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Introduo
TRANSFORMANDO ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS EM RESULTADOS COM
BALANCED SCORECARD E GERNCIA POR
PROJETOS
Por Ademir Antnio Valandro e
Oscar Rudy Kronmeyer Filho
Resumo
Este trabalho apresenta uma proposta que viabiliza a implantao com
sucesso da estratgia empresarial a partir da integrao entre gesto da
estratgia e gesto de projetos, tendo como motivao o fato que as
organizaes tm encontrado muitas dificuldades na implantao de suas
estratgia e na conexo destas com os projetos, ocasionando uma
execuo de projetos sem alinhamento e sem uma viso sistmica
coordenada e sincronizada de seus impactos na estratgia, de modo a
prejudicar a clara visibilidade da relao causa-efeito entre estratgia e
projetos. preciso empregar uma metodologia que viabilize uma gesto
sistmica da estratgia com projetos, e destes com a gesto de
oramento, permitindo por um lado ao principal executivo examinar cada
projeto dentro da perspectiva global da estratgia, e por outro lado
viabilizar e estimular o gestor de projeto um comportamento sistmico,
pela compreenso do papel e da importncia de seu projeto no
cumprimento da estratgia global.
PALAVRAS CHAVE: Gesto de Projetos, Gesto da Estratgia, Balanced
Scorecard.
Introduo
Para que as empresas mantenham-se no mercado faz-se necessrio que
a administrao da organizao considere a construo de um ambiente
propcio para estimular fatores que promovam aes, por vezes
agressivas, que colaborem para seu aumento de competitividade.
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Planejamento
Planejamento
Quando a empresa faz o seu planejamento ela est olhando para o
amanh e antecipando decises a respeito de aes que sero
executadas aos longo do tempo.
Para Sanvicente e Santos (2000) planejar estabelecer com antecedncia
as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e
definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a
um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados
satisfatoriamente.
Conforme Ansolff apud Sanvicente e Santos (2000) se diferenciam nveis
de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto
sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com esse
enfoque para ao futura, que o ato de planejar. So trs esses nveis
de planejamento.
Planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas
dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa,
mais comumente s linhas de produtos e servios e os mercados
atendidos.
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Estratgia Empresarial
Nvel Estratgico
Decises
Estratgicas
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Planejamento
Estratgico
Decises
Tticas
Planejamento
Administrativo
ou Integrativo
Decises
Planejamento
Operacional
Operacionais
Estratgia Empresarial
Para a empresa se manter no mercado, necessrio que ela tenha uma
estratgia competitiva. Se a estratgia competitiva no for oriunda de um
processo de planejamento, ter ela sido desenvolvida em muitos casos por
aes isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza no
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Estratgia Empresarial
traz bons resultados. Porter (1986, p.14) refora esta teoria quando diz
Dispondo apenas de seus prprios meios, cada departamento funcional
inevitavelmente buscar mtodos ditados pela sua orientao profissional
e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes
mtodos departamentais raramente eqivale melhor estratgia.
Estratgia Competitiva o que a empresa decide fazer e no fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar a Viso e atingir os Objetivos,
respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no seu Negcio
(VASCONCELLOS FILHO e PAGNONCELLI, 2001, p. 298).
Talvez se possa afirmar, conforme Kaplan (2000), que as estratgias
correspondem ao item mais importante do planejamento estratgico das
empresas, pois atravs delas que executivo pode mudar o rumo das
coisas. Ela no o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de
uma empresa; a competncia de sua cpula administrativa to
importante quanto a sua estratgia. E ela deve estar focada na satisfao
das necessidades dos clientes.
De acordo com Prahalad (1997), o ponto central de uma estratgia o de
desenvolver uma srie de competncias essenciais e, apartir da, criar
novos produtos e servios. O processo requer uma nova maneira de
pensar, um certo desaprendizado e uma readaptao por parte dos
dirigentes da organizao. Para as empresas criarem estratgias que
tornam-las capazes de moldar o futuro, ou que no representem um mero
exerccio de posicionamento, necessrio que o processo da estratgia
seja diferente. Isto , no se trata de compreender o setor de atividade
como ele , mas entender como criar novas atividades, empreendimentos
e negcios. Partindo desta perspectiva, Prahalad (1998), nos diz que a
estratgia torna-se no um exerccio de anlise posterior ao fato, mas um
processo de descuberta. Ento, a estratgia passa a ser inovao e
criatividade : a busca de novos padres de oportunidades e de novos
padres de interao entre clientes, empresas, tecnologias e mercado.
Segundo Falconi (2003), as estratgias so os meios para alcanar as
metas globais da alta administrao e podem ser classificadas em
estratgias de sobrevivncia, manuteno, desenvolvimento e
crescimento. A alta administrao poder adotar um conjunto dessas
estratgias de maneira ordenada desde que seus aspectos gerais no
sejam conflitantes.
Oportunidades
Ameaas
Foras
Estratgias de
Desenvolvimento
Estratgias de
Manuteno
Fraque
zas
Estratgias de
Crescimento
Estratgias de
Sobrevivncia
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Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico
necessrio que as empresas estejam preparadas para os desafios que
se sucedem, analisando suas competncias e fragilidades, confrontandoas com o ambiente externo. Este processo focado na busca do melhor
caminho a ser seguido para garantir a sobrevivncia e crescimento
sustentvel da organizao em longo prazo.
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), o Planejamento
Estratgico o processo pelo qual h uma mobilizao por parte das
empresas, no sentido de escolher e construir o seu futuro. Esta ao
possibilita a sustentao e competitividade, que tem importncia decisiva
para a manuteno do negcio.
Oliveira (1997, p. 33) define o Planejamento Estratgico como [...]
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a
serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de
atingir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio
mental que executado pela empresa independentemente de vontade
especfica de seus executivos.
Segundo Catelli (1999), o planejamento estratgico tem como premissa
fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da
empresa. Essa fase do processo de gesto gera um conjunto de diretrizes
estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa de
planejamento operacional.
[...] so pr-requisitos a clara definio da misso da empresa,
envolvimento e a participao dos gestores, e o apoio de sistema de
informaes sobre variveis ambientais, que gerem informaes sobre os
desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variveis atuais
dos ambientes interno e externo (CATELLI, 1999, p.59).
Conforme Dinsmore (1999, p.24), a misso, a viso, as estratgias, os
objetivos e metas so transformadas em programas que abrangem toda a
empresa e que traduzem as intenes corporativas em aes. Esses
programas so decompostos em projetos que so gerenciados pela equipe
corporativa ou por profissionais de gerncia de projeto.
O processo de planejamento um processo contnuo, que envolve ento
quase que simultaneamente a formulao, a implementao e a
reformulao do planejamento. Temos ento colocada evidncia de que
a implementao da estratgia retroalimenta o prprio processo de
planejamento estratgico, e quase se confunde com o mesmo, reforando
a importncia de viabilizar de forma plena a implementao, como forma
de se melhorar a prpria estratgia.
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Figura 8
Figura 8 - Project Analyzer ferramenta de anlise da carteira de
projetos.
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Consideraes Finais
Consideraes Finais
O planejamento uma necessidade, assim como uma liderana
sintonizada no ambiente que a organizao se situa. Para sobrevivncia,
as empresas necessitam de estratgias flexveis, agilidade operacional,
sistemas de informao altamente eficientes e processos internos
eficazes.
fundamental para o sucesso da implantao da estratgia que a viso e
objetivos corporativos contaminem e influenciem os objetivos individuais e
departamentais, de modo que, todo movimento destas clulas contribua
para o movimento global da empresa, na direo certa.
Se desejarmos tornar as empresas mais prsperas, temos que entender
que a prosperidade depende de se agregar valor ao negcio e que o valor
agregado implementando-se, sistematicamente, novos projetos. Quanto
melhor gerenciados forem esses projetos, mais prspera ser a empresa.
Os projetos necessitam de um foco cada vez mais estratgico, para
garantir que estejam alinhados com a direo estratgica da empresa.
Essa responsabilidade compartilhada pelos gerentes de projeto, que
devem ter conscincia das estratgias, e pelo alto escalo da empresa,
que deve, cada vez mais, pensar e respirar projetos.
Neste artigo procuramos evidenciar que para o sucesso das empresas
necessrio que elas tenham desempenho em seus processos de negcios,
livres de erros, custos gerenciveis e agilidade de adaptar rapidamente
suas estratgias e processos as mudanas atravs do Balanced
Scorecard, Gerncia por Projeto e Gesto do Oramento. Buscamos
fundamentar como uma satisfatria gesto destes sistemas fundamental
para o sucesso da implementao da estratgia, que tem sido apresentado
como elo fraco no processo da estratgia.
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Consideraes Finais
Referncias Bibliogrficas
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Consideraes Finais
Autores
Ademir Antnio Valandro "Ps - Graduao em Administrao de
Tecnologia da Informao - UNISINOS. Ps - Graduao em
Anlise de Sistemas - PUCRS. Graduao em Administrao de
Empresas - UNISINOS. Graduao em Tecnlogo em
Processamento de Dados - UNISINOS. Atualmente atua como
Gerente de Sistemas de Informao na empresa Ikro
Componentes
Automotivos
Ltda.
Experincia
em
Desenvolvimento e administrao de projetos de TI; Gesto de
equipe multidisciplinar; Consolidao de Processos em Sistema
ERP; desenvolvimento de sistemas em ambiente Oracle;
Estruturao e gesto de rede de computadores (sistemas
operacionais, softwares de controle e gerenciamento,
equipamentos e meio fsico) e implantao de programas de qualidade (ISO9000 e
QS9000)". E-Mail: ademir@ikro.com.br
Prof. Oscar Rudy Kronmeyer Filho, Doutorando em Controle
de Gesto / Pilotagem de Empresas pelo Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da UFRGS, Mestre em
Administrao de Empresas pelo PPGA-UFRGS, Ps-Graduado
em Gesto Empresarial pela mesma escola e graduado em
Engenharia Metalrgica pela Escola de Engenharia da UFRGS.
Consultor em Gesto Estratgica e Sistemas de Avaliao de
Desempenho e Informao Executiva tendo prestado servios
nesta rea em organizaes do Brasil e no exterior. Professor e
pesquisador da UNISINOS na rea de Sistemas de Informao e
Gesto Estratgica e Executivo Regional da ABINEE - Associao Brasileira da Indstria
Eltrica e Eletrnica no RS. E-mail oscar@kronmeyer.com.br
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