiente

favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades
Promoo da participao das pessoas em todos aspectos do
trabalho para obteno de sinergia entre equipes

Equipes de alto desempenho com autonomia para alcanar

metas bem definidas
Diversidade de anseios e necessidades das pessoas utilizados
na definio de estratgias, planos e prticas

Promoo do desenvolvimento, bem-estar e satisfao da fora

de trabalho
Clima organizacional participativo e agradvel para o alcance do
alto desempenho da organizao e crescimento das pessoas

Abordagem por Processos

Compreenso e gesto das atividades interrelacionadas,
com conhecimento doas clientes dos

processos, seus atributos de satisfao e o que cada

atividade agrega de valor na busca do atendimento a
estes atributos
Identificao e anlise de todos os processos, com
definio adequada de responsabilidades, utilizao
eficiente de recursos, preveno / soluo de
problemas, eliminao de atividades redundantes e
identificao clara de clientes e fornecedores

Atuao com eficincia nos recursos e com eficcia

nos resultados

Orientao para Resultados

Sucesso da organizao avaliado por resultados
medidos
por um conjunto de indicadores que reflitam as
necessidades e interesses das partes interessadas
Excelncia atender, de forma harmnica e balanceada,
as necessidades e interesses das partes interessadas
Formulao de estratgias, planos de ao e metas,
eficazmente comunicados e implementados, para que a
organizao possa atuar com foco nos resultados
almejados
nfase do acompanhamento dos resultados frente s
metas, comparao dos mesmos com referenciais
pertinentes e monitoramento da satisfao de todas as
partes interessadas

Inovao
Gerao de idias originais que se incorporem aos
processos
e produtos

Pessoas devem ser encorajadas e incentivadas pela

Alta Direo a desempenhar alm da rotina,
promovendo a inventividade e engenhosidade
Presente tambm em solues simples ou
complexas, sistmicas ou no, no restrita s reas
de pesquisa e desenvolvimento, abrangendo todos
aspectos dos processos e do negcio
Presente na capacidade de reao aos estmulos
externos e internos, com originalidade, para gerar
resultados favorveis na busca da excelncia do
desempenho e da competitividade

Proatividade
Enfoque pr-ativo em suas prticas e resposta rpida no
atendimento s necessidades emergentes

Antecipao no atendimento das demandas do cliente e de

outras partes interessadas, promovendo fidelidade a partir da
capacidade de surpreender favoravelmente, ao responder suas
necessidades
Melhor planejamento, favorecendo a preveno de problemas e
a eliminao ou minimizao dos impactos sobre os prprios
processos, sociedade e ecossistemas
Ciclos cada vez menores de introduo de novos produtos ou
melhorados no mercado

Sistemas de trabalho flexveis e processos simplificados

Fundamento transversal

Aprendizado Organizacional
Produtos inovadores e refinados geram melhores
resultados
que podem conduzir a organizao para a

liderana de mercado e a manuteno dessa posio

Internalizao do aprendizado na cultura
organizacional, tornando-o parte do trabalho dirio
em quaisquer atividades

Auto-avaliao do sistema de gesto, tomando como

base comparativa os modelos referenciais de
excelncia
Fundamento transversal

Viso Sistmica
Filosofia master do modelo de excelncia

as organizaes como uma complexa combinao de

Entende
recursos interdependentes e interrelacionados, que devem
perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem
afetar a organizao em seu conjunto
Sistema organizacional dividido em subsistema e componentes,
com menor grau de complexidade para facilitar o gerenciamento
das atividades e processos, porm a tomada de deciso deve
considerar o conjunto
Direcionamento do uso de sistema de indicadores para
correlacionar estratgias com os processos, visando o
atendimento s necessidades de todas as partes interessadas
Conjunto de 8 Critrios de Excelncia do PNQ se constitui na
estrutura bsica para a viso sistmica da organizao

Modelo de Excelncia PNQ 2006

Clientes

Pessoas

Liderana

Estratgias
e Planos

Processos

Sociedade

Resultados

Critrios 1 a 8 :
24 itens avaliam o
enfoque e sua aplicao
Critrio 8 :
6 itens avaliam os
resultados

Diagrama de Gesto
Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicao

Prticas de Gesto
Definio das
Prticas
e Padres
Planej. da
execuo

Ao

Melhoria

Execuo

Comparao
com o Padro

Avaliao

NAS ORGANIZAES HUMANAS NO HAVER MUDANAS, A NO

SER QUE HAJA PRIMEIRO QUEM ADVOGUE ESTA MUDANA.

J. M. JURAN

O que se espera de um
lder:

Liderana

Saiba e goste de trabalhar com pessoas;

Saiba ouvir e falar no momento certo;
Assuma riscos e desafios;
Que comprometa-se com metas (ao, valor e prazo);

Esteja disposto sempre a aprender;

Que elogie na hora correta e reprima no momento necessrio;
Que tenha viso de futuro, alm de sistmica;
Saiba tolerar as deficincias dos outros;
...........................................................
..................................
..................

Liderana

Responsvel pelo PASG

Perfil
Algum com bom trnsito na organizao;
Algum que transmita confiana e credibilidade;
Que assuma riscos e goste de estudar;
Goste e saiba trabalhar com pessoas;
Que tenha disposio e entusiasmo com o tema;
facilidade de comunicao oral, gestual e escrita;
que tenha facilidade para coordenar projetos;
que tenha persistncia.

Liderana

Responsvel pelo PASG

Atribuies:
Elaborar e propor o plano de aperfeioamento do Sistema ao Comit
do PASG;
Operacionalizar o plano de aperfeioamento do Sistema de Gesto;
Facilitar a implantao;
Propor e realizar atividades de sensibilizao e motivao;
Atuar como suporte em casos de dificuldades nas diversas reas;
Preparar e Analisar crtica do PASG;
Propor e realizar treinamentos pertinentes ao PASG;
Manter intercmbio com entidades externas para troca de informaes;
Propor aes corretivas ao comit PASG.

O planejamento um processo contnuo porque vivemos em um

mundo em permanentes mudanas !

Philip B. Crosby

Planejamento Estratgico

Terminologia Utilizada
OBJETIVO: Objetivo a ao, o direcionamento da ao; direo a ser
seguida, rumo.

Alvo ou desgnio que se pretende atingir. Objeto de uma ao, idia

ou sentimento. Propsito. Intuito.
META: Meta o resultado a ser atingido no futuro; a meta composta
por objetivo (ao) , valor e prazo.

Poste, marco, cordel ou qualquer outro sinal que indica ou demarque

o ponto final das corridas; gol; baliza, barreira, marco, limite, alvo, mira,
objeto, termo, limite, fim.

Planejamento Estratgico

DIRETRIZ: A diretriz composta por uma meta e as aes

necessrias para ating-la.

Linha reguladora de um traado de um caminho ou de uma estrada;

conjunto de instrues ou indicaes para se tratar ou levar a termo
um plano, uma ao, um negcio, etc.. Norma de procedimento
diretiva.
Representa o significado segundo o dicionrio da
Lngua Portuguesa, justamente com o significado
etimolgico. Etimologia: Cincia que investiga as origens
prximas e remotas das palavras e sua evoluo histrica.

Planejamento Estratgico

META

Terminologia Utilizada

Objetivo

Reduzir o ndice de atraso da fatura

Valor

5%

Prazo

At Dezembro de 2006
Aes necessrias p/ atingir a meta

DIRETRIZ
Reduzir o
ndice de
atraso 5%
at
Dezembro

Revisar o
formulrio
da fatura

Aumentar o N
de postos de
atendimento

Reduzir o
ndice de erro
na emisso da fatura

Reduzir o tempo
de entrega
ao cliente

Meta
Diretriz = Meta + aes necessrias p/ atingir a meta
Reunio do Top + nvel hierrquico imediato

Planejamento Estratgico

Viso
e
Misso

Lgica do desdobramento
das Diretrizes
Aes necessrias

Meta
do
TOP

objetivo
valor
prazo

Diretriz do TOP

Aes necessrias

Meta da
Mdia
Gerncia
objetivo
valor
prazo

Diretriz da Mdia
Gerncia

Aes necessrias

Meta da
Unidade
Gerencial
objetivo
valor
prazo
Diretriz da Unidade
Gerencial

Planejamento Estratgico

Sistema do Planejamento Estratgico

Believes
Trends
Matriz
SWOT

Diretrizes
da
alta
ADM

Viso

Misso
objetivos
Ao
estratgicos

Matriz SWOT: Organization Strengths and

Weaknesses, and enviromental Opportunities
and Threats.

Strengths: Foras: Pontos Fortes

Weknesses: Fraquezas: Pontos Fracos
Opportunites: Oportunidades
Threats: Ameaas

Metas

Ao
Valor
Prazo

Planos
de Ao

Metas
Medidas

Planejamento Estratgico

Viso da Organizao
SIGNIFICADO DE VISO
A viso representa o nosso sonho, uma inteno futura.
Esta Viso precisa ser desafiadora, abrangente e detalhada. Podemos
pecar pelo excesso, nunca pela falta.

A VISO DEVE CONTER

Ao: P. exemplo: Tornar, reconhecer, conquistar, ...
Valor: a expresso quantitativa da viso (quanto).
Prazo: Expressa o perodo para alcanar a viso (quando).
Indicador: ndice numrico que permite verificar a evoluo da viso.

... Garanta o que o consumidor pensa que Qualidade...

J. M. Juran

Foco no Cliente e no Mercado

Fatos e Dados
Voc sabia que ...

68% da perda de clientes tem como

razo a m qualidade do servio
Us News and World Report

Dos clientes insatisfeitos, apenas

cerca de 5% efetivamente fazem uma
reclamao
Denis Walker

65% dos negcios de uma empresa

vem de clientes j existentes e no de
novos
American Management Association

Foco no Cliente e no Mercado

Fatos e Dados
Um cliente insatisfeito fala a

aproximadamente onze
pessoas de sua frustrao e
apenas seis quando fica
satisfeito
Christophe Hart

Custa 5 6 vezes
mais caro conquistar
um novo cliente do
que manter um
cliente existente
Claus Moller

Foco no Cliente e no Mercado

Sistema para tratamento de

Reclamaes

Os clientes podem se dividir por segmentos ou tipo:

regionalidade
freqncia de compra
volume de compra
sexo
faixa etria
estado civil
renda mdia
outros
As modalidades de Identificao das reclamaes podem ser vrias:
entrevistas
roda de clientes
linha 0800
anjo da guarda
outros

Foco no Cliente e no Mercado

Sistema para Tratamento de

Reclamaes
Incio
CR

CR

CR

Institua o Comit de
Reclamao de Clientes

CR

Registre a reclamao
do cliente

CR

Faa o Feedback ao
cliente

Defina o padro do
tratamento de reclamao

CR

Atualize o indicador
Nmero de reclamaes

CR

Monte um banco
de dados com as
reclamaes

Prepare os recursos
necessrios e divulgue
aos clientes

CR

Analise a reclamao e
identifique as causas

CR

Pesquise os clientes que

participaram do sistema

Identifique a
reclamao do Cliente

CQ - Comit da Qualidade
CR - Comit de Reclamao

CR

Monte um plano
corretivo

Fim

Se voc no tem item de controle, voc no gerncia.

Kaoru Ishikawa

Informao e Anlise

Viso do Processo
Processo um conjunto de causas, so as metas para a
obteno de um resultado (produto e/ou servio)

O processo pode ser sub-dividido por 06 (seis) grupos de

causas:
Grupo de Causas
M - O: Mente de Obra
M - P: Matrias - Primas
M - A : Ambiente de Trabalho
MQ: Mquina e Equipamentos
Mtodo: Procedimentos Utilizados
Medio: Informaes, Fatos e Dados

Esta denominao tambm conhecida como 6Ms (M-O, M-P,

M-A, MQ, MTODO e MEDIO).

Informao e Anlise

O que IDR - Indicador

de Desempenho do Resultado?
Indicador de desempenho um parmetro numrico, que permite
medir o quanto o nosso resultado ( produto e/ou servio ) atende s
necessidades das pessoas.
O indicador de desempenho est sempre vinculado ao resultado, ao
despenho do produto e/ou servio em relao s necessidades das
pessoas.
As necessidades das pessoas podem ser classificadas em 05
(cinco) dimenses:

Q: qualidade intrnseca do produto e/ou servio

C: custo e desperdcio
E: entrega e atendimento
M: moral da equipe funcional
S: segurana da equipe funcional e do usurio

Informao e Anlise

O que IDP - Indicador de

Desempenho de Processo?
Parmetros numricos, que permite observar a situao dos elementos
que afetam o resultado.
Os IDP sempre esto vinculados aos meios, causas:
M-O
M-P
M-A
MQ
MTODO
MEDIO

Informao e Anlise

O que IDR e IDP ?

Meios - Causas

M-O

M-P

Resultado (P e/ou S)

M-A

MQ. MTODO MEDIO

Indicadores de Desempenho
de Processo
Exemplo:
IDR:

.Tempo de viagem

IDP:

velocidade mdia
Presso do pneu
Consumo de combustvel

Indicadores de
Desempenho de Resultado

Informao e Anlise

Descrio da Teoria do Negcio Misso da Unidade Gerencial Significado da Misso

A Misso representa a finalidade, a razo de ser, o propsito de
uma empresa, departamento, unidade de negcio, movimento ou qualquer
tipo de organizao.
A Misso deve conter:
AO: por ex., oferecer, solucionar, comercializar, criar,
promover.
PODUTO / RESULTADO: O que a Organizao oferece.
CLIENTE: usurio beneficiado, a quem se destina, mercado.
TECNOLOGIA: recursos e meios utilizados para compor o
produto, como ser realizado.

Informao e Anlise

DICAS PARA DEFINIR METAS:

Para definir uma meta voc poder se utilizar de uma ou mais
dicas para refletir.
Melhor resultado j alcanado pela organizao.
Melhoria de 50% em relao a mdia do desempenho anterior.
Desdobramento da estratgia da empresa.
Viso estratgica ao gerente.
Necessidade dos clientes.
Desempenho ao concorrente.

... Quando falamos das necessidades dos Seres Humanos,

estamos falando sobre a essncia de suas vidas ...
Abraham Maslow

Gesto de Pessoas

Terminologia
MOTIVAO: Significa atribuir Motivo, Razo, Finalidade, Intuito de
Algum querer algo.
MOTIVAR vem do francs MOTIVER
ESTMULO: Significa atribuir Interesse, Vontade, Excitao.
ESTMULO vem do latim ESTIMULARE
GESTO: Significa Administrar, Dirigir e Regular; identificar problemas,
Localizar as causas e Remover os sintomas.
GESTO vem do latim GESTO
NECESSIDADE: Significa Urgente, Impreciso, Indispensvel.
NECESSIDADE vem do latim NECESSYDADE

Gesto de Pessoas

Hierarquia das Necessidades Humanas

Segundo Abraham
Necessidades de
Auto-Realizao

Necessidades de
Auto-Realizao

Necessidades do Ego
e Auto-Estima

Necessidades do Ego
e Auto-Estima

Necessidades
Sociais

Necessidades
Sociais

Necessidades
de Segurana

Necessidades
de Segurana

Necessidades
Fisiolgicas

Necessidades
Fisiolgicas

Necessidade de Auto
Realizao
Necessidades do Ego e AutoEstima
Necessidades Scias
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas

Gesto de Pessoas

DESCOBRIR
CAPACIDADE

GESTO
DE
PESSOAS
UTILIZAR E
DESENVOLVER
CAPACIDADE

AVALIAR
E
RETRIBUIR

Gesto de Pessoas

Criatividade
Criatividade significa trazer ao plano real o que no existe.
um requisito indispensvel na carreira profissional.
Todo ser humano criativo, porem o grau de criatividade do
funcionrio conseqncia dos sistemas de trabalhos, desafios e
estmulos.
A Criatividade exercido por todas as pessoas numa organizao, da
presidncia operao.
Criatividade no se compra, desenvolve -se.
Mal Humor no traz boas idias e muito menos criatividade.
A Criatividade o Brainstorming, tanto na identificao de problemas,
das causas e na preposio das solues.

Gesto de Pessoas

Sistema 5S
O Que o 5S ?
O 5S um processo que tem como objetivo mobilizar toda
equipe de funcionrio em busca de um melhor ambiente de
trabalho.

Tornar o nosso local de trabalho no melhor ambiente de

trabalho do mundo vital para quem precisa implantar os
conceitos e prticas da Qualidade Total!

Gesto de Pessoas

Origem do 5S

Surgiu no Japo na dcada de 50;

No Brasil, surgiu na dcada de 80;

Significado dos 5S:

JAPONS

PORTUGUS

SEIRI

SENSO DE
UTILIZAO

SEITON

SENSO DE
ORGANIZAO

SEISO

SENSO DE
LIMPEZA

SEIKETSU

SENSO DE
ASSEIO

SHITSUKE

SENSO DE
AUTO - DISCIPLINA

Gesto de Pessoas

Senso de Utilizao
Refere-se eliminao de tarefas desnecessrias, excesso de
burocracia, desperdcios de recursos em geral, excesso de ferramentas,
etc...
BENEFCIOS
Liberao de espao;
Reaproveitamento de recursos;
Combate a burocracia;
Diminuio de custos;
Eliminao de compras desnecessrias;
Liberao
de
ferramentas,
equipamentos,
desnecessrios.

documentos,

etc.,

Gesto de Pessoas

Senso de Organizao
Refere-se disposio sistemtica dos objetos e dados, bem
como uma excelente comunicao visual que facilite o acesso rpido aos
mesmos.
BENEFCIOS
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;
Evacuao rpida em caso de perigo;
Reduo dos riscos de acidentes;
Facilidade de comunicao
Estmulo a criatividade.

Gesto de Pessoas

Senso de limpeza
Refere-se conservao de mquinas, local de trabalho,
equipamentos e na eliminao de todo e qualquer trao de sujeira.
Esforo para agir na causa fundamental vital.
BENEFCIOS
Bem estar pessoal;
Preveno de acidentes;
Melhora a higiene do local de trabalho;
Reduz o desperdcio;
Causa boa impresso nos clientes;

Gesto de Pessoas

Senso de Asseio
Refere-se preocupao com a prpria sade nos nveis fsicos,
mental e emocional, dando nfase preveno em vez de tomar apenas
as medidas corretivas, mantendo as condies, de trabalho favorveis
sade.
BENEFCIOS
Local de trabalho agradvel;
Ausncia de acidentes;
Funcionrios saudveis e bem dispostos;
Condies de trabalho favorveis sade.
COMO TER ASSEIO?
Ter os 3Ss anteriores implantados;
Eliminar as fontes de perigo;
Promover o embelezamento do local de trabalho;
Usar EPIs corretamente.

Gesto de Pessoas

Senso de Auto-Disciplina
Refere-se prtica voluntria dos 4Ss anteriores. Quando sem a
necessidade do rigoroso controle, a pessoa segue padres tcnicos,
ticos e morais, da empresa onde trabalha, teremos atingido esse senso.
BENEFCIOS
Previsibilidade dos resultados;
Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional.
COMO DESENVOLVER?
Compartilhar viso e valores;
Dar recompensa material e moral;
Educar para a criatividade;
Ter padres simples;
Melhorar as comunicaes em geral (de preferncia sem palavres);
Treinar com pacincia e persistncia.

Gesto de Pessoas

Fluxograma do Sistema de Sugestes

INCIO
Institua o Comit do Sistema de Sugestes

Elabore as Diretrizes e defina o Sistema

Promova o Sistema de Sugesto
Colha as sugestes
Analise as Sugestes
Retorne respostas ao autor da idia
Alimente ao Indicador No sugesto / h / a
Avalie e premeie as sugestes
FIM
OBS: modelo simplificado baseado no estilo defensivo

Gesto de Pessoas

Blitz Team
Blitz Team
So grupos pequenos e temporrios, formados por indicao do
Diretor/Gerente, com pessoas de um ou mais setores/reas. Estes grupos
tem um objetivo j definido que o motivo pelo qual o grupo foi formado.

Gesto de Pessoas

Crculos de Controle da
Qualidade
Grupos de CCQs
So grupos pequenos e permanentes, de formao voluntria de
um mesmo setor/rea, visando conduzir atividades de controle da
Qualidade (melhorias da qualidade) dentro do seu setor/rea.

Gesto de Pessoas

Necessidades Bsicas do Homem &

Gesto Participativa

Necessidade
de AutoRealizao

Sistema 5S
Sistema de Sugestes
Blitz Team e CCQ

Necessidades
do Ego e AutoEstima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas

Gesto de Pessoas

Questionrio
Pesquisa

Semestral
ou anual

Medio do Grau de Satisfao dos

Funcionrios

Entrevista
Medio da
Satisfao

Indicadores
Indiretos

% Rotatividade
N Sugesto
por funcionrio

Mensal

% Absentismo

No existe controle sem padronizao.

J.M.Juran

Gesto de Processos

Consideraes sobre Padronizao

A padronizao est presente em nossas vidas no nosso dia-a-dia;
A padronizao a base do gerenciamento de qualquer empresa; E do
SDCA que sai nosso produto nosso faturamento;
Atravs da padronizao que garantimos a qualidade do nosso trabalho;
O torna previsvel;
O padro mutvel, possvel de revises e principalmente de melhorias;
um plano de trabalho padro e como tal deve ser atualizado;
O sistema de padronizao deve ser simples e envolver as pessoas
(mentes de operao MO );
A padronizao deve ocorrer do compromisso da alta administrao;
A padronizao o alicerce, a fundao do gerenciamento pelas
diretrizes;
O padro concludo quando as pessoas exercem seu trabalho
conforme o padro;
Padronize somente aquilo que for crtico!
Crtico: aqueles processos que no podem sair errado porque
comprometem a qualidade; tem que ser feito para que tenhamos um bom
resultado!

Gesto de Processos

ISO
ISO uma palavra originria da International Organization for
Standardization nome anterio da International Organization for Standardization
responsvel pela emisso das normas ISO 9000.
ISO tambm uma palavra Grega que significa Padro, que deu origem
a vrias palavras em portugus, como por exemplo isomtrico.
COMO SURGIU A SRIE ISO 9000?
Em 1987 ela foi editada pela International Organization for Standardization,
em Genebra na Sua.
Uma srie de normas da qualidade de diversos paises serviram de base para
a criao da ISO 9000.
O QUE A SRIE ISO 9000?
um conjunto de normas internacionais, utilizada para documentar,
implementar e demostrar um Sistema de Qualidade..
Ela cria padres nas empresas.
cada vez mais exigida no mercado interno.
E um passaporte para o mercado internacional.

Gesto de Processos

Dicas para Identificar as

Atividades Crticas
ATIVIDADES CRTICAS SO AQUELAS EM QUE:
Se houver um pequeno erro, afeta fortemente a qualidade do produto;
J ocorreram acidentes no passado;
Anlise de anomalias de alto custo ou repetitivas;
Onde incide a reclamao dos clientes.

Gesto de Processos

Smbolos do Fluxograma
Indica incio e fim do processo

incio

Treinar...

Representa atividade, processo, etapa

Representa execuo
Representa necessidade de tomar decises
Indica caminho em funo da resposta

Conectores

Gesto de Processos

Exemplo de um Padro em Fluxograma

Acordar pela
manh

COBOA

Escuro?

Casado
>5 anos?

Alarme toca
Liga as
luzes

Desliga o
alarme

NR.: PP - G -004
Aprovao: 20 . 12 . 97
Rev.: 00

N
Volta para
cama

Bocejo

Esposa
acorda?

Beija a
esposa

Casado
>1 ano?

Ida ao
baheiro
N

Beija a
esposa

Caf da manh

S
Sair das
cobertas

Temp.
abaixo
7oC?
N

Sacode a
esposa

N
Resmunga

Necessidades do cliente
Estar disposto
Estar contente
No se atrazar

Passa 50

Regula alarme
para mais tarde

Esposa
tem $?
S

Pega conduo
2

Aprovado por:
Marquinho
nome

Marquinho
nome

Identificar e resolver problemas

eleva o moral das pessoas!

Abraham Maslow

Resultados do Negcio

Filosofia do Gerenciamento Pelo

Controle da Qualidade
Ao de Gerencial
de controle da Qualidade

Planejamento
da
Qualidade

Mtodo

Contedo da
Ao Gerencial

Plano

A P
C D

Definir novos padres (novo produto e

novo processo) para atingir as metas de
qualidade, custo, entrega,
moral e segurana.

Novo Processo

Manuteno
da
Qualidade

Padro ou Standard

A S
C D
Processo existente

Melhoria
da
Qualidade

Plano

A P
C D
Processo existente

Cumprir os padres estabelecidos

para o produto e o processo,
verificando os resultados e
atuando no processo para corrigir os
desvios e (falhas).
Alterar os padres estabelecidos no
planejamento da qualidade para
atingir novas metas de
qualidade, custo, entrega, moral e
segurana.

Fonte: Campos, Vicente falconi, TQC, Controle da Qualidade Total (no estilo japons) , Minas Gerais: Bloch Editores - 1992, 2a edio.

Viso Sistmica da GQT

PDCA RPIDO - UM CAMINHO PARA FAZER O PLANO DE

AO
COLOCAR
A
META
1
- Definir claramente o nosso problema
COLHER IDIAS
- Relatar informao sobre o nosso problema
ANALISAR AS IDIAS
- Identificar as causas principais do nosso problema

MONTAR O PLANO DE AO
- Contra medida das causa principais
-5We2H

AO
- Atuar de acordo com o Plano de Ao

6
C

no

efetivo

VERIFICAO
- Acompanhar a evoluo do Plano e da META

Sim

7
8

PADRONIZAO
- Manter os resultados alcanados
CONCLUSO
- Rever todo o processo e promover melhorias
- Comemorar os resultados obtidos

BIBLIOGRAFIA BSICA

1)Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da

Administrao. Elsevier Editora Ltda, 7ed, 2004.
2)Karlof, bengt. Conceitos Bsicos de Administrao.
Livraria Nobel S.A. 2 ed., 1994.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

1)Stoner, James A.F. Administrao. Prentice-Hall do

Brasil Ltda, 2 ed., 1985.
2)Bernardes, Cyro. Teoria Geral da Administrao. Editora
Atlas S.A., 2 ed., 1993.
3)Porter, Michel E., Estratgia Competitiva. Editora
Campus, 27 tiragem, 1986.
4)Mintzberg, Henry e Quinn, james Brian. O Processo da
estratgia. Bookman, 3 edio, 2001.
5)Passos, D. F. O. O Taylorismo e as relaes com o
processo de certificao ABEPRO, Anais do XXV
Encontro Nacional de Engenharia de produo,14971504,2005.