Manual RH

CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL E DESENVOLVIMENTO RURAL KOLPING
QUINTA DA CRUZ-ALTA APART.137/5100 -088 - LAMEGO-PORTUGAL

Acreditao n. 783 da DGERT
Tcnico/a Administrativo/a - nvel de formao IV

Manual de (0677) - Recursos Humanos - Processos de Recrutamento,
Seleo e Admisso
Entidade Formadora: Centro de Formao Profissional e

Desenvolvimento Rural Kolping
Formadora: Olvia Bernardino
2 de maio de 2013
Manual (0677) Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleo e Admisso

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ndice
Introduo.............................................................................................................. 2
Pblico-alvo ............................................................................................... 2
Objectivos Gerais ...................................................................................... 3
Objectivos Especficos ............................................................................. 3
Benefcios e condies de utilizao...................................................... 3
Desenvolvimento dos contedos....................................................................... 4
Bibliografia ........................................................................................................... 31
Anexos .................................................................................................................. 32
Introduo
Pblico-alvo
A Formao Modular Certificada visa o desenvolvimento de um suporte privilegiado para
a flexibilizao e diversificao da oferta de formao contnua, integrada no Catlogo Nacional
de Qualificaes (CNQ), com vista ao completamento e construo progressiva de uma
qualificao profissional.
Destinatrios
Esta formao destina-se a ativos empregados ou desempregados, que pretendam
desenvolver competncias em alguns domnios de mbito geral ou especfico.
Certificao
Esta ao de formao confere a atribuio de um certificado de qualificaes.

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Organizao Curricular
A Formao Modular Certificada tem por base as unidades de formao de curta durao
(UFCD), de 25 ou 50 horas, constantes do CNQ e destina-se a aperfeioar os conhecimentos e
competncias dos candidatos, podendo ser, igualmente, utilizada em processos de reciclagem e
reconverso profissional, nomeadamente, no mbito da Modalidade de Interveno Vida Ativa,
proporcionado, deste modo, a aquisio dos conhecimentos necessrios integrao num
mercado de trabalho cada vez mais exigente e competitivo.
Esta modalidade de formao traduz-se, assim, numa resposta individualizada, organizada
com base nas necessidades e disponibilidade dos candidatos, podendo ser desenvolvida em
horrio ps-laboral.
Fonte: http://portugalkolping.wix.com/kolping#!formao e www.ANQEP.pt, consultada a 2
de maio de 2013.
Objetivo Geral
Executar tarefas de apoio administrativo ao recrutamento, seleo e admisso de pessoal.
Objetivos Especficos
Reconhecer a importncia do recrutamento, seleo e admisso de pessoal nas

instituies/organizaes;
Distinguir os diferentes tipos de recrutamento nas instituies/organizaes;
Distinguir e identificar diferentes fontes de recrutamento;
Elaborar um Curriculum Vitae e uma Carta de Apresentao;
Compreender os diferentes tipos de testes e provas, entrevistas e dinmicas de grupo no

processo de seleo;
Compreender os diferentes passos na admisso de pessoal;
Reconhecer a importncia da criao da base de dados do pessoal e sua manuteno.
Benefcios e condies de utilizao

O manual dever servir como complemento s sesses ministradas, quer tericas, quer
prticas. Ao longo das sesses sero fornecidas informaes complementares dos contedos
abordados.
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Ser fornecido em suporte papel e via mail a todos os formandos.

Os formandos podero solicitar material de apoio complementar, se necessrio.
As abreviaturas utilizadas sero previamente explicadas.
Desenvolvimento dos contedos

As sesses sero dadas com recurso a:
Apresentao em Microsoft PowerPoint dos temas abordados;
Filmes enquadrados nos contedos abordados;
Exposio oral e dilogo/discusso com os formandos, recorrendo a material audiovisual;
Material de suporte formao, como por exemplo textos complementares.

A avaliao ser contnua, atravs de pergunta/resposta, observao direta, dinmicas de
grupo, e sumativa, atravs de um teste de avaliao final de conhecimentos.

Os formandos sero avaliados pelo desempenho individual e grupal, bem como as
competncias tcnicas, comportamentais e motivacionais de cada um e do coletivo.
A avaliao final do mdulo ser cotada da seguinte forma:
Domnio Cognitivo (60%)
Domnio Comportamental (40%)
Avaliao sumativa - teste de avaliao de conhecimentos

O teste de avaliao sumativa ter 5 questes de escolha mltipla, valendo 2 valores cada
uma. Ter tambm uma pergunta de desenvolvimento, valendo 10 valores (ver anexo 1).

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Tcnicas de Recursos Humanos
A diferena entre recrutar e selecionar
Necessidades de recrutamento
Diferentes tipos de recrutamento (interno, externo e misto)
Recrutamento e seleo so fases do mesmo processo. O recrutamento consiste na

procura de pessoas e a seleo na escolha entre as pessoas interessadas em ocupar um determinado
lugar na instituio/organizao.
Quais os objetivos diretos e indiretos para justificar um processo de Recrutamento e
Seleo?
Diretos:
Preencher vagas em aberto;
Recolocar profissionais dentro da prpria empresa;
Encontrar o profissional mais adequado para a necessidade da empresa.
Indiretos:
Contratar talentos que faro a diferena no negcio da empresa;
Reduzir promoes ou contrataes por indicaes, parentescos ou favoritismos,
profissionalizando cada vez mais a equipa.
Dinmica de grupo 1 - O abrigo (ver anexo II)
Nem sempre, porm, a cada vaga corresponde o recrutamento de um substituto. A
organizao/instituio pode ter outras opes:
o reorganizao do trabalho de tal forma que os trabalhadores restantes possam
fazer o trabalho;
o
recurso a horas extraordinrias;
automatizao do trabalho;
horrio flexvel;
contratao a tempo parcial;

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recurso subcontratao;
uso de agncias: ex. empresas de segurana e limpezas.
Se, e apesar das alternativas enunciadas, a instituio/organizao decidiu recrutar, h que

ter em conta as seguintes questes:
o em que consiste o trabalho;
o
em que aspeto diferente do desempenhado pelo anterior titular;
quais os aspetos que especificam o tipo de candidatos;
trabalho em equipa e tipo de liderana.
Torna-se
assim
necessrio
saber
se
existem
candidatos
no
interior
da
instituio/organizao e se adequado recorrer a eles.
Porqu recrutar?
O sucesso das organizaes modernas est diretamente ligado aos seus talentos.
Detetar, atrair, reter e desenvolver talentos so funes altamente estratgicas da gesto de
recursos humanos
O que so competncias?
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar

determinada funo na busca de resultados concretos.
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Conhecimento: informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia: Saber/Saber

Habilidade: a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padres exigidos pela instituio/organizao: Saber
Fazer
Atitude: comportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade,
diretamente relacionado com o querer e a ao: Saber Ser/Saber Estar
Como feito o planeamento para recrutar?
Ordem de servio (solicitao de pessoal);

Divulgar os requisitos da vaga existente;
Procurar candidatos com o perfil desejado (Curriculum Vitae e Carta de
Apresentao/Motivao);
Depende do setor que possui a vaga;
Varia conforme a instituio/organizao.

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O recrutamento interno:
Realizado com colaboradores da instituio/organizao;
Exige intensa e contnua coordenao de RH e demais setores;
Valoriza os colaboradores que j fazem parte da organizao, motivando a equipa.
mais assertivo, pois j conhecida a forma de trabalho de um colaborador, diferente de
uma pessoa nova;
Deve-se tomar cuidado para o recrutamento no soar a favorecimento de algum.
Indicaes do recrutamento interno
o Programa de desenvolvimento de pessoal;
o Transferncia;
o Promoo;
o Transferncia com promoo;
o Plano de carreira.
O recrutamento interno depende de testes de seleo, da avaliao de desempenho, de
programas de treino e aperfeioamento, das condies de promoo e substituio, da anlise e
descrio de cargos e de planos de carreira.
Vantagens do recrutamento interno
Aproveita os investimentos em formao;
Desenvolve a competio sadia entre os funcionrios;
Maior ndice de validade e de segurana;
Motivao dos funcionrios;
Mais rpido;
Mais econmico.
Desvantagens do recrutamento interno
Os no promovidos ficam frustrados;
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Lderes inseguros vetam a ascenso dos subordinados;

Sucessivas promoes levam estagnao;
Raciocnio direcionado para a cultura organizacional, gerando perda de criatividade;
Apenas os colaboradores que tm potencial so recompensados.
O recrutamento externo feito para candidatos e no colaboradores da
instituio/organizao. Deve ser utilizado quando o recrutamento interno tenha fracassado ou
para suprir a vaga que foi deixada em aberto pelo colaborador que participou de um recrutamento
interno. Este tipo de recrutamento menos econmico, mais demorado e pode recrutar pessoas
fora do perfil da empresa. Porm, em determinados casos necessrio em funo da necessidade
da atividade ou governao da instituio/organizao.
Tcnicas de recrutamento externo
o Banco de dados da empresa;
o Cartazes/anncios na portaria;
o Outras empresas do ramo;
o Candidatos apresentados por funcionrios;
o Sindicatos/Associaes de classe;
o Entidades educacionais, escolas e universidades;
o Anncio em Jornais, Revistas, etc...
o Agncias de emprego, inclusiv as virtuais;
o Viagens para recrutamento em outros locais.
Vantagens do recrutamento externo
Traz sangue e experincias novas para a empresa;
Renova e enriquece os RH da organizao;
Aproveita candidatos preparados por outras empresas ou por eles prprios.
Desvantagens do recrutamento externo
Menos seguro que o interno - candidatos desconhecidos;
Frustrao para os colaboradores. Sentimento de deslealdade para com os da casa;
Afeta a poltica salarial da empresa;
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Mais caro com despesas imediatas;

Mais demorado que o interno.
O recrutamento misto aborda fontes internas e externas de RH e preferido pela maioria
das empresas.
Tipos de recrutamento misto
1. Recrutamento externo, seguido de interno;
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de externo;
3. Recrutamento externo e interno simultaneamente.
Dinmica de grupo 1I - Anncio de vagas (ver anexo II)

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Fases do recrutamento e seleo

Diversas fontes de recrutamento
Fases e instrumentos de seleo
Triagem curricular
Os testes e as entrevistas
Comunicao de resultados
Diversas fontes de recrutamento
Em regra, no existe uma opo prvia pelo recrutamento externo e interno. Trata-se de
um processo integrado no planeamento estratgico. O processo de recrutamento pode seguir as
seguintes fases:
O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes de recursos

humanos, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar os seus esforos. Optar por
recrutamento interno ou externo, no pode ser uma escolha arbitrria, mas antes uma deciso
consciente e ponderada.
Existindo uma ou mais vagas, a Instituio/Organizao pode tentar preench-la
recorrendo aos seus colaboradores (recrutamento interno). Para isso pode recorrer ordem de
servio, ao email institucional, ao quadro de avisos ou ainda marcar uma reunio, onde estejam
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presentes os colaboradores, a Direo, a Gesto de Recursos Humanos e o Chefe de

Departamento ou Diviso que ter a(s) vaga(s) em aberto.
O recrutamento interno permite ao colaborador:
Transferncia de setor, unidade ou departamento;
Reconverso na carreira - exerccio de uma nova atividade profissional;
Promoo - ascenso a um cargo superior.
O recrutamento externo deve ser agressivo, intenso e recorrer ao marketing (material
promocional, palestras, vdeos, ou visitas).
A instituio/organizao deve ter uma boa imagem para atrair as pessoas certas
(publicidade dos funcionrios, qualidade da liderana, cultura, fora da marca, modernidade,
clima da organizao, sistemas de promoo ou responsabilidade social).
Procuram-se homens para trabalho perigoso. Salrios baixos, frio rigoroso, longos meses
de completa escurido, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e reconhecimento em
caso de sucesso. Ernest Shckleton-1912
Ento quais so as fontes de recrutamento externo?
Anncios em jornais, revistas profissionais, estaes de rdio e, por vezes, na televiso;
Outdoors ou tabuletas. Ex: empresas de construo civil usam esse recurso com
frequncia, pondo tabuletas na entrada das obras. A vantagem que seleciona candidatos
que moram perto da obra;
Agncias de emprego pblicas ou privadas. Existem vrias agncias em Portugal, por
regra especializadas por profisses;
Consultorias em RH;
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Recomendao de candidatos por parte de colaboradores da instituio/organizao;

Sindicatos. Em Portugal este processo no por regra usado. Em muitos pases, porm,
as instituies/organizaes, podem ter acordos com os sindicatos, no sentido de
empregarem, de preferncia, os desempregados, inscritos no sindicato;
Contacto com outras instituies/organizaes que atuam no mesmo mercado. Em
alguns casos, esta cooperao leva formao de empresas de recrutamento;
Nepotismo, isto , recrutamento e seleo de familiares. Trata-se de uma prtica normal
nas empresas familiares e muito frequente na administrao pblica. Neste caso o que
est em causa no o mrito relativo aos candidatos, mas a lealdade e a confiana pessoal;
Avisos de concursos em Dirios da Repblica. Normalmente destinam-se a concursos
para trabalhar na Administrao Pblica;
Candidaturas espontneas: So uma importante fonte de recrutamento, quer de
candidatos ao primeiro emprego, quer de desempregados, quer ainda de profissionais
procura de valorizao das suas carreiras profissionais;
Instituies diversas (Sindicatos, Ongs, Associaes, Igrejas ou Eventos);
Universidades, Institutos ou Escolas de Formao Profissional. As Universidades,
Institutos e outras escolas devem funcionar articuladas com o mercado de mo-de-obra;
por vezes estabelecem parcerias e protocolos. As Escolas de Formao Profissional
procuram estgios e colocaes para os seus alunos, atravs de acordos e protocolos.
Estgios:
Curriculares
Estgios profissionais - Estgios de 9 meses, para pessoas at aos 30 anos (inclusive),

com nvel de qualificao IV ou superior, e pessoas desempregadas procura de novo
emprego, com idade superior a 30 anos e nvel de qualificao II ou superior, obtido
h menos de 3 anos, tendo em vista promover a insero dos jovens ou a reconverso
profissional de desempregados.
Medida Inov Jovem - Estgios profissionais de 12 meses, em Pequenas e Mdias

Empresas (PME), com o objetivo de complementar e aperfeioar as competncias
socioprofissionais dos jovens com qualificao de nvel superior, de forma a facilitar a
sua insero profissional.

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Contrato emprego-insero: destina-se a desempregados, beneficirios de subsdio de

desemprego ou subsdio social de desemprego.
Realizao, por desempregados subsidiados, de atividades socialmente teis que
satisfaam necessidades locais e regionais, em entidades coletivas, pblicas ou privadas
sem fins lucrativos, durante um perodo mximo de 12 meses.
Programa Ocupacional (POC): Proporcionar aos desempregados subsidiados ou
carenciados uma ocupao socialmente til, mantendo-os em contacto com outros
trabalhadores e outras atividades.
Apoios: Bolsa mensal complementar no valor de 20% do IAS* para desempregados

beneficirios de subsdio de desemprego ou de subsdio social de desemprego; despesas
de transporte; subsdio de alimentao; seguro de acidentes pessoais.
* Indexante dos Apoios Sociais (valor em 2013 - 419,22)
frequente existirem erros no processo de recrutamento. Em seguida enumeram-se
alguns:
No planear o recrutamento;
Fator desespero, contratando rapidamente por falta de pessoal;
Recrutador mal preparado;
No explicar corretamente as funes no anncio;
Sndrome do vai-esse-mesmo;
Assumir sozinho a contratao.
Fases e instrumentos de seleo
A seleo consiste, em primeiro lugar, na comparao entre os perfis dos candidatos e as
exigncias do cargo ou funo. O ideal que perfil e funo se ajustem. No interessa que as
caractersticas dos candidatos sejam superiores s exigncias da funo.
O contedo do cargo dado pela anlise e descrio de funes, enquanto as
caractersticas dos candidatos so dadas por determinadas tcnicas e mtodos de seleo.
Depois da comparao segue-se a deciso que tomada pela direo da
instituio/organizao.
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Dinmica de grupo 1II - Candidatura espontnea (ver anexo II)

Anlise e descrio de funes
O perfil de competncias o conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que

mobilizam os conhecimentos tcnicos e permitem agir na soluo de problemas, estimulando
desempenhos profissionais superiores, alinhados com a orientao da instituio/organizao.
Permite estabilizar um conjunto de atividades e tarefas.

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As competncias podem ser:

Competncias de liderana;
Competncias tcnico-profissionais: flexibilidade; criatividade; integridade; liderana;
energia; empreendedorismo; capacidade para trabalhar em equipa; automotivao; saber
comunicar; negociao e raciocnio lgico.
Competncias comportamentais: Saber Estar/Saber Ser; equilbrio emocional, mesmo
em situaes de alta presso.
Em Psicologia, Inteligncia Emocional (IE) um conceito que descreve a capacidade de
reconhecer os prprios sentimentos e dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
David Goleman (1998) definiu inteligncia emocional como a capacidade de
identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as
emoes. Para ele, a IE a maior responsvel pelo sucesso dos indivduos pois a maior parte das
situaes laborais envolvida por relacionamentos entre as pessoas - ex. pessoas com IE mais
desenvolvida tm mais facilidade de integrao e relacionamento, adaptando-se com sucesso ao
mercado de trabalho. So mais comunicativas e criativas e tm maior capacidade de adaptao
mudana.
David Goleman apresenta 5 nveis para caracterizar a IE:
1. Auto-conhecimento emocional: conhecimento que o ser humano tem de si prprio,
incluindo dos seus sentimentos e intuio; autoconscincia.
2. Controlo emocional: capacidade de gerir as emoes, canalizando-as para uma
manifestao adequada a cada situao.
3. Auto-motivao: direcionar emoes para a prossecuo de objetivos estabelecidos; ser
capaz de colocar os sentimentos ao nosso servio.
4. Empatia: reconhecer as emoes no outro e saber colocar-se no seu lugar; compreender o
outro para uma melhor gesto das relaes.
5. Relacionamentos interpessoais: aptido e facilidade de relacionamento; est associado em
parte com a capacidade emptica, e um fator crtico nas organizaes.
O Quociente de Inteligncia (QI) e o Quociente Emocional (QE) so capacidades
distintas mas no antagnicas. Pelo contrrio, deve-se procurar articular as competncias
intelectuais e as emocionais, usando a emoo para facilitar a razo e a razo para gerir
funcionalmente a emoo. Apesar de realidades separadas, h uma interdependncia entre o nosso
intelecto e os nossos sentimentos, o que revela a importncia de dominar ambas as dimenses.
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A anlise de funes faz-se atravs das seguintes metodologias:
Entrevista - o analista visita o local e fala com o trabalhador;
Observao Direta;
Questionrios - o mtodo mais usado. Pelo menos um colaborador por funo

deve responder ao questionrio.
A descrio das funes um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objetivos e

responsabilidades de uma determinada funo. A funo o conjunto bem definido de atividades
que pode ser atribudo a um s trabalhador da instituio/organizao ou a vrios e a tarefa
qualquer atividade em que se pode decompor uma funo que requeira um esforo para atingir
um objetivo.
A anlise e descrio de funes importante para o processo de recrutamento e seleo
mas tambm para:
1. Formao Profissional;
2. Sade, Higiene e Segurana no Trabalho:
3. Avaliao de Desempenho;
4. Qualificao de Funes;
5. Gesto das Remuneraes e Incentivos;
6. Melhoramento das Relaes de Trabalho;
7. Motivao;
8. Planificao da Instituio/Organizao.
Triagem curricular
O primeiro passo na fase da seleo consiste na obteno de informaes sobre o cargo a
preencher, atravs da anlise do Currculo Vitae (CV) e da Carta de Apresentao (CA)/Carta
de Motivao (CM). Verifica-se a sua formao bsica e sua experincia e compara-se com o que
se requer para a vaga. Observa-se tambm a estabilidade do candidato. Ex: uma pessoa que fica
muito pouco tempo em cada emprego poder menos hipteses de ficar admitido.
O CV funciona como um catlogo ou porteflio do candidato, uma espcie de espelho
que reflete, numa primeira instncia, quem o candidato . Pode considerar-se uma pea de
marketing pessoal (as pessoas promovem a sua fora de trabalho e uma possvel oportunidade de
trabalho numa instituio/organizao).
O CV est estruturado em vrias seces:
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Dados pessoais;
Objetivos pretendidos;
Formao acadmica e profissional;
Experincia profissional;
Capacidades e qualificaes profissionais e pessoais;
Informao adicional.
A Carta de Apresentao (CA) deve ser utilizada sempre que um CV for enviado. Deve
ser breve, formal, simples e correta. As suas funes so quatro:
Apresentar a candidatura;
Informar do envio do CV;
Explicar qual a motivao para o cargo;
Pedir a realizao de uma entrevista.
Pode ser pedida uma Carta de Motivao (CM) ao candidato, com o objetivo de
perceber quais os motivos que o levam a concorrer para uma determinada vaga.
Dinmica de grupo 1V - CV e CA (ver anexo II)

Dependendo do tipo de concurso, na triagem curricular tambm considerada a anlise
do:
Boletim de candidatura;
Requerimento;
Registo criminal;
Controlo de Referncias verificar as referncias dos candidatos. So

obrigatrios
comprovativos.
Ex.
cartas
elaboradas
por
antigos
chefes/diretores/presidentes.
Provas e testes
As provas e testes visam avaliar de forma o mais objetiva possvel os conhecimentos e
aptides dos candidatos.

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Tem havido uma grande discusso volta dos testes e provas psicolgicas pois muitos
gestores pem em causa a sua validade e capacidade de medir aptides. No entanto, tm-nos
aceite como um dos elementos do processo de seleo.
Quanto aos objeto dos testes, podem classificar-se em:
Testes escritos - ex. concursos pblicos;
Testes de aptido, destinados a medir as capacidades do indivduo;
Testes de inteligncia, os quais pretendem dar uma ideia da capacidade

intelectual (QI);
Testes de aptido especial, orientado para medir capacidades especficas,

designadamente: aptido verbal, aptido numrica, memria visual;
Testes de personalidade, os quais procuram caracterizar o tipo de personalidade;

so importantes no processo de seleo de pessoal para cargos diretivos.
Dinmica de grupo V - Teste de memria (ver anexo II)

Os testes de personalidade conseguem perceber qual o tipo de pessoas entrevistadas,
tendo em conta os seus traos de personalidade.
Personalidade passiva
A pessoa incapaz de exprimir os seus pensamentos e emoes. Estas pessoas tm
tendncia a no manifestar claramente os seus desejos nem comunicar as suas necessidades,
optando por aguardar que as coisas sejam feitas pelos outros. Em caso de conflito, tendem a
ignorar ou fingir que nada aconteceu.
Este tipo de personalidade comunica uma imagem de inferioridade, pois ao apresentar
uma postura passiva, o indivduo permite que os desejos, necessidades e direitos dos outros se
tornam mais importantes que os seus.
Personalidade agressiva
oposta ao tipo de personalidade passivo. So pessoas intransigentes e rgidas,
manifestando reaes extremas. Para atingirem os seus objetivos no hesitam em utilizar o
confronto, a agresso direta e a humilhao. Comunicam sempre uma impresso de superioridade
e falta de respeito, colocando os seus desejos e direitos acima dos outros.

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Personalidade manipulativa
As pessoas com este tipo de personalidade organizam-se de modo a satisfazer as suas
necessidades de forma indireta. Utilizam uma comunicao pouco clara e com segundas
intenes. Manipulam os outros de diversas formas para atingir os seus objetivos.
Personalidade assertiva
Os indivduos com este tipo de personalidade exprimem claramente as suas necessidades,
pensamentos e emoes. Exprimem as suas opinies respeitando a do outro. Dizem o que pensam
e geralmente apresentam uma boa autoestima. Comunicam uma impresso de respeito prprio e
respeito pelos outros, encarando os seus desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos
outros. Este tipo de personalidade proporciona relacionamentos honestos.
Entrevista
A entrevista constitui o elemento decisivo na escolha dos candidatos, apesar da sua
grande subjetividade. Costuma chamar-se de entrevista de diagnstico em contraposio
entrevista de inqurito, destinada a analisar e a discutir o desempenho, e entrevista teraputica,
levada a cabo pelos servios de apoio ao pessoal.
A entrevista de diagnstico ou a destinada a selecionar pessoal pode ser:
Dirigida ou estruturada - quando a entidade segue um determinado modelo

padronizado. Este tipo de entrevista permite uma fcil comparao entre os
candidatos, mas limita a margem de atuao dos entrevistados;

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Entrevista no dirigida ou livre - quando no existe roteiro preestabelecido. Neste

caso a comparao entre candidatos torna-se mais difcil;
Entrevista destinada a criar stress - o entrevistador torna-se agressivo para verificar

como o entrevistado reage a situaes de conflito;
Entrevista adocicada - feita de forma amigvel, pois parte-se do princpio que o

candidato mostra mais facilmente o que neste tipo de ambiente. Muitas vezes a
entrevista feita por duas pessoas, sendo a primeira agressiva e a segunda insinuante,
de forma a analisar facetas diferentes dos candidatos.
A entrevista uma conversa conduzida com determinado(s) objetivo(s). um exerccio

que obedece a uma certa disciplina e deve manter um determinado ritmo para atingir os fins a que
se prope. Deve averiguar:
as aptides tcnicas do candidato para o desempenho do cargo;
as dimenses comportamentais relevantes para a funo;
o potencial do candidato;
a sua capacidade de se inserir na instituio/organizao e de ser aceite no grupo.
As entrevistas podem ser efetuadas por um s entrevistador, feita por vrios em

sequncia, ou por um painel de entrevistadores, em que todos pem questes e tm interveno
no processo de avaliao.
Tambm poder ser feita por telefone por dois motivos:
1. Perceber a disponibilidade do candidato para fazer viagens;
2. Perceber qual a motivao do candidato pela vaga.
Estrutura das entrevistas
Atividades
Antes
Preparar a
Entrevista
Conhecimento da anlise de descrio de funes;

Conhecimento do CV e da CA do candidato;
Plano de perguntas;
Receo dos candidatos;
Tempo de espera;
Preparao da sala para entrevista, sem intromisses ou
interrupes.

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Atividades
Comeo
Pr vontade o entrevistado
Trate o candidato pelo nome;

Apresente-se;
Tenha uma conversa neutral;
Indique o objetivo da entrevista.
Atividades
Meio
Recolher e dar informaes
Faa perguntas dentro

objetivos propostos;
Oua;
Faa observaes;
Responda a questes.
dos
Atividades
Fim
Feche a entrevista
Sumarie a entrevista;
Verifique se o candidato no tem
mais questes;
Identifique o que se seguir e
quando.
Estruturao da Entrevista
Com uma durao de 30 minutos
Abertura
2 minutos
Reviso dos antecedentes-chave
3 minutos
Proficincia tcnica
5 minutos
Motivao para a funo
5 minutos
Iniciativa
5 minutos

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Planeamento do trabalho
3 minutos
Perguntas para ganhar tempo
2 minutos
Perguntas adicionais
2 minutos
Informao sobre o cargo e a instituio/organizao
2 minutos
Fecho da entrevista
1 minuto
Com uma durao de 1 hora

Abertura
2 minutos
Reviso dos antecedentes-chave
6 minutos
Planeamento e organizao
5 minutos
Capacidade de deciso
5 minutos
Controlo
5 minutos
Anlise
5 minutos
Julgamento
5 minutos
Energia
5 minutos
Tolerncia ao stress
5 minutos
Perguntas para ganhar tempo
2 minutos
Perguntas adicionais
6 minutos
Informao sobre a instituio/organizao
8 minutos
Fecho da entrevista
1 minuto
A mais evoluda e eficaz tcnica de entrevista a de seleo orientada, que se baseia na

premissa de que o comportamento passado permite prever o comportamento futuro.

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No decurso da entrevista, para alm da reviso dos antecedentes profissionais do

candidato, o entrevistador procurar medi-lo num conjunto de dimenses comportamentais, prescolhidas pela sua relevncia para a funo. Para efetuar essa medio, o entrevistador pedir
exemplos de situaes concretas ao candidato, levando-as a analis-las pelo mtodo STAR
(estrela).
O candidato no deve esquecer que est a ser constantemente avaliado. Deve ter em
ateno: a sua presena fsica; o tipo de linguagem utilizada; a maneira como entra e sai do
gabinete; a forma como se senta e coloca as mos e a expresso do rosto, atitudes, gestos e postura
corporal.
Entrevista virtual
Aps esgotadas todas as outras possibilidades de entrevistas, poder recorrer-se
chamada entrevista virtual;
necessrio existir equipamento necessrio em ambas as partes;
A entrevista virtual tem sido utilizada principalmente pela agilidade, praticidade e baixo
investimento, quando o processo ocorre a longas distncias;
Pode ser feita em aes sincronizadas via on-line em tempo real ou assncrona, ou seja, o
selecionador envia as perguntas e o candidato encaminha as respostas. Existe o risco da no
veracidade dos dados.

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Dinmica de grupo
A dinmica de grupo deve contemplar tudo o que o entrevistador precisa observar. Uma
mesma dinmica pode ser adaptada ou modificada para atender uma quantidade maior de
competncias. So criadas situaes idnticas realidade ou contexto.
Comunicao de resultados
Deve ser dado feedback aos reprovados, ou seja, os candidatos que no foram
selecionados devem ser informados da sua no aceitao no processo de seleo, verbalmente ou
por escrito.
Devem perceber que no existem pessoas certas ou erradas, ou candidatos bons e maus;
existe sim o(s) candidato(s) cujo perfil profissional mais se aproxima ao perfil pertendido.
Por outro lado, os candidatos que foram selecionados devem ser informados da deciso
final, verbalmente ou por escrito. Os pontos fortes dos candidatos devem ser realados, e deve-se
aproveitar a a oportunidade para dar alguma dica de algo observado no processo de seleo que
podero ser ainda melhorados por eles.
A fase seguinte ser a de acolhimento na organizao/instituio.

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Admisso de pessoal
Acolhimento na empresa
Abertura do processo
Processos individuais
O Acolhimento e Integrao tm por objetivo facilitar a integrao e a adaptao plena
dos novos colaboradores, a fim de potenciar uma performance de qualidade que contribua, no
menor espao de tempo possvel, para um melhor desempenho organizacional.
Trs questes fundamentais:
que informaes dar;
quem deve informar;
quando se deve informar.

Tem como objetivos dar a conhecer alguns aspetos como a cultura da
organizao/instituio, os padres de comportamentos considerados aceitveis pela mesma, os

colegas de trabalho, as chefias, os hbitos em vigor, entre outros.
Para que exista um acolhimento de sucesso, estruturado e contnuo, o responsvel por
esta etapa dever:
Preparar com antecedncia o espao de trabalho, as condies ergonmicas e o

equipamento indispensvel;
Informar todos os colaboradores, especialmente os que vo trabalhar mais diretamente

com o novo colaborador;
Se for o caso, prestar toda a informao necessria sobre a equipa de trabalho da qual ir
integrar e definir as competncias, procedimentos e respetivas exigncias do trabalho que
ir desempenhar.
O Manual de Acolhimento?
durante esta primeira fase que fornecido ao novo funcionrio o Manual de
Acolhimento, que consiste num documento onde est compilado um conjunto de informaes
sobre a organizao, para que o novos colaborador conhea melhor a instituio/organizao. O
Manual de Acolhimento normalmente elaborado pelo Departamento de Recursos Humanos,
que tem a tarefa de reunir toda a informao bsica necessria a fornecer ao novo membro da
organizao.
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Qual o tipo de informao que consta no Manual de Acolhimento?

1. Introduo pelo Administrador/Diretor/Presidente/Gerncia ou outra entidade
responsvel: nota de boas-vindas ao novo colaborador e explicao sobre o
funcionamento do manual de acolhimento.
2. Apresentao da Instituio/Organizao: historial, misso, viso e valores, objetivos
estratgicos, polticas de gesto e indicadores quantitativos da atividade.
3. Apresentao dos departamentos/seces
Apresentao dos departamentos/seces
Explicao das respetivas competncias e/ou funes
Explicao do Perfil de Competncias dos colaboradores
Organigrama e explicao dos cargos e responsabilidades
4. Carta Deontolgica da Instituio/Organizao
Direitos e deveres dos colaboradores
Legislao e/ou regulamentao aplicvel
Horrio de trabalho
Remuneraes e/ou regalias
5. Funcionamento
Utilidades, equipamento, intranet, contactos teis, outros
6. Plano de Acolhimento
Descrio breve de como ser feito o acolhimento do colaborador.
Nota: O manual de acolhimento um guia essencial para uma melhor integrao do novo
colaborador na instituio/organizao.
Dinmica de grupo VI - O acolhimento na Key Data Company (ver anexo II)
Integrao
Consiste em acolher o novo colaborador, proporcionando-lhe uma insero que lhe
possibilite efetuar o seu desenvolvimento e a sua aculturao aos valores ticos, profissionais e
misso da instituio/organizao, sem grandes dificuldades.

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Um novo colaborador forma rapidamente uma opinio sobre a instituio/organizao.

O programa de integrao essencial para permitir um comeo positivo; a informao e o
feedback que uma pessoa recebe nas primeiras duas semanas de trabalho so vitais.
Este processo mais longo do que o acolhimento e serve para que o novo colaborador
tome conhecimento sobre a funo, tcnicas envolvidas e sobre as pessoas com que se relaciona
no trabalho.
Este perodo de integrao pode prolongar-se por uma semana, um ms, vrios meses ou
mesmo um ano. Independentemente da durao o importante que a empresa prepare o novo
colaborador para as eventuais dificuldades que ter que enfrentar.
Em algumas instituies/organizaes a integrao facilitada pela presena de um
responsvel, designado de Tutor, que um facilitador do processo de insero do novo
colaborador na instituio/organizao, atravs de um apoio personalizado, sistematizado atravs
de contactos peridicos previamente acordados entre ambas as partes. uma espcie de anjo da
guarda temporrio, dentro da instituio/organizao.
O apadrinhamento terminar no momento em que o novo colaborador se sinta capaz
de realizar uma reflexo crtica sobre o trabalho, contribuindo com a sua autonomia.
Na situao de estgios curriculares ou profissionais, a integrao feita atravs do
responsvel pelo estgio, designado por Orientador ou Tutor.
Por vezes existem erros comuns no acolhimento e integrao de colaboradores, a saber:
Tratar o acolhimento como uma tarefa burocrtica;
Enviar o recm-admitido de imediato para o seu superior hierrquico;
Delegar a tarefa a pessoas que no tm a devida qualificao ou formao para tal.
Muitos diretores/presidentes/chefes consideram que j um grande privilgio ter dado

emprego ao colaborador;
Alguns colaboradores, descontentes com a instituio/organizao, faltam com a tica e

tecem crticas transmitidas ao novo colaborador;
No existe a preocupao de transmitir ao novo colaborador uma viso global da

instituio/organizao e sua rea de atuao.

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Abertura do processo
Devero ser fornecidos impressos para preencher, permitindo assim, a recolha de dados
do novo colaborador, necessrios elaborao do seu processo pessoal e inscrio na Segurana
Social.
necessria a seguinte documentao:
Cpia do bilhete de identidade ou carto de cidado;
Cpia do carto de contribuinte (NIF);
Nmero de beneficirio da Segurana Social;
Nmero de identificao bancria do banco onde tem conta (NIB);
Certificado de habilitaes;
Curriculum vitae e carta de apresentao;
1 foto tipo passe.

Aps o preenchimento dos impressos, os dados do colaborador sero inseridos na base de
dados da instituio/organizao.
No caso da instituio/organizao dispor de servio de intranet, fornecida uma
password de acesso ao colaborador. Se for o caso, tambm ser facultado um endereo eletrnico
profissional ao colaborador.
Ser-lhe-o tambm recolhidos dados biomtricos que lhe permitam marcar o ponto
entrada, hora de almoo e sada (caso a instituio/organizao recorra a esta prtica.
Normalmente estes procedimentos ocorrem na seco de pessoal ou similar.
Contrato de trabalho
Ser celebrado um contrato de trabalho, que dever ser assinado pelas duas partes: a
entidade e o colaborador. Nele devem constar:
a durao do contrato;
o horrio de trabalho: diurno, noturno ou por turnos;
a remunerao base e outros suplementos, se existirem. Ex. subsdio de alimentao;
outras informaes relevantes. Ex. Quais as implicaes no caso de resciso de contrato.

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Bases de dados do pessoal

Organizao e manuteno
As instituies/organizaes tm normalmente uma base de dados composta por todos
os colaboradores que a trabalham. Cada colaborador tem um processo individual, onde devem
constar os seguintes dados:
Dados pessoais: nome, morada, contactos
Cpia do contrato estabelecido com a instituio/organizao;
Categoria a que pertence e funes do cargo que ocupa;
Cpias do certificado de habilitaes, formaes profissionais ou participao em
congressos;
Avaliao de desempenho (menes honrosas ou louvores se existirem);
Faltas, frias ou licenas;
()
Os dados que constituem os processos individuais devem ser confidenciais, ou seja, no
devem ser transmitidos a qualquer pessoa, exceto se o mesmo der consentimento.
A instituio/organizao dever zelar pela atualizao constante das informaes
respeitantes aos seus colaboradores. Normalmente compete seco de pessoal, em articulao
com o GRH e a direo, esta manuteno.
Com esta articulao possvel estabelecer-se um plano de carreira, bem como perceber
quais as necessidades formativas de cada colaborador. Tambm possvel compreender a histria
profissional de todos os colaboradores.
Dinmica de grupo VII - A base de dados (ver anexo II)

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Bibliografia
Chiavenato, I. (1999). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus.
Chiavenato, I. (2004). Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes,
S. Paulo: Pioneira Thompson Learning.
Chiavenato, I. (2009). Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole.
Associao Comercial de Braga (2003). Gesto de Recursos Humanos para Gestores. Braga:
Tecla, Formao Profissional Creditada.
Consulta dos seguintes sites:

http://www.fca.pt/docs-online/757-676-0_pag_recruta_sel_pessoal.pdf
http://www.iefp.pt/emprego/SolucoesEntidades/TrabalhoTemporario/Paginas/TrabalhoTem
porario.aspx
porarioNorte.aspx
porarioCentro.aspx
http://portal.iefp.pt/portal/page?_pageid=257,139168&_dad=gov_portal_iefp&_schema=G
OV_PORTAL_IEFP
http://www.netemprego.gov.pt/IEFP/pesquisas/curriculos.do?autoSearch=SubGrupoCnpSearc
h&tipoPesquisaCnp=&tipoPesquisaSearch=0&codTresCnpSearch=&codQuatroCnpSearch=&re
giaoSearch=&idConcelhoSearch=&action=
http://www.empregosonline.pt/SobreNos/Empresa.aspx
http://emprego.sapo.pt/

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Anexo 1

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TESTE DE AVALIAO (0677 - RECURSOS HUMANOS - PROCESSOS DE RECRUTAMENTO, SELEO

E ADMISSO)
Formao Modelar Certificada
Nome:___________________________________________________________________
Data: ___/___/___
Nota:______________
Rubrica do formador:_________________
Grupo I
Leia com ateno as 5 perguntas e as suas opes de resposta. De seguida escolha a

nica opo correta, sinalizando a alnea que considera certa.
1. Recrutamento e seleo so fases do mesmo processo. O recrutamento
consiste e a seleo
a) O recrutamento consiste em contactar pessoas e a seleo em colocar anncios
em jornais e revistas para recrutar pessoas interessadas em ocupar um lugar na
instituio/organizao.
b) O recrutamento consiste na procura de pessoas e a seleo na escolha entre as
pessoas interessadas em ocupar um lugar na instituio/organizao.
c) O recrutamento consiste em escolher entre as pessoas interessadas em ocupar
um lugar na instituio/organizao e a seleo na procura de pessoas.
d) Nenhuma das anteriores.
2. As instituies/organizaes podem escolher a forma como podem fazer

recrutamento. Existem
a) ... 3 tipos de recrutamento: interno, externo ou misto.
b) ... 2 tipos de recrutamento: interno ou externo.
c) Todas as anteriores.
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3. Na seleo podem utilizar-se os seguintes instrumentos:

a) anlise curricular (currculo vitae e carta de apresentao), testes e entrevistas.
b) anlise curricular (currculo vitae e carta de apresentao), provas e testes,
entrevistas e dinmicas de grupo.
c) anlise curricular (currculo vitae e carta de apresentao) e entrevistas.
4. O acolhimento e integrao tm por objetivo

a) ... facilitar a integrao e a adaptao plena dos novos colaboradores, a fim de
potenciar uma performance de qualidade que contribua, no menor espao de
tempo possvel, para um melhor desempenho organizacional.
b) ... facilitar a integrao e a adaptao plena dos novos colaboradores para um
melhor desempenho organizacional.
c) ... facilitar a integrao e a adaptao plena dos novos colaboradores, a fim de
potenciar uma performance de qualidade que contribua para um melhor
desempenho organizacional.
5. As instituies/organizaes tm normalmente uma base de dados composta

por todos os colaboradores que a trabalham.
a) Cada colaborador tem um processo individual, onde devem constar, entre
outras informaes: dados pessoais, cpias do certificado de habilitaes,
formaes profissionais ou participao em congressos, faltas frias e licenas e
avaliao de desempenho.
b) Os dados que constituem os processos individuais devem ser confidenciais, ou
seja, no devem ser transmitidos a qualquer pessoa, exceto se o mesmo der
consentimento.
c) Todas as anteriores.
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Grupo II - ANNCIO
Construa um anncio (por exemplo, oferecendo os seus prstimos no
mercado de trabalho na sua rea de atuao ou formao) em que, de modo
convincente, saliente os seus saberes e competncias.
Bom trabalho!

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Anexo 1 I
(Dinmicas de grupo)

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Dinmica de grupo 1 - O abrigo

As empresas multinacionais tm utilizado
dinmicas antes das contrataes. Aps uma breve
reflexo,
responda
seguinte
questo,
fundamentando a sua escolha.

Imagine que a nossa cidade est sob
ameaa de um bombardeio. Aproxima-se um
homem que lhe solicita uma deciso imediata.
Existe um abrigo subterrneo que s pode
acomodar 6 pessoas. H 12 que pretendem entrar.
Em baixo est descrita uma relao das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faa a sua
escolha, destacando somente 6.
1 - Um violinista, com 40 anos de idade, viciado em drogas;
2 - Um advogado com 25 anos de idade;
3 - A mulher do advogado com 24 anos de idade que acaba de sair do manicmio.
Ambos preferem ficar juntos no abrigo ou fora dele;
4 - Um sacerdote, com a idade de 75 anos;
5 - Uma prostituta, com 34 anos de idade;
6 - Um ateu, com 20 anos de idade, autor de vrios assassinatos;
7 - Uma universitria que fez voto de castidade;
8 - Um fsico, com 28 anos de idade, que s aceita entrar no abrigo se puder levar
consigo a sua arma;
9 - Um declamador fantico, com 21 anos de idade;
10 - Uma menina, com 12 anos de idade e com baixo QI;
11 - Um homossexual, com 47 anos de idade;
12 - Uma jovem, com deficincia mental, com 32 anos de idade, que sofre de ataques
epilticos.
Uma das possveis respostas, mais consensual nos grupos:
1 - Um violinista, com 40 anos de idade, viciado em drogas;
2 - Um advogado com 25 anos de idade;
3 - Um ateu, com 20 anos de idade, autor de vrios assassinatos;
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4 - Um fsico, com 28 anos de idade, que s aceita entrar no abrigo se puder levar
consigo a sua arma;
5 - Uma menina, com 12 anos de idade, e com baixo QI;
6 - Um homossexual, com 47 anos de idade.
Dinmica de grupo 1I - Anncio de vagas

A organizao onde trabalha necessita de pessoas
para compor as seguintes vagas:
Assistente Administrativo;
Diretor Financeiro;
Telefonista;
Eletricista.
Proposta: crie o anncio das vagas e explique a(s) forma(s) de recrutamento mais
adequada(s).
Dinmica de grupo 1II - Candidatura espontnea

Proposta: Construa um anncio (por exemplo, oferecendo os seus prstimos no mercado
de trabalho) em que, de modo convincente, saliente os seus saberes e competncias.

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Dinmica de grupo 1V - CV e CA
Proposta: elabore um CV e uma CA, tendo em conta a rea laboral onde trabalha, ou
gostaria de trabalhar.
Dinmica de grupo V - Teste de memria
Observe atentamente o desenho seguinte, durante 2 minutos.
No prximo desenho faltam dez elementos em relao ao desenho original. Tente

localiz-los; dispe de 3 minutos.

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Solues
Dinmica de grupo VI - O acolhimento na Key Data Company

Irene Sousa tinha acabado de completar o seu primeiro dia de trabalho na Key Data
Company.
Tinha estado afastada do mercado de trabalho para cuidar da sua famlia e, recentemente,
foi contratada para empregada de escritrio, tendo em conta 3 anos de experiencia que tinha
adquirido h cerca de 15 anos atrs. Naturalmente chegou ao trabalho com mais ansiedade do
que a maioria das pessoas.
De regresso a casa, o seu filho mais velho perguntou-lhe: - Como correu o dia? Irene
respondeu-lhe: Oh! Penso que correu bem, mas no tenho a certeza
Continuou a descrever o seu dia de trabalho ao filho e contou que, quando chegou ao
trabalho foi ao Departamento de Recursos Humanos. O Gestor de Recursos Humanos (GRH)
disse-lhe: Voc comea hoje? Sente-se enquanto eu arranjo alguns impressos para preencher.
Depois de passar 30 minutos a preencher sozinha documentos sobre a Segurana Social,
reforma e outros benefcios, Irene estava bastante confusa, mas conseguiu preencher todos.
Seguidamente, um colaborador do DRH disse-lhe para ir Seco de Contabilidade.
Depois de se ter enganado 2 vezes no caminho, Irene entrou na Contabilidade e perguntou a uma
das secretrias onde estava a D. Francisca de Almeida, a supervisora: Oh, ela est numa reunio
e s voltar daqui a aproximadamente uma hora.
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Depois de ter sabido que Irene era uma nova colaboradora, Gonalves, um assistente
administrativo, apresentou Irene s outras seis pessoas do Departamento. Gonalves deu a Irene
um caf e comeou a contar-lhe a verdadeira histria acerca da KDP, incluindo a transferncia
para outro Departamento de 2 supervisores. Ensinou-a tambm a ir ter com a Francisca, sua
supervisora.
Cerca das 10h15, Francisca regressou da reunio, encontrou Irene e disse-lhe: Oh!
Desculpe, esqueci-me que comeava hoje. Porque no v o que faz o Gonalves enquanto eu trato
de uns assuntos urgentes?
s 10h45, Francisca chamou Irene ao seu gabinete e passou 45 minutos revelando regras
de trabalho e responsabilidades dos colaboradores. Em seguida, Francisca foi almoar, no sem
ter dito a um dos assistentes administrativos para deixarem Irene ir almoar com eles.
Depois de regressar do almoo, Francisca mostrou a Irene impressos que estavam em
cima da sua secretria e deu-lhe alguns cartes de ponto que necessitavam de ser calculados.
Irene passou a maior parte da tarde a calcular o tempo de cada carto, exceto durante o pequeno
intervalo a meio da tarde.
s 16h10 Francisca regressou com Jlia. Notou alguns erros de clculo e disse a Irene
que no dia a seguir a acompanharia mais tempo. Irene saiu s 16h30 e foi para casa.
O filho de Irene, apesar de ter ainda 15 anos disse me: Eles parecem ser
desorganizados.
Mais tarde a prpria Irene disse ao filho ter dvidas em aceitar o trabalho na KDP.
Proposta de Trabalho: Refira os problemas que podem ser identificados no acolhimento
experienciado por Irene.
Dinmica de grupo VII - A base de dados

Proposta de Trabalho: Crie uma pequena base de dados, tendo em conta que a sua
empresa composta por 10 funcionrios.

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QUINTA DA CRUZ-ALTA APART.137/5100 -088 - LAMEGO-PORTUGAL

Tcnico/a Administrativo/a - nvel de formao IV

Entidade Formadora: Centro de Formao Profissional e

Formadora: Olvia Bernardino

Manual (0677) Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleo e Admisso

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Manual (0677) Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleo e Admisso

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Executar tarefas de apoio administrativo ao recrutamento, seleo e admisso de pessoal.

Reconhecer a importncia do recrutamento, seleo e admisso de pessoal nas

Distinguir os diferentes tipos de recrutamento nas instituies/organizaes;

Distinguir e identificar diferentes fontes de recrutamento;

Elaborar um Curriculum Vitae e uma Carta de Apresentao;

Compreender os diferentes tipos de testes e provas, entrevistas e dinmicas de grupo no

Compreender os diferentes passos na admisso de pessoal;

Reconhecer a importncia da criao da base de dados do pessoal e sua manuteno.

Benefcios e condies de utilizao

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Ser fornecido em suporte papel e via mail a todos os formandos.

Desenvolvimento dos contedos

Apresentao em Microsoft PowerPoint dos temas abordados;

Filmes enquadrados nos contedos abordados;

Exposio oral e dilogo/discusso com os formandos, recorrendo a material audiovisual;

Material de suporte formao, como por exemplo textos complementares.

grupo, e sumativa, atravs de um teste de avaliao final de conhecimentos.

Domnio Cognitivo (60%)

Domnio Comportamental (40%)

Avaliao sumativa - teste de avaliao de conhecimentos

Manual (0677) Recursos Humanos - Processos de Recrutamento, Seleo e Admisso

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Tcnicas de Recursos Humanos

A diferena entre recrutar e selecionar

Diferentes tipos de recrutamento (interno, externo e misto)

Recrutamento e seleo so fases do mesmo processo. O recrutamento consiste na

recurso a horas extraordinrias;

contratao a tempo parcial;

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uso de agncias: ex. empresas de segurana e limpezas.

Se, e apesar das alternativas enunciadas, a instituio/organizao decidiu recrutar, h que

em que aspeto diferente do desempenhado pelo anterior titular;

quais os aspetos que especificam o tipo de candidatos;

trabalho em equipa e tipo de liderana.

instituio/organizao e se adequado recorrer a eles.

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar

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Conhecimento: informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia: Saber/Saber

Ordem de servio (solicitao de pessoal);

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Lderes inseguros vetam a ascenso dos subordinados;

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Mais caro com despesas imediatas;

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Fases do recrutamento e seleo

O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes de recursos

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presentes os colaboradores, a Direo, a Gesto de Recursos Humanos e o Chefe de

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Recomendao de candidatos por parte de colaboradores da instituio/organizao;