História Do Pensamento Administrativo - Volume 2 PDF

Mdulo 2
Francisco Paulo Melo Neto
Volume 2
2 edio
Histria do Pensamento Administrativo

Volume 2 - Mdulo 2
2 edio
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
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Vice-presidente
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UFRRJ - Silvestre Prado
Material Didtico
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ELABORAO DE CONTEDO

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
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DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
EDITORA
ILUSTRAO
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AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
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REDATOR FINAL
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Copyright 2006, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
M528h
Melo Neto, Francisco Paulo.
Histria do pensamento administrativo. v. 2 / Francisco
Paulo Melo Neto; 2. ed. - Rio de Janeiro: Fundao
CECIERJ, 2010.
338p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-479-0
1. Fundamentos da administrao. 2. Teorias da
administrao. 3. Revoluo druckeriana. 4. Desenhos
organizacionais. 5. Anlise organizacional. I. Carneiro
Neto, Renato Jos. II. Ttulo.
CDD: 650.01
2010/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
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Histria do Pensamento
Administrativo
SUMRIO
Volume 2 - Mdulo 2
Aula 11 O behaviorismo e as teorias comportamentalistas .................. 7

Aula 12 A revoluo druckeriana: os estudos sobre a gesto
contempornea e os novos desenhos organizacionais ...........41
Aula 13 Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os novos

modelos de DO e APO de mudana organizacional .....................77
Aula 14 As teorias sobre a liderana: de Weber a Welch ....................... 107

Aula 15 A teoria estruturalista aplicada Administrao e os novos
modelos de anlise organizacional ........................................... 131
Aula 16 A teoria dos sistemas e a anlise das organizaes

como sistemas abertos ............................................................. 159
Aula 17 A escola do planejamento, administrao

e gesto estratgica ................................................................. 195
Aula 18 A abordagem contingencial da Administrao .................... 223

Aula 19 As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social .......................................................... 265
Aula 20 As teorias e os novos modelos de gesto da

qualidade de produtos e processos ...................................... 299
Referncias............................................................................................ 333
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
11
AULA
O behaviorismo e as teorias
comportamentalistas
Meta da aula
objetivos
Analisar as contribuies dos integrantes da escola

comportamentalista e os reflexos do behaviorismo nos
estudos da Administrao.
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
identificar e analisar os diversos aspectos que

caracterizam o funcionamento do sistema social
de uma organizao, suas crenas e valores,
atitudes, comportamentos e sentimentos;
reconhecer e contextualizar as principais teorias
centradas na motivao, liderana, administrao
de conflitos, atitude e comportamento gerencial.
Pr-requisitos
Para melhor compreender os contedos que sero
apresentados, releia a Aula 8, principalmente os tpicos que
abordam a escola de Relaes Humanas e a pesquisa de
Hawthorne.
Histria do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
INTRODUO
Voc deve se lembrar do ludismo, um movimento de protesto contra a dispensa

de trabalhadores causada pelo uso de mquinas nas indstrias. Quando esses
protestos se alastraram, o alarme soou nos escritrios fechados dos dirigentes,
j apreensivos pela crescente fora dos sindicatos. Eles estavam descobrindo
o poder de mobilizao dos trabalhadores na luta por direitos e em defesa
dos seus interesses. A poca da passividade e da alienao dos funcionrios,
presos aos seus postos de trabalho e entregues ao ritmo frentico das linhas
de montagem, parecia ter chegado ao fim.
Era perceptvel a insatisfao dos trabalhadores com os rigores dos mtodos
SISTEMAS
SOCIAIS
So formados por
pessoas e suas
necessidades,
sentimentos e
atitudes, bem como
seu comportamento
como integrante
de grupo.
(MAXIMINIANO,
2000, p. 243).
Englobam as
caractersticas
fisiolgicas e
psicolgicas dos
trabalhadores, com
seu nvel de formao
e experincia,
as relaes
sociais dentro
da organizao
e as condies
organizacionais do
trabalho.
tayloristas e fordistas. A pesquisa de Hawthorne evidenciou a importncia dos

grupos informais, a natureza social do trabalho e a relevncia dos estmulos
psicossociais. Essas condies deram origem a um novo enfoque no estudo e
na anlise das organizaes: o enfoque comportamental, cujas caractersticas
so completamente opostas ao enfoque tcnico, tpico dos modelos taylorista
e fordista.
A DESCOBERTA DO SISTEMA SOCIAL

A estrutura formal, como voc j estudou, engloba estrutura
hierrquica rgida, um conjunto organizado de responsabilidades,
tarefas, normas, mtodos, operaes, instalaes e tecnologia, enquanto
o enfoque comportamental se concentra no
SISTEMA SOCIAL.
A nfase na
organizao formal (sistema tcnico e funcional) perde a primazia para

a nfase na organizao informal (sistema social). Quando se enfatiza
a estrutura informal, a atuao social das pessoas, filiando-se a grupos
sociais, suas atitudes, sentimentos, valores e comportamentos passam a
constituir o principal objeto de anlise organizacional.
Toda empresa possui dos dois tipos de estrutura:
Formal: planejada e determinada no organograma da empresa,
privilegia os equipamentos, instalaes, sistemas e processos de trabalho,
normas e regulamentos.
Informal: conseqncia da interao social entre as pessoas, em
Fonte: http://www.sxc.hu/
photo/452368
CEDERJ
funo das necessidades pessoais ou grupais. Essa estrutura desenvolve

canais prprios de comunicao.
AULA
11
Atividade 1
Leia o depoimento a seguir com ateno:
Durante dois anos trabalhei na Diretoria de Informtica de um banco estatal.
Pressionado pelas inovaes tecnolgicas e almejando agilizar os servios aos
clientes e automatizar seus processos, o diretor, com o apoio dos demais membros
da diretoria, aprovou a compra de novos computadores e sistemas operacionais
de gesto. O objetivo era um s: modernizar as agncias e transformar o banco
numa organizao de tecnologia bancria avanada. Comprados os equipamentos,
treinado o pessoal, implantados os sistemas, nada mudou. Os servios continuaram
ruins, as filas enormes nas agncias, a imagem do banco cada vez pior.
Um assessor da presidncia definiu assim a situao: Nosso problema no est
na tecnologia, mas nas pessoas, que no tm atitude voltada para resultados,
compromisso com o cliente e competncia para inovar.
Aos poucos, fui estigmatizado como adversrio da mudana, derrotista e pessimista e
no mais participava das reunies. No sendo da rea de informtica, tornei-me um
leigo no assunto e, portanto, sem credibilidade para dar opinies e sugestes.
Uma vez, ao sair do prdio, fui intensamente vaiado pelos membros do sindicato, que, a
esta altura, j me viam como mentor das provveis demisses de pessoal. Os membros
da diretoria, menos expostos do que eu, trancaram-se em seus gabinetes.
Em pouco tempo surgiram rumores de demisso de pessoal, por fora da automao
de processos. Os representantes do sindicato iniciaram uma panfletagem na empresa,
incitando greve e denunciando compras superfaturadas por parte da direo do
banco.
Era comum a cena de funcionrios utilizando os computadores para jogar cartas; a
rede interna, criada com os recursos mais modernos da Tecnologia da Informao,
tornou-se abarrotada de correspondncias pessoais e troca de informaes inteis
entre os funcionrios.
Que tipo de estrutura organizacional predominante pode ser identificada no texto?

Justifique.
Por que possvel dizer que se pode perceber um movimento neoludista na empresa?
Por que a informatizao do banco no provocou melhoras no atendimento ao pblico?
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CEDERJ
Resposta Comentada
Com a informatizao, a diretoria do banco decidiu dar nfase estrutura formal. O erro
estratgico foi menosprezar a fora da organizao informal e o poder de articulao e
mobilizao do sistema social. Quando mudanas no sistema tcnico no so precedidas de
mudanas no sistema social, aquelas so anuladas pela resistncia das pessoas, temerosas
de perderem seus empregos, de no dominarem a nova tecnologia e de terem mais trabalho
sem a devida compensao financeira. Pode-se perceber um movimento neoludista pelo
receio de demisses como conseqncia da automao dos processos, o que incitou a
panfletagem dos representantes do sindicato para estimular uma greve. Se voc ainda tiver
alguma dvida, releia sobre o neoludismo na Aula 8.
OS PRECURSORES DO PENSAMENTO
HUMANISTA
Como voc j estudou, a nfase na anlise do
comportamento humano e social nas organizaes
J A M E S W AT T (1736-1819)
Engenheiro escocs, construiu
instrumentos cientficos e desenvolveu
a mquina a vapor, que se tornou pea
fundamental para o sucesso da Revoluo
Industrial. Moinhos de farinha, tecelagens
e fbricas de papel passaram a utilizar
o novo sistema. Outra grande utilidade foi
a extrao de gua das minas de carvo.
Tornou-se membro da Academia Francesa
de Cincias em 1814. A unidade de
potncia do Sistema Internacional
recebeu o seu nome.
teve incio com as experincias humanistas de Robert

Owen, na fiao de New Lamark, na Esccia, em 1810.
E tambm com Mary Parker Follett, que afirmou:
O homem no trabalho motivado por necessidades
e desejos idnticos aos que o motivam em outras
circunstncias; e Chester Barnard, que voc leu na
Aula 10: As pessoas cooperam pelos objetivos da
organizao.
Outros pesquisadores tambm contriburam para
a formao do pensamento humanista na empresa.
J AMES W ATT implantou sistemas para otimizar os
espaos e diminuir o esforo fsico dos trabalhadores,
na Fundio Soho, em 1800, na Inglaterra. Ele instituiu
salrios proporcionais produo de peas e aderiu
Figura 11.1: A mquina a vapor

acelerou a produo de bens e
mudou o modo de vida e a mentalidade de milhes de pessoas.
10
CEDERJ
idia de valorizao da mo-de-obra ao oferecer lazer

remunerado, local de trabalho limpo e construo de
casas para os operrios, entre outros benefcios.
11
AULA
Mineiro ingls inventou locomotiva para substituir cavalos

O inventor da locomotiva foi o ingls George Stephen, que usou a mquina
a vapor para substituir parte dos cavalos utilizados nas minas de carvo. Ele
percebeu que se pudesse dar movimento mquina a vapor eliminaria os
cavalos. Construiu, ento, a primeira locomotiva, que desenvolvia a velocidade
de 13km/h.
Tambm Hugo Mnsterberg (1863-1916), que criou as bases

da Psicologia Industrial nos Estados Unidos, no incio do sculo XX,
associou a eficincia industrial com as teorias de Taylor e se baseou em
uma relao de ajuste e adaptao entre o homem e o trabalho.
Outro pioneiro foi Henry Gantt (1861-1919), que trabalhou com
Taylor e desenvolveu um mtodo de acompanhamento dirio da produo.
Elaborou um grfico, em 1903, que recebeu seu nome, que at hoje
vlido. Acreditava na cooperao entre patres e empregados em lugar
do autoritarismo e se preocupava com o bem-estar dos trabalhadores.
Ele afirmava que os trabalhadores so seres humanos, no mquinas,
e deveriam ser treinados e liderados, em vez de conduzidos. Em sua
homenagem, a American Society of Mechanical Engineers instituiu a
Henry Laurence Gantt Medal (1929), para premiar administradores que
prestam servio a comunidades.
O casal Frank e Lilian Gilbreth props uma nova arquitetura para
o ambiente de trabalho, reduo da jornada e o pagamento dos dias
de descanso. Frank criou andaimes mveis, misturadores de concreto,
correias transportadoras, barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar
o desperdcio de movimento. Baseado nessas idias, o casal publicou o
livro Estudo da fadiga, em 1916.
Oliver Sheldon (1894-1951) escreveu o livro Filosofia da
Administrao, reconhecendo a importncia da responsabilidade e da
tica na administrao. Como um humanista citou: a indstria um
organismo feito de homens; o problema fundamental da indstria
equilibrar o problema da produo com a humanidade da produo.
CEDERJ
11
ESCOLA BEHAVIORISTA
O estudo do comportamento humano
A escola comportamentalista behaviorista priorizou os
seguintes conceitos no estudo e na anlise do comportamento humano
nas organizaes:
percepo
atitudes
crenas e valores
aptides
Percepo
As aes das pessoas em uma organizao so baseadas no que
elas percebem na realidade empresarial. Portanto, agem a partir do
processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente
oferece. Compete ao gerente identificar as diferenas na percepo dos
seus subordinados, porque neste aspecto que residem, em muitos casos,
as causas dos muitos conflitos. Nem sempre a realidade observada a
realidade percebida. s vezes o comportamento do chefe mal interpretado
por um ou mais subordinados. o que se denomina
PERCEPO
S E L E T I VA
Ocorre quando
apenas uma pequena
parte dos estmulos
percebida. Faz com
que sejam visveis
apenas algumas
caractersticas do
ambiente ou das
pessoas.
PERCEPO SELETIVA,
responsvel por julgamentos apressados e concluses precipitadas.

Assim, a percepo seletiva pode distorcer a avaliao que
as pessoas fazem dos seus chefes, ou desses em relao aos seus
subordinados, ou entre os prprios subordinados. Por vezes, um estmulo,
feito com a melhor das intenes, pode ser interpretado como ironia
pelo empregado. Por exemplo: Voc bom, o melhor. H palavras
de estmulo que so encaradas por muitos como oportunidades, mas
alguns podem interpret-las como ameaas. O processo de percepo
das pessoas complexo, pois envolve atitudes, motivaes, interesses,
experincias e expectativas do observador, a natureza e intensidade dos
estmulos e a situao envolvida.
Fonte: http:
//www.sxc.hu/photo/
391837
Os erros mais freqentes cometidos no processo de percepo

so os seguintes:
contraste: as pessoas so percebidas dentro de um contexto e
contrastadas com outras. Por exemplo, exigir de um palestrante que
12
CEDERJ
11
sucede outro bom palestrante uma atuao igual ou melhor do que a do
AULA
seu antecessor; do contrrio, ser percebido como muito fraco;

esteretipos e preconceitos: generalizaes negativas. Por
exemplo, o jovem irresponsvel, o negro preguioso, os filhinhos
de papai no precisam trabalhar;
efeito halo: consiste em deixar que uma caracterstica de um
indivduo ou grupo encubra todas as demais caractersticas daquele
indivduo ou grupo;
generalizao negativa do comportamento de uma pessoa a partir
de uma nica caracterstica de comportamento. Por exemplo, o uso de
tatuagem no corpo como marca de pessoa que usa drogas.
Atitudes
Na empresa, so importantes as atitudes que cada empregado
tem em relao ao seu trabalho, empresa, sua carreira profissional
e sua profisso, cargo e funo. Podem ser positivas ou negativas e,
sendo assim, so fundamentais na determinao dos comportamentos.
Estados mentais de predisposio ou prontido influenciam a avaliao
dos estmulos.
Crenas e valores
Os conhecimentos, opinies e crenas so os elementos cognitivos
que exercem forte influncia sobre o comportamento das pessoas, que
fazem julgamentos, convices do que certo ou errado. Quando tais
elementos entram em discordncia, ocorre o que FESTINGER denominou
dissonncia cognitiva. A incoerncia psicolgica e lgica gera tenso
na pessoa. Ao sentir-se tensa, a pessoa busca a consonncia, eliminando
a incoerncia existente. Por exemplo, se algum preterido num processo
de promoo, consciente de que era o melhor candidato, imediatamente
busca as razes para a deciso do chefe e tenta convencer-se de que os
motivos so corretos. Tambm o chefe, quando decide algo e percebe que
no agiu corretamente, entra em dissonncia cognitiva. Para eliminar
este fenmeno, que lhe causa desconforto, busca a opinio de um colega
para dar fora e mostrar o acerto de sua deciso.
LEON FESTINGER
Elaborou a Teoria
da Dissonncia
Cognitiva. Ocorre
a tendncia nos
indivduos de
procurar coerncia
entre suas cognies
(convices,
opinies). Quando
existe incoerncia
entre atitudes e
comportamentos
(dissonncia), algo
precisa mudar
para eliminar essa
dissonncia. Em
uma discrepncia
entre atitude e
comportamento,
o mais provvel
que a atitude mude
para acomodar o
comportamento.
CEDERJ
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Aptides
Esse item se relaciona com o potencial dos funcionrios para a
realizao de tarefas ou atividades, levando-se em conta conhecimento
e experincia.
sobre esses elementos percepo, atitude, crenas, opinies,
valores, estmulos e aptides que os adeptos da escola que aborda o
C O M P O R TA M E N T O
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
formulam suas teorias.
ORGANIZACIONAL
Estudo do
funcionamento e
da dinmica das
organizaes e de
como os grupos
e os indivduos
se comportam.
Influenciado pelas
informaes do
ambiente, cada
funcionrio toma
uma deciso agindo
de acordo com suas
convices, opinies e
pontos de vista. Nesse
sentido, a organizao
vista como um sistema
de decises.
O BEHAVIORISMO
A percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores
garante a eficincia do trabalho e de que eles no seguem comportamentos
exclusivamente racionais fez surgir uma nova teoria administrativa:
a Teoria Comportamental.
Essa teoria, que surgiu nos EUA em 1947, representa um marco
na histria da Administrao porque deu um carter multidisciplinar
ao estudo da Administrao por meio da influncia das cincias do
comportamento (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Administrao e, conseqentemente,
o surgimento da Psicologia Organizacional.
A Teoria Comportamental apresenta as seguintes caractersticas:
foco no estudo e na anlise do comportamento individual e
grupal nas organizaes;
uso da motivao humana como principal meio de melhora do
nvel de satisfao e desempenho das pessoas no trabalho;
viso crtica das escolas clssica e de relaes humanas;
base democrtica e humanstica.
Seu objetivo principal era estudar o comportamento individual
das pessoas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
14
CEDERJ
AULA
11
Atividade 2
Estudo de caso: Chiquinho Borboleta
Chiquinho Borboleta ganhou fama e prestgio na empresa Gs Brasil Ltda. Recmchegado do continente norte-americano, onde obteve o grau de mestre em Management,
trabalhou numa grande multinacional, foi contratado a peso de ouro para assumir o
Departamento de Treinamento e Desenvolvimento da empresa. Acostumado ao padro
americano de elegncia e sobriedade, ao uso da gravata-borboleta e ternos escuros,
Chiquinho Borboleta tornou-se uma figura conhecida. Era admirado por alguns, odiado
por outros e visto como excntrico por muitos outros. Suas sbitas aparies no hall dos
elevadores, nas reunies, na abertura e encerramento dos cursos e seminrios eram
motivo de comentrios. Seu chefe, o gerente de RH, tambm educado nos padres norteamericanos, era adepto e entusiasta do modo de ser de Chiquinho e o apoiava em tudo.
Mas o presidente da empresa, de hbitos simples, sentia-se incomodado com a presena
de Chiquinho. Via-o como um estranho no ninho.
Um dia, chamou Chiquinho sua sala e, na presena de seu chefe, foi direto e incisivo:
Senhor Chiquinho, mude sua maneira de se vestir. O senhor no est em Nova York,
mas no centro da cidade do Rio de Janeiro. Nossos funcionrios, fornecedores e clientes
vo julg-lo mal. Borboleta coisa de boiola.
Inconformado com os comentrios do diretor, que teve o apoio imediato do seu chefe
(e no poderia ser diferente, porque seu chefe era um bajulador inveterado e contumaz),
Chiquinho Borboleta silenciou. Pediu licena e saiu. Retornando sua sala, percebeu que
seus dias na empresa estavam contados. Sua demisso era questo de dias, meses ou
no mximo um ou dois anos. Decidiu continuar a usar sua gravata-borboleta, que, em
pouco tempo, tornou-se smbolo de resistncia figura autoritria do diretor e do seu
gerente de RH, ambos odiados pelos funcionrios, tidos como responsveis pelos baixos
salrios e pelas demisses de funcionrios.
Um dia, o presidente da matriz americana, da qual a Gs Brasil Ltda. era subsidiria, visitou o
Brasil. Para surpresa do diretor e do seu fiel escudeiro, o gerente de RH, o presidente norteamericano chegou sede da empresa portando uma majestosa e colorida gravata-borboleta.
A partir deste dia, diretor e gerente passaram a us-las tambm. E, com isso, muitos outros
diretores, gerentes e at funcionrios adotaram a gravata-borboleta. Chiquinho, espectador
dessa revoluo na empresa, apenas disse: A empresa boiolou. Pelo menos, como gerente
de T&D, conseguiu introduzir uma verdadeira mudana de cultura.
Depois desse dia, a Gs Brasil Ltda. tornou-se uma outra empresa: menos conservadora,
menos tradicional, mais participativa, criativa e inovadora. No precisa dizer que ambos,
diretor e gerente de RH, foram aposentados prematuramente.
Explique o comportamento do diretor em relao ao uso da gravata-borboleta pelo gerente
de T&D, Chiquinho.
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CEDERJ
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Resposta Comentada
O que houve de fato foi uma percepo distorcida por parte do diretor. De acordo com as
suas concepes, a gravata-borboleta era uma pea imprpria para ser usada no local de
trabalho, em sua opinio, incompatvel com a seriedade exigida para o ambiente. Quando
se depararam com a imagem do colega americano, imponente em sua gravata-borboleta, o
diretor e o gerente de RH reviram seus conceitos, crenas e valores. Carreiristas, oportunistas
e fascinados com o poder (lembre-se de que muitos presidentes ao chegarem ao poder
adotaram a prtica de fumar autnticos charutos havana ou de beberem poires, vinhos
e usques importados, ternos de corte italiano, camisas e sapatos de grife internacional),
passaram a utilizar a gravata-borboleta, porque a viram como o novo smbolo de poder na
empresa.
AS ORIGENS DO BEHAVIORISMO
O behaviorismo uma teoria em Psicologia e Filosofia que
teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, estudiosos do
comportamento humano em laboratrios.
Ivan Petrovich Pavlov

(1849-1936), fisiologista russo,
entrou para a Histria por suas
pesquisas sobre o condicionamento na
psicologia do comportamento, na dcada
de 1920. Ao estudar os estmulos para a
salivao de ces, ele percebeu que o tempo
para o incio da formao de saliva era o mesmo
diante de situaes repetidas: o som dos passos
do tratador ou a viso da tigela de rao, mesmo
vazia. Com essas observaes, Pavlov enunciou
a idia do reflexo condicionado, aprendido por
meio da repetio, para se obter ou remover
respostas fisiolgicas e psicolgicas em
seres humanos e animais. Essa descoberta
abriu caminho para a aplicao prtica,
inclusive no tratamento de fobias e
no direcionamento da mensagem
nos anncios publicitrios.
16
CEDERJ
Figura 11.2: Co com

o coletor de saliva no
Museu Pavlov, na Rssia.
poca, criou o conceito de CONDICIONAMENTO OPERANTE, ou seja, aquele capaz
MENTO
de produzir conseqncias, e afirmou que todo comportamento sujeito
OPERANTE
a mecanismos de controle por meio de contingncias de REFORO DE ESTMULOS
Mecanismo de
repetio que
objetiva reforar
o comportamento
por suas prprias
conseqncias
(reforos). Como
o comportamento
produz o efeito
desejado, a pessoa
fica condicionada a
repeti-lo nas situaes
de necessidade
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303). Resultados
bons mantm o
comportamento;
resultados
negativos tornam
o comportamento
menos freqente.
capazes de provocar uma ou mais aes como resposta. Autor dos livros
O comportamento dos organismos, de 1938, e Tecnologia do ensino,
publicado em 1968, foi um dos criadores da psicologia de estmuloresposta.
Veja um exemplo de condicionamento operante. O chefe, ao desejar
melhor desempenho do grupo, d generosos aumentos de salrio; ele est
dando um reforo positivo. Como conseqncia, os membros do grupo
passam a realizar melhor o trabalho. Mais tarde, eles vo exigir novos
aumentos para assegurar a continuidade do seu bom desempenho.
Na Administrao, as idias behavioristas foram inicialmente
aplicadas nas experincias tayloristas em fbricas do incio do sculo XX.
Os engenheiros de produo acreditavam que os estmulos econmicofinanceiros eram os principais e nicos determinantes do comportamento
desejado dos operrios: mximo desempenho no trabalho. Posteriormente,
com os experimentos de Hawthorne, foram descobertos novos estmulos
sociais e psicolgicos.
OS ESTUDOS PIONEIROS DE KURT LEWIN

Considerado o pai da dinmica de grupo, KURT LEWIN foi tambm
um dos primeiros psiclogos a se dedicar aos estudos do comportamento
humano nos grupos e nas organizaes. autor da Teoria do Campo de
Foras, que compreende foras pr e contra a situao-problema. Para
ele, as mudanas de comportamento do indivduo so condicionadas
pela tenso entre as percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo
ambiente psicolgico em que se insere. Dedicou-se s reas de processos
REFORO
DE
ESTMULOS
So recompensas
ou conseqncias
agradveis que fazem
o comportamento
repetir-se
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303).
So positivos
quando fortalecem
o comportamento;
negativos quando
fortalecem o
comportamento;
devido retirada de
efeitos ruins.
sociais, motivao e personalidade, e realizou diversos experimentos

de grupo ao analisar o comportamento individual e grupal diante de
diferentes estilos de liderana: autocrtico, democrtico e laissez-faire.
KURT LEWIN
Nasceu na Prssia, em 1890, e morreu nos EUA, em 1947. Em 1914, obteve o seu
doutorado com uma tese sobre Psicologia do Comportamento e das Emoes. Em
1935, iniciou suas pesquisas sociais. Em 1940, tornou-se professor da Universidade
de Harvard (EUA) e, em 1945, fundou o Research Center for Group Dynamics, na
Universidade de Michigan (EUA).
CEDERJ
17
11
CONDICIONA-
AULA
O americano Burrhus Frederic Skinner, um outro psiclogo da
Lewin criou o conceito de campo psicolgico, que significa o

espao de vida constitudo pela totalidade dos fatos determinantes
do comportamento do indivduo num momento dado. Esse campo
psicolgico lewiniano constitudo de dois elementos: a pessoa e o meio.
Para ele, as amizades, os medos, os sonhos e os objetivos conscientes e
inconscientes fazem parte do campo psicolgico do indivduo.
Em seguida, ele estudou as variveis psicolgicas (medo, sonho,
objetivos, desejos) e as no-psicolgicas (sociais, culturais, biolgicas, fsicas),
e de que forma ambas exercem influncia sobre o comportamento humano.
Para os membros da escola clssica, as variveis no-psicolgicas, sobretudo
as de natureza fsica (ambiente fsico de trabalho), eram determinantes para
o comportamento e desempenho dos indivduos na empresa.
Lewin dedicou grande parte do seu tempo ao estudo dos pequenos
grupos (os grupos face a face face to face groups) e estabeleceu, em seus
estudos sobre dinmica de grupos, a distino entre sociogrupo (estruturado
e orientado em funo dos prprios membros que o constituem) e psicogrupo
(grupo centrado sobre si mesmo).
Pesquisando a estrutura e o funcionamento de diversos tipos de
grupo, Lewin chegou s seguintes concluses:
intil querer explicar as caractersticas de um grupo pelas
caractersticas dos membros que o compem;
a fora de um grupo, constitudo de personalidades bem fortes,
no necessariamente maior do que um grupo com uma grande variedade
de personalidades;
o nmero ideal para grupos experimentais de cinco a sete
participantes.
Lewin tambm analisou a relao entre o grupo e o indivduo e
apontou as razes pelas quais o grupo importante para uma pessoa:
o grupo o terreno sobre o qual a pessoa se sustenta;
o indivduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um
instrumento para satisfazer suas necessidades fsicas e sociais;
o grupo uma totalidade da qual o indivduo uma parte;
o grupo parte do espao de vida (GARCIA-ROZA, L. A.,
1972, p. 158).
Dessa forma, consolida os seus conceitos de campo psicolgico e
campo social. O primeiro formado pelo indivduo e seu ambiente, e o
segundo, pelo grupo e seu ambiente.
18
CEDERJ
11
Lewin identificou, ainda, os fatores-chave na anlise de um grupo:
AULA
a natureza da tarefa a ser realizada, a posio de cada participante na

sociedade, a personalidade dos integrantes do grupo, a fonte de autoridade
existente no grupo, a relao do grupo com a sociedade, o nvel de
competncia dos integrantes do grupo para a tarefa, o nvel de socializao
dos membros do grupo.
Como instrumento para analisar a estrutura e o funcionamento dos
grupos, Lewin criou as tcnicas da pesquisa-ao (action-research): Tipo de
pesquisa social que se compe de vrias fases, cada uma das quais implica
um ciclo de planejamento, ao e averiguao de fatos referentes ao resultado
da ao (GARCIA-ROZA, L. A., 1972, p. 172).
Lewin tambm dedicou ateno ao estudo dos grupos minoritrios,
que ele denominou minoria discriminada, constitudo por aqueles cujo
isolamento decorre da rejeio por parte da maioria que domina tal
grupo; e minoria privilegiada, composta por aqueles que detm todos
os privilgios.
OS ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GEORGE

HOMANS
Para HOMANS, eram os seguintes os elementos-chave na formao
e no desempenho de um grupo: comportamento de seus membros, os
sistemas interno e externo do grupo, a posio do lder, as relaes
interpessoais, o controle social, as relaes do indivduo com o grupo e
o conflito social.
Homans desenvolveu uma tipologia de anlise de grupo com base
no que ele denominava elementos do comportamento: as aes, as
interaes e os sentimentos.
Analisando o comportamento do grupo da sala de enrolamento
da pesquisa de Hawthorne, chegou s seguintes concluses:
GEORGE
HOMANS
(1910-1989)
Foi professor de
Sociologia da
Universidade de
Harvard (EUA).
Autor do livro
O grupo humano,
focalizou seus
estudos e pesquisas
no estudo dos
grupos formados
nas empresas e na
sociedade.
o grupo no passivo: ele reage e define qual deve ser o

ambiente;
h muita dependncia e interao entre as atividades e sentimentos,
ambos definem a cultura global;
a cultura grupal que define as normas a serem seguidas por
todos os membros do grupo.
Homans tambm estudou um grupo de diretores e engenheiros de
uma fbrica. Analisou os efeitos da mudana da estrutura da empresa
ocorrida no perodo de 1932 a 1939, que afetou a perda de posies na
CEDERJ
19
hierarquia da organizao. Tal fato afetou os sentimentos e atividades

do grupo.
As caractersticas da teoria comportamental (ou teoria

behaviorista)
So as seguintes as principais caractersticas dessa abordagem:
forte nfase nas cincias do comportamento, em especial na
Psicologia Organizacional, Sociologia e Antropologia;
foco no estudo e na anlise do comportamento individual
e organizacional (nfase nas pessoas dentro de um contexto
organizacional);
defesa da valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento
baseado na cooperao;
defesa da variedade de estilos de administrao disposio do
administrador (estilos de liderana, estilos de motivao);
viso da organizao como um sistema complexo de decises
(a organizao est permeada de decises individuais com base em
avaliao de alternativas);
viso da organizao como um sistema cooperativo racional,
em que todos se juntam, unem esforos para atingir os objetivos
almejados;
foco nas relaes entre os indivduos e a organizao (suas
relaes de intercmbio e formas de interao e administrao de
conflitos);
nfase no estudo e anlise do desempenho dos grupos;
crena de que o conflito natural e at mesmo recomendvel
M O T I VA O
Disposio de
exercer um
nvel elevado e
permanente de
esforo na busca
do alcance de um
objetivo qualquer.
Os elementos
principais
do processo
motivacional so:
a intensidade
do esforo, a
recompensa, os
estmulos e as
necessidades.
20
CEDERJ
no ambiente organizacional;
viso do homem como um ser complexo, dotado de necessidades
complexas e diferenciadas;
grande nfase no estudo da motivao humana.
O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANA: A HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES HUMANAS
Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu a Teoria da
Hierarquia das Necessidades. Para ele, a base da MOTIVAO humana a
busca da satisfao das necessidades. Estas esto organizadas e dispostas
11
em nveis, numa hierarquia de importncia e escala de prioridades.
AULA
A hierarquia das necessidades humanas foi demonstrada por Maslow

por meio de uma pirmide (Figura 11.3).
Necessidades Humanas
aprendizagem
auto-realizao
autoconfiana,
aprovao social
auto-estima
associao, afeto,
relaes sociais
sociais
estabilidade, proteo
alimentao, sono, repouso,
abrigo, sexo
segurana
fisiolgicas
Figura 11.3: A pirmide de Maslow.
Na base da pirmide esto as necessidades de vital importncia

para a existncia humana. No nvel acima se encontram as necessidades
de busca de proteo contra ameaa ou privao, fuga ao perigo. No
3o nvel esto as necessidades de participao, de troca de amizade.
No 4o nvel, as necessidades sociais do ego ou de estima, relacionadas
maneira como o indivduo se v e se avalia (auto-estima), ou seja,
a auto-apreciao o desejo de ser elogiado, admirado, de ter o seu
trabalho reconhecido. E, finalmente, no quinto nvel, as necessidades de
auto-realizao. Essas so as necessidades humanas mais elevadas e esto
relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento pessoal e profissional.
As necessidades fisiolgicas e de segurana so denominadas primrias.
Os demais nveis so as necessidades secundrias.
Para Maslow, o indivduo somente busca a satisfao das
necessidades do nvel seguinte aps terem sido satisfeitas suas
necessidades do nvel onde se situa. Por exemplo, somente depois de
satisfazer suas necessidades fisiolgicas a pessoa desperta para a busca
da satisfao das necessidades de segurana, e assim sucessivamente.
Essa abordagem de Maslow gerou crticas de muitos estudiosos, que no
admitiam essa hierarquizao. Na opinio deles, cada indivduo tem sua
prpria hierarquia de necessidades, e estas mudam de posio em cada
momento de suas vidas.
CEDERJ
21
Para Maslow, um operrio que recebe um salrio mnimo e no

consegue satisfazer completamente suas necessidades primrias no
desperta para outras necessidades. Assim, a nica forma de motiv-lo
por meio de estmulos econmico-financeiros (salrio maior), capazes
de faz-lo comprar casa, comida, roupa e, portanto, satisfazer suas
necessidades fisiolgicas. Ao contrrio, um profissional bem remunerado,
integrado ao seu grupo de trabalho, com bom histrico de desempenho na
empresa, somente seria motivado por meio de estmulos que assegurassem
a satisfao de suas necessidades de auto-realizao, de mais alto nvel.
Atividade 3
Leia com ateno as seguintes informaes de um caso hipottico, a exemplo do que
acontece na realidade nas comunidades carentes.
Duas notcias de jornal:
comunidade
de
Morro Alto fez festa
para comemorar a
abertura das salas que iro abrigar
a biblioteca infantil. O projeto faz
parte do programa de incentivo
cultura de uma ONG sua,
para ampliar o universo cultural
de crianas carentes do Brasil
(...). Morro Alto foi considerada
a regio com o maior ndice de
mortalidade infantil do estado e
uma das trs comunidades mais
violentas da cidade.
presidente
da
Asso-ciao
Comunitria de
Morro Alto, Carlos Alvarenga,
encaminhou uma reivindicao
prefeitura para a ampliao
do prdio da biblioteca infantil.
As duas salas de leitura no
comportam o grande afluxo de
crianas que tem se verificado
em todos os dias da semana
(...).
29 de janeiro de 2006
20 de junho de 2003
Agora analise os grficos com dados da comunidade de Morro Alto.
Crianas cadastradas
600
500
400
300
200
100
0
2003
2004
2005
Anos
22
CEDERJ
2006
11
AULA
45
40
N de pessoas
35
Mortalidade
infantil
30
25
20
Homicdios/mil
habitantes
15
10
5
0
2003
2004
2005
2006
Anos
A partir dessas informaes e com base no que voc estudou sobre a Teoria da Hierarquia
das Necessidades, responda:
1. Aponte trs necessidades humanas que aparecem no caso apresentado?
2. Descreva o dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow.
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Se voc leu as informaes e analisou os grficos com ateno, percebeu que a proposta
de instalao de uma biblioteca infantil na comunidade de Morro Alto obteve sucesso.
Ao contrrio do que poderia parecer, as crianas, mesmo sem as necessidades bsicas
satisfeitas esse dado demonstrado pelo ndice de mortalidade infantil que se manteve
estvel de 2003 a 2006 , despertaram para a necessidade de auto-realizao, por meio da
leitura. As necessidades humanas que aparecem no caso apresentado so:
Necessidades fisiolgicas (as situaes precrias de vida que levam mortalidade infantil);
necessidades de segurana (situaes de risco que levam aos altos ndices de homicdios);
necessidades sociais (o exemplo das crianas que se cadastraram atraindo outras para a biblioteca;
a necessidade de pertencerem a um grupo e de serem aceitas por ele); necessidade de auto-estima
(o reconhecimento de que, mesmo carentes, as crianas podem freqentar uma biblioteca no seu
bairro); necessidade de auto-realizao (a vontade de conhecer e aprender das crianas).
O dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow foi o crescimento do nmero
de cadastros na biblioteca. Isso demonstra que mesmo sem a satisfao das necessidades de
segurana (de acordo com o grfico que aponta estabilidade nos nmeros da violncia), as
necessidades de auto-realizaes (aprendizagem) das crianas se manifestaram (analise a
pirmide da hierarquia).
CEDERJ
23
Grupo
de estudo
Ao trmino
da pesquisa, v at a plataforma do Cederj
Voc
concorda
com a Teoria da
Hierarquia
na Internet (www.cederj.edu.br).
Acesse
o grupodas
de
Necessidades
de
Maslow?
Acesse
a
plataforma
CEDERJ,
estudos desta disciplina e, na aba Atividades,
clique
procure
o grupoao
deabrir
estudos
acesse
a
em: A lentido
ou desta
fechardisciplina
empresase no
Brasil
Atividade
3
da
Aula
11.
D
a
sua
opinio
e
comente
o
(aula 9).
post
de pelo
menosde
dois
colegas. apresentando alguns
Participe
do frum
discusso,
As trs bases motivacionais de McClelland

David McClelland (1917-1998), professor da universidade de Harvard
(EUA), identificou trs bases motivacionais, as quais denominava necessidades
secundrias adquiridas socialmente: realizao, afiliao e poder.
Para ele, tais necessidades so vitais e a busca de sua satisfao
demonstra um padro de comportamento. As pessoas orientadas para a
busca da realizao so orientadas para vencer desafios, cumprir metas,
alcanar objetivos e esto sempre voltadas para a excelncia do seu
desempenho. A nica maneira de motiv-las , segundo McClelland, dar-lhes
novos desafios, ajud-las em seu crescimento e desenvolvimento profissional
e monitorar seu progresso.
H pessoas que so orientadas para satisfazer suas necessidades de
afiliao. Gostam de trabalhar em equipe, buscam relacionar-se com outras
pessoas e cultivam afeto e cordialidade em suas relaes. Alocar essas pessoas
em grupos em que elas se sintam bem a melhor maneira de motiv-las.
Existem as pessoas orientadas para o poder que buscam alcanar
posies de mando e de prestgio, so carreiristas, no medem esforos
para chegar ao topo, gostam de mandar e de exercer influncia, de
competir e vencer. A nica forma de motiv-las desenvolver seu potencial
gerencial e planejar sua carreira em cargos de chefia e direo.
OS GRUPOS PRINCIPAIS DE NECESSIDADES: A TEORIA ERC

Clayton Alderfer identificou trs grupos de necessidades
principais:
E existncia (existence): so as necessidades fisiolgicas e de
segurana;
R relacionamento (relatedness): so as necessidades sociais e do
ego (estima);
C crescimento (growth): so as necessidades de auto-realizao.
Ele no colocou as necessidades em ordem hierrquica. Para ele, a
satisfao das necessidades no um processo seqencial, a necessidade do
24
CEDERJ
11
nvel acima s surge quando a necessidade do nvel abaixo est totalmente
AULA
atendida. A pessoa pode ter vrias necessidades ao mesmo tempo (ao

contrrio de Maslow, que s admitia a existncia de uma necessidade
de cada vez), e a insatisfao de uma necessidade pode conduzir busca
da satisfao de outra necessidade (para Maslow, isso seria impossvel,
porque elas esto em ordem hierrquica e seqencial).
Atividade
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/126856
Uma pesquisa realizada pela InterScience, cujos resultados foram publicados na edio da
revista Carta Capital de 28.1.04, p. 27, demonstrou que o que os executivos mais desejam
de suas carreiras a realizao profissional, seguido de dinheiro e poder, respectivamente
em 2o e 3o lugares.
Respondendo pergunta o que o senhor deseja de sua carreira?, 78% dos entrevistados
responderam realizao profissional, 44% dinheiro, 30% reconhecimento, e 10% poder
(a soma dos percentuais supera 100% porque muitos assinalaram duas ou mais
alternativas).
Como voc explica tais resultados da pesquisa, com base nas teorias de Maslow e
McClelland?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Maslow afirmou que as necessidades de mais alto grau na sua pirmide eram as necessidades
ado ego (estima, reconhecimento) e de realizao. Para ele, somente aps satisfazer as
necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais as pessoas canalizavam esforos para satisfazer
as necessidades de mais alto nvel. No caso de executivos de empresas, supe-se que eles
j tenham satisfeito suas necessidades bsicas, pois recebem altos salrios,
CEDERJ
25
benefcios, participaes nos lucros da empresa, tm amigos, relacionam-se bem com seus
pares, so cortejados, admirados, paparicados, tiveram seu desempenho reconhecido, por
isso chegaram ao topo. Portanto, em suas trajetrias profissionais tiveram suas necessidades
primrias e secundrias plenamente atingidas. Falta-lhes apenas enfrentar novos desafios, venclos, obter maior reconhecimento, consolidar seu poder e, obviamente, ganhar mais dinheiro.
Para McClelland, existem trs motivos bsicos que alimentam os desejos e necessidades
humanas: afiliao, reconhecimento e poder. Dentre os executivos, sobressaem aqueles que
tm ambies, almejam chegar ao topo, so vaidosos, querem usar o poder para alimentar
seus egos e realizar grandes projetos, mudanas e transformaes. A realizao profissional
e o dinheiro referem-se s necessidades de reconhecimento e poder, duas necessidades
identificadas por McClelland. Ambas so prioritrias para os executivos.
A teoria da motivao-higiene: a Teoria dos Dois Fatores

FREDERICK
HERZBERG
Psiclogo clnico
americano,
defendeu a tese de
que o salrio no
motivador e que
existem outros
fatores relacionados
ao trabalho
que motivam
verdadeiramente os
trabalhadores. Foi
autor do livro The
motivation to work
(A motivao para
o trabalho).
Em sua pesquisa, FREDERICK HERZBERG (1923-2000) solicitou aos

trabalhadores que descrevessem situaes nas quais eles se sentiam
bem e mal no trabalho. Ao analisar as respostas, Herzberg identificou
dois tipos de fatores: os fatores intrnsecos ao trabalho natureza das
tarefas, o sentido da realizao de algo importante, a responsabilidade
assumida, a possibilidade de crescimento, orgulho e prestgio que esto
associados satisfao; e os fatores extrnsecos, que esto associados
insatisfao.
Os fatores extrnsecos so aqueles relacionados s condies de
trabalho, os quais Herzberg denominou fatores higinicos. So eles:
relaes sociais com os colegas, estilo de gerncia do chefe, salrio, poltica
de pessoal, condies fsicas e segurana do trabalho. Ao perguntar aos
trabalhadores o que os tornava infelizes em seu trabalho, obteve respostas
do tipo: baixos salrios, chefe autoritrio, regras, procedimentos e polticas
inadequados, condies precrias de trabalho. Quando perguntou sobre
o que os deixava satisfeitos em seu trabalho, recebeu dos entrevistados
as seguintes respostas: trabalho interessante, novos desafios, aumento
da responsabilidade, desenvolvimento do potencial, orgulho e prestgio
decorrentes de um trabalho bem-feito.
Analisando ambas as respostas, Herzberg concluiu:
os fatores que tornam as pessoas satisfeitas e motivadas no seu
trabalho so diferentes daquelas que as deixam insatisfeitas;
26
CEDERJ
11
os fatores extrnsecos relacionados ao ambiente de trabalho
AULA
(fatores higinicos), quando negativos e decorrentes de uma m gesto, e

os fatores ambientais precrios (chefe autoritrio, polticas inadequadas,
condies fsicas ruins) tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho;
a verdadeira motivao decorrente dos fatores intrnsecos
(fatores motivadores), como trabalho interessante, novos desafios, novas
responsabilidades; tais fatores que geram satisfao.
Herzberg descobriu que o oposto da insatisfao no trabalho no
a satisfao, mas a ausncia de insatisfao. A escala de insatisfao
diz respeito existncia ou no dos fatores extrnsecos (higinicos).
A escala de satisfao, por outro lado, refere-se aos fatores intrnsecos
(motivadores).
Se, por exemplo, uma pessoa no gosta do estilo autoritrio do
seu chefe, discorda das polticas da empresa, recebe um baixo salrio e
trabalha num ambiente fsico desconfortvel e sem segurana, enorme
o seu grau de insatisfao. Se tais fatores a contentam, existe ausncia de
insatisfao. Mas se essa mesma pessoa gosta do trabalho que faz, porque
desenvolve o seu potencial, assume novas responsabilidades, desenvolve a
sua criatividade e adquire novos conhecimentos, o seu grau de satisfao
no trabalho enorme. Caso contrrio, considera o seu trabalho montono
e desinteressante; existe uma ausncia de satisfao.
A satisfao ou a falta de satisfao no trabalho ocorre numa outra
dimenso, pois se refere aos fatores intrnsecos (fatores motivadores), ou
seja, ao trabalho propriamente dito. Mas, se as pessoas realizam um trabalho
burocrtico, rotineiro, sem desafios, que no desenvolve seu potencial e
suas perspectivas de crescimento na empresa, elas no esto satisfeitas e,
portanto, permanecem desmotivadas. Com essa constatao, Herzberg
criticou a estratgia motivacional de muitas empresas, que insistem nos
fatores extrnsecos em detrimento dos fatores intrnsecos como elementos
de motivao. Ele foi mais alm ao afirmar que a ausncia de insatisfao
no trabalho gera movimentao, e no motivao, ou seja, os fatores
extrnsecos, quando totalmente atendidos (bom salrio, boas relaes com o
chefe e colegas etc.), fazem com que as pessoas trabalhem temporariamente
mais rpido (movimentao), o que diferente de torn-las motivadas.
Quando realmente motivadas, as pessoas trabalham muito mais,
seu desempenho muito superior.
CEDERJ
27
Assim, Herzberg criou a teoria dos dois fatores:

os fatores extrnsecos (higinicos): criam o clima psicolgico
e material saudvel e influenciam o nvel de insatisfao no trabalho
(insatisfao ou ausncia de insatisfao) ou o grau de satisfao com
as condies dentro das quais o trabalho realizado.
os fatores intrnsecos (motivadores): referentes ao trabalho em
si e seu contedo.
Fatores higinicos
Fatores motivadores
Salrios e benefcios
Polticas da empresa
Ambiente fsico
Segurana
Relaes com os colegas
Estilo de superviso do chefe
Natureza das tarefas

Responsabilidades assumidas
Contedo do trabalho
Novos conhecimentos e habilidades desenvolvidas
no trabalho
Novos desafios
Orgulho e sentido de realizao decorrente de um
trabalho bem-feito e interessante
A concluso mais importante dessa teoria de que a motivao

vem do trabalho, e no do ambiente. E que, somente por meio de aes de
promoo da ausncia de insatisfao (nfase nos fatores extrnsecos/fatores
de higiene) e aes de produo de satisfao no trabalho (nfase nos fatores
intrnsecos/fatores motivadores), ou seja, a combinao do contedo do
trabalho e do ambiente de trabalho, que as pessoas so mais produtivas
(elas se movimentam mais e, motivadas, produzem muito).
O novo diretor de Gesto de Pessoas da empresa Ludas Modas e Confeces

de Luxo, Climrio Higino, assim resumiu a sua poltica motivacional:
Paredes deram lugar s divisrias baixas, e as antigas salas foram substitudas
por postos de trabalho. Precisvamos de um ambiente que retratasse uma
empresa gil, dinmica e coesa.
Em seguida, escreveu a sua estratgia motivacional para os executivos da empresa:
Este ano, cerca de 50% dos 80 principais executivos mudaram de funo e 40%
deles foram transferidos entre as empresas do grupo.
E concluiu: Uma forma de mantermos as pessoas constantemente desafiadas.
Voc, agora, pode perceber melhor a diferena entre as aes

voltadas para os fatores de higiene (melhoria do ambiente fsico de
trabalho e incentivo ao trabalho de equipe) e as aes voltadas para
o reforo dos motivadores (o rodzio de cargos e a criao de novos
desafios no trabalho).
28
CEDERJ
11
Herzberg criou os conceitos de enriquecimento do trabalho
AULA
(job enrichment) e alargamento do trabalho (job enlargement), para

demonstrar como as empresas buscam motivar os funcionrios com
o foco no trabalho. O enriquecimento do trabalho uma tcnica que
consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de
um grupo de cargos por meio da incluso de tarefas mais desafiantes,
novas responsabilidades, novos desafios e contedo, que propicia aos
seus ocupantes maior desenvolvimento profissional. Por exemplo, um
conjunto de tcnicas de compras que passa agora a proceder avaliao
dos fornecedores da empresa e a decidir sobre a especificao dos
materiais a serem comprados.
O alargamento do trabalho consiste em ampliar o nmero de
tarefas j existentes. Por exemplo, solicitar ao pessoal da faxina que
limpe, alm do escritrio, que j vem sendo feito, o estacionamento.
Para Herzberg, as empresas cometem erros ao ampliar as tarefas de seus
empregados (alargamento do trabalho) em vez de enriquecerem seus
trabalhos. E, s vezes, o que pior aumentando sua insatisfao, sem
dar-lhes aumentos de salrios.
Atividade 5
O caso Higino ou Motivando?
A empresa diversificara seus negcios e iniciava uma nova era de informatizao e
automao de seus processos e de inovao de produtos e servios. A reunio j
se arrastava por cinco horas ininterruptas. Todos os presentes estavam cansados.
A disputa maior era entre o vice-diretor executivo, Csar Higino, e o diretor de RH, Paulo
Motivando.
Proposta de Csar
Melhor investimento em pessoal
Aumento de salrio
Incentivo salarial
Ampliao dos benefcios
Melhores condies de trabalho
Proposta de Paulo
Reviso dos atuais cargos
Desenho de novos cargos
Reviso dos contedos dos cargos
Induo de novas tarefas e responsabilidades
Os demais diretores dividiram-se em dois grupos: os adeptos das idias do vice-diretor

executivo e os entusiastas das propostas do diretor de RH. J cansado, o presidente da
empresa no conseguia optar por uma das propostas.
E voc, como resolveria esse impasse?
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
CEDERJ
29
Resposta Comentada
O diretor Csar Higino focado no ambiente de trabalho: sua nfase nos fatores
extrnsecos (higinicos que limpam o ambiente de trabalho). O diretor Paulo Motivando
tem uma viso distinta: seu foco no contedo do trabalho, e prope uma completa
reviso do plano de cargos, com nfase na redefinio e criao de novas tarefas e
responsabilidades. Seu objetivo energizar o trabalho das pessoas, dar-lhes novos
desafios, novas atribuies, mais responsabilidades e adequar o perfil ocupacional onda
de inovao que varre toda a empresa.
De acordo com a teoria de Herzberg, Csar Higino no conseguir motivar verdadeiramente
os empregados com sua proposta. Apenas ir reduzir o seu grau de insatisfao no trabalho
e faz-los movimentarem-se mais (um rpido e passageiro aumento da produtividade).
Por outro lado, Paulo, com suas idias, demonstra sua preocupao com a motivao dos
empregados. Quer v-los enfrentar novos desafios, crescer e desenvolver seu potencial, e
faz-los incorporar os novos conhecimentos e as habilidades necessrias para a empresa
enfrentar seus novos desafios.
O ideal unir as duas propostas, a de Csar (fatores higinicos) e Paulo (fatores motivadores).
Com isso, a empresa ter empregados motivados no trabalho e satisfeitos com o ambiente
de trabalho.
A TEORIA DA EQIDADE
Esta teoria baseia-se na crena de que a recompensa deve ser
proporcional ao esforo e igual para todos. Sabemos que as pessoas
fazem comparaes entre seus esforos e recompensas e os esforos e
recompensas dos outros. E, assim, exigem eqidade, igual tratamento.
A falta de eqidade gera tenso. Esta teoria identificou quatro tipos de
referentes (objetos de comparao para fins de eqidade ou falta de
eqidade):
igual-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa com posio parecida com
a sua, na organizao;
igual-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa que trabalha numa outra
organizao e tem posio ou cargo igual ou parecido com o seu;
outro-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa ou com grupos de pessoas
de dentro da organizao;
outro-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
30
CEDERJ
11
experincia e remunerao com outra pessoa ou com grupos de pessoas
AULA
que trabalham em outras organizaes.

Havendo desigualdade e diferena de experincia e remunerao
(entre eu-outro, interno ou externo) sendo percebida como tal (falta
de eqidade), a pessoa que se sente injustiada adota uma das escolhas
abaixo:
altera suas contribuies: por exemplo, trabalha menos;
altera seus resultados: diminui o alcance de metas, privilegia
a quantidade em detrimento da qualidade, a eficincia no lugar da
eficcia;
distorce as percepes de si: reavalia o seu autoconceito (ser
que sou mesmo competente?);
distorce as percepes sobre os outros: muda a sua percepo
sobre a posio e cargo do outro (o trabalho dele diferente do meu
trabalho);
escolhe um referente diferente: decide mudar o objeto de comparao
e escolhe outro para comparar sua experincia e remunerao;
abandona o emprego: sentindo-se injustiado, decide sair.
A TEORIA DA EXPECTATIVA
Pressuposto bsico desta teoria: O esforo depende do valor
percebido da recompensa. Ou seja, a motivao do funcionrio est
diretamente relacionada sua expectativa de que seu esforo ser
recompensado.
Esta teoria baseia-se em trs relaes:
a relao esforo-desempenho: o desempenho que se alcana
proporcional ao esforo que se faz;
a relao desempenho-recompensa: o esforo que se faz
proporcional ao valor dado recompensa;
a relao recompensa-metas pessoais: se a recompensa for
atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande.
Por exemplo, um funcionrio quer ser promovido a gerente (a
recompensa), e para isso precisa ter uma excelente performance no
trabalho (desempenho). Para isso, ele precisa estudar e desenvolver
novas habilidades (esforo).
CEDERJ
31
Na primeira relao, esforo-desempenho, ele compara o quanto

precisa estudar e aprender novas habilidades (esforo) para melhorar o
seu desempenho no trabalho (desempenho).
Na segunda relao, desempenho-recompensa, ele compara o
quanto precisa melhorar o seu desempenho no trabalho (desempenho)
para ser promovido a gerente (recompensa).
Na terceira relao, recompensa-metas pessoais, ele compara a
sua possvel nomeao a gerente (recompensa) com o que ele realmente
deseja para a sua vida pessoal e profissional (metas pessoais).
Se, nas trs anlises, o funcionrio achar que vale a pena o esforo
porque a recompensa final (ser promovido a gerente) tudo que ele quer
e deseja, ele realmente se motiva. Nesse caso, a base da sua motivao
a expectativa de ser gerente. Quando grande o valor da recompensa
(ser gerente tudo o que ele quer), a motivao grande.
O EFEITO PIGMALIO
Os autores do livro Como timos chefes fazem grandes
profissionais falharem (Editora Campus), Jean Manzoni e Jean Barsoux,
INSEAD
Renomada escola
francesa, situada
na cidade de
Fontainebleau,
reconhecida por
formar executivos
com viso
generalista. O Insead
tido como o melhor
MBA da Europa.
professores do INSEAD, apresentam o conceito de sndrome do fracasso

programado.
O processo comea quase sem querer. Por uma razo qualquer,
o chefe passa a duvidar do trabalho do subordinado. Comea
a acompanh-lo mais de perto em seus afazeres, sufocando sua
autoconfiana e proatividade. A reao instintiva: sentindo-se
desvalorizado, o funcionrio passa a apresentar um desempenho
abaixo das expectativas e acaba corroborando as impresses do chefe.
D-se incio a um crculo vicioso: a sndrome do fracasso programado
(Exame, 26.3.03, p. 109).
Para os autores, o que causa tal problema so as percepes

errneas que os chefes tm de seus subordinados. Esse processo chamado
de Efeito Pigmalio ou Profecia Auto-Realizadora. Tem esse nome por
causa da lenda de Pigmalio, que esculpiu uma esttua, transformada em
mulher por Afrodite, que assim transformou em realidade a expectativa
de Pigmalio. De tanto acreditar que a esttua que fez se tornaria uma
mulher de verdade, sua expectativa tornou-se realidade. assim com
as pessoas: se elas acreditam que algo vai acontecer, elas se comportam
como tal, e esse algo acaba por acontecer de verdade.
32
CEDERJ
11
Um chefe que passa a duvidar do subordinado (duvidar da sua
AULA
competncia, lealdade, confiana) e comea a control-lo de perto acaba

por transform-lo numa pessoa incompetente, insegura e resignada. De
tanto ser tratado como um incompetente por seu chefe, o subordinado
comea a se comportar de modo a corresponder s expectativas negativas
de seu chefe (sem motivao, baixo desempenho).
O desenvolvimento, a motivao e o desempenho de uma pessoa
dependem em parte da forma como ela tratada por outros, em
particular por aqueles outros que tm sobre ela alguma espcie
de ascendncia, como o caso de seus chefes (MAXIMINIANO,
2000, p. 321).
ESTUDO DA PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE

TRABALHO
O chefe, ao tratar o subordinado como um fracassado, acaba
ajudando-o a se tornar um fracassado. Chris Agyris (1923) fez severas
crticas ao estilo tradicional de administrador, centralizador, autoritrio,
centrado em tarefas, e que tem no controle sua expresso mxima.
Segundo ele, existe uma incongruncia bsica entre as necessidades de
uma personalidade madura e as exigncias da organizao formal. Agyris
afirmou que o modelo de organizao formal (centrado em normas,
procedimentos, nfase na hierarquia e disciplina e ordem) exigia das
pessoas um comportamento passivo, dependente e de total submisso.
Ao submeter-se s exigncias da organizao formal e ao estilo tradicional
de gerncia, os empregados tendem a:
exercer um mnimo controle sobre o seu mundo de trabalho;
ser passivos, dependentes e submissos;
ter uma limitada perspectiva temporal;
serem induzidos a desenvolverem poucas habilidades.
Tais caractersticas os tornam pessoas imaturas, pois so traos
caractersticos de uma personalidade imatura a passividade, a dependncia,
a submisso, a limitada perspectiva temporal e o desenvolvimento de
poucas habilidades. Os indivduos podem entrar na organizao como
pessoas maduras, mas, submetidos s condies restritivas e aos fatores
infantilizadores, tornam-se ao longo do tempo personalidades imaturas.
CEDERJ
33
O uso dos princpios clssicos da organizao formal, tais como

especializao de tarefas, unidade de direo, cadeia de comando
(estrutura hierrquica) e amplitude de controle, tende a exigir dos
empregados um comportamento infantil, passivo e dependente.
Reagindo a esse processo condicionante, os empregados saudveis e
maduros passam a ter sentimentos de malogro e frustrao, e entram
em conflito.
Diante dessa situao, o empregado tem as seguintes opes:
abandonar a situao de conflito (deixar a organizao);
trabalhar arduamente para ser promovido a um cargo superior
(e, portanto, livrar-se dessas exigncias, que so maiores nos nveis mais
baixos da estrutura hierrquica);
defender seu conceito prprio e adaptar-se pelo uso de
mecanismos de defesa;
adaptar-se, reduzindo seus padres de trabalho, tornando-se
aptico e desinteressado;
atribuir maior valor s recompensas materiais;
descrer das coisas boas do trabalho e dele s esperar bons salrios
para viver bem fora da organizao.
Os mecanismos de defesa surgem quando o indivduo tem
sensaes de ansiedade (estado emocional que se assemelha ao medo e
provocado por algo que o est ameaando), conflito (ocorre quando
uma pessoa no capaz de agir em determinada situao), frustrao
(incapacidade de superar um obstculo) e malogro ( o oposto de xito
psicolgico, ocorre quando o indivduo incapaz de dirigir sua energia
para um objetivo por ele determinado).
Agyris, ao ampliar o conflito e os estados emocionais vividos pelos
empregados nas organizaes como forma de enfrentar incongruncias
entre as exigncias da organizao formal e as necessidades de desenvolver
sua personalidade madura , introduziu na Administrao os estudos da
personalidade humana no ambiente de trabalho.
O ESTUDO DOS ESTILOS DE ADMINISTRAO: AS TEORIAS

X E Y DE MCGREGOR
Um outro grupo de teorias comportamentalistas est relacionado
anlise dos estilos de administrao e seus reflexos no comportamento
das pessoas.
34
CEDERJ
gerentes ou seja, suas atitudes sobre o comportamento dos subordinados

que determinam os seus estilos de gerncia e administrao. Por exemplo,
um chefe adota o comportamento autoritrio, com mtodos punitivos e
repressores, porque v seus subordinados como pessoas preguiosas,
indolentes, submissas, dependentes e imaturas. O mesmo ocorre com o
professor que v seus alunos dessa forma, exigindo freqncia, ameaandoos com punies e apelos freqentes para o estudo da disciplina.
Ele definiu dois estilos de administrao um mais autoritrio,
diretivo, fiscalizador, controlador, repressivo, centrado nas idias
da Teoria Clssica (teoria tradicional); e outro mais democrtico,
DOUGLAS
MCGREGOR
(1906-1964)
AULA
geradoras das atitudes dos gerentes. Para ele, os valores e formas de pensar dos
11
MCGREGOR deslocou o foco dos seus estudos para as convices
Autor da teoria
mais conhecida e
inovadora neste
segmento. Para
ele, os estilos
de administrao
dependem
substancialmente
das convices que
os administradores
tm a respeito do
comportamento
dentro da
organizao.
participativo, flexvel e cooperativo, centrado nas concepes modernas

de administrao. Para ele, os adeptos da teoria tradicional tinham idias
preconcebidas, estereotipadas, idias generalizantes: Todo mundo
preguioso. Por exemplo: Eles no gostam de trabalhar, de estudar,
so irresponsveis e imaturos, dependentes e preguiosos. Tais idias e
valores eram formadores de uma atitude preconceituosa que os levavam
a adotar estilos autoritrios de administrao e gerncia.
Ao contrrio, os adeptos das modernas teorias administrativas no
adotam idias preconcebidas e estereotipadas. Adotam comportamento
mais democrtico e estilo mais participativo.
McGregor dividiu ambas as concepes de gerncia e administrao
Fonte:http:
//www.amazon.com/
exec/obidos/tg/detail/
-/0471314625/
104-63738401747121?v=glance
tradicionais e modernas em dois grupos, os quais ele denominou

Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
As pessoas so preguiosas e indolentes.

As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam assumir responsabilidades,
a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
Teoria Y
As pessoas so esforadas e gostam de ter
o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural
como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas so criativas, maduras e
competentes e so automotivadas e
autodirigidas.
A Teoria X a concepo tradicional de Administrao, que se

baseia em concepes errneas sobre o ser humano, em preconceitos,
em idias preconcebidas e incorretas sobre o comportamento humano
CEDERJ
35
e, por isso mesmo, determinantes de comportamentos inadequados por

parte dos gerentes que assim pensam e agem. O conjunto de premissas
e concepes inseridas nesse grupo conduz adoo de estilos de
administrao duros, rgidos, centralizadores e autocrticos.
A Teoria Y representa a concepo moderna de Administrao.
Baseia-se em concepes e idias corretas sobre o comportamento humano.
Por exemplo: as pessoas devidamente motivadas tornam-se responsveis,
colaborativas, atuantes e participativas. Os gerentes que adotam estilos
modernos de administrao so mais abertos, flexveis, democrticos,
colaborativos, criam oportunidades. Eles acreditam que seus subordinados
so pessoas maduras, que querem se desenvolver no trabalho. Alm disso,
liberam potencialidades; encorajam, porque acreditam que os subordinados
querem crescer; orientam na busca de objetivos, porque acreditam que
eles sabem o que querem; e confiam e se tornam confiveis, respeitando
seus funcionrios como pessoas e profissionais.
Atividade 6
O caso do Milito
Formado no Instituto Militar de Engenharia (IME) e educado dentro dos rigores da
disciplina e hierarquia tpicas da organizao militar, o professor Prudncio Rgido tornouse gerente de pesquisa da empresa. Em seu primeiro dia de trabalho, reuniu-se com seus
subordinados e, como ele dizia, estabeleceu as regras do jogo: disciplina acima de tudo,
total respeito autoridade do chefe, pontualidade, assiduidade, esforo supremo em busca
de resultados, total confiana no superior e lealdade mxima empresa.
Seus subordinados, alguns jovens, recm-admitidos, e outros, mais experientes, com
mais de dez anos de empresa, ouviram quietos a preleo do novo chefe. Ao terminar
a reunio, os comentrios surgiram nos corredores: a nova onda de militarizao
da empresa, o novo chefe sargento e tudo mais. O chefe ganhou logo um apelido:
o Milito.
Indiferente aos comentrios, Milito prosseguiu em seu estilo autoritrio. Dava ordens
o tempo todo, fiscalizava o ponto de todos e criou diversos relatrios de controle. Nas
reunies, s ele falava.
Como voc explica o comportamento de Milito luz da teoria de McGregor?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________
36
CEDERJ
11
AULA
Resposta Comentada
Milito era tipicamente um seguidor da Teoria X. Seu comportamento autoritrio pautado
por concepes tradicionais da Administrao. Como, por exemplo, valorizao excessiva da
disciplina, a viso da Administrao como processo de dar ordens, fiscalizar e controlar, o
apego hierarquia e pregao em vez da conquista, da confiana e de lealdade por parte
dos subordinados. Possivelmente, a idia que fazia dos seus funcionrios era de preguiosos,
s trabalham quando querem, no tm disciplina, so prepotentes, no respeitam a
autoridade de ningum. Da por que agiu daquela forma no primeiro dia, sem ao menos
conhecer seus subordinados.
A TEORIA DOS ELOS DE LIGAO

RENSIS LIKERT identificou os gerentes que participam de dois grupos
distintos: o seu grupo, no qual ele desempenha o papel de chefe; e o grupo
de nvel hierrquico acima, no qual ele participa como subordinado.
Nesse ltimo grupo, os gerentes participam como os verdadeiros
elos de ligao (linking pins) dentro da estrutura organizacional. Por
exemplo, um diretor de uma empresa que participa como subordinado
do grupo da alta direo e tem como chefe o presidente mas que tambm
desempenha o papel de chefe em seu grupo, composto por seus gerentes
subordinados.
Para Likert, a eficcia do papel como lder de grupo depende do
RENSIS LIKERT
(19031981)
Fundou em 1949
o Institute for
Social Research,
da Universidade de
Michigan (EUA).
Escreveu o livro
Novos padres da
Administrao,
publicado em 1961,
realizou estudos
sobre anlise da
cultura e do clima
organizacional.
desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nvel superior. Muitas

das solicitaes de seus subordinados no podem ser atendidas por ele,
que as encaminha para o presidente. O sucesso no atendimento das
solicitaes de seus subordinados depende da sua capacidade de convencer
e influenciar o presidente. Como elo entre ambos os grupos, o diretor tambm
filtra as comunicaes de cima para baixo e de baixo para cima. seu papel
traduzir para seus subordinados as decises tomadas pelo presidente da
empresa e obter de seus subordinados a adeso s idias da alta direo.
O mesmo ocorre com um gerente diretamente subordinado a um diretor
e tem membros de uma equipe de trabalho subordinados a ele.
CEDERJ
37
CONCLUSO
A Teoria Comportamental proporcionou uma nova viso do trabalho
e da natureza humana. Os estudos desenvolvidos pelos representantes
da escola comportamentalista demonstraram a real complexidade das
organizaes que lidam com pessoas, seus complexos, com personalidades
distintas, experincias e conhecimentos diversos, origens vrias, portadores
de idias, crenas, valores e convices singulares e que tm objetivos a
atingir, desafios e motivaes prprias.
O behaviorismo aplicado Administrao nos revelou um novo
ser humano no trabalho:
dotado de necessidades diversas (primrias e secundrias);
dotado de sistema psquico (com capacidade de organizar suas
percepes e possuidor de um sistema cognitivo);
com capacidade de articular linguagem com raciocnio abstrato
e de comunicao;
dotado de aptido para aprender (mudar seu comportamento e
atitude e absorver novos conhecimentos e aplic-los realidade);
com seu comportamento orientado para objetivos complexos
e mutveis;
possuidor de um padro dual de comportamento (pode cooperar
ou competir, conforme as circunstncias).
Atividade Final
O caso do ranking que no deu certo
Recm-egresso de uma universidade norte-americana de renome, Slvio Rank
concluiu seu mestrado em Gesto de RH e de volta ao Brasil inseriu-se no mercado
de trabalho.
Foi contratado por um grande banco privado para atuar como gerente de
Pessoal.
Sua primeira providncia foi desenvolver um novo sistema de avaliao de
desempenho. Convencido de que o mais importante era melhorar o desempenho
das pessoas, constituiu um grupo de trabalho para desenvolver o novo sistema.
38
CEDERJ
11
AULA
Em dois meses, o sistema ficou pronto e foi testado. Todos os empregados do banco
foram avaliados por seus respectivos chefes e receberam graus de avaliao global
(desempenho global) e parciais (para cada item avaliado).
Aqueles que obtiveram os melhores graus foram promovidos e seus nomes amplamente
divulgados na empresa. Os demais receberam notificaes de seus chefes e foram
includos em programas de treinamento de reforo.
A divulgao da lista dos promovidos e selecionados para o treinamento gerou
um grande rebulio na empresa. Atento s crticas e aos comentrios e fofocas nos
corredores, Slvio Rank, o responsvel pela rea de gesto da empresa, decidiu criar
um ranking de pessoas com base nos resultados da avaliao.
Agora o descontentamento era geral. Teve incio um movimento de boicote ao
sistema de avaliao; formaram-se grupos de descontentes e o ranking virou motivo
de piadas. As pessoas se apresentavam assim na empresa: Muito prazer, eu sou o
78 no ranking, e voc? As provocaes eram constantes. Em seguida, teve incio
um movimento de boicote ao programa de treinamento. A produtividade caiu,
muitos gerentes e tcnicos pediram demisso. O ranking virou matria de revistas
e jornais e tornou-se objeto de crtica dos profissionais da mdia e dos especialistas
em Recursos Humanos. Insatisfeito com os acontecimentos, o presidente da empresa
chamou Slvio Rank sua sala: Voc o primeiro do ranking dos demitidos.
Qual foi, em sua opinio, o erro cometido por Slvio Rank?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Ao focalizar seus esforos no desenvolvimento de um sistema de avaliao, Slvio Rank e sua
equipe cometeram diversos erros:
concentraram-se na avaliao (meio) e no na motivao (fim);
utilizaram o sistema de ranking, o que gerou competio entre os funcionrios e frustrao
naqueles malcolocados no ranking;
criaram a dicotomia perdedores x vencedores (entre aqueles que estavam mal e bem
colocados no ranking);
geraram conflito na empresa a partir da inevitvel comparao entre as
posies no ranking;
CEDERJ
39
a estratgia de recompensar apenas os vencedores (cerca de 10% do total de empregados)

desmotivou os demais;
a convocao para o treinamento, apenas para os mal colocados no ranking, tornou o programa
de treinamento uma punio para os seus participantes. E, assim, o treinamento tornou-se um
elemento de desmotivao e no de crescimento e desenvolvimento na empresa;
centralizando a avaliao nos resultados individuais (avaliao individual), desprezou-se o
desempenho coletivo, e, assim, anulou-se o fator grupo na cultura da empresa;
o uso de apenas um tipo de recompensa: as promoes e os aumentos salariais;
o sistema no previu o reconhecimento de todos aqueles que foram avaliados, sobretudo seus
pontos fortes. Apenas enfatizou os pontos fracos.
O resultado foi decepcionante: a empresa no motivou seus empregados, criou conflitos, gerou
forte desconfiana quanto ao uso do sistema de avaliao, anulou as vantagens do treinamento
e provocou uma perda da imagem da empresa junto a seus diversos pblicos.
RESUMO
A Teoria Comportamental representou um avano considervel das idias

desenvolvidas na Teoria das Relaes Humanas. Suas teorias motivacionais
e de liderana foram mais a fundo na anlise do comportamento humano
na empresa. Deslocou o foco da Administrao para a nfase nas pessoas.
Consolidou a idia de que necessrio administrar os conflitos organizacionais,
porque eles so inevitveis num ambiente que busca conciliar objetivos
individuais com objetivos organizacionais. Teve origem com os estudos
de psicologia (Pavlov, Watson, Skinner e outros) e se desenvolveu com o
surgimento das teorias motivacionais, de dinmica de grupo, teorias sobre
estilos de liderana e estudos sobre cultura e clima organizacional.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na Aula 12 voc vai entrar em contato com as idias de Peter Drucker e seus
seguidores. o incio da era da Gerncia Contempornea.
40
CEDERJ
12
AULA
A revoluo druckeriana:
os estudos sobre a gesto
contempornea e os novos
desenhos organizacionais
Metas da aula
objetivos
Apresentar a obra dos pioneiros da gesto contempornea e dos

novos modelos de estrutura organizacional, alm dos contextos que
favoreceram a concepo da moderna gerncia.
identificar as principais contribuies de Peter

Drucker e de seus seguidores;
contextualizar o surgimento da nova sociedade

de gerentes;
identificar as novas estruturas e os desenhos

organizacionais;
definir gesto e analisar sua evoluo nos dias

de hoje.
Pr-requisitos
Para melhor entendimento desta aula, voc precisa se lembrar
dos conceitos apresentados nas Aulas 6 e 10.
Histria do Pensamento Administrativo | A revoluo druckeriana: os estudos sobre a gesto

contempornea e os novos desenhos organizacionais
INTRODUO
Em 1941, aps o lanamento do livro A revoluo gerencial (The Managerial

Revolution), de James Burnham, pela primeira vez na histria da Administrao
os gerentes passaram a ser considerados uma classe emergente, uma elite
dominante. Este autor foi enftico em sua previso: Nem o capitalismo nem o
socialismo iriam ser os sistemas do futuro, mas o gerencialismo (managerialism).
Sua tese era de que, com o surgimento desse novo sistema, os gerentes iriam
emergir como classe dominante na sociedade.
Burnham preconiza o surgimento da sociedade gerencial, cujas principais
caractersticas so as seguintes:
domnio total da poltica pela economia;
surgimento de uma nova elite dominante: os gerentes;
os gerentes assumem o controle do processo de produo no lugar
dos proprietrios e acionistas, que se afastam devido socializao ou
estatizao das empresas (porque o Estado se torna proprietrio das
empresas);
o controle do Estado pelos gerentes (neste aspecto, ele foi o precursor
dos estudos sobre a tecnocracia), que assumem o planejamento da
sociedade e ditam as diretrizes nacionais;
os gerentes assumem o comando das empresas e do Estado
e desaparece a figura do dono e administrador da empresa.
Para Burnham, a funo administrativa tornou-se to complexa, mais
especializada e relevante, que exige um conhecimento a que somente
um grupo restrito de pessoas consegue ter acesso: os gerentes.
PETER DRUCKER
(1909-2005)
Austraco, radicalizouse nos EUA em 1937.
considerado o pai da
gerncia moderna.
Em 1954, publicou
A prtica da gerncia
(The Practice of
Management), e
inventou a gesto
como disciplina.
Dividiu o trabalho
dos gerentes em
seis tarefas: definir
objetivos, organizar,
motivar, comunicar,
controlar, formar e
motivar pessoas.
42
CEDERJ
O SURGIMENTO DA TEORIA CONTEMPORNEA DE GESTO

O trabalho pioneiro de Peter Drucker
PETER DRUCKER deu incio ao estudo da gesto como cincia e prtica
ao publicar os livros O conceito de corporao (The Concept of
Corporation), em 1946 e A prtica da gerncia (The Practice of
Management), em 1954. No primeiro livro, Drucker relatou sua
experincia como consultor na General Motors, sob a presidncia de
Alfred Sloan. Veja seu relato sobre as origens da corporao:
A corporao no nasceu nos anos 20 do sculo XX com a GM.
Ela foi inventada por volta de 1870 nos Estados Unidos, com os
caminhos de ferro que atravessaram o continente de costa a costa,
e com John D. Rockfeller que criou a Standard Oil com uma s
12
estrutura organizada desde a explorao produo, ao transporte,
AULA
refinao e venda do ouro negro. Mais tarde, na Alemanha,

George Siemens adotou os conceitos organizativos de um francs,
Henri Fayol, na reorganizao do Deutsche Bank, e Henry Ford
criaria a Ford Company dentro do mesmo conceito rockfelliano de
integrao vertical no caso aplicado ao automvel, desde o ao
borracha (nas plantaes da Amaznia), at ao vidro, aos pneus,
aos componentes e montagem.
Figura 12.1: Bomba de leo (oil pump) para a extrao de

petrleo, comum no sudoeste dos Estados Unidos.
A idia de corporao de Drucker era associada verticalizao e

integrao das operaes da cadeia produtiva e setorial. Por exemplo,
a Ford fabricava todos os componentes pneus, vidros do carro que
montava em sua linha de produo (verticalizao). A Standard Oil
transportava, refinava e comercializava o petrleo que explorava
(integrao das operaes).
Corporao
(Drucker)
Verticalizao
Integrao
Drucker destacou a emergncia de uma nova empresa: a corporao

ou a grande empresa, que, em sua opinio, era a entidade dominante
na nova sociedade industrial. Para ele, a corporao uma instituio
social e tem que ser gerida e estudada como tal. Surgia, no mundo da
Administrao, uma nova viso da empresa: devemos exigir-lhe no
s a performance de funes econmicas, mas a execuo de pesadas
tarefas sociais e polticas.
CEDERJ
43

Ao visualizar a empresa como uma instituio no apenas

econmica, mas poltico-social, Drucker provocou a ira de alguns
executivos da poca: os presidentes da GM e da Westinghouse o
consideravam esquerdista. A idia da organizao em larga escala
baseada no conhecimento, que deu origem aos estudos mais
recentes sobre capital intelectual, gesto do conhecimento e gesto de
competncias, tambm surgiu com Peter Drucker, em seu livro sobre as
grandes corporaes.
O conceito de descentralizao federal

Drucker inspirou-se no modelo federativo de governo, composto
por um governo federal e os governos estaduais. A concesso de
autonomia de gesto s unidades descentralizadas ou divises, ele
denominava descentralizao federal. Para Drucker, a corporao,
com sua variedade de linhas de produtos (por exemplo, a General Motors
e suas linhas Cadillac, Plymouth, Oldsmobile), deveria atuar como uma
federao de unidades autnomas. A essas unidades autnomas (que
no modelo deveriam ser os estados) ele deu o nome de divises, que, em
sua opinio, deveriam funcionar como verdadeiros governos autnomos
locais. Sob o comando da federao, tais divises teriam autonomia para
decidir sobre suas estratgias e processos de gesto prprios e prestariam
contas dos resultados alcanados. Esse processo de autonomizao das
Divises da General Motors ele denominava descentralizao federal,
a base da estrutura da corporao, como se fosse a autonomia de um
governador em seu estado.
A General Motors tornou-se um ensaio em federalismo sobreveio
da mistura de duas coisas: a noo de descentralizao da empresa com
a criao de divises com gesto local autnoma, e a criao de um
corpo de gesto de topo, que funcionou como unificador estratgico
da empresa.
A estrutura organizacional da corporao era composta de,
fundamentalmente, dois nveis hierrquicos de gesto:
1 Nvel da administrao superior (o nvel da federao), onde
estava situado o presidente e os diretores da empresa, encarregados de
formular, implementar as estratgias globais e avaliar o desempenho das
divises de linhas de produtos.
44
CEDERJ
12
2 Nvel das divises (unidades autnomas de governo local),
AULA
responsveis cada uma delas pela gesto de suas respectivas linhas de

produtos (Cadillac, Pontiac, Plymouth, Oldsmobile).
A partir de seu modelo de estrutura divisional, Drucker deu incio
a uma nova era de mudanas estruturais, com uma completa reviso
dos paradigmas estruturais do desenho organizacional. As estruturas
lineares e funcionais deram lugar s estruturas do tipo holding, divisionais
e matriciais.
OS PRECURSORES DOS ESTUDOS SOBRE

DEPARTAMENTALIZAO
Figura 12.2
Agora vamos recordar um pouco. Como voc j estudou, vrios

seguidores de Fayol (Aula 5) realizaram estudos relevantes sobre a
Teoria da Administrao, destacando-se dentre eles Luther Gulick
(1937), terico de posies menos dogmticas que considerou como
elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a
diviso do trabalho e a coordenao. Ele criou os princpios e critrios
da departamentalizao (funo, produto, processo, rea geogrfica,
clientela). Quanto s funes administrativas, props a seguinte
diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal;
4) coordenao; 5) informao e oramento.
Outro precursor dos estudos sobre desenho organizacional foi
William Newman (1849-1915), que definiu os seguintes requisitos para
o desenvolvimento de uma estrutura organizacional:
a departamentalizao primria: a criao das principais
unidades de operao da empresa;
a localizao da responsabilidade operacional: definio das
unidades e escales responsveis pelas principais decises;
CEDERJ
45

as unidades de facilitao: unidades que tm como objetivo

orientar e auxiliar os responsveis pelas operaes bsicas;
proviso adequada para as funes da alta administrao;
os arranjos estruturais que garantem o bom funcionamento da
estrutura.
Os tipos de estrutura organizacional

1. Estrutura funcional: desenho organizacional que agrupa pessoas
com base em suas habilidades e conhecimentos.
2. Estrutura divisional: desenho organizacional que agrupa as
funes de acordo com as demandas de produtos, mercados e
clientes. As divises funcionam como centros de lucro dotados
de grande autonomia.
3. Estrutura matricial: desenho organizacional que agrupa pessoas
e recursos simultaneamente por funo e produto.
4. Estrutura matricial multidivisional: desenho organizacional que
agrupa equipes de projetos e divises especializadas por produto
ou negcio.
5. Estrutura em holding: tambm denominada estrutura
corporativa, pois rene uma empresa controladora (holding) de
um conjunto de empresas.
6. Estrutura em rede: desenho organizacional que integra a empresa
e seus parceiros (fornecedores, fabricantes, prestadores de servios,
distribuidores, franqueadores etc.).
7. Organizaes sem fronteiras: so compostas por pessoas
conectadas por computadores e sistemas.
(Fonte: NEWMAN, W. H. Ao administrativa, Editora Atlas,
SP, 1963.)
A ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional rene os grupos de pessoas de acordo com
suas habilidades ou conhecimento para tornar as aes da empresa mais
eficientes.
46
CEDERJ
AULA
12
A ESTRUTURA DIVISIONAL
O novo paradigma de desenho organizacional.
A estrutura divisional dotada de um alto grau de descentralizao,
que facilita a diversificao de estratgias. Surgida entre os anos de 1920
e 1950, constituda de divises de produtos e/ou servios que atuam de
forma autnoma, mas submetidos a um controle central:
Veja um quadro
comparativo demonstrando as
diferenas entre a organizao funcional
(estrutura funcional) e a organizao divisional
(estrutura divisional):
ORGANIZAO FUNCIONAL
ORGANIZAO DIVISIONAL
1. Orientada para os insumos da

empresa.
2. Centralizada e hierarquizada.
3. Focada na eficincia.
4. Voltada para o
gerenciamento de funes
administrativas.
5. As decises so mais
demoradas, porque so
tomadas por pessoas que esto
distantes dos clientes e do
mercado.
6. Favorece a especializao
funcional.
1. Orientada para os produtos

da empresa.
2. Descentralizada; suas
unidades tm autonomia.
3. Focada na eficcia.
4. Voltada para o
gerenciamento de produtos,
servios e mercado.
5. As decises so tomadas mais
prximo dos locais de ao e dos
clientes.
6. Possibilita a especializao
por produto e negcio.
A estrutura divisional idealizada por Peter Drucker e Alfred Sloan

divide-se em trs tipos:
Estrutura de Produto
Agrupamento das atividades por
produto
Estrutura Geogrfica
Diviso de atividades por regio
Estrutura de Mercado
Diviso de atividades por grupos
de clientes
CEDERJ
47

A estrutura divisional foi

obra da genialidade de Sloan em sua
gesto na General Motors. Ele criou um novo
desenho organizacional: uma estrutura voltada para o
gerenciamento de produtos e para o mercado. Era o
fim da estrutura funcional, linear, burocrtica e
centralizada, que voc viu na Aula 6.
A estrutura divisional por produto

Este tipo de estrutura mais adequado s empresas que possuem
uma variedade de produtos (linhas de produto de grande complexidade
e especificidade). So criadas divises (ou unidades de negcio) para
cada linha de produto. As funes de suporte, como vendas, finanas e
marketing, pesquisa e desenvolvimento, so centralizadas no nvel da
administrao superior. Cada diviso de produto utiliza seus servios.
Veja como foi a reorganizao do Bradesco Seguros:
Em 2001, o grupo Bradesco Seguros implantou quatro unidades
de negcios Auto/re, Vida e Previdncia, Sade e Capitalizao.
Foi criada uma unidade de negcios para cada tipo de produto.
Assim, cada unidade de negcios passou a ser responsvel
pelo desenvolvimento de produtos, estratgias de mercado e
gerenciamento das reas tcnica e comercial (Fonte: Bradesco Seguros
se reorganiza e prepara terreno para crescer 17%, de Cristina Calmon,
Valor, 30, 31/3 e 1/4/01, p. C-18).
A estrutura multidivisional
Neste tipo de estrutura, cada diviso de produtos ou negcios
possui as suas prprias atividades (autocontidas) de suporte (marketing,
vendas, finanas, P&D). As divises so totalmente independentes entre
si, pois cada uma tem suas prprias funes de suporte e de produo.
No nvel de administrao superior esto os gerentes corporativos
(presidente, diretores), cujo papel supervisionar o desempenho das
divises. As divises competem entre si, sendo que uma diviso pode
comprar seus componentes, se produzidos por outra diviso do grupo
corporativo, numa outra diviso ou, se for mais conveniente, numa
empresa concorrente do mercado.
48
CEDERJ
AULA
12
A estrutura de time de produto

um modelo de estrutura mista, que rene caractersticas das
estruturas de diviso de produto e multidimensional. Os especialistas
em atividades de suporte (vendas, marketing, finanas) so distribudos
em times (equipes de trabalho), que se especializam em determinadas
linhas de produtos. Cada time funciona como uma diviso independente,
e chefiado por um gerente de produto.
A estrutura divisional geogrfica

a mais adequada s empresas que expandiram suas atividades
para diversos mercados, ou seja, atuam em diversas localidades.
As empresas que utilizam esse tipo de estrutura adotam pequenas
variaes em seu desenho organizacional; algumas centralizam numa
nica localidade suas atividades de suporte (centralizao), e outras
descentralizam essas atividades por diversas regies.
Saiba como, em 2001, a Coca-Cola anunciou uma profunda
reestruturao administrativa: A operao mundial da empresa foi
dividida em quatro: Amricas, sia, Europa/frica e Novos Negcios.
O objetivo era dar mais autonomia gerencial aos executivos no comando
da companhia de cada pas. (Rearranjo da Coca-Cola deve render
autonomia, de Alexandre Teixeira, Valor, 6/3/01, p. B-8).
A criao das divises regionais uma estratgia das empresas
para torn-las menos burocrticas e centralizadas. Nesse modelo, os
diretores de divises regionais tm mais autonomia para decidir com
base nas caractersticas dos mercados locais. Tal mudana fruto da
nova filosofia da empresa: agir e pensar localmente e no pensar
globalmente e agir localmente.
O pensar globalmente e agir localmente uma filosofia de gesto
centralizadora, na qual as decises estratgicas que afetam os mercados
regionais so tomadas pela matriz da empresa. Somente a execuo dessas
decises que descentralizada. Os executivos locais devem se submeter
s decises dos executivos da matriz. O agir e pensar localmente preconiza
uma gesto descentralizada. Os executivos das diretorias regionais,
conhecedores dos mercados locais, tm autonomia para decidir o que
melhor para a empresa naquele mercado. , portanto, uma filosofia de
gesto descentralizada.
CEDERJ
49

A estrutura de mercado
um tipo de estrutura que consiste no agrupamento das funes
de suporte e atividades-fim (produo, distribuio) de acordo com as
necessidades de grupos distintos de clientes. Neste caso, o mercado o
critrio-base para o agrupamento das funes e atividades em divises.
H empresas que adotam esse tipo de estrutura e centralizam as funes
de suporte. Outras preferem descentraliz-las em cada diviso.
Leia como o grupo Klabin aplicou a estrutura de mercado. Em
1999, a Klabin mudou sua estrutura. Criou um comit executivo,
que compreendia os diretores das unidades de negcio e os diretores
corporativos e diversas diretorias corporativas (diretor de operaes,
diretor financeiro e de relaes com investidores, diretor de recursos
estratgicos, diretor jurdico e diretor de marketing estratgico),
alm das assessorias de auditoria, comunicao social e de recursos
humanos, diretamente ligadas ao diretor geral. Subordinados ao diretor
de operaes, estavam os diretores e superintendentes de unidades de
negcios. Ao diretor de recursos estratgicos, os diretores das unidades
de negcios de madeira e suprimentos (Klabin enfrenta o mercado de
cara nova, de Nelson Niero, Valor, 7 e 8/8/99, p. C-4).
Veja como ficou o novo organograma do Grupo Klabin de cara
nova:
Diretor-Geral
Comit executivo
Auditoria
Diretores das unidades

de negcio
Diretores corporativos
Comunicao Social
Recursos Humanos
Diretores
de
Operaes
Diretores de
Superintendentes
de Unidades de
Negcios
50
CEDERJ
Diretores
Financeiro e
de Relaes c/
Investidores
Diretor de
Recursos
Estratgicos
Controladoria
Diretor
Jurdico
Gerncia Financeira
Unidades de
Negcios
Informtica
Madeira/
Diretor de
Marketing
Estratgico
AULA
12
A ESTRUTURA MATRICIAL
Agrupa pessoas e recursos por funo e por produto. Nesta
estrutura, existem duas subestruturas: uma funcional, que inclui nveis
hierrquicos mais altos (diretoria de finanas, produo, marketing,
administrao), e uma outra, constituda por equipes chefiadas por
gerentes de projetos. Essa equipe a principal unidade organizacional e
funciona temporariamente durante o perodo da realizao do projeto.
Ao final, as pessoas retornam s suas diretorias funcionais de origem
(vendas, marketing, finanas, produo, administrao) e podem,
posteriormente, ser alocadas em outros projetos.
Nas estruturas matriciais, o presidente local no um homem de
comando, mas um articulador. Seus diretores tm dupla subordinao:
uma ao presidente local e outra aos seus respectivos diretores sediados na
matriz. Assim, a empresa padroniza e assegura sinergias entre as polticas,
estratgias e atividades funcionais de todas as filiais do grupo. Dessa forma,
o poder diludo e as responsabilidades so compartilhadas entre a alta
administrao (matriz) e as unidades locais (filiais ou subsidirias).
Figura 12.3
Fonte: http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/matrix/matrix.htm
O que vem a sua cabea quando voc ouve a palavra matriz?
Voc deve conhecer a histria do filme Matrix. Em um futuro prximo em que nada o que
parece, Thomas Anderson (Keanu Reeves) um jovem programador de computador atormentado
pelos mesmos estranhos pesadelos, nos quais se v conectado por cabos a um imenso sistema de
computadores. Sempre acorda quando os eletrodos esto para penetrar em seu crebro. Com o
tempo, Thomas passa a ter dvidas sobre a realidade. Conhecendo os misteriosos Morpheus (Laurence
Fishburne) e Trinity (Carrie-Anne Moss), Thomas descobre que , assim como outras pessoas, vtima
do Matrix, um sistema inteligente e artificial centralizador que manipula a mente das pessoas,
criando a iluso de um mundo real enquanto usa os crebros e corpos dos indivduos para produzir
energia. Morpheus, entretanto, est convencido de que Thomas Neo, o aguardado messias capaz
de enfrentar o Matrix e conduzir as pessoas de volta realidade e liberdade.
CEDERJ
51

Veja agora um exemplo de perfil profissional que no se adapta ao modelo

matricial de administrao. A empresa multinacional Bristol Produtos Farmacuticos
adota a estrutura matricial. Possui uma matriz nos EUA e diversas filiais em todo o
mundo. Cada filial tem seu prprio presidente. Os diretores das reas funcionais (RH,
marketing, finanas etc.) das filiais esto subordinados diretamente aos diretores
localizados na matriz. Assim, cada diretor da matriz atua como supervisor da sua
rea em toda a empresa.
Jos Campos, presidente da filial no Brasil, um crtico feroz desse modelo de
estrutura. Em sua opinio, os diretores das filiais no devem estar subordinados aos
diretores da matriz, e sim aos presidentes das respectivas filiais. Ele no v razes
para essa dupla subordinao: diretores das filiais respondendo diretamente aos
seus respectivos presidentes de filiais e tambm aos diretores da matriz. Em reunio
do Conselho de Administrao, Campos exps mais uma vez seus argumentos:
No posso ter diretores que se subordinam a mim e ao mesmo tempo matriz.
Isso fere a minha autoridade e dificulta o meu bom relacionamento com os meus
subordinados.
Franco Neto, presidente da matriz e do Conselho de Administrao, ouviu
atentamente os argumentos de Campos. E, no final de sua exposio, disse-lhe:
Voc, Campos, tem uma personalidade autoritria e centralizadora, mais adequada
s estruturas tradicionais. No consegue trabalhar com responsabilidade dividida.
Voc um homem de comando e no um articulador. Neste modelo de estrutura
(matricial), precisamos de uma administrao compartilhada envolvendo pessoas
da matriz e das filiais. Prefiro perder voc a perder a forma de trabalho da nossa
empresa. Voc est demitido.
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

Voc j reparou que tudo tem seu lado positivo e o lado negativo?
Quando adotamos uma estrutura de administrao, devemos ter em
mente que haver vantagens e desvantagens a serem consideradas.
Figura 12.4: Smbolo que representa a integrao yin-yang, a dualidade, duas foras que se complementam e fazem parte de tudo que existe; segundo a filosofia chinesa, esta figura representa o equilbrio da
natureza, da fora, da mente e do fsico. yin: o princpio passivo, feminino, noturno, escuro, frio. yang: o
princpio ativo, masculino, diurno, luminoso, quente.
52
CEDERJ
12
O quadro a seguir apresenta as vantagens e desvantagens do
AULA
modelo matricial:
OS DOIS LADOS DA GESTO MATRICIAL

As vantagens e desvantagens do modelo, segundo os executivos:
LADO BOM
LADO RUIM
Como mais pessoas participam das Como mais pessoas participam das
decises, o risco de erros pode ser decises, as aprovaes so mais lentas
menor.
e os projetos atrasam.
Os executivos da subsidiria tm a necessrio lidar com chefes que
oportunidade de conhecer a cultura tm culturas, idias e personalidades
de outro pas.
diferentes.
Existe a possibilidade de aprender com Mais poder na matriz significa menos
mais de um chefe.
poder para o presidente local.
possvel ter acesso aos recursos e s A subsidiria tende a ficar margem de
prticas da matriz.
decises importantes.
(Fonte: Exame, 6.7.05, p. 80.)
Atividade 1
A Papiro uma rede de papelarias com 12 lojas em trs cidades do Estado do Rio
de Janeiro e um escritrio central que controla a atuao dos gerentes. H um ano a
empresa se lanou no mercado internacional e abriu uma filial em Miami, nos Estados
Unidos. Para administrar a nova loja, a empresa escolheu o gerente da loja de Niteri
que obteve o maior lucro e instalou o mesmo modelo de administrao aplicado
no Brasil, o que agilizou as tomadas de deciso. O quadro de funcionrios americanos
foi rapidamente formado, pois a seleo no dependeu do aval do escritrio central.
Entretanto, eles recebiam o mesmo treinamento e as mesmas informaes que os
brasileiros.
O gerente de Miami, profissional de iniciativa, passou a se interessar pela forma de
atendimento de seus concorrentes e, por meio dos contatos freqentes que mantinha
com o escritrio central, transmitiu sugestes que aos poucos foram sendo incorporadas
em futuros projetos da Papiro. A implantao de alguns desses projetos no pde ser
feita ou demorou muito porque quatro gerentes no aceitaram as mudanas, e a direo
da empresa queria um modelo padro para todas as lojas. Eles alegavam que a clientela
local era diferente da americana e no viam razes para a mudana.
Com base no que voc acabou de ler nesta aula, aponte no texto quais foram as vantagens
e as desvantagens da estrutura matricial adotada pela Papiro.
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CEDERJ
53

Resposta Comentada
Confira agora as suas respostas.
Vantagens Agilidade nas tomadas de deciso; a seleo dos funcionrios da filial em
Miami no dependeu da aprovao do escritrio central; os funcionrios recebiam o mesmo
treinamento e informaes dos brasileiros (acesso aos recursos e prticas da matriz); o
gerente de Miami sugeriu novas formas de atendimento (possibilidade de conhecer novas
culturas).
Desvantagens A implantao de alguns projetos sugeridos no pde ser feita ou demorou muito
(mais pessoas envolvidas nas decises atrasam ou emperram projetos); aprovao de projetos
por todos os gerentes (necessidade de lidar com pessoas com idias e culturas diferentes).
A ESTRUTURA MATRICIAL MULTIDIVISIONAL

a estrutura constituda de diretorias funcionais (vendas,
marketing, finanas, produo) e divises. Estas so organizadas sob
a forma de projetos. Cada linha de produto ou unidade de negcio
colocada na sua prpria diviso com todas as funes de suporte.
O escritrio corporativo criado para monitorar as atividades de cada
diviso e exercer controle financeiro sobre todas as divises.
AS ESTRUTURAS CORPORATIVAS E EM REDE

A estrutura em holding
tambm conhecida como estrutura corporativa. O desenho
organizacional de uma empresa corporativa envolve a criao de uma
pequena empresa (holding), que controla o conjunto de outras empresas
do grupo corporativo (empresas controladas, quando o controle pela
holding superior a 50% do total do capital) e empresas coligadas
(quando a holding no detm o controle acionrio, ou seja, tem menos
de 50% do capital). A holding atua como uma empresa controladora e
gestora dos investimentos, fixando objetivos e macroestratgias para as
demais empresas do grupo.
As empresas controladas e coligadas (empresas participantes) so
independentes, possuem estrutura prpria e so fortemente monitoradas
pela direo corporativa (holding).
54
CEDERJ
AULA
12
Como exemplo, veja a reestruturao societria do Grupo Weg:

Em janeiro de 2000, o Grupo Weg, fabricante de motores eltricos,
equipamentos de gerao e distribuio de energia e sistemas de
automao de processos industriais, sediado em Jaragu do Sul
(Santa Catarina), iniciou um processo de reestruturao societria.
Foram criadas a Weg Indstrias S.A. e a holding Weg S.A., que
incorporou as demais empresas do grupo: Weg Mquinas, Weg
Acionamentos, Weg Transformadores, Weg Motores, Weg
Automao e Weg Qumica. Tornaram-se subsidirias integrais
da Weg S.A., a holding do grupo.
Fonte: Weg enxuga a estrutura societria, de Silvio Ribas, Gazeta
Mercantil, 9/11/99, p. C-7.
O novo perfil da Weg S.A.
Weg S.A.
(holding)
Weg Indstrias S.A.
Diviso de Motores
Diviso Mquinas
Diviso Acionamentos
Empresas no
exterior (11)
Diviso Automao
Diviso Transformadores
Diviso Qumica
A estrutura em redes
Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos
e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de temas,
objetivos e problemas comuns. Suas principais caractersticas so:
estruturas flexveis;
prevalecem as relaes horizontais;
demandam o trabalho colaborativo e participativo;
seus integrantes a sustentam com suas vontades e afinidades.
As redes so verdadeiras comunidades que se comunicam de forma
presencial e/ou de forma virtual, por meio de computadores interligados.
CEDERJ
55

As redes pioneiras
Em 1969 surgiu a primeira rede operacional
de computadores base de comutao de pacotes,
precursora da Internet: a Arpanet (Advanced Research Projects
Agency Network). O objetivo era no interromper a comunicao
entre as bases militares mesmo debaixo de um ataque sovitico (era
poca da Guerra Fria). A rede, que usava cabos por baixo da terra, ligava
militares e pesquisadores sem ter um centro definido ou mesmo uma
rota nica para as informaes. Mesmo com um ponto destrudo,
outros pontos propagariam a informao. A partir da dcada de
1970, universidades e instituies de pesquisa receberam
permisso para se conectar Arpanet. Em 1995 a
internet chegou ao Brasil.
Se voc quiser saber mais sobre redes, leia o livro A sociedade

em rede, de Manuel Castells, da editora Paz e Terra. O autor
faz uma abordagem completa do funcionamento das redes
na sociedade, na economia, na cultura etc.
Dentro das organizaes, as pessoas podem constituir redes de

conhecimento, redes sociais, redes de trabalho, redes de aprendizado e
COMUNIDADES
outras; muitos denominam tais redes de COMUNIDADES DE PRTICA.
DE PRTICA
So formadas por
grupos dentro das
empresas para
desenvolver e
aplicar inovaes
em processos,
produtos, servios
etc., por meio do
compartilhamento
de conhecimento.
Dessa forma,
as organizaes
buscam estimular o
aprendizado. Podem
ser definidas como
um grupo de pessoas
que interagem
regularmente para
compartilhar as
mesmas prticas,
interesses ou
objetivos de
trabalho. Podem
ser constitudas de
forma presencial e/ou
virtual.
56
CEDERJ
Figura 12.5: As comunidades de prtica podem se comunicar

de forma presencial ou por meio da internet.
ORGANIZAES CONECTADAS (SEM FRONTEIRAS)

As organizaes sem fronteiras so conectadas por computadores
e sistemas que atuam de forma integrada, com propsitos comuns
claramente definidos. Adotam o modelo de estrutura em rede. Como
exemplo, o caso da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Mais de
200 organizaes conectam-se rede RNP2. So instituies de
ensino superior que trocam informaes sobre pesquisas acadmicas e
cientficas. A participao das organizaes analisada e aprovada pelos
12
membros do Comit Gestor do Programa Comit Gestor do Programa
AULA
Interministerial de Implantao e Manuteno da Rede Nacional de

Ensino e Pesquisa.
Se voc quiser saber mais sobre o Programa Comit

Gestor do Programa Interministerial de Implantao e
Manuteno da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa,
acesse o endereo: http:/ www.rnp.br/pimm/. Nessa
pgina voc ter informaes sobre a implantao e
manuteno da internet acadmica avanada, mais
conhecida como RNP2.
A REVOLUO GERENCIAL PROMOVIDA POR DRUCKER

O conceito druckeriano de gesto
Em seu livro O gerente eficaz, Peter Drucker lanou as bases
do novo modelo de Administrao Por Objetivos APO, que pode
ser definido como uma abordagem mais participativa para possibilitar
novas estratgias de avaliao de desempenho dos funcionrios, com
remunerao flexvel e, principalmente, compatibilizao entre os
objetivos individuais e organizacionais.
APO
Envolve todos os nveis administrativos

Relaciona metas com desempenho individual
Todos identificam objetivos departamentais comuns
Acompanhamento sistemtico do desempenho
Era o incio da nfase nos resultados, do foco em objetivos, da

supremacia da eficcia sobre a eficincia operacional. Do fazer as coisas
certas, e no mais do fazer certo as coisas. Em outro livro, Os desafios
da gerncia para o sculo XXI, de 1999, Drucker aconselha jogar fora
os seguintes postulados sobre a gerncia:
a gesto s para empresas;
uma nica forma certa de organizar;
a misso do management gerir pessoas;
o campo da gesto a organizao;
CEDERJ
57

clientes so a base da estratgia de negcio;

o gestor passa a ser uma celebridade;
gesto empreendedorismo;
mercado e tecnologias especficas.
Em antagonismo aos clssicos postulados de administrao,
Drucker elaborou o seguinte modelo:
MODELOS DE GERNCIA PARA AS ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS

NO EXISTE UMA NICA FORMA DE ORGANIZAR
A MISSO DO GERENTE GERIR O NEGCIO
A GESTO PARA FORA DA ORGANIZAO
OS NO-CLIENTES SO MAIS IMPORTANTES
COMBATE AO PERSONALISMO E PRIORIDADE AO TRABALHO EM EQUIPE
A GESTO PARTE DO PROCESSO EMPREENDEDOR
A EMPRESA NECESSITA GLOBALIZAR-SE
Drucker tambm pesquisou os primrdios da gesto:

...a primeira aplicao sistemtica dos princpios de gesto no
ocorreu numa empresa, mas na reorganizao do Exrcito dos EUA
em 1901, feita por Elihu Root, o secretrio da Guerra de Theodore
Roosevelt. (...) E o primeiro Congresso de Gesto ocorreu em Praga
(Repblica Tcheca), em 1922.
No livro A prtica da gesto, Drucker difundiu suas novas idias

sobre a gerncia (management):
a gesto como prtica a ser sistematizada e aprendida (a gesto
como disciplina prpria);
a gesto como rgo social especfico da empresa encarregado
de tornar produtivos os recursos;
os gerentes como um grupo social emergente na sociedade
industrial;
a massificao dos conhecimentos e habilidades gerenciais
(o prprio trabalhador dever assumir a responsabilidade direta pela
sua performance, e isso s ser possvel se ele tiver viso de gesto);
a identificao das falhas de gesto como uma das fraquezas
mais srias da sociedade industrial;
a derrocada do mito da gesto intuitiva e do gestor inato
(a gesto uma prtica que todos podem aprender e praticar).
58
CEDERJ
12
Drucker inovou em sua abordagem da gerncia: para ele, a gerncia
AULA
deve estar voltada para fora (mercado, novas tecnologias, no-clientes,

clientes) e no para dentro. O gestor, segundo ele, no deve gerenciar
pessoas, porque estas no se gerem, elas se autodisciplinam. Nesse
aspecto, ele o precursor da automotivao, autogesto, autoliderana;
identifica novos campos de gesto, como a gesto da cadeia de valor do
negcio e a gesto do relacionamento com clientes, fornecedores e demais
parceiros. Drucker prope uma nova forma de organizao empresarial:
as empresas devem organizar-se por negcios e, nesse particular, foi
inovador ao propor o modelo de estrutura corporativa e divisional;
demonstrou a importncia da sucesso da gerncia (o gerente deve
fazer o seu sucessor) e demonstrou estreita associao entre gerncia e
empreendedorismo (um empreendedor que no sabe gerenciar matar
o seu negcio).
A CRTICA DE DRUCKER AOS MODELOS DE TAYLOR E FORD

Drucker fez severas crticas ao modelo taylorista de gesto
cientfica:
O ponto de vista de Taylor apenas metade (do problema). Tem
duas vendas nos olhos uma de engenharia e outra filosfica.
Primeiro julga que o trabalho se organiza por operaes ou mesmo
movimentos, e no integradamente. Segundo, cria um divrcio
dogmtico entre o trabalhar (executar) e o pensar (o planejar
com base no conhecimento). Instituiu a separao entre braos
e crnios.
Figura 12.6
Fonte: http:/www.sxc.hu/photo/466643
Assim, criticou a gerncia taylorista, porque esta separava o

trabalho de pensar (restrito aos engenheiros) do trabalho de executar
(da competncia dos trabalhadores). E tambm porque visualizava o
trabalho apenas como uma seqncia de operaes e movimentos, com
tempos definidos previamente.
CEDERJ
59

A gerncia fordista tambm foi alvo das crticas. Para Drucker,

o erro da linha de montagem fordista era basear-se na idia de que a
produo em massa era centrada em produtos uniformes. Drucker ainda
apontou um outro erro do fordismo: o uso da gesto como uma ditadura
pessoal do proprietrio. Ford tentou gerir a empresa sem gestores.
Um estudo realizado em abril de 2004 pela consultoria de estratgia e recursos
humanos Keseberg & Partners com 6.000 executivos brasileiros levantou as
expectativas das empresas em relao aos executivos, bem como o que eles esperam
das empresas.
O QUE AS EMPRESAS ESPERAM DOS
EXECUTIVOS
O QUE OS EXECUTIVOS ESPERAM DAS

EMPRESAS
1. Viso estratgica.
2. Foco em resultados.
3. Gesto de pessoas.
4. Orientao para o cliente.
5. Viso de mercado e liderana de
equipes.
6. Flexibilidade.
1. Perspectiva de avanos na carreira.

2. Trabalho de contedo enriquecedor.
3.Que possam ter orgulho da
organizao.
4. Projetos e desafios.
5. Autonomia.
6. Salrios e benefcios justos.
(Fonte: O que eles querem, Exame, 27.4.04, p. 80.)
A viso estratgica e o foco em resultados foram as qualidades gerenciais mais

valorizadas pelas empresas, seguidas de gesto de pessoas, orientao para o cliente,
viso de mercado e flexibilidade. De acordo com os dados da pesquisa, os executivos
de hoje no mais valorizam salrios e benefcios, mas, sobretudo, perspectivas de
carreira, trabalho de contedo enriquecedor, sentimento de orgulho e afinidade
em relao empresa, projetos e desafios e autonomia.
A APOLOGIA DO EMPREENDEDORISMO
Em 1985, Drucker publicou Inovao e empreendedorismo
(Innovation and Entrepreneurship) e destacou o empreendedorismo
como a mais nova tendncia no mundo dos negcios. Sua viso de
empreendedorismo era de algo que pode ser aprendido e organizado
sistematicamente por si e por mim, que no somos iluminados. No
era um dom divino para gnios, mas algo ao alcance de gente comum.
Deu algumas dicas para os empreendedores:
esteja atento ao inesperado;
estude as incongruncias entre o que voc deseja (o que voc
planejou) e o que a realidade lhe ofereceu (o que de fato ocorreu) e nunca
culpe o mercado ou os clientes;
verifique as falhas operacionais que ocorreram;
60
CEDERJ
12
fique de olho nas necessidades do mercado e dos clientes, pois
AULA
a necessidade a me da inovao;
seja proativo (perceba antes dos seus concorrentes as mudanas
na estrutura do mercado ou do seu setor de atividades);
fique de olho nas mudanas demogrficas;
perceba as mudanas de atitudes, de viso de mundo, da
percepo das pessoas simples e, sobretudo, dos seus clientes;
explore os novos conhecimentos criados pelos outros;
atue como chefe de equipes.
Ao analisar o processo de inovao, ele destacou as seguintes
questes:
o conceito de inovao: no regra geral uma idia luminosa
de um gnio; a inovao cria valor perene;
a inovao deve vir primeiro que a reorganizao (inove primeiro
e depois se reorganize);
a imprevisibilidade da inovao (nunca sai como planejamos);
o sucesso da inovao determinado pelo mercado;
nunca inove para o futuro; inove para o presente;
inovaes complicadas no funcionam.
Definiu tambm algumas tticas para os empreendedores:
esteja um passo frente da concorrncia;
pratique a imitao criativa (corrija aquilo que os primeiros a
inovar no perceberam);
ataque sempre onde os outros no atacaro;
identifique um nicho de mercado e v em frente;
mude as caractersticas de um produto, mercado ou indstria,
criando novos atributos funcionais, novas formas de agregar valor, novas
capacidades, novos conceitos e modelos de fazer negcios;
ao fixar seus preos, cobre aquilo que representa valor para os
seus clientes e no aquilo que representa custo para si como fornecedor
(o cliente avalia o preo do produto ou servio no pelo seu custo, mas
pelo valor que tm para si).
E, finalmente, enfatiza o que de mais importante caracteriza o
trabalho do empreendedor: ao no se orientar para o risco, mas sim para
a oportunidade, ele inovador. Peter Drucker ampliou essas idias em
seus livros posteriores: Os desafios da gesto (Management Challengers
for the 21th Century) e Inovao e gesto (Innovation and Management),
publicados em meados dos anos 1980.
CEDERJ
61

Uma pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor GEM, em 34 pases,

demonstrou que, em 2004, o Brasil ocupava o 7 lugar no ranking dos pases em
nmero de empreendedores. Na Primeira verso da pesquisa, realizada em 2000,
o Brasil ocupava o 1 lugar; nos anos seguintes, foi perdendo posies: em 2001,
5 lugar; em 2002, 7 lugar; em 2003, 6 lugar e, em 2004, 7 lugar. De acordo com
os dados da pesquisa, o Brasil conta com 15,37 milhes de empreendedores (o
equivalente a 13,5% da populao entre 18 e 64 anos).
(Fonte: GALVO, A. Pesquisa mostra que 13,5% de brasileiros tm empresas, Valor,
14.4.05, p. A-2.)
A GESTO DO PROCESSO DE INOVAO EMPRESARIAL

Ao analisar o processo de inovao empresarial, Drucker d
destaque questo da identificao das oportunidades. E, assim,
identifica diversas fontes bsicas de oportunidades e desafios na gesto
de um negcio:
Necessidades
de mercado
no atendidas
Necessidades
dos processos
desenvolvidos;
Inesperado
Mudanas no setor
produtivo/mercado;
Mudanas nas
disposies/significados
pela clientela;
Mudanas
demogrficas;
Conhecimentos
inovadores;
Figura 12.7
Para Drucker, so essas as fontes que permitiro atuar na

identificao de oportunidades para desenvolver as inovaes e
caracterizar o diferencial de sucesso empresarial.
62
CEDERJ
12
AULA
Criatividade pensar coisas novas.

Inovao faz-las. Theodore Levitt, professor
emrito da Universidade de Harvard e autor de
A imaginao de marketing.
Em seu clssico A prtica da administrao de empresas (1959),

Drucker enfatizou que a finalidade da empresa criar clientes e que,
para tal, necessrio desenvolver duas funes bsicas: o marketing e
a inovao.
Inovao pode ser

definida como qualquer bem,
servio ou idia que percebida por
algum como sendo algo novo. Com o marketing
se determinam as necessidades e os desejos dos
mercados-alvo para oferecer as satisfaes desejadas de
forma mais eficaz e eficiente que os concorrentes.
O conceito druckeriano de inovao significa produzir bens
e servios ou idias, que instrumentalizam a satisfao
de necessidades dos clientes e do mercado-alvo, de
uma forma percebida como inteiramente nova e
diferenciada em relao concorrncia
(e, por isso, tem valor estratgico).
O ESTUDO DAS ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS

Drucker foi um dos pioneiros no estudo do Terceiro Setor da
economia, constitudo por organizaes sem fins lucrativos. Analisou
as diferenas existentes entre tais organizaes e as empresas voltadas
para o mercado. E enfatizou o papel de agente de mudanas que tm as
organizaes do Terceiro Setor.
CEDERJ
63

Os trs setores da economia so:
O Primeiro Setor abrange as atuaes do governo

voltadas para a populao, com o dinheiro pblico.
O Segundo Setor engloba o capital privado, pessoas jurdicas com
fins econmicos, voltados para o mercado.
O Terceiro Setor uma juno do setor privado e do setor pblico. Atua
para suprir falhas do Estado e da iniciativa privada no atendimento das
necessidades da populao. composto por organizaes sem fins
lucrativos, mantidas por trabalho voluntrio, privado, e sem controle
direto do Estado, com aes que envolvem a filantropia com fins
sociais ou polticos. Podem ser de auxlio mdico, eventos
culturais, campanhas de sade, educacionais,
cidadania etc.
Voc pode obter mais informaes sobre as caractersticas do Terceiro

Setor no site:
http://www.filantropia.org/OqueeTerceiroSetor.htm
Se voc tiver interesse em saber como montar e legalizar uma organizao
no-governamental v at a pgina:
http://www.rits.org.br/legislacao_teste/lg_testes/lg_tmes_set2000.cfm
?
64
CEDERJ
Terceiro Setor
SOCIEDADE
Primeiro Setor
Segundo Setor
AULA
12
Atividade 2
Voc j deve ter ouvido falar nas inmeras organizaes no-governamentais (ONGs)
que existem. Elas fazem parte do Terceiro Setor da economia e esto em franca
expanso. Procure saber se na sua cidade existe a representao de alguma ONG e
descubra em que rea ela atua. Sua pesquisa pode comear na prefeitura, porque
necessrio um alvar de funcionamento. Se encontrar alguma dessas entidades, v at
a sede e descubra como ela administrada. Desenhe o organograma da ONG que voc
visitou.
Resposta Comentada
Se voc encontrou uma ONG registrada, poder descrever sua estrutura administrativa.
O organograma deve conter todos os cargos administrativos em ordem hierrquica. No caso
de no haver nenhuma ONG em sua cidade, pesquise na Internet e monte o organograma
a partir das informaes obtidas.
Drucker apresenta as seguintes caractersticas das organizaes

sem fins lucrativos:
fcil ter objetivos vagos;
o desempenho difcil de ser monitorado;
as organizaes so responsveis perante muitos patrocinadores;
as estruturas administrativas so complexas;
o voluntariado ingrediente essencial;
os valores precisam ser cultivados;
no existe um resultado financeiro para determinar prioridades.
Para ele, uma das caractersticas mais marcantes das organizaes
do Terceiro Setor a prtica do voluntariado e a atuao em rede: Toda
organizao sem fins lucrativos tem uma multido de pblicos e precisa
desenvolver um relacionamento com cada um deles (DRUCKER, 1990,
p. 115).
Ele destacou a especificidade do modelo de gesto dessas
organizaes: descentralizao e participao de todos no projeto
comum, o personalismo (a atuao do lder como agente promotor dos
valores bsicos e da misso), atuao em rede, forte relacionamento com
parceiros, grande impacto de suas aes para alcanar o bem comum.
A NOVA SOCIEDADE DA INFORMAO E DO

CONHECIMENTO
Para Drucker, estamos em plena revoluo da informao:
no uma revoluo na tecnologia, na maquinaria, nas tcnicas, nos
CEDERJ
65

softwares e na velocidade. uma revoluo de conceitos. A Tecnologia da

Informao no mais uma processadora de dados, mas uma produtora
de informao e conhecimento que conduz ao surgimento de novas e
diferentes questes e a novas e diferentes estratgias.
Em seu livro A idade da descontinuidade (The Age of
Discontinuity), de 1969, Drucker anunciou a emergncia de uma nova
classe de trabalhadores no contexto de uma nova sociedade: eram os
trabalhadores do conhecimento, atuantes na sociedade do conhecimento.
Ele criou o conceito de organizao baseada na informao (information
based on organization). Assim, definiu as seguintes caractersticas desse
tipo de organizao:
estruturada em torno de metas e objetivos claros que estabelecem
com clareza as expectativas de atuao de cada especialista;
constituda de trabalhadores do conhecimento (especialistas),
sendo desnecessrio dizer-lhes o que fazer, mas apenas traar e discutir
estratgias comuns para a execuo do trabalho.
Drucker analisou temas como cultura empresarial, qualidade,
eficincia x eficcia, administrao do tempo, desempenho gerencial.
Atividade 3
A seguir, voc vai encontrar seis frases de Peter Drucker. Logo abaixo esto quatro
conceitos indicados por nmeros. Faa a relao entre as frases e os conceitos.
A A cultura das empresas como as culturas dos pases. Nunca tente mudar alguma.
Tente, em vez disso, trabalhar com aquilo que voc tem.
B O tempo o recurso mais escasso, e por isso mesmo deve ser bem gerenciado.
C No h nada mais intil do que fazer eficientemente aquilo que nunca deveria ter
sido feito de todo.
D A posio dentro da empresa no confere privilgios nem poder. Impe
responsabilidades.
E A qualidade num produto ou servio no o que o fornecedor pe nele. aquilo que
o cliente tira dele e aquilo que est disposto a pagar por ele. Os clientes pagam apenas
por aquilo que til para eles e do-lhe o seu valor. Nada mais constitui qualidade.
F Eficincia fazer as coisas bem-feitas. Eficcia fazer as coisas certas.
66
CEDERJ
12
AULA
1 Drucker criou um novo conceito de qualidade: a adequao s necessidades

do cliente e a sua capacidade de agregar valor (a qualidade como utilidade).
2 Drucker apresentou uma nova viso do processo gerencial: no mais como exerccio
do poder, mas como assuno de responsabilidades.
3 Drucker introduziu o paradigma das respostas rpidas, da velocidade das mudanas,
da economia do tempo e da flexibilidade no meio empresarial.
4 O foco, anteriormente centrado na eficincia dos meios, deslocou-se para a eficcia
dos resultados.
Resposta Comentada
1-A/E; 2-D; 3-B; 4-F/C.
O ESTUDO DAS HABILIDADES GERENCIAIS

Em artigo publicado na Harvard Business Review HBR,
intitulado As habilitaes de um administrador eficiente, publicado
em 1955 (Skilly of an Effective Administrator), Robert L. Katz
props trs tipos de habilidades gerenciais a serem desenvolvidas pelo
administrador:
As habilidades tcnicas: so aquelas habilidades que se
referem atividade especfica do gerente. Compreende o conjunto de
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao
das tarefas que esto em conformidade com o seu campo de atividade
profissional.
As habilidades humanas: so as atividades que se referem
ao relacionamento com as pessoas, compreenso de suas atitudes e
comportamentos, de liderana, de trabalho de equipe.
As habilidades conceituais: so as atividades que permitem ao
administrador identificar e solucionar problemas, formular, implementar
e avaliar estratgias. Dizem respeito ao exerccio da criatividade, do
planejamento, da modelagem, do raciocnio abstrato e da anlise do
contexto.
Para Katz, quanto mais alta a posio do administrador na
hierarquia, menos se tornam importantes as habilidades tcnicas, e
mais necessrias so as habilidades conceituais. Nos cargos da alta
CEDERJ
67

administrao, exige-se do administrador uma maior capacidade de

anlise de problemas e situaes e de pensamento analtico, estratgico e
sistmico. Nos nveis mais baixos da gerncia e superviso, as habilidades
tcnicas se sobressaem e as habilidades humanas ou sociais so mais
exigidas nos nveis intermedirios de gerncia.
Katz demonstra visualmente a distribuio dessas habilidades nos
trs nveis de gerncia: administrao superior, gerncia intermediria
e superviso.
Nivel de
administrao
superior
Habilidades
conceituais
Nivel de
gerncia
intermediria
Nivel de
superviso
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Figura 12.8: As habilidades gerenciais.

(Fonte: KATZ, R. L. As habilitaes de um administrador eficiente,
HBR, jan./fev. 1955, p. 33-42).
De acordo com o grfico da Figura 12.9, a rea de habilidades conceituais

maior no primeiro nvel: Administrao superior. As habilidades humanas
dominam a rea do segundo nvel: Gerncia intermediria. E as habilidades
tcnicas dominam quase toda a rea referente ao nvel de superviso.
A TEORIA DOS PAPIS E HABILIDADES GERENCIAIS

Henry Mintzberg, pesquisador canadense e professor do
Insead (Frana), ampliou o modelo de Katz e props oito habilidades
gerenciais:
habilidades de relacionamento com colegas: incluem as
habilidades de criar e manter relaes sociais, construir uma rede de
contatos, negociar e interagir;
habilidades de liderana: so as habilidades de conceder, orientar,
motivar, transmitir confiana, treinar, influenciar pessoas;
habilidades de resoluo de conflitos: so as habilidades de
identificar e administrar conflitos;
68
CEDERJ
12
habilidades de processamento de informaes: compreendem
AULA
a capacidade de construir redes informais e comunicar-se bem com as

pessoas, expressar bem suas idias e falar corretamente;
habilidades de tomar decises em condies de ambigidade:
capacidade de lidar com situaes novas e imprevistas e de lidar com
problemas complexos;
habilidades de alocao de recursos: capacidade de lidar com
recursos escassos e aloc-los em projetos e atividades considerados
prioritrios;
habilidades de empreendedor: envolvem a busca de problemas
e a identificao de oportunidades e a implementao e gerenciamento
de mudanas organizacionais;
habilidades de introspeco: capacidade de reflexo e autoanlise.
Mintzberg identifica uma srie de outras funes gerenciais,
alm daquelas propostas por Fayol e que caracterizam o processo
administrativo convencional (planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar). Pesquisando a atuao de diversos executivos e gerentes,
em grandes, mdias e pequenas empresas, ele identificou os seguintes
papis gerenciais:
papis interpessoais: compreendem as relaes interpessoais
dentro e fora das organizaes. Ao desempenhar papis interpessoais,
o gerente desempenha o papel de figura de proa (age como o
representante mximo da organizao), lder (age como autntico
lder, praticando e exercendo a liderana) e ligao (age como elo
formador de redes de relacionamentos);
papis de informao: compreende a obteno e transmisso
de informaes; neste aspecto, o gerente age como monitor (recebe,
processa e utiliza informaes para identificar e analisar problemas
e situaes), disseminador (dissemina a informao) e portavoz (defende a empresa e transmite a informao para fora da
organizao);
papis de deciso: compreende a identificao, anlise e solues
de problemas e tomada de decises; o gerente age como entrepreneur
(fomenta mudanas na organizao), controlador de distrbios
(administra conflitos), administrador de recursos (distribui e aloca
CEDERJ
69

recursos em projetos e atividades especficas, monitora e avalia os seus

ADHOCRACIA
uma expresso
da autoria de Alvin
Tofler e popularizada
por Robert
Waterman com o
livro Adhocracy
The Power to
Change e corresponde
ao oposto da
burocracia: enquanto
a burocracia coloca
nfase na rigidez das
rotinas, a Adhocracia
coloca a nfase
na simplificao
dos processos e na
adaptao a cada
situao particular.
A Adhocracia , desta
forma, aplicvel a
qualquer organizao
que rompa com
as tradicionais
normas burocrticas
geralmente
dominantes em
empresas na sua
fase de maturidade.
O objetivo da
Adhocracia a
deteco de novas
oportunidades,
resoluo de
problemas e obteno
de resultados atravs
do incentivo
criatividade individual
enquanto caminho
para a renovao
organizacional.
Fonte: http://
www.notapositiva.com/
dicionario gestao/
adhocracia.htm
usos e aplicaes) e negociador (negocia com fornecedores, credores,

clientes, empregados e demais parceiros).
O MODELO DAS CINCO MACRODIMENSES DE

MINTZBERG
Para Mintzberg, as organizaes so estruturadas em cinco
macrodimenses: o vrtice estratgico (alta gesto e staff), o ncleo
operacional (constitudo por quem executou o trabalho bsico), a linha
hierrquica mdia (mdia gerncia), a tecnoestrutura (tcnicos e especialistas)
e pessoal de apoio (especialistas cujo objetivo dar apoio no operacional,
administrativo organizao). Em seguida, Mintzberg analisou os processos
de coordenao que unem tais dimenses. So eles: o ajustamento mtuo
(informal), superviso direta (hierarquia direta), padronizao dos processos
de trabalho (programao), padronizao dos resultados (especificao
prvia), padronizao das capacidades (padronizao do trabalho) e
padronizao das normas (crenas e valores).
Mintzberg afirma que a organizao deve ser estruturada com
a arquitetura organizacional que melhor se ajusta ao contexto onde
est inserida. Ao definir o desenho organizacional (arquitetura) para
a empresa, deve-se privilegiar uma ou mais dessas macrodimenses
e, conseqentemente, sua coordenao especfica. Assim, ele definiu
os seguintes tipos de configuraes: estrutura simples, burocracia
mecanicista, burocracia profissional, estrutura divisionria e ADHOCRACIA,
alm das estruturas missionria e poltica.
Na estrutura simples, predomina a superviso direta, que
conduzida pela alta administrao (vrtice estratgico) e o processo
decisrio centralizado.
Na burocracia mecanicista, o destaque para a tecnoestrutura
(especialistas e tcnicos), que conhecem profundamente as rotinas
de trabalho. As pessoas so reunidas em reas funcionais, por
especialidade.
Na burocracia profissional, a supremacia do ncleo operacional,
constitudo pelo pessoal que executa as atividades da empresa.
Na estrutura divisional, o domnio da linha hierrquica mdia,
constituda pelos gerentes de vrios nveis, divididos em unidades e reas
de produtos e mercados.
70
CEDERJ
12
Na Adhocracia, sobressaem as funes de apoio e da mdia
AULA
gerncia. A estrutura pouco formalizada, todos colaboram e a estrutura

descentralizada.
A TEORIA DAS ESCOLHAS GERENCIAIS

Rosemary Stewart, professora da Universidade de Oxford
(Inglaterra) e autora do livro Choices for the Manager, de 1982,
props um modelo de anlise dos cargos gerenciais com base em trs
elementos:
demandas (exigncias): correspondem s tarefas que os ocupantes
de qualquer cargo gerencial devem necessariamente desempenhar. Por
exemplo, fazer contatos, atingir certo padro de desempenho, participar
de reunies, realizar algumas tarefas burocrticas;
restries: so os fatores externos e internos que restringem o
desempenho do gerente, porque lhe impem limitaes. Tais limitaes ou
restries so decorrentes da legislao vigente, da escassez de recursos,
do tempo escasso;
escolhas: so as atividades que o gerente pode realizar,
embora no seja obrigado a faz-lo. So as decises que ele, como
gerente, toma. Por exemplo, delegar tarefas, ouvir os subordinados,
comunicar-se melhor com eles, buscar o consenso, trocar informaes etc.
Stewart representou a inter-relao entre esses elementos com um
crculo concntrico:
Escolhas
Restries
Demandas
Figura 12.9: Os fatores condicionantes das escolhas gerenciais.
As decises gerenciais (escolhas) so influenciadas pelos outros

dois elementos: as restries e as demandas. Ao decidir, a pessoa deve
primeiramente identificar e mapear suas restries e limitaes (recursos
financeiros, humanos, tcnicos, legais, limitaes de tempo). Em seguida,
atender s exigncias e demandas do cargo.
CEDERJ
71

A TEORIA DOS DESAFIOS GERENCIAIS

Kotter, professor da Universidade de Harvard (EUA), realizou
uma extensa pesquisa junto a quinze executivos de sucesso, no perodo
de 1976 a 1981. Com base nos resultados da pesquisa, identificou trs
desafios gerenciais:
estabelecimento de uma agenda: consiste na definio de
objetivos, escolha de programas e projetos, priorizao de aes;
construo de uma rede de contatos: realizao de contatos,
construo de uma rede de informantes de apoiadores para seus
programas e projetos;
busca por implementao da agenda: definio dos meios
(recursos) para a implementao dos programas, projees e aes por
ele definidas e priorizadas.
Ao identificar falhas no desempenho de muitos gerentes e
executivos, ele percebeu suas possveis causas: falhas no estabelecimento
de uma agenda, construo de uma rede de contatos insuficiente, pequena
e dbil e erros na implementao da agenda, por exemplo: m gesto
dos recursos, m distribuio e delegao de tarefas.
Kotter distingue gesto e liderana:
Gesto um conjunto de processos que asseguram o funcionamento
da empresa num mundo esttico. A liderana o que cria aqueles
processos ou que os altera para aproveitar novas oportunidades e que
se torna imprescindvel num mundo em constantes mudanas. Hoje, as
empresas necessitam de liderana.
Assim, Kotter destaca o papel da liderana como agente de
mudanas. Para ele, um bom gestor no necessariamente um lder.
E vice-versa, ser um bom lder no significa necessariamente ser um
bom gestor.
CONCLUSO
A partir dos anos 1950, os estudos sobre gerncia ganharam
novo impulso. O principal responsvel por esta nova onda gerencial foi
Peter Drucker, austraco de nascimento, que se radicou nos EUA e
tornou-se o guru da nova administrao empresarial. o autor mais lido
e badalado no mundo dos negcios. Seus estudos tornaram a gerncia
um novo campo de estudos e pesquisas, e, assim, surgiu um marco
72
CEDERJ
12
decisivo na histria do pensamento administrativo a Administrao est
AULA
dividida em antes e depois de Peter Drucker. Seus primeiros livros, que

surgiram no final da dcada de 1940 e incio dos anos 1950, identificaram
o novo paradigma de estrutura administrativa (estruturas corporativas,
divisionais, matriciais), do desenho organizacional (o surgimento das
novas corporaes) e da prtica gerencial, baseada em resultados,
objetivos e com o foco no cliente e no mercado.
Com Drucker, a administrao evoluiu para o conceito de business
(negcio). Seus estudos nesta rea foram inovadores e marcantes,
especialmente no campo da gesto empreendedora. Tambm focalizou
as caractersticas das novas empresas (as empresas baseadas na gesto do
conhecimento), a emergncia das empresas ponto.com da nova economia
e o surgimento das organizaes atuantes no Terceiro Setor.
Atividade Final
Uma grande construtora h quatro meses vem enfrentando problemas no setor de
desenvolvimento de projetos, que conta com 18 funcionrios. Alguns contratos j
foram cancelados e outros esto com a entrega comprometida. Alm disso, muitas
reclamaes de funcionrios chegavam direo. Depois de uma demorada reunio,
o presidente requisitou um relatrio da atuao da gerncia e da situao do setor
a ser apresentado em 15 dias, para detectar os problemas e resolv-los. Depois
de algumas entrevistas com o gerente e os funcionrios, o diretor examinou o
desempenho do setor nos ltimos quatro meses.
Resultado das entrevistas:
O setor no se rene h trs meses e existe insatisfao dos funcionrios porque
nem todos so informados de mudanas, orientaes, metas etc.;
A empresa reduziu a verba e o gerente resolveu extinguir o lanche da tarde;
Quatro novos funcionrios foram admitidos e ningum foi escalado para orient-los;
Existe uma ntida diviso em trs pequenos grupos informais que se antipatizam;
a prpria disposio fsica da sala favorece essa diviso: o trabalho se realiza de
forma muito individualizada;
A notcia do deslocamento de parte da equipe (cinco pessoas) para a filial de
So Paulo provocou muita ansiedade; o gerente ainda no apresentou a lista dos
interessados os funcionrios no foram informados sobre a lista;
CEDERJ
73

Resultados do setor nos quatro meses:

Projetos: Previso: seis (6)
Concludos: dois (2)
Com base nas Teorias de Katz e Mintzberg sobre os papis e as habilidades gerenciais,
aponte as falhas que ocorreram na atuao do gerente do setor de desenvolvimento
de projetos da construtora.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Ocorre, como voc pde perceber, falta de habilidade do gerente em vrias situaes: de
processamento das informaes (sem reunies, falta de informaes a todos de forma sincrnica),
de resoluo de conflitos (diviso em grupos antagnicos, rivalidades), de liderana (funcionrios
novos sem treinamento, adaptao), de alocao de recursos (no foi capaz de encontrar uma
alternativa para o lanche), de tomar decises em condies de ambigidade e de empreendedor
(a omisso na eminncia da transferncia de funcionrios e as possveis identificaes de
oportunidades), de introspeco (no foi capaz de fazer uma anlise sobre o ambiente e sua
atuao). Em um ambiente com tantos problemas de natureza humana atribuio da gerncia
no foi difcil entender por que os resultados do setor foram negativos.
RESUMO
James Burnham foi o primeiro a prever o surgimento da elite gerencial

como estamento dominante na nova sociedade. Em seu livro A revoluo
gerencial, analisou os gerentes como classe emergente e dominante. dele
o conceito de sociedade dos gerentes. Mas foi Peter Drucker o precursor
do que podemos denominar a gerncia moderna e contempornea.
Em seus primeiros estudos, Drucker analisou o perfil do novo gerente
da poca moderna, o seu ambiente atual, a moderna corporao e suas
prticas dominantes. Ao juntar-se a Alfred Sloan e criar um novo desenho
organizacional para a General Motors, Peter Drucker tornou-se o precursor
74
CEDERJ
12
AULA
dos novos tipos de estrutura e organizao: as estruturas divisionais,

multidivisionais, matriciais e as organizaes de rede e conectadas. Seu novo
enfoque sobre a gesto transformou-a num novo campo de estudo: a gesto
como disciplina, cincia e rgo social. Drucker tambm foi o precursor dos
novos estudos sobre empreendedorismo, inovao empresarial e gesto do
conhecimento e das organizaes do Terceiro Setor. Seus estudos tiveram
continuidade por outros tericos, como Robert Katz (as trs habilidades
gerenciais), Henry Mintzberg (as oito habilidades gerenciais), Rosemary
Stewart (elementos-chave dos cargos gerenciais) e Kotter (desafios
gerenciais).

Depois da revoluo gerencial druckeriana, voc j est preparado para
analisar melhor o desempenho da empresa em seu ambiente externo. o
que voc ver nas aulas seguintes: as abordagens estruturalista, sistmica
e contingencial da Administrao.
CEDERJ
75
13
AULA
Os estudos sobre cultura e

clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO
de mudana organizacional
Meta da aula
objetivos
Analisar o conceito de cultura organizacional e as propostas de

mudana organizacional (Desenvolvimento Organizacional e
Administrao por Objetivos).
identificar aspectos comportamentais em um

estudo de caso que incidam sobre a aceitao ou
no de um funcionrio em uma empresa;
apontar o tipo de gesto adotado em uma
organizao;
diferenciar cultura pblica de cultura privada.
Pr-requisito
Antes de iniciar o estudo desta aula, reveja as teorias da
escola comportamentalista abordadas na Aula 11.
Histria do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os

novos modelos de DO e APO de mudana organizacional
OS ESTUDOS PIONEIROS SOBRE CULTURA E CLIMA

ORGANIZACIONAL
Edgar Schein (1928), psiclogo social cujas pesquisas abordam
a influncia histrico-cultural intrnseca s organizaes, conhecido
como um dos precursores do estudo e anlise da cultura organizacional.
Para ele, cultura pode ser definida, nesse contexto, como um padro de
assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como forma
de resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna.
Pelo fato de perceber esse padro (esse modelo de comportamento
recorrente dentro de uma organizao), Schein considera que h uma
cultura dentro das organizaes cuja finalidade estabelecer aquilo
que vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas (apud CHIAVENATTO, I. 2000. p. 172).
C U LT U R A
ORGANIZACIONAL
Para Chiavenatto
(op. cit.), cultura
organizacional o
conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos
atravs de normas,
valores, atitudes
e expectativas
compartilhados por
todos os membros da
organizao.
J para o consultor
de empresas Simon
Franco, a cultura
de uma empresa no
algo abstrato. Ela
diz respeito a um
conjunto concreto
de formas de agir,
de se expressar,
de se comunicar,
at mesmo de se
vestir. H cdigos
implcitos de conduta
e de comportamento
que so decisivos
e constituem a
personalidade
da empresa
("Uma questo de
afinidade", Simon
Franco, Exame,
26/11/03, p. 150).
78
CEDERJ
Edgar Schein
Formado em Psicologia
Social pela Universidade de Chicago,
estudou mais tarde em Stanford. Obteve
o ttulo de Doutor em Psicologia Social pela
Universidade de Harvard, realizando pesquisas e
dedicando-se ao estudo da cultura empresarial, da
Psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores)
e do planejamento das carreiras.
Tais assuntos bsicos compartilhados que definem a cultura de

um determinado grupo em um ambiente organizacional compreendem
pressuposies, crenas, comportamentos, histrias etc. Na prtica,
funcionam como regras bsicas de comportamento dentro de uma
organizao; em ltima instncia, sua CULTURA ORGANIZACIONAL.
13
Segundo o pensamento de Schein, toda cultura tem os seguintes
AULA
nveis de apresentao: artefatos, valores compartilhados e pressuposies

bsicas.
Os artefatos constituem a parte visvel da cultura de uma organizao, como o modo de vestir das pessoas, os smbolos, as cerimnias,
a linguagem etc.
Os valores compartilhados representam os valores bsicos que
norteiam o comportamento das pessoas na organizao e que caracterizam
o desempenho da organizao junto a seus diversos pblicos. A nfase
no atendimento, na tecnologia, na inovao, na segurana, na higiene e
limpeza, por exemplo, constitui esses valores.
As pressuposies bsicas so o nvel oculto da cultura. tudo
aquilo que fica submerso, implcito e apenas dedutvel a partir da
observao atenta do comportamento das pessoas. So as crenas,
sentimentos e percepes dominantes na organizao a forma de
perceber a realidade.
Ser que voc j
entendeu o conceito de cultura
organizacional? Que tal usar algo mais
prtico, como uma conversa dentro de uma
organizao? Ento, leia o seguinte dilogo:
!
CEDERJ
79

Kotter e Herkett (Corporate Culture and Performance, NY, Free

Press, 1992, apud CHIAVENATTO, I., So Paulo: Editora Atlas, 2000,
p. 182) realizaram um estudo junto a diversas empresas americanas com
o objetivo de identificar tipos distintos de cultura organizacional, bem
como o seu papel e seu reflexo no desempenho da empresa.
Os autores chegaram s seguintes concluses sobre a cultura
corporativa:
tem um significativo impacto sobre o desempenho da organizao
a longo prazo;
um importante fator de sucesso ou insucesso empresarial;
sujeita a mudanas e pode contribuir para a melhoria do
desempenho da empresa.
Elliot Jacques, em seu livro Intervention et changement dans lenterprise
(Interveno e mudana na empresa), publicado em 1950, foi quem primeiro
definiu o termo cultura da empresa: o modo de pensar e agir aprendido e
compartilhado, em parte, por todos da empresa.
(Fonte: www.antropologia.ubbihp.com.br)
Esses autores definiram dois nveis da cultura da organizao: o

nvel visvel, constitudo pelas normas e padres de comportamento, e o
nvel invisvel, que constitudo pelos valores compartilhados. A partir
dessa nivelao, perceberam que os primeiros so mais fceis de mudar
do que os segundos.
Alm disso, Kotter e Herkett definiram dois tipos de culturas
organizacionais: as adaptativas e as no-adaptativas. As culturas
adaptativas so maleveis, valorizam a mudana e a inovao. Tm
grande nfase no atendimento aos clientes, investidores e empregados.
Nas culturas no-adaptativas prevalece a rigidez, o burocratismo e o
conservatismo. No h estmulo para mudanas, tampouco incentivos
inovao. o caso das organizaes militares e de determinados setores
da burocracia governamental.
Os autores identificaram os seguintes padres de excelncia
(variveis) nas empresas estudadas:
propenso ao (valorizao da ao, do fazer e da implementao);
proximidade do cliente (orientao para o cliente);
80
CEDERJ
13
autonomia e esprito empreendedor (incentivo mudana e
AULA
inovao);
produtividade atravs das pessoas (Administrao com o foco
nas pessoas);
orientao para valores (sentido de misso e viso claramente
definido e difundido);
focalizao no negcio (foco no negcio);
forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta);
propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rgido
dos valores e controles frouxos em aes individuais de mudana
e inovao como estmulo ao).
Nenhuma das empresas pesquisadas, dentre as quais Digital,
McDonalds, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e 3M, atingiu valor
mximo em todos os itens. Entretanto, todas enfatizaram estas variveis,
o que caracteriza uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.
Para os especialistas em
Desenvolvimento Organizacional (DO), mudar
a estrutura organizacional no suficiente para mudar
efetivamente uma organizao. necessrio mudar
a sua cultura organizacional e seu clima
organizacional.
CEDERJ
81

!
Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura
organizacional
No comeo desta aula, voc foi apresentado noo de cultura
organizacional, quando destacamos sua origem e alguns desdobramentos
iniciais dessa noo. Agora, voc ter acesso a outras formas de perceber a
cultura de uma organizao a partir do pensamento de outros autores.
Mintzberg, por exemplo, define cultura organizacional como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna. Esses pressupostos, quando aplicados,
provaram funcionar bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relao a esses problemas.
82
CEDERJ
13
AULA
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg professor dos cursos de

mestrado e doutorado em Administrao da Universidade
McGill, localizada em Montreal, Canad. Autor de diversos
livros sobre gesto, bastante conhecido por suas severas
crticas aos cursos de MBA, alegando que estes procuram
ensinar Administrao fora do contexto da
prtica administrativa.
Em sua opinio, a cultura a mente da organizao, sua fora

vital, a alma do seu corpo fsico, suas crenas comuns que se refletem
nas tradies, nos hbitos, nas histrias, nos smbolos, nas instalaes
e nos produtos.
Outro autor, Robert Srour, afirma que a cultura impregna todas as
prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um
complexo muito definido de saberes. Esses saberes, ou essas representaes
mentais, so ricamente detalhadas por este pensador: Assumem a forma de
princpios, valores, cdigos, conhecimentos, tcnicas e expresses estticas,
tabus, crenas e pr-noes, estilos, juzos e normas morais; tradies, usos
e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta; esteretipos,
clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas;
dogmas, supersties e fetiches (SROUR, 1998, p. 168).
Para Srour, a cultura organizacional tem por caractersticas:
a. ser aprendida, transmitida, partilhada;
b. resultar de uma aprendizagem socialmente condicionada;
c. exprimir a identidade da organizao;
d. ser construda ao longo do tempo;
e. distinguir diferentes coletividades.
Segundo esse autor, a anlise da cultura organizacional pressupe
a identificao e o estudo detalhado de quatro campos de saber:
saber ideolgico (evidncias doutrinrias, retricas);
saber cientfico (evidncias explicativas);
saber artstico (expresses estticas);
saber tcnico (procedimentos, regras).
CLIMA ORGANIZACIONAL,
por sua vez, a percepo coletiva que
as pessoas tm da empresa, por meio da experimentao de prticas

polticas, estruturas, processos e sistemas e a conseqente reao a
esta percepo. Os itens a serem investigados numa
ORGANIZACIONAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
E PESQUISA
DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Clima organizacional
o meio interno de
uma organizao,
a atmosfera
psicolgica que cerca
o trabalho de todos
os funcionrios
e parceiros. Diz
respeito moral e ao
grau de satisfao
insatisfao das
pessoas em relao
empresa, sua
administrao e
s condies de
trabalho.
A pesquisa de clima
organizacional,
por sua vez, uma
forma de mapear
os problemas
da empresa com
base nas atitudes
e percepes dos
empregados.
um instrumento
voltado para a
anlise do ambiente
interno a partir do
levantamento de suas
necessidades.
PESQUISA DE CLIMA
so os seguintes:
CEDERJ
83

o trabalho em si (o que as pessoas acham do seu trabalho);
a integrao setorial e interpessoal (grau de cooperao e

relacionamento existente entre os funcionrios e as unidades da
empresa);
salrio (grau de satisfao ou insatisfao em relao aos salrios

pagos pela empresa);
estilo gerencial (reao dos funcionrios ao comportamento dos

gerentes);
comunicao (como as pessoas vem o processo de comunicao

na empresa);
desenvolvimento profissional ( as oportunidades de treinamento

e desenvolvimento, promoes e carreiras);
imagem da empresa (sentimento das pessoas em relao

empresa);
processo decisrio (grau de centralizao ou descentralizao

das decises);
benefcios (grau de satisfao em relao aos benefcios

oferecidos pela empresa);
84
CEDERJ
condies fsicas do trabalho (conforto, instalaes);
trabalho em equipe (grau de participao);
orientao por resultados (nfase na busca de metas e objetivos).
13
AULA
!
O esprito Rhodia
Orientao para resultados, iniciativa e pensamento estratgicos so algumas
das competncias exigidas no atual contexto. Os mais resistentes podero perder
espao na companhia. Quem no se encaixar no esprito Rhodia est fora.
Com essas palavras, o diretor de RH da Rhodia (empresa do setor qumico),
Gilberto Nogueira, sintetizou a descrio da cultura organizacional da
empresa.
(Fonte: Como a nova Rhodia est arrumando a casa, Daniela DAmbrosio, Gazeta Mercantil,
23/11/99, p. C-1.)
Saiba mais sobre o esprito dessa empresa consultando o site www.br.rhodia.com
CEDERJ
85

Uma outra forma para definir a cultura de uma empresa a

descrio de suas competncias-chave. No caso da Rhodia, por exemplo,
orientao por resultados, iniciativa e pensamento estratgico.
Todos aqueles funcionrios, executivos, gerentes, tcnicos e demais
colaboradores que no praticam tais competncias, ou lhes so resistentes,
violam a cultura empresarial, no se adaptando. E, assim, correm o risco
de perderem seus empregos ou serem preteridos em futuras promoes.
O esprito Rhodia, que se baseia nessas competncias, sintetiza a cultura
empresarial da empresa.
Quer conhecer outro caso? Em 1982, a Johnson & Johnson estava
passando por um pesadelo corporativo, quando potes e mais potes de
seu produto mais vendvel Tylenol foram sabotados, resultando em
inmeras mortes. A resposta imediata da corporao foi recolher todos
os lotes de Tylenol das prateleiras. Trinta e um milhes de cpsulas
foram destrudas, apesar de terem sido testadas e consideradas seguras.
Apesar de o custo imediato ter sido significativo, para seguir as crenas
da empresa nenhuma outra ao era possvel. Escrito pelo presidente da
empresa h quase 40 anos, o credo da Johnson & Johnson afirma que
o sucesso permanente apenas possvel quando a indstria moderna
percebe que: a) o servio aos clientes vem em primeiro lugar; b) o servio
aos funcionrios e alta direo encontram-se em segundo lugar; c) o
servio aos acionistas vem por ltimo.
O gerenciamento da crise pela Johnson & Johnson, nesse caso,
foi baseado em suas crenas. Parece coisa de religio, mas no . Tratase de um sinnimo para valores e princpios bsicos da empresa e que
determinam a sua cultura. So regras bsicas de comportamento que
norteiam a atitude e o desempenho de todos os funcionrios.
86
CEDERJ
AULA
13
Atividade 1
Um estudo de caso: dossi Nicanor
Nicanor Divertido era o que poderamos denominar "talento de ouro". Inteligente,

tinha raciocnio rpido, perspicaz, estudioso, tinha grande viso de negcios e de
produtos. Foi recrutado pela empresa de tradio alem Deutsch, baseada em rgidos
valores morais e de conduta de seus funcionrios.
Klaus Todocerto, o novo gerente de Planejamento de Carreiras e Desenvolvimento
de Talentos, curioso, aps ter ouvido muitos elogios a respeito de Nicanor, decidiu
consultar a ficha funcional desse empregado.
Algo lhe chamou a ateno: na empresa havia mais de dez anos, e constando de todos os
planos de sucesso de seu setor, Nicanor jamais havia sido promovido para um cargo de
chefia. Sua progresso dava-se apenas na carreira tcnica, passando de trainee para analista
de negcios jnior, da para analista de negcios pleno e, finalmente, para snior.
De posse do dossi Nicanor, foi conversar com o diretor de RH, Peter Todosrio. Aps
apresentar as qualificaes e progressos funcionais do empregado, foi incisivo na
pergunta: por que ele nunca fora promovido a algum cargo de chefia?
O diretor foi objetivo em sua resposta: Ele no tem perfil de diretor ou gerente.
muito informal, despojado, sua conduta repleta de humor e abusa dos comentrios
irnicos. Seu comportamento incompatvel com as exigncias e caractersticas do
perfil gerencial de nossa empresa, concluiu.
(Franco, Simon. Uma questo de afinidade, Exame, 26/11/03, p. 150.)

Em sua opinio, quais so os motivos reais da recusa da empresa em promover Nicanor
para os postos de chefia e direo?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Falta de afinidade cultural. O comportamento de Nicanor era incompatvel com os rgidos
valores da cultura organizacional da empresa. De tradio alem, a empresa pregava
comportamentos formais, austeros, tratamentos cordiais, porm respeitosos em relao aos
chefes e colegas de trabalho.
Nicanor era brincalho, chamava a todos por apelidos e era irnico com os colegas. Nas
reunies, quando convocado, apresentava-se bem vontade, sem palet, e contava piadas
durante todo o tempo.
Seu perfil era de algum expansivo, muito inteligente, e gostava de contar casos e dar risadas.
Seu comportamento era incompatvel com a cultura germnica da empresa. O presidente,
quando perguntado a respeito do potencial de Nicanor, foi objetivo em suas declaraes:
No d para confiar nele, meio moleque.
Tal funcionrio era um exemplo de talento subaproveitado, por encontrar-se fora
do padro cultural da empresa. Nicanor era mal visto por Todosrio.
CEDERJ
87

Ele o mantinha na empresa apenas porque reconhecia o seu talento.

O dossi Nicanor estava repleto de anotaes do tipo nenhuma afinidade cultural;
no-confivel; imaturo; irresponsvel; de comportamento inconstante.
A TEORIA Z COMO EXEMPLO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL: VIRANDO OS OLHOS PARA O ORIENTE
At agora voc teve acesso s teorias que explicam o que vem a
ser cultura organizacional. Entretanto, tais informaes tomavam como
paradigma os costumes ocidentais, assim como os pensadores inseridos
nessa cultura. Que tal observarmos o que ocorreu no Oriente? Ser que
a cultura empresarial era diferente? Sim! Por isso, vamos agora estudar
essa mesma noo de cultura dentro de outra cultura.
Durante longos anos, o Japo se enclausurou completamente,
fechando suas portas para o mundo. Foi a chamada Era Tokugawa, que
cobriu o perodo de 1603 a 1868. Em 1853, os americanos invadiram
a baa de Uraga e foraram o Japo a abrir o seu comrcio com outras
naes. Esse foi o estopim de um longo perodo de turbulncia que
culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros
povos em expanso. Os conflitos internos e externos s terminaram
com a chamada Revoluo Meiji, restaurando o imprio, unificando e
inaugurando o processo de modernizao do pas.
Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos, tendo o
cuidado de preservar todos os valores da sociedade. A filosofia instituda
no Japo foi: Esprito japons, tecnologia ocidental.
O modelo japons de gesto tornou-se o novo paradigma no
comeo dos anos 1980, e uma boa maneira de analisar tal modelo
de excelncia da cultura e da gesto japonesa o livro A teoria Z, de
William Ouchi.
88
CEDERJ
13
AULA
A teoria Z
Tom Denham
(www.administradores.com.br)
A revoluo industrial japonesa

durou cerca de quarenta anos e teve como
objetivo a defesa da nao contra o avano dos
colonizadores europeus. A indstria blica teve um
papel fundamental nesse processo de modernizao, uma
vez que contava com amplo subsdio do governo, favorecendo
a formao dos chamados Zaibatsu (grupo unido), inspirao para
William Ouchi intitular seu livro A teoria Z; z, de Zaibatsu, em que
as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada
grupo era composto por mais ou menos vinte ou trinta grandes empresas,
todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas
representavam cada um dos importantes setores industriais da economia, como
empresas de navegao, siderurgia, companhia de seguros, comrcio etc. Por
outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas existia uma srie de
empresas-satlite que fabricavam submontagens ou prestavam servios que eram
vendidos exclusivamente a um nico cliente maior.
importante observar que essas pequenas empresas no eram consideradas
membros do grupo, e por essa razo no desfrutavam da proteo financeira ou
outros tipos de proteo oferecidos s grandes empresas. Esse modelo constitua um
monoplio bilateral, no qual as empresas-satlite tinham somente um cliente e as
grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso,
a importncia da preservao de valores como confiana, sensibilidade,
sutileza e outros.
Figura 13.1: Unio de foras.
O Japo conseguiu obter xito em meio s turbulncias sociais e

guerra mundial, tornando-se uma grande potncia econmica. O sucesso
das empresas japonesas, com o advento e o apogeu das prticas gerenciais
com o foco na qualidade, deu origem a diversos estudos comparativos
entre as culturas organizacionais praticadas pelas empresas orientais e
as ocidentais. As caractersticas da cultura organizacional das empresas
japonesas so as seguintes:
CEDERJ
89

emprego estvel para as pessoas (foco no emprego vitalcio);

avaliao de desempenho constante e promoo lenta;
pouca especializao das pessoas (foco no treinamento) e a
adoo de uma filosofia de treinamento permanente;
igualitarismo no tratamento das pessoas;
nfase na busca do consenso (nenhuma deciso tomada sem
o consenso do grupo);
valorizao das pessoas (os funcionrios como principal ativo
da empresa).
A teoria Z , portanto, um modelo de administrao participativa.
Vale lembrar que tais caractersticas predominaram nas empresas
japonesas at o final dos anos 1980, quando teve incio uma verdadeira
mudana na cultura empresarial japonesa, com o fim do emprego
estvel e vitalcio. As demais caractersticas foram mantidas, sendo a
participao e o trabalho em equipe os principais elementos da cultura
organizacional japonesa.
As origens do desenvolvimento organizacional (DO)

Voltando ao Ocidente: o desenvolvimento organizacional tornou-se uma necessidade de mudana adaptativa para a sobrevivncia
de diversas empresas no mercado competitivo.
Aps as descobertas da pesquisa de Hawthorne (como voc j
viu na Aula 8), houve grande desenvolvimento das teorias psicosociais
aplicadas aos problemas da Administrao: teorias sobre motivao,
liderana, administrao de conflitos, comunicao etc.
Essas teorias geraram um maior aprofundamento dos estudos
das atitudes e comportamentos, individuais e grupais, no mbito das
organizaes.
Os grupos e equipes de trabalho comearam a ser objeto de
estudos e pesquisas. Em 1942, foi criado o National Training Laboratory
(NTL), onde tiveram incio as primeiras pesquisas de laboratrio sobre
comportamento e dinmica de grupo.
O mundo vivenciava um perodo de grandes transformaes
sociais, polticas, culturais, demogrficas, econmicas e tecnolgicas.
As empresas tinham diante de si prprias um grande desafio: como
promover e gerenciar mudanas? Como se adaptar a esse novo mundo
em transformao?
90
CEDERJ
te. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto nico, porm

consensual, de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
VIMENTO
ORGANIZAC I O N A L (DO)
O conceito de mudana
DO uma proposta de mudana organizacional. Para Bennis
(1972), as empresas tm necessidades de mudanas para fazer face aos
seguintes problemas:
de destino, crescimento, identidade e revitalizao;
de satisfao e desenvolvimento humano;
de eficincia organizacional.
O DO como objetivo estratgico:

o caso da CVRD
uma estratgia
de mudanas
que tem como
objetivo adaptar
pessoas, grupos
e organizaes s
modificaes em
curso. Com nfase na
mudana de cultura
e, conseqentemente,
de atitudes, valores,
opinies, conceitos
e comportamentos,
o DO era uma
estratgia global de
mudanas com forte
nfase em aes
educacionais.
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) definiu como

um dos seus objetivos estratgicos o desenvolvimento
organizacional e humano: Desenvolver talentos e criar
um banco de profissionais prontos para dar sustentao
ao processo de crescimento, diversificao e
internacionalizao da empresa.
Saiba mais visitando o site da empresa:
www.cvrd.com.br
OS CONCEITOS DE DO
Diversos autores apresentaram conceitos de DO. Veja estes:
um esforo de longo prazo, conduzido pelas empresas para melhorar
a viso de uma organizao em um processo de
EMPODERAMENTO
de
aprendizagem e de soluo de problemas, realizado atravs de um

gerenciamento de cultura de organizaes, colaborativo e contnuo,
com nfase especial na cultura de equipes de trabalho (FRENCH,
BELL, 1999);
um esforo planejado, que engloba toda a organizao,
administrado pela alta direo, que aumenta a eficincia e a
sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos
processos organizacionais, usando conhecimentos das cincias do
comportamento (BECKHARD, 1969);
EMPODERAMENTO
Do ingls
empowerment,
um processo de
reconhecimento,
criao e utilizao
de recursos e de
instrumentos pelos
indivduos, grupos e
comunidades, em si
mesmos e no meio
envolvente, que se
traduz num acrscimo
de poder psicolgico,
sociocultural, poltico
e econmico que
permite a esses sujeitos
aumentar a eficcia
do exerccio da sua
cidadania.
o fortalecimento daqueles processos humanos dentro das

organizaes, que melhoram o funcionamento do sistema orgnico
para alcanar os seus objetivos (GORDON LIPPITT, 1969);
CEDERJ
91
13
DESENVOL-
AULA
Era necessrio integrar indivduos, grupos, organizao e ambien-

uma estratgia educacional adotada para se chegar a uma

mudana organizacional planejada (WARREN BENNIS,
1969).
O DO na Natura
O desenvolvimento organizacional na Natura

parte do planejamento e desenvolvimento de Recursos
Humanos PDRH, que compreende tambm o processo
de gerenciamento de desempenho, treinamento e
desenvolvimento, recrutamento e seleo.
O PROJETO EMPREENDER: UMA ESTRATGIA DE DO

O projeto Empreender foi lanado em 2002, numa parceria do
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),
com a Confederao das Associaes Comerciais do Brasil (CACB) e a
Federao das Entidades Empresariais do Rio Grande do Sul.
Seu objetivo promover o associativismo e o desenvolvimento
organizacional das associaes empresariais, com nfase na melhoria
dos resultados das micro e pequenas empresas MPE, atravs do
aprimoramento da capacidade de gesto, da elevao do faturamento,
do aumento da rentabilidade, da ampliao do nmero de funcionrios,
do mercado e do mix de produtos e servios, da atualizao da tecnologia
usada, da melhoria da qualidade dos produtos e servios, de maior
facilidade de acesso ao crdito, da reduo do ndice de mortalidade
das MPE e melhoria da imagem junto comunidade.
Junto aos empresrios, o projeto objetiva promover o autodesenvolvimento, a postura associativa, a conscincia de cidadania; para os
municpios, promove manuteno e aumento do emprego, elevao da
renda e arrecadao de impostos e desenvolvimento de novas lideranas
comunitrias; e, finalmente, junto ao Sebrae, o rgo gestor do projeto,
leva ao aumento da capacidade de atendimento das MPE e otimizao
dos recursos utilizados.
O projeto promove o DO em quatro dimenses distintas: o
desenvolvimento das MPE, o desenvolvimento dos empresrios, o
desenvolvimento dos municpios e o desenvolvimento do Sebrae e da
CACB.
92
CEDERJ
AULA
13
Anlise do projeto
Definidas suas quatro dimenses de desenvolvimento (MPE,
empresrios, municpios e Sebrae e CACB), o projeto teve incio com
um diagnstico. O processo de diagnstico identificou os seguintes
problemas no mbito das MPE os maiores beneficirios das aes do
projeto: gesto deficiente, falta de formao do empresrio e de seus
funcionrios, uso de tecnologias defasadas, baixa qualidade dos produtos
e servios ofertados, dificuldades para acessar linhas de crdito etc. Em
seguida ao diagnstico, foram definidos os objetivos.
Posteriormente, foram elaboradas as aes de desenvolvimento:
abertura de linhas de crdito, realizao de cursos e seminrios, melhorias
da qualidade dos produtos e servios, desenvolvimento tecnolgico etc.
Implementadas tais aes, foram avaliados seus resultados.
Estas foram as etapas

que configuram o processo de DO no
projeto Empreender:
diagnstico da situao;
determinao da situao desejada (objetivos);
determinao das alternativas de soluo (aes);
implementao das aes;
avaliao dos resultados.
CEDERJ
93

As principais caractersticas
do DO
esforo de longo prazo ( um processo de
planejamento de mudanas organizacionais que
compreende aes de mdio e longo prazo);
foco na cultura e clima organizacionais (objetiva mudar a
cultura da organizao, influencia positivamente na criao de
um clima de satisfao e total engajamento e comprometimento
de todos os funcionrios e colaboradores na implementao das
mudanas nos processos-chave da empresa);
fortalecimento da a estrutura da equipe de trabalho (utiliza
tcnicas de dinmica de grupo e de desenvolvimento de equipes
e estreita o relacionamento entre chefes, seus pares e
colaboradores);
centralizao no diagnstico e soluo de problemas
organizacionais, tcnicos e sociais;
processo de mudana conduzido de baixo para cima, com o apoio
total da alta administrao da organizao;
utilizao dos conhecimentos das cincias do comportamento
(Psicologia, Sociologia, Antropologia);
estmulo participao de todos no processo de mudanas
organizacionais.
A NFASE NOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

E DESENVOLVIMENTO: O CASO DA SCANIA
A Scania, fabricante de caminhes, realiza os seguintes programas
de desenvolvimento de seus colaboradores:
programa de aprendizes Senai, cujo objetivo desenvolver
menores de 16 a 18 anos matriculados nos cursos do Senai,
atravs da aprendizagem de habilidades tcnicas;
programa de estagirios, que compreende alunos de curso
superior e mdio matriculados nos ltimos perodos;
programa de trainees que consiste na contratao de recmformados, os quais se submetem a um programa de treinamento
de dois anos na prpria empresa;
programa de treinamento e desenvolvimento de colaboradores,
extensivo a todos os funcionrios da empresa, com o objetivo
de desenvolver suas competncias tcnicas e interpessoais;
94
CEDERJ
13
programa de desenvolvimento de lideranas, focado na formao
AULA
e desenvolvimento de lderes organizacionais, que inclui diretores,

gerentes, chefes e supervisores e seus futuros sucessores.
A estratgia bsica de Desenvolvimento Organizacional da Scania
consiste na nfase das atividades de treinamento e desenvolvimento
(T&D) de seus recursos humanos, tcnicos e gerenciais.
O DO refere-se
forma como a organizao
se relaciona com seus funcionrios,
como lida com a autoridade e como os
funcionrios se relacionam uns com os outros.
Nesse aspecto, DO fortalece a rea de Recursos
Humanos que trata do relacionamento entre a empresa
e seus funcionrios. Saiba mais visitando o site da empresa:
om.br
www.scania.com.br
Figura 13.2: Caminho Scania.
As tcnicas de DO
O modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se na
utilizao de diversas tcnicas de dinmica de grupo e de aprimoramento
individual. So tcnicas que objetivam administrar conflitos grupais e
individuais, promover maior coeso grupal e maior integrao entre
grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas e
objetivos de trabalho.
As tcnicas de DO que caracterizam as intervenes na cultura,
clima e processos organizacionais so de diversos tipos, segundo os
autores apresentados no quadro a seguir:
CEDERJ
95

AUTORES
TCNICAS DE DO
Blake & Mouton (1969)

Warner, Burke e Hortein
(1971)
Matriz do grid gerencial

Construo de equipes
Administrao por conflitos
Tecno-estrutural
Feedback dos dados
Treinamento e desenvolvimento
Warren Bennis (1969)
Interveno de discrepncia
Interveno de teoria
Interveno de procedimento
Interveno de relacionamento
Interveno de experimentao
Interveno de dilema
Interveno de perspectiva
Interveno de estrutura
Interveno de cultura
French e Bell (1969)
Atividades de diagnstico
Atividades de desenvolvimento de equipes
Atividades intergrupais
Atividades de pesquisa e realimentao
Atividades de educao e treinamento
Atividades tcnico-estruturais
Atividades de consultoria de procedimentos
Atividades de grid de DO
Atividades de Third Party Peace Making
Atividades de treino e desenvolvimento
Atividades de planejamento de vida e carreira
Atividades de planejamento e estabelecimento de objetivos
Tais intervenes so voltadas para indivduos, grupos, processos

de relacionamento, tarefas especficas e processos organizacionais,
estrutura e desenho organizacional, cultura e clima organizacional.
Dentre as principais tcnicas de DO esto o desenvolvimento
de equipes (team building), os grupos de confrontao, o espelho
organizacional e o laboratrio de sensibilidade.
A TEORIA DOS SISTEMAS GERENCIAIS: O ESTUDO

PIONEIRO DE LIKERT
Ao pesquisar diversas empresas, nos Estados Unidos, nos anos
1960, Likert (como voc viu na Aula 11) identificou diversos padres de
gesto organizacional, os quais denominou sistemas gerenciais. Em sua
anlise, definiu alguns padres de anlise, tais como estilos de gesto,
formas de controle, grau de centralizao/descentralizao, processo
decisrio, processo de comunicao.
96
CEDERJ
13
Como resultado, construiu a seguinte tipologia de sistemas
AULA
gerenciais:
sistema 1: autoritrio forte e explorador sistema administrativo
autocrtico, coercitivo e altamente arbitrrio, baseado no medo
e na coao. no qual os gerentes controlam tudo, predomina um
ambiente de desconfiana, h nfase em castigos e punies, pouca
comunicao (de cima pra baixo), decises centralizadas;
sistema 2: autoritrio benevolente sistema administrativo
forte, autoritrio, mas condescendente e menos rgido; pouca
comunicao, pouca interao, decises polticas so tomadas
no topo da empresa, sendo descentralizadas apenas as decises
menos importantes;
sistema 3: consultivo sistema administrativo participativo
que utiliza crticas e incentivos; h um certo dilogo com os
funcionrios, a comunicao de cima para baixo e de baixo
para cima; as decises estratgicas so centralizadas e as tticas
operacionais, descentralizadas; h recompensas e um certo
envolvimento e participao dos empregados;
sistema 4: participativo sistema administrativo onde existe
total confiana, participao, a comunicao flui em todos os
sentidos, grande envolvimento pessoal e grupal.
Assim, Likert definiu dois modelos distintos de gesto:
autoritrio: subdividido em autoritrio forte e explorador
(sistema 1) e autoritrio benevolente (sistema 2);
participativo: subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4).
Likert apontou os problemas

causados pelas empresas que adotam
sistemas autoritrios (baixa motivao, conflitos,
elevado turn-over, baixa lealdade, confiana, queda no
desempenho) e os benefcios gerados pelas empresas
que so partidrias da gesto participativa (melhor
desempenho, cooperao, alta motivao,
busca da excelncia).
CEDERJ
97

Atividade 2
Sistema de gesto
Tom Denham
(www.administradores.com.br)
Em uma companhia destacada do Exrcito brasileiro, cem homens atuam na

defesa de um trecho de fronteira da Amaznia. O comandante da companhia, capito
Batalha, tinha sua disposio quatro pelotes de fuzileiros, cada qual comandado por
um tenente. Como forma de controle daquele grupo, o capito dispunha de severos
cdigos de conduta para fazer valer sua autoridade e para que a misso da companhia
fosse cumprida.
Figura 13.3: Peloto militar.
Os tenentes, por sua vez, eram responsveis por fiscalizar as regras de conduta de seus
comandados, punindo severamente os militares que cometiam algum tipo de falta (dormir
durante o planto, faltar ao expediente etc.). Como cada peloto era integrado por quatro
sargentos (comandantes de grupos de seis soldados), os sargentos eram responsabilizados
pelas falhas que ocorriam caso o militar faltoso pertencesse ao seu grupo.
Como nenhum sargento queria ser punido (at pelo fato de manchar seu currculo para
futuras promoes), eles aplicavam com grande rigor as normas de conduta. Desta forma,
o capito tinha certeza de que seus comandados executavam com maestria sua misso.
Com base nesse relato, determine o sistema de gesto dessa organizao?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O modelo de gesto adotado era do tipo sistema 1. Altamente autoritrio e explorador, o
capito precisava adotar esse modelo de gesto para garantir o bom funcionamento da
organizao que comandava, e ainda utilizava-se desse modelo para assegurar-se de que
haveria uma permanente vigilncia de todos em relao conduta de cada um. Ou seja, todos
vigiavam todos para evitar que qualquer elo da cadeia de comando fosse comprometido,
evitando futuras punies.
De certa forma, esse tipo de gesto comum em organizaes militares, especialmente
naquelas de pronto-emprego (atuao efetiva e direta para o cumprimento de determinada
misso). Vale notar que o mesmo pode ocorrer em uma empresa! Se substituirmos o capito
por um gerente geral, os tenentes por gerentes de setor e os sargentos por encarregados
de produo, teremos os mesmos moldes de sistema de gesto.
98
CEDERJ
AULA
13
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

Surgido na dcada de 1950, atravs dos estudos e pesquisas
de Peter Drucker e John Humble, o modelo de APO um mtodo de
avaliao e controle sobre o desempenho de reas e da empresa como
um todo.
O objetivo era dotar as empresas de um sistema gerencial voltado
para a definio, o controle e a avaliao de metas e objetivos em todos
os seus setores e nveis de atuao. Esperava-se, com isso, aumentar a
eficincia e a eficcia das empresas. Esperava-se tambm introduzir uma
nova cultura organizacional voltada para resultados.
So as seguintes as principais caractersticas do modelo APO:
compreende o estabelecimento de objetivos, envolvendo chefe e
subordinados, em todos os nveis de gerncia da empresa;
centrado na fixao dos objetivos da empresa e das suas
diversas reas funcionais e de negcios.
O ciclo de APO
compreende as seguintes etapas:
fixao dos objetivos globais da empresa;
elaborao do plano estratgico;
fixao dos objetivos departamentais (anual);
elaborao dos planos tticos ou operacionais;
implementao dos planos;
avaliao dos resultados;
reviso dos planos.
A importncia do modelo de APO baseia-se na sua nfase em

definir objetivos e metas e na implantao da viso substantiva da
gerncia (centrada em resultados e nfase nos objetivos).
A definio dos objetivos estratgicos destaca a relevncia
do planejamento estratgico e dos indicadores de lucratividade e
rentabilidade da empresa e do negcio.
As metas operacionais demonstram a importncia da integrao
do plano estratgico com os planos operacionais e, consequentemente,
a relao entre estratgia empresarial e tticas operacionais.
CEDERJ
99

A fixao de objetivos e metas pelo chefe e seus subordinados

consolida a prtica de uma cultura participativa de gesto no mbito
das empresas.
E, finalmente, a implantao do modelo de APO institucionalizou
a prtica de avaliao e controle de resultados, o que significou, na
poca, uma grande mudana de paradigma de gesto (lembre-se que a
administrao clssica, do tipo taylorista e fordista, enfatizava o controle
de tarefas e processos, e no de resultados).
Veja um exemplo de como

administrar com nfase nos objetivos:
A conta do desafio do milnio

(Millenium Challenge Account MCA)
O governo dos EUA criou uma agncia governamental com o objetivo de

conduzir o processo de gesto pblica federal voltada para o desenvolvimento
dos pases pobres. O objetivo da agncia reduzir a pobreza impulsionando de
forma significativa a trajetria de crescimento econmico dos pases beneficirios.
As principais reas envolvidas so: o desenvolvimento agrcola, a educao,
desenvolvimento do setor privado e empresarial a governana, a sade, a
capacitao nas reas comercial e de investimentos.
A estratgia a ser utilizada consiste em firmar parcerias entre os EUA e os pases
beneficirios. Os programas de MCA so implementados por organizaes
no-governamentais ONGs e pelo setor privado, alm das agencias do
setor pblico.
Os objetivos especficos so registrados nos termos do
contrato firmado entre a agncia e seus parceiros
Fonte: usinfo.state.gov.
O que voc acha do modelo? Talvez voc seja contrrio poltica

de Bush, mas quem no ? Atente para o fato de que no estou falando de
poltica, mas de modelo de gesto. O modelo da agncia norte-americana
MCA baseado no conceito de Administrao Por Objetivos (APO).
Observe as reas envolvidas, os objetivos a serem alcanados, e as
estratgias definidas. Alm disso, no se fez tanto marketing das aes
polticas, como se fez aqui no Brasil, no verdade?
O modelo MCA prev ainda mtodos e procedimentos de avaliao
e monitoramento das atividades a serem implementadas e que so objeto
dos contratos firmados (por exemplo, prestao de contas, auditoria,
dados do oramento, e demais indicadores de desempenho).
O monitoramento conduzido por profissionais autnomos e
100 C E D E R J
pelos membros do Conselho de Administrao do MCA.
Com o advento dos modelos de gerenciamento de processos, surgiu

uma nova abordagem de APO: o ciclo PDCA, desenvolvido por Walter
A. Stewart, na dcada de 1920, e aperfeioado por DEMING em 1950.
Sua sigla representada pelas suas principais etapas: plan (P), do
(D), check (C) e act (A), o que podemos traduzir como planejar, executar,
verificar resultados e agir. A figura a seguir demonstra a seqncia de
etapas do modelo PDCA:
P
(planejar)
A
(agir)
Definir as
metas
Atuar
corretamente
Definir os
mtodos
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
C
(verificar
resultados)
Principal
representante da
escola da Qualidade,
deu grande
contribuio s
empresas japonesas,
com suas idias
sobre gesto com
qualidade. Norteamericano, morou
muito tempo
no Japo e l se
estabeleceu como
professor e consultor
de empresas.
Em seu livro
Qualidade:
a revoluo da
Administrao,
apresentou seus
14 princpios que
traduzem sua
filosofia e seu
modelo de gesto da
qualidade.
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
D
(executar)
Esse um mtodo de controlar e melhorar processos. Ao introduzir

mudanas em processos, produz resultados positivos para a organizao.
Ele foi muito utilizado pelos programas de melhoria contnua e pelos
adeptos das teorias e modelos de gesto da qualidade.
C E D E R J 101
13
W. E. D E M I N G
AULA
O CICLO PDCA: A NFASE NOS OBJETIVOS DO PROCESSO

Vamos analisar cada uma

de suas etapas?
1o) Planejar (plan) - significa traar um Plano de Ao,

que consiste primeiramente na definio de objetivos (por
exemplo, reduzir custos, melhorar o desempenho do processo),
estabelecer os meios para atingi-los (definio de novos mtodos de
execuo e controle do processo);
2o) Executar o plano (do) - compreende as seguintes atividades: treinar
os responsveis pela gesto e implementao do processo, com nfase nos
objetivos e mtodos a serem introduzidos, a execuo dos novos mtodos e a
coleta de dados sobre o desempenho do processo;
3o) Verificar resultados (check) - consiste em verificar se o novo processo
est sendo desenvolvido em consonncia com os novos padres e mtodos
estabelecidos, comparar os resultados com os objetivos e padres; sendo
discrepante o resultado, verificar o problema, identificando suas causas;
4o) Fazer aes corretivamente (act) - significa identificar e
implementar as aes corretivas para solucionar o problema
e, sendo necessrio, mudar os mtodos e os itens de
controle, bem como os padres estabelecidos.
APO VIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

a contnua atividade de reviso e melhoria de processos
organizacionais. Ao criar novos processos e melhorar os j existentes,
o gerenciamento de processos maximiza os objetivos de reduo de
custos, de reduo do ciclo dos projetos, de melhoria do atendimento,
de aumento da produtividade, de inovao. Isso tudo de forma focalizada,
com nfase em cada processo individualmente.
Com o apoio das equipes de processo, tal abordagem ganha maior
adeso, confiana e credibilidade das pessoas envolvidas.
Ao contrrio, o modelo de APO mais suscetvel a boicotes e
movimentos de resistncia s mudanas. Seu escopo mais amplo, pois
abrange toda a empresa. E sua nfase mais no desempenho dos gerentes
do que propriamente nos resultados do negcio.
Alm disso, a prtica de gesto por processos demanda a criao
de equipes multifuncionais, com a participao de pessoas de vrias
reas da empresa. Na abordagem tradicional de APO, cada rea formula
seus objetivos, o que facilita a departamentalizao, separando as reas
funcionais e dificultando a sua integrao.
102 C E D E R J
13
AULA
O modelo de gerenciamento
de processos
Esse modelo compreende as seguintes etapas:
1. definio dos processos a serem objeto de anlise pela
alta administrao da empresa (sobretudo, os processos macro,
que correspondem seqncia de atividades desde a entrada do
pedido do cliente at a entrega do produto/servio);
2. criao de equipes multifuncionais para anlise de cada processo
escolhido, com a participao de representantes de todas as reas envolvidas;
3. anlise dos processos e sua decomposio em subprocessos (anlise do seu
desempenho, identificao de problemas, levantamento das causas, definio
dos padres de desempenho, comparao do desempenho atual do processo
com o desempenho desejado);
4. definio de cada processo ideal (estabelecimento de mtodos,
procedimentos, objetivos, recursos, padres de desempenho, itens de
controle);
5. implementao dos processos (treinamento da equipe, execuo das
aes de melhoria);
6. monitoramento e avaliao (com base nos objetivos e
padres definidos, monitorar as aes e avaliar os
resultados; se necessrio, fazer as alteraes
desejadas no processo).
CONCLUSO
Os estudos sobre a cultura e o clima organizacional trouxeram
grande impulso s novas teorias e modelos de gesto de pessoas e de
administrao participativa. Mudana tornou-se a palavra-chave nos
novos modelos de gesto. Promover mudanas bem-sucedidas na empresa
e nos negcios tornou-se o maior desafio no mundo empresarial.
Os estudos pioneiros de Likert, Beckhard, Bennis, Schein, Lippitt,
Richard Blake, Jane Mouton, Blanchard, Reddin e outros trouxeram nova
luz na busca de solues para os problemas sociais das empresas.
Enquanto a abordagem de DO priorizava a introduo de
mudanas sociais, culturais, comportamentais e o uso de tcnicas, a APO
enaltecia o uso de novas tcnicas voltadas para a fixao, implementao,
monitoramento e avaliao de objetivos e a melhoria do desempenho da
empresa e do negcio. O sistema social da empresa passou a ser visto como
uma estrutura de equipes funcionais, com caractersticas prprias.
Os novos modelos de gesto da qualidade e de gerenciamento de
processos revitalizaram o enfoque tradicional de APO. Este ganhou mais
C E D E R J 103

foco (foco na melhoria da qualidade de produtos, servios, processos)

e, portanto, tornou-se menos suscetvel a crticas e resistncias na
empresa.
Atividade Final
Diferena de culturas
Analise as informaes a seguir:

QUADRO 1
A nova cultura da GE: a revoluo welchiana
Jack Welch transformou a General Electric, no perodo em que presidiu a
empresa, de indstria de transformao de pequena margem em empresa de
servios de valor mais elevado. Criou e desenvolveu uma cultura de agilidade,
adaptabilidade e de informalidade.
Seu mote para realizar a mudana da cultura empresarial da GE foi a definio
e a disseminao de uma viso transformadora. o que muitos estudiosos do
tema definem de liderana transformadora.
QUADRO 2
O presidente da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo Findes ,
Lucas Izoton Vieira, anunciou uma mudana radical na entidade.
Segundo ele, o seu propsito erradicar da entidade o velho rano do
funcionalismo pblico e partir para uma gesto de compromisso com
resultados, tpica do setor privado (Fonte: Valor, 26/4/05, p. A-16).
Tal afirmativa representa o propsito de realizar uma profunda mudana na
cultura organizacional: de uma cultura baseada no servio pblico para uma
cultura centrada no setor privado.
Dentre as novas medidas colocadas em prtica pelo presidente, as mais
importantes so: proibio de contratao de parentes de membros de cargos
de direo, de contratao de servios e produtos de empresas de diretores
(a no ser mediante processo licitatrio com a participao de no mnimo
cinco concorrentes) e reduo de pessoal, por critrio de competncia.
104 C E D E R J
que, em sua opinio, diferencia ambas as culturas, a pblica e a privada?

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Resposta Comentada
A cultura do setor privado se caracteriza pelo foco no cliente, nfase nos resultados, agilidade dos
processos, prticas de gesto flexvel. A cultura do servio pblico se caracteriza pelo excesso de
burocracia, adoo de prticas clientelistas, o predomnio do interesse privado sobre o interesse
pblico, o apego a cargos e posies de chefia, a estabilidade, o corporativismo, o excesso
de formalismo.
RESUMO
Nas dcadas de 1950 e 1960, grandes mudanas sociais, polticas, culturais,

tecnolgicas e demogrficas ocorreram em todo o mundo. Era o perodo
do ps-guerra, tempo de paz e reconstruo.
Objetivando adaptar-se rapidamente a tais mudanas, as empresas deram
incio concepo e implementao de novos modelos de gesto de
mudanas organizacionais, dos quais so destaque o Desenvolvimento
Organizacional (DO) e a Administrao Por Objetivos (APO).
O primeiro DO baseia-se nos conceitos de cultura e clima organizacional
e nas tcnicas de dinmica de grupo. Seu objetivo era mudar a cultura
organizacional, e, com isso, adequar a empresa incorporao de novos
princpios e valores, bem como fortalecer e promover a integrao do seu
sistema sociotcnico.
O segundo APO mais centrado no uso de tcnicas de gesto, com
nfase na definio, monitoramento e avaliao de objetivos. Seus principais
C E D E R J 105
13
AULA
Com base nas informaes dos quadros e no seu conhecimento geral, responda: o

idealizadores foram Peter Drucker, John Humble e George Odiorne.

O modelo de APO foi aperfeioado, posteriormente, com a criao do
ciclo PDCA, de gesto da qualidade de processos, e do novo modelo de
gerenciamento de processos.
106 C E D E R J
AULA
As teorias sobre liderana:

de Weber a Welch
14
Meta da aula
objetivos
Analisar as teorias tradicionais e contemporneas

sobre liderana e a evoluo das abordagens
sobre o tema, desde os estudos de Weber at os
princpios definidos por Welch.
analisar o desempenho de chefes luz dos conceitos

de autoridade formal x liderana e poder x autoridade;
estabelecer um estilo de liderana em um caso

hipottico;
analisar o perfil de gerncia em um caso hipottico.
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula, importante
que voc releia a Aula 11, em especial
os trechos que se referem s teorias
motivacionais.
Histria do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderana: de Weber a Welch
INTRODUO
OS ESTUDOS WEBERIANOS SOBRE O PODER E A AUTORIDADE

Os primeiros estudos sobre liderana enfatizaram o que denominamos perfil
do lder, ou seja, os lderes so estudados com base em suas caractersticas
pessoais, suas motivaes, comportamentos e estilos.
Weber, em suas pesquisas sobre dominao, estabeleceu a diferena entre
exerccio do poder e exerccio da autoridade (reveja tais conceitos na Aula 9,
em Burocracia). Em sua anlise, Weber diferenciou a autoridade formal da
liderana, conforme resumiremos no quadro a seguir:
Autoridade formal
Baseia-se em normas
Pertence ao cargo e no ao indivduo
permanente, enquanto o cargo existir
Liderana
Baseia-se na aceitao pelos outros
Limitada ao grupo social dentro do
qual o lder exerce influncia
efmera, enquanto persistir a
sintonia entre lder e seguidores
Pois ento vamos explicar melhor aquilo que est exposto no quadro.
A autoridade formal inerente ao cargo (pressupe-se a autoridade em virtude
da posio ocupada, como uma chefia de setor, por exemplo); a liderana
fruto de habilidades, interesses e comportamentos exercidos pelo lder e aceitos
pelos liderados. Logo, a fonte (origem) de autoridade formal est no cargo,
enquanto a fonte de liderana est na aceitao de uma pessoa como lder
por parte de seus seguidores.
Com isso, podemos estabelecer que o exerccio da autoridade formal
restrito s funes e responsabilidades do cargo, que so fixadas por normas
organizacionais. E que o exerccio da liderana amplo, ainda que restrito ao
grupo social em que a liderana exercida, e esse exerccio compreende as
relaes entre o lder e seus seguidores.
Mas, afinal, qual a importncia disso? Tal distino entre autoridade formal
e liderana trouxe nova luz anlise do desempenho dos ocupantes dos
cargos de chefia nas organizaes. Observou-se que muitos chefes que tm
autoridade formal devido ao cargo que ocupam no exercem liderana sobre
seus subordinados. E muitos empregados que no so chefes desempenham
papis de lderes por serem muito influentes junto a seus colegas.
Com isso, voltamos s noes de poder e autoridade quando observadas em
situaes prticas nas quais autoridade formal e liderana so percebidas como
coisas distintas.
108 C E D E R J
14
Os primeiros estudos
sobre relaes humanas na
empresa estabeleceram as diferenas entre
o lder formal (chefes com autoridade formal) e os
lderes informais (empregados que no ocupam cargos
de chefia mas que influenciam seus colegas).
A dicotomia autoridade formal x liderana tambm aprofundou
os estudos sobre poder e autoridade. O prprio Weber
estabeleceu esta diferena ao definir ambos assim:
"poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que essa
pessoa preferisse no fazer;
autoridade a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que voc quer por
causa de sua influncia pessoal".
AULA
O poder est associado ao exerccio da autoridade formal e decorrente

do cargo de chefia exercido pela pessoa. So as prerrogativas do cargo que
conferem poder ao seu ocupante, e no ele, como pessoa.
A autoridade, por sua vez, tem a ver com liderana, pois depende das
habilidades, conhecimentos e experincia do indivduo. O exerccio da
autoridade, na concepo weberiana, equivale ao exerccio da liderana,
que significa influenciar positivamente as pessoas, faz-las aceitar de boa
vontade suas idias. E o fazem porque consideram tais idias boas, melhores
e promotoras do seu prprio crescimento e desenvolvimento profissional.
Atividade 1
Almas gmeas
Pablo e Helena eram um casal perfeito, o que poderamos chamar almas gmeas.
Conheceram-se na universidade, estudaram juntos, assistiam s aulas juntos e, no
poderia ser diferente, comearam a trabalhar juntos na mesma empresa.
Ele, mais conservador, detalhista, amante dos nmeros, exmio calculista, foi designado
chefe do Setor de Atendimento ao Cliente (SAC). Ela, mais sensvel, de comportamento mais
irreverente, amistoso e socivel, foi para a rea de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, um casal de chefes, ambos ocupando cargos de gerncia numa distribuidora de
alimentos, sediada na regio oeste da cidade do Rio de Janeiro.
C E D E R J 109
Edwin Pijpe
(sxc.hu_494522_49790855)
Com menos de seis meses nos cargos, as

diferenas comearam a surgir. Pablo tinha
um estilo prprio. Fazia poucas reunies com
seus subordinados - apenas uma reunio
mensal - nas quais definia metas, avaliava
os resultados, cobrava as responsabilidades,
identificava erros de desempenho e tudo
mais.
Perguntado sobre o seu estilo de gerncia
pelo seu superior, Isaas, gerente-geral da
Figura 14.1: Unidos no amor e na empresa.
empresa, ele foi claro: Dou ordens e quero
v-las cumpridas.
Helena tinha um estilo diferente.
Reunia-se freqentemente com sua equipe, analisava metas em conjunto, propunha
aes, ouvia sugestes e estabelecia um plano de melhorias de desempenho para
cada um dos membros da equipe. Diante da mesma pergunta feita pelo gerente-geral,
ela falou: Sou gerente, mas sou lder tambm. Procuro influenciar meus subordinados,
de modo que eles possam ter um desempenho timo que nos leve a alcanar nossas
metas e promover o seu autocrescimento e desenvolvimento.
Analise o desempenho de ambos luz dos conceitos de autoridade formal x liderana
e poder x autoridade.
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Resposta Comentada
Pablo o tpico chefe. Exerce a autoridade formal e seu comportamento diz
respeito ao exerccio do poder. Gerencia dando ordens, controlando e cobrando
resultados.
Helena exerce a liderana, embora tenha autoridade formal e poder que lhe so
conferidos pelo cargo que ocupa. Seu papel diferente: influenciar pessoas,
motiv-las, faz-las crescer e se desenvolver, e, com isso, lev-las a atingir as
metas da empresa. o que podemos denominar gerente-lder.
110 C E D E R J
14
Em seguida abordagem weberiana, surgiram os primeiros estudos sobre o
AULA
comportamento do lder. a anlise dos estilos gerenciais, assim definidos:

autocrtico (autoritrio, diretivo, impessoal); democrtico (participativo,
consensual); e laissez-faire (no qual o lder abdica do seu papel de liderana e
o transfere para o grupo).
Os representantes das escolas de Relaes Humanas e Comportamentalista
aprofundaram seus estudos sobre liderana e realizaram muitas pesquisas
nesta rea.
O COMPORTAMENTO DE LDER
No final dos anos 1950 e incio dos anos 1960, o comportamento
do lder tornou-se objeto de estudo de vrios pesquisadores. O objetivo
no era apenas identificar os estilos e liderana, mas as suas motivaes,
estratgias e habilidades.
ROBERT TANNENBAUM e WARREN SCHMIDT desenvolveram um modelo prprio de liderana, centrado
em duas variveis o uso da autoridade pelo gerente e
a rea de liberdade dos subordinados , o que deu origem
a dois estilos bsicos:
- a liderana orientada para o chefe; e
- a liderana orientada para os subordinados.
A figura a seguir ilustra tal modelo:
Liderana orientada
para o chefe
TANNENBAUM
S C H M I D T (1958)
Atravs de um grfico a que chamaram continuum

de padres de liderana, apresentaram uma
abordagem contingencial da liderana com bastante
interesse. Os autores sugeriram um conjunto
alargado de comportamentos de liderana que o
gestor tem a possibilidade de escolher na relao
com os subordinados. Cada tipo de comportamento
est relacionado com o grau de autoridade utilizado
pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados na tomada de decises.
Liderana orientada
para os subordinados
Uso de autoridade pelo gerente
rea de liberdade dos subordinados
o gerente
decide e
comunica
a deciso
o gerente
"vende" a
deciso
o gerente
apresenta
idias e
promove
debates
o gerente
apresenta
uma deciso
possvel,
sujeita a
mudana
o gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestes
e toma a
deciso
o gerente
define
limites
dentro
dos quais
o grupo
decide
o gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites
Figura 14.2: O modelo de Tannenbaum e Schmidt.
C E D E R J 111
Esses autores apresentam um amplo espectro de comportamentos

de lder. Os comportamentos mais autoritrios so aqueles nos quais
a liderana orientada para o chefe, em que o uso da autoridade do
gerente grande.
No 1o estilo, o gerente decide e comunica a deciso h um total
uso da autoridade pelo gerente e nenhuma liberdade dos subordinados.
O gerente decide sozinho e comunica a deciso.
No 2o estilo, o gerente vende a deciso surge um pequeno espao
de liberdade dos subordinados, que ouvem os motivos da deciso e os
argumentos de venda da deciso feitos pelo gerente.
No 3o estilo, o gerente apresenta idias e promove debates
amplia-se a participao dos subordinados (rea de liberdade), embora
o uso da autoridade pelo gerente seja ainda predominante, pois ele
quem toma a deciso final.
No 4o estilo, o gerente apresenta uma deciso possvel, sujeita a
alterao os subordinados tm mais liberdade para opinar e at escolher
a melhor deciso. Neste caso, so iguais o uso da autoridade pelo gerente
e a rea de liberdade pelos subordinados.
No 5o estilo, o gerente apresenta o problema, pede sugestes e
toma a deciso comea a se inverter a situao. A rea de liberdade dos
subordinados torna-se maior do que o uso da autoridade pelo gerente.
Tm incio os estilos de liderana participativa, nos quais o gerente no
fala em deciso, inicialmente; apenas apresenta o problema e permite
aos subordinados fazerem sugestes, embora a deciso final seja sua,
como gerente.
No 6o estilo, o gerente define limites dentro dos quais o grupo
decide o gerente permite aos subordinados encontrar a melhor soluo.
Ele transfere a deciso para a equipe.
No 7o estilo, o gerente permite que a equipe trabalhe sozinha,
!
112 C E D E R J
dentro dos limites o gerente se exclui do processo de deciso, apenas

definindo limites e nada mais.
Tannerbaum e Schmidt inovaram

porque apresentaram uma grande amplitude
no comportamento do lder e orientaram que no h
estilos piores ou melhores. Cada comportamento do lder
possvel em momentos que demandam tais estudos, muito
embora os dois extremos (estilos 1 e 7) envolvam
riscos maiores.
14
AULA
A metfora dos
bfalos e dos gansos
Como voc viu, o lder tradicional
deseja que as pessoas faam exatamente o
que ele diz, pensa e age. Ele o centro do poder
e acha que o seu papel tornar as pessoas submissas a
ele, seus seguidores fiis.
James A. Belasco e Ralph C. Stayer, em seu livro O vo do
bfalo, fazem uso da metfora dos bfalos e dos gansos para
explicar o modelo tradicional de liderana. Vamos a ela?
Os primeiros colonizadores da Amrica descobriram a obedincia cega
da manada de bfalos a seu lder. Portanto, bastava matar o lder para
d
dizimar
com facilidade o restante da manada. Quando o lder dos bfalos
c ausente, nada funciona; seus seguidores ficam desorientados e tornam-se
fica
presas fceis.
Em oposio aos lderes de bfalos (lder tradicional), os autores propem um
novo tipo de liderana: o lder dos gansos.
Os gansos voam em V; a liderana muda com freqncia, com diferentes gansos
revezando-se na dianteira. Todos os gansos so responsveis por si mesmo medida
que se deslocam. Na hora da descida, abandonam a formao em V e descem em
ondas.
Thomas Juhasz
(sxc.hu_453906_24459696)
Figura 14.3: Gansos selvagens preparando-se para alar vo.
Quais os ensinamentos bsicos da linguagem metafrica utilizada por

Belasco e Stayer? Como relacion-los com aspectos de liderana?
Vamos explicar. O lder-bfalo posiciona-se como o nico lder
do grupo. Exige obedincia dos demais, somente ele d as
ordens e torna-os submissos e dependentes. Na liderana
do tipo ganso, cada um sabe que direo tomar, os
lderes se revezam, o grupo coeso e adota
formaes e estruturas diversas.
C E D E R J 113
AS TEORIAS SITUACIONAIS
A abordagem situacional da liderana fruto dos estudos de Fred
Fiedler, que se baseou em estudos feitos pela Universidade de Illinois
(EUA), a partir de 1951. Fiedler desenvolveu um modelo de liderana
situacional no qual as situaes enfrentadas pelos lderes so avaliadas
com base em trs caractersticas:
as relaes entre o lder e seus seguidores (sendo favorvel
situao, quando os seguidores tm sentimentos positivos em relao

ao lder; e desfavorvel, quando esses sentimentos so negativos);
o grau de estruturao da tarefa (a situao favorvel para o
lder quando as tarefas so bem definidas, com alto grau de organizao

e certeza; e desfavorvel, quando o trabalho no padronizado,
estruturado e as tarefas so imprevisveis e desorganizadas);
o poder da posio (a situao favorvel quando o lder
tem poder de atender as reivindicaes e necessidades dos liderados; e
desfavorvel quando o lder no tem poder de atend-las).
A liderana orientada para a

tarefa eficaz nas situaes que so muito
favorveis ou muito desfavorveis para o lder.
A liderana orientada para as pessoas eficaz nas
situaes de dificuldade intermediria.
Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), ao discutir conceitos de

liderana na Ohio State University, em Michigan (EUA), identificaram
quatro estilos de liderana aplicveis em situaes diversas. So eles:
comando (alta nfase na tarefa e pouca nfase no relacionamento);
venda (alta nfase na tarefa e no relacionamento);
participao (pouca nfase na tarefa e alta nfase no relaciona-
mento);
delegao (pouca nfase na tarefa e no relacionamento).
O determinante na escolha eficaz dos estilos de liderana ,

segundo os autores, o nvel de maturidade, experincia e conhecimento
do grupo.
114 C E D E R J
14
Quando o lder se defronta com um grupo constitudo de pessoas
AULA
com baixo nvel de maturidade, experincia e conhecimento, o estilo mais

eficaz o comando. Quando as pessoas tm condies e desejam assumir
responsabilidades e apresentam alto nvel de maturidade, experincia e
conhecimento, a situao demanda o estilo do tipo delegao.
Quando o lder se defronta com um grupo de pessoas com
elevada vontade de assumir responsabilidades e, portanto, alto nvel
de maturidade, mas pouca experincia ou conhecimento, o estilo mais
recomendvel venda.
E, finalmente, o estilo participao o mais adequado
para as situaes nas quais o lder se defronta com pessoas com
grande competncia e experincia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades devido a sentimentos de insegurana ou motivao
(baixo nvel de maturidade).
Atividade 2
Estilo de liderana
Imagine algumas situaes nas quais voc dever determinar o estilo de liderana mais
adequado. Veja os casos a seguir:
a. Na condio de professor de faculdade, lecionando uma disciplina de 1 perodo em
um curso de Administrao matutino, cuja faixa etria de alunos de 17 a 20 anos,
voc tem o desafio de ser o condutor da turma; seu lder, em ltima instncia, posto
que h um objetivo a cumprir (aprender) e que voc dever motivar seus comandados.
Entretanto, so poucos os alunos que estudam e prestam ateno s aulas. Um deles
disse, no 1 dia de aula: sua aula muito cedo, no consigo acordar.
Que estilo de liderana voc deve adotar? Justifique:
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b. E se fosse um curso de ps-graduao em que voc fosse o orientador de um grupo de
alunos do mestrado? Seria o mesmo tipo de liderana? Note que, em uma ps-graduao,
h uma fase inicial com nfase na preparao para a pesquisa; e outra, final, com nfase
na produo da pesquisa.
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C E D E R J 115
Resposta Comentada
Diante de uma turma de alunos com baixo nvel de maturidade (cujo melhor
exemplo o aluno que no assiste aula porque no gosta de acordar cedo),
nenhuma experincia e conhecimento sobre a matria, o que fazer seno ser
um lder-professor com nfase no comando? Contudo, no se descuidar em
demonstrar competncia, sabedoria, conhecimento e, com isso, ganhar a estima,
confiana e admirao, at evoluir para o estilo venda.
J no segundo caso, o estilo mais adequado seria a venda, inicialmente, e a
delegao, j na fase final do curso.
A EFICCIA DO LDER
A partir de estudos e pesquisas realizados por professores das
universidades norte-americanas, em especial Michigan, Ohio e Harvard,
surgiu uma nova abordagem na anlise da liderana: a viso da liderana
bidimensional.
Trata-se do exerccio da liderana analisado com base em dois
vetores: a liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para
as pessoas, como demonstra o grfico a seguir:
Orientao para
as pessoas
Comportamento
do lder
Orientao
para as tarefas
Figura 14.4: A liderana bidimensional.
O lder pode ser orientado para a tarefa (nfase na produo,

nas metas, nos resultados do trabalho) ou para as pessoas (nfase no
relacionamento com os subordinados), ou ainda para ambos (lder que
motiva os subordinados e tambm monitora seu desempenho, controla
e avalia resultados).
116 C E D E R J
Alta
9
1,9
Preocupao
com as pessoas
9,9
5,5
1,1
9,1
1
9
Alta
Baixa
Preocupao com a produo/tarefa
Reddin elabora um modelo tridimensional de estilos de

liderana e questiona a existncia de um estilo ideal
(9,9), como definiram R. Blake e J. Mouton.
Em seu modelo, qualquer desses estilos
pode ser eficaz, dependendo da
situao existente.
A TEORIA DE LIDERANA DE BENNIS

Para WARREN BENNIS, os lderes de hoje so instrutores, microadministradores, exigem mais compromisso do que submisso e so focados
no cliente.
Os lderes de outrora eram controladores, feitores, enfatizavam a
disciplina e eram mais focados em si mesmos e nos seus seguidores.
Para Bennis, as aes do verdadeiro lder devem apoiar-se no trip:
ambio/drive (ou direcionamento);
conhecimento/especializao; e
integridade.
WARREN
BENNIS
professor e
consultor de
empresas. Atuou no
Michigan Institute of
Technology (MIT) e
na Universidade do
Sul da Califrnia.
Em 1985, criou
o University
Leadership Institute,
em Los Angeles
(Califrnia, EUA).
C E D E R J 117
14
AULA
Com base nesses dois

vetores do comportamento do
lder, uma nova abordagem da liderana
emergiu nos estudos de Robert Blake, Jane
Mouton e Reddin. O grid gerencial utiliza os dois
vetores e define cinco estilos de liderana:
9,1 (nfase nas tarefas/produo e nenhuma nfase nas
pessoas);
1,9 (nfase nas pessoas e pouca nfase nas tarefas/produo);
1,1 (nenhuma nfase nas tarefas e nas pessoas);
5,5 ( o meio-termo, mdia nfase nas tarefas e pessoas);
9,9 (identificado como o estilo ideal, grande nfase nas tarefas e pessoas).
Elementos-chave
Elementos-chave
Ambio/drive
Ambio/drive
Tipos
Tiposde
delder
lder
Lder
realizador
Lder realizador
Conhecimento/especializao
Integridade
Lder
Ldercompetente
competente
Lder tico
Cada um dos elementos-chave que caracteriza o processo

determinante para um tipo de liderana: a ambio/drive (liderana
realizadora), o conhecimento/especializao (liderana competente) e a
integridade (liderana tica).
O ideal de liderana o somatrio dos trs elementos: ambio
+ conhecimento + integridade = liderana realizadora, competente e
tica.
Bennis analisa o desempenho da liderana atravs do que ele
denomina atitudes facilitadoras e promotoras, como voc v a
seguir:
resistncia
abertura
rejeio
receptividade
mesmice
inovao
cegueira
curiosidade
temor
coragem
derrota
perseverana
desistncia
experimentao
Para Bennis, o lder eficaz aquele que tem abertura para novas
idias, receptividade para propostas de mudana, cultiva a inovao,
apresenta curiosidade pelas coisas, possui coragem para mudar e
enfrentar adversidades, perseverante na busca de seus ideais e dos
objetivos e cultiva a experimentao, sempre testando novas opes,
alternativas e caminhos.
118 C E D E R J
Tipos de lder
AULA
Chefes
Elementos-chave
14
Finalmente, Bennis estabelece as diferenas entre chefe e lder:

Lderes
Ambio/drive
Lder realizador
Empurram
Puxam
Comandam
Lder competente Comunicam
So maestros
So mestres
Integridade
Lder tico
So treinados
So comandantes
So donos dos ouvidos mais acurados
So donos da voz mais alta
Administram
Inovam
So cpias
So originais
Desenvolvem
Mantm
Inspiram confiana
Focalizam os sistemas e a estrutura
Perguntam como e quando
Perguntam o qu e por qu
Desafiam, mudam
Convivem melhor no status quo
So eles mesmos
So bons soldados
Desenvolvem pessoas e grupos
Obtm resultados por meio ou apesar das
pessoas
Querem desafios
Querem segurana e estabilidade
So contestadores
So obedientes
So criativos
So fazedores
Participam dos negcios da empresa
Vestem a camisa da empresa
Privilegiam qualidade
Buscam status de vida
Em seu livro mais recente, Co-lderes: o poder das grandes parcerias,

em co-autoria com David A. Heenan, Bennis desenvolve o conceito de
co-lderes, que so os subordinados importantes que ajudam o lder em
seu desempenho e as equipes do lder que trabalham para o alcance de
um objetivo comum.
Howard Gardner, com esta

frase, evidencia o grande desafio
dos lderes polticos, empresariais, culturais
e de todos os tipos: mudar a mente das pessoas,
persuadindo-as de forma correta:
Poucas metas so to difceis de ser alcanadas
quanto mudar significativamente um ser
humano adulto.
C E D E R J 119
O desafio de mudar
as mentes das pessoas
Luiz Baltar
(sxc.hu_489803_36508575)
Howard Gardner, autor da teoria das

inteligncias mltiplas, analisa o processo de
persuaso, fundamental no exerccio da liderana
(texto adaptado de artigo publicado pela revista Exame
www.exame.com.br).
Em seu livro, Changing minds, Gardner enumera sete alavancas que
ajudam os lderes a persuadir pessoas:
razo (apresentao lgica das idias);
pesquisa (utilizao de informaes relevantes na argumentao);
ressonncia (a idia deve parecer certa para o pblico);
redescries representacionais (termo tcnico que significa contar boas
histrias);
recursos e prmios (apresentao de perspectivas de recompensas);
acontecimentos do mundo (relato de crises, guerras, catstrofes, para facilitar a
mudana de pensamento);
resistncias (capacidade de administrar as resistncias das pessoas).
Figura 14.5: O consumidor ainda tem dvidas

em relao soja transgnica.
Analise uma situao de fracasso de um lder empresarial devido ao seu mau

desempenho no campo da persuaso.
Robert Shapiro, ex-presidente da Monsanto, tinha um grande desafio a vencer:
transformar a Monsanto numa empresa de biotecnologia.
Seu objetivo era criar uma linha de produtos transgnicos de grande
rentabilidade para a sua empresa. Falhou em convencer o pblico de que
os transgnicos eram uma boa idia.
Foi alvo de uma manifestao em So Francisco (Califrnia,
EUA), quando um ativista atirou-lhe um pedao de torta.
Ao se demitir da empresa, fez um mea-culpa ao afirmar:
Ns provavelmente irritamos mais pessoas do que
persuadimos.
A questo a seguinte: o que mais poderia ser
feito pelo lder da empresa para persuadir
o pblico em geral de que produtos
transgnicos eram uma boa
idia?
120 C E D E R J
AULA
14
O ESTUDO DOS HBITOS DAS PESSOAS EFICAZES: UMA

ANLISE DA OBRA DE COVEY
Stephen Covey, em Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes
(2005), definiu o perfil das pessoas eficazes identificando os seus
principais hbitos:
ser proativo;
ter em mente o objetivo final;
primeiro o primeiro;
pensamento ganha-ganha;
primeiro compreender, depois ser compreendido;
sinergia;
promover a renovao.
Em seguida, identificou um oitavo hbito, o qual denominou de
voz interior encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar
a deles. Seu conceito de voz interior o seguinte: Voz significado
pessoal e nico. Significado que se revela quando nos deparamos com
nossos maiores desafios e que nos coloca altura deles.
Para Covey, h quatro

necessidades e motivaes bsicas
das pessoas:
aprender (mente);
viver (corpo);
amar (corao); e
esprito (busca do sentido, significado e
contribuio do trabalho).
Segundo o pensamento desse autor, compete ao lder criar

condies de trabalho que ajudem as pessoas a satisfazer suas necessidades
e motivaes bsicas:
faz-las aprender coisas novas (desenvolvimento da mente);
ajud-las a sobreviver (desenvolvimento do corpo);
promover relacionamentos e relacionar-se bem com elas
(desenvolvimento do corao); e
dar-lhes um significado para o seu trabalho (identificao e
desenvolvimento da voz interior).
C E D E R J 121
Ao agir dessa forma, o lder contribui para:

o aprimoramento do talento das pessoas (dons, habilidades
e pontos fortes);
a satisfao de suas necessidades (mente, corpo, corao
e esprito);
o fomento de sua paixo (energizando-as, motivando-as
e inspirando-as); e
o desenvolvimento de sua conscincia (despertando-as
e ensinando o que certo).
A ABORDAGEM ESPIRITUALISTA DA LIDERANA:

O DILOGO DO MONGE COM O EXECUTIVO
Em seu livro O monge e o executivo, James Hunter desenvolve um
novo modelo de liderana, baseado nos valores da disciplina, servido,
pacincia, confiana e amor. Para tal, o autor estabelece uma diferena
entre gerncia e liderana:
Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia
seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at gerenciar
a si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas
e lidera pessoas (HUNTER, 2005, p. 25).
Em seguida, apresenta o seu conceito de liderana: a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
os objetivos identificados como sendo para o bem comum (idem).
Segundo seu modelo, a liderana baseia-se no exerccio da
autoridade, que se constri sobre servio, sacrifcio (pr de lado suas
vontades e necessidades) e amor (caridade e servio) e tem incio com a
vontade de atender as necessidades dos seguidores.
Dentre as qualidades do lder, o autor destaca:
a pacincia (mostrar autocontrole);
a bondade (dar ateno, apreciao, incentivo);
a humildade (ser autntico, sem pretenso, orgulho ou
arrogncia);
o respeito (tratar as pessoas como se fossem importantes);
a abnegao (satisfazer as necessidades dos outros);
o perdo (desistir de ressentimento quando enganado);
a honestidade (ser livre de engano); e
o compromisso (ater-se s suas escolhas).
122 C E D E R J
14
Dentre as habilidades do lder, o autor cita as seguintes:
AULA
ter empatia (identificao com quem fala);

ouvir com ateno (silenciar toda a conversao interna
enquanto ouve o outro);
comunicar-se bem, prestar ateno, incentivar, elogiar (desde
que seja sincero); e
ser verdadeiro e transparente com as pessoas.
A VISO DE WELCH: A NOVA ABORDAGEM DA GERNCIA

E LIDERANA
Jack Welch, ex-presidente da General Electric, foi eleito o melhor
executivo do sculo XX pela revista Fortune. Seu mrito foi revitalizar
a GE, elevando seus lucros de US$ 1,6 bilho para US$ 12,7 bilhes
anuais e multiplicando por 40 o seu valor de mercado.
Para atingir tal objetivo, o atual guru da gesto implantou um
novo modelo de negcios na empresa, ao criar onze unidades de negcios,
diversificando os produtos e negcios (turbinas para avies, lmpadas,
equipamentos hospitalares, foges, sistemas de energia, financeira,
seguros e at mesmo a rede de TV NBC). Sua abordagem de liderana
inovadora: Ser lder ajudar outras pessoas a crescer e a alcanar o
sucesso.
Figura 14.6: Ensinar a maneira como ganho a vida.

(Fonte: Exame, 27.4.2005, p. 22.
http://www.exame.com.br)
Welch enfatiza o papel do lder como agente de promoo do

crescimento e desenvolvimento profissional das pessoas. esse o caminho
do exerccio da liderana em busca da fixao de uma base de autoridade
e legitimidade.
Ao focar seus esforos nas pessoas e nas metas a cumprir, Welch
inovou tambm o conceito de gerncia. Ao definir que gerenciar menos
C E D E R J 123
gerenciar melhor, ele destacou a importncia da delegao no processo

gerencial.
Para ele, o gerente eficaz delega tarefas e responsabilidades para
seus subordinados, define metas e deixa-os encontrar os melhores
meios de cumpri-las. Procedendo assim, afirma Welch, os subordinados
assumem o controle do seu prprio trabalho e da sua carreira, tornandose eles prprios os seus autogerentes.
Em seus livros Jack definitivo

(2001) e Paixo por vencer (2005), da
Edit
Editora Campus/Elsevier, Welch analisa seus conceitos, princpios e mtodos de liderana.
esta a misso do gerente-lder ajudar as pessoas a ter sucesso,

a buscar o sucesso e a usufruir do sucesso, obtido graas a seu esforo,
disciplina, competncia e doao. Ao gerente compete monitorar e avaliar
os resultados, definir os rumos, dar o direcionamento e motivar.
O perfil de lder welchiano

compreende as seguintes aes:
ter disciplina para monitorar e avaliar
resultados;
enfrentar a realidade, por mais difcil que parea;
motivar as pessoas;
fixar metas desafiantes;
extrair o melhor das pessoas;
reforar a auto-estima dos subordinados.
Segundo Welch (2005), o verdadeiro lder busca o sucesso atravs dos

outros: Antes de se tornar um lder, o sucesso diz respeito exclusivamente
124 C E D E R J
14
ao seu crescimento pessoal. Quando voc vira um, o sucesso passa a
AULA
depender do crescimento dos outros (Exame, 27.4.2005, p. 26).

Neste aspecto, Welch incisivo no se alcana o sucesso sozinho.
E o sucesso no trabalho decorrncia do sucesso de cada um no trabalho;
portanto, o sucesso individual est associado a crescimento individual
e grupal.
Por exemplo, uma empresa que obtm sucesso sem que seus
empregados sejam tambm bem-sucedidos (pessoal e profissionalmente)
goza de prestgio momentneo, pois seu sucesso ser passageiro e
circunstancial.
A partir desta viso de sucesso empresarial como resultante dos
sucessos individuais e coletivos, Welch analisa as principais caractersticas
de um lder:
os lderes so incansveis no aperfeioamento da equipe (para tal,
compete ao lder cercar-se das melhores pessoas, avali-las, promov-las
e apoi-las, treinando-as, orientando-as, cultivando-as quando necessrio
e, sobretudo, tornando-as autoconfiantes atravs da promoo do
engajamento, da disciplina e do reconhecimento);
Algumas mximas de Welch
Desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diria, integrada em todos
os aspectos do cotidiano.
Abuse dos elogios. Quanto mais especficos eles forem, melhor.
Aproveite todas as oportunidades para estimular a autoconfiana em quem
merece.
Se voc deseja que as pessoas vivam e respirem a viso, mostre-lhes o
dinheiro na forma de salrio, bnus ou qualquer forma de reconhecimento
significativo.
Ateno, voc agora lder. Antes, seu trabalho era voc mesmo. A partir do
momento em que voc se torna um lder, so os outros.
os lderes fazem com que todos vivenciem a viso (o lder deve

definir as metas, comunic-las aos subordinados, analis-las em conjunto,
inspirar as pessoas para alcan-las, mas deve desenvolver um sistema
de recompensas associado ao cumprimento das metas e da viso);
os lderes emitem energia positiva e otimismo (o lder deve
ter atitudes positivas, combater o ceticismo e o negativismo, criar
e disseminar energia entre seus seguidores, ser corajoso diante das
dificuldades);
C E D E R J 125
os lderes conquistam confiana com transparncia (manter

os subordinados cientes do desempenho deles, dar-lhes feedback,
informaes sobre o trabalho e o negcio, assumir responsabilidades
pelos erros);
os lderes ousam tomar decises impopulares (o lder deve
agir em momentos difceis, como, por exemplo, demitir pessoas, cortar
despesas, reduzir recursos de projetos, fechar unidades);
os lderes pressionam sua equipe em busca de ao (compete
ao lder instigar o grupo em busca de respostas provocar debates,
questionar, levantar temas, exigir aes);
os lderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado (o lder
deve incentivar a ao de todos, faz-los correr riscos, tolerar riscos,
admitir erros e fomentar o aprendizado de todos);
os lderes celebram (o sucesso merece ser comemorado, quando
as metas so alcanadas o lder festeja com seus subordinados, agradecelhes o empenho e elogia-os pelo seu desempenho).
!
126 C E D E R J
Em todos os
momentos desta aula,
voc foi apresentado a diversos
conceitos e autores que exploram a idia de
gerenciamento, chefia e liderana. Que tal fazermos
um pot-pourri?
Os gerentes so as pessoas que fazem as coisas
certas. Os lderes so as pessoas que fazem certo as
coisas (Warren Bennis).
Gerenciar lidar com coisas, manter a ordem, organizar
e controlar. Liderar algo que tem um jeito anestsico,
um sentido de movimento (Kouser e Posnes).
Gerenciar enfrentar a complexidade. Liderar
enfrentar a mudana (John Kotter).
Os gerentes so os construtores. Os lderes so os
arquitetos (John Mariotti).
Os gerentes se preocupam com que as coisas
sejam feitas. Os lderes se preocupam com o que as
coisas significam para as pessoas (Abraham
Zeleznik).
Liderem, no gerenciem (Jack Welch).
AULA
14
CONCLUSO
O exerccio da liderana continua sendo um grande desafio para
executivos, gerentes, supervisores e chefes. A certeza de que no existe
um nico tipo ideal de liderana trouxe mais dvidas e acirrou os debates
entre os estudiosos e praticantes do exerccio da liderana na empresa.
No apenas no meio empresarial que o fenmeno da liderana
vem merecendo nova abordagem. Tambm no terceiro setor, com a
maior atuao social das empresas, a liderana vem sendo objeto de
estudos e pesquisas.
Atividade Final
Um duelo de tits
A Makud, loja de departamentos, lder de mercado na Regio dos Lagos (RJ),

iniciou a implantao de um novo modelo de identificao e promoo do talento
gerencial.
O gerente-geral da rede havia deixado a empresa e o cargo estava vago. De acordo
com as informaes disponveis no banco de dados do novo sistema de administrao
de talentos gerenciais, havia dois candidatos para a vaga: Cludio, supervisor da
(sxc.hu_442708_44305582)
rea de eletrodomsticos, e Joo, supervisor da rea de vesturio.
Figura 14.7: Loja de departamento.
Ambos atingiam suas metas e apresentavam histrias admirveis de desempenho na

empresa. Cludio, durante a entrevista, foi objetivo: Veja o que eu fiz, sou o melhor
e os dados e as informaes demonstram. Trago resultados para a empresa.
Joo foi mais comedido em seu relato: No trago nmeros, apenas a certeza de
que meus funcionrios esto satisfeitos. Gerencio uma equipe de desempenho
excelente, motivada, autoconfiante e competente. Os resultados demonstram.
Devo a eles o meu sucesso.
C E D E R J 127
um duelo de tits, pensou Ernesto, psiclogo, chefe da equipe de avaliadoresentrevistadores.

Coloque-se na posio dos avaliadores. Qual dos dois voc escolheria para ocupar
o cargo de gerente-geral? Justifique a sua escolha com base nas noes de chefe
e lder.
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Resposta Comentada
So duas personalidades distintas. Cludio, mais arrogante, prepotente, pensa em si prprio e
quer sozinho capitalizar o sucesso da sua equipe. Seu objetivo autopromover-se, quer todo o
crdito do sucesso para si prprio. o dono do espetculo. Tal postura certamente no bem
vista pelos seus subordinados. Eles escutam ou fingem que escutam suas palavras, obedecem
a suas ordens e fazem o seu trabalho porque so responsveis e precisam do emprego. Mas
sabem que no podem contar com seu chefe, ele no os influencia de forma positiva, no os
inspira nem os motiva.
Joo mais altrusta. Credita seu sucesso tambm ao seu grupo. Sabe que o sucesso no
individual, mas coletivo, como afirmou Welch: Ao se tornar lder, voc no recebe uma coroa,
apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o mximo dos outros.
Cludio mais gerente do que lder. Joo tanto gerente quanto lder. Se a empresa quer apenas
um gerente, Cludio o indicado. Sendo a liderana o trao marcante da cultura da empresa,
Joo seria o escolhido. Afinal, cada empresa tem o gerente que merece...
128 C E D E R J
14
Weber foi um dos pioneiros no estudo do exerccio do poder e da autoridade.

Em seu modelo de organizao a burocracia , predomina a autoridade
formal e o poder, ambos decorrentes da estrutura de cargos definidos na
organizao burocrtica.
Os estudos de Mayo, Follett, Lewin, Bennis, Barnard e outros identificaram
as motivaes, habilidades, entidades e comportamentos do lder nas
empresas.
Os primeiros modelos de liderana privilegiaram o comportamento do lder
(Tannenbaum & Schmidt), o seu estilo (Bennis, Likert e outros), as suas
motivaes (McClelland) e a sua eficcia (R. Blake, J. Mouton, Reddin).
Em seguida, surgiram as teorias situacionais de liderana (Blanchard e Helsey
e Fiedler). Dentre as teorias contemporneas de liderana, o destaque
para os modelos de Stephen Covey, James Hunter e Jack Welch.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na Aula 15 voc vai prosseguir sua viagem pela histria do mundo
empresarial. Sua prxima parada ser a estao da teoria estruturalista.
quando a Administrao comea a evoluir para outras formas de
organizao, alm das empresas, e incorpora aos estudos organizacionais
um novo mtodo analtico, herdado da Sociologia, da Cincia Poltica, da
Antropologia e da Lingstica.
C E D E R J 129
AULA
RESUMO
15
AULA
A teoria estruturalista
aplicada Administrao e
os novos modelos de anlise
organizacional
Meta da aula
objetivos
Analisar os usos e aplicaes do mtodo

estruturalista no processo de anlise das
organizaes.

1
aplicar o modelo de Thompson em um estudo de caso;
analisar o modelo de regulao existente em um caso

brasileiro;
estabelecer as principais diferenas entre as correntes

clssica e das relaes humanas frente teoria
estruturalista.
Pr-requisitos
Antes de iniciar o estudo desta aula, importante que voc
tenha claros os contedos trabalhados na Aula 9 (Teoria da
Burocracia) e na Aula 11 (Teoria das Relaes Humanas).
Histria do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada Administrao e os

novos modelos de anlise organizacional
INTRODUO
ESTRUTURALISMO
Corrente de
pensamento nas
Cincias Humanas que
se inspirou no modelo
da Lingstica. Nesse
modelo, a realidade
social analisada
como um conjunto
formal de relaes.
AS ORIGENS DO ESTRUTURALISMO
O termo ESTRUTURALISMO foi utilizado por Ferdinand de Saussure, em 1916, ao
estudar a lngua como um sistema. Posteriormente, outros estudiosos aplicaram
a noo de estrutura (conjunto de relaes) para analisar a cultura, a Filosofia,
a Matemtica e a sociedade.
Durante o perodo de 1940 a 1950, o estruturalismo ganhou impulso com
os trabalhos de LVI-STRAUSS. Nos anos 1960, surgem novos adeptos do
estruturalismo: Roland Barthes e Jacques Derrida (estruturalismo aplicado
Literatura), Jacques Lacan e Jean Piaget (estruturalismo aplicado Psicologia),
LVI-STRAUSS
Um dos criadores
do estruturalismo
e o pioneiro na
aplicao do mtodo
estruturalista na
Antropologia. Estudou
as estruturas dos
mitos e as estruturas
do parentesco em
sociedades primitivas.
Autor de diversos
livros, entre eles
Antropologia
estrutural, em 1962
publicou um dos
seus trabalhos
mais importantes:
O pensamento
selvagem.
Louis Althusser (estruturalismo combinado com o marxismo).

A partir dos anos 1960 at 1980 desenvolveram-se o ps-estruturalismo e o
desconstrutivismo.
Ferdinand
de Saussure (18571913) Lingista suo cujas
elaboraes tericas propiciaram o
desenvolvimento da Lingstica como
cincia e desencadearam o surgimento
do estruturalismo. Ferdinand de Saussure
enfatizou uma viso sincrnica da Lingstica
em contraste com a viso diacrnica do estudo
da Lingstica histrica, a forma como o estudo das
lnguas era tradicionalmente realizado no sculo XIX.
Com tal viso sincrnica, Saussure procurou entender
a estrutura da linguagem como um sistema em
funcionamento em um dado ponto do tempo
(recorte sincnico).
Figura 15.1: O famoso

livro de Saussure.
132 C E D E R J
15
AULA
Para ele, a lngua

um sistema composto por signos,
os quais se relacionam de maneira
negativa e diferencial. Segundo essa teoria,
os signos lingsticos esto em relao entre si
no sistema da lngua. Entretanto, esta relao
diferencial e negativa, pois um signo s tem o seu valor
na medida em que no um outro signo qualquer: um
signo aquilo que os outros signos no so.
O termo estruturalismo tem origem no Cours de
linguistique gnrale, livro editado a partir de aulas
ministradas pelo pai da Lingstica. Nele, a lngua
entendida como um sistema no qual cada um dos
elementos s pode ser definido pelas relaes de
equivalncia ou de oposio que mantm
com os demais elementos. Esse
conjunto de relaes forma a
estrutura.
Pressupostos bsicos do
estruturalismo:
a estrutura (conjunto de relaes) o
determinante na explicao dos objetos;
os modelos lgicos (modelos abstratos e tericos
utilizados na anlise de fatos e fenmenos do mundo real)
desenvolvidos pelo mtodo estruturalista objetivam desvendar a
forma e a lgica das relaes;
tais modelos contm estruturas; so, portanto, modelos de objetos
(modelos que representam a estrutura e o funcionamento de um
sistema econmico, social, biolgico etc.). Na Psicologia, por exemplo,
temos o modelo freudiano do consciente e do inconsciente;
para compreender as estruturas, devemos elaborar modelos
mentais do que elas poderiam ser;
para descrever uma estrutura, deve-se comear por imaginar
uma rede de relaes lgicas entre elementos. Por
exemplo, as relaes entre uma empresa e seus
fornecedores no modelo de gesto da
cadeia de suprimentos.
C E D E R J 133

DECIFRANDO A TEORIA
O mtodo estruturalista compreende o estudo dos objetos por
meio da construo de modelos mentais que permitem a identificao
e anlise das relaes entre os elementos que compem uma estrutura.
Os elementos de uma estrutura so identificados com base no arranjo
fsico dos seus componentes (estruturas concretas e fsicas, do tipo
mquinas, equipamentos etc.). Nas estruturas tericas, os elementos
so definidos com base na observao direta das atividades realizadas
por indivduos, grupos e organizaes (estruturas econmicas, sociais
e polticas, como as relaes de uma empresa com seus clientes, por
exemplo).
Os modelos estruturalistas visam a analisar fenmenos empricos.
Assumem a forma de uma estrutura virtual, porque definem relaes
potenciais de elementos que nem sempre existem na realidade emprica
ou que no so observados empiricamente.
Na Administrao, os modelos estruturais contriburam para
analisar internamente as organizaes e o seu relacionamento com
outras organizaes, com governo, mercado e os clientes.
O estruturalismo tem dois

princpios fundamentais:
a construo de modelos para a anlise da
realidade emprica (a noo de estrutura no se refere
realidade emprica, mas aos modelos construdos segundo
tal realidade);
as relaes entre os elementos do objeto analisado
(o fenmeno analisado composto de elementos
que se relacionam entre si).
Portanto, a construo de modelos parte essencial do mtodo

estruturalista. O modelo desenvolvido busca identificar os elementos que
compem a estrutura analisada. A estrutura, no entanto, no visvel,
pois ela somente existe na percepo e no conhecimento do analista que
identifica e mapeia o conjunto de relaes.
134 C E D E R J
15
neste aspecto que os conceitos de estrutura e sistema se
AULA
diferenciam. A estrutura um conjunto de relaes. O sistema um

conjunto de entidades inter-relacionadas e interdependentes, operando
juntas em um nvel determinado de organizao.
O CONCEITO DE ESTRUTURA
H duas formas de definir estrutura: a primeira a noo de
estrutura como um conjunto de relaes ou correlaes; a segunda diz
respeito ao conjunto de elementos. Veja as condies bsicas para o
processo de modelagem estrutural:
preciso apresentar um carter de sistema;
o modelo desenvolvido deve prever as mudanas e seus efeitos
sobre cada um dos elementos;
o modelo deve explicar todos os fatos observados;
especificar o grupo de transformaes ao qual corresponde
o modelo.
AS ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista aplicada Administrao surgiu a partir da
necessidade de anlise dos novos tipos de organizao (sindicatos, escolas,
hospitais, empresas) que surgiam poca. Muitas dessas organizaes (ou
sistemas, neste contexto) apresentavam modelos prprios de estrutura e
funcionamento que demandavam novas formas de anlise.
Tais sistemas organizacionais sofreram um aumento considervel
de porte, tamanho e escopo de atuao. Portanto, era necessrio conhecer
e avaliar seus estgios de evoluo.
Eles passaram a ser vistos como unidades/sistemas sociais complexos
que se baseavam nas relaes entre diversos elementos: pessoas, grupo,
tecnologia, equipamentos, normas e procedimentos, instalaes etc.
Era evidente o aumento da complexidade das organizaes e
do meio onde elas estavam inseridas. Tais mudanas demandavam a
aplicao de novos mtodos de anlise. A Administrao encontrou tais
mtodos nas Cincias Sociais, em especial na Psicologia (Gestalt), na
Sociologia e na Antropologia (funcionalismo, estruturalismo e estruturalfuncionalismo).
C E D E R J 135

O funcionalismo
uma doutrina que compara
a sociedade a um organismo no
qual suas diferentes parcelas exercem um
determinado papel necessrio para o conjunto.
As razes mais remotas do funcionalismo nos
remetem aos trabalhos do socilogo ingls Herbert
Spencer (1820-1903) e do francs Emile Durkheim (18551917). Para os funcionalistas, a sociedade constituda
por subsistemas (estruturas) que operam (funcionam) de
modo interdependente.
Os adeptos do estrutural-funcionalismo tm a
viso de que a sociedade constituda por partes
(polcia, hospitais, escolas e fazendas, por
exemplo), cada uma com suas prprias
funes e trabalhando em conjunto
para promover a estabilidade
social.
O ESTUDO DAS ORGANIZAES: O PRINCIPAL FOCO DO

ESTRUTURALISMO
A teoria estruturalista focou o estudo das organizaes pelas
seguintes razes:
as organizaes constituam a forma dominante de instituio
da sociedade moderna;
a sociedade moderna era vista como uma sociedade de
PAPIS
organizaes, pois estas permeiam todos os nveis e atividades
Conjunto de
comportamentos
solicitados a uma
pessoa. O termo
"papel social"
baseado na
metfora que entende
a sociedade como um
grande teatro no qual
representamos diversas
personagens de
acordo com o contexto
no qual estamos
inseridos (pai, filho,
empregado, chefe,
amigo, inimigo,
membro de grupo
etc.).
da vida moderna;
136 C E D E R J
alm das burocracias (organizaes formais), a sociedade

moderna presenciava o surgimento de outros tipos de
organizaes, mais complexas;
o ser humano comeou a ser analisado com base nos diferentes
PAPIS
que desempenhava nas diversas organizaes das quais
participa (por exemplo, algum que trabalha numa empresa,

estuda numa universidade, freqenta um clube, filiado a
um sindicato, membro da igreja local e de uma associao
profissional);
15
o desempenho de papis nas organizaes tornou-se um
AULA
elemento de vital importncia para a anlise do comportamento

humano;
as organizaes modernas comearam a se defrontar com uma
multiplicidade de problemas que exigiam novos enfoques de
anlise.
A SOCIEDADE DE ORGANIZAES
Robert Presthus, em seu livro A sociedade organizacional, afirmou
que a nossa sociedade um sistema organizacional, pois trabalhamos em
organizaes, somos educados por elas, ns as utilizamos para divulgar
nossas idias e lutar por nossos direitos. Alm disso, somos dominados
e subjugados por outras organizaes, sobretudo a que mais exerce
controle sobre todos ns: o Estado.
Por que h este domnio das organizaes na sociedade moderna?
Porque a nossa sociedade d um grande valor racionalidade,
efetividade e eficincia, e as organizaes so a forma mais racional,
eficaz e eficiente de agrupamento social. Tambm porque as organizaes,
com seus objetivos, recursos e atividades (base racional), satisfazem as
necessidades da sociedade e dos seus cidados (eficcia e eficincia).
E, finalmente, porque o nmero de organizaes to grande que
surge a necessidade de um sistema de organizaes de maior amplitude
para organizar e supervisionar o funcionamento das demais organizaes
existentes. So as agncias reguladoras, ministrios e secretarias pblicas,
comisses, federaes etc.
UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAO

Os seguidores da escola estruturalista definiram organizaes
como unidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente
construdos ou reconstrudos para alcanar objetivos especficos.
Para eles, so exemplos de organizaes as empresas, os exrcitos,
as escolas, os hospitais, as igrejas, os sindicatos, as prises e as associaes.
A amplitude do conceito de organizao foi uma das maiores contribuies
dos estruturalistas. Pela primeira vez na histria da Administrao,
a fbrica e a empresa deixaram de ser as organizaes-base, os modelos
organizacionais por excelncia, para darem lugar a outros tipos de
organizaes atuantes na sociedade.
C E D E R J 137

As principais caractersticas das organizaes, segundo a viso

estruturalista, so: a diviso do trabalho, do poder e das responsabilidades;
a presena de um ou mais centros de poder que controlam as atividades;
e a substituio de pessoal (pessoas podem ser demitidas e substitudas
por outras).
EM BUSCA DE UMA NOVA TIPOLOGIA DAS

ORGANIZAES
At este momento, voc teve uma viso geral da influncia
estruturalista na teoria administrativa. Como voc viu, a aplicao de um
conhecimento advindo de outra rea do saber (nesse caso, da Lingstica)
proporcionou a aplicao de um conceito-chave (o estruturalismo) em
outros campos tericos (como Antropologia, Sociologia etc.). Contudo,
independentemente da origem e da corrente cientfica em questo, a
noo de organizao aflorou por ser parte da compreenso do que
seria sistema e estrutura.
A partir de agora, voc ver o estruturalismo aplicado a diversos
modelos de vrios pensadores, com o objetivo de compreender
globalmente a importncia da organizao e de sua estrutura dentro
da teoria administrativa.
O MODELO DE ETZIONI
Amitai Etzioni analisou os meios de controle utilizados nas
organizaes: controle fsico (baseado na aplicao de sanes, ameaas
fsicas e punies; as pessoas se submetem, por medo, a tais controles,
que lhes so impostos por fora e coao); controle material (aplicao de
meios materiais e de recompensas, do tipo aumentos salariais, promoes,
status, premiaes etc.) e controle normativo (baseado em smbolos,
crenas, valores e ideologia).
138 C E D E R J
15
AULA
Etzioni
Amitai Ph.D. em
Sociologia pela Universidade
da Califrnia, Berkeley (1958). Ele
afirma que nossa sociedade uma sociedade
de organizaes, e que a civilizao moderna
depende delas. Entretanto, o socilogo aponta que
as organizaes modernas acabam produzindo mais
efeitos indesejveis do que satisfaes para as pessoas e
para a sociedade em geral. Em seu livro Organizaes
modernas (1989), o autor assim orienta: A
organizao, em vez de converter-se em um
servidor obediente da sociedade, voltase contra ela, tornando-se seu
amo.
Para Etzioni, cada tipo de controle gera um tipo de comportamento

nos participantes da organizao:
o controle fsico gera o comportamento do tipo alienatrio
(o indivduo coagido a trabalhar e participar, embora no o
desejasse; o faz por medo de perder o emprego);
o controle material produz o comportamento do tipo calculista
(o indivduo s trabalha pensando no salrio e nas recompensas
econmico-financeiras);
o controle normativo gera o comportamento do tipo moral
(o indivduo aceita os valores da organizao, acredita na
sua misso e trabalha porque adota a crena e a ideologia da
organizao).
Definida a relao entre o exerccio do controle e o comportamento
assumido pelas pessoas, Etzioni desenvolveu uma tipologia de
organizaes:
organizaes coercitivas, de onde prevalece o controle fsico e
o comportamento alienatrio. o caso de prises, campos de
concentrao, penitencirias, casas de correo, presdios etc.;
organizaes utilitrias, onde predomina o controle material e
o comportamento calculista. o caso das empresas;
organizaes normativas, onde existem o controle normativo e
o envolvimento mental. o caso de igrejas, partidos polticos,
organizaes sociais, movimentos sociais, ONGs, universidades,
hospitais etc.
C E D E R J 139
Eylen Culculoglu
(www.sxc.hu cd 149570_3919)

Figura 15.2: A priso um exemplo de organizao

coercitiva.
O MODELO DE BLAU E SCOTT

Blau e Scott, diferentemente, criaram uma tipologia de organizaes
com base nos seus principais beneficirios: os prprios membros da
organizao (associaes de benefcios mtuos); os proprietrios,
dirigentes ou acionistas (organizaes de interesses comerciais); os
clientes (organizaes de servios); e o pblico em geral (organizaes
de Estado).
So exemplos de associaes de benefcios mtuos as associaes
profissionais, os sindicatos, os consrcios, os fundos mtuos; de
organizaes de interesses comerciais, as empresas privadas, as sociedades
annimas ou sociedades de responsabilidade limitada; de organizaes
de servios, os hospitais, as universidades, as escolas, as organizaes
religiosas, as ONGs, as agncias sociais; finalmente, as organizaes de
Estado, as agncias estatais de educao, sade, saneamento, segurana,
Afonso Lima
(www.sxc.hu cd 521961_35613754)
os tribunais, as organizaes militares.
Figura 15.3: O hospital um exemplo de organizao

de servios.
140 C E D E R J
15
AULA
O MODELO DE ANLISE ESTRUTURAL-FUNCIONAL DE

PARSONS
Talcott Parsons (1902-1979) identificou quatro funes essenciais
ou requisitos indispensveis para o funcionamento de um sistema
social:
adaptao (ajustamento permanente s demandas do ambiente);
alcance de objetivos (fixao e implementao de metas);
integrao (processos que asseguram o inter-relacionamento
entre das partes do sistema);
manuteno (transmisso de valores para os novos participantes).
Para esse autor, o aspecto funcional da estrutura de uma organizao o que deveria ser privilegiado para estabelecer uma classificao
prpria s estruturas organizacionais. Alm disso, Parsons definiu as
seguintes caractersticas de um sistema social: relativamente aberto,
integra um sistema mais amplo e mantm constantes relaes com seu
ambiente.
O MODELO DE MINTZBERG
Mintzberg criou uma tipologia de organizaes com base em
cinco componentes:
o vrtice estratgico (rea que dirige a organizao, formula
estratgias e coordena as relaes com o ambiente);
o centro operacional (rea responsvel pela produo de bens
e servios);
a linha hierrquica (a cadeia de comando com seus cargos e
nveis);
a tecnoestrutura (rea na qual esto os especialistas que planejam
as mudanas);
o pessoal de apoio (funes logsticas as reas de apoio).
Alm desses componentes (configuraes estruturais), Mintzberg
utilizou os seguintes elementos em seu modelo: sistema de tomada de
deciso, mecanismo de coordenao e uma srie de outros fatores.
A partir disso, definiu cinco tipos de organizao:
a estrutura simples (superviso direta, supremacia do vrtice
estratgico e prtica da centralizao);
C E D E R J 141

a burocracia mecanicista (padronizao dos processos de trabalho, supremacia da tecnoestrutura e prtica da descentralizao
horizontal limitada);
a burocracia profissional (estandardizao dos resultados,
supremacia da linha hierrquica e prtica da descentralizao
horizontal e vertical);
a estrutura divisionalizada (estandardizao das qualificaes,
supremacia do centro operacional e prtica da descentralizao
vertical limitada);
a adhocracia (ajustamento mtuo, a supremacia das funes
logsticas e prtica de uma descentralizao seletiva).
MODELO DE PERROW
O autor Charles Perrow criou uma tipologia de objetivos
organizacionais. Props que uma organizao tivesse cinco nveis de
objetivos:
objetivos da sociedade (voltados para a satisfao das necessidades da sociedade);
objetivos de produo (voltados para o desempenho tcnico da
organizao);
objetivos de sistemas (voltados para o desempenho da organizao em suas diversas reas funcionais);
objetivos de produtos (voltados para os produtos e servios);
objetivos derivados (voltados para os diversos usos que a
organizao faz do seu poder junto a seus membros e demais
organizaes localizados em seu ambiente externo).
O MODELO DE THOMPSON
James Thompson, consagrado autor nessa rea, analisou as estratgias organizacionais de adaptao ao ambiente externo, tendo como
base a formao de sinergias e o alcance de objetivos comuns. Definiu
os seguintes modelos de atuao:
concorrencial (quando as organizaes concorrentes atuam
isoladamente e disputam entre si mercados e clientes);
cooperativa (quando as organizaes estabelecem relaes
cooperativas entre si).
142 C E D E R J
15
Dentro do modelo de atuao cooperativa, o autor ainda o
AULA
subdivide em trs tipos:

negociao (duas ou mais organizaes trocam entre si bens
ou servios);
co-opo (uma organizao participa do processo decisrio de
outra);
coalizo (combinao de duas ou mais organizaes para a
consecuo de objetivos comuns).
Atividade
1
1
Aplicando o modelo de Thompson
Leia atentamente o trecho a seguir para entender melhor a atividade proposta neste
momento:
A produtora brasileira
S Filmes fechou uma parceria com
a produtora argentina Flehner
Filmes. Os executivos de ambas
as empresas j esto planejando a
realizao conjunta de filmes nos
dois pases.
Perguntados sobre as razes
da parceria, Srgio Cuevas, da
S Filmes, respondeu: O acordo
permitir que o nmero de diretores seja ampliado, o que resultar
no aumento de trabalhos e, por

conseqncia, na expanso da
receita. O diretor da Flehner
Filmes tambm deu sua opinio:
Queremos compartilhar os recursos
e talentos dos dois pases.
(Texto extrado da matria
Parceria amplia atuao internacional
de produtoras, de Camila Teich,
publicado na Gazeta Mercantil de 23,
24 e 25.9.2005, p. C-6).
a. De acordo com o modelo de Thompson, qual foi a estratgia utilizada? Justifique, em

termos de mercado, a escolha desse modelo pelas produtoras.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
b. Dentro da estratgia utilizada, qual foi o tipo de atuao?
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
C E D E R J 143

Resposta Comentada
a. O modelo utilizado o de parceria (cooperativo do tipo negociao).
O objetivo maior da parceria a internacionalizao das duas produtoras.
A presena da empresa argentina no Brasil ser maior, o mesmo ocorrendo
com a produtora brasileira no mercado argentino. A estratgia de parceria
reduz custos, cria sinergias entre empresas e se traduz em maiores vantagens
competitivas para as empresas envolvidas. O segundo objetivo o aumento de
escala de produo de filmes e, conseqentemente, maior faturamento.
b. O compartilhamento de recursos (sinergia) e talentos de ambos os pases
pode evoluir para uma sociedade entre as duas empresas (cooperativa do tipo
coalizo).
OS DIFERENTES TIPOS DE ANLISE DAS ORGANIZAES

Os estruturalistas inovaram os mtodos e modelos de anlise
organizacional. Estes so de diversos tipos:
anlise racional da organizao com nfase no alcance dos objetivos, na definio da estrutura administrativa e na maximizao
dos lucros com base na otimizao dos recursos;
anlise sistmica da organizao esta vista como um conjunto de partes interdependentes que contribuem para o bom
funcionamento da organizao;
anlise dos nveis organizacionais a organizao dividida em
trs nveis: institucional (alta administrao), gerencial (nvel
intermedirio) e tcnico (nvel operacional), e so identificados
problemas e propostas de solues em tais nveis;
anlise interorganizacional compreende o estudo das relaes
entre duas ou mais organizaes.
COMO ANALISAR OS OBJETIVOS DAS ORGANIZAES?

De que forma os estruturalistas analisam os objetivos das
organizaes? diferente da abordagem utilizada pelos adeptos da
Administrao por Objetivos (APO), que desenvolveram um outro
modelo de gesto como voc viu na Aula 14.
144 C E D E R J
15
A viso estruturalista dos objetivos organizacionais faz a seguinte
AULA
anlise:
a. Os objetivos das organizaes so elementos funcionais e
orientadores para descrever o estado futuro a ser alcanado por
elas. So gerenciais quando se referem organizao como um
todo e especficos quando se aplicam s suas funes especficas,
por exemplo, salvar vidas, atender ao fiis, manter a segurana
dos presos, atender s necessidades dos clientes, dar assistncia
a seus associados;
b. Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica
as atividades da organizao. So eles que justificam a sua
existncia;
c. Os objetivos servem de padro para medir a eficcia e a eficincia
da organizao.
Em seguida, os estruturalistas analisaram o processo de estabelecimento dos objetivos nas organizaes. Em suas pesquisas, eles
encontraram os seguintes processos:
o estabelecimento dos objetivos por um rgo formal, com
procedimentos formalmente seguidos por exemplo, votao
de acionistas de uma empresa ou dos membros de um clube ou
associao ou, ainda, pelos membros de uma assemblia ou
conselho;
o estabelecimento dos objetivos por um pequeno nmero de
administradores;
o estabelecimento dos objetivos por uma nica pessoa, que a
proprietria e que dirige e administra a organizao.
C E D E R J 145

Dain Hubley
(www.sxc.hu cd 436905_53390411)
Com base no
nmero de objetivos
organizacionais, os tericos da
escola estruturalista criaram uma
tipologia de organizaes:
organizaes que servem a um objetivo
especfico (organizaes de finalidade nica);
organizaes que servem a dois ou mais fins
(organizaes de objetivos mltiplos).
Veja um exemplo: uma faculdade que se dedica
apenas ao ensino uma organizao com um nico
fim. Ao contrrio, uma universidade que distribui
suas atividades entre os objetivos de pesquisa, ensino e
extenso uma organizao de fins mltiplos.
Figura 15.4: Um laboratrio universitrio de Biologia serve para atender aos cursos de graduao
e ps-graduao em diversas reas (Biologia,
Medicina, Odontologia etc.), bem como para
desenvolver produtos para o pblico externo
(empresas farmacuticas, por exemplo).
ANALISANDO AS ORGANIZAES DE FINS MLTIPLOS

Para os estruturalistas, as organizaes de fins mltiplos tendem a
ser mais eficazes do que as de finalidade nica pelas seguintes razes:
servir a um objetivo favorece o servir a outro objetivo; por
exemplo, os professores que pesquisam (objetivo de pesquisa)
enriquecem o contedo de suas aulas (objetivo de ensino);
o servio mltiplo (servir a vrios objetivos) garante o alcance da
qualidade superior utilizando o mesmo exemplo anterior, ensinar
e pesquisar so uma garantia da qualidade da universidade de
fins mltiplos;
146 C E D E R J
15
muitas pessoas preferem os servios mltiplos (alcance de
AULA
diversos objetivos), pois permitem satisfazer suas diversas

necessidades pessoais; no exemplo da universidade, os alunos
e professores que freqentam a universidade de fins mltiplos
atendem simultaneamente s suas necessidades de aprendizagem,
pesquisa e extenso;
os fins mltiplos permitem mais espao para realizar um ajuste
cclico, peridico (por exemplo, ensinar aos alunos, transformlos mais tarde em bons professores por meio da pesquisa e tornlos cidados e empresrios por meio de sua participao nas
atividades de extenso, por exemplo).
ANALISANDO AS RELAES ENTRE AS ORGANIZAES

Os estruturalistas definiram diversos modelos de regulao das
relaes entre as organizaes, tendo como base o papel regulador do
Estado. O primeiro modelo de regulao o laissez-faire, no qual o
Estado se abstm de interferir nas relaes entre as organizaes, s o
fazendo em casos excepcionais. a tradicional concepo liberal do
Estado.
O segundo modelo o da atuao do Estado como entidade
reguladora, que intervm ativamente nas relaes interorganizacionais e
as regula.
O terceiro modelo o sistema de planificao indicadora, no
qual o Estado define alguns objetivos econmicos e divide as tarefas de
regulao com outras organizaes.
O quarto modelo o sistema de planejamento totalitrio, no qual
a maioria das organizaes est subordinada ao Estado. As organizaes
estatais superiores controlam a economia e a sociedade, e acima delas
est o partido poltico nico.
C E D E R J 147

Veja como os
estruturalistas analisam
as relaes entre as organizaes.
Primeiramente, analisam o papel do Estado
como ente regulador: qual o seu grau de
regulao? Em quais setores a atividade reguladora
maior?
Em segundo lugar, avaliam como funciona o sistema
regulador: h uma organizao superior ou existem
diversas organizaes reguladoras superiores? H uma
estrutura legal?
Em terceiro lugar, fazem a anlise das relaes entre os
rgos reguladores: existem conflitos? Onde e por que
ocorrem tais conflitos? Como estes so administrados?
E, finalmente, em quarto lugar, analisam os arranjos
organizacionais e institucionais utilizados pela
organizao e pelo Estado para coordenar o seu
trabalho conjunto, por exemplo, criao de
conselhos, comisses, grupos-tarefa:
Como se estruturam e funcionam
esses arranjos?
Atividade 2
O caso dos planos de sade
O mercado de planos de sade comeou a se desenvolver em nosso pas nas dcadas

de 1940 e 1950, quando as empresas do setor pblico utilizaram recursos prprios e de
seus funcionrios para financiar aes de assistncia sade. Nos anos 1960, surgiram
os primeiros convnios mdicos entre empresas empregadoras e empresas mdicas.
Em 1988, a Constituio Federal assegurou o papel do Estado de garantir o acesso dos
cidados sade e foi criado o Sistema Nacional de Sade. Em 1998, com a Lei 9.656,
surgiu o setor de sade complementar, o primeiro passo para o Estado regular a atuao
dos planos privados de assistncia sade e das empresas privadas gestoras de tais
planos. Foram criadas diversas garantias aos usurios.
Em 1999, surgiu
a Agncia Nacional de
Sade Complementar ANS ,
pela Medida Provisria 2012-2, de
30.12.99, e, posteriormente, pela
Lei 9.961/00.
148 C E D E R J
Figura 15.5: O plano de sade uma alternativa

para obter tratamento mdico de qualidade.
Assim, a regulamentao e a regulao das empresas operadoras e seguradoras competem

Agncia Nacional de Sade Complementar (ANS), que legisla, executa, fiscaliza e pune.
Dos temas que so mais contemplados pelas aes de regulao da ANS, a questo dos
reajustes anuais das mensalidades dos planos a mais polmica.
Com base no texto, responda s seguintes perguntas:
a. Qual o modelo de regulao utilizado? Laissez-faire, o Estado como entidade reguladora,
sistema de planificao indicadora, sistema de planejamento totalitrio? Por qu?
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
b. Quais as principais relaes entre as organizaes do setor que so objeto das aes
reguladoras da ANS?
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________
C E D E R J 149
AULA
15
Tom Denham
(www.sxc.hu cd 522868_80747719)
O setor rapidamente cresceu e atingiu a marca de 30 milhes de usurios, 2.200

operadoras e milhares de profissionais, movimentando cerca de R$ 23 bilhes por ano.
O novo sistema passou a ser constitudo pelas operadoras, consumidores, prestadores
de servio e gestores do Sistema nico de Sade SUS.
A ANS padronizou a contabilidade das empresas operadoras/seguradoras e sistematizou
o recebimento de informaes econmico-financeiras. Os novos contratos foram
adaptados ao disposto na Lei 9.656/98. Em 2003, a ANS instituiu o Programa de Incentivo
Adaptao de Contratos, para facilitar a adaptao dos contratos s novas regras.

Resposta Comentada
a. O modelo do tipo regulao estatal (o Estado como entidade reguladora).
A Agncia Nacional de Sade Complementar (ANS) uma agncia estatal
que atua como entidade reguladora superior do setor.
Dentre as questes que so priorizadas no processo de regulao, destacamse as seguintes:
cobrana das mensalidades;

cobertura do plano;
limitao de utilizao de procedimentos.
b. A ANS atua em diversos nveis: o nvel de criao de leis, portarias e resolues
(mecanismos reguladores); o nvel de execuo das medidas legais; o nvel de
fiscalizao das operadoras, seguradoras e prestadores de servio; o nvel da
punio (aplicao de multas e demais instrumentos punitivos).
O arranjo organizacional e institucional utilizado a formao de um conselho:
o Conselho Nacional de Sade, que atua como instncia superior na mediao
de conflitos.
As relaes que devem ser objeto de anlise so dos seguintes tipos: as relaes
entre os membros da cadeia de agentes pblicos e privados de sade; as relaes
entre as operadoras e as seguradoras; entre estas e os segurados; at a ANS e o
Conselho Nacional de Sade; entre ambos e os segurados e os demais agentes
do setor; entre as operadoras e as seguradoras e os prestadores de servio.
O resultado desta anlise permite identificar problemas, solues e zonas de
conflito. o que podemos denominar anlise das relaes entre organizaes
de um setor, no caso o de Sade e Previdncia Complementar.
OS PRINCIPAIS DILEMAS DAS ORGANIZAES

Os estruturalistas vem a organizao como uma unidade social
ampla e complexa na qual interagem diversos grupos sociais. Admitindo a
existncia de tenses inevitveis entre a administrao e os trabalhadores,
eles concluram que os conflitos so inevitveis. Da a crtica estruturalista
idia de que a empresa uma famlia feliz, em total harmonia, como
afirmavam os adeptos da teoria das relaes humanas. Assim, para os
estruturalistas, a insatisfao dos trabalhadores um sintoma do conflito
real de interesses existente nas organizaes.
Os tericos estruturalistas reconhecem o principal dilema das
organizaes: as tenses inevitveis que podem reduzir-se mas no
so passveis de eliminao entre os seguintes aspectos:
150 C E D E R J
disciplina
no-racionalidade
autonomia
relaes formais
administrao
hierarquias
as necessidades pessoais
AULA
racionalidade
15
as necessidades organizacionais
relaes informais
trabalhadores
divises
A administrao prioriza a satisfao das necessidades organizacionais, exige disciplina, prega o respeito hierarquia, cultiva as relaes
formais e adota procedimentos e regras nacionais. Os trabalhadores, ao
contrrio, priorizam suas necessidades pessoais, desejam mais autonomia,
cultivam suas relaes informais com suas aes no-racionais e querem
subverter a hierarquia vigente.
Para os estruturalistas, a principal fonte dos conflitos organizacionais o prprio trabalho. Etzioni afirma que existem diversas maneiras
de tornar o trabalho mais agradvel, porm, torn-lo satisfatrio algo
impossvel.
Marx definiu claramente o motivo da alienao do trabalhador,
fruto da sua insatisfao com o trabalho: Ele no possui nem os meios
de produo nem o produto do seu trabalho; o trabalho fragmentado
da produo tornou o trabalho repetido, montono e sem espao para
a criatividade e auto-expresso.
Para os estruturalistas, o conflito inevitvel, e eles destacaram
as diversas funes sociais importantes do conflito.
Outra
viso para a questo
dos conflitos
Os adeptos da teoria das relaes

humanas consideravam o conflito algo
indesejvel. Para eles, o conflito produz
genunas diferenas de interesses e crenas na
organizao, tornando o ambiente de trabalho
mais diverso e, portanto, mais rico em
opinies, vises e contribuies. Em sua
opinio, o conflito tambm identifica
problemas, gera mudanas na
organizao.
C E D E R J 151

Anlise ideolgica:
a crtica da manipulao participativa
Os estruturalistas fizeram uma crtica contundente
sobre a ideologia das relaes humanas. Em sua opinio,
as reunies de grupo preconizadas pelos adeptos das relaes
humanas eram utilizadas como instrumento de manipulao dos
trabalhadores. As reunies de grupo faziam crer aos trabalhadores
que eles participavam do processo decisrio, criando neles uma iluso
de participao e influenciao.
O objetivo de tal prtica era ajudar a alta administrao a se comunicar
melhor com os trabalhadores e a control-los de forma mais eficaz.
Na maioria das vezes, segundo os estruturalistas, as discusses
democrticas propunham uma frmula de consenso para as decises,
quando na realidade estas j haviam sido tomadas. O propsito
real de tais iniciativas no era, portanto, colher subsdios para a
tomada de decises, mas induzir os trabalhadores a aceit-as.
Assim, criava-se um falso sentido de participao e
autonomia entre os trabalhadores, a fim de cooptlos e faz-los trabalhar para atender aos
interesses da empresa.
A ANLISE DA AMPLITUDE DE CONTROLE DAS

ORGANIZAES
As organizaes utilizam normas (regras prprias de funcionamento) como meios de controle da atuao de seus membros e parceiros.
Elas, no entanto, diferenciam-se quanto penetrao de tais normas e
amplitude do seu sistema de controle. Algumas organizaes exercem
uma grande amplitude de controle. Outras, ao contrrio, tm uma
amplitude de controle limitada.
152 C E D E R J
15
Organizaes de penetrao
limitada
Organizaes de penetrao
ampla
Controlam apenas algumas

atividades internas.
Controlam as atividades internas e

externas de seus participantes.
Estabelecem normas para

atividades realizadas dentro da
organizao.
Estabelecem normas para

atividades realizadas dentro e fora
da organizao.
Excesso de controle sobre o

desempenho interno do indivduo
na organizao.
Excesso de controle normativo

sobre a conduta exterior.
AULA
Observe, no quadro a
seguir, as caractersticas de ambas as
formas de organizao:
So exemplos de organizaes de penetrao limitada as empresas,

os hospitais e as prises, que controlam seus participantes enquanto eles
esto em seu interior, trabalhando e exercendo suas funes.
As igrejas, no entanto, so exemplos de organizaes de penetrao
ampla, pois impem normas, crenas e valores que devem ser seguidos
pelos fiis quando esto no interior da igreja e, principalmente, em suas
atividades dirias fora da igreja, isto , em suas vidas social e privada.
Os estruturalistas formularam o conceito de amplitude da
organizao corresponde ao nmero de atividades desenvolvidas
conjuntamente pelos membros de uma organizao. Por exemplo,
em organizaes de baixa amplitude, os participantes compartilham,
poucas atividades. o caso das empresas modernas, nas quais as
pessoas compartilham as atividades de trabalho e so poucos aqueles
que desenvolvem conjuntamente atividades sociais fora do ambiente de
trabalho.
Nas organizaes de alta amplitude, os participantes compartilham
diversas atividades, como, por exemplo, as igrejas catlicas e evanglicas,
nas quais os fiis assistem a missas e cultos, participam de eventos,
prestam servios voluntrios e contribuem financeiramente para o
sustento da instituio.
C E D E R J 153

Os estruturalistas tambm citam os sindicatos como organizaes

de alta amplitude, pois, segundo eles, estes realizam atividades de
negociao, sociais e culturais, reunindo seus membros.
!
154 C E D E R J
(www.sxc.hu cd 503199_24588932)
As organizaes
com a mxima amplitude
so denominadas organizaes
totais. O melhor exemplo so os conventos,
onde todos os aspectos da vida se desenvolvem
num mesmo lugar (atividades religiosas, sociais,
administrativas, de lazer e entretenimento, refeies,
limpeza e manuteno etc.) e todas as pessoas participam.
Figura 15.6: Convento, uma organizao total.
O socilogo Erving Goffman define assim as caractersticas dessas

organizaes: Em primeiro lugar, todos os aspectos da vida se
desenvolvem no mesmo lugar e sob a mesma autoridade nica.
Em segundo lugar, cada fase da atividade diria dos membros
se realiza na companhia de grande parte dos demais
membros, tratados igualmente, aos quais exigido
realizar as mesmas coisas. Em terceiro lugar, todas
as fases da atividade diria so programadas
em seus mnimos detalhes, com tempos
previstos e numa seqncia planejada
pela administrao superior.
15
AULA
A SNTESE ESTRUTURALISTA
Os adeptos da teoria estruturalista no pouparam crticas
teoria das relaes humanas. A primeira delas refere-se grande
nfase dos adeptos daquela teoria s relaes e grupos informais.
Com isso, negligenciaram o peso das relaes formais e, sobretudo, as
relaes destas com as informais. Pesquisas posteriores, realizadas por
estruturalistas, comprovaram que nem todos (ou at bem poucos) os
operrios pertenciam a grupos informais. Ao contrrio do que pensavam
os tericos das relaes humanas, os grupos informais no eram to
comuns (como imaginavam) no mbito das organizaes.
Outro aspecto muito criticado pelos estruturalistas foi a viso de
atomizao da sociedade, defendida por Mayo e seus seguidores, que
preconizavam a desintegrao dos grupos sociais (em especial, a famlia
e os grupos religiosos) e difundiram a viso da fbrica como provedora
da segurana emocional para o indivduo atomizado.
Atualmente,
muitas necessidades sociais
e emocionais das pessoas no so
satisfeitas em seu trabalho, mas fora dele,
ao participar de outras organizaes, como
famlia, grupos religiosos, sindicatos,
cooperativas, clubes e associaes,
ONGs e movimentos sociais.
Uma outra crtica estruturalista refere-se ao enfoque limitado e

restrito da teoria das relaes humanas, que analisava a organizao
apenas como sistema social, com nfase nos grupos e relaes informais.
As relaes com o ambiente externo (contatos com clientes, fornecedores
e parceiros, interaes entre organizaes e estruturas superiores de poder
etc.) foram negligenciadas pelos tericos das relaes humanas.
Os estruturalistas tambm criticaram a viso parcial dos adeptos
da teoria clssica e de relaes humanas quanto motivao no
trabalho. Ambos enfatizaram apenas determinados tipos de estmulos
os econmicos (teoria clssica) e os sociais e psicolgicos (teoria
das relaes humanas). Para os estruturalistas, ambos os estmulos so
importantes.
C E D E R J 155

Assim, possvel afirmar que a teoria estruturalista foi uma sntese

das teorias clssica e de relaes humanas. De suas crticas a tais teorias
surgiu um novo enfoque no estudo das organizaes mais amplo,
realista e integrador.
CONCLUSO
A perspectiva estruturalista das organizaes inclui diversos
elementos em seu processo de anlise: os elementos formais e informais
da organizao e suas relaes; a atuao dos grupos informais dentro e
fora das organizaes; as recompensas materiais, sociais e psicolgicas e os
efeitos de umas sobre as outras; as interaes entre as organizaes e seu
ambiente externo; as relaes entre as organizaes, entre estas e o governo,
e essas e seus parceiros.
Assim, fruto da perspectiva mais ampla dos estruturalistas, a
Administrao ganhou maior escopo e amplitude de anlise, bem como
maior interdependncia com as demais cincias sociais (Sociologia,
Antropologia, Cincia Poltica), pois, vista como uma sociedade de
organizaes, a comunidade tornou-se objeto prioritrio de anlise dos
administradores, e o ser humano tornou-se ente multiorganizacional,
que desempenha papis em diferentes organizaes.
Atividade Final
Comparao entre correntes tericas
Muitos autores consideram que a teoria estruturalista foi um avano no estudo e

na anlise das organizaes. Utilize as idias a seguir para estabelecer um quadro
comparativo entre as teorias clssica e de relaes humanas frente abordagem
estruturalista:
a. nfase nos aspectos internos;
b. Viso parcial dos estmulos motivacionais;
c. nfase nos aspectos externos;
d. Viso realista das organizaes;
156 C E D E R J
15
AULA
e. Viso integradora dos estmulos motivacionais;

f. Definio de um campo estreito de anlise organizacional;
g. Viso idealista da fbrica;
h. Maior amplitude do campo de anlise organizacional.
Teoria clssica e de relaes humanas
Teoria estruturalista
Resposta Comentada
Os clssicos e os adeptos das relaes humanas analisaram, respectivamente, a
fbrica como um sistema tcnico (organizao formal) e social (organizao informal).
Os estruturalistas analisaram no somente a fbrica, mas diversas organizaes sob
um enfoque sociotcnico (organizao formal e informal).
Aquelas escolas enfatizaram os estmulos econmicos (teoria clssica) e os sociais
e psicolgicos (teoria das relaes humanas). Os estruturalistas utilizaram, em sua
anlise, todos os estmulos (econmicos, sociais e psicolgicos).
Os seguidores de Taylor, Fayol e Ford, por um lado, e de Mayo, por outro lado, tinham
uma viso idealista da fbrica e a viam como centro da sociedade industrial.
Na escola estruturalista, a fbrica deixou de ser idealizada e passou a ser vista como
apenas um dos centros de gravidade desta nova sociedade, juntamente com outros
tipos de organizao.
Entre os clssicos e os adeptos das relaes humanas, a anlise organizacional
limitava-se aos aspectos formais e informais do trabalho. Para os estruturalistas,
alm desses aspectos, a anlise organizacional deveria incluir as interaes com o
ambiente externo.
O mrito dos estruturalistas foi aprofundar o nvel de anlise, ampliar o espectro
das organizaes estudadas e realizar uma sntese das contribuies tericas
anteriores.
Portanto, o quadro seria estabelecido assim:
Teoria clssica e de relaes humanas
Teoria estruturalista
nfase nos aspectos internos
nfase nos aspectos externos
Viso parcial dos estmulos

motivacionais
Viso integradora dos estmulos

motivacionais
Viso idealista da fbrica
Viso realista das organizaes
Definio de um campo estreito de

anlise organizacional
Maior amplitude do campo de

anlise organizacional
C E D E R J 157

RESUMO
A teoria estruturalista fez uma anlise crtica das teorias anteriores. Ampliou
seu enfoque ao contemplar a anlise de diversas organizaes (escolas,
hospitais, sindicatos, prises, cooperativas etc.), sob o pressuposto bsico
de que a sociedade moderna era uma sociedade de organizaes.
Com base no conceito de estrutura, os adeptos dessa escola priorizavam o
estudo das relaes entre os elementos internos da organizao e destes
com os elementos externos integrantes do ambiente externo (outras
organizaes, clientes, fornecedores, parceiros, governo, acionistas etc.).

Na prxima aula, voc vai estudar a Teoria dos Sistemas, uma nova
abordagem no processo de anlise das organizaes.
158 C E D E R J
16
AULA
A teoria dos sistemas e

a anlise das organizaes
como sistemas abertos
Meta da aula
objetivos
Analisar os usos e as aplicaes da Teoria Geral

dos Sistemas (TGS) na Administrao.

1
identificar os conceitos de feedback negativo e

positivo em um estudo de caso;
estabelecer as semelhanas entre diversos modelos de

sistema aberto;
apontar solues para diversos problemas sistmicos

em uma organizao hipottica.
Histria do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a anlise das organizaes

O CONCEITO DE SISTEMA
INTRODUO
A idia de sistema foi um grande passo na evoluo do pensamento cientfico.

Seu conceito surgiu como uma abordagem abstrata capaz de entender melhor
a realidade e configurar os aspectos que dela queremos estudar atravs de
MODELO
um MODELO.
uma representao
da estrutura essencial
de algum objeto,
fenmeno ou evento
no mundo real.
Sistema uma totalidade um conjunto de partes que se relacionam entre si e

constituem algo novo (conjunto de elementos interdependentes e interatuantes).
Um simples conjunto de partes, ou um amontoado de elementos isolados, por
exemplo, no constitui um sistema, mas um agregado.
Etimologia da palavra
sistema
O termo sistema veio do latim systma,tis

(reunio, juntura, sistema), por influncia do vocbulo
grego sustma,atos (conjunto, multido, corpo de tropas,
conjunto de doutrinas, sistema filosfico), segundo o
Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Esse nome
uma juno do advrbio sn, que significa todos
juntos, com o verbo histmi, que significa
colocar em conjunto.
O sistema surge quando tais partes se combinam entre si, mantm relaes
recprocas e, ao assim procederem, formam um conjunto, uma totalidade, que
mais do que a simples soma de suas partes constituintes.
Chiavenato (2004) conceitua sistema da seguinte forma: Conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade
ou funo para atingir um ou mais objetivos ou propsitos.
160 C E D E R J
16
TEORIA DA GESTALT
Portanto, como compreender uma empresa segundo tal conceito? Tendo por
pressuposto que uma empresa um modelo de sistema, torna-se possvel
analisar o seu desempenho e diagnosticar seus problemas. O mesmo vlido
para qualquer fenmeno do mundo real (famlia, sociedade, economia, grupos
sociais, tecnologia etc.). neste aspecto que reside a importncia da Teoria
Geral dos Sistemas (TGS) que vamos analisar nesta aula.
A TGS tem duas fontes de inspirao: a Teoria da Forma, desenvolvida por M.
Wertheimer, K. Kofka e W. Kohler, cujo pressuposto bsico de que as pessoas
enxergam os objetos e fenmenos em seu conjunto; e a TEORIA
DA
GESTALT,
de ampla aplicao na Psicologia, que v o comportamento do indivduo no

isoladamente, mas numa determinada situao e contexto.
A palavra Gestalt
um termo intraduzvel
do idioma alemo
que apresenta como
possibilidades de
significado as palavras
figura, forma,
feio, aparncia,
porte, estatura,
conformao,
vulto; s quais ainda
se pode acrescentar
os significados
de estrutura e
configurao. a
teoria que considera
os fenmenos
psicolgicos
como totalidades
organizadas,
indivisveis,
articuladas; isto ,
como configuraes
em um determinado
contexto de ocorrncia
mediante mltiplas
associaes de
significao.
C E D E R J 161
AULA
Ser que essa definio j

suficientemente clara? Vamos analisar
os elementos-chave do conceito de sistema para
entender melhor o que quer dizer:
conjunto de elementos - so as partes componentes do
sistema (por exemplo, um sistema fsico, como um aparelho de TV,
constitudo de diversas peas, como o tubo de imagem; a empresa,
como sistema, constituda de pessoas, mquinas, equipamentos,
instalaes, processos e atividades, normas, procedimentos, polticas,
diretrizes, planos, programas e projetos);
dinamicamente inter-relacionados - so as partes do sistema que interagem
entre si, mantendo relaes de interdependncia (por exemplo, as pessoas
que usam tecnologias desenvolvem processos e atividades, seguem normas e
procedimentos para desenvolver tarefas e atingir seus objetivos);
atividade ou funo - corresponde natureza do sistema (por exemplo,
a empresa desenvolve atividades de produo, marketing, finanas,
recursos humanos, planejamento, logstica etc.);
objetivos ou propsitos - constituem a prpria finalidade do
sistema (por exemplo, a empresa tem como finalidade
bsica alcanar objetivos econmicos de
rentabilidade, lucratividade e maximizao
do seu desempenho).

Os principais
postulados da TGS:
os sistemas existem dentro de outros
sistemas (por exemplo, a organizao possui
seus prprios subsistemas internos; como sistema,
est inserido no sistema maior, que a sociedade);
todo sistema possui subsistemas, que so as suas partes
(no caso da empresa, os subsistemas so os setores e reas
funcionais, logstica, recursos humanos etc.);
todo sistema parte de um supersistema, que um
sistema de maior amplitude (por exemplo, o subsistema de
marketing parte do sistema empresa, que, por sua vez,
pertence a um supersistema setor empresarial);
os sistemas so abertos, pois recebem inputs
(insumos) e geram outputs (produtos);
As funes de um sistema
dependem de sua estrutura.
OS PRIMEIROS ESTUDOS SOBRE SISTEMAS

Os primeiros estudos sobre o pensamento e o enfoque sistmico
foram realizados pelos membros da escola russa de sistemas: Avanir
Uyemov, Alexander Bogdanov e V. G. Afanasiev.
Uyemov estudou as conexes dos elementos que compem um
sistema e analisou as propriedades sistmicas que definem a inter-relao
entre os elementos de um sistema.
Bogdanov idealizou a criao da cincia dos sistemas, o qual
denominou cincia das estruturas.
Afanasiev analisou as propriedades de um sistema dinmico
integral, por ele assim denominadas:
propriedade da qualidade do sistema (sistema integral o conjunto
de componentes cuja interao cria novas qualidades);
propriedade da composio do sistema (cada sistema possui o
seu prprio conjunto de partes e componentes);
propriedade da estrutura dinmica ou organizao interna do
sistema (cada sistema tem um modo prprio de interao e
interconexo dos seus componentes);
propriedade da interao com o ambiente (o sistema interage
com o seu ambiente).
162 C E D E R J
16
Tambm definiu dois tipos de sistemas:
AULA
os sistemas autogovernados (com regulao prpria);

os sistemas dirigidos/governados (com processos prprios dos
sistemas biolgicos, sociais e dos sistemas mecnicos).
A importncia do
enfoque sistmico:
O sistemismo representou uma
profunda revoluo na histria do
pensamento cientfico ocidental
(FRITJOF, C. A teia da vida. 4a edio,
editora Cultrix, 1999, p. 32).
A CONTRIBUIO DE BERTALANFFY
Ludwig von Bertalanffy iniciou seus estudos sobre o pensamento
sistmico a partir do avano das novas tecnologias. O autor, como
bilogo, ao explicar a estrutura e o funcionamento do sistema biolgico,
identificou isomorfismos (semelhanas) entre este sistema e os demais
sistemas, objetos de estudo das demais cincias.
Em 1968, publicou a obra Teoria geral dos sistemas e props o
desenvolvimento de uma metacincia a cincia das cincias , a qual
denominou Teoria Geral dos Sistemas (TGS).
Seus objetivos, de acordo com a metacincia, eram a integrao
dos diversos ramos do conhecimento humano e a promoo de uma nova
educao cientfica, baseada na viso integrada de sistemas.
Para Bertalanffy, havia uma tendncia integrao entre as vrias
cincias naturais e sociais. Tal integrao ocorria a partir do conceito de
que pode ser utilizado no estudo dessas cincias (por exemplo,
SISTEMA
o sistema econmico, na Economia; o sistema biolgico, na Biologia; a
Sistema o conjunto
de elementos
constitudos de partes
interdependentes,
ou seja, que podem
ser agrupados pelas
caractersticas
semelhantes que
possuem.
SISTEMA
teoria dos conjuntos, na Matemtica; o sistema social, na Sociologia; o

sistema administrativo ou organizacional, na Administrao).
C E D E R J 163

Tal integrao baseava-se nos usos e aplicaes da TGS

como denominador comum e elo integrador dos diversos ramos do
conhecimento humano. Atravs da TGS so desenvolvidos princpios
unificadores e conceitos e mtodos de anlise (anlise sistmica) comuns
a todas as cincias naturais e sociais.
A integrao cientfica conduz ao alcance do objetivo da unidade
da cincia, principal objetivo proposto por Ludwig von Bertalanffy. Ele,
ao criar a TGS, props um uso coletivo do conceito de sistema pelas
diversas cincias. Seus objetivos eram:
investigar a isomorfia (semelhana) de conceitos, leis e modelos
em vrios campos e promover a transferncia til de um campo
para outro;
encorajar a criao de modelos tericos adequados em campos
onde atualmente no existem;
reduzir ao mnimo a duplicao do esforo terico em diferentes
campos;
promover a unidade da cincia mediante a melhoria da
comunicao entre os especialistas (cf. Bertalanffy, p. 33-35).
Alcanar a unidade da cincia era seu maior objetivo. Atravs
do uso de conceitos, leis e modelos da TGS, todas as cincias se
assemelhariam em suas abordagens metodolgicas, obtendo-se uma
melhor comunicao entre os especialistas.
Segundo as
palavras do autor, o
objeto da TGS a formulao de
princpios vlidos para os sistemas em
geral, qualquer que seja a natureza dos
elementos que os compem e as relaes
ou foras existentes entre eles. Logo, a
funo da TGS era estabelecer a futura
elaborao da Teoria Geral dos Sistemas
[que seria], um grande passo no
sentido da unificao da cincia
(BERTALANFFY, p. 10-12).
!
164 C E D E R J
16
Embora Bertalanffy tenha sido o primeiro a utilizar o conceito
AULA
de TGS, no foi ele o seu criador. O verdadeiro criador da TGS foi o

mdico, filsofo e economista russo Alexander Bogdanov, que utilizou
o termo tectologia em 1917. A tectologia a cincia das estruturas de
todas as estruturas vivas e no vivas.
Bogdanov identificou trs tipos de sistemas:
os complexos organizados (no qual o todo maior que a soma
das partes);
os complexos desorganizados (o todo menor que a soma das
partes);
os complexos neutros (a organizao e a desorganizao se
anulam mutuamente).
No
estou entendendo...
Val Lyashov
(www.sxc.hu cd 156096_6773)
Est difcil de entender toda essa

teoria? Bem, ento vamos simplificar
usando o sistema administrativo (organizacional)
para que voc compreenda.
O objetivo do sistema administrativo produzir bens ou servios, ou,

ainda, gerar informaes para atender demandas de outros sistemas
ou do mercado. Esse sistema constitudo de pessoas e grupos que
interagem entre si, alm de instalaes, equipamentos, tecnologias,
normas, regulamentos e processo de trabalho. um tipo de sistema
social que mobiliza recursos de diversos tipos (recursos humanos,
materiais, financeiros, tecnolgicos e informacionais) para
o processamento de atividades diversas (atividades
de recursos humanos, vendas, produo, logstica,
planejamento, controle financeiro, contratao,
remunerao e treinamento de pessoal etc.),
com o objetivo de obter retorno e
atender as demandas de seus
clientes.
C E D E R J 165

SUBSISTEMAS
So as partes que
formam o sistema
total. Uma loja um
subsistema de uma
empresa; uma agncia,
um subsistema de
um banco; o setor de
vendas, um subsistema
da empresa.
A ABORDAGEM SISTMICA
Ao invs de visualizar a organizao em seus aspectos distintos,
como fizeram os engenheiros da teoria clssica (tarefas, diviso do
trabalho, processos produtivos, processo administrativo, estrutura
administrativa) e os psiclogos e socilogos das teorias de Relaes
Humanas e Comportamentalistas (motivao, liderana, comportamento
humano, grupos), os adeptos da teoria sistmica visualizam a organizao
como um sistema unificado, composto de partes.
Vistas como sistemas, as organizaes tm seus setores e atividades
SISTEMA ABERTO
um sistema que
interage com o seu
ambiente, recebendo
informaes, energia e
recursos, processando-os internamente
e gerando produtos
para o ambiente.
internas analisadas como unidades menores, denominadas SUBSISTEMAS.

Como SISTEMAS ABERTOS, as organizaes interagem com o ambiente,
onde esto seus clientes, governo, fornecedores, parceiros. Seria
impossvel para qualquer empresa sobreviver como um SISTEMA FECHADO,
sem interagir com o seu ambiente, dele receber insumos, process-los e
gerar produtos sob a forma de bens e servios.
Sob esse ponto de vista, todos os sistemas organizacionais so
SISTEMA FECHADO
abertos: famlias, sociedades, empresas, igrejas, organizaes militares,
um sistema que
no interage com
o seu ambiente. O
melhor exemplo so
os minerais, depois
de extrados da
terra, posto que no
interagem mais com
seu local de origem,
ainda que possam
gerar novos produtos.
partidos polticos, associaes de classe, organizaes governamentais,

clubes, sindicatos, cooperativas etc.
Afinal, o que
interagir com o ambiente?
Para entender a interao de uma
empresa com o ambiente, basta que voc
analise as diversas formas de comunicao que
ocorrem entre as partes de um sistema.
Com os clientes, as empresas procuram ouvir tudo que
possa levar ao aprimoramento de seus produtos (call-center,
SAC, 0800, caixinha de sugestes e reclamaes, pesquisas
de mercado etc.).
Astin Le Clerck
(www.sxc.hu cd 536704_52399111)
Figura 16.1: O SAC fundamental em

qualquer empresa.
166 C E D E R J
16
AULA
Com os
fornecedores, a empresa
realiza contratos de fornecimento
(entrega e recebimento de matriaprima e componentes), contrata servios
de terceiros e mantm contatos freqentes
atravs de remessa de pedidos de compra e de
prestao de servio; faz pagamentos e recebe
notas fiscais e faturas.
Com o governo, a empresa presta contas de suas
atividades, paga impostos, cumpre a legislao e
fornece as informaes solicitadas pelos rgos
governamentais.
Com os revendedores e franqueados, a
empresa mantm relacionamentos atravs
de intercmbio de informaes, troca de
relatrios e de informaes diversas. Com
os concorrentes, a empresa pesquisa
dados e informaes com base
no monitoramento do seu
desempenho.
DEFININDO AS FRONTEIRAS DO SISTEMA

A
define os limites de sua atuao. No
FRONTEIRA DE UM
caso dos sistemas fsicos, mais fcil definir as fronteiras, pois elas so
SISTEMA
FRONTEIRA DE UM SISTEMA
visveis.
Imagine uma mquina, um aparelho de TV ou um computador.
O que est dentro do equipamento faz parte do sistema, so suas partes
internas; o que est fora transcende os limites do sistema e, portanto,
Fronteira de um
sistema separa
cada sistema de seu
ambiente. rgido
num sistema fechado
e flexvel num sistema
aberto.
parte do ambiente do sistema e no mais do sistema em si.

Nos sistemas abstratos, conceituais, a fronteira mais difcil de
definir. o prprio analista que, ao estabelecer os limites e escopo do
seu processo de anlise, define a fronteira do sistema estudado.
Por exemplo, possvel analisar apenas a rea de logstica de
uma empresa. Assim, todas as atividades da logstica interna e externa
so partes do sistema. As demais atividades esto fora dos limites do
sistema objeto de anlise.
C E D E R J 167

Em uma empresa, por exemplo, voc pode analisar tal organizao

e seu relacionamento com o ambiente; portanto, a empresa o sistema
analisado por voc. Mas se voc restringisse sua anlise a um dos
subsistemas da empresa (vendas, finanas, produo etc.), ou ainda a
uma unidade da empresa (fbrica, loja, centro de distribuio etc.), logo
suas fronteiras de anlise seriam diferentes.
No primeiro caso, os limites do sistema analisado por voc
correspondem empresa como um todo. No segundo caso, os limites
so mais estreitos, pois sua anlise se restringe apenas a uma das partes
da empresa.
OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA
O sistema possui os seguintes elementos: entradas (insumos ou
inputs), sadas (produtos ou outputs), processamento (mecanismo de
converso), feedback (retroalimentao) e ambiente (meio).
As entradas so os elementos que do origem ao funcionamento
do sistema. Em um sistema eltrico, por exemplo, a ligao da luz; em
um sistema mecnico, o movimento inicial; na empresa, so os insumos
de mo-de-obra, capital, informao, matrias-primas.
Tais insumos (entradas) so processados dentro do sistema por
suas partes integrantes, e convertidos em produtos (sadas, outputs). Para
um sistema de TV, por exemplo, a imagem e o som; em um sistema de
udio, o som estreo; em um computador, seriam o texto, os grficos, as
imagens no monitor de vdeo, o som nas caixas de som. Nas empresas,
so os bens, servios e informaes enviadas aos clientes, acionistas,
governo, fornecedores, parceiros e comunidade.
O ambiente externo do sistema empresa constitudo por todos
os elementos que interagem com o sistema por exemplo, os clientes,
fornecedores, concorrentes, distribuidores, varejistas, licenciados,
franqueados e acionistas.
O feedback (ou retroalimentao) a resposta desses elementos
do ambiente externo ao desempenho da empresa como sistema. Pode
ser positivo, quando a resposta do ambiente ao produto do sistema
favorvel, como, por exemplo, clientes satisfeitos com o produto
que recebem da empresa, informaes corretas geradas pelo sistema;
ou negativo, quando surgem crticas, reclamaes e problemas como
conseqncia de erros dos produtos do sistema.
168 C E D E R J
16
O feedback retorna ao sistema, nesse caso, sob a forma de novas
AULA
informaes, que so as novas entradas do sistema.
O grfico a seguir
apresenta os elementos de um
sistema: insumos, processamento, produtos,
ambiente e feedback.
entradas
(inputs)
processamento
(mecanismo de converso)
ambiente
feedback (retroalimentao)
sadas
(outputs)
objetivos
Atividade 1
1
O melhor feedback o do cliente
Leia atentamente as diversas partes que compem esta atividade para que voc possa
associar as informaes com vistas a entender o que lhe solicitado.
Um pouco mais sobre feedback

As reclamaes, sugestes e reaes dos clientes constituem o feedback mais importante
para qualquer empresa. Com os clientes, a empresa realiza pesquisa, presta atendimento,
vende produtos e servios, faz contato telefnico, envia mala-direta e mantm um canal de
comunicao sempre aberto (e-mail, call-center, discagem gratuita, servio de atendimento
ao consumidor etc.).
C E D E R J 169

Criana tambm fornece feedback

A boneca Barbie surgiu por sugesto da esposa do fundador
da empresa norte-americana Mattel (brinquedos), cuja filha de
12 anos, Brbara, no se identificava mais com os modelos de
bonecas disponveis no mercado. Ela sugeriu que fosse produzida
uma boneca que no tivesse aparncia de beb.
A Barbie um sucesso absoluto em vendas. a boneca
mais vendida no mundo. So 120 milhes de exemplares a
cada ano, o que significa que duas Barbies so vendidas
por segundo (Fonte: http://almanaque.folha.uol.com.br/
barbie.htm).
Anka Dranganski
(www.sxc.hu cd. 538374_81628411)
Figura 16.2: 1a Barbie (1959).
Transformando prejuzo em marketing

Nos anos 1990, eram freqentes os furtos de saleiros durantes
os vos da companhia area Virgin Atlantic. Os passageiros
levavam os saleiros como lembrana, souvenirs da viagem,
especialmente pelo fato de eles serem bonitos, feitos de
plstico e por terem formato de avio.
Com isso, a empresa transformou os saleiros em material
promocional, neles imprimindo a frase Levado [roubado]
da Virgin Atlantic.
Figura 16.3: Cada detalhe

importante.
Com base na observao dos quadros, estabelea:

a. Por que podemos dizer que no primeiro caso houve um feedback negativo?
Justifique.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b. Por que podemos dizer que no segundo caso houve um feedback positivo? Justifique.
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________
170 C E D E R J
16
AULA
Resposta Comentada
No primeiro caso (Barbie), uma solicitao do cliente foi utilizada como
informao bsica para o desenvolvimento de um novo produto. A sua
insatisfao com os produtos existentes (feedback negativo) deu origem a
uma nova solicitao (insumo), que foi analisada pela empresa e transformada
em novo produto: a boneca Barbie (produto).
No segundo caso (saleiros), houve uma boa acolhida do produto pelos clientes
(feedback positivo). Ao invs de gerar uma atividade de reforo da vigilncia e
da segurana (produto), a empresa analisou tal prtica utilizando-a sob um novo
enfoque e gerando um novo tipo de produto: um brinde promocional.
CLASSIFICAO DOS SISTEMAS

At este momento, voc teve uma apresentao geral sobre o
conceito de sistema e sua abordagem aplicada teoria da Administrao.
A partir de agora, iremos nos aprofundar um pouco mais nessa temtica,
partindo de um estudo classificatrio para a abordagem sistmica.
Os sistemas podem ser classificados em estticos, dinmicos,
concretos, abstratos, naturais, feitos pelo homem, fechados e abertos,
como pormenorizados a seguir:
a. sistemas estticos x sistemas dinmicos
Os sistemas estticos so aqueles que no mudam ou pouco
mudam em relao ao ambiente. Os sistemas dinmicos so aqueles
que mudam e so mudados pelo ambiente com freqncia.
b. sistemas concretos x sistemas abstratos
So sistemas concretos (tambm denominados sistemas fsicos) as
mquinas e os equipamentos, que se compem de hardware e artefatos e
objetos reais. So exemplos de sistemas fsicos o computador e qualquer
equipamento ou instalao.
Os sistemas abstratos so compostos de conceitos, idias, hipteses
e planos. Por exemplo, um sistema de gerenciamento, de avaliao, de
vigilncia sanitria, de segurana patrimonial.
c. sistemas naturais x sistemas feitos pelo homem
Quanto sua origem, os sistemas podem ser de dois tipos: naturais
e feitos pelo homem. Os sistemas naturais so os que surgem de processos
naturais, como o mar, o solo, o clima, os rios, os lagos, as lagoas.
C E D E R J 171

Os sistemas feitos pelo homem, como a prpria expresso sugere,

so aqueles feitos pelo trabalho humano; por exemplo, os sistemas fsicos
de qualquer natureza.
d. sistema fechado x sistema aberto
As definies de sistema aberto e fechado baseiam-se nas relaes
entre o sistema e o ambiente. Havendo trocas entre o sistema e o
ambiente, temos um sistema aberto. No havendo qualquer interao
entre o sistema e o ambiente, temos um sistema fechado.
Qualquer organizao, seja empresa, sindicato, escola, hospital,
associaes filantrpicas, um sistema aberto, porque mantm relaes
com o seu ambiente recruta seus membros na sociedade, presta servios,
comercializa bens para pessoas que esto no mercado e na comunidade,
presta contas com o governo etc.
E um sistema fechado? possvel imaginar o funcionamento de
um sistema totalmente fechado, sem qualquer relao com o ambiente?
Uma reao qumica que se passa dentro de um continer totalmente
vedado, por exemplo, um sistema fechado.
Agora, pense em um
sistema qualquer. O motor
do seu carro, por exemplo. Mesmo
hermeticamente fechado, o motor precisa
de combustvel para funcionar. Quando o carro
abastecido no posto de gasolina, por exemplo,
utiliza algum tipo de combustvel (gasolina, lcool,
diesel ou gs). Esse combustvel vem do ambiente,
no parte do sistema motor. Ao ser colocado no
carro, faz o motor funcionar e o carro andar.
Portanto, o abastecimento do carro ou, num
nvel mais especfico, o abastecimento
do sistema motor do carro uma
relao do sistema carro com o
ambiente.
!
172 C E D E R J
16
AULA
TEORIAS E MODELOS DE CLASSIFICAO DOS SISTEMAS

Kenneth Boulding (1910-1993) e G. B. Davis desenvolveram
modelos de anlise dos nveis de complexidade dos sistemas. Pela
importncia desses dois autores, iremos explorar um pouco mais as
pesquisas e classificaes estabelecidas por eles.
Boulding
Em 1956, Kenneth E.
Boulding publicou o artigo
"Teoria geral dos sistemas", propondo
a criao de um modelo integrador de
todas as cincias, tal como fizera Bertalanffy.
Seu objetivo era permitir a comunicao entre
os diversos campos do conhecimento humano
e explorar possibilidades de atuao conjunta e
interdisciplinar.
Boulding tambm elaborou uma hierarquia de
sistemas e citou os sistemas humanos e gerenciais
como parte dessta hierarquia. Finalmente, analisou
as implicaes da TGS para a Administrao.
Segundo suas prprias palavras, esta nova
disciplina representa uma importante
superao dos modelos mecanicistas na
teoria de organizao e controle
(BOULDING, 1956).
Boulding desenvolveu um modelo de hierarquizao dos diversos

tipos de sistemas, dividindo-os em sistemas de alta, mdia e baixa
complexidade, como veremos a seguir:
nvel 1 (baixa complexidade) - sistemas estticos: a estrutura
de um mineral, o mapa de uma regio, o organograma de uma
empresa;
nvel 2 (baixa complexidade) - sistemas determinsticos
(relojoaria): sistemas em movimento, mas de caractersticas
previsveis e controlados externamente; so exemplos o sistema
solar, o relgio e o ventilador;
nvel 3 (mdia complexidade) - sistemas cibernticos
(tipo termostato); sistemas dinmicos com caractersticas
probabilsticas capazes de auto-regulao de seu funcionamento,
dentro de limites determinados; o mssil teleguiado um
exemplo;
C E D E R J 173

nvel 4 (mdia complexidade) - a clula: sistemas abertos,

dinmicos, programados para a autopreservao sob condies
externas cambiantes, capazes de alterar seu comportamento e
estrutura;
nvel 5 (mdia complexidade) - as plantas: sistemas abertos
dinmicos capazes de auto-regulao, geneticamente determinados atravs de uma ampla gama de alteraes nas condies
externas e internas;
nvel 6 (mdia complexidade) - o sistema animal: sistemas abertos
dinmicos, geneticamente determinados para adaptar-se ao seu
ambiente atravs de ajustamentos internos e pela formao de
grupos sociais simples;
nvel 7 (alta complexidade) - os seres humanos: sistemas
abertos dinmicos, auto-regulados, adaptativos atravs de uma
ampla gama de circunstncias pela sua capacidade de pensar
abstratamente e comunicar-se simbolicamente;
nvel 8 (alta complexidade) - o sistema social: mais complexo e
aberto influncia ambiental que o indivduo; mais adaptativo
pela capacidade de acumulao de conhecimento coletivo e
diversidade de perfis individuais;
nvel 9 (altssima complexidade) - sistemas simblicos ou
transcendentais: mais livremente adaptveis s circunstncias
porque se elevam acima dos sistemas individuais e sociais.
G. B. Davis (1974), autor de

diversos livros sobre sistemas de informao,
tambm classificou os sistemas fazendo uso de diversas
dicotomias:
sistemas abstratos (arranjo ordenado de idias ou construtos
independentes) e sistemas fsicos (conjunto de elementos que operam
juntos para atingir um objetivo; so tangveis e materiais);
sistemas determinsticos (funcionam de maneira previsvel, ou seja, o estado
do sistema em um dado ponto e a descrio de sua operao levam previso do
prximo passo); e sistemas probabilsticos (so os sistemas que operam dentro
de condies provveis de comportamento; ou seja, h uma margem de erro
em sua previso);
sistemas fechados (so os sistemas autocontidos, pois no trocam
material, informao e energia com o ambiente); e sistemas
abertos (so os sistemas que trocam informaes
materiais e energia com o ambiente).
174 C E D E R J
16
AULA
USOS E APLICAES DO MODELO SISTMICO

A perspectiva sistmica implica uma viso integral da organizao,
constituda de suas partes essenciais. Veja alguns exemplos: um hotel,
analisado sob a perspectiva sistmica, pode ser definido como um sistema
constitudo pelas seguintes partes (subsistemas): recepo, salo de
refeies, lavanderia, cozinha, governana, manuteno, caixa, lazer e
entretenimento e conciergrie.
Um sistema restaurante pode ser visto como um todo constitudo
pelos seguintes elementos: cozinha, bar, limpeza, atendimento pelos
garons, atendimento pelo matre, atendimento pelo barman. Um
sistema de lavagem de carros, por exemplo, subdividido em lavagem,
polimento e recepo.
Uma loja comercial pode ser analisada sistematicamente por meio
do desempenho de suas partes: arrumao da loja, vitrine, caixa, venda,
estoque, compra e pacote. E, finalmente, um sistema fbrica: fabricao,
manuteno, ferramentaria, logstica, venda, assistncia tcnica, servio
de atendimento ao consumidor.
Observe que cada

sistema possui seus prprios
subsistemas (que so as partes que
constituem o sistema maior). Tais subsistemas
so definidos com base nas principais atividades
ou funes do sistema. Portanto, a aplicao
do modelo sistmico baseia-se inicialmente
no agrupamento de atividades de um
sistema.
OS CRITRIOS UTILIZADOS NA ANLISE SISTMICA

A perspectiva (ou abordagem ou enfoque ou anlise sistmica)
baseia-se na adoo dos seguintes critrios de anlise:
o todo deve ser o principal foco de anlise, e as partes devem
receber ateno secundria;
a integrao a principal varivel na anlise da totalidade (interrelao entre as partes);
C E D E R J 175

possveis modificaes em cada parte geram efeitos em todo o

sistema e cada uma das outras partes;
cada parte tem um papel a desempenhar, e assim todas as partes
contribuem para o alcance dos objetivos do sistema;
a natureza de uma parte, bem como a sua funo, determinada
por sua funo no todo.
Assim, fcil perceber que a anlise de um sistema divide-se em
trs partes: a anlise do todo, a anlise das partes e a anlise da interrelao entre as partes.
Se vamos analisar uma empresa, importante proceder desta
forma: inicialmente, uma anlise global do desempenho da empresa
(anlise do todo); em seguida, a identificao e a anlise do desempenho
e das funes de cada parte (anlise das partes); e, finalmente, a anlise
dos fluxos e interaes entre as partes (anlise da inter-relao entre as
partes).
O foco principal sempre o impacto sobre os objetivos globais
do sistema.
Um modelo de anlise
sistmica
Uma empresa pode ser analisada sistematicamente
com base no seguinte agrupamento de atividades:
planejamento, apoio, produo e atendimento.
As atividades planejadoras so aquelas realizadas para planejar
a produo, o atendimento e o apoio (por exemplo, definio dos
objetivos, estratgias, previso de receitas e custos etc.).
As atividades de produo referem-se aos bens e servios a serem
produzidos para o cliente (por exemplo, o hotel precisa ter quartos limpos
e confortveis para seus hspedes, lavar sua roupa, oferecer-lhes servios
diversos).
As atividades de atendimento so realizadas diretamente com o
cliente. No restaurante, so as atividades realizadas pelo matre,
barman; no hotel, so as atividades de recepo.
As atividades de apoio so as de natureza administrativa,
tambm chamadas atividades de retaguarda
(fonte: www.scielo.br/pdf/gp).
?
176 C E D E R J
16
De acordo com o modelo sistmico, o sistema empresa composto
AULA
dos seguintes subsistemas:

subsistema de planejamento, no qual esto includas as atividades
de definio de estratgias, pesquisa e desenvolvimento, gesto
do conhecimento e de competncias;
subsistema de produo, que compreende as atividades de
produo de bens propriamente dita (ou seja, a transformao
de insumos em produtos), a produo de servios (a prestao
de servios ao cliente), o planejamento e controle da produo
de bens e servios (controle de estoques, programao da
produo, controles), a gesto da qualidade, a logstica interna
(recebimento, armazenamento e distribuio de insumos para a
produo de bens e servios), a logstica externa (armazenagem
e distribuio de produtos ou servios aos clientes), projeto
de produto ou de servio (especificao de desempenho,
construo, teste de prottipos, teste de campo) e manuteno
e ferramentaria;
subsistema de atendimento, que envolve as atividades de atendimento pessoal, atendimento a distncia (comrcio eletrnico,
call-center, correio eletrnico), marketing (pesquisa de mercado,
estratgias, preo, produto, promoo, distribuio), vendas
(proposta de vendas, cotao de preo, administrao da fora
de vendas, cadastro de clientes, telemarketing etc.);
subsistema de apoio, que compreende as seguintes atividades:
aquisio de bens e servios (compra de insumos e suprimentos em
geral, seleo, treinamento e desenvolvimento de fornecedores),
gesto de recursos humanos (recrutamento, seleo, contratao,
treinamento, desenvolvimento, remunerao, benefcios,
administrao da folha de pagamentos, negociaes trabalhistas),
gesto financeira e contbil (contabilidade, tesouraria, fluxo de
caixa, contas a pagar, contas a receber, faturamento), projeto de
sistemas de informao (sistemas de informao e comunicao,
pesquisa e desenvolvimento), atividades jurdicas e de relaes
institucionais.
C E D E R J 177

COMO ANALISAR UM SISTEMA?

A anlise de um sistema deve privilegiar os seguintes aspectos:
objetivos, componentes, processo e administrao e controle.
Vamos comear pela anlise dos seus objetivos? Inicialmente,
devemos identificar os objetivos do sistema e o seu grau de alcance
desses objetivos. Por exemplo, vejamos um sistema de vendas de uma
empresa: quais seus objetivos de vendas? Volume de vendas? Custo de
vendas? Vendas por produtos? Por linha de produtos? Vendas locais,
regionais, nacionais? Volume de vendas por vendedor?
Em seguida, devemos proceder anlise dos componentes
do sistema: quais so as partes, os elementos ou os componentes do
sistema? Qual a natureza de cada componente? Onde esses componentes
podem ser encontrados ou adquiridos? O que deve ser feito para obter
Maik F.
(www.sxc.hu cd 251107_1785)
a participao desses componentes?
Figura 16.4: Planejamento estratgico.
No caso do sistema de vendas, a fora de venda, a poltica de

incentivo dos vendedores, os manuais, o material de propaganda dos
produtos, os catlogos, a programao de visitas so componentes bsicos
do sistema. O importante analisar cada um desses componentes e verificar
de que forma eles impactam o grau de alcance dos objetivos de vendas (ou
seja, o desempenho do sistema de vendas da empresa).
Feitas as anlises dos objetivos e dos componentes, compete
realizar a anlise do processo do sistema: quais operaes devem ser
realizadas para que os objetivos sejam atingidos? De que forma os
componentes do sistema devem ser organizados para que as operaes
sejam realizadas? Qual o tempo do ciclo do processo?
178 C E D E R J
16
Portanto, devem ser identificadas as operaes-chave do sistema
AULA
por exemplo, treinamento de vendedores, remunerao de vendedores,

controle de pedidos etc. e, principalmente, o tempo do ciclo do processo
; ou seja, quanto tempo leva entre tirar o pedido e entregar o produto
e/ou servio ao cliente.
E, finalmente, deve-se proceder anlise da administrao e
controle do sistema: o modelo de gesto de vendas garante a realizao
dos objetivos do sistema? H feedback (coleta de informaes, sugestes
e crticas dos clientes, revendedores, vendedores, atacadistas, varejistas)?
Os dados obtidos so necessrios para o sistema regular seu prprio
funcionamento? As informaes de feedback identificam e solucionam
problemas? Introduzem melhorias? Permitem ao prprio sistema ajustar
seu funcionamento aos objetivos?
Veja,
como exemplo, o caso
do sistema de vendas da empresa XYZ:
Tipos de anlise
Problemas
Objetivos
baixo volume de vendas

do produto A
alto custo de vendas
regionais
incremento de vendas on line
fora de vendas
demisso de 50% dos

vendedores ou terceirizao da
fora de vendas
falhas no controle de
pedidos, gerando alto
ndice de cancelamentos
e devolues
automao do processo de
controle de pedidos
prejuzo com cancelamento de pedidos

alto ndice de perda de
clientes
compra de um software de
gesto de pedidos e de atendimento
implantao de call-center
para melhorar a comunicao
com os clientes
- criao de sites para melhorar
a interface com os clientes
Componentes
Operaes
Administrao e controle
Aes
Definidos os problemas e propostas as solues

para cada tipo de anlise, conclui-se o
trabalho.
ANALISANDO OS FLUXOS DE INFORMAES

Analisando um sistema empresarial ou social, importante ter
em mente que ele necessita de informaes provenientes do ambiente
externo (por exemplo, insumo e entrada), ele gera informaes
C E D E R J 179

internamente (produzidas pelos seus prprios subsistemas informao

como processamento) e tambm produz informaes para o ambiente
(informaes como sadas ou resultados).
A dinmica de funcionamento de um sistema empresarial
depende, sobretudo, do formato e do funcionamento de seus fluxos de
informao.
Tais
FLUXOS
So componentes
que entram e saem
de um sistema,
como informao,
material e energia
(no caso de mquinas
e equipamentos
eltricos).
FLUXOS
so responsveis pela relao entre diversas reas e
setores da empresa por exemplo, os informes e relatrios que so

enviados e recebidos pela alta administrao das unidades do campo;
as informaes geradas pelo subsistema financeiro e de marketing para
os demais subsistemas.
Esses fluxos no so apenas de informao, pois envolvem tambm
troca de materiais e energia. So responsveis pelas relaes e interaes
entre os diversos subsistemas da empresa e entre a empresa, como sistema,
e os demais sistemas com os quais ela interage: o sistema governo, o
sistema comunidade, o sistema fornecedores e parceiros.
Observe as relaes
entre dois sistemas quaisquer. Em
um processo de anlise, vemos o desenho
dos fluxos de informao que ligam ambos os
sistemas, conforme exposto a seguir:
!
180 C E D E R J
A
Sistema A
Sistema B
C
D
E
F
Na figura apresentada, existem seis fluxos de informaes trs

fluxos que caracterizam a relao sada do sistema A entrada
do sistema B; os trs restantes caracterizam a relao sada
do sistema B entrada do sistema A. Tal processo de
anlise denomina-se anlise entrada (input) sada
(output). Em cada tipo de relao entre
sistemas esse fluxo diferente.
16
AULA
ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS

Neste momento da aula, est sendo apresentado a diversos modelos
cujas anlises incidem sobre sistemas abertos de organizao. Eles foram
desenvolvidos por diversos autores e possuem distintas abordagens para
a sistematizao. Acompanhe o pensamento administrativo de acordo
com os diversos modelos.
O MODELO DE KATZ E KHAN

Daniel Katz e Robert L. Khan (1970), psiclogos, estudaram a
estrutura e o funcionamento das organizaes como sistemas abertos.
Esses autores definiram as seguintes caractersticas bsicas de uma
organizao como sistema aberto:
importao (entradas) - so os insumos de mo-de-obra, matria-prima, capital, de que uma organizao necessita para
funcionar;
transformao (processamento) - a organizao recebe insumos
e processa-os atravs de sua atividade e de operaes internas
(administrativa, de produo);
exportao (sadas) - so os produtos (bens, servios e informao) que a empresa gera para seus clientes, governo e
parceiros que esto no ambiente;
ciclo de eventos - a seqncia entrada processamento sada,
que caracteriza o funcionamento da organizao;
entropia negativa - a organizao necessita de informaes e
recursos para sobreviver e se desenvolver;
informao como insumo, retroao negativa e processo
de decodificao - a organizao recebe informao como
insumo, fruto de feedback (que pode ser positivo ou negativo)
do mercado e dos clientes, processa-os internamente com o
objetivo de corrigir os erros de seus produtos (bens, servios
e informaes);
estado firme e homeostasia dinmica - o estado de equilbrio
que garante o funcionamento da organizao;
diferenciao - a organizao possui setores internos diversos,
reas e funes especializadas;
C E D E R J 181

eqifinalidade - so os diversos caminhos que uma organizao

encontra para atingir seus objetivos;
limites ou fronteiras - a delimitao do espao de atuao do
sistema (fronteiras do sistema).
O MODELO DE EMERY E TRIST

F. E. Emery e E. L. Trist, pesquisadores do Instituto de Tavistock
(Inglaterra), desenvolveram, na dcada de 1960, um modelo de anlise
da empresa como um sistema sociotcnico (modelo de Tavistock, assim
denominado porque os autores so pesquisadores daquele instituto).
O modelo
sociotcnico de Tavistock
foi proposto por socilogos e
psiclogos do Instituto de Relaes
Humanas de Tavistock (Inglaterra) com
base em resultados de pesquisas por eles
efetivadas em minas de carvo inglesas e
em empresas txteis indianas
na dcada de 1960
(www.gestor.adm.ufrgs.br).
Segundo os autores, a empresa possui dois subsistemas:

subsistema social, constitudo pelas pessoas e grupos, seus
comportamentos, atitudes, motivaes, formaes, qualificaes,
experincias e seus padres de relacionamento;
subsistema tcnico, que compreende as tarefas, as mquinas,
instalaes, equipamentos, normas e procedimentos.
Definidos ambos os subsistemas, os autores destacaram a necessidade de maior interdependncia entre ambos, tendo em vista o desempenho
bem-sucedido da empresa.
Em seguida, definiram as seguintes caractersticas das organizaes
como sistemas sociotcnicos:
a organizao um sistema aberto que interage com o meio
ambiente;
182 C E D E R J
16
a organizao tem capacidade de auto-regulao;
AULA
a organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes

caminhos e utilizar diferentes recursos;
a organizao deve buscar alcanar um estado de equilbrio
dinmico.
E, finalmente, propem uma metodologia de anlise da organizao
como sistema:
avaliao inicial com base na anlise do desempenho da empresa
(lucro, rentabilidade, participao de mercado, volume total de
vendas e de produo etc.) e das caractersticas do meio ambiente
(variveis sociais, tecnolgicas, mercado, concorrentes etc.);
identificao das principais operaes/atividades da empresa (por
exemplo, produo, marketing) e anlise do seu desempenho;
anlise do sistema social (anlise das relaes sociais na
empresa);
anlise do sistema tcnico (anlise das instalaes, mquinas,
equipamentos, normas e procedimentos);
anlise da rede de clientes e fornecedores (anlise das relaes
e problemas que caracterizam a relao da empresa com seus
clientes e fornecedores);
avaliao (resultado das anlises anteriores);
recomendaes (propostas de soluo para os problemas
identificados).
O MODELO DE CHURCHMAN
W. Churchman (1972) definiu as seguintes caractersticas das
organizaes como sistemas abertos:
abordagem teleolgica - um conjunto de partes coordenadas
para atingir um ou mais objetivos;
as organizaes so sistemas determinsticos - pode-se determinar
o seu desempenho;
as organizaes so compostas por subsistemas que preservam
as qualidades teleolgicas e determinsticas;
o sistema-empresa est inserido em um ambiente - a organizao
um subsistema de um sistema maior;
C E D E R J 183

existncia de um sistema decisor interno - o ncleo de deciso

da empresa que ir influenciar o seu comportamento, estrutura
e desempenho das partes.
Para Churchman, a empresa um sistema aberto, determinstico,
de orientao teleolgica (est voltada para o alcance dos objetivos),
constituda de subsistemas (vendas, recursos humanos, logstico,
financeiro etc.) e, em cujo interior, est situado um sistema decisor
interno (a alta administrao da empresa).
O MODELO DE EDGAR SCHEIN

Schein (1982) definiu as seguintes caractersticas das organizaes
como sistemas abertos:
constante interao com o ambiente;
objetivos e funes mltiplas;
constituda por um conjunto de subsistemas;
esses subsistemas so mutuamente dependentes;
atua num ambiente dinmico em interao com outros ambientes;
dificuldades em definir fronteiras.
Para Edgar Schein, a organizao um sistema complexo e
aberto, em dinmica interao com numerosos ambientes, tentando
atingir objetivos e executar tarefas em muitos nveis e variveis graus de
complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se medida que a interao
com um ambiente em modificao obriga novas adaptaes internas
(SCHEIN, 1982, p. 192).
O MODELO DE HERBERT SPENCER

Spencer (18201903) tratou as organizaes como sistemas sociais
abertos e comparou-as aos indivduos como sistemas. Para ele, a empresa
como organismo social assemelha-se aos indivduos como organismos
individuais nos seguintes aspectos:
no crescimento;
no fato de se tornar mais complexo medida que cresce;
no fato de que, ao tornar-se mais complexo, suas partes exigem
uma crescente interdependncia.
184 C E D E R J
16
Para Spencer, a vida da organizao tem maior extenso, se
AULA
comparada com a vida das suas unidades componentes.

As partes que compem a organizao esto sempre em crescente
integrao, acompanhada de crescente heterogeneidade.
O MODELO DE BUCKLEY
MORFOGNESE
Walter Buckley introduziu o conceito de MORFOGNESE, que significa
a capacidade dos sistemas de alterar suas prprias estruturas internas.
Para ele, o sistema organizacional dotado de processos internos que
tendem a aperfeioar ou modificar a estrutura ou o estado do sistema.
a capacidade do
sistema de alterar o
seu prprio estado
interno em face
das mudanas dos
ambientes interno e
externo.
Atividade 2
Sintetizando os modelos
Releia atentamente os modelos de organizaes como sistemas abertos e defina quais

os elementos comuns existentes em tais modelos:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Em todos os modelos, o sistema organizacional descrito como um sistema
aberto que interage com o seu ambiente. Alm disso, voc pde perceber
que: eles so constitudos por partes denominadas subsistemas (ou sistemas
menores); suas aes so planejadas e predeterminadas; e seu desempenho
fruto do relacionamento com o ambiente e da interao entre as suas partes
(subsistemas).
ANALISANDO O SISTEMA ORGANIZACIONAL COMO

NEGCIO
Robert Pirsig, em Zen e a arte de manuteno das motocicletas
(1974), grande sucesso editorial em todo o mundo, definiu quatro nveis
de um sistema organizacional:
intelectual (conceito do negcio, valores, misso, estratgia e
processos);
C E D E R J 185

social (pessoas, equipes, estrutura informal, cultura e clima

organizacional);
biolgico (sade, segurana, qualidade de vida no trabalho);
fsico (tecnologia, infra-estrutura, localizao e recursos
naturais).
Para Pirsig, esses nveis esto dispostos numa hierarquia, sendo
o mais importante o nvel intelectual. Esse modelo demonstra a interrelao entre os nveis e o papel de cada um deles na estrutura e
funcionamento de uma empresa.
O que tem a ver moto com sistema?
www.cartelmania.com
Em 1952, o futuro lder da Revoluo Cubana, Che Guevara

(Gael Garca Bernal), era um jovem estudante de Medicina.
Ele e seu amigo Alberto Granado (Rodrigo De La Serna)
viajam pela Amrica do Sul em uma velha moto, arranjando
caronas e fazendo longas caminhadas. Depois de passar
por Machu Pichu, chegam a uma colnia de leprosos na
Amaznia Peruana, onde comeam a questionar o valor do
progresso econmico (fonte: www.submarino.com.br).
No filme, a moto foi uma ferramenta para poder sair de

uma realidade e conhecer outras, culminando em uma
reviso dos conceitos de Che Guevara ao confrontar sua
experincia com outras realidades.
Como podemos associar o filme aula? Pois ento, para
Pirsig, a motocicleta um sistema; mais que isso, um sistema
real. Para ele, essa a importncia da motocicleta como
metfora para entender os sistemas: A motocicleta isso,
um sistema de idias moldado em ao (Pirsig, 1981).
Aproveitando o ensejo, v a uma locadora e alugue esse
maravilhoso filme dirigido pelo brasileiro Walter Salles. No
se esquea da pipoca!
186 C E D E R J
16
O PAPEL DA INFORMAO NO FUNCIONAMENTO

DO SISTEMA
O sistema necessita de informao para desempenhar suas funes
e atingir seus objetivos. As informaes das quais necessita so de trs
tipos:
informao a respeito do mundo externo ao sistema (mapeamentos);
informao armazenada, acessvel e passvel de mltiplas
recombinaes dos dados (memria);
informao acerca do seu prprio funcionamento sob todos os
aspectos possveis (feedback).
Pense no funcionamento de uma empresa como sistema. Atravs
de suas reas de marketing e comunicao, pesquisa tecnolgica,
planejamento e anlise estratgica, assessoria jurdica etc., a empresa
obtm informaes sobre os diversos aspectos do ambiente em que atua
(aspectos econmicos, legais, polticos, sociais, diagnsticos, culturais,
tecnolgicos), e o faz por meio de pesquisas e leitura, alm de anlise
de relatrio e documentos diversos. Tais informaes so levantadas e
analisadas sob a forma de mapeamentos.
C E D E R J 187
AULA
Que tal aplicarmos a

teoria de Pirsig a uma situao real?
Imagine que voc deseja abrir um negcio (um
restaurante, uma pousada, uma franquia de bebidas, uma
loja de equipamentos eletrnicos etc.). Como voc utilizaria os
nveis de anlise de uma empresa segundo Pirsig?
O mais correto utilizar o modelo a partir do nvel intelectual. Voc deve
inicialmente definir a idia e o conceito do seu negcio (por exemplo, um
restaurante vegetariano, uma loja de venda de softwares de gesto etc.). Em
seguida, definir a misso e a viso do seu negcio (o que voc vai produzir ou
vender e qual o futuro desejado para a sua empresa). Alm disso, voc deve
estabelecer as estratgias do seu negcio (por exemplo, preos baixos, linha
diversificada de produtos, atendimento de um nico segmento de mercado,
descontos promocionais etc.). Assim, complementa-se o nvel intelectual
do seu negcio.
Posteriormente, voc deve montar sua equipe (nvel social) e
assegurar uma boa qualidade de vida no trabalho para seus
empregados (nvel biolgico). E, finalmente, equipar
sua loja ou empresa e definir sua correta
localizao (nvel fsico).

Essas informaes externas, juntamente com outras informaes

geradas no mbito da prpria empresa, so comparadas entre si e
constituem o acervo de memria da organizao. o que denominamos
banco de dados. A empresa dispe de diversos tipos de banco de
dados.
E, finalmente, existem as informaes acerca do funcionamento.
Estas so as respostas dos clientes e de outros sistemas com os quais a
empresa interage. Podemos citar, como exemplo, as reclamaes, queixas
e elogios dos clientes a respeito dos produtos e servios da empresa;
as reivindicaes dos funcionrios; as avaliaes das demais reas da
empresa com relao aos servios; produtos e informaes de outras
reas; as notificaes dos rgos governamentais que regulam a atuao
da empresa.
Tais informaes referem-se ao funcionamento da empresa como
sistema. o que denominamos feedback.
A CIBERNTICA: UM SUBPRODUTO DA TEORIA

DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas deu origem Ciberntica, cincia criada
por Norbert Wiener, matemtico americano que viveu no perodo de
1894 a 1963. Ciberntica o estudo da comunicao e controle de
mquinas, seres vivos e grupos sociais. Para tanto, procura entender o
tratamento da informao no interior desses processos, como codificao
e decodificao, retroao (feedback), aprendizagem etc.
O estudo de mquinas autnomas trouxe inferncias para diversos
campos da cincia. A introduo da idia de retroao por Norbert
Wiener rompeu com a causalidade linear e apontou para a idia de crculo
causal, onde A age sobre B, que em retorno age sobre A. Tal mecanismo
denominado regulao e permite a autonomia de um sistema (seja um
organismo, uma mquina, um grupo social).
Foi sobre essa base que Wiener discutiu a noo de aprendizagem
(fonte: www.wikipedia.org).
188 C E D E R J
16
AULA
Os novos
desdobramentos da Teoria
dos Sistemas
A TGS deu origem a diversas teorias: teoria dos

compartimentos (o sistema consiste em subunidades, com
certas condies de fronteiras entre as quais podem ocorrer
processos de transporte), teoria dos conjuntos (o sistema
um conjunto constitudo por partes), teoria dos grficos (trata
dos problemas estruturais ou topolgicos dos sistemas), teoria
das redes (usa o conceito de rede constituda de diversos elos),
teoria da deciso (trata matematicamente de escolhas entre
alternativas), teoria da fila (refere-se otimizao de arranjos
em condies de aglomerao), teoria dos jogos (trata da
anlise do comportamento dos jogadores para obter o
mximo de ganhos e o mnimo de perdas) e teoria
da informao (utiliza a informao como
elemento-chave de um sistema).
Bertalanffy (1968) chamou a ciberntica de cincia que oferece

sistemas de organizao e de controle que auxiliam diversas cincias.
Para ele, a ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada
na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio
e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas
com respeito ao ambiente.
DESENVOLVENDO SISTEMAS
Tal prtica utilizada por empresas de consultoria, que
desenvolvem modelos de sistemas e os comercializam no mercado para
suas empresas-clientes, e por grandes e mdias empresas que optam por
desenvolver os seus prprios sistemas de gesto.
No primeiro caso sistemas produzidos e comercializados
por empresas de consultoria temos como exemplo o sistema de
planejamento de marketing desenvolvido pelo professor Malcom
McDonald, da Cranfield School of Management, cujo representante
exclusivo no Brasil a empresa de consultoria Sinergia. O sistema
compreende as seguintes etapas:
C E D E R J 189

busca de informaes - entrevistas com os principais executivos,

pesquisas dos concorrentes, pesquisas de satisfao dos clientes,
pesquisas de expectativas e preferncias do pblico-alvo e anlise
das informaes financeiras e de vendas dos ltimos anos;
anlise da situao atual - so analisados os seguintes aspectos:
qualidade do produto oferecido ou do servio prestado; pblicoalvo a ser atingido; custo de produo e preo de venda; valor
proporcionado e percebido pelos clientes; canais de venda
utilizados; formas de promoo utilizadas; atividades para
fidelizao e relacionamento com os clientes;
definio das estratgias e aes - identificao e elaborao e
implementao das estratgias e do plano de marketing;
implementao do marketing - as aes previstas so implementadas;
reviso do planejamento - com base no controle e avaliao das
aes, so revistas as estratgias, as aes e os objetivos (saiba
mais consultando o site www.sinergiaonline.com.br).
No segundo caso, temos como exemplo o sistema de gesto da
Votorantim Celulose e Papel (VCP). O objetivo do sistema integrar
todas as aes e esforos para a obteno dos melhores resultados.
A primeira fase de implantao do sistema (1992 a 1995)
compreendeu a padronizao industrial, as certificaes ISO e a criao
de grupos de trabalho de padronizao.
Na fase dois (1996 a 2000), ocorreram a engenharia de processos,
a montagem da infra-estrutura de Tecnologia da Informao e a criao
e implementao de novas ferramentas de gesto.
A fase trs (2001 a 2003) envolveu a revitalizao e a implantao
do modelo de gesto por negcio.
No momento, o sistema encontra-se em sua fase quatro, cujo foco
a gesto para a excelncia e para a qualidade com base nos critrios
do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Saiba mais visitando o site
da empresa (www.vcp.com.br).
CONCLUSO
A TGS foi um verdadeiro marco na histria do pensamento
administrativo. O modelo sistmico tornou-se um novo paradigma de
anlise empresarial e organizacional.
190 C E D E R J
16
As relaes da empresa com os clientes, com fornecedores e com
AULA
os demais parceiros tornaram-se importante objeto de anlise, bem como

o desempenho da empresa em sua capacidade de converter insumos em
produtos.
A informao ganhou status de insumo estratgico. Os mecanismos
de captao de feedback adquiriram grande importncia nos processos
e modelos de gesto.
O binmio sistema social sistema tcnico trouxe novas luzes ao
estudo e anlise da eficincia e da eficcia dos sistemas organizacionais.
O enfoque sistmico evidenciou a importncia do pensamento
holstico a supremacia do todo, do conjunto, sobre as partes e seus
elementos constituintes.
Tambm estabeleceu a importncia do ambiente como fator
determinante do desempenho do sistema, alm de consolidar a
abordagem situacional e facilitar o tratamento da questo estratgica
na Administrao.
Atividade Final
Nesta atividade, voc dever relacionar uma coluna de problemas a uma de
solues, a partir dos conhecimentos adquiridos ao longo desta aula. Veja o

quadro e associe corretamente:
Problemas
( 1 ) falta de foco, ausncia de um conjunto de valores centrais;
(
2 ) ausncia de um motivo fundamental pelo qual a organizao existe, alm de

ganhar dinheiro;
( 3
) necessidade de estabelecimento de uma ideologia para a organizao;
( 4 ) falta de entendimento do prprio negcio e do ambiente onde est inserido;

( 5 ) busca de alinhamento das aes e de sinergia.
C E D E R J 191

Solues
(
) identificao de valores, critrios e fatores crticos de sucesso;
) identificao do negcio, correta formulao da misso e viso;
) estabelecimento de um diagnstico estratgico (pontos fortes e fracos da

organizao e oportunidades e ameaas do ambiente);
) estabelecimento de polticas, estratgias e metas coerentes com os objetivos

estratgicos da organizao;
) estabelecimento de objetivos estratgicos (longo prazo) desafiadores.
Resposta Comentada
2, 1, 4, 5 e 3.
192 C E D E R J
16
AULA
RESUMO
A TGS surgiu como uma resposta necessidade de integrar os diversos

ramos do conhecimento humano.
Bertalanffy identificou isoformismos (pontos comuns, denominadores
comuns entre as cincias) entre as cincias exatas e sociais, e construiu o
que ele denominou a cincia das cincias. Seu objetivo era proporcionar
a integrao cientfica com base nos conceitos e elementos da teoria dos
sistemas.
Ao construir a TGS, Bertalanffy importou conceitos da ciberntica, como
entropia, homeostase, feedback e outros.
Seu maior mrito foi desenvolver um novo mtodo de anlise das
organizaes como sistemas abertos, legado que tambm pode ser dividido
com autores como Emery e Trist, Klatz e Khan, que desenvolveram modelos
prprios.
O conceito central da TGS o de sistema e subsistema. Sua estrutura de
funcionamento baseia-se no ciclo insumos processamento produtos
ambiente e feedback.
A dicotomia sistema aberto sistema fechado contribuiu muito para
o melhor entendimento das relaes do ambiente com o sistema e,
conseqentemente, da empresa com o seu ambiente externo.
Os estudos de sistemas deram origem ao surgimento da ciberntica e de
novas teorias (compartimentos, conjuntos, redes, fila) que trouxeram avanos
considerveis na evoluo das novas tcnicas e modelos de gesto.

Na prxima aula, vamos estudar a teoria da contingncia, que prioriza as
relaes da empresa com as variveis ambientais. Tais variveis, como voc
ver, condicionam a estrutura e o funcionamento das organizaes.
C E D E R J 193
AULA
A escola do planejamento,
administrao e gesto
estratgica
17
Meta da aula
objetivos
Analisar a evoluo das teorias e modelos de

planejamento, administrao e gesto estratgica, do
final dos anos 1950 at os dias atuais.
reconhecer a evoluo do pensamento estratgico,

com suas teorias, modelos e tcnicas;
aplicar conceitos, tcnicas e modelos de anlise
estratgica para identificar e solucionar problemas
empresariais.
Pr-requisito
importante que voc releia a Aula 12
sobre as idias de Peter Drucker e seus
seguidores.
Histria do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administrao e gesto

estratgica
A ESTRATGIA MILITAR: O INCIO DE TUDO

A estratgia como arte tem sua origem no sculo IV a.C., com
Sun Tzu. Para os estrategistas militares, o locus da estratgia o campo
de batalha. No livro A arte da guerra, Sun Tzu desenvolveu algumas
idias-base que se tornaram referncias obrigatrias entre os estrategistas
militares e de negcios: subjugar o inimigo sem lutar o mximo de
talento; quando se apto, fingir incapacidade; quando se ativo,
inatividade; oferea ao inimigo uma isca para seduzi-lo; simule
desordem e ataque. Sun Tzu tambm dedicou grande importncia
informao sobre o inimigo e sobre o campo de batalha e enfatizou
a construo de slidas posies estratgicas (ocupar terrenos, lutar
morro abaixo, localizar exrcitos em relao a montanhas e rios).
E identificou alguns elementos-chave na estratgia da guerra: medio de
espao, estimativa de quantidades, clculos, comparaes e probabilidade
de vitria.
Figura 17.1: O estrategista de guerra chins Sun Tzu.

Hoje, sua obra aplicada em negcios, esportes,
diplomacia e at em relacionamentos amorosos.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Suntzu2.jpg
Outras idias eram: no combater em terreno dispersivo; no

parar em regies fronteirias; em terreno focal, alie-se aos estados
vizinhos; em terreno profundo, saqueie (p. 131). E, finalmente, deu
grande nfase s estratgias com base na fora numrica:
Quando sobrepujar o inimigo na proporo de 10 para 1, cerqueo; quando a proporo for de 5 para 1, ataque-o; se sua fora for
o dobro, divida-o; se estiverem iguais, voc poder enfrent-lo em
combate; se estiver numericamente inferior, seja capaz de retirarse; e, se estiver inferiorizado em todos os aspectos, seja capaz de
iludi-lo (p. 79-80).
196 C E D E R J
17
Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, foi outro pensador
AULA
da estratgia militar muito influente. Em seu livro Da guerra (Von Kriege)

estabeleceu alguns princpios sobre ataque e defesa, manobras, aes de
inteligncia e operaes noturnas. A famosa frase a guerra nada mais
que a continuao da poltica por outros meios de sua autoria. Um de
seus modernos seguidores foi Harry Summers, que, em 1981, publicou
On Strategy: the Vietnam War in Context (Sobre estratgia: o contexto
da Guerra do Vietn). Neste livro, Summers fez crticas aos estrategistas
do Pentgono, que ignoraram as idias principais de Clausewitz durante
a guerra do Sudeste Asitico.
Voc j deve ter ouvido falar da Guerra do Vietn, que ocorreu de 1964 a
1975, na qual morreram mais de 57 mil soldados americanos. Este conflito
aconteceu em plena Guerra Fria, quando o mundo se dividia entre o lado
capitalista (Estados Unidos e aliados) e o lado comunista (Unio Sovitica e
pases socialistas). O Vietn estava dividido e em conflito: o Sul capitalista
constra o Norte comunista. Os Estados Unidos resolveram intervir para apoiar
o Sul contra o exrcito comunista do Norte, com medo de um efeito domin
nos pases vizinhos, na sia.
Mas como est o Vietn hoje? Voc sabia que este pas um grande produtor
de caf? O Brasil o maior produtor e exportador; logo atrs vm o Vietn e
a Colmbia.
Para saber mais sobre o Vietn, acesse:
http://www.geocities.com/centro_lotus/vietnam.html
Figura 17.2: Os helicpteros eram muito utilizados no Vietn devido ao solo

muito mido e coberto por florestas.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:UH-1D_helicopters_in_Vietnam_1966.jpg
OS PIONEIROS NO ESTUDO DAS ESTRATGIAS

EMPRESARIAIS
Como disciplina acadmica, somente no final dos anos 1950 e
incio dos anos 1960 a estratgia emergiu como um novo e promissor
campo do conhecimento administrativo e organizacional. Os primeiros
estudos sobre estratgia foram realizados por dois professores norteC E D E R J 197

estratgica
SWOT
Sigla inglesa que
significa Strengths
(foras)/Weaknesses
(fraquezas);
Opportunities
(oportunidades);
Threats ameaas.
uma ferramenta de
gesto para verificar
a posio estratgica
da empresa.
As foras e fraquezas
se relacionam quase
sempre a fatores
internos e so
determinadas pela
posio atual da
empresa.
As oportunidades
e ameaas esto
relacionadas a
fatores externos e
so antecipaes do
futuro.
Os pontos fortes que
podem aparecer na
anlise devem ser
ressaltados.
Os pontos
fracos devem ser
controlados ou, pelo
menos, devem ser
minimizados seus
efeitos.
O ambiente interno
pode ser controlado
pelos dirigentes da
empresa, uma vez
que ele resultado
das estratgias de
atuao definidas
pelos prprios
membros da
organizao. Como
o ambiente externo
est totalmente
fora do controle
da organizao, os
dirigentes precisam,
ao menos, conhec-lo
e monitor-lo com
freqncia, para
evitar as ameaas
e aproveitar as
oportunidades.
198 C E D E R J
americanos: Philip Selznick, da Universidade da Califrnia, Berkeley, autor

do livro Liderana em Administrao (Leadership in Administration),
publicado em 1957; e Alfred D. Chandler, que publicou em 1962
Estratgia e estrutura (Strategy and Structure). Selznick criou o conceito
de competncia distintiva, que consistia na capacidade da empresa de
compatibilizar suas aes internas com as expectativas externas do seu
ambiente. Chandler foi o pioneiro na anlise do binmio estratgiaestrutura organizacional e demonstrou como os arranjos estruturais da
empresa devem ser determinados pelas suas opes e aes estratgicas.
Em 1965, professores da Universidade de Harvard publicaram
uma obra capital: Poltica de negcios: textos e casos (Business Policy:
Text and Cases). So eles Learned, Christensen, Guth e Andrews, sendo
este ltimo o que mais se destacou no grupo. Foi Kenneth Andrews quem
inovou ao criar um modelo de planejamento estratgico com base na
anlise das ameaas e oportunidades (ambiente externo) e das foras e
fraquezas (ambiente interno) da organizao. Seu modelo consistia das
seguintes etapas: avaliaes externa e interna, criao de estratgias,
avaliao e escolha da estratgia e implementao da estratgia.
A metodologia da identificao de oportunidades e ameaas (avaliao
externa) e das foras e fraquezas (avaliao interna) foi denominada
modelo SWOT.
Uma pesquisa realizada em 2003 pela Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte, junto a
76 empresas listadas no anncio Melhores e Maiores da revista Exame, identificou como
os executivos avaliam suas empresas. Os resultados da pesquisa foram os seguintes:
H MUITO POR
FAZER
ESTAMOS PRXIMOS
DAS MELHORES
PRTICAS
10
O ambiente de negcios (fornecedores,

concorrentes, clientes, novos produtos
etc.) acompanhado de forma
sistemtica.
O modelo de governana abrange
diversos pblicos, no s os acionistas.
7,80
6,45
H mtodos e calendrios determinados

para a definio da estratgia.
7,27
A estratgia clara e compartilhada com

a organizao.
7,36
O desenho organizacional gil e eficaz.
7,08
A empresa competente na atrao e

reteno de talentos.
7,01
Os sistemas de informaes gerenciais

so abrangentes e confiveis.
7,08
A gesto da cadeia de suprimentos

altamente eficaz.
O modelo de aferio de desempenho
avanado e considera os aspectos vitais
da gesto.
A empresa voltada para a permanente
autocrtica de seus processos e de seu
desempenho.
6,18
6,97
6,64
Fonte: Exame, 15.1.03, p. 89.
Com base no modelo SWOT, identifique os pontos fortes e fracos das empresas brasileiras
participantes da pesquisa, na opinio de seus prprios executivos.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C E D E R J 199
AULA
17
Atividade 1

estratgica
Resposta Comentada
Numa escala de 0 (h muito o que fazer) a 10 (estamos prximos das melhores prticas),
os itens de mais baixo desempenho foram gesto da cadeia de suprimentos (6,18); modelo
de governana (6,45); auto-avaliao de seus processos (6,64) e modelo de aferio de
desempenho (6,97). No entanto, bom lembrar que tais ndices no so baixos, todos acima
de 6,0 numa escala de 0 a 10. Mas, de qualquer forma, so pontos a serem melhorados.
Quanto aos pontos fortes, destaque para anlise sistmica do ambiente de negcios (7,80),
formulao de estratgias (7,36), gesto estratgica (7,27), desenho organizacional e sistemas
de informao (ambos com 7,08), gesto de talentos (7,01).
Para Chandler, estratgia a determinao de objetivos a longo

prazo, linhas de conduta e alocao de recursos; e estrutura o modo
como uma organizao composta para administrar a estratgia. Ele
foi o primeiro terico da Administrao que discorreu sobre o princpio
da descentralizao em uma grande corporao, muito aplicado pelas
empresas em seus processos de reestruturao nos anos 1960 e 1970. Em
suas pesquisas, analisou as estratgias de quatro grandes corporaes
General Motors; Du Pont; Standart Oil e Sears Roebuck como, por
exemplo, as estratgias de diversificao, processo de novos mercados,
integrao vertical com os fornecedores.
OS PRIMEIROS ESTUDOS SOBRE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
No final dos anos 1960 e incio dos anos 1970, surgiu um novo
enfoque: a concepo da formulao e implantao estratgica como
parte de um processo formal de planejamento. Era o surgimento da
Escola do Planejamento Estratgico, cujo pioneiro foi H. Igor Ansoff,
autor do livro Estratgia corporativa (Corporate Strategy), publicado em
1965. Integram tambm essa escola George Steiner (Top Management
Planning, 1969), Schendler e Hofer (Strategic Management, 1979), Peter
Lorange e Ackoff.
Esses autores desenvolveram modelos bsicos de planejamento
estratgico que compreendiam as seguintes etapas:
fixao de objetivos;
avaliao das condies externas e internas da organizao
(auditoria interna e externa);
200 C E D E R J
17
avaliao da estratgia;
AULA
operacionalizao da estratgia;
elaborao, implementao, avaliao e controle de planos
operacionais.
neste aspecto planos operacionais que os membros dessa
escola deram a sua maior contribuio. Elaboraram um conjunto de
elementos, os quais denominaram de objetivos, estratgias, subestratgias,
oramentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como
sistemas de controle, monitoramento e avaliao. Assim, desenvolveram
um modelo mais consistente de gesto estratgica. Foi nessa escola
que surgiu a subdiviso das estratgias funcionais, corporativas e de
negcios.
Elementos-chave
ESTRATGIA CORPORATIVA
Ambio/drive
Tipos de lder
ESTRATGIA DE NEGCIOS
Lder realizador
ESTRATGIA FUNCIONAL
competente a abordagem adotada
Descreve
a direo geral de
Decorre Lder
das unidades
uma empresa
em
relao
de
negcios
ou
do tico
nvel
por uma rea funcional
Integridade
Lder
especfica (marketing,
sua atitude geral para o
de produto e enfatiza
finanas, RH) para alcanar
crescimento e gesto de
a melhoria da posio
seus vrios negcios em
competitiva dos produtos
os objetivos e estratgias
da unidade de negcios.
linhas de produtos.
ou servios de uma
corporao no setor ou
segmento de mercado
especfico atendidos por
essa unidade de negcios.
Fonte: HUNGER, J. D. & WHEELEN, T.L., 2002, p. 12.
Uma outra contribuio dessa escola foi a hierarquizao dos

nveis de gesto estratgica: o nvel da Administrao Corporativa
(objetivos globais), o nvel da Administrao de Negcios (objetivos das
unidades estratgicas de negcios), o nvel da Administrao Funcional
(os subobjetivos de marketing, finanas, recursos humanos, produo
etc.) e o nvel da Administrao Operacional (as metas de produo,
financeira, de reduo de custos).
Dessa forma, essa escola determinou as seguintes premissas:
as estratgias devem resultar de um processo mais amplo de
planejamento formal;
as estratgias so subdivididas em diversos nveis (estratgias
corporativas, de negcios e funcionais);
a formulao de objetivos, subobjetivos e metas parte do
processo de planejamento estratgico.
C E D E R J 201

estratgica
A ERA DOS PACOTES DE ANLISE ESTRATGICA

A partir dos anos 1970, comearam a surgir os pacotes estratgicos
das empresas de consultoria. O primeiro desses pacotes foi desenvolvido
pelo Boston Consulting Group (BCG), que compara o crescimento de um
mercado com a quota de mercado de uma empresa. Bruce Henderson, o
idealizador da matriz BCG, afirmou que para ter sucesso, uma empresa
precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento
e diferentes participaes de mercado.
Ele estabeleceu a diferena entre produtos de alto crescimento
(que exigem dinheiro para crescer) e produtos de baixo crescimento (que
geram excesso de caixa); produtos de alta participao de mercado e
crescimento lento (que produzem grandes volumes de caixa) e os produtos
com baixa participao de mercado e baixo crescimento, que podem
apresentar um lucro contbil, mas o lucro deve ser reinvestido para
manter a participao.
Ele definiu os seguintes tipos de produtos: pontos de interrogao
(produtos novos, com potencial de sucesso, mas que precisam de muito
dinheiro para ser desenvolvidos), estrelas (so lderes, capazes de gerar
dinheiro suficiente par manter sua elevada participao de mercado),
vacas leiteiras (produtos que geram muito mais dinheiro do que o
necessrio para manter sua prpria participao de mercado) e cachorros
(produtos com pequena participao de mercado que no tm potencial
de gerar muito dinheiro, mas se tornaram o xod da empresa).
ndice de
crescimento do
negcio
Posio competitiva relativa

(Participao no mercado)
Figura 17.3: Matriz BCG.
202 C E D E R J
17
Como demonstra a matriz, os produtos so avaliados com base
AULA
em duas teorias: o seu potencial de crescimento e a sua participao no

mercado.
Atividade 2
A Santher, empresa do ramo de papis, decidiu apostar alto no produto papel
higinico de folha dupla ao lanar o Personal Unique. Este segmento a verso
premium, produto de alta qualidade, tecnologia e preo elevado para clientes classe
A do mercado de papis higinicos. Essa linha de produto representa 15% do total
de vendas de papel higinico e em 2004 movimentou R$ 2 bilhes, com vendas
que totalizaram 45 milhes de unidades. O principal concorrente o papel marca
Neve, da Kimberley-Clark, que detm 60% do mercado. Para um dos diretores da
empresa, um setor que tende a crescer. Tudo indica que papel higinico folha
dupla uma boa, pois seu bumbum merece.
(Texto extrado da matria Santher investe R$ 12 milhes em papel premium, de
Daniela DAmbrosio, Valor, 13-14 e 15.5.05, p. B6.)
Como voc define o produto Personal Unique de acordo com a terminologia e as categorias
utilizadas na matriz BCG?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O produto do tipo cachorro, pois elevado o ndice de crescimento do setor (papis higinicos
do tipo premium de folha dupla) e a empresa tem uma participao pequena no mercado,
que dominado pela Kimberley-Clark, com o papel higinico de marca Neve, com 60%. ,
portanto, um produto de alto crescimento e baixa participao de mercado. A Santher dever
investir alto em produo, marketing e distribuio para garantir o sucesso do produto.
A empresa de consultoria McKinsey, juntamente com a General

Electric GE , sua empresa-cliente, desenvolveu um tipo de matriz de
negcios com base em trs variveis: a atratividade do setor, a fora do
negcio e a posio competitiva. Dessa forma, cada negcio da empresa
analisado com base no potencial de crescimento (atratividade do setor)
e na posio competitiva.
C E D E R J 203

estratgica
Atratividade
do setor
Alta
vencedores
vencedores
pontos de
interrogao
Mdia
vencedores
empresas mdias
perdedores
Baixa
geradores
de lucro
perdedores
perdedores
Forte
Mdia
Fraca
Figura 17.4: Matriz de negcios.
Posio competitiva
(Fora do negcio)
So definidos os negcios perdedores e vencedores. Vencedores

so aqueles negcios que apresentam alta e mdia posies competitivas
e alta e mdia atratividade do setor. Os negcios geradores de lucro
so aqueles que tm forte posio competitiva e esto num setor de
baixa atratividade. Os negcios pontos de interrogao so aqueles
que tm uma fraca posio competitiva, mas esto num setor de alta
atratividade. E, finalmente, os negcios perdedores se caracterizam por
posies competitivas fracas e mdias, atuantes nos setores de baixa
atividade. Os negcios das empresas mdias situam-se nos setores de
mdia atratividade e possuem mdia posio competitiva.
Atividade 3
De locao de carros administrao de frota de veculos e revenda de carros semiusados: o caso da Localiza.
Se existe uma empresa que soube redefinir o seu negcio original e criar novas
reas de negcios, esta foi a Localiza. No primeiro trimestre de 2005, a empresa
teve um lucro lquido de R$ 34,2 milhes, valor superior em 44,2% em relao ao
mesmo perodo de 2004. O maior aumento do faturamento veio do seu negcio
de revenda de veculos semi-usados, que passou de R$ 67,1 milhes nos primeiros
meses de 2004 para R$ 117,9 milhes em igual perodo de 2005.
(Texto extrado do artigo Localiza tem ganho maior com revenda de carros, de
Carolina Mandi, Valor, 13-14 e 15.5.05, p. B2.)
Utilizando a terminologia de Ackoff de reas estratgicas de negcio (AEN), descreva os

negcios da Localiza (a empresa possui uma rede de lojas prprias e uma frota considervel
de veculos).
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
204 C E D E R J
Atratividade
do setor
Alta
Mdia
Baixa
Forte
Mdia
Fraca
Posio
competitiva
Resposta Comentada
So as seguintes as reas estratgicas da Localiza: aluguel de carros (AE1), administrao
de frotas de veculos (AE2) e revenda de veculos seminovos (AE3). De acordo com os dados
obtidos na matria publicada no jornal, o negcio de revenda de veculos seminovos do
tipo vencedor, pois alta a atratividade do setor e forte a posio competitiva da empresa.
Atratividade
do setor
Alta
Mdia
AE2
AE3
AE1
Baixa
Forte
Mdia
Fraca
Posio
competitiva
Os demais negcios tambm so vencedores, pois esto nos quadrantes correspondentes

a alta atratividade e forte ou mdia posio competitiva.
C E D E R J 205
17
AULA
Em seguida, coloque esses negcios na matriz de negcios desenvolvida pela McKinsey

e pela General Electric.

estratgica
O conceito de SBU (Strategic

Business Unit Unidade estratgica de
negcios) surgiu em 1970 e foi criado pela McKinsey
na General Electric, conglomerado industrial que produz
desde lmpadas at locomotivas. A idia era separar
cada atividade relevante em unidades
autnomas.
O MODELO DOS 7S
Thomas J. Peters e Robert Waterman, consultores da McKinsey,
desenvolveram um modelo de anlise estratgica denominada Modelo
dos 7S. O modelo oferece uma estrutura com a qual pode ser feita
uma anlise da empresa como um todo, de modo que os problemas
possam ser diagnosticados e, assim, formuladas e implementadas novas
estratgias.
So sete elementos a serem analisados: estratgia, estrutura,
sistemas, habilidades, pessoal, estilo e metas e valores.
Structure
(estrutura)
Systems
(sistemas)
Strategy
(estratgia)
Subordinate
goals/share values (metas
super ordenadas e valores
compartilhados)
Style
(estilo)
SKill
(habilidades)
Staff
(pessoal)
Figura 17.5: Modelo dos 7S.
206 C E D E R J
AULA
17
POSIO COMPETITIVA E MATURIDADE DO SETOR

Uma outra matriz de anlise de negcios foi desenvolvida pelos
consultores da empresa de consultoria Arthur D. Little ADL. A matriz
trabalha com duas variveis: a posio competitiva da empresa e o nvel
de maturidade do setor.
Posio competitiva
Liderana
Forte
Favorvel
Sustentvel
Fraca
Invivel
Embrionrio
Crescimento
Maturidade Envelhecimento
Figura 17.6: Nvel de maturidade do setor.
A matriz define seis tipos de posio competitiva: posio de

liderana, posio forte, posio favorvel, posio sustentvel, posio
fraca e posio invivel. Os nveis de maturidade do setor so definidos
com base nos estgios do ciclo de vida de um setor: embrionrio (quando
o setor surge), crescimento (quando o setor entra em crescimento),
maturidade (quando as vendas estabilizam) e envelhecimento (quando
as vendas do setor entram em declnio). A indicao dos diferentes
quadrngulos feita mediante uma variedade de cor: preto (1), que
significa situao boa para a empresa; cinza (2), que significa situao
instvel e alerta para a empresa e; branco (3), que significa situao
crtica e desfavorvel para a empresa.
Vejamos alguns exemplos:
(1) Situaes em preto: ocorrem quando a empresa tem posies
competitivas muito favorveis (liderana e forte) e os nveis de maturidade do
setor so embrionrios, de crescimento e de maturidade; a exceo quando
o setor est no estgio de envelhecimento (declnio) e a posio forte.
(2) Situaes em cinza: so situaes de alerta; ocorrem quando a
empresa tem posio fraca no estgio embrionrio do setor, sustentvel
no estgio de crescimento, favorvel na fase de maturidade do setor e
posio forte na fase de envelhecimento e declnio do setor.
C E D E R J 207

estratgica
(3) Situaes em branco: ocorrem quando a posio da empresa

invivel em quaisquer estgios de maturidade do setor e tambm quando
a sua posio fraca nos trs outros estgios, com exceo do estgio
inicial (embrionrio).
A matriz utilizada para mapear a situao das unidades
estratgicas de negcios UEN de uma corporao. Com ela podemos
classificar tais unidades: pretas (so unidades que tm grande fatia no
mercado e atuam num mercado atraente), cinza (so unidades que tm
posies competitivas razoveis e atuam num mercado j maduro ou em
declnio) e brancas (so unidades com perspectivas fracas, com baixas
fatias de mercado e atuantes em mercados maduros).
Atividade 4
O grupo Camargo Corra, especializado em obras de construo pesada, decidiu
diversificar suas aes, por fora da queda dos investimentos do governo, embora
continue lder no mercado. Com a criao da holding em meados dos anos 90,
o grupo escolheu os seguintes negcios para investir: txtil, calados, construo,
cimento e gerao e distribuio de energia, alm do negcio de concesses de
rodovia (o grupo detm 21% da CCR, maior concessionria de rodovias do pas).
Os estrategistas priorizaram o setor de bens de consumo: o grupo tornou-se
proprietrio de 62% do capital da So Paulo Alpargatas (setor de calados) e 100%
da Santista Txtil (setor txtil). A meta crescer nesses setores. Assim, o setor de
construo perde fora e os setores txtil e de calados crescem em importncia
no portfolio do grupo.
(Texto extrado da matria Grupo diversifica negcios e acelera internacionalizao,
Valor, 26.1.04, p. B7).
Com base na matriz de anlise de negcios da ADL, identifique a posio do grupo nos
negcios de construo, txtil e calados.
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Resposta Comentada
O setor de construo de grandes obras da Camargo Corra, por fora da queda dos
investimentos do governo, encaminha-se para o nvel de maturidade. Entretanto, a posio
do grupo nesse setor ainda de liderana. De acordo com o disposto na matriz, o quadrngulo
que est na interseo de ambos (maturidade liderana) indica sinal vermelho. Da por
que o grupo decidiu investir em outros negcios, tais como txtil, calados e, sobretudo,
concesso de estradas setores que esto em fase de crescimento. Ao adquirir as
empresas So Paulo Alpargatas e Santista Txtil, alm de formar a CCR, o
208 C E D E R J
para investir. Portanto, o negcio de construes uma rea de negcios branca, com
perspectivas fracas, baixas fatias de mercado num mercado maduro, ao contrrio dos setores
de concesso, txtil e calados, cujos mercados pretos so atraentes e com grandes fatias
a serem conquistados.
O MODELO MULTIFATORIAL
Este modelo tem duas variveis atratividade e fora do negcio
e prope diversos cursos de ao genricos, tais como investir
para crescer, investir e manter, investir para reconstruir, investir com
seletividade em reas promissoras, colher e livrar-se.
Posio
da empresa
Alta
Mdia
Baixa
Mdia
Alta
Baixa
Atratividade
do setor
Figura 17.7
As estratgias propostas so as seguintes: investir/crescer (I),

seletividade/lucros (S) e colher/livrar-se (C). Quando a posio da empresa
alta ou mdia e alta a atratividade do setor, a empresa deve optar
pela estratgia de crescimento e investimento (I). Sendo alta a posio
da empresa e mdia a atratividade do setor, a estratgia tambm deve ser
do tipo (I). A estratgia do tipo seletividade/lucros (investir nos negcios
mais rentveis, priorizar produtos com maior participao no mercado)
mais adequada nos casos de alta posio e baixa atratividade, mdia
posio e mdia atratividade, e tambm baixa posio e alta atratividade.
A estratgia do tipo C (colher/livrar-se) significa esgotar as possibilidades
de lucro ou ainda sair do negcio e vender os ativos, o que mais
recomendvel nas situaes de mdia e baixa posies, nos setores de
baixa e mdia atratividade.
C E D E R J 209
17
AULA
grupo Camargo Corra construiu uma posio forte nesses setores e obteve o sinal verde

estratgica
A CRTICA AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As crticas ao modelo de planejamento estratgico tiveram incio
em 1977, quando Igor Ansoff props a substituio do planejamento
estratgico, formal e excessivamente demorado, por um planejamento a
longo prazo por extrapolao. Em 1988, Goold e Campbell publicaram
Strategies and Styles: the Role of the Center in Management Diversified
Corporations (Estratgias e estilos: o papel da administrao central
na Administrao das empresas corporativas diversificadas) e iniciaram
a exaltao do processo de administrao estratgica, com nfase nas
atividades de elaborao, implementao, controle e avaliao estratgica,
em detrimento do processo lento e burocrtico de planejamento
estratgico.
Mas o maior crtico do planejamento estratgico Mintzberg,
que, em 1994, publicou A ascenso e a queda do planejamento
estratgico (The Rise and the Fall of Strategic Planning). Mintzberg e
seus seguidores apontaram os problemas do planejamento estratgico:
tornou-se lento, demorado e excessivamente formalizado. Alm disso,
identificaram algumas falcias do planejamento estratgico: a falcia
da predeterminao, a falsa suposio de que a empresa pode prever
tudo num ambiente de alta incerteza e grandes mudanas; a falcia da
formalizao, a falsa idia de que toda e qualquer estratgia fruto de
um processo formal de pensamento e ao; e a falcia do desligamento, a
falsa idia de que os estrategistas vo condicionar sua mente inventiva e
criativa aos processos formalizados do planejamento. Para esses autores,
o nome do planejamento estratgico est errado. Ele deveria ter sido
chamado de programao estratgica.
OS NOVOS ESTUDOS SOBRE A INDSTRIA

O incio dessa escola ocorreu em 1980, quando Michael Porter
publicou Estratgia competitiva (Competitive Strategy). Porter deixounos trs grandes contribuies: um modelo de anlise da atratividade de
setores industriais (o seu famoso Modelo das 5 Foras), uma tipologia
de estratgias competitivas genricas (estratgias de baixo custo,
diferenciao e de nicho) e a criao do conceito de cadeia de valor
(seqncia das atividades de negcio e de apoio de uma empresa).
210 C E D E R J
AULA
17
O MODELO PORTER DE ANLISE COMPETITIVA

Porter elaborou o Modelo das 5 Foras identificando as foras
ambientais que influenciam o nvel de concorrncia de um setor de
atividade. So elas:
ameaa de novos entrantes (possibilidade de entrada de novos
concorrentes);
poder de barganha dos fornecedores (presso dos fornecedores
para obter melhores preos e aumentar suas margens de lucro);
poder de barganha dos clientes (presso dos clientes por mais
qualidade e menor preo junto s empresas fabricantes);
ameaa de produtos substitutos (possibilidade de desenvolvimento
de produtos substitutos queles que so fabricados no setor);
intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes (briga ou
acordo dos concorrentes).
Concorrentes potenciais
(novos entrantes)
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
barganha dos
clientes
Substitutos
Figura 17.8: Esquema do Modelo das 5 Foras.
Porter identificou as estratgias a serem seguidas pelas empresas.

Denominou-as estratgias genricas: liderana em custo (a empresa
coloca-se no mercado como o produtor de baixo custo da indstria);
diferenciao (a empresa desenvolve produtos ou servios nicos); e foco
(a empresa busca atingir determinados segmentos de mercado, como
produtor de baixo custo, de produtos nicos, ou de ambos).
Porter criou dois conceitos-chave: barreiras de entrada (exigncias
para os novos concorrentes entrarem no setor; por exemplo, grandes
investimentos, marca forte, acesso a fontes de matrias-primas etc.) e
barreiras de sada (exigncias a serem cumpridas para as empresas deixarem
o setor; por exemplo, venda de ativos, pagamento de multas etc.).
C E D E R J 211

estratgica
A CADEIA DE VALOR
Porter visualizou a empresa como uma seqncia de atividades
um ciclo de atividades que tem incio com a aquisio de matriasprimas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas.
matriasprimas
fabricao
venda
distribuio
ps-venda
Ele demonstrou que a reduo de custos nos diversos elos da

CADEIA DE VALOR
a melhor estratgia a ser utilizada pela empresa para
reduzir o preo de seus produtos, aumentar suas margens de lucro e,

assim, agregar valor ao cliente.
CADEIA
D E VA L O R
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que comea nas matrias-primas bsicas vindas
de fornecedores, passa por uma srie de atividades envolvidas na produo que agregam valor e
comercializao de um produto ou servio e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mos
do consumidor final.
(Fonte: HUNGER, J.D. & WHEELEN, T.L., 2002, p. 75)
O conceito foi desenvolvido por Porter nos anos 1980 e tornou-se uma poderosa ferramenta de anlise
da indstria e seus custos.
Atividade 5
O caso da revenda de carros semi-usados pelas locadoras de veculos
Um dos setores que mais cresceu no pas o de locao e venda de veculos
seminovos. As locadoras respondem por aproximadamente 9% a 15% desse
mercado. A Localiza, lder do setor, j possui 13 lojas em todo o pas. A Avis Rent
a Car, sua principal concorrente, atua com uma nica loja, em So Paulo. A Unidas
Rent a Car, outra empresa do setor, j possui seis lojas. Com a criao de lojas
prprias, as locadoras tiram o intermedirio da cadeia de valor e de negcios e
diminuem seus custos
(Extrado do texto Locadoras planejam expanso dos negcios, publicado em Valor, de
14.2.05, p. B3.)
Descreva, a seguir, a cadeia de valor deste segmento:

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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Explique de que forma as empresas agregam valor ao ciente.
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212 C E D E R J
17
a seguinte a cadeia de valor do setor: compra de carros novos; aluguel de carros como
prestao de servios; reforma do carro; venda de veculos. As empresas compram carros
novos, prestam servios de aluguel em suas redes de locao e quando os veculos atingem
uma determinada quilometragem e tempo de uso, vende-os diretamente para os clientes
em suas lojas prprias de venda de seminovos.
A sua estratgia de agregao de valor consiste na eliminao de intermedirios (pois vende
os seus carros em suas lojas diretamente para os clientes), e, assim, ela diminui seus custos
e obtm preos de venda mais baixos, beneficiando os clientes.
AS ESTRATGIAS DE VALOR E A BUSCA DA INOVAO DE

VALOR
Adrian Slywortzky, autor dos livros Migrao do valor e Estratgia
focada no livro, criou o conceito de migrao de valor e, com isso,
demonstrou a necessidade de as empresas reverem suas
CONCEPES DO
DO
NEGCIO
NEGCIO.
Slywortzky analisou as mudanas que vinham ocorrendo

no comportamento dos clientes e suas prioridades e nos fatores
impulsionadores dos lucros do negcio; props uma mudana radical
no paradigma de concepo de negcios.
ANTIGA CONCEPO DO
Elementos-chave
NEGCIO
Ambio/drive
Economia
de escala
Verticalizao
Centralizao
Integridade
Receita
Participao no mercado
Poder do produto
Tecnologia
CONCEPO
NOVA CONCEPO
DO NEGCIO
Tipos de lder
Lder realizador
Economia
de escopo
Horizontalizao
Lder
competente
Descentralizao
Lder tico
Lucro
Participao no valor do mercado
Poder do cliente
Concepo do negcio
Viso global de
uma empresa, desde
a seleo de seus
clientes at como ela
define e diferencia
suas ofertas, define as
tarefas que realizar
e as que terceirizar,
configura seus
recursos, a forma
como entra no
mercado, cria
utilidade para os
clientes e captura
outros. desenvolvida em torno
das prioridades dos
clientes.
Da nfase na economia de escala (grandes fbricas, rede de lojas

prprias) evoluiu-se para a economia de escopo (rede de fornecedores,
rede de franqueadores, prestao de servios). A verticalizao, marca
registrada do modelo fordista, deu lugar horizontalizao, trao
marcante do toyotismo. Estruturas centralizadas, com cadeia de comando
e hierarquias rgidas, do lugar a estruturas ad hoc e descentralizadas,
com equipe de projetos, estrutura matricial e outras.
C E D E R J 213
AULA
Resposta Comentada

estratgica
A cadeia de valor
invertida e tem
incio o levantamento
das necessidades e
prioridades do cliente.
O produto cede lugar

ao poder do ciente.
O aumento da receita a
qualquer custo substitudo
pela busca a novas reas de
lucratividade.
O aumento da participao
no mercado (market share)
substitudo pelo aumento do
valor das aes da empresa
no mercado (volve share).
.
REVOLUO
Figura 17.9
DE
VA L O R
a evoluo do
conceito de valor nas
novas indstrias e
setores da economia.
Assim, Slywortzky e seus seguidores desenvolveram os conceitos

de
REVOLUO DE VALOR, INOVAO DE VALOR, PROPOSTA DE VALOR
CURVA DE
VALOR. Com base nesses conceitos, a empresa deve responder s seguintes
perguntas: Onde, em meu setor, poderei gerar lucros? Como isso est
I N O VA O
mudando? O que est impulsionando a mudana? O que podemos fazer

DE
VA L O R
quando a empresa
cria um novo modelo
de negcios atravs
de uma proposta de
valor inovadora.
a respeito?
ANALISANDO A PROPOSTA DE VALOR PV

Para Robert Tucker, autor do livro Agregando valor ao seu
negcio (Editora Makron Books, 1999), valor uma combinao de
trs elementos: qualidade, servio e preo. Juntos, eles formam, segundo
P R O P O S TA
DE
VA L O R
Tucker, a proposio de valor oferecida aos clientes, que se traduz no

tringulo de valor.
So os produtos e
servios que atendem
da melhor forma
s necessidades
conhecidas do
segmento.
C U R VA
Preo
DE
VA L O R
Representa a nfase
que a empresa atribui
a cada elemento do
seu pacote de ofertas
ao cliente.
214 C E D E R J
Qualidade
Servio
Figura 17.10
17
A qualidade representa as expectativas do cliente a respeito do
AULA
produto; o servio compreende as interaes pessoais e as relaes entre

a empresa e seus clientes; e preo o valor percebido a ser obtido pelo
comprador.
Com base em tais elementos, Tucker prope uma metodologia de
avaliao da proposta de valor PV, centrada nas seguintes questes:
A empresa est competindo em preo ou em valor (base de
competio)?
Como a empresa tem agregado valor aos produtos para os seus
clientes (base de agregao de valor)?
O que exclusivo com relao proposta de valor da empresa
(base de diferenciao da PV)?
Quem o cliente da empresa (base de identificao do
cliente)?
Como o seu cliente percebe valor (base de percepo de valor
do cliente)?
O que a empresa est disposta a fazer para entregar produtos
com melhor valor (base da nova proposta de valor)?
Finalmente, Tuker prope diversas estratgias de valor com base
na seguinte seqncia dos elementos dispostos no tringulo de valor: Q
+ S P utilizando as expresses mais, menos e mesmo.
Menos-por-menos (oferecer menos qualidade e servio e menor
preo; o que ele denomina estratgia popular com os clientes sensveis
ao preo);
Mais-por-mais (oferecer mais qualidade e servio e maior preo
uma estratgia para clientes que querem algo a mais e esto dispostos
a pagar mais);
Mais-pelo-mesmo (oferecer mais pelo mesmo preo);
Mesmo-por-menos (diminuir o preo e manter a qualidade e o
nvel de servio);
Mais-por-menos (aumentar a qualidade e o servio e diminuir
o preo).
Finalmente, o autor prope as Sete Estratgias de Valor: torne a
vida do cliente mais fcil, estabelea compromisso e responsabilidade,
coloque-se no lugar do cliente, d poder ao cliente atravs do
conhecimento, administre as dificuldades dos clientes, envolva o cliente
na criao do valor e oferea mais opes e servios personalizados.
C E D E R J 215

estratgica
Atividade 6
A derrota dos gigantes
A Netflix, empresa locadora de vdeos e DVDs, inovou em sua proposta de valor
ao criar o servio Netflix: um servio online que permite aos clientes escolher os
filmes pela Internet e receber tudo pelo correio sem taxas por atraso. O sistema
funciona da seguinte forma: o cliente escolhe uma srie de ttulos via Internet e
os recebe em lotes de 2 a 6 filmes de cada vez. O pacote inclui um envelope com
postagem para devoluo. No existe prazo para devoluo. Quando a empresa
recebe o pacote de filmes emprestados, se houver um novo pedido do cliente pela
Internet, envia um novo pacote imediatamente.
Em seis anos, a empresa conquistou trs milhes de assinantes. Sua base de
clientes cresceu cerca de 70% ao ano. O faturamento atingiu a marca expressiva
de US$ 506 milhes em 2004, 86% acima de 2003. Para superar a sua maior
concorrente, a Blockbuster, a Netflix, alm de inovar em servios, aumentou sua
variedade de ttulos.
Perdendo cada vez mais clientes, os concorrentes da Netflix (Blockbuster, WalMart e
outros) no tiveram outra opo a no ser copiar os servios e eliminar sua poltica
de multas por atraso na devoluo. Desta vez, os gigantes foram derrotados.
(Texto extrado da matria A maior locadora de filmes do planeta, de Natasha
Madou, Exame, 27.4.05, p. 108.)
Por que, em sua opinio, a Netflix uma inovadora de valor? E qual a sua proposta de
valor?
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Resposta Comentada
A Netflix inovou na sua proposta de valor: ampliou a variedade de ttulos (qualidade), criou um
novo servio (o Netflix) e manteve seus preos competitivos. o que denominamos estratgia
mais-pelo-mesmo. Caso venha, posteriormente, a diminuir seus preos, sua estratgia do
tipo mais-por-menos.
A proposta de valor da Netflix inclui os seguintes elementos bsicos: maior variedade de
produtos, ttulos inditos, inexistncia de multa por atraso, devoluo gratuita, servio
de entrega, servios online de escolha de ttulos etc.
216 C E D E R J
AULA
17
A TEORIA DAS DISCIPLINAS DE VALOR DVS

Michael Treacy e Fred Wiersema criaram o conceito de disciplinas
de valor (reas de liderana). Uma empresa deve escolher uma ou no
mximo duas dessas reas para alcanar a sua excelncia.
As reas de liderana so:
liderana em produtos (lderes em produtos, inovao de
produtos);
liderana em excelncia operacional (lderes em desempenho em
logstica, vendas, produo, distribuio etc.);
liderana em intimidade com o cliente (lderes nas relaes e no
atendimento das necessidades do cliente).
Figura 17.11: Os clientes se tornam cada

vez mais exigentes, e as empresas precisam acompanhar seu ritmo.
Os autores tambm definiram quatro regras de sucesso para um

negcio: tornar-se o melhor em uma das trs disciplinas de valor; alcanar
um nvel adequado de desempenho nas outras duas disciplinas de valor;
continuar investindo na melhoria de sua posio na disciplina de valor
escolhida, de maneira a no perder a liderana para um concorrente;
e continuar a esforar-se nas demais disciplinas de valor.
A TEORIA DAS PLATAFORMAS DE VALOR

Fred Wiersema e Michael Treacy definiram as seguintes plataformas
de valor PV: produto (produto fsico), servio (suporte, manuteno,
servios aos clientes, garantias, treinamento dos distribuidores e
varejistas) e empresa (logstica e o canal utilizado para levar o produto
aos clientes). Os autores apontam como erros mais comuns a focalizao
da plataforma de produto (ocorre quando as empresas priorizam as
C E D E R J 217

estratgica
C.K.
PRAHALAD
Professor de
estratgia
empresarial
e negcios
internacionais
da Universidade
de Michigan
(EUA), ganhou o
Prmio McKinsey
e atualmente
consultor de grandes
empresas nos EUA
e no mundo. Seu
mais recente livro
O futuro da
competio, Editora
Campus , 2005,
publicado em coautoria com Venkat
Ramaswamy.
inovaes e qualidade dos produtos fsicos) e negligenciam os servios

ao cliente e as aes de entrega e logstica. As trs plataformas podem
ser utilizadas alternadamente no tempo e so gerenciadas com base
nas mudanas dos clientes e do setor e o desenvolvimento de novas
tecnologias.
ADMINISTRANDO AS COMPETNCIAS-CHAVE (CORE

COMPETENCES)
C.K. P RAHALAD e G ARY H AMEL introduziram o conceito de
competncias-chave no artigo The Core Competence of the Corporation
(As competncias-chave da corporao), publicado em 1990. Em 1994,
lanaram o livro Competindo para o futuro (Competing for the future)
e aprofundaram seus estudos sobre as competncias empresariais e os
fatores crticos de sucesso (FCS) dos setores.
O BALANCED SCORECARD (BSC)

Criado por Robert Kaplan e David Norton, o BSC uma ferramenta de gesto estratgica. Seu objetivo medir at que ponto uma
estratgia empresarial se transforma em resultado. Os autores definiram
quatro dimenses de anlise organizacional:
financeira (como est a empresa perante os acionistas?);
cliente (como ela est em relao aos clientes?);
GARY HAMEL
Professor da London
Business School
(Inglaterra) e tem
uma empresa de
consultoria na
Califrnia (EUA).
Em 1996, publicou o
artigo A estratgia
como revoluo,
na Harvard Business
Review, que teve
grande repercusso
no mundo
empresarial.
218 C E D E R J
processos (como a empresa est em relao ao seu desempenho

operacional?);
aprendizagem e inovao (como a empresa administra o seu
processo de inovao e mudana?).
A metodologia de implantao do BSC compreende as seguintes
etapas:
17
AULA
Controle e
avaliao
Planos de
ao
Identificao
das estratgias
da organizao
Definio
dos fatores
crticos de
sucesso
Anlise e
seleo dos
indicadores
da empresa
Avaliao e
Diagnstico
Figura 17.12: Robert Kaplan (em p), professor da

Harvard Business School (Escola de Negcios da Universidade de Harvard EUA) e autor do livro Estratgia
em ao: Balanced Scorecard. David Norton (sentado)
professor da Harvard Business School (EUA) e um dos
idealizadores do Balanced Score.
CONCLUSO
O pensamento estratgico teve incio com os processos de
planejamento de longo prazo. Em seguida, evoluiu para os processos
de anlise estratgica para, posteriormente, ampliar-se para os campos
da Administrao e da gesto estratgica.
C E D E R J 219

estratgica
Com a globalizao, a administrao e a gesto estratgica

ganharam mais espaos e superaram o planejamento estratgico como
instrumento de gesto.
Hoje, a estratgia impe-se como uma nova disciplina no campo
da administrao, tornou-se objeto de anlise de todos os tipos e vem se
revelando um campo frtil para novas teorias e modelos.
Atividade Final
Leia com ateno as quatro situaes a seguir:
Situao 1
A Lume produz velas artesanais e h dez anos lder em um mercado que vem
apresentando baixo crescimento. Com esse produto, a empresa obtm grandes lucros
sem necessidade de altos investimentos. A direo da empresa se preocupa apenas
em manter dentro de um bom nvel de competitividade as velas que fabrica, uma
vez que raramente surgem novos concorrentes nesse tipo de mercado.
Situao 2
A HumLink fabrica telefones celulares, um produto com grande participao em
um mercado de alto crescimento. Para manter a sua participao nesse mercado, a
direo da fbrica reinveste todos os ganhos com esse produto e, em muitas ocasies,
recebe recursos extras.
Situao 3
A Cor e Beleza Cosmticos Ltda. produz uma linha de tinturas para cabelo. Uma das
tinturas sem amnia, produto que atende a um mercado em alto crescimento;
porm, a empresa detm uma pequena participao nesse mercado. Esse produto
pode significar a grande oportunidade a Cor e Beleza ganhar uma fatia maior de
consumidores.
Situao 4
A Import Electric produz videocassetes h mais de 15 anos, com uma participao
bem pequena num mercado que nos ltimos dois anos apresentou baixo crescimento.
A direo insiste em manter a produo porque o aparelho se tornou o smbolo da
empresa. No entanto, o produto no consegue gerar caixa e, alm do mais, acarreta
gastos de produo e energia. A Import no v futuro nesse tipo de investimento.
Classifique os produtos de cada uma das empresas de acordo com a matriz BCG.
220 C E D E R J
17
Situao 1. Na matriz BCG, velas so um produto bom gerador de caixa, no exigem o reinvestimento
de todo o seu lucro, mas h um porm: seu tempo de produo pode no ser muito longo. Assim,
preciso ter na empresa novos produtos que, no futuro, sejam os novos geradores de caixa. Ele
representado pela vaca leiteira.
Situao 2. Este produto maravilhoso chamado estrela. Com o passar do tempo, o ritmo de
crescimento do seu mercado ir se reduzir e ele se tornar, ento, um excelente gerador de caixa,
ou seja, uma nova vaca leiteira.
Situao 3. Este produto chamado, na matriz BCG, de oportunidade; poder ser uma estrela,
pois necessita de grandes somas de recursos para o seu desenvolvimento e representa o futuro
da empresa.
Situao 4. Este produto denominado, pela matriz BCG, cachorro. Existe um valor subjetivo que
mantm sua produo. Comercialmente, no h nenhuma razo para mant-lo.
RESUMO
O conceito de estratgia surgiu no meio militar, e seus principais representantes so Sun Tzu e Von Clausewitz. No meio empresarial, os primeiros
estudos sobre estratgia apareceram nos anos 1950, com Philip Selznick
desenvolveram matrizes de anlise estratgica. E, assim, desenvolveram
e Alfred Chandler. Nos anos 1960, Kenneth Andrews notabilizou-se pela
novas formas de anlise de portfolios de negcios e de produtos. No incio
sua abordagem pioneira na anlise ambiental, com nfase nas foras e
dos anos 1980, um novo guru emergiu dentre os estudiosos da estratgia
fraquezas da empresa e nas ameaas e oportunidades do ambiente externo.
empresarial. Seu nome: Michael Porter. Sua contribuio foi enorme no
Era o incio do modelo SWOT, at hoje utilizado por muitas empresas em
campo da anlise da indstria, da identificao das fontes de vantagem
seus processos de planejamento e administrao estratgica. Tais autores
competitiva e da formulao de estratgias genricas. Seu Modelo das
so membros da escola do design, que visualizavam a estratgia como um
5 Foras e seu conceito de cadeia de valor trouxeram grandes avanos ao
processo vinculado s polticas de negcio da empresa. No final dos anos
estudo das estratgias empresariais. No final dos anos 1980 e incio dos anos
1960 e incio dos anos 70, surgiram os primeiros estudos sobre o processo
1990, autores como Adrian Slywortzky, Robert Tucker, Michael Treacy e Fred
formal de formulao e implementao de estratgias. Igor Ansoff e Ackoff
Wieserma introduziram o conceito de valor nos processos de formulao,
foram os tericos que mais se destacaram neste perodo. No final dos anos
anlise e implementao de estratgias.
1970, o planejamento estratgico tornou-se objeto de crticas de muitos
Na dcada de 1990, Robert Kaplan e David Norton ganharam fama e prestgio
professores e consultores. Dentre eles, o prprio Ansoff, Goold, Campbell e,
com o seu balanced scorecard BSC, uma ferramenta de anlise estratgica.
o mais famoso deles, Henry Mintzberg, que no final dos anos 1950 j havia
E Prahalad e Hamel focaram seus estudos na anlise das competncias-chave
publicado o seu clssico Ascenso e queda do planejamento estratgico.
(core competences) e dos fatores crticos de sucesso FCS.
As grandes empresas de consultoria, McKinsey; Boston Group; Arthur D.
C E D E R J 221
AULA
Resposta Comentada

estratgica
Little, desenvolveram matrizes de anlise estratgica. E, assim, desenvolveram

desenvolveram
matrizes
anlise estratgica.
desenvolveram
novas
formas de anlise
dede
portfolios
de negciosE,e assim,
de produtos.
No incio
novas
formas
portfolios
negcios
e de produtos.
No incio
dos
anos
1980,de
umanlise
novo de
guru
emergiudedentre
os estudiosos
da estratgia
dos anos 1980,
um novo
guruSua
emergiu
dentre osfoi
estudiosos
empresarial:
Michael
Porter.
contribuio
enorme da
no estratgia
campo da
empresarial.
Seu nome:
Michael
Porter.
Sua contribuio
foi competitiva
enorme no
anlise
da indstria,
da identifi
cao
das fontes
de vantagem
da anlise
indstria, genricas.
da identificao
das fontes
deForas
vantagem
e campo
da formulao
deda
estratgias
Seu Modelo
das 5
e seu
competitiva
e da formulao
de estratgias
genricas.
Seu
conceito
de cadeia
de valor trouxeram
grandes
avanos
aoModelo
estudo das
das
5
Foras
e
seu
conceito
de
cadeia
de
valor
trouxeram
grandes
avanos
estratgias empresariais. No final dos anos 1980 e incio dos anos 1990,
ao estudo
dasAdrian
estratgias
empresariais.
final dos
anos Treacy
1980 e eincio
autores
como
Slywortzky,
RobertNo
Tucker,
Michael
Fred
dos anos introduziram
1990, autores ocomo
Adrian
Robert Tucker,
Michael
Wieserma
conceito
de Slywortzky,
valor nos processos
de formulao,
Treacyeeimplementao
Fred Wieserma de
introduziram
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estratgias.o conceito de valor nos processos
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anlise
implementao
de estratgias.
Na
de 1990,
RoberteKaplan
e David Norton
ganharam fama e prestgio
Na odcada
de 1990,
Robert Kaplan
e David
Norton
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com
seu Balanced
Scorecard
BSC, uma
ferramenta
deganharam
anlise estratgica.
o seu
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umadas
ferramenta
de anlise
E prestgio
Prahalad com
e Hamel
focaram
seus
estudos naBSC,
anlise
competncias-chave
estratgica.
E Prahalad
e Hamel
focaram
seus estudos
(Core
Competences)
e dos fatores
crticos
de sucesso
FCS. na anlise das
competncias-chave (core competences) e dos fatores crticos de sucesso
222 C E D E R J
18
AULA
A abordagem contingencial
da Administrao
Meta da aula
objetivos
Analisar as origens, o desenvolvimento e as contribuies da

Teoria das Contingncias na Administrao.
analisar as pesquisas que deram origem s idias

da abordagem contingencial;
aplicar a Teoria das Contingncias ao estudo das

organizaes;
utilizar os conceitos e modelos da Teoria das

Contingncias na anlise das empresas, seus
processos e setores de atividades.
Pr-requisitos
importante que voc releia as Aulas 15 e 16
(teorias estruturalista e sistmica).
Histria do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administrao
INTRODUO
O estruturalismo e a teoria sistmica trouxeram novos enfoques de anlise

organizacional. Ambos enfatizaram a relao das organizaes com seus
ambientes externos, bem como o seu desempenho, funes e objetivos.
O pensamento administrativo havia rompido os limites estreitos da processualstica
e do burocratismo interno das organizaes, objeto de estudos pelos adeptos das
teorias clssica, neoclssica e de relaes humanas. Os autores estruturalistas e
sistmicos desenvolveram novas tipologias de organizaes e modelos de anlise
organizacional, centrados nas relaes entre elementos diversos.
As mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e culturais do novo mundo
globalizado tm exigido das organizaes um esforo permanente de
adequao s variveis ambientais. No h nada absoluto no campo das
teorias, modelos e tcnicas de administrao: tudo relativo e depende de
vrios fatores, denominados fatores contingenciais.
TEORIA DAS CONTINGNCIAS

A Teoria das Contingncias surgiu como uma evoluo da teoria
dos sistemas. uma forma de pensar mais abrangente, orientada para a
anlise da influncia dos fatores ambientais externos sobre o desempenho
das empresas. A nfase dada influncia do mercado e da tecnologia, os
principais fatores contingenciais, segundo os representantes dessa teoria.
Com o advento da Teoria das Contingncias, os tericos da Administrao
chegaram amplitude mxima de anlise e entendimento dos fatos
administrativos e fenmenos organizacionais. Eles demonstraram com
clareza a fora das influncias de fora da organizao no seu processo de
criao, desenvolvimento e crescimento. E, ao analisarem os elementoschave desse ambiente externo, apontaram a tecnologia, o mercado, os
clientes, o governo, a sociedade e os concorrentes os quais chamaram
de fatores contingenciais.
Outra grande contribuio foi a categorizao das tcnicas e
modelos administrativos e de gesto como fatores dependentes dos
fatores contingenciais existentes e atuantes no ambiente externo, que os
determinam e influenciam. Desta forma, romperam com a velha tradio
taylorista, fayolista e fordista do melhor modelo, da melhor tcnica, da
melhor estrutura organizacional, enfim, da sndrome do the best way
ou seja, a melhor e nica maneira de administrar, de realizar coisas
na empresa. Com os estudos e descobertas dos tericos contingenciais,
estabeleceu-se o fim da era da prescrio na Administrao.
224 C E D E R J
18
Portanto, a partir dos ensinamentos da Teoria Contingencial fcil
AULA
perceber que Administrao no uma cincia exata, dotada de teorias e

modelos previsveis, consubstanciados em leis cientficas, determinsticas,
do tipo causa e efeito. Os fatos e fenmenos que ocorrem nas empresas
so reflexos de fatores ambientais de maior abrangncia e complexidade
que influenciam diretamente a sua organizao e o seu funcionamento.
Tais fatores, em sua maioria, no podem ser mudados pelas empresas.
As empresas podem apenas monitorar.
Veja um exemplo:
O Friboi, maior frigorfico exportador de carne bovina do
pas e quarta maior empresa em abate de bois no mundo, tem 22
unidades e processamento de at quatro milhes de cabeas por
ano. O seu faturamento previsto para 2005 de R$ 4,2 bilhes.
Com a crise sanitria decorrente da febre aftosa no gado do
Mato Grosso do Sul, onde a empresa tem uma grande unidade de
produo, a Friboi viu suas exportaes carem, sobretudo para os
pases da Unio Europia, um de seus maiores clientes no exterior.
Imediatamente, a direo da empresa realocou a produo de
cada estado conforme o destino e, assim, no reduziu os abates.
A produo do estado do Mato Grosso do Sul, principal locus do
surto da febre aftosa, foi deslocada para as unidades de Gois,
Mato Grosso e Rondnia. Apesar da crise, a empresa continuava
com sua linha de abates para exportao.
(Texto extrado da matria "Frigorficos minimizam as
perdas derivadas da aftosa", de Cibelle Bouas, Valor, 9.11.05,
p. B12).
A empresa certamente tinha um plano contingencial para

implementar em situaes de crise desta natureza. Ao distribuir a
produo de Mato Grosso do Sul entre as unidades de Gois, Mato
Grosso e Rondnia, a Friboi regionalizou a sua produo de abates em
diversos estados para no diminuir sua produo.
C E D E R J 225
Voc sabia que a primeira espcie de vrus a ser descoberta foi a do vrus causador
da febre aftosa? A febre aftosa foi descoberta no sculo XVI, na Itlia. Mas s
em 1897, Friedrich Loeffler conseguiu filtrar soro sanguneo de animais doentes
em filtros de procelana. At ento sabia-se que esses filtros barravam todos os
menores agentes das doenas conhecidos: as bactrias. Loeffler inoculou o filtrado
do sangue dos animais infectados em outros animais sadios e conseguiu reproduzir
a doena. A aftosa uma doena extremamente contagiosa, mas s atinge animais
de casco fendido (boi, vaca, porco) e no infecta seres humanos.
Figura 18.1: A febre aftosa ataca os animais com o casco fendido,

que devido s leses entre os cascos tm dificuldade de se locomover.
Fontes: http://www.sxc.hu/photo/167229
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Domestic_goat_May_2006.jpg
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Koe_zijaanzicht_2.JPG
O vrus da febre aftosa pode ser encontrado em altas concentraes em fluidos

das vesculas, saliva, fezes, urina, smem e leite. No pico da infeco, o vrus est
presente no sangue e em tecidos dos animais afetados. Abatedouros, estbulos,
leiterias e outras instalaes, como as utilizadas para a produo de raes, podem
ser fontes de contaminao. A doena atravessa fronteiras internacionais por meio
do transporte, da importao de animais e subprodutos de animais contaminados
e/ou pessoas que viajam. O nico continente que se pode considerar imune
febre aftosa a Antrtica.
OS PRECURSORES DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Mary Parker Follett, ao criar a Lei da Situao (veja Behaviorismo,
na Aula 11), delineou os alicerces tericos da abordagem contingencial.
Em suas pesquisas ela observou que no havia estilos ideais de gerncia,
mas estilos adequados a diferentes situaes. Follett concluiu que o
fator determinante do sucesso da gesto no era atribudo escolha do
melhor estilo de liderana (democrtico, participativo, consultivo), mas
226 C E D E R J
18
adequao do estilo escolhido (podendo ser autoritrio, laissez-faire,
AULA
diretivo e at mesmo democrtico, participativo) situao com a qual

se defronta o gerente ou administrador. Os tericos que estudaram a
liderana tambm deram grande contribuio neste sentido. Fiedler e
Blanchard (veja teorias da liderana, na Aula 14) foram os idealizadores
dos estilos situacionais de liderana.
Chandler (veja as teorias e os modelos sobre planejamento,
administrao e gesto estratgica na Aula 17), ao afirmar que a
estrutura determinada pela estratgia, demonstrou a fora das
estratgias empresariais como fatores contingenciais e determinantes
do desenho organizacional. Dentre os estruturalistas, Etzioni, Thompson,
Blau e Perrow construram modelos organizacionais nos quais os
fatores externos atuam como determinantes dos arranjos internos das
organizaes (veja teoria estruturalista, na Aula 15). Na escola sistmica,
autores como Katz e Khan demonstraram o alto grau de dependncia
dos sistemas organizacionais aos fatores ambientais (veja teoria geral
dos sistemas na Aula 16).
AS CARACTERSTICAS DA TEORIA DAS CONTINGNCIAS

So as seguintes as caractersticas dessa teoria:
nfase em questes pontuais
e especficas: estratgia versus
estrutura, tecnologia versus estrutura
e modelo de gesto, tamanho versus
mercado.
Foco nos fatores externos: mercado,

clientes, governo, concorrncia,
tecnologia etc.
nfase no carter
adaptativo das
organizaes ao seu
ambiente contingencial
Visualizao da tecnologia
como um fator contingencial
preponderante e independente
Teoria das
Contingncias
Crtica s abordagens
prescritivas da Administrao
Busca da explicao das

mudanas na estrutura
organizacional, a partir
da influncia de fatores
contingenciais (principalmente
mercado e tecnologia)
C E D E R J 227
AS PRINCIPAIS PREMISSAS
Dentre as principais premissas da Teoria das Contingncias,
destacam-se:
as organizaes adaptadas ao seu ambiente externo so as que
apresentam melhor desempenho;
a grande mudana ambiental fator decisivo e determinante na
organizao e funcionamento das organizaes;
a dinmica de relacionamento entre a empresa e seu ambiente
fator determinante na escolha e implementao da sua estrutura e
modelo de gesto;
o desenho apropriado da estrutura organizacional depende do
contexto da organizao (a estrutura organizacional determinada pela
fora dos fatores ambientais contingenciais);
os elementos centrais do desenvolvimento organizacional
(formalizao, diferenciao, especializao, tamanho do componente
administrativo, complexidade, centralizao, descentralizao) so
determinados por aspectos do ambiente externo (contexto organizacional),
tais como tamanho, tecnologia, mercado, concorrentes, clientes.
Atividade 1
Uma empresa carioca de olho em So Paulo: um estudo de caso
Com sede no Rio, mas de olho no crescimento do mercado paulista, que representa
43,4% da produo em prmios, a Sul Amrica Seguros decidiu criar uma diretoria
executiva exclusiva para atuar naquela cidade. Alm disso, a empresa tambm
decidiu unir as reas de marketing, vendas, planejamento e produo numa nica
vice-presidncia de vendas e marketing. O presidente da empresa justificou tal mudana
ao afirmar que o objetivo era unificar as aes de venda, comunicao e relacionamento,
cujas principais ferramentas utilizadas so CRM [Custumer Relationship Management
que a gesto do relacionamento com o consumidor], o marketing direto, a internet
e a inteligncia de marketing. O resultado esperado estreitar laos com os corretores
e clientes locais.
(Texto extrado dos artigos "Sul Amrica muda rea comercial", de James Rocha, Valor, 28,
29 e 30.10.05, p. C8; e Sul Amrica reformula estrutura comercial para otimizar vendas,
de Denise Bueno, Gazeta Mercantil, 28, 29 e 30.10.05, p. B2).
A empresa mudou a sua estrutura, ao criar uma diretoria executiva voltada para o mercado
de So Paulo e uma vice-presidncia de vendas e marketing.
Qual foi o principal fator contingencial determinante de tais mudanas?
228 C E D E R J
18
Sendo a cidade de So Paulo um dos principais mercados da empresa, responsvel
por 43,4% do seu faturamento em prmios, natural que a Sul Amrica crie um rgo
especfico para gerenciar suas aes nesse mercado. Vale lembrar que no interior do Estado
de So Paulo a empresa j possui duas diretorias executivas (Campinas e Ribeiro Preto).
A criao da vice-presidncia de vendas e marketing foi motivada pela necessidade de otimizar
as aes de marketing, o que significa unir estratgias e aes de vendas, planejamento,
marketing e produo, com foco nos mercados de So Paulo capital e interior. Confirmando
essa anlise, a nova vice-presidncia rene 600 colaboradores e seu oramento de
R$ 30 milhes, a serem gastos em aes de marketing e eventos. Neste caso, o mercado
o principal fator contingencial.
UMA TIPOLOGIA DE AMBIENTES

Fruto de pesquisas realizadas por diversos representantes da escola
contingencial, a tipologia de ambientes baseia-se em diversos indicadores
de mudana: a procura de novos produtos e servios, o nmero de
concorrentes, o nvel de desenvolvimento tecnolgico, a inovao de
produtos, servios e processos e as mudanas no marco regulatrio do
setor (polticas e legislao).
Muito importante!
Dependendo do tipo de ambiente no qual

est inserida a organizao, maior ou menor ser
o seu nvel de adaptabilidade; ou seja, as exigncias de
mudanas que a empresa deve realizar internamente
para adaptar-se ao ritmo das mudanas
ambientais.
Veja, em seguida, as caractersticas dos trs tipos de ambientes nos

quais uma organizao pode atuar: ambiente estvel, instvel e inovador.
importante lembrar que as caractersticas (fatores contingenciais) so
determinantes para o desenho organizacional e a modelagem do seu
processo de gesto.
C E D E R J 229
AULA
Resposta Comentada
AMBIENTE ESTVEL
As empresas trabalham com volumes previsveis de demanda
de produtos e servios;
existe um conjunto estvel de concorrentes;
o desenvolvimento tecnolgico e o processo de inovao de
produtos so lentos; e
no h mudanas freqentes de polticas governamentais e de
legislao que regulam o setor.
Atuando em ambientes desta natureza, as empresas adotam
modelos centralizados de gesto (decises so tomadas pela alta
administrao) e estruturas burocratizadas (hierarquia rgida, cadeia
de comando claramente definida).
AMBIENTE EM MUDANA
Mudanas na procura de produtos e servios;
contnuas inovaes de produtos e processos (desenvolvimento
tecnolgico), mas previsveis;
mudanas freqentes e previsveis de polticas e legislao; e
grande flutuao no nmero de empresas atuantes no setor.
Neste tipo de ambiente, as empresas convivem com mudanas na
tecnologia, legislao, concorrncia e demanda (fatores contingenciais).
Nesses ambientes, as empresas priorizam mudanas de produtos
e processos para adapt-los s necessidades dos clientes, s novas
tecnologias (fatores contingenciais), mas o fazem com previsibilidade,
criando projetos, comisses, grupos de trabalho. H nfase no alcance
de objetivos, as comunicaes fluem melhor e os cargos so redefinidos,
bem como as relaes de hierarquia e comando.
AMBIENTE INOVADOR
grande flutuao na demanda de produtos e servios;
mudanas rpidas e qualitativamente diferentes de polticas e
legislao;
grande desenvolvimento tecnolgico de produtos e processos; e
rpidas inovaes.
230 C E D E R J
18
Em tais ambientes, as empresas investem alto em atividades de
AULA
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovao de produtos e processos

para fazerem face ao alto nvel de desenvolvimento tecnolgico do
setor (fator contingencial). Desenvolvem novas habilidades entre seus
empregados (criatividade, inovao), criam novos postos de trabalho e
redefinem seus contedos e desenvolvem sistemas de informao voltados
para o mercado, clientes e concorrentes.
Atividade 2
Analise os ambientes nos quais as trs empresas a seguir esto inseridas e relacione
as colunas. Observao: As empresas e situaes no so reais.
1. A indstria de medicamentos UniqueSant, lder no mercado de fortificante infantil
desde 1958, a fabricante do tradicional biotnico Sant, um xarope alcolico que
sempre fez muito sucesso entre as mes preocupadas em aumentar o apetite de seus
filhos. Com a lei que passou a proibir a adio de lcool ao produto, sancionada em
julho de 2001, a indstria foi obrigada a elaborar uma nova frmula no menor prazo
possvel. Apesar das inovaes na frmula, da nova embalagem e das novas peas
publicitrias, uma pesquisa apontou uma crescente queda nas vendas, em um prazo de
seis meses. Alm disso, a direo da empresa, que sempre apostou na tradio, se viu
diante de um novo desafio: a entrada de dois novos concorrentes que lanaram com uma
forte campanha publicitria um fortificante infantil com dois sabores, respectivamente
morango e tutti fruti, com embalagens atraentes. Para recuperar mercado, a direo da
UniqueSant determinou outra reformulao do produto, dessa vez para a introduo
de um novo sabor ou outra novidade. Os tcnicos sugeriram a produo de um chiclete
recheado com uma dose concentrada do fortificante, com dois sabores: hortel e tutti fruti.
As vendas voltaram a crescer e em pouco tempo os chicletes Sant se tornaram lderes
de mercado. Ao final do ano de 2004, uma outra lei vetou a produo de remdios no
formato de balas e doces para no estimular a automedicao em crianas. Novamente
a indstria convocou seus tcnicos para a produo de um novo produto.
2. A diretoria da FechoBlair, indstria tradicional no mercado, h quatro dcadas produz
zperes de metal. No incio da produo, na dcada de 1960, a empresa contava com um
fornecedor das peas de metal e outro dos cadaros de algodo. Nos dez anos seguintes,
mais um fornecedor passou a fornecer metal, em funo do aumento da produo, quando
a FechoBlair passou a atender a Bahia, Minas Gerais e Esprito Santo. No segundo semestre
de 1983, a direo da indstria reuniu os tcnicos para anunciar a inteno de produzir um
fecho com dentes de plstico. O motivo seria uma alta significativa do preo do metal, o que
passou a encarecer o produto. Com o novo zper de plstico, a empresa poderia negociar
com mais facilidade o preo de compra, em funo do grande nmero de fornecedores.
O processo de produo foi adaptado e o departamento de marketing iniciou um projeto
de divulgao. A FechoBlair optou por conservar o tradicional zper de metal por ser um
campeo de vendas; alm disso, sua posio era confortvel junto com as outras duas
indstrias que tambm produziam o zper de metal. As trs empresas dividiam o
mercado brasileiro h mais de vinte anos.
C E D E R J 231
3. A reunio na diretoria da Amiantra foi demorada. O dono da empresa fabricante de

telhas de amianto apresentou os detalhes da lei, j aprovada na Cmara, que probe
esse tipo de cobertura, porque o p que nela se forma pode provocar cncer. Ele achou
melhor se antecipar aprovao da lei e convocou os diretores para encontrar uma forma
de substituir o amianto das telhas que fabricavam. Os dados atuais do mercado foram
apresentados: trs empresas j haviam fechado as portas uma delas inaugurada h dois
anos por causa da propaganda negativa que a mdia passou a fazer desde o anncio
da tramitao dessa lei na Cmara. Um dos diretores informou que o Congresso entraria
em recesso e que com isso eles ganhariam tempo para formar uma comisso dedicada
exclusivamente ao problema. Uma comisso de trabalho foi formada; a ela caberia a
coordenao do projeto da nova telha, a criao de novos cargos e de um novo ncleo de
marketing. Era necessrio dissociar a empresa da imagem negativa que o amianto provocara
na populao. Antes mesmo de a lei ser votada no Senado, uma nova telha, produzida
com um tipo de resina, foi produzida pela Antra. O novo nome a empresa cuidadosamente
passou a divulgar enquanto o projeto era desenvolvido. Em pouco tempo toda a produo
foi substituda e a empresa, que foi a primeira a lanar esse tipo de cobertura, passou a
ser lder no mercado.
Preencha os quadros a seguir, pontuando os aspectos caractersticos destacados em cada
ambiente.
Ambiente estvel
Ambiente em mudana
Ambiente inovador
Resposta Comentada
Ambiente estvel: item 2. Nesse ambiente os fatores contingenciais no sofreram alteraes
abruptas, as mudanas foram previsveis. A empresa se antecipou s conseqncias do
aumento de preo do metal e tomou providncias. No houve mudanas de polticas
governamentais e da legislao para o setor, a demanda se manteve inalterada e o nmero
de concorrentes permaneceu o mesmo. Alm disso, a empresa pde desenvolver
com folga de tempo.
232 C E D E R J
atuantes no setor, em funo da mudana previsvel na procura dos consumidores;

mudana na legislao para o setor; desenvolvimento tecnolgico para atender nova
lei. A empresa pde redefinir cargos e setores e criou grupos de trabalho para se adequar
s contingncias.
Ambiente inovador: Item 1. A nova legislao obrigou a empresa a drsticas mudanas
para se adequar s contingncias. A empresa investiu forte em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), na inovao de produtos e processos para acompanhar as rpidas transformaes do
produto no mercado e exigiu criatividade dos funcionrios. Ampliou as comunicaes entre
os setores, funcionrios e setores e favoreceu a participao dos funcionrios na elaborao
do projeto.
UMA POLMICA: VISO DETERMINSTICA X VISO

VOLUNTARISTA
A Teoria das Contingncias trouxe tona um velho debate sobre as
teorias organizacionais: a viso determinstica em contraposio viso
voluntarista das organizaes. A viso determinstica das organizaes
nos conduz a perceb-las como dependentes do mundo exterior, dos
fatores contingenciais. Na viso voluntarista, as organizaes so
vistas como entidades socialmente construdas com fora para mudar
o ambiente externo.
Este debate ganhou atualidade com a crescente globalizao
e internacionalizao das megacorporaes, como por exemplo o
McDonalds, a Wal-Mart, a Coca-Cola, a Microsoft, que so vistas como
instituies com fora para mudar costumes locais, dominar mercados
e impor seus valores, crenas e comportamentos de compra de seus
produtos a milhares de pessoas, nos pases onde esto localizadas.
Figura 18.2: Loja do McDonalds em Osaka, Japo. A primeira filial dessa

cadeia de fast-food na sia foi a do distrito de Ginza, em Tquio, aberta em 1971.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Mac_Japan.jpg
C E D E R J 233
18
AULA
Ambiente em mudana: item 3. Aqui, ocorreu uma flutuao do nmero de empresas
Figura 18.3: Anncio da coca-cola no Marrocos. Consumidores de

cerca de 200 pases consomem mais de 230 produtos da fabricante.
Se voc quer conhecer a histria da coca-cola visite o site:

http://www.jipemania.com/coke/historia_coca_cola.pdf, onde podem
ser encontradas informaes sobre a origem e as transformaes
pelas quais o refrigerante passou at chegar ao que conhecemos hoje.
Confira!
Os fatores contingenciais dessas megacorporaes so o

voluntarismo crescente dessas empresas e no os ambientais externos,
como haviam previsto os seguidores da teoria contingencial. Em reao a
isso, crescem os movimentos antiglobalizao e anticorporaes em todo
o mundo. As corporaes esto desmantelando fronteiras econmicas
para realizar suas operaes, abrindo novos mercados, homogeneizando
sabores e gostos de consumo. Amory Starr, doutora em Sociologia,
Universidade do Colorado, EUA.
234 C E D E R J
18
AULA
?
Figura 18.4
O termo globalizao comeou a ser disseminado na dcada de 1980, mas as

prticas envolvidas so muito antigas. Voc deve se lembrar de que as trocas
de mercadorias, de moedas e de culturas tornaram-se mundiais com as grandes
navegaes dos sculos XV e XVI. Mais modernamente, do ponto de vista
econmico-financeiro, chama-se globalizao o processo que estabelece uma
integrao entre pases e pessoas, tendo como finalidade a expanso do capital.
A saturao do mercado impulsionou empresas a buscar novos consumidores
alm de suas fronteiras nacionais. Com o avano tecnolgico internet, redes
de computadores, meios de comunicao via satlite etc. as comunicaes
(contatos comerciais e financeiros) se tornaram mais rpidas e eficientes, e custos
e preos diminuram. Atualmente, uma empresa encontra muitas vantagens em
produzir um mesmo produto em vrios pases e exportar para outros. Tambm
pode acontecer uma fuso de empresas, com o objetivo de baixar custos de
produo, aumentar a produtividade e conquistar mercados. Assim, podese encontrar produtos semelhantes em qualquer parte do mundo. No se
esquea tambm de que outro fator importante que motiva a expanso
alm-fronteiras das megaempresas o custo da mo-de-obra, que faz
com que os administradores optem por migrar a produo para
pases onde o salrio inferior.
Para saber mais sobre a globalizao ao longo da Histria,
acesse o endereo:
http://educaterra.terra.com.br/voltaire/atualidade/
globalizacao.htm
Algumas manifestaes antiglobalizao:
C E D E R J 235
Dez/1999
50 mil pessoas se agruparam em
protesto ao terceiro encontro
anual da Organizao Mundial
do Comrcio (OMC), em Seattle.
Abril/2001
60 mil participantes
protestaram em Quebec
(Canad) contra o Encontro
das Amricas.
Abril/2000
Em Washington, novos
protestos foram feitos
contra as reunies do Fundo
Monetrio Internacional e
Banco Mundial.
Julho/2001
200 mil pessoas protestaram
no Encontro do G-8. O
estudante Carlo Guiliani, de
23 anos, morreu.
Naomi Klein jornalista e ativista dos movimentos antiglobalizao. Seus livros Sem logo
e Cercas e janelas, ambos editados pela Record, criticam o sistema econmico internacional
que favorece as grandes corporaes e condena milhares de pessoas excluso social e
misria. A autora, que nasceu no Canad, tem artigos publicados em jornais de diversos
pases.
As megacorporaes podem ser elas mesmas os fatores contingenciais que exercem

forte influncia sobre a comunidade, os mercados, o governo e a sociedade em
geral. A seguir, veja alguns fatos que demonstram isso:
Zwazulu Natal (frica do Sul), teve cortado o fornecimento de gua, por possuir
uma populao muito pobre para pagar as tarifas. S restou o rio poludo, o que
provocou uma epidemia de clera na cidade.
Em Cochabamba (Bolvia), o governo local foi forado a privatizar o servio de
gua por causa dos Programas de Ajustamento Estrutural SAPs criados pelo FMI.
Ao assumirem o controle, em 1999, os novos proprietrios passaram a fornecer a
gua de acordo com um plano diferente do da antiga empresa pblica. A tarifa
foi triplicada, nada foi investido para melhorar a qualidade e o abastecimento
s famlias de baixa renda. Depois de muitos protestos da populao, a empresa
voltou a ser administrada pelo governo local.
No Brasil, vrias rodovias e trechos de rodovias foram concedidos iniciativa
privada, que lucram com o pedgio. As concessionrias de rodovias cobram preos
abusivos nos pedgios (um posto a cada 80km); um deles, o da Via Lagos, na rodovia
Rio Bonito Regio dos Lagos, no Estado do Rio de Janeiro, tem preo diferenciado
nos fins de semana.
236 C E D E R J
18
Os adeptos da teoria estruturalista foram mais realistas em
AULA
seus estudos e concluses, porque identificaram o elevado poder das

organizaes na sociedade moderna, o crescimento da sua amplitude
de controle e extenso de suas atividades, a ponto de afirmarem que
vivemos numa sociedade de organizaes. Talvez por isso, os tericos
contingenciais tenham destacado a influncia da tecnologia como
principal fator, pois a sua absoro pelas grandes corporaes as torna
ainda mais fortes e influentes junto aos demais fatores ambientais,
sobretudo o governo e a comunidade.
UMA ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Agora voc j sabe que a abordagem contingencial tem por
objetivo analisar as relaes da empresa com o ambiente externo.
Diferentemente da abordagem sistmica que centra sua anlise nas
relaes de troca entre a empresa e o seu ambiente externo (a empresa
recebe insumos do ambiente, processa-os internamente e gera produtos
ao ambiente sob a forma de bens, servios e informaes) o enfoque
contingencial concentra sua anlise na influncia dos fatores externos
presentes no ambiente sobre o desempenho e o comportamento da
organizao. Ambiente externo pode ser considerado como sendo
todos os elementos que esto fora da organizao e so relevantes para
as suas operaes.
Veja a diferena:
Abordagem sistmica
relaes de troca
entre a empresa e o seu ambiente externo
Abordagem contingencial
influncia dos
fatores externos sobre o desempenho e o
comportamento da organizao.
C E D E R J 237
O ambiente externo pode ser dividido em dois segmentos: o

ambiente de ao direta e o ambiente de ao indireta.
ambiente de ao indireta
ambiente de ao direta
PBLICOS-ALVO
(STAKEHOLDERS)
Num conceito mais
amplo, o pblicoalvo deixa de ser
apenas o consumidor
e passa a englobar
um nmero muito
maior de pessoas
e empresas: os
stakeholders (parte
interessada, em
portugus). Esse
termo foi criado
para designar
todas as pessoas ou
empresas que, de
alguma maneira,
so influenciadas
pelas aes de
uma organizao:
clientes,
fornecedores,
investidores,
comunidade etc. So
os segmentos com
os quais a empresa
deve relacionar-se.
Eles influenciam
na escolha que
a empresa deve
fazer dos insumos
bsicos necessrios
(equipamentos,
componentes,
matria-prima,
informao, mode-obra e demais
recursos) e pela
regulamentao do
setor. Destacamse pela grande
capacidade de
influncia poltica,
econmica, social e
administrativa.
238 C E D E R J
ORGANIZAO
O ambiente de ao direta compreende os
PBLICOS - ALVO
(STAKEHOLDERS) que influenciam diretamente a organizao.

O ambiente de ao indireta constitudo das variveis
socioeconmicas, polticas, culturais, tecnolgicas e demogrficas,
que influenciam indiretamente o desempenho da organizao em seu
contexto.
O ambiente de ao indireta compe-se dos seguintes elementos:
- variveis sociais: fatores como demografia, estilo de vida, valores
sociais que podem influenciar uma organizao a partir de seu ambiente
externo. Como exemplo, o ingresso macio das mulheres no mercado
de trabalho, o que obrigou as empresas a abrirem novas oportunidades
de emprego para o sexo feminino.
- variveis econmicas: condies e tendncias econmicas que
podem influenciar as atividades de uma organizao. So exemplos de
variveis econmicas os salrios, os preos cobrados pelos fornecedores
e concorrentes, as polticas fiscais do governo. Tais variveis so reflexos
das mudanas econmicas que podem ser de dois tipos: estruturais
(grandes mudanas econmicas que afetam todos os setores da economia)
e cclicas (oscilaes no nvel geral da atividade econmica, como, por
exemplo, quedas ou altas nas taxas de juros, inflao etc.).
18
- variveis polticas: fatores que afetam as organizaes em
AULA
decorrncia do processo ou do clima poltico. Dentre as variveis polticas

que mais afetaram o desempenho recente das empresas estrangeiras e
nacionais sediadas no Brasil, destacam-se o fortalecimento da legislao
de defesa do consumidor, a nova lei de falncias e a forte presena das
AGNCIAS REGULADORAS.
- variveis tecnolgicas: novos desenvolvimentos de produtos e

processos e avanos na cincia que afetam o desempenho das empresas.
Como exemplo, o crescimento da internet, que culminou na exploso
das transaes on line, do marketing virtual e a mudana do padro
analgico para o digital no mbito das telecomunicaes.
AGNCIA
REGULADORA
uma pessoa de direito jurdico constituda sob a forma de autarquia especial, com a finalidade de fiscalizar
a atividade de determinado setor da economia de um pas, por exemplo, o setor de energia eltrica, de
telecomunicaes, de produo e comercializao de petrleo etc. As agncias reguladoras so rgos criados
pelo governo para regular e fiscalizar os servios oferecidos por empresas privadas que atuam na prestao de
servios que em sua essncia seriam pblicos. Anatel, Anvisa, ANP, Aneel, ANTT, Ancine so algumas delas.
Atividade 3
Leia com ateno as matrias jornalsticas a seguir:
1 A era Lula ainda no terminou"

m outubro de 2005, os
E
empregados da Volkswagen
de So Bernardo do Campo (SP)
entraram em greve. O motivo: o

pagamento da participao nos
Lucros e Resultados pLR, com
base na produtividade e metas.
A empresa e o Sindicato dos
Metalrgicos do ABC discordaram
em relao aos percentuais de
participao dos empregados nos
lucros e resultados.
Cerca de 20 mil veculos e 12
mil motores deixaram de ser
produzidos. O movimento atingiu
as unidades de Taubat e So
Carlos (SP). Foram mais de 15
dias teis parados. Um prejuzo
enorme para a empresa. Para os
lderes sindicalistas e empregados
da Volks, a era Lula ainda no
terminou.
C E D E R J 239
(Texto extrado da matria "Volks e sindicato acirram

briga pela pLR na justia", Valor, 09.11.05, p. B6).
2 Defesa: um grande negcio"
Associao
Brasileira
das
Indstrias de Materiais de Defesa
(ABIMDE), em conjunto com
as empresas do setor e a Federao
das Indstrias do Estado de So Paulo
(FIESP), encaminhou ao Ministrio da
Defesa o projeto Compre Brasil, que
consiste na proposta de criao pelo
governo de diversas medidas de incentivo
(por exemplo, reduo da carga tributria,
financiamentos, incentivos aquisio de
material militar pelas Foras Armadas do
pas) indstria blica brasileira.
Alm disso, as empresas do setor, atravs
da ABIMDE e da FIESP, reivindicam
a regulamentao de cinco pontos da
Poltica Nacional da Indstria de Defesa
(PNID), aprovada em julho de 2005,
(reduo da carga tributria, mecanismos
de financiamento para a produo e
desenvolvimento da tecnologia, oramento

impositivo para as Foras Armadas
comprarem produtos fabricados no Brasil,
garantia para contratos de exportao,
maior participao em polticas de offset
- compensao comercial). Trata-se,
portanto, de uma indstria estratgica
para o pas. Primeiro, porque fortalece
o sistema de defesa do pas e contribui
para a segurana e o desenvolvimento
nacional. Em segundo lugar, devido ao
seu potencial exportador; na dcada de
80, o pas chegou a exportar um bilho de
dlares por ano. Em 2004, as exportaes
das empresas brasileiras totalizaram 300
milhes de dlares e, em 2005, a previso
de 200 milhes de dlares. Fazer a
guerra pode no ser um bom negcio, mas
cuidar da defesa nacional, certamente o .
(Texto extrado do artigo Indstria busca
Caracterize os ambientes externos das organizaes descritas nessas duas matrias.

De que forma esses ambientes afetam as organizaes citadas?
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Resposta Comentada
A greve dos metalrgicos da Volkswagen um exemplo da fora dos sindicatos que
atuam como grupos de presso nas empresas. Embora muitos especialistas acreditem
que os sindicatos no mais cumprem o seu papel, face crise do emprego, esse exemplo
demonstra justamente o contrrio. Classes como os metalrgicos paulistas tm um grande
poder de mobilizao e presso. Da a importncia de as empresas do setor manterem
boas relaes com os sindicatos e manterem com eles tambm relaes permanentes
e transparentes.
A ABIMDE e a FIESP atuam como poderosos lobbies (grupos de presso) das empresas
integrantes da indstria brasileira de defesa (fabricantes de avies militares e de material
240 C E D E R J
responsvel pela Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID), para criar medidas de
incentivo indstria. Nesse aspecto, possvel afirmar que o governo e tambm a ABIMDE e a FIESP so importantes stakeholders das empresas produtoras de equipamentos
militares. Deles, o principal o Ministrio da Defesa, responsvel pela regulao do setor,
cujo principal instrumento a gesto da Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID).
Com suas polticas e estratgias, esse rgo governamental capaz de incentivar as
exportaes, diminuir a carga tributria, criar novas fontes de financiamento para o setor,
incentivar a pesquisa e o desenvolvimento e criar e desenvolver um mercado interno cativo,
obrigando as Foras Armadas a comprar os produtos fabricados pelas empresas nacionais.
As associaes lobistas, como a ABIMDE e a FIESP, atuam como stakeholders importantes
e estratgicos para as empresas do setor devido sua capacidade de influenciar o governo
para mudar a gesto das polticas e estratgias que afetam diretamente a indstria blica
sediada no pas.
O ESTUDO PIONEIRO DE CHANDLER

Alfred Chandler Jr. buscou relacionar as mudanas na estrutura
organizacional s estratgias empresariais. Ele concluiu que a estrutura
organizacional das grandes empresas americanas, nos ltimos cem anos,
foi sendo gradativamente determinada pelas suas estratgias. A estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. A estratgia
corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma
demanda do ambiente (so os fatores contingenciais que determinam as
mudanas na estrutura da organizao). As organizaes passaram por
um processo histrico que compreende quatro fases iniciais distintas:
No 1 estgio acumulao de recursos: a organizao utiliza
estratgias de ampliao da produo (expanso) e isto se reflete na
criao de uma forte rea organizacional ligada produo e compra
de matrias-primas (diretoria, departamentos, unidades de fbrica).
No 2 estgio racionalizao do uso de recursos: a organizao
prioriza estratgias de reduo de custos, o que a faz criar em sua
estrutura organizacional reas de controle de custos e de planejamento
(diretoria, departamentos, assessorias).
No 3 estgio continuao do crescimento: a organizao
implanta estratgias de diversificao, de produo, marketing e
distribuio; isto gera uma forte estrutura nas reas de produo,
marketing e distribuio (diretoria, departamentos, divises, setores).
C E D E R J 241
18
AULA
blico). O objetivo influenciar o governo, mais especificamente o Ministrio da Defesa,
No 4o estgio racionalizao do uso dos recursos de expanso:

a organizao prioriza a estratgia de marketing e as prticas de
planejamento a longo prazo, com reflexos na sua estrutura, que se
torna multidepartamentalizada (departamento de vendas, marketing,
MERCHANSING
OU
propaganda, promoo e MERCHANSING, planejamento, oramento etc.).

Ao associar a formulao de estratgias (fator contingencial) ao
MERCHANDISING
Referem-se
divulgao de
produtos no ponto
de venda. Numa
primeira acepo,
so as peas
promocionais que
esto colocadas
nos supermercados,
lojas, drogarias,
agncias bancrias,
lanchonetes etc. para
incentivar a venda
de produtos ou
servios anunciados.
A segunda acepo
do termo conceitua
a divulgao de
produtos, marcas
e servios sem a
caracterstica de
propaganda, em
peas teatrais,
filmes, msicas e
em programas de
televiso e rdio.
No Brasil, as
duas palavras so
usadas para as duas
acepes.
desenvolvimento organizacional e prticas internas (fator dependente), Chandler concluiu que diferentes ambientes levam as empresas a
adotar novas estratgias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas
organizacionais.
Diferentes ambientes
diferentes estratgias
diferentes estruturas organizacionais
OS MODELOS DE LAWRENCE E LORSCH

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As empresas e
o ambiente (Editora Vozes, Petrpolis, RJ, 1973) utilizaram os conceitos
de diferenciao e integrao para explicar o processo de adaptao das
empresas s mudanas que ocorrem no ambiente externo. Em 1963,
os autores pesquisaram empresas em diversos setores de atividades,
sobretudo do setor de materiais plsticos. Eles concluram o seguinte:
a diferenciao ocorre nas empresas atravs da criao de
subsistemas (marketing, finanas, telemarketing, vendas diretas, internet,

gesto de risco etc.);
a diferenciao maior quando o nvel de mudanas mais
rpido, h menos certeza de informao e a amplitude do tempo de

feedback maior;
as empresas que atuam num ambiente mais estvel tm menos
diferenciao e utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade,

planos, procedimentos, regras para alcanar a coordenao e unidade
de esforos entre os subsistemas organizacionais integrao);
as empresas que atuam num ambiente mais instvel tm mais
diferenciao e utilizam meios mais flexveis de integrao (equipes

242 C E D E R J
18
interfuncionais, comunicao mais aberta, influncia baseada no
AULA
conhecimento) entre os seus subsistemas e so mais descentralizadas.

Lawrence e Lorsch analisaram a contingncia ambiental e
demonstraram como o nvel de mudanas do ambiente (ambiente estvel
e instvel) influencia a estrutura e as caractersticas organizacionais,
bem como os processos de diferenciao e integrao organizacionais.
Concluram que se o ambiente estvel, a estrutura organizacional
mais burocratizada, centralizada, menos diferenciada e integrada atravs
dos meios formais. Ao contrrio, se o ambiente instvel, a estrutura
menos burocratizada, mais flexvel, descentralizada, mais diferenciada
e integrada atravs de meios flexveis.
Tipo de ambiente
Caractersticas organizacionais
Ambiente estvel
Estrutura burocratizada, formal, centralizada.

Menor diferenciao.
Integrao por meios formais (normas, regras, linhas de
autoridade, nveis de hierarquia).
Ambiente instvel
Estrutura flexvel, descentralizada.

Maior diferenciao.
Integrao por meios flexveis (equipes interfuncionais,
grupos-tarefa etc.).
Atividade
Leia o texto a seguir e identifique o principal fator contingencial determinante do

desenvolvimento da Direct Express. Analise os processos de diferenciao e integrao
realizados pela empresa para adaptar-se s mudanas do seu setor de atividades.
Pensando grande com coisas pequenas"
A Direct Express uma empresa que atua no segmento de entregas de pequenos
volumes (com peso de at 30kg). Seus principais clientes so as empresas ponto.
com (Submarino, Americanas.com) e grandes lojas de varejo. Em 2004, a empresa
entregou 1 milho de produtos, volume que dever atingir a marca de 3,5 milhes
em 2005. Graas ao crescimento da internet e, sobretudo, das vendas on line, que
representam 70% do seu faturamento, a Direct Express dever atingir a meta de seis
milhes de pequenas encomendas em 2006, com um faturamento previsto de R$
45 milhes.
Tendo como uma de suas principais vantagens competitivas a tecnologia de informao,

a empresa desenvolveu um sistema on line de gerenciamento de operaes atravs
do qual todas as informaes referentes ao processo de entrega so
C E D E R J 243
monitorados via telefone celular (horas, dias, tipo de produto, cliente etc.). Alm
disso, a empresa conta com uma equipe prpria de entregadores que executam
os servios de entrega e monitoram o andamento das remessas em comunicao
direta com o centro de controle da Direct Express.
O segredo do sucesso da Direct Express foi pensar grande com coisas pequenas.
Criou um grande negcio especializado na entrega de pequenos produtos.
(Texto extrado do artigo "Venda on line" impulsiona crescimento da Direct, de Paulo
Henrique de Souza, publicado no Valor de 28, 29 e 30.10.05, p. B8).
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Resposta Comentada
A Direct Express uma empresa de entregas (delivery) que se especializou no segmento de
entregas de pequenos volumes. Recebeu grande impulso com o crescimento das vendas
on line pela internet. A alta administrao da empresa soube identificar oportunidades de
negcio (entregas de produtos vendidos pela internet) que surgiram como decorrncia da
tecnologia web. Assim, visualizou um novo segmento de negcios, criando uma empresa
com um modelo de gesto prprio. A empresa criou uma rea de gerenciamento on line das
operaes, com gerentes, supervisores, tcnicos e especialistas, bem como uma equipe de
entregadores que atuam no campo. Portanto, diferenciou-se ao criar subsistemas de gerenciamento on line das entregas e de entrega propriamente dita. A integrao entre ambos
feita atravs da tecnologia de informao e de telefonia celular, por meio dos quais equipes
gestoras se comunicam com as equipes de entrega. Agora, pense num dos concorrentes da
Direct Express os correios (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT).
Como voc acha que esta empresa estatal reagiu nova escalada da sua concorrente, a
Direct Express? Criando um novo produto: o e-sedex.
Para melhor orient-lo em sua anlise, pense no seguinte: as empresas inovadoras que atuam
no segmento de entregas (e a Direct Express e os Correios so bons exemplos) perceberam a
importncia da entrega de produtos, quando muitas empresas ainda estavam voltadas para
as tecnologias de vendas on line, fruto da exploso do e-commerce. Assim, desenvolveram
novas tecnologias on line de operaes de entrega (planejamento, controle, monitoramento).
o que podemos denominar empresas inovadoras de valor, que inovam em seus
respectivos setores de atividades.
244 C E D E R J
AULA
18
O MODELO DE BURNS E STALKER

Esses autores pesquisaram a relao entre as prticas administrativas
e o ambiente externo das empresas. Este ltimo, em sua hiptese inicial,
era o fator contingencial determinante das prticas administrativas a
serem utilizadas pelas organizaes. Eles observaram que a fora das
mudanas ambientais exercia grande influncia sobre o modelo de
estrutura e gesto das organizaes. Nos ambientes relativamente
estveis, com baixos nveis de mudanas ambientais, predominavam as
organizaes mecansticas ou mecanicistas. Ao contrrio, nos ambientes
instveis, com elevado grau de mudanas, era comum a existncia de
organizaes orgnicas, com estruturas flexveis:
Tipo de ambiente
Ambiente estvel
Organizao mecanicista.
Especialistas com funes definidas.
Hierarquia rgida.
Sistema simples de controle.
Estrutura burocrtica.
Ambiente instvel
Organizao orgnica.
Estrutura flexvel.
Redefinio constante de cargos.
Prticas de relaes humanas.
Comunicaes abertas.
Estilo participativo de gesto.
A importncia do estudo de Burns e Stalker est na descoberta da

inadequao dos modelos centralizados e burocrticos de organizao e
gesto (organizaes mecansticas) aos dias atuais, que se caracterizam
pela existncia de ambientes altamente mutveis, em termos de tecnologia,
comportamentos dos clientes, legislao, dinmica concorrencial e
mudanas de mercado.
A PESQUISA DE JOAN WOODWARD: A CONTINGNCIA

TECNOLGICA
Membro do grupo de pesquisas do South Essex (Inglaterra),
Joan Woodward, sociloga inglesa, publicou dois livros: Gerncia e
Tecnologia, em 1958, e Organizao Industrial, em 1965. Realizou uma
pesquisa junto a mais de 100 empresas e descobriu que a tecnologia era
um fator de grande influncia nas caractersticas e, mais especificamente,
C E D E R J 245
na montagem da estrutura organizacional das empresas. Em suas

concluses, observou que as empresas mais bem sucedidas foram
aquelas que adaptaram sua estrutura organizacional tecnologia.
Ela dividiu os processos produtivos em trs grandes grupos:
sistemas de produo unitria e de pequenos lotes, sistemas de produo
de grandes lotes e em massa e sistemas de produo por processo (ou
contnuo). No sistema de produo unitria, os produtos so fabricados
um de cada vez e podem ser modificados durante o processo. Como
exemplo, a construo de navios ou satlites. Na produo em massa,
os trabalhadores da linha de montagem ou operadores de mquinas
podem desempenhar uma ou mais operaes no produto. Como
exemplo, as montadoras de automveis. Na produo por processo, o
nvel de automao ou de processo bastante elevado, com o mnimo
de participao do operrio na produo. Como exemplo, as refinarias
de petrleo ou as indstrias de produtos qumicos.
Em seguida, Woodward identificou as caractersticas estruturais
correspondentes a cada processo produtivo.
Processo produtivo
Caractersticas estruturais
Produo unitria ou oficina
Menos nfase na descrio do trabalho.

Maior delegao de autoridade.
Uso de gesto mais democrtica de pessoal.
Grupos de trabalho organizados sem rigidez
Maior nfase na flexibilidade organizacional.
Produo em massa
Uso do tipo de linha-assessoria de organizao.

Estilo de superviso cerrada.
Uso de tcnicas de controle mais elaboradas.
Maior nfase na formalidade.
Produo em processo contnuo
Mnima participao humana na produo.

Pouca variedade e grandes quantidades.
OS ESTUDOS DE NEW JERSEY

Peter Blau e sua equipe de pesquisadores analisaram cerca de
110 empresas em New Jersey (EUA) com o objetivo de identificar a
influncia das tecnologias utilizadas pelas empresas na sua configurao
estrutural.
246 C E D E R J
Tecnologia
Estrutura
Fator contigencial
Fator dependente
18
Utilizando a tipologia de Woodward (produo unitria ou em
AULA
pequena srie, produo em grande srie ou em massa e produo de

fluxo contnuo), Blau e sua equipe chegaram s seguintes concluses:
a estrutura tornava-se maior (com maior nmero de cargos e
nveis hierrquicos) quando se passava de empresas de produo unitria

ou em pequena srie para empresas de produo em grande srie ou em
massa;
a estrutura tornava-se menor (com menor nmero de cargos
e nveis hierrquicos) quando se passava das empresas de produo

em grande srie ou em massa para empresas de produo de fluxo
contnuo.
Assim, o nvel de desenvolvimento tecnolgico produzia uma
relao inversa no tamanho e complexidade da estrutura.
Tamanho/complexidade da estrutura
Baixo
Alto
Produo
unitria
Produo em
fluxo contnuo
Produo em
massa
Diminuio do tamanho e complexidade da estrutura
A passagem da produo unitria para a produo em massa

(aumento do nvel tecnolgico) gera um aumento da estrutura. Mas
quando ocorre a passagem para um nvel tecnolgico ainda mais elevado
(passagem da produo em massa para fluxo contnuo), ocorre a reduo
da estrutura. Dessa forma, Peter Blau e sua equipe confirmaram que a
tecnologia tambm uma varivel de contingncia.
O MODELO DE EMERY E TRIST

Esses autores criaram uma tipologia de meios envolventes
(ambientes de empresas), com base nas seguintes variveis: complexidade,
incerteza relevante, relacionamento com a empresa, textura causal
(natureza do meio envolvente). Assim, definiram os seguintes tipos de
ambiente:
C E D E R J 247
1. Plcido, aleatrio: o mais simples; a empresa no pode prever as

mudanas que vo ocorrer na ambiente e, assim, age por conta prpria,
com base em experincias de tentativa e erro.
2. Plcido, em cluster: as mudanas no mercado no so rpidas
e podem ser previstas pela empresa, que consegue se adequar e planejar
suas atividades.
3. Disturbante e reativo: existem mais concorrentes e, com isso, a
empresa necessita de mais informaes sobre as mudanas no mercado
e nas aes de seus competidores. Seu objetivo diferenciar-se de seus
concorrentes, com flexibilidade, qualidade e rapidez as decises.
4. Turbulento: mudanas contnuas e rpidas; a empresa interage
com diversos elementos do ambiente (concorrentes, fornecedores,
clientes, governo, comunidade), investe em pesquisa e desenvolvimento,
inova produtos e servios e monitora as mudanas tecnolgicas e de
mercado.
Baixo
Alto
Complexidade
Nvel de incerteza
Relacionamento com a empresa
Ambiente
plcido,
aleatrio
Ambiente
plcido, em
cluster
Ambiente
disturbante
e reativo
Ambiente
turbulento
Os ambientes plcido/aleatrio e turbulento esto nos dois

extremos e marcam, respectivamente, os graus de menor e de maior
complexidade do ambiente no qual atuam as empresas. Nos graus
intermedirios esto os ambientes plcido/em cluster e disturbante/
reativo. Cada vez mais, as organizaes defrontam-se com ambientes
turbulentos, o que torna as mudanas derivadas do binmio instabilidade/
complexidade o ponto principal da pesquisa. As turbulncias do mercado
e o aumento da competitividade obrigam as organizaes a redefinir suas
estratgias em ritmo muito mais rpido.
248 C E D E R J
AULA
18
O MODELO DE ASTON
Pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desenvolveram o conceito de variveis contextuais. Para eles, o meio envolvente
e a tecnologia so os nicos fatores de influncia na estrutura das
organizaes. Eles definem como variveis contextuais: o conjunto de
fatores ambientais (fatores contingentes), que exercem grande influncia
sobre a estrutura e os modelos de gesto das empresas.
As variveis contextuais so:
a origem e a histria da empresa (de seus fundadores, idade da
empresa);
a propriedade e o controle (influncia do estilo do proprietrio
e dos gestores);
a dimenso (tamanho da empresa);
o propsito e os objetivos (misso, viso, objetivos, produtos);
a localizao (mercados onde atua);
a dependncia (de fornecedores, clientes e investidores); e
a tecnologia (nvel de automao de processos, fluxo produtivo).
Para os professores e pesquisadores de Aston, tais variveis exercem
grande influncia sobre as tcnicas e modelos de gesto utilizados pela
empresa, bem como suas estratgias, arranjos organizacionais, polticas,
diretrizes, normas e procedimentos. No entanto, eles elegeram a estrutura
como o principal fator dependente a ser analisado seu objetivo era
verificar como as variveis contextuais (fatores contingenciais) exerciam
influncia sobre a estrutura organizacional das empresas.
Variveis
Contextuais
Estrutura
Fator dependente
Fator contingencial
A estrutura analisada com base nos trs componentes:

1. estruturao das atividades: grau de especificao de cada tarefa
ou posto de trabalho e grau de formalizao e documentao de regras
e procedimentos;
2. concentrao da autoridade: grau de centralizao das decises,
grau de autonomia em relao a uma empresa-me (matriz), grau de
padronizao da seleo e promoo de pessoal; e
C E D E R J 249
3. controle do fluxo de trabalho pela hierarquia: grau de controle

exercido pela superviso direta ao invs das regras.
Como resultado de suas pesquisas, observaram que:
medida que a empresa crescia, verificava-se maior estruturao
das atividades por meio de: especializao funcional, especializao do
trabalho, documentao e regras;
quanto mais dependente a organizao fosse de uma empresa
exterior mais a empresa tenderia a ser centralizada no topo; e
quanto menos padronizados os produtos e servios mais a
empresa seria dependente da superviso em lugar das regras.
Em outro estudo, junto a diversas empresas, verificaram que a
tecnologia no era o fator contingencial predominante, como admitiam
os demais representantes da teoria contingencial. O fator contingencial
que mais influencia o desenho organizacional (estrutura) da empresa
a dimenso, ou seja, o tamanho da empresa.
Dimenso
Estrutura
O MODELO DE HANNAN & FREEMAN: O BINMIO

INCERTEZA-DEPENDNCIA
M. T. Hannan e J. H. Freeman afirmam que qualquer organizao
enfrenta dois desafios: diminuir a incerteza causada pela falta de
informao e reduzir a dependncia de outras organizaes para a
obteno de recursos vitais. Em seguida, identificaram os fatores
ambientais que aumentam os nveis de incerteza e dependncia das
organizaes em relao ao seu ambiente externo.
250 C E D E R J
O AMBIENTE MAIS INCERTO QUANDO
A ORGANIZAO MAIS DEPENDENTE

QUANDO
mais diferenciado;
apresenta um acelerado ritmo de
mudanas; e
tem numerosas interconexes entre seus
vrios elementos.
os recursos necessrios no so
amplamente disponveis;
os recursos so uniformemente; e
o aumento da conectividade perturba
os elementos do ambiente e as ligaes
entre eles.
AULA
18
OS MODELOS CAUSAIS DE MUDANA

Tais modelos so de natureza contingencial: admitem que fatores
ambientais geram mudanas internas nas organizaes. Analisemos dois
desses modelos: o modelo de desempenho e mudana organizacional, de
Burke e Litwin (1992) e o modelo de mudana de Greenwood e Hinings
(1996).
O modelo de Burke e Litwin parte do ambiente externo como
fator-chave, que influencia os demais fatores: misso e estratgia,
liderana e cultura organizacional. Estes, por sua vez, determinam
mudanas na estrutura, prticas de gesto, sistemas e polticas e clima
de trabalho, tarefas e habilidades, motivao, necessidades e valores, e
todos influenciam o desempenho individual e organizacional.
MODELO DE BURKE E LITWIN

Ambiente externo
Misso e estratgia
Liderana
Prticas de
gesto
Estrutura
Tarefas e habilidades
Motivao
Cultura organizacional
Clima de trabalho
Sistemas e
polticas
Necessidades e valores
Desenho individual e organizacional
O modelo de Greenwood e Hinings enfatiza o fator poder na

organizao e apresenta uma viso mais estruturada do ambiente
externo. Os autores dividem o contexto em dois tipos: de mercado os
concorrentes, a base de clientes, o grau de concorrncia, o modelo de
mercado e institucional variveis sociais, econmicas, culturais e
C E D E R J 251
tecnolgicas. Os dois contextos influenciam a capacidade de ao da

organizao, ou seja, suas competncias-chave.
O modelo tambm prev dois tipos de dinmicas de mudana:
a dinmica impulsora, que relaciona frustrao de interesses
(baixas vendas, queda na participao da empresa no mercado) e
comprometimento com valores (querer mudar para melhor, mudar
estratgias, cultura, processos, sistemas); e tambm cria a necessidade
de desenvolver novas competncias (capacidade para ao). Quanto
maior o nvel de frustrao de interesses entre grupos da organizao e
maior o comprometimento com os novos valores de mudana, maior a
necessidade de mudanas;
a dinmica facilitadora, que representada pelas dependncias
do poder (engajamento da alta administrao no processo de mudana)
e pela capacidade para ao (competncias-chave da organizao, por
exemplo, produzir mais e melhor, melhor distribuio, boa marca, boa
propaganda etc.).
Veja como o processo ocorre em um mercado cada vez mais
competitivo:
A entrada de novos concorrentes no mercado gera uma frustrao
de interesses; isto aumenta o nvel de comprometimento da alta
administrao e dos empregados com os novos valores de mudana, que
gerada pelas mudanas no contexto institucional (mudanas sociais,
culturais, polticas, tecnolgicas). Com isso, o poder se mobiliza para a
mudana (dependncia do poder), que apia e estimula o desenvolvimento
de novas capacidades (capacidade para ao). A mudana organizacional
deve ocorrer em consonncia com as mudanas ocorridas nos contextos
de mercado e institucional.
252 C E D E R J
AULA
18
MODELO DE GREENWOOD E HININGS
Contexto
Dinmica
impulsora
Contexto de
mercado
Dinmica
facilitadora
Mudana
Dependncia
do poder
Frustrao de
interesses
Comprometimento
com valores
Contexto
institucional
Mudana
organizacional
Capacidades
para ao
Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1995) identificaram os seguintes

fatores da mudana organizacional: caractersticas do ambiente
(turbulncia, competitividade, complexidade ambiental); tipo de
estratgia adotada pela organizao (proativa ou defensiva/reativa);
caractersticas estruturais (centralizao, padronizao, especializao,
interdependncia), nveis e mudanas de desempenho organizacional
(incrementos/redues em desempenho e nveis anteriores de
desempenho); caractersticas pessoais dos gerentes (cargo, experincia,
tempo na organizao, nvel educacional, lcus de controle interno, nvel
de autonomia, necessidade de realizao etc.).
Os autores definiram os seguintes tipos de mudanas:
a. mudanas focalizadas externamente (mudanas em estratgias
ou em relaes com clientes, fornecedores, parceiros);
b. mudanas focalizadas internamente (mudanas em cultura,
objetivos, normas polticas, procedimentos, sistemas); e
c. mudanas focalizadas na forma organizacional (estrutura,
sistemas de autoridade formal, nveis de hierarquia).
C E D E R J 253
Ao testarem o modelo, eles chegaram s seguintes concluses:

h diferentes tipos de fatores impulsionadores para os trs tipos
de mudanas;
as mudanas focalizadas externamente so determinadas por
aumentos de crescimento do tamanho da empresa, pelo desenvolvimento
de novas estratgias e a inteno entre estratgias e tamanho organizacional (relaes positivas);
as mudanas focalizadas internamente so determinadas pela
maior turbulncia ambiental, menor tempo dos gerentes no cargo, maior
tamanho e pela interao entre interdependncia e tamanho (relao
positiva); e
as mudanas na forma organizacional so determinadas pela
maior turbulncia ambiental e pela interao entre decrscimo em
eficincia e tamanho organizacional (relao negativa).
AS RESTRIES S MUDANAS: UMA VISO CRTICA DA

TEORIA CONTINGENCIAL
Os autores Hannan e Freeman, que elaboraram a teoria da
restrio mudana, afirmam que as organizaes no mudam de
maneira freqente e to intensamente quanto preconizaram as teorias
da abordagem contingencial, embora no neguem as mudanas nas
empresas. Para eles, as organizaes esto sujeitas s foras inerciais
(inrcia estrutural), que restringem as mudanas. So foras geradas
interna e externamente. Por exemplo, grandes investimentos em infraestrutura e pessoal, normas e polticas, coalizes polticas, acordos e
trocas com outras organizaes, necessidade de legitimidade pblica
etc. Tais foras geram competncias organizacionais (por exemplo,
capacidades de manter a qualidade dos produtos e servios), que so mais
exigidas pelo ambiente do que pela prpria organizao para melhorar
a sua eficincia operacional. o que eles denominam confiabilidade
(manter os mesmos produtos e servios, com a mesma qualidade) e
accountability (capacidade de prestar contas de suas aes).
Assim, mantendo-se a confiabilidade e praticando a accountability,
tais organizaes desenvolvem competncias que geram uma inrcia
estrutural e, conseqentemente, tal processo dificulta as mudanas
internas. Assim, o ambiente em especial os clientes seleciona as
254 C E D E R J
18
populaes de organizaes com maior confiabilidade e accountability,
AULA
e, assim, escolhe organizaes que pouco mudam que so organizaes

com alta inrcia estrutural.
Outra teoria que apresenta argumentos de restries mudana
organizacional a teoria da institucionalizao, de Selznick (1957). Para
Selznick, h um processo de persistncia e perpetuao da organizao,
que dificulta as mudanas em seu interior: tal processo baseia-se num
ato institucionalizado ( assim que as coisas so feitas) que desencoraja
as pessoas a pensar em mudanas e nas demandas, interesses e objetivos
daqueles que detm o poder organizacional, que vem a mudana como
uma ameaa sua posio.
Meyer e Rowan (1977), autores da teoria da conformidade
organizacional, afirmam que a estrutura resulta de duas bases: as
exigncias tcnicas e racionais (as organizaes montam suas estruturas
para organizar e agilizar o trabalho de seus empregados, o fluxo de seus
processos) e a conformidade com a viso prevalecente no ambiente ou
setor onde atuam sobre o que seria uma estrutura melhor. Neste caso,
a organizao importa do ambiente o fomento, o desenho e as regras e
normas para a montagem da sua estrutura.
Dinaggio e Powell (1983) desenvolveram o paradoxo da
similaridade organizacional (as organizaes usam cada vez mais
os mesmos modelos de estrutura). Para esses autores, h dois tipos
de similaridades nos campos organizacionais ou homogeneizao
organizacional (tambm denominados isomorfismo): um de carter
competitivo e outro de carter institucional.
O de carter competitivo representa o padro de estrutura adotado
pelas empresas em busca de maior diferenciao e competitividade
empresarial (por exemplo, quando surgiu a estrutura multidivisional,
muitas empresas adotaram tal modelo de estrutura). O outro tipo, de
carter institucional, compreende aquele tipo de estrutura que o ambiente
impe s organizaes; por exemplo, os modelos descentralizados,
quando o mercado comeou a se expandir.
Os autores definiram trs mecanismos que impulsionam a
mudana isomrfica institucional: a adoo do mesmo modelo de
estrutura pelas organizaes de um setor de atividades; por exemplo, a
estrutura multidivisional pelas empresas de autnomos:
isomorfismo coercitivo ocorre quando outras organizaes
C E D E R J 255
exigem que as empresas adotem um modelo especfico de estrutura; por

exemplo o Estado ou agncias regulatrias;
processos mimticos quando as empresas copiam o modelo
de estrutura da empresa lder do setor;
presses normativas as mudanas de estrutura resultam de
modelos e prticas assimiladas por gerentes e profissionais da rea; por
exemplo, quando o telemarketing emergiu como uma nova tcnica,
muitas empresas criaram uma rea ou terceirizaram este servio.
O NEOCONTINGENCIALISMO
Os adeptos da escola do neocontingencialismo, como o nome
sugere, so os tericos que deram seguimento aos estudos e pesquisas
da teoria contingencial, com nfase na gesto do processo de mudanas
organizacionais. Os principais representantes do neocontingencialismo
so: Levitt (1965); Tushman e Romanelli (1985), Mintzberg, Ahstrand
e Lampel (1998); Beatty e Ulrich (1991), Greenwood e Hinings (1996)
e Nadler (1994).
Para Levitt, qualquer processo de mudana deve preservar a
relao e o equilbrio entre esses quatro elementos: tecnologia, estrutura
social, objetivos e participantes. Este modelo assemelha-se ao modelo de
organizao de Levitt (1965).
Estrutura Social
Tecnologia
Objetivos
Participantes
Tushman e Romanelli (1985) criaram o conceito de equilbrio

pontuado e afirmam que as organizaes sofrem pequenos ajustes
objetivando o aumento da eficincia, quando buscam a estabilidade
ambiental, e tambm passam por perodos de transformao drstica.
Os pequenos ajustes eles denominam mudanas dentro do paradigma
organizacional e os perodos de transformao drstica, revolues do
paradigma.
256 C E D E R J
18
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) definem dois tipos de
AULA
mudanas: as micromudanas (so as focalizadas dentro das organizaes;

por exemplo, redefinio de cargos, desenvolvimento de um novo produto
ou servio); e as macromudanas (focalizadas na organizao total; por
exemplo, novas fbricas e postos de venda, novos mercados).
Greenwood e Hinings (1996) analisam as mudanas radicais,
tambm denominadas de mudanas transformacionais que se diferem
das mudanas incrementais, pontuais, de pequeno porte e escala , e as
subdividem em dois tipos:
revolucionrias $ afetam todas as partes da organizao e
ocorrem de forma abrupta);
evolucionrias $ocorrem de forma lenta e gradual, mas tambm
afetam toda a organizao.
Esses autores tambm identificaram as dimenses de mudana
organizacional: continuidade/descontinuidade da mudana no tempo
(se a mudana contnua ou descontnua), objetivo da mudana (onde
ocorre a mudana: nas atividades meio-administrativas ou nas atividadesfim produo, marketing; na organizao como um todo e numa ou
mais partes da organizao), agenda da mudana (se a mudana
seletiva, em uma parte de cada vez, ou simultnea, em todas as partes
ao mesmo tempo); se a mudana gradual ou incremental (se total ou
de um elemento de cada vez), a velocidade da mudana (se a mudana
rpida ou lenta).
Nadler (1994) identificou tipos de mudana com base no tempo de
resposta a eventos no ambiente e no grau de continuidade da mudana,
conforme demonstra o grfico a seguir:
Grau de
transformao
requerido
recriao
radical
reorientao
adaptao
ajuste
incremental
mudana
proativa
mudana
reativa
Tempo de mudana
em relao ao evento
externo
C E D E R J 257
A primeira varivel grau de transformao requerido refere-se ao

nvel da mudana ocorrida na organizao; pode ser incremental (pequenas
melhorias) ou radical (mudanas bruscas, totais, radicais). A segunda varivel
tempo de mudana mede o tempo de resposta da organizao s mudanas
(eventos) ambientais; se reativa (mudana adaptativa), a organizao faz a
mudana para adaptar-se s mudanas ocorridas; se proativa, a organizao
antecipa-se s mudanas que ocorreram no ambiente.
Da confluncia entre essas duas variveis, o autor identificou
quatro tipos de mudanas:
ajuste (mudana incremental proativa)
a organizao intro-
duz melhorias antecipando-se ao surgimento de uma nova tecnologia

ou a mudanas ocorridas no mercado;
reorientao (mudana radical proativa)
a organizao faz uma
mudana radical antecipando-se s novas mudanas no comportamento

dos consumidores;
adaptao (mudana incremental reativa)
a organizao reage
s mudanas ambientais, fazendo pequenas melhorias; por exemplo,

muda a embalagem de seu produto por fora de novos hbitos de compra
dos clientes; e
recriao (mudana radical reativa)
a organizao muda
radicalmente seu produto, tecnologia e processos por fora das mudanas

no ambiente de negcios.
Nadler e co-autores apresentam o conceito de
CONGRUNCIA
CONGRUNCIA
para explicar o que muda e como muda num processo de gesto de
Grau em que as
necessidades,
demandas, objetivos
ou estruturas de um
componente so
complementares e
consistentes com
as necessidades,
demandas, objetivos
ou estruturas de
outro componente.
(Lima, Suzana
M. V. (org.)
2003, Mudana
Organizacional:
teoria e gesto, FGV,
p. 35).
mudanas organizacionais. Eles definem quatro componentes-chave
258 C E D E R J
de uma organizao: o trabalho, as pessoas que realizam o trabalho, a

estrutura formal (responsvel pela organizao do trabalho das pessoas)
e a estrutura informal (que surge da estrutura formal, sob a forma de
um movimento espontneo das pessoas e grupos). Para eles, o equilbrio
da organizao, fundamental num processo de mudana, depende do
grau de congruncia entre esses elementos e entre esses elementos e a
estratgia organizacional.
AULA
18
MODELO DE CONGRUNCIA DE NADLER E TUSHMAN
Entradas
Sadas
Estrutura
formal
Estratgia
Recursos
ambientais
histria
Pessoas
Trabalho
Grupos
organizacionais
de indivduos
Estrutura
informal
Nadler e Tushman demonstraram como o uso de modelos ajuda as

organizaes a compreender tanto os diversos grupos existentes como os
prprios indivduos. De acordo com esses autores, o pensamento que a
organizao faz dela mesma faz parte da estrutura e esta ser mais efetiva
quanto mais suas subpartes e componentes se aproximarem do estado de
congruncia. Neste modelo o sistema visto como uma transformao
com entrada e sada, composta pelos quatro elementos: estrutura formal,
estrutura informal, o trabalho e as pessoas que realizam este trabalho.
A questo deste modelo no como encontrar o melhor caminho para
administrar, mas como encontrar combinaes de componentes que iro
comandar para adequar as congruncias entre eles.
Beatty e Ulrich (1991) propem um modelo para as organizaes
modernas, com diversas etapas de um processo de mudana no tempo,
como demonstra o grfico abaixo:
Grau de
impacto da
mudana
vantagem competitiva sustentvel

mudana cultural estratgica
melhorias contnuas
capacitao dos empregados
desburocratizao
C E D E R J 259
Com base nas variveis grau de impacto da mudana e tempo da

mudana, os autores identificam cinco fases do processo de mudana, que
tm incio com a desburocratizao (automao dos processos, eliminao
da burocracia). Em seguida, a capacitao dos empregados (treinamento,
mobilizao dos empregados para a mudana); depois, a introduo de
melhorias contnuas (a exemplo do que foi feito com os programas de
qualidade); em seguida, a realizao de uma mudana cultural estratgica
(criao de viso, misso, redefinio do negcio, novas estratgias e
valores); e, finalmente, a busca de vantagens competitivas sustentveis
(nfase na tecnologia, excelncia das operaes, marketing inovador).
Miles (1982) desenvolveu uma tipologia de estratgias organizacionais, utilizadas pelas empresas para responder s ameaas no
ambiente externo. So elas:
defesa de domnio (empresas concorrentes se unem para defender
seus negcios por exemplo, o que ocorreu com as empresas de cigarros
que se uniram para fazer lobby em defesa do seu negcio, contra as
crticas dos movimentos antifumo);
ofensiva de domnio (quando as empresas competem entre si
para conquistar novas fatias de mercado); e
criao de domnio (quando as empresas se expandem em busca
de novos mercados e negcios).
Mintzberg, Ahstrand e Lampel (1998) desenvolveram o modelo do
cubo da mudana, que explicita as dimenses onde ocorrem as mudanas
nas organizaes: das dimenses conceituais (criao de uma nova viso,
mudanas na cultura organizacional) para as dimenses mais concretas
(mudanas em produtos, pessoas, sistemas, estruturas). A face do cubo
mostra duas importantes dimenses da mudana: esquerda, a mudana
pode ser a respeito de estratgia (direo para a qual a organizao est
voltada) e, direita, a respeito de organizao (o estado em que ela
est). Percebe-se ainda que as mudanas podem exigir comportamentos
variveis, dos altamente formais aos mais informais.
O autor afirma que mudar conceitualmente sem mudar
concretamente um grande erro do processo de gesto de mudanas.
A organizao, ao criar uma nova viso e mudar sua cultura, deve tambm
mudar sua estrutura, sistemas, pessoas, programas e produtos.
260 C E D E R J
AULA
18
Informal
Formal
Conceitual
Estratgia
Organizao
Viso
Cultura
Posies
Estrutura
Programas
Sistemas
Produtos
Pessoas
Concreto
Direo
Estado
Figura 18.5: Cubo da mudana de Mintzberg e colaboradores.
Para ele, as mudanas devem incidir sobre estratgia e organizao,

do mais conceitual para o mais concreto (ou seja, mudar a viso, a
cultura, para em seguida mudar posies, estrutura, programas, sistemas,
produtos e pessoas), tanto formal quanto informalmente.
CONCLUSO
Pela sua grande nfase no estudo das relaes das organizaes e
seus ambientes, os modelos desenvolvidos pelos autores contingencialistas
trouxeram grandes inovaes para o pensamento administrativo. Suas
teorias representam uma verdadeira revoluo dos paradigmas administrativos. O estudo da Administrao ganhou uma nova perspectiva
de anlise: mais ampla, mais abrangente, de maior escopo e, portanto,
mais contingencial. Fatores ambientais, como o comportamento dos
consumidores, a estrutura do setor e do mercado, o surgimento e desenvolvimento de novas tecnologias, a competitividade dos concorrentes,
o marco regulatrio (polticas, legislao), a parceria com os fornecedores e provedores de servios, a presso da mdia e as relaes com
os stakeholders, tornaram-se prioritrios em qualquer tipo de anlise
organizacional. Pela primeira vez, os empregados e os acionistas so
reconhecidos como pblicos-alvo prioritrios (stakeholders) e objeto de
estratgias de comunicao e relacionamento de grande importncia para
o sucesso empresarial. As relaes com a sociedade, grupos de presso,
movimentos sociais ganham relevncia em qualquer modelo de gesto
organizacional.
C E D E R J 261
Atividade Final
A cadeia
de hipermercados Wal-Mart, o maior grupo varejista dos Estados Unidos, conhecida
mundialmente como um verdadeiro arrasa-quarteires (blockbuster). Aonde chega
acaba com os comerciantes locais com seus preos reduzidos e demais vantagens
competitivas sustentveis.
Em 2005, a pretexto de querer tornar-se uma corporao industrial de emprstimos,
solicitou ao governo americano permisso para abrir um banco no Estado de Utah.
A empresa j havia tentado, em 2002, no Estado da Califrnia, mas no obteve autorizao. Segundo um de seus executivos, o objetivo tornar-se uma megacorporao de
varejo com servios financeiros prprios, capaz de reduzir seus custos de acesso s redes
de processamento de pagamentos de cartes de crdito.
Mas difcil no pensar que a estratgia vai muito alm disso: estabelecer uma rede
bancria prpria. Alguns indcios j comeam a aparecer: a Wal-Mart vem incentivando
os bancos a abrir agncias em suas lojas.
A alta direo da Wal-Mart argumenta que fabricantes de automveis e lojas de varejo (a

Target, um de seus principais concorrentes, por exemplo) j tm as suas prprias corporaes industriais de emprstimo (Industrial Loan Corporation ILC).
(Texto extrado da matria "Wal-Mart sofre presso contra abertura de banco", de Jonathan
Birchall, Valor, 09.11.05, p. C-3).
De que forma a Wal-Mart atua sobre o seu ambiente? Para responder voc dever
utilizar os conceitos de Mintzberg, Ahstrand e Lampel (micro e macromudanas),
Beatty e Ulrich (reenergizar organizaes modernas), Nadler (tipos de mudanas)
e Miles (defesa de domnio, ofensiva de domnio e criao de domnio).
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262 C E D E R J
18
AULA
Resposta Comentada
Por ser uma megacorporao, a Wal-Mart atua muito mais sobre o seu ambiente do que
influenciada por ele. A mudana proposta compra de um banco local e tornar-se um ILC
uma macromudana, pois envolve a corporao como um todo, criando uma nova empresa do
grupo (um banco) para atuar como seu brao financeiro. A forma de reenergizar a organizao
a busca de uma vantagem competitiva sustentvel, pois, com seu prprio banco, a Wal-Mart poder
reduzir drasticamente seus custos e prover servios financeiros de qualidade para seus clientes.
E, finalmente, tal mudana do tipo reorientao, mudana radical proativa. Ao criar o seu brao
financeiro, a Wal-Mart antecipa-se a uma nova tendncia do varejo, que integrar os servios de
venda no varejo aos servios financeiros de emprstimos e financiamentos para seus clientes.
Podemos afirmar que tal mudana uma criao de domnio, pois a Wal-Mart vai expandir-se e entrar
no ramo de negcios financeiros, com total sinergia com o seu negcio de venda no varejo.
RESUMO
Com o surgimento da teoria contingencial, fechou-se o ciclo de estudo

das relaes das organizaes com seus ambientes, iniciado pela teoria
estruturalista e tendo seguimento com a teoria geral dos sistemas (teoria
sistmica). Os estudos e pesquisas realizados pelos representantes da teoria
contingencial confirmaram a famosa frase de Peter Drucker: o que mais
importante para a empresa o que est fora dela, e no dentro. Com esta
afirmao druckeriana, consolida-se no mbito da histria do pensamento
administrativo a concepo da Administrao como uma cincia social
aplicada, cuja principal caracterstica o seu carter sistmico, de nfase
nos problemas sociais, econmicos, culturais, tecnolgicos e polticos, e de
como tais problemas afetam o desempenho das organizaes. Era o fim da
era prescritiva, de forte inspirao nos modelos clssicos de administrao
e gesto. Os estudiosos da Administrao descobrem a fora do ambiente
e a imperiosa necessidade de as empresas promoverem suas mudanas
internas para sobreviverem e se desenvolverem num contexto de grandes
mudanas e volatilidade. Alm disso, surgem os primeiros estudos sobre o
poder das megacorporaes como agentes de mudanas ambientais. Por
outro lado, a mudana tornou-se alvo estratgico no mundo empresarial.
C E D E R J 263
Mudar ou morrer tornou-se o novo mantra da nova vida empresarial.

O neocontingencialismo destacou-se pelos estudos sobre estratgias
de mudanas a partir da identificao dos fatores-chave contingenciais
ambientais. Mas tambm surgiram os contingencialistas, atravs das teorias
restritivas, que demonstraram os diversos entraves e vieses na gesto das
mudanas organizacionais.
264 C E D E R J
19
AULA
As teorias e modelos de
empreendedorismo
corporativo e social
Meta da aula
objetivos
Apresentar e analisar os conceitos, teorias e modelos de

anlise do empreendedorismo.

1
definir o que empreendedorismo;
comparar o perfil de um empreendedor com o perfil

de um administrador;
aplicar os conceitos de empreendedorismo

no planejamento de uma empresa;
identificar a influncia do modelo de

empreendedorismo desenvolvido por Filion
no sucesso de uma empresa;
definir o que intra-empreendedorismo,
empreendedorismo corporativo e social.
Pr-requisitos
Para acompanhar esta aula necessrio que voc
tenha fixado os contedos aprendidos nas Aulas 17
(Escola da Administrao, do Planejamento e da Gesto
Estratgica) e 18 (Teoria da Contingncia).
Histria do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo

A ORIGEM DO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO

O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur,
que significa aquele que assume riscos e comea algo novo. Quem
melhor analisou o conceito de empreendedor foi o economista Joseph
Schumpeter (1949):
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de
novos recursos e materiais".
Ele , portanto, aquele que inova e assume riscos. Cria e desenvolve

novos produtos, servios e negcios, com base nas novas tendncias
do ambiente e nas mudanas da tecnologia, do mercado e do perfil do
consumidor. Ao longo desta aula, apresentaremos a voc vrios conceitos
desenvolvidos por muitos autores sobre o que ser empreendedor.
Figura 19.1: Joseph Schumpeter (1883-1950) Schumpeter identificou duas dimenses de atuao do
empreendedor: dentro e fora das empresas. No
ambiente externo, o empreendedor se destaca
ao criar novos negcios e identificar novas oportunidades de mercado e mudanas de padres de
consumo. Internamente, atua como um intraempreendedor, promovendo mudanas na empresa.
Fonte: http://www.consciencia.org/imagens/banco/thumbnails.php?album=181
Mas, afinal, o que um empreendedor? Observe a definio de

outros autores sobre o empreendedor e o empreendedorismo:
1. aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
(Jos Carlos A. Dornelas, p. 39)
2. O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos

socioeconmicos e aceita risco de fracasso.
(A. Shapiro, 1975)
3. Os empreendedores so indivduos que inovam, identificam e criam

oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes
de recursos (funes de produo) para extrair os melhores benefcios
de suas inovaes.
(R. Amit, 1993)
266 C E D E R J
19
Agora podemos definir claramente o que empreendedorismo:
AULA
um processo de criao de algo diferente, com valor pela

dedicao do tempo necessrio, assumindo o acompanhamento
financeiro, psicolgico e riscos sociais pelo empreendimento, recebendo
pelo resultado recompensas monetrias e gratificao pessoal (R. Hisrich,
1985); ou
a habilidade de criar e constituir algo a partir de muito pouco
ou de quase nada (V. Pati, 1995).
ANALISANDO O PERFIL DOS EMPREENDEDORES

Em 1980, dois pesquisadores Thomas Begley e David P.
Boyd estudaram o perfil dos empreendedores e identificaram cinco
dimenses:
necessidade de realizao, j identificada por McClelland (veja
a aula sobre behaviorismo). O indivduo fixa objetivos realsticos e
desafiantes e gosta de obter informao (feedback) em como est a ir,
bem ou mal, em ordem a melhorar o seu desempenho;
locus do controle a idia que o empreendedor tem de que ele
prprio controla a sua vida e define o seu prprio futuro e no a sorte
ou o destino;
tolerncia ao risco os empreendedores se dispem a correr
grandes riscos controlados para realizar seus sonhos e vises, alcanando
maior sucesso;
tolerncia ambigidade os empreendedores tomam decises,
mesmo sem dispor de informaes completas e ter o domnio sobre seus
ambientes. Muitos atos esto sendo praticados pela primeira vez;
comportamento do tipo A o comportamento que se
caracteriza pela obstinao, pela tendncia de se fazer coisas em menos
tempo, mesmo se opinies contrrias existirem.
C E D E R J 267

Observe no quadro a seguir algumas caractersticas que um empreendedor deve ter:
ATITUDES, COMPORTAMENTOS e CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES

DESEJVEIS
INDESEJVEIS
ADQUIRVEIS
NO ADQUIRVEIS
envolvimento e determinao
energia, sade e
estabilidade emocional
invulnerabilidade
liderana
criatividade e inovao
autoritarismo
obsesso pela oportunidade
inteligncia
impulsividade
tolerncia ao risco,
ambigidade e incerteza
capacidade para inspirar
perfeccionismo
criatividade, autoconfiana e
capacidade para se adaptar
valores pessoais ticos
no reconhecer o
que no sabe
A TEORIA DAS NECESSIDADES DOS EMPREENDEDORES

Aprovao
Segurana
Independncia
Desenvolvimento
pessoal
Auto-realizao
Figura 19.2: As necessidades do empreendedor.

Com o objetivo de pesquisar a influncia das caractersticas dos

empreendedores no xito de uma empresa, Birley e Westhead (1992)
entrevistaram 1000 empresrios de 11 pases e identificaram cinco tipos
de necessidades mais comuns:
necessidade de aprovao - a necessidade do empreendedor de
obter status e uma alta posio na sociedade, ser admirado, respeitado
e reconhecido por todos. Observe que esta caracterstica comum em
quase todo ser humano, porm ela mais evidente em alguns;
268 C E D E R J
19
necessidade de independncia - a necessidade do empreendedor
AULA
de ter liberdade, autonomia para agir do modo que achar mais certo;
necessidade de desenvolvimento pessoal - a necessidade do
empreendedor de adquirir novos conhecimentos e habilidades, tornando-o
sempre bem informado e com amplos conhecimentos gerais;
necessidade de segurana - a necessidade do empreendedor de
autopreservao, de defender-se de perigos fsicos ou psicolgicos;
necessidade de auto-realizao - a necessidade do empreendedor
de inovar, criar e aperfeioar-se. Para isso est em constante busca por
objetivos que envolvam atividades desafiantes;
Comportamento
do
empreendedor
Motivao e
impulso para a
ao.
Necessidades
- aprovao
- independncia
- desenvolvimento
pessoal
- segurana
- auto-realizao
Figura 19.3: O ciclo do comportamento do empreendedor. A partir da busca

da satisfao de suas necessidades, o empreendedor motiva-se e age como
empreendedor tendo em vista suas necessidades prementes.
A TEORIA DOS CONHECIMENTOS FUNDAMENTAIS

Segundo Lezana (1995), o empreendedor, para ser bem-sucedido,
necessita dos seguintes conhecimentos e experincias:
aspectos tcnicos do negcio imprescindvel que o
empreendedor tenha conhecimento a respeito do produto que pretende
produzir ou do servio que pretende prestar;
experincia na rea comercial enfoque empresarial voltado ao
atendimento das necessidades do cliente, que pode ser conseguido atravs
de publicaes a respeito do termo ou de vivncias prticas;
C E D E R J 269

escolaridade o empreendedor deve possuir um nvel de

escolaridade mnimo, que lhe permita responder de maneira adequada
s exigncias impostas por seu negcio;
formao complementar est relacionada aquisio de
informaes ou com o aprimoramento dos conhecimentos que j
possui;
experincia em empresas ter vivenciado algumas experincias
na rea empresarial torna-se importante, pois estas proporcionam
conhecimento a respeito do funcionamento de uma empresa;
vivncia de novas situaes a experincia adquirida atravs de
situaes novas facilitar grandemente a sua superao, gerando futuras
atitudes conscientes frente a outros problemas.
Curriculum Vitae
Curriculum Vitae
Nome
Joo Paulo da Silva
Endereo
Rua Sargento Joo Lopes, 157 apto
203 Ilha do Governador Cep:
22222-000 Tel.: 2121-2121
Escolaridade
3 grau completo
Experinica Profissional
Empresa A
Empresa B
Empresa C
O Curriculum Vitae um documento que contm as informaes de um

candidato a emprego. Nele, alm das informaes pessoais (nome, data de
nascimento, endereo etc.), devem estar listadas informaes profissionais
e reas de conhecimento (ltimas experincias profissionais, cursos de
lngua, reas de interesse, habilidades especficas etc.)
A Internet oferece vrios sites onde voc pode consultar modelos mais
usuais. No endereo a seguir voc aprende como organizar um curriculum
prtico e objetivo.
http://www.curricular.com.br/modelo/curriculum.aspx
270 C E D E R J
AULA
19
A TEORIA DAS DIMENSES CRTICAS DA PRTICA DOS

NEGCIOS
Howard Stevenson (2001) define a capacidade empreendedora
como uma abordagem da Administrao que consiste na explorao de
oportunidades, independentemente dos recursos disponveis.
Ele define seis dimenses da capacidade empreendedora e distingue
o empreendedor do administrador.
DIMENSES
EMPREENDEDOR
Orientao estratgica
nfase na oportunidade.
Comprometimento com a
oportunidade
Comprometimento dos
recursos
Age de imediato e busca

rapidamente a oportunidade.
Mnimo comprometimento
em cada fase.
Utiliza habilidades, talento
e idias alm de outros
recursos.
Uso da capacidade de
empreender.
Controle dos recursos

Capacidade administrativa
Filosofia de recompensar
Recompensar com base no

desempenho.
ADMINISTRADOR
Identifica as oportunidades
com base nos recursos.
Age lentamente.
Mximo comprometimento
com os recursos.
Privilegia recursos, materiais
financeiros e humanos.
Uso da capacidade de
administrar.
Recompensar com base em
critrios de tempo de servio,
responsabilidades e outros.
O empreendedor distingue-se pela sua nfase na oportunidade e no

na tarefa Para aproveitar a oportunidade, total seu comprometimento
com o agir imediato.
Ele no se preocupa inicialmente com a disponibilidade de
recursos, pois seu foco na oportunidade. A busca e o controle de
recursos baseiam-se na sua criatividade e talento. Utiliza as tcnicas e
modelos de empreender e suas recompensas concentram-se apenas no
desempenho. O administrador, ao contrrio, s v oportunidades onde
existem recursos e, por isso, age lentamente, com muita cautela. Utiliza
os recursos j existentes, bem como as tcnicas tradicionais de gesto
(planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar). Utiliza diversos tipos
de recompensas.
Finalmente, o autor identifica dois tipos de comportamento:
o promotor (empreendedor), que identifica oportunidades
independentemente dos recursos disponveis;
o guardio (gerente ou administrador), que administra com o
foco nos recursos existentes e no nas oportunidades.
C E D E R J 271

Atividade 1
Tipos de chefe
Observe as caractersticas descritas no quadro abaixo (elas complementam o que voc

acabou de aprender):
Caractersticas
Estratgia
Resultados
ADMINISTRADORES
Tomam os problemas como
dados e geram formas
para desenvolver solues
melhores, buscando alta
eficincia imediata.
Geram boas idias que so
suficientes para resolver
o problema estabelecido,
porm s vezes erram por
usar inadequadamente os
modelos existentes.
EMPREENDEDORES
Redefinem o problema relatando
as restries previamente
definidas, inventando solues
que lhes paream melhores.
Produzem mltiplas idias triviais
e que parecem inadequadas para
outros, porm freqentemente
contm enfoques para resolver
problemas no tratados
anteriormente.
Agora, analise as atitudes a seguir e diga se elas so referentes a empreendedores ou a

administradores.
Preferncia
1. Preferem situaes bem estruturadas e so melhores para incorporar novos elementos
para a poltica existente.
2. Preferem situaes no estruturadas para usar novos dados na reestruturao das
polticas e esto dispostos a enfrentar grandes riscos.
Adaptao
1. Aumentam a flexibilidade em tempos de mudana, porm tm dificuldade para trabalhar
com formas organizacionais rotineiras.
2. Melhoram o que est funcionando, porm, em tempos de mudana, tm dificuldade
para fugir dos papis estabelecidos.
Imagem
1. Considerados pelos adaptadores pouco confiveis, pouco prticos, arriscados, criadores
de discrdias e agressivos.
2. Visto pelos inovadores como confiveis, rotineiros, previsveis, e restritos pelo sistema.
272 C E D E R J
19
ADMINISTRADORES
AULA
Caractersticas
EMPREENDEDORES
Estratgia
Resultados
Agora pense no seu chefe (ou ex-chefe). Em qual dos dois perfis empreendedor ou
administrador ele mais se enquadra? E que tipo de chefe voc pretende ser? Justifique
suas respostas.
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Resposta Comentada
No quadro, as caractersticas esto assim relacionadas:
Preferncia: empreendedor item 2, administrador item 1;
Adaptao: empreendedor item 1, administrador item 2;
Imagem: empreendedor item 2, administrador item 1.
Com relao ao perfil do seu chefe, voc deve verificar primeiro qual o foco do
trabalho dele, se na oportunidade ou na tarefa. Depois, a forma como administra
seus recursos e as suas estratgias de recompensa. E, finalmente, as tcnicas
utilizadas.
Lembre-se, ele pode ser um bom identificador de oportunidades, mas um
pssimo gestor. E vice-versa.
C E D E R J 273

A TEORIA DOS 5 TS DE VESPER

Para Karl Vesper (pesquisador na rea de empreendedorismo),
quem desejar ser empreendedor deve atender aos seguintes requisitos:
ter desejo de criar e inovar, ter uma idia de um negcio lucrativo, ter
acesso a capital e a outros bens de produo, ter contatos pessoais e
tempo suficiente.
Ter uma
idia de
um negcio
lucrativo.
Ter desejo
de criar e
inovar.
Ter tempo.
Ter acesso
a capital
e outros
bens de
produo.
Ter
contatos
pessoais.
Figura 19.4: O modelo de Vesper.
Vesper tambm desenvolveu um quadrante, demonstrando a

relao entre o desejo de ser empreendedor (eixo Y) e a competncia
empreendedora (eixo X).
Alto
(Eixo Y)
Desejo de ser
empreendedor
Baixo
Baixo
Alto
Figura 19.5: Desejo e competncia de ser empreendedor.
O quadro deve ser entendido da seguinte maneira: no quadrante

1 esto os improvveis como empreendedores, pois so pessoas que
tm baixo desejo de serem empreendedores e baixa competncia para
atuarem como tal.
274 C E D E R J
19
No quadrante 2 esto localizadas aquelas pessoas que tm
AULA
um alto desejo de atuar como empreendedores mas no apresentam

capacidade para isso. Neste caso, segundo Vesper, mais aconselhvel
que tais pessoas juntem-se a algum com alto desejo e alta capacidade
de empreender.
No quadrante 3 localizam-se as pessoas com alto desejo e alta
capacidade eles so os verdadeiros empreendedores e provveis
vencedores.
No quadrante 4 esto aqueles com baixo desejo de empreender
e alta capacidade para empreender; nesse caso algo deve ser feito
para motiv-las a empreender. Uma vez motivadas, as pessoas aqui
situadas podem migrar para o quadrante 3 e se tornarem excelentes
empreendedores.
Atividade 2
Imagine a seguinte situao:
Roberto Machado um excelente matre de um restaurante famoso. Freqentemente

ele recebe elogios em revistas e jornais especializados da sua cidade, tendo sido eleito o
melhor matre no ltimo ano. Roberto deseja, h muito tempo, ter seu prprio restaurante,
afinal julga-se extremamente capaz por saber tudo sobre a arte de servir bem.
No incio do ano ele conseguiu realizar seu sonho e abriu o restaurante Tempero. Ele
decidiu administrar tudo sozinho e acabou tendo srios prejuzos. Isso porque, apesar
de ser um excelente matre, ele desconhecia qualquer outro processo envolvido na
administrao do negcio.
Localize em qual quadrante Roberto Machado est inserido.
Figura 19.6: O matre Roberto acabou tendo prejuzo com seu restaurante.
C E D E R J 275

Agora responda:
Como voc se enquadraria nesse modelo? Qual o grau de seu desejo de ser
empreendedor (alto, baixo, mdio) e seu nvel de capacidade para empreender (alto,
baixo, mdio)? Qual o seu quadrante? O que voc imagina que pode fazer para
tornar-se um empreendedor, se este for o seu desejo?
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Resposta Comentada
Roberto est no quadrante 2 porque tem alto desejo de ser empreendedor mas
tem baixa competncia para tal. Isso porque ele domina um nico processo da
administrao de seu estabelecimento o atendimento aos clientes. Isso seria
facilmente resolvido se ele se associasse a uma pessoa que tivesse, alm de alto
desejo de ser empreendedor, alta competncia.
Com relao sua posio no quadrante, analise em primeiro lugar seu
desejo de ser empreendedor. Sendo baixo, isto significa que sua vocao
para o empreendedorismo pode ser tambm reduzida. Muitos desejam ser
empreendedores porque no conseguem se colocar no mercado de trabalho.
E o fazem simplesmente como estratgica de auto-emprego. Se o seu desejo de
ser empreendedor alto, verifique o seu nvel de competncia para empreender.
Se forbaixo, participe de cursos, seminrios e congressos e leia bastante sobre
o assunto. Seja rigoroso ao avaliar o seu nvel de competncia. De pouco vale
um elevado desejo se a competncia para empreender for baixa. O ideal que
voc esteja ou chegue rapidamente ao quadrante 3 alto desejo de ser
empreendedor e elevada competncia para empreender.
AS BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO
Vesper (1983), interessado na pergunta por que os
KNOW-HOW
Tcnica,
conhecimento
ou capacidade
desenvolvida por
uma empresa ou
pessoa. Assim, deve
ser considerado um
fator distintivo que
confere determinada
capacidade a quem o
possui.
276 C E D E R J
empreendedores fracassam?, desenvolveu a teoria das barreiras ao

empreendedorismo.
Ele identificou 12 barreiras:
falta de uma concepo vivel;
falta de familiaridade com o mercado;
falta de habilidades tcnicas;
falta de capital inicial;
falta de KNOW-HOW nos negcios;
ESTIGMA social;
prises profissionais/ALGEMAS DE OURO;
presses de tempo/distraes;
restries legais/regulamentaes/burocracia;
protecionismo/monoplio;
inibies por patentes.
Como estratgia para vencer tais barreiras, Vesper criou o conceito
de auxlios ambientais.
Os auxlios ambientais so os recursos externos que os
empreendedores podem utilizar para vencer tais barreiras. Por exemplo,
Marca, ou rtulo
que se atribui
a pessoas de
determinadas classes
ou categorias.
Os rtulos dos
estigmas decorrem
de preconceitos,
ou seja, de idias
preconcebidas,
cristalizadas
(consolidadas
no pensamento),
crenas e
expectativas
socioindividuais.
contatos no mercado, incubadoras locais, mo-de-obra local capacitada,

educao, apoio tcnico, assistncia, crditos, VENTURES, capitalistas locais,
bancos e rgos financiadores etc.
ALGEMAS
DE
OURO
DEFININDO SEU NEGCIO

O empreendedor aquele que deseja abrir seu prprio negcio.
Imagine que voc, na atividade anterior, expressou alto desejo e elevada
capacidade de empreender.
Seu primeiro desafio escolher o tipo de empresa que voc vai
abrir:
empresa industrial ( aquela que transforma a matria-prima

em mercadoria);
empresa comercial ( aquela que vende mercadorias diretamente
ao consumidor); e,
empresa de prestao de servios ( aquela que oferece trabalho
ao consumidor).
Aps definir o tipo de empresa que voc vai abrir, escolha o setor
de atividades em que voc pretende atuar: setor industrial (grficas,
confeco de roupas, fbrica de calados, de bebidas, de mveis etc.);
setor comercial (venda de veculos, peas, combustveis, ferragens,
tecidos etc.); e setor de prestao de servios (empresas de alimentao,
Os indivduos que
tm algemas de
ouro so cativos
no da profisso
ou atividade que
gostariam de ter, mas
sim da compensao
financeira que ela
traz. Podemos citar
como exemplo
um mdico
que, ganhando
extremamente bem
com seu trabalho
mas estando
completamente
infeliz com ela, no
consegue livrarse da sua atual
ocupao.
VENTURES
Palavra da lngua
inglesa que
significa riscos
e que usada no
portugus com o
mesmo sentido, sem
traduo.
transporte, sade, educao, turismo, lazer etc.).
C E D E R J 277
19
ESTIGMA
AULA
complacncia/falta de motivao

Loja de tecidos
Industrial
Fbrica de calados
Fbrica de vinhos
comercial
Posto de gasolina
Prestao de
servios
Empresa de transporte
Figura 19.7: Os setores (industrial, comercial e prestao de
servios) e seus ramos (fbrica de calados, lojas de tecidos,
escola etc.).
Escola
Atividade 3
Fontes: www.sxc.hu/photo/379794
www.sxc.hu/photo/398755
www.sxc.hu/photo/ 420087
O Sebrae, Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, trabalha desde

1972 pelo desenvolvimento sustentvel das empresas de pequeno porte.
Leia o que ele afirma em seu site:
preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos

fundamentais, como conhecer o ramo de atividades onde vai atuar, o mercado,
fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa,
estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros.
Fonte: www.sebrae.com.br
Baseado nessas informaes, imagine que voc um empreendedor com alto desejo e
elevada competncia para empreender. Voc abriria que tipo de negcio? Justifique sua
escolha.
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_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
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278 C E D E R J
19
AULA
Resposta Comentada
A escolha do tipo de empresa depende basicamente do seu nvel de
conhecimento, tipo de formao profissional, bem como de suas capacidades.
Se voc um bom vendedor, sua escolha natural seria uma empresa comercial.
Se seu perfil tcnico, sua opo dever recair sobre uma empresa industrial.
Se voc detm grande expertise numa determinada rea e gosta de lidar com
o pblico, sua escolha deve ser uma empresa de prestao de servios.
Quanto ao ramo de atividades, a escolha depende de outros fatores: tradio
da famlia no ramo, ajuda dos scios e tipos de sociedades, disponibilidade de
recursos, propenso a assumir riscos, incentivos governamentais, tamanho e
crescimento do mercado, vocao do local onde a empresa vai atuar, nvel de
conhecimento do negcio e outros.
PLANEJANDO SUA EMPRESA

Agora que voc j escolheu o tipo de empresa que pretende criar
e o ramo de atividades no qual pretende atuar, inicie seu planejamento.
Para tal, importante avaliar o seu nvel de conhecimentos sobre aspectos
que esto listados a seguir. Repare que estamos novamente falando sobre
a Teoria dos Conhecimentos Fundamentais, j vista nesta aula.
Aspectos:
ramos de atividades;
mercado consumidor (o que produzir e para quem produzir);
mercado fornecedor (quais sero os seus fornecedores);
mercado concorrente (quais so os seus concorrentes, seus
pontos fortes e fracos);
produto a ser fabricado ou servio a ser prestado (suas principais
caractersticas);
localizao da empresa;
marketing (produto, preo, promoo e distribuio);
processo operacional (as etapas do trabalho);
projeo do volume de produo, de vendas ou de servios; e
projeo da necessidade de pessoal e anlise financeira (estimativa
de recursos a serem investidos e de receita).
C E D E R J 279

Atividade 4
3
Pense no tipo de empresa que voc escolheu e no seu ramo
de atividades e anote no quadro. Em seguida, avalie o seu nvel de conhecimentos
em cada um desses aspectos, assinalando com um X o campo correspondente sua
resposta.
Indstria
Comrcio
P.servios
Tipo de Empresa
Ramo de Atividades
Nvel de conhecimentos
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum
baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
total
nenhum baixo
mdio
alto
nenhum baixo
mdio
alto
Ramo de atividade
Mercado consumidor
Mercado fornecedor
Mercado concorrente
Produtos e servios
Localizao da empresa
Marketing
Processo operacional
total
Projeo do volume de produo e venda

total
Projeo da necessidade de pessoal

nenhum baixo
Anlise financeira
280 C E D E R J
mdio
alto
total
19
AULA
Resposta Comentada
No h uma resposta nica para esta questo, mas algumas concluses
podem ser tiradas a partir do que voc respondeu:
1. Se voc assinalou alto ou total em todos os itens, significa que est preparado
para ser um empreendedor e provavelmente ter grande sucesso;
2. Se, ao contrrio, voc assinalou nenhum, baixo ou mdio em um ou mais itens
voc deve perceber que esses so os seus pontos fracos. Trate de melhor-los.
Assim voc estar aprimorando sua capacidade para empreender.
ANALISANDO O PROCESSO EMPREENDEDOR

C. Moore (1986) desenvolveu um modelo dos fatores que
influenciaram o processo empreendedor. Observe:
os fatores pessoais referem-se s caractersticas pessoais do
empreendedor (capacidade de assumir riscos, busca de realizao pessoal,
criatividade, inovao etc.);
os fatores sociolgicos dizem respeito ao ambiente social onde
ele atua e foi educado (colegas, equipe, famlia etc.);
os fatores organizacionais so: a estrutura, as estratgias, as
equipes de trabalho, a cultura e o clima organizacional, que influenciam
o desempenho do empreendedor;
os fatores ambientais (concorrncia, mercado, competio,
recursos, legislao, polticas, clientes, fornecedores etc.).
Para Moore, os fatores influenciam as diversas etapas do processo
empreendedor, como demonstra o grfico a seguir:
fatores
pessoais
inovao
fatores
sociolgicos
fatores
pessoais
fatores
organizacionais
evento inicial
implantao
crescimento
fatores ambientais
Figura 19.8: Modelo de Moore.
C E D E R J 281

R. D. Hisrich (1998) descreve o processo empreendedor dividindoo em quatro etapas: identificar e avaliar oportunidades, desenvolver o
plano de negcios, determinar e captar os recursos necessrios e gerenciar
a empresa criada.
Ao identificar e avaliar a oportunidade, o empreendedor analisa -a em
termos de abrangncia, valores percebidos, riscos e retornos, necessidades
e demandas, situao dos concorrentes.
PLANO
O desenvolvimento do PLANO DE NEGCIOS compreende os seguintes
DE
NEGCIOS
elementos: sumrio executivo, o conceito do negcio, equipe de gesto,
Documento formal
que contm uma
declarao de
misso, a descrio
de bens ou servios
da empresa, uma
anlise de mercado,
projees financeiras
e uma descrio
das estratgias
da direo para
alcanar os objetivos
da empresa.
(James A. F. Stones
& R. Edward
Freeman, p. 122).
mercado e competidores, marketing e vendas, estrutura e operao,

anlise estratgica, plano financeiro e anexos.
A identificao e captao dos recursos envolvem pessoas,
investidores, fontes de financiamento e outros agentes do sistema
financeiro, de pessoal e de desenvolvimento cientfico e tecnolgico.
Aps a empresa ser criada, o empreendedor deve criar tambm um
novo modelo de gesto (estilo, processos, sistemas, polticas, estratgias
etc.).
Para J. A. Timmons (1994), professor do Babson College (EUA),
existem trs fatores fundamentais que dizem respeito identificao dos
fatores-chave no processo empreendedor. So eles: oportunidade (razo
principal da criao da nova empresa ou projeto); equipe empreendedora
(pessoas que devero atuar no projeto ou trabalhar na nova empresa) e
os recursos necessrios para fazer a nova empresa funcionar ou o projeto
a ser desenvolvido.
Oportunidade
Recurso
Equipe
Figura 19.9: Modelo de Timmons: os fatores fundamentais.
O autor tambm refora a necessidade de um plano de negcios

(business plan) por meio do qual o empreendedor identifica e avalia
oportunidades, planeja e aloca recursos necessrios ao negcio ou
projeto.
282 C E D E R J
19
Dornelas (2003) desenvolveu um modelo de anlise de
AULA
oportunidades, nomeado 3M (demanda de mercado, tamanho e estrutura

de mercado e anlise de margem). No quadro a seguir esto reunidas as
perguntas a serem respondidas para cada uma das anlises:
DEMANDA DE MERCADO
Qual a estrutura-alvo?
Qual a durabilidade do produto/servio no
mercado?
Os clientes so acessveis?
Como os clientes vem o relacionamento com
a empresa?
alto o potencial de crescimento desse
mercado?
O custo de captao do cliente recupervel
a curto prazo?
TAMANHO E ESTRUTURA DO
MERCADO
O mercado que est crescendo emergente?

fragmentado?
Existem barreiras de entrada e de sada?
Existem competidores? Quantos? Quais?
Qual o estgio do ciclo de vida do produto?
Qual o tamanho do mercado?
Como est estruturado o setor?
ANLISE DE MARGEM
Quais so as foras do negcio?

Quais so as possibilidades de lucro?
Quais so os custos?
Como a cadeia de valor dos negcios?
Fonte: Dornelas, J.C.A., p.67 e 68.
O MODELO DE FILION
Para Filion (1911), um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises.
A partir do conceito de viso de Filion, uma imagem, projetada
no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no
mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao
necessria para consegui-la, ele desenvolve o seu modelo.
O autor identificou trs tipos de vises: viso central, vises
emergentes e complementares.
2. Vises emergentes
3. Vises complementares
externa
1.Viso central
interna
2. Vises emergentes
3. Vises complementares
Figura 19.10: As categorias de viso, segundo Filion.

C E D E R J 283

O esquema revela que:

1. a viso central o resultado final do negcio; desdobra-se
em viso externa (lugar que o empreendedor deseja ver ocupado pelos
produtos ou servios do seu novo negcio no mercado) e interna (o tipo
de organizao idealizada pelo empreendedor);
2. as vises emergentes, que exercem grande influncia sobre a
viso central; referem-se s idias de produtos e servios que esto na
cabea do empreendedor;
3. finalmente, as vises complementares, que influenciam e ao
mesmo tempo so influenciadas pela viso central, e que correspondem
s atividades de gesto a serem desenvolvidas no mbito do novo
negcio.
Filion tambm identificou os elementos que, segundo ele, so
determinantes na formao da viso do empreendedor: o conceito de
si, a sua energia, a sua liderana, a sua compreenso do setor, as suas
relaes.
E, finalmente, desenvolve o seu modelo de processo visionrio,
que pode ser demonstrado pelo grfico abaixo:
PLANEJAR
Imaginar e definir um contexto organizacional
Visar um nicho de forma diferenciada
Descobrir uma oportunidade
Compreender um setor de negcios
Identificar um interesse por um setor de negcios
Figura 19.11: O processo visionrio de Filion.
284 C E D E R J
o empreendedor identifica um interesse por um setor de negcios. Em

seguida, analisa melhor a estrutura e o funcionamento desse setor
de negcios. Depois, descobre uma oportunidade para, em seguida,
identificar um nicho de forma diferenciada. Finalmente, imagina e
define um contexto organizacional. Cumpridas todas as etapas, o
empreendedor inicia seu planejamento. Repare que as setas indicam
que, depois de planejado, o processo volta ao degrau compreender um
setor de negcios assim inicia-se o crculo que se torna infinito. Dessa
forma, o empreendedor sempre estar atento a novas oportunidades.
Atividade 5
O Sonho de Moror
Em 1957, Edson Moror Moura decidiu pedir demisso da pequena fbrica

de doces em sua cidade Belo Jardim. Juntou-se a Agripino Farias, tambm
ex-funcionrio da fbrica de doces, e juntos decidiram criar uma fbrica da
baterias para automveis.
Comeamos fazendo 50 baterias por ms e o dinheiro mal dava para manter
as mquinas funcionando, afirmou Moror.
Para sobreviver, pois o mercado local e o do Nordeste era ruim, a fbrica de
baterias produziu chumbo para espingardas de caa.
Cansado de procurar parcerias com empresas de baterias nacionais, Moror
decidiu buscar repasse de tecnologia no exterior. Conseguiu firmar parceria
com uma pequena fbrica francesa.
Mais tarde, nos anos 1970, a empresa de Moror adquiriu novos equipamentos
com os recursos do Fundo de Investimento do Nordeste Finor. Depois, firmou
um novo contrato de transferncia de tecnologia com a empresa inglesa
Chloride, uma das maiores fabricantes mundiais de baterias.
De volta ao Brasil, a empresa de Moror Moura Baterias melhorou a sua
produo de chumbo para baterias, de caixas de ebonite e de separadores para
baterias.
Sua produo cresceu para 5 mil baterias por ms. Os separadores eram vendidos
General Motors. As caixas, para pequenas fbricas de baterias do pas.
Nos anos 1980, a empresa investiu em distribuio prpria e criou uma equipe
de 40 representantes em todo o pas.
No final daquela poca, a Moura Baterias tornou-se fornecedora oficial da Fiat.
Em 1986, abriu uma nova fbrica em Itapetinga (SP).
Sua atuao no exterior consolidou-se com a abertura de um escritrio de
distribuio em Nova York (EUA).
No final dos anos 1990, a empresa alcanou a meta de 240 mil peas por ms.
E aumentou suas vendas para os EUA e Europa.
O sonho de Moror tornou-se realidade. As baterias Moura ganharam o mundo
C E D E R J 285
19
AULA
O modelo de Filion deve ser visto de baixo para cima. Inicialmente,

Grfico de Aumento de Produo:
Moror
Produo
50000
40000
30000
20000
10000
0
1957
1970
1990
Anos
Justifique o aumento da produo de baterias na empresa de Moror baseado no modelo

de Filion.
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_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Moror, ao optar pela produo de baterias, tinha uma viso central muito claramente
definida. Nos anos 1950, vislumbrou o crescimento da indstria automobilstica no Brasil.
Sua viso externa era audaciosa: uma empresa nordestina com presena marcante no
mercado brasileiro e no exterior. Sua viso interna era de uma multinacional brasileira, com
escritrios de representao e fbricas nos EUA e Europa. As vises emergentes de Moror
referem-se idia de produtos (baterias) e seus componentes (separadores e caixas) com
alta tecnologia.
As vises complementares se resumem numa empresa que utilizava a estratgia de parcerias
com empresas estrangeiras para obter tecnologia de ponta e altos investimentos em
equipamentos de 1a linha e buscar atuar como fornecedor exclusivo das grandes montadoras
(General Motors, Fiat).
Ao criar sua prpria estrutura de distribuio, com equipe de representantes em todo o pas,
e investir em novas fbricas, Moror definiu o modelo de gesto mais apropriado para
o seu negcio. O resultado inquestionvel: Moror tornou-se um empreendedor
de sucesso.
286 C E D E R J
Denomina-se empreendedorismo corporativo o processo pelo

qual um ou mais indivduos, associados a uma organizao existente,
criam uma nova organizao ou promovem a inovao dentro daquela
organizao.
Temos, portanto, dois tipos de empreendedorismo corporativo,
segundo Dornelas (2003):
o CORPORATE VENTURING (criao de um novo negcio ou empresa); e
o intra-empreendedorismo (o empreendedorismo aplicado dentro da organizao).
EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO
Corporate Venturing
Intra-empreendedorismo
Inovao
Renovao
Estratgica
quando uma
grande empresa
compra uma
pequena parcela
de capital de um
negcio menor para
beneficiar-se de
suas qualificaes
especializadas.
Enquanto a maior
empresa fornece
financiamento, apia
a gesto e canais
de distribuio,
a empresa menor
fornece sua
capacidade de
inovao e fornece
viso privilegiada
dos produtos e
tecnologias que est
a desenvolver.
JOINT VENTURES
Associaes entre
empresas em que os
scios participam
das alianas atravs
de partes iguais.
SPIN OFFS
JOINT VENTURES
SPIN OFFS
Iniciativas de capital de risco
FORA DA ORGANIZAO
Empresas autnomas
que surgem da
dinmica prpria
que alguns projetos
acabam ganhando.
novos projetos
novas estruturas
equipes de inovao
unidades de negcios
autnomos
DENTRO DA ORGANIZAO
Figura 19.12: Modelo de Empreendedorismo Corporativo.
C E D E R J 287
19
C O R P O R AT E
VENTURING
AULA
EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

O autor distingue os empreendedorismo externo (corporate

venturing) e o interno (intra-empreendedorismo). O primeiro compreende
a criao de uma nova empresa, um novo empreendimento. O segundo
baseia-se em aes inovadoras e de renovao estratgica no mbito da
prpria organizao.
A TEORIA DOS TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

CORPORATIVO
Covin e Miles (2000) definem quatro tipos de empreendedorismo
corporativo (as organizaes podem optar por apenas um ou todos os
tipos):
renovao estratgica - alterar as estratgias da organizao para
obter maiores ganhos e alinhar-se com o mercado externo;
redefinio de domnio - criao de um novo mercado para um
novo produto;
rejuvenescimento organizacional inovar os processos, rotinas
e polticas operacionais de modo a torn-los mais eficientes;
regenerao sustentada - desenvolve novas culturas, processos e
estruturas com o objetivo de estimular inovaes de produtos e processos.
EM BUSCA DE UM MODELO INTERATIVO DE GESTO DO

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Hornsby (1997) elaborou um modelo explicativo do processo de
gesto do empreendedorismo na organizao com base nos seguintes
elementos: caractersticas organizacionais e individuais, oportunidades,
recursos e valores praticados internamente.
Disponibilidade
de recursos
- suporte gerencial
- tipo de trabalho
- recompensas/incentivos
- disponibilidade de tempo
- limites organizacionais
Deciso de
agir de forma
empreendedora
Evento Inicial
Planejamento e
viabilidade do
negcio
Implementao
da idia
Caractersticas individuais
- propenso a assumir riscos
- desejo de autonomia
- necessidade de realizao
- orientao e metas
- autocontrole
Habilidade para
superar barreiras
Figura 19.13: Modelo interativo do processo de empreendedorismo corporativo.

288 C E D E R J
19
O evento inicial ao empreendedora ou intra-empreendedora
AULA
depende das caractersticas organizacionais e individuais. Ambas

exercem grande influncia na deciso de agir. Ao decidir agir de forma
empreendedora ou intra-empreendedora, o empreendedor planeja e
analisa a viabilidade do negcio (empreendedorismo) ou do projeto
(intra-empreendedorismo). Em seguida, analisa os recursos disponveis
e sua habilidade para superar barreiras. E, finalmente, implementa a
idia empreendedora interna ou externamente.
O CONCEITO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO
O principal terico do intra-empreendedorismo Gifford Pinchot
III. Pesquisando o comportamento de pessoas que atuavam como
verdadeiros agentes de mudana em suas organizaes, ele observou
caractersticas como tipo de comportamento, aes, estratgias de
atuao, objetivos e obstculos com os quais se defrontavam.
Denominou como empreendedores intra-corporativos aqueles
que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer
espcie dentro de uma organizao.
Em seguida, definiu suas principais caractersticas:
motivos principais: quer liberdade e acesso aos recursos
da organizao; orientado para metas e automotivado; reage s
recompensas e busca reconhecimento;
ao: pe a mo na massa; sabe delegar quando necessrio, mas,
se preciso, realiza ele mesmo a tarefa;
coragem e destino: autoconfiante e corajoso, otimista com
relao sua capacidade de superao;
riscos: gosta de riscos moderados; no teme ser demitido;
status: prefere smbolos de liberdade; crtico em relao aos
smbolos tradicionais de status;
decises: trabalha com a sua viso;
a quem serve: a si mesmo, aos clientes e patrocinadores;
atitude em relao ao sistema: no gosta do sistema, mas aprende
a manipul-lo;
estilo de soluo de problemas: resolve problemas dentro do
sistema ou passa por cima deles sem deix-lo;
relacionamento com os outros: transaes dentro da hierarquia.
C E D E R J 289

Figura 19.14: Os gerentes tradicionais apenas delegam tarefas, distribuindo-as sem muitos critrios tcnicos. J os intraempreen-dedores at sabem delegar, mas se for preciso eles
colocam a mo na massa e resolvem os problemas do sistema.
A INOVAO: A BASE DO INTRA-EMPREENDEDORISMO

Como voc acabou de ver, o intra-empreendedorismo aquele
que inova internamente. Cria e desenvolve novos projetos, processos,
estruturas e modelos de gesto. Portanto, a base do seu trabalho a
inovao.
Pinchot e Pellman identificaram cinco papis-chave para que a
inovao se realize:
idias das pessoas - a organizao deve formar um ambiente
criativo que estimule a gerao de idias;
intra-empreendedores - existncia de intra-empreendedores que
vo inovar internamente;
time intra-empreendedor - grupo de pessoas, recrutadas
pelo intra-empreendedor, que trabalha nos projetos e processos de
inovao;
clima organizacional - um ambiente saudvel entre as pessoas,
que promova a inovao e a mudana interna;
patrocinadores - pessoas da prpria organizao que apiam
os intra-empreendedores.
So exemplos de inovaes intra-empreendedoras; novos produtos
e servios; melhores maneiras de chegar aos clientes; tcnicas para fazer
mais com menos; aumento da qualidade; novos mtodos para diminuir
o impacto ambiental; melhorar os sistemas e estruturas da organizao;
melhorar os servios internos; novas formas de participao dos
empregados ou acionistas ou qualquer coisa que faa da organizao
um lugar melhor.
290 C E D E R J
19
AULA
A empresa de pesquisas Research Institute realizou, em

1999, um levantamento junto a diversas empresas norteamericanas e concluiu que o maior problema da indstria
tecnolgica dos EUA a necessidade de inovar.
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Peter Drucker afirmou que nem sempre o empreendedorismo
requer finalidade de lucro. Assim, demonstrou que existem dois tipos
de empreendedorismo: o privado e o social.
Autores como Brinckerhoff (2000), Vieira e Gauthier (2000),
Drayton (2003) e Dees (1998) definiram os papis e funes dos
empreendedores sociais:
o trabalho do empreendedor social ver onde a sociedade
est estagnada e encontrar uma nova maneira de resolver o problema
(DRAYTON);
o empreendedor social o responsvel pela mudana no setor
social por adaptao de uma misso que sustenta o valor social; o
agente de mudanas no setor social (DEES);
o empreendedor social aquele que cria valores sociais atravs
da inovao e da fora dos recursos financeiros, independente da sua
origem, visando o desenvolvimento social, econmico e comunitrio
(VIEIRA e GAUTHIER);
eles correm riscos em benefcio das pessoas a quem sua
organizao serve (BRINCKERHOFF).
Melo Neto e Fres (2002) distinguem o empreendedorismo
privado e social, como demonstra o quadro a seguir:
EMPREENDEDORISMO PRIVADO
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
individual.
coletivo.
Produz bens e servios para o mercado.
Produz bens e servios para a

comunidade.
Foco no mercado.
Foco na busca de solues para os

problemas sociais.
Sua medida de desempenho o lucro.
Sua medida de desempenho o impacto

social.
Visa atender as necessidades dos

clientes e ampliar as potencialidades do
negcio.
Visa resgatar pessoas da situao de risco

social.
Fonte: Melo Neto e Fres, 2002, p. 11.
C E D E R J 291

Autores como Johnson (2000), Boschee (2002) e Dees (1998)

analisaram as caractersticas dos empreendedores sociais:
cooperativos, tm viso social, habilidade de comunicao, so
empticos, criativos na soluo de problemas reais, ticos e pragmticos
(JOHNSON);
so sinceros, tm paixo, clareza, confiana pessoal e organizacional,
planejamento, habilidade para o improviso (BOSCHEE);
so inovadores, arrojados e transparentes (DEES).
Atividade 6
5
Uma idia brilhante

O Institute of OneWorld Health IOWH, com sede em So Francisco (EUA)
a primeira empresa farmacutica no-lucrativa do mundo.
Seu objetivo produzir medicamentos e do-los para os pases mais pobres,
cujas populaes so afetadas por enfermidades parasitrias mortais (www.
wharton.universia.net).
A dupla vencedora Leandro e Thiago

A Junior Achievement uma organizao no-governamental americana que
atua em 108 pases, inclusive no Brasil. Seu objetivo oferecer cursos para os
alunos do Ensino Mdio da rede pblica.
Leandro e Thiago, tendo freqentado os cursos de empreendedorismo em suas
escolas, tornaram-se empreendedores de sucesso.
Leandro administra a empresa Estofados Nosso Ambiente, de propriedade de
sua famlia, localizada no p do Morro do Salgueiro, na Tijuca (Rio de Janeiro).
Tem 600 clientes, divulga sua empresa atravs de jornais do bairro e criou um
sistema de telemarketing para estreitar o relacionamento com seus clientes.
Thiago gerente e proprietrio da empresa Key Chain, que produz chaveiros
plsticos onde se inscreve o nome ou uma palavra por solicitao do cliente.
A Souza Cruz encomendou 8.000 chaveiros para dar como brinde a seus
funcionrios.
(Texto extrado dos artigos "Estofando o futuro no Salgueiro" e "Um lucro de gente grande",
Jornal do Brasil, 19.05.2002, p. 19).
Voc percebeu que o IOWH e a Junior Achievement tm formas diferentes de desenvolver

seu empreendedorismo social. Quais so elas?
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292 C E D E R J
19
O IOWH no ter qualquer objetivo lucrativo; ao produzir seus medicamentos, dedica 100%
do seu trabalho s populaes carentes do mundo inteiro.
A Junior Achievement desenvolve programas de formao de jovens empreendedores com
o foco nas crianas pobres estudantes de escolas pblicas. Portanto, seu objetivo atacar
a pobreza sob um ngulo distinto: ao invs de praticar o assistencialismo, ensina a pescar
ou seja, realiza o sonho de muitos jovens de criar o seu prprio negcio, fornecendo-lhes
tcnicas de gesto de empreendedorismo (como identificar oportunidades, como abrir e
gerenciar um negcio, como elaborar um plano de negcios etc.).
No mbito do empreendedorismo social destacam-se trs instituies: Ethos, Ashoka e Gife.
Elas so organizaes no-governamentais criadas com a inteno de mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as
parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa.
A CULTURA EMPREENDEDORA
Howard H. Stevenson e David E. Gumpert (1985) identificaram
os principais traos de uma cultura organizacional empreendedora, com
base em cinco elementos: orientao estratgica, comprometimento com
a captura de oportunidades, comprometimento de recursos, controle de
recursos, estrutura da administrao.
ELEMENTOS
Orientao estratgica
Comprometimento com a captura de
oportunidades
Comprometimento de recursos
Controle de recursos
Estrutura da administrao
CARACTERSTICAS DA CULTURA
EMPREENDEDORA
Movido pela percepo da oportunidade.
Revolucionria, com curta durao (foco nas
oportunidades de mercado e nas mudanas
freqentes do ambiente).
Uso eficiente de recursos.
Otimizao de recursos.
Uso episdico de recursos necessrios.
Especializao de recursos.
Horizontal, com muitas redes informais,
independncia, desafio hierarquia.
Nas empresas com cultura empreendedora, o foco estratgico est

na busca de oportunidades surgidas a partir das mudanas tecnolgicas,
sociais, culturais, polticas, demogrficas e de comportamento do
consumidor.
C E D E R J 293
AULA
Resposta Comentada

O processo de captura de oportunidades revolucionrio, pois

caracteriza-se por ciclos de mudana de curta durao.
Os recursos no so rigidamente comprometidos com atividades
e projetos. Sua distribuio flexvel e malevel, dependendo de novas
oportunidades e projetos. No h controle rgido de distribuio e
consumo desses recursos.
E, finalmente, a estrutura organizacional, horizontalizada, est
constituda por grupos de trabalho e equipes multifuncionais.
AS ESTRATGIAS E OS VCIOS DO EMPREENDEDORISMO:

A VISO DE DRUCKER
Peter Drucker (1998) identificou trs tipos de estratgias de
empreendedorismo:
Ser o primeirssimo entre os melhores quando o
empreendedor assume desde o incio a liderana numa nova linha de
negcios;
Imitao criativa o empreendedor copia as idias de seus
concorrentes e as aperfeioa;
O jud empreendedor a luta entre as empresas e os
empreendedores que buscam a inovao de seus produtos e servios.
Drucker tambm identificou os principais vcios do empreendedorismo:
1. a arrogncia que leva uma empresa ou uma indstria a acreditar
que uma coisa nova no pode ser boa se no foi criada por ela;
2. a tendncia a pegar a nata do mercado, a rea de maior
lucratividade;
3. sucumbir tentao de cobrar um pouco mais, abrindo as
portas para novos competidores; e
4. a tendncia a maximizar, em vez de otimizar (por exemplo,
sempre promover alteraes num nico produto, sem pensar num outro
produto melhor).
294 C E D E R J
AULA
19
CONCLUSO
De origem francesa, o termo entrepreneur evolui rapidamente
para o entrepreneurship ou seja: de papel e perfil (empreendedor
entrepreneur), tornou-se uma prtica e um modelo (empreendedorismo
entrepreneurship).
neste aspecto que vale a pena analisar o porqu da expanso
do empreendedorismo no mbito da Histria do Pensamento
Administrativo.
Inspirados nas idias schumpeterianas, muitos empresrios e
candidatos a empresrios encontraram na abertura e desenvolvimento
de negcios a sua fonte mxima de inspirao e motivao em suas
carreiras profissionais.
Alm disso, a idia de cadeia de valor e de negcios incorporou as
micro, pequenas e mdias empresas ao ethos empresarial e ao business.
Elas se tornaram parceiras estratgicas das grandes empresas.
Com a globalizao dos mercados, houve grande nfase na
produo e fornecimentos locais, e a venda de produtos e servios
para outros mercados tornou-se prtica comum entre todos os tipos e
tamanhos de empresas e negcios.
As crescentes dificuldades de emprego tambm estimularam pessoas a
abrir seus prprios negcios, principalmente jovens egressos das universidades
e profissionais e executivos de grandes empresas que encontraram dificuldades
em se posicionar novamente no mercado de trabalho.
A era do conhecimento tornou a informao, a tecnologia
e a inovao os principais ingredientes de qualquer modelo de
empreendedorismo, seja externo ou interno (intra-empreendedorismo).
As empresas comearam a exigir de seus executivos e gerentes
novas idias de produtos e servios e novos insights sobre mercados
e negcios. nesse contexto que se desenvolve o empreendedorismo
(no apenas de negcios, mas tambm social, com a criao de ONGs,
fundaes, institutos etc.).
Muitos autores utilizam o conceito de era do empreendedorismo.
um novo momento da Histria do Pensamento Administrativo, pleno
de inovaes, novos negcios, novos conceitos, novas tecnologias
e, sobretudo, muitos sonhos e vises de transformaes no mundo
empresarial e social.
C E D E R J 295

A mdia tem cumprido seu papel ao divulgar as experincias bemsucedidas de empreendedorismo. Prmios tm surgido para enaltecer os
melhores empreendedores e empresas do ano.
As universidades introduziram disciplinas e cursos de
empreendedorismo em suas programaes e grades curriculares.
As associaes comerciais e rgos representativos dos empresrios
tm desempenhado relevante papel no mbito da expanso do
empreendedorismo. Promovem debates sobre o tema.
O Executivo e o Legislativo aprovaram nova legislao de incentivo
ao empreendedorismo, inovao e pesquisa e desenvolvimento.
Alm disso, as prprias empresas e a sociedade fomentam as aes
empreendedoras atravs de programas, projetos, campanhas publicitrias
e eventos.
Atividade Final
1
Leia atentamente o anncio a seguir e identifique os tipos de inovaes

empreendedoras desenvolvidas pela empresa e complete o quadro:
296 C E D E R J
19
AULA
CATEGORIAS
DESCRIO
Novos produtos e servios

Melhoria de servios internos e
melhoria dos sistema
Aumento da qualidade
Resposta Comentada
Voc provavelmente chegou a uma resposta semelhante a que vamos apresentar a
seguir. O quadro classifica as inovaes com base nas categorias definidas por Pinchot
e Pellman.
CATEGORIAS
DESCRIO
Novos produtos e servios
- jornais dirios entregues no apartamento

- business center completo
- conduo para o aeroporto
- check-in avanado
Melhoria de servios internos e

melhoria dos sistema
nova central de reservas
Aumento da qualidade
- novas salas para congressos e eventos

- apartamentos VIP
Os Hotis Othon Palace investiram na criao de novos produtos e servios, melhoria

de sistemas e servios internos e aumento da qualidade. So tipos de inovaes
empreendedoras que agregam mais valor para os clientes.
C E D E R J 297

RESUMO
O economista austraco Schumpeter foi o pioneiro nos estudos sobre

empreendedorismo. Em seus estudos, demonstrou os tipos e as prticas
empreendedoras na empresa, no mercado e na sociedade.
O processo empreendedor foi objeto de anlise de autores como C. Moore
(1986), R. D. Hisrich (1998), J. A. Timmons (1994) e outros.
Dentre os autores brasileiros que mais se destacaram no estudo do
empreendedorismo esto Dornelas e Dolabela. Ambos desenvolveram
modelos de gesto empreendedora.
No campo institucional, vale ressaltar a atuao de entidades como o
SEBRAE e muitas universidades pblicas e privadas, que tm fomentado o
estudo e a prtica do empreendedorismo, muitas delas atravs da criao
de incubadoras.
No mbito social, merecem destaque entidades como o Instituto Ethos, a
Ashoka, a Abong e o Giffe.
Autores como Filion e Peter Drucker destacaram a importncia da viso
empreendedora e das estratgias de empreendedorismo.
As pr-condies bsicas para o exerccio do empreendedorismo foram
objeto de anlise para Karl Vesper, que deixou um importante legado
atravs do seu modelo baseado na combinao dos elementos desejo e
competncia para empreender.
Finalmente, a gesto da cultura empreendedora foi analisada por diversos
autores, em especial por Vesper (barreiras ao empreendedorismo) e por
Stevenson e Gumpert.

Na prxima aula vamos estudar as teorias da qualidade e os novos modelos
de gesto da qualidade de produtos e processos.
298 C E D E R J
20
AULA
As teorias e os novos
modelos de gesto da
qualidade de produtos
e processos
Metas da aula
objetivos
Apresentar e analisar as teorias e os modelos de gesto da

qualidade de produtos e processos.

1
conceituar qualidade;
identificar o ponto em comum na maioria dos

conceitos de qualidade;
pontuar causas relativas a problemas de qualidade;
aplicar o ciclo PDCA na identificao de problema

e na busca de solues;
definir um problema e identificar suas causas com

base no Diagrama de Ishikawa.
Pr-requisito
Para compreender melhor o contedo desta aula,
reveja a aula que trata do Sistema Toyota de
Produo (Aula 7), especialmente as principais
caractersticas do modelo.
Histria do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gesto da qualidade

de produtos e processos
INTRODUO
De acordo com o Dicionrio Houaiss, qualidade uma caracterstica superior ou

um atributo distintivo positivo, que faz algum ou algo sobressair em relao
a outros.
consenso entre os principais tericos que a busca pela qualidade sempre existiu
como algo relativo natureza do homem. Mas as idias bsicas referentes
Teoria da Qualidade na Administrao comearam a se fundamentar a partir
da dcada de 1940.
Nesse contexto, a busca pela qualidade vista como uma estratgia de gesto
OTIMIZAR
criar condies
mais favorveis, tirar
o melhor possvel
de algum processo,
estabelecer um
valor timo para
algo: produo,
maquinaria ou
empresa (Dicionrio
Houaiss).
(gerncia) em que se procura OTIMIZAR a produo e reduzir os custos.

Vrios conceitos e idias norteiam os princpios da qualidade. Nesta aula, voc
ver isso com base nos estudos de Deming, Feigenbaum, Juran, Ishikawa,
Crosby e outros.
O INCIO DO MODELO DE GESTO DA QUALIDADE

Como comeou toda essa histria de gesto de qualidade?
O verdadeiro boom da qualidade teve incio no Japo, em 1946, com a
criao da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) Unio
dos Cientistas e Engenheiros Japoneses.
At ento, a gesto da qualidade nas empresas japonesas resumia-se
simples rotina das inspees de produtos acabados. A partir do fim da
Segunda Guerra Mundial, tcnicos da JUSE comearam a divulgar os novos
conceitos e tcnicas de gesto da qualidade em todo o pas.
Os principais objetivos eram: a busca de solues para os
problemas industriais e a melhoria contnua de sistemas e processos
Stphane Vandenwyngaert
empresariais.
Figura 20.1: A inspeo dos produtos em busca da qualidade j existia na era

da produo artesanal.
Fonte: www.sxc.hu/photo/126591
As primeiras manifestaes de gesto da qualidade ocorreram no sculo XVIII,

durante a era da produo artesanal. A tcnica de inspeo dos produtos
depois de prontos j era utilizada pelos artesos e suas corporaes de
ofcios.
300 C E D E R J
20
No incio do sculo XX, duas empresas se destacaram na busca
AULA
da melhoria de seus produtos e reduo de custos: a Ford Motors, que

introduziu o controle de qualidade em sua linha de produo mecanizada,
e a Bell Telephone Laboratories, que obteve maior padronizao e
uniformidade em sua linha de produo de telefones. Tinha incio, assim,
Luis Rock
a consolidao da gesto de qualidade nas grandes empresas.
E D WA R D D E M I N G
(19001993)
Figura 20.2: O modelo T da Ford.

O modelo T, sucesso da Ford, no incio do sculo XX era vendido a US$ 950.

Por meio de melhorias contnuas em seu processo produtivo, a Ford conseguiu
reduzir seu preo para 600 dlares, em 1912, e 290 dlares, em 1924.
Nesse cenrio, dois nomes ganharam grande destaque: EDWARD

DEMING e JOSEPH JURAN. Eles foram os pioneiros e responsveis pelo
milagre japons: a exploso da qualidade nas empresas japonesas no
ps-guerra. Convidados a ministrar palestras e conferncias, Deming e
Juran comearam a divulgar suas idias em todo o pas: a importncia do
Americano de
nascimento, radicou-se
no Japo logo aps
a Segunda Guerra
Mundial. Estatstico
que atuou na rea de
controle de qualidade
das foras armadas
norte-americanas, aps
o fim da guerra foi
levado para o Japo
com a funo de ajudar
na reconstruo da
indstria japonesa.
Seu principal livro
Out of crisis (Fora
da crise), publicado
em 1986, quando
iniciou sua atividade de
instrutor e consultor de
projetos de qualidade
naquele pas (Fonte:
www.microvolt.com.br).
cliente no processo; a relevncia de medidas de preveno de problemas

no ciclo de produo; e o envolvimento da alta administrao no processo
de gesto da qualidade na empresa.
JOSEPH JURAN
Nasceu na Romnia em 1904. Comeou sua carreira na Western Eletric Company como
gestor de qualidade. Engenheiro eletrotcnico, acompanhou Deming na revoluo da
qualidade no Japo do ps-guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatstico durante
os anos de 1920. Foi professor da New York University. Em 1979, criou o Juran Institute.
autor dos livros Jurans quality control handbook (Manual de controle de qualidade
de Juran), Quality planning and analysis (Planejamento e anlise da qualidade) e Juran
on leadership for quality (Liderando para a qualidade). Seu ltimo livro foi A history for
management for quality (Uma histria para o gerenciamento da qualidade).
C E D E R J 301

As principais inovaes do novo modelo de gesto foram as

CRCULOS DE
CONTROLE DE
QUALIDADE
(CCQ)
So formados por
operrios que,
voluntariamente,
auxiliam na
gesto, avaliao
e monitoramento
da qualidade.
O nmero de
participantes varia
entre cinco e oito.
Eles se envolvem nas
seguintes atividades:
identificao de
problemas, anlise,
busca e definio de
proposta de soluo.
seguintes: CRCULOS
IN
DE
CONTROLE
DE
QUALIDADE (CCQ); 5 SS; KAIZEN; JUST
TIME; KANBAN. Com exceo do programa 5 Ss, voc pode rever esses
conceitos na Aula 7.
Os CCQ na ALBRS
A ALBRs Alumnio Brasileiro S.A. criou o programa de Crculos de
Controle de Qualidade (CCQ) em 1996.
O programa CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) rene
espontaneamente grupos de funcionrios que buscam resolver
problemas que dificultam a sua rotina diria. As solues
so voltadas para condies de trabalho, de segurana, de
meio ambiente e de produtividade. Cada crculo formado
por grupos de trs a dez pessoas que executam a mesma
atividade. Durante o ano, so realizados seminrios internos
setoriais, nos quais os crculos apresentam seus trabalhos e so
reconhecidos pelas suas respectivas gerncias.
Em 2002, a empresa contava com 151 CCQ, com 985 circulistas
inscritos, o que representava uma taxa de adeso de 70%,
considerando todo o efetivo da empresa. Foram concludos
cerca de 1.087 trabalhos, e 71 estavam em andamento.
A empresa utiliza o software SigaCCQ, que faz a administrao
de todo o programa (cadastramento dos crculos, registro dos
trabalhos e seus resultados). Os CCQ da ALBRS conquistaram
diversos prmios, como o Prmio CNI de Qualidade e
Produtividade e o Prmio CNI de Ecologia.
(Fonte: FERREIRA, Renata. Funcionrios da ALBRS mostram a sua criatividade. Gazeta
Mercantil, 8, 9 e 10 nov. 2002, p. C-3).
5 SS
O programa 5 Ss objetiva construir ambientes e tarefas organizados com maior racionalidade e
produtividade. Sua sigla traduz o nmero de palavras japonesas que sintetizam o sentimento desse
processo: seiri (organizao), seiton (ordenao, arrumao), seiso (limpeza), shitsuke (disciplina) e
seiketsu (padronizao).
KAIZEN
Pode ser traduzido como melhoria contnua. O objetivo eliminar as fontes de desperdcios, as tarefas
sobrepostas e as atividades que no agregam valor e as perdas desnecessrias.
JUST
IN
TIME
um mtodo que tem como objetivos diminuir o tempo de fabricao do produto e reduzir os
estoques. Estabelece um fluxo contnuo de remessa de materiais para a linha de produo, de acordo
com as necessidades de produo, eliminando a espera de material para processamento.
KANBAN
um mtodo de gerenciamento de produo que objetiva a diminuio de estoques intermedirios e do
material em processo de fabricao.
302 C E D E R J
20
Os resultados logo surgiram. As empresas japonesas registraram
AULA
uma reduo no refugo da empresa, diminuio dos custos associados ao

trabalho que precisa ser refeito, diminuio do nmero de mercadorias
devolvidas, credibilidade da empresa junto comunidade, aumento da
satisfao e reduo da perda de clientes.
MAS, AFINAL, O QUE QUALIDADE?

Voc j deve ter vivido as seguintes situaes no cotidiano:
Na hora de comprar um eletrodomstico, voc se depara com um
produto de marca conhecida e outro de marca desconhecida, o primeiro
mais caro que o segundo. Apesar da vantagem econmica do segundo,
voc acaba desconfiando da qualidade da mercadoria.
Na hora de escolher um restaurante com um grupo de amigos,
entre os vrios aspectos levantados pelas pessoas, como: preo,
quantidade de comida ou forma de pagamento, voc pode argumentar
que o restaurante X melhor porque realmente apresenta um servio
de qualidade.
Mas o que qualidade?
Atividade 1
O que qualidade?
Com base nas suas experincias de cliente, sintetize a seguir pontos caractersticos em
relao noo de qualidade: de produtos ou servios.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Esta atividade abre espao para a formulao de um conceito com base nas
suas experincias particulares, por isso a resposta pode se apresentar de forma
variada. Porm, possvel que voc tenha pensado em aspectos como: ausncia
de defeitos, atendimento de expectativas, durabilidade ou aperfeioamento
contnuo.
C E D E R J 303

Existem vrios conceitos para qualidade. A seguir, voc vai

encontrar as definies dos principais tericos e pesquisadores da
qualidade na rea da Administrao. As idias de cada um deles sero
apresentadas detalhadamente a voc mais frente.
Qualidade ausncia de deficincias, ou seja, quanto menos
defeito, melhor a qualidade (JURAN, 1992).
Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao
longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a
satisfao do usurio (FEIGENBAUM, 1994).
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes.
As necessidades devem ser especificadas e a qualidade possvel quando
essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito (CROSBY,
1986).
Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de
vista do cliente (DEMING, 1993).
Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre
satisfatrio para o consumidor (ISHIKAWA, 1993).
Mas, na verdade, qualidade no quer dizer exatamente perfeio.
Qualidade algo factvel, relativo, substancialmente dinmico e
evolutivo.
factvel porque deve ser concretamente atingida por meio de
alcance de objetivos, metas, critrios e padres de excelncia estabelecidos
pela empresa.
relativo porque depende das necessidades e expectativas dos
clientes.
dinmico e evolutivo porque os padres de qualidade mudam
com o tempo, principalmente com o surgimento das novas exigncias
dos clientes e desenvolvimento da tecnologia.
Leia a seguir outras abordagens para o conceito de qualidade.
A qualidade tambm pode ser entendida como uma caracterstica
intrnseca e multifacetada de um produto. algo que se refere aos
atributos do produto (cor, tamanho, desempenho, preo, utilidade etc.) e
deve ser visto como uma combinao de tais atributos (multifacetada).
Qualidade um conceito complexo e multidimensional, porque
depende no apenas do fabricante ou do prestador de servio, mas
tambm do cliente.
304 C E D E R J
20
Esse conceito complexo tambm porque compreende a satisfao
AULA
de vrios requisitos e especificaes, bem como de necessidades e

expectativas de segmentos distintos desses clientes e usurios. H casos
nos quais a qualidade de um produto (por exemplo, softwares) deve
satisfazer no apenas s necessidades dos usurios, mas tambm a dos
seus desenvolvedores e mantenedores.
Segundo a ISO, qualidade a totalidade das caractersticas de uma entidade
que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e
implcitas dos clientes.
A sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization uma
entidade no governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Sua.
O objetivo da ISO promover no mundo o desenvolvimento de normas que
representam o consenso dos diferentes pases, por meio da cooperao no
mbito intelectual, cientfico, tecnolgico e de atividade econmica, com
a inteno de facilitar o intercmbio internacional de produtos e servios
(Fonte: apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm).
A srie de normas ISO 9000 um conjunto de normas que constitui um sistema
de gerenciamento de qualidade. Trata-se de um instrumento de certificao
das empresas que atesta a sua qualidade em sistemas e processos, o que as
habilita a se colocarem melhor nos mercados nacionais e internacionais.
O objetivo atestar publicamente, por escrito, que determinado produto,
processo ou servio est em conformidade com os requisitos especificados.
O Brasil est representado na ISO pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT).
Para conhecer melhor o processo de normalizao, visite o site da ABNT
www.abnt.org.br.
Atividade 2
2
O que mais importante em qualidade?

Voc j conhece diversas abordagens do conceito de qualidade. Se voc tivesse que
definir um ponto em comum na maioria desses conceitos, qual seria?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O ponto em comum da maioria das definies o foco no cliente, consumidor ou
usurio. Grande parte dos conceitos visualiza a qualidade como algo que satisfaa
s necessidades e expectativas desses clientes em termos de especificaes, bom
desempenho e de outros atributos que so por eles valorizados.
C E D E R J 305

Autor: Judith Malina
Judith Malina
O CASO DA AVON
Figura 20.3: Avon um sucesso no mercado da beleza.

O segredo do sucesso da Avon, empresa de produtos de beleza,

seu exrcito de 800 mil revendedoras, responsveis por 13 milhes de
entregas por ano.
A nova diretoria da empresa criou um PROGRAMA DE QUALIDADE com o
PROGRAMA DE
objetivo de atingir a excelncia no atendimento dos pedidos de produtos
QUALIDADE
o que representa um ndice de 98%. O pedido perfeito aquele entregue
Define fundamentos
e estratgias de
atuao com vistas
qualidade.
no lugar certo, no dia certo, revendedora certa, na quantidade correta

e em condies impecveis.
Veja o grfico a seguir, que mostra a evoluo da eficincia na
entrega de produtos entre os anos de 2000 e 2002.
Porcentagem de pedidos
perfeitos
Avon - ndice de pedidos perfeitos

100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
Ano
Grfico 20.1: Evoluo no atendimento de pedidos perfeitos da Avon.
A cada ano do perodo considerado, o ndice alcanado aproxima-se desse padro de excelncia: em 2000 (55,5%), 2001 (66,4%)
e 2002 (76,6%).
306 C E D E R J
20
De acordo com o gerente de Qualidade e Engenharia de Produto
AULA
da empresa, Joo Hansen, o programa teve incio em 1998, quando a

matriz concluiu que os indicadores existentes eram insuficientes para
mensurar o desempenho total do sistema de gerenciamento de pedidos
da empresa. At ento, a empresa manuseava apenas a disponibilidade
do produto.
Isso gerava uma srie de problemas como, por exemplo, produtos
que no chegavam ou que vinham trocados, o que culminava na insatisfao
das revendedoras e, conseqentemente, na queda das vendas.
A partir do momento em que outros indicadores de qualidade
foram introduzidos, muitos desses problemas foram sanados e as
revendedoras se mostraram mais satisfeitas.
(Fonte: HERZOG, Ana Luza. O pedido perfeito. Exame, 12 fev.
2003, p. 52-54).
A promotora do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) a Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada e sem fins lucrativos,
mantida por empresas associadas e interessadas em desenvolver e disseminar
os conceitos de excelncia na gesto.
Essa premiao faz o reconhecimento pblico e notrio da excelncia
do desempenho das organizaes e busca promover o aumento da
competitividade das empresas sediadas no Brasil.
As empresas premiadas so consideradas modelos de organizao competente
e suas estratgias de desempenho para alcanar o sucesso so divulgadas e
replicadas por outras empresas na busca da melhoria da gesto.
Acesse a pgina da fundao para conhecer os critrios de avaliao do
prmio e tambm ler entrevistas e artigos sobre gesto de qualidade. O site
www.fpnq.org.br.
Atividade 3
3
Pam Roth
Qualidade no setor de software brasileiro
Figura 20.4: Em 1995, foi feita uma pesquisa sobre

qualidade no setor de software brasileiro.
C E D E R J 307

Pesquisa de qualidade no setor de software brasileiro.

Realizada em 1995 pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), a pesquisa com
empresas de software chegou aos seguintes resultados:
22% das empresas elaboram e mantm sistematicamente atualizado,
com periodicidade fixa, seu PLANO ESTRATGICO ou plano de metas;
39% incluem sistematicamente metas ou diretrizes para a qualidade
nesses planos;
25% coletam indicadores de qualidade de seus produtos e servios,
tambm de forma sistematizada, com freqncia estabelecida;
11% das empresas pesquisadas tm programas de qualidade
implementados;
PLANO
E S T R AT G I C O
um
documento
que contm
objetivos,
orientaes,
critrios e
prioridades para
4% das empresas utilizam a contabilidade de custos da qualidade e

da no-qualidade;
35% mantm procedimentos especficos de garantia da qualidade do produto (Fonte:
www.mct.gov.br.)
Como voc pde verificar, os resultados dessa pesquisa no so positivos. Observe que
menos da metade das empresas de software no Brasil utilizava sistemas de gesto de
qualidade (considerando o ano da pesquisa: 1995). Isso mostra provveis causas para
uma baixa qualidade dos produtos.
Com base nesses resultados, identifique, pelo menos, trs causas da baixa qualidade dos
produtos da indstria brasileira de software.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A pesquisa demonstra inexistncia de planos estratgicos de diretrizes e metas,
de indicadores de qualidade, de programas de qualidade, de contabilidade de
custos da qualidade e da no-qualidade e de garantia de qualidade.
Apesar de no fazer parte de sua resposta, com esta atividade voc deve ter
percebido o panorama das empresas de software na poca: as empresas do
setor, em sua maioria, no realizavam planejamento da qualidade. Sem um plano
estratgico de qualidade, no existe um processo eficaz de gesto da qualidade.
Metas, indicadores, diretrizes e programas inexistem ou so mal formulados.
Com isso, so elevados os custos e a qualidade dos produtos e dos
processos precria.
308 C E D E R J
AULA
20
A FILOSOFIA DE QUALIDADE DE DEMING

Para Deming, a qualidade definida de acordo com as exigncias e
as necessidades do consumidor. Como essas esto em permanente mudana,
as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Fruto de suas experincias com empresas americanas e
principalmente japonesas, Deming estabeleceu, em 1986, 14 princpios
que deveriam nortear a gesto da qualidade em qualquer pas e em qualquer
organizao. Veja quais so eles:
1. crie constncia de propsitos para a melhoria contnua
de produtos e servios, por meio de estudo de processos, inovao
tecnolgica, treinamento de pessoal etc., objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade;
2. adote a filosofia de conscientizao em relao s mudanas
da nova era econmica na busca pela qualidade a administrao deve
enfrentar esse desafio e assumir suas responsabilidades e a liderana no
processo de transformao;
3. no dependa da inspeo em massa no possvel, a custo
aceitvel, encontrar todos os produtos com defeito por meio de inspeo , a qualidade no resultado da inspeo, mas do aperfeioamento
do processo de produo;
4. cesse a prtica de avaliar as transaes apenas com base
em preos escolha um nico fornecedor para cada item, buscando
qualidade do produto e um relacionamento de longo prazo baseado na
lealdade e na confiana;
5. melhore continuamente o sistema de produo e servios;
6. institua o treinamento profissional do pessoal realize-o no
prprio ambiente de trabalho;
7. institua a liderana a funo do administrador no
supervisionar simplesmente, e sim liderar, procurando ajudar pessoas a
executarem melhor o trabalho;
8. elimine o medo dos empregados evite o estilo autoritrio de
gesto, para que todos se sintam seguros para cooperar e trabalhar de
modo eficaz: o medo inibe a participao e esconde problemas;
9. rompa as barreiras entre os departamentos promova o
trabalho em equipe;
10. elimine slogans e campanhas para o pessoal, com base
em imposio de metas e lemas que exijam nvel zero de falhas ou
C E D E R J 309

estabeleam novos nveis de produtividade, sem apresentar mtodos e

condies para atingi-los a maioria das causas dos problemas est no
sistema, ficando fora do alcance dos trabalhadores a soluo;
11. elimine cotas numricas para a mo-de-obra abandone a
gesto baseada apenas em indicadores quantitativos;
12. remova barreiras entre os profissionais em relao ao orgulho
de seu desempenho as pessoas devem ter as melhores condies possveis
para a realizao de seu trabalho;
13. institua um vigoroso programa de atualizao e autoaprimoramento para os funcionrios;
14. estabelea planos de ao aja no sentido de concretizar a
transformao desejada, engajando todos da empresa nesse processo.
Os 14 pontos de Deming se tornaram uma referncia universal
no ensino e na prtica de gesto da qualidade.
Em homenagem a Deming, a Associao dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses (JUSE) criou o Deming Prize, que anualmente premia as melhores
empresas no campo da qualidade. Tambm em sua memria foi criado o
Edwards Demings Institute.
O MODELO DE DEMING
Deming desenhou um diagrama para demonstrar a relao entre
fornecedores, fabricantes e clientes e identificar as atividades de controle
da qualidade presentes nessa cadeia de relacionamento. Veja a figura a
seguir.
Recebimento
Inspeo
Teste de materiais
A
B
C
D
E
Produo
final
montagem
inspeo
teste
Fornecedores
Distribuio: clientes
Figura 20.5: Diagrama de Deming.
310 C E D E R J
A
B
C
20
Nesse modelo de sistema, Deming identificou os fornecedores e os
AULA
clientes como as partes principais do esquema; os fornecedores em seu

incio, e os clientes em seu final. Nesse esquema, demonstrou a seqncia
das atividades (produo
montagem
inspeo
teste); localizou
as atividades de recebimento e teste de materiais e de inspeo final.
O CICLO PDCA
O mtodo PDCA tem como base o controle de processos. Esse
mtodo foi desenvolvido na dcada de 1930 por WALTER A. SHEWHART.
Em 1990, Deming props o Processo de Melhoria Contnua atravs do
ciclo PDCA, aperfeioando-o e sendo seu maior divulgador no Japo
ps-guerra.
Mas o que significa essa sigla? Cada letra se refere a uma etapa
do ciclo. Veja:
W A LT E R A.
SHEWHART
O norte-americano
Shewhart foi o pai do
controle estatstico
de qualidade e
criador dos grficos
de controle de
processos.
P (plan = planejar): definir o que se quer, estabelecer metas e

mtodos, planejar o que ser feito.
D (do = executar): tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,
executar o que foi anteriormente planejado.
C (check = verificar): verificar os resultados, conferir se esto
acontecendo como planejados.
A (action = agir): fazer as correes necessrias, tomar aes e
iniciativas em busca da melhoria.
As etapas do ciclo devem ser seguidas a fim de introduzir melhorias
em sistemas, processos, produtos e servios.
Como se aplica o ciclo PDCA para a soluo de um problema
na organizao? Primeiramente, identifica-se o problema; em seguida,
observa-se sua ocorrncia; depois, analisa-se o processo em que se insere
o problema, para logo depois elaborar um plano de ao, que consiste
nas etapas descritas no ciclo: planejar, executar, checar (verificar) e agir
(modificar).
Sua aplicao deve ser feita de modo contnuo. A idia que o
ciclo PDCA seja aplicado de forma sucessiva, para que a mudana seja
concretizada e possa levar a novos processos de melhoria. Desse modo,
o final de cada volta do modelo deveria originar uma nova aplicao
da ferramenta.
C E D E R J 311

Veja sua representao na figura a seguir:
Act
Agir,
modificar
Plan
Planejar
Check
Do
Checar, Executar
verificar
Figura 20.6: Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA uma das ferramentas mais utilizadas nos processos

de qualidade e visa principalmente orientar a preparao e a execuo das
atividades planejadas, objetivando a melhoria continuada do processo.
Ele auxilia a empresa a atingir os pontos desejados, tais como:
baixar os seus custos de produo, melhorar a sua qualidade, reduzir os
prazos de entrega, buscar excelncia no atendimento e outros.
O ciclo aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto
e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso
nos negcios, independentemente de rea ou departamento.
Atividade 4
Aplicando o ciclo PDCA
A empresa TelefoRio atua nos segmentos de telefonia fixa e celular no municpio do

Rio de Janeiro. campe em reclamaes, pois seus servios de atendimento ao cliente
so ruins.
Seu novo gerente de Qualidade, Aristeu Trim-trim, criou um Servio de Atendimento Rpido
(SAR), com discagem gratuita para os clientes registrarem suas reclamaes.
O sistema foi implantado e os resultados em pouco tempo mostraram-se desastrosos.
O telefone estava sempre ocupado, o cliente ficava em mdia de 10 a 15 minutos na
espera, os atendentes eram mal-educados e o registro das reclamaes, excessivamente
burocratizado.
A diretoria, temerosa das possveis conseqncias pois cartas eram publicadas em jornais,
e-mails indignados eram enviados para o site da empresa , decidiu inquirir Trim-trim sobre
o problema: por que o processo no funcionava bem?
Perguntado sobre as metas do novo sistema, ele afirmou: Reduzir o nmero de problemas.
O diretor de Operaes, Raimundo Teles, discordou prontamente: Essa no a meta do
sistema. A meta deve ser atender bem o cliente, registrar rapidamente o motivo de sua
queixa e encaminhar os problemas para a Diretoria de Operaes. Os demais diretores
pediram a Raimundo Teles para aplicar o ciclo PDCA na identificao e busca de solues
para o problema.
312 C E D E R J
(1) Planejar (identificar o problema; definir as metas; escolher um novo mtodo).

(2) Executar (pr o plano em prtica).
(3) Verificar (conferir se os resultados atendem ao plano).
(4) Agir (fazer as correes necessrias).
( ) Iniciaram-se o recrutamento e o treinamento dos novos atendentes e a implementao
de uma nova tecnologia no atendimento: com gravao de voz inicial e tempo de espera
mnimo.
( ) Percebeu-se que havia excesso de tempo no atendimento telefnico, excesso de
burocracia no atendimento e mau atendimento por parte dos atendentes. Pensou-se
que seria necessrio reduzir o tempo de espera em 50% (de 10 a 15 minutos para 5
a 7 minutos) e melhorar o atendimento com prticas de boa educao (cumprimentos
iniciais, desculpas etc.). Foram escolhidas algumas estratgias, por exemplo: gravaes
instantneas, fala padro, registro de voz.
( ) Foram feitos ajustes ao sistema, objetivando melhorias finais por exemplo, retirada
da gravao inicial, introduo de msica, de falas programadas etc. Foi verificado se o
nmero de reclamaes quanto ao atendimento diminuiu.
( ) Foi preciso mensurar o tempo do atendimento telefnico (era preciso ver se houve de
fato uma reduo de 50%, de 10 a 15 minutos para 5 a 7 minutos) e investigar a reao
dos clientes frente voz gravada e/ou fala/resposta padro.
Resposta
2 1 4 3.
A TEORIA DOS 9 Ms DE FEIGENBAUM

Neste tpico, voc conhecer a abordagem de outro
terico: ARMAND FEIGENBAUM. Ele considerado o pai do
conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality
Control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade
um instrumento estratgico que deve preocupar a todos. Mais
do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Nasceu em 1922. Em 1944, ocupou
o cargo de consultor especialista em
qualidade na General Electric (GE) em
New York e l fez sua carreira. Realizou
seu doutorado no Instituto Tecnolgico de
Massachusetts em 1951. Foi o primeiro a
propor, em 1956, o conceito de Controle
da Qualidade Total. Em 1958, foi nomeado
diretor Mundial de Produo e vicepresidente da American Society for Quality
Control (ASQC). Em 1961, tornou-se
presidente. Em 1968, fundou a General
Systems. Sua principal obra, publicada em
1951, Total quality control (Controle da
Qualidade Total).
industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um

compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da
empresa baseado na orientao para o cliente e no para
o seu interior reduo de defeitos.
C E D E R J 313
20
AULA
A seguir voc ver duas listas. A primeira, numerada, apresenta as etapas do ciclo PDCA.
A segunda mostra as aes na implementao do ciclo na empresa TelefoRio. Relacione
as duas colunas, identificando a etapa do ciclo correspondente a uma ao.

Total Quality Control (Controle da Qualidade Total):

um sistema a ser aplicado em todas as fases de uma empresa da
manufatura distribuio que busca assegurar que nenhuma pea ou
servio ter defeito.
Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total):
uma abordagem de gerenciamento para o sucesso a longo prazo, atravs da
satisfao do cliente. baseado na participao de todos os membros de uma
organizao nos processos de aperfeioamento de produtos, de servios e da
cultura da empresa em que trabalham (Fonte: www.senac.br/informativo).
Feigenbaum identificou nove fatores (os 9 Ms) que afetam a

qualidade numa empresa.
Markets (mercados) competio e velocidade de mudana.
Money (dinheiro) margens de lucro estreitas e
investimentos.
Management (gerncia) qualidade do produto e assistncia
tcnica.
Men (pessoas) especializao e engenharia de sistemas.
Motivation (motivao) educao e conscientizao para a
qualidade.
Materials (materiais) diversidade e necessidade de exames
complexos na busca por alternativas mais econmicas e menos
poluentes.
Machines (mquinas) complexidade e dependncia da
qualidade de materiais em relao s inovaes tecnolgicas.
Methods (mtodos) melhores informaes em relao aos
sistemas, cada vez mais tecnicizados.
Mounting product requirements (requisitos para montagem do
produto) fatores que devem ser considerados, como poeira, vibrao etc.
Armand Feigenbaum um dos gurus da qualidade. Ele
ajudou a compor e disseminar os conceitos de qualidade
total, a importncia das ferramentas de gesto, de orientao
para o cliente, do fazer certo da primeira vez.
Em novembro de 2003, foi lanada a traduo de seu ltimo
livro: O poder do capital gerencial.
Voc pode ter acesso a uma entrevista dada pelo revisor
tcnico da obra, o consultor Hiparcio Stoffel. Nela, Hiparcio
comenta os pensamentos de Feigenbaum e como essas idias
podem afetar as empresas. A entrevista completa est no site:
www.portalqualidade.com/noticias/entrevistas/mostra_ent_
hiparcio_stoffel.asp?m=s.
No deixe de conferir.
Figura 20.7: Armand Feigenbaum difundiu o
imperativo da qualidade global em parceria com
seu irmo e colega executivo Donald Feigenbaum.
Fonte: http://www.planetanews.com/produto/L/44258
314 C E D E R J
AULA
20
A TEORIA DO CICLO INDUSTRIAL

Como voc viu anteriormente, Feigenbaum desenvolveu seu
conceito de qualidade centrado no cliente. A partir da, criou o modelo
das etapas do ciclo industrial, com o qual objetiva demonstrar que a
identificao do nvel de qualidade desejada pelo cliente o incio de
todo o ciclo. Veja o esquema a seguir.
Marketing
1
Engenheiro
2
Instalao e
assistncia tcnica
8
Expedio
7
Suprimentos
3
Engenharia
de processos
4
Inspeo e
testes
6
5
Produo
Figura 20.8: Ciclo industrial de Feigenbaum.
O ciclo tem incio com a atividade de marketing, cujo objetivo

identificar as necessidades e desejos do cliente e, conseqentemente,
avaliar o seu nvel de exigncia e o custo que ele est disposto a pagar.
Em seguida, ocorre a atividade de engenharia, que transforma
as expectativas e desejos do cliente em especificaes do produto ou
servio.
Definidas as especificaes, a rea de suprimentos define os
componentes necessrios produo (materiais, matrias-primas) e
escolhe os fornecedores.
Depois, tem incio a engenharia de processos, que define o sistema
de produo (mquinas, ferramentas e mtodos de produo).
Feitas as especificaes, asseguradas as fontes de suprimentos e
desenhado o processo de produo, realiza-se a fabricao propriamente
dita (produo).
Aps e durante a produo, realizam-se as atividades de inspeo
e testes (anlise da conformidade da produo com base em suas
especificaes).
Feita a produo, segue a expedio (so realizadas as atividades
de embalagem e transporte).
C E D E R J 315

E, finalmente, so prestados os servios de instalao e assistncia

tcnica.
O MODELO DE JURAN: A TRILOGIA JURANIANA

Joseph Juran definiu qualidade como adequao ao uso. E, nesse
aspecto, tambm ressaltou que a qualidade depende da necessidade do
cliente.
Ele desenvolveu um modelo de gesto da qualidade centrado em
trs processos-chave: planejamento, controle e melhoria. Veja o esquema
a seguir.
Planejamento
Melhoria
Controle
Figura 20.9: Esquema dos processos-chave de Juran.
O planejamento da qualidade (com o objetivo de atender s

necessidades dos clientes) compreende as seguintes etapas:
estabelecimento de metas para a qualidade;
identificao dos clientes quem vai ser beneficiado com tais
melhorias e quais os resultados a serem alcanados;
especificao de um produto que atenda s necessidades desses
clientes;
projeo de processos que produzam as caractersticas
especificadas e estabelecimento dos planos de produo.
O controle da qualidade (com estabelecimento de estratgias para
atender s metas estabelecidas) consiste de trs atividades:
avaliao do desempenho da qualidade;
comparao desse desempenho com as metas estabelecidas;
correo das diferenas encontradas entre desempenho e
metas.
E, finalmente, a etapa de busca por melhorias compreende:
estabelecimento da infra-estrutura necessria;
indicao dos projetos especficos de melhorias;
formao de equipe e proviso de recursos, bem como motivao
do pessoal e treinamento.
316 C E D E R J
20
Juran criou outro esquema, no formato de tringulo, resumindo
AULA
os elementos-chave do processo de garantia da qualidade. So eles:

projeto de qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade.
Veja a seguir.
Projeto de qualidade
Melhoria da qualidade
Controle de qualidade
Figura 20.10: Tringulo com elementos-chave do processo de qualidade.
Resumindo:
O projeto de qualidade diz respeito definio da misso, dos
clientes e produtos/servios da organizao, dos recursos e dos padres
de excelncia.
O controle da qualidade consiste em monitoramento, superviso
e avaliao dos produtos, servios e processos com base nos padres de
qualidade estabelecida.
Finalmente, a melhoria da qualidade consiste na soluo de
problemas e realizao de aes de melhoria da qualidade do produto/
servios e processos.
Outra contribuio de Juran diz respeito identificao de causas
para problemas. o Princpio de Pareto, que consistia no seguinte: Um
pequeno nmero de causas responsvel por uma alta proporo dos
problemas. a denominada regra dos 80-20. Isso quer dizer, na
verdade, que 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Com isso, Juran enfatizou a necessidade de identificao das causas
principais (20%), pois so elas as que determinam o maior nmero de
problemas (80%). Alm disso, ele afirmou que essas causas se relacionam
ao sistema e no aos trabalhadores especificamente.
Juran tambm pode ser considerado o criador dos Crculos
de Controle de Qualidade (CCQ). Segundo levantamento feito por
ele, havia no Japo em 1981 mais de um milho de CCQ, com uma
participao mdia de dez pessoas por cada grupo e cerca de 1.500
projetos implementados.
C E D E R J 317

AS SETE FERRAMENTAS DE ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA criou as sete ferramentas do Controle Estatstico
de Qualidade: folha de verificao, estratificao, diagrama de Pareto,
histograma, diagrama de Ishikawa, diagrama de disperso, grfico de
controle de processos ou de Shewhart.
KAORU
I S H I K AWA
(1915-1989)
Formou-se em 1939
em Qumica Aplicada
na Universidade
de Engenharia
de Tquio. Em
1947, tornou-se
professor assistente
na Universidade.
Obteve o doutorado
em Engenharia em
1960. Foi premiado
com o Deming
Prize em 1971.
Ele responsvel
pela origem
do movimento
dos Crculos de
Qualidade no Japo,
nos anos de 1960.
Seu fundamento
era educar todas
as pessoas que
trabalhavam nas
fbricas japonesas em
tcnicas estatsticas
adaptadas,
difundidas como
sete ferramentas da
qualidade, sendo
uma delas (diagrama
causa-efeito)
tambm conhecida
como diagrama de
Ishikawa.
318 C E D E R J
Nesta aula, voc ver

mais especificamente o Diagrama de
Ishikawa (que tambm chamado de Diagrama
de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe).
Mas voc pode ler a respeito das outras ferramentas no
site: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005Alberto_Gregorio/1Ferbasq.pdf#search=%227%20ferra
mentas%20Ishikawa%22.
L voc encontrar definio e exemplos
para cada uma dessas ferramentas.
Ishikawa desenvolveu tambm o conceito de custo-qualidade e

seus componentes, que vem apresentado de forma resumida na tabela
a seguir. Observe.
Tabela 20.1: Custo-qualidade e seus componentes.
Custos de Qualidade
Custos de preveno
So os custos do processo de evitar
a ocorrncia de erros e defeitos:
planejamento do processo de
controle da qualidade,
treinamento de funcionrios,
escolha de fornecedores, desenvolvimento de produtos,
desenvolvimento do sistema
de produo, manuteno de
equipamentos, mensuraes,
inspees, testes etc.
Custos das falhas (noqualidade)

So os custos dos defeitos,
refugo de materiais,
retrabalho, perdas,
devolues, tempos de espera.
AULA
20
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Qual o objetivo do Diagrama de Ishikawa? Com essa ferramenta,
procura-se identificar e analisar as principais causas de um problema a
fim de solucion-lo mais facilmente. As possveis causas do problema so
separadas por blocos, por exemplo: mo-de-obra, equipamentos, servios
etc. Cada tipo de causa identificado por uma espinha de peixe cujo
formato no grfico composto pela espinha dorsal (por que ocorre o
problema?) e pelas hastes espinhais (quais so os tipos de causas?). Voc
pode ver esse esquema na figura a seguir.
Mo-de-obra
Equipamentos
Por que ocorre o problema?
Outras causas
(produto, mtodos,
layout, materiais,
informao)
Descrio do
Problema
Servios
Figura 20.11: Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Grfico Espinha de Peixe).
Atividade 5
Diagrama de Ishikawa aplicado a uma situao
cotidiana
Voc poder visualizar melhor esse tipo de diagrama adaptado a uma situao da realidade
cotidiana. Pense na seguinte situao-problema: consumo excessivo de combustvel por
um carro. Em seguida, considere os tipos de causa. O problema pode se originar, por
exemplo, do modo de dirigir (mtodo), do prprio veculo, do motorista ou do material
utilizado. Observe o diagrama referente a esse problema.
MTODOS
Dirigir muito rpido.
Uso incorreto das
marchas.
VECULO
Manuteno do motor.
Ajuste do carburador
Falta de conhecimento.
Pouco treinamento.
MOTORISTA
Alto consumo de
combustvel.
Combustvel fora da
especificao.
Lubrificao inadequada.
MATERIAL
Figura 20.12: Diagrama de Ishikawa aplicado ao problema alto consumo de combustvel.
C E D E R J 319

Com base nesse exemplo, aplique o diagrama a um problema da sua realidade

cotidiana: em casa, no trabalho ou em outros espaos e situaes.
A seguir, voc pode conferir trs sugestes, mas certamente poder cogitar muitas
outras situaes com problema.
a. Aumento no valor de contas domsticas, como gua, luz ou telefone.
b. Queda na produtividade no seu setor ou rea de trabalho.
c. Baixo rendimento em alguma disciplina do seu curso.
Aps elaborar seu diagrama, v at a plataforma CEDERJ na Internet (www.cederj.edu.br).
Acesse o grupo de estudos de sua disciplina e, na aba Atividades, clique em: Diagrama
de Ishikawa aplicado a uma situao cotidiana (Aula 20).
Apresente aos colegas a situao-problema escolhida e os tipos de causa
considerados. O objetivo do grupo , alm de possibilitar que voc tenha uma
espcie de avaliao da sua resposta por meio dos comentrios dos colegas, fazer
com que voc tenha acesso ao maior nmero possvel de exemplos. A troca de
informaes e experincias sempre muito valiosa. Participe.
Resposta Comentada
Como a possibilidade de exemplos de problemas grande, no possvel aqui
definir uma resposta. Mas, como foi sugerido na proposta da atividade, voc pode
conferir e discutir sua resposta no grupo de estudos.
Ao elaborar esse diagrama, voc pode ter uma viso mais ampla da situaoproblema, facilitando a anlise do caso. Dessa forma, possvel detectar mais
rapidamente as possveis causas do problema, como tambm facilitar
sua soluo.
320 C E D E R J
AULA
20
O MODELO DE CROSBY
PHILIP CROSBY definiu qualidade como conformidade do produto
ou servio aos requisitos definidos.
Em seu modelo, Crosby identifica cinco estgios de desenvolvimento
de uma organizao: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e
Certeza.
PHILIP CROSBY
(19262001)
Crosby desenvolveu a
chamada Grade de Maturidade da
Qualidade. No estgio da Incerteza, no
existe a conscincia do conceito de qualidade;
no estgio do Despertar, ocorre o reconhecimento
de que a qualidade pode ser de utilidade; no estgio
do Esclarecimento, aprende-se sobre a melhoria da
qualidade; no estgio da Sabedoria, existe a compreenso,
reconhecimento e a participao; e no ltimo estgio, da
Certeza, considerada a gesto da qualidade como
parte essencial do sistema da empresa.
Fonte: http://www.sinescontabil.com.br/monografias/
trab_profissionais/ivconvencao/domingos_savio_
alves_custos_e_controladoria.htm.
Em seguida, ele especifica o modo em que se administra a qualidade

em cada um desses estgios: o status da qualidade na organizao, o
tratamento dado aos problemas e o nvel dos custos da qualidade na
empresa.
Ele definiu 14 etapas para o gerenciamento de um processo de
melhoria da qualidade na organizao:
1. comprometimento da gerncia;
2. formao de uma equipe de melhoria;
3. criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade;
4. avaliao dos custos da qualidade;
Nasceu em Wheeling,
West Virginia EUA.
Em 1952 trabalhou
como engenheiro na
Crosley Corporation.
Em 1957, assumiu
o cargo de gestor da
qualidade na empresa
Martin-Marietta,
onde desenvolveu
o conceito de
"zero defeito".
Em 1965, foi vicepresidente da ITT,
onde permaneceu
por 14 anos. Ficou
conhecido pela
frase: A qualidade
grtis. O livro
tambm assim
denominado (Quality
is free) teve tanto
sucesso que Crosby
estabeleceu a sua
prpria consultoria,
a Philip Crosby
Associates, e fundou
um colgio para
a qualidade, na
Flrida. Os dois
pilares das suas obras
so o fazer bem
primeira e a filosofia
de zero defeitos.
Em 1996, lanou
outro livro: Quality
is still free.
5. conscientizao dos empregados;

6. identificao e soluo das causas das no-conformidades;
7. formao de comit para buscar zero defeito;
8. treinamento de gerentes e supervisores;
9. lanamento da solenidade do dia do zero defeito;
10. estabelecimento das metas a serem atingidas;
C E D E R J 321

11. eliminao das causas dos problemas;

12. reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;
13. formao de conselhos da qualidade para compartilhar
problemas e trocar idias com outros gerentes;
14. comear tudo de novo.
Crosby criticou severamente a viso predominante da qualidade
entre muitos gerentes e supervisores. Denomina-a cincias errneas da
qualidade que, segundo ele, predominam em muitas empresas. Quais
so elas?
a crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de
sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes;
a crena de que a certificao segundo as normas ISO 9000
contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total.
Mas por que as empresas falham em criar uma cultura de
preveno? Crosby procura identificar esses motivos. o que ele
denomina iluses fundamentais sobre qualidade, que esto listadas
nos tpicos seguintes.
1. Qualidade significa luxo ou notoriedade para Crosby,
qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente, e no
fazer produtos de luxo para ultrapassar as expectativas do cliente.
2. Qualidade algo intangvel (intocvel) e no mensurvel
segundo Crosby, qualidade tangvel: devem ser avaliados os custos
da no-qualidade, da no-conformidade e neles concentrar as aes de
preveno.
3. impossvel fazer bem na primeira vez para combater essa
idia, criou o conceito de "zero defeito".
4. Problemas de qualidade partem dos trabalhadores para
Crosby, os trabalhadores no so os principais causadores da noqualidade, mas os gerentes e supervisores.
5. Qualidade criada pelos departamentos de qualidade para
D AV I D A.
GARVIN
Crosby, a qualidade responsabilidade de todos.
professor na
Universidade de
Harvard. Ph.D. em
Economia, autor
e co-autor de oito
livros.
A GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE: OS ESTUDOS DE

GARVIN
Defensor de uma mudana de perspectiva e postura em relao
conceituao de qualidade, DAVID A. GARVIN, diante da multiplicidade
322 C E D E R J
20
de critrios considerados pelos diferentes tericos, apresentou um novo
AULA
enfoque sobre o assunto.

Ele prope que qualidade seja definida em comparao com os
competidores, em vez de ser mensurada com base em padres e modelos
internos da empresa ou da organizao. Assim, elevou a noo de
qualidade ao nvel de gesto estratgica num mercado competitivo.
Ele tambm definiu diversas dimenses da qualidade. Veja:
Qualidade de performance: so levadas em considerao as
caractersticas operacionais primrias do produto por exemplo, numa
televiso: a nitidez da imagem, o som, as cores.
Qualidade dos recursos: so consideradas as funes complementares
do produto por exemplo, os jogos no aparelho celular.
Confiabilidade: leva-se em conta se o produto funciona
considerando um determinado perodo por exemplo, um remdio que
combate ou previne alguma doena, observando quantidades e horrios
previstos.
Qualidade relacionada conformidade com as especificaes:
se o produto atende a especificaes e padres preestabelecidos por
exemplo, um produto alimentar com informaes, em sua embalagem,
de seus ingredientes e nutrientes.
Durabilidade: relaciona-se vida til do produto por exemplo,
um produto que pode ser consumido durante muito tempo com pouco
desgaste.
Atendimento: pode ser traduzido como rapidez, cortesia,
competncia e facilidade para alterao ou reparo de um produto por
exemplo, prestao de servio em um carro de fcil manuteno.
Qualidade percebida pelo usurio: diz respeito qualidade
percebida pelo cliente, fruto de propaganda, imagem e marca do produto
por exemplo, valorizao dos produtos de griffe.
Esttica da qualidade: h valorizao de aparncia do produto,
seu sabor, seu odor por exemplo, os produtos de embalagem bonita.
Garvin tambm apresentou o modelo das vises da qualidade.
Viso transcendente associao da qualidade excelncia,
com valorizao da intuio.
Viso voltada para o produto foco na maior funcionalidade
do produto, em seu desempenho.
C E D E R J 323

Viso industrial da qualidade funcionamento de acordo com

especificaes e normas preestabelecidas.
Viso da qualidade baseada no valor obteno do produto
de acordo com o pretendido pelo cliente a um preo que lhe seja
conveniente.
Viso baseada no utilizador correo tcnica do produto com
base na satisfao do cliente.
TEORIAS E MODELOS DE QUALIDADE EM SERVIOS

A concepo de servios
Segundo o disposto na Norma ISO 9004-2 (1991), servios so
os resultados gerados por atividades na interface entre o fornecedor
e o cliente e pelas atividades internas do fornecedor, para atender s
necessidades dos clientes. Seriam duas reas distintas: a rea de interface
e a rea de suporte, respectivamente.
Essa norma tambm classifica os servios em dois tipos: uma
situao em que o servio diretamente relacionado a um produto
(por exemplo, venda de bens) e outra situao em que no existe ou
h pouco produto envolvido (por exemplo, prestao de servios de
treinamento).
A ISO 9004 tambm alerta que os requisitos de um servio
necessitam ser claramente definidos em termos de caractersticas
que sejam observveis e sujeitas avaliao pelo cliente. Define as
seguintes caractersticas: tempo de espera de entrega e de processamento,
facilidades, capacidade, nmero de pessoas e quantidade de material,
KARL ALBRECHT
reconhecido
internacionalmente
como o pioneiro da
chamada Revoluo
nos Servios.
Considerado
uma das maiores
autoridades em
qualidade e servios,
publicou mais de
vinte livros sobre
o tema (Fonte:
www.kmpress.
com.br.).
324 C E D E R J
higiene, segurana, confiabilidade, responsabilidade, acessibilidade,

cortesia, conforto, completeza, estado da arte, credibilidade e
comunicao efetiva.
A teoria dos nveis de servio

Voc ver neste tpico um dos principais tericos da qualidade
de servio: KARL ALBRECHT. Seu modelo de nveis de qualidade de servio
analisa os diversos estgios de uma empresa que traduzem o seu nvel
de comprometimento com a qualidade do servio.
Veja quais so esses nveis:
20
Nvel 1: a empresa est fora de contato com seus clientes.
AULA
Nvel 2: a empresa no se preocupa com a qualidade dos seus

servios.
Nvel 3: a qualidade do servio no desempenha um papel to
importante em seu posicionamento estratgico.
Nvel 4: a empresa tem na qualidade de servio a sua idia
motriz.
Nvel 5: a empresa tem um compromisso com a liderana em
servios. O servio seu fator de vantagem competitiva sustentvel.
O livro Revoluo nos servios, de Karl Albrecht, mostra:
lies aprendidas na implantao da gerncia de servios;
novas pesquisas e idias sobre gerncia de servios; erros
comuns no lanamento de programas de servios; como
construir uma cultura de servios; como usar treinamento
e educao formal; como levar os gerentes a pensar de
novas maneiras (Editora: Thomson Learning Edies.
Edio: 1993).
Figura 20.13: Capa do livro de Albrecht
Revoluo nos servios: como as empresas podem
revolucionar a maneira de tratar os seus clientes.
Fonte: www.siciliano.com.br/livro.asp?orn=LCAT&Tip
o=2&ID=16042.
A sua teoria dos Sete Pecados do Servio constitui uma abordagem

inovadora da qualidade de servio. Para Albrecht, so os seguintes os
pecados do servio:
apatia h pouco caso com o cliente;
dispensa procura livrar-se do cliente de qualquer maneira;
frieza o atendimento rspido, impessoal, frio;
condescendncia o cliente tratado com atitude paternalista;
automatismo h uso de palavras-padro;
livro de regras as normas so postas acima do cliente;
passeio transfere-se o problema para outro.
Para Albrecht, excelncia de servio :
Um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus
concorrentes, que suficientemente elevado, do ponto de vista
de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo
servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima
do que seria considerado natural e/ou obter uma margem de lucro
maior que a de seus concorrentes (ALBRECHT, K. Revoluo nos
servios, p.13).
C E D E R J 325

A QUALIDADE DA INFORMAO
Todos estamos passando pela revoluo de qualidade de produtos
e servios. Ela continuar acontecendo, mas preciso prestar ateno
para uma prxima revoluo a caminho: a revoluo da informao.
Karl Albrecht d incio aos seus estudos sobre o novo paradigma
da qualidade com esta afirmao: Est comeando a revoluo da
qualidade da informao.
A Era da Informao
Cada um dos trs sculos passados tem sido dominado por uma nica
tecnologia. O sculo XVIII foi a era dos grandes sistemas mecnicos, com a
Revoluo Industrial. O sculo XIX foi a era da mquina a vapor. O sculo
XX tem sido denominado como a era da informao. Associado a isto, temos
testemunhado vrios avanos tecnolgicos em diversas reas. Dentre elas,
duas que tm causado significativo impacto sobre o cotidiano das pessoas
neste sculo so computao e telecomunicaes. Nesse cenrio de avanos
tecnolgicos, deparamo-nos com uma carga de informaes cada vez maior.
Um dos nossos maiores desafios como tirar proveito dessas tecnologias que
colocam nossa disposio toda essa massa de informao.
Fonte: www.espacoacademico.com.br/002/02col_mendes.htm.
Ele desenvolveu um modelo de qualidade da informao

constitudo dos seguintes elementos:
logstica de dados equipamentos, software e infra-estrutura
para armazenamento: cpia, transmisso, recepo, distribuio e
gerenciamento geral de dados;
proteo dos dados para proteger as informaes de roubo,
destruio, adulterao, sabotagem por meio de equipamentos e sistemas
de segurana fsica e eletrnica;
comportamento em relao informao o que as pessoas
fazem com os dados e informaes, por exemplo: procura, consulta,
registro, anlise etc.;
apresentao da informao uso de software e outras
ferramentas para criar novas informaes e conhecimentos, como
por exemplo: processamento de texto, bancos de dados, planilhas,
ferramentas de design grfico, pginas na web etc.;
criao de conhecimento: novas idias e estratgias.
Para ilustrar esse modelo, Albrecht o representou com uma estrela
de cinco pontas. Confira na figura a seguir.
326 C E D E R J
AULA
20
Modelo de qualidade da informao

Logstica de dados
Proteo dos
dados
Apresentao da
informao
Comportamento das pessoas

em relao informao
Criao do
conhecimento
Figura 20.14: Modelo de qualidade de informao segundo Albrecht.
Os momentos de verdade
Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines (SAS), ficou famoso com o
seu conceito horas da verdade: so os momentos em que o cliente entra
em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso
da qualidade de seu servio.
Para Carlzon, nesse momento o cliente constri a imagem da empresa e
decide se vai voltar ou no a procurar seus servios. Sua estratgia bsica
foi delegar poder aos funcionrios que tinham cargos mais baixos, mas que
lidavam diretamente com o cliente. Ali, segundo ele, que a empresa mostra
a sua cara, e a hora da verdade acontece.
Sua concepo de virar a organizao de cabea para baixo foi
revolucionria para a poca.
Para ele, as organizaes devem ser literalmente viradas de cabea para
baixo. preciso aprender a dar boas-vindas s mudanas, em vez de lutar
contra elas; assumir corajosamente os riscos, em vez de elimin-los; dar mais
fora linha de frente, em vez de desmotiv-la; e visar ao mercado altamente
mutvel nossa volta, em vez de haver concentrao em manobras internas,
burocrticas e complicadas.
A TEORIA DE ZEITHAML, BERRY E PARASURAMAN (1992)

Zeithaml, Berry e Parasuraman desenvolveram a teoria das cinco
dimenses da percepo da qualidade de servios:
credibilidade capacidade de prestar o servio prometido de
modo confivel e com preciso;
tangibilidade aparncia fsica das instalaes, do pessoal, dos
equipamentos e do material de comunicao;
estabilidade/proatividade disposio para ajudar o cliente e
presteza na execuo do servio;
segurana cortesia, competncia e capacidade de inspirar
confiana e credibilidade;
empatia ateno ao cliente.
C E D E R J 327

Os autores desenvolveram um modelo de gesto de falhas na

qualidade de servios, baseado no conceito de gaps (discrepncia entre
o real e o esperado).
Eles definiram cinco gaps. Veja.
1. refere-se discrepncia entre a real expectativa do cliente quanto
qualidade do servio e a pressuposio da gerncia a respeito dessa
expectativa por exemplo, o gerente acha que o cliente quer isto, e o
cliente exige aquilo;
2. diz respeito discrepncia entre a percepo da gerncia acerca
da expectativa do cliente e a traduo dessa percepo em especificaes
de servios;
3. corresponde discrepncia entre as especificaes e a prtica
da prestao de servios;
4. refere-se discrepncia entre a prestao do servio e a
comunicao com os clientes;
5. relaciona-se discrepncia entre as expectativas dos clientes e
a sua percepo dos servios.
Finalizando, eles afirmam que os gaps tm um efeito arrasador sobre
os clientes. Quanto maiores os gaps, maior a frustrao dos clientes.
AS IDIAS DE UM BRASILEIRO
VICENTE
FALCONI
Falconi foi professor
da Universidade
Federal de Minas
Gerais (UFMG).
consultor da
Fundao de
Desenvolvimento
Gerencial (FDG) e
realiza trabalhos
de implantao
da qualidade em
diversas empresas
brasileiras.
VICENTE FALCONI o autor brasileiro que mais publicou livros sobre

qualidade. Seu conceito simples e direto: Um produto ou servio de
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de modo seguro e no tempo certo s necessidades dos
clientes.
Para Falconi, o programa de qualidade um programa gerencial
que busca estabelecer metas para todas as pessoas da empresa, que so,
em sua maioria, voltadas para a satisfao dos clientes. Tais metas so
de diversos tipos: metas de qualidade de produto e servio, metas de
custo, de resultado financeiro, metas de satisfao e desempenho das
pessoas etc.
Analisando o conceito de Controle da Qualidade Total (Total

Quality Control TQC)
Para Falconi, o TQC o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
328 C E D E R J
20
Compreende os seguintes aspectos:
AULA
orientao para o cliente atendimento das suas necessidades;

qualidade em primeiro lugar o alcance da qualidade como
plataforma de lucro da empresa;
aes orientadas por prioridades identificao dos problemas
crticos e prioridades para soluo;
aes orientadas por fatos e dados para identificao de
problemas e causas;
controle de disperso observao cuidadosa da disperso de
dados e identificao da sua causa;
controle do montante controle a partir das necessidades dos
clientes e no apenas dos produtos e servios;
ao de bloqueio impedimento de repetio de problema;
respeito pelo empregado educao, treinamento, delegao
de tarefas, motivao;
comprometimento da alta direo envolvimento dos diretores.
CONCLUSO
A era da qualidade representou um grande avano nos estudos
organizacionais. O foco no cliente surgiu como o novo iderio das
empresas. A idia-base de que qualidade atender s necessidades do
cliente tornou-se o lugar-comum em todos os manuais de organizao e
modelos de gesto da qualidade.
A nfase no apenas na qualidade dos produtos e servios, mas,
sobretudo, na qualidade dos processos trouxe uma nova dimenso aos
processos de gesto.
Atentas ao milagre japons, as empresas do mundo ocidental
comearam a introduzir melhorias contnuas em seus processos e
modelos de gesto.
A prpria gesto de custos ganhou novos enfoques a partir da
dicotomia custos da qualidade x custos da no-qualidade.
C E D E R J 329

Atividade Final
Aplicando o diagrama de Ishikawa ao caso de uma empresa
Voltando ao exemplo da Avon, considere que foram identificados os principais
obstculos na empresa em relao ao alto ndice de pedidos imperfeitos.
Isso afetava a busca da qualidade total no servio de entrega de pedidos s
revendedoras.
Veja o que foi detectado:
equvocos nos formulrios de pedidos as revendedoras cometiam erros ao
preencher o formulrio de compra, que era extenso e confuso;
falhas no processamento dos pedidos porque era feito manualmente;
falta de produto havia demora na preparao das mquinas das linhas de
produo;
vazamentos por falta de ajustes corretos nas mquinas de fechamento
das tampas, muitos produtos (bisnagas, vidros e potes) saam da fbrica mal
vedados e vazavam;
erros na separao e arrumao dos produtos nas caixas os funcionrios das
centrais de distribuio eram mal treinados e falhavam ao separar e organizar
os produtos nas caixas de acordo com os pedidos feitos;
danificao das caixas produtos mal embalados; algumas caixas de produtos
quebravam;
atraso na entrega as transportadoras contratadas atrasavam as entregas;
falta de vistoria nas linhas de produo.
Agora, preencha o Grfico Espinha de Peixe a seguir com a identificao desses
aspectos. Em primeiro lugar defina o problema. Em seguida, identifique os tipos
de causas (produtos, mo-de-obra, mtodos, servios, mquinas, outros). Por
ltimo, escreva em cada tipo de causa os obstculos que geram o problema
diagnosticado.
330 C E D E R J
20
AULA
Resposta Comentada
PRODUTOS
Falta de produto
Vazamentos
Erros na separao e
arrumao das caixas
Danificao das caixas
MO-DE-OBRA
MTODOS
Pessoal mal
treinado
Falhas no processamento
Processamento manual
Falta de vistoria
na linha de
produo
OUTRAS
CAUSAS
Atraso nas
entregas pelas
transportadoras
SERVIOS
Alto ndice de pedidos

imperfeitos
Falta de
ajustes
corretos
MQUINAS
Desse modo, voc tem um diagnstico completo das causas do problema. Feito o grfico,
torna-se mais fcil pensar nas solues corretas e na sua implementao.
C E D E R J 331

RESUMO
Quando Deming e Juran migraram para o Japo, poucos acreditaram nas

mudanas que viriam em pouco tempo revolucionar a indstria japonesa
e, posteriormente, a indstria mundial.
Tudo comeou na indstria automobilstica, com o modelo Toyota de
Produo (vide Aula 7), com a introduo do conceito de Controle da
Qualidade Total. Novas tcnicas, como o Just in Time, Kanban, Kaizen,
5 Ss e outros, ganharam novos adeptos e se expandiram rapidamente nas
empresas americanas e japonesas.
A partir de diversas abordagens para o conceito de qualidade, foram
desenvolvidos modelos variados de gesto, com o objetivo de identificar
problemas e resolv-los de maneira mais eficiente.
Alguns tericos foram fundamentais para construo e consolidao desses
conceitos e modelos, tais como: Deming, Feigenbaum, Juran, Ishikawa,
Crosby e outros.

Na prxima aula, voc vai estudar as novas teorias e os modelos sobre tica
e responsabilidade social.
332 C E D E R J
Referncias
CEDERJ
333
Aula 11
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CEDERJ
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HELLER, Robert. Entenda e ponha em prtica as idias de Peter Drucker. So Paulo:
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TARRANT, John J. Drucker: o homem que revelou a sociedade empresarial. So
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DRUCKER, Peter. A comunidade do futuro. So Paulo: Futura, 1998.
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Aula 13
BECKARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratgias e modelos. So

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ISBN 978-85-7648-479-0
9 788576 484790

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