Aula Planejamento Estrategico

Planejamento Estratgico
Manaus - 2016
Apresentao do Professor
Bacharel em Engenharia de Produo pela Universidade do Estado do

Amazonas (UEA).
Bacharel em Cincias Econmicas pela Universidade Federal do
Amazonas (UFAM).
Mestre em Engenharia Industrial pela Universidade Federal do Par
(UFPA).
Atuou como professor dos cursos de Graduao de Engenharia de
Produo da Universidade Nilton Lins (em substituio ao titular).
Atuou como professor dos cursos de Ps-Graduao da Universidade
Nilton Lins.
Atuou profissionalmente, durante 8 anos, como Engenheiro de
Processo em Empresa Nacional e Multinacional no PIM.
CURSO: Engenharia de Produo

PROFESSOR: M.Sc. Robson M Costa
DISCIPLINA: Planejamento Estratgico E-MAIL: robson.costa@uninorte.com.br
Ementa:
Escolas estratgicas.
Foras competitivas e cadeia
Conceitos e vantagens.
Etapas na elaborao do
de valor.
plano estratgico:
estratgia atual, avaliao do ambiente,
estabelecimento do perfil, quantificao dos
objetivos, preparao do mapa estratgico.
Implantao,
acompanhamento
e
desdobramento do planejamento estratgico em
diretrizes, metas e plano de ao.
conceitos e planos de MKT
Introduo,
Industrial.
Bibliografia:
Bibliografia bsica:
TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia, Prticas. 28 ed.

So Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia Empresarial e Vantagem Competitiva: Como Estabelecer,
Implementar e Avaliar. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
Bibliografia complementar:
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1991.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
FISCHMAN, A.A. Planejamento Estratgico na Prtica. So Paulo: Atlas,1991.
BARROS, B.T. O Estilo Brasileiro de Administrar. So Paulo: Atlas, 1996.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

Ao final desta disciplina, os alunos devero ter assimilado

competncias para compreender a importncia do planejamento
estratgico nas empresas, bem como criar diferenciais competitivos
no mercado de atuao de uma empresa.
Desenvolver o conhecimento de ferramentas de planejamento
estratgico e sua aplicao para orientar diretrizes para aumento da
competitividade das empresas.
Conscientizar-se de que o planejamento de aes, de forma
ordenada e articulada, contribui para a sustentabilidade das
organizaes.
10
Para comear, uma fbula, frequentemente citada, mas

pouco conhecida;
OS CEGOS E O ELEFANTE,
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram cinco homens do Hindusto
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observao,
Poderia sua mente satisfazer.
O Segundo, pegando na presa,

Gritou: "Oh! O que temos aqui
To redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto muito claro
Esta maravilha de elefante
como uma lana!
O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente comeou a gritar:
"Valha-me Deus, mas o Elefante
como uma parede.
O Terceiro aproximou-se do animai

E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mos.
Assim, falou em voz alta:
"Vejo", disse ele, "o Elefante
muito parecido com uma cobra!
11
O Quarto esticou a mo, ansioso

E apalpou em torno do joelho.
"Com o que este maravilhoso animal
Se parece muito fcil", disse ele:
"Est bem claro que o Elefante
muito semelhante a uma rvore!
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: "At um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
muito parecido com um leque!
O Sexto, mal havia comeado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balanava
Que veio ao seu alcance.

"Vejo", disse ele, "o Elefante
muito semelhante a uma corda!"
E assim esses homens do Hindusto
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinio,
Excessivamente rgida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte,
certo,
Todos estavam errados!
Moral da
Histria?
12
Conceito de Planejamento Estratgico

O processo de planejar envolve:
um modo de pensar;
um salutar modo de pensar envolve indagaes;
indagaes envolvem questionamentos sobre:
o que ser feito;
como;
quando;
quanto;
para quem;
por que;
por quem;
onde ser feito.
13
uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do

ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas
oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos
para o cumprimento de sua misso e, atravs desta
conscincia, estabelece o propsito de direo que a

organizao
dever
seguir
oportunidades e evitar ameaas.
para
aproveitar
as
14
Vantagens:
Agiliza as Decises
Chegar no
Melhora a Comunicao
Aumenta a Capacidade Gerencial
na Tomada de Decises
Promove a Conscincia Coletiva
Proporciona uma Viso de Conjunto
Aumento da Delegao e Responsabilidade
Direciona toda a empresa para o Foco Definido
Orienta programas de Qualidade
Melhora o Relacionamento da Organizao com o
seu Ambiente Interno e Externo
15

Alguns dos principais aspectos do planejamento:
a) O planejamento no diz respeito a decises futuras,
mas s implicaes futuras de decises presentes
(Drucker, 1962:131);
b) O planejamento no um ato isolado;
c) O processo de planejamento muito mais importante
que seu resultado final. O resultado final, normalmente,
o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela
empresa e no para a empresa.
16

Princpios Gerais do Planejamento
So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) Contribuio aos objetivos Deve sempre visar aos

objetivos mximos da empresa. (Hierarquizar os
objetivos)
b) Precedncia do planejamento Funo
administrativa que vem antes das outras (organizao,
direo e controle). O que e como vai ser feito, aparece
no incio do processo administrativo.
17

c) Maior influncia e abrangncia O planejamento
pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa.
Planejamento
Provoca
Modificaes em
Pessoas
Tecnologia
Sistemas
18

c) Maior influncia e abrangncia
Necessidades
de
treinamentos;
i. Pessoas
substituies; transferncias; funes; avaliaes etc.
ii.
Tecnologia Evoluo dos conhecimento; novas

maneiras de fazer o trabalho etc.
iii. Sistemas
Responsabilidades estabelecidas; nos

nveis de autoridade; descentralizao; comunicaes;
procedimentos; instrues etc.
19

d) Maior eficincia, eficcia e efetividade Deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficincias apresentadas pelas empresas.
Eficincia :
fazer as coisas da maneira adequada;
resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados;
cumprir o dever; e
reduzir custos.
20

Eficcia :
fazer as coisas certas;
produzir alternativas criativas;
maximizar a utilizao de recursos;
obter resultados; e
aumentar lucro.
21

Efetividade :
manter-se no ambiente e
apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo (permanentemente).
22
Tipos de Planejamento
Partes do Planejamento
Planejamento dos Fins.

Planejamento dos Meios.
Planejamento Organizacional.
Planejamento dos Recursos.
Planejamento da Implantao e do Controle.
23
Partes do Planejamento
Planejamento dos fins estado futuro desejado. Viso,

misso, propsitos, objetivos, desafios e metas.
Planejamento dos meios Caminhos para a empresa
chegar ao estado futuro desejado.
Planejamento organizacional Esquematizao dos
requisitos organizacionais para poder realizar os meios
propostos.
Planejamento dos recursos Dimensionamento de
recursos.
Planejamento da implantao e do controle atividade de
planejar o acompanhamento da implantao.
24
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podese distinguir trs tipos de planejamento:
a) Planejamento Estratgico
b) Planejamento Ttico
c) Planejamento Operacional
25
Nveis hierrquicos de deciso e tipos de planejamento.
26
Nveis hierrquicos de deciso e tipos de planejamento.
27
28
Planejamento Estratgico
o processo administrativo que proporciona

sustentao metodolgica para se estabelecer a
melhor direo a ser seguida pela empresa.
normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto formulao de
objetivos quanto seleo dos cursos de ao a
serem seguidos para sua consolidao.
29
Planejamento Ttico
Tem por objetivo otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias
e
polticas
estabelecidas
no
planejamento
estratgicas.
30
Planejamento Ttico
31
Planejamento Operacional
operacional a formalizao,
Planejamento
principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos a serem alcanados pelas
reas funcionais da empresa.
os planos de ao ou planos
Basicamente
operacionais.
32
Diferenas entre Planejamentos
33
Empresa como Sistema
Sistema definido como um conjunto de partes

interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e
efetuando uma funo. O PE uma sistema.
Os elementos componentes do Sistema so:
Objetivos;
Entradas do sistema;
Processo de transformao do sistema;
Sadas do sistema;
Controles e avaliaes do sistema;
Retroalimentao ou realimentao ou feeedback do
sistema:
34
Objetivos: se referem tanto aos objetivos dos usurios

do sistema quanto do prprio sistema;
Entradas do sistema: so as foras que fornecem o
material, a informao, a energia para a operao ou
processo;
Processo de transformao do sistema: a
transformao de um insumo em produto, servio ou
resultado;
Sadas do sistema: correspondem aos resultados do
processo de transformao; estabelecidos.
35
Controles e avaliaes do sistema: verifica se as

sadas esto coerentes com os objetivos
estabelecidos;
Retroalimentao ou feeedback do sistema: a
reintroduo de uma sada sob a forma de
informao. So resultados das divergncias
verificadas entre as respostas de um sistema e os
parmetros previamente estabelecidos.
36
Elementos componentes do Sistema (Empresa)
Transformaes
37
Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro

de um limite especfico, se possa conceber como tenha
alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual
corresponde ao foco do estudo.
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de
um sistema como o conjunto de elementos que no
pertencem ao sistema.
38
Ambiente do Sistema Empresa
39
Nveis do Sistema
O AMBIENTE TAMBM CHAMADO MEIO AMBIENTE.

40
Nveis do Sistema
41
Questes para Debate
1 - As empresas que voc conhece utilizam a Teoria de Sistemas

em seu processo de planejamento? Explicar como.
2 - Debater os nveis e os tipos de planejamento e sua aplicao
nas empresas.
4 - Identificar e debater as partes do planejamento e estabelecer,
com justificativas, uma hierarquia entre estas partes.
5 - Debater os tipos e nveis de planejamento e suas importncias
para as empresas.
42
Foras Competitivas e
Cadeia de Valor
43
A Natureza das foras competitivas de uma empresa

Toda empresa est inserida num ambiente composto
por um conjunto de foras competitivas que determinam
o seu nvel de retomo ou rentabilidade, sendo que a
intensidade dessas foras varia de negcio para
negcio.
De acordo com Porter, as principais foras competitivas
de um negcio so:
Entrantes potenciais;
Fornecedores;
Compradores;
Substitutos;
Concorrentes.
44
45
So caracterizados por novas empresas que entram

para um ramo de negcio com o objetivo de ganhar
parcelas de mercado, implicando a diminuio da
rentabilidade dos participantes do segmento de negcio.
46
Diagnosticando a importncia das foras competitivas

ENTRANTES POTENCIAIS - CARACTERSTICAS DA AMEAA
A empresa entrante tem possibilidade de eliminar a barreira de

entrada de ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas
que j participam do mercado, atravs de produo flexvel e de
alto valor adicionado ou atravs da integrao vertical com
outras unidades de negcio da empresa.
A empresa entrante desenvolve diferenciao superior em
relao s empresas j estabelecidas, em termos de produtos e
servios de alto valor adicionado, eliminando a Barreira de
Entrada representada pela DIFERENCIAO DO PRODUTO
de uma dada marca ou empresa.
A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS
DE MUDANA (representada pelo custo que o comprador ter
se trocar de fornecedor), oferecendo um produto similar de custo
mdio e de performance superior e totalmente compatvel com
os das empresas no mercado, preservando os investimentos j
realizados pelo comprador.
47

ENTRANTES POTENCIAIS - CARACTERSTICAS DA AMEAA
empresa entrante elimina a barreira de entrada de

ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIO,
utilizando novas formas ou canais de distribuio.
empresa entrante elimina a barreira de entrada de

DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DE
ESCALA, representada por fatores tais como:
tecnologia patenteada, acesso favorvel s matriasprimas, localizaes favorveis, detidas pelas
empresas participantes do mercado, atravs de novas
tecnologias superiores s j patenteadas, uso de
outras fontes de matrias-primas mais econmicas,
etc.
48
Fornecedores
49
Fornecedores;
Esta fora competitiva caracterizada pelo poder de

barganha dos fornecedores sobre as empresas de um
ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos,
diminuio de qualidade etc., implicando tambm a
diminuio da rentabilidade.
50

FORNECEDORES - CARACTERSTICAS DA AMEAA
O grupo de fornecedores dominado por poucas companhias

e mais concentrado do que a indstria para a qual vende.
A indstria compradora no um cliente importante para o
grupo de fornecedores.
O grupo de fornecedores no tem concorrncia de produtos
substitutos.
O produto do grupo de fornecedores um insumo importante

para a empresa.
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o
grupo desenvolveu custos de mudana.
O grupo de fornecedores uma ameaa de integrao para a

frente, ou seja, tem possibilidade de adquirir empresascliente.
51
Compradores
52

Compradores;
Analogamente aos fornecedores, os compradores em
funo de seu poder de barganha podem forar a baixa
dos preos da indstria vendedora, bem como a
melhoria da qualidade dos produtos ou servios,
fazendo com que o grupo de empresas vendedoras
entre em concorrncia acirrada.
53

COMPRADORES - CARACTERSTICAS DA AMEAA
grupo de compradores est concentrado ou adquire

grandes volumes em relao s vendas do vendedor.
Os
produtos que o grupo de compradores adquire so

padronizados ou no diferenciados.
grupo de compradores enfrenta poucos custos de

mudana.
Os
produtos que o grupo de compradores adquire

representam uma frao significativa de seus custos.
grupo de compradores uma ameaa de integrao

para trs, ou seja, tem possibilidade de adquirir seus
fornecedores.
54
Substitutos
55

Substitutos;
Esta fora competitiva caracterizada por empresas
que fabricam produtos substitutos aos produzidos por
urna indstria. Neste caso, a lucratividade pode ser
reduzida a partir do momento em que os produtos
substitutos ofeream uma alternativa de preo e
qualidade mais atraente.
56

SUBSTITUTOS - CARACTERSTICAS DA AMEAA
O
produto substituto custa menos que os

produzidos pela empresa.
produto substituto tem mais valor

adicionado do que os produzidos pela
empresa.
produto substituto tem performance

superior aos produzidos pela empresa
57
Concorrentes
58

Concorrentes
Esta fora competitiva, por sua vez, caracteriza-se por
disputas por parcelas de mercado entre as empresas de
um mesmo ramo de negcio, podendo assumir diversas
formas, tais como: concorrncia de preos, adio de
valor a produtos e servios, e assim sucessivamente.
59

CONCORRENTES - CARACTERSTICAS DA AMEAA
mercado tem grande nmero

concorrentes e de porte similar.
No
O
de
empresas
existe diferenciao ou custos de mudana.
ramo de negcio tem crescimento lento, implicando

grande concorrncia por fatias do mercado.
ramo de negcio caracteriza-se por custos fixos

altos, ocasionando concorrncia baseada em preos.
O entendimento das caractersticas das foras

competitivas, fundamental para a determinao de
iniciativas estratgicas.
60
O modelo da indstria
Cinco foras
Poder de Barganha
dos Fornecedores
Ameaa de
Substitutos
Ameaa de
novos
Concorrentes
Rivalidade dos
Concorrentes
Poder de Barganha
dos Clientes
61
O modelo da indstria
62
A Cadeia de Valores
Conceito
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter,

desagrega
uma
empresa
em
suas
atividades
estrategicamente relevantes, com o objetivo de
entender o comportamento dos custos e das fontes
potenciais de diferenciao. Segundo este autor, uma

companhia
obtm
vantagem
competitiva
se
desempenha essas atividades de urna forma mais

barata ou melhor que seus competidores.
63
A Cadeia de Valores
Toda empresa uma reunio de atividades que so

executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto. Todas estas
atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de
uma cadeia de valores.
Segundo Porter, todas as atividades desempenhadas
pela empresa podem ser representadas utilizando-se
uma cadeia de valores, o que acaba por refletir sua
histria, suas estratgias, os mtodos pelos quais as
estratgias so implementadas e a economia bsica das
prprias atividades.
64
A Cadeia de Valores
As atividades de valor, da cadeia de valores, podem ser

genericamente divididas em:
Atividades primrias, e em;
Atividades de apoio.
65
A Cadeia de Valores
Atividades primrias, que correspondem s

atividades envolvidas na criao fsica do produto e
na sua venda e transferncia para o consumidor,
bem como na assistncia ps venda. Podem ainda
ser subdivididas em cinco categorias: Logstica
Interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing e
Vendas e Servio.
Atividades de apoio, que sustentam as atividades
de apoio e a si mesmas por meio do fornecimento
de insumos, tecnologia, recursos humanos e outras
funes.
66
A Cadeia de Valores
67
A Cadeia de Valores
Atividades primrias:
Logstica
Interna;
Logstica
Externa;
Operaes;
Marketing
Servio.
e Vendas e;
68
A Cadeia de Valores
Logstica Interna
69
A Cadeia de Valores
Logstica Interna. Atividades associadas ao
recebimento, armazenamento e distribuio de
insumos no produto, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoque, programao
de
frotas,
veculos
e
devoluo
para
fornecedores.
70
A Cadeia de Valores
Operaes
71
A Cadeia de Valores
Atividades
associadas
Operaes.
transformao dos insumos no produto final,
como trabalho com mquinas, embalagens,
montagem, manuteno de equipamento, testes,
impresso e operaes de produo.
72
A Cadeia de Valores
Logstica Externa
73
A Cadeia de Valores
Logstica Externa. Atividades associadas
coleta, armazenamento e distribuio fsica do
produto para compradores, como armazenagem
de produtos acabados, manuseio de materiais,
operao de veculos de entrega, processamento
de pedidos e programao.
74
A Cadeia de Valores
Marketing e Vendas
75
A Cadeia de Valores
Marketing e Vendas. Atividades associadas a
oferecer um meio pelo qual compradores possam
comprar o produto e a induzi-los a fazer isto,
como propaganda, promoo, fora de vendas,
cotao, seleo de canal, relaes com canais e
fixao de preos.
76
A Cadeia de Valores
Servios
77
A Cadeia de Valores
Servio. Atividades associadas ao fornecimento
de servio para intensificar ou manter o valor do
produto, como instalao, conserto, treinamento,
fornecimento de peas e ajuste do produto.
78
A Cadeia de Valores
Atividades de Apoio:
Aquisio
- Envolve a funo de aquisio de todos

os insumos utilizados pela cadeia de valor da
empresa, incluindo matrias-primas, mquinas,
equipamentos de escritrio, prdios etc.
Desenvolvimento
de Tecnologia - Consiste no
desenvolvimento das tecnologias embutidas em
cada atividade de valor, tais como procedimentos,
processos de produo, transporte de materiais,
sistemas de informao etc.
Administrao
de Recursos Humanos - Envolve

atividades de recrutamento, treinamento, benefcios,
polticas de compensao, relaes com sindicatos
etc.
79
A Cadeia de Valores
Atividades de Apoio:
Infra-Estrutura
- Inclui atividades de gerncia

geral,
planejamento,
finanas,
consultoria
jurdica,contabilidade, assuntos governamentais,
apoiando toda a cadeia de valores da empresa.
80
A Cadeia de Valores
Exemplos de Interao:
As atividades de AQUISIO
da
empresa
interagem com a atividade de LOGSTICA

INTERNA do fornecedor, atravs de um
sistema de entrada de pedidos.
O grupo de engenheiros do fornecedor,
responsvel
pela
atividade
de
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA,
interage com a atividade anloga na
empresa, participando conjuntamente no
desenvolvimento de um novo produto.
81
A Cadeia de Valores
A atividade de LOGSTICA EXTERNA do

fornecedor interage com a atividade de
LOGSTICA
INTERNA
da
empresa,
mantendo o suprimento de matrias-primas
de forma contnua.
A atividade de SERVIOS do fornecedor
interage com a atividade de LOGSTICA
INTERNA da empresa na instalao de um
equipamento.
82
A Cadeia de Valores
A atividade de OPERAES da empresa

interage
com
a
atividade
de
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
do fornecedor, em funo de novas
especificaes do produto ou novo
processo de produo.
As atividades de OPERAES tanto do
fornecedor como da empresa so
sincronizadas atravs do just-in-time.
83
Referncias:
OLIVEIRA,
D. P. R. Planejamento Estratgico:
Metodologia, Prticas. 28 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
Conceitos,
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de

Indstrias e da Concorrncia. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1991.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia Empresarial e Vantagem Competitiva:

Como Estabelecer, Implementar e Avaliar. 7 ed. So Paulo: Atlas,
2012.
84

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Planejamento Estratgico

Bacharel em Engenharia de Produo pela Universidade do Estado do

CURSO: Engenharia de Produo

TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia, Prticas. 28 ed.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

CURSO: Engenharia de Produo

Ao final desta disciplina, os alunos devero ter assimilado

Para comear, uma fbula, frequentemente citada, mas

O Segundo, pegando na presa,

O Primeiro aproximou-se do Elefante,

O Terceiro aproximou-se do animai

O Quarto esticou a mo, ansioso

Que veio ao seu alcance.

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do

conscincia, estabelece o propsito de direo que a

oportunidades e evitar ameaas.

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento:

a) Contribuio aos objetivos Deve sempre visar aos

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

Tecnologia Evoluo dos conhecimento; novas

Responsabilidades estabelecidas; nos

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

Conceito de Planejamento Estratgico

Planejamento dos Fins.

Planejamento dos fins estado futuro desejado. Viso,

Nveis hierrquicos de deciso e tipos de planejamento.

Nveis hierrquicos de deciso e tipos de planejamento.

Empresa como Sistema

Sistema definido como um conjunto de partes

Empresa como Sistema

Objetivos: se referem tanto aos objetivos dos usurios

Empresa como Sistema

Controles e avaliaes do sistema: verifica se as

Empresa como Sistema

Elementos componentes do Sistema (Empresa)

Empresa como Sistema

Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro

Empresa como Sistema

Ambiente do Sistema Empresa

Empresa como Sistema

O AMBIENTE TAMBM CHAMADO MEIO AMBIENTE.

Empresa como Sistema

Empresa como Sistema

Questes para Debate

1 - As empresas que voc conhece utilizam a Teoria de Sistemas

A Natureza das foras competitivas de uma empresa

A Natureza das foras competitivas de uma empresa

A Natureza das foras competitivas de uma empresa

So caracterizados por novas empresas que entram

Diagnosticando a importncia das foras competitivas

A empresa entrante tem possibilidade de eliminar a barreira de

Diagnosticando a importncia das foras competitivas

empresa entrante elimina a barreira de entrada de

empresa entrante elimina a barreira de entrada de

A Natureza das foras competitivas de uma empresa

A Natureza das foras competitivas de uma empresa