UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar VI PIM VI

Planejamento estratgio da Sinta-se Bem Academias.

Polo Butant - SP
2015

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar VI PIM VI

Planejamento estratgio da Sinta-se Bem Academias.

Fernando Henrique Radicchi Salgado

RA: 1205601
Curso: Gesto da Tecnologia da Informao
Semestre: 6

Polo Butant - SP
2015

Resumo
O planejamento nos permite traar metas alm de possibilitar o correto
aproveitamento das oportunidades e a devida preparao para eventuais ameaas.
Por estes motivos, o dono da Sinta-se Bem, solicitou o desenvolvimento do
Planejamento estratgico empresarial e o planejamento estratgico de TI.
Este planejamento ser realizado de acordo com os conhecimentos
adiquiridos na disciplina "Planejamento Estratgico" e ter embasamento na
literartura existente sobre o tema.

Palavras chaves: Planejamento, TI, Estratgico, SWOT.

Abstract
Planning not only allow us to define goals but also allow to take proper
advantage on the opportunities as well as the correct preparation for any possible
threats. Based on these facts, the Sinta-se Bem owner, requested a coporate
strategic plan as well as a IT strategic plan.
This planning will be conducted using the knowledge acquired on the
Strategic Planning class and will be supported by existing literature on the subject.

Keywords: Management, Planning, IT, SWOT.

Sumrio
1.

Introduo.................................................................................................6

2.

Norteadores estratgicos..........................................................................7
2.1

Misso da empresa............................................................................7

2.

Viso da empresa...............................................................................9

2.3

Valores..............................................................................................10

3.

Anlise ambiental....................................................................................11
3.1

Externa..............................................................................................11

3.2

Interna...............................................................................................13

3.

Anlise SWOT..................................................................................14

4.

Planejamento estratgico........................................................................15
4.1

Situao atual da Sinta-se Bem.......................................................16

4.2

Fatores crticos de sucesso..............................................................17

4.3

Objetivos...........................................................................................18

4.

Metas................................................................................................20

4.5

Indicadores.......................................................................................21

5.

Planejamento estratgico de T.I..............................................................24

5.1

Norteadores estratgicos de T.I.......................................................25

5.2

Objetivos e Metas de T.I...................................................................26

5.3

Recursos humanos...........................................................................28

5.4

Infraestrutura de T.I..........................................................................29

5.

Sistemas de informao...................................................................34

6.

Concluso...............................................................................................36

7.

Referncias.............................................................................................37

11

1. Introduo
Neste projeto ser desenvolvido o planejamento estratgio da rede de
academias Sinta-se Bem. Uma breve anlise dos pontos fortes e fracos da rede o
levaram a concluir que existem muitos pontos negativos no sendo endereados e
pontos fortes que no so bem aproveitados, para solucionar este problema optou
pela criao de um Plano estratgico corporativo e um de TI.
Uma vez que j temos o levantamento dos pontos fortes e fracos tanto da
Sinta-se bem, quanto dos conorrentes, j temos a base para a realizao de uma
anlise SWOT, que ns dar a base para a definio dos norteadores empresariais
(Misso, viso e valores). Porm preciso seguir a correta ordem na realizao das
atividades, para isto a anlise ser guiada de acordo com a literatura existente a
cera do planejamento estratgico.
De acordo com Viotto (2008, p. 8), as etapas to planejamento estratgico
so:
a)

Definio de objetivos, identificao dos objetivos e da estratgia

atuais, anlise ambiental,

b)

Anlise dos recursos, identificao de oportunidades e ameaas,

determinao do grau de mudana necessria;

c)

Deciso da estratgia a ser adotada, implantao da estratgia,

mensurao e controle.
Assim sendo, primeiramente definiremos os objetivos, alm da estratgia e
a anlise ambiental do atual cenrio da rede Sinta-se Bem. Feito isto utilizaremos os
dados referentes aos pontos fortes e fracos das academias e realizar a anlise de
oportunidades e ameaas. Os dados provenientes desta anlise sero os insumos
utlizados na criao dos norteadores empresariais.
Uma vez definidos os objetivos e a identidade da empresa, ser possvel
definir a estratgia a ser adotada para implementao dos planejamentos
estratgicos levantados neste projeto.

12

Alm disto preciso adotar processos de medio e controle, para garantir

que o planejamento seja seguido e tambm para permitir identificar o alcance do
objetivo, to logo isto acontea ser preciso definir um novo planejamento
estratgico, concluindo assim o ciclo do planejamento estratgico empresarial.

2. Norteadores estratgicos
Os norteadores estratgicos so o conjunto dos trs conceitos que iro guiar
a empresa na busca por seus objetivos alm de estabelecer as crenas e culturas
da empresa. Inicialmente preciso estabelecer a Misso da empresa, que nada
mais do que o seu objetivo, o seu propsito de existir. A Viso o objetivo da
empresa, a definio de onde queremos estar em um determinado perodo, que
normalmente de alguns anos. Por ltimo devemos descrever os Valores que sero
utilizados na busca por este objetivo.
2.1.

Misso da empresa

A Misso de uma empresa o seu propsito, por que esta empresa existe?
Qual a sua finalidade?
Para auxiliar no desenvolvimento de um planejamento estratgico, o
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a micro e pequena empresa), desenvolveu o
livro Como elaborar um plano de negcios, o qual indica as seguintes questes
que podem ser o ponto de partida para a definio da Misso:
Qual o seu negcio?
Quem o consumidor?
O que valor para o consumidor?
O que importante para os empregados, fornecedores, scios,
comunidade, etc.
(Fonte: SEBRAE, p. 26, 2013).
Para responder a estas questes precisamos analisar o ramo de atuao e
os diferenciais da Sinta-se Bem:
O negcio da Sinta-se bem, mais do que a prtica de exerccios a prtica
do bem estar, que pode ser evidenciado tanto pelo prprio nome da rede quanto

13

pela cultura de alimentao saudvel que praticada atravs dos convnios com
lojas de produtos nutricionais.
Atualmente os consumidores da Sinta-se Bem so pessoas que buscam o
bem estar atravs da prtica de exerccios e alimentao saudvel, a rede mais
conhecida entre o pblico jovem porm com a estratgia correta podemos estender
o ramo de atuao a todos que buscam uma vida mais saudvel.
Algumas academias apostam, por exemplo, em salas de ginstica com
iluminao diferenciada para atrair o pblico mais jovem, porm isto tende a
intensificar cada vez mais a unificao do nicho de mercado da Sinta-se Bem, para
diversificar seu nicho, preciso investir em valores que so comuns a todos os
nichos, como por exemplo aparelhos modernos e boa localizao.
Para os empregados, como em qualquer empresa o mais importante
qualidade de vida e por se tratar de uma rede de bem estar isto se torna mais fcil
de alcanar, para os acionistas o importante que a empresa seja rentvel e
sustentvel e para a comunidade importante que a empresa promova algum tipo
de incluso social, atravs de eventos que integrem no s os consumidores da
rede como toda a comunidade que est prxima as unidades da rede.
Com base nestas respostas e como o intuito que as academias sejam
mantidas com um quadro reduzido de funcionrios, preciso ento que estes
funcionrios sejam bem qualificados e faam do atendimento ao cliente o seu
diferencial, assim podemos formular a Misso da rede Sinta-se Bem de academias
que reflita todos estes predicados:
Misso:
Propiciar o bem estar dos alunos atravs da prtica de exerccios e
alimentao saudvel, em um ambiente seguro, de fcil acesso, e com
equipamentos de ponta e profissionais amigveis e bem treinados.

14

2.2.

Viso da empresa

Como mencionado anteriormente, a Viso o objetivo da empresa, o que

esperamos alcanar em um tempo determinado. O tempo que utilizaremos na Viso
chamado por CASTELLO (2014, p. 14) de horizonte de viso e definido da
seguinte forma:
A Viso da empresa deve servir como um farol para o planejamento estratgico,
empresas que crescem mais rapidamente devem ter um horizonte de viso menor,
como 1 ou 2 anos, ou at menos, empresas que crescem mais lentamente devem
usar horizontes maiores, de qualquer forma os horizontes podem ser ajustados
conforme a necessidade.
Uma vez que a Sinta-se Bem j uma empresa bem estabelecida e est
buscando se organizar para poder crescer, podemos definir o horizonte de viso
inicial em cinco anos, desta forma teremos tempo suficiente para atacar as ameaas
e fortalecer os pontos fracos da empresa, para ento atingirmos o crescimento
esperado, lembrando que este horizonte poder ser revisto sempre que necessrio
e caso tenhamos um crescimento acima do esperado podemos reduzir os horizontes
ou at mesmo redefinir a Viso da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 50), a viso a imagem que a organizao
define a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende ser. Portanto
precisamos de um objetivo forte e bem definido, para isto utilizaremos o mtodo
S.M.A.R.T. da sigla em ingls para Specifc, Mensurable, Attainable, Realistic and
Timely que faz aluso a palavra smart, que significa esperto. Em outras palavras,
devemos ter um objetivo Especfico (Specific), que seja detalhado o suficente de
modo que possa ser facilmente entendido por qualquer pessoa com conhecimento
bsico da organizao e de forma que no permita diversas interpretaes.
Dever tambm ser Mensurvel (Measurable), j que est a nica forma
de garantir que um determinado objetivo seja atingido, se o objetivo no for
mensurvel, no teremos ferramentas eficazez para acompanhar o progresso da
organizao enfraquecendo assim a Viso como um todo.
As outras caractersticas definidas pelo modelo S.M.A.R.T. so:

15

Attainable (Atingvel): O objetivo dever ser agressivo porm no

inatingvel, preciso que ele estimule os envolvidos a se engajarem
ao mximo em sua busca, objetivos que so inalcanveis tendem a

desmotivar as equipes envolvidas.

Realistic (Realista): Nem sempre objetivos atingveis so realistas,
possvel definir uma meta que possa ser atingida, como por exemplo:
Reduzir o gasto com benefcios de funcionrios em 30%, est
uma meta atingvel, porm no realista, especialmente em uma

rede que tem como principal caracterstica o bem estar.

Timely (Temporal): Este conceito se mistura um pouco com o
conceito de especificidade e indica que alm de ter perodos bem
definidos, determina tambm que este no pode ser nem to curto
que torne o objetivo impossvel de atingir e nem to longo, o que
poderia causar uma disperso da iniciativa.

Feitas estas anlises podemos definir a Viso da seguinte forma:

Ser reconhecida como a maior rede de bem estar da cidade de So Paulo,
expandindo seu nicho de mercado e desenvolvendo o corpo de funcionrios.

2.3.

Valores

Os valores so o conjunto de normas e princpios socioculturais, que iremos

defender e aplicar no dia-a-dia, so como o corao da cultura organizacional e
devem ser aplicados por todos os funcionrios, ficando a cargo dos lderes divulglo e encontrar maneiras eficientes que permitam internalizar os valores, tornado-os
cada vez mais intrsecos aos envolvidos.
Um dos princpios da rede Sinta-se Bem, fica evidente no prprio nome da
rede, que a qualidade de vida, ento devemos levar em conta esta caracterstica
fundamental da organizao ao definirmos os valores que iro guiar a sua conduta.
Como as unidades possuem quadro restrito de funcionrios, devemos incutir valores
que promovam o engajamento de todos, s assim ser possvel manter a alta
qualidade de atendimento sem a necessidade de expandirmos o quadro atual.

16

A preocupao com a qualidade dos equipamentos oferecidos nas unidades

tambm um exemplo de valor da organizao, bem como a busca por melhor
qualificao dos profissionais. Com base nestas informaes podemos ento definir
os Valores da Sinta-se Bem:
Propiciar e incentivar a prtica de exerccios e alimentao saudvel tanto
aos alunos quanto aos funcionrios.
Fomentar o dilogo entre empresa, funcionrios e alunos de modo a permitir
a constante avaliao dos servios e da prpria organizao.
Garantir a qualidade dos equipamentos utilizados e a qualificao adequada
dos profissionais.

3. Anlise ambiental

3.1.

Externa

Para criarmos o planejamento estratgico de uma empresa, primeiramente

devemos analisar o cenrio atual, como est o mercado e quais as caracterstias da
concorrncia que compem o ambiente externo a Sinta-se Bem. Feito isto iremos
analisar os fatores internos, para ento criamos o quadro SWOT (do ingls:
Strenghts,Weakenesses,Oportunities e Threats).
Um estudo do portal UOL (2014), apontou um crescimento de 133% na
quantidade de academias nos ltimos 5 anos e indica que este crescimento se deu
devido a grande busca por qualidade de vida, aliada ao aumento de renda. Com isto
podemos dizer que a concorrncia no ramo est alta, assim sendo temos que
verificar quais so os desafios do setor e como ser possvel projetar a Sinta-se
Bem e faz-la propsperar em um mercado to concorrido.
O SEBRAE (2005) oferece um guia para auxiliar na criao de um plano de
negcios para a montagem de uma academia e neste guia define os seguintes
pontos como os principais para o sucesso do negcio:

Comunique-se com o cliente

Esteja presente

17

Distribua bem os horrios

Renove a programao
Oferea aulas diversificadas
Crie grupos esportivos
Tenha outros servios
Considere terceirizar setores
D espao terceira idade

O jornal Estado (2014), tambm fez una anlise do setor e apontou que as
grandes redes de academia so o maior desafio do empresrio que deseja atuar no
setor. Uma das opes apontadas por este estudo so as academias chamadas de
low-cost (baixo-custo), so academias que operam sem aulas e com um nmero
reduzido de funcionrios.
Uma associao comercial dos Estados Unidos da Amria, a International
Health, Racquet & Sportsclub Association, desenvolve estudos que auxiliam os
empresrios do setor de academias entre outros e desenvolveu uma lista de
caractersticas que formam o conceito dos empreendimentos voltados ao bem estar
e prtica de exerccios:

Uma vez que esto sujeitos as mesmas regras dos varejos em geral,
podemos dizer que as academias so um negcio de varejo, j que
esto sujeitas as mesmas regras de qualquer negcio de varejo:

localizao, visibilidade, acessibilidade e aparncia;

Devem promover a hospitalidade j que as pessoas que vo as
academias, passam tanto tempo nestes ambientes quanto passam
em ambientes de lazer, assim sendo uma equipe amgvel e pessoal

fundamental;
As academias devem ser bem situadas;
um negcio que promove sade;
As academias devem buscar transformar a prtica de exerccios em

uma atividade prazerosa, estmulando a frequncia dos alunos;

Devido ao alto ndice de abandono, que de 30% a 50% todos os
anos, preciso focar em vendas.
(Fonte: McCARTHY, 2002).

Dentre os fatores externos que afetam a Sinta-se Bem, o dono da rede

elencou tambm a alta e agressiva concorrncia, alm da falta de gua nas

18

unidades devido problemas de abastecimento do sistema pblico. Atualmente

existem diversas redes de academia que atuam na cidade de So Paulo, existem
diferentes segmentos, como por exemplo os de baixo custo, nos quais a
mensalidade bastante reduzida porm so oferecidos apenas equipamentos de
ginstica e o quadro de professores extramente reduzido, este tipo de segmento
depende de alto investimento, pois preciso dispor de um grande nmero de
unidades a fim de obter lucro, j que nestas academias a margem menor.
Existem tambm as consideradas academias de grife, so academias que
oferecem atendimento personalizado, uma grande gama de aulas, alm de ambiente
moderno e equipamentos de altssima qualidade. Neste segmento as mensalidades
so em mdia seis vezes maior do que nas academias de baixo custo, j que o
quadro de funcionrios muito maior e com alta qualificao. Academias deste tipo
costumam possuir um nmero menor de unidades, uma vez que o pblico alvo
destas academias so consumidores de maior poder aquisitivo e alunos que buscam
diversidade de aulas.
Feita a anlise do mercado de academias, bem como dos modelos ideais de
negcio, temos que realizar uma anlise interna da Sinta-se Bem em relao ao
mercado, desenvolvendo assim o quadro SWOT.

3.2.

Interna

Analisado o ambiente externo, precisamos agora analisar o ambiente

interno, elencando todas as caractersticas da Sinta-se Bem, para ento
desenvolvermos o planejamento estratgico. Para auxiliar nesta anlise, o dono da
empresa levantou os seguintes pontos:
1. Positivos:
- Unidades situadas em locais estratgicos;
- Marca forte e conhecida pelo pblico jovem;
- Convnios com lojas de produtos nutricionais;
- Mquinas novas utilizadas nas salas de musculao.
2. Negativos
- Ferramentas tecnolgicas obsoletas

19

- Ausncia de sistemas eficientes de controle de frequncia dos

alunos;
- Professores com baixa qualificao profissional.
A Sinta-se bem, alm de oferecer aulas de ginstica, tambm dispe de
amplas salas de musculao com equipamentos modernos que so gerenciados
com equipes reduzidas. Com isto a Sinta-se Bem difere um pouco das grandes
redes existentes atualmente em So Paulo, estes pontos podem ser aproveitados de
forma a atingir uma maior fatia do mercado de academias. Todas as unidades
possuem duas salas de ginstica, com isto, possvel diversificar as aulas
oferecidas na academia, atraindo assim um nmero maior alunos que buscam a
prtica coletiva de exerccios.
Outra oportunidade existente atualmente so os modernos equipamentos e
a grande sala de musculao, que so os mesmos atrativos oferecidos pelas redes
de baixo custo, a criao de novos tipos de associao, com mensalidades
reduzidas e que permitam apenas o uso da sala de musculao, pode tambm
aumentar o nmero de alunos sem a necessidade de investimento prvio.
3.3.

Anlise SWOT

A anlise SWOT foi criada nos anos 60 por Edumind P Learned, C Rolando
Christensen, Kenneth Andrews e Willian D. Book, no livro chamado "Business Policy,
Text and Cases" (R.D. Irwin, 1969). Esta anlise auxiliar na definio do
planejamento estratgico, j que teremos a visibilidade de todos os aspectos que
afetam atualmente a Sinta-se Bem.
Os insumos necessrios para o quadro SWOT, foram obtidos atravs das
anlises interna e externa. Quando um ponto forte da organizao coincide com um
fator externo favorvel temos ento uma oportunidade de crescimento, quando
temos um ponto fraco convergendo com um fator externo desfavorvel temos uma
ameaa. Como via de regra preciso inicialmente tentar neutralizar ou mitigar as
ameaas, j que estas colocam em risco o negcio. Feito isto devemos ento
aproveitar as oportunidades para atingir os objetivos definidos anteriormente.
Abaixo temos o quadro S.W.O.T. para a rede de academis Sinta-se Bem:

FracosPontos FortesPontos

20

Fatores internos
Equipamentos Modernos
Salas de ginstica
Marca fote
Localizao estratgica
Convnio com lojas
nutricionais
Qualificao dos
professores
Sistemas obsoletos

Fatores Externos
Academias de baixo
custo
Academias de "grife"
Pblico alvo restrito

Fornecimento de gua
Concorrncia
qualificada
Alta rotatividade

Figura 1 Quadro S.W.O.T.

4. Planejamento estratgico
VIOTTO (2008, p. 11) define o Planejamento estratgico da seguinte
maneira:
Planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e preocupa-se com a
formulao dos objetivos e seleo dos cursos a serem seguidos.

Assim sendo, utilizaremos os norteadores definidos previamente, bem como

a anlise ambiental da Sinta-se Bem, na criao de um planejamento que ir
estabelecer o caminho a ser seguido para que a organizao consiga atingir os
objetivos definidos na Viso organizacional.
Como defendido pelo SEBRAE em seu guia de orientaes para o
planejamento estratgico, este deve ser um processo cclico, uma vez definida a
estratgia a ser seguida preciso reavaliar de tempos em tempos as metas
definidas e o curso escolhido para alcan-las, uma imagem obtida neste guia
representa bem este ciclo:

21

Figura 2 Etapas do planejamento estratgico (Fonte: SEBRAE)

Uma vez que as unidades da Sinta-se Bem so geridas por uma equipe
reduzida, a participao de todos os funcionrios importantssima, desta forma
utilizaremos o planejamento estratgico participativo, com isto alm de facilitar a
busca pelos objetivos definidos, graas ao envolvimento de todos e do senso de
comprometimento gerado por um plano como este, teremos tambm uma rota de
dilogo muito forte entre funcionrios e empresa, que s tende a trazer benefcios a
ambos. Seguindo o guia definido pelo SEBRAE, como j realizamos a anlise das
foras e fraquezas, iremos agora realizar a anlise da situao atual.
4.1.

Situao atual da Sinta-se Bem

Como informado pela alta direo da organizao a Sinta-se Bem uma

marca forte no mercado de academias, especialmente entre o pblico jovem. Alm
da forte concorrncia existente neste ramo, devido ao aumento da renda e tambm
da busca por qualidade de vida, a Sinta-se Bem sofre com problemas como falta de
gua e falta de qualificao dos professors, estas so as principais ameaas a qual
a rede esta sujeita e, por este motivo, devero ser os primeiros pontos a serem
endereados neste plano.

22

Como a cidade de So Paulo sofre constantemente com interrupes no

fornecimento de energia, em especial nos dias de hoje devido a estiagem que atinge
os reservatrios de gua da cidade. A soluo de fato para este problema no algo
que est no controle da Sinta-se Bem, por isto, a melhor maneira de minimizar o
impacto da falta de gua atravs da sustentabilidade, reduzindo o consumo,
utilizando gua de reuso sempre que possvel e tambm implantando sistemas de
caixas dgua nas unidades.
Outro ponto forte da Sinta-se Bem a utilizao de equipamentos modernos
na sala de musculao, com isto, possvel atingir o pblico que busca apenas
atividades individuais, para isto pode ser desenvolvido um pacote de servios
diferenciados, que conte apenas com a utilizao destes equipamentos, para isto
seria importante tambm a atualizao dos sistemas de controle de presena, que
ser discutido no plano estratgio de T.I., assim ser possvel controlar o acesso as
salas com aulas de ginstica.
Por ltimo como a rede j tem marca reconhecida no mercado, o ideal
aproveitar esta situao para fortalecer o domnio entre o pblico jovem, porm sem
esquecer os outros grupos, como por exemplo, o da terceira idade que apresenta
crescimento constante no Brasil, alm disto este pblico costuma buscar a
realizao de atividades em grupo, para isto a Sinta-se Bem pode passar a oferecer
aulas direcionadas a estes grupos que tambm contaro com mensalidade
diferenciada, o que dever ser um dos atrativos.
4.2.

Fatores crticos de sucesso

Aqui sero definidos os fatores que so crticos para o sucesso da Sinta-se

Bem, eles so totalmente derivados das anlises realizadas anteriormente e
ajudaro a guiar a definio dos objetivos estratgicos. Palmeira e Costa (2000, p.
63) define os FCS da seguinte maneira:
"Os fatores- chave de sucesso de uma empresa (FCS) so as condies
necessrias para competir em um determinado setor, expressos por meio
de critrios tcnicos."

Com base nesta definio elencamos os seguintes fatores crticos de

sucesso da Sinta-se Bem:

23

Ser competitiva financeiramente

Oferecer maior gama de produtos
Possuir atendimento diferenciado
Assegurar que a T.I. esteja alinhada ao negcio
Mitigar a escassez de recursos hdricos

4.3.

Objetivos

Feita a anlise da situao atual da Sinta-se Bem, deve-se definir os

objetivos, tanto para eliminar ou mitigar as ameaas e tambm para aproveitar as
oportunidades existentes atualmente. Inicialmente tirar vantagem dos pontos fortes
da rede e fortalec-la no mercado o principal, de forma a suportar a alta e
agressiva concorrncia,assim o primeiro ser diversificar o pblico, porm antes
ser necessrio atualizar os sistemas de informao. Em 3 meses atualizar os
sistemas de informao utilizados nas unidades, conforme definido no planejamento
estratgico de T.I., alm de implementar controle de acesso s salas de ginstica.
Aps a atualizao dos sistemas, em at 3 meses, criar novos pacotes de
mensalidades, contratar professores para aulas direcionadas a terceira idade e
divulgar os novos planos na mdia local.Como as academias sofrem com a
rotatividade dos clientes, a diversificao do pblico e criao de novos pacotes de
mensalidade aumentar a procura pelas unidades da rede e com isto reduzir os
efeitos causados pela sada de alunos. Com isto ter uma baseslida para atacar as
demais ameaas e ento desenvolver a organizao.
O terceiro objetivo est diretamente relacionado a falta de gua nas
unidades, j que problemas deste tipo tendem a ferir a imagem e afastar os
consumidores. A soluo definitiva para este problema seria um extravagante
sistema de caixas dgua de grande porte, alm de uma completa reestruturao
nos sistemas hdricos das unidades para melhor aproveitar a gua disponvel. Um
plano como este seria extremamente custoso, seriam necessrias intervenes nas
academias para realizar as reformas e o impacto causado poderia ser ainda pior do
que o benefcio trazido, assim sendo aopo ser por um plano que ir mitigar ao
mximo os impactos da falta de gua.
Como se lida com ambientes onde so realizadas atividades fsicas,
importante garantir que exista gua potvel, do contrrio possvel que algum aluno

24

sofra de desidratao, para isto sero instalados filtros que utilizaro gales de gua
e no dependero do fornecimento pblico, garantindo assim que os alunos possam
realizar suas atividades mesmo quando houver falta de gua nas torneiras.
Em at 9 meses, aplicar planos de reduo e reutilizao de gua nas
unidades, contratar a instalao de caixas dgua que se adquam a estrutura de
cada uma das unidades, alm da implantao de filtros de gua com galo,
garantindo gua potvel aos alunos mesmo em caso de interrupo do
fornecimento.
Endereadas as maiores ameaas as quais a Sinta-se Bem est sujeita,
teremos uma marca forte e bem estabelecida no mercado, criando assim uma base
slida que ir permitir aproveitar todos os recursos e pontos fortes disponveis para
desenvolver ainda mais a organizao. Assim sendo, deveremos estabelecer
objetivo que estabeleam ainda mais o domnio da rede. Como estaremos buscando
a diversificao do pblico, estabeleceremos como meta um grau mdio de
diversificao para um perodo de at 2 anos.
Em at 2 anos desenvolver os planos de mensalidade diferenciada, de
forma que pelo menos 30% dos alunos sejam dos planos da terceira idade ou
planos exclusivos de musculaoOutro fator que merece ateno no que diz
respeito a qualificao dos professores, para que a Sinta-se Bem consiga obter o
domnio do mercado, preciso ter diferenciais, para isto ser preciso desenvolver
todos os professores oferecendo um servio de maior qualidade aos alunos
Em 3 anos treinar todos os professores atravs de cursos a distncia que
devero ser estendidos a todos os novos colaboradores que no possuam
qualificao prvia.
Atingidos estes objetivos, teremos a garantia de uma organizao bem
estruturada e apta a crescer , com isto em 5 anos, com o uso de planos de
marketing em diferentes tipos de mdia, a Sinta-se Bem dever se tornar lder no
mercado de academias contando com o maior nmero de alunos matriculados entre
as academias de So Paulo.

25

4.4.

Metas

Definidos os objetivos, precisamos definir as metas que iremos utilizar para

alcan-los, cada meta dever estar ligada a um dos objetivos definidos
anteriormente e atingidas todas as metas, devemos, com isto, atingir tambm os
objetivos macros.

26

A tabela abaixo apresenta os prazos e responsveis de meta:

27

Tabela 1 Metas, prazos e responsveis.

4.5.

Indicadores

Para determinarmos quando uma meta foi atingida preciso definir

indicadores, alguns objetivos so seus prprios indicadores, com o caso da
atualizao tecnolgica, neste caso poderemos analisar a quantidade de
computadores atualizados, a quantidade de colaboradores treinados para utilizar o

28

novo sistema e uma vez que o novo sistema esteja sendo completamente utilizado
podemos dizer que o objetivo foi atingido.
Em relao ao segundo objetivo que visa a introduo de novos pacotes de
mensalidade, temos tambm dois indicadores principais, o primeiro ser a
realizao da campanha de marketing e o segundo a efetiva comercializao dos
novos planos. No quarto objetivo, onde buscaremos desenvolver ao mximo os
novos planos, utilizaremos relatrios mensais que demonstrem a quantidade total de
alunos e a quantidade de alunos por plano, feito isto ser possvel verificar a
porcentagem de alunos que esto matriculados nos novos planos e com isto
monitorar o andamento deste objetivo.
Com as metas para mitigar os problemas causadas pela interrupo no
fornecimento de gua, estaremos tentando impedir que a falta de gua atrapalhe o
funcionamento das unidades, para isto preciso inicialmente que exista gua
potvel na academia, isto ser obtido com a utilizao de gua potvel em gales,
para verificar a eficcia desta meta preciso avaliar a opinio dos alunos, para isto
utilizaremos pesquisas de satisfao. Outro indicador ser a somatria de todos os
perodo que as unidades tiveram que suspender as atividades devido a falta de
gua, com o uso das caixas esperasse garantir o mnimo necessrio para o
funcionamento da academia, com isto elas continuaro a funcionar porm com uso
reduzido, desativando chuveiros, por exemplo. Se tivermos aumento nesta
somatria teremos um indicativo de que a meta no foi atingida.
Outro objetivo que ser fcil de monitorar o de qualificar os professores
das unidades da Sinta-se Bem, j que poderemos acompanhar todo o processo
atravs do plano de desenvolvimento individual e ento medir a sua eficcia atravs
de uma comparao entre os professores que concluiram a graduao contra os
que continuam sem qualificao.
Como estamos lidando com uma organizao varejista, a liderana no
mercado se dar quando a rede de academias Sinta-se Bem, contar com o maior
nmero de alunos matriculados, assim sendo deveremos analisar os balanos
divulgados pelos concorrentes e compar-los aos dados internos.

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Abaixo temos uma tabela com os principais indicadores e os responsveis,

de cada uma das metas definidas anteriormente e na sequncia uma tabela com as
metas de cada objetivo estratgico:

Tabela 2 Metas e Indicadores

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Tabela 3 Metas por objetivo estratgico.

5. Planejamento estratgico de T.I.

Estabelecido o planejamento estratgico empresarial, iremos agora
desenvolver o planejamento estratgico de T.I., haja visto que a rea de tecnlogia
tem muito a oferecer, desde que seja utilizada corretamente. Magalhes e Pinheiro
(2007, p.36) definem a importncia da rea de T.I. nos negcios da seguinte
maneira:
O fato da importncia da rea de TI para a execuo da estratgia de
negcio crescer, faz com que ela seja vista como uma parte da
organizao, tendo sua estratgia estritamente interligada com a de
negcio, de modo que tudo que for feito em termos de TI possa ser
demonstrado na forma de obteno de valor para a organizao. A rea de
TI deveria se comportar como um scio da sua organizao, criando uma
relao de negcio com as demais reas de negcio da organizao. que
alm de enderear os problemas identificados ir tambm definir as
direes a serem tomadas para garantir que o departamento de T.I.
agregue valor ao negcio.

Com base nesta definio, criaremos um PETI (Planejamento estratgico de

T.I.), de forma a garantir que todas as demandas sejam atendidas com qualidade e
em tempo hbil, alm de assegurar que os objetivos da T.I. esto alinhados aos
objetivos de negcio. Entre as necessidades atuais temos: controle de presena dos
alunos, controle de acesso as salas de ginstica, gerao de cobranas, bloqueio de

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alunos inadinplentes alm claro da disponibilidade de uma gama de relatrios

gerenciais que permitam avaliar o andamento do negcio e auxiliar nas decises
estratgicas.
Seguindo o guia apresentado na ementa da disciplina de Planejamento
Estratgico de T.I., iremos desenvolver o PETI atravs do plano de cinco fases,
sendo a primeira fase composta pela anlise estratgica da organizao, seguida do
entendimento do negcio e da anlise do portflio de T.I. atual.
Como descrito inicialmente pela alta direo os sistemas em uso nas
unidades so obsoletos e no atendem as necessidades do negcio, para isto ser
modelado um novo conjunto de sistemas de informao que atendam plenamente
as demandas da organizao e garantam que a rea de T.I. agregue valor ao
negcio. A principal falha dos sistemas atuais a ausncia de um controle efetivo de
presena dos alunos alm de serem ferramentas obsoletas.
Com base na anlise realizada anteriormente, iremos agora definir quais
so os principais requisitos de T.I. que sero necessrios para atender as demandas
da organizao e com isto aderir valor ao negcio:

Permitir controle preciso da frequncia dos alunos;

Permitir controle de acesso nas salas de ginstica;
Controle financeiro das unidades;
Controle financeiro centralizado;
Gerenciamento das informaes nutricionais e planos de treinamento;
Ampla gama de relatrios gerenciais;
Ferramenta de business Inteligence para permitir marketing
direcionado;

5.1.

Norteadores estratgicos de T.I.

Como parte do planejamento estratgico de T.I., iremos definir os

norteadores estratgicos que iro guiar o restante do plano:
MISSO
Aderir valor ao negcio simplificando o gerenciamento de toda a
organizao e provendo subsidios para tomada de decises estratgicas.

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VISO
Atender com excelncia todas as demandas de negcio.
VALORES
Comunicao Estabelecer um canal de dilogo com todos os
colaboradores, buscando maior troca de informaes que resultem em melhorias
na rea de T.I.
Excelncia Atender a todas as demandas de forma gil e eficiente.
Inovao Constante busca por ferramentas que simplifiquem o
gerenciamento e controle da organizao como um todo e tambm de cada uma
das unidades da rede.
Direo Garantir o alinhamento da rea de T.I. com o plano
estartgico empresarial.

5.2.

Objetivos e Metas de T.I.

Para possibilitar a criao de um plano estratgico de T.I., precisamos

primeiro definir os objetivos e metas que devero ser alcanados para garantir que
todas as demandas tecnolgicas da Sinta-se Bem sejam devidamente atendidas.
Uma vez que temos sistemas obsoletos em uso o primeiro objetivo dever
ser a atualizao da infraestrutura e sistemas informacionais, com isto
conseguiremos atender as necessidades mais imediatas alm de estabelecer uma
base slida para a introduo de novas ferramentas e processos.
Para garantir o correto funcionamento dos sistemas preciso que os
usurios sejam treinados, alm da existncia de uma equipe de T.I. que ficar
responsvel por manter toda a infraestrutura alm de prover suporte aos usurios.
Ser proposta tambm a implementao de um sistema de gerenciamento de
chamados e mudanas.
Todos os objetivos e metas do PETI so apresentadas a seguir:

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Primeiro objetivo: Atualizar toda a infraestrutura de T.I. da Sinta-se Bem

Descrio: Atualizar os computadores, atualizar os servidores, implantar um
novo sistema de controle de usurios e gerenciamento das unidades conforme
indicado no item Sistemas de informao.
Indicadores: Quantidade de unidades atualizadas e utiizando o novo
sistema.
Meta: 100% em 3 meses.
Segundo objetivo: Implementar sistema de gerenciamento de chamados e
mudanas.
Descrio: Implementar um sistema de gerenciamento de chamados e
mudanas baseados no framework ITIL, de modo a registrar e atender de forma
eficiente todas as necessidades do usurio e da organizao.
Indicadores: Implementao do sistema e estabelecimento de um canal de
comunicao com os usurios para criao de chamados.
Meta: 12 meses
Terceiro objetivo: Definir nveis de servio (SLA) para os chamados.
Descrio: Uma vez implantado o sistema de gerenciamento de chamados,
definir nveis de atendimento para todos os tipos de chamado existentes.
Indicador: Definio dos SLAs no sistema de gerenciamento.
Meta: 18 meses
Quarto objetivo: Garantia dos nveis de atendimento (SLAs).
Descrio: Atravs do sistema de gerenciamento de chamados, medir o
nvel de atendimento dos SLAs.
Indicador: Porcentagem de chamados atendidos dentro do prazo
Meta: 90%

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Quinto objetivo: Estabelecer um sistema de feedback dos usurios.

Descrio: Implantar um sistema que permita aos usurios avaliar a
resoluo de problemas e o atendimento das solicitaes realizadas pela equipe de
T.I.
Indicador: Porcentagem de satisfao dos usurios
Meta: 90%

5.3.

Recursos humanos

Para gerir a rea de tecnologia da informao, so necessrios

colaboradores com qualificaes especficas, uma vez que teremos diversas
unidades utilizando os sistemas de informao, ser preciso prover suporte aos
usurios, para isto sero necessrios analistas de help desk, que ficaro
responsveis pelo atendimento aos usurios e registro de chamados. Alguns
chamados mais simples como, por exemplo, troca de senhas, sero realizados
diretamente pelos analistas do help desk, caso o chamado no possa ser resolvido
por esta equipe dever ser enviado para a equipe de analistas tcnicos internos, que
ficaro a cargo de todos os demais chamados, entre eles: falha de equipamentos,
falha de programas, queda de desempenho, alm da avaliao de solicitaes e
tambm a manuteno geral do sistema, incluindo, mas no limitado a: gerao de
backups, rotinas de manuteno, aplicao de patches de segurana e atualizao
de sistemas anti-virus.
Teremos tambm uma equipe de analistas tcnicos de campo, estes
analistas ficaro responsveis por resolver todos os problemas que necessitem
atuao direta nas unidades, neste caso aps a abertura de um chamado com a
equipe do help desk, o mesmo ser enviado a equipe de tcnicos de campo que
devero ento se locomover at a unidade e resolver o problema localmente,
contando com o auxlio da equipe de tcnicos internos, quando necessrio.
Por se tratar de uma equipe relativamente pequena, teremos apenas um
gerente, respondendo diretamente ao gerente, teremos um analista de segurana e
processos, que ficar responsvel por realizar todas as anlises de segurana do

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ambiente da Sinta-se Bem, alm de garantir a qualidade dos processos. Teremos

tambm um coordenador tcnico que ficar responsvel pelas equipes tcnicas,
interna e de campo, e tambm pela equipe do help desk. A figura abaixo apresenta
a estrutura simplificada da rea de T.I. da Sinta-se Bem:

Figura 3 Estrutura de recursos humanos do setor de tecnologia da informao.

5.4.

Infraestrutura de T.I.

Para suportar os programas e sistemas de informao utilizados na

organizao, necessrio a existncia de uma infraestrutura tecnolgica, nos dias
de hoje possvel terceirizar toda a rea de T.I., desde os colaboradores at os
equipamentos utilizados, no entanto, at que a Sinta-se Bem esteja completamente
estruturada, mais interessante manter toda esta infraestrutura internalizada, de
forma a permitir um maior controle sobre as mudanas garantindo a adequao da
rea de T.I. aos objetvios do negcio.
Em cada unidade sero utilizados trs computadores, um que ficar na
recepo e far o controle de acesso dos alunos, alm de permitir o registro de
novos alunos e prover as ferramentas necessrias ao recepcionista da unidade, o
segundo computador ficar na sala de avaliao fsica e o terceiro ser utilizado
para a adminsitrao da unidade. Alm dos computadores, sero necessrios
tambm dois roteadores sem fio (wireless), um roteador far a interligao dos

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computadores da unidade e ser de uso exclusivo dos colaboradores, o segundo

roteador ser utilizado para disponibilizar acesso a internet aos alunos. Como
iremos utilizar um sistema informacionais acessados via WEB, no sero
necessrios servidores em cada uma das unidades, teremos apenas um servidor
centralizado, que ficar na sede administrativa da Sinta-se Bem.
O desenho abaixo apresenta a infraestrutura simplificada de uma unidade
da rede Sinta-se Bem e tambm da arquitetura global.

Figura 4 Estrutura simplificada da arquitetura de T.I.

Poltica de segurana da Informao

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Visando aderir maior segurana e controle dos dados da organizao, foi

desenvolvida a seguinte poltica de segurana:
01 CLASSIFICAO DA INFORMAO
O supervisor de cada rea dever definir o nvel de confidencialidade da
informao gerada de acordo com a tabela abaixo:
1 Pblica
2 Interna
3 Confidencial
4 Restrita
Pblica: So registros pblicos que podem ser acessado por todos da
organizao alm de fornecedores, parceiros e pblico em geral;
Interna: So informaes que possuem grau de confidencialidade j que tem
potencial para comprometer a imagem da organizao, desta forma s podem ser
acessadas por pessoas da organizao e no devem ser divulgadas a terceiros.
Confidencial: So informaes cuja divulgao no autorizada pode causar
impacto (financeiro, de imagem ou operacional) ao negcio da organizao ou ao
negcio do parceiro. O acesso a esta informao restrito as reas estratgicas da
empresa.
Restrita: So informaes que devem ser acessadas smente por usurios
individualmente autorizados j que sua divulgao tem o potencial de causar srios
danos ao negcio e/ou comprometer o planejmaneto estratgico.
02 PROGRAMAS
Todos os programas disponveis para uso nos computadores da organizao
devero ser previamente analisados e aprovados pela rea de T.I.
No devem ser instalados programas, mesmo aqueles que possuem licena
de uso gratuta, sem a prvia avaliao da rea de T.I.

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Programas de compartilhamento de arquivos, como "torrents", esto

terminantemente proibidos.
04 ACESSOS
O acesso aos programas e informaes disponibilizadas eletronicamente,
ser realizado atravs de um usurio de rede que dever ser criado na data da
contratao de novos colaboradores.
Os usurios so individuais e no devero ser compartilhados, a senha de
cada usurio de responsabilidade do colaborador e dever ser atualizada, no
mnimo, a cada 3 meses para garantir a segurana do ambiente.
05 CPIAS DE SEGURANA (BACKUPS)
Todos os dados, sejam aqueles armazenados em sistemas de banco de
dados, ou armazenados diretamente em arquivos do sistema operacional, devero
ter cpias de segurana diria.
Estas cpias devero ser realizadas no perodo em que as unidades
estiverem fechadas, de forma a previnir impactos no desempenho dos sistemas
durante a realizao das cpias ("backup").
Todos as cpias sero salvas em fitas magnticas e utilizaro sistemas
auxiliares de backup conforme disponibilidade do fabricante de cada sistema.
Todos os backups tero reteno de 30 dias e uma vez por ms dever ser
realizado um backup que ter reteno de 12 meses, esta cpia dever ser enviada
a uma fita de armazenamento especfica.
A responsabilidade pela realizao dos backups e manuteno das fitas
utilizadas para armazenar estas cpias de total responsabilidade da rea de T.I.
06 PROPRIEDADE INTELECTUAL
Toda e qualquer informao criada por colaboradores durante o vnculo
empregatcio com a Sinta-se bem, ser de propriedade da organizao.
07 USO DO AMBIENTE WEB E CORREIO ELETRNICO

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Todos os colaboradores tero acesso a internet, porm o acesso ser

regulado por um sistema de "Proxy", que ir bloquear sites de contedo suspeito,
baseado em regras definidas previamente pela alta direo.
O acesso a redes sociais ficar liberado porm dever ser utilizado com
parcimnia pelos colaboradores. Caso ocorram acessos demasiados a sites desta
natureza, o acesso a WEB poder ser bloqueado.
O uso do correio eletrnico (e-mail) pessoal, tambm est autorizado, porm
nenhuma informao da empresa poder ser transmitida por este meio, sistemas
informatizados faro o monitoramento de todas as mensagens trafegadas pela rede
da Sinta-se Bem.
Fica estabelecido que toda e qualquer informao trafegada pela rede da
Sinta-se Bem est sujeita a avaliao sem prvio aviso.
08 NOVOS RECURSOS
A rea de T.I. ficar responsvel por avaliar solicitaes que impliquem na
aquisio de novos recursos, sejam eles fsicos ou lgicos.
09 - PROTEO DOS ATIVOS
A rea de tecnologia ficar responsvel, pela proteo dos ativos fsicos e
lgicos da Sinta-se Bem.
Sero implementados sistemas de proteo a virus (Anti-virus) e proteo a
"malware", alm de sistemas de "firewall" e "proxy", visando impedir acessos no
autorizados a rede da Sinta-se Bem.
Para os sistemas anti-virus, sero agendadas atualizaes semanais das
definies de virus, que tambm devero ocorrer no perodo definido como "janela
de manuteno", que compreende o perodo em que as unidades esto fechadas e,
portanto, consistem no melhor intervalo para execuo de atividades que podem
causar impacto no desempenho dos sistemas.

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Os demais sistemas de proteo devero ser analisados constantemente,

em busca de falhas ou melhorias que possam ser implementadas, esta verificao
ficar sob responsabilidade da equipe de T.I.
Os ativos fsicos, como computadores, servidores e equipamentos de rede,
devero ser indetificados individualmente e dever ser criado um controle contendo
a relao de todos os equipamentos existentes na organizao.
10 TELECOMUNICAES
Os recursos de telecomunicaes, estaro disponveis somente no suporte
as atividades exercidas na Sinta-se Bem e no podero ser utilizados para fins
particulares sob qualquer hiptese.
11 - PENALIDADES
O no cumprimento desta poltica acarretar em falta grave e poder
incorrer uma das seguintes aes: Advertncia verbal, advertncia formal,
suspenso, reciso do contrato e aes civeis ou criminais.
5.5.

Sistemas de informao

Como mencionado pela alta direo, os sistemas utilizado atualmente so

obsoletos e no atendem as necessidades de negcio, por este motivo, iremos
modelar um novo sistema de informao que ir atender e controlar todas as
demandas tecnolgicas.
Com o avano da tecnologia, surgiu a chamada computao na nuvem, este
termo implica a utilizao de grandes estruturas fsicas que permitem o
escalonamento da demanda, com isto, possvel alugar equipamentos virtuais que
podem ser ajustados de acordo com as necessidades do negcio. Por se tratar de
uma rede de academias o principal sistema ser aquele que realizar o controle
geral das unidades, como controle de acesso, gerao de faturas, avaliaes fsicas
entre outros.
Para garantir aderncia da T.I. aos objetivos de negcio, preciso
implementar o gerenciamento do servio, isto pode ser obtido atravs das boas
prticas definidas no ITIL, que segundo Magalhes e Pinheiro (2007, p. 130):

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"Prov um abrangente e consistente mtodo para a identificao de

processos-chave e o alinhamento dos Servios de TI s necessidades da
organizao. Sua abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo,
eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, prepara a organizao para a
reduo de custos em funo do aumento da eficincia na entrega e no
suporte dos Servios de TI, incrementando a capacidade de gerao de
receita e a concentrao de esforos em novos projetos alinhados
estratgia de negcio da organizao."

Para realizar o controle das unidades, alm da gerao de relatrios

gerenciais que iro auxiliar na tomada de decises, optamos pelo programa
AcadManager da 4Tech Sistemas, este sistema permite desde o controle de
acessos e frequncia dos alunos, at a criao de estratgias de marketing
direcionadas com base nos dados coletados. O sistema funciona em mdulos, com
isto inicialmente sero utilizados um conjunto especfico de mdulos que atendam
as necessidades atuais da Sinta-se Bem, no futuro novos mdulos podero ser
facilmente adicionados. Os mdulos que sero usados so apresentados a seguir:

Figura 5 Mdulos do sistema AcadManager (Fonte: 4TechSistemas)

Para realizar o controle da rea de tecnologia da informao, ser utilizado o
sistema OTRS (Open Technology Real Services), inicialmente utilizaremos a verso
que possui licena gratuta de uso, j que esta verso prove todas as ferramentas
necessrias para realizar o controle dos servios de T.I., no futuro caso surjam
novas demandas que no sejam atendidas pela verso gratuta, poderemos optar
por uma verso paga do OTRS que conta com uma ampla gama de funcionalidades.

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6. Concluso
Com base nas premissas levantadas pela alta direo da Sinta-se Bem, nas
quais eram apresentados diversos problemas enfrentados pela organizao, alm
dos pontos fortes, foi realizado um levantamento buscando fortaceler os pontos
fracos da organizao alm de possibilitar a o desenvolvimento da rede atravs de
um plano de ao que tem o intuto de solucionar os problemas levantados e buscar
novas oportunidades que tirem proveito dos pontos fortes listados.
A anlise foi embasada em obras acerca do planejamento estratgico
empresarial, gerenciamento de servios de T.I. e modelagem de sistemas de
informao, alm disto foram utilizados os conceitos vistos nas disciplinas de
Modelagem de Sistemas de Informao e Planejamento estratgico de T.I..
Como a rea de T.I. no estava atendendo as necessidades da organizao,
foi realizado o Planejamento Estratgico de T.I. Neste foram levantados todos os
problemas de cunho tecnolgico, que devem ser resolvidos prontamente, alm disto
foi estabelecida tambm uma poltica de segurana da informao, que foi baseada
na ementa da disciplina Segurana da informao e busca oferecer mtodos para
a correta utilizao dos recursos tecnolgicos e, supostamente, garantir a segurana
dos dados da organizao, seus parceiros e clientes.
Uma vez que os sistemas informacionais utilizados eram obsoletos e no
atendiam as necessidades de negcio, foi preciso modelar um novo conjunto de
sistemas, que atendam a todas as demandas e permitam um maior controle do
trabalho realizado na rea de T.I., buscando o alinhamento da rea aos objetivos de
negcio que foram definidos no planejamento estratgico empresarial. Para isto
alm do sistema de controle de academias, sugerimos tambm a implantao de um
sistema de gerenciamento de servios de T.I. baseado no framework ITIL.
Com isto, temos um plano estratgico slido e bem definido que, se seguido
corretamente, ir auxiliar no desenvolvimento da Sinta-se Bem, bsucando ampliar
sua participao de mercado e estabelecendo a marca como uma das principais
entre as redes de academia de So Paulo.

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7. Referncias

4TechSistemas. Sistema AcadManager. Disponvel em:

http://www.4techsistemas.com.br/produtos, acesso realizado em: 20/11/2015
COSTA, I.; PALMEIRA, A. Planejamento estratgico de T.I. 2015.
CASTELLO, D. Como construir e executar seu planejamento estratgico.
So Paulo: Editora Endeavor, 2014.
CERTO, S.C;PETER, J. P. Administrao estratgica. 2. ed. So Paulo:
Editora Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2000.
ESTADO. O desafio das academias brasileiras. Disponvel em:
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,o-desafio-das-academiasbrasileiras,4833,0.htm. 2014.
MAGALHES, I. V., PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de servios de TI na
prtica: uma abordagem com base na ITIL : inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex. So
Paulo: Editora Novatec, 2007.
McCARTHY, J. IHRSA Guide to the health club industry for leaders &
investor. Boston, 2002.
SEBRAE. Comece Certo - Academias de Ginstica. 2a ed. So Paulo, 2005.
SEBRAE. Como Elabrorar um Plano de Negcios. Braslia, 2013.
UOL. Nmero de academias aumenta 133% em 5 anos. Disponvel em:
http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2014/01/14/numerode-academias-aumenta-133-em-cinco-anos.htm, 2014.
VIOTTO, P. J. Planejamento estratgico. Editora Image Bank, 2008.