ADMINISTRAO DE

OPERAES
Docente: Leonardo Caixeta de Castro Maia
2 semestre de 2016

Ementa
1. Introduo ao Planejamento e controle da
produo PCP
2. Previso de Demanda

3. Planejamento MRP
4. Introduo Gesto da Qualidade

5. Planejamento e Controle da produo no ambiente

de Lean Manufacturing

Referncias bibliogrficas - bsicas

1. CORRA, Henrique L. Administrao de produo e operaes: manufatura e

servios : uma abordagem estratgica.3. ed. So Paulo : Atlas, 2012. (7 ex

658.5 C824a),
2. CHASE, R. B.; JACOBS, F.R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e

operaes.
3. RIZTMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo : Pearson Prentice Hall, 2004. captulo 9

4. SLACK, Nigel; CHAMBERS,S.; HARLAND,C.; HARRISON,A.; JOHNSTON,R.

Administrao da Produo. Ed. 2. So Paulo : Atlas, 2002. (15 ex. 658.5 O61),
Captulos 10, 11

Referncias bibliogrficas - complementar

1. COSTA, A.F.B. et al. Controle estatsico de qualidade. So Paulo: Atlas, 2004.
2. GAITHER, Norman, FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes.

ed. 8. So Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2002. (4 ex. 658.5 G144)

3. MELLO, C.H. P. et aI. ISO 9000:2008: Sistema de Cestao da QuaIidade para
operaes de produo e servios. Sao Paulo : Atlas. 2009.

4. MONTGOMERY, Douglas C., Introduo ao controle estatsco de qualidade. 4

ed. Rio de Janeiro : LTC, 2004.
5. MOREIRA, D.A. Administrao da Produo e Operaes. 2 ed ver. e amp.

So Paulo : Cengage Learning, 2008.

CAP 1

Introduo ao Planejamento do
Controle da Produo PCP
Docente: Leonardo Caixeta de Castro Maia
2 semestre de 2016

Objetivos do Captulo 1
O que planejamento e controle da produo?

Quais as diferenas entre planejamento e controle?

Como o equilbrio entre planejamento e controle
varia com o tempo?
A natureza do fornecimento e da demanda

6
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. Editora Atlas,

Conceito - Administrao da Produo e

Operaes
o campo de estudo dos conceitos e
tcnicas aplicveis tomada de decises na
funo

de

produo

(industriais)

ou

Operaes (empresa de servios)

FONTE: MOREIRA, p.3, 2008

77

Conceito Administrao de Operaes

Refere-se direo e ao controle dos processos que
transformam insumos em produtos e servios.

RITZMAN, KRAJEWSKI, p. 5 2004.

Conceito Administrao da Produo

So as atividades, decises e responsabilidades

dos gerentes de produo.

FONTE: SLACK et al, p.29, 1999.
88

Conceito de Planejamento e Controle

de Produo PCP
Sistema de informao que gerencia a
produo no que se refere a o que, como,

quando fabricar e a quantidade a ser

fabricada bem como os respectivos controles.
(Fonte: ERDMANN, R. H. Administrao da produo: planejamento,
programao e controle. Florianpolis: Papa-livro, 2000.

Conceito de Planejamento de produo

Busca efetuar a previso da demanda de
produtos e sua transferncia para a demanda
equivalente dos fatores de produo.
Fonte: MAYER, R. Administrao da produo. So Paulo:
Atlas, 1986.

10

PLANEJAMENTO E CONTROLE
AMBIENTE
RECURSOS
TRANSFORMADOS

Objetivos
Estratgicos de
Produo

Estratgia da

MATERIAIS

Produo

INFORMAES
CONSUMIDORES

Projeto

Melhoria
SADAS

ENTRADAS
INPUT

Planejamento e
Controle

INSTALAES

Bens
e
servios

OUTPUT

PESSOAL
RECURSOS DE
TRANSFORMAO

AMBIENTE
11

FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. Editora Atlas,

11

Projeto

Capacidade do
Pessoal e das
Instalaes;
Limites dos
quais a
produo pode
trabalhar;

Objetivos de
Desempenho

Qualidade;
Rapidez;
Confiabilidade;

Flexibilidade;
Custo;
12

FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

PLANEJAMENTO E CONTROLE
Fornecimento
de Produtos e
Servios

PLANEJAMENTO E
CONTROLE

Recursos de
Produo

As atividades
que conciliam
fornecimento e
demanda

Demanda de
Produtos e
Servios
Consumidores da
Operao
Produtiva

Objetivo
Garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e
servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam
disponveis:

Na quantidade adequada;
No momento adequado
No nvel de qualidade adequado
13
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. Ed.compacta. So Paulo: Atlas,1999, p.230.

13

A sobreposio entre Projeto de

Produto e de Processos

Projeto de
Produto

Projeto de
Processo

A sobreposio entre Projeto de

Servios e de Processos

Projeto de
Servios

Projeto de
Processo

Critrios de avaliao da sobreposio quanto:

1. prioridade competitiva a ser adotada

2. Ao contato com o cliente

3. Ao critrio volume/variedade
14
FONTE: SLACK, NIGEL et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, pgina 95

Sales and Operations Planning S&OP

Planejamento de Vendas e Operaes
Processo de planejamento de nveis de recurso agregado ao
futuro, que faz com que o suprimento esteja em equilbrio
com a demanda.
Empresa de servios: Plano de provimento de pessoal (Foco
em recursos humanos)

Empresa industrial: plano de produo (foco em nveis de

produo, armazenagem e distribuio)
(*) CORREA; CORREA: PVO: Planejamento de Vendas e Operaes

FONTE: KRAJEWSKI, L. et al. Administrao de Produo e Operaes. ed. 8. So Paulo : Pearson Prentice Hall,
2009, p.476.

15

Classificao quanto ao volume de produo e a variedade

com que os produtos so fabricados, a produo pode ser:
Contnua
Os equipamentos produtivos so organizados e seqenciados de cardo com
as etapas relacionadas fabricao do produto (*). Fluxo de material
contnuo durante a fabricao. (Ex: ferro-gusa)

Discreta
Produo em massa:
Curto lead-time; especializao da mo-de-obra e equipamentos.
Exemplo: veculos, abate de frangos, sunos.

Produo em lotes
Cada lote tem lead-time
Caractersticas distintas (pequeno, mdio e grande);
Exemplo: produtos de limpeza, cosmticos.

Produo Individual
Variedade de itens
Exemplo: Artesanato

Fonte: (*) APICS

16

Matriz de produto-processo para estratgia de processos

Menor personalizao e maior volume

Processo
customizado

Poucos produtos,
maior volume

Grande
volume

Processo por
tarefa
job shop
Processo em
lotes pequenos

Linha
conectada

Fluxo em linha,
desconectada

Vrios produtos com volume pequeno a

moderado

Fluxo
contnuo

Menos complexidade, menos

variao e mais fluxos de linha

Pouco
volume

Processo em
lotes grandes

Processo em
linha
Processo de
fluxo contnuo
17

FONTE: adaptado de KRAJEWSKI et al. (2009, p.108)

Produo contnua

18

Produo em massa

19

Produo em massa

20

Produo em lote

Fonte: http://www.cosmopolish.com.br/

21

Produo individual

Fonte: http://www.cosmopolish.com.br/

22

Matriz de contato com o cliente para processos de servios

Menos contato com o cliente e menor personalizao

Fluxo
Funcional

Fluxo
Flexvel

Intermediria

Padronizado

Front Office
(Linha de frente)

Fluxos em
linha

Menos complexidade, menos

variao e mais fluxos de linha

Personalizao

Hybrid Office
(Linha hbrida)
Back Office
(Linha de
retaguarda)

23

FONTE: adaptado de KRAJEWSKI et al. (2009, p.104)

Exemplo de processos de servios

24

Exemplo de processos de servios

25

Exemplo de processos de servios

26

Efeito Volume- Variedade no Projeto

Objetivos de
Desempenho

Influencia do Fator Volume Variedade nos

Objetivos de Desempenho.

Volume

Baixo

Alto

Variedade

Alta

Baixa

Qualidade

Desempenho e
especificao do
produto ou servio

Conformidade a um
padro predefinido

Rapidez

Tempo de espera
negociado

Entrega Imediata
27

FONTE: SLACK, NIGEL et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, pgina 99, 100 e 101.

Efeito Volume- Variedade no Projeto - continuao

Objetivos de
Desempenho

Influncia do Fator Volume Variedade nos

Objetivos de Desempenho.

Volume

Baixo

Alto

Variedade

Alta

Baixa

Confiabilidade

Entrega no prazo

Disponibilidade

Flexibilidade

Flexibilidade do
produto/ Servio

Flexibilidade de Volume

Custo

Varivel

Constante
28

FONTE: SLACK, NIGEL et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, pgina 99, 100 e 101.

LIMITAES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Limitaes de Custo;
Limitaes de Capacidade;
Limitaes de Tempo;

Limitaes de Qualidade;

29
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

29

DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTO E

CONTROLE
PLANO

CONTROLE

uma formalizao de o
que se pretende que
acontea em
determinado momento
futuro

o processo de lidar
com as variveis
relacionadas no plano.

No garante que um
evento v realmente
acontecer, mas sim uma
declarao de inteno
de que acontea

Pode significar que os

planos necessitem ser
redesenhados a curto
prazo.
Pode exigir interveno,
caso no esteja
realizando o planejado;
30

FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

30

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento

Planejamento e Controle de
Longo Prazo
Usa previses de demanda
agregada
Determina recursos de forma
agregada

Meses/ dias
Horas/ dias

Horizonte de Tempo

Anos / Meses

Importncia do Planejamento ou Controle

Preocupao com o lado

financeiro

Controle

31
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

31

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento

Planejamento e Controle de
Mdio Prazo
Usa previses de demanda
desagregada parcialmente
Determina recursos e
contingncia

Meses/ dias
Horas/ dias

Horizonte de Tempo

Anos / Meses

Importncia do Planejamento ou Controle

Controle

Objetivos estabelecidos tanto em

termos financeiros como
operacionais;

32
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

32

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento

Planejamento e Controle de
Curto Prazo
Usa previses de demanda
totalmente desagregada ou
demanda real

Meses/ dias
Horas/ dias

Horizonte de Tempo

Anos / Meses

Importncia do Planejamento ou Controle

Faz intervenes nos recursos

para corrigir desvios;

Controle

Consideraes de objetivos
operacionais caso a caso;

33
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

33

34

NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

INCERTEZA EM FORNECIMENTO
Quando o processo de entrada ocorre de forma constante e
previsvel, no h a necessidade de controle.

INCERTEZA DE DEMANDA
A demanda pode ser incerta ou previsvel.

35
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

35

QUANTO NATUREZA DA DEMANDA...

DEMANDA

DEMANDA

DEPENDENTE

INDEPENDENTE

possvel prever e
fazer previses
antecipadas, porque
tem pedidos firmes de
consumidores;

Realiza-se pesquisas
de mercado, previses
de vendas baseados
em histricos.

36
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

36

QUANTO RESPOSTA DEMANDA

Obter Recursos

Demanda

contra Pedido

Dependente

Cada produto ou Servio

grande comparado com a
capacidade total da operao

Fazer Contra
Pedido

Fazer para estoque

Demanda
Independente

Cada produto ou servio

pequeno comparado com a

capacidade total da operao
37

FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

37

QUANTO RESPOSTA DEMANDA

Obter recursos contra Pedido RESOURCE TO ORDER
Os recursos Transformados e de Transformao so adquiridos apenas
aps a confirmao do Pedido por parte do cliente.

Fazer contra Pedidos MAKE TO ORDER

Os recursos transformadores so adquiridos previamente ao pedido de
Compra por parte do Cliente. Todavia, os recursos transformados so
adquiridos apenas aps a confirmao do pedido do cliente.

Fazer para Estoque

a produo de bens e servios para estoque com antecedncia em
relao a qualquer pedido dos clientes.
38
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

38

QUANTO AO TEMPO DE ESPERA DOS

CONSUMIDORES
Considerando:
P = Tempo Total do Processo. o tempo que a
operao leva para obter os recursos, produzir e
entregar o produto e/ou servio.
P = Tempo de Comprar + Tempo de Fazer +
Tempo de Entregar
D = Tempo de Demanda

D = Tempo Total de Espera dos consumidores

desde pedir o produto ou servio e o receber
39
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

39

QUANTO AO TEMPO DE ESPERA DOS

CONSUMIDORES

Fazer para Estoque MAKE TO STOCK

Comprar

Fazer

Entregar
D

Pedido

40
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

40

QUANTO AO TEMPO DE ESPERA DOS

CONSUMIDORES
Fazer contra Pedidos MAKE TO ORDER
Comprar

Fazer

Entregar
D

Pedido

41
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

41

QUANTO AO TEMPO DE ESPERA DOS

CONSUMIDORES
Obter Recursos contra Pedido RESOURCE TO ORDER

Comprar

Fazer

Entregar

Pedido

42
FONTE: SLACK, NIGEL et al.Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

42

Mtricas de avaliao do Planejamento e

Controle
Estoque Mdio - EM
O EM de um item especfico a mdia dos
saldos de estoques ao longo de um dado
perodo.
EM

E fp Eip
2

Efp = Estoque final do perodo

Eip = Estoque incio do perodo.
43
43

Mtricas de avaliao do Planejamento e

Controle
Giro dos Estoques - GE
a renovao dos estoques durante determinado
perodo.
Custo da Mercadoria Vendida
VENDAS
GE

Estoque Mdio
Emdio

Cobertura de Estoques
Mede o tempo mdio de permanncia dos estoques
na organizao
Perodo de Tempo Considerado
CE
Giro dos Estoques

44
44

Determinada empresa est avaliando os estoques da empresa visando

otimizar os nveis de estoques: (unidades)
Estoque
Inicial

Entradas

Sadas

124

228

282

Fevereiro

336

263

Maro

180

274

Abril

300

295

Maio

264

301

Junho

336

248

Ms
Janeiro

A partir dos dados acima, calcule:

a) O estoque Mdio (EM) nos meses de Janeiro, Fevereiro, Maro, Abril, Maio e
Junho.
b) O estoque Mdio (EM) por semestre
c) O Giro dos estoques (GE) no perodo
d) A cobertura nos estoques (CE) para o perodo semestral.
45
45

Medidas de desempenho

Exemplos:
Outputs:
clientes atendidos, valor dos produtos, unidades produzidas

Inputs
Custo dos insumos, nmero de horas trabalhadas

Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, p. 7, 2004

46

Medidas de desempenho

a relao entre o que foi produzido por funcionrio e/ou por hora trabalhada

a relao entre o que foi produzido pelos recursos utilizados usados na produo, tais
como, mo de obra, materiais, e custos fixos.

Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, p. 7, 2004

47

Exemplos clculo de produtividade

a) Calcule a produtividade de trs funcionrios que
processam 600 aplices de seguro em uma semana. Eles
trabalham oito horas por dia por semana. 1 semana = 5
dias
b) Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de
um produto que avaliado por seu PV = PREO DE VENDA
de $10 por unidade. O departamento de contabilidade
relata que, para esse trabalho, os custos reais so de $400
de mo de obra, $1.000 de materiais e $300 de custos
fixos.

Fonte: KRAJEWSKI, RITZMAN, MALHOTRA, 8.ed., 2004.

48

EXEMPLO 2:
Mediante a apresentao dos cenrios, responda as questes abaixo:
Cenrio 1) Num regime normal a empresa funciona em dois turnos com 40 horas por
semana por turno e produz na semana 2.500 picols (TOTAL) a um preo de venda
de $0,30 cada.
Cenrio 2) Realizar horas extras em cada turno, estendendo para 44 horas por
semana por turno para obter 2.750 unidades (TOTAL) no perodo a um preo de
venda de $0,33 cada.
Cenrio 3) Realizar horas extras em cada turno, estendendo para 48 horas por
semana por turno para obter 2.875 unidades (TOTAL) no perodo a um preo de
venda de $0,40 cada.
a) A relao de produtividade (faturamento por custo de fabricao) entre os cenrios
aumentou? Diminuiu? Ou permaneceu na mesma: se mudou, indique o percentual.
b) A relao de produtividade geral (faturamento total por funcionrio por hora) entre
os cenrios aumentou? Diminuiu? Ou permaneceu na mesma: se mudou, indique o
percentual.
c) Utilizando os dados da letra (b), pode-se afirmar que a empresa MAIS eficiente?
Justifique as sua resposta.
49

EXEMPLO 3:
Determinada empresa est avaliando a produtividade geral e contratou uma
empresa de consultoria para avaliar os cenrios:
Cada unidade tem preo de venda igual a $100,00. Sobre a mo de obra, o
custo de $50,00 por hora, incluindo os benefcios.
a) Avalie a produtividade (faturamento sobre custo de fabricao) por semana,
e avalie como ocorreu a evoluo do ndice em termos percentuais.
b) Avalie a produtividade da mo de obra. Houve alguma mudana ao longo
das quatro semanas? Melhorou? Piorou? Exponha o resultado em termos
percentuais.
1 semana
Unidades
produzidas
Mo de obra ($)
Materiais ($)
Custos Fixos

2 semana

3 semana

4 semana

1.124

1.310

1.092

981

12.735
21.041
8.992

14.842
24.523
10.480

10.603
20.442
8.736

9.526
18.364
7.848

50