Gestão de Estoques

Bráulio Wilker Silva

Gestão de Estoques
Planejamento, Execução e Controle

www.bwsconsultoria.com
SILVA, Bráulio Wilker.
Gestão de Estoques: Planejamento, Execução e Controle. 2ª ed. João
Monlevade: BWS Consultoria, 2019.
Bibliografia.
ISBN: 978-17-312-3100-0
1. Gestão de Estoques 2. Administração de Materiais 3. Logística 4.
Gestão de Materiais 5. Engenharia de Produção
ID: 4779468
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184 do Código Penal Brasileiro (Decreto-Lei 2.848/1940).
“No mundo tereis aflições,
mas tende bom animo.
Eu venci o mundo.”
João, 16:33.
 Sumário
Capítulo I
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ESTOQUES
ESTOQUES NO CONTEXTO DA GESTÃO DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
CONCILIAÇÃO DO SUPRIMENTO COM A DEMANDA
DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento
Controle
Planejamento e Controle
TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento e controle de longo prazo
Planejamento e controle de médio prazo
Planejamento e controle de curto prazo
SUPRIMENTO X DEMANDA
Variabilidades no suprimento
Variabilidades de demanda
TIPOS DE DEMANDA
Demanda dependente
Demanda independente
Políticas de estoque em resposta à demanda
ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Carregamento: finito ou infinito
Carregamento finito
Carregamento infinito
Sequenciamento
Limitações de Natureza Física
Prioridade ao consumidor
Data prometida
Lifo ( Last In Fist Out )
Fifo ( First In First Out )
Programação
Monitoramento e controle
Estoques e controle empurrado e puxado
Capítulo II
ESTOQUES E GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Classificação das capacidades
Índices de Capacidade
Objetivos do planejamento e controle da capacidade de estocagem
Estoques e sazonalidade
Estoques e teoria das filas

Capítulo III
TIPOS DE ESTOQUE
Estoques e operações
Valor dos estoques
TIPOS DE ESTOQUE
Estoque de proteção
Estoque de ciclo
Estoque de antecipação
Estoque de canal
POSICIONAMENTO DO ESTOQUE
Capítulo IV
PREVISÃO DE DEMANDA
Razões para fazer previsões de demanda
PRINCIPAIS ERROS AO FAZER PREVISÕES
MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
MODELOS QUALITATIVOS
Predição
Opiniões de Executivos
Método Delphi
Opiniões da Equipe de Vendas
Pesquisas de Mercado
Analogia com Produtos Similares
MODELOS DE DECOMPOSIÇÃO DE SÉRIES TEMPORAIS
MODELO BASEADO NA MÉDIA MÓVEL SIMPLES
Previsão de demanda pela média móvel simples no Excel
Mensuração do erro de previsão
Amplitude de erro
Erro de Viés
MODELO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA
PREVISÃO DE DEMANDA COM O MODELO DA MÉDIA MÓVEL COM
SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES
REGRESSÃO LINEAR OU MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS
MODELO DE AJUSTAMENTO SAZONAL
Dessazonalização da Demanda
Dessazonalizando a demanda com o Excel
Cálculo dos fatores de sazonalidade
Previsão de demanda pelo modelo de ajustamento sazonal
MODELOS DINÂMICOS DE PREVISÃO
MODELO WINTER
Previsão de demanda pelo método Winter usando o Excel
Determinação dos coeficientes de suavização
Capítulo V
PLANEJAMENTO AGREGADO E ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A
DEMANDA
PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE ESTOQUES
Planejamento de Capacidade
Planejamento Agregado
Planejamento de Produção
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A DEMANDA
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO NA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Contratação e demissão de pessoal
Utilização de horas-extras
Terceirização de parte da produção
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO NA DEMANDA
Ajustes no preço e promoções de vendas
Atraso na entrega
Antecipação de entrega
Criação de estoques reguladores
PLANEJAMENTO AGREGADO
Plano Nivelado
Plano de Acompanhamento
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Plano Mestre de Produção em Empresas Comerciais e Prestadoras de
Serviços
Capítulo VI
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
ELEMENTOS DO MRP I
Gestão de Demanda
Carteira de Pedidos
Previsão de Demanda
Estrutura Analítica de Produto e Demanda
Lista de Materiais
Registros de Estoques
CÁLCULO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Exemplo de Cálculo das Necessidades de Materiais
Considerações finais do capítulo
Capítulo VII
DECISÕES DE ESTOQUE
DECISÃO DE QUANTO PEDIR
Custos do estoque
Perfis de estoque
Lote Econômico de Compra
Sensibilidade do modelo de lote econômico de compra
Lote Econômico de Produção (LEP)
Lote econômico com estoque em falta
Limitações dos modelos LEC
DECISÃO DE QUANDO PEDIR
Sistema de revisão contínua
Ponto de ressuprimento
Sistema de revisão periódica
Nível de suprimento
Lote de compra
Estoque de segurança no sistema de revisão periódica
Sistema de revisão de duas gavetas
Sistema Kanban
SISTEMAS DE CONTROLE E ANÁLISE DE ESTOQUES – DECISÃO DE
COMO CONTROLAR O SISTEMA
Sistema ABC / Classificação ABC
Classificação XYZ
Uso conjunto das classificações ABC e XYZ
Medidas de estoque pelo valor
Sistemas de informação de estoque
Capítulo VIII
LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
ESTOQUES E CADEIA DE SUPRIMENTOS
SATISFAZER EFETIVAMENTE O CONSUMIDOR FINAL
GERENCIAMENTO EFICIENTE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Atividades da gestão da cadeia de suprimentos
Gestão de compras
Objetivos da função de compras
Comprar para ter qualidade
Comprar para entrega rápida
Comprar para ter confiabilidade
Comprar para ter flexibilidade
Comprar para ter lucro
Ter um ou vários fornecedores?
Compras eletrônicas
Fornecedores globais
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Elementos do sistema de distribuição física
Internet e distribuição física
Canais de distribuição
Modais de transporte
AÇÕES ESTRATÉGICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE
Capítulo IX
CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS.
QUANTIDADE DE ITENS NAS EMPRESAS
CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Descrição de materiais
CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Codificação Decimal Universal
Digito verificador
Modelo 1
Modelo 2
Código de barras
Códigos EAN/UCC
Codificação EAN-13
Codificação EAN-8
Recomendações gerais para a colocação de códigos de barras nos
produtos de consumo
Codificação EAN-14
Variante logística
Codificação EAN-128
Leitor de código de barras
Identificação por radiofrequência (RFID - Radio Frequency Identification
)
Capítulo X
INVENTÁRIO FÍSICO DOS ESTOQUES
Como fazer um inventário periódico?
Como fazer um inventário cíclico?
Ajustamento de inventário

Capítulo XI
ARMAZENAGEM, MOVIMENTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
LAYOUT DA INSTALAÇÃO
SISTEMAS DE ARMAZENAGEM
SISTEMAS ESTÁTICOS
Palete
Contêiner
Estruturas porta-paletes
Porta-paletes convencional
Porta-paletes com dupla profundidade
Porta-paletes autoportante
Porta-paletes auto verticalizado
Porta-paletes drive-in drive-thru
Porta-paletes dinâmico
Porta-paletes push-back
Porta-paletes triangular
Racks
Cantilever
Colméia
Estantes leves
Mezanino
Flow-rack
SISTEMAS DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Equipamentos de elevação e transferência.
Ponte rolante
Talha
Carros-guincho
Transtainer
Braço Giratório
Empilhadeiras
Empilhadeira elétrica
Empilhadeira manual
Empilhadeiras a combustão
Empilhadeiras a gás
Empilhadeiras a diesel
Empilhadeiras portuárias
Paleteira
SEGURANÇA NA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS E ESTOQUES
NR 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de
Materiais
Movimentação e armazenagem de matérias explosivos
Movimentação e Armazenagem de Materiais na Construção Civil
Capítulo XII
ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS ESTOQUES E DECISÕES DE
COMPRAS
ESTOQUES COMO INVESTIMENTO
Tipos de estoques
Fatores intervenientes no investimento em estoques
Investimento em estoques como meio de redução de custos de
produção
Relação entre estoques e inflação
ANTECIPAÇÃO DE COMPRAS
Compra à vista e venda à vista
Compra à vista e venda a prazo
Compra a prazo e venda à vista
Compra a prazo e venda a prazo
Decisão de compra na expectativa de vender à vista
Decisão de compra na expectativa de vender a prazo
VALOR DE REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES
Ganhos e perdas realizados de estocagem
Ganhos e perdas não realizados de estocagem
Capítulo XIII
ORÇAMENTO DE VENDAS E DE PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DE VENDAS
Orçamento de Receita de Vendas em Moeda Corrente
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO EM QUANTIDADE
Capítulo XIV
ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES
Elementos do Orçamento de Materiais
ESTRUTURA DOS PRODUTOS
ORÇAMENTO DE COMPRAS
Capítulo XV
CONTABILIDADE DE ESTOQUES
CONTABILIDADE DE ESTOQUES
DEFINIÇÃO CONTÁBIL DE ESTOQUE
Definição de Ativo
Definição Contábil de Estoque
Mensuração de estoque
Custos do estoque
CRITÉRIOS DE VALORAÇÃO DE ESTOQUES
Valor Realizável Líquido
Reconhecimento como despesa no resultado
Divulgação de informações sobre estoques em demonstrativos
contábeis
PLANO DE CONTAS
ELENCO DE CONTAS DE ESTOQUE
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
APURAÇÃO DE CUSTOS DOS ESTOQUES
Custo de matérias-primas
ASPECTOS GERAIS DE OPERAÇÕES COM MERCADORIAS
Compras Brutas
Compras Líquidas
Mercadorias Disponíveis para Venda
Custo das Mercadorias Vendidas
Vendas Brutas
Vendas Líquidas
Resultado com Mercadorias
Rateio dos Fretes e Seguros sobre Compras
APURAÇÃO DOS CUSTOS DOS ESTOQUES
Método do Custo Específico ou Preço Específico
Método PEPS
Método UEPS
Método do Custo Médio
Método do Custo a Preço de Venda a Varejo
Importância do registro permanente de estoques:
CUSTOS DE ESTOQUES
SISTEMAS DE CUSTEIO
Custeio por Ordem
Custeio por Processo
CUSTO-PADRÃO E CUSTO REAL
Tipos de Custo-Padrão
Parecer Normativo CST nº 6/79
OUTROS ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA AVALIAÇÃO DOS
ESTOQUES
ESTOQUES DE ATIVOS BIOLÓGICOS, DE PRODUTO AGRÍCOLA E DE
RECURSOS NATURAIS
Ganhos e Perdas
Incapacidade para mensurar de forma confiável o valor justo
Legislação do Imposto de Renda
DETERMINAÇÃO DO VALOR REALIZÁVEL LÍQUIDO
ESTOQUES E ICMS
ESTOQUES E O PIS/PASEP E COFINS
CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

Capítulo XVI
AUDITORIA DE ESTOQUES
Auditoria Contábil de Estoques
AUDITORIA DE ESTOQUES
Objetivos da Auditoria de Estoques
Principais Procedimentos de Auditoria de Estoques
Técnicas básicas de auditoria contábil de estoques
Testes de Auditoria de Estoques
Controle Interno de Estoques
Divulgação e apresentação dos estoques nas demonstrações contábeis
Palavras Finais
Capítulo XVII
INDICADORES DE DESEMPENHO DA GESTÃO DE ESTOQUES
IMPLANTAÇÃO DO MONITORAMENTO DE DESEMPENHO
INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Indicadores de desempenho no atendimento de pedidos de clientes
Indicadores de desempenho na gestão de estoques
Indicadores de desempenho na gestão de transportes
Indicadores de desempenho externos (fornecedores)
BALANCED SCORECARD NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Além de Perspectivas Financeiras
Objetivos, medidas, metas e iniciativas
O Balanced Socorecard como Sistema de Gestão Estratégica
ESTOQUES E CICLO OPERACIONAL DAS EMPRESAS
Indicadores do ciclo operacional
MODELO DE AVALIAÇÃO DE EVENTOS ECONÔMICOS
Custo de Oportunidade
GESTÃO DE ESTOQUES E O VALOR ECONOMICO AGREGADO
Método Du Pont de análise de rentabilidade
Grau de Alavancagem Financeira
Lucro Residual (Residual Income)
Retorno Sobre o Ativo
Custo Médio Ponderado de Capital
Valor Econômico Agregado
Valor para o Acionista
Palavras finais do capítulo
REFERÊNCIAS DAS IMAGENS CITADAS
BIBLIOGRAFIA SELECIONADA

APRESENTAÇÃO
A Gestão de Estoques é uma das atividades mais relevantes para
qualquer empresa, pois, se por um lado os estoques geram segurança
operacional para as empresas em situações de variação de demanda, o
que possibilita a manutenção de um nível ótimo de serviço, por outro
lado, estoques excessivos podem gerar perdas em função do capital
investido.

Numa economia dinâmica, como a brasileira, especialmente nos últimos

anos, após a estabilização monetária (no início da década de 1990),
ficou evidente para as empresas a necessidade de desenvolver
estratégias operacionais globais, especialmente no que concerne à
gestão de estoques.

Antes da estabilização monetária, as empresas não davam o devido

valor a gestão de estoques, pois os ganhos financeiros normalmente
compensavam os custos de manutenção de elevados níveis de estoque.
Com a estabilização monetária, os níveis de estoques passaram a ser
analisados criticamente, pois os administradores precisam elevar os
indicadores econômicos, em especial o valor econômico adicionado
(EVA - Economic Value Added ), que está diretamente relacionado com
o custo de oportunidade do capital investido.

Novos desafios surgem nesse contexto, como a maior exigência dos

clientes, menores ciclos de vida dos produtos, necessidade de obter
maiores ganhos com economia de escala, maior necessidade de
produtos e serviços customizados, operações virtuais, comércio
eletrônico, necessidade de gerenciamento integral do fluxo de materiais
e mercadorias, maior necessidade de enfoque no gerenciamento de
estoques pelo aumento no giro, foco no mercado e no pleno
atendimento do cliente, maior necessidade de se desenvolver parcerias
de co-produção e co-transporte, e desenvolvimento de sistemas de
ressuprimentos com base na demanda e resposta rápida. Assim, torna-
se patente a necessidade de uma gestão de estoques que envolva toda
a logística de operações globais da empresa.

Nesse contexto, o livro Gestão de Estoques: Planejamento, Execução e

Controle apresenta, além de diversos modelos decisórios em gestão de
estoques para empresas industriais, comerciais e prestadoras de
serviços, tópicos como logística e cadeia de suprimentos, gestão de
compras e seus principais modelos, classificação e codificação de
materiais, manuseio, armazenagem, distribuição, análise das condições
de compra e venda de mercadorias, contabilidade de estoques,
auditoria de estoques e indicadores de desempenho da gestão de
estoques.

Bráulio Wilker Silva

bwilker@live.com
 INTRODUÇÃO À SEGUNDA EDIÇÃO
A segunda edição do livro Gestão de Estoques: Planejamento, Execução
e Controle foi completamente reformulada. Reorganizei e melhorei as
subdivisões dos capítulos, tornei alguns capítulos mais curtos e inseri
novos conteúdos em novos capítulos. No entanto, todo o conteúdo da
primeira edição encontra-se na atual edição, mas de forma
reorganizada.
O subtítulo da obra é Planejamento, Execução e Controle , pois, de
maneira simplificada, o processo de gestão é composto por essas três
etapas. A obra busca auxiliar os gestores nos processos de
planejamento, execução e controle relativos à gestão de estoques.
Nesse sentido, há capítulos com maior foco em cada uma dessas etapas
do processo de gestão, conforme a figura abaixo:

Obviamente que alguns capítulos são uteis a mais de uma etapa do

processo de gestão, podendo contribuir tanto para os processos de
planejamento e execução, como para os processos de controle.
Um dos objetivos desta obra é apresentar uma visão ampla e
estratégica da gestão de estoques, pensando-a dentro da logística, dos
processos produtivos da empresa e nos seus resultados econômicos e
financeiros.
A obra apresenta uma visão quadridimensional da gestão de estoques,
isto é, leva em conta as quatro dimensões seguintes:
Dimensão Operacional: envolve a gestão dos recursos físicos
e materiais, a execução dos trabalhos envolvendo codificação,
recebimento, armazenagem, dentre outros na obtenção dos
resultados operacionais planejados. A otimização das atividades
operacionais e dos fatores de produção, controlando a
produtividade, a eficiência e eficácia das tarefas é imprescindível.
As atividades básicas de uma empresa, como produção, vendas e
suprimentos devem ser adequadamente gerenciadas e alinhadas
com os objetivos estratégicos da entidade.
Dimensão Financeira : as atividades de gestão de estoques
envolvem, necessariamente, uma dimensão financeira. Os
estoques fazem parte dos ativos circulantes das empresas e
possuem uma influência significativa na liquidez, na capacidade
de pagamento de curto prazo e no fluxo de caixa das empresas.
Nesse sentido, é necessário que os estoques não sejam
superdimensionados, devendo ser adquiridos ao menor custo
possível e as aplicações de recursos em estoques devem ter por
parâmetro decisório a melhor remuneração possível.
Dimensão Econômica : as atividades da gestão de estoques,
como todas as outras atividades empresariais, devem contribuir
eficazmente para o resultado econômico das entidades. Cada
área de uma empresa pode ser pensada como se fosse uma
organização independente (ou unidade de negócio) que deve ter
um resultado econômico positivo (podemos elaborar um DRE
para cada área), agregando valor econômico à empresa como um
todo. Sem resultados econômicos consistentes, não é possível
uma empresa sobreviver no longo prazo. Para isso, é necessário
planejamento e análise de todos os recursos consumidos (custos
e despesas) e das atividades operacionais geradoras de receitas.
Além dos custos explícitos, os custos implícitos (custos de
oportunidade e trade-offs) devem ser levados em conta em cada
decisão econômica. Os resultados econômicos dependem das
atividades operacionais, mas também sofrem reflexos das
atividades financeiras, o que demanda uma visão e gestão
integrada das atividades operacionais e financeiras.
Dimensão Patrimonial : as decisões da gestão de estoques
sempre possuem consequências no patrimônio (ativos, passivos e
patrimônio líquido) das entidades. Esses reflexos patrimoniais de
decisões administrativas devem ser cuidadosamente monitorados
a fim de avaliar a eficácia do processo de gestão.
É comum as diferentes áreas funcionais das empresas apresentarem
visões conflitantes sobre os estoques. Exemplo: a área operacional
(de produção) normalmente deseja grande volume de estoques de
matérias-primas, componentes e materiais a fim de assegurar que as
atividades de produção não sejam interrompidas por falta de materiais
e componentes necessários ao processo de fabricação; a área de
vendas , normalmente, deseja grande volume de estoques de produtos
acabados e mercadorias para garantir que não perderá nenhuma venda
por falta desses itens no estoque; a área de marketing deseja que a
empresa possua em seus estoques apenas os produtos demandados
pelo consumidor (afinal, de que adiante ter um estoque que ninguém
quer?); e a área financeira deseja ter o menor volume de estoques de
produtos acabados, mercadorias, matérias-primas, materiais e
componentes para reduzir os custos totais, aumentar o lucro e diminuir
o impacto dos estoques no fluxo de caixa e no dimensionamento do
capital de giro. Um dos grandes desafios da gestão de estoques é
conciliar interesses divergentes: manter estoques para garantir a
produção e as vendas e, ao mesmo tempo, fazer isso com o menor
custo possível e de forma lucrativa, otimizando o desempenho global da
empresa. Este livro pretende lhe ajudar a equacionar e resolver esses e
outros desafios da gestão de estoques.
As principais técnicas e modelos decisórios quantitativos na gestão de
estoques foram desenvolvidas no século passado. Por incrível que
pareça, muitas dessas técnicas ainda não são aplicadas em empresas
brasileiras, especialmente nas pequenas e médias empresas. O mais
comum é o uso de técnicas empíricas, qualitativas, subjetivas e
baseadas na intuição. O principal motivo disso é o desconhecimento dos
métodos quantitativos científicos de gestão de estoques por parte dos
responsáveis pelas empresas. Entretanto, com a implementação em
massa dos sistemas integrados de gestão empresarial (os ERPs -
Enterprise Resource Planning ), tecnologia de interface mais amigável,
intuitiva e com incorporação de técnicas de gestão de estoques em seus
módulos, essa realidade vem sendo alterada aos poucos.

O papel estratégico da gestão de estoques

Defendo que a gestão de estoques deve ser feita dentro de uma visão
estratégica da empresa como um todo, e não de forma isolada, como
amiúde acontece. Quando analisamos de forma mais profunda a
atividade de gestão e seus objetivos, fica evidente o caráter estratégico
da gestão de estoques.
A função basilar dos estoques é atender a demanda de um processo por
meio de um processo de suprimento, que pode ocorrer através da
aquisição de materiais, transferência de materiais vindos da produção
ou de outro estoque, a depender do tipo de item que estamos tratando.
A necessidade de estoque surge quando os processos de demanda e os
de suprimento não estão sincronizados. Em outras palavras, é a falta de
sincronia entre a demanda e o suprimento que gera a necessidade de
estoques. Se as taxas de demanda e de suprimento fossem idênticas,
não haveria estoques. Essa falta de sincronia entre suprimento e
demanda pode ocorrer por várias razões, tais como variações naturais
no processo de demanda e suprimentos, bem como por motivos
econômicos que impedem que o processo de suprimento seja
sincronizado com o processo de demanda. Quando isso ocorre, os
processos de suprimento e de demanda são mantidos independentes. O
nível de independência requerido entre demanda e suprimento é uma
função ( f ) entre o grau de magnitude das restrições econômicas e do
grau de magnitude das variabilidades dos dois processos (de demanda
e suprimentos). Por conseguinte, o nível de estoques é diretamente
proporcional ao grau de independência requerido: quanto maior o grau
de independência, mais estoques; quanto menor o grau de
independência, menos estoques.
A gestão de estoques age, predominantemente, sobre os processos de
suprimentos, pois os processos de demanda são mais difíceis de serem
controlados (no Capítulo V você estudará algumas estratégias para lidar
com a demanda). A atuação no processo de suprimento envolve,
principalmente, as decisões de o que suprir, em que quantidade e em
que momento (tratadas no Capítulo VII – Decisões de Estoque). A
quantidade necessária de suprimento é expressa pela seguinte equação
fundamental:
Onde:
S = Quantidade de suprimento;
D = Demanda prevista;
= Estoque Final Desejado; e
= Estoque Inicial.
Essa equação fundamental mostra que, para a decisão de suprimento
ser tomada, é preciso saber o volume de estoque inicial atual, a
demanda futura estimada e o estoque final desejado.
Parece fácil não é mesmo? Nem sempre! O estoque inicial atual, por
exemplo, apesar de ser um dado aparentemente fácil de ser obtido, no
mundo real isso nem sempre acontece. Um grande volume de empresas
ainda tem dificuldades de saber precisamente o que tem em estoque e
em quais locais [1] . A acuracidade (ou a falta de acuracidade) nos
registros de estoques ainda é uma dor de cabeça para os gestores de
estoques, mesmo diante das melhorias decorrentes da crescente
implementação dos sistemas integrados de gestão (os ERPs - Enterprise
Resource Planning ). A demanda futura, por sua vez, é estimada usando
técnicas de previsão de demanda (estudadas no Capítulo IV) tendo em
vista o padrão de demanda especifico de cada item, isto é, técnicas de
previsão diferentes devem ser adotadas para itens de demanda com
tendência, demanda constante, demanda sazonal, dentre outras.
O estoque final desejado, por sua vez, decorre dos objetivos definidos
do processo de gestão de estoques. São dois os principais objetivos:
1) Atender plenamente a demanda . Esse objetivo leva à
criação de estoques de segurança, uma vez que não é possível
prever com absoluta exatidão a demanda do período. O estoque
de segurança objetiva aumentar as chances de atender às
demandas futuras.
2) Reduzir os custos dos estoques. Esse objetivo leva à
redução do volume de estoques para reduzir os custos de pedido
e os custos de estocagem.
Note que esses dois objetivos da gestão de estoques são conflitantes:
ao maximizar um desses objetivos, nos distanciamos da maximização
do outro objetivo. Isto é, se eu aumentar o volume de estoques para
atender plenamente a demanda (interna ou externa), necessariamente
isso irá gerar um aumento dos custos totais dos estoques; por outro
lado, se eu reduzir significativamente os custos de estoques (pela
redução do volume estocado), também diminuo as chances de atender
plenamente a demanda interna (dos processos empresariais) e externa
(dos clientes) da empresa.
Além desses dois objetivos, a gestão de estoques também tem por
objetivo a eficiência das operações de suprimento (aquisição e/ou
produção). Dependendo da forma como os suprimentos são obtidos
(empresas comerciais) ou fabricados (empresas industriais), seus custos
podem ser maiores ou menores. Numa indústria, os custos de
fabricação do suprimento dependem de uma série de fatores, tais como
tecnologia dos processos de fabricação, tamanho dos lotes de
fabricação, tempo de processamento das operações, dentre outros.
Numa empresa comercial, por outro lado, os custos do suprimento
dependem apenas da qualidade das compras (aquisições) realizadas.
A gestão de estoques tem, portanto, três objetivos:
1) Maximizar sistematicamente o nível de serviço ou o nível de
atendimento da demanda, por meio do aumento da
disponibilidade de itens em estoque.
2) Reduzir sistematicamente os custos totais dos estoques, por
meio do aumento do giro dos estoques ou por meio da
redução do investimento em estoques, bem como redução de
seus custos.
3) Maximizar sistematicamente a eficiência operacional dos
processos de suprimento (aquisições, transferências e/ou
produção de materiais e produtos acabados), por meio da
redução de custos.
Você deve ter notado que esses três objetivos são conflitantes entre si,
de modo que, ao tentar maximizar o desempenho de um deles, o
desempenho dos demais objetivos fica comprometido. A gestão de
estoques é a arte de gerenciar esses objetivos conflitantes. Quando
conseguimos alcançar simultaneamente esses três objetivos, atingimos
o estado da arte na gestão de estoques.
Onde: ▲ representa o “estado da arte” na gestão de estoques.
De modo geral, as empresas (e seus departamentos) atribuem pesos
diferentes a cada um dos objetivos da gestão de estoques. Tendo por
base o Modelo de Estratégias Competitivas, de Michael Porter, as
empresas que buscam liderança em custos , por exemplo, tendem a
priorizar os objetivos de eficiência operacional e giro dos estoques. As
empresas que possuem por estratégia a diferenciação , por exemplo,
tendem a privilegiar os objetivos de nível de serviço e eficiência
operacional. Da mesma forma, os diferentes setores das empresas
valorizam objetivos diferentes: o setor de vendas busca elevado nível de
serviço; o setor financeiro busca redução de estoques e aumento de
seu giro; e os setores de produção, suprimentos e logística buscam o
aumento de eficiência operacional e produtividade. A decisão por dar
maior ou menor ênfase a um ou outro objetivo da gestão de estoques
deve ser tomada estrategicamente, conciliando, sempre que possível, os
três objetivos.
Portanto, é fundamental que os altos executivos das empresas definam
uma direção estratégica para orientar a priorização dos objetivos da
gestão de estoques, compatibilizando-os com os objetivos estratégicos
da empresa como um todo, o que ajuda, inclusive, a eliminar eventuais
conflitos de interesses entre áreas, departamentos ou setores da
mesma empresa.
A gestão de estoques, além de sua importância operacional, ao
possibilitar a execução das estratégias da empresa, tem também uma
participação relevante na competitividade das empresas. Os objetivos
estratégicos da manufatura são: confiabilidade, qualidade, custo,
flexibilidade e rapidez (velocidade de entrega). Nesse sentido, os
objetivos da gestão de estoques devem ser compatibilizados com os
objetivos da manufatura e da empresa como um todo. O desempenho
da gestão de estoques deve dar o devido suporte à estratégia
competitiva da empresa.
Objetivos da Gestão de Estoques
Aumentamos o Nível de Serviços quando aumentamos
a disponibilidade de estoques para atender às variações
na demanda, mesmo diante de incertezas futuras. O
nível dos estoques é proporcional ao nível de serviço
desejado: quanto maior o nível de serviços, maior
deverá ser nosso estoque; quanto menor o nível de
serviços, menor será a necessidade de estoques.

Maximizar
Maior volume de estoques implica em menor giro.
o Nível de
Serviço
É relevante frisar que a melhoria na eficiência
operacional tende a melhorar o nível de serviço, em
razão da maior agilidade nos processos de suprimentos.
A maior agilidade tem um preço (custos adicionais),
seja em razão de transportes mais eficientes, com
menores prazos de entrega e maiores frequências de
pedidos, seja em razão de mudanças no processo
produtivo.
Maximizar A maximização do giro implica em redução dos volumes
o Giro de de estoques, o que gera uma redução no nível de
Estoques serviço. Com a redução dos estoques, fica mais difícil a
empresa garantir a disponibilidade de materiais,
matérias-primas e produtos para atender plenamente a
demanda. Portanto, uma redução dos volumes de
estoques gera redução nos níveis de serviços.
 Por outro lado, a eficiência operacional tende a ajudar a
maximizar o giro dos estoques, isto é, ao aumentar a
agilidade nos processos de suprimentos, tem-se um
aumento no giro dos estoques, mesmo que não haja
redução de estoques. Maior agilidade gera maiores
custos, seja pelo transporte mais rápido, menor prazo
de entrega dos fornecedores, seja na alteração da
programação de produção (sequenciamento de
produção mais eficiente).
Para aumentar a eficiência operacional dos estoques, as
principais iniciativas são: tornar o transporte mais
eficiente; selecionar os fornecedores com o menor
prazo de entrega; fazer pedidos com menor frequência;
selecionar fornecedores com o menor custo; fazer a
melhor e mais eficiente programação e sequenciamento
da produção. Em algumas situações, isso pode implicar
em redução da agilidade nos processos de suprimento.
Aumentar a Caso a redução do nível de serviços não seja desejável
Eficiência (ou tolerável), deve-se manter níveis mais altos de
Operacional estoques, ainda que isso implique em menor giro de
estoques.

O aumento da eficiência operacional, em regra, ajuda a

melhorar o nível de serviço pela melhoria no transporte,
pela seleção de fornecedores menos onerosos e pelo
aumento na agilidade dos processos logísticos. Maior
agilidade nos processos logísticos tende a aumentar os
custos.

A gestão de estoques tem uma função integradora, pois envolve

diversas áreas dentro de uma organização (compras, produção, vendas,
marketing, logística, assistência técnica, dentre outras). Por essa razão,
as decisões da gestão de estoques não devem se restringir apenas aos
níveis intermediários na hierarquia da empresa, pois deste modo ela
perderia a visão estratégica, o que pode comprometer o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, as decisões da gestão
de estoques devem ocorrer sob a orientação das diretrizes estratégicas
da organização, de modo que a visão da empresa como um todo
prevaleça sobre os interesses departamentais isolados (e por vezes
conflitantes).
Também é relevante que a alta direção da empresa estabeleça metas e
métricas quantificáveis de objetivos de desempenho para alinhar as
ações das diferentes áreas funcionais da empresa rumo a uma gestão
integrativa, o que reduz os conflitos de interesses.

Estrutura do Livro

O livro é estruturado em 17 capítulos. Os principais assuntos estudados

em cada capítulo são:
CAPÍTULO I: Introdução à Gestão de Estoques, contextualizando-
a na gestão da produção; introdução ao planejamento e controle
de estoques; a problemática da conciliação entre suprimento e
demanda; estudo dos tipos e da variabilidade da demanda e a
influência da sazonalidade. Você estudará, ainda, as principais
políticas de estoque em resposta à demanda e as principais
atividades de planejamento e controle de estoque.
CAPÍTULO II: você estudará a relação entre estoques e
capacidade e a importância da capacidade de armazenamento e
estocagem, bem como métricas da capacidade e sua utilização.
Também abordamos brevemente a Teoria das Filas.
CAPÍTULO III: aqui você terá uma definição de estoques e uma
classificação genérica dos tipos de estoques e suas respectivas
funções. Você estudará o posicionamento dos estoques no
contexto da cadeia de suprimentos, entendendo suas funções e
relações com os demais integrantes do sistema logístico.
CAPÍTULO IV: aqui você estudará os principais modelos de
previsão de demanda. Os modelos qualitativos foram abordados
sumariamente, pois não é foco de interesse deste livro. Os
modelos quantitativos mereceram especial destaque. Você
estudará alguns modelos de decomposição de séries temporais,
modelos de ajustamento sazonal e modelos dinâmicos de
previsão. É importante destacar que a escolha do modelo deve
levar em conta as características (como nível, tendência e
sazonalidade) e especificidades de cada item de estoque para
que a previsão seja mais acertada.
CAPÍTULO V: aqui você estudará, inicialmente, a importância do
planejamento na gestão de estoques. Você entenderá a
importância do planejamento da capacidade, do planejamento
agregado e do planejamento de produção e vendas. Você
também estudará as principais estratégias para lidar com a
demanda. Você aprenderá a fazer um Planejamento Agregado de
Produção e o Plano Mestre de Produção.
CAPÍTULO VI: após aprender sobre o plano agregado e o plano
mestre de produção (capítulo V), você aprenderá a fazer um
Planejamento das Necessidades de Materiais para viabilizar o
processo de produção. Para que a produção seja executada, é
necessário estoque de matérias-primas e componentes para
viabilizá-la. Devemos estudar o planejamento agregado de
produção, o plano mestre de produção e o planejamento das
necessidades de materiais para que a gestão de estoques tenha
condições de atender plenamente as necessidades de
suprimentos da atividade produtiva. Além disso, a compreensão
do processo produtivo ajuda os gestores de estoques a
planejarem o suprimento necessário para viabilizar a atividade
produtiva das empresas.
CAPITULO VII: aqui você estudará as principais decisões de
estoques: decisão de quanto pedir; decisão de quando pedir; e
decisão de como controlar o sistema.
CAPÍTULO VIII: aqui você ampliará sua visão acerca da gestão
de estoques ao entender sua relação com o sistema logístico
global e a cadeia de suprimentos.
CAPÍTULO IX: trata dos principais sistemas de codificação e
classificação de materiais.
CAPÍTULO X: trata do inventário físico dos estoques, tanto o
inventário periódico como o inventário cíclico.
CAPÍTULO XI: trata dos principais sistemas de movimentação,
armazenagem e distribuição de materiais, além de cuidados com
a segurança nessas atividades.
CAPÍTULO XII: aborda alguns aspectos da gestão econômico-
financeira dos estoques, tais como ganhos e perdas em
estocagem, valor de reposição dos estoques, relação entre
estoques e inflação, e decisões de antecipação de compras.
Apresentamos modelos de análise para decisão de condições de
compra (à vista ou a prazo, com ou sem desconto) e condições
de venda (à vista ou a prazo).
CAPÍTULOS XIII e XIV: tratam do orçamento de vendas e de
produção (capítulo 13) e do orçamento de materiais e estoques
(capítulo 14), sendo que o orçamento de produção e vendas
serve de base para a elaboração do orçamento de materiais e
estoques. O gestor de estoques deve se programar não apenas
para garantir o suprimento de materiais e mercadorias para
atender ao planejamento de produção e de vendas. É preciso
pensar os estoques não apenas em termos de quantidades de
itens, mas também em termos financeiros. Ou seja, é necessário
ter uma programação financeira (orçamento) que possibilite a
aquisição de materiais e mercadorias para alcançar os objetivos
estratégicos de produção e de vendas das empresas.
CAPÍTULO XV: como contador, não poderia deixar de apresentar
a abordagem da contabilidade de estoques. A contabilidade é a
ciência do controle econômico por excelência. As principais áreas
ou temas estudados pela Contabilidade referentes aos estoques
envolvem a mensuração, a avaliação econômica e financeira das
políticas de estocagem em entidades públicas ou privadas, bem
como o estudo dos efeitos patrimoniais, econômicos e financeiros
das decisões comerciais e produtivas. Aspectos tributários
também foram considerados.
Caso você não seja contador(a), não se preocupe em memorizar
todos os parâmetros e métodos de avaliação dos estoques e sua
evidenciação em demonstrações contábeis. O importante é
compreender os critérios de avaliação usados na contabilidade
para que se possa usar os dados contábeis para planejamento,
controle e gestão. Os critérios de controle (Média Ponderada
Móvel, FIFO, PEPS, Preço Específico) e outros são úteis para
além da contabilidade.
 CAPÍTULO XVI: trata da auditoria de estoques. Neste capítulo
apresentamos uma visão geral da auditoria contábil dos
estoques, seus objetivos, os principais procedimentos, as técnicas
básicas de auditoria contábil de estoques. Essas informações são
úteis para que os gestores de estoques possam melhorar os
controles internos da empresa relativos aos estoques, bem como
para que possam se preparar para atender às auditorias internas
e/ou externas.
CAPÍTULO XVII: o último capítulo apresenta uma série de
indicadores de desempenho da gestão de estoques. Indicamos
como deve ser feita a implantação de sistemas de monitoramento
de desempenho. Apresentamos o Balanced Scorecard como
instrumento de medição de desempenho da logística e gestão de
estoques, além apresentar indicadores de ciclo operacional das
empresas, modelos de avaliação de eventos econômicos e
indicadores para mensurar o valor econômico agregado pela
gestão de estoques.
Espero que este livro lhe seja útil para que você possa ampliar sua
compreensão acerca da gestão de estoques, auxiliando-o a
implementar melhorias nos processos de gestão de sua empresa,
tornando-a mais eficiente, produtiva, lucrativa e com elevado nível
de serviço aos clientes!

Bráulio Wilker Silva

bwilker@live.com
 CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ESTOQUES

As empresas frequentemente possuem uma visão controversa acerca
dos estoques. Se por um lado eles são custosos, empatam o capital,
ocupam considerável espaço físico e mantê-los representa uma série de
riscos, como os riscos de obsolescência, perda ou deterioração. Por
outro lado, os estoques elevam o grau de segurança em ambientes
incertos e dinâmicos. Nesse sentido, é necessário manter estoques para
atender a demanda de consumidores ou a demanda de programação de
produção. De certa forma, os estoques são uma garantia diante do
inesperado. Percebemos o valor do estoque quando um cliente procura
outro fornecedor porque não temos o item que ele deseja em estoque,
ou quando uma máquina fica parada por falta de uma peça em
estoque. Esse é o grande dilema dos estoques: são custosos e
apresentam riscos, mas nos ajudam a conciliar fornecimento e
demanda. De fato, os estoques só existem em razão da falta de
sincronia entre fornecimento e demanda.
Podemos definir estoque como a acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de produção e/ou operações (serviços). De
forma ampla e genérica, estoque pode ser entendido como qualquer
recurso armazenado. Desta maneira, uma fila seria um estoque de
pessoas à espera de atendimento; um banco teria um estoque de
pessoas e de caixas eletrônicos para atender os clientes; um escritório
de advocacia teria estoque de processos.

ESTOQUES NO CONTEXTO DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

No contexto da gestão da produção, estoques caracterizam-se como

recursos de entrada (estoques de materiais, matérias-primas e
componentes) que serão transformados em recursos de saída (estoques
de produtos acabados e mercadorias). Para entender melhor esse
conceito convém analisar o que é gestão de produção e operações e o
que é um processo de transformação.
Toda empresa, seja ela grande ou pequena, de serviços ou de
manufatura, tem como um de seus principais objetivos a criação de
produtos e/ou serviços. Gestão da produção nada mais é que a forma
na qual as empresas produzem serviços e produtos. Por sua vez, a
função de produção representa a reunião de recursos destinados à
produção de produtos e serviços. Como toda empresa produz algum
bem ou serviço, logo, toda empresa possui uma função de produção.
Apesar de todas as empresas possuírem a função de produção,
entretanto, nem todas as empresas se referem à função de produção
com o termo “função de produção”. A expressão “função de produção”
é mais usada nas indústrias.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

O planejamento e controle de estoques gerencia as atividades

operacionais e produtivas que envolvam estoques com o objetivo de
satisfazer continuamente a demanda dos consumidores, sejam eles
internos ou externos. Toda operação que envolve estoques demanda
planejamento e controle, ainda que o número de detalhes e o grau de
formalidade desejado variem. Algumas operações que envolvem
estoques são mais difíceis de se controlar do que outras, como as que
se relacionam diretamente com os consumidores, pois a natureza
imediata e imprevisível do consumidor expõe a empresa a riscos. No
que se refere aos estoques, o planejamento e controle devem conciliar
a relação entre fornecimento (suprimento) e demanda.

CONCILIAÇÃO DO SUPRIMENTO COM A DEMANDA

Um dos objetivos do planejamento e controle dos estoques é a
conciliação entre o fornecimento e demanda por produtos e serviços.
De um lado, temos recursos disponíveis aos consumidores e, de outro
lado, temos um rol de demandas de consumidores, tanto geral, quanto
especificas. O cerne do planejamento e controle consiste em implantar
sistemas (físicos e lógicos), decisões e procedimentos que possibilitem a
conciliação dessas duas entidades, qual seja, o suprimento e a
demanda. Nesse processo, vários aspectos tanto do suprimento quanto
da demanda devem ser conciliados.

DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Antes de abordarmos as diferenças entre planejamento e controle,

analisemos cada um desses conceitos.

Planejamento
As modernas organizações estão inseridas num ambiente complexo,
competitivo e mutável, que pode representar tanto ameaças (riscos),
quanto oportunidades. Nesse contexto, o planejamento permite uma
avaliação das variáveis presentes nos processos a fim de minimizar as
ameaças, aproveitar as oportunidades e garantir a consecução da
missão e continuidade da empresa. Em outras palavras, o planejamento
está diretamente ligado à capacidade de se antecipar aos eventos deste
ambiente. Portanto, as empresas bem-sucedidas são aquelas que
baseiam suas decisões no planejamento de suas atividades.
Entretanto, o planejamento não é realizado apenas em razão da
globalização, das incertezas, ou da elevada competição e surgimento de
novas tecnologias. Planeja-se porque há tarefas e atividades a realizar,
produtos a fabricar e serviços a serem prestados. Deseja-se fazer isso
de forma econômica, eficiente e eficaz para atender os clientes
(internos e externos) e garantir a continuidade (sobrevivência) da
empresa.
Planeja-se para fazer as coisas certas da maneira certa; controla-se
para garantir que as coisas sejam realizadas conforme o esperado.
Planeja-se para executar; planeja-se para lidar com incertezas. De
qualquer forma, o planejamento é essencial.
Planejar nada mais é que decidir antecipadamente. De certa forma
podemos dizer que toda decisão é antecipada, uma vez que se decide
antes da ação. Primeiro decidimos, depois agimos. Todavia, planejar
significa tomar um conjunto de decisões antes do momento de ação,
isto é, tomar um conjunto de decisões que considerem as incertezas
envolvidas em cada alternativa de ação para implementação posterior.
Para decidir bem é necessário conhecer muito bem as variáveis
envolvidas, bem como fazer previsões acerca do comportamento
esperado dessas variáveis. Por exemplo, se irei fazer uma viagem para
uma cidade X, preciso conhecer os diferentes percursos (os mais
perigosos e os mais seguros; os mais rápidos e os mais lentos; os mais
longos e os mais curtos, etc.) para escolher qual percurso seguir, além
de muitas outras variáveis. Portanto, para realizar um bom
planejamento é necessário conhecer o maior número possível de
variáveis que interferem no processo para analisar cada uma delas e
escolher a mais adequada, considerando os objetivos pretendidos. Em
outas palavras, planejamento é conhecer a realidade e agir conforme
esse conhecimento para atingir os objetivos pretendidos. Nessa linha de
raciocínio, este livro pretende fornecer informações úteis sobre os
estoques para que você possa, com base nesse conhecimento, gerir,
planejar, executar e controlar estoques.

Controle

A palavra controle assume três significados distintos:

Controle como função limitadora, coercitiva e
policialesca. Significa coibir, manipular ou limitar desvios não
aceitos. Nesse sentido, o controle assume características
negativas, sendo interpretado como inibidor, limitador e
manipulador, cerceando a liberdade individual e coletiva.
Controle como sistema de autorregulação. Busca manter
automaticamente o funcionamento de um sistema dentro de
limites aceitáveis. Qualquer variação irregular no sistema é
automaticamente detectada e corrigida visando à normalidade.
Estar sob controle é entendido como estar funcionando dentro de
limites de normalidade.
Controle como função administrativa. É o controle
entendido como constituinte do processo administrativo, isto é,
do planejamento, execução e controle. O controle, enquanto
função administrativa, será tratado com mais detalhes a seguir.
O controle como integrante da função administrativa pode ser
visualizado na figura abaixo:
O objetivo do controle é garantir que os resultados do que foi planejado
e executado esteja conforme os parâmetros previamente estabelecidos.
O controle consiste em verificar se as atividades controladas estão ou
não alcançando os resultados ou objetivos pretendidos. O controle
norteia cada atividade exercida para uma finalidade previamente
determinada. O controle é, portanto, um processo cíclico, composto de
quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões e/ou critérios. Padrão é o
desempenho almejado; critério representa as normas que guiam
o processo decisório. Os padrões e critérios são essenciais para
se determinar o que fazer e quais resultados deverão ser aceitos
como normais ou desejáveis. Os padrões podem ser de
qualidade, quantidade, tempo e custo. O tempo-padrão e o
custo-padrão são exemplos de padrões frequentemente
utilizados.
2. Observação do desempenho. Consiste em observar se os padrões
de desempenho estão sendo atingidos e se os critérios de
decisão estão guiando as atividades conforme o estabelecido na
fase anterior. Busca informações precisas acerca do desempenho
real.
3. Comparação do desempenho padrão com o desempenho real.
Com base nos padrões e critérios estabelecidos na fase 1, bem
como no desempenho real obtido na fase 2, compara-se o
desempenho real com o desempenho pretendido a fim de
detectar variações, erros ou desvios. Os padrões especificam
limites dentro dos quais as variações são aceitáveis. Caso as
variações estejam abaixo ou acima dos limites de tolerância, o
controle segue para a fase seguinte.
4. Ação corretiva. A finalidade do controle é manter as operações
dentro dos limites de controle estabelecidos pelos padrões para
assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais. Desta
forma, variações fora dos limites de controle devem ser
corrigidas para que as operações retornem à normalidade. A
ação corretiva busca assegurar que as operações sejam
realizadas conforme o pretendido.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle o
encerra. O planejamento pode ser estratégico, tático ou operacional. O
controle, por sua vez, pode ser exercido nos níveis estratégico, tático e
operacional, e respectivamente, no nível global, departamental ou
operacional (Chiavenato, 2011).

Planejamento e Controle

Neste livro, trataremos o planejamento e controle juntos, visto que os

parâmetros que abordaremos servem tanto para planejar como para
controlar.
O resultado do planejamento, o plano, nada mais é que a formalização
do que se pretende que aconteça num momento futuro. Ter um plano
não significa, necessariamente, que o planejado ocorrerá; um plano
pode ser entendido como uma declaração de intenção de que algo
aconteça. Todo plano é embasado em expectativas, isto é, em
esperanças no futuro, que podem ou não se concretizar. Desta forma,
os clientes podem desistir da compra; o fornecedor pode atrasar a
entrega; um funcionário pode ficar doente e faltar. Para garantir que as
coisas ocorram como o planejado existe a função de controle.
O controle detecta variações, as compara com o planejado e faz
correções caso o realizado seja diferente do planejado. Em outras
palavras, o controle atua sobre as operações e processos para coloca-
los de volta nos trilhos quando eles saem dos trilhos. Portanto, o
controle propõe um conjunto de ações para que os resultados obtidos
sejam os resultados planejados.

TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle pode ser tipificado de acordo com seu
enquadramento temporal. O planejamento e controle pode ser de
longo, médio ou curto prazo. O planejamento e controle de longo prazo
propõe objetivos estratégicos e diretrizes gerais; o planejamento e
controle de médio prazo é realizado com base no planejamento e
controle de longo prazo, e detalha seus objetivos gerais (planejamento
tático); o planejamento e controle de curto prazo, por sua vez, tem por
base o planeamento e controle de médio prazo, e detalha os objetivos
táticos transformando-os em objetivos operacionais.

Planejamento e controle de longo prazo

No planejamento e controle de longo prazo, estabelecemos os objetivos
relativos aos estoques, bem como fazemos planos acerca do que se
pretende fazer para alcançar os objetivos pretendidos. No longo prazo,
há predominância do planejamento, pois as ações ainda não foram
implementadas. Em outras palavras, não há muito o que se controlar.
Quanto menor o horizonte temporal, maior a necessidade de controle.
O controle é essencialmente uma função de curto prazo, pois não é
possível controlar o futuro. O máximo que podemos fazer é planejar o
futuro, agir no presente e nos prepararmos para o longo prazo. O
controle é exercido no momento da execução ou a posteriori , já a
prevenção é exercida a priori .

Planejamento e controle de médio prazo

No planejamento e controle de médio prazo, busca-se especificar
melhor os planos estabelecidos no planejamento de longo prazo. Em
alguns casos, ocorre um completo replanejamento, porém mais
detalhado, o que possibilita um conjunto de ações genéricas. Ações
gerais são implementadas e controladas (monitoradas e corrigidas),
conforme a necessidade.

Planejamento e controle de curto prazo

Já no planejamento e controle de curto prazo, as tarefas são planejadas
com maior grau de detalhamento possível, isto é, deve-se especificar o
que fazer, quem irá fazer, como será feito, por quanto tempo, quando a
tarefa se inicia e quando termina, etc. O planejamento nessa fase gera
uma ação imediata que, por sua vez, é monitorada durante e após sua
execução. Exemplo: se um fornecedor não pode entregar a tempo uma
mercadoria, deve-se buscar outro fornecedor; se um funcionário falta
ao serviço, deve-se substituí-lo o quanto antes para não comprometer
as atividades.

Fonte: Adaptado de Slack (2011).

SUPRIMENTO X DEMANDA
O planejamento e controle é uma maneira de conciliar suprimento e
demanda. Diferentes naturezas de demanda e de suprimento
determinam como serão os processos de planejamento e controle. Em
outros termos, as particularidades da demanda e do fornecimento
moldam os processos de planejamento e controle dos estoques.

Variabilidades no suprimento
Algumas operações são relativamente bem previsíveis e ocorrem de
acordo com o plano, como nas emissoras de TV que quase sempre
apresentam (fornecem) seus programas nos horários planejados. Muito
raramente uma TV atrasa sua programação em função de imprevistos.
Contrariamente, em eventos públicos (shows), é comum os artistas não
chegarem ao local especificado a tempo, o que exige maior controle do
mestre de cerimonias para distrair o público e reduzir sua insatisfação.
Para que um suprimento seja confiável, é essencial que todos os
recursos transformados e em transformação estejam disponíveis.
Portanto, para que o suprimento esteja disponível, é necessário
minimizar a incerteza quanto à disponibilidade dos recursos envolvidos
(transformados e a transformar).

Variabilidades de demanda

Assim como em relação ao suprimento, há também uma incerteza com

relação à demanda. Ela pode ser altamente previsível, como num
colégio em que as aulas e os dias letivos são fixos e número de alunos
é conhecido. Nessa situação, um professor não terá dificuldades em
preparar as apostilas para atender aos seus alunos, pois a demanda é
previsível. Entretanto, no médio e longo prazo a demanda (número de
alunos) apresenta maior grau de variabilidade, pois muitos podem sair
da escola ou pedir transferência, pois mudaram de bairro ou cidade ou
escolheram outra instituição. Neste caso, a escola deve determinar o
estoque de livros, computadores, pessoal, etc. conforme suas melhores
previsões de demanda.
Em outros casos, porém, a demanda é completamente imprevisível,
ainda que no curto prazo. Em uma lanchonete ou restaurante, por
exemplo, não se pode prever com precisão quantas pessoas chegarão,
quando chegarão, que pedido farão e em que quantidade o farão. Há
padrões de demanda, como horários de almoço e refeições, dias da
semana em que a demanda é maior, como nos fins de semana, ou
datas comemorativas. No entanto, neste caso, a demanda é altamente
imprevisível, visto que não pode ser conhecida com exatidão. Um
evento natural, como uma chuva, por exemplo, pode aumentar
significativamente a demanda.
O fato de existir demandas imprevisíveis não quer dizer que elas não
podem ser gerenciadas, pelo contrário. Uma campanha publicitária
pode ter um impacto gigantesco sobre a demanda, o que exige estoque
adicional para atendê-la adequadamente. Outra medida que pode ser
utilizada é aumentar ou baixar os preços, o que impacta diretamente na
redução ou elevação da demanda (para itens com demanda elástica)

TIPOS DE DEMANDA
Uma classificação que interessa a gestão de estoques é que a demanda
pode ser dependente ou independente.

Demanda dependente

Demanda dependente é aquela que depende da demanda de outros

produtos e/ou serviços. Conhecendo a demanda dos segundos,
conhece-se a demanda dos primeiros. Podemos entender a demanda
dependente como uma demanda que depende da programação de
produção de outros produtos e/ou serviços. Por exemplo, conhecendo
a programação de produção de um cliente, no caso, uma indústria
automobilística, um fabricante de pneus pode saber quantos pneus seu
cliente demandará. Se o fabricante de automóveis produzir 1000
veículos por dia, logo, a demanda por pneus será de 5000 por dia. Cada
veículo utiliza 5 pneus. Portanto, a demanda dependente está atrelada a
alguns fatores conhecidos, conhecendo esses fatores, inferimos a
demanda.

Demanda independente
Ocorre quando as decisões de estoque não são baseadas em previsões
de demanda fidedignas. Em outras palavras, as decisões acerca da
maneira como a empresa irá suprir a demanda de seus consumidores
não é baseada em antecipações firmes sobre os pedidos dos
consumidores. Um supermercado, por exemplo, baseia suas decisões de
planejamento e controle de estoque com base na experiência e
conhecimento sobre o comportamento do mercado, sem qualquer
garantia de que suas expectativas sejam concretizadas. Desta forma, o
risco de obsolescência e de perdas de estoques é maior quando a
demanda real não corresponde com as decisões de planejamento e
controle tomadas.
Um fabricante de pneus que não possua pedidos fixos, por exemplo,
precisa tomar decisões sobre quanto produzir e quanto manter em
estoque para atender a uma demanda desconhecida. Um elevado
estoque pode representar considerável capital empatado, além dos
custos de armazenagem. Entretanto, um estoque elevado possibilita
atender às elevadas demandas dos consumidores. Um baixo volume de
estoque, por outro lado, representa custos de armazenagem menores,
baixo volume de capital empatado e menores riscos. Entretanto, diante
de uma elevação inesperada na demanda dos consumidores, a empresa
não terá condições de atendê-los completamente.

Políticas de estoque em resposta à demanda

Dependendo do tipo de demanda, que pode ser dependente ou

independente, é que serão definidos como os estoques poderão
responder a demanda. Em se tratando de demanda dependente, o
processo produtivo somente ocorrerá quando necessário, o que implica
em baixo ou nenhum estoque. A compra de materiais, neste caso,
somente ocorrerá após um pedido firme. Um pedido firme de compra é
aquele em que fornecedor e cliente se comprometem a manter o
acordo (pedido). Trata-se, portanto, de um pedido que provavelmente
não será cancelado. O processo de obter materiais (fazer estoque) e
planejar e controlar as operações apenas depois de uma demanda
definida pode ser entendido como “obter recursos-contra-pedido”
(resourse-to-order).
Em muitas situações, o grau de certeza (ou confiança) na natureza da
demanda pode ser o suficiente para que a empresa mantenha em
estoque grande parte dos recursos necessários para atender os clientes.
A empresa manterá estoques de matéria-prima ou de produtos finais.
Entretanto, a empresa somente produzirá os produtos e serviços diante
de um pedido firme. Nessa situação, impera o “fazer-contra-pedido” (
make-to-order ).
Por outro lado, em muitas situações as operações produzem produtos e
serviços sem qualquer pedido firme. Isto é, produzem para estocar e só
depois é que conseguem vender o foi produzido. Neste caso, temos um
planejamento e controle do tipo “fazer-para-estoque” ( make-to-stock ).

ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Conforme colocado anteriormente, o planejamento e controle tem o

objetivo de conciliar suprimento e demanda. Nesse processo, conforme
mostra a figura abaixo, quatro funções são essenciais: carregamento,
sequenciamento, programação, e monitoramento e controle.

Carregamento : finito ou infinito

Carregamento diz respeito à quantidade de trabalho destinado a um

centro de trabalho. Um equipamento industrial, por exemplo, está
disponível 168 horas por semana (7 x 24 = 168). Isso não significa que
ele opera 168 horas por semana, ou que 168 horas de trabalho podem
ser direcionadas a esse equipamento. Uma série de fatores podem
reduzir a disponibilidade do equipamento, como paradas para
manutenção, feriados, fins de semana (tempo não trabalhado),
programação de produção, trocas de ferramentas, máquinas paradas
etc. Para se determinar a quantidade de carga que pode ser alocada a
máquina, deve-se levar em consideração essas informações. Se a
máquina estragar, não estará disponível. O carregamento (o quanto de
trabalho pode ser alocado) pode ser finito ou infinito.

Carregamento finito
Carregamento finito é aquele que direciona uma carga de trabalho
limitada às máquinas, equipamentos, pessoas, grupos de pessoas ou
grupo de máquinas. Esse limite de trabalho é calculado com base na
capacidade de trabalho estimada dos centros de trabalho (leva em
conta os tempos disponíveis para carga). Nenhum trabalho acima dos
limites especificados é aceito. Isto é, o trabalho não pode exceder seu
limite de capacidade. O carregamento finito é recomendado em três
situações:
1. Quando uma limitação na carga é possível. Exemplo, pode-se
marcar a hora de uma consulta.
2. Quando limites de carga são necessários. Exemplo, um caminhão
só pode transportar até seu limite de carga. Um avião tem limite
de pessoas e peso, acima desse limite a operação se torna
insegura.
3. Quando o custo de limitação de carga não é proibitivo. Por
exemplo, muitas empresas fabricam alguns produtos com lote ou
edição limitada, exatamente para valorizar seus produtos.
Carregamento infinito

No carregamento infinito, como o nome sugere, não há limitação de

capacidade. Desta forma os centros de trabalho buscam responder a
eventuais elevações na quantidade de trabalho alocada.

O carregamento infinito é muito usado quando:

a) Limitar a carga é inviável. Exemplo, um hospital não pode
recusar pacientes que precisam de atendimento médico.
b) Limitar o carregamento não é necessário. Exemplo, um
restaurante deve ser flexível para atender a altas demandas, pois
os consumidores podem estar dispostos a esperar um pouco
mais que o normal para serem atendidos. Por outro lado, se a
demanda for exagerada, os consumidores podem procurar outro
restaurante. Contratar pessoas temporariamente e pagar hora
 extra são medidas para aumentar a capacidade e atender toda a
demanda.
c) Limitar a carga gera custos proibitivos. Exemplo, um banco que
se recusa a atender os clientes e/ou potenciais clientes que estão
do lado de fora da agência pode perder os clientes insatisfeitos,
assim como pode perder os clientes em potencial.
Fica claro que o carregamento, tanto finito quanto infinito, gera
impactos nos estoques.

Sequenciamento

O carregamento diz respeito a quantidade de trabalho alocada em um

centro de trabalho. Sequenciamento, por sua vez, refere-se à ordem em
que esse trabalho será processado. Em outras palavras, diferentes
graus de prioridade são atribuídos às tarefas. Saber o que é prioridade
e o que não é prioridade depende de um conjunto de regras
previamente estabelecidas. Algumas são complexas, outras são
relativamente simples. Trataremos algumas dessas regras a seguir.

Limitações de Natureza Física

As limitações de natureza física se referem ao condicionamento da

sequência das operações em razão da natureza física dos processos.
Exemplo, numa operação de pintura, as cores mais claras devem ser
pitadas primeiro e as mais escuras depois. Isso se deve à natureza das
tintas. Isso ocorre porque é mais fácil escurecer o que é claro que
clarear o que é escuro. Num armazém, a sequência das operações pode
ser condicionada à natureza física dos materiais estocados. Materiais
perecíveis precisam ser processados primeiro, do contrário eles podem
perecer.
Prioridade ao consumidor

Em muitas situações, um cliente “ofendido” pode ser processado

primeiro, independentemente da ordem de chegada. Um cliente
“reclamão” é um caso típico, pois influencia os outros clientes e
prejudica a imagem da empresa. Aqueles que reclamam possuem baixa
tolerância à espera e a erros e são tratados como prioridade. Quando
há clientes de diferentes graus de importância, o mais importante, na
visão da empresa, pode ser atendido primeiro. Um banco, por exemplo,
que possua “clientes especiais”, poderá atendê-los antes dos demais.
Num hospital, os pacientes são tratados conforme seu grau de
prioridade. Aqueles com sintomas de doenças graves ou vítimas de
acidentes são atendidos mais rapidamente (baixo tempo de espera),
pois seu estado de saúde põe em risco sua sobrevivência. Por outro
lado, pacientes com sintomas de doenças simples, aquelas que não
colocam em risco sua vida, são atendidos depois dos casos graves,
havendo, portanto, maior tempo de espera. Clientes de grande porte
normalmente são atendidos prioritariamente e com serviços de alto
nível. Por outro lado, os clientes de pequeno porte terão de esperar
mais tempo, e recebem um serviço de nível inferior. Como os clientes de
pequeno porte são maioria (na maior parte das vezes), isso contribui
para a redução da média de desempenho das operações, pois o fluxo
de trabalho é prejudicado por interrupções causadas por clientes
importantes. No gerenciamento de estoques, há também diferentes
graus de prioridade. Um item como um filtro de óleo numa indústria
que está com máquina parada por falta de filtro de óleo será tratado
como prioridade, contrariamente a um item de limpeza, por exemplo.

Data prometida

Ao priorizar a data prometida, significa que as atividades são priorizadas

(colocadas numa dada sequência) de acordo com a data de entrega
prometida. Exemplo, o serviço de instalação elétrica predial. Um
eletricista é chamado e sequencia suas atividades de maneira que todo
o serviço esteja concluído na data prometida. O sequenciamento pela
data prometida possibilita que o trabalho esteja pronto na data
especificada e eleva a confiabilidade na entrega. Todavia, nem sempre
esse sequenciamento é eficiente em termos de custos, embora seja
flexível diante de trabalhos urgentes.

Lifo ( Last In Fist Out )

Último a entrar, primeiro a sair. É um dos métodos de sequenciamento

mais utilizados. Num elevador que possui apenas uma saída, por
exemplo, os últimos a entrarem são os primeiros a sair. Quando
fazemos uma pilha de pratos, os últimos a serem colocados na pilha (os
de cima) são os primeiros a sair. Entretanto, o LIFO não é uma
sequência equitativa. Num hospital, por exemplo, à medida que os
pacientes chegam, a atendente preenche uma ficha e as coloca numa
pilha. Se o médico começar a chamar os primeiros da pilha de fichas (as
últimas fichas que foram colocadas por cima) os pacientes que
chegaram primeiro ficarão revoltados, pois o atendimento ocorreria na
ordem inversa de chegada. No que se refere aos estoques, o LIFO
apresenta diversos inconvenientes: a sequência não é definida por
qualidade, flexibilidade ou custo; algumas mercadorias podem ficar
obsoletas ou deteriorarem (as que chegaram primeiro).

Fifo ( First In First Out )

Primeiro a entrar, primeiro a sair. Trata-se de um método de
sequenciamento que atende aos consumidores conforme sua ordem de
chegada. A fila é um exemplo, quem chega primeiro é atendido
primeiro. Uma de suas vantagens é que os consumidores entendem
essa sequência como sendo justa, o que reduz reclamações e melhora o
desempenho das operações. Em outros casos usa-se uma “fila virtual”,
como nos Correios, em que os clientes recebem uma senha e são
chamados conforme ordem de chegada e tipo de serviço, o que permite
maior flexibilidade. Nessa situação quem chegou tarde pode ser
atendido antes de quem chegou cedo, mas como a fila é virtual, ele não
tem consciência disso, o que reduz as reclamações.
Programação
Depois de determinar a sequência em que as tarefas deverão ser
executadas, é necessário especificar um cronograma minucioso das
tarefas, mostrando quando elas devem ser iniciadas e quando devem
ser terminadas – é o que chamamos de programa. Um programa é a
especificação de tarefas a serem cumpridas no tempo (horários, datas)
correto. Um horário de ônibus (programa) mostra em que momento o
ônibus sairá da garagem, qual é seu percurso, em que momento ele
passará em tal bairro, e em que hora ele voltará à garagem. Uma
correta programação dos estoques é essencial para atender a demanda
de materiais dos clientes, sejam eles internos ou externos.

Monitoramento e controle
Ao criar planos de estocagem por meio do carregamento,
sequenciamento e programação, as tarefas precisam ser monitoradas e
controladas para garantir que o ocorrido seja exatamente igual ao
previsto no plano. Quaisquer desvios devem ser corrigidos por meio de
intervenção nos processos de estocagem ou por replanejamento.

Estoques e controle empurrado e puxado

No controle empurrado, as tarefas são programadas
independentemente da demanda por elas na estação seguinte,
ocorrendo apenas porque o sistema central ordenou que elas
ocorressem. Entretanto, numa situação real, diversas variáveis
contribuem para que o planejado não ocorra. Como consequência
temos estoques, filas e tempo ocioso.
Contrariamente, no planejamento e controle puxado, as tarefas são
desempenhadas porque a estação consumidora demandou aquelas
tarefas. Isto é, as tarefas são desempenhadas em razão de uma
demanda real por elas. Logicamente, se a demanda da estação
consumidora for elevada, o número de tarefas também o será. Se a
demanda na estação seguinte for baixa ou nula, o número de operações
será pequeno ou nulo. Fica claro que a quantidade de estoque entre
operações é frequente no sistema empurrado, ao passo que no sistema
puxado eles raramente existem.

CAPÍTULO II
ESTOQUES E GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume

máximo, espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade
estática). Assim, dizemos que o tanque de combustível de um carro tem
capacidade para 55 litros; um estacionamento tem capacidade para 220
carros; a capacidade do Maracanã é 78.838 espectadores. Os gerentes
de produção a utilizam para designar a escala de operações. Por
conseguinte, podemos dizer que um estacionamento tem capacidade
para 100 veículos, um reator tem capacidade para 200 litros, um teatro
tem capacidade para 500 lugares. Entretanto, a dimensão tempo deve
ser adequadamente incorporada à utilização dos ativos. Desta maneira,
se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade
diária será 4.800 litros por dia; se um teatro tem capacidade para 500
pessoas por apresentação de 2 horas, logo, sua capacidade diária será
de 6.000 pessoas por dia. Portanto, a capacidade de uma operação
pode ser definida como a quantidade máxima de operações realizadas
num espaço de tempo em condições normais de trabalho.
Definições comuns de capacidade: “capacidade de produção se refere
ao teto de carga que uma unidade operacional pode suportar”
(Stevenson 2001); capacidade é “o maior nível de produção que uma
empresa pode manter dentro de uma estrutura de programação de
trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal e
supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar
maquinaria e o equivalente existente.” (Gaither e Frasier 2001);
“capacidade é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que
podem ser produzidos num determinado tempo” (Moreira, 1998).
O quadro a seguir mostra exemplos de medidas de capacidade estática
e de produção para diferentes tipos de empresas:
Classificação das capacidades
A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto,
efetiva ou de carga e realizada.
1. Capacidade instalada : É a quantidade máxima que um sistema
produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as
perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de
trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manutenção e
perdas decorrentes de erros de programação da produção.
Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8
toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria?
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8
x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.
2. Capacidade disponível ou de projeto : refere-se à capacidade
máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem
considerar as perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo
anterior tem 720 horas mensais de capacidade (24 x 30), sua
capacidade disponível pode ser:
O quadro a seguir mostra exemplos de capacidade disponível por
turnos:

As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser

analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em
deseconomia de escala. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com
horas-extras, adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade.
 3. Capacidade efetiva ou de carga : capacidade efetiva nada mais
é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas
dessa capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de
preparação), manutenções preventivas, auditorias da qualidade,
trocas de turnos, intervalos de operações, etc.
4. Capacidade realizada : é a capacidade real em determinado
período. Nada mais é que a capacidade resultante da subtração das
perdas não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não
planejadas são: ausência de matéria-prima, funcionários, energia,
máquinas; deficiências de qualidade, manutenção corretiva, etc.

Índices de Capacidade
Índice de Eficiência : indica a eficiência do sistema produtivo na
realização das operações programadas.

Índice de Utilização : demonstra a percentagem de uso da

capacidade disponível.

Índice de Disponibilidade : demonstra, percentualmente, quanto de

um sistema produtivo encontra-se disponível.

Objetivos do planejamento e controle da capacidade de

estocagem

O planejamento e controle possui objetivos em diversos aspectos de

desempenho:
 A. Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem
utilização excessiva ou subutilização da capacidade.
B. Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de
receita.
C. Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.
D. Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a
probabilidade de ocorrência de erros.
E. Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja
pela geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão
da demanda.
F. Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados
na demanda.
G. Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.

Estoques e sazonalidade
Sazonalidade nada mais é que as variações de demanda que se
repetem com o passar do tempo. As variações não são aleatórias, são
padrões repetitivos que podem ser previstos e adequadamente
interpretados. Alguns produtos podem apresentar pouca sazonalidade,
como arroz e produtos de higiene, outros, como brinquedos e agasalhos
são produtos mais sazonais, ou seja, a demanda é maior em
determinados períodos. A sazonalidade é a ciclicidade da demanda em
períodos determinados.
A sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um
semestre, um mês, uma semana ou em um dia. A demanda pode ser
baixa no início da semana e alta nos fins de semana, como em bares e
restaurantes. A maneira como uma operação reage às flutuações de
demanda de ciclo curto é parcialmente determinada pelo tempo que os
clientes estão dispostos a esperar pelos seus produtos ou serviços.
Quanto menor a tolerância à espera por parte dos clientes, maior deve
ser os recursos despendidos no planejamento das respostas às
flutuações de demanda de ciclo mais curto.

Estoques e teoria das filas

O método das representações acumuladas somente é útil quando há
possibilidade de se estocar os produtos acabados. Nas operações em
que a estocagem é inviável, em razão de sua natureza, como em
grande parte das operações de serviços, um conjunto de problemas
surge diante do planejamento e controle da capacidade.

Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor
nível de erro, não podemos saber exatamente quando cada cliente
individual chegará e quanto tempo será consumido em seu
processamento. Uma equação que descreve a probabilidade de chegada
pode ser determinada, mas não o momento exato de cada chegada.
Apesar da incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e quanto
ao tempo de processamento de cada cliente, eles chegam de acordo
com uma distribuição de probabilidades. Normalmente são processados
pela lógica do FIFO (First In First Out, primeiro a entrar, primeiro a
sair), aguardam o processamento, são processados por sistemas em
paralelo e saem da operação.
Como não podemos determinar quando cada cliente chegará, o desafio
é saber quantos atendentes em paralelo precisam estar disponíveis para
atender a demanda. Situação muito comum em bancos e
supermercados, a chegada de muitos clientes simultaneamente e em
quantidade superior a capacidade dos atendentes em processá-los gera
fila. A situação oposta também ocorre, ou seja, clientes chegam com
frequência menor e são atendidos rapidamente, mas alguns dos
atendentes ficam ociosos. Muitas vezes a capacidade média é capaz de
atender a demanda média, e pode existir tanto filas quanto ociosidade.
Quando a capacidade é muito baixa (poucos atendentes) surgem filas e
temos clientes insatisfeitos, a despeito da alta utilização dos
atendentes. Quando a capacidade é muito alta (muitos atendentes), os
clientes esperam pouco e ficam satisfeitos, mas o grau de utilização é
baixo. O problema central neste caso é determinar o tempo de espera
dos clientes e a utilização do sistema. Mas como prever o tempo de
espera e a taxa de utilização?
Existem diversos algoritmos para descrever e prever o comportamento
de variados tipos de sistemas de filas. Por ser extremamente complexos
para quase todas as hipóteses, exceto as mais elementares, há
softwares específicos para prever o comportamento com filas.
Numa situação elementar, os clientes chegam de forma aleatória e
independente. Por mera conveniência matemática, admite-se que a
distribuição de Poisson descreva o número de chegadas por unidade de
tempo e que a distribuição exponencial negativa expresse o tempo de
processamento. Neste caso, considere as seguintes fórmulas:
 CAPÍTULO III
TIPOS DE ESTOQUE
De maneira simplificada, pode-se dizer que onde há necessidade de
materiais, há estoque desses materiais. Em outras palavras, estoque é o
acumulo armazenado de recursos materiais em um sistema de
produção (ou de transformação). Vejamos alguns exemplos de
estoques:
Mas, por que existe estoque? Estoque existe para compensar diferenças
de ritmo entre demanda e suprimento. Se o fornecimento de um item
ocorresse exatamente no momento em que fosse demandado, não
existiria estoque. Um exemplo é a caixa d’água de uma residência. Se a
taxa de demanda de água fosse igual à taxa de fornecimento, não
haveria necessidade de estoque de água. A razão pela qual temos caixa
d’água é exatamente a inconstância no fornecimento de água. Quando
a taxa de fornecimento é superior à taxa de demanda, temos uma
elevação no estoque. Contrariamente, quando a taxa de demanda for
superior a taxa de fornecimento, o estoque diminui.
O objetivo é casar a taxa de demanda com a taxa de fornecimento.
Quando isso ocorre o estoque é baixo (ou zero). De fato, casar
demanda com fornecimento é o objetivo máximo das modernas
metodologias de gestão, como a abordagem Just In Time (JIT).

Estoques e operações
De certa forma, todas as operações mantêm estoques. Alguns estoques
são essenciais para uma dada operação produtiva, outros são
acessórios. Por exemplo, o estoque de material de limpeza numa fábrica
de lâmpadas é menos importante que o estoque de componentes e
matéria-prima. Portanto, o valor agregado pelos estoques de matéria-
prima e componentes é superior ao valor agregado pelos estoques de
material de limpeza. Certamente a fábrica de lâmpadas não iria parar se
faltasse material de limpeza, mas pararia se faltasse matéria-prima e
componentes. Entretanto, nas empresas em que a limpeza é a atividade
principal, como nos lava-rápidos, ou nas empresas de lavagem
industrial, os materiais de limpeza são os itens mais importantes.
Operações diferentes estocam itens com frequência diferente. Alguns
itens são estocados apenas uma vez na operação. Desta forma, no
varejo, os itens são entregues a loja, são estocados até que sejam
adquiridos pelo consumidor e são finalmente entregues. Num
restaurante, os alimentos são entregues, estocados e então utilizados.
Em outras operações os itens são estocados várias vezes. Um fabricante
de lâmpadas possui diversos estágios de fabricação, e em cada estágio
haverá estoques.
Valor dos estoques

O valor dos estoques também varia com as operações. Em algumas

operações o valor do estoque é elevado, como num supermercado e em
outras operações em que a estocagem é um dos principais objetivos da
operação. Em outras circunstâncias, porém, o valor dos estoques é
pequeno comparado com os valores dos insumos totais da produção.

TIPOS DE ESTOQUE
A falta de sincronia entre a taxa de fornecimento e a taxa de demanda
pode ser causada por diversas razões. Para cada uma delas há
diferentes tipos de estoque. Basicamente, os estoques podem ser de
quatro tipos: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de
antecipação e estoque de canal.

Estoque de proteção
O estoque de proteção, também conhecido como estoque isolador, tem
como objetivo compensar as incertezas envolvidas na demanda e no
fornecimento. Exemplo, um supermercado não consegue prever com
precisão o que, o quanto e quando seus consumidores pedirão. O
supermercado pode ter uma ideia da demanda provável, mas
dificilmente terá noção exata dessa demanda. Para lidar com essa
incerteza, ele sempre irá fazer pedidos a seus fornecedores de modo
que sempre haja um volume mínimo de itens no estoque. Esse estoque
mínimo (estoque de proteção) existe para compensar possíveis altas na
demanda acima do esperado e maior que o tempo de ressuprimento,
também conhecido como tempo de reabastecimento. Além disso, ele
compensa incertezas no fornecimento. Por exemplo, caso um
fornecedor atrase a entrega, as operações continuam, visto que o
estoque é utilizado enquanto as mercadorias não chegam.

Estoque de ciclo
O estoque de ciclo ocorre principalmente nas empresas que operam
com vários produtos, ou porque as operações possuem múltiplos
estágios. Considere que uma empresa fabrique os produtos A, B, C e D.
Ela não pode fabricar os quatro simultaneamente, mas comercializa os
quatro simultaneamente. Portanto, deve programar sua produção de
maneira a produzir os quatro tipos de produtos numa quantidade tal
que supra completamente a demanda. Ela fabrica 100 unidades de cada
produto em 1 hora, mas não pode fabricar todos eles ao mesmo tempo,
é necessário fabricar um de cada vez. Entretanto, ela vende 25
unidades de cada produto por hora.

Considere o gráfico acima. Nele, a ordenada (eixo vertical) representa a

quantidade de produtos fabricados (disponíveis em estoque); e a
abscissa representa as horas em que os eventos ocorrem. A tabela
abaixo do gráfico, por sua vez, representa o nível de estoque em seu
respectivo tempo.
O estoque de ciclo existe porque a operação não pode fornecer
simultaneamente todos os itens que produz.
Estoque de antecipação

Estoque de antecipação é aquele que a empresa forma quando antecipa

sua produção para atender a uma demanda futura esperada. Isso
ocorre principalmente em situação de demanda sazonal. Por exemplo,
antes do inverno as empresas produzem mais agasalhos (formam
estoques de antecipação) para atender a maior demanda futura. Antes
da Páscoa, as fábricas de chocolate aumentam as contratações de
funcionários e a produção de chocolate, gerando um elevado estoque
de antecipação, para atender a demanda futura de chocolates. O
estoque de antecipação também pode ser usado em situações em que o
fornecimento é inconstante, como no setor alimentício.

Estoque de canal
Estoque de canal é aquele que se encontra no canal de distribuição. Em
outras palavras, é o estoque em trânsito. Como sabemos, os estoques
de materiais não podem ser transportados instantaneamente de um
ponto a outro. Exemplo, um fabricante de autopeças envia seus
produtos para o distribuidor regional, que por sua vez, envia os
materiais ao distribuidor local, que por vez, envia os materiais para a
concessionária. Esse estoque que ficou no distribuidor regional, depois
no distribuidor local é chamado de estoque de canal. Simplificadamente,
podemos dizer que o estoque que está entre o fornecedor (ou
fabricante) e varejista é o estoque de canal. O estoque de canal é
aquele que está nos caminhões de transporte, nos correios, nas
locomotivas, nos aviões, nos distribuidores etc. antes de estar
disponível para o cliente.

POSICIONAMENTO DO ESTOQUE

O descasamento entre fornecimento e demanda pode ocorrer por

diversas razões em diversos estágios (fases) das operações. O sistema
de estoque de um estágio é o sistema mais simples, como numa loja de
varejo que possui apenas um estoque de produtos para gerenciar.
Sistema de Estoque de um Estágio

Numa operação de distribuição de autopeças, por outro lado, há um

ponto de distribuição central e vários pontos de distribuição local que
também mantem estoques. Em operações industriais podem ocorrer
três tipos de estoque: os estoques de matérias-primas e componentes
(ou estoque de insumos ) que é recebido pelos fornecedores da
operação; essas matérias-primas e componentes passam por diversos
estágios no processo ( estoque em processo ) até que finalmente
chegam ao estoque de produtos acabados. Trata-se do sistema de
estoque de dois estágios.
Sistema de Estoque de Dois Estágios

Como evolução do sistema de estoque de dois estágios, têm-se o

sistema de estoque multiestágio em que há n estágios envolvidos.
Exemplo: manufatura de televisores.
E, finalmente, há o sistema de estoque multiescalonado . Esse
sistema mapeia os estoques nas diversas operações dentro de uma
rede de fornecimento. A figura a seguir mostra cinco sistemas
interconectados de estoques. As fábricas de fio fornecem matéria-prima
para as fábricas de tecido, que por sua vez fornecem matéria-prima
para a fabricação de roupas (atividade principal). As roupas fabricadas
são armazenadas em armazéns locais, posteriormente enviadas aos
varejistas que as revende para os consumidores finais.

CAPÍTULO IV
PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão de demanda (ou previsão de vendas) é fundamental para o
correto dimensionamento de estoques e, numa visão abrangente, para
o direcionamento e planejamento da empresa como um todo. Isso
ocorre uma vez que as empresas somente conseguem comercializar
seus produtos e serviços caso eles sejam demandados pelos clientes.
Portanto, é a demanda por produtos e serviços que norteia as
atividades empresariais voltadas para a criação e comercialização de
bens e/ou serviços.
Atualmente, podemos classificar os modelos de previsão de demanda
em 4 tipos:

Modelos Qualitativos : possuem elevado grau de subjetividade e

são utilizados predominantemente quando não há dados
quantitativos históricos para serem utilizados como base de
dados para as previsões. Exemplos: opiniões dos gerentes, da
 equipe de vendas; pesquisas de mercado analisando a demanda
de produtos semelhantes; método Delphi.
Modelos de Decomposição de Séries Temporais : fazem projeções
de demanda futura com base nos dados de demanda passada.
Por meio desses modelos, decompomos séries temporais para
avaliar tendência, sazonalidade, aleatoriedade etc. utilizando
diversas métricas, tais como médias (móvel, ponderada ou com
suavização exponencial) ou regressão linear, quando a demanda
apresentar tendência, mas não sazonalidade.
Modelos de Ajustamento Sazonal : são utilizados para séries
temporais que apresentam nível, tendência e sazonalidade.
Modelos Dinâmicos de Previsão : aplicados a séries temporais
que apresentam elevada variabilidade de nível, tendência e
sazonalidade.

Razões para fazer previsões de demanda

Como vimos em capítulos anteriores, a principal razão para uma
empresa ter estoques é o descompasso entre demanda e oferta. Se as
empresas conseguissem atender instantaneamente a demanda de seus
clientes, não seria necessário ter estoque de produtos acabados, pois
eles seriam vendidos imediatamente após sua fabricação. Da mesma
forma, se nossos fornecedores conseguissem atender nossas demandas
por produtos e materiais instantaneamente, não seria necessário eles
terem estoques de mercadorias e materiais. Exatamente para minimizar
os riscos de uma empresa não atender seus clientes, por falta de
estoques de produtos, ou de uma empresa ter suas atividades
paralisadas, por falta de insumos, é que devemos fazer previsões de
vendas.

Com base na previsão de vendas, fazemos todo planejamento de

produção da entidade, o que serve de base para o planejamento das
necessidades de materiais. Em outras palavras: prever o quanto vou
vender (previsão de vendas) me permite planejar o quanto devo
produzir (planejamento de produção). Sabendo o quanto devo produzir,
posso determinar a quantidade de materiais (insumos) que necessito
para produzir bens e/ou serviços.
Note que a previsão de vendas (de demanda) é a base para todas as
decisões estratégicas e de planejamento de uma entidade, pois ela
permite aos executivos minimizar incertezas e fazer planos realistas
para o futuro próximo e remoto. Como toda empresa existe para
atender às demandas de seus clientes por produtos e/ou serviços, todo
o planejamento empresarial decorre da previsão de demanda. De modo
geral, podemos afirmar que empresas que não atendem as demandas
de seus clientes serão engolidas por seus concorrentes; empresas com
demanda decrescente, caso não se reestruturem, irão à falência; e
empresas que conseguem atender a uma demanda crescente serão
prósperas.
PRINCIPAIS ERROS AO FAZER PREVISÕES

As previsões de demanda devem ser feitas com o máximo de cuidado

para que tenham utilidade. A utilidade pode ser aumentada ao evitar ou
minimizar os principais erros envolvendo previsões de demanda.
Erro 1: acreditar que os fatores responsáveis pela demanda passada
sempre explicam a demanda presente e futura.
As causas que determinaram a demanda passada não necessariamente
determinam a demanda presente e futura. Apesar de muitas técnicas de
previsão se basearem em estudo de tendências e de fatos passados,
devemos sempre considerar o contexto da demanda prevista, incluindo
fatores não observados no passado, mas que possam influenciar a
demanda. São exemplos de fatores que devem ser considerados:
alterações meteorológicas, política tributária, alterações na concorrência
e preço, promoções, inflação, conjuntura econômica nacional e mundial,
taxa de desemprego, calendário (datas comemorativas, feriados),
produtos substitutos, dentre outros.
Erro 2: ignorar os erros de previsão.
As previsões de demanda não são perfeitas. Fazer previsões não é uma
ciência exata. Todas as previsões envolvem algum grau de erro
(margem de erro) que deve ser quantificado, explicitado e avaliado
minunciosamente. Quando as variações positivas ou negativas vão além
dos limites aceitáveis (limites de controle superior e inferior), é
necessário entender suas causas e atribuir responsabilidades com o
desígnio de aperfeiçoar as previsões, aumentando sua precisão.
A quantificação do grau de erro é possível quando utilizamos modelos
quantitativos de previsão. Para isso, os dados de entrada devem ser
precisos e devem ser submetidos à rigorosa análise crítica. Para isso,
equipes multidisciplinares são necessárias, uma vez que há uma
multiplicidade de fatores que interferem na demanda.
Erro 3 : não utilizar a agregação de produtos de forma adequada para
fazer previsões.
De maneira geral, maior agregação implica em maior precisão na
previsão da demanda. Entretanto, não devemos fazer agregação
excessiva, pois assim as previsões de demanda seriam pouco úteis no
planejamento de produção, compras e estocagem. Por exemplo: a área
comercial das empresas, ao fazer previsões agregadas, divulga apenas
a quantidade total de produtos a serem vendidos. Neste caso, o grau de
acerto é alto, mas se perguntarmos qual a demanda por tipo de produto
(marca, modelo), o grau de acerto é baixíssimo. Portanto, previsões
demanda altamente detalhistas possuem baixo grau de precisão, além
de ser desnecessária para muitas empresas. Deste modo, ao fazer
previsões devemos buscar um equilíbrio entre demanda agregada
(generalista) e demanda especifica. A previsão de demanda não pode
ser muito generalista, pois seria vaga em relação a modelo, marca etc.
e também não pode ser muito especifica, pois apresentaria baixo grau
de precisão (elevadas margens de erro).
As previsões de demanda devem ter um detalhamento mínimo para
possibilitar o planejamento agregado da produção e, por consequência,
o planejamento das necessidades de materiais e o planejamento de
estoques.
Além disso, a previsão de demanda deve ter detalhes que permitam à
empresa prever a demanda do mix de produtos que ela pretende
comercializar (produtos definidos no planejamento estratégico).
Portanto, a empresa deve focar não apenas em vender a quantidade
prevista, mas também os produtos que fabricou ou as mercadorias
adquiriu dos fornecedores.
Erro 4 – Utilizar enquadramento temporal inadequado para as
previsões.
De maneira geral, quanto maior o horizonte de tempo a que se refere
uma previsão, menor é a precisão obtida. Por outro lado, menor
horizonte de tempo da previsão implica em maior precisão. Isso ocorre
uma vez que as previsões de curto prazo estão sujeitas a menores
incertezas, o que explica sua menor margem de erro. Por exemplo, é
mais fácil prever o que você fará no próximo sábado do que prever o
que você fará no último sábado do mês de novembro do próximo ano.
As pesquisas eleitorais feitas nos dias anteriores do pleito apresentam
menor margem de erro do que aquelas feitas 6 meses antes da eleição.
Do mesmo modo, uma previsão do tempo (meteorológica) para amanhã
é mais confiável que a previsão para daqui a 60 dias. Portanto, maior
horizonte de tempo, menor precisão.
O horizonte de tempo de uma previsão de demanda está diretamente
relacionado com a flexibilidade da empresa em alterar suas atividades
para atender às variações da demanda. Nesse sentido, empresas com
maior grau de flexibilidade podem fazer previsões de curto prazo. No
entanto, empresas com menor grau de flexibilidade devem pensar mais
no médio e longo prazo, pois elas não conseguem responder
rapidamente às mudanças na demanda. Por exemplo: uma padaria,
caso preveja uma forte alta de demanda nessa semana, pode
facilmente aumentar a produção de pães para atender à demanda. Uma
indústria siderúrgica, por outro lado, diante de uma rápida elevação de
demanda, não possui flexibilidade suficiente para aumentar a produção
de aço, pois isso implica em grandes investimentos em suas instalações
industriais. A única possibilidade de ela responder rapidamente à
elevação da demanda é tendo capacidade ociosa e estoques suficientes
para atender a demanda flutuante.
Portanto, a depender do grau de flexibilidade da empresa para atender
às variações da demanda e a depender do grau de precisão desejado
das previsões, as previsões podem ter os seguintes enquadramentos
temporais:
 Previsão de Demanda de Longo Prazo: normalmente envolve um
horizonte de tempo de um a cinco anos ou mais. São previsões
altamente agregadas e apresentam margem de erro
considerável. Sua principal finalidade é dar suporte ao
planejamento estratégico e operacional da entidade.
Previsão de Demanda de Médio Prazo: normalmente envolve um
horizonte de tempo de um ano. Apresenta nível de agregação e
precisão medianos. Sua principal finalidade é servir de base para
o planejamento operacional e de capacidade da entidade.
Previsão de Demanda de Curto Prazo: apresentam horizonte de
tempo de três meses. São as previsões mais precisas e com
menor índice de agregação. Sua finalidade é dar suporte ao
planejamento de produção e vendas.
Previsão de Demanda de Curtíssimo Prazo: seu horizonte de
tempo é inferior a três meses. São as previsões mais precisas e
com menor índice de agregação possível. Sua finalidade é o
planejamento e execução das atividades imediatas de vendas,
produção, compras e estocagem.
Erro 5 – Confundir previsão de demanda com metas de produção e/ou
vendas.
Uma previsão de demanda não deve ser tratada como meta de
produção e/ou vendas. O objetivo da previsão de demanda é dar
suporte ao planejamento da empresa de maneira que suas operações
sejam eficientes. Isso implica que, à medida que o tempo passa, a
previsão que era de longo prazo passa a ser refeita no médio prazo; a
previsão de médio prazo é ajustada no curto prazo; e a previsão de
curto prazo é ajustada no curtíssimo prazo. Portanto, as previsões são
refeitas ao longo do tempo de modo que as empresas possam se
ajustar às condições reais, como um mecanismo homeostático de
regulação.
As previsões existem para que as ações da empresa sejam adaptativas
ao mercado. Isso, obviamente, não implica em inexistência de metas
para a produção ou vendas. As metas de vendas devem ser bem
elaboradas pelo setor comercial, financeiro e de marketing da entidade
para criar e sustentar a demanda, bem como devem vir acompanhadas
de planos específicos para alcança-las.
Via de regra, as metas de vendas são superiores à previsão de vendas.
Neste caso, é necessário que a empresa disponha de capacidade ociosa,
flexibilidade em suas operações ou estoques para suprir as vendas
adicionais. Caso as metas de vendas sejam maiores que a demanda
planejada somada à capacidade ociosa e estoques, a empresa não
conseguirá entregar suas vendas.

Note que a quantidade de itens produzidos nunca pode ser maior que a
demanda prevista, pois, caso contrário, os produtos ficariam encalhados
no estoque a espera de comercialização. No entanto, a quantidade
produzida pode ser menor que a demanda prevista quando a empresa
dispõe de produtos prontos em seu estoque.

MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Um modelo é sempre uma representação simplificada da realidade.
Modelos descrevem aspectos de um sistema ou fenômeno, o que
permite entender o passado e o presente, bem como prever seu
comportamento futuro.
Os modelos de previsão de demanda podem ser classificados de
diversas maneiras. Contudo, nesta obra, iremos classifica-los em duas
categorias: modelos qualitativos e modelos quantitativos. Os modelos
quantitativos podem ser subdivididos em três grupos:
Modelos de Decomposição de Séries Temporais;
Modelos de Previsão Causais; e
Modelos de Simulação de Demanda.
Nenhum dos modelos que iremos estudar é perfeito. Todos apresentam
vantagens e desvantagens. Na prática é comum utilizar vários desses
modelos simultaneamente. Uma maneira de aperfeiçoar os modelos
e/ou escolher os mais adequados, consiste em confrontar os valores
previstos com os valores realizados a fim de determinar qual é o
conjunto de modelos que deve ser adotado pela entidade e que
apresenta a menor margem de erro possível.

MODELOS QUALITATIVOS
Os modelos qualitativos são também chamados de modelos subjetivos,
pois se baseiam, em alguma medida, em julgamentos e avaliações. São
modelos que dependem de profissionais especializados e com alguma
experiência no mercado especifico da empresa para que as previsões
tenham algum grau de confiabilidade.
Predição
A predição é um processo para prever (predizer) um acontecimento
futuro de forma completamente subjetiva e altamente duvidosa. Trata-
se de uma aposta para o futuro com grande risco de erro. A predição se
aproxima muito mais do feeling , da intuição do empreendedor/gestor
do que do método científico. Trata-se de um modelo altamente usado
por empreendedores visionários, aqueles capazes de enxergar
oportunidades e demandas onde ninguém as vê.

Opiniões de Executivos
As previsões baseadas em opiniões de executivos da área comercial,
financeira e de marketing são subjetivas e envolvem elevado grau de
julgamento. Não devem ser confundidas com metas de vendas e/ou
produção. Esse tipo de previsão muitas vezes não decorre de um
consenso entre os envolvidos, prevalecendo quase sempre o julgamento
de quem possui mais experiência, maior nível na hierarquia da empresa
ou de quem possui maior capacidade de convencimento. Trata-se de
um método muito utilizado quando não se tem dados históricos de
demanda e em pequenas empresas.

Método Delphi
Esse nome foi criado em 1948 pela Rand Corporation , em homenagem
ao oráculo de Delfos, na Grécia. Esse modelo busca reduzir a influência
ou pressão de um grupo ou pessoa influente sobre os demais
participantes do grupo de previsão de demanda. Como sabemos, alguns
integrantes do grupo podem ser influentes, mais extrovertidos,
persuasivos, possuir forte personalidade ou ter cargo mais elevado, o
que pode acabar influenciando os demais integrantes do grupo. O
objetivo do Método Delphi é minimizar essa influência deles sobre os
participantes do grupo. Para isso, as seguintes etapas são propostas:
I. Iniciar discussão em grupo sobre a previsão de demanda
escolhendo criteriosamente os participantes.
II. Após a discussão, as opiniões de cada integrante são
coletadas individualmente e sob a condição de anonimato. A
coleta ocorre por meio de questionários ou formulários online.
A coleta pode ser feita, inclusive remotamente. O essencial é
que cada membro não saiba a opinião do outro e que possam
emitir suas avaliações de forma honesta, livre de qualquer
pressão de colegas ou superiores.
III. Um coordenador ou gerente recebe todas as respostas dos
membros da equipe para fazer uma tabulação de dados,
formando assim os primeiros resultados tratados
estatisticamente.
IV. Os resultados consolidados são enviados aos membros do
grupo para que possam avaliar suas opiniões e sua
adequação em função dos demais argumentos apresentados.
Esse processo é repetido quantas vezes for necessário até
que se tenha o grau de convergência desejado de opiniões.
Note que trabalhando com as opiniões de forma anônima, consegue-se
trazer à tona opiniões que não seriam expressas por serem diferentes
das opiniões dos colegas, ou não serem expressas por medo de
represálias, vergonha ou pelo desejo de agradar aos outros.
Opiniões da Equipe de Vendas
Esse método visa coletar, diretamente da equipe de vendas, estimativas
de vendas por produto/serviço para cada região/setor de atuação da
empresa. Essas estimativas são posteriormente agregadas para que se
tenha uma visão global da demanda prevista.
A equipe de vendas, na maioria das vezes, é composta por gerentes de
vendas, coordenadores de vendas, vendedores, representantes
comerciais, auxiliares de vendas etc.
Conforme já enfatizado neste capítulo, devemos ter muito cuidado para
não transformar previsão de vendas em meta de vendas. Para isso, a
equipe de vendas deve ter absoluta clareza quanto ao que é previsão
de vendas e o que é meta de vendas.
Também devemos ter cuidado para evitar dois comportamentos
inadequados que ocorrem quando a equipe de vendas se dispõe a fazer
estimativas de vendas:
A equipe de vendas pode subestimar as previsões como
forma de se proteger de metas audaciosas que podem ser
estabelecidas em cenários de otimismo de vendas. Neste
caso, a equipe de vendas subestima a demanda para que as
metas de vendas não sejam muito altas e, portanto, possam
ser facilmente atingidas;
A equipe de vendas superestima as previsões para garantir
que a empresa tenha mercadorias suficientes em estoque.
Neste caso, a equipe superestima as vendas para garantir
que não faltem mercadorias, pois a equipe não quer ser
responsável por eventual falta de estoques. Entretanto, neste
cenário, a empresa corre sério risco de não vender todas as
mercadorias, amargando perdas de estocagem (perda por
obsolescência, deterioração ou perda de valor).
Pesquisas de Mercado

As pesquisas de mercado são fundamentais para se colocar um novo

produto no mercado. Trata-se de uma investigação sistemática
executada para a obtenção de informações para a solução de problemas
(problemas no produto e/ou serviço ou problema que os potenciais
clientes esperam resolver com o produto e/ou serviço de nossa
empresa). As pesquisas de mercado possuem o objetivo de orientar
decisões (estratégicas, táticas e operacionais) por meio de estudos
preditivos e informativos, seja para entender a intenção de compra, seja
para entender as percepções e desejos do cliente em potencial.
A pesquisa de mercado deve ser feita sistematicamente, observando as
regras de estatística e utilizando as ferramentas que melhor se
adequam ao caso concreto. Deve-se também determinar as limitações
da pesquisa de mercado (limitações de compra, influência do marketing
e outras variáveis).
Analogia com Produtos Similares

Outra forma bastante comum de estudar a demanda de um produto em

lançamento, em que não há dados históricos, pois o produto é novo, é
estudar a demanda de produtos similares ou substitutos. É preciso
lembrar que o novo produto (em lançamento) pode ser um produto
substituto dos produtos existentes. Portanto, devemos nos atentar para
o grau de similaridade do produto analisado a fim de minimizar
distorções nas análises.

MODELOS DE DECOMPOSIÇÃO DE SÉRIES TEMPORAIS

Os modelos de decomposição de séries temporais utilizam dados

históricos da demanda passada para projetar a demanda futura. Como
é obvio, esses modelos servem apenas para produtos já existentes e
cujos dados históricos sejam satisfatórios para a projeção da demanda
futura.
Os modelos de decomposição de séries temporais são muito adequados
para demandas estáveis, quando o produto se encontra em sua fase de
maturidade de seu ciclo de vida, isto é, quando a demanda sofre pouca
variação de um período para o outro. Normalmente, o período analisado
é de um ano, por razões de sazonalidade.
Os modelos baseados em séries temporais não são perfeitos (nenhum
modelo de previsão de demanda é perfeito), mas são um bom ponto de
partida para nos auxiliar a estimar a demanda futura.
O futuro é sempre incerto e mutável, mas isso não deve nos impedir de
tentar fazer previsões ou estimativas futuras, pois são as expectativas
futuras que servem de base para o planejamento, afinal, planejar é
antecipar (e se preparar) para o futuro.
De modo geral, uma série temporal de demandas passadas pode ser
analisada por suas principais características (atributos):
Nível: o nível de demanda nada mais é que o volume de
vendas passadas, desconsiderando variações decorrentes da
sazonalidade e aleatoriedade. O nível de demanda pode ser
estacionário (estático, sem sofrer alterações) ou pode estar
sofrendo alterações para mais (aumento de demanda) ou
alterações para menos (redução de demanda).
Tendência: os dados históricos da demanda passada podem
apresentar três tendências: crescente (tendência de alta de
demanda); estabilizada (sem alterações de demanda ao
longo do período); e decrescente (tendência de redução de
demanda). É importante destacar que a tendência pode ser
linear ou não linear.
Sazonalidade: nada mais é que um padrão de variação de
demanda ao longo do tempo que pode ser previsto. A
sazonalidade não é uma variação aleatória, mas sim um
padrão repetitivo. Exemplos de sazonalidade: o aumento da
demanda de sorvetes no verão e queda da demanda no
inverno; aumento de demanda de chocolates no período da
Páscoa; aumento de vendas de bebidas em datas
comemorativas, como o carnaval; aumento de demanda por
agasalhos no inverno etc. Note que um aumento na demanda
de chocolates na Páscoa não é algo aleatório, o mesmo se
pode dizer dos demais exemplos citados.
 Aleatoriedade: refere-se a componentes da demanda que
não podem ser previstos utilizando os modelos de previsão.
Entretanto, ao compararmos o erro de previsão com a
demanda efetivamente realizada (previsto x realizado),
podemos medir o erro esperado da aplicação do modelo
quando o utilizamos para projetar a demanda futura. Bons
modelos de previsão de demanda devem apresentar erro
estatístico compatível com a aleatoriedade da demanda.
Pela análise das quatro características ou atributos de uma série
temporal, podemos classificar esses atributos em duas categorias: parte
sistemática e parte aleatória.

MODELO BASEADO NA MÉDIA MÓVEL SIMPLES

A média móvel simples, como o próprio nome sugere, é muito simples

de ser calculada. Ela se baseia na média aritmética dos n últimos
períodos da demanda observada. A previsão de demanda por média
móvel simples pode ser obtida utilizando a seguinte expressão:
Quanto maior for o valor de n, maior será a amplitude do período
analisado e, consequentemente, maior a influência de demandas mais
antigas sobre a previsão de demanda. Por esse motivo, não se deve
utilizar períodos muito longos neste modelo (3 períodos é o usual).
O modelo de média móvel simples é o mais elementar de todos os
modelos quantitativos e deve ser empregado apenas para demandas
não sazonais, ou seja, para demandas relativamente estáveis, onde não
há aumentos ou reduções acentuadas e muito menos variações
periódicas. Se enquadram nesse modelo: produtos que estão em fase
de maturidade, como arroz, feijão, produtos básicos de higiene.
Evidentemente, apesar da demanda desses itens ser relativamente
estável (sem variações bruscas), é comum termos variações de
demanda desses itens em situações que envolvem promoções, ações da
concorrência, alterações na situação econômica etc.
Para exemplificar, considere que a empresa Alpha tenha três produtos
(A, B e C), cujos valores da demanda nos últimos meses é apresentado
no quadro a seguir:

Note que a média de vendas dos produtos e A e B são muito próximas

(ambas girando em torno de 500 itens por mês), mas a do produto B
apresenta maior variação, como podemos perceber ao analisar o desvio
padrão da amostra e o gráfico a seguir.
Note que o desvio padrão dos produtos A, B e C são,
respectivamente: 65,65; 319,21; e 145. O desvio padrão nada mais é
que a média do afastamento (dispersão) dos dados em relação à média.
Ou seja, o desvio padrão indica o grau de dispersão dos dados em
relação à média da amostra ou conjunto de dados.
A média aritmética , por sua vez, é uma medida de tendência central
de uma série de dados.
Para calcular o desvio padrão é necessário primeiro calcular a média
aritmética da amostra.
Cumpre destacar que a unidade de medida do desvio padrão deve ser
sempre a mesma que a da média. Ou seja, se a unidade de medida da
média for horas ou metros, a unidade de medida do desvio padrão
também deve ser horas ou metros.
De modo geral, quanto maior o desvio padrão de uma série temporal,
maior será o grau de erro da previsão de demanda ao utilizarmos o
modelo da média móvel simples. Lembre-se que o desvio padrão está
diretamente relacionado com o comportamento aleatório da demanda.
Ser considerarmos o exemplo da empresa Alpha (pág. 77) e levando em
conta todo o período (12 meses), utilizando o método da média móvel
simples, a demanda para o próximo mês será:
Produto A: 503 unidades;
Produto B: 495 unidades; e
Produto C: 1.279 unidades.
Note que o produto A apresenta o menor desvio padrão (65 unidades),
seguido do produto C com desvio padrão igual a 145 unidades e o
produto B com desvio padrão igual a 319 unidades.
O produto com menor desvio padrão é aquele sofre menos variação na
série temporal da demanda para esse produto. Produtos com maior
desvio padrão são aqueles que sofrem maior variação de demanda, o
que pode levar as empresas a manter maiores estoques de segurança
para compensar as variações de demanda. Portanto, quanto maior o
desvio médio da demanda, maior deve ser o estoque de segurança.
Previsão de demanda pela média móvel simples no Excel
A seguir, apresento a previsão de demanda do produto A e B de nosso
exemplo da empresa Alpha. A figura da página a seguir mostra uma
planilha do Excel com os cálculos necessários para a previsão de
demanda. Note que a primeira coluna (A) indica os períodos (meses, no
exemplo concreto). A demanda desses períodos é apresentada na
coluna B, de B3 a B14.
Conforme a figura a seguir, para encontrar a demanda prevista pelo
modelo da média móvel simples, você deve calcular a média dos três
períodos anteriores ao que você pretende prever. No caso da empresa
Alpha, utilizamos a média dos três primeiros meses (janeiro, fevereiro e
março) para prever a demanda de abril. Da mesma forma, utilizamos a
média da demanda dos meses de fevereiro, março e abril para prever a
demanda de maio e assim sucessivamente. Para fazer esse cálculo no
Excel digite na célula C6 a seguinte fórmula: =MÉDIA(B3:B5) e arraste
esse comando para as células do intervalo C6:C14. Deste modo o Excel
encontrará a demanda dos meses de abril a dezembro
automaticamente.
Note que pelo modelo da média móvel simples, a previsão de vendas de
um mês é igual a média das vendas realizadas nos últimos três meses.

Mensuração do erro de previsão

Conforme vimos anteriormente, todas as previsões possuem algum grau

de erro que deve ser adequadamente mensurado. Os erros de previsão
devem compreender a parte sistemática (nível, tendência e
sazonalidade) e a parte aleatória, a fim de se determinar sua
magnitude.
De modo geral, são dois os principais motivos para a mensuração dos
erros de previsão:
1. Os erros de previsão nos mostram o quanto nosso modelo de
previsão é adequado ou inadequado. Fazemos isso ao comparar
a demanda prevista com a demanda realizada. Se a demanda
realizada for muito próxima de demanda prevista, então nosso
modelo de previsão apresenta baixo grau de erro. Por outro lado,
maior discrepância entre a demanda prevista e a realizada indica
inadequação do modelo. Sabendo a dimensão dos erros de
 previsão, podemos fazer ajustes no modelo a fim de reduzir os
erros e aumentar sua confiabilidade.
2. Os erros de previsão são fundamentais para o planejamento de
estoques e planejamento logístico. Ao saber a medida dos erros
(desvio padrão), podemos planejar o tamanho de nosso estoque
de segurança por produto. Quanto maior o erro de previsão,
maior a necessidade de estoque de segurança. Outro aspecto a
ser considerado é que os erros de previsão não devem afetar o
nível de serviço ao cliente. Nesse sentido, a mensuração dos
erros de previsão possibilita o planejamento logístico compatível
com o nível de serviço desejado ao cliente.
Os aspectos mais relevantes dos erros de previsão são a amplitude e a
tendência ao viés.

Amplitude de erro
A amplitude indica o tamanho do erro. Existem muitas maneiras de se
calcular a amplitude dos erros de previsão:
Onde:
Erro de Viés
O erro ou tendência de viés ocorre quando as flutuações de demanda
realizadas, comparadas com a demanda prevista, apresentam
comportamento não aleatório. Ou seja, a diferença entre a demanda
realizada x demanda prevista não decorre da aleatoriedade, mas sim da
tendência (viés) de pessimismo ou otimismo sobre as previsões.
O erro ou tendência de viés pode ser mensurado utilizando a seguinte
expressão:
O grau de Tendência de Viés (TV) nunca deve ultrapassar os limites
entre -4 e +4. Valores superiores ou inferiores a esse intervalo indicam
elevada probabilidade da ocorrência de erro de viés. Identificado o erro
de viés, sua causa deve ser analisada para cada período ou intervalo de
períodos em que tenha ocorrido. Para melhor visualização e análise da
tendência de viés, devemos colocar seus valores por período num
gráfico.

Note que, pelo gráfico apresentado, o produto A apresentou forte

tendência de viés no mês de outubro (TV = 7,22) e o produto B
apresentou tendência de viés no mês de dezembro (TV = 5,04).
Percebe-se também que ambos os produtos apresentam certo grau de
ciclicidade e sazonalidade, razão pela qual não é recomendado o
modelo da média móvel simples.

MODELO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA

O modelo da média móvel ponderada nada mais é que uma variante do

modelo de média móvel simples, sendo aplicável a demandas que não
apresentam sazonalidade e/ou tendência a viés. O principal aspecto que
diferencia o modelo de média móvel simples do modelo de média móvel
ponderada é o fato de que o ultimo atribui maior peso aos últimos
períodos da série temporal. Ou seja, o modelo de média móvel
ponderada atribui peso crescente ao longo do período de análise.
Para encontrar a demanda pelo método da média móvel ponderada
utilizamos a seguinte expressão:

Analisando a expressão acima, nota-se que a influência dos últimos

períodos da série temporal é diretamente proporcional a medida dos
pesos atribuídos a eles. Considerando ainda o mesmo exemplo da
empresa Alpha, considere que os pesos dos últimos períodos seja,
respectivamente: 0,6; 0,3; e 0,1. Neste caso, os cálculos da demanda
prevista pela média móvel ponderada para os produtos A e B nos meses
de outubro, novembro e dezembro são:
Produto A Produto B Peso
Out/18 480 Out/18 390 0,6
Nov/18 456 Nov/18 600 0,3
 Dez/18 570 Dez/18 1.250 0,1

PREVISÃO DE DEMANDA COM O MODELO DA MÉDIA MÓVEL

COM SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES
Trata-se de um modelo aplicável para demandas que não apresentam
tendência nem sazonalidade. Utiliza um peso de ponderação
exponencial que é maior quanto mais recentes forem os períodos. A
previsão de demanda pelo modelo da média móvel com suavização
exponencial simples é feita utilizando a seguinte fórmula:

Observações:
Considere os dados da empresa Alpha, usada como exemplo ao longo
deste capítulo, para a média móvel dos meses de outubro, novembro e
dezembro para os produtos A e B. Considerando o coeficiente
, determine a demanda para os produtos A e B para o mês de janeiro
de 2019.
Produto A Produto B
Out/18 480 Out/18 390
Nov/18 456 Nov/18 600
Dez/18 570 Dez/18 1.250
Jan/19 ? Jan/19 ?

Demanda do Produto A em Jan/2019:

Para encontrar a média móvel com suavização exponencial do produto
A, utilizando o Excel para o período de abril a dezembro de 2018,
aproveitaremos a planilha feita anteriormente a aplicamos algumas
adaptações.
Primeiramente, inserimos o coeficiente Alpha, que neste caso é 0,1 na
célula F17 e finalmente substituímos os comandos das células C6 a C15.
Na célula C6 inserimos o seguinte comando:
=$F$17*MÉDIA(B3:B5)+(1-$F$17)*B5
Esse comando deverá ser arrastado para as células do intervalo C7 a
C15, como mostra a planilha da página anterior. Note que a célula C15
representa a previsão de demanda para o mês de janeiro de 2019, que
neste caso é 563,20. Procedimento similar deve ser feito com a planilha
do produto B.
REGRESSÃO LINEAR OU MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS

A regressão linear ou modelo dos mínimos quadrados pode ser usada

na previsão de demandas de séries temporais que apresentam
tendência, mas não sazonalidade. A tendência, como vimos
anteriormente, pode ser de alta (tendência crescente) ou de baixa
(tendência decrescente), seja em função do ciclo de vida dos produtos,
seja por outras razões.
Nessa metodologia, utilizamos a teoria dos mínimos quadrados para
fazer uma regressão linear para determinar a reta que represente os
valores da demanda passada. Com base nessa equação, fazemos as
previsões (projeções) para o futuro. A reta encontrada pelo método dos
mínimos quadrados reduz a soma das distancias entre os valores
efetivamente ocorridos e a própria reta.
Exemplo: considere que no ano de 2018 a empresa X tenha
apresentado os seguintes dados de demanda ocorrida com tendência
crescente para o produto BETA:
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 290 268 284 322 316 320 336 360 344 376 ? ?

O gráfico a seguir mostra a linha de tendência do modelo de regressão

linear. Ela pode ser facilmente obtida plotando o gráfico no Excel e na
aba “Elementos do Gráfico” selecionar a função “Linha de Tendência
Linear”, conforme o gráfico da página seguinte.
A equação de reta da previsão de demanda leva em conta o nível e a
tendência das demandas passadas e é apresentada abaixo:
Dando continuidade ao exemplo iniciado na página anterior, o quadro a
seguir apresenta dados para exemplificar o cálculo da previsão de
demanda pelo método dos mínimos quadrados.
Demanda Período
P²
Mês (D) (P) DxP
Jan 290 1 290 1
Fev 268 2 536 4
Mar 284 3 852 9
Abr 322 4 1.288 16
Mai 316 5 1.580 25
Jun 320 6 1.920 36
Jul 336 7 2.352 49
Ago 360 8 2.880 64
 Set 344 9 3.096 81
Out 376 10 3.760 100
SOMA 3.216 55 18.554 385

Note que, no quadro acima, o período (P) correspondeu aos meses do

ano apenas por mera coincidência. Portanto, essa correspondência não
é uma regra.

Primeiramente, calculamos a demanda média e o período médio

Com base nos coeficientes a e b e aplicando-os na equação de reta

obtida por regressão linear, podemos encontrar as demandas
referentes aos períodos .
Equação da demanda:

Onde período (1,2 .... n)

Lembre-se que no nosso exemplo

Logo:

Portanto, a demanda prevista para novembro e dezembro é,

respectivamente, 380 e 390.

MODELO DE AJUSTAMENTO SAZONAL

O modelo de ajustamento sazonal pode ser usado para prever

demandas considerando séries temporais de demandas que apresentam
nível, tendência e sazonalidade. As demandas sazonais, como vimos
anteriormente neste livro, variam conforme a época do ano. A
sazonalidade, em alguma medida, costuma ser constante no
comportamento da demanda.
Para fazer a previsão de demanda pelo modelo de ajustamento sazonal,
utilizamos a equação de reta (a mesma usada no modelo anterior)
multiplicada pelo fator de sazonalidade:
O modelo de ajustamento sazonal tem como ponto de partida a
demanda dessazonalizada, isto é, a demanda que ocorreria se não
existisse oscilações de sazonalidade. Com base nos valores para a
demanda dessazonalizada, obtemos a equação de demanda utilizando a
regressão linear (mínimos quadrados). Essa equação de demanda
considera apenas nível e tendência, mas não a sazonalidade, pois se
trata de em modelo dessazonalizado. O índice de sazonalidade é o
quociente percentual da demanda real e a demanda dessazonalizada:

Quando há muitos ciclos completos de sazonalidade, utilizamos a média

dos índices de sazonalidade do período considerado.

Dessazonalização da Demanda

O modelo de ajustamento sazonal se aplica a séries temporais que

apresentam nível, tendência e sazonalidade. Vimos anteriormente, ao
estudar o modelo de regressão linear, que os coeficientes a e b se
referem, respectivamente, aos coeficientes de nível e de tendência.
Portanto, antes de calcularmos o coeficiente de sazonalidade, devemos
encontrar os coeficientes a e b. Para isso, não é recomendável fazer a
regressão linear na série de demanda original (com sazonalidade), pois
isso pode acarretar distorções. Os dados de demanda original não são
lineares e, por consequência, ao aplicar a regressão linear, os resultados
serão imprecisos. Portanto, antes de executar a regressão linear é
necessário dessazonalizar os dados da demanda observada.
Nesta obra, utilizaremos o método da “média móvel centrada” para
dessazonalizar a demanda real com o desígnio de prepara-la para a
regressão linear. O método consiste em encontrar uma média móvel da
demanda para os períodos equivalentes à periodicidade sazonal
posicionando esta média entre os períodos utilizados para o cálculo da
média. Caso o número de períodos sazonais considerados seja ímpar,
então existe um período médio que receberá o valor da média
encontrada. Se o número de períodos sazonais considerados for par, o
período médio não existe, pois fica entre dois períodos (períodos
médios inexistentes).
Apresentaremos nos quadros a seguir dois exemplos: um de período
impar e outro de período par. Note que o número de períodos com
periodicidade sazonal determina o número de períodos que será
utilizado no cálculo da média centrada para periodicidade sazonal.
Exemplo para p = 5:

Exemplo para p = 4:
A média móvel de dessazonalização para periodicidade par pode ser
obtida pela seguinte fórmula:
Por outro lado, a média centrada de dessazonalização para
periodicidade impar pode ser obtida pela seguinte fórmula:
Dessazonalizando a demanda com o Excel

A planilha a seguir apresenta um exemplo de dessazonalização de uma

série temporal de demandas do produto X:

Note que a coluna C apresenta a demanda dessazonalizada. Para obtê-

la, digite o comando =(B3+B4+B5)/3 na célula C4 e arraste-o para
todas as células do intervalo C4:C13.
Para encontrar o coeficiente de nível (a) e o coeficiente de
tendência (b), podemos calculá-los manualmente ou usando a função
“regressão” do Excel. Na segunda alternativa, clique na guia “Dados” e
em seguida clique em “Análise de Dados”. Selecione, na aba
“Ferramentas de análise”, a função “Regressão” e clique em ok. O Excel
irá abrir a janela mostrada na página seguinte.
O intervalo X, mostrado na janela abaixo, se refere aos dados de
entrada que, no nosso caso, se referem a coluna A da planilha anterior
(número de períodos). Você deverá digitar o seguinte comando como
“Intervalo X de entrada”: $A$3:$A$14.
O intervalo Y, mostrado na figura a seguir, se refere aos dados de
vendas (coluna B da planilha). Você deverá digitar o seguinte comando
como “Intervalo Y de entrada”: $B$3:$B$14.

Deixe marcado como “opção de saída” a caixa “nova planilha”. Clique

em “Ok” e o Excel abrirá a planilha seguinte:
Note que o coeficiente de interseção equivale ao coeficiente de nível (a)
e o coeficiente variável X 1 equivale ao coeficiente de tendência (b).
Portanto:

Coeficientes de Curva de Vendas

Nível (a) 102,3030303
Tendência (b) 59,28671329

Para calcular os coeficientes de demanda dessazonalizada, fazemos o

mesmo procedimento, mas com os dados de demanda
dessazonalizados. No Excel, abra a função “Regressão” e digite
$C$4:$C$13 como “Intervalo Y de entrada” e digite $A$4:$A$13 como
“Intervalo X de entrada” e clique em “Ok”. A nova planilha aberta
indicará como “coeficiente de interseção” (coeficiente de nível a) 184,71
e como “coeficiente variável X1” (coeficiente de tendência b) 42,84.
Cálculo dos fatores de sazonalidade

O índice de sazonalidade de cada período nada mais é que o quociente

entre o percentual de demanda real observada e a demanda
dessazonalizada. Quando há muitos ciclos de sazonalidade, utilizamos a
média dos vários índices do período de sazonalidade que se repetem
em cada ciclo.
Para exemplificar, vamos calcular a demanda dessazonalizada do
produto X com base nos valores dos coeficientes de nível (a) e de
tendência (b) obtidos anteriormente. Para isso, digite na célula C3 o
seguinte comando e arraste-o até a célula C14: =$C$19+$C$20*A3.
Note que os valores de demanda dessazonalizada foram obtidos com
base nos coeficientes a e b e não com base nas médias móveis
centradas (como fizemos na planilha da página anterior).

O coeficiente de sazonalidade é a razão entre vendas e demanda

dessazonalizada. Na planilha acima, eles são obtidos ao digitar o
comando =B3/C3 na célula D3 e arrastá-lo para as demais células do
intervalo D3:D14.
Previsão de demanda pelo modelo de ajustamento sazonal
Uma vez que tenhamos encontrado os coeficientes de nível, tendência,
bem como o fator de sazonalidade, podemos fazer a previsão de
demanda com base no modelo de ajustamento sazonal.

Como vimos anteriormente, o cálculo da demanda pelo modelo de

ajustamento sazonal é feito pela seguinte fórmula:
Para encontrar a demanda prevista no Excel, digite =
(C19+C20*A3)*B23 na célula C3 e o mesmo procedimento para as
células do intervalo C4:C14. Lembre-se que o fator de sazonalidade S1
se referem a P1, P4, P7 e P10; o fator de sazonalidade S2 se refere a
P2, P5, P8 e P11; e o fator de sazonalidade S3 se refere a P3, P6, P9 e
P12.

MODELOS DINÂMICOS DE PREVISÃO

Os modelos de previsão estudados até aqui são os chamados modelos
estáticos, visto que são aplicáveis a três tipos de demanda, como
mostra a figura a seguir.
O pressuposto básico dos modelos estáticos é que a demanda assume
características/atributos de nível, tendência e sazonalidade constantes
ao longo do horizonte de previsão. Isto é, os índices são apurados uma
única vez e utilizados para todas as previsões futuras.
No entanto, como podemos facilmente inferir, quase sempre os índices
(de nível, tendência, sazonalidade) sofrem variações ao longo do
tempo. Por isso muitas vezes usamos fatores de suavização desses
índices para atribuir pesos maiores aos índices dos períodos mais
recentes.
Outra alternativa é usar os modelos dinâmicos de previsão, onde os
índices de nível, tendência e sazonalidade são atualizados a cada nova
observação de demanda realizada. Veremos agora um dos principais
modelos dinâmicos de previsão: o modelo Winter.
MODELO WINTER

O modelo Winter é muito usado na previsão de demandas que

apresentam alto grau de variabilidade em seus coeficientes de nível,
tendência e sazonalidade. A título de exemplo, considere a demanda do
produto X que, utilizando o método da regressão linear, após o
ajustamento sazonal, apresenta os seguintes índices:
Nível (a) = 92,36
Tendência (b) = 21,42
Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86 e S3 = 1,62
Para cada uma dessas estimativas de nível, tendência e sazonalidade
utilizaremos, respectivamente, os fatores de suavização exponencial α,
β e γ. Os valores dos coeficientes variam no intervalo entre 0 e 1.

Previsão de demanda pelo método Winter usando o Excel

O método Winter é mais fácil de ser aplicado usando o Excel (ou outra
planilha eletrônica) com ferramenta de programação linear para
encontrar as melhores estimativas para os coeficientes α, β e γ com o
objetivo de minimizar os erros de previsão.
A planilha acima ilustra a aplicação do modelo Winter com os cálculos
de previsão de demanda. Note que temos como premissas o coeficiente
inicial de nível (a = 92,36), coeficiente inicial de tendência (b = 21,42)
e o coeficiente inicial de sazonalidade (S1 = 0,59; S2 = 0,86; e S3 =
1,62). Esses coeficientes haviam sido calculados aplicando o modelo de
ajustamento sazonal.
Após inseridos os valores dos coeficientes de nível (a) na célula C2, o
coeficiente inicial de tendência (b) na célula D2 e os coeficientes de
sazonalidade (Sn) nas células E3, E4 e E5, devemos fazer o ajuste
exponencial do nível da demanda.
Ajuste exponencial do nível de demanda : digite na célula C3 a
fórmula =$B$19*(B3/E3)+(1-$B$19)*(C2+D2) e arraste-a para as
células do intervalo C3 a C14. Note que a célula $B$19 conterá o
coeficiente de suavização exponencial de nível (alfa). A fórmula usada é
a mesma apresentada para o cálculo de , presente no quadro
anterior. Os novos valores de níveis com suavização exponencial
dependem do valor atribuído ao coeficiente a . Maior valor de a implica
em maior peso dos últimos períodos na estimativa dos novos valores de
nível. Quando a = 0, isso significa que o nível não está sofrendo
variação, ou seja, ele se apresenta estático.
Ajuste exponencial da tendência de demanda : digite na célula D3
a fórmula =$B$20*(C3-C2)+(1-$B$20)*D2 e arraste-a para as demais
células do intervalo D3 a D14. Note que a célula $B$20 apresentará o
coeficiente de suavização exponencial de tendência (beta). A fórmula
usada é a mesma apresentada para o cálculo de , proposto no
quadro anterior. Desta expressão serão obtidos os novos valores de
tendência com suavização exponencial que serão calculados com base
no coeficiente beta. Quanto maior o valor de beta, maior será a
influência dos últimos períodos na estimativa de tendência. Quando β =
0, o grau de tendência inicial permanece inalterado ao longo do tempo.
Ajuste exponencial da sazonalidade da demanda : digite na
célula E6 a fórmula =$B$21*(B3/C3)+(1-$B$21)*E3 e arraste-a para o
intervalo E6 a E14. Note que a célula $B$21 representa o valor do
coeficiente de suavização exponencial de sazonalidade (valor de γ). A
fórmula usada corresponde ao cálculo de , apresentado no
quadro anterior. Com base nela e no coeficiente gama (γ), serão
encontrados novos valores das sazonalidades com suavização
exponencial. Quanto maior o valor de γ, maior é a influência dos
períodos mais recentes na estimativa dos coeficientes de sazonalidade.
Quando γ = 0, as sazonalidades permanecem inalteradas, isto é, sem
variação.
Cálculo da demanda prevista : é feito utilizando a seguinte fórmula,
conforme visto anteriormente:
A demanda prevista para os períodos F3 a F14 são obtidas pela
expressão: demanda prevista = (nível + tendência) x sazonalidade.
Fazemos isso ao digitar =(C2+D2)*E3 na célula F3 e arrastar esse
comando até a célula F14.
Após fazer todos os procedimentos indicados acima, você terá uma
planilha igual a apresentada na página anterior.
Determinação dos coeficientes de suavização
Os coeficientes de suavização (alfa, beta e gama) podem assumir
valores entre 0 e 1. No nosso exemplo, os três coeficientes
apresentaram valor zero. Isso significa que o modelo apresentado
anteriormente não está otimizado, pois apresenta alta tendência de viés
e desvio padrão elevado. Como vimos anteriormente neste capítulo, a
taxa de viés nunca pode ultrapassar os limites entre -4 e +4, coisa que
aconteceu nos períodos 9 e 10 de nosso exemplo. Note também que o
desvio padrão de previsão é relativamente alto (desvio padrão =
24,841).
No exemplo que apresentamos, os três coeficientes de suavização (alfa,
beta e gama) eram iguais a zero, isto é, nenhuma suavização foi
implementada, pois o modelo apresenta os mesmos valores de um
modelo estático, o que gerou tendência de viés além do aceitável e
elevado desvio padrão. Para encontrar os valores ótimos para α, β e γ,
usamos a ferramenta Solver, do Excel. Os valores otimizados para alfa,
beta e gama são aqueles que minimizam os erros de previsão,
reduzindo a tendência de viés e o desvio padrão.
As seguintes etapas devem ser realizadas no Excel para encontrar os
valores ótimos de α, β e γ:
1. Utilizando a mesma planilha do exemplo anterior, vá ao menu
“Dados” e selecione a função “Solver”. No campo “Definir
Objetivo”, insira como destino a célula $I$19 para minimizar
 (selecione a caixa minimizar). Esse comando diz para o Excel que
ele deve determinar o menor valor possível para o desvio padrão
da demanda.
2. No campo “Alterando Células Variáveis”, defina as células B19,
B20 e B21, pois elas são respectivamente os valores de α, β e γ
que deverão ser otimizados.
3. No campo “Sujeito às Restrições”, clique em adicionar e insira a
seguinte restrição: $B$19:SB$21 <=1 e clique em adicionar.
Incluída a primeira restrição, adicione a seguinte restrição:
$b$19:$b$21 >=0.
4. Uma vez definido esses parâmetros, como mostra a figura a
seguir, clique em “Resolver”.
A nova planilha com os coeficientes de suavização é apresentada na
página a seguir. Note que, após encontrados os coeficientes ótimos, os
erros de previsão diminuíram significativamente, bem como o desvio
médio absoluto e as taxas de viés de previsão. O desvio padrão da
previsão caiu de 24,841 para 10,375. As taxas de viés, que antes
ultrapassavam os limites aceitáveis, agora não ultrapassam a faixa de
-2,12 a 2,08.
Perceba que o Solver atribuiu a alfa o valor máximo (α = 1,0), o que
significa que o comportamento do nível da demanda apresenta forte
influência nos últimos períodos. A influência da tendência (β = 0,46),
por outro lado, é menor nos últimos períodos. Quanto à sazonalidade (γ
= 0,30), o gama indica que ela está se modificando pouco ao longo do
tempo.

Quanto à taxa de viés, os valores de α = 1, β = 0,46 e γ = 0,3 resultou

em modelo muito melhor que o anterior (compare os gráficos), com
viés dentro dos limites aceitáveis.
 CAPÍTULO V

PLANEJAMENTO AGREGADO E ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM

A DEMANDA
Uma vez que a previsão de demanda tenha sido realizada, é necessário
definir estratégias para atendê-la e fazer o planejamento agregado da
produção e/ou comercialização. O planejamento agregado é
imprescindível para que as empresas possam ajustar suas capacidades
de produção/vendas com a demanda que, em regra, não é linear e
apresenta sempre algum grau de sazonalidade.

PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE ESTOQUES

Os processos de gestão de estoques precisam ser planejados para que
se obtenha os resultados desejados. O planejamento é uma das funções
essenciais do processo de gestão pelo qual analisamos o presente e
fazemos planos para o futuro tendo em vista os objetivos previamente
estabelecidos. O objetivo do planejamento é garantir a eficácia
empresarial por meio da análise meticulosa de todas as variáveis
relevantes que a influenciam a fim de tomar decisões corretas, com
base em estratégias racionais, para o alcançar o futuro almejado pela
empresa.
O planejamento envolvendo estoques deve possuir diferentes horizontes
de tempo, isto é, deve ser feito para o longo, médio e curto prazo.
Neste capítulo, analisaremos algumas questões envolvendo demanda e
produção agregadas. O planejamento agregado é um tipo de
planejamento tático para o médio prazo que tem por base a análise da
demanda agregada e da capacidade disponível, estabelecendo
estratégias para conciliar a demanda agregada com a capacidade de
produção/comercialização da empresa.
O planejamento de capacidade, por sua vez, envolve o longo prazo e
situa-se no chamado planejamento estratégico, onde as principais
decisões da empresa são tomadas, tais como decisão de fixação de
capacidade instalada, avaliação econômica do empreendimento,
decisões de localização etc.
O planejamento de produção/comercialização envolve o curto prazo e
situa-se no chamado planejamento operacional. Nele, determinamos as
necessidades de materiais, além de planejarmos a produção e/ou
comercialização.
Conforme mostra a figura acima, o planejamento de capacidade, o
planejamento agregado e o planejamento de produção/vendas estão
intimamente relacionados. Analisaremos a seguir, brevemente, o
planejamento de capacidade e o planejamento de produção/vendas.

O planejamento agregado é analisado, neste capítulo, apenas

superficialmente, pois o foco deste livro é a gestão de estoques. O
planejamento agregado é estudado profundamente em disciplinas como
“Planejamento e Controle da Produção - PCP” e “Planejamento,
Programação e Controle da Produção – PPCP”, “Gestão da Produção”,
dentre outras.

Planejamento de Capacidade
O planejamento de capacidade é um planejamento de longo prazo (2 a
5 anos, em média) que decorre das decisões sobre as estratégias a
serem trilhadas no futuro pela empresa. O resultado do planejamento
de capacidade são os planos de:
ampliação/modernização da planta atual;
construção de novas instalações produtivas;
compra e modernização de máquinas e equipamentos;
ampliação de linhas de produtos, bem como novos lançamentos;
previsão de demanda de longo prazo;
estratégias para lidar com as tendências globais e setoriais da
economia;
financiamento para obtenção dos recursos a serem investidos na
ampliação da capacidade de produção/vendas.

Planejamento Agregado
O planejamento agregado nada mais é que um plano de produção para
atender a demanda agregada para os próximos 12 meses. A ideia
central desse planejamento é compatibilizar a capacidade de produção
da empresa com a demanda agregada. Sua meta é nivelar a demanda
pelos produtos da empresa com sua capacidade de fornecê-los a um
custo mínimo. O resultado do planejamento agregado é um plano de
produção para os próximos 12 meses considerando a capacidade de
produção, a força de trabalho, os estoques, os investimentos e
estimativas acerca das necessidades dos clientes.
Demanda Agregada: Quando uma empresa possui uma
linha de produtos muito numerosa, é praticamente
impossível prever a demanda de cada um desses produtos
individualmente com algum grau de precisão. Por esse
motivo, devemos “agregar” a demanda, isto é, agrupar
diversos modelos de produtos semelhantes em um número
menor de famílias de produtos que represente, em alguma
medida, a chamada demanda agregada.

Planejamento de Produção
O planejamento de produção envolve o curtíssimo prazo (semanas),
sendo parte do planejamento operacional. Ele especifica os tipos e as
quantidades de produtos que serão fabricados, sendo totalmente
desagregado. Isto é, os dados nele contidos possuem o maior número
de detalhes possível, especificando modelo, cor, tensão (127 ou 220 v),
potência, faixa de operação, funcionalidades, embalagens do produto
etc. Ele define a produção diária e semanal da empresa, incluindo o
planejamento das necessidades de materiais (MRP - Material
Requirements Planning ), o planejamento da produção, incluindo os
lotes mínimos de fabricação, tempo e número de setups , alocação de
cargas nas linhas de montagens, dentre outros fatores envolvidos na
produção de curto prazo.

ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM A DEMANDA

Conforme vimos em capítulos anteriores, a demanda raramente tem um
comportamento linear, apresentando frequentemente algum grau de
variabilidade e sazonalidade. Uma empresa eficiente deve atender à
demanda de seus consumidores e, para isso, é necessário atuar
constantemente na capacidade de produção (aumentando-a ou
reduzindo-a) e na demanda (estimulando-a ou inibindo-a).
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO NA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
As estratégias de atuação na capacidade de produção, em regra,
buscam acompanhar o movimento da demanda. Isto é, aumentamos a
capacidade quando a demanda aumenta e reduzimos a capacidade de
produção quando a demanda diminui. O objetivo é produzir mais nos
períodos de maior demanda e produzir menos nos períodos de menor
demanda. A figura a seguir ilustra essa estratégia na empresa ABC.
Note que a empresa ABC, à cada aumento ou redução de demanda, fez
aumentos ou reduções em sua produção para atender à demanda. Para
alterar a produção, as empresas podem tomar diversas medidas, tais
como: contratação e demissão de pessoal; utilização de horas-extras; e
terceirização de parte da produção.

Contratação e demissão de pessoal

Para ajustar a capacidade de produção à demanda, a empresa pode

alterar o número de trabalhadores envolvidos na produção, aumentando
as contratações nos períodos de alta demanda e fazendo demissões nos
períodos de baixa demanda. Para reduzir os custos trabalhistas, as
empresas adotam o chamado “contrato de trabalho temporário” nas
temporadas de alta sazonalidade.
São exemplos dessa prática:
Contratação de vendedores temporários em datas
comemorativas, como dia das mães, dia das crianças;
 Contratação de funcionários temporários para aumentar a
produção de chocolates nos meses que antecedem a Páscoa;
Aumento de contratações no fim de ano, em função do aumento
do consumo (pela injeção do décimo terceiro na economia) e
datas festivas.
Também é comum que o aumento de mão de obra ocorra por meio de
empresas terceirizadas de prestação de serviços, onde um funcionário
trabalha na linha de produção, mas não é funcionário da indústria em
que trabalha. Ou seja, o funcionário terceirizado trabalha para uma
empresa que presta serviço para outra empresa.
A contratação de mão-de-obra temporária tem diversas desvantagens,
tais como:
Desmotivação: muitos funcionários se sentem desmotivados ao
saber que estão sendo contratados, mas que serão demitidos na
sequência, o que gera insegurança. Entretanto, os trabalhadores
temporários podem se sentir motivados caso vislumbrem
possibilidade de efetivação. Por outro lado, os funcionários mais
antigos da empresa também podem se sentir inseguros, pois a
empresa pode demiti-los e contratar os trabalhadores
temporários, caso eles apresentem maior produtividade.
Custo de treinamento: aprender uma nova função ou tarefa leva
tempo e tem custos. O custo do treinamento está diretamente
relacionado com o tempo da curva de aprendizagem do
funcionário, que é o tempo para que ele tenha domínio de sua
nova função. Portanto, a contratação de funcionários temporários
deve focar nas funções e tarefas mais simples e repetitivas, pois
elas apresentam menor curva de aprendizagem e, portanto,
menor custo de treinamento.
Custo de demissão: o custo de demissão de um funcionário é
relativamente elevado, o que nos obriga a considerar essa
variável na análise e escolha de como a empresa deve
compatibilizar sua capacidade produtiva com a demanda.
Devemos nos lembrar que os custos de demissão são
significativamente reduzidos ao contratar trabalhadores por meio
de empresas terceirizadas.
 Custo da qualidade: de modo geral, a qualidade dos produtos e
serviços cai quando utilizamos funcionários sem pleno domínio
das tarefas e atividades de suas responsabilidades. Portanto,
funcionários que não aprenderam plenamente suas atividades
(lembre-se: aprendizagem leva tempo) geram custos de
qualidade, tais como refugos, peças com mais defeitos, produtos
fora das especificações técnicas etc. Também o número de
acidentes de trabalho é maior em funcionários temporários, pois
muitas vezes eles não tiveram o treinamento necessário, pelo
tempo necessário, para desenvolver com plenitude as atividades
que lhes competem.

Utilização de horas-extras
Nessa estratégia, a empresa solicita que os funcionários trabalhem mais
horas que o normal a fim de atender a alta demanda. Obviamente, nos
períodos de baixa demanda ou demanda normal, não são feitas horas-
extras.
Também é comum as empresas adotarem um “Banco de Horas” para
cada funcionário, onde a jornada de trabalho tem algum grau de
flexibilidade. Neste caso, nos períodos de alta demanda os funcionários
trabalham algumas horas adicionais e, em compensação, podem dispor
de horas adicionais de descanso (saindo mais cedo ou com mais dias de
folga) nos períodos de baixa demanda.
O emprego de horas-extras também tem desvantagens, tais como:
Desequilíbrio financeiro do funcionário: muitos funcionários,
quando começam a receber o adicional pelas horas-extras,
mesmo sabendo que esse aumento de renda é temporário,
aumentam seu padrão de consumo de maneira que passam a ter
problemas quando a renda adicional é cortada. Daí surge a
insatisfação e desmotivação, o que acaba refletindo nos índices
de qualidade, produtividade e demais índices de desempenho de
produção.
Custo da hora-extra: uma hora-extra é significativamente mais
cara que uma hora normal de trabalho. Conforme o parágrafo
 primeiro do artigo 52A, da Consolidação das Leis do Trabalho
(Decreto-Lei nº 5.452/1943), a remuneração da hora extra será,
pelo menos, 50% (cinquenta por cento) superior à da hora
normal. Caso o horário de trabalho seja noturno (entre 22 horas
de um dia e 5 horas do dia seguinte), a empresa deverá pagar
um adicional de, no mínimo, 20% sobre o valor da hora diurna,
conforme Art. 73 do Decreto-Lei nº 5.452/1943.
Limitações legais: a lei trabalhista limita as horas-extras a duas
horas por dia, no máximo. As entidades sindicais, por sua vez,
preferem que seja feita a contratação de mais funcionários ao
invés de aumentar a jornada dos funcionários atuais, ainda que
eles recebam mais por isso.
Terceirização de parte da produção
Essa é uma estratégia muito comum e que consiste em transferir parte
da produção para outras empresas. Isto é, nos períodos de alta
demanda, a empresa “manda fazer fora” a demanda que excede sua
capacidade de produção.
De modo geral, os custos de subcontratação são maiores que os de
fabricação própria (considerando que nossa empresa tenha know-how
para fazer o que está terceirizando). No entanto, a terceirização pode
reduzir custos quando terceirizamos algo que não estamos preparados
para fazer.
Ao optar pela terceirização de parte de nossas operações, devemos ficar
atentos à qualidade, confiabilidade e custo da empresa contratada para
que não ocorram os seguintes problemas:
Problemas de qualidade, tais como refugos, retrabalhos, peças
fora das especificações etc. Para minimizar os custos de
qualidade é necessário saber antecipadamente quais são critérios
e padrões de qualidade da empresa contratada.
Aumento de custos. Embora o aumento de custos seja o mais
comum, nos casos em que há redução de custos, é fundamental
saber as razões desse menor custo, pois ele pode decorrer de
processos e materiais de menor qualidade. Portanto, é necessário
 que o controle de custos não comprometa a qualidade dos
produtos.
Perda de clientes. Um dos perigos da terceirização é a perda de
clientes, quando o cliente decide comprar direto da empresa
subcontratada. Ou seja, há um risco de a empresa subcontratada
“roubar” nosso cliente.
Falta de disponibilidade. Antes de contratar uma empresa
terceirizada, devemos nos assegurar que ela tenha capacidade de
fornecer os produtos que estamos adquirindo. Muitas vezes a
falta de capacidade é geral (o aumento de demanda afeta todas
as empresas do setor). Também é necessário monitorar o
cumprimento dos prazos por parte da empresa terceirizada para
evitar atrasos.
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO NA DEMANDA
As estratégias de atuação na demanda tentam influenciá-la de alguma
forma, seja estimulando-a nos períodos de baixo volume de vendas,
seja inibindo-a quando ela é maior que a capacidade de produção da
empresa. Isto é, buscamos nivelar a demanda com a capacidade de
produção da empresa. Esse nivelamento pode ser feito de várias
maneiras, tais como: ajustes no preço e promoções de vendas; criação
de estoques reguladores; atrasos na entrega; e antecipação na entrega.

Ajustes no preço e promoções de vendas

Os ajustes de preço visam aumentar os preços nos períodos de alta
demanda e baixar os preços nos períodos de baixa demanda.
Ao baixar os preços nos períodos de baixa demanda, estimulamos as
vendas, pois mais pessoas estarão dispostas a comprar o produto,
afinal, ele está mais barato. Ao subir os preços nos períodos de alta
demanda, inibimos as compras, pois o produto ficou mais caro.
Obviamente, essa lógica é verdadeira para produtos com demanda
elástica (aquela que varia com a variação de preços), mas não é
verdadeira para produtos cuja demanda é inelástica (cuja demanda não
sofre variações em função de variações de preço).
Os ajustes de preço devem ser feitos com cuidado e com conhecimento
do mercado em que a empresa atua, pois geram mudanças no
comportamento do consumidor. Além disso, essa estratégia traz uma
série de inconvenientes, tais como:
Alteração na margem de lucro unitária. Ao baixar os preços para
aumentar a demanda é necessário ter cuidado para não baixar
muito o preço e comprometer a rentabilidade da empresa.
Lembre-se que: Lucro Bruto = (Preço de Venda x Quantidade
Vendida) – (Custo Unitário x Quantidade Vendida). O preço de
venda ideal é aquele que, multiplicado pela quantidade vendida e
subtraído do custo total, gera o maior lucro possível.
Dificuldade de retornar ao preço anterior. É muito comum que as
empresas lancem promoções e tenham dificuldade de voltar ao
preço anterior à promoção. Esse problema é mais frequente
quando os clientes possuem poder de barganha junto a outros
fornecedores. Outro complicador é o fato de que, ao baixar o
preço, nossos concorrentes podem fazer a mesma coisa,
“roubando” parte de nossos clientes.
Antecipação de demanda futura. Após uma promoção, é comum
os consumidores buscarem aproveitar os preços baixos para
comprar uma maior quantidade de produtos que precisam,
antecipando uma demanda posterior. Baixar os preços é uma
estratégia útil quando se quer “roubar” clientes do concorrente,
melhorando a participação da empresa no mercado ( market
share ), mas é necessário cuidado, pois deve ser implementada
apenas nos períodos de baixa demanda. Lembre-se: não basta
vender muito, as vendas precisam ser rentáveis.
Atraso na entrega

Esta estratégia visa postergar a entrega dos pedidos de nossos clientes

nos períodos de alta demanda, prometendo fazer essa entrega em
períodos posteriores. Isso pode acontecer por uma decisão da empresa
fornecedora ou por incapacidade de atender a demanda em função de
previsões equivocadas acerca de sua (in)capacidade de produção.
Também é comum fazer contratos com os clientes, especialmente
clientes corporativos, para o fornecimento gradual de produtos ao longo
de determinado período, ajustando a demanda à capacidade de
produção.
As desvantagens dessa estratégia são a insatisfação dos clientes, além
da possibilidade de sofrer processos ou pagar indenizações/multas pelo
atraso nas entregas. A insatisfação do cliente é sem dúvida o aspecto
mais grave, pois pode abrir espaço para os concorrentes.

Antecipação de entrega

Aqui a estratégia é entregar os produtos nas épocas de baixa demanda,

isto é, antes do previsto para nivelar a produção e reduzir os estoques.
Neste caso, o fornecedor posterga a data de pagamentos dos títulos
como uma forma de crédito para a empresa compradora. A empresa
compradora, por sua vez, deseja ter os produtos para revende-los
quando a época de alta demanda começar. Essa estratégia é
especialmente útil para demanda com alta sazonalidade, como as
decorrentes de datas comemorativas, como a Páscoa.
Por exemplo: na proximidade com a Páscoa, é comum a empresa
fornecedora entregar grandes lotes de chocolates bem antes do período
de alta demanda para o revendedor que, por sua vez, aceita essa
antecipação a fim de se preparar para a alta demanda, além de iniciar,
com antecedência, a venda dos produtos.
Criação de estoques reguladores
Essa estratégia consiste em manter a produção, nos períodos de baixa
demanda, num nível que permita formar estoques para serem usados
nos períodos de alta demanda. A ideia aqui é produzir e estocar na
baixa demanda a fim de ter os produtos suficientes para suprir a
demanda nos períodos de alta de vendas.
Como você pode ter notado, essa estratégia atua sobre a demanda de
produção e não sobre a demanda de vendas. Nela, os produtos são
fabricados e permanecem no estoque até serem vendidos no período de
alta demanda.
Os pontos negativos dessa estratégia estão relacionados com a gestão
de estoques, principalmente o custo de manutenção dos estoques. Os
principais custos de estocagem são:
Custo de oportunidade dos estoques: ao investir em estoques, a
empresa deixa de investir em outros ativos, o que exige uma
análise para avaliar se essa estratégia é correta. O custo de
oportunidade ( trade-off ) envolve a apuração do quanto a
empresa deixa de obter em receitas ao manter parte de seus
recursos parados no estoque.
Custo de obsolescência: atualmente, o ciclo de vida dos produtos
está ficando cada vez mais curto, pois o lançamento de novos
produtos com melhorias aumentou significativamente nos últimos
tempos. Quando um novo produto for lançado, os produtos
anteriores se tornam, em alguma medida, obsoletos e perdem
valor. Um exemplo disso é o mercado de tecnologias, como os
celulares. O lançamento de um novo celular (com mais memória,
capacidade de processamento, novo sistema operacional ou
melhores câmeras) indica que os aparelhos anteriores se tornam
defasados (obsoletos) e perdem valor. Portanto, muito cuidado ao
adquirir grandes volumes de produtos, pois eles devem ser
comercializados ainda antes de se tornarem defasados. Lembre-
se: ninguém gosta de comprar produto velho ou obsoleto, a não
ser que o desconto no preço seja suficiente para compensar a
defasagem tecnológica.
Custo de armazenagem ou estocagem: os estoques ocupam
espaço, o que implica em maiores gastos com as instalações de
estocagem (aluguel do galpão, gastos com eletricidade,
refrigeração, depreciação do imóvel etc.).
Custos diversos: além dos custos já indicados, é necessário ficar
atento aos custos com embalagens, transporte de mercadorias,
risco de avarias no produto, danos causados pelo manuseio,
seguro de mercadorias, risco de roubo/furto, o que envolve
investimentos na segurança dos estoques.
PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado elabora um plano agregado de produção

mensal de produtos agrupados em famílias. O plano visa atender a
demanda com o menor custo e da melhor maneira possível. O plano
envolve diversas estratégias de ação que devem ser implementadas
isoladamente ou em conjunto (situação mais comum). Quando
utilizamos apenas uma das estratégias estudadas neste capítulo, temos
uma estratégia pura. Quando empregamos mais de uma das estratégias
estudadas, temos uma estratégia mista.
Uma vez definido o plano agregado de produção, o próximo passo é
detalhar o plano agregado para obtermos a produção de cada
item/produto especificamente, isto é, sem agregação dos itens em
famílias ou grupos de produtos. Essa etapa é corresponde ao chamado
Plano Mestre de Produção , que é definido em horizontes temporais
curtos. Para finalizar, é necessário determinar os recursos necessários
para executar o plano mestre de produção por meio do chamado
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) . Nele, são
definidas as matérias-primas e demais componentes necessários para
fabricar os produtos, bem como as necessidades de máquinas,
equipamentos e mão de obra (respectivamente: MRP I e MRP II)

Para a elaboração do plano agregado, é necessário considerar, no

mínimo, as seguintes variáveis:
Previsão de demanda para, no mínimo, os próximos 12 meses;
Volume de produção normal da empresa por período de tempo;
Volume de produção em turno extra, considerando a quantidade
e tempo;
Volume de produção terceirizada (ou subcontratada), isto é,
quantidade produzida por outras empresas;
Estoque inicial de produtos prontos;
Estoque final de produtos prontos;
 Estoque médio de produtos prontos;
Quantidade de itens não entregues num determinado período,
mas que serão entregues em períodos subsequentes;
Número de dias trabalhados e produtividade dos trabalhadores;
Dados referentes aos custos de produção, tais como custo
unitário de produção no turno normal e turno extra, custo de
cada produto terceirizado, custo de estocagem, custos de
contratação e demissão de funcionários, custos de atraso em
entregas (envolve os custos para entregar os produtos após o
prazo acordado entre as partes).
Os planos agregados de produção podem ser classificados em dois
tipos: plano nivelado e plano de acompanhamento. O plano nivelado
não trabalha com flutuações no volume de trabalhadores (sem
contratações e/ou demissões), onde flutuações de demanda são
compensadas com estoques reguladores, adoção de horas-extras ou
terceirização. No plano agregado de acompanhamento, as variações na
demanda são acompanhadas de variações no volume de contratações e
demissões.
Plano Nivelado
No plano nivelado, não há variações no volume de contratações e
demissões. A variação na demanda é respondida com variações na
produção extra, terceirização de produção ou formação de estoques
reguladores. Para exemplificar, considere que a empresa ABCD esteja
em fase de elaboração de um plano agregado nivelado para um período
de seis meses tendo como premissas os seguintes dados:
Sabe-se que a empresa ABCD não tem possibilidade de terceirizar toda
ou parte de sua produção. A empresa, em seu planejamento, admite
atrasos na entrega, desde que toda a demanda tenha sido satisfeita.
Um possível plano de produção agregado e nivelado para a empresa
ABCD é mostrado na planilha a seguir. Note que ele apresenta dois
grupos de informações: os referentes a demanda, quantidade produzida
e estocada; e os referentes aos custos de produção, estocagem,
terceirização e atraso.
No primeiro mês, a demanda prevista é 200 unidades (C3) e a produção
normal soma 250 unidades (C4), excedendo a demanda em 50
unidades que, somada com o estoque inicial de 50 unidades (C7),
resulta em um estoque final de 100 unidades (C8). O estoque médio
(C9) equivale a 75 unidades, isto é (100+50)/2. No primeiro mês a
empresa atendeu plenamente a demanda, não havendo itens a serem
entregues (C10).
Quanto aos custos, no primeiro mês, a produção normal custa R$
2.000, isto é, R$ 8,00 x 250 unidades = R$ 2.000. Não houve emprego
de turno extra ou terceirização. O custo médio de estoque soma R$300,
isto é, R$ 4,00 x 75 unidades = R$ 300,00. Os custos de atraso são
nulos, pois não houve mercadorias entregues em atraso no mês 1. Os
custos totais no mês 1 somam R$ 2.300,00, isto é R$ 2.000 + R$ 300.
A mesma lógica deve ser usada na compreensão dos períodos
seguintes. No mês 2, por exemplo, o estoque inicial (D7) é o estoque
final do mês anterior (C8). A demanda é 200 unidades (D3) e a
produção soma 250 unidades (D4), resultando num estoque final de
150 unidades (D8). A contabilização dos custos tem a mesma lógica do
período anterior.
Note que, ao final do mês seis, toda a demanda foi atendida, restando
30 unidades no estoque final. A produção total foi de 1580 unidades,
mas a demanda total é de 1600 unidades. Como a empresa começou
com um estoque inicial de 50 unidades (mês 1), o estoque final (mês 6)
soma 30 unidades (1580 – 1600 + 50 = 30). O custo total para atender
toda a demanda dos seis meses é R$ 15.360,00, sendo R$ 12.000
referentes ao custo da produção normal, R$ 960,00 referentes ao custo
da produção extra, R$ 1.920 referentes aos custos relacionados ao
estoque e R$ 480,00 se referem aos custos decorrentes dos atrasos na
entrega.
Plano de Acompanhamento
O plano de produção agregado de acompanhamento considera a
possibilidade de alterar a força de trabalho, por meio de contratações e
demissões, para atender às variações na demanda. O plano de
produção de acompanhamento inclui variáveis relativas à força de
trabalho, tais como dias trabalhados no período considerado,
produtividade do pessoal, custos de contratação e custos de demissão.
Para exemplificar, considere o plano simplificado de produção, do tipo
“acompanhamento”, da empresa ABCD, mostrado na página seguinte.
Dados base para elaboração do plano:
Sobre o plano de acompanhamento, note que:
No primeiro mês, os trabalhos foram executados em 22 dias uteis
por 10 trabalhadores, o que resultou numa produção de 110
itens (10 trabalhadores operando por 22 dias, sendo que cada
um produz 0,5 produtos por turno, ou seja, 10 x 22 x 0,5 = 110).
Perceba que a produção (110) é menor que a demanda (200),
razão pela qual contratamos mais 10 trabalhadores. A força de
trabalho passa a ser 20 funcionários e a produção sobre para 220
itens (20 x 22 x 0,5 = 220). Lembre-se que o mês 1 iniciou com
50 itens no estoque e gerou um excedente de 20 itens no mês
(220 – 200 = 20), o que resulta em um estoque final de 70 itens.
O estoque médio é 60 itens, ou seja, (50+70)/2. Quanto aos
custos, a produção normal custou R$ 1.760, isto é, 220 itens x
R$ 8,00 = R$ 1.760,00. Não foi empregado turno extra nem
terceirização. O custo de contração soma R$ 800, isto é, 10
trabalhadores x R$ 80 = R$ 800.
No segundo mês, os trabalhos foram executados em 19 dias por
20 trabalhadores, o que resultou numa produção de 190 itens, ou
seja, 19 x 20 x 0,5 = 190. O segundo mês iniciou com 70 itens
no estoque, totalizando 260 itens. Como a demanda do período é
200 itens, o estoque final do período é 60 itens. O estoque médio
do período é 65 unidades, isto é, (60+70)/2. A produção em
turno normal custou R$ 1.520, ou seja, 190 itens x R$ 8,00 = R$
1.520. Não houve contratações e demissões no período. O custo
médio dos estoques é R$ 260, ou seja, 65 itens x R$ 4,00 = R$
260,00.
No terceiro mês, como a demanda corresponde a 300 unidades,
a empresa não conseguiria supri-la, mesmo utilizando o estoque
inicial de 60 unidades, razão pela qual ela contrata mais 10
funcionários, totalizando 30 trabalhadores que produzirão 315
unidades. Ela atenderá a demanda do período e ainda sobrará 15
produtos que, acrescidos ao estoque inicial (60 unidades),
resultará num estoque final de 75 unidades. O estoque médio
equivale a 67,5 unidades. Quanto aos custos: o custo de
produção de 315 unidades é R$ 2.520,00, ao custo unitário de R$
8,00; o custo de contratação de trabalhadores (10 trabalhadores)
é R$ 800,00; e R$ 270,00 são referentes ao custo de estoque
médio (R$ 4,00 por item).
No quarto e quinto mês, a lógica é a mesma do terceiro mês. A
única diferença é que neles não há necessidade de contratação
de funcionários, pois a empresa tem capacidade suficiente para
atender a demanda.
No sexto mês, a empresa tem uma queda significativa da
demanda, caindo de 400 (quinto mês) para 200 itens, o que
demanda apenas 10 funcionários trabalhando 20 dias úteis para
produzir as 200 unidades demandas pelo mercado. Por esse
motivo, dos 30 trabalhadores, 10 serão demitidos. A produção do
período atenderá completamente a demanda e ainda sobrarão 20
unidades no estoque, pois se trata de estoque remanescente do
período anterior, resultando em um estoque médio de 20
unidades. Quanto aos custos, temos: o custo de produção é R$
 1.600,00; o custo de demissão é R$ 1.600,00, considerando o
custo de demissão de cada funcionário igual a R$ 160,00; e o
custo médio de estoque é R$ 80,00.
Note que o plano agregado atende completamente a demanda do
semestre, de 1.600 unidades, com 20 contratações e 10 demissões,
sendo fabricado 1.570 itens no período e partindo de um estoque inicial
de 50 itens. O estoque médio dos seis meses é 350 unidades. Quanto
aos custos: R$ 12.560 é o custo total dos itens fabricados; o custo total
das demissões e contratações são iguais, totalizando R$ 1.600; o custo
do estoque médio é R$ 1.400; e o custo de produção total para o plano
agregado de produção equivale a R$ 17.160,00.
O plano de acompanhamento, aqui apresentado como exemplo, é
apenas um dos múltiplos planos possíveis que podem ser elaborados
para atender à demanda. Portanto, diversos planos podem ser
elaborados alternativamente, devendo ser escolhido o plano que melhor
atende os intentos estratégicos da empresa com o menor custo
possível. O plano mais adequado poder ser o nivelado, o de
acompanhamento, ou mesmo um plano misto, que combina as duas
abordagens.

PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

O Plano Mestre de Produção (MPS – Master Production Scheduling )
tem como ponto de partida as informações estratégicas geradas no
plano agregado. Ele objetiva detalhar operacionalmente a produção de
cada item no curto prazo.
Ao contrário do plano agregado, que é elaborado predominantemente
em moeda corrente, o MPS é construído em unidades de produção
(itens) e seu horizonte temporal depende dos seguintes fatores: tipo de
produto (e especificações); políticas de estocagem; prazos de entrega
de matérias-primas; e volume de produção.
Para exemplificar, considere a elaboração do MPS com base no plano
agregado de produção tendo as seguintes premissas:
 A indústria Abecedário fabrica três tipos de produtos diferentes:
A, B e C;
O tempo de fabricação de cada produto é igual, pois eles diferem
apenas em algumas especificações;
A taxa de produção semanal é de 2.000 produtos.

Note que a linha 5 da planilha mostra o plano agregado dos produtos A,

B e C nas referidas semanas. O que mudou de uma semana para a
outra é a quantidade de cada item produzido por período, mantendo a
soma dos itens da semana sempre igual a 2000 itens.
A elaboração do MPS depende, no mínimo, das seguintes variáveis:
demanda prevista; estoque inicial e final em cada período; quantidade
de itens fabricados por unidade de tempo.
A título de exemplo, considere a elaboração de um MPS baseado no
seguinte plano agregado de produção:
Estoque inicial: 180 unidades;
Produção em lotes de 100 unidades;
Não é aceitável falta de estoques em qualquer período.
Um possível MPS proposto pode ser visualizado na planilha a seguir:

Análise dos elementos do Plano Mestre de Produção, mostrado na

planilha acima:
 Na primeira semana, a previsão da demanda era 70 unidades e o
estoque inicial era 180 unidades. O estoque inicial foi suficiente
para atender a demanda e a empresa terminou a semana 1 com
um estoque final de 110 unidades (180 – 70 = 110).
Na segunda semana, a previsão de demanda era 70 unidades
que foi suprida pelo estoque inicial de 110 unidades, terminando
a semana com um estoque final de 40 unidades (110 – 70 = 40).
Na terceira semana a previsão de demanda se manteve em 70
unidades, mas o estoque disponível (40 unidades) não é
suficiente para atendê-la. Inicia-se, então, a produção de um lote
de 100 unidades, suficiente para atender a demanda e finalizar a
semana com um estoque de 70 unidades (40 + 100 – 70 = 70).
Na quarta semana a demanda aumenta para 95 unidades e o
estoque inicial de 70 unidades não é suficiente para atender a
demanda, razão pela qual nesta semana é produzido um lote de
100 unidades, terminando a semana com um estoque final de 75
unidades (70 + 100 – 95 = 75). Essa mesma lógica é aplicada
nas semanas 5 e 6.
Na sétima semana não há produção, pois ela se inicia com 85
itens e, sendo a demanda igual a 70 itens, o estoque final é 15
itens.
Na oitava semana há produção de um lote de 100 itens, pois o
estoque inicial de 15 itens não é suficiente para atender a
demanda de 70 itens. O estoque final é 45 itens (15 + 100 – 70
= 45). O mesmo raciocínio se aplica a nona semana. Na décima
semana, não há produção, pois a empresa dispõe de estoque
suficiente (75 itens) para atender a demanda (70 itens) e lhe
restar um estoque final de 5 itens.
Note que Plano Mestre de Produção nada mais é que a expressão da
política de produção da empresa para atender a demanda. Isto é, o
cerne do Plano Mestre de Produção é definir a quantidade a ser
produzida (fabricada) em cada período para o atendimento da demanda
e isso implica em gerir estoques (de matérias primas e de produtos
acabados) com o desígnio de viabilizar a produção e as vendas de
produtos prontos, bem como minimizar os custos e maximizar o lucro
da empresa.
É relevante destacar que o Plano Mestre de Produção (PMP) trabalha
com unidades de produto e, portanto, haverá tantos PMPs quanto
produtos que a empresa fabrica. Ao contrário do Plano Agregado de
Produção (PAP), que trabalha com as quantidades totais de produtos,
sem especificá-los, o PMP tem foco no curto prazo e define as
quantidades de produção por produto específico. Portanto, o PAP é mais
estratégico, ao passo que o PMP é mais operacional.
O PMP, via de regra, inclui mais variáveis que as apresentadas no
exemplo anterior, como os chamados “pedidos firmes” e a quantidade
disponível de produtos ainda não comprometidos (ATP – Avaliable To
Promisse ) para atendimento de possível demanda em determinado
período.
Uma vez que o foco deste livro não é o planejamento da produção, mas
sim a gestão de estoques, não será dada uma abordagem aprofundada
ao PMP. A Gestão de Estoques deve conhecer o Plano Agregado de
Produção e o Plano Mestre de Produção para gerenciar os estoques de
matérias-primas e componentes necessários para a produção, bem
como gerenciar os estoques de produtos prontos, como mostra a figura
a seguir.
Plano Mestre de Produção em Empresas Comerciais e
Prestadoras de Serviços
Vimos nos tópicos anteriores que o Plano Mestre de Produção define as
quantidades e os momentos em que os produtos devem ser fabricados.
Essa lógica aplica-se perfeitamente às indústrias (manufatura),
direcionando suas operações em termos do que é comprado, montado e
manufaturado. É com base no Plano Mestre de Produção que as
indústrias planejam o emprego de mão-de-obra, materiais,
equipamentos e capital para operacionalizar suas metas de produção.
As empresas comerciais , por sua vez, não produzem (não fabricam)
os bens que comercializam. Elas adquirem as mercadorias prontas de
seus fornecedores e as revendem para seus clientes. Portanto, não
possuem um Plano Mestre de Produção, mas devem ter um “Plano
Mestre de Comercialização”. Isto é, as empresas comerciais devem ter
um plano que defina as quantidades e os momentos de compra de
mercadorias para atender suas atividades comerciais. Também devem
usar o Plano Mestre para definir sua estrutura física e humana para
atender seus objetivos comerciais.
As empresas prestadoras de serviços também não possuem Plano
Mestre de Produção, mas devem ter um “Plano Mestre de Prestação de
Serviços” para definir as quantidades e o momento das prestações de
serviços. Por exemplo, um hospital (CNAE: 8610-1/01) deve ter um
Plano Mestre que indique os tipos e quantidades de cirurgias
planejadas, bem como data e hora de sua execução. Esses dados
permitem que os hospitais planejem o aprovisionamento de materiais
para os procedimentos cirúrgicos, tais como instrumentos,
equipamentos, sangue, acessórios, medicamentos, anestesia etc. Os
dados do Plano Mestre servem ainda para fazer a programação de
pessoal para as cirurgias, tais como anestesistas, intensivistas,
cirurgiões e enfermeiros.
 CAPÍTULO VI

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Com o vertiginoso crescimento das indústrias, após a Revolução
Industrial, vieram grandes desafios para gerir os sistemas de produção
de larga escala. O trabalho ficou mais complexo e especializado, o
número de trabalhadores nas indústrias aumentou significativamente
para atender o ritmo de produção em série. As industrias lidavam com
grandes volumes de estoques (de matérias-primas, componentes,
produtos em processo e de produtos acabados). Nesse contexto, foram
necessários grandes aperfeiçoamentos nos sistemas de gestão de
fábrica, administração de pessoal, engenharia de processos e sistemas
para lidar com essa nova realidade, complexa e dinâmica, do setor
industrial ao longo do século XX. As novas técnicas de gestão e
engenharia desenvolvidas no século passado resultaram no contexto
industrial vivido pelas empresas atualmente.
Um dos principais desafios vivenciados pelo setor industrial era a
administração de materiais. Como ter sempre o material necessário
(somente o necessário), no local certo e no momento certo com o
menor custo possível? Inúmeras técnicas foram desenvolvidas, mas
apenas após a Terceira Revolução Industrial, com o uso maciço da
tecnologia da informação, é que se alcançou o estado da arte para a
criação de uma ferramenta de gestão eficiente na administração de
materiais.
No século passado, precisamente nos anos 50 e 60, nos Estados Unidos
da América, houve uma grande difusão do uso de computadores nas
indústrias e empresas, primeiro no setor administrativo, e, finalmente,
na gestão da produção. Foi nesse contexto que surgiu, nos EUA, os
primeiros softwares que, com base no programa mestre de produção e
na lista de materiais, calculavam as necessidades de diferentes
materiais ao longo do tempo, o que facilitava significativamente a
gestão da produção. Esses programas ficaram conhecidos como
“processadores de listas de materiais” ( Bill of Materials Processing ).
Esses novos programas, apesar de úteis, não resolviam todos os
problemas de produção, especialmente nas industriais que trabalhavam
com produção intermitente sob encomenda e que possuíam grande
volume de componentes e com diferentes ordens de produção
simultâneas.
Na década de 1960, os processadores de listas de materiais sofreram
sucessivos aperfeiçoamentos culminando com a criação do MRP (
Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de
Materiais) pelo engenheiro americano Joseph Orlicky, juntamente com
George Plossl e Oliver Wight. O sistema desenvolvido por eles
apresentava maior eficiência para a gestão da produção, o que o fez ser
amplamente difundido nos EUA por apresentar práticas mais modernas
de gerenciamento de estoques na produção industrial.
O Planejamento das Necessidades de Materiais, também chamado de
MRP ( Material Requeirements Planning ), é um programa de
computador que possibilita que as empresas definam as quantidades, o
momento e os tipos de materiais necessários à produção.
O ponto de partida do MRP é o Plano Mestre de Produção (PMP), que é
elaborado com base na carteira de pedidos e nas previsões de vendas
da empresa. O MRP também precisa de dados referentes aos registros
de estoques e da lista de materiais necessários para se fabricar os
produtos. Com o MRP elaborado, tem-se as ordens de compra, os
planos de materiais e as ordens de trabalho, conforme ilustra a figura a
seguir.
Para entender facilmente a lógica por traz do MRP, imagine que você
fará um churrasco para 50 pessoas na próxima semana. Além de
carnes, haverá cerveja, vinho, refrigerantes e acompanhamentos. Antes
de ir às compras (ordens de compra) você precisará saber a preferência
dos convidados por bebidas e carnes (carteira de pedidos) e prever o
consumo de cada um deles (previsão de demanda) para ter exata
noção do que fazer e do quantum fazer (plano mestre de produção).
Com toda a programação do churrasco em mente, você deverá fazer
um Planejamento das Necessidades de Materiais e Ingredientes (MRP)
para o churrasco. Para isso, você verifica seu estoque de carnes e
bebidas (registro de estoques) e confere as receitas (lista de materiais).
Você multiplica a quantidade de ingredientes das receitas para obter o
equivalente para 50 pessoas. Finalmente, você fará a compra dos
materiais e ingredientes (ordens de compra). Na véspera ou no dia do
churrasco você iniciará os preparativos e a execução do plano (ordens
de trabalho). Note que, ao planejar seu churrasco, você toma uma série
de decisões inter-relacionadas relativas a quantidades (volumes), tipo
(especificação) e momento em que os materiais e ingredientes serão
necessários.
A situação descrita acima mostra que o MRP possibilita calcular as
quantidades e os momentos em que os materiais se tornam necessários
às suas atividades. Evidentemente, numa empresa, esses cálculos são
bem mais complexos, pois envolvem grande volume de materiais.
Produtos que possuem muitos componentes, como um automóvel,
apresentam MRPs extremamente sofisticados, o que necessita de
cálculos avançados.
Até os anos 60 do século passado, os cálculos para o MRP eram feitos
manualmente. Com o surgimento dos computadores, a partir dos anos
60, esses cálculos passaram a serem executados eletronicamente de
forma rápida e confiável. Durante os anos 80 e 90, o MRP evoluiu, se
integrando a outras áreas das empresas, o que possibilitava a avaliação
das consequências da futura demanda na engenharia, no desempenho
financeiro e na necessidade de materiais. Essa versão expandida do
MRP ( Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos Recursos
da Manufatura) passou a ser conhecida como MRP II (ou MRP 2) e a
versão antiga passou a ser chamada de MRP I (ou MRP 1). Utilizando o
exemplo do churrasco, podemos identificar as consequências da
demanda futura: em infraestrutura, como área de churrasco, mesas e
cadeiras, churrasqueira; e implicações financeiras decorrentes dos
custos do churrasco. Portanto, as implicações financeiras e de
engenharia (equipamentos e infraestrutura) podem mudar, por
exemplo, se você aumentar o número de convidados de 50 para 100.
Do mesmo modo, postergar o churrasco por um mês pode alterar
completamente suas decisões.

ELEMENTOS DO MRP I
Para que o MRP possa fazer todos os cálculos relativos às necessidades
de materiais, é necessário que ele seja alimentado com uma série de
informações, tais como: o programa mestre de produção (PMP ou MPS),
lista de materiais e registros de estoque. O programa mestre de
produção (estudado no capítulo anterior), por sua vez, é alimentado
com dados de previsão de vendas e carteira de pedidos. Quando o MRP
I é rodado, esses dados são automaticamente recuperados e
atualizados. Nos subtópicos seguintes abordaremos alguns desses
elementos.
Gestão de Demanda

Gestão de Demanda é o gerenciamento conjunto da carteira de

pedidos, da previsão de vendas (ou previsão de demanda) e de
alterações de demanda (estimulando-a ou inibindo-a). A carteira de
pedidos nada mais é que o conjunto de pedidos firmes programados
para um momento futuro. A previsão de demanda é uma expectativa
realista acerca da quantidade e do momento futuro de pedidos. As
alterações de demanda são feitas, principalmente, alterando o preço
dos produtos e serviços: baixar os preços aumenta a demanda; e
aumentar os preços reduz a demanda. A gestão de demanda, portanto,
faz o intercâmbio entre a empresa e seu mercado consumidor.
A gestão de demanda envolve, no mínimo, as seguintes atividades:
cadastramento de pedidos; previsões de vendas; programação de
entrega de pedidos; serviço ao cliente; e distribuição física. Por
exemplo, você faz uma compra pela internet (cadastramento de pedido)
e liga para a empresa 15 dias depois por que seu pedido não foi
entregue (programação de entrega). Você é atendido por um operador
de telemarketing (serviço ao cliente) que acessa os dados do pedido e
explica o motivo do atraso. Ele propõe nova data de entrega, lhe passa
os dados da empresa transportadora (distribuição física) e o código de
rastreamento da encomenda. Note que diversas informações são
necessárias neste processo e a interação com o cliente dispara etapas
especificas do processo, como acesso a cadastro ou ordem para iniciar
o processo de distribuição física. Nesse sentido, as informações sobre a
demanda são imprescindíveis para o planejamento e organização dos
recursos das empresas.
Carteira de Pedidos
A carteira de pedidos normalmente é gerenciada pelo setor de vendas
das empresas. Ela é quase sempre mutável e dinâmica e é composta
por pedidos confirmados de clientes (pedidos “firmes”). Em pequenas
empresas, é comum as carteiras de pedidos serem um registro em
cadernos de anotações ou fichários. O mais comum, no entanto, é a
carteira de pedidos ser registrada em computadores.
Para o MRP I, os dados mais importantes da carteira de pedidos são: o
que, exatamente, cada cliente pediu (especificações do produto), em
que quantidade e em que momento.
Devemos nos atentar para a possibilidade de o cliente mudar de ideia,
algumas vezes, sobre o que deseja, mesmo após ter feito o pedido.
Essa possibilidade obriga as empresas a serem flexíveis para ter de se
ajustar aos novos requisitos dos consumidores. Nas relações empresa-
empresa (B2B - business-to-business ), a empresa consumidora pode
mudar as especificações dos produtos ou a quantidade demandada.
Também é comum que a empresa compradora mude os dados do seu
pedido em razão da resposta de seus clientes, ou seja, o cliente de
nosso cliente muda de ideia e nosso cliente também altera seu pedido.
Portanto, a gestão da carteira de pedido deve estar atenta para essa
possibilidade, e se preparar para ela.
Empresas diferentes possuem perfis distintos em termos de mix de
pedidos firmes e previsão de demanda. Uma empresa que produz para
atender pedidos ( make-to-order ), como uma gráfica, tende a ter mais
visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo que as empresas
que produzem para estoque ( make-to-stock ), como, por exemplo, as
fábricas de bens de consumo não duráveis. Por outro lado, as empresas
que trabalham exclusivamente por encomenda ( purchase-to-order )
não adquirem matérias-primas até que tenham pedidos firmes de seus
clientes. Exemplo: uma costureira pode não comprar tecidos até que
tenha fechado um contrato com seu cliente. Outras empresas não se
arriscam a adquirir materiais e estabelecer compromissos com mão-de-
obra e equipamentos até que tenha um pedido firme ( resourse-to-
order ). Por exemplo, uma construtora não irá adquirir materiais e
contratar funcionários, nem tampouco comprar equipamentos para
construir uma estrada antes de ter ganho a concorrência numa licitação
pública.
Algumas empresas possuem pouquíssima certeza a respeito de seus
pedidos e acabam tomando as principais decisões momentos antes da
disponibilidade do bem/serviço. Um exemplo disso é uma editora que
faz o lançamento de um novo livro de um autor desconhecido. Neste
caso, é comum as editoras fazerem a impressão de apenas algumas
milhares de unidades do livro. Se a obra é bem recebida pelos
compradores, esgota-se rapidamente e a editora emite ordem de
reimpressão imediatamente e com maior volume. Se a obra vende
pouco, por outro lado, os prejuízos da editora são pequenos, pois ela
imprimiu poucos exemplares do livro.
É comum as empresas combinarem dados relativos aos pedidos firmes
com dados decorrentes da previsão de demanda. Por exemplo, nos dias
que antecedem o dia das Mães, as floriculturas recebem grande volume
de pedidos de arranjos de flores e ramalhetes. Essa alta de pedidos
combinada com a as previsões de demanda que levam em conta a
sazonalidade ajudam as floriculturas a se prepararem para os períodos
de alta demanda. Outro exemplo são as editoras de jornais que colocam
jornais em consignação para venda: ao final do dia os jornais não
vendidos são devolvidos e a demanda real é conhecida, o que ajuda a
empresa a fazer previsões mais acertadas.
Previsão de Demanda

Para o MRP I devem ser feitas previsões para vendas, quantidade e

momento futuro. Também é fundamental prever o provável mix de
produtos que serão vendidos no futuro para comprá-los ou fabricá-los e
mantê-los disponíveis em estoque.
A previsão de demanda foi detalhadamente estudada no Capítulo IV
deste livro, razão pela qual não dispensaremos maiores considerações
sobre as técnicas de previsão de demanda neste capítulo.

Estrutura Analítica de Produto e Demanda

Chamamos de “estrutura analítica” de um produto e/ou serviço o
conjunto de elementos que compõe o produto/serviço. É também
chamada “estrutura de montagem”, pois todo produto ou serviço
necessita de um conjunto de elementos em sua confecção. A estrutura
analítica dos produtos ou serviços é composta por diversos níveis de
estrutura , a depender da complexidade do produto/serviço. A figura a
seguir mostra, ilustrativamente, a estrutura analítica de uma caneta
esferográfica:
Note que a estrutura analítica da caneta esferográfica mostra o
conjunto de componentes que fazem parte da caneta e seus
subcomponentes. A ponta da caneta, por exemplo, é formada pelos
seguintes itens: capsula e esfera. A carga da caneta é formada pelo
tubo, tinta e a ponta. A caneta pronta (produto final) pertence ao nível
de estrutura zero. Os componentes e subcomponentes que formam o
nível zero estão no nível 1. Os subcomponentes que formam o nível 1
estão no nível 2, e assim por diante, totalizando 5 níveis (do 0 ao 4). A
estrutura analítica de um produto vai decompondo o produto, nível após
nível, até chegar nos itens adquiridos de terceiros (não fabricados pela
empresa), como matérias-primas (propileno granulado de cor azul,
cristal, gold e a esfera que compõe a ponta da caneta).
Sabendo-se a quantidade de canetas que se pretende fabricar, os dados
da estrutura analítica de produto alimentam o “plano mestre de
produção”, com base nas quantidades e prazos para obtenção dos
materiais necessários ao processo produtivo.
O produto final do processo produtivo é um “item de demanda
independente” e os materiais, componentes e subcomponentes
dependem da quantidade de caneta a ser produzida, razão pela qual
esses itens são chamados de “itens de demanda dependente”, pois
depende da quantidade de canetas a serem fabricadas.
Portanto, quando a demanda de um bem depende apenas das forças de
mercado, temos uma demanda independente. Quando, por outro lado,
a demanda de um item depende diretamente da demanda de outro
item, temos uma demanda dependente. Por exemplo, para uma
indústria de automóveis, a demanda por carros é uma demanda
independente; a demanda por pneus, baterias, pastilhas de freio etc.
depende de quantos carros essa indústria irá fabricar, sendo uma
demanda dependente. Um produto X feito para atender a demanda de
um cliente ou para estocagem, é um item de demanda independente.
Os materiais, componentes e subcomponentes utilizados na fabricação
do produto X são itens de demanda dependente. Lembre-se: os itens
de demanda dependente podem ser sempre calculados com base nos
itens de demanda independente. A demanda independente, que
depende do mercado consumidor, deve ser prevista ainda que as
previsões não tenham absoluta exatidão.
Para compreender a lógica do MRP, o conceito de demanda dependente
e independente é imprescindível. Partindo das estimativas para a
demanda independente, definindo o número de itens a serem
fabricados (plano mestre de produção), podemos calcular exatamente o
número (quantidade) de materiais, componentes e subcomponentes
necessários para cada lote de produção. O cálculo das quantidades
exatas de cada item que compõe o produto final somente é possível
quando se tem uma Lista de Materiais correta, precisa e atualizada.
Lista de Materiais

Com base no plano mestre de produção, nos registros de estoques e na

estrutura analítica de produto, o MRP gera listas de materiais
(componentes + matéria-prima) para que as linhas de produção sejam
supridas com os materiais e componentes necessários para executar a
produção programada.
Assim como um cozinheiro precisa de uma lista de ingredientes ou
componentes para preparar um prato, as empresas, para fabricarem
seus produtos, precisam de uma lista dos materiais e componentes que
fazem parte do produto. Essa lista de materiais é um arquivo usado no
cálculo do MRP.
Uma lista de materiais é algo muito próximo de uma estrutura do
produto simplificada que mostra os itens e as quantidades necessárias
para se fabricar um produto. O quadro a seguir, adaptado de Graeml &
Peinado (2007), mostra um exemplo simplificado de lista de materiais
para a fabricação do produto “caneta esferográfica”.

A lista de materiais apresentada no quadro acima é composta pelos

seguintes elementos:
Nível de Estrutura (primeira coluna): refere-se ao nível de sub-
montagem na estrutura do produto. Perceba que os níveis
indicados na lista de materiais correspondem aos mesmos níveis
indicados na “estrutura de produto” na página 133.
Tempo de Abastecimento: indica o tempo necessário para que
um fornecedor nos entregue um pedido de compra (quando o
item é adquirido de terceiros) ou o tempo de produção de um
item (quando ele é fabricado internamente).
 Estoque de Segurança: volume de estoque definido pela
empresa para protege-la de variações na demanda ou atrasos de
produção e/ou entrega.
Tamanho do Lote Mínimo: é o tamanho do lote mínimo de
compra ou lote mínimo de fabricação (os cálculos do lote mínimo
de compra e de fabricação serão estudados no próximo capítulo).
“LL” significa “Lote a Lote” e indica que um item pode ser
adquirido ou fabricado sem necessidade de respeitar um lote
mínimo. O Símbolo “M1000” indica que as esferas devem ser
adquiridas em lotes de 1000 peças.
Ordens de compra e ordens de fabricação: indica se o item
deve ser fabricado internamente pela empresa ou se deve ser
adquirido pronto de terceiros. O MRP pode emitir “ordens de
compras” ou “ordens de fabricação”.
Estoque: mostra a quantidade de cada produto, item ou
componente disponível no estoque da empresa.
Registros de Estoques
O MRP calcula a necessidade dos materiais tendo como premissas: a
estrutura de produto; a lista de materiais; e o registro de estoques. Em
outras palavras, o cálculo das necessidades de materiais não é apenas
resultado da quantidade de materiais necessários para se fazer um
produto multiplicada pela quantidade de produtos. O MRP leva em
conta a possibilidade de alguns itens necessários já estarem estocados.
Esse estoque pode ser de produtos acabados, produtos em elaboração
ou materiais e componentes.
Iniciamos o processo pelo nível 0 de cada lista ou estrutura de
materiais, verificando o volume de estoque disponível de cada produto
final, submontagens e componentes para calcularmos a chamada
“necessidade líquida de materiais”, isto é, a quantidade necessária para,
junto com o estoque, atender a demanda. Para fazer isso, o MRP
precisa de três principais arquivos que suportam a gestão de estoques:
Arquivo de Itens : contém os principais dados estáveis de um
item, tais como descrição do item, unidade de medida (litros,
quilograma, unidade), custo-padrão e código de registro. O
código de registro é um número ou sequência alfanumérica,
 elaborado com base num sistema de codificação-padrão, para
possibilitar a identificação inequívoca de cada item.
Arquivo de Transações : registra as entradas e saídas de itens
no estoque, além de apresentar o balanço (saldo) do estoque a
cada movimentação realizada. Antigamente esses registros eram
feitos apenas ao fim do dia, o que os tornava defasados em
relação à realidade. Atualmente, o registro de entradas e saídas é
feito em tempo real, de modo que os dados estão sempre
atualizados assim que ocorre uma entrada ou saída de material
no estoque.
Arquivo de Locais : trata-se de um arquivo que permite a
localização aleatória de itens no espaço disponível mais próximo.
O sistema de localização aleatória possibilita maior rotatividade
física dos estoques e maior grau de disponibilidade dos mesmos,
pois sempre apresenta primeiro os itens mais próximos. Isso é
especialmente relevante para empresas que possuem múltiplos
pontos de estocagem na produção.
Quanto à acuracidade dos registros de estoques, eles devem ser
precisos e atualizados. Apesar de todos os esforços no controle dos
estoques, perdas ou desvios podem ocorrer, de modo que os registros
de estoques dificilmente serão iguais ao estoque físico disponível numa
empresa. Para minimizar esses erros, muitas empresas utilizam os
Controles Rotativos de Inventário (CRI).
O CRI verifica se a localização e a quantidade de estoque físico de
determinado item coincidem com os registros do item no computador.
Caso alguma diferença seja encontrada, atualizamos os registros no
computador para que eles reflitam adequadamente a realidade. Erros
no registro de estoques podem acarretar falta de material,
comprometer a produção e, possivelmente, gerar falhas no atendimento
de um pedido de cliente.

CÁLCULO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Até agora examinamos as informações básicas que devem ser
fornecidas ao MRP para que ele leve em contas as informações de
planejamento para calcular a quantidade e o momento das
necessidades de materiais para atender plenamente a demanda.
Veremos agora, de maneira simplificada, como o MRP faz os cálculos de
necessidades, começando pelo cálculo das necessidades líquidas.
Conforme ilustra a figura a seguir, o ponto de partida do MRP é o
Programa Mestre de Produção (programa de produção de cada produto
final)

Exemplo de Cálculo das Necessidades de Materiais

Vamos usar o exemplo da caneta, citado anteriormente, cuja lista de
materiais é mostrada abaixo:
Considere que a fábrica de canetas pretende produzir um lote hipotético
de 1000 canetas que deverão estar prontas dentro de oito dias.
Portanto, no nosso exemplo, o produto final precisa estar pronto no dia
8. O ponto de partida, portanto, é o produto final (nível 0 na estrutura
de produto) que deve estar disponível no dia 8. Com base nele,
fazemos os cálculos pela ordem descendente, isto é, de cima para baixo
(do produto final para os componentes, subcomponentes e materiais)
vejamos:

Note que a empresa precisa de 1000 unidades no dia 8, mas como ela
possui 100 unidades no estoque disponível, sua necessidade líquida são
900 canetas. Isso dispara uma ordem de produção de 900 canetas.
No quadro acima, a empresa precisa de 900 tampas (necessidade
bruta), mas como possui 200 tampas no estoque disponível, sua
necessidade liquida é 700 unidades. É emitido uma ordem de produção
(liberação de pedidos) de 700 tampas.

O único componente nível 2 da tampa é o polipropileno azul (PP Azul).

Como há uma necessidade de 700 tampas para o dia 7, a demanda
bruta de PP Azul de 700 tampas para o dia 6. Isto é, a necessidade
bruta de PP Azul é 35 kg (NB = 700 * 0,05 = 35 kg). A necessidade
líquida é igual a 5kg (isto é 35 – 25 + 25 = 35kg). Note que a liberação
do pedido deve ocorrer três dias antes, ou seja, no período 3, pois o
Tempo de Abastecimento (TA ou lead time) é de 3 dias. Quanto à
necessidade líquida, lembre-se que: Necessidade Liquida = Necessidade
Bruta – Estoque disponível + Estoque de Segurança
A mesma lógica empregada nos quadros acima deve ser usada no
cálculo do MRP para os demais itens da caneta esferográfica. Vejamos:
Continuação...
Você já deve ter notado que os quadros anteriores calculam as
necessidades de materiais utilizando a seguinte fórmula da Necessidade
Líquida:
Nos quadros anteriores, a coluna de período pode se referir a qualquer
espaço de tempo (dias, semanas, meses). Perceba que o cálculo
começa sempre do nível 0 para os níveis seguintes.

Considerações finais do capítulo

Conforme você deve ter notado, o MRP é um mecanismo de cálculo das

necessidades de materiais para a produção e precisa ser alimentado
com previsões de demanda, que determinam o planejamento mestre de
produção, e com dados referentes aos níveis de estoques. Para a gestão
de estoques, o MRP é importante para que a empresa gerencie o nível
de estoques (de materiais, componentes, subcomponentes) necessários
para a produção, evitando desperdícios e ausência de materiais. Com as
ordens de pedidos/compras do MRP, uma série de decisões envolvendo
gestão de estoques pode ser tomada, conforme será visto em outros
capítulos.
Para que o MRP funcione adequadamente, é necessário que a empresa
seja centralizada (integrada) e computadorizada. É importante que
informações de diversos lugares (compras, vendas, estoque,
planejamento de produção etc.) possam ser centralizadas no sistema
para que se possa tomar as melhores decisões levando-se em conta o
maior número possível de variáveis que podem afetar o sistema,
evitando que coisas importantes sejam ignoradas.
Conforme você deve ter notado, o MRP tem uma concepção de “puxar a
produção” partindo do plano mestre de produção, que ativa todo o
sistema. No entanto, o MRP trabalha com a chamada produção
“empurrada”. Cada etapa ou fase de trabalho repassa para a seguinte a
resultante de sua produção. Isso, por óbvio, significa que o ritmo de
produção de cada fase é determinado pelo ritmo da etapa anterior.
Havendo gargalos em alguma etapa, a tendência é que seja feito um
incremento de ritmo nessa etapa para compensar eventuais atrasos.
Ao lidar com o MRP, não devemos focar apenas nos processos
fornecedores (que alimentam o sistema), mas também no processo em
si, evitando ociosidade e sobrecargas, bem como nos resultados do
processo produtivo global.
 CAPÍTULO VII

DECISÕES DE ESTOQUE

Dentro dos diferentes sistemas de estoques são tomadas uma série de

decisões acerca das tarefas envolvidas no dia-a-dia das empresas. Os
pedidos feitos por clientes externos e internos, a medida em que são
entregues, vão sendo baixados nos sistemas. Por outro lado, à medida
que as compras realizadas pela empresa são recebidas, é dada entrada
nos estoques físicos da empresa e nos sistemas de controle. Portanto,
toda vez que uma venda é realizada (e as mercadorias são entregues) é
necessário repor os estoques vendidos. No entanto, o ressuprimento
não é instantâneo, em outras palavras, há um tempo entre o pedido e a
entrega. Para resolver esses problemas, três decisões se fazem
necessárias:
1. Decisão de quanto pedir. A decisão de quanto pedir diz
respeito ao tamanho (volume) do pedido, isto é, a
quantidade de itens demandados. É também conhecida como
decisão de volume de ressuprimento. Volume de
ressuprimento e volume de abastecimento são termos
equivalentes.
2. Decisão de Quando pedir . Diz respeito ao momento certo
para fazer o pedido. Em outras palavras, trata-se de saber
em qual nível de estoque se deve fazer o pedido para
ressuprimento. Se o pedido for antecipado, o
armazenamento pode ficar comprometido. Se o pedido for
realizado com atraso, haverá comprometimento da produção
e/ou vendas. Essa decisão também é conhecida como
decisão de momento de reposição.
3. Decisão de como controlar o sistema . Essa decisão diz
respeito à definição dos métodos de monitoramento e
controle que devem ser utilizados para possibilitar a correta
tomada de decisão acerca dos estoques. Trata-se, portanto,
de se estabelecer os objetivos da gestão de estoques, bem
como acompanhar as tarefas assumidas com vistas aos seus
objetivos e fazer correções, quando necessário.

DECISÃO DE QUANTO PEDIR

Para que possamos compreender melhor a decisão de quanto pedir,
analisaremos uma situação doméstica simples que envolve estoques. Na
vida doméstica, o estoque mais frequente que temos que lidar é o de
alimentos e provisões para mantermos nossa casa ou apartamento. Na
gestão da nossa dispensa, tomamos decisões acerca do quanto pedir,
isto é, da quantidade que devemos comprar em cada período (dia,
semana ou mês). Para que possamos tomar a melhor decisão, devemos
levar em conta dois tipos de custos associados a essa situação: o custo
de sair de casa para comprar os itens em falta; e o custo de
armazenamento dos estoques. Poderíamos optar por comprar os itens
que desejamos apenas quando necessário, sem manter qualquer
estoque. Desta forma, comprando apenas o necessário, o risco de
perder alguma mercadoria é menor. Da mesma forma, não
dispendemos grandes valores de uma única vez, visto que compramos
apenas o necessário no momento. A desvantagem dessa opção é que
teríamos que ir ao mercado várias vezes ao dia para suprir nossas
necessidades.
Por outro lado, poderíamos optar por ir ao supermercado e comprar
todos os itens de que necessitamos para os próximos meses. Ao fazê-lo,
reduzimos o número de visitas ao mercado e ganhamos tempo. A
desvantagem é que, em cada compra, gastamos muito dinheiro e temos
custos adicionais de estocagem. É necessário ter grandes armários para
acondicionar todos os itens, precisamos de um freezer também grande
para os frios. O risco de deterioração dos produtos perecíveis também é
elevado. Portanto, a decisão ótima deve ser um meio termo entre esses
extremos: comprar pouco tendo baixo estoque; e comprar muito com
elevado estoque.

Custos do estoque
As situações corporativas envolvem os mesmos problemas de uma
situação doméstica, porém com complexidade infinitamente maior. A
correta decisão acerca do quanto pedir envolve uma análise dos custos
dos estoques que podem influenciar o processo decisório. Basicamente,
são sete os principais custos que envolvem estoques:
1. Custos da realização do pedido . São custos que ocorrem
cada vez que fazemos pedidos de ressuprimento. As transações
que envolvem a colocação de pedidos consomem recursos
materiais e humanos. Tarefas adicionais são realizadas no
escritório, telefonemas, orçamentos são realizados, contratos
são confeccionados, sistemas de informações precisam ser
atualizados com dados do pedido, e o capital de giro precisa ser
administrado, entre outras tarefas que apresentam custos. Caso
o pedido precise ser modificado em função de variações na
 demanda ou mudanças na programação de produção, incorre-
se em custos adicionais de (re)negociação com o fornecedor,
bem como custos envolvidos nas mudanças nos registros de
estoque.
2. Custos de desconto/acréscimo de preços . Muitos
fornecedores concedem descontos aos seus clientes quando o
pedido ultrapassa um determinado volume. Contrariamente,
custos adicionais podem ser acrescidos para pedidos pequenos.
Essa situação tem sido cada vez mais frequente não só entre
pessoas jurídicas, mas também para pessoas físicas. Muitas
lojas concedem descontos e até frete grátis para pedidos acima
de determinado valor. Contrariamente, o cliente que faz
pequenos pedidos não tem descontos e ainda paga frete
adicional.
3. Custos de não se ter um item em estoque . Caso a decisão
de quanto pedir seja equivocada e a empresa fique sem
estoque, haverá custos adicionais. Se o cliente for externo, a
falta de um item em estoque pode significar uma venda a
menos. Num mundo altamente competitivo, o cliente nunca
está disposto a esperar. Caso não tenhamos um item em
estoque, ele certamente buscará a concorrência para lhe
fornecer o que nós não temos. Por outro lado, se o cliente for
interno, a falta de um item em estoque pode significar perda de
tempo e produtividade. Uma construtora, por exemplo, que não
tenha tijolos em estoque ficará com sua mão-de-obra parada
(ociosa) e perdendo dinheiro, visto que os funcionários
recebem, ainda que não tenham trabalhado por falta de
materiais. Obras podem ser atrasadas, tarefas podem não ser
cumpridas, máquinas podem ficar paradas, e capacidade de
trabalho pode estar ociosa por falta de materiais em estoque.
Como sabemos, os clientes internos têm o objetivo de satisfazer
os clientes externos, isto é, o consumidor final. Portanto, se as
atividades dos clientes internos ficarem comprometidas,
compromete-se também a satisfação do cliente externo
(consumidor final).
4. Custos do capital de giro . O capital de giro, também
conhecido como capital circulante, é o capital necessário para
 fazer “girar” o estoque. Quando solicitamos ressuprimento, os
fornecedores desejam pagamento. Da mesma forma, quando
vendemos também desejamos pagamento. Ocorre que muitas
vezes temos que pagar fornecedores antes de receber de
nossos clientes. Para que isso seja possível é necessário capital
de giro. Ele permite conciliar diferenças nos prazos de
pagamento e recebimento, possibilitando as atividades
empresariais. Em algumas empresas, o estoque representa
grande volume de capital de giro, visto que as mercadorias
adquiridas dos nossos fornecedores nem sempre são vendidas
imediatamente. Só depois de realizar as vendas é que se
consegue transformar o estoque de produtos acabados em
dinheiro novamente.
5. Custos de armazenamento . Os custos de armazenamento,
também conhecido como custos de estocagem, são os custos
relacionados com a armazenagem física dos estoques. Estoques
elevados, logicamente, possuem elevados custos. Nessa
categoria de custos estão os custos de aluguel e manutenção
de armazéns, galpões bem como custos dos equipamentos
específicos usados para o correto acondicionamento das
mercadorias. Algumas mercadorias precisam ser acondicionadas
em temperaturas especificas, o que pode demandar
condicionadores de ar, freezers etc.; outras precisam de
controle rígido de umidade, o que demanda equipamentos para
seu controle; outras precisam ser acondicionadas com
luminosidade controladas; paletes, empilhadeiras, prateleiras
também representam custos de armazenagem.
6. Custos de obsolescência e deterioração . O custo de
obsolescência e deterioração envolve o custo/risco do estoque
ficar obsoleto ou deteriorar-se. Trata-se de um custo/risco que é
maior quando o volume de estoques é elevado. Uma grande
rede de supermercados, por exemplo, que adquira um elevado
estoque de verduras e legumes incorre em maiores riscos de o
estoque se deteriorar (as verduras e legumes apodrecerem)
antes de realizar as vendas. O risco de deterioração é maior no
caso de alimentos perecíveis. Neste caso, há um custo elevado
pela perda do estoque deteriorado. Da mesma forma, um
 grande varejista que adquire milhares de notebooks incorre em
maiores riscos de obsolescência (o produto fica defasado
tecnologicamente) caso não consiga vender seu estoque
rapidamente.
7. Custos de ineficiência operacional . Segundo a filosofia
Just-in-time , estoques elevados mascaram ineficiências
operacionais, e impede-nos de ver os problemas operacionais
que ocorrem na empresa. De certa forma, estoque elevado é
uma garantia de que as coisas continuarão a funcionar, apesar
das ineficiências.
Alguns custos relacionados com os estoques são inversamente
proporcionais ao tamanho dos estoques, como é o caso dos custos de
colocação de pedidos (1), dos custos de descontos/acréscimos de
preços (2), e dos custos de falta de estoques (3). Por outro lado, alguns
custos aumentam na medida que o estoque aumenta, como é o caso do
custo de capital de giro (4), do custo de armazenagem (5), do custo de
obsolescência (6), e do custo de ineficiência operacional (7).

Custos Associados aos Estoques

Custos que diminuem Custos que crescem
quando os estoques quando os estoques
aumentam aumentam
Custos de realização do Custo do Capital de Giro
pedido
Custos de desconto / Custo de Armazenamento
acréscimo de preços.
Custos de não se ter um item Custos de obsolescência e
em estoque deterioração
- Custos de ineficiência
operacional

Perfis de estoque
Perfis de estoque são os diferentes comportamentos de estoque ao
longo de um espaço de tempo. Esses diferentes perfis podem ser
representados graficamente, o que facilita a análise e compreensão dos
mesmos. Consideremos um perfil de estoque de uma operação
varejista, conforme mostra a figura a seguir, adaptada de Slack (2011).
Perfil de Estoque

A figura mostra uma representação gráfica simplificada do perfil de

estoque de uma operação de varejo. Quando os pedidos são realizados
eles envolvem uma quantidade de itens (Q). Cada pedido é entregue
em lotes instantaneamente, o que faz os estoques atingirem o maior
nível. A demanda do item é fixa e totalmente previsível (demanda
linear) à taxa de (D) unidades por mês. Quando a demanda esgota o
estoque de itens outro ressuprimento de (Q) itens chega
imediatamente, e assim a situação se repete ad infinitum .
Nesse contexto:

O estoque médio , pois as duas áreas sombreadas da

figura são iguais;

O espaço de tempo entre abastecimentos = ;

Frequência de abastecimentos é equivalente a reciproca do

intervalo de tempo, isto é, = .

Lote Econômico de Compra
O modelo de lote econômico de compra, também conhecido como
quantidade econômica de pedido, é um modelo que busca encontrar a
quantidade de pedido de um item de forma a conciliar as vantagens e
desvantagens dos estoques. Encontrar o lote econômico significa,
portanto, definir a quantidade certa de um item que garanta segurança
com menores custos. Na figura a seguir, ilustramos duas políticas de
quantidade de pedido para um mesmo item. No Plano A, temos uma
política de pedidos de 200 itens por entrega. Neste caso, a demanda é
contínua e de 500 itens por ano. No Plano B, temos pedidos de
ressuprimento menores, cada um de 50 itens por vez. Como os pedidos
são menores, é necessário ressuprimento mais frequente para atender
a demanda anual de 500 itens.
Planos de Estoque

No Plano B, os pedidos são de 50 itens, ao passo que no Plano A os

pedidos são de 200 itens. Portanto, no Plano B as entregas são 4 vezes
mais frequentes (4 x 50) que no Plano A (1 x 200).
Tanto o Plano A como o Plano B representam políticas alternativas de
estoque para atender a demanda anual de 500 itens. Outras possíveis
políticas de ressuprimento poderiam ser propostas. Para escolher a
melhor política de ressuprimento, utilizamos o modelo do Lote
Econômico de Compra.
A escolha acertada envolve, necessariamente, reduzir custos de
estocagem por item. Com esse propósito em mente, precisamos de
informações acerca dos custos envolvidos. Os seguintes custos devem
ser relacionados:
a) Custo de manutenção do estoque por espaço de tempo (Ce);
b) Custos totais de colocação de um pedido (Cp);
Analiticamente, os custos de manutenção dos estoques incluem os
custos de capital empatado; os custos de armazenagem; e os custos
dos riscos de obsolescência.
Os custos de colocação do pedido, por sua vez, são mensurados
considerando-se: custo de colocação do pedido, o que inclui frete
(transporte) das mercadorias dos fornecedores; e custos de
descontos/acréscimos nos preços praticados.
No nosso exemplo, o custo de manutenção de estoque é de R$ 1,00 por
item anualmente, ao passo que o custo unitário de colocação de pedido
é R$ 20,00.
Com base nessas informações, podemos encontrar os custos totais de
manutenção e os custos de pedido para qualquer plano de pedido
específico, conforme mostrado a seguir.

Agora temos condições de calcular os custos de diferentes planos de

pedido. Conhecer os diferentes custos nos possibilita encontrar o plano
com menor custo possível. Diferentes planos são ilustrados na tabela da
página seguinte.
Na primeira coluna da tabela temos o tamanho do pedido (Q), onde
estão os diferentes planos de pedido, como o Plano A de 200 itens e o
Plano B de 25 itens por pedido.
Na segunda coluna temos o custo de manutenção, calculado com base
no tamanho do pedido, em que o estoque médio (Q/2) é multiplicado
pelo custo unitário de manutenção de estoque por um período de
tempo (Ce), que neste caso é R$1,00.
Na terceira coluna temos o custo de pedido, calculado com base no
número de abastecimentos (D/Q) multiplicados pelo custo unitário de
pedido. Como a demanda anual é de 500 itens, basta dividir 500 pelo
tamanho do pedido (Q) e multiplicar o valor encontrado por 20.

Analisando o quadro percebemos que quando o tamanho do pedido é

pequeno, o custo de manutenção dos estoques é baixo, mas os custos
de pedido são elevados. Por outro lado, quando o tamanho do pedido
se eleva, os custos de pedido diminuem, ao passo que os custos de
manutenção dos estoques aumentam. Percebemos que o custo total
(custo de manutenção + custo de pedido) diminui até certo ponto (Q =
150) à medida que o tamanho do pedido se eleva. A partir de 150 itens
os custos totais voltam a se elevar. Portanto, o Lote Econômico de
Compra (LEC), neste caso, é de 141. A quantidade ótima de pedido,
conhecida como quantidade econômica de pedido é 141 itens. Como
não há um plano em que Q = 141, escolhemos o plano que mais se
aproxima deste número, no caso 150.
É claro que nem sempre é necessário elaborar uma tabela para
encontrar o lote econômico. Podemos encontrá-lo utilizando as
seguintes fórmulas:

Sensibilidade do modelo de lote econômico de compra

Uma rápida análise da sensibilidade do LEC, por meio de gráficos,
evidencia que pequenas variações em Q geram pequenas variações nos
custos totais. Conforme mostra a figura a seguir, apenas quando os
desvios são maiores em relação ao LEC, é que os custos totais são
aumentados. Isso significa que não é necessário (embora seja
desejável) fazer pedidos no tamanho exato do LEC, pois pequenas
variações no tamanho do pedido não geram grandes acréscimos nos
custos. Outra razão para considerar um valor aproximado do LEC
envolve a dificuldade de se medir o custo de manutenção dos estoques
(Ce) e o custo de colocação de pedido (Cp). Considerando que esses
custos (Ce e Cp) representam estimativas aproximadas, pode-se
arredondar, se necessário, o valor do LEC.
Sensibilidade do LEC

Lote Econômico de Produção (LEP)

O perfil de estoque do LEC evolve entregas instantâneas, isto é, todo o

pedido é entregue de uma só vez. Entretanto, há situações em que o
pedido é entregue gradualmente. Isso é especialmente verdadeiro
especialmente quando os itens vão sendo entregues à medida que vão
sendo produzidos.
Quando a produção (P) e a demanda (D) ocorrem simultaneamente,
três situações podem ocorrer:
1. Produção menor que a demanda (P < D): Neste caso, o número
de unidades produzidas é menor que o número de unidades
consumidas. Nessa situação, a produção não será capaz de
suprir a demanda. Para resolver esse problema há duas opções
possíveis: comprar a diferença entre a quantidade produzida e a
quantidade demandada de fornecedores externos; ou, ampliar a
 capacidade de produção por meio de horas-extra, ampliação de
turnos, e aumento da capacidade instalada.
2. Produção igual à demanda (P = D): Neste caso, a produção é
igual à demanda, o que significa que à medida que os itens são
produzidos eles vão sendo consumidos. Neste caso, temos
estoque zero, não havendo qualquer necessidade de
armazenamento.
3. Produção maior que a demanda (P > D): Situação frequente em
que a taxa de produção excede a taxa de demanda, gerando
estoques. A demanda é linear durante todo o ciclo, onde
acontece a produção. Como a produção é maior que a demanda,
ocorre a formação de estoque durante o início de cada ciclo.
Numa operação industrial, por exemplo, um lote de peças é solicitado e
a máquina na qual as peças serão processadas inicia suas atividades e
as entrega num fluxo relativamente contínuo no ponto de estoque. A
figura a seguir ilustra essa situação. O processo de fabricar um item
envolve três processos (A, B e C). Entre cada um desses processos há
estoques que são abastecidos gradualmente, isto é, à medida que são
produzidos.

Fonte: adaptado de Joice Meireles (2011).

O processo A consome matéria-prima e gera produtos (estoques) que

são transferidos ao processo seguinte, o processo B. O processo B
utiliza os itens processados no processo A e gera estoques que são
repassados ao processo seguinte. Enquanto um processo ocorre,
unidades são acrescentadas ao estoque e o processo seguinte continua
a demandar os itens do processo anterior. Quando a taxa de
processamento e colocação dos itens em estoque (P) é maior que a
taxa de demanda (D) do processo subsequente, o estoque é crescente.
Ao contrário, quando a taxa de produção de itens para estoque (P) é
menor que a taxa de demanda (D), o estoque diminui, pois o consumo
de estoque é maior que a produção. O perfil de estoque de
ressuprimento gradual é mostrado na figura a seguir.
Perfil de Estoque Linear

Quando (P) é maior que (D) o estoque cresce gradualmente até o lote
ser completado, iniciando outro lote e o estoque sendo demandado
(consumido) no processo seguinte. O perfil de estoque do processo A é
mostrado na figura anterior. Trata-se de um fornecimento de itens
produzidos internamente. A quantidade de itens que deve ser produzida
é conhecida como Lote Econômico de Produção (LEP) , também
conhecido como Lote Econômico de Fabricação (LEF) .
O LEP é calculado considerando-se:
Quantidade máxima de estoque (M)
Declive de estoque em produção = P – D
Ou:

Desta forma:
Passemos a um exemplo numérico para melhor compreensão das
fórmulas apresentadas.
Um gerente de produção de uma fábrica de sucos engarrafados precisa
encontrar o lote econômico de produção por tipo de suco (sabor) e
pedir para as linhas de produção processarem o pedido. As linhas de
produção engarrafam 2.000 unidades / hora. Para trocar os sabores é
necessária 1 hora. O custo da troca é calculado em R$ 100,00 por hora
(calculado com base no custo de mão-de-obra e de capacidade de
produção perdida). O custo de manutenção de estoque é R$ 0,10 por
unidade por mês. A demanda mensal de cada tipo de suco é 90.000 por
mês. O tempo de produção mensal é 160 horas. Encontre o LEP.
Primeiramente, extraímos os dados do problema:
D = 90.000 por mês
D = 562,5 por hora
Ce = 0,1
Cp = 100
P = 2.000

Lote econômico com estoque em falta

Os perfis de estoque mostrados até agora supõem que não há falta de
estoque. Entretanto, sabemos que muitas vezes a falta de estoque é
frequente em uma dada operação. Muitos clientes não estão dispostos a
esperar quando não há itens em estoque. Outros clientes, por diversas
razões, podem estar dispostos a esperar quando não temos um item em
estoque. Neste caso, a demanda persiste e o lote econômico deve levar
em conta as faltas de estoque. A falta de estoque pode ser entendida
como “estoque negativo”. Nessa situação, quando um pedido é
entregue, o cliente que estava esperando recebe seu pedido antes que
o novo nível de estoque seja aferido. Esse perfil de estoque é mostrado
na figura a seguir.

O LEP que considera o custo por unidade de falta por período de tempo
(Cs) é calculado pela seguinte expressão:

Em que: Cs = custo unitário de falta por período.

Exemplo:
A Delícia Congelados é uma fábrica especializada em salgados
congelados para venda em bares e restaurantes. A Delícia vende 600 Kg
de salgado por dia. A gerente da Delícia concede desconto de R$ 1,00
por Kg de salgado para cada dia que o cliente espera pela entrega.
Normalmente os salgados são entregues no mesmo dia em que são
pedidos, mas quando não há salgados suficientes em estoque os
clientes precisam esperar sua manufatura. Manter os salgados
congelados é caro, custa R$ 0,16 por Kg por dia. O custo de mudança
nos processos para fazer salgados diferentes é R$ 100,00. Essa nova
política agradou aos clientes e a demanda subiu para 1.000 Kg por dia.
Avalie o impacto dessas mudanças na política de pedir estoques.
Dados:
D = 600 Kg por dia
Cp = R$ 100,00
Ce = R$ 0,16 por dia por Kg
LEC antes das mudanças:
Limitações dos modelos LEC

A definição da quantidade de pedido por meio do uso dos modelos de

LEC e LEP está sujeita a várias críticas. Esses modelos, por serem
simplificações da realidade, receberam ao menos três classes de
críticas:
1. Partem de pressupostos nem sempre condizentes com a
realidade. Para que os modelos se verifiquem, foi necessário
assumir pressupostos, como estabilidade de demanda, custo de
pedido fixo, custo de manutenção de estoque fixo, custo de falta,
etc. Como sabemos, a demanda é quase sempre instável; os
custos de manutenção variam, e os custos de falta são difíceis de
identificar. No entanto, esses pressupostos, apesar de não serem
exatos, representam uma aproximação com a realidade.
Conforme estudamos na análise de sensibilidade, pequenas
variações não geram grandes acréscimos nos custos totais
relativos a um volume de pedidos ótimo.
2. Custos do estoque. A filosofia Just-in-time nos ensina que os
estoques são ruins para os processos produtivos, uma vez que
mascaram problemas operacionais. Os problemas mais
frequentes são: estoques em processo, produtos defeituosos,
retrabalho, erros de quantidade etc. Quando os custos de
manutenção dos estoques aumentam, ocorre elevação dos
custos totais de qualquer pedido e, consequentemente, reduz o
ponto ótimo de pedido (LEC). Em outras palavras, quanto mais
operações se opuserem à manutenção de estoques, menor será
o tamanho dos pedidos. Pedidos serão menores, mas mais
frequentes. Voltaremos à abordagem Just-in-time no próximo
capítulo.
3. Uso do LEC como prescrição. A ideia de utilizar os modelos de
LEC como prescrição foi muito criticada, pois ao buscar otimizar
as decisões de pedidos e manutenção dos estoques, ela não
contribui, à luz das abordagens japonesas, para reduzir o nível
de estoque. Muitos críticos dizem que ao invés de perguntar
“Qual a quantidade de pedido ótima?”, deve-se perguntar “Como
melhorar as operações para reduzir a quantidade necessária de
estoques?”. Nesse sentido, a abordagem do LEC não deve,
 necessariamente, tornar-se prescrição para a tomada de decisão.
Muitas empresas, por exemplo, ao invés de buscar saber qual a
quantidade ótima de pedido com base nos custos, dedicam-se a
melhorar suas operações e processos internos ganhando
eficiência para demandar pequenos estoques.

DECISÃO DE QUANDO PEDIR

A decisão de quando pedir diz respeito à definição de quando os
estoques devem ser reabastecidos à medida que o tempo passa. Essa
definição tem grande impacto nos estoques de segurança e nos
estoques cíclicos. Existem diversas modelos de ressuprimento de
estoques, os principais são:
a) Sistema de revisão contínua;
b) Sistema de revisão periódica;
c) Sistema de duas gavetas;
d) Sistema Kanban de abastecimento.
Nos modelos anteriores, assumimos que a demanda é constante e
previsível e que as entregas são realizadas no momento da colocação
do pedido. Nessa situação, os pedidos seriam feitos assim que o
estoque zerasse. O reabastecimento ocorreria imediatamente e evitaria
falta de estoque. No entanto, a demanda nem sempre é previsível e
constante, os reabastecimentos não são instantâneos, havendo um
tempo entre a colocação do pedido e a entrega de mercadorias. Esse
tempo entre o pedido e a entrega é conhecido como lead time de
pedido.
A figura a seguir mostra o lead time numa situação de demanda
previsível e constante. Quando a entrega ocorre, o estoque atinge o
nível (1), que é a quantidade máxima de estoque. O estoque vai sendo
consumido (ou vendido) e, quando atinge o nível (2), fazemos um novo
pedido. Como o pedido não é entregue imediatamente, os estoques
continuam sendo consumidos e atingem o nível (3), quando ocorre a
entrega. Esse tempo entre pedir (2) e receber (3) é o lead time de
pedido. Observe que no nível (3) o estoque não é zero, trata-se do
estoque de segurança, que garante o consumo ou venda de
mercadorias caso a entrega atrase.

Em situações reais, o modelo acima nem sempre se verifica, visto que a

demanda, o lead time e o tamanho do pedido podem variar. Na prática,
o perfil de estoques se parece com o da figura a seguir.
Sistema de Revisão Contínua

FONTE: ENADE, Administração, 2009.

Numa situação real é necessário fazer pedidos antes do que seria o

caso numa situação totalmente determinística. Isso significa que haverá
algum estoque quando os pedidos de ressuprimento chegarem. Esse
nível de estoque é conhecido como estoque isolador ou estoque de
segurança (s). Por conseguinte, quanto mais cedo o pedido de
ressuprimento for colocado, maior será o nível de estoque de segurança
quando a entrega dos pedidos ocorrerem. Por outro lado, em razão da
variabilidade no lead time (t) e na demanda (d), frequentemente o nível
de estoque de segurança também será variável, ora estando mais alto
que a médio, ora mais baixo que a média. O importante na definição do
estoque de segurança não é tanto seu valor médio, mas sim que ele
seja suficiente para que não ocorra faltas antes da entrega do pedido
de ressuprimento.
Uma vez que o lead time é variável e apresenta comportamento não
determinístico, é necessária uma distribuição probabilística que
relacione o lead time e as variações nas taxas de demanda. Caso o
estoque de segurança se situe abaixo do limite inferior dessa
distribuição, ocorrerá faltas em cada ciclo de ressuprimento. De fato, o
estoque de segurança é estabelecido para reduzir as probabilidades de
falta de estoque.

Sistema de revisão contínua

O sistema de decisão de ressuprimento que acabamos de descrever é
conhecido como sistema de revisão contínua. A razão para essa
denominação reside no fato de que, para tomar decisões acertadas, é
necessário um acompanhamento contínuo do nível de estoque de cada
item com a finalidade de fazer novos pedidos assim que o estoque
atinja o nível de ressuprimento. O lado bom desse sistema é que, a
despeito da irregularidade dos pedidos (que depende do grau de
variação na taxa de demanda), o pedido (Q) é constante, podendo ser
estabelecido pelo modelo de LEC. Dependendo do tipo de operação, o
acompanhamento do nível de estoque pode consumir tempo,
principalmente nas operações em que ocorrem muitas retiradas de
estoque.
Portanto, é necessário acompanhar os níveis de estoques e fazer
pedidos de reabastecimento quando eles atingirem o ponto de
ressuprimento. O tamanho do pedido pode ser calculado pelo modelo
LEC, mas como saber qual é o ponto de ressuprimento?
Ponto de ressuprimento

Quando o nível de estoque alcança o nível de ressuprimento, novos

pedidos devem ser colocados aos fornecedores. O ponto de
ressuprimento é calculado em função da demanda média durante o lead
time de ressuprimento acrescido do estoque de segurança. O sistema
de ressuprimento de estoques precisa ser contínuo a fim de se saber
quando o ponto de ressuprimento foi alcançado.

A unidade de tempo a que se refere a demanda deve ser a mesma

unidade que determina o tempo de ressuprimento. O produto da
demanda pelo tempo de ressuprimento mostra a demanda esperada
durante o lead time médio. O ponto de ressuprimento inclui o estoque
de segurança. Lembre-se: maiores pontos de ressuprimento implica em
maiores estoques de segurança.
Exemplo: uma fábrica de batedeiras produz 200 peças por dia. Os
motores elétricos são adquiridos por um fornecedor que demora 6 dias
para entregar o lote de compra. A fábrica de batedeiras quer ter um
estoque de segurança para 3 dias de produção diante de eventuais
atrasos no fornecimento ou elevação de produção em função de horas-
extras. Pergunta: qual deve ser o ponto de ressuprimento do estoque
de motores?
Resposta:
Sistema de revisão periódica
O sistema de revisão periódica descarta a ideia de quantidade de
pedido fixa. A denominação “revisão periódica” sugere que os pedidos
sejam realizados em intervalos de tempo fixos e regulares. Desta forma,
os itens em estoque são checados no final de cada período (mês,
semana, etc.), e um pedido de ressuprimento é colocado para trazer o
estoque ao nível predeterminado (nível de ressuprimento). Esse nível é
definido para suprir a demanda entre a colocação do pedido e a
chegada do pedido. Já o tamanho do lote de compra é definido pela
diferença entre o nível desejado (predeterminado) e o real, aquele
encontrado durante a revisão periódica. De maneira similar ao sistema
de revisão contínua, quando o pedido é feito, há um tempo para
entrega ( lead time ). Esse sistema é bem mais simples e bastante
utilizado por pequenos varejistas.
A imagem a seguir ilustra graficamente um sistema de revisão
periódica. Percebe-se que os pedidos são realizados a cada dez dias,
independentemente de qualquer ponto de ressuprimento. A quantidade
inicialmente pedida será 100 itens, que é o nível de ressuprimento
menos o estoque consumido (ou vendido) no dia. O pedido vai sendo
consumido e em P1 ocorre a revisão periódica, isto é, mede-se o nível
de estoque no dia e se faz um pedido de um lote de compras (LC1). Há
um tempo entre o pedido e a entrega, e nesse tempo o estoque
continua sendo consumido. Por volta do décimo quarto dia o LC1 é
entregue e o estoque no 14° dia é somado com a entrega de LC1. O
estoque continua sendo consumido e em P2 ele é novamente revisado.
Essa situação se repete indefinidamente.
Revisão Periódica
 Fonte: Peinado (2007).

O sistema de revisão periódica é, portanto, um sistema que revisa os

estoques em data fixa, faz pedidos variáveis e garante o suprimento da
demanda.
O sistema de revisão periódica apresenta vantagens e desvantagens. A
grande vantagem é a simplicidade, e a possibilidade de fazer compras
por agrupamento. As desvantagens são o uso de um elevado estoque
de segurança para um mesmo nível de serviço e a realização de pedidos
não econômicos. Vale lembrar que esse sistema não permite a utilização
do lote econômico de compra.
Mas, e quanto ao nível de suprimento, lote de compra e estoque de
segurança? Como definir o nível de suprimento, o lote de compra e a
quantidade a ser mantida como estoque de segurança?

Nível de suprimento

O nível de ressuprimento deve ser suficiente para atender a demanda

durante todo o intervalo de reabastecimento, acrescido do tempo de
ressuprimento e estoque de segurança.
Lote de compra
Os lotes de compra (LC) sempre são diferentes, isto é, são variáveis de
lote para lote. O tamanho do lote de compra é definido e calculado em
cada pedido. Em verdade, trata-se do nível de ressuprimento menos a
quantidade existente em estoque físico. É bom lembrar que, nesse
sistema, o lote econômico de compras não é utilizado.

Estoque de segurança no sistema de revisão periódica

No sistema de revisão periódica é comum variações na demanda e/ou
no tempo de ressuprimento. A revisão é periódica, o ressuprimento é
variável. Por razões de simplificação, trataremos o estoque de
segurança considerando uma variação de demanda desprezível. O
estoque de segurança (ES) deve ser suficiente para atender a demanda
durante todo o tempo de ressuprimento acrescido do intervalo de
ressuprimento.
Z é calculado com base no nível de serviço (NS). Como sabemos, o
grande dilema dos estoques de segurança é que eles apresentam
custos, logo, devem ter o menor tamanho possível, todavia, devem ser
suficientes para atender toda a demanda e garantir um nível de serviço
adequado. Nível de serviço (NS) é a probabilidade de não falar material
durante o ciclo de ressuprimento. Com base no nível de serviço,
consultamos o valor de z na tabela na página a seguir. Exemplo, se o
NS é 0,8212 ou 82,12%, pela tabela encontramos que Z = 0,92.
Exemplo: A demanda mensal de pacotes de arroz de 5 Kg em um
mercado é, em média, 1.000 pacotes, com desvio padrão de 120
pacotes. O mercado compra arroz a cada 15 dias e utiliza o sistema de
revisão periódica. O fornecedor demora 4 dias para entregar os pedidos.
Qual deve ser o estoque de segurança para um nível de serviço de
95%?
Resolução:
Distribuição Normal Z
Tabela de distribuição normal de probabilidades.
Sistema de revisão de duas gavetas

Considerado uma variação do sistema de revisão contínua, o sistema de

revisão de duas gavetas visa facilitar o controle contínuo por meio do
controle visual do nível de estoques.
Sistema de duas Gavetas

Nesse sistema os estoques são colocados em dois contentores ou locais

fixos representados como gavetas A e B. Coloca-se na gaveta A os
estoques até atingirem o ponto de ressuprimento. O que sobra é
colocado na gaveta B. Os materiais consumidos e/ou vendidos são
retirados da gaveta B até que a quantidade contida em B esteja
esgotada. Quando isso ocorre, um pedido de ressuprimento é colocado.
Enquanto isso os estoques de A continuam sendo consumidos. Quando
o pedido de ressuprimento finalmente chega, ele é colocado no local B,
que está vazio, e é abastecido até o ponto de ressuprimento. O
excedente é colocado em A. Enquanto isso, o estoque A é consumido,
pois é mais velho. Quando o estoque A esgota um novo pedido é feito
enquanto o estoque B é consumido. Esse processo se repete
sucessivamente.
Esse sistema garante que os primeiros materiais a entrar são os
primeiros a sair (PEPS) e permite um controle visual dos estoques. A
desvantagem é a utilização de dois locais para estocagem.
Sistema Kanban
Criado na década de 1960 pela Toyota, o sistema Kanban de
abastecimento e controle de estoque é muito utilizado atualmente. O
Kanban utiliza cartões para autorizar a produção e/ou reposição de
itens. De fato, Kanban é uma palavra japonesa e significa cartão. A
autorização para reposição e/ou produção ocorre à medida que os itens
vão sendo consumidos, o que torna os processos sempre puxados, isto
é, um processo é abastecido somente quando solicitado ao estágio
anterior (produção puxada, abastecimento puxado).
O Kanban é um controle visual de abastecimento que foi inspirado no
processo de ressuprimento visual de um supermercado. Como sabemos,
num supermercado, as mercadorias são colocadas em gondolas. À
medida que os clientes adquirem as mercadorias, fica evidente para os
repositores a necessidade de reposição, visto que o espaço vazio na
gondola mostra a necessidade de ressuprimento.
No Kanban a visualização se dá por meio de cartões dispostos em
quadros e painéis. Cada cartão representa um contentor de materiais. A
prioridade de ressuprimento é identificada pelas cores verde, amarelo e
vermelho. Para saber quantos cartões cada item de material, considera-
se a demanda média, o lead time , o número de peças no contentor e o
estoque de segurança. Kanban não é Just-in-time , mas sim uma parte
dele. O Just-in-time é uma filosofia de gerenciamento que busca
detectar e eliminar as ineficiências (desperdícios) de produção.
Produção Puxada x Empurrada
 FONTE: Taktime (2013).

SISTEMAS DE CONTROLE E ANÁLISE DE ESTOQUES – DECISÃO

DE COMO CONTROLAR O SISTEMA
Os modelos abordados até o presente momento são simplificações
quando comparados com a complexidade real do planejamento e
controle de estoques. A complexidade e o dinamismo das operações
tornam-se evidentes quando temos de lidar com milhares de itens em
estoque, abastecidos por algumas centenas de fornecedores, e tendo
que atender a demanda de milhares de consumidores individuais.
Diante de tamanha complexidade, duas coisas podem ser realizadas:
1. Identificar os diferentes itens estocados, bem como a
importância de cada um deles, atribuindo graus de controle
diferente para diferentes níveis de importância dos itens.
2. Implantar um sistema de processamento de informação de
materiais que possibilite analisar as particularidades e os
diferentes contextos que envolvem os estoques.

Sistema ABC / Classificação ABC

Todos os sistemas que apresentam mais de um item em estoque
possuem estoques com diferentes graus de importância. Alguns itens
são mais caros que outros, de maneira que mantê-los em estoque
prejudica a saúde financeira da empresa. Outros itens apresentam
maior importância no processo produtivo. Quando falta um item de
elevada taxa de utilização, por exemplo, a operação produtiva pode ser
interrompida, gerando insatisfação nos consumidores. Portanto, dois
elementos são essenciais: a taxa de uso de um item e seu valor . Logo,
uma forma simples e corriqueira de classificar os estoques é fazer uma
lista deles relacionando valor e taxa de movimentação num índice de
movimentação de valor (produto do valor individual de um item pela
taxa de uso do item, isto é, valor individual x taxa de uso).
Os itens mais caros precisam de controle mais rígido, ao passo que
itens com baixas movimentações e baixo valor monetário podem ter um
controle menos rigoroso. Normalmente, uma pequena quantidade de
estoque representa maior valor na proporção geral. Contrariamente,
uma grande parcela dos estoques representa um pequeno valor na
proporção geral. Esse fenômeno é conhecido como Lei de Pareto,
Princípio de Pareto, ou Regra 80/20. A Lei de Pareto diz que 20% dos
estoques representam 80% do valor dos estoques, ao passo que 80%
dos estoques representam 20% do valor monetário total dos estoques.
Curiosamente essa relação 80/20 se aplica a uma infinidade de coisas e
situações. Na prática, percebe-se que a regra 80/20 é uma boa
aproximação ao que de fato ocorre nos estoques.
Com base na Lei de Pareto, o sistema ABC classifica os itens em classes
A, B e C com base no valor monetário dos estoques. O objetivo é focar
os esforços de planejamento e controle de estoque nos itens mais
significativos.
A. Itens classe A são os itens de maior valor. São os 20% dos itens
que representam 80% do valor total dos estoques.
B. Itens casse B são os de valor mediano. São os 30% seguintes
que representam 15% do valor total dos estoques.
C. Itens classe C são os itens de baixo valor. São os 50% seguintes
que representam 5% do valor total dos estoques.
Graus de Controle para Diferentes Classes de Itens
Classes Quantidade / Valor dos Estoques Controle
A 20% dos estoques representam 80% do valor Minucioso
B 30% dos estoques representam 15% do valor Mediano
 C 50% dos estoques representam 5% do valor Mínimo

A tabela da página seguinte mostra um exemplo de classificação ABC de

20 itens com base no seu valor de uso (taxa de uso x custo unitário).
Os critérios de valor e uso anual são os principais, embora não sejam os
únicos, para classificar os estoques. Outros critérios também podem ser
utilizados, como:
a) Incerteza quanto ao fornecimento. Os itens cujo fornecimento é
incerto precisam de maior controle.
b) Risco de deterioração / obsolescência. Itens que podem se
deteriorar ou perder valor por obsolescência demandam maior
planejamento e controle.
c) Consequência da falta de estoque. Alguns itens são tão
essenciais que, quando em falta, podem interromper as
operações. Neste caso, esses itens devem ser monitorados com
alta prioridade, sob pena de comprometer as atividades da
empresa. Ver classificação XYZ, ainda neste capítulo.
Classificação ABC pelo valor de uso
 Percentual Acumulado em Valor por Classe

Existem sistemas de discriminação de estoques que possibilitam

integrar esses critérios para classificar os estoques em A, B ou C. Pode-
se ter um item A/B/A (A por valor; B pela incerteza de fornecimento; e
A pelo risco de obsolescência), por exemplo.
Os gestores de estoques devem controlar com maior rigidez os itens
classe A, avaliando, inclusive, parâmetros relacionados ao retorno do
investimento, giro dos estoques, compras etc. O objetivo é evitar perdas
com os itens de maior valor. Os itens classe B podem ter um controle
mediado. Os itens classe C, por outro lado, não precisam de rígidos
controles. Em muitas situações, o controle é desnecessário. Entretanto,
a decisão de controlar os itens classe C deve ser feita com base numa
análise custos x benefícios: os benefícios gerados pelo controle devem
ser maiores que o custo de manter o sistema de controle.

Classificação XYZ
A classificação XYZ de materiais faz distinções qualitativas entre os
diferentes materiais e estoques, diferentemente da classificação ABC,
que se baseia na importância quantitativa (valor monetário) dos itens.
Em geral, os materiais variam quanto ao grau de imprescindibilidade:
alguns são indispensáveis para que as corporações cumpram com
eficiência suas metas; outros são auxiliares e dispensáveis.
A classificação XYZ é feita pensando nas consequências que a
indisponibilidade física de um item poderia acarretar na empresa. Isto é,
a classificação se baseia nos efeitos da indisponibilidade de um material
para a empresa e como ela deve lidar com essa falta de material. Os
itens são classificados em:
 ITENS CLASSE X : são todos os itens cuja falta não acarreta
problemas relevantes no desenvolvimento dos trabalhos da
empresa. A falta de material Classe X para atender o solicitante
não terá nenhuma consequência mais importante para a
empresa e para as atividades por ela desenvolvidas. Em regra, os
itens Classe X são os materiais auxiliares e complementares que
não demandam rigoroso controle físico de estoques. Os itens
Classe X não são indispensáveis.
 ITENS CLASSE Y : são todos os itens cuja indisponibilidade
tenha alguma consequência grave, mas que não implicam em
interrupção dos trabalhos, processos e atividades da empresa. A
falta de itens Classe Y exige que a empresa busque alternativas
para compensar o material ausente, evitando maiores danos aos
processos e atividades da empresa. Em regra, tais itens
demandam um controle de estoque mais rigoroso para evitar
transtornos à empresa. A indisponibilidade de itens Classe Y deve
ser sempre evitada.
 ITENS CLASSE Z: são todos os itens indispensáveis para a
empresa. Sua indisponibilidade acarreta prejuízos imensos, como
interrupção das atividades e processos da empresa com
consequências econômicas e financeiras significativas. A falta de
itens Classe Z não deve ser admitida em nenhuma hipótese, pois
implicaria em paralização da empresa. Os itens Classe Z
demandam controle rigoroso dos estoques pela empresa como
um todo a fim de que os itens estejam disponíveis fisicamente
em qualquer momento da operação.
Resumo da classificação XYZ:
A classificação de um item em Classe X, Y ou Z pode facilitada ao
responder 4 perguntas para cada item:
a) O item é imprescindível para alguma atividade vital da empresa?
b) O item possui algum equivalente que pode ser adquirido com
facilidade?
c) O item possui algum equivalente conhecido?
d) O item pode ser comprado facilmente?
Com base nas respostas a cada uma dessas perguntas, podemos
classificar cada um dos itens da empresa em itens Classe X, Y ou Z,
conforme mostra o quadro a seguir:

A classificação XYZ é importante para direcionar o foco de atenção dos

gestores para os itens com maior grau de criticidade. O ideal é que o
gestor busque controlar rigidamente os itens Classe Z, pois a falta de
tais itens pode gerar enormes danos, como perda de clientes e de
vendas, interrupção das atividades da empresa, alteração na
programação da produção, atrasos etc. Num hospital, por exemplo, a
falta de um item classe Z pode levar o paciente à morte. A falta de um
item classe Z pode, inclusive, gerar problemas judiciais em razão do
descumprimento de contratos e atrasos, o que pode dar origem a
demandas judiciais envolvendo indenizações por perdas e danos, dentre
outras. Portanto, os administradores devem assegurar que a empresa
tenha 100% de atendimento da demanda de seus itens Classe Z. Os
itens Classe X, pelo fato de terem substitutos (equivalentes) facilmente
disponíveis, podem ser geridos considerando níveis de serviços mais
baixos, por exemplo: 90 a 95%. Os itens Classe Y, por terem nível
médio de criticidade, podem ser planejados para um nível de serviço ≥
95%.

Uso conjunto das classificações ABC e XYZ

É possível (e desejável) fazer um uso conjunto das classificações ABC e
XYZ. A classificação ABC leva em conta a relevância monetária dos itens
e a classificação XYZ leva em conta a imprescindibilidade dos itens para
as atividades e a empresa como um todo, considerando que o nível de
serviço deve ser proporcional ao grau de criticidade do item.
É possível cruzar essas duas classificações, gerando nove tipos de itens:
 AX, AY e AZ;
 BX, BY e BZ;
 CX, CY, e CZ.
Com essa classificação dupla, podemos estabelecer níveis de serviços e
parâmetros de compra e venda mais adequados a cada tipo de item,
otimizando o processo de gestão e evitando ineficiências.
A figura a seguir mostra um exemplo de política de nível de serviço e de
compras considerando o uso combinado das classificações XYZ e ABC:
Note que a política de compras e o nível de serviço desejado leva em
contas as duas classificações simultaneamente. Os administradores
devem dispensar cuidados e atenção aos seguintes itens, em ordem
decrescente de prioridade:
 Itens AZ: prioridade máxima;
 Itens AY e BZ: alta prioridade;
 Itens BY: prioridade média;
 Itens AX, BX, CX, CY e CZ: baixa prioridade.
É necessário cuidar, primeiro, dos itens de mais alta prioridade e depois
ir passando para os de menor prioridade. O tratamento dos itens de
baixa prioridade não deve comprometer os controles de itens de alta e
máxima prioridade.
A classificação conjunta ajuda as empresas a aumentarem a eficiência e
controle dos processos. Pode ajudar a eliminar itens de baixo valor e
baixa criticidade (itens CX, por exemplo), por meio da padronização,
simplificação de procedimentos e otimização de produto.

Medidas de estoque pelo valor

Os estoques também podem ser mensurados por seu valor absoluto, e
não apenas pela quantidade e valor monetário do uso. De fato, o valor
dos estoques é a medida de referência usada pela contabilidade para
medir o estoque. A contabilidade trabalha com bases monetárias.
O valor absoluto dos estoques é o somatório do produto do valor
unitário de cada item pela quantidade de itens. Trata-se de uma boa
medida do investimento em estoque, embora não evidencie a extensão
desse investimento em comparação com o fluxo total de atividades.
Essa mensuração só é possível quando comparamos o total de itens e
sua taxa de uso. Neste caso, temos duas medidas:
Cobertura de Estoque : mostra quanto tempo o estoque duraria, em
situação de demanda normal, caso não houvesse ressuprimentos.

Giro de Estoque : mostra a frequência (número de vezes) em que o

estoque é usado num período.

Exemplo: Um vendedor de bebidas é representante de três tipos de

Vodka. A quantidade e o valor de cada uma são mostrados na tabela a
seguir.
Estoque Médio, Custo e Demanda por Item
Item Estoque Médio Custo por Item ($) Demanda Atual
Vodka A 600 59,90 2.500
Vodka B 400 89,90 1.800
Vodka C 200 129,90 1.000
Calcule:
a) Valor de estoque de cada item.
b) Valor total dos estoques.
c) Cobertura de estoque por item considerando 50 vendas por item
por ano.
d) Giro de estoque por item.
e) Cobertura de estoque média.
f) Giro de estoque médio.
Resolução:
a) Valor em estoque de cada item:
Item Quantidade (Q) Custo (C) Valor em Estoque (Q x C)
Vodka A 600 59,90
Vodka B 400 89,90
Vodka C 200 129,90
b) Valor total dos estoques: é a soma dos valores totais de cada
item:
Valor total = 35.940 + 35.960 + 25.980 = 97.880,00
c) Cobertura do estoque por item:

d) Giro de estoque de cada item:

e) Cobertura de estoque média:

Para encontrar a cobertura de estoque média, a quantidade de estoque
média por item deve ser sopesada com seus níveis de demanda em
consonância com a demanda total.
A demanda total, como sabemos, é 2.500 + 1.800 + 1.000 = 5.300
 f) Giro de estoque médio:

Sistemas de informação de estoque

Os estoques são comumente gerenciados por sistemas de informação
computadorizados, pois envolvem um elevado volume de dados e
cálculos em seu planejamento e controle. Muitos dos cálculos tratados
neste capítulo são executados por modernos sistemas de informação.
Há diversos softwares (programas) e hardwares (sistemas físicos, como
leitores de códigos de barras, etc.) disponíveis no mercado. Alguns
desses hardwares e softwares serão tratados nos próximos capítulos
deste livro. Os sistemas de informação devem possuir minimamente as
seguintes funções:
1. Atualizar registros de estoques . Os registros de estoques
são informações altamente necessárias cada vez que transações
envolvendo estoques ocorrem. Exemplos: quando um item é
recebido de um fornecedor e vai para o estoque; quando um
item sai do estoque e é colocado em transporte; ou quando um
item muda de posição ( status ) é necessário possuir registros
atualizados acerca de sua posição nos momentos em que essa
informação for necessária para a tomada de decisão.
2. Gerar pedidos . As duas decisões tratadas anteriormente
(decisão de quanto pedir e decisão de quando pedir) podem ser
tomadas utilizando sistemas de informação computadorizados. O
sistema mantém todas as informações referentes ao estoque de
materiais, a taxa de demanda, e outras informações necessárias
para o cálculo do lote econômico de pedido ou de produção.
 Pode-se escolher diferentes métodos de abastecimento, que, por
sua vez, irão gerar pedidos de ressuprimento nos tempos
adequados, com o menor custo possível. Em outras palavras, os
modernos sistemas de gestão de estoques podem trabalhar com
diferentes métodos de decisão: revisão contínua, revisão
periódica e outros. De qualquer maneira, os sistemas calculam o
Q (tamanho do pedido) de acordo com o perfil de estoque
apresentado por cada item, levando em consideração o lead time
de pedido. Como se não bastasse isso, os modernos sistemas
podem gerar qualquer tipo de documentação exigida de forma
automática, gerando pedidos e documentos, transmitindo-os
automaticamente por meio do sistema eletrônico de intercâmbio
de dados ( EDI – Eletronic Data Interchange ).
3. Gerar registros de estoque . Os sistemas de informação
modernos permitem monitorar e controlar diversas informações
relativas aos estoques, o que inclui taxa de demanda, valor
monetário total e por item, perfis de estoque, giro, cobertura,
giro total, cobertura total, número de pedidos não satisfeitos,
tempo de ressuprimento, tempo entre pedidos e praticamente
tudo que envolve o gerenciamento de estoques. Esses dados são
a base para a geração de relatórios gerenciais acerca dos
estoques. Esses sistemas permitem estabelecer parâmetros para
diversas variáveis que envolvem estoques, bem como
acompanhar seu desempenho real e compará-lo com o
desempenho desejado. Ocorrendo desvios das medidas
encontradas em relação aos parâmetros estabelecidos, ações
corretivas são propostas para reduzir esses desvios e colocar “as
coisas nos trilhos” novamente.
4. Prever comportamentos futuros. Os sistemas de
gerenciamento de estoques possibilitam a previsão de
comportamentos futuros envolvendo estoques. Isso é possível
graças ao elevado volume de informações históricas
armazenadas pelo sistema. Essas informações servem de base
para as previsões acerca da demanda futura. Esse sistema
possibilita comparar a demanda real com a prevista e ajustar
suas previsões com bases nos seus erros e acertos.
Essas são as funções mínimas que os sistemas de informação devem
possuir. Entretanto, nem sempre é possível adquirir modernos sistemas
de informação, principalmente para as micro e pequenas empresas. Os
sistemas são caros, o que demanda elevado investimento. No entanto,
há sistemas básicos comercializados com preço bastante acessível. Na
pior das hipóteses podemos utilizar o Excel (e uso de Macros) para
atualizar registros, gerar pedidos, gerar registros de estoques e prever a
demanda futura. Todos os cálculos mostrados até aqui e os que ainda
veremos podem ser executados mais facilmente por meio dessa
poderosa planilha eletrônica.
Analisaremos alguns desses sistemas de informação nos capítulos
subsequentes.

CAPÍTULO VIII

LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

O planejamento e controle de estoque não devem ficar restritos apenas

às instalações de estocagem e armazenamento, num conjunto restrito e
bem delimitado de tarefas. Pelo contrário, para que sejam eficazes, eles
precisam cada vez mais considerar a empresa como um todo. É
necessário muito planejamento nas compras, pois a forma como as
empresas gerenciam a cadeia de suprimentos de produtos e serviços é
determinante para o sucesso ou fracasso da gestão de estoques e da
gestão da empresa como um todo. Na outra ponta, no lado da
demanda, o mesmo cuidado deve ser dispensado à cadeia de
distribuição de produtos e serviços aos consumidores. A cadeia de
distribuição tem impacto direto na satisfação dos consumidores e,
consequentemente, na rentabilidade das operações. Portanto, a gestão
de estoque deve levar em conta todo o fluxo de materiais da empresa,
desde a atividade de compras, passando pela produção, até finalmente
chegar ao cliente, por meio da distribuição (entrega) de produtos e
serviços. Ganhos estratégicos podem ser obtidos pelo gerenciamento
dos fluxos entre fornecedores (fluxo horizontal) e entre fornecedores de
fornecedores (fluxo vertical).
Falar da gestão de cadeia de suprimentos e da gestão da distribuição
sem falar de logística é quase impossível. A maior referência em
logística do mundo, o Council of Logistics Management (CLM), nos
Estados Unidos da América, assim define logística:
“Logística é o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo de informações e
a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender os requisitos do consumidor” (Arbache, 2009).
Percebe-se que o escopo da logística é muito amplo, pois vai muito
além da simples movimentação e armazenagem de produtos. Envolve o
gerenciamento de um elevado volume de informações dos processos de
planejamento, execução e controle do fluxo de materiais, além de todos
os serviços a ele associados.

Sistema Logístico Global

FONTE: (Andrade, 2004)
Gerenciar informações de demanda dos clientes, controlar o
atendimento dos pedidos e realizar o rastreamento das entregas são
atribuições da logística, e envolve profissionais de diversas áreas.
Entretanto, frequentemente, a logística é associada apenas ao
transporte e gerenciamento de estoques. Não é sem razão: o transporte
e o gerenciamento de estoques são as duas atividades mais
importantes da logística, considerando os dispêndios de recursos.

ESTOQUES E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Entende-se por rede de suprimento todas as unidades de produção
destinadas a prover o suprimento de produtos e serviço ao consumidor
final. Em muitas empresas, pode haver diversos ramos (partes) de
unidades produtivas ligadas, passando pelas operações. Esses diversos
ramos são chamados de cadeias de suprimentos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos nada mais é que a gestão
das interconexões das organizações que se relacionam através de
ligações à montante e à jusante em relação aos diferentes processos
que agregam valor na forma de produtos e serviços destinados ao
consumidor final. Portanto, trata-se de uma abordagem holística, pois
envolve o gerenciamento por meio das fronteiras organizacionais. Por
conseguinte, há ganhos expressivos ao se gerenciar toda a cadeia de
operações com o objetivo de satisfazer o consumidor final. Esses
ganhos só ocorrem quando duas metas do gerenciamento da cadeia de
suprimentos são cumpridas: satisfazer plenamente os consumidores e
fazer isso da melhor maneira possível (de forma eficiente).

SATISFAZER EFETIVAMENTE O CONSUMIDOR FINAL

Todas as fases do fluxo de materiais e informações devem ser levadas

em conta na gestão da rede de suprimentos. O consumidor final não
pode ser desconsiderado nesse processo, pois ele possui a única moeda
corrente real em toda a cadeia de suprimentos. Todas as ações na
cadeia de suprimentos são disparadas quando o consumidor decide
realizar uma compra. Portanto, o valor pago pelo consumidor final é
retido parcialmente com uma margem de lucro em todos os negócios da
cadeia de suprimentos em função do valor agregado. Ainda que as
operações da cadeia de suprimentos tenham o objetivo de satisfazer
seus consumidores imediatos, a finalidade do gerenciamento da cadeia
de suprimentos é garantir a apreciação completa de forma que, unidas,
possam satisfazer ao consumidor final. Essa situação é ilustrada na
figura da página seguinte.
Conforme a figura abaixo, os fornecedores de segunda camada têm
como consumidores imediatos os fornecedores de primeira camada,
embora alguns possam fornecer diretamente à operação (neste caso, a
operação é o consumidor imediato). A operação tem como cliente
imediato o distribuidor. O distribuidor, por sua vez, tem como cliente
imediato o consumidor de segunda camada, que neste caso é o
consumidor final. Perceba que toda a rede tem como objetivo atender
ao consumidor final. Portanto, o fornecedor de segunda camada, por
exemplo, não pode ter uma visão imediatista buscando apenas atender
seu cliente imediato (o fornecedor de primeira camada), pois, se o
consumidor final não gostar do produto (e, portanto, não o comprar)
toda a cadeia de suprimentos estará comprometida.
Partes da Cadeia de Suprimentos

Portanto, todas as operações devem buscar encontrar o nível de

qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez que é preciso possuir
em sua parte da cadeia de suprimentos para satisfazer o consumidor
final.

GERENCIAMENTO EFICIENTE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Ao analisar toda a cadeia de suprimentos, podemos identificar
oportunidades de melhorias. Exemplo, numa situação em que se tem
produtos com baixa rentabilidade, manter baixos estoques é essencial.
Nesse contexto, é importante que os produtos tenham elevado giro, isto
é, que eles sejam vendidos rapidamente para evitar acumulações em
forma de estoque. A identificação de dificuldades (gargalos) que
impedem o bom andamento das operações e sua consequente correção
contribui para aumentar a eficiência no gerenciamento de estoques. A
identificação de gargalos permite balancear o fluxo de capacidade, o
que permite reduzir estoques gerando um fluxo harmônico de materiais.

Atividades da gestão da cadeia de suprimentos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser estudado tanto
pelo lado do suprimento, como pelo lado da demanda. Classicamente,
são três as atividades que compõem a gestão da cadeia de
suprimentos:
1. Gestão de compras: trata-se da função que busca maior
eficiência na aquisição de materiais na quantidade certa, no
tempo certo e com preço justo. É, portanto, uma função de
suprimento.
2. Gestão da distribuição física: tem o objetivo de atender
prontamente as demandas do consumidor por produtos e
serviços. Para isso, é necessário movimentação, estocagem e
processamento de pedidos até o consumidor final.
3. Gestão de materiais: trata-se do gerenciamento do fluxo de
materiais e informações na cadeia de suprimentos imediata e
pode incluir compras, gestão de estoque, gestão de pontos de
venda, planejamento e controle de processos produtivos, bem
como o gerenciamento da distribuição física.
Gestão de compras
A função de compras em uma empresa busca estabelecer contratos
com os fornecedores para adquirir serviços e materiais de diversas
naturezas. Numa indústria, por exemplo, alguns desses materiais são
destinados à produção de bens e serviços. Outros, porém, são materiais
auxiliares usados na manutenção da fábrica. Um revendedor, por outro
lado, deve contatar fornecedores para adquirir os materiais que serão
revendidos. Neste caso, a função de compras tem grande importância e
impacto na rentabilidade dos negócios.
O gerente de compras faz a ponte entre a empresa e seus
fornecedores. Portanto, o gerente de compras precisa entender tanto as
necessidades da empresa como as qualificações dos fornecedores (pode
haver centenas ou milhares deles) que podem suprir as necessidades
de produtos e serviços da empresa.
Função de Compras une Empresas e Fornecedores.
 FONTE: Adaptado de (Slack, 2002).

A figura acima mostra a ligação entre fornecedores e empresa. Tudo

começa quando a empresa solicita produtos e/ou serviços. A área de
compras mantém vastos registros de diversos fornecedores que podem
fornecer os produtos e serviços desejados pela empresa requisitante. A
função de compras sugere opções de materiais e serviços e faz uma
requisição formal aos fornecedores para que façam cotações para a
organização. Essas requisições são enviadas a diversos fornecedores.
Os fornecedores, então, geram as cotações que deverão ser analisadas
juntamente com o requisitante para que um fornecedor seja escolhido.
A escolha pode ser determinada por diversos fatores, como tempo de
entrega, qualidade, confiabilidade, manutenção, preço etc. De alguma
forma, um fornecedor ou mais são escolhidos. A tarefa seguinte da
função de compras é realizar o pedido de compra. O pedido de compra
é essencial, pois é a base jurídica da relação entre a organização e seu
fornecedor. Os detalhes técnicos acerca do pedido de compra são
negociados pela função de compras com a empresa. O fornecedor, por
sua vez, ao receber o pedido de compra, inicia seu processo de
produção (caso ele não tenha o produto em estoque), fabricando o
produto ou serviço e entregando-o diretamente na empresa
requisitante. O material recebido pelo requisitante poderá ser
consumido (exemplo: materiais de manutenção e limpeza), ou ser
usado na produção (exemplo: matérias-primas e componentes), ou ser
revendido (mercadorias para revenda). A empresa requisitante, ao
receber os produtos e serviços, deverá informar a entrega à função de
compras.

Objetivos da função de compras

De maneira geral, as empresas adquirem uma enorme variedade de

itens de diversos fornecedores. Com as terceirizações, as empresas
tendem a focar apenas em suas atividades básicas, o que eleva o
número de itens adquiridos de terceiros. Apesar da variedade dos itens
comprados ser enorme, pode-se elencar alguns objetivos básicos na
aquisição de produtos e serviços. Os produtos e serviços adquiridos
devem:
a) Ter qualidade certa;
b) Ser entregues a rapidamente, caso necessário;
c) Ser entregues na hora certa e na quantidade certa;
d) Ser flexíveis quanto à especificação, tempo de entrega ou
quantidade;
e) Ter o preço certo.
Da mesma forma, a função de compras também deve ser eficiente,
atuando com qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. A
seguir, analisaremos cada um dos objetivos da função de compras.
Comprar para ter qualidade

Qualidade é um termo de origem latina ( qualitate ) e que vem sendo

utilizado no ambiente organizacional para designar um conjunto de
atributos que se refere ao atendimento das necessidades dos clientes e
ao padrão de produtos e serviços disponibilizados pelas organizações.
Qualidade é, portanto, função dos atributos percebidos pelo individuo:

Casa da Qualidade

Atributos da qualidade:
a) O MORAL denota o estado de espírito do trabalhador, considera-
se que o colaborador deve estar inserido em um clima de
 motivação e boa vontade. O moral é o elemento mais importante
de uma organização, já que se configura como o alicerce para
que os outros elementos possam existir.
b) QUALIDADE INTRÍNSECA refere-se à qualidade dos produtos e
serviços da organização. Os produtos devem estar de acordo
com as especificações previstas e dentro dos parâmetros
prometidos. Qualidade intrínseca diz respeito às características
inerentes às tecnologias e produtos e/ou serviços prometidos aos
clientes que os solicitam.
c) ENTREGA. Os clientes esperam que o produto seja entregue na
hora certa, no local certo e na quantidade certa.
d) CUSTO. As tecnologias devem propiciar ao cliente o maior custo-
benefício possível.
e) SEGURANÇA. Esse elemento deve ser entendido tanto como
segurança interna, no processo produtivo, como segurança
externa, traduzida como a garantia de segurança aos usuários
das tecnologias, produtos e serviços.
Até bem pouco tempo (há algumas décadas atrás), as empresas não
confiavam na qualidade dos produtos e serviços de seus fornecedores.
Eles eram frequentemente inspecionados para assegurar estivessem em
total conformidade com as especificações. De lá para cá, os
fornecedores têm sido estimulados a assumir por conta própria a
qualidade de seus produtos e serviços. Os fornecedores são solicitados
a certificar à empresa compradora que a qualidade desejada foi
alcançada. Nesse contexto, os fornecedores que certificam a qualidade
de suas operações se tornam mais competitivos, pelo menos
inicialmente.
Parcerias entre clientes e fornecedores tem buscado aprimorar o nível
de qualidade dos fornecedores para garantir a qualidade final do
produto que chega ao consumidor final. Muitos fornecedores, por
exemplo, podem perder negócios caso não tenham a certificação ISO
9001.
Comprar para entrega rápida
Rapidez é o tempo de espera do consumidor para receber o produto
e/ou serviço. A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido
atendemos as necessidades dos consumidores, maiores serão as
chances desse consumidor voltar a comprar o produto e/ou serviço. A
rapidez na tomada de decisões, na movimentação de materiais e no
fluxo de informações é fundamental para uma resposta tempestiva aos
consumidores. A rapidez pode ser uma questão de vida ou morte: o
serviço de emergência que o diga!
Vantagens da rapidez: reduz os estoques e reduz o risco.
Da mesma forma que nós, enquanto fornecedores, devemos entregar
rapidamente os produtos e serviços aos nossos clientes, nós, enquanto
clientes, devemos exigir de nossos fornecedores rapidez na entrega
quando isso for necessário. Muitas vezes devemos deixar de comprar de
um fornecedor porque ele não é capaz de entregar o produto a tempo.
Em muitas situações, a resposta rápida à demanda é essencial.
Comprar para ter confiabilidade
Confiabilidade é fazer as coisas a tempo para os consumidores
receberem seus produtos e serviços de acordo com o prometido.
Consiste em atender as expectativas de uso de um equipamento ou
processo. Seus principais indicadores são: nível de atraso dos pedidos,
tempo médio entre falhas e disponibilidade de equipamentos.
Vantagens da confiabilidade:
a) Economia de tempo: aumentar a confiabilidade implica em
redução de erros e, consequentemente, o tempo gasto na
reprogramação de serviços ao cliente;
b) Economia de dinheiro: a ineficácia no uso do tempo se
transforma em custo operacional extra. A reprogramação da
produção força a alocação de mão-de-obra, equipamentos e
peças para corrigir problemas devido à baixa confiabilidade.
Logo, aumentando a confiabilidade, reduzimos os custos.
c) Geração de estabilidade: se todas as partes que compõem uma
operação forem confiáveis, não haverá surpresas no processo e
 teremos alto grau de previsibilidade. A isto damos o nome de
estabilidade.
Portanto, devemos buscar fornecedores capazes de entregar seus
produtos e serviços no momento certo e na quantidade certa. Quando a
entrega de nossos fornecedores é incerta, temos que acumular
estoques como uma maneira de compensar a falta de confiabilidade dos
fornecedores. De certa forma, o estoque de segurança poderia ser
reduzido (e não eliminado, pois há outras razões para se ter estoques
de segurança), caso o fornecimento fosse confiável. Da mesma forma
que entregas atrasadas prejudicam, entregas adiantadas também
causam problemas. Materiais entregues antes da hora, por exemplo,
podem não ter lugar no almoxarifado e não ser estocado
adequadamente.

Comprar para ter flexibilidade

Flexibilidade é a capacidade de alterar as condições de operação em
função da demanda. No processo produtivo, existem quatro tipos de
flexibilidade:
1. Flexibilidade de produto/serviço: é a capacidade de produzir
novos produtos e/ou serviços.
2. Flexibilidade de composto ( mix ): significa a capacidade de
produzir ampla gama de produtos e serviços.
3. Flexibilidade de volumes: representa a habilidade de se produzir
em diferentes quantidades, conforme a demanda.
4. Flexibilidade de entrega: é a capacidade de alterar a
programação da entrega do produto / serviço. Na prática,
significa antecipar ou postergar a entrega para atender à
solicitação do cliente.
Vantagens da flexibilidade:
a) Agiliza a resposta à demanda;
b) Economiza tempo;
c) Mantém a confiabilidade.
Portanto, devemos selecionar fornecedores que sejam flexíveis, quando
necessário. A flexibilidade dos fornecedores pode ser em termos de
alterações de especificação, mudanças nos tempos de entrega ou nas
quantidades a serem entregues. Para muitas empresas, a flexibilidade é
algo totalmente desejável. Neste caso, devemos buscar um fornecedor
com alto potencial de flexibilidade.

Comprar para ter lucro

De maneira simplificada, o lucro de uma empresa pode ser expresso
pela seguinte equação:

*
*Custos: custos fixos e variáveis, despesas fixas e variáveis.
Logo, existem duas maneiras de aumentar o lucro: aumentar a receita
de vendas ou reduzir os custos. Os custos possuem grande impacto no
lucro de uma empresa.
Produzir muito com pouco é um desafio. Para as empresas que
competem em preço, a redução de custos permite oferecer aos clientes
seus produtos e serviços a um menor preço. Por conseguinte, o custo
mínimo é um objetivo atraente universalmente. Os principais custos de
uma organização são:
a) Custo de materiais;
b) Custo de mão-de-obra;
c) Custos de instalações, tecnologia, equipamentos, etc.
Comprar pelo menor preço (pelo menor custo) tem sido um dos
principais objetivos da função de compras, pois, ao fazê-lo, contribui
para reduzir os custos de materiais. Nas empresas que movimentam
grandes quantidades de materiais, a função de compras, ao buscar
reduzir os custos de aquisições, pode contribuir significativamente para
aumentar o lucro das empresas.
Ter um ou vários fornecedores?
Vantagens e Desvantagens de ter um ou Múltiplos Fornecedores

FONTE: Adaptado de Slack, 2002.

Ter um fornecedor ou ter vários deles? Essa é uma questão que os

gerentes de compras se deparam com frequência. De fato, há
vantagens e desvantagens em cada uma dessas opções. Ter vários
fornecedores pode trazer benefícios no curto prazo, como redução de
custos, pois a empresa compradora passa a ter maior poder de
barganha. Com múltiplos fornecedores, a empresa pode comparar
preços, exigir descontos, ou ameaçar comprar de outro fornecedor. Por
outro lado, ter vários clientes pode trazer vantagens também para eles,
os fornecedores. Fornecedores que vendem toda a sua produção para
apenas um ou mais clientes podem ser prejudicados caso esse cliente
deixe de sê-lo ou mude de fornecedor. Se a empresa compradora
deixar de comprar por um período, por exemplo, o fornecedor, sendo
totalmente dependente da empresa cliente, passará por sérios
problemas. Portanto, ter vários clientes reduz nossa dependência
excessiva deles. Entretanto, há uma tendência de se reduzir o número
de fornecedores pelo estabelecimento de parcerias de longo prazo entre
empresa-cliente e fornecedor.
Compras eletrônicas
Com o rápido desenvolvimento da internet, as compras eletrônicas
geraram grandes mudanças na função de compras. Encontrar
fornecedores, fazer pedidos e pagamentos ficou mais fácil. Grande
parte dessa facilidade foi decorrência da maior disponibilidade de
informações dos fornecedores na internet . Antigamente, uma empresa
tinha poucos fornecedores e encontrar novos fornecedores era uma
tarefa difícil. Os custos de se buscar novos fornecedores eram elevados.
A internet aproxima fornecedor e empresa-cliente. Nesse contexto,
compradores têm mais opções de compra, maior poder de barganha e,
consequentemente, maiores chances de conseguir preços baixos.
O comércio eletrônico ( e-commerce ) é uma realidade para muitas
organizações. Trata-se de uma troca que ocorre por intermédio da
internet. O cliente entra no site do fornecedor, conhece seus produtos,
compara os preços e condições com os preços e condições dos
concorrentes e coloca um pedido. O pagamento é feito eletronicamente.

Fornecedores globais
Muitas empresas estão dispostas a comprar produtos de fornecedores
internacionais, por diversas razões, tais como:
a) Formação de blocos econômicos que permitem maior integração
regional e redução das barreias alfandegarias. Como exemplos
temos a União Europeia e o Mercosul.
b) Melhor infraestrutura de transporte, o que facilita as trocas entre
países e as tornam mais baratas as mercadorias.
c) Maior concorrência internacional força as empresas a buscarem
maior eficiência e redução de custos. Os clientes, ao buscarem
comprar onde é mais barato, estimulam as empresas a reduzirem
seus custos totais.
Por outro lado, as compras internacionais podem ter problemas que
terão complexidade aumentada em função das grandes distâncias. De
maneira geral, os seguintes elementos são importantes:
a) Os produtos normalmente são transportados por longas
distâncias. Atrasos, retenções e outras dificuldades no transporte
tornam o tempo de entrega muito superior ao tempo de entrega
de uma compra nacional.
b) As negociações se tornam mais difíceis, especialmente quando o
fornecedor tem uma língua nativa diferente da do comprador.
c) É difícil conhecer bem um fornecedor a grandes distancias. Suas
práticas podem não ter o mesmo padrão ético do comprador.

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição física busca transferir os produtos e serviços da empresa
para os clientes. No caso das empresas de manufatura ou de revenda
isso envolve o transporte físico dos produtos da empresa de manufatura
até o consumidor. No caso de serviços, a maioria deles é criada
diretamente na presença do cliente.
O objetivo da distribuição física é levar o produto certo, para os lugares
certos, nos momentos certos e com o nível de serviço desejado, pelo
menor custo possível. A distribuição física deve levar em conta as
seguintes questões:
a) Nível de serviço: diz respeito à qualidade com que o fluxo de
produtos e serviços é gerenciado. Em outras palavras, é o
desempenho dos fornecedores no atendimento dos pedidos dos
clientes.
b) Armazéns e depósitos: são instalações destinadas à
armazenagem, consolidação e desconsolidação (retirada) de
materiais.
c) Sistemas de expedição: tem como função básica a
movimentação de produtos acabados, desde o estoque até o
embarque do produto para o consumidor.
d) Embalagem: é o invólucro externo do produto. Deve proteger o
produto e proporcionar maior eficiência na distribuição, pois seu
tamanho, resistência e demais configurações determinam os
 equipamentos usados em sua movimentação, armazenagem e
dimensionamento da distribuição física.
e) Controle de estoques: pode consumir 25 a 40% dos custos
totais, ou seja, acaba representando uma parte substancial do
capital de uma empresa. Diante da dificuldade de se prever a
demanda futura, bem como garantir um suprimento constante, a
acumulação de estoques busca aumentar a disponibilidade de
mercadorias, bem como reduzir custos de produção e
distribuição.
f) Ciclo de pedido: trata-se do tempo transcorrido desde a
colocação do pedido pelo cliente até a entrega do produto.

Elementos do sistema de distribuição física

O sistema de distribuição física é composto pelos seguintes elementos
físicos ou informacionais:
a) Instalações físicas: são os centros de distribuição (CD) e
armazéns, depósitos e almoxarifados que fornecem o espaço
físico para abrigar as mercadorias até que sejam entregues
aos interessados.
b) Estoque de produtos: é o custo de capital dos produtos
acabados que permanecem armazenados nos depósitos da
fábrica, nos centros de distribuição, nos veículos de transporte
e nos varejistas.
c) Veículos: são essenciais para movimentar as mercadorias até
os pontos de consumo, pois os centros de distribuição são
localizados em pontos diferentes dos locais de fabricação.
d) Informações: para operar adequadamente os sistemas de
distribuição, são necessárias informações, como localização
geográfica, roteamento dos veículos, quantidades de produtos,
etc.
e) Hardware e software : software é parte lógica (programas e
aplicativos) necessária para planejar, programar e controlar
sistemas de distribuição. O software atua em hardwares (parte
física dos sistemas de informação, como computadores)
 contribuindo na roteirização de veículos, no controle de
pedidos, devoluções, monitoramento da frota, etc.
f) Custos: para ser competitivo, o sistema de distribuição deve
ter uma adequada estrutura de custos.
g) Pessoas: o elemento humano é o mais importante no sistema
de distribuição. Diante da maior sofisticação dos equipamentos
e sistemas de informação, as pessoas devem-se reciclar
constantemente.

Internet e distribuição física

A internet tem contribuído significativamente para o melhor
planejamento e controle da distribuição física. São pelo menos dois os
efeitos principais da maior comunicação via internet :
1. Ao tornar a informação disponível ao longo de toda a cadeia
de suprimentos, as transportadoras, os armazéns, os
fornecedores e os clientes podem participar e compartilhar
informações acerca do status e localização de um produto.
Isso possibilita maior coordenação de atividades em toda a
cadeia. Por outro lado, possibilita oportunidades de economia
de custos. Por exemplo, um fator que encarece a distribuição
física é o frete de retorno. Se uma mercadoria tem de ser
enviada do ponto A até o ponto B, o veículo de transporte
sairá de A para B carregado, mas voltará de B para A vazio.
Esse retorno de B para A vazio representa custos
significativos, razão pela qual as empresas transportadoras
buscam encontrar um frete de retorno para reduzir seus
custos por quilometro. Com a internet, a tarefa de encontrar
frete de retorno se torna mais fácil, o que possibilita às
empresas transportadoras carregar seus veículos em ambas
as direções e reduzir significativamente seus custos de
transporte.
2. A internet tem um impacto enorme no relacionamento
empresa / consumidor final ( business to consumer ). Se por
um lado as vendas online são uma realidade, por outro lado,
a maioria dos produtos ainda é entregue fisicamente, o que
 gerou grandes desafios aos primeiros varejistas online .
Atender à milhares de clientes diferentes, com localizações
diferentes, com tamanhos de pedidos diferentes exigia
veículos grandes para transportar grandes quantidades de
itens do armazém para as lojas.

Canais de distribuição
Fazer com que um produto chegue ao consumidor final exige que uma
série de etapas sejam cumpridas. O produto in natura (ou matéria
prima) é extraído, passa pelas manufaturas e chega até os clientes
através dos pontos de venda. Esses passos compõem a chamada cadeia
de distribuição.

A cadeia de distribuição pode ser vista de duas maneiras: antes e

depois da manufatura, que transforma a matéria-prima em produto
acabado. Antes da manufatura, temos a logística de suprimentos .
Depois da manufatura, temos a logística de distribuição . Há três
fluxos na cadeia de distribuição:
1. Fluxo físico: diz respeito à movimentação de materiais e produtos
ao longo da cadeia.
2. Fluxo de informações: responsável pelo início das operações
logísticas, pois o consumidor, ao colocar um pedido, coloca toda
 a cadeia de distribuição em movimento.
3. Fluxo financeiro: responsável pela remuneração dos recursos
utilizados na cadeia de distribuição.
Deve-se, portanto, integrar esses três fluxos, pois não basta apenas
coordenar fluxos físicos relacionados à produção, à distribuição ou a
serviços de venda. A logística deve estar cada vez mais integrada com o
marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos e na gestão desses
fluxos.

Modais de transporte
São cinco as modalidades de transporte:
1. Modal rodoviário : principal modal de transporte utilizado no
Brasil e no mundo. No Brasil, o transporte rodoviário movimenta
cerca de 75% do total das cargas transportadas. Praticamente
todos os produtos manufaturados utilizam esse modal. Trata-se
do transporte feito sobre caminhões. Compete com o transporte
aéreo em pequenas cargas, e com o transporte férreo em
grandes cargas. É indicado para entregas e coletas em pontos de
serviço e de vendas.
2. Modal ferroviário : modalidade pouco explorada no Brasil.
Antigamente ficava restrita ao transporte de minérios e de
combustíveis. O baixo investimento do governo na malha
ferroviária gerou sucateamento de algumas ferrovias e baixa
utilização desse modal. Sua principal vantagem é a capacidade
de levar grandes cargas a um baixo custo. Trata-se de um modal
de transporte para longas distâncias. Uma de suas principais
desvantagens é o carregamento e descarregamento.
3. Modal aéreo : a maior vantagem desse modal é a rapidez,
maior que qualquer outro modal de transporte.
4. Modal aquaviário : pode ser marítimo ou hidroviário. O
transporte marítimo envolve grandes distâncias e várias escalas
em diversos países. O transporte hidroviário utiliza rios e é
recomendado para movimentação de produtos volumosos,
pesados e de baixo valor unitário e que podem ser carregados e
 descarregados eficientemente por meios mecânicos. O uso desse
modal, juntamente com o ferroviário, no Brasil, poderia tornar os
produtos brasileiros mais competitivos no mercado nacional e
internacional, pois são modais de baixo custo. (Arbache, 2009)
5. Modal dutoviário : as dutovias são destinadas a transportar
produtos específicos, tais como petróleo, gás, minério, água,
grãos, etc. considerando-se a grande dependência de produtos
para energia, é compreensível que as dutovias assumam um
importante papel na matriz de transportes.

AÇÕES ESTRATÉGICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE

Há diversas possibilidades de controle de estoque. Como sabemos,
estoques não agregam valor aos produtos, razão pela qual deve-se
manter o menor estoque possível, desde que não haja
comprometimento das operações da empresa.
Nesse sentido, as organizações devem buscar tecnologias para o
gerenciamento de estoques que tenham impacto direto nos seguintes
aspectos: melhoria rápida, qualidade, otimização de estoques e
melhoria contínua:
a) Melhoria rápida: processo de transformações drásticas que
possam agregar maior valor sobre produtos e serviços fornecidos
com o menor custo possível.
b) Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management ):
prática gerencial que busca inicialmente atender os desejos e
necessidades dos clientes e sobrepujar tais desejos e
necessidades.
c) Just-In-Time – Política de otimização dos estoques que busca
reduzi-los preferencialmente a zero. Trata-se de fazer com que as
entregas sejam realizadas no exato momento da necessidade.
Ou seja, na hora ( just in time ) que se vai usar (Campos, 2010).
d) Melhoria contínua ( kaizen ): busca constante de maior valor,
preferencialmente, valor perceptível ao consumidor final.
e) Just in Case (JIC): sistema de produção que busca fazer com
que a empresa opere em capacidade máxima para atender a
 demanda futura.
Para que as ações de controle de estoque sejam efetivas, é necessário:
a) Atenção redobrada para os fatores que elevam a necessidade de
estoques;
b) Racionalização do uso de tais fatores, onde eles existirem.
Racionalizar não significa eliminar ou reduzir por reduzir.
Racionalizar, aqui, significa fazer um uso racional dos fatores que
elevam a necessidade de estoques.
c) Esforço coletivo no adequado gerenciamento de toda a cadeia
como um sistema geral de estoques, o que necessariamente
conduz a volumes menores (Campos, 2010).
Nesse contexto, podemos utilizar alguns parâmetros do sistema Just In
Time , tais como:
a) Produção sem estoques (menor flexibilidade e menores custos);
b) Produção enxuta ( lean production );
c) Redução de desperdícios;
d) Manufatura de fluxo contínuo (maior possibilidade de aumento
de produtividade);
e) Esforço contínuo na resolução de problemas.
As estratégias de gestão de estoques devem contribuir para o alcance
da estratégia do negócio como um todo, sem desconsiderar os lucros
empresariais. Seja qual for o nível de estoque a ser mantido por uma
empresa, os estoques não agregam valor ao produto, o que significa
que os clientes não irão pagar mais caro por isso. Logo, quanto menor
o nível de estoque para que uma empresa consiga trabalhar, mais
eficiente e lucrativo ele será.

CAPÍTULO IX
CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS.
De maneira geral, o número de itens estocados nas empresas é muito
elevado. Um controle eficiente desses itens somente é possível após sua
correta identificação, classificação, codificação e descrição padronizada.
Existem diversas formas de codificação de materiais. As mais comuns
envolvem uma sequência numérica seguida de um código verificador.
Podemos fazer uma analogia do código de identificação de material com
o RG (Registro Geral ou Identidade) de uma pessoa. O número de
identidade de um produto é chamado de SKU ( Stock Keeping Unit ).

QUANTIDADE DE ITENS NAS EMPRESAS

Conforme colocado anteriormente, a quantidade de itens que uma
empresa estoca é muito grande. Um mercadinho pode ter de 300 a 500
itens, ao passo que um hipermercado pode ter mais de 45000 itens
distintos entre si. A tabela a seguir, baseada nos estudos de Jurandir
Peinado (2000), nos dá uma noção de quantos itens distintos diferentes
são comercializados por formato de loja.

Não é apenas no varejo que o número de itens é elevado, nas indústrias

isso também ocorre. Uma simples bicicleta pode ter mais de 5000 itens
materiais em sua estrutura.
De maneira simplificada, podemos tipificar os materiais em:
a) Matérias-primas : são os materiais a serem transformados
e incorporados aos produtos. Uma chapa de aço é um
exemplo. Ela é cortada, dobrada, furada e montada. Em
seguida recebe acabamento e é vendida como dobradiça. A
chapa de aço (matéria-prima) é transformada em componente
e montada compondo um produto, a dobradiça. Um tubo de
aço numa fábrica de motos é outro exemplo, pois ele é
cortado e cromado, transformando-se em guidom (ou guidão,
como prefere alguns) que será usado na montagem das
motocicletas.
b) Componentes : componentes são materiais imediatamente
incorporados ao produto sem sofrer qualquer transformação
interna. É o caso dos pneus, baterias, lâmpadas e diversos
outros componentes usados pela indústria automobilística, que
somente coloca (e monta) esses itens nos veículos, pois eles
são comprados de fornecedores externos.
c) Produtos acabados : são os produtos acabados de uma
fábrica ou montadora. São produtos finais em condições de
venda, como uma motocicleta, um automóvel, geladeiras,
bomba hidráulica, etc. É importante lembrar que para um
fabricante de pneus, por exemplo, os pneus são produtos
acabados. Para uma indústria automobilística, por outro lado,
pneu é apenas um componente, pois seu objetivo não é
fabricar pneus, mas sim automóveis.
d) Produtos ou materiais em processo : são as matérias-
primas e componentes que ainda estão em processo de
produção e logo serão transformados em produtos acabados.
A chapa de aço do exemplo anterior, quando é cortada,
dobrada, furada, etc. está em processo. Quando esses
processos terminam, temos um produto acabado: a dobradiça,
por exemplo. Portanto, os componentes e as matérias-primas
quando começam a ser usadas (montadas e/ou
transformadas) passam a ser produtos ou materiais em
processo.
e) Materiais de manutenção : trata-se dos materiais usados
para manutenção de máquinas, equipamentos, instalações
industriais e da empresa como um todo. Exemplos: fusíveis,
 lâmpadas, fios, rolamentos, lubrificantes, filtros de diversas
naturezas, correias, tomadas, interruptores. Em algumas
indústrias, esses materiais podem representar expressivo valor.
f) Materiais de limpeza, expediente e segurança : trata-se,
além dos materiais já citados, de outros materiais destinados
ao dia-a-dia da empresa, como materiais de escritório (lápis,
caneta, toner de impressão, etc.), materiais de limpeza
(vassouras, alvejantes, detergentes, desinfetantes, etc.) e EPIs
(equipamentos de proteção individual, como luvas e botinas).
Depósito ou almoxarifado?
Os almoxarifados são destinados ao armazenamento de matérias-
primas, materiais de manutenção, componentes, materiais de
segurança e de expediente. Depósitos, por outro lado, são destinados
ao armazenamento de produtos acabados e mercadorias.

CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Para controlar o elevado número de itens utilizados pelas empresas, é
necessário que todo material seja classificado, codificado e receba uma
descrição padronizada. Em diversos sistemas informatizados, como nos
ERPs, essa classificação, codificação e descrição é condição necessária,
pois o sistema não funciona se o material não for cadastrado
previamente.
Mas, o que é classificação de materiais?
Classificação de materiais é a identificação de um item material por
meio da atribuição de um código e da especificação de sua descrição e,
consequentemente, seu cadastro no sistema de gestão de materiais
usado pela empresa. Normalmente, apenas um setor da empresa se
encarrega de classificar os materiais. Em geral, o setor de compras ou
de engenharia de produto, pois do contrário podem ser feitas várias
classificações de um mesmo produto, ou a classificação pode ser feita
fora dos padrões da empresa. No processo de classificação, cada
material tem de ter um código, em outras palavras, só pode existir um
código para cada material.
Descrição de materiais
É sabido que um mesmo material pode receber denominações
diferentes dependendo do fabricante, da região ou do idioma onde a
fábrica está sediada. Da mesma forma, descrições diferentes podem ser
elaboradas. Um fabricante pode enfatizar mais uma característica e
detrimento de outra. Diante dessa infinidade de descrições e
classificações, a empresa deve implementar critérios próprios para o
cadastramento de seus materiais. Os padrões envolvem nomenclatura,
descrição, abreviatura, etc. Todavia, não existe um padrão compulsório
para a descrição dos itens.
Descrição Padronizada

A figura anterior ilustra um padrão usado frequentemente por diversas

organizações industriais e compõem-se de:
1. Descrição padronizada: deve ser altamente padronizada.
Compõe-se de nome básico e nome modificador:
a) Nome básico: trata-se da denominação básica de um item. É
como o primeiro nome de uma pessoa.
b) Nome modificador: Trata-se de uma denominação secundária
para diferenciar itens de mesmo nome básico. É como o
sobrenome de uma pessoa.
2. Descrição técnica: é uma descrição que envolve dados técnicos
do material, como dimensão, potência, resistência etc.
3. Descrição auxiliar: trata-se de informações adicionais na própria
descrição do item, como código do fornecedor para verificação e
conferência de mercadorias, ou código de itens substitutos.
A tabela a seguir mostra alguns exemplos de descrição padronizada de
materiais:
Podem ser usadas informações complementares, como as referentes a:
a) Tipo de embalagem: galão com 5,0 litros; rolo de 100 metros;
saco de 50 kg.
b) Unidade de medida: metro, milheiros, dúzias, litros etc.
c) Código de fornecimento: cada empresa possui uma codificação
própria.
d) Permutabilidade: indicação de que um item pode ser substituído
por outro.
e) Número de desenho: utilizado por empresas exigentes que
querem seu produto conforme as especificações.
As abreviaturas também devem ser padronizadas, pois em muitas
situações há limite de caracteres, como em notas fiscais. Desta forma,
se a empresa utiliza a abreviatura “PF” para parafuso, não pode haver
outra abreviatura para a mesma palavra, como “Paraf”, por exemplo.

CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS

Cada item de material deve ter um único código e deve ter um número
de dígitos bem definido, de forma que não haja confusão com códigos
de itens similares. O código deve permitir a identificação inequívoca do
material, pois o código prevalece sobre a descrição do item. Ou seja, se
o código estiver errado e a descrição do material estiver certa o
material errado será entregue. Muitas vezes, o funcionário do
almoxarifado conhece o material apenas pelo código da peça, mas não
sabe seu nome. Neste caso, um erro de codificação pode gerar entregas
equivocadas.
Temos dois sistemas de codificação principais:
 A. Sistema arbitrário: os materiais recebem uma codificação
seguindo uma sequência numérica ou alfanumérica (sequência
de letras e números) crescente à medida que vão sendo
cadastrados os demais itens. Todavia, não há qualquer
associação entre o código e o item material.
B. O sistema simbólico, por sua vez, codifica o material utilizando
associações entre o código e as propriedades/características do
material. Desta forma, conhecer o código é conhecer um pouco
do material. O sistema simbólico facilita a memorização e
identificação do material.
Quanto aos dígitos de codificação, eles podem ser de três maneiras:
1) Sistema alfabético: utiliza apenas as letras do alfabeto.
2) Sistema alfa numérico: utiliza tanto letras quanto números.
3) Sistema numérico: utiliza apenas números.
Nos sistemas de informação modernos, prevalece a codificação
numérica, pois é mais fácil de digitar que um código alfanumérico. O
ERP ( Enterprise Resource Planning ) utiliza apenas dígitos numéricos. A
quantidade de dígitos nas codificações deve ser sempre a mesma, por
exemplo, se a empresa usa nove dígitos para codificar um material,
todos os demais itens também devem ser codificados com nove dígitos.
Ao codificar um material, devemos anotar seu código em um arquivo
que faça associação entre o código e a descrição de material.
Codificação Decimal Universal
Esse sistema de codificação pode ser usado para classificar / codificar
qualquer coisa. Conforme mencionado anteriormente, os sistemas ERP
possibilitam a codificação por meio de símbolos que podem ser
codificados usando o sistema de codificação decimal universal. Esse
sistema foi proposto por Melville Louis Dewey, em 1876, no livro “
Classification and Subject Index for Cataloguing and Arranging the
Books and Pamphlets of a Library ”. Inicialmente esse sistema de
classificação era aplicado apenas na codificação de livros nas
bibliotecas, sendo posteriormente aplicado a diversas outras situações.
Esse sistema divide os materiais a serem classificados em grupos, que
são divididos em subgrupos, que podem ser divididos em sub-
subgrupos e se adiciona o código do material seguido de um dígito
verificador. O digito verificador é determinado com base num algoritmo
único para cada sistema.
Codificação Decimal Universal

No caso da imagem acima, cada grupo possui dois algarismos e pode

conter até 100 grupos (00 a 99). Cada grupo pode conter até 100
subgrupos. No quadro a seguir alguns exemplos de grupos e
subgrupos.
Exemplos de Grupos e Subgrupos

A quantidade de dígitos pode variar, assim como a quantidade de

subgrupos. Em verdade, uma empresa pode usar quantos dígitos e
subgrupos julgar necessário. A situação mais comum, no entanto, é
definir um grupo e no máximo dois subgrupos. A sequência numérica
pode acompanhar a ordem de cadastro começando do zero ou ser
definida de acordo com cada grupo e subgrupo.
Digito verificador
O código verificador é definido conforme um algoritmo previamente
determinado pelo sistema. O digito verificador tem a função de evitar
que códigos errados sejam digitados, pois, caso os dígitos não
coincidam com o código verificador, o sistema acusa a anormalidade
imediatamente, o que faz os usuários redigitarem o código. Existem
diversas maneiras de se definir o digito verificador. Analisaremos a
seguir dois modelos principais, o Modelo 1 e o Modelo 2.
Modelo 1
Nesse modelo, o cálculo do digito verificador é feito em seis passos:
1) Definir o valor 9 para o ultimo dígito do código.
2) Descer esse valor (9) até o primeiro dígito do código.
3) Encontrar o produto de cada valor decrescente correspondente.
4) Somar os valores encontrados no passo anterior.
5) Dividir o valor encontrado por onze.
6) O digito verificador é o segundo número do resto da divisão.
Exemplo: encontre o digito verificador do código 728596.

O código final do item será 7285965.

Modelo 2
Modelo mais curto, apenas três passos:
1) Somar todos os dígitos do código.
2) Dividir o resultado por 11.
3) O digito verificador é o segundo número de resto.
Exemplo: encontre o digito verificador do código 98743612.
Soma = 9 + 8 + 7 + 4 + 3 + 6 + 1 + 2 = 40
40 / 11 = 3,36
3 x 11 = 33
Resto = 40 – 33 = 7
DV = 7
O código completo é 987436127.

Código de barras
O código de barras é uma forma de representação dos números
(códigos) de um produto para facilitar sua identificação eletrônica por
meio de leitores ópticos em operações automatizadas. Usando leitores
ópticos, não precisamos digitar os códigos, o que facilita a identificação
dos materiais e reduz o tempo das operações. Existem diversos
sistemas de códigos de barras disponíveis. No entanto, em 1984, o
Decreto n° 90.595 estabeleceu o sistema Nacional de Codificação de
Produtos, sendo escolhido o padrão EAN.
O padrão EAN (sigla de European Article Number , posteriormente
renomeado para International Article Number ) é adotado
internacionalmente. Além do EAN, existe o UPC ( Universal Product
Code ) usado apenas nos Estados Unidos da América e Canadá. Ambos
são utilizados na codificação de bens de consumo há décadas. Portanto,
para se exportar para os Estados Unidos ou Canadá é necessário
codificar os produtos no padrão UPC por intermédio da EAN Brasil.
Todavia, em 1995, foi criado um código com base na união dos dois
padrões, o EAN/UCC. O EAN não é apenas um código de barras, ele
facilita as relações comerciais entre diversos países por meio de sua
linguagem comum: GTIN ( Global Trade Item Number – Número Global
de Item Comercial), o que facilita a utilização de um mesmo código em
todos os pontos comerciais ou industriais do mundo. Portanto, muito
além de apenas barrinhas verticais, a codificação EAN/UCC facilita a
identificação de mercadorias, padroniza exportações e importações, e
possibilita maior troca de informações por meio do EDI ( Electronic Data
Interchange - Intercâmbio Eletrônico de Dados).
Códigos EAN/UCC
O sistema EAN/UCC utiliza basicamente três formas (simbologias) de
representação dos códigos numéricos em barras:
Simbologia Utilização
EAN/UCC-13 Unidades de consumo. Exemplo: lojas e
ou supermercados.
EAN/UCC-8
EAN/UCC-14 Unidades de despacho. Exemplo:
transportadora.
EAN/UCC- Unidades de despacho.
128
A EAN-13 e EAN-8 se relacionam com o consumidor final. Trata-se do
código usado pelos supermercados, lojas que vendem seus produtos
diretamente ao consumidor final.
A EAN-14 e a EAN-128 se relaciona com as unidades logísticas. Em
outras palavras, trata-se de códigos usados quando o produto ainda
está em transporte ou está armazenado. É o código usado nos
armazéns, depósitos, centros de distribuição, etc.
Codificação EAN-13

O código EAN-13 é utilizado em itens que recebem preço e que serão

comercializados na cadeia de suprimentos. Trata-se de um dos
principais códigos utilizados no varejo no Brasil. A numeração do
EAN/UCC-13 é a identidade básica de todos os itens. O código EAN-13 é
composto por 13 dígitos numéricos que indicam o país de origem da
empresa, a empresa e o produto codificado seguido do digito
verificador.
 FONTE: (GESTÃO DE SISTEMAS, 2012)

Composição da codificação:
a) Os três primeiros dígitos representam o código do país: na
imagem anterior, 489 é o código Hong Kong; o do Brasil é 789.
b) Os três, quatro ou cinco próximos dígitos indicam o fabricante.
c) Os quatro, cinco ou seis dígitos seguintes indicam o produto.
d) O último é o dígito verificador.
GETIN 13
 FONTE: (EAN Brasil, 2013)

Perceba que o número de dígitos para o fabricante ou para o produto

varia. Se o fabricante produz grande variedade de produtos, o código da
empresa será pequeno, ao passo que o código do produto será maior,
pois há muitos produtos. Por outro lado, se a variedade de itens é
pequena, o código da empresa será maior, e o código de produto será
pequeno.
Codificação EAN-8
O código EAN-8 é composto por oito dígitos numéricos. É usado em
embalagens pequenas que não cabem os treze dígitos da EAN-13.
Indica o país, o produto e possui um código verificador. O código é
definido conforme os padrões estabelecidos caso a caso com a EAN
Brasil (também conhecida como GS1 Brasil).
EAN - 8

FONTE: (GB Network & Print, 2012)

Composição da codificação:
a) Os três primeiros dígitos indicam o país.
b) Os quatro seguintes indicam o fabricante e o produto, a critério
da EAN Brasil.
c) O último é o dígito verificador gerado pelo algoritmo.
A representação gráfica do código é feita com base na conversão dos
códigos em combinações binárias compatíveis com a linguagem
computacional. As barras claras simbolizam bits zero, e as pretas
representam bits um. As barras brandas e pretas são detectadas por
scanners e leitores ópticos sensíveis a luz
Recomendações gerais para a colocação de códigos de barras
nos produtos de consumo
As principais recomendações são:
a) Os códigos de barra devem estar localizados, sempre que for
possível, na base dos produtos para que sua identificação no
checkout do supermercado ou loja.
b) A posição do código deve ser definida de maneira a reduzir
imperfeições e distorções gráficas. Nas embalagens cilíndricas,
por exemplo, o código deve ser colocado verticalmente, pois
desta forma minimiza-se distorções provocadas pela curvatura da
embalagem.
c) O tamanho do símbolo deve levar em conta o espaço disponível
na embalagem, seu design, bem como a nitidez e qualidade de
impressão.
d) Os símbolos devem ter bom contraste, pois ele é necessário para
a decodificação dos leitores ópticos. Nesse quesito, o preto e o
branco são as cores mais recomendadas.

Codificação EAN-14
Este código de barras tem aplicação nas unidades logísticas, isto é, na
movimentação, transporte e armazenamento dos itens. O EAN-14 não é
utilizado nos pontos de venda. Tem por objetivo facilitar as atividades
logísticas. Permite a identificação de fardos, malotes, paletes bem como
a quantidade de cada item disponível naquela unidade logística.
O código EAN-14 possui quatorze dígitos numéricos e pode ser usado
em unidades de despacho. Possui um dígito a frente do código EAN-13.
Esse dígito adicional é conhecido como variante logística e indica a
quantidade de produto ou a quantidade de embalagens de
comercialização da unidade de despacho (Peinado, 2007). Esse código
não é identificável, na maioria das vezes, pelos scanners dos pontos de
venda, pois ele é específico para as unidades de despacho.
CÓDIGO EAN -14
 FONTE: (Labeljoy, 2012)

Componentes do código:
a) Primeiro dígito é a variante logística (varia de 0 a 8).
b) Os doze dígitos seguintes são os dígitos do EAN-13, exceto o
dígito verificador.
c) O último dígito é o dígito verificador calculado com base nos
treze dígitos anteriores.
Unidade de despacho é a unidade de acondicionamento de itens em
grupos para facilitar seu manuseio, transporte e armazenamento. Pode
ser entendida também como uma unidade de venda por atacado.
Fardos, caixas com diversas unidades do item, paletes com uma
quantidade definida, etc. são exemplos de unidades de despacho. Em
algumas situações, porém, a unidade de despacho é a própria unidade
disponível ao consumidor, neste caso, ela deve ser codificada com o
sistema EAN-13. Por exemplo, as vendas de leite em caixa tipo longa
vida pode ser realizada individualmente ou em caixas com 12, ambas
disponíveis ao consumidor nas gondolas de supermercado.

Variante logística
O digito da variante logística pode assumir valores que variam de 1 a 8
nas situações em que temos itens comerciais de quantidade fixa. Esse
dígito pode ser definido de forma sequencial (1, 2, 3, 4, ...) a cada
agrupamento de um item comercial. De maneira geral, as empresas
possuem liberdade para definir o que cada dígito de variante logística
significa. Normalmente, esse dígito indica unidades de despacho
distintas para um mesmo item. Por exemplo:
 a) Salsicha Enlatada 200g Marca PE
Código EAN-13: 7898767094553
b) Caixa contendo 20 Latas de Salsicha Enlatada 200g Marca PE
Código EAN-14: 17898767094553
c) Caixa contendo 40 Latas de Salsicha Enlatada 200g Marca PE
Código EAN-13: 27898767094553
Variável logística 9: indica que a medida comercial de venda é variável.
Exemplos: Peito de frango 780 gramas; Presunto 432 gramas; Queijo
Minas 813 gramas.

Codificação EAN-128
Esse novo código possibilita uma série de informações acerca de um
item, como validade, número do lote, número de série, data de
fabricação e uma série de outras informações desejadas pelo fabricante.
É possível associar a esse código mais de 100 informações. Pode ser
usado nos processos industriais, no gerenciamento de estoques de
varejistas e transportadoras, mas sua leitura não é possível nos pontos
de venda ou checkout do varejo. Compõe-se de uma sequência
alfanumérica, como mostra a imagem a seguir.
CÓDIGO EAN-128

FONTE: (GS1 - The Global Language of Business, 2013)

Todos os códigos tratados neste livro são fornecidos pela GS1 Brasil (
www.gs1br.org/ ). Além das codificações citadas, existem outros
códigos, como (GS1 Brasil, 2013):
GS1 DataBar : Compreende uma família de códigos que podem ser
escaneados no ponto de venda, podem ser muito menores do que os
códigos EAN/UPC e podem, ainda, codificar informações adicionais
como número serial, número de lote e/ou data de validade. É uma
tendência global utilizar este código no setor de FLV – frutas, verduras e
legumes.
GS1 DATABAR

GS1 DataMatrix : Símbolo bidimensional para aplicações especiais,

que permite codificar informações em espaços muito menores que os
códigos lineares e agregar informações adicionais, como código do
produto, lote e validade. Tornou-se o principal código do segmento
hospitalar por permitir a identificação de itens tão pequenos quanto
uma ampola de 5 ml, permitindo sua rastreabilidade e garantido a
segurança do paciente. O GS1 DataMatrix exige um leitor de código de
barras bidimensional. Por isso, não deve ser utilizado para identificação
de itens que precisam passar pelo ponto de venda (que possui apenas
leitores lineares).
CÓDIGO GS1 DATAMATRIX
Leitor de código de barras
O leitor de código de barras é o aparelho que captura, rápida e
detalhadamente, os dados contidos no código de barras.
Leitor Portátil de Código de Barras

FONTE: (Logismarket , 2013)

Identificação por radiofrequência (RFID - Radio Frequency

Identification )
A RFID – identificação por rádio frequência também é conhecida como
etiqueta eletrônica, ou smart tags (etiqueta inteligente), pois armazena
um grande volume de informações em sua estrutura. A leitura dos
dados da RFID é feita aproximando-se a etiqueta eletrônica a uma
antena receptora de radiofrequência. Ao fazê-lo, os leitores energizam a
etiqueta, que responde enviando os dados contidos em seu chip para a
antena receptora.
Essas etiquetas podem ser colocadas em paletes vindos da manufatura,
com informações como validade, data de fabricação, origem, destino,
especificação dos produtos e suas respectivas quantidades contidas nos
paletes ou em outras unidades de despacho. A leitura dos dados
contidos no chip é rápida e altamente confiável, o que facilita seu
controle e diminui o tempo de cadastro e inserção da mercadoria no
estoque. Em muitas situações, os paletes são colocados em
transportadores automáticos, e sua identificação dispensa
completamente a interação humana, sendo o fluxo contínuo, o que
reduz significativamente os tempos de registro e de entrada no estoque.
O uso da RFID possibilita integrar a conferência de materiais com a
emissão de nota fiscal, no caso de um distribuidor, ou a conferência do
material com relação à nota fiscal, no caso do recebedor. Em outras
palavras, quem emite uma nota fiscal deve enviar efetivamente os itens
constantes nela. Quem recebe uma nota fiscal deve conferir se as
mercadorias recebidas estão conforme a nota fiscal. Em ambas as
situações, a RFID facilita as atividades de conferencia das mercadorias.
Etiqueta Eletrônica

FONTE: (GS1 Brasil, 2013)

CAPÍTULO X
INVENTÁRIO FÍSICO DOS ESTOQUES
O inventário físico dos estoques nada mais é que uma espécie de
balanço dos materiais disponíveis na empresa para serem comparados
com os registros contábeis de materiais. Em outras palavras, fazemos
inventários para saber quais e quantos materiais temos efetivamente
disponíveis em estoque e o quanto deveríamos ter com base nos
registros da contabilidade. As diferenças encontradas devem ser
ajustadas conforme as regras contábeis e a legislação tributária vigente
[2]
. O inventário de estoque pode ser realizado em todos os tipos de
estoques. Ele pode ser periódico ou cíclico:
A. Inventário periódico : é aquele realizado em intervalos
periódicos, em períodos de um semestre ou anualmente, na
ocasião do fim do exercício fiscal, ou em qualquer momento que
se julgar necessário. Realizar um inventário, em regra, demanda
tempo e mão-de-obra considerável. Muitas vezes é necessário
paralisar as operações de uma fábrica ou loja por alguns dias
para fazê-lo (é famoso “fechado para balanço”).
B. Inventário cíclico : é aquele que é realizado gradualmente,
sem necessidade de parada das operações ou fechamento da
loja, pois a cada dia é realizado a contagem de uma determinada
quantidade de itens, até que todo o estoque esteja contado. A
vantagem desse tipo de inventário é que ele não interrompe as
operações da empresa e permite pequenos ajustes diários.
Mas, para que fazer um inventário? O inventário é necessário por que
nem sempre o estoque real é igual ao que consta nos registros
contábeis de estoque. Por exemplo, uma empresa pode adquirir 10.000
itens do produto A. Trinta dias depois a empresa vende 2.000 itens A.
Quantos itens restarão no estoque? Oito mil? Nem sempre! No processo
de armazenamento, alguns desses itens podem quebrar, outros podem
estar estragados, outros podem ser desviados etc. Pode haver
problemas no transporte das mercadorias ao cliente, o que obriga a
empresa a trocar os produtos danificados. Desta forma, o inventário
físico permite comparar os registros de estoque com o estoque real.
Como fazer um inventário periódico?

Embora aparente ser um processo simples, o inventário periódico

demanda boa dose de planejamento, pois os depósitos e almoxarifados
podem conter milhares de itens (as GRANDES empresas podem ter
milhões de itens), com inúmeras formas, apresentações, tamanhos e
nomes. A tarefa de contagem, nessas situações, demanda uma equipe
devidamente qualificada.
De modo geral, as empresas executam seu inventário periódico
conforme o seu tipo de negócio. Apresentamos a seguir um modelo
aplicável às grandes organizações, mas que pode ser adaptado para
qualquer tipo de empresa. Esse modelo envolve oito etapas :
1. Definição do inventário : consiste em definir a data, a duração e
os itens que serão contados. A data deve sempre ser definida com
antecedência para que as atividades sejam planejadas
adequadamente. Define-se o coordenador e o auditor do inventário.
Os locais e os itens, sejam eles matérias-primas, componentes,
materiais em processo ou produtos acabados, devem ser definidos
para a contagem. O coordenador deverá conduzir todo o processo,
e os auditores têm a função de garantir a validade do trabalho.
2. Formação das equipes de contagem : todos os itens devem ser
contados por uma dupla composta por contador e apontador. O
contador (contador, isto é, aquele que faz a contagem, não é
necessário ser um profissional da contabilidade!) é a pessoa que irá
manusear e contar os materiais. É necessário que o contador
conheça os materiais, para distinguir um material de outro
semelhante, como uma chapa de 2 mm de uma de 3 mm. A dupla
contador-apontador deverá se reportar aos supervisores de equipe.
O apontador da dupla tem a função de acompanhar a contagem do
contador e registrar, nas etiquetas, os valores encontrados. O
apontador não precisa conhecer os materiais, portanto, pode ser do
setor administrativo. Já o supervisor de equipe é o líder de quatro
ou cinco duplas de contagem, normalmente é um funcionário da
produção ou almoxarifado, sua função é dirimir dúvidas das
equipes. Para minimizar erros de contagem, cada material é
 contado por mais duas vezes por duplas distintas. A segunda dupla
não pode saber o resultado encontrado pela primeira.
3. Emissão e colocação de etiquetas de inventário : nas
empresas que utilizam o ERP ( Enterprise Resourse Planning ), a
utilização do módulo inventário possibilita a emissão de etiquetas
eletronicamente. A etiqueta é composta por três partes: quantidade
encontrada na primeira contagem, na segunda e na terceira.
Exemplo de Etiqueta de Inventário

FONTE: (Peinado, 2007).

4. Formação de equipes de digitação : nesta fase, forma-se

uma equipe de digitação para digitar o número da etiqueta e a
quantidade encontrada de materiais. Caso alguma diferença seja
encontrada entre a primeira contagem e a segunda, o sistema
indica a diferença e emite um relatório mostrando os itens que
apresentam discrepâncias entre a primeira e a segunda medição.
Com o relatório de discrepâncias em mãos, o supervisor irá
acompanhar a equipe numa terceira contagem. O valor
encontrado é anotado na terceira parte da etiqueta. O valor da
terceira contagem irá prevalecer sobre os valores das contagens
anteriores.
5. Preparação e arrumação prévia do local : aparentemente
simples, o inventário físico consiste em muito mais que apenas
contar os materiais no período máximo de três dias. É necessária
toda uma preparação anterior que envolve:
a) Agregar os itens de material: os materiais a serem contados
devem estar agrupados em um mesmo local, pois receberão
apenas uma etiqueta. Quando isso não for possível, é
necessário um endereçamento do item.
 b) Etiquetas em branco: a etiqueta em brando deverá ser
numerada e colocada nos materiais que estão distribuídos
em mais de um local. Neste caso, o código do material
deverá ser registrado manualmente. Os dados referentes à
contagem deverão ser lançados no sistema que fará a soma
automaticamente.
c) Apenas uma caixa de material aberta: no caso dos materiais
acondicionados em caixas, apenas uma caixa de cada
material (desde que as caixas possuam mesma especificação,
isto é, quantidades de itens de mesma qualidade e que não
apresentem sinais de violação) deverá ser aberta. Para saber
o total de itens basta multiplicar a quantidade disponível em
uma caixa pelo número de caixas. De outra forma, a
contagem de cada uma despenderia um tempo enorme,
principalmente nas empresas que possuem elevado volume
de estoques.
d) Colocação das etiquetas: as etiquetas devem ser emitidas
com antecedência, e devem ser fixadas nos materiais três a
quatro dias antes da realização do inventário. As etiquetas
devem ser colocadas por pessoas que conhecem os materiais
e seus códigos.
e) Liberação da auditoria: ao término da preparação para a
contagem, os auditores deverão inspecionar o arranjo, a
arrumação dos materiais e autorizar ou não o inventário.
Podem, ainda, solicitar alteração na arrumação do material
que deve ser feita prontamente.
6. Orientação e treinamento das equipes: antes da realização
do inventário físico, o coordenador deve escolher as equipes,
definindo quais itens devem ser contados. As equipes devem ser
treinadas uma de cada vez e devem ser apresentadas aos
supervisores de equipe. O treinamento envolve visitar
previamente o local em que os materiais estão para que as
equipes não fiquem perdidas ou sem saber o que fazer no dia do
inventário. É recomendável a confecção de um crachá de
identificação para cada integrante das equipes.
7. Ponto de corte de entradas, de saídas e de produção :
todos os materiais de entrada (aqueles recebidos dos
 fornecedores) devem “dar entrada no sistema”, o que envolve
descarga, conferência, inspeção e armazenamento. Caso os
materiais recém-chegados tenham dado entrada no sistema,
deve-se fixar cartazes para que eles não sejam contados
novamente. Da mesma forma, todos os materiais de saída não
devem ser contados, pois serão enviados aos clientes. O mesmo
para aqueles que tiveram sua nota fiscal emitida já receberam
baixa no sistema. Da mesma forma, nas situações em que os
produtos estão em produção, a manufatura deve ser paralisada
para que os produtos recém terminados não alterem os valores
contados.
8. Realização do inventário : depois de concluído os
preparativos, chega a hora de realizar o inventário. Quatro
etapas devem ser observadas:
a) Num primeiro momento, os auditores devem realizar uma
última inspeção no que se refere à validade das informações
que serão colhidas. Não havendo impedimentos, os auditores
liberam a execução do inventário.
b) Após a carta branca dos auditores, a diretoria deve fazer um
breve discurso enfatizando a importância e seriedade do
inventario. O discurso tem o objetivo de motivar as equipes.
c) Os auditores irão selecionar algumas amostras de itens,
normalmente itens classe A [3] , e será feita uma contagem
na presença do auditor, não havendo discrepâncias nas
contagens, o auditor irá validar o inventário.

Como fazer um inventário cíclico?

O inventário cíclico não necessita de interrupção nas atividades da
empresa. Isto é, ele pode ser realizado gradativamente, eliminando
desvantagens do inventário periódico. O inventário cíclico deve levar em
conta o grau de importância de diferentes materiais por meio da
classificação ABC, estudada no capítulo 7. Normalmente, conta-se 100%
dos itens classe A quatro vezes por ano; 50% dos itens classe B são
contados duas vezes ao ano; e 5% dos itens classe C são contados
quatro vezes por ano.
A contagem é feita com base numa lista de itens que deverão ser
contados no dia. Os números encontrados são lançados no sistema e
comparados com os registros de estoques. Aqueles que apresentam
diferenças são contados novamente.
Define-se uma taxa de tolerâncias às variações encontradas com base
no grau de importância de um material, o que envolve o sistema ABC
e/ou XYX. Entretanto, as medidas monetárias não são as únicas na
definição de importância de um material, outros fatores também devem
ser considerados:
a) Disponibilidade: diz respeito à dificuldade ou facilidade de
encontrar um material no mercado.
b) Segurança: alguns itens devem ser mais controlados em razão
de sua periculosidade, como explosivos e venenos.
c) Valor: materiais de baixo valor e alta atratividade, portanto,
fáceis de serem vendidos são mais sujeitos a desvios e furtos.
Portanto, materiais de baixo valor e elevado consumo são difíceis
de serem controlados, como parafusos, arruelas, etc.
d) Dificuldade de mensuração: alguns itens são mais difíceis de se
contar individualmente, como a quantidade de rebites, o número
de parafusos, arruelas ou pregos.
Ajustamento de inventário
Quando encontramos diferenças entre o inventário físico e os registros
de estoques, ajustamentos devem ser realizados conforme as regras
contábeis e conforme a legislação tributária. Os desvios encontrados
podem ser analisados por duas medidas que possibilitam tanto o
planejamento, como o controle do estoque, trata-se dos índices de
acurácia dos estoques . Esses índices mostram o percentual dos
estoques sem necessidade de ajuste.
Índice de Acuracidade dos Estoques (IAE) por quantidade:

Portanto, as empresas devem buscar aumentar seus índices de

acuracidade dos estoques (IAE) a cada novo inventário realizado. O
índice de acuracidade é uma boa medida do controle dos estoques. Um
bom sistema de controle proporciona índices elevados, ao passo que
um índice baixo indica pequeno grau de controle dos estoques.
Podemos estabelecer metas para os IAE para cada inventário. É bom
lembrar que o inventário não é o responsável pela pelo IAE, ele
simplesmente mostra o grau de controle (ou descontrole) que a
empresa tem de seus estoques.
Mas, por que há discrepâncias entre os registros de estoque e o
inventário físico? Diversas causas podem ser apontadas, como:
1. Erros durante a conferência de recebimento: quando recebemos
os materiais de nossos fornecedores, devemos conferir se a
quantidade e tipo de material conferem com a nota fiscal e com
o pedido realizado. A pessoa responsável por essa conferência é
o conferente de cargas ou conferente de materiais. A falta de
atenção, pressa ou cansaço podem contribuir para erros de
conferência.
2. Erros na digitação da/na nota fiscal: podem fazer com que o
número de itens laçados no sistema seja superior ao número de
itens efetivamente recebido, no caso da digitação de um valor
maior que o solicitado. Quando o valor digitado é inferior ao
valor requisitado, o sistema pode entender que há falta de
materiais precocemente. Outra possibilidade é as unidades de
medida referenciadas na nota fiscal serem diferentes das
unidades de medida do sistema (quilogramas, litros e unidades,
por exemplo), durante a conversão, erros podem ser cometidos.
3. Falhas nas descrições de listas de produto: erro muito comum
em indústrias. Cada produto possui uma lista de matérias-primas
que são requisitadas quando se realiza a produção. Caso essa
lista de materiais esteja equivocada, baixas de estoque serão
realizadas, ainda que os materiais não sejam consumidos.
4. Ausência de registro de perdas não planejadas: toda vez que um
material é danificado durante o processo de produção, deve-se
fazer baixa no sistema manualmente. Toda perda deve ser
contabilizada, seja perdas causadas por acidentes, deterioração
do produto, perda de validade, etc.
 5. Ausência de limites de especificação de material: os limites de
especificação de materiais para a fabricação de um produto
devem ser bem definidos. Caso um material não esteja em
condições de ser usado em um produto, deve-se analisar a
possibilidade de ele ser usado em outro produto, em cujas
especificações se enquadre.
6. Furtos e extravios: infelizmente, nenhuma empresa está livre
desse tipo de delito. Em supermercados, por exemplo, os
extravios e furtos podem representar até 7% do faturamento.
Muitas vezes eles são praticados pelos próprios funcionários da
empresa. No transporte das mercadorias, por exemplo, muitos
itens podem ser extraviados, o que faz com que muitas
seguradoras se recusem a oferecer apólices de seguro nessas
situações. As medidas para se combater esses delitos são
controversas e podem envolver:
a) Revista pessoal na saída de funcionários;
b) Instalação de câmeras de vídeo em locais estratégicos para
inibir práticas desonestas;
c) Rotação do pessoal da segurança a cada seis meses: tem o
objetivo de reduzir a criação de vínculos de amizade entre
funcionários e os seguranças terceirizados.
d) Colocação de etiquetas magnetizadas nos produtos de
maneira que, quando o produto passar pelo portal de saída
do checkout, um alarme seja disparado.

CAPÍTULO XI

ARMAZENAGEM, MOVIMENTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

O conceito de armazenagem se relaciona com o processo de guarda e
movimentação dos materiais em uma instalação, ao passo que
estocagem está diretamente ligada a colocação dos materiais em um
local dessa instalação.
A armazenagem de materiais representa um importante papel no
processo logístico das empresas. Seu correto planejamento e controle
apresenta consequências benéficas na distribuição dos produtos e nos
resultados da organização. Nesse contexto, a rede de destruição deve
ser adequadamente dimensionada para atender a demanda, bem como
apresentar, no mínimo, o nível de serviço exigido pelos consumidores.
As instalações de armazenagem podem assumir diferentes papeis
dentro de uma empresa. Por exemplo, ela pode ser a recepção e
consolidação das mercadorias de diversos fornecedores para posterior
envio a diversas lojas de uma rede de lojas; ou podem ser receptoras
dos produtos de uma fábrica para posterior distribuição a diversos
clientes.
Basicamente, a armazenagem compreende quatro atividades básicas:
recebimento, estocagem, gestão de pedidos e expedição. As duas
primeiras se relacionam com a entrada de materiais, enquanto as duas
seguintes fazem parte do processo de saída de materiais. O local em
que ocorre a armazenagem também pode ser chamado de centro de
distribuição ou apenas CD.
O recebimento de materiais é a fase inicial do processo de estocagem.
É realizada uma conferência dos materiais em relação à nota fiscal e em
relação ao pedido. Não havendo divergência, o material é encaminhado
para estocagem ou é feito o crossdocking [4] e unitização de carga [5] ,
caso a mercadoria seja destinada a envio imediato ao cliente.
A estocagem do produto envolve sua alocação ao seu ponto de
guarda, que pode ser definido por software, como o WMS ( Warehouse
Management System – Sistema de Gerenciamento de Armazém).
A gestão de pedidos está diretamente ligada ao processo de saída de
produtos e se subdivide em processamento, separação e expedição:
1) O processamento envolve o recebimento de pedidos, a emissão de
lista de separação e a ordem para a separação de pedidos.
2) A separação de pedidos é feita assim que se recebe a lista de
separação, faz-se a emissão de etiquetas de identificação, e é feito
a movimentação dos produtos para a área de expedição.
3) Na fase de expedição ocorre o embarque e movimentação do
produto ao cliente. É feita a conferência entre o pedido e a
separação. A documentação é emitida. São realizados programas de
entrega (rotas e horários, seleção de transportadora) e controle do
embarque dos produtos.

LAYOUT DA INSTALAÇÃO
O layout das instalações de armazenagem também deve ser planejado
com vistas a:
a) Garantir que as operações ocorram de forma eficaz;
b) Reduzir custos operacionais;
c) Manter um nível mínimo de serviço da operação;
d) Ter flexibilidade para responder às variações no processo
operacional.
Um ponto essencial é o cuidado na classificação dos itens que passam
pelas instalações de armazenagem.

SISTEMAS DE ARMAZENAGEM
Os sistemas de armazenagem, quando corretamente gerenciados,
contribuem significativamente para a empresa eliminar problemas
operacionais, melhorando a eficiência dos processos produtivos. Ao
melhorar a distribuição dos produtos e racionalizar o uso do espaço
físico, conseguimos reduzir custos, tornando a empresa mais
competitiva em seu mercado, o que aumenta a satisfação dos clientes.
A seguir, apresentamos os principais tipos de sistemas de armazenagem
disponíveis no mercado. Os sistemas podem ser adaptados para
atender as diferentes necessidades de armazenagem das empresas.
Os sistemas de armazenagem são equipamentos usados no
acondicionamento de materiais. São feitos de aço (na maioria das
vezes) e possibilitam a movimentação de materiais manualmente ou por
meio de equipamentos de movimentação. Cada sistema de
armazenagem deve ser usado levando em conta os produtos e a área
disponível. Até bem pouco tempo, a ocupação física se dava por área e
não por altura. Manter áreas grandes para armazenagem é
extremamente custoso, razão pela qual a verticalização domina os
sistemas de armazenagem atualmente. A verticalização foi uma opção
encontrada para reduzir custos, aproveitar melhor o espaço físico, e
facilitar a movimentação de mercadorias pelo descongestionamento de
áreas.
Os sistemas de armazenagem, quanto a sua movimentação interna de
materiais, podem ser classificados em:
a) Sistema estático: são os sistemas de estocagem em que o
produto estocado não sofre movimentações internas, após
serem colocados na estrutura de armazenagem. Por exemplo:
estanterias leves, cantillever, drive-thu e drive-in.
b) Sistema dinâmico: são sistemas em que o produto
armazenado sofre algum tipo de movimentação interna depois
de ser colocado nas estruturas de armazenagem. Exemplos:
porta pallets push-back e flow-rack .
Podemos classificá-los também em função de sua forma construtiva:
a) Sistema de armazenamento leve: são sistemas constituídos
por cantoneiras do tipo “L” e prateleiras que suportam no
máximo 300 Kgf. Portanto, são sistemas destinados a
armazenagem de itens leves.
b) Armazenagem pesada: são sistemas constituídos por
estruturas robustas capazes de suportar elevadas cargas. A
movimentação das mercadorias se dá por meio da utilização de
empilhadeiras, pontes rolantes, transelevadores, etc.
SISTEMAS ESTÁTICOS

Palete
Palete é um estrado que pode ser de madeira, plástico ou metal, usado
para servir de base para produtos acabados, matérias-primas, caixas,
sacarias etc. Tem função de proteger o material, além de facilitar a
movimentação de cargas. Paletização é o processo de colocar vários
materiais em paletes de forma segura (preso com correias ou cintas)
formando uma unidade de carga.
A seguir, disponibilizamos as principais informações necessárias sobre
os paletes de madeira para que se possa escolher qual o tipo de palete
adquirir para a sua empresa (Guia Log, 2012):
Número de entradas - São as entradas para os garfos da
empilhadeira ou do carro hidráulico.
Sem vãos - Inexistem vãos entre as tábuas da superfície do palete.
Com vãos – Há vãos entre as tábuas da superfície do palete.
Vãos grandes - Vãos espaçados entre as tábuas da superfície do
palete.
Madeira abaulada - Utiliza tábuas sem quinas para não ter risco de
rasgar a embalagem do produto.
Longarinas - Vigas de madeira que servem de apoio para colocar
as tábuas que comporão a superfície do palete.
Abas laterais - As tábuas passam das longarinas das pontas,
visando ter uma sobra para içamento por cabos.
Com reforço - Palete reforçado por baixo, tem uma tábua mais
larga para reforçar a estrutura, devido ao peso do produto a ser
paletizado. Ela é colocada em sentido contrário às tábuas da
superfície; mesmo sentido das longarinas.
Dupla face - É o palete com tábuas em cima e embaixo, pode ser
reversível ou não.
Reversível - É o palete que tem a mesma configuração em cima e
embaixo, ou seja, o mesmo número e tamanho de tábuas em cima
e embaixo.
Calço - É colocado na longarina, entre as tábuas para que o palete
não fique com nenhuma diferença de apoio na face inferior, para
 não enganchar ou ferir alguma caixa ou embalagem do palete
inferior ou para correr em esteiras automatizadas.
Tipos de paletes de madeira, conforme figura abaixo:

Fonte: (Guia Log, 2012).

A - 2 entradas, dupla face reversível, aba lateral para içamento

por cabos, uso com empilhadeira.
B - 2 entradas, dupla face reversível, quatro longarinas e uso
com empilhadeira.
C - 4 entradas, longarina com corte, uso com empilhadeira e
carro hidráulico.
D - 2 entradas, aba lateral para içamento por cabos, uso com
empilhadeira e carro hidráulico.
E - 2 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico, com
calço.
F - 4 entradas, dupla face reversível, uso com empilhadeira.
G - 4 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico.
H - 2 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico.
 I - 2 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico, sem
peças na face inferior.
J - 2 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico, com
calço.
K - 2 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico.
L - 4 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico, face
superior sem vão entre as peças.
M - 4 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico.
N - 4 entradas, uso com empilhadeira e carro hidráulico, face
superior com vão grande.
O - Mostra o exemplo de Palete com madeiras abauladas (sem
quina). Próprio para sacarias, pois evita o rasgamento.
Existem ainda outros tipos de materiais para a confecção de Paletes
como Borracha, Materiais Metálicos, Papelão, Plástico.

Contêiner

Container (termo em inglês) é um contentor destinado a transportar

grandes cargas. Trata-se de um contentor de aço de grandes dimensões
projetado para ser transportado em navios, trens, caminhões e aviões
cargueiros. Portanto, é muito usado no transporte internacional (nas
importações e exportações). É seguro, pois possui dispositivos de
segurança (travas, fechaduras etc.) previstos pela legislação nacional e
internacional. Atualmente representa uma unidade de carga
independente. Há diversos tipos de contêineres disponíveis, destacam-
se:
a) Contêiner de carregamento final: trata-se de um modelo
muito utilizado no transporte de roupas, alimentos e móveis.
Possui portas para carregamento no fim de sua estrutura.
Contêiner com Abertura Final

FONTE: (Moore McCormack, 1981).

b) Contêiner de carregamento lateral : trata-se de um modelo

equipado com porta lateral para ser usada em acondicionamento
de carga e descarga nas situações em que não é prático o uso de
portas finais, como em trens, pois possuem diversos vagões.
Pode ter portas somente na lateral direita ou na esquerda ou em
ambas, e uma porta na frente.
Contêiner com Abertura Lateral
 FONTE: (Moore McCormack, 1981).

c) Contêiner com abertura de topo : utilizado em carretos

pesados ou em itens em que o carregamento ou
descarregamento por meio de portas laterais ou traseiras seja
impraticável, como no transporte de grãos, minério, etc. A parte
superior é composta por painéis removíveis ou lonas.
Contêiner com Abertura de Topo

Fonte: (Moore McCormack, 1981).

Estruturas porta-paletes
As estruturas porta-paletes são sistemas de armazenamento pesado e
são projetadas de acordo com as dimensões dos paletes. Um palete
pode ter carga superior a 800 Kgf. Os porta-paletes devem levar em
conta a largura dos corredores para que os paletes e empilhadeiras
possam passar sem grandes dificuldades.
Porta-paletes convencional

Trata-se da estrutura de armazenagem mais usada no mercado, pois é

muito prática e econômica. É uma estrutura estática pesada. Nela, os
paletes são colocados e retirados individualmente por meio de
empilhadeiras que transitam pelos corredores. Pode-se utilizá-la no
armazenamento de diversos itens não paletizados, como chapas,
bobinas e caçambas.
Porta Paletes Convencional

FONTE: (GUIA PALETES, 2012).

Porta Paletes - Estrutura

 FONTE: (Guerra, 2006).
Principais vantagens do porta-paletes convencional:
a) Rapidez de armazenagem e adaptação de cargas de alta
rotatividade.
b) Possibilidade de mover um palete sem precisar mover os outros.
c) Sistema compatível com os equipamentos e operações
industriais da maioria das fábricas.

Porta-paletes com dupla profundidade

São semelhantes aos porta-paletes convencionais, porém, devido as
suas características construtivas, necessitam de empilhadeiras especiais
do tipo “ deep reach ” (empilhadeira de alcance profundo) e
empilhadeira com garfo pantográfico (empilhadeira pantográfica). Esse
tipo de estrutura aumenta a capacidade de armazenamento, pois os
porta-paletes são profundos, o que permite reduzir o número de
corredores. Entretanto, a seletividade cai 50%, pois para retirar o item
que está no fundo é necessário retirar o item da frente. Nos sistemas
que utilizam o LIFO (último a entrar, primeiro a sair), isso não é um
problema.
Porta-Paletes de Dupla Profundidade

FONTE: (Guerra, 2006).

Porta-paletes autoportante
Nesse sistema, as colunas suportam todos os esforços do edifício, seja
na lateral, seja na cobertura. Sua estrutura recebe paredes exteriores. É
utilizado para alturas superiores a 20 metros e pode chegar a 40
metros. Recomendado para o armazenamento de grandes volumes e de
produtos de alta rotatividade. Por razões de segurança, as tolerâncias
de especificação em seu projeto são mínimas. O porta-paletes
autoportante é operado de forma totalmente automatizada, por meio de
transelevadores automáticos.
Porta-Paletes Autoportante

FONTE: (Jungheinrich, 2013).

As principias vantagens dos porta-paletes autoportantes são:

 a) Não necessita de um edifício previamente construído.
b) Baixo custo de instalação do armazém.
c) Elevada capacidade de estocagem em razão da grande altura.
d) Prazo de instalação menor.
Principais desvantagens:
a) Pouca flexibilidade de layout.
b) Elevado custo de aquisição dos equipamentos automatizados.
c) Elevado custo de manutenção dos equipamentos de
movimentação.
Porta-paletes auto verticalizado
Os porta-paletes auto verticalizados são operados por equipamentos
não convencionais, como empilhadeiras trilaterais, transelevadores
capazes de operar em corredores estreitos. As pistas podem ser bem
delimitadas e as empilhadeiras podem ser equipadas com dispositivos
que permitem girar a lança para movimentação lateral dos paletes. Em
alguns casos, as empilhadeiras são operadas por computadores e
possuem sistemas de localização automática das mercadorias, o que
acaba encarecendo os equipamentos e exigindo pisos excepcionalmente
nivelados. São normalmente mais altas que as instalações normais, e
devem ser projetadas com tolerância mínima. Suas principais vantagens
são:
a) Possibilita grande densidade de carga e facilidade de
movimentação e boa seletividade de mercadorias;
b) Permite um bom aproveitamento de grandes alturas.
Porta-Paletes Autoverticalizado
 FONTE: (Guerra, 2006).

Porta-paletes drive-in drive-thru

São sistemas que permitem que as empilhadeiras se movimentem
dentro da própria estrutura, ao longo de ruas, o que reduz o número de
corredores entre as estruturas. São usados para armazenar materiais de
pouca seletividade e baixa rotatividade, pois as operações são mais
lentas que nas demais estruturas. Portanto, é recomendável nas
situações em que as entradas ou saídas são feitas de uma só vez, ao
longo de períodos prolongados.
No sistema drive-in , o último a entrar é o primeiro a sair ( LIFO – Last
In, First Out ). Contrariamente, no sistema drive-thru o LIFO não é uma
regra, portanto, o sistema FIFO ( First In, First Out – primeiro a entrar,
primeiro a sair) pode ser usado no drive-thru .
Drive-In e Drive-Thru
 FONTE: (JUNGHEINRICH, 2013).

Principais vantagens:
a) Elevada densidade de armazenamento;
b) As mercadorias não são expostas a superposição, o que reduz
possíveis esmagamentos e quedas;
c) Baixo investimento de capital em comparação com os demais
sistemas de armazenamento;
d) Possibilita a utilização de empilhadeiras comuns, desde que
feitas pequenas adaptações;
e) Pode ser facilmente ampliada;
f) Indicada para estoques sazonais.
Principais desvantagens:
a) Para retirar o palete do meio é necessário retirar o palete da
frente. Em outras palavras, a movimentação é trabalhosa;
b) Baixa velocidade de armazenagem em função da dificuldade de
movimentação das mercadorias.

Porta-paletes dinâmico
Trata-se de um porta-palete derivado do drive-thru , entretanto, nele os
planos estáticos do drive-thru são substituídos por pistas de roletes
levemente inclinados no sentido das entradas para as saídas. O material
entra por um lado e se movimenta para o outro (saída) por causa da
inclinação e da gravidade. Portanto, o sistema utiliza o sistema FIFO.
Porta-Paletes Dinâmico
 FONTE: (Travema Protepark, 2012).

Principais vantagens:
a) Maior densidade de armazenagem, pois existem apenas dois
corredores, o corredor de entrada e o corredor de saída;
b) Rapidez e eficiência no processamento de separação das
requisições;
c) Supera a armazenagem drive-in e drive-thru em todos os
aspectos de funcionalidade, porém têm o inconveniente de
custar de quatro a seis vezes mais.
Porta-paletes push-back
Sistema semelhante ao anterior, porém, os paletes são colocados em
carrinhos e empurrados pelos próximos paletes colocados. O canal em
que os carrinhos estão possuem uma inclinação de 3 a 5 % para a
entrada de materiais. Os paletes entram e saem pelo mesmo local. Essa
estrutura utiliza necessariamente o sistema LIFO (último a entrar,
primeiro a sair). Normalmente, o push-back armazena até quatro
paletes por nível. Sua principal aplicação é no armazenamento de
estoques médios. As operações são realizadas com empilhadeiras ou
transpaleteiras.
Porta-Paletes Push-Back
 FONTE: (Jungheinrich, 2013).

Porta-paletes triangular
Trata-se de uma estrutura pouco conhecida e utilizada. É uma estrutura
estática composta por módulos independentes e articulados. Na maioria
das vezes não formam corredores centrais, pois são colocadas lado a
lado em cantos. São usadas nas situações em que o material
permanece estocado por longos períodos.
Porta-Paletes Triangular
 FONTE: (Guerra, 2006).

Racks
Os racks possibilitam o aproveitamento vertical das instalações de
armazenagem sem transferir o peso das mercadorias que estão em
cima para aquelas que estão embaixo. Existem diversos modelos de
rack para diferentes necessidades. O modelo abaixo é muito usado em
indústrias e câmaras frigoríficas.
Racks com Travessas Removíveis

FONTE: (Guerra, 2006).

Cantilever
Trata-se de uma estrutura usada no armazenamento de chapas, tubos,
madeiras, perfis, barras, etc. Normalmente compõe-se de cavaletes e
braços, conforme mostra as figuras a seguir.
Cantilever

FONTES: (FAB MASTER, 2013) e (Stop Rack Services, 2011).

Cantilever

FONTES: (Eventus Lager Technik, 2010) e (China Images, 2013).

Colmeia
Semelhante ao cantilever, a colmeia é uma estrutura para estocagem de
itens compridos. A largura dos itens é limitada pelo tamanho dos
“alvéolos”, conforme mostra a imagem a seguir.

Colmeia

FONTE: (Guerra, 2006).

Estantes leves
Sistema de armazenagem para itens leves, baixos e de pequena
rotatividade. Podem possuir reforços em sua estrutura, o que aumenta
sua capacidade de carga. São muito usadas no armazenamento de
pequenas peças em almoxarifados, e no armazenamento de arquivos
mortos.
Estantes Leves
 FONTES: (Aços Braúna, 2012) e (All Biz, 2013).

Mezanino
É uma estrutura de armazenamento pesado que possibilita maior
aproveitamento vertical das instalações e aumenta a área útil de
armazenagem. É usado para armazenar materiais diversos, também
pode ser usado como escritório.
Mezanino

FONTES: (Jungheinrich Brasil, 2013) e (Habitissimo, 2013).

Flow-rack

São estruturas de armazenamento leve e manual de pequenas caixas e

itens que serão posteriormente embalados e expedidos. Compõe-se de
pistas com rodízios plásticos, relativamente inclinados, na qual as caixas
são postas sequencialmente de um lado, e retiradas do outro lado. Usa,
portanto, o sistema FIFO e pode trabalhar com linhas de esteiras e
linhas transportadoras.
Flow-Rack

FONTE: (Performance People, 2013).

SISTEMAS DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

Trataremos agora dos sistemas de movimentação de materiais nas
empresas. Alguns princípios podem ser elencados:
1) Todas as operações devem ser SEGURAS para as pessoas, em
primeiro lugar, evitando acidentes de trabalho, e para os
materiais e equipamentos (evitando danos e perdas físicas). Para
haver segurança é necessário pessoas qualificadas e absoluta
observância às normas de engenharia e de segurança. No
planejamento e na execução, a SEGURANÇA deve estar sempre
em primeiro lugar!
2) O planejamento da movimentação de materiais sempre deve
buscar o melhor método levando em conta os custos associados
a cada uma das opções disponíveis, bem como levando em conta
as condições particulares de cada operação para a movimentação
de materiais.
3) Uma economia significativa é obtida quando eliminamos
movimentações desnecessárias de equipamentos e materiais.
Como sabemos, movimentar um material de um local para o
 outro não muda suas propriedades ou o torna melhor, além de
aumentar o risco de danificá-lo. É claro que um material pode ser
mais atrativo em um local que em outro. Todavia, as
movimentações somente devem ocorrer quando agregarem valor.
4) A força motora mais econômica do mundo é a gravidade (força
gravitacional). Aproveite-a! A gravidade é gratuita!
5) Devemos aproveitar ao máximo os espaços verticais para
descongestionar áreas de movimentação e reduzir custos
associados à armazenagem.
6) Deve-se usar os equipamentos de movimentação para atingir a
plena capacidade de produção. Aproveite a capacidade ociosa!
7) Os equipamentos de movimentação não motorizados são
recomendados em áreas de serviço, como em condições
confinadas (ambientes fechados), locais com explosivos ou áreas
em que se exige baixo nível de ruído. É altamente recomendável
o uso de equipamentos não motorizados quando o investimento
for baixo, as cargas forem leves e as condições de tráfego não
forem favoráveis a equipamentos motorizados. Além disso, em
muitas situações, a flexibilidade e mobilidade só são possíveis
com equipamentos não motorizados.
8) Os equipamentos motorizados elevam a capacidade de carga, a
velocidade e a abrangência da operação. Sua principal
desvantagem é o custo de investimento e o custo de
manutenção. São recomendados para: cargas mais pesadas e
que não podem ser transportadas manualmente; movimentação
em grandes distâncias; nas situações em que o volume de carga
é grande e amortiza o investimento adicional (economia de
escala); e quando a velocidade da operação é importante.

Equipamentos de elevação e transferência.

São equipamentos usados para elevar e transferir cargas variáveis de
forma intermitente entre pontos de uma área fixa. Exemplos, ponte
rolante, talhas, pórticos, guindastes giratórios, etc.
Ponte rolante
É uma máquina de elevação do tipo guindaste que possibilita elevar
grandes cargas e movê-las de um local para o outro. Muito usada na
indústria metalomecânica. Possibilita elevar mercadorias para colocá-las
em paletes ou equipamentos industriais. Permite carregar e descarregar
caminhões abertos.
Ponte Rolante

FONTE: (Stahl Talhas, 2013).

Talha
É um equipamento constituído por roldanas, correntes e cabo de aço,
especialmente desenvolvido para facilitar o içamento (levantamento) de
cargas pesadas. Podem ser manuais, elétricas e pneumáticas. As talhas
são bem mais baratas que as pontes rolantes. É usada na carga e
descarga de caminhões, paletes, etc.
Talha Elétrica e Manual
 FONTE: (Unimaq, 2013).

Carros-guincho
Os carros-guincho, utilizados em pontes rolantes com grandes
capacidades de elevação somadas a grandes vãos, devem ser apoiados
sobre vigas duplas.
Esses equipamentos têm as mesmas características funcionais das
talhas, porém possuem outras formas construtivas. (CSM Indústria ,
2013).
Carro-Guincho
 FONTE: (CSM Indústria, 2013).

Transtainer
Transtainer é um equipamento para movimentação de containers. O
equipamento pode ser projetado para atender a uma ampla gama de
formas e dimensões, oferecendo diferentes configurações para o
empilhamento e o enfileiramento de containers. (CSM Indústria , 2013)
Capazes de elevar e transladar cargas, os transtainers são constituídos
por uma estrutura metálica autoportante que se movimenta sobre
caminhos de rolamentos dispostos no piso. Sobre a estrutura de vigas
duplas move-se um carro-guincho. Nessas condições, a carga do
transtainer é movimentada tridimensionalmente, limitada pelo vão do
equipamento, pelo comprimento do caminho de rolamento e pela altura
de elevação. (CSM Indústria , 2013)
Os transtainers são utilizados em docas secas, mas também podem ser
instalados dentro de galpões. Utilizados no manuseio de containers para
os quais a agilidade no carregamento e descarregamento de carretas
seja economicamente importante.

Transtainer
 FONTE: (CSM Indústria , 2013)

Braço Giratório
Os braços giratórios são estruturas metálicas fixadas no piso ou em
estruturas de concreto, cuja lança é montada sobre mancais de bucha e
rolamentos, permitindo giro livre com mínimo esforço. (CSM Indústria,
2013)
Sob a estrutura da viga vai apoiada uma talha que pode ser manual ou
motorizada.
Braço Giratório
 FONTE: (CSM Indústria, 2013).

Empilhadeiras
As empilhadeiras são equipamentos destinados a carregar cargas. Há
uma grande diversidade delas disponíveis no mercado. Quanto a sua
energia, podem ser classificadas em: empilhadeiras manuais;
empilhadeiras elétricas; e empilhadeiras a combustão. A razão pela qual
temos diversos tipos de empilhadeiras disponíveis se deve às diferentes
necessidades dos clientes, às diferenças de preço dos modelos, às suas
diferentes capacidades de carga, bem como seus diferentes diâmetros
de giro. A seguir, analisamos sucintamente os principais tipos de
empilhadeiras disponíveis.
Empilhadeiras

FONTE: (MSAM Distribuidora, 2013)

Empilhadeira elétrica
As empilhadeiras elétricas são movidas a energia elétrica armazenada
em baterias. São recomendadas para locais fechados, pois não emitem
gazes como as empilhadeiras a combustão. São muito versáteis e
extremamente silenciosas. Há diversos modelos disponíveis. Algumas
possuem torres de elevação, o que possibilita elevar os paletes alguns
metros do chão. Outras não possuem torre e servem apenas para a
movimentação de paletes ao nível do solo. Um ponto fraco é a
autonomia das baterias, pois descarregam com algumas horas de uso.
No entanto, alguns modelos possuem autonomia superior a 8 horas
contínuas de trabalho.
Empilhadeira Elétrica
 FONTES: (Empilhadeira Guia, 2013) e (Jungheinrich, 2013).

Empilhadeira manual
Empilhadeiras manuais são movidas com força motriz humana. Isto é,
todo o esforço é braçal. No entanto, não são necessários grandes
esforços para manuseá-las. Para movê-la, o operador precisa puxá-la ou
empurrá-la. E para elevar a carga o operador flexiona uma alavanca
hidráulica e a torre se eleva. Sua principal vantagem é o preço.
Empilhadeira Manual

FONTES: (Empilhadeira Guia, 2013) e (Saur, 2013).

Existem combinações de empilhadeiras com paleteiras, que

estudaremos ainda neste capítulo, e empilhadeiras elétricas manuais.
São empilhadeiras elétricas na elevação da torre, mas manuais na
movimentação. Em outros termos, elas elevam os paletes
eletricamente, mas são movimentadas manualmente.
 Empilhadeira Manual com Elevação Elétrica

FONTES: (JM.Steger, 2013) e (Balanças, 2013).

Empilhadeiras a combustão
As empilhadeiras a combustão GLP (gás), diesel ou gasolina são
utilizadas mais comumente em pátios, docas, portos etc. São mais
robustas e possuem capacidades que podem chegar a até 70 toneladas,
e altura de elevação de até 7,5 metros. Além destas características, são
disponibilizados também vários acessórios que podem aumentar a
capacidade, autonomia e adequação a trabalhos específicos. (Soares,
2012)

Empilhadeiras a gás
São empilhadeiras movidas a GLP (Gás Liquefeito de Petróleo). Possuem
elevada capacidade de carga, em comparação com as empilhadeiras
manuais e elétricas. Possuem boa autonomia e são econômicas em
consumo de gás. Porém, possuem manutenção mais cara que as
empilhadeiras manuais e elétricas. A desvantagem é que as
empilhadeiras à combustão emitem gazes e poluentes, além de não
serem recomendadas em ambientes fechados, pois pode ser
extremamente prejudicial à saúde.
Empilhadeira a Gás
 FONTE: (Empilhadeira Guia, 2013).

Empilhadeiras a diesel
As empilhadeiras a diesel possuem maior capacidade de carga e são
relativamente econômicas. São recomendadas para trabalhos mais
pesados.
Empilhadeiras Diesel

FONTES: (MECALUX, 2012) e (Logis Market, 2013).

Empilhadeiras portuárias
As empilhadeiras portuárias são as de maior capacidade, pois são
usadas para descarregar navios, mover containers inteiros, tanto no
carregamento, como no descarregamento. São capazes de transportar
dezenas de toneladas de uma só vez.
Empilhadeiras Portuárias

FONTE: (Empilhadeira Guia, 2013)

Paleteira
As paleteiras são equipamentos usados para movimentar paletes. Em
verdade, as paleteiras se parecem muito com as empilhadeiras
manuais. A grande maioria das paleteiras elevam os paletes a uma
altura apenas suficiente para movimentá-los. As rodas, em geral, são
pequenas e duras para suportar o peso, mas não se movimentam bem
em pisos irregulares. As paleteias são ótimas para movimentar
pequenos estoques e seu preço é bem mais atrativo que o preço de
uma empilhadeira.
Paleteira Manual
 FONTES: (Empilhadeira Guia, 2013) e (Logis Market, 2013).

SEGURANÇA NA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS E ESTOQUES

A gestão, manutenção, movimentação e armazenamento de estoques
deve ser realizada de forma absolutamente segura e confiável.
Considerando que os trabalhos envolvendo estoques dos mais diversos
tipos de materiais devem ser seguros, apresentaremos, nas páginas
seguintes, aspectos a serem considerados quanto à segurança no
armazenamento e movimentação de materiais. Darei alguns destaques
às Normas Regulamentadoras.

As NRs (Normas Regulamentadoras) foram aprovadas pela Portaria n º

3.214, de 8 de junho de 1978. São de observância obrigatória por todas
as empresas brasileiras regidas pela CLT (Consolidação das Leis
Trabalhistas). Tais normas são periodicamente revisadas pelo Ministério
do Trabalho e Emprego. As NRs regulamentam e fornecem orientações
sobre procedimentos obrigatórios relacionados à segurança e medicina
do trabalho.
A Norma Regulamentadora n°11 versa sobre o Transporte,
Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais. Dada sua
importância, transcrevemos a NR11 a seguir:
NR 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio
de Materiais
11.1 Normas de segurança para operação de elevadores, guindastes,
transportadores industriais e máquinas transportadoras.
11.1.1 Os poços de elevadores e monta-cargas deverão ser cercados,
solidamente, em toda sua altura, exceto as portas ou cancelas
necessárias nos pavimentos.
11.1.2 Quando a cabina do elevador não estiver ao nível do pavimento,
a abertura deverá estar protegida por corrimão ou outros dispositivos
convenientes.
11.1.3 Os equipamentos utilizados na movimentação de materiais, tais
como ascensores, elevadores de carga, guindastes, monta-carga,
pontes-rolantes, talhas, empilhadeiras, guinchos, esteiras-rolantes,
transportadores de diferentes tipos, serão calculados e construídos de
maneira que ofereçam as necessárias garantias de resistência e
segurança e conservados em perfeitas condições de trabalho.
11.1.3.1 Especial atenção será dada aos cabos de aço, cordas,
correntes, roldanas e ganchos que deverão ser inspecionados,
permanentemente, substituindo-se as suas partes defeituosas.
11.1.3.2 Em todo o equipamento será indicado, em lugar visível, a
carga máxima de trabalho permitida.
11.1.3.3 Para os equipamentos destinados à movimentação do pessoal
serão exigidas condições especiais de segurança.
11.1.4 Os carros manuais para transporte devem possuir protetores
das mãos.
11.1.5 Nos equipamentos de transporte, com força motriz própria, o
operador deverá receber treinamento específico, dado pela empresa,
que o habilitará nessa função.
11.1.6 Os operadores de equipamentos de transporte motorizado
deverão ser habilitados e só poderão dirigir se durante o horário de
trabalho portarem um cartão de identificação, com o nome e fotografia,
em lugar visível.
11.1.6.1 O cartão terá a validade de 1 (um) ano, salvo imprevisto, e,
para a revalidação, o empregado deverá passar por exame de saúde
completo, por conta do empregador.
11.1.7 Os equipamentos de transporte motorizados deverão possuir
sinal de advertência sonora (buzina).
11.1.8 Todos os transportadores industriais serão permanentemente
inspecionados e as peças defeituosas, ou que apresentem deficiências,
deverão ser imediatamente substituídas.
11.1.9 Nos locais fechados ou pouco ventilados, a emissão de gases
tóxicos, por máquinas transportadoras, deverá ser controlada para
evitar concentrações, no ambiente de trabalho, acima dos limites
permissíveis.
11.1.10 Em locais fechados e sem ventilação, é proibida a utilização de
máquinas transportadoras, movidas a motores de combustão interna,
salvo se providas de dispositivos neutralizadores adequados.
11.2 Normas de segurança do trabalho em atividades de transporte de
sacas.
11.2.1 Denomina-se, para fins de aplicação da presente
regulamentação a expressão "Transporte manual de sacos" toda
atividade realizada de maneira contínua ou descontínua, essencial ao
transporte manual de sacos, na qual o peso da carga é suportado,
integralmente, por um só trabalhador, compreendendo também o
levantamento e sua deposição.
11.2.2 Fica estabelecida a distância máxima de 60,00m (sessenta
metros) para o transporte manual de um saco.
11.2.2.1 Além do limite previsto nesta norma, o transporte descarga
deverá ser realizado mediante impulsão de vagonetes, carros, carretas,
carros de mão apropriados, ou qualquer tipo de tração mecanizada.
11.2.3 É vedado o transporte manual de sacos, através de pranchas,
sobre vãos superiores a 1,00m (um metro) ou mais de extensão.
11.2.3.1 As pranchas de que trata o item 11.2.3 deverão ter a largura
mínima de 0,50m (cinquenta centímetros).
11.2.4 Na operação manual de carga e descarga de sacos, em
caminhão ou vagão, o trabalhador terá o auxílio de ajudante.
11.2.5 As pilhas de sacos, nos armazéns, devem ter altura máxima
limitada ao nível de resistência do piso, à forma e resistência dos
materiais de embalagem e à estabilidade, baseada na geometria, tipo
de amarração e inclinação das pilhas. (Alterado pela Portaria SIT n.º 82,
de 01 de junho de 2004)
11.2.6 (Revogado pela Portaria SIT n.º 82, de 01 de junho de 2004)
11.2.7 No processo mecanizado de empilhamento, aconselha-se o uso
de esteiras-rolantes, dadas ou empilhadeiras.
11.2.8 Quando não for possível o emprego de processo mecanizado,
admite-se o processo manual, mediante a utilização de escada
removível de madeira, com as seguintes características:
a) lance único de degraus com acesso a um patamar final;
b) a largura mínima de 1,00m (um metro), apresentando o patamar as
dimensões mínimas de 1,00m x 1,00m (um metro x um metro) e a
altura máxima, em relação ao solo, de 2,25m (dois metros e vinte e
cinco centímetros);
c) deverá ser guardada proporção conveniente entre o piso e o espelho
dos degraus, não podendo o espelho ter altura superior a 0,15m
(quinze centímetros), nem o piso largura inferior a 0,25m (vinte e cinco
centímetros);
d) deverá ser reforçada, lateral e verticalmente, por meio de estrutura
metálica ou de madeira que assegure sua estabilidade;
e) deverá possuir, lateralmente, um corrimão ou guarda-corpo na altura
de 1,00m (um metro) em toda a extensão;
f) perfeitas condições de estabilidade e segurança, sendo substituída
imediatamente a que apresente qualquer defeito.
11.2.9 O piso do armazém deverá ser constituído de material não
escorregadio, sem aspereza, utilizando-se, de preferência, o mastique
asfáltico, e mantido em perfeito estado de conservação.
11.2.10 Deve ser evitado o transporte manual de sacos em pisos
escorregadios ou molhados.
11.2.11 A empresa deverá providenciar cobertura apropriada dos locais
de carga e descarga da sacaria.
11.3 Armazenamento de materiais.
11.3.1 O peso do material armazenado não poderá exceder a
capacidade de carga calculada para o piso.
11.3.2 O material armazenado deverá ser disposto de forma a evitar a
obstrução de portas, equipamentos contra incêndio, saídas de
emergências, etc.
11.3.3 Material empilhado deverá ficar afastado das estruturas laterais
do prédio a uma distância de pelo menos 0,50m (cinquenta
centímetros).
11.3.4 A disposição da carga não deverá dificultar o trânsito, a
iluminação, e o acesso às saídas de emergência.
11.3.5 O armazenamento deverá obedecer aos requisitos de segurança
especiais a cada tipo de material.
11.4 Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Chapas de Mármore,
Granito e outras rochas. (Acrescentado pela Portaria SIT n.º 56, de 17
de setembro de 2003)
11.4.1 A movimentação, armazenagem e manuseio de chapas de
mármore, granito e outras rochas deve obedecer ao disposto no
Regulamento Técnico de Procedimentos constante no Anexo I desta NR.
(Acrescentado pela Portaria SIT n.º 56, de 17 de setembro de 2003).
Anexo I da NR-11
Alterações/Atualizações D.O.U.
Portaria MTPS n.º 505, de 29 de abril de 2016 02/05/16
1. Princípios gerais
1.1 Este Regulamento Técnico define princípios fundamentais e
medidas de proteção para preservar a saúde e a integridade física dos
trabalhadores e estabelece requisitos mínimos para a prevenção de
acidentes e doenças do trabalho no comércio e na indústria de
beneficiamento, transformação, movimentação, manuseio e
armazenamento de chapas rochas ornamentais, sem prejuízo da
observância do disposto nas demais Normas Regulamentadoras – NR
aprovadas pela Portaria n.º 3.214, de 8 de junho de 1978, nas normas
técnicas vigentes e, na ausência ou omissão destas, nas normas
internacionais aplicáveis.
1.2 Os equipamentos devem ser calculados e construídos de maneira
que ofereçam as necessárias garantias de resistência e segurança,
conservados em perfeitas condições de trabalho.
1.2.1 Em todo equipamento deve ser indicado, em lugar visível, a sua
identificação, carga máxima de trabalho permitida, nome e CNPJ do
fabricante e responsável técnico.
1.2.1.1 As informações indicadas no subitem 1.2.1 e demais
pertinentes devem constar em livro próprio.
1.2.1.2 Carros porta-blocos e fueiros podem ser identificados somente
com número próprio e carga máxima de trabalho permitida.
1.2.2 O fabricante do equipamento deve fornecer manual de instrução,
atendendo aos requisitos estabelecidos na NR-12, objetivando a correta
operação e manutenção, além de subsidiar a capacitação do operador.
1.3 A empresa deve manter registro, em meio físico ou eletrônico, de
inspeção periódica e de manutenção dos equipamentos e elementos de
sustentação utilizados na movimentação, armazenagem e manuseio de
chapas de rochas ornamentais.
1.3.1 Após a inspeção do equipamento ou elemento de sustentação,
deve ser emitido “Relatório de Inspeção”, com periodicidade anual,
elaborado por profissional legalmente habilitado com ART – Anotação
de Responsabilidade Técnica – recolhida, que passa a fazer parte da
documentação do equipamento.
1.3.2 As inspeções rotineiras e manutenções devem ser realizadas por
profissional capacitado ou qualificado.
1.3.3 A empresa deve manter no estabelecimento nota fiscal do
equipamento adquirido ou, no caso de fabricação própria, os projetos,
laudos, cálculos e as especificações técnicas.
1.4 As áreas de movimentação de chapas devem propiciar condições
para a realização do trabalho com segurança.
1.4.1 A circulação de pessoas nas áreas de movimentação de chapas
deve ser interrompida durante a realização desta atividade.
2. Requisitos técnicos para equipamentos utilizados para
movimentação, armazenagem e manuseio de chapas de rochas
ornamentais
2.1 Fueiros ou “L”
2.1.1 As proteções laterais (“L” ou Fueiros) devem possuir sistema de
trava que impeça a sua saída acidental dos encaixes do carro porta-
bloco.
2.1.1.1 O carro porta-bloco deve possuir no mínimo duas guias para
evitar o deslocamento lateral do “L”.
2.1.2 Deve-se instalar a proteção lateral (“L” ou Fueiro) no carro porta-
bloco previamente à retirada do sistema de sustentação do
equipamento de elevação das frações de bloco (“enteras”).
2.1.2.1 A retirada das proteções laterais (“L” ou Fueiros) somente
poderá ser realizada dentro do alojamento do tear.
2.1.3 Os blocos serrados, ainda sobre o carro porta-bloco e dentro do
alojamento do tear, devem possuir ou receber, no mínimo, três
proteções laterais (“L” ou Fueiros) de cada lado, para impedir a queda
das chapas.
2.1.4 As proteções laterais (“L” ou Fueiros) devem ser mantidas até a
retirada de todas as chapas.
2.2 Carro porta-blocos e carro transportador
2.2.1 O carro porta-blocos e o carro transportador devem dispor de
proteção das partes que ofereçam risco, com atenção especial aos
cabos de aço, ganchos, roldanas, rodas do carro, polias, correias,
engrenagens, acoplamentos e partes elétricas.
2.2.2 Nenhum trabalho pode ser executado com pessoas entre as
chapas.
2.2.3 É proibida a retirada de chapas de um único lado do carro porta-
blocos, com objetivo de manter a sua estabilidade.
2.2.4 A operação do carro transportador e do carro porta-bloco deve
ser realizada por, no mínimo, duas pessoas capacitadas, conforme o
item 5 deste Anexo.
2.3 Pátio de estocagem
2.3.1 Nos locais do pátio onde for realizada a movimentação e
armazenagem de chapas, devem ser observados os seguintes critérios:
a) o piso deve ser pavimentado, não ser escorregadio, não ter
saliências, ser nivelado e com resistência suficiente para suportar as
cargas usuais; (vide prazo para aplicação no art. 2º da Portaria MTPS
n.º 505, de 29 de abril de 2016)
b) a área de armazenagem de chapas deve ser protegida contra
intempéries. (vide prazo para aplicação no art. 2º da Portaria MTPS n.º
505, de 29 de abril de 2016)
2.4 Cavaletes
2.4.1 Os cavaletes devem estar instalados sobre bases construídas de
material resistente e impermeável, de forma a garantir perfeitas
condições de estabilidade e de posicionamento, observando-se os
seguintes requisitos:
a) os cavaletes devem garantir adequado apoio das chapas e possuir
altura mínima de um metro e cinquenta centímetros (1,5m);
b) os cavaletes verticais devem ser compostos de seções com largura
máxima de vinte e cinco centímetros (0,25m);
c) os palitos dos cavaletes verticais devem ter espessura que possibilite
resistência aos esforços das cargas usuais e ajustados ou soldados em
sua base, garantindo a estabilidade;
d) cada cavalete vertical deve ter no máximo seis metros de
comprimento, sendo que as peças das extremidades devem possuir
maior resistência;
e) deve ser garantido um espaço, devidamente sinalizado, com no
mínimo oitenta centímetros entre os extremos e as laterais dos
cavaletes;
f) a distância entre cavaletes e as paredes do local de armazenagem
deve ser de no mínimo cinquenta centímetros (0,5m);
g) a área principal de circulação de pessoas deve ser demarcada e
possuir no mínimo um metro e vinte centímetros de largura (1,20m);
h) os cavaletes devem ser mantidos em perfeitas condições de uso:
pintados, sem corrosão e sem danos à sua estrutura;
i) é proibido o uso de prolongadores a fim de ampliar a capacidade de
armazenamento dos cavaletes em formato triangular;
j) as atividades de retirada e colocação de chapas em cavaletes devem
ser realizadas obrigatoriamente com pelo menos um trabalhador em
cada extremidade da chapa;
k) cada par de cavaletes deve possuir sistema de travamento ou
amarração entre si a fim de garantir a estabilidade do equipamento.
2.5 Movimentação de chapas com uso de ventosas
2.5.1 Na movimentação de chapas com o uso de ventosas, devem ser
observados os seguintes requisitos mínimos:
a) a válvula direcional das ventosas deve ter acesso e localização
facilitados ao operador, respeitando-se a postura e a segurança do
operador;
b) as ventosas devem ser dotadas de dispositivo auxiliar que garanta a
contenção da mangueira, evitando seu ricocheteamento em caso de
desprendimento acidental;
c) as mangueiras devem estar protegidas, firmemente presas aos tubos
de saída e de entrada e afastadas das vias de circulação;
d) as borrachas das ventosas devem ter manutenção periódica e
imediata substituição em caso de desgaste, defeitos ou descolamento;
e) procedimentos de segurança a serem adotados para garantir a
movimentação segura de chapas em caso de falta de energia elétrica.
2.5.2 As ventosas com vácuo gerado por equipamento elétrico devem
possuir alarme sonoro e visual que indique pressão fora dos limites de
segurança estabelecidos.
2.6 Movimentação de chapas com uso de cabos de aço, vigas de
suspensão, cintas, correntes, garras, ovador de contêineres e outros
equipamentos
2.6.1 Na movimentação de chapas com a utilização de vigas de
suspensão, garras, ovador de contêineres e outros equipamentos de
movimentação, devem ser observadas a capacidade de sustentação
destes meios de içar e a capacidade de carga do equipamento de
elevação, atendendo às especificações técnicas e recomendações do
fabricante.
2.6.1.1 Os cabos de aço, cintas, correntes e outros acessórios devem
estar devidamente dimensionados, de acordo com as características das
cargas a serem movimentadas.
2.6.2 O empregador deve manter no estabelecimento à disposição da
fiscalização as notas fiscais de aquisição dos cabos de aço, correntes,
cintas e outros acessórios, com os respectivos certificados.
2.6.3 A movimentação de chapas com uso de garras só pode ser
realizada pegando-se uma chapa por vez.
2.6.4 As chapas movimentadas com uso de carro de transferência
devem possuir amarração com cintas ou material de resistência
equivalente.
3. Condições ambientais e equipamentos para movimentação de chapas
fracionadas de rochas ornamentais em marmorarias
3.1 Os pisos dos locais de trabalho onde houver movimentação de
chapas de rochas ornamentais fracionadas devem ser projetados e
construídos de acordo com parâmetros técnicos, com o objetivo de
suportar as cargas usuais e oferecer segurança na movimentação.
3.1.1 Os pisos devem ter superfície regular, firme, estável e
antiderrapante sob qualquer condição, de forma a não provocar
trepidação nos equipamentos de movimentação de chapas fracionadas.
3.1.1.1 A inclinação longitudinal do piso deve ser de, no máximo, 5%
(cinco por cento).
3.1.1.1.1 As inclinações superiores a 5% (cinco por cento) são
consideradas rampas e devem ser calculadas de acordo com a seguinte
equação:

onde:
i = inclinação, em porcentagem;
h = altura do desnível;
c = comprimento da projeção horizontal.
3.1.1.1.1.1 Independente do comprimento da rampa e sem prejuízo
do teor do item 3.1.1.1.1, a inclinação máxima permitida é de 12,50%
(doze inteiros e cinquenta centésimos por cento).
3.2 A largura das vias onde houver movimentação de chapas
fracionadas de rochas ornamentais deve ser de, no mínimo, um metro e
vinte centímetros (1,2m).
3.3 O equipamento para movimentação de chapas fracionadas de
rochas ornamentais deve possuir no mínimo três rodas, resistência,
estabilidade e facilidade de mobilidade, identificação de capacidade
máxima de carga e ser compatível com as cargas.
3.3.1 As cargas de chapas fracionadas devem estar devidamente
amarradas à estrutura do equipamento.
4. Carga e descarga de chapas de rochas ornamentais
4.1 A empresa deve destinar área específica de carga e descarga de
chapas, com sinalização horizontal e vertical.
4.1.1 O espaço destinado à carga e descarga de materiais e o acesso
ao veículo de carga devem oferecer condições para que a operação se
realize com segurança.
4.1.1.1 As movimentações de cargas devem seguir instruções definidas
em procedimentos específicos para cada tipo de carga, objetivando a
segurança da operação para pessoas e materiais.
4.2 A área de operação onde houver utilização de pistola pneumática
portátil deve ser delimitada e sinalizada, proibindo-se a presença de
pessoas não envolvidas na atividade nesta área.
4.3 A atividade de empacotamento de chapas deve ser realizada com
uso de cavaletes que propiciem boa postura e segurança aos
trabalhadores.
4.4 O interior de contêineres deve possuir iluminação natural ou
artificial, nos termos definidos nas Normas de Higiene Ocupacional da
FUNDACENTRO.
4.5 Os trabalhos no interior de contêineres devem ser realizados com
equipamentos e meios de acesso seguros e adequados à natureza das
atividades.
4.6 É proibida a permanência de trabalhadores no interior de
contêineres durante a entrada da carga.
4.7 A retirada da amarração da carga no contêiner só poderá ser
realizada após a estabilização e fixação primária da carga.
5. Capacitação para movimentação, armazenagem e manuseio de
chapas de rochas ornamentais.
5.1 A movimentação, manuseio e armazenagem de chapas de rochas
ornamentais somente podem ser realizadas por trabalhador capacitado
e autorizado pelo empregador.
5.2 A capacitação deve ocorrer após a admissão do trabalhador, dentro
dos horários normais de trabalho e ser custeada integralmente pelo
empregador.
5.2.1 As instruções visando à informação e à capacitação do
trabalhador devem ser elaboradas em linguagem compreensível e
adotando-se metodologias, técnicas e materiais que facilitem o
aprendizado.
5.3 Além de capacitação, informações e instruções, o trabalhador deve
receber orientação em serviço, que consiste de período no qual deve
desenvolver suas atividades sob orientação e supervisão direta de outro
trabalhador capacitado e experiente, com duração mínima de trinta
dias.
5.4 A capacitação para movimentação, manuseio e armazenagem de
chapas de rochas ornamentais deve atender ao conteúdo programático
e carga horária conforme item 5.7.
5.4.1 As aulas teóricas devem ser limitadas a quarenta participantes
por turma.
5.4.2 As aulas práticas devem ser limitadas a oito participantes para
cada instrutor.
5.4.2.1 O certificado somente será concedido ao participante que
cumprir a carga horária total dos módulos e demonstrar habilidade na
operação dos equipamentos.
5.4.3 O certificado deve conter o nome do trabalhador, conteúdo
programático, carga horária diária e total, data, local, nome e formação
profissional do(s) instrutor(es), nome e assinatura do responsável
técnico ou do responsável pela organização técnica do curso.
5.4.3.1 O certificado deve ser fornecido ao trabalhador, mediante
recibo, arquivando-se uma cópia na empresa.
5.4.4 Os participantes da capacitação devem receber material didático
impresso.
5.5 Deve ser realizada nova capacitação a cada três anos, com carga
horária mínima de dezesseis horas, sendo oito horas com conteúdo do
Módulo I e oito horas do Módulo III, referidos no item 5.7 deste Anexo.
5.6 Deve ser realizada nova capacitação, com carga horária e conteúdo
programático que atendam às necessidades que a motivou, nas
situações previstas abaixo:
a) troca de função;
b) troca de métodos e organização do trabalho;
c) retorno de afastamento ao trabalho ou inatividade, por período
superior a seis meses;
d) modificações significativas nas instalações, operação de máquinas,
equipamentos ou processos diferentes dos que o trabalhador está
habituado a operar.

5.7 Programas de capacitação

Módulo I - SAÚDE, SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO
Carga horária: 16 horas
Objetivo: Preservar a saúde e a integridade física do trabalhador,
informar sobre os riscos ambientais e desenvolver cultura
prevencionista.
Conteúdo programático mínimo:
1. Conceito de acidentes de trabalho: prevencionista, legal;
2. Tipos de acidente;
3. Comunicação de Acidente de Trabalho – CAT;
4. Causas de acidentes de trabalho: homem, máquina, ambiente etc.;
5. Consequências dos acidentes de trabalho;
6. Acidentes com movimentação, manuseio e armazenagem de chapas
de rochas ornamentais: análise de causas e medidas preventivas;
7. Riscos ambientais: físicos, químicos, biológicos e ergonômicos;
8. Riscos de acidentes;
9. Metodologias de Análise de Riscos: conceitos e exercícios práticos;
10. Equipamentos de proteção coletiva;
11. Medidas técnicas e administrativas;
12. Equipamentos de Proteção Individual;
13. Inspeção de Segurança.
Módulo II - ESTUDO DO CONTEÚDO DO ANEXO I DA NR-11
Carga horária: 4 horas
Objetivo: Fornecer conhecimentos básicos ao participante para assimilar
o conteúdo da legislação de segurança do setor de rochas ornamentais.
Conteúdo programático mínimo:
1. Carro Porta-Blocos;
2. Fueiros ou “L”;
3. Carro Transportador;
4. Cavalete Triangular;
5. Cavalete Vertical ou Palito;
6. Ventosa: operação e procedimentos de segurança;
7. Cinta;
8. Viga de suspensão;
9. Garra (Pinça);
10. Cabo de aço;
11. Correntes;
12. Ovador de Contêiner;
13. Equipamento de movimentação de chapas fracionadas;
14. Inspeção nos equipamentos e acessórios;
15. Registros de inspeção de segurança nos equipamentos e acessórios.

Módulo III - SEGURANÇA NA OPERAÇÃO DE PONTE ROLANTE

Carga horária: 16 horas
Objetivo: Nas aulas teóricas e práticas, os participantes devem adquirir
conhecimentos e desenvolver competências no controle da
movimentação de carga de chapas de rochas ornamentais, objetivando
que tal atividade se desenvolva com segurança.
Aulas teóricas: 8 horas
Conteúdo Programático mínimo:
1. Princípios de segurança na utilização dos equipamentos;
2. Descrição dos riscos relacionados aos equipamentos;
3. Centro de gravidade de cargas;
4. Amarração de cargas;
5. Escolha dos tipos de cabos de aço (estropos);
6. Capacidade de carga dos cabos de aço, cintas e correntes;
7. Critérios de descarte para cabos de aço, cintas e correntes;
8. Acessórios para garantir boa amarração;
9. Uso de quebra-canto;
10. Manilhas, cintas, peras, ganchos - bitolas e capacidades;
11. Inspeção nos equipamentos, acessórios e registros de inspeção e
segurança;
12. Sinalização para içamento e movimentação;
13. Ovador de Contêiner;
14. Equipamento de movimentação de chapas fracionadas;
15. Dispositivos de segurança de acordo com a NR-12 e normas
técnicas aplicáveis.
Aulas práticas: 8 horas
Conteúdo Programático mínimo:
1. Carga e descarga de chapas e blocos em veículos;
2. Carga e descarga do carro porta-bloco;
3. Carro transportador;
4. Ventosa;
5. Viga de suspensão;
6. Garra (Pinça);
7. Colocação e retirada de chapa em bancada;
8. Movimentação de bloco de rocha ornamental com uso de pórtico
rolante.
9. Ovador de Contêiner;
10. Equipamento de movimentação de chapas fracionadas.
6. Disposições gerais
6.1 Durante as atividades de preparação e retirada de chapas serradas
do tear, devem ser tomadas providências para impedir que o quadro
inferior porta-lâminas do tear caia sobre os trabalhadores.
6.2 São proibidos o armazenamento e a disposição de chapas em
paredes, colunas, estruturas metálicas ou outros locais que não sejam
os cavaletes especificados neste Anexo.
6.3 A máquina de corte de fio diamantado, o monofio e o multifio
devem ter as respectivas áreas de corte e percurso do fio diamantado
isoladas e sinalizadas.
6.4 As bancadas de trabalho, sobre as quais são depositadas chapas,
inteiras ou fracionadas, devem possuir resistência e estabilidade para
suportar as cargas manuseadas.
GLOSSÁRIO
Armazenamento: Constitui-se em um conjunto de funções de recepção,
descarga, carregamento, arrumação, conservação, etc., realizadas em
espaço destinado para o fluxo e armazenagem de chapas de rochas
ornamentais, com o objetivo de controle e proteção dos materiais.
Beneficiamento: Constitui-se em processo de desdobramento do bloco
até o produto final, podendo passar pelas seguintes etapas: serragem,
desplacamento, levigamento (primeiro polimento), secagem, resinagem,
polimento e recorte.
Cabos de Suspensão: Cabo de aço destinado à elevação (içamento) de
materiais e equipamentos.
Carro porta-bloco: Equipamento utilizado para transportar e suportar os
blocos e enteras nas operações de corte das rochas nos teares.
Carro transportador: Equipamento utilizado para movimentar o carro
porta-bloco.
Cavalete triangular: Estrutura metálica em formato triangular com uma
base de apoio, usada para armazenagem de chapas de rochas
ornamentais.
Cavalete vertical: Estrutura metálica com divisórias dispostas
verticalmente (palitos), fixadas sobre bases metálicas, usada para
armazenamento de chapas de rochas ornamentais.
Chapas de rochas ornamentais: Produto da serragem ou desplacamento
de rochas, com medidas variáveis.
Chapas fracionadas: Chapas de rochas ornamentais com dimensões
variadas e altura máxima de um metro.
Cinta: Acessório utilizado para amarração e movimentação de cargas,
nos termos definidos na norma ABNT NBR 15637.
Empacotamento de chapas: Atividade de embalar (emadeirando e/ou
plastificando) um conjunto de chapas de rochas ornamentais.
Entera: Fração de bloco de rocha ornamental, passível de ser serrado,
normalmente acomodado em espaço existente no carro porta-blocos,
junto ao bloco principal que será serrado.
Equipamento de elevação de carga: Todo equipamento que faça o
trabalho de levantar, movimentar e abaixar cargas, incluindo seus
acessórios (destinados a fixar a carga a ser transportada, ligando-a ao
equipamento).
Equipamento ovador de contêiner: Equipamento sustentado por ponte
rolante, utilizado para carga e descarga de pacotes de chapas de rochas
ornamentais em contêineres. Possui a forma de um C, sendo a parte
superior presa à ponte rolante, e a inferior, que entra no contêiner,
sustenta o pacote a ser ovado.
Equipamento para movimentação de chapas de rochas ornamentais
fracionadas: Equipamento destinado à movimentação de cargas,
constituído por uma estrutura, com no mínimo, três rodas.
Fueiro: Peça metálica em formato de L ou I, fixada ou encaixada no
carro porta-bloco, que tem por finalidade garantir a estabilidade das
chapas.
Indústria de beneficiamento e comércio de rochas ornamentais:
Empresas cujas atividades econômicas se enquadram nos CNAE 2391-
5/01, 2391-5/02, 2391-5/03, 4679-6/02.
Máquina de corte de fio diamantado: Máquina de corte de rocha
ornamental que utiliza um fio diamantado. O processo de corte ocorre
pela ação abrasiva dos anéis ou pérolas com grãos de diamante
dispostos ao longo do fio.
Monofio: Máquina de corte de rocha ornamental que utiliza um fio
diamantado. O processo de corte ocorre pela ação abrasiva dos anéis
ou pérolas com grãos de diamante dispostos ao longo do fio.
Multifio: Máquina de corte de rocha ornamental que utiliza vários fios
diamantados proporcionando o desdobramento do bloco em chapas. O
processo de corte ocorre pela ação abrasiva dos anéis ou pérolas com
grãos de diamante dispostos ao longo dos fios.
Palitos: Hastes metálicas usadas nos cavaletes verticais para apoio e
sustentação das chapas de rochas ornamentais.
Piso Resistente: Piso capaz de resistir sem deformação ou ruptura aos
esforços submetidos.
Procedimento: Sequência de operações a serem desenvolvidas para
realização de um determinado trabalho, com a inclusão dos meios
materiais e humanos, medidas de segurança e circunstâncias que
possibilitem sua realização.
Profissional capacitado: Trabalhador que recebeu capacitação sob
orientação e responsabilidade de um profissional habilitado.
Profissional habilitado: Profissional com atribuições legais para a
atividade a ser desempenhada e que assume a responsabilidade
técnica, tendo registro no conselho profissional de classe.
Profissional qualificado: Aquele que comprovar conclusão de curso
específico na área, reconhecido pelo sistema oficial de ensino.
Sinalização: Procedimento padronizado destinado a orientar, alertar,
avisar e advertir.
Tear: Equipamento constituído por quatro colunas que suportam o
quadro porta-lâminas. O processo de corte se dá pela ação da fricção
do conjunto de lâminas com elementos abrasivos, fazendo um
movimento de vai e vem, serrando a rocha de cima para baixo.
Ventosa (transportador pneumático): Equipamento a vácuo usado na
movimentação de chapas de rochas ornamentais.

Movimentação e armazenagem de matérias explosivos

Para as empresas que estocam, armazenam ou movimentam materiais

explosivos, os seguintes cuidados devem ser tomados, dentre outros,
conforme a NR 19 – Explosivos:
19.2.3 Os locais de fabricação de explosivos devem ser:
a) mantidos em perfeito estado de conservação;
b) adequadamente arejados;
c) construídos com paredes e tetos de material incombustível e pisos
antiestáticos;
d) dotados de equipamentos devidamente aterrados e, se necessárias,
instalações elétricas especiais de segurança;
e) providos de sistemas de combate a incêndios de manejo simples,
rápido e eficiente, dispondo de água em quantidade e com pressão
suficiente aos fins a que se destina;
f) livres de materiais combustíveis ou inflamáveis.
19.2.4 No manuseio de explosivos, é proibido:
a) utilizar ferramentas ou utensílios que possam gerar centelha ou calor
por atrito;
b) fumar ou praticar atos suscetível de produzir fogo ou centelha;
c) usar calçados cravejados com pregos ou peças metálicas externas;
d) manter objetos que não tenham relação direta com a atividade.
19.2.5 Nos locais de manuseio de explosivos, matérias primas que
ofereçam risco de explosão devem permanecer nas quantidades
mínimas possíveis, admitindo-se, no máximo, material para o trabalho
de quatro horas.
19.3 Armazenamento de explosivos
19.3.1 Os depósitos de explosivos devem obedecer aos seguintes
requisitos:
a) ser construídos de materiais incombustíveis, em terreno firme, seco,
a salvo de inundações;
b) ser apropriadamente ventilados;
c) manter ocupação máxima de sessenta por cento da área,
respeitando-se a altura máxima de empilhamento de dois metros e uma
entre o teto e o topo do empilhamento;
d) ser dotados de sinalização externa adequada.
19.3.2 É proibida a armazenagem de:
a) acessórios iniciadores com explosivos, inclusive pólvoras ou
acessórios explosivos em um mesmo depósito;
b) pólvoras em um mesmo depósito com outros explosivos;
c) fogos de artifício com pólvoras e outros explosivos em um mesmo
depósito ou no balcão de estabelecimentos comerciais;
d) explosivos e acessórios em habitações, estábulos, silos, galpões,
oficinas, lojas ou outras edificações não destinadas a esse uso
específico.
19.4 Transporte de explosivos
19.4.1 O transporte terrestre de explosivos deve seguir a legislação
pertinente ao transporte de produtos perigosos, em especial a emitida
pelo Ministério dos Transportes; o transporte por via marítima, fluvial ou
lacustre, as normas do Comando da Marinha; o transporte por via
aérea, as normas do Comando da Aeronáutica.
19.4.2 Para o transporte de explosivos devem ser observadas as
seguintes prescrições gerais:
a) o material a ser transportado deve estar devidamente acondicionado
em embalagem regulamentar;
b) os serviços de embarque e desembarque devem ser assistidos por
um fiscal da empresa transportadora, devidamente habilitado;
c) todos os equipamentos empregados nos serviços de carga,
transporte e descarga devem ser rigorosamente verificados quanto às
condições de segurança;
d) sinais de perigo, como bandeirolas vermelhas ou tabuletas de aviso,
devem ser afixados em lugares visíveis do veículo de transporte;
e) o material deve ser disposto e fixado no veículo de modo a facilitar a
inspeção e a segurança;
f) munições, pólvoras, explosivos, acessórios iniciadores e artifícios
pirotécnicos devem ser transportados separadamente;
g) o material deve ser protegido contra a umidade e incidência direta
dos raios solares;
h) é proibido bater, arrastar, rolar ou jogar os recipientes de explosivos;
i) antes de descarregar os materiais, o local previsto para armazená-los
deve ser examinado;
j) é proibida a utilização de luzes não protegidas, fósforos, isqueiros,
dispositivos e ferramentas capazes de produzir chama ou centelha nos
locais de embarque, desembarque e no transporte;
k) salvo casos especiais, os serviços de carga e descarga de explosivos
devem ser feitos durante o dia e com tempo bom;
l) quando houver necessidade de carregar ou descarregar explosivos
durante a noite, somente será usada iluminação com lanternas e
holofotes elétricos.
Caso você trabalhe com materiais explosivos, recomendamos a leitura
da NR 19 na íntegra, bem como dos demais regulamentos pertinentes.

Movimentação e Armazenagem de Materiais na Construção

Civil
A Norma Regulamentadora NR 18 estabelece diretrizes de ordem
administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a
implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de
segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de
trabalho na Indústria da Construção.
As empresas do setor de construção que movimentam e transportam
materiais e pessoas deve observar as disposições dos itens 18.14 ao
18.14.25.8, que apresentamos a seguir:
18.14 Movimentação e Transporte de Materiais e Pessoas
18.14.1 As disposições deste item aplicam-se à instalação, montagem,
desmontagem, operação, teste, manutenção e reparos em
equipamentos de transporte vertical de materiais e de pessoas em
canteiros de obras ou frentes de trabalho.
18.14.1.1 Os equipamentos de transporte vertical de materiais e de
pessoas devem ser dimensionados por profissional legalmente
habilitado.
18.14.1.2 Os elevadores de transporte vertical de material ou de
pessoas devem atender às normas técnicas vigentes no país e, na sua
falta, às normas técnicas internacionais vigentes.
18.14.1.3 Os serviços de instalação, montagem, desmontagem e
manutenção devem ser executados por profissionais qualificados e sob
a supervisão de profissional legalmente habilitado.
18.14.1.3.1 A qualificação do montador e do responsável pela
manutenção deve ser atualizada anualmente e os mesmos devem estar
devidamente identificados.
18.14.1.4 Toda empresa fabricante, locadora ou prestadora de serviços
em instalação, montagem, desmontagem e manutenção, seja do
equipamento em seu conjunto ou de parte dele, deve ser registrada no
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia - CREA e
estar sob responsabilidade de profissional legalmente habilitado com
atribuição técnica compatível.
18.14.1.5 Os elevadores tracionados a cabo, fabricados após doze
meses da publicação deste item, devem ter os painéis laterais, os
contraventos, a cabine, o guincho de tração e o freio de emergência
identificados de forma indelével pelo fabricante, importador ou locador.
18.14.1.6 Toda empresa usuária de equipamentos de movimentação e
transporte de materiais e ou pessoas deve possuir o seu “Programa de
Manutenção Preventiva” conforme recomendação do locador,
importador ou fabricante.
18.14.1.6.1 O Programa de Manutenção Preventiva deve ser mantido
junto ao Livro de Inspeção do Equipamento.
18.14.1.7 O uso dos elevadores após sua montagem ou manutenções
sucessivas deve ser precedido de Termo de Entrega Técnica, elaborado
por profissional legalmente habilitado, prevendo a verificação
operacional e de segurança, respeitando os parâmetros indicados pelo
fabricante, que deverá ser anexado ao Livro de Inspeção do
Equipamento.
18.14.1.8 A Entrega Técnica Inicial dos elevadores e respectivos
relatórios de manutenção deve ser feita para o responsável técnico da
obra e constar do Livro de Inspeção do Equipamento.
18.14.1.9 Os elevadores tracionados a cabo ou cremalheira devem
possuir chave de partida e bloqueio que impeça o seu acionamento por
pessoas não autorizadas.
18.14.1.10 (Revogado pela Portaria SIT n.º 296, de 16 de dezembro
de 2011)
18.14.1.11 É proibido o uso de chave do tipo comutadora e/ou
reversora para comando elétrico de subida, descida ou parada.
18.14.1.12 Todos os componentes elétricos ou eletrônicos que fiquem
expostos ao tempo devem ter proteção contra intempéries.
18.14.1.13 Deve ser realizado teste dos freios de emergência dos
elevadores na entrega para início de operação e, no máximo, a cada
noventa dias, devendo o laudo referente a estes testes ser devidamente
assinado pelo responsável técnico pela manutenção do equipamento e
os parâmetros utilizados devem ser anexados ao Livro de Inspeção do
Equipamento existente na obra.
18.14.2 Todos os equipamentos de movimentação e transporte de
materiais e pessoas só devem ser operados por trabalhador qualificado,
o qual terá sua função anotada em carteira de trabalho.
18.14.2.1 Os operadores devem ter ensino fundamental completo e
devem receber qualificação e treinamento específico no equipamento,
com carga horária mínima de dezesseis horas e atualização anual com
carga horária mínima de quatro horas.
18.14.2.1.1 Aos operadores que possuírem experiência comprovada
em CTPS, anterior a maio de 2011, é dispensada a exigência de ensino
fundamental completo. (Inserido pela Portaria SIT n.º 296, de 16 de
dezembro de 2011)
18.14.2.2 São atribuições do operador:
a) manter o posto de trabalho limpo e organizado;
b) instruir e verificar a carga e descarga de material e pessoas dentro
da cabine;
c) comunicar e registrar ao engenheiro responsável da obra qualquer
anomalia no equipamento;
d) acompanhar todos os serviços de manutenção enquanto executados
no equipamento.
18.14.3 Devem ser observados os seguintes requisitos de segurança
durante a execução dos serviços de montagem, desmontagem,
ascensão e manutenção do elevador:
a) isolamento da área de trabalho;
b) proibição da execução de outras atividades nas periferias das
fachadas onde estão sendo executados os serviços;
c) proibição de execução deste tipo de serviço em dias de condições
meteorológicas não favoráveis como chuva, relâmpagos, ventanias, etc.
18.14.4 Quando o local de lançamento de concreto não for visível pelo
operador do equipamento de transporte ou bomba de concreto, deve
ser utilizado um sistema de sinalização, sonoro ou visual, e, quando isso
não for possível deve haver comunicação por telefone ou rádio para
determinar o início e o fim do transporte.
18.14.5 No transporte e descarga de materiais, perfis, vigas e
elementos estruturais é proibida a circulação ou permanência de
pessoas sob a área de movimentação da carga e devem ser adotadas
medidas preventivas quanto à sinalização e isolamento da área.
18.14.6 Os acessos da obra devem estar desimpedidos, possibilitando
a movimentação dos equipamentos de guindar e transportar.
18.14.7 Os equipamentos de guindar e transportar materiais e pessoas
devem ser vistoriados diariamente, antes do início dos serviços, pelo
operador, conforme orientação dada pelo responsável técnico do
equipamento, atendidas as recomendações do manual do fabricante,
devendo ser registrada a vistoria em livro de inspeção do equipamento.
18.14.8 Na movimentação e transporte de estruturas, placas e outros
pré-moldados, bem como cargas em geral, devem ser tomadas todas as
medidas preventivas que garantam a sua estabilidade.
18.14.9 Todas as manobras de movimentação devem ser executadas
por trabalhador qualificado e por meio de dispositivos eficientes de
comunicação e, na impossibilidade ou necessidade, por meio de códigos
de sinais.
18.14.10 Devem ser tomadas precauções especiais quando da
movimentação de materiais, máquinas e equipamentos próximos às
redes elétricas.
18.14.11 O levantamento manual ou semimecanizado de cargas deve
ser executado de forma que o esforço físico realizado pelo trabalhador
seja compatível com a sua capacidade de força, conforme a NR-17
(Ergonomia).
18.14.12 Os guinchos de coluna ou similar (tipo "Velox") devem ser
providos de dispositivo próprios para sua fixação.
18.14.13 O tambor do guincho de coluna deve estar nivelado para
garantir o enrolamento adequado do cabo.
18.14.14 A distância entre a roldana livre e o tambor do guincho do
elevador tracionado a cabo deve estar compreendida entre 2,5 m e 3,0
m de eixo a eixo.
18.14.15 Deve ser instalada uma proteção resistente desde a roldana
livre até o tambor do guincho de forma a evitar o contato acidental com
suas partes, sendo a área isolada por anteparos rígidos de modo a
impedir a circulação de trabalhadores.
18.14.16 O guincho do elevador deve ser dotado de chave de partida
e bloqueio que impeça o seu acionamento por pessoa não autorizada.
18.14.17 Em qualquer posição da cabina do elevador, o cabo de tração
deve dispor, no mínimo, de seis voltas enroladas no tambor.
18.14.18 Os elevadores de caçamba devem ser utilizados apenas para
o transporte de material a granel.
18.14.19 É proibido o transporte de pessoas por equipamento de
guindar não projetado para este fim.
18.14.20 Os equipamentos de transportes de materiais devem possuir
dispositivos que impeçam a descarga acidental do material
transportado.
18.14.21 Torres de Elevadores
18.14.21.1 As torres de elevadores devem ser dimensionadas em
função das cargas a que estarão sujeitas.
18.14.21.1.1 É proibido o uso de elevadores com torre de elevador
e/ou cabine de madeira.
18.14.21.2 As torres dos elevadores devem ser montadas e
desmontadas por trabalhadores qualificados.
18.14.21.3 As torres dos elevadores devem estar afastadas das redes
elétricas ou estar isoladas conforme normas específicas da
concessionária local.
18.14.21.4 As torres dos elevadores devem ser montadas de maneira
que a distância entre a face da cabina e a face da edificação seja de, no
máximo, sessenta centímetros.
18.14.21.4.1 Para distâncias maiores, as cargas e os esforços
solicitantes originados pelas rampas deverão ser considerados no
dimensionamento e especificação da torre do elevador.
18.14.21.5 A base onde estão instalados o guincho, o suporte da
roldana livre e a torre dos elevadores tracionados a cabo, deve ser de
concreto, nivelada, rígida e dimensionada por profissional legalmente
habilitado, de modo a suportar as cargas a que estará sujeita.
18.14.21.6 Os elementos estruturais componentes da torre do
elevador devem estar em condições de utilização, sem apresentar
estado de corrosão ou deformação que possam comprometer sua
estabilidade.
18.14.21.7 As torres para elevadores de caçamba devem ser dotadas
de dispositivos que mantenham a caçamba em equilíbrio.
18.14.21.8 Os parafusos de pressão dos painéis laterais devem ser
apertados e os contraventos contrapinados.
18.14.21.9 Para elevadores tracionados a cabo ou do tipo cremalheira
a quantidade e tipo de amarração deve ser especificada pelo fabricante
ou pelo profissional legalmente habilitado responsável pelo
equipamento.
18.14.21.10 A altura livre para trabalho após amarração na última laje
concretada deve ser:
a) nos elevadores tracionados a cabo, com a cabina nivelada no último
pavimento concretado, a distância entre a viga da cabina e a viga
superior da torre do elevador deve estar compreendida entre quatro e
seis metros, sendo que para os elevadores com caçamba automática,
esta distância deve ser aumentada em dois metros;
b) nos elevadores do tipo cremalheira, a altura da torre após o último
pavimento concretado será determinada pelo fabricante, em função do
tipo de torre e seus acessórios de amarração.
18.14.21.11 O trecho da torre do elevador acima da última laje deve
ser mantido estaiado observando-se o seguinte:
a) nos elevadores tracionados a cabo, pelos montantes posteriores, de
modo a evitar o tombamento da torre no sentido contrário à edificação;
b) nos elevadores do tipo cremalheira, conforme especificações do
fabricante.
18.14.21.11.1 Nos elevadores do tipo cremalheira o último elemento
da torre do elevador deve ser montado com a régua de cremalheira
invertida, de modo a evitar o tracionamento da cabina.
18.14.21.12 A torre e o guincho do elevador devem ser aterrados
eletricamente.
18.14.21.13 Em todos os acessos de entrada à torre do elevador deve
ser instalada uma barreira que tenha, no mínimo, um metro e oitenta
centímetros de altura, impedindo que pessoas exponham alguma parte
de seu corpo no interior da mesma.
18.14.21.14 A torre do elevador deve ser dotada de proteção e
sinalização, de forma a proibir a circulação de trabalhadores através da
mesma.
18.14.21.15 As torres de elevadores de materiais devem ter suas
faces revestidas com tela de arame galvanizado ou material de
resistência e durabilidade equivalentes.
18.14.21.15.1 Nos elevadores de materiais, onde a cabina for fechada
por painéis fixos de, no mínimo, dois metros de altura, e dotada de um
único acesso, o entelamento da torre é dispensável.
18.14.21.16 As torres do elevador de material e do elevador de
passageiros devem ser equipadas com chaves de segurança com
ruptura positiva que dificulte a burla e impeça a abertura da barreira
(cancela), quando o elevador não estiver no nível do pavimento.”
(Redação vigente a partir de 10/05/2015 - Vide Portaria MTE n.º 644,
09 de maio de 2013)
18.14.21.17 As rampas de acesso à torre de elevador devem:
a) ser providas de sistema de guarda-corpo e rodapé, conforme subitem
18.13.5;
b) ter pisos de material resistente, sem apresentar aberturas;
c) não ter inclinação descendente no sentido da torre;
d) ser fixadas à estrutura do prédio ou da torre, nos elevadores
tracionados a cabo;
e) nos elevadores de cremalheira a rampa pode estar fixada à cabine de
forma articulada.
18.14.21.18 Deve haver altura livre de no mínimo dois metros sobre a
rampa.
18.14.21.19 As cabines dos elevadores tracionados a cabo devem
possuir sistema de guias que dispensem a utilização de graxa nos
tubos-guias da torre do elevador.
18.14.21.20 Os eixos de saída do redutor e do carretel, nos
elevadores tracionados a cabo, devem ser identificados de maneira a
permitir sua rastreabilidade. (Alterado pela Portaria SIT n.º 296, de 16
de dezembro de 2011)
18.14.21.21 Devem ser mantidos atualizados os laudos de ensaios
não destrutivos dos eixos de saída do redutor e do carretel, nos
elevadores de tração a cabo, sendo a periodicidade definida por
profissional legalmente habilitado, obedecidos os prazos máximos
previstos pelo fabricante no manual de manutenção do equipamento.
18.14.22 Elevadores de Transporte de Materiais
18.14.22.1 É proibido o transporte de pessoas nos elevadores de
materiais tracionados a cabo, com exceção dos elevadores do tipo
cremalheira onde somente o operador e o responsável pelo material a
ser transportado podem subir junto com a carga, desde que fisicamente
isolados da mesma.
18.14.22.1.1 É proibido:
a) transportar materiais com dimensões maiores que as dimensões
internas da cabine no elevador tipo cremalheira;
b) transportar materiais apoiados nas portas da cabine;
c) transportar materiais do lado externo da cabine, exceto nas
operações de montagem e desmontagem do elevador;
d) transportar material a granel sem acondicionamento apropriado;
e) adaptar a instalação de qualquer equipamento ou dispositivo para
içamento de materiais em qualquer parte da cabina ou da torre do
elevador, salvo se houver projeto específico do fabricante que, neste
caso deve estar à disposição da fiscalização no local da utilização do
equipamento.
18.14.22.2 Deve ser fixada uma placa no interior do elevador de
material, contendo a indicação de carga máxima e a proibição de
transporte de pessoas.
18.14.22.3 O posto de trabalho do guincheiro deve ser isolado, dispor
de proteção segura contra queda de materiais, e os assentos utilizados
devem atender ao disposto na NR-17 (Ergonomia).
18.14.22.4 Os elevadores de materiais tracionados a cabo devem
dispor:
a) sistema de frenagem automática;
b) sistema de segurança eletromecânica monitorado através de
interface de segurança no limite superior, instalado a dois metros abaixo
da viga superior da torre do elevador;
c) sistema de trava de segurança para mantê-lo parado em altura, além
do freio do motor;
d) intertravamento das proteções com o sistema elétrico, através de
chaves de segurança com ruptura positiva, que garantam que só se
movimentem quando as portas, painéis e cancelas estiverem fechadas;
e) sistema que impeça a movimentação do equipamento quando a
carga ultrapassar a capacidade permitida.
18.14.22.5 Todo serviço executado no elevador deve ser registrado no
“Livro de Inspeção do Elevador” o qual deverá acompanhar o
equipamento e estar sobre a responsabilidade do contratante.
18.14.22.6 O elevador deve contar com dispositivo de tração na
subida e descida, de modo a impedir a descida da cabina em queda
livre (banguela).
18.14.22.7 Os elevadores de materiais devem ser dotados de botão
em cada pavimento para acionar lâmpada ou campainha junto ao
guincheiro a fim de garantir comunicação única através de painel de
controle de identificação de chamada.
18.14.22.8 Os elevadores de materiais devem ser providos, nas
laterais, de painéis fixos de contenção com altura em torno de um
metro e, nas demais faces, de portas ou painéis removíveis.
18.14.22.9 Os elevadores de materiais de tração a cabo devem ser
dotados de cobertura fixa, basculável ou removível.
18.14.23 Elevadores de Passageiros
18.14.23.1 Nos edifícios em construção com oito ou mais pavimentos
a partir do térreo ou altura equivalente é obrigatória a instalação de
pelo menos um elevador de passageiros devendo seu percurso alcançar
toda a extensão vertical da obra.
18.14.23.1.1 O elevador de passageiros deve ser instalado a partir da
conclusão da laje de piso do quinto pavimento ou altura equivalente.
18.14.23.2 É proibido o transporte simultâneo de carga e passageiros
nos elevadores tracionados a cabo.
18.14.23.2.1 Quando ocorrer o transporte de carga nos elevadores de
tração a cabo, o comando do elevador deve ser externo.
18.14.23.2.2 Em caso de utilização de elevador de passageiros para
transporte de cargas ou materiais, não simultâneo, deverá haver
sinalização por meio de cartazes em seu interior, onde conste de forma
visível, os seguintes dizeres, ou outros que traduzam a mesma
mensagem: “É PERMITIDO O USO DESTE ELEVADOR PARA
TRANSPORTE DE MATERIAL, DESDE QUE NÃO REALIZADO
SIMULTÂNEO COM O TRANSPORTE DE PESSOAS.”
18.14.23.2.3 Quando o elevador de passageiros for utilizado para o
transporte de cargas e materiais, não simultaneamente, e for o único da
obra, será instalado a partir do pavimento térreo.
18.14.23.2.4 O transporte de passageiros terá prioridade sobre o de
carga ou de materiais.
18.14.23.3 O elevador de passageiros deve dispor de:
a) interruptor nos fins de curso superior e inferior monitorado através
de interface de segurança;
b) sistema de frenagem automática, a ser acionado em caso de ruptura
do cabo de tração ou, em outras situações que possam gerar a queda
livre da cabine;
c) sistema de segurança situado a dois metros abaixo da viga superior
da torre, monitorado através de interface de segurança, ou outro
sistema com a mesma categoria de segurança que impeça o choque da
cabine com esta viga;
d) intertravamento das proteções com o sistema elétrico, através de
chaves de segurança com ruptura positiva, que garantam que só se
movimentem quando as portas, painéis e cancelas estiverem fechadas;
e) cabina metálica com porta
f) freio manual situado na cabina, interligado ao interruptor de corrente
que quando acionado desligue o motor.
g) sistema que impeça a movimentação do equipamento quando a
carga ultrapassar a capacidade permitida.
18.14.23.4 Todo serviço executado no elevador deve ser registrado no
Livro de Inspeção do Elevador, o qual deverá acompanhar o
equipamento e estar sob a responsabilidade do contratante.
18.14.23.5 A cabina do elevador automático de passageiros deve ter
iluminação e ventilação natural ou artificial durante o uso e indicação do
número máximo de passageiros e peso máximo equivalente em
quilogramas (Kg).
18.14.23.6 É proibido o uso de frenagem da cabina por sistema do
tipo viga flutuante para elevadores de materiais e ou passageiros, cujo
princípio de acionamento ocorra por monitoramento da tensão do cabo
de aço de tração.
18.14.23.7 São permitidas por 12 meses, contados da publicação
desta portaria, a instalação e a utilização de elevador de passageiros
tracionado com um único cabo, desde que atendidas às disposições da
NR-18.
18.14.23.7.1 Terminado o prazo estabelecido no subitem 18.14.23.7,
os elevadores de passageiros tracionados a cabo somente poderão ser
utilizados nas seguintes condições:
a) as obras que já tenham instalados elevadores de passageiros
tracionados com um único cabo poderão continuar utilizando por mais
12 meses, desde que atendam às disposições desta NR.
b) somente podem ser instalados elevadores de passageiros tracionados
a cabo que atendam ao disposto na norma ABNT NBR 16.200:2013, ou
alteração posterior, além das disposições desta NR.
18.14.23.7.2 As disposições do item 18.14.23.7 e seus subitens não se
aplicam a elevadores definitivos tracionados a cabo utilizados para
transporte vertical de pessoas, nem a elevadores provisórios
tracionados a cabo para transporte de materiais.
18.14.24 Gruas
18.14.24.1 A ponta da lança e o cabo de aço de levantamento da
carga devem ficar, no mínimo, a 3m (três metros) de qualquer
obstáculo e ter afastamento da rede elétrica que atenda à orientação da
concessionária local.
18.14.24.1.1 Para distanciamentos inferiores a 3m (três metros), a
interferência deverá ser objeto de análise técnica, por profissional
habilitado, dentro do plano de cargas. (Incluído pela Portaria SIT n.º
114 de 17 de janeiro de 2005)
18.14.24.1.2 A área de cobertura da grua, bem como interferências
com áreas além do limite da obra, deverão estar previstas no plano de
cargas respectivo.
18.14.24.2 É proibida a utilização de gruas para o transporte de
pessoas.
18.14.24.3 O posicionamento da primeira ancoragem, bem como o
intervalo entre ancoragens posteriores, deve seguir as especificações do
fabricante, fornecedor ou empresa responsável pela montagem do
equipamento, mantendo disponível no local as especificações atinentes
aos esforços atuantes na estrutura da ancoragem e do edifício.
18.14.24.4 Antes da entrega ou liberação para início de trabalho com
utilização de grua, deve ser elaborado um Termo de Entrega Técnica
prevendo a verificação operacional e de segurança, bem como o teste
de carga, respeitando-se os parâmetros indicados pelo fabricante.
18.14.24.5 A operação da grua deve se desenvolver de conformidade
com as recomendações do fabricante.
18.14.24.5.1 Toda grua deve ser operada através de cabine acoplada
à parte giratória do equipamento exceto em caso de gruas
automontantes ou de projetos específicos ou de operação assistida.
18.14.24.6 É proibido qualquer trabalho sob intempéries ou outras
condições desfavoráveis que exponham os trabalhadores a risco.
18.14.24.6.1 A grua deve dispor de dispositivo automático com alarme
sonoro que indique a ocorrência de ventos superiores a 42 Km/h.
18.14.24.6.2 Deve ser interrompida a operação com a grua quando da
ocorrência de ventos com velocidade superior a 42km/h.
18.14.24.6.3 Somente poderá ocorrer trabalho sob condições de
ventos com velocidade acima de 42 km/h mediante operação assistida.
18.14.24.6.4 Sob nenhuma condição é permitida a operação com
gruas quando da ocorrência de ventos com velocidade superior a 72
Km/h.
18.14.24.7 A estrutura da grua deve estar devidamente aterrada de
acordo com a NBR 5410 e procedimentos da NBR 5419 e a respectiva
execução de acordo com o item 18.21.1 desta NR.
18.14.24.8 Para operações de telescopagem, montagem e
desmontagem de gruas ascensionais, o sistema hidráulico deverá ser
operado fora da torre.
18.14.24.8.1 As gruas ascensionais só poderão ser utilizadas quando
suas escadas de sustentação dispuserem de sistema de fixação ou
quadro-guia que garantam seu paralelismo.
18.14.24.8.2 Não é permitida a presença de pessoas no interior da
torre de grua durante o acionamento do sistema hidráulico.
18.14.24.9 É proibida a utilização da grua para arrastar peças, içar
cargas inclinadas ou em diagonal ou potencialmente ancoradas como
desforma de elementos pré-moldados.
18.14.24.9.1 Nesse caso, o içamento por grua só deve ser iniciado
quando as partes estiverem totalmente desprendidas de qualquer ponto
da estrutura ou do solo.
18.14.24.10 É proibida a utilização de travas de segurança para
bloqueio de movimentação da lança quando a grua não estiver em
funcionamento.
18.14.24.10.1 Para casos especiais deverá ser apresentado projeto
específico dentro das recomendações do fabricante com respectiva ART
– Anotação de Responsabilidade Técnica.
18.14.24.11 A grua deve, obrigatoriamente, dispor dos seguintes itens
de segurança:
a) limitador de momento máximo;
b) limitador de carga máxima para bloqueio do dispositivo de elevação;
c) limitador de fim de curso para o carro da lança nas duas
extremidades;
d) limitador de altura que permita frenagem segura para o moitão;
e) alarme sonoro para ser acionado pelo operador em situações de risco
e alerta, bem como de acionamento automático, quando o limitador de
carga ou momento estiver atuando;
f) placas indicativas de carga admissível ao longo da lança, conforme
especificado pelo fabricante;
g) luz de obstáculo (lâmpada piloto);
h) trava de segurança no gancho do moitão;
i) cabos-guia para fixação do cabo de segurança para acesso à torre,
lança e contra-lança;
j) limitador de giro, quando a grua não dispuser de coletor elétrico;
k) anemômetro;
l) dispositivo instalado nas polias que impeça o escape acidental do
cabo de aço;
m) proteção contra a incidência de raios solares para a cabine do
operador conforme disposto no item 18.22.4 desta NR;
n) limitador de curso para o movimento de translação de gruas
instaladas sobre trilhos;
o) guarda-corpo, corrimão e rodapé nas transposições de superfície;
p) escadas fixas conforme disposto no item 18.12.5.10 desta NR;
q) limitadores de curso para o movimento da lança - item obrigatório
para gruas de lança móvel ou retrátil.
18.14.24.11.1 Para movimentação vertical na torre da grua é
obrigatório o uso de dispositivo trava-quedas.
18.14.24.12 As áreas de carga ou descarga devem ser isoladas
somente sendo permitido o acesso às mesmas ao pessoal envolvido na
operação.
18.14.24.13 Toda empresa fornecedora, locadora ou de manutenção
de gruas deve ser registrada no CREA - Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia, para prestar tais serviços
técnicos.
18.14.24.13.1 A implantação, instalação, manutenção e retirada de
gruas deve ser supervisionada por engenheiro legalmente habilitado
com vínculo à respectiva empresa e, para tais serviços, deve ser emitida
ART - Anotação de Responsabilidade Técnica.
18.14.24.14 Todo dispositivo auxiliar de içamento (caixas, garfos,
dispositivos mecânicos e outros), independentemente da forma de
contratação ou de fornecimento, deve atender aos seguintes requisitos:
a) dispor de maneira clara, quanto aos dados do fabricante e do
responsável, quando aplicável;
b) ser inspecionado pelo sinaleiro ou amarrador de cargas, antes de
entrar em uso;
c) dispor de projeto elaborado por profissional legalmente, mediante
emissão de ART – Anotação de Responsabilidade Técnica – com
especificação do dispositivo e descrição das características mecânicas
básicas do equipamento.
18.14.24.15 Toda grua que não dispuser de identificação do
fabricante, não possuir fabricante ou importador estabelecido ou, ainda,
que já tenha mais de 20 (vinte) anos da data de sua fabricação, deverá
possuir laudo estrutural e operacional quanto à integridade estrutural e
eletromecânica, bem como, atender às exigências descritas nesta
norma, inclusive com emissão de ART - Anotação de Responsabilidade
Técnica – por engenheiro legalmente habilitado.
18.14.24.15.1 Este laudo deverá ser revalidado no máximo a cada 2
(dois) anos.
18.14.24.16 Não é permitida a colocação de placas de publicidade na
estrutura da grua, salvo quando especificado pelo fabricante do
equipamento.
18.14.24.17 A implantação e a operacionalização de equipamentos de
guindar devem estar previstas em um documento denominado “Plano
de Cargas” que deverá conter, no mínimo, as informações constantes do
Anexo III desta NR - “PLANO DE CARGAS PARA GRUAS”.
18.14.24.18 A implantação, instalação, manutenção e retirada de
gruas deve ser supervisionada por engenheiro legalmente habilitado
com vínculo à respectiva empresa e, para tais serviços, deve ser emitida
Anotação de Responsabilidade Técnica - ART.
18.14.25 Elevadores de Cremalheira
18.14.25.1 Os elevadores de cremalheira para transporte de pessoas e
materiais deverão obedecer às especificações do fabricante para
montagem, operação, manutenção e desmontagem, e estar sob
responsabilidade de profissional legalmente habilitado.
18.14.25.2 Os manuais de orientação do fabricante deverão estar à
disposição, no canteiro de obra.
18.14.25.3 Dentre os requisitos para entrega técnica, devem ser
verificados e ou testados os seguintes itens, quando couber:
a) o equipamento deve estar de acordo com o contratado.
b) o equipamento deve estar identificado com placas de forma indelével
no interior da cabina.
18.14.25.4 Os elevadores de carga e passageiros devem dispor no
mínimo dos seguintes itens de segurança:
a) intertravamento das proteções com o sistema elétrico, através de
chaves de segurança com ruptura positiva, que impeça a movimentação
da cabine quando:
I. a(s) porta(s) de acesso da cabine não estiver (em) devidamente
fechada(s);
II. a rampa de acesso à cabine não estiver devidamente recolhida
no elevador do tipo cremalheira; e
III. a porta da cancela de qualquer um dos pavimentos ou do
recinto de proteção da base estiver aberta;
b) dispositivo eletromecânico de emergência que impeça a queda livre
da cabine, monitorado por interface de segurança, de forma a freá-la
quando ultrapassar a velocidade de descida nominal, interrompendo
automática e simultaneamente a corrente elétrica da cabine;
c) chave de segurança monitorada através de interface de segurança,
ou outro sistema com a mesma categoria de segurança, que impeça
que a cabine ultrapasse a última parada superior ou inferior;
d) nos elevadores do tipo cremalheira, de dispositivo mecânico, que
impeça que a cabine se desprenda acidentalmente da torre do elevador.
18.14.25.5 Os elevadores do tipo cremalheira devem ser dotados de
amortecedores de impacto de velocidade nominal na base caso o
mesmo ultrapasse os limites de parada final.

Palavras Finais do Capítulo

Além das Normas Regulamentadoras citadas ao longo deste capítulo, é
necessário considerar as especificidades de materiais estocados e
adotar procedimentos seguros para cada tipo de material. Cuidados
especiais devem ser dispensados aos estoques perigos, tais como
materiais inflamáveis, explosivos, ácidos, materiais radioativos,
substancias voláteis, gases, produtos químicos tóxicos e medicamentos.
É fundamental respeitar as normas de acondicionamento e
movimentação específica para cada tipo de material.
Produtos alimentares também precisam de cuidados especiais de
acondicionamento, como ventilação, temperatura e condições sanitárias
adequadas. Em caso de dúvidas, consulte normas específicas aplicáveis
a cada caso / negócio.

CAPÍTULO XII

ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS ESTOQUES E

DECISÕES DE COMPRAS
De maneira geral, os estoques representam uma parcela significativa do
total de investimentos de uma empresa, seja ela indústria ou comércio.
Normalmente, as empresas prestadoras de serviços mantêm baixos
níveis de estoque, outras, porém, podem tê-lo em maior medida. O fato
é que manter estoques significa utilizar grandes quantidades de
recursos imobilizados aplicados em itens de menor liquidez, o que exige
das organizações elevada rotação de seus estoques como forma de
aumentar sua rentabilidade e garantir maior liquidez. Isso, no entanto,
não significa subestimar a importância dos estoques, especialmente do
estoque de segurança, pois sabemos das consequências de se perder
uma venda por falta de um item em estoque, seja porque nosso
fornecedor atrasou a entrega, seja por outros motivos não controláveis.
Ainda de um ponto de vista econômico e financeiro, especial atenção
deve ser dada à política de compras, bem como aos critérios de
controle. Não podemos esquecer, ainda, que os estoques são
investimentos, logo, devem ser estudados como tal. Como todo
investimento, o estoque deve ser lucrativo. Isto é, o benefício de
mantê-los deve ser superior aos seus custos.

ESTOQUES COMO INVESTIMENTO

Estoques são investimentos e representam uma parcela significativa do
investimento total das empresas. Segundo dados do Instituto Assaf
(2010), nas empresas com ações negociadas na bolsa de valores, eles
equivalem a 9% do valor total dos investimentos. No comércio, por
outro lado, esse valor é bem superior. Juntamente com valores a
receber , os estoques representam a maior parcela dos ativos
circulantes (de maior liquidez) das grandes corporações nacionais e
internacionais. Para exemplificar, a Amazon, no Balanço Patrimonial de
30/06/2019, apresentou um estoque avaliado em 18 bilhões e 580
milhões de dólares, sendo esse valor equivalente a 9,71% de seus
ativos totais; a Petrobras, em seu Balanço Patrimonial de 31/12/2018,
apresentou um valor de 34 bilhões e 822 milhões de reais em estoques,
sendo esse valor equivalente a 4% de seus ativos totais.
Como todo investimento tem um custo (custo de financiamento — para
cada ativo há um ou mais passivos), devemos transformar os estoques
em dinheiro o mais rápido possível. Daí a necessidade de vender
rapidamente os estoques. Portanto, quanto maior o giro dos
investimentos, menores serão os custos de financiamento. O objetivo é
manter sempre baixos estoques (desde que não comprometa as
operações da empresa) para reduzir o capital investido e evitar maiores
custos.
Do ponto de vista econômico-financeiro, os estoques devem ser
rentáveis, devem garantir que nenhuma venda seja perdida por falta de
estoque de produtos acabados, e que não ocorram atrasos ou paradas
no processo produtivo por falta de matéria-prima.
Tipos de estoques
Os estoques, por uma visão financeira, podem ser tipificados em:
 Estoque de mercadorias e produtos acabados . Como o próprio
nome indica, são mercadorias e produtos em condições de serem
vendidos ou revendidos. Podem ter sido produzidos pela empresa
ou adquiridos de fornecedores. Normalmente são itens de boa
liquidez, pois podem ser transformados em dinheiro rapidamente
pelas vendas.
Estoque de produtos em elaboração . São itens ainda em
processo de transformação, o que inclui matérias-primas, bem
como seus respectivos custos diretos e indiretos. Trata-se de
mercadorias sem condições de serem vendidas, pois ainda
precisam ser processadas, apresentando baixa liquidez. Esses
itens, depois de serem processados, serão parte do estoque de
mercadorias e produtos acabados.
Estoque de matérias -primas e embalagens. São os itens que as
empresas adquirem de seus fornecedores para serem
transformados durante o processo de produção. As embalagens,
por seu turno, se relacionam com o acondicionamento das
mercadorias para envio ao consumidor. Exemplos de matérias-
primas: o minério de ferro para uma indústria siderúrgica; a
madeira para uma fábrica de móveis; e o petróleo numa refinaria
são exemplos de matérias-primas.
Estoque de almoxarifado e materiais de consumo . São os itens
destinados ao uso industrial, como materiais de limpeza, peças e
ferramentas usadas numa oficina, materiais de escritório,
materiais de publicidade, etc.

Fatores intervenientes no investimento em estoques

Os fatores que mais interferem na quantidade de estoque são as
vendas (ligada à demanda — quanto maior a demanda, maior as
vendas) e a produção (relacionada à capacidade da empresa de atender
a demanda). Se a demanda por um item for elevada, espera-se que a
empresa tenha muitos desses itens em estoque. Em verdade, os níveis
de estoque devem acompanhar as projeções da demanda de maneira
que a produção seja alterada para atender todos os clientes.
Do ponto de vista financeiro, os estoques devem ser suficientes para
atender a demanda, mas não podem ser excessivos, pois reduzem o
giro dos ativos, diminuindo a rentabilidade da empresa.
A economia de escala , por sua vez, é um fator importante no
investimento em estoque. Os custos unitários de estoque podem ser
minimizados quando a produção ou a compra de matérias-primas se
eleva significativamente. Uma alta sazonal na demanda pode justificar
compras grandiosas ou um incremento adicional na produção; uma
previsão de escassez pode antecipar as compras. A razão pela qual os
custos unitários são reduzidos quando o estoque ou a produção
aumenta tem a ver com a estrutura de custos da empresa. Toda
empresa tem custos fixos (aqueles que não variam com a produção) e
custos variáveis (aqueles que aumentam quando a produção aumenta).
A economia de escala ocorre por que os custos e despesas fixos
unitários diminuem à medida que a produção aumenta.
Como colocado anteriormente, os estoques são investimento e custam
dinheiro. Portanto, ter elevados estoques é ter dinheiro parado. Nesse
sentido, é necessário avaliar se deixar de aplicar dinheiro em outros
lugares é mais lucrativo que aplicar em estoques (custo de
oportunidade – trade-offs ). Em outras palavras, os estoques devem ser
analisados em função do retorno esperado e do custo de capital
envolvido.
A tabela a seguir mostra diversos fatores intervenientes no investimento
em estoques por tipo de estoque.

FONTE: Adaptado de Assaf Neto (2009).

A seguir, uma breve análise de cada um desses fatores intervenientes
em cada um dos quatro tipos de estoque.
Mercadorias e produtos acabados:
Demanda . A demanda é um dos principais elementos que
determinam o tamanho dos estoques.
Natureza . Perecibilidade e obsolescência estão relacionadas à
natureza física dos estoques. Mudanças tecnológicas podem
tornar o item estocado rapidamente obsoleto. Produtos sujeitos à
moda, por outro lado, podem sofrer fortes variações na
demanda. Portanto, estoques que não apresentam perecibilidade
ou risco de obsolescência podem ser mantidos em maiores
quantidades.
Economia de escala . Muitas empresas podem possuir elevados
estoques e se beneficiam pela economia de escala. Na economia
de escala, os custos e despesas fixos são diluídos nos itens
fabricados.
Investimento necessário . Deve-se dar mais atenção aos
estoques mais caros, pois demandam maior capital e necessitam
de armazenamento mais cuidadoso e mais oneroso.
Aplicar grandes recursos em estoque significa maior dependência de
financiamento, o que pode comprometer a rentabilidade da empresa. A
liquidez dos estoques também não pode ser esquecida. Produtos que
podem ser convertidos em dinheiro rapidamente podem ser estocados
em maior volume, ainda que sejam mais caros.
Produtos em elaboração:
Extensão do ciclo de produção . Quanto maior for o ciclo de
produção, isto é, o tempo necessário para fazer uma unidade do
produto, maiores serão as necessidades de investimentos em
estoque.
Grau de desenvolvimento tecnológico da produção . Maior
tecnologia envolvida no processo de produção implica em maior
eficiência, e menores níveis de estoque.
Matérias-primas e embalagens:
 Prazo de entrega . É o tempo entre o pedido e seu recebimento.
Mercadorias que necessitam de processamento parcial ou que
possuem riscos de não serem entregues a tempo devem ser
estocadas em maior quantidade. Pode-se estabelecer parcerias
(contratos) com fornecedores para obter melhores preços,
garantir fornecimento, bem como reduzir custos associados às
compras.
Nível de reposição . Trata-se do quantum de estoque será
solicitado durante as operações produtivas. Naturalmente,
maiores volumes de produção demandam maiores estoques de
matérias-primas. Por outro lado, se a produção é contínua, a
quantidade de estoques assume valor constante. O nível de
reposição também será diferente em função da sazonalidade.
Numa entressafra, por exemplo, maiores estoques devem ser
mantidos para atender suas operações. Em situações de risco, o
nível de reposição deve ser suficiente para compensar os riscos
de falta de materiais.
Natureza física . Envolve a perecibilidade, obsolescência
tecnologia e mudanças na moda, conforme já foram comentados.
Materiais de consumo e almoxarifado . Esse tipo de estoque
apresenta volume variado, dependendo as particularidades de
operação de cada empresa. Empresas que precisam de
manutenção mais frequente, por exemplo, mantém maior volume
de seus ativos em estoques. As empresas que fornecem
alimentação aos seus colaboradores precisam manter estoques
de diversos itens. Na maior parte das vezes, esses estoques de
consumo apresentam pouco valor para a empresa, não
necessitando de controle demasiadamente rígido.

Investimento em estoques como meio de redução de custos de

produção
Outra razão tentadora para a manutenção de elevados volumes de
estoques refere-se à possibilidade de se baratear o custo unitário dos
bens acabados. Essa possibilidade se deve a economia de escala , onde
diluímos os custos e despesas fixos num maior volume de produção.
Portanto, pode-se programar a produção para fazer mais produtos e,
desta forma, reduzir seu custo unitário.
De qualquer maneira, devemos avaliar o grau de atratividade de se
investir em estoques. Do ponto de vista econômico, um incremento nos
níveis de estoques somente é justificável quando o custo do
investimento marginal for menor que a redução ocorrida nos custos do
incremento no volume de produção.
Exemplo: João é dono de uma pequena indústria e quer aumentar a
produção de sua empresa para baratear os custos e despesas totais
unitários mensais em R$ 16.000,00. João determina um investimento
marginal médio em estoque de R$ 300.000,00. O investimento só é
atrativo se o custo do dinheiro for inferior a 5,33% ao mês, pois do
contrário, a economia gerada na produção não será superior ao custo
do investimento efetuado (análise custos x benefícios). Supondo que o
custo do capital seja 2,5%, temos:
Investimento em estoques = R$ 300.000,00
Custo do investimento = 2,5% de 300.000 = 7.500
Economia nos custos e despesas totais = 16.000
Vantagem econômica =
Caso o custo de financiamento atinja 5,33% ao mês seu custo será
exatamente igual ao benefício de economia de escala (16.000), não
havendo diferença entre investir ou não investir em estoque, visto que o
resultado econômico é o mesmo. Dizemos que 5,33% é o ponto de
indiferença. Caso o custo do capital seja inferior a 5,33%, a opção de
incrementar os estoques deve ser aceita. Por outro lado, caso o custo
de capital seja superior a 5,33%, deve-se descartar a ideia de aumentar
a produção, pois não haverá economia de escala.

Relação entre estoques e inflação

Como sabemos, inflação nada mais é que um aumento generalizado de

preços de bens e serviços num determinado período na economia. A
inflação corrói a rentabilidade da empresa, pois causa perdas no poder
de compra da moeda. Quando os preços sobem, fica mais caro produzir
e mais difícil vender. Nessas situações, o administrador pode buscar
minimizar as perdas monetárias investindo em ativos não monetários.
Antevendo uma alta nos preços, o administrador pode antecipar as
compras pagando o preço antigo (não corrigido pela inflação) para
estocar as mercadorias de utilização futura. Entretanto, a demanda
futura muitas vezes é incerta, e caso a demanda não corresponda às
expectativas do administrador, fatalmente haverá perdas. A ideia de
antecipar compras também foi muito utilizada nas décadas de 70, 80 e
início dos anos 90, em que o país convivia com o fenômeno
inflacionário. A política de antecipação de compras, nessas situações,
deve ser vista com cuidado, pois nem sempre é vantajosa. A
antecipação de compras é utilizada tanto pelo fenômeno da inflação,
quanto por razões especulativas.
Numa situação de inflação, as aplicações do disponível e do realizável
sofrem perdas significativas. O ideal é reduzir, tanto quanto possível, as
aplicações monetárias, a não ser que essas aplicações sejam corrigidas
monetariamente e rendam juros.

ANTECIPAÇÃO DE COMPRAS
A antecipação de compras por causa da inflação ou por razões
especulativas, deve considerar diversas variáveis. O administrador,
prevendo uma alta de preços, pode decidir por antecipar suas compras
(comprar pelo preço antigo) para estoca-las para obter vantagens de
sua valorização. Neste caso, ele só terá lucro se a valorização das
mercadorias estocadas for maior que a inflação, e se essa valorização
for repassada ao preço de venda, como medida de proteção ao capital
investido.
Exemplo: suponha que um administrador preveja uma alta de 15% nos
preços de determinado item que será utilizado daqui a cinco meses. O
administrador deseja antecipar sua compra pagando o preço atual. Se o
custo do dinheiro para adquirir os estoques é 2,5% ao mês, antecipar
as compras é uma boa medida?
Resposta:
n = 6 meses
Como ele pretende consumir os itens adquiridos daqui a cinco meses,
antecipar as compras é vantajoso. Neste caso, o prazo de antecipação
das compras não pode ser superior a seis meses. Se o prazo foi igual há
seis meses (ponto de indiferença) pouco importa antecipar ou não as
compras. Se o prazo for inferior é vantajoso antecipar as compras, pois
a economia gerada compensa o custo de capital. E se o prazo for
superior a seis meses, não é recomendado antecipar as compras.
É claro que essa análise é simplista, pois considera apenas as taxas
envolvidas. Não considera, por exemplo, que a operação pode ser a
prazo, e não à vista, o que aumentará o tempo de antecipação das
compras em razão dos ganhos financeiros concedidos pelo fornecedor.
Portanto, é necessário considerar a forma de pagamento, o prazo de
recebimento (das vendas) e o prazo de estocagem.
Trataremos a seguir de quatro modelos para a decisão de compra mais
lucrativa:
a) Compra à vista e venda à vista;
b) Compra à vista e venda a prazo;
c) Compra a prazo e venda à vista;
d) Compra a prazo e venda a prazo.
Nesses quatro modelos, utilizaremos a seguinte simbologia, sugerida
por Assaf Neto (2009):
Simbologia usada nas fórmulas deste capítulo
R Resultado (lucro ou prejuízo) das vendas
PVV Preço de Venda à Vista
PVP Preço de Venda a Prazo
CMVV Custo da Mercadoria Vendida adquirida a
Vista
CMVP Custo da Mercadoria Vendida adquirida a
Prazo
PE Prazo de Estocagem (venda) da mercadoria
adquirida
PM Prazo de espera para o recebimento físico da
compra efetuada
PP Prazo de Pagamento a fornecedores
PR Prazo de Recebimento da venda realizada
tm Data de recebimento da mercadoria
adquirida
ta Data de compra da mercadoria
tv Data de venda
tr Data de recebimento (cobrança) da venda
realizada
tp Data de pagamento da mercadoria adquirida
ka Taxa de rendimento das aplicações
financeiras
kc Custo de operações de captação financeira

Os modelos que apresentamos são baseados em situações genéricas e

podem ser desdobrados pelo leitor com facilidade em outros modelos
para situações específicas.

Compra à vista e venda à vista

Podemos entender melhor essa situação pela análise da figura a seguir.

Percebe-se que as compras são realizadas e em pouco tempo são

entregues (PM). Entretanto, elas ficam estocadas a espera de serem
vendidas por um longo tempo (PE). Nessa situação, a empresa tem
custos adicionais, pois não vende suas mercadorias assim que elas
chegam. Em outras palavras, os estoques são financiados até o
momento de sua realização. No caso, o custo envolvido depende da
taxa de capitação (kc) capitalizada no prazo de estocagem (PE). Desta
forma, o resultado na data de recebimento nada mais é que a
diferença entre a venda à vista e o custo das mercadorias acrescidos
dos juros incorrido no período de estocagem. Portanto:

Caso o prazo de estocagem seja nulo, ou seja, as mercadorias são

vendidas no momento de recebimento, a expressa se simplifica:

Isto é, a empresa não tem custos financeiros de estocagem, sendo o

CMVV correspondente ao custo de aquisição.
Exemplo: Uma empresa pretende adquirir R$ 12.000 em mercadorias e
vendê-las por R$ 16.000 à vista. O estoque gira quatro vezes ao ano
(giro = 12/4 = 3 meses) e o custo financeiro deve ser inferior a 10,06%
ao mês para que a operação seja lucrativa.

Se o custo de captação do dinheiro for igual a 10,06%, a empresa deve

reajustar seu preço de venda (aumentá-lo), caso contrário, o custo
financeiro absorverá completamente o lucro da empresa.
Venda = R$ 16.000,00
CMV = R$ 12.000,00
Lucro bruto R$ 4.000,00
Despesa financeira =
Toda decisão que envolve antecipação de compras deve levar em
consideração o tempo de estocagem. Tempos maiores significam
maiores custos financeiros. No nosso exemplo, se o tempo de
estocagem fosse de 5 meses, o custo financeiro se elevaria para:

, o que exige a
fixação de um preço de venda maior.

Compra à vista e venda a prazo

Nesse contexto, a organização deve arcar com custos financeiros
associados ao tempo de estocagem, bem como os custos do crédito
concedido aos seus clientes (vendas a prazo). Esses custos são
determinados pelas taxas de juros praticadas no mercado.

Perceba que o prazo de recebimento (PR) associado à venda a prazo se

soma ao custo financeiro associado à estocagem. Em outras palavras,
na venda a prazo acrescenta-se ao custo da mercadoria vendida o custo
financeiro associado à estocagem e o custo financeiro do crédito
concedido ao consumidor. Por conseguinte:

No exemplo anterior, caso a venda fosse à vista e a empresa reduzisse

seu prazo de estocagem para 1 mês e concedesse ao seu cliente um
prazo de recebimento de 2 meses, seu CMVV seria igual ao calculado
anteriormente, quando a venda era à vista:
Neste caso o preço a prazo foi equivalente, pois houve uma redução no
prazo de estocagem e uma concessão de prazo de recebimento
equivalente ao consumidor. Em outras palavras, houve uma redução no
prazo de estocagem de dois meses e uma concessão de prazo de dois
meses para recebimento. Ficou “elas por elas”. Nesse sentido, devemos
reduzir, tanto quanto possível, o prazo de estocagem. Todavia, nem
sempre é possível reduzir o prazo de estocagem na mesma medida da
concessão de crédito ao nosso cliente. Neste caso, haverá um aumento
no preço de venda. Se o prazo de recebimento fosse 12 meses com um
prazo de estocagem de dois meses teríamos:

Compra a prazo e venda à vista

Nessa situação, as despesas financeiras associadas à estocagem são
eliminadas (parcial ou totalmente) pelos ganhos financeiros advindos da
compra a prazo. Em outros termos, os benefícios de comprar a prazo
compensam total ou parcialmente os custos de estocagem.

Perceba que ao pagar a prazo, a empresa dilui apenas os custos de

estocagem (PE) em relação ao prazo de pagamento (PP). Por
conseguinte, o custo de mercadoria vendida adquirida a prazo se soma
à taxa de capitação entre tp e tr e pode ser expresso da seguinte
maneira:

É claro que se a empresa resolver financiar suas compras durante todo

o prazo de estocagem, haverá uma compensação total do custo
financeiro. Neste caso, PE = PP e o custo de suas vendas será
totalmente definido com base no custo de aquisição das mercadorias
(CMVP).
Exemplo: admita que um fornecedor lhe ofereça uma mercadoria por
R$5.000,00 para pagamento em 30 dias ou R$ 5.300 para pagamento
em 60 dias. Se o prazo de estocagem for de três meses, tanto faz em
termos de custo adquirir a mercadoria para pagamento em 30 ou 60
dias, desde que o custo de capitação seja igual a 6%. Com essa taxa,
os custos são iguais nas duas situações (pagamento em 30 ou 60 dias).

Portanto:

Neste caso, temos três situações:

Quando KC = 6%, é indiferente comprar para pagamento em 30 ou 60
dias;
Quando kc > 6%, é melhor comprar em 60 dias;
Quando kc < 6%, é melhor comprar em 30 dias.
A situação descrita admite que PE seja maior que PP, o que nem
sempre se verifica. Quando PE < PP ocorre um ganho financeiro em
virtude da diferença entre o prazo de pagamento e o prazo de
estocagem. Esse ganho é calculado em função da taxa de aplicação
(ka), diferentemente do custo financeiro incorrido. Essa situação pode
ser visualizada no esquema abaixo:
Situação em que PE < PP

Perceba que a receita de vendas em tr ou tv está disponível (pois a

venda é à vista) para uso em diferentes alternativas até a data de
pagamento especificada (tp). O ganho é mensurado com base na taxa
de aplicação (ka) e na diferença entre a data de pagamento dos
fornecedores (tp) e a data de recebimento das vendas (tr) subtraída do
custo da mercadoria vendida. A receita de vendas antes do pagamento
de seus custos é dada por:

O resultado é calculado com base na diferença entre preço de venda à

vista (PVV), somado ao ganho financeiro, e o custo da mercadoria
vendida a prazo (CMVP).

Exemplo: uma empresa adquire mercadorias de seus fornecedores para

pagar em seis meses (PP = 6). Essa mercadoria fica estocada por três
meses (PE = 3). A taxa de aplicação é de 3,5% ao mês (ka = 3,5%).
Essa operação produz um ganho financeiro na ordem de 10,87% (isto
é: [(1,035)³ - 1]) sobre o preço de venda, entre a venda (tv) e o
recebimento (tr) e o pagamento ao fornecedor. Suponha que o preço de
compra a prazo (CMVP) seja R$ 15.000,00 e o de venda à vista (PVV)
seja R$ 14.500,00. Calcule o resultado da operação.

Onde:
Vendas R$ 14.500,00
(-) CMV (R$ 15.000,00)
(=) Resultado Bruto - R$ 500,00
(+) Receitas Financeiras
Resultado

Perceba que no momento de aplicação de receitas (R$ 14.500), no

prazo entre tr e tp há uma redução de custos de R$ 1.576,41, razão
pela qual se obtém um resultado positivo (1.576,41 – 500 = 1.076,41).
Compra a prazo e venda a prazo
Várias possibilidades envolvendo prazos de pagamento, recebimento e
estocagem podem ser analisadas. Abordaremos a mais comum. O leitor,
no entanto, poderá desdobrar essa abordagem em outras mais
pertinentes ao seu dia-a-dia.

Nessa situação, a empresa deve absorver o custo financeiro de comprar

a prazo para atender a demanda entre a data de pagamento (tp) e a
data de recebimento (tr). O resultado pode ser encontrado como se
segue:
Exemplo: uma empresa pretende comprar um lote de mercadorias e
vendê-lo a prazo por R$ 15.000,00. O fornecedor deu preço de R$
9.000,00 para pagamento em 60 dias, com concessão de 15% de
desconto se o pagamento for em 30 dias e desconto de 25% se o
pagamento for a vista. A empresa prevê um prazo de estocagem de um
mês (PE = 1) e três meses para o recebimento das vendas (PR = 3). O
custo de capitação é de 12% ao mês (kc = 12%). Pergunta: a empresa
deve comprar à vista (PP = 0), a prazo em 30 dias (PP = um mês) ou a
prazo em 60 dias (PP = dois meses)?
Para responder a essa pergunta é necessário fazer os cálculos das três
situações e escolher a que proporciona o maior resultado.
Situação 1: Compra à vista (PP = 0)

Onde:
Vendas R$ 15.000,00
(-) CMV (R$ 6.750,00)
Resultado Bruto R$ 8.250,00
(-) Despesas Financeiras
Resultado

Situação 2: Compra a prazo (PP = 1 mês)

Onde:
Vendas R$ 15.000,00
(-) CMV (R$ 7.650,00)
Resultado Bruto R$ 7.350,00
(-) Despesas Financeiras
Resultado

Situação 3: Compra a prazo (PP = 2 meses)

Onde:
Vendas R$ 15.000,00
(-) CMV (R$ 9.000,00)
Resultado Bruto R$ 6.000,00
(-) Despesas Financeiras
Resultado

Pela análise dos resultados de cada uma das situações, fica claro que a
empresa deve realizar suas compras à vista. Perceba que nem os 60
dias para pagar deixou a opção de compra a prazo vantajosa. A compra
a prazo em 60 dias somente é vantajosa quando o preço estiver fixado
abaixo de determinado patamar:

Portanto, se o custo da mercadoria fosse inferior a R$ 8.467,20 a opção

de comprar a prazo (60 dias) seria vantajosa. O incremento gerado
pelas compras a prazo deve ser menor que o custo de capitação
recursos para o período.
Abordaremos a seguir duas decisões que são desdobramentos das
anteriores: compras supondo vendas à vista e compras supondo vendas
a prazo.
Decisão de compra na expectativa de vender à vista
Suponha que o prazo de pagamento aos fornecedores seja maior que o
prazo de recebimento dos clientes (PP > PE). Pode-se comprar à vista
ou a prazo na expectativa de vender à vista. Essa situação pode ser
visualizada na imagem a seguir:

A opção de comprar a prazo ou comprar à vista será indiferente se

(compras a prazo) for igual a (compras a vista). Se o resultado é
igual, pouco importa comprar a vista ou a prazo. Desta maneira:

Igualando as duas equações, temos:

Simplificando:

Nesse contexto, três situações podem ocorrer:

Quando: ,
a compra deve ser à vista.
Quando: ,
a compra deve ser a prazo.

Quando:
em termos de resultado econômico, tanto faz comprar à vista ou a
prazo.
Mas, e se PP < PE? Nessa situação, temos a seguinte representação
gráfica:
Nessa situação, como nas anteriores, a compra pode ser a prazo ou à
vista. O resultado de cada opção é calculado pelas seguintes equações:

Igualando-se as equações temos:

Exemplo: uma empresa pretende comprar um lote de mercadorias por

R$ 1.500,00 à vista. Sabe-se que PP = 5 meses, PE = 2 meses, kc =
8% ao mês e ka = 5% ao mês. Pergunta: a compra a prazo é uma boa
escolha para a empresa?
Portanto, quando o custo da mercadoria a prazo for menor que R$
2.025,38 é vantajoso comprar a prazo. Quando o custo da mercadoria a
prazo for igual a R$ 2.025,38 é indiferente comprar à vista ou comprar
a prazo. E quando o custo da mercadoria a prazo for superior a R$
2.025,38 é melhor comprar à vista. É claro que havendo mudanças nas
taxas (kc e ka) e nos períodos (PE e PP) haverá mudanças no valor de
referência para tomada de decisão.
Admita que a empresa pretenda vender essa mercadoria por
R$2.300,00 a vista, neste caso temos:

A tabela acima mostra que comprar à vista por R$ 1.500,00 ou comprar

a prazo por R$ 2.025,38 não faz diferença em termos de resultado
econômico, pois o resultado é o mesmo, qual seja R$ 637,15.
Entretanto, se o resultado é o mesmo, por razões de fluxo de caixa e
liquidez, é recomendável comprar a prazo, desde que o preço de venda
seja ≤ R$ 2.025,38. Se o preço de venda a prazo for maior que R$
2.025,38 é vantajoso comprar à vista.
Outra situação também é possível, PP > PE. Admita que PP = 2 e PE =
4 meses. Nessa situação devemos refazer os cálculos:
A título de demonstração, para um preço de venda de R$ 2.300,00:

Perceba que modificando PP e PE o ponto de decisão agora passa a ser

R$1.749,60. Se as taxas kc e ka se modificassem todo o cálculo
precisaria ser refeito.

Decisão de compra na expectativa de vender a prazo

Como sabemos, os custos de compra à vista e de compra a prazo se
igualam quando os resultados de cada opção se igualam [
].

Igualando as duas expressões:

Simplificando:

Exemplo: Uma empresa pretende adquirir de seu fornecedor uma

mercadoria por R$25,00 para pagamento em três meses, ou R$18,00
para pagamento à vista. O prazo de estocagem é de dois meses (PE =
2 meses), o prazo de recebimento da venda é três meses (PR = 3
meses) e o custo de capitação do mercado é de 4% ao mês (kc = 4%).
Vale a pena comprar à vista?

Portanto, o preço à vista é recomendável apenas se ele for inferior a R$

23,11, no nosso exemplo, o preço à vista é R$ 18,00, o que torna a
opção de comprar à vista recomendável. Supondo que a empresa adote
um preço de venda à vista de R$ 35,00, temos:

Os cálculos demonstram que o valor máximo que a empresa pode

aceitar é R$ 23,11. Quando o preço de venda é maior que R$ 23,11 o
resultado diminui. A situação de compra à vista pelo preço de R$ 18,00
é a que proporciona melhor resultado, razão pela qual se deve comprar
à vista.
VALOR DE REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES
O preço de reposição das mercadorias pode ser entendido como o
preço de mercado para repor todos os estoques da empresa. Trata-se
do custo de repor todas as mercadorias em estoque, se isso fosse
necessário, com base no valor de mercado atual.
Como sabemos, os preços das mercadorias variam, podendo aumentar
ou diminuir. Neste caso, podemos apurar perdas ou ganhos com os
estoques quando de sua venda.

Ganhos e perdas realizados de estocagem

A economia (ganho) de estocagem ocorre no momento em que a

valorização da mercadoria estocada foi maior que seu custo (valor pago
pela mercadoria), incluindo a inflação do referido período. Quando o
preço de reposição atual for maior que o preço pago, sendo ambos
corrigidos monetariamente, temos uma economia (ganho) de
estocagem.

Onde:
RE = resultado de estocagem
VR = Valor de reposição de estoques
VPA = Valor pago na aquisição dos estoques
Fica claro que:
a) Quando VR > VPA, o resultado de estocagem será positivo
(ganho ou economia de estocagem);
b) Quando VR < VPA, o resultado da estocagem será negativo
(perda ou deseconomia de estocagem);
 c) Quando VR = VPA, o resultado de estocagem mantém-se
estável, isto é, não há qualquer ganho ou perda.
Os ganhos podem ser realizados ou não realizados:
a) Os ganhos tornam-se realizados quando ocorrem as vendas;
b) Os ganhos não realizados são aqueles que ocorrem antes da
venda, sendo acrescidos aos estoques.
Exemplo: a empresa ABC comprou 150 itens de uma determinada
mercadoria por um preço unitário de R$ 450,00. Ao término do período
seguinte a empresa vende 90 unidades por um preço unitário de R$
750,00. Neste caso, apura-se um lucro bruto de R$ 27.000,00.

Receita de vendas:

Custo de venda histórico:

Lucro bruto histórico:

Estoque final histórico:

Por outro lado, se na data de realização da venda a empresa tivesses de
repor as 90 unidades vendidas por um preço unitário de R$ 600,00 a
empresa teria um lucro de apenas R$ 13.500,00.

Receitas de vendas:
Custo de venda corrente:

Lucro Bruto Corrente:

Estoque Final a Valores Correntes:

Percebe-se facilmente que houve uma economia (ganho) de custo de

estoque na ordem de R$ 13.500,00 (custo de venda corrente R$ 54.000
– custo de venda histórico R$ 40.500 = R$ 13.500,00), realizado no
momento da venda.
Se as mercadorias tivessem sido compradas no momento da venda, o
desembolso seria de R$ 54.000, que é o custo de venda corrente.
Todavia, como a empresa comprou as mercadorias antes de sua
realização, a empresa pagou apenas R$ 40.500,00, o que gerou um
uma boa economia (54.000 – 40.500 – 13.500).
Percebe-se, portanto, a nítida influência da evolução dos preços dos
estoques sobre o lucro da empresa.

Receita de vendas:
Custo de venda corrente:

Lucro Bruto Corrente:

(+) Economia de Custos Realizada nos Estoques:

Lucro Bruto Histórico = R$ 13500 + R$ 13500 = R$ 27.000,00

Perceba que o resultado é a soma do Lucro Bruto Corrente e da
Economia de Custos Realizada nos Estoques, que juntas compõe o
Lucro Bruto Histórico. É importante frisar que nem toda valorização dos
estoques implica em maior disponibilidade de caixa. Em verdade, esse
aumento de disponibilidade só ocorre quando a empresa repassa o
custo de venda corrente para o consumidor final. No nosso exemplo, o
custo da mercadoria era R$ 450,00 por item e aumentou para R$
600,00 a unidade. Para que tenha ganho de caixa, a empresa precisa
repassar essa alta (R$ 600 – R$ 450 = R$ 150,00) para o consumidor,
corrigindo seu preço de venda.
Ganhos e perdas não realizados de estocagem
Os resultados não realizados são aqueles que dizem respeito às
variações de preços dos estoques em determinado período antes de sua
venda. Em outras palavras, trata-se das diferenças entre custos
correntes e custos históricos ao longo de um período.
A ideia de resultado não realizado supõe a manutenção de ativos nos
estoques da empresa. Frequentemente, resultados não realizados
indicam uma valorização nos estoques, muitas vezes constantes nos
demonstrativos financeiros, mas que não apresentam correspondente
em termos de caixa. Isto é, a valorização dos estoques não implica,
neste caso (ganhos não realizados), em entrada de dinheiro. Dizer que
uma mercadoria valorizou R$ 200,00, não significa que entraram R$
200,00 na empresa, pois o ganho não foi realizado, isto é, a mercadoria
não foi vendida.
Retomando o nosso exemplo anterior, da empresa ABC, dos 150 itens
adquiridos a empresa vendeu apenas 90 unidades. Ao final do período
analisado, o estoque é de 60 unidades que devem ser avaliadas
conforme seu custo histórico, pelo preço de aquisição de R$ 450,00 por
unidade.

Estoque em valores históricos: 6 R$

27.000,00
Pelo preço de reposição, os estoques se valorizam:

Estoque a preço de reposição: 6 R$

36.000,00
O ganho não realizado é evidente:
Esse valor
(R$ 9.000,00) representa uma economia de estocagem ou ganho não
realizado de estocagem. Ele não é realizado por que não foi vendido,
mas nem por isso deixa de afetar o patrimônio líquido.
Partindo da hipótese de que essa empresa não tenha despesas
adicionais, faremos uma análise da influência dos estoques, sob
diferentes critérios estudados, nos resultados da ABC.
Na situação B, o lucro não está integralmente disponível, pois temos
uma parte não realizada. Caso a empresa precise renovar seus estoques
disporá apenas de R$ 13.500,00.
A utilização dos custos de reposição deve ser feita com cuidado uma
vez que há um grande componente subjetivo envolvido. Seu caráter
subjetivo se deve muitas vezes a sua aplicação em situações sazonais e
de moda. As cotações nem sempre são conhecidas e as variações de
preço (valorização ou desvalorização dos estoques) são difíceis de
mensurar, o que acaba provocando incertezas quanto aos valores
tratados.

CAPÍTULO XIII

ORÇAMENTO DE VENDAS E DE PRODUÇÃO

O ponto de partida para a elaboração do orçamento de materiais e de

estoque (que será estudado no próximo capítulo) é o orçamento de
vendas e de produção, pois, para a grande maioria das empresas, a
maior parte do processo de planejamento de estoques é decorrente do
nível de demanda dos produtos e serviços da empresa. Por essa razão,
dizemos que o volume de vendas é o fator determinante de todo o
processo orçamentário.
Por outro lado, em algumas empresas, especialmente em indústrias, o
orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção, pois o
mercado consumidor pode estar disposto a comprar todos os produtos
que a empresa fabrica. Nessa situação, o fator determinante é a
produção. Exemplificam esse tipo de empreendimento: produtos
naturais, commodities etc.

ORÇAMENTO DE VENDAS

A elaboração do orçamento de vendas é realizada em quatro etapas:

1. Previsão de vendas para quantidade em cada produto;
2. Previsão de preço unitário de cada produto em seus respectivos
mercados;
3. Identificação de impostos sobre vendas
4. Orçamento de vendas em moeda corrente no país.
A etapa inicial consiste em prever as vendas da empresa no período a
ser orçado. Feito isso, devemos prever os preços de cada produto em
seus mercados (mercado interno, externo, por regiões, filiais etc.). Na
etapa seguinte, elaboramos um orçamento em moeda constante, com a
receita de cada produto em seus diferentes mercados e considerando os
impostos sobre vendas.
O quadro a seguir exemplifica a previsão de vendas em quantidades de
quatro produtos (A, B, C e D) em seus diferentes mercados: o mercado
1 é o interno e o mercado 2 é o externo.
Previsão de Vendas

Na tabela a seguir, apresento a previsão de preços de vendas mensais

para os quatro produtos em seus dois mercados:
 Previsão de Preços de Venda

*Preço base ($).

Para elaborar o orçamento de receita de vendas basta multiplicar a

quantidade prevista de vendas pelo preço unitário de cada item, no
caso de vendas para o mercado interno (mercado 1). No caso de
vendas para o mercado externo (mercado 2) devemos multiplicar a
quantidade esperada de vendas de cada produto pelo seu preço unitário
e multiplicar o resultado pela taxa de conversão de moeda, no nosso
exemplo, o dólar. Quanto aos impostos sobre vendas, considere os
seguintes dados:
Impostos Mercado Mercado
1 2
ICMC /IVA 18,0% -
PIS 0,65% -
Cofins 3,00% -
Total 21,65% -

Além disso, o orçamento de receita de vendas deve considerar a

projeção do saldo de contas a receber (clientes) mês a mês. Deve
incluir também a projeção de provisão de créditos incobráveis, também
conhecida como provisão de devedores duvidosos mês a mês.
Orçamento de Receita de Vendas em Moeda Corrente
Consideremos o mês de Janeiro, no quadro da página seguinte, para
exemplificar os cálculos do orçamento de receita de vendas dos
produtos A e B:
Produto A – Mercado 1:
Quantidade prevista de vendas (quadro “Previsão de vendas”):
200 unidades
Preço previsto (quadro “Previsão de preço de venda”): $1.000
Orçamento de vendas = 200 x $1.000 x 1(fator de ajuste) =
$200.000
Produto A – Mercado 2:
Quantidade prevista de vendas (quadro “Previsão de vendas”):
60 unidades
Preço previsto (quadro “Previsão de preço de venda”): $375,00
Taxa de dólar em janeiro (quadro “Orçamento de receita de
vendas em moeda corrente): $1,90
Orçamento de vendas = 60 x $375 x 1 (fator de ajuste) x 1,90 =
$42.750
Produto B – Mercado 1:
Quantidade prevista de vendas: 180 unidades.
Preço previsto: $900 por unidade.
Orçamento de vendas = 180 x $900 x 1,0 (fator de ajuste) =
$162.000
Produto B – Mercado 2:
Quantidade prevista de vendas: 50 unidades.
Preço previsto: $315 por unidade.
Orçamento de vendas = 50 x $315 x 1,0 (fator de ajuste) x 1,90
(taxa de dólar) = $29.925
Quanto aos impostos sobre vendas, seu cálculo é realizado sobre a
receita operacional de vendas bruta. A receita operacional bruta é a
soma das receitas de vendas de cada produto. Para exemplificar, no
quadro anterior, a receita gerada pelo produto A no mês de janeiro é
$200.000 (mercado 1, mercado interno) + $42.750 (mercado 2,
mercado externo) = $242.750. A receita de vendas do produto B em
janeiro é $162.000 + $29.935 = $191.925. Da mesma forma, a receita
de vendas do produto C é $720.000 + $164.160 = $884.160. Receita de
vendas do produto D é $264.000 + $133.000 = $397.000. Esse mesmo
procedimento deve ser feito com os produtos complementares. A
receita de cada produto complementar é igual ao produto das unidades
vendidas pelo seu respectivo preço de venda. A receita total de vendas
dos produtos complementares é igual a soma da receita de vendas de
cada produto complementar.
Deste modo, ao somar a receita de vendas de todos os produtos, no
nosso exemplo, os produtos A, B, C e D, com a soma das receitas de
vendas dos produtos complementares, temos a receita bruta de vendas.
No nosso exemplo, a receita operacional bruta no mês de janeiro é igual
a $1.850.429, isto é, $242.750 + $191.925 + $884.160 + $397.000 +
$134.594 = $1.850.429.
Para calcular o imposto sobre vendas basta calcular a alíquota de
21,65% (isto é, 18%+ 0,65%+ 3,0% = 21,65%) sobre a receita
operacional bruta, no nosso exemplo, $1.850.429:
Imposto sobre vendas = 21,65% de $1.850.429 = $400.617,88
Receita Operacional Liquida = Receita Operacional Bruta –
Impostos sobre vendas = $1.850.429 - $400.617,88 =
$1.449.811,12
A provisão para devedores duvidosos, no nosso exemplo, é 2%. Esse
valor é calculado sobre a Receita Operacional Bruta:
Provisão para incobráveis = 2% de $1.850.429 = $37.008,58
Quanto ao saldo de Contas a Receber de Clientes no Final do mês
(janeiro), o saldo é de 28 dias. Para encontrarmos o saldo em valores
monetários, basta dividir a Receita Operacional Bruta por 30 e
multiplicar o resultado por 28.
Nos meses subsequentes o procedimento é o mesmo, porém devemos
considerar os ajustes de preço indicados em cada período, bem como
devemos ajustar o cálculo, no caso de vendas para o mercado externo,
considerando as taxas de dólar previstas para cada período.

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Pode-se dizer que o orçamento de produção é totalmente decorrente do
orçamento de vendas. Conforme vimos no capítulo anterior, quando o
fator determinante é a produção, o orçamento de vendas é decorrente
da quantidade produzida. Entretanto, para as empresas em que o fator
determinante (ou limitante) é as vendas, o orçamento de produção
passa a ser decorrente do orçamento de vendas.
Cumpre ressaltar que o orçamento de produção é quantitativo, ou seja,
orçamos a produção quantitativamente e não monetariamente. Esse
orçamento indica a quantidade de produtos a serem fabricadas e é
fundamental para a programação de produção. As informações
essenciais para o orçamento de produção são: orçamento de vendas em
quantidade por produto e política de estocagem dos produtos acabados.
Com essas informações, mais os dados referentes às quantidades de
produtos acabados em estoque, elaboramos o orçamento de produção.
A necessidade de estoques nas empresas varia. Em algumas empresas
o nível de estoque é baixo, como naquelas que utilizam o Sistema
Toyota de Produção, ou nas empresas que conseguem vender todos os
produtos fabricados, bem como nas empresas que trabalham sob
encomenda.

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO EM QUANTIDADE

No quadro a seguir mostramos um exemplo de orçamento de produção
de quatro produtos considerados (A, B, C e. D). Observe que o
orçamento de produção é totalmente decorrente do orçamento de
vendas.
O estoque inicial é o estoque oriundo do mês anterior. Trata-se,
portanto, de um ponto de partida. O estoque inicial do produto A no
mês de janeiro é 200. A empresa prevê vender 260 unidades e
pretende ter um estoque final de 20 dias {(260/30) x 20} = 173. Deste
modo, o orçamento de produção de janeiro para o produto A é a
quantidade que, somada ao estoque inicial (200), e diminuída das
vendas (260), gere um estoque final de 173. Matematicamente:
OP + 200 – 260 = 173
OP +200 – 260 -173 = 0
OP – 233 = 0
OP = 233
Observação: OP = O rçamento de P rodução.
Outra maneira mais simples seria:
Previsão de vendas do produto C para o mês de outubro = 620
unidades
(+) Estoque final desejado do mês = 310 unidades
(-) Estoque inicial existente = 285 unidades
(=) Orçamento de produção para outubro = 645 unidades
Esse procedimento de cálculo deve se repetir por todos os meses e
produtos. Lembre-se que o estoque final de um mês é sempre o
estoque inicial do mês seguinte.

CAPÍTULO XIV

ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES

Após definir as informações chave, ou seja, as quantidades a serem
produzidas e vendidas, torna-se necessário orçar os gastos necessários
para operacionalizar os programas de produção e vendas.
O orçamento de gastos compreende o orçamento de materiais
necessários para os programas de produção e vendas, o que
evidentemente depende da estrutura dos produtos e das despesas que
os departamentos terão ao produzir e vender as quantidades
planejadas.
Elementos do Orçamento de Materiais
O orçamento de materiais é composto pelas seguintes peças
orçamentarias:
Consumo de materiais;
Estoque de materiais;
Compras de materiais;
Saldo final mensal de contas a pagar aos fornecedores.

O orçamento de consumo de materiais é o primeiro. Incialmente

verificamos qual o consumo de materiais de cada produto. Em seguida,
verificamos nossos estoques de materiais para orçar as compras de
materiais necessários para produzir e vender nossos produtos. Na etapa
final, verificamos o saldo de contas a pagar aos nossos fornecedores.
Cumpre ressaltar que o orçamento de materiais está sempre ligado à
produção. Ele faz parte do custo das mercadorias acabadas. Já o
orçamento de compras faz parte do custo das mercadorias vendidas.
Deste modo, uma empresa que não produz seus produtos (uma
revendedora, por exemplo) terá apenas orçamento de compras. Nas
industrias, as compras de materiais são realizadas não apenas para
atender às necessidades de consumo e de estocagem. Pelo menos em
tese, o orçamento de compras nunca é igual ao orçamento de consumo
de materiais.
Para a adequada elaboração desses orçamentos, três tipos de
informações são fundamentais:
Conhecimento da estrutura dos produtos;
Conhecimento do lead times dos processos de produção e
vendas;
Conhecimento dos tipos de demandas de materiais.

Quanto aos tipos de materiais, eles podem ser classificados em

materiais diretos e indiretos:
 Materiais diretos: estão diretamente atrelados a estrutura do
produto. Exemplos: materiais de embalagens, matérias primas
básicas dos produtos e dos produtos complementares;
componentes associados às matérias primas transformadas.
Materiais indiretos: são essenciais para a fabricação e
comercialização e para atender aos departamentos de apoio,
inclusive a área administrativa. Exemplos: materiais auxiliares
essenciais no processo produtivo ou de comercialização
(consumidos durante os processos), mas que não são
incorporados aos produtos finais; materiais para manutenção dos
equipamentos e instalações; materiais de expediente em
processos administrativos.

ESTRUTURA DOS PRODUTOS

A estrutura de produto diz respeito aos componentes e materiais que o
compõem. Para ilustrar melhor a estrutura de produtos, podemos dizer
que a composição de um produto são todos os materiais que formam o
produto final. De modo geral, a estrutura do produto é definida pelo
setor de engenharia e desenvolvimento de produto. A figura a seguir
exemplifica a estrutura do produto A:
Devemos considerar a estrutura dos produtos para orçar a quantidade
de materiais necessários para operacionalizar o orçamento de produção
e vendas. Conhecendo a necessidade de materiais e o volume de
estoque atual de estoques de materiais, podemos elaborar o orçamento
de compras.
No quadro a seguir, apresento um exemplo de custos de materiais por
produto:
Custos de Materiais e Componentes por Produto
Após encontrarmos o custo unitário de materiais por produto, devemos
realizar os cálculos para elaborar o orçamento de consumo de materiais.
Exemplo de cálculos:
Consumo de materiais nacionais comprados em julho:
Produto A = 280 unidades (programa de produção) x $276 (custo
de materiais) = $77.280
Produto B = 170 unidades x $260 = $44.200
Produto C = 570 unidades x $455 = $259.350
Produto D = 210 unidades x $455 = 95.550
Subtotal = $476.380
Produtos complementares (7,9% x $476.380)
 Subtotal = $514.014
Fator de ajuste (variações de preços) = 1,02 x $514.014 =
$524.294
Consumo de materiais importados:
Produto A = 280 unidades (programa de produção) x $70 (custo
unitário) = $19.600
Produto B = 170 unidades x $55 = 9.350
Produto C = 570 unidades x $150 = 85.500
Produto D = 210 unidades x $422 = $88.620
Subtotal = $203.070
Produtos complementares (7,9% x $203.070) = $16.043
Subtotal = $219.113
Fator de ajuste (variações médias de preços e câmbio) = 1,01 x
1,025 x $219.836 = $226.836
Portanto, o consumo de materiais para cumprir o programa de produção
é: $524.294 + 226.836 = $751.131
(-) Materiais do programa de julho requisitados em julho (20 dias de
estoque):

(+) Materiais do programa de agosto requisitados em agosto (20 dias):

Consumo de materiais indiretos variáveis (4% x $751.868) = $30.075

Semivariáveis /semifixos por estimativa = $49.670
Subtotal= $79.745
Considere os seguintes impostos incidentes sobre compras:
Impostos Nacionais Importados Indiretos
ICMS/IVA 18% 18% 18%
IPI/Imposto - - -
Seletivo
TOTAL 18% 18% 18%
Para realizar o orçamento de consumo de materiais devemos realizar
esses cálculos para todos os meses. O quadro a seguir exemplifica um
orçamento de consumo de materiais:
Quanto ao orçamento de compras de materiais, devemos proceder de
maneira similar ao orçamento de produção. Deve-se considerar o
estoque inicial e o estoque final (dependente da política de estoques da
empresa) considerando o prazo médio de estoques.
ORÇAMENTO DE COMPRAS
O quadro abaixo mostra um orçamento de compras simplificado
decorrente de orçamentos de materiais e estoques.

CAPÍTULO XV

CONTABILIDADE DE ESTOQUES
A Ciência Contábil, entendida como a linguagem do capitalismo [6] , é a
Ciência da mensuração dos fenômenos econômicos, da avaliação
econômico-financeira, do controle e da otimização do patrimônio
econômico das entidades (pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou
privadas). A mensuração se dá em bases monetárias; a avaliação
econômico-financeira é feita quantitativamente e qualitativamente; o
controle é posterior, simultâneo ou projetivo; e a otimização se dá pelo
suporte à racionalização de decisões dos agentes econômicos.
[7]
Conforme o eminente economista Paulo Sandroni , a contabilidade é
a ciência que:
"cuida da classificação, registro e análise de todas as transações
realizadas por uma empresa ou órgão público, permitindo dessa
forma uma constante avaliação da situação econômico-financeira.
Tem por objeto o patrimônio econômico das pessoas físicas ou
jurídicas, comerciais ou civis, bem como o patrimônio público e as
questões financeiras do Estado. Seu objetivo é permitir o controle
administrativo e o fornecimento de informações precisas a
investidores, credores e ao público. Envolve todos os aspectos
empresariais ou públicos que possam ser expressos em números,
como o ativo (propriedade), o passivo (dívidas), as receitas e
despesas, os lucros e perdas e os direitos de investidores".

A principal área da contabilidade é a contabilidade financeira, que mede

(mensura, contabiliza) a realidade econômico-financeira de uma
entidade para permitir a tomada de decisões, o planejamento e o
controle adequado das entidades econômicas. A contabilidade financeira
utiliza-se de medidas quantitativas e qualitativas para dar suporte à
tomada de decisão. Por meio de ferramentas, técnicas matemáticas e
contábeis, o contador produz Relatórios, Balanços / Demonstrativos
Contábeis ou Financeiros que possibilitam aos seus usuários a
compreensão da realidade econômica, financeira, física e patrimonial
das entidades econômicas.
As seguintes áreas contábeis podem ser distinguidas, dentre outras,
com base nos campos de aplicação da Ciência Contábil:
Conforme mostra a figura acima, a Ciência Contábil pode ser dividida
em Micro Contabilidade e Macro Contabilidade:
A Micro contabilidade é a Contabilidade de Empresas e
Entidades em Geral, sejam elas entidades corporativas ou
governamentais. A micro contabilidade também pode se referir à
contabilidade de unidades geradoras de caixa. Seu foco não é o
mesmo da macro contabilidade, que se preocupa com a
contabilidade no nível agregado ou nacional. Como a
contabilidade convencionalmente praticada é a micro
contabilidade, pois a macro contabilidade demanda pequeno
número de profissionais e é realizada por órgãos governamentais
(no Brasil é executada pelo IBGE), a maioria dos profissionais da
contabilidade trabalham com micro contabilidade. Como
resultado, o número de posições contábeis no nível corporativo
individual também supera, e muito, o número de profissionais no
nível macro.

As principais áreas da micro contabilidade são:

a) Contabilidade Financeira ( financial accounting ): é o
campo da contabilidade voltado para a contabilização dos
fenômenos econômicos, análise e produção de relatórios
de transações financeiras relacionadas a uma entidade.
Ela produz demonstrações financeiras (balanços,
relatórios, pareceres, notas explicativas etc.) para as
partes interessadas para fins de tomada de decisão
econômica. Os principais usuários das demonstrações
contábeis são: acionistas, fornecedores, bancos,
funcionários, agências governamentais, empresários,
investidores, dentre outros.
b) Contabilidade Pública ( public accounting ): estuda,
interpreta, identifica, mensura, avalia, registra, controla e
evidencia os fenômenos contábeis, econômicos,
financeiros, físicos e orçamentários decorrentes de
variações no patrimônio econômico das entidades do setor
público e das entidades que recebem, guardam,
movimentam, gerenciam ou aplicam recursos públicos na
execução de suas atividades. Seu objetivo é fornecer aos
usuários informações sobre os resultados alcançados e os
aspectos de natureza orçamentária, econômica, financeira
e física do patrimônio da entidade do setor público e suas
mutações, em apoio ao processo de tomada de decisão; a
adequada prestação de contas; e o necessário suporte
para a instrumentalização do controle social.
c) Contabilidade de Custos ( cost accounting ): mensura,
analisa e relata informações financeiras e não financeiras
relacionadas aos custos de aquisição ou consumo de
 recursos em uma entidade, incluindo custos ocultos, tais
como custo de oportunidade ( trade-offs ). Ela apura o
custo real associado à fabricação de um produto ou ao
fornecimento de um serviço, observando todas as
despesas dentro da cadeia de suprimentos. É essencial
para o planejamento orçamentário, análise de
rentabilidade e determinação de preço de venda de
produtos e serviços. As informações derivadas desse
processo são úteis para os gerentes determinarem quais
produtos, departamentos ou serviços são mais lucrativos e
quais precisam de melhorias. Pode ser usada para atender
à contabilidade financeira ou à contabilidade gerencial.
d) Contabilidade Gerencial ( managerial accounting ):
responsável por gerar informações para o planejamento,
controle, tomada de decisão e otimização de decisões
econômicas. Se baseia em técnicas e procedimentos
puramente contábeis, não sendo necessário observar as
normas da contabilidade financeira. Os contadores
gerenciais mensuram e interpretam o fluxo de receitas e
despesas para gerar métricas gerenciais para otimização
de decisões econômicas. Essas métricas envolvem:
apuração de custos dos produtos e serviços em cada
etapa ou processo da empresa; determinação do preço de
venda de produtos e serviços; definição de margem de
lucro; análise de custos (marginais, diretos, indiretos,
fixos, variáveis e do custo de oportunidade – trade-offs );
análise custo-volume-lucro; estudo de margem de
contribuição; análise de equilíbrio (contábil, econômico e
financeiro); análise do mix de vendas; análise do fluxo de
caixa (pelo regime de caixa e regime de competência)
para implantação de estratégias de gerenciamento do
capital de giro; análise de cenários e suas consequências
no patrimônio econômico; análise de giro dos estoques;
análise de custos e restrições numa linha de montagem ou
sistema de produção; métricas de alavancagem financeira;
métricas de desempenho operacional, físico e financeiro
(rentabilidade, lucratividade, liquidez, solvência,
 endividamento); gerenciamento de contas a pagar;
análise de crédito; geração de peças orçamentárias;
programação financeira; análise de tendências e projeções
de resultados econômicos e financeiros; análise de custo
de capital próprio e de terceiros, dentre outros temas
relevantes dentro da contabilidade gerencial.
e) Contabilidade Tributária ( tax accounting ):
especialização da contabilidade que tem por objeto o
estudo da teoria e a aplicação prática dos conceitos, dos
princípios, das normas básicas da contabilidade e da
legislação tributária, simultaneamente. Tem como objetivo
atender a legislação tributária nas três esferas: União,
Estado e Município. Busca cumprir a obrigação principal
tributária (o tributo) e as obrigações acessórias (geração
de informações quanto a apuração do montante de
tributo). É o ramo da contabilidade responsável pelo
gerenciamento dos tributos.
f) Contabilidade Forense ( forensic accounting ): utiliza o
ferramental da contabilidade e auditoria contábil para o
exame financeiro, contábil e econômico de um indivíduo
ou empresa. Faz análises contábeis para fins judiciais,
sendo aplicada frequentemente nos casos de fraudes,
apropriações indébitas, crimes financeiros, crimes
tributários, prestações de contas, avaliação de empresas,
dentre outros. A contabilidade forense interpreta e analisa
assuntos econômicos e financeiros de negócios complexos
para fins judiciais.

A Macro Contabilidade trata da contabilização (mensuração)

das atividades econômicas totais ou agregadas de uma nação. A
macro contabilidade constitui a base para as contas oficiais que
reportam o desenvolvimento e o desempenho econômico de uma
nação e analisa todo o quadro econômico, em vez de se
concentrar em indivíduos ou empresas isoladas. Também é
conhecida como "Contabilidade Nacional" ou “Contabilidade
Social”. Em resumo, a Contabilidade Nacional ( national
accounting ) é a responsável por medir os agregados
 macroeconômicos, tais como PIB, Renda Nacional, Balanço de
Pagamentos, etc. A diferença entre a Contabilidade Nacional e a
macroeconomia é que a primeira se dedica a medir (contabilizar,
quantificar) os agregados macroeconômicos; ao passo que
segunda se dedica a explicar a dinâmica dos agregados
macroeconômicos. A macro contabilidade, portanto, lida com as
contas nacionais e indicadores econômicos, como o produto
interno bruto de uma nação, a dívida externa e assim por diante.
Esses números são divulgados periodicamente e são
acompanhados de perto pelos participantes do mercado
financeiro para avaliar o desempenho econômico de uma nação.

A Macro Contabilidade Ambiental (MEA - Macro

Environmental Accounting ), por sua vez, é uma ferramenta para
entender as relações entre o meio ambiente e as atividades
econômicas, que se concentra em nações e regiões.

A Contabilidade de Recursos Naturais (NRA - Natural

Resources Accounting ) é uma importante ferramenta de
gerenciamento de recursos ambientais / naturais. Ela fornece
informações sobre estoques de um recurso natural disponível em
um determinado período de tempo e para quais atividades o
recurso está sendo usado.

CONTABILIDADE DE ESTOQUES
As principais áreas ou temas estudados pela Contabilidade referentes
aos estoques envolvem a mensuração, a avaliação econômica e
financeira das políticas de estocagem em entidades públicas ou
privadas, bem como o estudo dos efeitos patrimoniais, econômicos e
financeiros das decisões comerciais e produtivas.
Os estoques estão diretamente relacionados às principais áreas de ação
das empresas, como produção, vendas, prestação de serviços, e
envolvem problemas relacionados a avaliação, controle, contabilização e
administração.
Nas empresas comerciais e industriais, os estoques representam uma
parcela relevante dos ativos circulantes e sua correta gestão é
imprescindível para a saúde financeira das empresas. A apuração e
avaliação adequada dos estoques também é fundamental para a
apuração do lucro líquido do exercício.
As empresas prestadoras de serviços, apesar de não estocarem
serviços, pois eles são intangíveis, necessitam de estoques para que o
serviço seja executado. Por exemplo, o serviço de limpeza, para ser
executado, precisa de detergentes, desinfetantes etc. que necessitam
ser estocados. Um serviço de manutenção elétrica precisa de estoque
de componentes, como fusíveis, disjuntores, conectores, cabos e fios
etc. para ser executado adequadamente. Os estoques podem ser de
ativos tangíveis, mas também de ativos intangíveis (como os que
decorrem de direitos adquiridos de terceiros ou produzidos pela própria
empresa).

DEFINIÇÃO CONTÁBIL DE ESTOQUE

Vimos anteriormente que os estoques fazem parte dos ativos de uma
empresa. Antes de definirmos o que é estoque, do ponto de vista da
contabilidade, apresentaremos uma conceituação do que é ativo na
contabilidade, pois os estoques são uma espécie de ativo. Logo, é
necessário entender inicialmente o que é ativo para depois
entendermos o que são estoques.

Definição de Ativo
Tecnicamente, Ativo é um recurso controlado pela entidade como
resultado de eventos passados e do qual se espera que fluam futuros
benefícios econômicos para a entidade. [8] A expectativa de que
benefícios econômicos futuros fluam para a entidade deve ser
suficientemente certa para que o ativo seja reconhecido.
Ao avaliar se um item se enquadra na definição de ativo, devemos nos
atentar para sua essência subjacente e realidade econômica e não
apenas para sua forma legal. Por exemplo, no caso do arrendamento
mercantil financeiro, a essência subjacente e a realidade econômica são
a de que o arrendatário adquire os benefícios econômicos do uso do
ativo arrendado pela maior parte da sua vida útil, em contraprestação
de aceitar a obrigação de pagar por esse direito valor próximo do valor
justo do ativo e o respectivo encargo financeiro. Dessa forma, o
arrendamento mercantil financeiro dá origem a itens que satisfazem à
definição de ativo e de passivo e, portanto, devem ser reconhecidos
como tais no balanço patrimonial do arrendatário. [9]
O benefício econômico futuro incorporado a um ativo é o seu
potencial em contribuir, direta ou indiretamente, para o fluxo de caixa
ou equivalentes de caixa para a entidade. Tal potencial pode ser
produtivo, quando o recurso for parte integrante das atividades
operacionais da entidade. Pode também ter a forma de conversibilidade
em caixa ou equivalentes de caixa ou pode ainda ser capaz de reduzir
as saídas de caixa, como no caso de processo industrial alternativo que
reduza os custos de produção.
A entidade geralmente emprega os seus ativos na produção de bens ou
na prestação de serviços capazes de satisfazer os desejos e as
necessidades dos consumidores. Tendo em vista que esses bens ou
serviços podem satisfazer esses desejos ou necessidades, os
consumidores se predispõem a pagar por eles, contribuindo para o fluxo
de caixa da entidade. O caixa por si só rende serviços para a entidade,
visto que exerce um comando sobre os demais recursos.
Os benefícios econômicos futuros incorporados a um ativo podem fluir
para a entidade de diversas maneiras. Por exemplo, o ativo pode ser:
(a) usado isoladamente ou em conjunto com outros ativos na produção
de bens ou na prestação de serviços a serem vendidos pela entidade;
(b) trocado por outros ativos; (c) usado para liquidar um passivo; ou (d)
distribuído aos proprietários da entidade.
Muitos ativos, como, por exemplo, itens do imobilizado, têm forma
física. Entretanto, a forma física não é essencial para a existência de um
ativo. As patentes e os direitos autorais, por exemplo, são considerados
ativos, caso deles sejam esperados que benefícios econômicos futuros
fluam para a entidade e caso eles sejam por ela controlados.
Muitos ativos, como, por exemplo, contas a receber e imóveis, estão
associados a direitos legais, incluindo o direito de propriedade. Ao
determinar a existência do ativo, o direito de propriedade não é
essencial. Por exemplo, um imóvel objeto de arrendamento mercantil
será um ativo, caso a entidade controle os benefícios econômicos que
são esperados que fluam da propriedade. Embora a capacidade de a
entidade controlar os benefícios econômicos normalmente resulte da
existência de direitos legais, o item pode, contudo, satisfazer à definição
de ativo mesmo quando não houver controle legal. Por exemplo, o
conhecimento ( know-how ) obtido por meio da atividade de
desenvolvimento de produto pode satisfazer à definição de ativo
quando, mantendo esse conhecimento ( know-how) em segredo, a
entidade controla os benefícios econômicos que são esperados que
fluam desse ativo.
Os ativos da entidade resultam de transações passadas ou de outros
eventos passados. As entidades normalmente obtêm ativos por meio de
sua compra ou produção, mas outras transações ou eventos podem
gerar ativos. Por exemplo, um imóvel recebido de ente governamental
como parte de programa para fomentar o crescimento econômico de
dada região ou a descoberta de jazidas minerais. Transações ou eventos
previstos para ocorrer no futuro não dão origem, por si só, ao
surgimento de ativos. Desse modo, por exemplo, a intenção de adquirir
estoques não atende, por si só, à definição de ativo.
Há uma forte associação entre incorrer em gastos e gerar ativos, mas
ambas as atividades não são necessariamente indissociáveis. O fato de
a entidade ter incorrido em gasto pode fornecer uma evidência de
busca por futuros benefícios econômicos, mas não é prova conclusiva
de que um item que satisfaça à definição de ativo tenha sido obtido. De
modo análogo, a ausência de gasto relacionado não impede que um
item satisfaça à definição de ativo e se qualifique para reconhecimento
no balanço patrimonial. Por exemplo, itens que foram doados à
entidade podem satisfazer à definição de ativo.

Quanto ao reconhecimento de um ativo:

O reconhecimento de um ativo é o processo que consiste na
incorporação ao balanço patrimonial de item que se enquadre na
definição de ativo e que satisfaça os critérios de reconhecimento.
Envolve a descrição do item, a mensuração do seu montante monetário
e a sua inclusão no balanço patrimonial. Os itens que satisfazem os
critérios de reconhecimento devem ser reconhecidos no balanço
patrimonial ou na demonstração do resultado. A falta de
reconhecimento de tais itens não é corrigida pela divulgação das
práticas contábeis adotadas nem tampouco pelas notas explicativas ou
material elucidativo.
Um item que se enquadre na definição de um elemento deve ser
reconhecido se: (a) for provável que algum benefício econômico futuro
associado ao item flua para a entidade ou flua da entidade; e (b) o item
tiver custo ou valor que possa ser mensurado com confiabilidade.
Lembre-se que a mensuração constitui um dos aspectos centrais da
contabilidade.
Um ativo deve ser reconhecido no balanço patrimonial quando for
provável que benefícios econômicos futuros dele provenientes fluirão
para a entidade e seu custo ou valor puder ser mensurado com
confiabilidade.
Por outro lado, um ativo não deve ser reconhecido no balanço
patrimonial quando os gastos incorridos não proporcionarem a
expectativa provável de geração de benefícios econômicos para a
entidade além do período contábil corrente. Ao invés disso, tal
transação deve ser reconhecida como despesa na demonstração do
resultado. Esse tratamento não implica dizer que a intenção da
administração ao incorrer nos gastos não tenha sido a de gerar
benefícios econômicos futuros para a entidade ou que a administração
tenha sido malconduzida. A única implicação é que o grau de certeza
quanto à geração de benefícios econômicos para a entidade, além do
período contábil corrente, é insuficiente para garantir o reconhecimento
do ativo.
Mensuração dos ativos:
Para tomar decisões racionais, é imprescindível ter dados ou
informações confiáveis. No que se refere às decisões econômicas, a
Ciência Contábil é a grande fornecedora de informações confiáveis e
fidedignas dos fenômenos econômicos. Nesse sentido, os fenômenos
econômicos (objetos da contabilidade) devem ser mensurados de forma
adequada, o que envolve três aspectos: (1) definir quais fenômenos
econômicos devem ser medidos; (2) definir os padrões ou bases de
mensuração; e (3) definir a unidade de mensuração.
Na Contabilidade, a mensuração é o processo que consiste em
determinar os montantes monetários por meio dos quais o patrimônio
econômico e os fenômenos econômicos devem ser reconhecidos e
apresentados no balanço patrimonial e na demonstração do resultado
do exercício. Esse processo envolve a seleção da base específica de
mensuração.
O padrão de mensuração contábil é a unidade monetária, pois ela
consegue traduzir todos os fenômenos econômicos e a vida da entidade
em um único padrão de mensuração econômica. A mensuração
econômica é o processo contábil de atribuir valor aos fenômenos
econômicos que ocorrem em uma entidade e que possuem
consequências em seu patrimônio econômico. Portanto, a contabilidade
reúne, interpreta e relata os fenômenos econômicos de uma entidade
pela ótica do valor econômico, sendo o único sistema que consegue
mostrar a entidade como um todo e atribuir valor econômico a tudo.
Um número variado de bases de mensuração é empregado em
diferentes graus e em variadas combinações nas demonstrações
contábeis. Essas bases incluem o que se segue:
a) Custo histórico . Os ativos são registrados pelos montantes
pagos em caixa ou equivalentes de caixa ou pelo valor justo dos
recursos entregues para adquiri-los na data da aquisição. Os
passivos são registrados pelos montantes dos recursos recebidos
em troca da obrigação ou, em algumas circunstâncias (como, por
exemplo, imposto de renda), pelos montantes em caixa ou
equivalentes de caixa que se espera que serão necessários para
liquidar o passivo no curso normal das operações.
b) Custo corrente . Os ativos são mantidos pelos montantes em
caixa ou equivalentes de caixa que teriam de ser pagos se esses
mesmos ativos ou ativos equivalentes fossem adquiridos na data
 do balanço. Os passivos são reconhecidos pelos montantes em
caixa ou equivalentes de caixa, não descontados, que se espera
que seriam necessários para liquidar a obrigação na data do
balanço.
c) Valor realizável (valor de realização ou de liquidação). Os
ativos são mantidos pelos montantes em caixa ou equivalentes
de caixa que poderiam ser obtidos pela sua venda em forma
ordenada. Os passivos são mantidos pelos seus montantes de
liquidação, isto é, pelos montantes em caixa ou equivalentes de
caixa, não descontados, que se espera que serão pagos para
liquidar as correspondentes obrigações no curso normal das
operações.
d) Valor presente . Os ativos são mantidos pelo valor presente,
descontado dos fluxos futuros de entradas líquidas de caixa que
se espera que seja gerado pelo item no curso normal das
operações. Os passivos são mantidos pelo valor presente,
descontado dos fluxos futuros de saídas líquidas de caixa que se
espera que serão necessários para liquidar o passivo no curso
normal das operações.
A base de mensuração mais comumente adotada pelas entidades na
elaboração de suas demonstrações contábeis é o custo histórico. Ela é
normalmente combinada com outras bases de mensuração. Por
exemplo, os estoques são geralmente mantidos pelo menor valor entre
o custo e o valor líquido de realização, os títulos e valores mobiliários
negociáveis podem em determinadas circunstâncias ser mantidos a
valor de mercado e os passivos decorrentes de pensões são mantidos
pelo seu valor presente. Ademais, em algumas circunstâncias,
determinadas entidades usam a base de custo corrente como resposta
à incapacidade de o modelo contábil de custo histórico enfrentar os
efeitos das mudanças de preços dos ativos não monetários.

Definição Contábil de Estoque

Os estoques são ativos tangíveis ou intangíveis adquiridos ou
produzidos pela entidade para venda ou consumo próprio no curso
normal de suas atividades. Conforme o item 6 do CPC 16, estoques são
ativos: (a) mantidos para venda no curso normal dos negócios; (b) em
processo de produção para venda; ou (c) na forma de materiais ou
suprimentos a serem consumidos ou transformados no processo de
produção ou na prestação de serviços.
Os estoques compreendem bens adquiridos e destinados à venda,
incluindo, por exemplo, mercadorias compradas por varejista para
revenda ou terrenos e outros imóveis para revenda. Os estoques
também compreendem produtos acabados e produtos em processo de
produção pela entidade e incluem matérias-primas e materiais,
aguardando utilização no processo de produção, tais como:
componentes, embalagens e material de consumo. Os custos incorridos
para cumprir o contrato com o cliente, que não resultam em estoques
(ou ativos dentro do alcance de outro pronunciamento), devem ser
contabilizados de acordo com o CPC 47 – Receita de Contrato com
Cliente.
Mensuração de estoque

Os estoques em geral, objeto do CPC 16 [10] , devem ser mensurados

pelo valor de custo ou pelo valor realizável líquido, dos dois o menor.
Va lor realizável líquido é o preço de venda estimado no curso normal
dos negócios deduzido dos custos estimados para sua conclusão e dos
gastos estimados necessários para se concretizar a venda.
Valor justo é o preço que seria recebido pela venda de um ativo ou que
seria pago pela transferência de um passivo em uma transação não
forçada entre participantes do mercado na data de mensuração.
O valor realizável líquido refere-se à quantia líquida que a entidade
espera realizar com a venda do estoque no curso normal dos negócios.
O valor justo reflete o preço pelo qual uma transação ordenada para a
venda do mesmo estoque no mercado principal (ou mais vantajoso)
para esse estoque ocorreria entre participantes do mercado na data de
mensuração. O primeiro é um valor específico para a entidade, ao passo
que o segundo já não é. Por isso, o valor realizável líquido dos estoques
pode não ser equivalente ao valor justo deduzido dos gastos
necessários para a respectiva venda.
Custos do estoque
O valor de custo do estoque deve incluir todos os custos de aquisição e
de transformação , bem como outros custos incorridos para trazer os
estoques à sua condição e localização atuais.
Custos de Aquisição
O custo de aquisição dos estoques compreende o preço de compra, os
impostos de importação e outros tributos (exceto os recuperáveis junto
ao fisco), bem como os custos de transporte, seguro, manuseio e outros
diretamente atribuíveis à aquisição de produtos acabados, materiais e
serviços. Descontos comerciais, abatimentos e outros itens semelhantes
devem ser deduzidos na determinação do custo de aquisição.
Custos de Transformação
Os custos de transformação de estoques incluem os custos diretamente
relacionados com as unidades produzidas ou com as linhas de
produção, como pode ser o caso da mão de obra direta. Também
incluem a alocação sistemática de custos indiretos de produção, fixos e
variáveis, que sejam incorridos para transformar os materiais em
produtos acabados. Os custos indiretos de produção fixos são aqueles
que permanecem relativamente constantes independentemente do
volume de produção, tais como a depreciação e a manutenção de
edifícios e instalações fabris, máquinas, equipamentos e ativos de
direito de uso utilizados no processo de produção e o custo de gestão e
de administração da fábrica. Os custos indiretos de produção variáveis
são aqueles que variam diretamente, ou quase diretamente, com o
volume de produção, tais como materiais indiretos e certos tipos de
mão de obra indireta.
A alocação de custos fixos indiretos de fabricação às unidades
produzidas deve ser baseada na capacidade normal de produção. A
capacidade normal é a produção média que se espera atingir ao longo
de vários períodos em circunstâncias normais; com isso, leva-se em
consideração, para a determinação dessa capacidade normal, a parcela
da capacidade total não utilizada por causa de manutenção preventiva,
de férias coletivas e de outros eventos semelhantes considerados
normais para a entidade. O nível real de produção pode ser usado se
aproximar-se da capacidade normal. Como consequência, o valor do
custo fixo alocado a cada unidade produzida não pode ser aumentado
por causa de um baixo volume de produção ou ociosidade. Os custos
fixos não alocados aos produtos devem ser reconhecidos diretamente
como despesa no período em que são incorridos. Em períodos de
anormal alto volume de produção, o montante de custo fixo alocado a
cada unidade produzida deve ser diminuído, de maneira que os
estoques não sejam mensurados acima do custo. Os custos indiretos de
produção variáveis devem ser alocados a cada unidade produzida com
base no uso real dos insumos variáveis de produção, ou seja, na
capacidade real utilizada.
Um processo de produção pode resultar em mais de um produto
fabricado simultaneamente. Este é, por exemplo, o caso quando se
fabricam produtos em conjunto ou quando há um produto principal e
um ou mais subprodutos. Quando os custos de transformação de cada
produto não são separadamente identificáveis, eles devem ser
atribuídos aos produtos em base racional e consistente. Essa alocação
pode ser baseada, por exemplo, no valor relativo da receita de venda de
cada produto, seja na fase do processo de produção em que os
produtos se tornam separadamente identificáveis, seja no final da
produção, conforme o caso. A maior parte dos subprodutos, em razão
de sua natureza, geralmente é imaterial. Quando for esse o caso, eles
são muitas vezes mensurados pelo valor realizável líquido e este valor é
deduzido do custo do produto principal. Como resultado, o valor
contábil do produto principal não deve ser materialmente diferente do
seu custo.
Outros Custos
Outros custos que não são de aquisição nem de transformação devem
ser incluídos nos custos dos estoques somente na medida em que
sejam incorridos para colocar os estoques no seu local e na sua
condição atuais. Por exemplo, pode ser apropriado incluir no custo dos
estoques gastos gerais que não sejam de produção ou os custos de
desenho de produtos para clientes específicos.
Exemplos de itens não incluídos no custo dos estoques e reconhecidos
como despesa do período em que são incorridos:
a) valor anormal de desperdício de materiais, mão-de-obra ou
outros insumos de produção;
b) gastos com armazenamento, a menos que sejam necessários ao
processo produtivo entre uma e outra fase de produção;
c) despesas administrativas que não contribuem para trazer o
estoque ao seu local e condição atuais; e
d) despesas de comercialização, incluindo a venda e a entrega dos
bens e serviços aos clientes.
As entidades que compram estoques para pagamento a prazo, na
negociação, pode efetivamente conter um elemento de financiamento,
como, por exemplo, uma diferença entre o preço de aquisição em
condição normal de pagamento e o valor pago; essa diferença deve ser
reconhecida como despesa de juros durante o período do
financiamento.
Os estoques que compreendam o produto agrícola que a entidade
tenha colhido, proveniente dos seus ativos biológicos, devem ser
mensurados no reconhecimento inicial pelo seu valor justo deduzido dos
gastos estimados no ponto de venda no momento da colheita. Esse é o
custo dos estoques naquela data para aplicação deste Pronunciamento
(CPC 16, Ler CPC 29 - Ativo Biológico e Produto Agrícola).
CRITÉRIOS DE VALORAÇÃO DE ESTOQUES
Conforme o CPC 16 (R1), o custo dos estoques de itens que não são
normalmente intercambiáveis e de bens ou serviços produzidos e
segregados para projetos específicos deve ser atribuído pelo uso da
identificação específica dos seus custos individuais.
A identificação específica do custo significa que são atribuídos custos
específicos a itens identificados do estoque. Este é o tratamento
apropriado para itens que sejam segregados para um projeto específico,
independentemente de eles terem sido comprados ou produzidos.
Porém, quando há grandes quantidades de itens de estoque que sejam
geralmente intercambiáveis, a identificação específica de custos não é
apropriada. Em tais circunstâncias, um critério de valoração dos itens
que permanecem nos estoques deve ser usado.
O custo dos estoques, que não sejam os tratados nos itens 23 e 24 do
CPC 16 (R1), deve ser atribuído pelo uso do critério Primeiro a Entrar,
Primeiro a Sair (PEPS) ou pelo critério do custo médio ponderado. A
entidade deve usar o mesmo critério de custeio para todos os estoques
que tenham natureza e uso semelhantes para a entidade. Para os
estoques que tenham outra natureza ou uso, podem justificar-se
diferentes critérios de valoração.
Por exemplo, os estoques usados em um segmento de negócio podem
ter um uso para a entidade diferente do mesmo tipo de estoques
usados em outro segmento de negócio. Porém, uma diferença na
localização geográfica dos estoques (ou nas respectivas normas fiscais),
por si só, não é suficiente para justificar o uso de diferentes critérios de
valoração do estoque.
O critério PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) pressupõe que os
itens de estoque que foram comprados ou produzidos primeiro sejam
vendidos em primeiro lugar e, consequentemente, os itens que
permanecerem em estoque no fim do período sejam os mais
recentemente comprados ou produzidos. Pelo critério do custo médio
ponderado, o custo de cada item é determinado a partir da média
ponderada do custo de itens semelhantes no começo de um período e
do custo dos mesmos itens comprados ou produzidos durante o
período. A média pode ser determinada em base periódica ou à medida
que cada lote seja recebido, dependendo das circunstâncias da
entidade.
Valor Realizável Líquido
O custo dos estoques pode não ser recuperável se esses estoques
estiverem danificados, se se tornarem total ou parcialmente obsoletos
ou se os seus preços de venda tiverem diminuído. O custo dos estoques
pode também não ser recuperável se os custos estimados de
acabamento ou os custos estimados a serem incorridos para realizar a
venda tiverem aumentado. A prática de reduzir o valor de custo dos
estoques ( write down ) para o valor realizável líquido é consistente com
o ponto de vista de que os ativos não devem ser escriturados por
quantias superiores àquelas que se espera que sejam realizadas com a
sua venda ou uso.
Os estoques geralmente devem ser reduzidos para o seu valor realizável
líquido, item a item. Em algumas circunstâncias, porém, pode ser
apropriado agrupar unidades semelhantes ou relacionadas. Pode ser o
caso de itens do estoque relacionados com a mesma linha de produtos
que tenham finalidades ou usos finais semelhantes, que sejam
produzidos e comercializados na mesma área geográfica e não possam
ser avaliados separadamente de outros itens dessa linha de produtos.
Não é apropriado reduzir o valor do estoque com base em uma
classificação de estoque, como, por exemplo, bens acabados, ou em
todo estoque de determinado setor ou segmento operacional.
As estimativas do valor realizável líquido devem ser baseadas nas
evidências mais confiáveis disponíveis no momento em que são feitas
as estimativas do valor dos estoques que se espera realizar. Essas
estimativas devem levar em consideração variações nos preços e nos
custos diretamente relacionados com eventos que ocorram após o fim
do período, à medida que tais eventos confirmem as condições
existentes no fim do período.
As estimativas do valor realizável líquido também devem levar em
consideração a finalidade para a qual o estoque é mantido. Por
exemplo, o valor realizável líquido da quantidade de estoque mantido
para atender contratos de venda ou de prestação de serviços deve ser
baseado no preço do contrato. Se os contratos de venda dizem respeito
a quantidades inferiores às quantidades de estoque possuídas, o valor
realizável líquido do excesso deve basear-se em preços gerais de venda.
Podem surgir provisões resultantes de contratos firmes de venda
superiores às quantidades de estoques existentes ou de contratos
firmes de compra em andamento se as aquisições adicionais a serem
feitas para atender a esses contratos de venda forem previstas com
base em valores estimados que levem à situação de prejuízo no
atendimento desses contratos de venda. Tais provisões devem ser
tratadas de acordo com o Pronunciamento Técnico CPC 25 – Provisão e
Passivo e Ativo Contingentes.
Os materiais e os outros bens de consumo mantidos para uso na
produção de estoques ou na prestação de serviços não serão reduzidos
abaixo do custo se for previsível que os produtos acabados em que eles
devem ser incorporados ou os serviços em que serão utilizados sejam
vendidos pelo custo ou acima do custo. Porém, quando a diminuição no
preço dos produtos acabados ou no preço dos serviços prestados
indicar que o custo de elaboração desses produtos ou serviços excederá
seu valor realizável líquido, os materiais e os outros bens de consumo
devem ser reduzidos ao valor realizável líquido. Em tais circunstâncias,
o custo de reposição dos materiais pode ser a melhor medida disponível
do seu valor realizável líquido.
Em cada período subsequente deve ser feita uma nova avaliação do
valor realizável líquido. Quando as circunstâncias que anteriormente
provocaram a redução dos estoques abaixo do custo deixarem de existir
ou quando houver uma clara evidência de um aumento no valor
realizável líquido devido à alteração nas circunstâncias econômicas, a
quantia da redução deve ser revertida (a reversão é limitada à quantia
da redução original) de modo a que o novo montante registrado do
estoque seja o menor valor entre o custo e o valor realizável líquido
revisto. Isso ocorre, por exemplo, com um item de estoque registrado
pelo valor realizável líquido quando o seu preço de venda tiver sido
reduzido e, enquanto ainda mantido em período posterior, tiver o seu
preço de venda aumentado.

Reconhecimento como despesa no resultado

Conforme os itens 34 e 35 do Pronunciamento Técnico CPC 16 (R1),

emitido pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis, quando os
estoques são vendidos, o custo escriturado desses itens deve ser
reconhecido como despesa do período em que a respectiva receita é
reconhecida. A quantia de qualquer redução dos estoques para o valor
realizável líquido e todas as perdas de estoques devem ser reconhecidas
como despesa do período em que a redução ou a perda ocorrerem. A
quantia de toda reversão de redução de estoques, proveniente de
aumento no valor realizável líquido, deve ser registrada como redução
do item em que for reconhecida a despesa ou a perda, no período em
que a reversão ocorrer.
Alguns itens de estoques podem ser transferidos para outras contas do
ativo, como, por exemplo, estoques usados como componentes de
ativos imobilizados de construção própria. Os estoques alocados ao
custo de outro ativo devem ser reconhecidos como despesa durante a
vida útil e na proporção da baixa desse ativo.

Divulgação de informações sobre estoques em demonstrativos

contábeis
As demonstrações contábeis devem divulgar:
a) as políticas contábeis adotadas na mensuração dos estoques,
incluindo formas e critérios de valoração utilizados;
b) o valor total escriturado em estoques e o valor registrado em
outras contas apropriadas para a entidade;
c) o valor de estoques escriturados pelo valor justo menos os
custos de venda;
d) o valor de estoques reconhecido como despesa durante o
período;
e) o valor de qualquer redução de estoques reconhecida no
resultado do período;
f) o valor de toda reversão de qualquer redução do valor dos
estoques reconhecida no resultado do período;
g) as circunstâncias ou os acontecimentos que conduziram à
reversão de redução de estoques; e
h) o montante escriturado de estoques dados como penhor de
garantia a passivos.
A informação relativa a valores contábeis contabilizados em diferentes
classificações de estoques e a proporção de alterações nesses ativos
são úteis para os usuários das demonstrações contábeis. As
classificações comuns de estoques são: mercadorias, bens de consumo
de produção, materiais, produtos em elaboração e produtos acabados.
O valor do estoque baixado, reconhecido como despesa durante o
período, o qual é denominado frequentemente como custo dos
produtos, das mercadorias ou dos serviços vendidos, consiste nos
custos que estavam incluídos na mensuração do estoque que agora é
vendido. Os custos indiretos de produção eventualmente não alocados
aos produtos e os valores anormais de custos de produção devem ser
reconhecidos como despesa do período em que ocorrem, sem transitar
pelos estoques, dentro desse mesmo grupo, mas de forma identificada.
As circunstâncias da entidade também podem admitir a inclusão de
outros valores, tais como custos de distribuição.
Algumas entidades adotam um formato para a demonstração de
resultados que resulta na divulgação de valores que não sejam os
custos dos estoques reconhecidos como despesa durante o período. De
acordo com esse formato, a entidade deve apresentar a demonstração
do custo das vendas usando uma classificação baseada na natureza
desses custos, elemento a elemento. Nesse caso, a entidade deve
divulgar os custos reconhecidos como despesas item a item, por
natureza: matérias-primas e outros materiais, evidenciando o valor das
compras e da alteração líquida nos estoques iniciais e finais do período;
mão-de-obra; outros custos de transformação, etc.

PLANO DE CONTAS
O momento da contabilização de compras e de vendas de estoques, em
regra, coincide com a data de transmissão do direito de propriedade
dos mesmos (aspecto legal), bem como com a transferência dos riscos
e benefícios futuros a eles associados. Portanto, a definição de quais
itens devem ou não integrar a conta de estoques não depende de sua
posse física, mas sim o direito de propriedade, o controle e a fruição
dos riscos e benefícios associados ao item. Sob esse prisma, os
estoques podem ser classificados em:
itens que estão fisicamente sob a guarda da entidade, excluindo-
se os itens que a entidade possui a guarda, mas que são de
propriedade de terceiros, como os bens recebidos em
consignação, para beneficiamento ou armazenagem ou por
qualquer outro motivo;
itens que foram comprados pela entidade, mas que estão em
transporte (a caminho da empresa), na data do balanço, quando
 sob condição de compra FOB, ponto de embarque (fábrica ou
depósito do vendedor);
itens que a entidade remeteu em consignação para terceiros
(prováveis clientes ou consignatários), mas cujos direitos de
propriedade permanecem com a entidade; e
itens de propriedade da entidade que estão na posse física de
terceiros para beneficiamento, embarque ou armazenagem.
No que se refere a contabilização de ativos com seus respectivos
passivos de bens consignados, é necessário analisar cada caso a fim de
avaliar a transferência de benefícios e riscos associados a cada contrato,
sendo a contabilização atrelada ao reconhecimento da receita da
empresa que consignou o bem.
Quanto às Compras em Trânsito , não devem ser inclusas aquelas
cujo transporte corre por conta do vendedor (FOB – Destino), nem as
recebidas de terceiros (quando a entidade é depositária ou
consignatária), nem os itens adquiridos, mas sujeitos à aprovação.
Neste último caso, apenas após a aprovação é que se dará a integração
aos estoques.
Quanto às Peças e Materiais de Reposição , são incluídos nos
estoques, mas separadamente dos demais. Pela regra de liquidez
decrescente, devem ser o último detalhe no elenco de contas de
estoques.

Quanto aos Materiais de Construção Destinados a Obras , eles

não possuem características de estoques destinados às vendas ou a
serem transformados para futuras vendas, sendo, neste caso, criada
uma conta especifica classificada no Ativo Imobilizado, no subgrupo
Imobilizado em Andamento.
Quanto às Peças de Reposição de Equipamentos , elas deverão ser
contabilizadas como adição ao Imobilizado em operação, e não como
despesas, quando da substituição e baixas das anteriores. Em subconta
a parte, esses estoques devem ser classificados no Ativo Imobilizado.
ELENCO DE CONTAS DE ESTOQUE
ESTOQUES
Produtos acabados
Mercadorias para revenda
Produtos em elaboração
Matéria-prima
Outros materiais diretos
Mão de obra direta
Salário
Prêmios de produção
Gratificações
Férias
Décimo-terceiro salário
INSS
FGTS
Benefícios a empregados
Aviso-prévio e indenizações
Assistência médica e social
Seguro de vida em grupo
Seguro de acidentes do trabalho
Auxílio-alimentação
Assistência Social
Outros encargos
Outros Custos Diretos
Serviços de Terceiros
Outros
Custos indiretos
Material indireto
Mão de obra indireta
Salários e ordenados dos supervisores de produção
Salários e ordenados dos departamentos de produção
Gratificações
Férias
Décimo-terceiro salário
INSS
FGTS
Benefícios a empregados
Aviso-prévio e indenizações
Assistência médica e social
 Seguro de vida em grupo
Seguro de acidentes do trabalho
Outros encargos
Honorários da diretoria de produção e encargos
Ocupação
Aluguéis e condomínios
Depreciações e amortizações
Manutenção e reparos
Utilidades e serviços
Energia Elétrica (luz e força)
Água
Transporte do pessoal
Comunicações
Reproduções
Refeitório
Outros Custos
Recrutamento e Seleção
Treinamento do pessoal
Roupas profissionais
Conduções e refeições
Impostos e taxas
Segurança e vigilância
Ferramentas perecíveis
Outras
Manutenção e suprimentos gerais
Mercadorias em trânsito
Mercadorias entregues em consignação
Importações em andamento
Serviços em Execução
Almoxarifado
Adiantamentos a fornecedores
Perda estimada para redução ao valor realizável líquido (conta
credora)
Perda estimada em estoques (conta credora)
Ajuste a valor presente (conta credora)
No balanço patrimonial, os estoques são predominantemente
representados no subgrupo “Estoques”, no grupo do Ativo Circulante.
Entretanto, algumas empresas possuem estoques cujo prazo de
realização excedem o exercício seguinte. Neste caso, há uma
reclassificação dos estoques dentro do Ativo Não Circulante, no
Realizável a Longo Prazo, em contas separadas não previstas no Plano
de Contas, a não ser que o ciclo operacional da entidade seja superior a
um ano. Neste caso, o Ativo Circulante incluirá todos os ativos que
demandam mais do que um ano para completar seu ciclo operacional, o
que inclui os estoques.
As principais contas de estoques são:
PRODUTOS ACABADOS: representa os produtos acabados de
produção própria e destinados às vendas. Podem estar estocados
na fábrica, em depósitos, nas filiais ou em consignação. Neste
caso, é comum manter subcontas por local (filial 1, loja 2 etc.)
para maior controle e análises por unidades geradoras de caixa e
centros de custos.
MERCADORIAS PARA REVENDA: representa todos os produtos
comprados de terceiros para recenda e que não sofrerão
qualquer processo de transformação/produção pela empresa. Ou
seja, são mercadorias que a empresa comprou para revender.
PRODUTOS EM ELABORAÇÃO: representa todas as matérias-
primas e componentes que estão em processo de
transformação/fabricação e todas as cargas de custos diretos e
indiretos de produção/fabricação não concluída na data do
balanço. Quando esses “produtos em elaboração” são finalizados,
eles se tornam “produtos prontos” e são transferidos para a
conta de “Produtos Acabados”.
MATÉRIAS-PRIMAS: incluí todas as matérias-primas e materiais
que sofrem transformações no processo produtivo da empresa. A
composição e natureza dessas matérias-primas é extremamente
variada e depende de cada tipo de indústria.
MATERIAIS DE ACONDICIONAMENTO E EMBALAGENS:
representa os itens necessários para acondicionar e embalar os
produtos para sua remessa aos clientes.
MATERIAIS AUXILIARES: são materiais de menor importância [11]
utilizados no processo de produção. Neste caso, eles podem ou
não ser apropriados diretamente aos produtos. Suas principais
características são: baixo valor em relação ao custo global de
produção e dificuldade de identificação física no produto.
MATERIAIS DE MANUTENÇÃO E SUPRIMENTO GERAIS:
compreende os estoques de materiais para manutenção de
edificações, máquinas, equipamentos etc. e para consertos e
reparos, como lubrificantes, peças de reposição, pintura etc.
IMPORTAÇÕES EM ANDAMENTO: compreende os custos relativos
a importações em andamento, bem como às próprias
mercadorias em trânsito, quando a condição de compra e FOB (
Free On Board ) no ponto de embarque, pelo exportador.
ALMOXARIFADO: essa é uma conta que apresenta grande
variabilidade de função, a depender das peculiaridades de cada
empresa. Em regra, essa conta compreende itens de estoque de
consumo geral, podendo incluir alimentação do pessoal, materiais
de escritório, peças de reposição em geral e uma grande
variedade de itens. Muitas empresas, por economia processual,
lançam diretamente tais estoques como despesas no momento
das compras, mantendo apenas controle quantitativo de tais
itens, pois normalmente representam uma grande variedade de
itens de pequeno valor total, não afetando os resultados. Esse
tratamento simplificado se deve ao conhecido dilema “custos x
benefícios” de manter sistemas de controle aprimorados de itens
de baixo valor. Do ponto de vista da Ciência Contábil, esse
tratamento simplificado não é tecnicamente correto, pois viola o
Princípio da Competência.
ADIANTAMENTO A FORNECEDORES: compreende adiantamento
realizados pela empresa aos seus fornecedores, relacionados com
compras de materiais que serão incorporados aos estoques no
momento de seu efetivo recebimento. É onde registramos
adiantamento a um fornecedor de matéria-prima.
PERDA ESTIMADA PARA REDUÇÃO AO VALOR REALIZÁVEL
LÍQUIDO: é uma conta redutora do grupo de Estoques e registra
itens do estoque que possuem custos superiores ao valor
realizável líquido. Essa perda estimada não é dedutível para fins
fiscais (artigo 13 da Lei n° 9.249 de 1995) e deve ser
reconhecida na conta “Despesa com Perda Estimada para
Redução ao Valor Realizável Líquido”.
 PERDAS EM ESTOQUES: registra perdas conhecidas de estoques
calculadas por estimativas, referentes a estoques deteriorados ou
obsoletos, ou para cobrir diferenças físicas, quando tais perdas
não podem ser baixadas das próprias contas. Os gastos
referentes ao reconhecimento dessas perdas estimadas devem
ser reconhecidos na conta “Despesas com Perdas Estimadas em
Estoques”. Lembro que essas perdas não são dedutíveis para fins
fiscais, com exceção das perdas estimadas em estoques de livros
constituídos, com limite de até 1/3 (um terço) do valor do
estoque existente na data de encerramento do período de
apuração fiscal (situação específica para editoras, vendedoras,
varejistas ou distribuidores de livros), conforme dispõe o artigo
85 da lei 10.833 de 2003, que deu nova redação ao artigo 8º da
Lei 10.753 de 31 de outubro de 2003 [12] .
SERVIÇOS EM ANDAMENTO: essa conta registra todos os gastos
incorridos com materiais, mão de obra e outros empregados na
prestação de um serviço.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

Anteriormente, neste capítulo, tratei da avaliação dos estoques por
critérios puramente contábeis. Trataremos agora de incluir aspectos
societários e fiscais envolvendo os estoques.
O critério básico de avaliação de estoques, conforme vimos
anteriormente e com base no Pronunciamento Técnico CPC 16 –
Estoques, é: valor de custo ou valor realizável liquido, dos dois o menor.
Vimos que o valor realizável liquido é o preço de venda estimado no
curso normal das atividades da empresa deduzido dos custos estimados
para sua conclusão e dos gastos estimados para se concretizar a venda.
Não se deve confundir valor realizável liquido com valor justo. Valor
justo é aquele pelo qual um ativo pode ser trocado ou um passivo pode
ser liquidado por partes mutuamente interessadas, conhecedoras do
negócio e independentes entre si, sem qualquer pressão para a
ocorrência da transação.
O valor realizável liquido representa o montante liquido que a entidade
espera realizar no curso normal de suas operações, sendo um valor
específico relacionado à entidade. O valor justo, por sua vez, nada mais
é que o montante que poderia ser obtido pelos mesmos estoques
quando trocados no mercado, não estando relacionado com as
características específicas da entidade.

Conforme a alínea (b) do § 1º, do art. 183, da Lei 6.404 de 1976,

considera-se valor justo “dos bens ou direitos destinados à venda, o
preço líquido de realização mediante venda no mercado, deduzidos os
impostos e demais despesas necessárias para a venda, e a margem de
lucro” [13] .
Com a Lei 9.249 de 1995, conforme previsto no artigo 13, inciso I [14] ,a
partir de primeiro de janeiro de 1996 as “provisões”, como chama a lei,
ou perdas estimadas, se tornaram indedutíveis para fins de imposto de
renda e contribuição social sobre o lucro líquido apurados com base no
lucro real, exceto aquelas ressalvadas em lei.
Conforme o artigo 183, inciso II da Lei 6.404/76 [15] , o valor dos
estoques deve ser deduzido da perda estimada para ajustá-lo ao valor
realizável líquido (valor de mercado), quando este for menor que o
custo de aquisição ou produção.

APURAÇÃO DE CUSTOS DOS ESTOQUES

A apuração dos custos dos estoques é um dos assuntos mais
controvertidos da contabilidade, seja em função da variedade de
critérios existentes, o que impacta profundamente a apuração do
resultado do exercício, seja em função do grande valor monetário que
os estoques podem assumir em diversas empresas, com grande volume
de movimentações (entradas e saídas do estoque).
Custo de matérias-primas

O custo das matérias-primas e outros componentes é normalmente

identificado na documentação de compra (notas fiscais, por exemplo).
No entanto, devemos incluir em seu custo de aquisição o preço de
compra, os impostos de importação e demais tributos não recuperáveis,
custos de transporte, seguros, manuseio e outros que podem ser
atribuídos à aquisição de produtos acabados, materiais e serviços. Os
descontos comerciais e abatimentos devem ser deduzidos. Caso os
custos de transporte, embalagem e seguro for por conta da empresa,
eles devem ser incluídos no custo dos estoques.
Caso as matérias-primas tenham sido importadas, deve-se adicionar o
Imposto de Importação, o IOF incidente sobre a operação de câmbio,
os custos alfandegários, taxas e despachante. Eventual variação cambial
incorrida até a data de entrada do produto na empresa compradora
deverá ser adicionada aos custos e, daí em diante, passará a ser
despesa financeira.
Os custos de transformação de estoques incluem os custos relacionados
com as unidades produzidas, como a mão de obra direta. É necessário
fazer a alocação sistemática dos custos indiretos de produção, sejam
eles custos fixos ou variáveis, que incorreram para transformar os
materiais em produtos acabados. O rateio de custos deve ser feito de
forma racional e sistemática. Todo esse processo é estudado
profundamente em uma disciplina chamada Contabilidade de Custos.
Os custos dos estoques englobam todos os custos necessários para
trazer os estoques à sua condição e localização atuais, o que inclui
gastos eventuais com a armazenagem do produto.
As despesas financeiras (juros) decorrentes de financiamento na
compra de estoques não devem integrar o custo do estoque, mas
devem ser registradas como despesas financeiras (despesa de juros
durante o período de financiamento).
O ICMS recuperável não faz parte do custo dos estoques e o ICMS não
recuperável integra o custo de aquisição dos estoques.
As empresas contribuintes do PIS e Cofins na modalidade não
cumulativa possuem o direito de descontar, do valor dessas
contribuições, créditos equivalentes a 1,65% (PIS) e 7,6% (Cofins) do
valor das mercadorias adquiridas para revenda (quando não submetidas
à incidência monofásica ou à substituição tributária das contribuições) e
de bens adquiridos para serem utilizados como insumos na produção de
bens destinados à venda ou à prestação de serviços.
Com relação à legislação do Imposto de Renda, os artigos 301 a 303 do
Decreto 9.580 de 2018 são extremamente elucidativos:
Do custo de bens ou serviços

Custo de aquisição
Art. 301. O custo das mercadorias revendidas e das matérias-primas
utilizadas será determinado com base em registro permanente de
estoques ou no valor dos estoques existentes, de acordo com o livro
de inventário, no fim do período de apuração (Decreto-Lei nº 1.598,
de 1977, art. 14).
§ 1º O custo de aquisição de mercadorias destinadas à revenda
compreenderá os de transporte e seguro até o estabelecimento do
contribuinte e os tributos devidos na aquisição ou na importação
(Decreto-Lei nº 1.598 de 1977, art. 13).
§ 2º Os gastos com desembaraço aduaneiro integram o custo de
aquisição.
§ 3º Os impostos recuperáveis por meio de créditos na escrita fiscal
não integram o custo de aquisição.
Custo de produção
Art. 302. O custo de produção dos bens ou dos serviços vendidos
compreenderá, obrigatoriamente (Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art.
13, § 1º):
I - o custo de aquisição de matérias-primas e de outros bens ou
serviços aplicados ou consumidos na produção, observado o disposto
no art. 301;
II - o custo do pessoal aplicado na produção, inclusive de supervisão
direta, na manutenção e na guarda das instalações de produção;
III - os custos de locação, manutenção e reparo e os encargos de
depreciação dos bens aplicados na produção;
IV - os encargos de amortização diretamente relacionados com a
produção; e
V - os encargos de exaustão dos recursos naturais utilizados na
produção.
§ 1º A aquisição de bens de consumo eventual, cujo valor não exceda
a cinco por cento do custo total dos produtos vendidos no período de
apuração anterior, poderá ser registrada diretamente como custo
(Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 13, § 2º).
§ 2º O disposto no inciso III ao inciso V do caput não alcança os
encargos de depreciação, amortização e exaustão gerados por bem
objeto de arrendamento mercantil na pessoa jurídica arrendatária
(Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 13, § 3º).
§ 3º Na hipótese prevista no § 2º, a pessoa jurídica deverá proceder
ao ajuste no lucro líquido para fins de apuração do lucro real, no
período de apuração em que o encargo de depreciação, amortização
ou exaustão for apropriado como custo de produção (Decreto-Lei nº
1.598, de 1977, art. 13, § 4º ).
§ 4º O disposto nos § 2º e § 3º também se aplica aos contratos não
tipificados como arrendamento mercantil que contenham elementos
contabilizados como arrendamento mercantil por força de normas
contábeis e da legislação comercial (Lei nº 12.973, de 2014, art. 49,
caput, inciso II).

Quebras e perdas

Art. 303. O custo será integrado pelo valor (Lei nº 4.506, de 1964, art.
46, caput, incisos V e VI):

I - das quebras e das perdas razoáveis, de acordo com a natureza do

bem e da atividade, ocorridas na fabricação, no transporte e no
manuseio; e

II - das quebras ou das perdas de estoque por deterioração,

obsolescência ou ocorrência de riscos não cobertos por seguros, desde
que comprovadas:

a) por laudo ou certificado de autoridade sanitária ou de segurança,

que especifique e identifique as quantidades destruídas ou inutilizadas
e as razões da providência;
 b) por certificado de autoridade competente, nas hipóteses de
incêndios, inundações ou outros eventos semelhantes; e

c) por meio de laudo de autoridade fiscal chamada a certificar a

destruição de bens obsoletos, invendáveis ou danificados, quando não
houver valor residual apurável.

O Decreto 9.580 de 2018 (Regulamento do Imposto de Renda), nos

seus artigos 304 a 310, trata dos critérios de avaliação de estoques:
Dos critérios para avaliação de estoques

Art. 304. Ao final de cada período de apuração do imposto sobre a

renda, a pessoa jurídica deverá promover o levantamento e a
avaliação dos seus estoques.

Art. 305. As mercadorias, as matérias-primas e os bens em

almoxarifado serão avaliados pelo custo de aquisição (Lei nº 154, de
1947, art. 2º, § 3º e § 4º, e Lei nº 6.404, de 1976, art. 183, caput,
inciso II).

Art. 306. Os produtos em fabricação e os produtos acabados serão

avaliados pelo custo de produção (Lei nº 154, de 1947, art. 2º, § 4º; e
Lei nº 6.404, de 1976, art. 183, caput, inciso II).

§ 1º O contribuinte que mantiver sistema de contabilidade de custo

integrado e coordenado com o restante da escrituração poderá utilizar
os custos apurados para avaliação dos estoques de produtos em
fabricação e acabados (Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 14, § 1º).

§ 2º Considera-se sistema de contabilidade de custo integrado e

coordenado com o restante da escrituração aquele:

I - apoiado em valores originados da escrituração (matéria-prima, mão

de obra direta, custos gerais de fabricação);

II - que permita a determinação contábil, ao fim de cada mês, do

valor dos estoques de matérias-primas e outros materiais, produtos
em elaboração e produtos acabados;

III - apoiado em livros auxiliares, fichas, folhas contínuas ou mapas de

apropriação ou rateio, tidos em boa guarda e de registros coincidentes
com aqueles constantes da escrituração principal; e

IV - que permita avaliar os estoques existentes na data de

encerramento do período de apropriação de resultados de acordo com
os custos efetivamente incorridos.

Art. 307. O valor dos bens existentes no encerramento do período de

apuração poderá ser o custo médio ou o custo dos bens adquiridos ou
produzidos mais recentemente, admitida, ainda, a avaliação com base
no preço de venda, subtraída a margem de lucro (Decreto-Lei nº
1.598, de 1977, art. 14, § 2º).

Art. 308. Se a escrituração do contribuinte não satisfizer às condições

previstas nos § 1º e § 2º do art. 306, os estoques deverão ser
avaliados (Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 14, § 3º):

I - os de materiais em processamento, por uma vez e meia o maior

custo das matérias-primas adquiridas no período de apuração, ou em
oitenta por cento do valor dos produtos acabados, determinado de
acordo com o disposto no inciso II; e

II - os de produtos acabados, em setenta por cento do maior preço de

venda no período de apuração.

§ 1º Para aplicação do disposto no inciso II do caput, o valor dos

produtos acabados deverá ser determinado com base no preço de
venda, sem exclusão de qualquer parcela a título de ICMS.

§ 2º O disposto neste artigo deverá ser reconhecido na escrituração

comercial.

Produtos rurais

Art. 309. Os estoques de produtos agrícolas, animais e extrativos

poderão ser avaliados aos preços correntes de mercado, conforme as
práticas usuais em cada tipo de atividade (Decreto-Lei nº 1.598, de
1977, art. 14, § 4º).

Vedações

Art. 310. Não serão permitidas (Lei nº154, de 1947, art. 2º, § 5º;
Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art.14, § 5º; e Lei nº 9.249, de 1995,
 art. 13, caput, inciso I):

I - reduções globais de valores inventariados, nem formação de

reservas ou provisões em decorrência de sua desvalorização;

II - deduções de valor por depreciações estimadas ou por meio de

provisões para oscilação de preços;

III - manutenção de estoques básicos ou normais a preços constantes

ou nominais; e

IV - despesa com provisão, por meio de ajuste ao valor de mercado,

se este for menor, do custo de aquisição ou produção dos bens
existentes na data do balanço.

Também não poderia deixar de citar aqui os artigos 13 e 14 do Decreto-

Lei n° 1.598 de 26 de dezembro de 1977, que tratam da determinação
do custo dos bens:
Art. 13 - O custo de aquisição de mercadorias destinadas à revenda
compreenderá os de transporte e seguro até o estabelecimento do
contribuinte e os tributos devidos na aquisição ou importação.

§ 1º - O custo de produção dos bens ou serviços vendidos

compreenderá, obrigatoriamente:

a) o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros

bens ou serviços aplicados ou consumidos na produção, observado o
disposto neste artigo;

b) o custo do pessoal aplicado na produção, inclusive de

supervisão direta, manutenção e guarda das instalações de produção;

c) os custos de locação, manutenção e reparo e os encargos de

depreciação dos bens aplicados na produção;

d) os encargos de amortização diretamente relacionados com a

produção;

e) os encargos de exaustão dos recursos naturais utilizados na

produção.
 § 2º - A aquisição de bens de consumo eventual, cujo valor não
exceda de 5% do custo total dos produtos vendidos no exercício social
anterior, poderá ser registrada diretamente como custo.

§ 3º O disposto nas alíneas “c”, “d” e “e” do § 1º não alcança

os encargos de depreciação, amortização e exaustão gerados por bem
objeto de arrendamento mercantil, na pessoa jurídica arrendatária.
(Incluído pela Lei nº 12.973, de 2014)

§ 4º No caso de que trata o § 3º, a pessoa jurídica deverá proceder

ao ajuste no lucro líquido para fins de apuração do lucro real, no
período de apuração em que o encargo de depreciação, amortização
ou exaustão for apropriado como custo de produção.

Art. 14 - O custo das mercadorias revendidas e das matérias-primas

utilizadas será determinado com base em registro permanente de
estoques ou no valor dos estoques existentes, de acordo com o livro
de inventário, no fim do período.

§ 1º - O contribuinte que mantiver sistema de contabilidade de

custo integrado e coordenado com o restante da escrituração poderá
utilizar os custos apurados para avaliação dos estoques de produtos
em fabricação e acabados.

§ 2° O valor dos bens existentes no encerramento do período

poderá ser o custo médio ou o dos bens adquiridos ou produzidos
mais recentemente, admitida, ainda a avaliação com base no preço de
venda, subtraída a margem de lucro. (Redação dada pela Lei nº
8.541, de 1992)

§ 3º - Se a escrituração do contribuinte não satisfizer às

condições do § 1º, os estoques deverão ser avaliados:

a) os de materiais em processamento, por uma vez e meia o maior

custo das matérias-primas adquiridas no período-base, ou em 80% do
valor dos produtos acabados, determinado de acordo com a alínea b;

b) os dos produtos acabados, em 70% do maior preço de venda no

período-base.
 § 4º - Os estoques de produtos agrícolas, animais e extrativos
poderão ser avaliados aos preços correntes de mercado, conforme as
práticas usuais em cada tipo de atividade.

§ 5º - Na avaliação de estoques não serão admitidas deduções

de valor por depreciações estimadas ou mediante provisões para
oscilação de preços, nem a manutenção de estoques "básicos" ou
"normais" a preços constantes ou nominais.

§ 6º - O custo de aquisição ou produção dos bens existentes na

data do balanço deverá ser ajustado, mediante provisão ao valor de
mercado, se este for menor.

ASPECTOS GERAIS DE OPERAÇÕES COM MERCADORIAS

Apresentaremos neste tópico aspectos mais simplificados relativos as
operações com mercadorias para uma melhor fixação do conteúdo.
Conceitos básicos:
Compra: é o ato pelo qual uma empresa adquire a propriedade
de mercadorias para revenda.
Venda: é o ato pelo qual uma empresa revende as mercadorias
adquiridas de seus fornecedores para seus clientes, transferindo-
lhe a propriedade;
Devolução: é o ato pelo qual as mercadorias adquiridas pelos
clientes retornam ao fornecedor por estarem em desacordo com
o pedido.
Abatimento: é concedido ao cliente quando ele (o cliente) está
insatisfeito com a mercadoria por culpa do fornecedor, mas
entende não ser necessário devolver a mercadoria. O abatimento
é sempre posterior à venda e não consta em nota fiscal e não
sofre incidência de ICMS (visto que não há circulação de
mercadoria). Os abatimentos são subtraídos do cálculo do PIS e
Cofins.
Desconto Incondicional: é dado incondicionalmente do
fornecedor para o cliente (não depende de condições de
 pagamento). É concedido no ato da venda e aparece em nota
fiscal.
Transferência: é a movimentação de uma mercadoria entre
estabelecimentos de uma mesma empresa (entre filiais ou entre
matriz e filial). Como há movimentação de mercadorias, é
necessário emitir nota fiscal e há incidência de ICMS.
Consignação: é a remessa de mercadorias de propriedade da
empresa para terceiros, que se encarregarão da venda das
mesmas em troca de comissão.
Nota Fiscal: sempre que houver circulação de mercadorias a
qualquer título (vendas, devoluções, remessas para consignação,
transferências etc.) ou prestação de serviços, deve ser emitida a
correspondente nota fiscal. Varejistas em venda direta ao
consumidor podem emitir o chamado Cupom Fiscal.
Duplicata: é um título de crédito para vendas a prazo. Quem
emite é o credor e quem dá o aceite é o devedor (comprador ou
cliente).
Aceite de duplicata: é o ato pelo qual o cliente assina a duplicata
reconhecendo a dívida.
Fatura: é um documento comercial que comprova a venda
realizada a prazo a um mesmo cliente e pode englobar uma ou
mais notas fiscais. Não é um título de crédito.
Nota Fiscal Fatura: é ao mesmo tempo uma nota fiscal e uma
fatura, sendo usada para evitar o trabalho do faturamento após a
emissão das notas fiscais.

Compras Brutas
O Valor das Compras Brutas (CB) é obtido pela expressão abaixo:

Caso a empresa esteja sujeita a incidência não cumulativa de

PIS/PASEP e da Cofins, as compras brutas serão obtidas pela seguinte
expressão:
Compras Líquidas
O valor das Compras Líquidas (CL) é obtido pela seguinte expressão:

Onde as deduções são:

Devoluções de Compras;
Abatimentos sobre Compras;
Descontos Incondicionais (ou Comerciais) Obtidos.

Mercadorias Disponíveis para Venda

O valor das Mercadorias Disponíveis para Vendas (MDV) é obtido pela
seguinte expressão:

Onde:
EI = Estoque Inicial;
CL = Compras Líquidas.
Custo das Mercadorias Vendidas
O Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) é obtido pela seguinte
expressão:

Outra expressão mais analítica do CMV é mostrada abaixo:

Onde:
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas;
EI = Estoque Inicial;
CB = Compras Brutas;
FSC = Fretes e Seguros sobre Compras;
CA = Compras Anuladas;
AC = Abatimentos sobre Compras;
 DIO = Descontos Incondicionais Obtidos;
EF = Estoque Final.

Vendas Brutas
As Vendas Brutas (VB) correspondem ao valor original da operação. Por
exemplo, se uma empresa vender R$ 1.000 de mercadorias com ICMS
de 18%, sendo concedido ao cliente um desconto de 20%, o valor das
vendas brutas será R$ 1.000, sendo este o valor original da operação.

Vendas Líquidas
O valor das Vendas Líquidas (VL) pode ser obtido pela seguinte
expressão:

Onde as Deduções são:

Devoluções de Vendas;
Vendas Canceladas;
Abatimento sobre Vendas;
Impostos sobre Vendas (ICMS, ISS e IE);
Contribuições Sociais sobre Vendas (PIS e Cofins).

Resultado com Mercadorias

O Resultado com Mercadorias (RCM) é a diferença entre o valor das
Vendas Líquidas (VL) e o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV),
conforme expressão abaixo:

Três situações podem ocorrer:

VL > CMV, logo, temos um Lucro Bruto;
VL < CMV, logo, temos um Prejuízo Bruto;
VL = CMV, logo, não temos nem lucro, nem prejuízo bruto.
Outra expressão comum do RCM é a seguinte:
Onde:
RCM = Resultado com Mercadorias;
VB = Vendas Brutas;
VA = Vendas Anuladas;
AV = Abatimentos sobre Vendas;
DIC = Descontos Incondicionais Concedidos.
Rateio dos Fretes e Seguros sobre Compras
Caso a empresa adote Conta Desdobrada com Inventário Periódico, ela
registrará o valor dos fretes e seguros sobre compras em conta distinta.
Nessa situação, havendo estoque no final do exercício, o valor
registrado na referida conta deverá ser rateado: uma parte destina-se
ao CMV e outra parte ao estoque final (princípio da competência). O
rateio pode ser feito com base na seguinte expressão:

Onde:
FSSE = Fretes e Seguros Sobre Estoques;
EF = Estoque Final;
C = Compras;
CA = Compras Anuladas;
FSC = Fretes e Seguros Sobre Compras.

APURAÇÃO DOS CUSTOS DOS ESTOQUES

Agora que já conhecemos os componentes dos custos de aquisição de

estoques, surge o seguinte problema: como lidar com estoques de um
mesmo produto adquirido em datas diferentes com preços diferentes?
Neste caso, surge uma dificuldade: qual valor deve ser atribuído aos
estoques na data do Balanço?
Para responder a essa pergunta, há diversas possibilidades. No entanto,
no Brasil, a legislação do Imposto de Renda tem admitido apenas a
utilização do método do preço específico , do custo médio
ponderado móvel e dos bens adquiridos mais recentemente ( PEPS
ou FIFO ). Devo ressaltar, no entanto, que a maioria das empresas
existentes no Brasil utilizam o custo médio ponderado móvel.
Os custos de estoques de itens que não são normalmente
intercambiáveis e de bens e serviços produzidos para projetos
específicos deve ser apurado pelos seus custos individuais. Para aqueles
itens que permanecem em estoque e que são intercambiáveis, deve-se
usar o PEPS ou o custo médio ponderado, sendo que itens de mesma
natureza devem possuir os mesmos critérios de valoração. Estoques de
naturezas diferentes podem possuir critérios de valoração distintos.
Método do Custo Específico ou Preço Específico
Trata-se de um método que atribui valor a cada unidade do estoque
pelo preço ou custo efetivamente pago ou incorrido em cada item
especificamente. Obviamente, trata-se de um método usado quando é
possível apurar, especificamente, o preço ou custo de cada item do
estoque. Um exemplo disso é o preço de automóveis usados numa
concessionária de seminovos, onde é possível o controle do preço de
cada veículo individualmente.
Trata-se de um critério aplicado apenas quando a quantidade, o valor
ou as características intrínsecas do bem (mercadoria ou material) o
permitem. Na maioria das vezes é um critério economicamente inviável.
Método PEPS
Utilizando este método, dá-se baixa, pelo custo de aquisição, da
seguinte forma: o Primeiro que Entra é o Primeiro que Saí (PEPS ou
FIFO – First In First Out ). Ou seja, as mercadorias saem dos estoques
pelo critério de antiguidade: as mais antigas saem primeiro e ficam nos
estoques as mais recentes.
Para exemplificar, considere que a empresa X, no início do exercício
social, tenha um estoque de 40 unidades da mercadoria Alpha a um
custo de R$ 20 a unidade. Ao longo do exercício ocorreram os seguintes
fatos, em ordem cronológica:
Compra de 60 unidades a R$ 25;
Compra de 50 unidades a R$ 30;
 Venda de 120 unidades a R$ 50;
Compra de 50 unidades a R$ 35.

Note que, pelo método PEPS, temos:

Comparativamente aos demais métodos, o PEPS, num contexto de

inflação (em que há tendência de alta de preços ao longo do tempo),
o estoque final e o CMV são, respectivamente, maiores e menores, pois
nas vendas sairão primeiro os estoques mais “baratos”, ficando em
estoque os itens mais “caros”. Por consequência, o RCM é o maior
possível e o CMV o menor possível.
Num contexto de deflação (em que há tendência de queda de preços
ao longo do tempo), sairão primeiro dos estoques as mercadorias mais
caras (portanto, maior CMV), permanecendo nos estoques as
mercadorias mais baratas (menor Estoque Final). Por conseguinte, o
RCM será o menor possível, uma vez que o CVM será o maior possível
Num contexto de estabilidade econômica de preços , os valores do
Estoque Final, do CMV e do RCM serão os mesmos encontrados em
outros métodos.
Método UEPS

O método UEPS dá saída, primeiro, às mercadorias mais recentes,

ficando nos estoques as mercadorias mais antigas. O UEPS (a Última a
Entrar é a Primeira a Sair – ou LIFO: Last In First Out ) não é
autorizado no Brasil pela legislação fiscal.
Comparando o UEPS com outros métodos, num regime de inflação
(com tendência de alta de preços), os valores do Estoque Final e o CMV
são, respectivamente, os menores e os maiores possíveis. Num regime
de deflação (tendência de queda de preços), ocorrerá o inverso, isto é:
o Estoque Final será o maior possível e o CMV será o menor possível.
Num contexto de estabilidade econômica de preços, não haveria
diferenças entre o valor apurado no UEPS e outros métodos.
Para exemplificar, considere que a empresa X, no início do exercício
social, tenha um estoque de 40 unidades da mercadoria Alpha a um
custo de R$ 20 a unidade. Ao longo do exercício ocorreram os seguintes
fatos, em ordem cronológica:
Compra de 60 unidades a R$ 25;
Compra de 50 unidades a R$ 30;
Venda de 120 unidades a R$ 50;
Compra de 50 unidades a R$ 35.

Note que, pelo método UEPS, temos:

Método do Custo Médio
Esse método é também chamado de Média Ponderada Móvel, pois a
cada nova compra é obtida uma nova média dos custos. Considerando o
mesmo exemplo dado anteriormente, a saber: considere que a empresa
X, no início do exercício social, tenha um estoque de 40 unidades da
mercadoria Alpha a um custo de R$ 20 a unidade. Ao longo do exercício
ocorreram os seguintes fatos, em ordem cronológica:
Compra de 60 unidades a R$ 25;
Compra de 50 unidades a R$ 30;
Venda de 120 unidades a R$ 50;
Compra de 50 unidades a R$ 35.
Neste caso, podemos elaborar a seguinte ficha de controle de estoque
com médias móveis calculadas a cada momento em que os fatos
ocorrem:

Além da média móvel existe o Método da Média Ponderada Fixa ,

dentro do sistema de inventário permanente. Trata-se da aplicação de
uma única média para todo o período, desconsiderando as vendas
intercaladas. Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior,
teríamos:
Comparando os métodos anteriores (regime inflacionário), temos:
ITEM PEPS UEPS MÉDIA MÉDIA
MÓVEL FIXA
CMV R$ R$ R$ 3.040 R$ 3.330
2.900 3.200
EF R$ R$ R$ 2.510 R$ 2.220
2.650 2.350
RCM R$ R$ R$ 2.960 R$ 2.670
3.100 2.800

Método do Custo a Preço de Venda a Varejo

Trata-se de um método que surgiu da necessidade de controle de
estoques de empresas comerciais com elevadíssimo número de itens à
venda, como supermercados, hipermercados, lojas de departamentos e
magazines. Faz a avaliação dos estoques usando preços de venda pela
média ponderada móvel.
É utilizado quando a aplicação de outros métodos é extremamente
difícil em razão da:
Impossibilidade de manter sistemas de controle permanente de
estoques em função do grande número de itens diferentes
transacionados;
Existência de múltiplos pontos de estoque dos mesmos itens;
Dificuldade de avaliação de estoques pelo custo em razão do
grande número de compras;
Inviabilidade econômica da manutenção de controles de estoque,
pois os custos dos controles são superiores aos seus benefícios.
O método apura a soma dos estoques a preço de venda, seja através
da contagem física, seja mediante a implementação de controles
permanentes avaliados com base no preço unitário de venda, que é
convertido à valor de entrada por meio de sua multiplicação pelo
quociente médio do custo relacionados com os preços de venda a
varejo do período corrente. Trata-se de um método que avalia os
estoques finais a preços aproximados de custo, uma vez que, dos
estoques avaliados a preços de venda, elimina-se, por totais, as
margens de lucro, apurando-se os estoques finais a preço de custo.
Para melhor compreensão deste método, considere que uma empresa
fictícia possui um estoque inicial de 20 unidades a um valor de R$ 20
cada, totalizando R$ 400 em determinado período, onde ocorreram as
seguintes movimentações:
Compra de 20 unidades a um preço de R$ 30 cada;
Venda de 10 unidades a R$ 40 cada;
Venda de 20 unidade;
Compra de 30 unidades a um preço de R$ 35 cada;
Venda de 10 unidades.
Ao final do período, tem-se a seguinte posição antes das saídas do
estoque por vendas:
Valor a Valor a
Histórico Quantidade Preço de Preço de
Custo Venda
Estoque Inicial 20 R$ 400 R$ 700
Aquisições 20 R$ 600 R$ 800
Remarcação de Alta de - - R$ 100
Preços
Estoque disponível para 40 R$ 1.000 R$ 1.600
venda

As remarcações de alta de preços possuem o objetivo de ajustar o

estoque ao seu novo preço de venda. A remarcação é feita utilizando a
seguinte expressão:
Onde:

No nosso exemplo, o valor da remarcação é R$ 100, isto é:

Perceba que as vendas do mês de 10 unidades a um preço de R$ 40

cada equivale a R$ 400.
O estoque disponível antes das vendas, conforme o quadro anterior, é
avaliado em R$ 1.000, o que corresponde a 62,5% do valor dos
estoques a preço de venda, isto é:

Devemos aplicar esse índice de 62,5% sobre o estoque final a preço de

venda para termos o estoque final a preço de custo após cada venda.
Exemplo:
Estoque Disponível a preço de venda: R$ 1.600
- Venda de 10 unidades: (R$ 400)
= Estoque Final a Preço de Venda: R$ 1.200
Estoque Final a preço de custo: R$ 1.200 x 0,625 = R$ 750
O custo das mercadorias vendidas é calculado com base na aplicação
do índice de 62,5% sobre o valor faturado, isto é: Vendas x Índice de
Custo de Varejo.
Custo das Mercadorias Vendidas = R$ 400 x 0,625 = R$ 250
Lembrando que esse mesmo Custo das Mercadorias Vendidas também
pode ser obtido utilizando a equação básica do CMV:
Estoque Inicial R$ 400
(+) Aquisições R$ 600
(-) Estoque Final (R$ 750)
(=) Custo das Mercadorias Vendidas R$ 250
Conclui-se que o valor final dos estoques é:
R$ 750 a Preço de Custo;
e R$ 1.200 a Preço de Venda.
Em empresas que possuem controle permanente de estoque baseado
em preços de venda podem consultar os saldos disponíveis a qualquer
momento, sendo as compras lançadas a preço de venda. No entanto,
para que o sistema funcione de forma adequada é necessário que o
controle de estoque registre adequadamente todas as remarcações
ocorridas no preço de venda. Com relação ao ICMS, ele não interfere no
processo, pois o tributo está incorporado no custo de aquisição e no
preço de venda, não criando problema algum ao uso do método.

Situação para uma organização sem controle permanente de estoques:

Considere que uma empresa sem controle permanente de estoques
apresente os seguintes dados em sua contabilidade:
Valores a Preço de Custo Valores a Preço de Venda
Estoque Inicial R$ 400 R$ 700
Aquisições do Período R$ 600 -
Vendas do Período - R$ 400

Exatamente por não possuir controle permanente de estoques, a

empresa, ao final do período, por meio da contagem física, levantou os
seguintes dados: estoque disponível: 30 unidades, avaliados a um preço
de venda de R$ 1.200.
Conhecendo-se os três componentes da equação básica a preço de
venda, podemos identificar os valores monetários, a preço de venda,
das compras e das remarcações acrescentadas:

Onde:
Isto é, o total das compras do período e os acréscimos por remarcação
no período são de R$ 900. Com essas informações podemos facilmente
completar o quadro apresentado anteriormente:
Valores a Preço de Custo Valores a Preço de Venda
Estoque Inicial R$ 400 R$ 700
Aquisições do Período R$ 600 R$ 900
Vendas do Período R$ 1.000 R$ 1.600

Utilizando o índice custo/vendas de 0,625, calculamos os valores dos

custos das mercadorias vendidas e do estoque final:

Conclusões: O método de custo a preço de venda a varejo tem o

objetivo de avaliar o inventário de forma próxima ao que seria obtido
fazendo-se um inventário físico. Neste método, o estoque é avaliado
pela média de todos os itens vendidos pela empresa. Avalia-se o custo
das mercadorias pelo índice custo/preço de venda, aplicando-se tal
índice a todo o estoque disponível para venda. Havendo elevação dos
preços, remarcações são necessárias.
Esse método pode apresentar problemas quando aplicado a uma
grande variedade de mercadorias e quando o resultado global não
decorrer do resultado individual, seja em razão das margens de lucro de
cada item variar grandemente entre si, seja em razão da grande
variação de quantidades (proporcionalidade) de itens. Para minimizar
esses problemas, devemos classificar as mercadorias em classes de
margens de lucro e efetuar os cálculos separadamente para cada classe
de mercadoria.

Importância do registro permanente de estoques:

O registro permanente de controle de estoques é essencial para
registrar todas as movimentações no estoque para fins gerenciais e
para controle interno, bem como para que a contabilidade possa apurar
adequadamente os reflexos econômicos e financeiros de suas
movimentações no patrimônio das entidades.
Estoques de matérias-primas e contas semelhantes de estoques de
insumos de produção, tais como embalagens, manutenção e
almoxarifado, para empresas industriais e comerciais (empresas que
estocam mercadorias para revenda), a manutenção do Registro
Permanente de Estoques, item por item, é fundamental.
Destaco que o registro permanente de estoque também é uma
exigência da legislação de Imposto de Renda, uma vez que tal registro
se trata de uma ferramenta para controle e apuração mensal de
estoques, conforme determina o Parecer Normativo CST nº 6, de 26 de
janeiro de 1979. O Regulamento do Imposto de Renda (Decreto n°
9.580 de 22 de novembro de 2018), em seu artigo 275, determina que
as empresas deverão possuir os seguintes livros, além dos livros de
contabilidade previstos em leis e regulamentos: livro de registro de
inventário; livro de registro de entradas (compras); e livro de registro
permanente de estoques (para empresas que exercem atividades de
compra, venda, incorporação e construção de imóveis, loteamento ou
desmembramento de terrenos para venda) [16] .
O livro de registro de inventário é obrigatório e apresenta o registro de
todas as mercadorias em estoque quando do levantamento do balanço
da empresa. O Artigo 276, do Decreto n° 9.580, de 22 de novembro de
2018, determina que: “no livro de inventário deverão ser arrolados, com
especificações que facilitem a sua identificação, as mercadorias, os
produtos manufaturados, as matérias-primas, os produtos em
fabricação e os bens em almoxarifado existentes na data do balanço
patrimonial levantado ao fim de cada período de apuração (Lei nº 154,
de 1947, art. 2º, § 2º).
O Código Civil Brasileiro (Lei 10.406 de 10 de janeiro de 2002), em seu
artigo 1.065 [17] , determina que, ao final do exercício social, as
empresas devem fazer a elaboração do inventário, do balanço
patrimonial e do balanço de resultado econômico (DRE – Demonstração
do Resultado do Exercício).

CUSTOS DE ESTOQUES
O custo dos estoques de produtos em processo e de produtos
acabados, na data do balanço, deve ser feito pelo “custeio real por
absorção”, isto é, deve incluir (absorver) todos os custos diretos
(materiais, mão de obra, etc.) e indiretos (gastos gerais de fabricação)
empregados para colocar o bem em condições de venda. Portanto, os
três principais componentes de custos são:
Materiais diretos consumidos (utilizados) no processo de
produção;
Custos de mão de obra direta, tais como salários de quem
trabalha diretamente na fabricação do produto, incluindo os
encargos sociais, trabalhistas e previdenciários;
E gastos gerais de fabricação (custos indiretos), tais como custos
de inspeção, manutenção, supervisão, administração da fábrica,
depreciação, energia, seguros, almoxarifado. Tais custos devem
ser rateados aos produtos por critérios racionais
No caso de empresas prestadoras de serviços , os estoques de
“serviços em andamento” devem ser mensurados pelos custos de
produção (mão de obra, materiais utilizados e pessoal diretamente
relacionado com a prestação do serviço), cuja receita não tenha sido
reconhecida pela entidade [18] .
Os custos dos estoques dos prestadores de serviços não incluem as
margens de lucro e os gastos gerais não atribuíveis facilmente aos
serviços. Os gastos de salários relacionados com o setor de vendas e
pessoal administrativo, por exemplo, não devem ser considerados
custos dos serviços, mas devem ser reconhecidos como despesas do
período. Por outro lado, os custos indiretos de prestação de serviços
fazem parte dos custos dos serviços em andamento no ativo e, por
conseguinte, fazem também parte do custo dos serviços prestados.
O custeio por absorção “absorve” todos os custos diretos e indiretos
incorridos. Trata-se do sistema de custeio que está em conformidade
com a Estrutura Conceitual da Contabilidade [19] , com a Lei das
Sociedades por Ações, sendo também aceito pela legislação fiscal
vigente no Brasil.
O Custeio Direto e o Custeio Variável não são aceitos para fins contábeis
e de produção de demonstrações contábeis oficiais, não sendo aceito,
inclusive, para fins fiscais. No entanto, esses sistemas de custeio podem
ser usados para fins gerenciais (auxiliar na tomada de decisão), sendo
amplamente usados na Contabilidade Gerencial e na Contabilidade de
Custos.

SISTEMAS DE CUSTEIO
Os custos dos produtos em processo e dos produtos acabados podem
ser determinados por dois tipos de procedimentos ou sistemas de
custeio: Custeio por Ordem; e Custeio por Processo.

Custeio por Ordem

No sistema de Custeio por Ordem, os custos são apurados para cada
ordem de produção, o que pode envolver um lote de um ou mais itens
de produção. Esse sistema identifica, agrupa e quantifica os custos de
cada ordem de produção. É empregado quando o volume de produção
é baixo ou quando se trata de produção sob encomenda, ou quando os
custos das operações de produção podem ser atribuídos facilmente aos
bens e/ou serviços.

Custeio por Processo

No sistema de Custeio por Processo, os custos são apurados por
processo produtivo, departamento, seção de produção e/ou operação
com base no consumo de recursos, no número de horas despendidas
no processo etc. Deste modo, por exemplo, o montante de custos de
cada departamento é rateado pela quantidade produzida, apurando-se
os custos unitários. Caso o processo produtivo seja composto de
múltiplas etapas, o custo de uma etapa é transferido para a etapa
seguinte e assim sucessivamente até o estoque final de produtos
acabados. Os custos referentes às unidades danificadas ou perdidas
(estragadas) são transferidos para os itens efetivamente produzidos no
período, desde que essas perdas não sejam anormais. Havendo perdas
anormais, elas devem ser lançadas diretamente no resultado do
exercício.
As despesas gerais e administrativas somente integrarão os custos dos
estoques caso possam ser claramente relacionadas com a produção.
Caso contrário, tais despesas serão lançadas como despesas do período
no sistema contábil.
Quando a empresa fabrica diversos tipos de produtos, o sistema de
custeio por processo deve ser utilizado segregando-se produto por
produto.

CUSTO-PADRÃO E CUSTO REAL

O custo-padrão pode ser entendido como um custo ideal, sendo um
método de custeio que determina o custo de cada item previamente,
considerando as especificações do produto, os elementos de custo que
o integram e as características e condições previstas de produção.
No custo-padrão os estoques são apurados tendo por base os custos
unitários. O custo real (aquele que efetivamente ocorreu) também é
apurado, que comparamos com o custo padrão, registrando as
variações encontradas. Essa comparação entre o custo padrão e o custo
real permite analisar e identificar as operações que apresentam
ineficiências e perdas a fim de implementar medidas corretivas para
evitar que as ineficiências e perdas encontradas ocorram nos períodos
seguintes.
O quadro abaixo mostra um exemplo simples de comparação do custo-
padrão com o custo real de um produto X:
Conforme as normas internacionais de contabilidade, o custo-padrão
deve considerar os níveis normais de utilização de materiais e bens de
consumo, da mão-de-obra, além da eficiência (produtividade) da
utilização da capacidade de produção.
O custo-padrão é mais utilizado em grandes empresas, com grande
volume de operações e extensiva utilização de peças, materiais e
componentes.
Devo destacar que os padrões de custo devem ser revisados
periodicamente, conforme as mudanças que podem ocorrer nos preços
dos insumos (matérias-primas, componentes e materiais), no custo da
mão-de-obra (salários) e no próprio processo de produção. Alterando
qualquer uma dessas variáveis, o padrão de custo deve ser reajustado
para corresponder à um padrão viável.
Uma vez que o custo-padrão mostra o custo “que deveria ocorrer”, ele
não pode ser usado para fins de elaboração do Balanço Patrimonial
oficial. No entanto, o custo-padrão é extremamente útil para fins
gerenciais (para planejamento e controle das operações, bem como
avaliação da eficiência e produtividade da empresa, além de auxiliar na
determinação do preço de venda dos produtos). Somente é permitido
usar o custo-padrão para elaborar o balanço patrimonial caso as
variações entre o custo real e o custo-padrão for desprezível, de modo a
assegurar que os estoques estejam avaliados com valores que
correspondem efetivamente ao seu custo.
Tipos de Custo-Padrão

Há, basicamente, três tipos de custo-padrão:

Custo-Padrão Ideal : é calculado de forma científica (com forte
atuação do setor de engenharia de produto), considerando
máxima eficiência na utilização dos recursos produtivos, na
estrutura do produto e nos processos de fabricação. Considera
que a produção deve ocorrer com 100% de eficiência, sem
desperdícios e utilizando os melhores recursos humanos e
materiais disponíveis. O custo-padrão ideal talvez nunca
aconteça, uma vez que o mercado, as empresas e a conjuntura
são imperfeitas. O custo-ideal deve ser visto como uma meta
para que as empresas possam se tornar cada vez mais eficientes,
melhorando continuamente seus processos.
Custo-Padrão Corrente : também é calculado cientificamente,
mas considera algumas imperfeições nas condições (internas e
externas) de operação das empresas. Também é uma meta para
todos os setores e departamentos de uma empresa, porém,
trata-se de uma meta que possui certa dificuldade de alcance,
mas é atingível. É um custo ideal ajustado para ser alcançável.
Custo-Padrão Baseado em Dados Históricos : é calculado com
base nos dados reais obtidos no passado, considerando-se que
os dados históricos possuem relevância e devem ser levados em
conta na fixação de parâmetros futuros. Não deve ser uma mera
repetição de dados passados, pois o que aconteceu antes não
necessariamente ocorrerá no futuro. É necessário também que o
novo padrão deve refletir melhorias em relação aos dados
passados.
Parecer Normativo CST nº 6/79

O Parecer Normativo CST nº 6/79 esclarece as Normas para Apuração

do Lucro Líquido das Pessoas Jurídicas, Custo, Despesas Operacionais e
Encargos. Apresentamos nos parágrafos seguintes os principais pontos
do referido parecer.
Os artigos 13 e 14 do Decreto-lei nº 1.598/77 estabeleceram normas
para apuração do custo de produção e para avaliação dos estoques da
empresa sujeita a tributação pelo lucro real, disposições essas que se
refletem na determinação do lucro líquido. Face à existência de dúvidas
sobre a utilização do sistema de contabilidade de custos na avaliação de
inventários, é mister esclarecer o sentido da norma.
Mercadorias, Matérias-primas: Bens de revenda ou ingredientes de
produção, adquiridos de terceiros, devem ser avaliados, por força do §
2º do art. 14, pelo custo médio ou aos preços das aquisições mais
recentes.
A avaliação a custo médio, embora não prevista na legislação anterior
ao Decreto-Lei 1.598/1977, tem sido admitida desde há muito pela
administração tributária. Consiste em avaliar o estoque a custo médio
de aquisição, apurado em cada estrada de mercadorias ou matéria
prima, ponderado pelas quantidades adicionadas e pelas anteriormente
existentes.
O registro permanente de estoques pode ser feito em livro, em fichas
ou em formulários contínuos emitidos por sistema de processamento.
Seus saldos, após feitos ajustamentos decorrentes do confronto com a
contagem física, são transpostos anualmente para o livro de inventário.
Pode ocorrer, entretanto, que o contribuinte não possua registro
permanente de estoques. Nesse caso o inventário, no final do exercício,
é definido: em quantidades, por contagem física; em preço, segundo
aquele praticados nas compras mais recentes e constantes de notas
fiscais (no caso trivial em que o estoque é menor que a última compra,
o preço unitário desta é o relevante para avaliação); em valor, pela
multiplicação de preço por quantidade.
Adotados tais procedimentos, o custo das mercadorias vendidas, ou das
matérias primas utilizadas em produção, deverá corresponder aos
valores lançados durante o exercício nas colunas "Saída". Entretanto, se
o controle de estoque é feito mediante contagem física, o custo das
mercadorias vendidas ou das matérias-primas utilizadas é obtido pela
expressão: CMV = EI + compras no exercício – EF, onde EI e EF
significam os valores inventariados, respectivamente, no início e no
encerramento do período-base.
Produtos, Produtos em Elaboração: Quando a pessoa jurídica
desenvolve atividade industrial coloca-se o problema de avaliar seus
produtos em processo de fabricação. Também de avaliação dos
produtos acabados, não apenas para adequada avaliação daqueles
mantidos em estoque como para apuração do lucro obtido pela venda
dos existentes em estoque no início do exercício e dos produzidos e
vendidos no mesmo ano. Neste caso duas situações são possíveis:
I. caso o contribuinte mantenha sistema de contabilidade de custo
integrado e coordenado com o restante da escrituração: será ele
utilizado para avaliação dos produtos acabados e em andamento;
II. caso o contribuinte que não mantenha sistema de contabilidade
de custos, ou o sistema mantido não possui os atributos
mencionados anteriormente: os produtos em elaboração e os
acabados terão seus valores arbitrados de acordo com o § 3º do
art. 14 do DL 1598/77.
Embora o livro Diário deva ser escriturado diariamente (e não é por
outra razão que tem o nome que tem), constitui prática reiterada da
autoridade administrativa tributária aceitar partida mensal. A partida
mensal compreende lançamento, feito de uma só vez ao fim de cada
mês, de operações da mesma natureza desdobradas em livros ou
registros auxiliares, ou discriminadas pelos dias de ocorrência no
lançamento único que as compreende. Os lançamentos de custos não
fogem à regra: podem ser feitos mensalmente ou em períodos
menores, desde que apoiados em comprovantes e demonstrativos
adequados.
O Decreto-Lei nº 1.598/77 fez clara opção pelo custeio por absorção.
Sendo assim, as matérias-primas são avaliadas a custo de aquisição; os
produtos em elaboração receberão contabilmente carga pelas matérias-
primas aplicadas e pelos demais elementos formadores de custo
(parágrafo 1º do art. 13 do DL 1.598); a conta de estoque de produtos
acabados, eventualmente desdobrada em subcontas, será debitada pelo
total dos custos incorridos em produtos acabados no exercício.
Do exposto se conclui, também, que a avaliação de estoque baseada
em contagem anual é incompatível com um sistema integrado de
custos. Este pressupõe a existência de controle escritural permanente
de estoques.
O elenco de elementos integrativos do custo (§ 1º do art. 13 do DL
1.598/77) afasta a possibilidade de adoção de outro critério que não o
de absorção total (Custeio por Absorção).
No caso em que a empresa apure custos com base em padrões pré-
estabelecidos ( custo-padrão ), como instrumento de controle de
gestão, deverá cuidar no sentido de que o padrão incorpore todos os
elementos constitutivos anteriormente referidos, e que a avaliação final
dos estoques (imputação dos padrões somados ou deduzidos das
variações de custos) não discrepe da que seria obtida com o emprego
do custo real. Particularmente, a distribuição das variações entre os
produtos (em processo e acabados) em estoque e o custo dos produtos
vendidos deve ser feito a intervalos não superiores a três meses ou em
intervalo de maior duração, desde que não excedido qualquer um dos
prazos seguintes: (1) o exercício social; (2) o ciclo usual de produção,
entendido como tal o tempo normalmente despendido no processo
industrial do produto avaliando. Essas variações, aliás, haverão que ser
identificadas a nível de item final de estoque, para permitir verificação
do critério de neutralidade do sistema adotado de custos sobre a
valoração dos inventários.
Resumindo:
Sistema de contabilidade de custo integrado e coordenado com o
restante da escrituração é aquele:
I. apoiado em valores originados da escrituração contábil (matéria-
prima, mão-de-obra direta, custos gerais de fabricação);
II. que permite determinação contábil, ao fim de cada mês, do valor
dos estoques de matérias-primas e outros materiais, produtos
em elaboração e produtos acabados;
III. apoiado em livros auxiliares, ou fichas, ou formulários
contínuos, ou mapas de apropriação ou rateio, tidos em boa
guarda e de registros coincidentes com aqueles constantes da
escrituração principal;
IV. que permite avaliar os estoques existentes na data de
encerramento do período-base de apropriação de resultados
 segundo os custos efetivamente incorridos.

OUTROS ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA AVALIAÇÃO

DOS ESTOQUES
Vimos anteriormente que o custo dos produtos comercializados deve ser
apurado pelo custeio real por absorção, baseando-se na capacidade
normal de produção (produção média que se espera alcançar ao longo
de vários períodos em circunstancias normais) e na capacidade não
utilizada em função de férias coletivas, manutenção preventiva e outros
eventos normais. Entretanto, os seguintes aspectos adicionais também
devem ser considerados:
Capacidade Ociosa : caso a empresa esteja operando com
apenas parte de sua capacidade de produção, é necessário
considerar o custo adicional da capacidade ociosa caso ela seja
grande e anormal. Neste caso, os custos fixos relacionados à
capacidade ociosa devem ser lançados diretamente no resultado
do período em que ocorreu a ociosidade, não integrando o custo
dos produtos fabricados no mesmo período. A ociosidade
anormal pode ser entendida como aquela derivada de greve,
profunda recessão econômica setorial, bem como demais fatores
não rotineiros.
Férias Coletivas : no período de férias coletivas não há produção,
mas há custos fixos. Neste caso, os custos fixos deverão ser
rateados aos 11 meses anteriores em que a produção estava
normalizada. As empresas que paralisam anualmente suas
atividades no período de férias coletivas devem registrar
mensalmente uma provisão nos 11 meses anteriores ao período
de férias a fim de cobrir os custos fixos incorridos no mês de
férias coletivas.
Ineficiências, Quebras e Perdas de Produção : elas podem
ocorrer por uma infinidade de motivos, tais como: defeito nos
equipamentos ou na matéria-prima; paralização por falta de
matéria-prima, componentes, energia, setup inadequado, quebra
de maquinário etc. Devemos considerar ainda as perdas normais
no processo produtivo, como as rebarbas de matérias-primas,
 evaporação de produtos químicos etc. Em regra, contabilmente,
essas ineficiências e perdas são lançadas no custo normal e
inerente do processo produtivo, entretanto, quando essas
ineficiências forem anormais ou esporádicas e significativas,
deverão ser lançadas diretamente no resultado do período.
Estoques Deteriorados, Obsoletos ou de Lenta Rotação : caso a
empresa possua estoques estragados [20] , danificados [21] ou
obsoletos [22] e não for viável dar baixa a tais itens, a empresa
deve reconhecer a perda estimada na conta “Perda Estimada
para Redução ao Valor Realizável Líquido”. Reduzir o valor do
custo dos estoques ( write-down ) ao valor realizável líquido é um
procedimento perfeitamente coerente com a ideia de que um
ativo não deve ser contabilizado com valor superior ao que se
espera realizar na venda ou uso (procedimento coerente,
inclusive, com o impairment ). Os estoques obsoletos devem ser
avaliados pelo valor realizável líquido (nas condições em que o
item se encontra ou como sucata). Na prática, a mensuração da
perda pode ser difícil, sendo necessário fazer estimativas
confiáveis. A perda estimada não é dedutível para fins fiscais.
Quanto aos estoques de lenta rotação (baixo giro), a dificuldade
de venda pode ocorrer em razão das deteriorações ou
obsolescência, mas também por superdimensionamento (quando
a empresa adquire voluntariamente muito estoque pelas mais
variadas razões). Neste caso, o excesso deve ser reclassificado
nas contas do Ativo Não Circulante, sendo incabível a estimativa
de perdas.

ESTOQUES DE ATIVOS BIOLÓGICOS, DE PRODUTO AGRÍCOLA E

DE RECURSOS NATURAIS
Os critérios de avaliação de estoques tratados até o momento, neste
capítulo, são mais adequados às empresas comerciais e industriais. Em
algumas circunstancias, tais critérios, apesar de válidos, não são
plenamente aplicados por razões práticas e por haver critérios
alternativos mais adequados a determinados tipos de empresas, como
as empresas pecuaristas, agrícolas e de extração natural (mineral ou
florestal). Tais empresas, em relação a avaliação de seus estoques,
muitas vezes, em vez do custo, utilizam como base de avaliação o valor
justo.
O Pronunciamento Técnico CPC 29 – Ativo Biológico e Produto Agrícola -
emitido pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis, em correlação com
às Normas Internacionais de Contabilidade, [23] define normas a serem
aplicadas para contabilizar os seguintes itens relacionados com as
atividades agrícolas:
a) ativos biológicos, exceto plantas portadoras;
b) produção agrícola no ponto de colheita;
c) subvenções governamentais relacionadas a um ativo biológico.
Antes de explicitar os critérios de mensuração, devemos definir alguns
conceitos relacionados com o CPC 29 para facilitar a compreensão do
tema:
Atividade agrícola é o gerenciamento da transformação biológica
e da colheita de ativos biológicos para venda ou para conversão
em produtos agrícolas ou em ativos biológicos adicionais, pela
entidade.
Ativo biológico é um animal e/ou uma planta, vivos que fornecem
um produto agrícola. Exemplo: boi ou um pé de café são ativos
biológicos.
Produto agrícola é o produto colhido de ativo biológico da
entidade. Exemplo: o leite, o café, a carne etc.
Colheita é a extração do produto de ativo biológico ou a cessação
da vida desse ativo biológico.
Transformação biológica compreende o processo de crescimento,
degeneração, produção e procriação que causam mudanças
qualitativas e quantitativas no ativo biológico.
Valor justo é o preço que seria recebido pela venda de um ativo
ou que seria pago pela transferência de um passivo em uma
transação não forçada entre participantes do mercado na data de
mensuração. (Ver Pronunciamento Técnico CPC 46 – Mensuração
do Valor Justo).
Para exemplificar: o gado usado na produção de leite é um ativo
biológico e o leite é um produto agrícola , assim como o cafeeiro
(pé de café) é um ativo biológico e o café é um produto agrícola .
Tanto o gado, quanto o cafeeiro estão sujeitos ao nascimento,
crescimento, produção, procriação e degeneração ( transformação
biológica ). Os bezerros destinados a venda são considerados produtos
agrícolas e as bezerras destinadas a produção de leite são consideradas
ativos biológicos.
A entidade deve reconhecer um ativo biológico ou produto agrícola
quando, e somente quando: (a) controla o ativo como resultado de
eventos passados; (b) for provável que benefícios econômicos futuros
associados com o ativo fluirão para a entidade; e (c) o valor justo ou o
custo do ativo puder ser mensurado confiavelmente.
Em atividade agrícola, o controle pode ser evidenciado, por exemplo,
pela propriedade legal do gado e a sua marcação no momento da
aquisição, nascimento ou época de desmama. Os benefícios econômicos
futuros são, normalmente, determinados pela mensuração dos atributos
físicos significativos.
O ativo biológico deve ser mensurado ao valor justo menos a despesa
de venda no momento do reconhecimento inicial e no final de cada
período de competência, exceto para os casos em que o valor justo não
pode ser mensurado de forma confiável.
O produto agrícola colhido de ativos biológicos da entidade deve ser
mensurado ao valor justo, menos a despesa de venda, no momento da
colheita. O valor assim atribuído representa o custo, no momento da
aplicação do Pronunciamento Técnico CPC 16 – Estoques, ou outro
Pronunciamento aplicável.
A mensuração do valor justo de ativo biológico ou produto agrícola pode
ser facilitada pelo agrupamento destes, conforme os atributos
significativos reconhecidos no mercado em que os preços são baseados,
por exemplo, por idade ou qualidade. A entidade deve identificar os
atributos que correspondem aos atributos usados no mercado como
base para a fixação de preço.
A entidade não deve incluir na estimativa de fluxo de caixa quaisquer
expectativas de financiamento de ativos, tributos ou restabelecimento
do ativo biológico após a colheita (por exemplo, o custo de replantio de
árvores em plantação após a colheita).
Os custos podem, algumas vezes, aproximar-se do valor justo,
particularmente, quando:
a) uma pequena transformação biológica ocorre desde o momento
inicial (por exemplo, mudas plantadas no período imediatamente
anterior ao de encerramento das demonstrações contábeis ou
gado recém-adquirido); ou
b) não se espera que o impacto da transformação do ativo biológico
sobre o preço seja material (por exemplo, para o crescimento
inicial da plantação de pinos cujo ciclo de produção é de 30 anos).
Ativos biológicos são, muitas vezes, implantados na terra (por exemplo,
árvores de floresta plantada). Pode não existir mercado separado para
os referidos ativos, mas pode existir mercado ativo para a combinação
deles, isto é, para os ativos biológicos, terra nua e terras com
melhorias, como um conjunto. A entidade pode usar informações sobre
ativos combinados para mensurar o valor justo dos ativos biológicos.
Por exemplo, o valor justo da terra nua e da terra com melhorias pode
ser deduzido do valor justo dos ativos combinados, visando obter o
valor justo do ativo biológico.

Ganhos e Perdas
O ganho ou a perda proveniente da mudança no valor justo menos a
despesa de venda de ativo biológico reconhecido no momento inicial até
o final de cada período deve ser incluído no resultado do exercício em
que tiver origem.
A perda pode ocorrer no reconhecimento inicial de ativo biológico
porque as despesas de venda são deduzidas na determinação do valor
justo. O ganho pode originar-se no reconhecimento inicial de ativo
biológico, como quando ocorre o nascimento de bezerro.
O ganho ou a perda proveniente do reconhecimento inicial do produto
agrícola ao valor justo, menos a despesa de venda, deve ser incluído no
resultado do período em que ocorrer.
O ganho ou a perda pode originar-se no reconhecimento inicial do
produto agrícola como resultado da colheita.
Incapacidade para mensurar de forma confiável o valor justo

Há uma premissa de que o valor justo dos ativos biológicos pode ser
mensurado de forma confiável. Contudo, tal premissa pode ser rejeitada
no caso de ativo biológico cujo valor deveria ser cotado pelo mercado,
porém, este não o tem disponível e as alternativas para mensurá-los
não são, claramente, confiáveis. Em tais situações, o ativo biológico
deve ser mensurado ao custo, menos qualquer depreciação e perda por
irrecuperabilidade acumuladas. Quando o valor justo de tal ativo
biológico se tornar mensurável de forma confiável, a entidade deve
mensurá-lo ao seu valor justo menos as despesas de venda. Quando o
ativo biológico classificado no ativo não circulante satisfizer aos critérios
para ser classificado como mantido para venda (ou incluído em grupo
de ativo mantido para essa finalidade), de acordo com o
Pronunciamento Técnico CPC 31 – Ativo Não Circulante Mantido para
Venda e Operação Descontinuada, presume-se que o valor justo possa
ser mensurado de forma confiável.
Caso a entidade que tenha mensurado previamente o ativo biológico ao
seu valor justo, menos a despesa de venda, continuará a mensurá-lo
assim até a sua venda.
Em todos os casos, a entidade deve mensurar o produto agrícola no
momento da colheita ao seu valor justo, menos a despesa de venda. O
Pronunciamento CPC 29 assume a premissa de que o valor justo do
produto agrícola no momento da colheita pode ser sempre mensurado
de forma confiável.
Na determinação do custo, da depreciação e da perda por
irrecuperabilidade acumuladas, a entidade deve considerar os
Pronunciamentos Técnicos CPC 16 – Estoques, CPC 27 – Ativo
Imobilizado e CPC 01 – Redução ao Valor Recuperável de Ativos.
Legislação do Imposto de Renda

A Legislação do Imposto de Renda, no Decreto n° 9.580, de 22 de

novembro de 2018 (RIR - Regulamento do Imposto de Renda),
determina, em seu artigo 309 [24] que “os estoques de produtos
agrícolas, animais e extrativos poderão ser avaliados aos preços
correntes de mercado, conforme as práticas usuais em cada tipo de
atividade”. A partir de 2008, as variações no valor justo somente
poderão ser tributadas no momento da realização dos estoques por
venda. Lembrando que o ajuste a valor justo é restrito aos estoques
destinados à venda.

DETERMINAÇÃO DO VALOR REALIZÁVEL LÍQUIDO

O critério de avaliação dos estoques pelo custo ou valor realizável
líquido, dos dois o menor, deve ser aplicado separadamente à cada
subconta de estoque. Aqui vamos considerar três grupos:
GRUPO 1: Estoque de matérias-primas e outros materiais utilizados na
produção e almoxarifado de uso geral.
Conforme o § 1° do artigo 183 da Lei 6.404/1976 [25] , alterado pela Lei
11.941/2009, as matérias-primas e bens no almoxarifado devem ser
avaliados pelo preço pelo qual esses ativos possam ser repostos
mediante compra no mercado. Isto é, as matérias-primas e bens no
almoxarifado devem ser avaliadas pelo custo de reposição de cada item,
sendo esse o critério para medir o valor recuperável do estoque quando
este for menor que o custo. Conhecendo os valores de reposição, não
há qualquer dificuldade com este método.
Exemplo: considere que uma empresa X trabalhe com três materiais (A,
B e C) e precisa apurar o valor realizável líquido de seus materiais.
Itens Quantidade Custo Custo Valor Realizável Variação
Total Líquido
A 2.000 R$ R$ 8.000 R$ 3,60 R$ 0,40
4,00
B 4.000 R$ R$ 4.000 R$ 1,10 -
1,00
C 8.000 R$ R$ 6.400 R$ 0,80 -
0,80

Note que apenas o material A possui um valor realizável liquido (R$

3,60) menor que o custo (R$ 4,00) e se deve reconhecer o menor valor,
contabilizando uma perda estimada para redução ao valor realizável
líquido, calculada da seguinte forma:
 Item Quant. Valor que Total Valor Perda
prevalece Contábil Estimada
A 2.000 R$ 3,60 R$ R$ 8.000 R$ 800
7.200

A perda estimada é apresentada no Balanço como conta

redutora/retificadora das contas de estoque.
GRUPO 2: Produtos Acabados e Mercadorias para Revenda:
No caso de produtos acabados e de mercadorias para revenda, o valor
realizável liquido é o preço de venda menos as despesas estimadas para
vender e receber. As despesas para vender e receber são aquelas
diretamente relacionadas com a venda dos itens e a cobrança de seu
valor, tais com despesas com comissões, fretes, embalagens, taxas e
desconto de duplicatas. As despesas de propaganda, despesas gerais e
administrativas que não beneficiam diretamente um produto, mas sim
todos os produtos da empresa, não devem ser consideradas despesas
para vender e receber.
Exemplo: considere que a empresa X trabalhe com três produtos,
conforme os dados do quadro abaixo:
Produto Quantidade Custo Unitário Total Preço de Venda
A 300 R$ 15,00 R$ 4.500,00 R$ 21,00
B 600 R$ 30,00 R$ 18.000,00 R$ 36,00
C 900 R$ 3,00 R$ 2.700,00 R$ 6,00

A apuração do valo realizável líquido dos produtos A, B e C poderia ser

feita da seguinte maneira:
A B C
a) Preço de Venda R$ 21,00 R$ 36,00 R$ 6,00
b) Despesas para vender e receber R$ 5,25 R$ 7,80 R$ 1,20
a) Embalagem R$ 1,05 R$ 0,90 R$ 0,12
b) Frete R$ 0,90 R$ 0,90 R$ 0,12
c) Comissões R$ 1,80 R$ 2,70 R$ 0,51
d) Despesas bancárias de R$ 1,50 R$ 3,30 R$ 0,45
cobrança
c) Valor Realizável Líquido (1-2) R$ 15,75 R$ 28,20 R$ 4,80
d) Custo de fabricação ou de R$ 15,00 R$ 30,00 R$ 3,00
aquisição
e) Valor Unitário Abaixo do Mercado - R$ 1,80 -
Note que apenas o produto B apresentou um valor realizável líquido
menor que o custo de fabricação ou compra, razão pela qual devemos
registrar uma perda estimada de R$ 1.080, isto é, 600 unidades x R$
1,80 de custo acima do valor realizável líquido. No exemplo apresentado
da empresa X considerei que o preço de venda e os custos de aquisição
ou produção já se encontram sem o ICMS.
Se, no preço de venda e no custo de produção houver ICMS, ele deve
ser expurgado para mensurar o valor recuperável do estoque quando
este for inferior ao custo, conforme determina a alínea b, § 1º, art. 183
da Lei 6.404/1976 [26] .
GRUPO 3: Produtos em Processo:
Os produtos em processo também devem ser avaliados pelo valor
realizável líquido, quando este for menor que seus custos. Para isso,
apuramos os custos já incorridos e fazemos estimativas dos custos para
finalizar o produto. Depois comparamos esse valor com o valor de
mercado de um produto acabado. Caso os produtos em processo
estejam em estágio inicial, devemos decompor esses produtos em
matérias-primas já requisitadas, e seus custos devem ser comparados
como se fossem matérias-primas.
Devemos adotar esse procedimento para cada item de estoque para
que não haja compensação de custos irrecuperáveis de itens cujo valor
realizável líquido é menor que seu custo com lucros não realizados de
itens cujo valor realizável líquido seja maior que seus custos. Tais
compensações não são aceitáveis nos casos de matérias-primas, cujo
valor realizável é quase sempre menor que seu custos, mas que são
processadas (processo de fabricação) para formar um produto acabado
para ser vendido com margem de lucro aceitável. Lembre-se que as
matérias-primas não se destinam à venda, mas à fabricação de
produtos acabados para comercialização.

ESTOQUES E ICMS
Antes de analisar a relação entre estoques e ICMS, é necessário
apresentar algumas informações acerca deste tributo, especialmente se
você, caro leitor (a) não conhece ou não é familiarizado com a
contabilidade tributária e o direito tributário.
O que é ICMS?
É o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e
sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação.
Competência:
É de competência privativa dos estados e Distrito Federal, conforme a
Constituição Federal (CF/88) [27] e, extraordinariamente, de competência
da União. [28] Complementarmente há a competência do Senado Federal
para estabelecer alíquotas por meio de resoluções [29] .
Função:
É um tributo de função fiscal , sendo a principal fonte de recursos
para os estados e DF, chegando a 80% da arrecadação dos Estados. É
um tributo plurifásico , pois incide sobre o valor agregado
obedecendo o princípio da não cumulatividade (CF/88, art. 155, § 2º,
inciso I).
Não cumulatividade:
É um tributo não cumulativo, podendo ser compensado o valor devido
em cada operação relativa à circulação de mercadorias e serviços com o
valor cobrado nas operações anteriores pelo mesmo Estado, por outro
Estado ou Distrito Federal (CF/88, art. 155, § 2º, incisos I e II).
Seletividade:
O ICMS pode ser seletivo (facultativo) dependendo da essencialidade
das mercadorias e serviços (CF/88, art. 155, § 2º, inciso III).
Fato gerador:
Conforme a Constituição Federal, compete a Lei Complementar definir o
fato gerador, o contribuinte e a base de cálculo (CF/88, art. 155, § 2º,
inciso XII).
Incidência do ICMS, conforme Lei Complementar 87/1996:
Art. 2° O imposto incide sobre :

I - operações relativas à circulação de mercadorias, inclusive o

fornecimento de alimentação e bebidas em bares, restaurantes e
estabelecimentos similares;

II - prestações de serviços de transporte interestadual e

intermunicipal, por qualquer via, de pessoas, bens, mercadorias ou
valores;

III - prestações onerosas de serviços de comunicação, por qualquer

meio, inclusive a geração, a emissão, a recepção, a transmissão, a
retransmissão, a repetição e a ampliação de comunicação de qualquer
natureza;

IV - fornecimento de mercadorias com prestação de serviços não

compreendidos na competência tributária dos Municípios;

V - fornecimento de mercadorias com prestação de serviços sujeitos

ao imposto sobre serviços, de competência dos Municípios, quando a
lei complementar aplicável expressamente o sujeitar à incidência do
imposto estadual.

§ 1º O imposto incide também:

I – sobre a entrada de mercadoria ou bem importados do exterior, por

pessoa física ou jurídica, ainda que não seja contribuinte habitual do
imposto, qualquer que seja a sua finalidade; (Redação dada pela Lcp
114, de 16.12.2002)

II - sobre o serviço prestado no exterior ou cuja prestação se tenha

iniciado no exterior;

III - sobre a entrada, no território do Estado destinatário, de petróleo,

inclusive lubrificantes e combustíveis líquidos e gasosos dele
derivados, e de energia elétrica, quando não destinados à
comercialização ou à industrialização, decorrentes de operações
interestaduais, cabendo o imposto ao Estado onde estiver localizado o
adquirente.

§ 2º A caracterização do fato gerador independe da natureza jurídica

da operação que o constitua.
São contribuintes do ICMS:
Art. 4º Contribuinte é qualquer pessoa, física ou jurídica, que realize,
com habitualidade ou em volume que caracterize intuito comercial,
operações de circulação de mercadoria ou prestações de serviços de
transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que
as operações e as prestações se iniciem no exterior.

Parágrafo único. É também contribuinte a pessoa física ou jurídica

que, mesmo sem habitualidade ou intuito comercial: (Redação dada
pela Lcp 114, de 16.12.2002)

I – importe mercadorias ou bens do exterior, qualquer que seja a sua

finalidade; (Redação dada pela Lcp 114, de 16.12.2002)

II - seja destinatária de serviço prestado no exterior ou cuja prestação

se tenha iniciado no exterior;

III – adquira em licitação mercadorias ou bens apreendidos ou

abandonados; (Redação dada pela Lcp 114, de 16.12.2002)

IV – adquira lubrificantes e combustíveis líquidos e gasosos derivados

de petróleo e energia elétrica oriundos de outro Estado, quando não
destinados à comercialização ou à industrialização.

Momento de ocorrência do fato gerador:

Art. 12. Considera-se ocorrido o fato gerador do imposto no momento:

I - da saída de mercadoria de estabelecimento de contribuinte, ainda

que para outro estabelecimento do mesmo titular;

II - do fornecimento de alimentação, bebidas e outras mercadorias por

qualquer estabelecimento;

III - da transmissão a terceiro de mercadoria depositada em armazém

geral ou em depósito fechado, no Estado do transmitente;

IV - da transmissão de propriedade de mercadoria, ou de título que a

represente, quando a mercadoria não tiver transitado pelo
estabelecimento transmitente;
V - do início da prestação de serviços de transporte interestadual e
intermunicipal, de qualquer natureza;

VI - do ato final do transporte iniciado no exterior;

VII - das prestações onerosas de serviços de comunicação, feita por

qualquer meio, inclusive a geração, a emissão, a recepção, a
transmissão, a retransmissão, a repetição e a ampliação de
comunicação de qualquer natureza;

VIII - do fornecimento de mercadoria com prestação de serviços:

a) não compreendidos na competência tributária dos Municípios;

b) compreendidos na competência tributária dos Municípios e com

indicação expressa de incidência do imposto de competência estadual,
como definido na lei complementar aplicável;

IX – do desembaraço aduaneiro de mercadorias ou bens importados

do exterior; (Redação dada pela Lcp 114, de 16.12.2002)

X - do recebimento, pelo destinatário, de serviço prestado no exterior;

XI – da aquisição em licitação pública de mercadorias ou bens

importados do exterior e apreendidos ou abandonados; (Redação
dada pela Lcp 114, de 16.12.2002)

XII – da entrada no território do Estado de lubrificantes e

combustíveis líquidos e gasosos derivados de petróleo e energia
elétrica oriundos de outro Estado, quando não destinados à
comercialização ou à industrialização; (Redação dada pela LCP nº 102,
de 11.7.2000)

XIII - da utilização, por contribuinte, de serviço cuja prestação se

tenha iniciado em outro Estado e não esteja vinculada a operação ou
prestação subsequente.

§ 1º Na hipótese do inciso VII, quando o serviço for prestado

mediante pagamento em ficha, cartão ou assemelhados, considera-se
ocorrido o fato gerador do imposto quando do fornecimento desses
instrumentos ao usuário.
 § 2º Na hipótese do inciso IX, após o desembaraço aduaneiro, a
entrega, pelo depositário, de mercadoria ou bem importados do
exterior deverá ser autorizada pelo órgão responsável pelo seu
desembaraço, que somente se fará mediante a exibição do
comprovante de pagamento do imposto incidente no ato do despacho
aduaneiro, salvo disposição em contrário.

§ 3o Na hipótese de entrega de mercadoria ou bem importados do

exterior antes do desembaraço aduaneiro, considera-se ocorrido o fato
gerador neste momento, devendo a autoridade responsável, salvo
disposição em contrário, exigir a comprovação do pagamento do
imposto. (Incluído pela Lcp 114, de 16.12.2002)

Quanto à base de cálculo do imposto:

Art. 13. A base de cálculo do imposto é:

I - na saída de mercadoria prevista nos incisos I, III e IV do art. 12, o

valor da operação;

II - na hipótese do inciso II do art. 12, o valor da operação,

compreendendo mercadoria e serviço;

III - na prestação de serviço de transporte interestadual e

intermunicipal e de comunicação, o preço do serviço;

IV - no fornecimento de que trata o inciso VIII do art. 12;

a) o valor da operação, na hipótese da alínea a;

b) o preço corrente da mercadoria fornecida ou empregada, na

hipótese da alínea b;

V - na hipótese do inciso IX do art. 12, a soma das seguintes parcelas:

a) o valor da mercadoria ou bem constante dos documentos de

importação, observado o disposto no art. 14;

b) imposto de importação;

c) imposto sobre produtos industrializados;

d) imposto sobre operações de câmbio;

e) quaisquer outros impostos, taxas, contribuições e despesas
aduaneiras; (Redação dada pela Lcp 114, de 16.12.2002)

VI - na hipótese do inciso X do art. 12, o valor da prestação do

serviço, acrescido, se for o caso, de todos os encargos relacionados
com a sua utilização;

VII - no caso do inciso XI do art. 12, o valor da operação acrescido do

valor dos impostos de importação e sobre produtos industrializados e
de todas as despesas cobradas ou debitadas ao adquirente;

VIII - na hipótese do inciso XII do art. 12, o valor da operação de que

decorrer a entrada;

IX - na hipótese do inciso XIII do art. 12, o valor da prestação no

Estado de origem.

§ 1° Integra a base de cálculo do imposto, inclusive na hipótese do

inciso V do caput deste artigo: (Redação dada pela Lcp 114, de
16.12.2002)

I - o montante do próprio imposto, constituindo o respectivo destaque

mera indicação para fins de controle;

II - o valor correspondente a:

a) seguros, juros e demais importâncias pagas, recebidas ou

debitadas, bem como descontos concedidos sob condição;

b) frete, caso o transporte seja efetuado pelo próprio remetente ou

por sua conta e ordem e seja cobrado em separado.

§ 2º Não integra a base de cálculo do imposto o montante do Imposto

sobre Produtos Industrializados, quando a operação, realizada entre
contribuintes e relativa a produto destinado à industrialização ou à
comercialização, configurar fato gerador de ambos os impostos.

§ 3º No caso do inciso IX, o imposto a pagar será o valor resultante

da aplicação do percentual equivalente à diferença entre a alíquota
interna e a interestadual, sobre o valor ali previsto.

§ 4º Na saída de mercadoria para estabelecimento localizado em outro

Estado, pertencente ao mesmo titular, a base de cálculo do imposto é:
 I - o valor correspondente à entrada mais recente da mercadoria;

II - o custo da mercadoria produzida, assim entendida a soma do

custo da matéria-prima, material secundário, mão-de-obra e
acondicionamento;

III - tratando-se de mercadorias não industrializadas, o seu preço

corrente no mercado atacadista do estabelecimento remetente.

§ 5º Nas operações e prestações interestaduais entre

estabelecimentos de contribuintes diferentes, caso haja reajuste do
valor depois da remessa ou da prestação, a diferença fica sujeita ao
imposto no estabelecimento do remetente ou do prestador.

Agora que já relembramos aspectos fundamentais do ICMS, devo

destacar que ele é um imposto diferencial, isto é, o valor a recolher é
calculado com base na diferença entre o preço de venda e o preço de
compra dos mesmos itens. Essa sistemática possibilita que o imposto
pago nas compras do período seja compensado (recuperado) nas
vendas do mesmo período, ainda que as mercadorias compras não
sejam as mesmas que foram revendidas.
Conforme o Pronunciamento Técnico CPC 47 – Receita de Contrato com
Cliente [30] – que substituiu o CPC 30 Receitas:
A entidade deve considerar os termos do contrato e suas práticas
de negócios usuais para determinar o preço da transação. O preço
da transação é o valor da contraprestação à qual a entidade espera
ter direito em troca da transferência dos bens ou serviços
prometidos ao cliente, excluindo quantias cobradas em nome de
terceiros ( por exemplo , alguns impostos sobre vendas ). A
contraprestação prometida em contrato com o cliente pode incluir
valores fixos, valores variáveis ou ambos.

Note que os tributos não são benefícios econômicos da entidade, mas

sim de terceiros, e devem ser excluídos da Receita. O ideal seria que o
ICMS fosse incluído no estoque no momento de seu registro na
contabilidade. Entretanto, essa prática pode gerar confusões em relação
às práticas contábeis atuais, pois, para fins fiscais, permanece a
inclusão dos tributos sobre a receita bruta de vendas. Em outras
palavras: a contabilização de tributos recuperáveis não é plenamente
coerente com as normas internacionais.
O usual é:
registrar os estoques pelo valor líquido, sem os tributos
embutidos;
a receita de vendas é contabilizada pelo valor total,
incluindo os tributos;
os impostos sobre vendas devem ser presentados como
dedução de vendas da receita bruta. Entretanto, o valor do
ICMS apresentado como redução da receita bruta não
deve corresponder ao real encargo tributário da entidade,
pois esse encargo é determinado pelo valor líquido entre o
ICMS a Pagar e o ICMS a Compensar.
Exemplo: considere que a empresa ABC comprou, à vista, R$ 90.000
em mercadorias com incidência de 18% de ICMS e vendeu essas
mesmas mercadorias, dias depois, por R$ 120.000, com ICMS de
18% na venda. Neste caso, temos:
Conta Débito Crédito
Mercadorias R$ 73.800
Impostos a Recuperar R$ 16.200
Caixa R$ 90.000
Clientes R$ 120.000
Receita de Vendas R$ 120.000
Impostos sobre Vendas – ICMS R$ 21.600
Impostos a Recolher - ICMS R$ 21.600
Impostos a Recolher – ICMS R$ 16.200
Impostos a Recuperar - ICMS R$ 16.200
Custo da Mercadoria Vendida R$ 73.800
Mercadorias (Estoques) R$ 73.800

A demonstração de resultado ficaria assim:

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO R$
Receita de Vendas (Receita Bruta) 120.000
(-) Impostos sobre Vendas – ICMS -21.600
Vendas Líquidas 98.400
(-) Custo das Mercadorias Vendidas -73.800
Lucro Bruto 24.600
 Note que o ICMS apresentado na DRE não corresponde ao que a
entidade efetivamente pagará e nem o CMV corresponde às
verdadeiras saídas para pagamento de fornecedores. Uma
alternativa a essa situação seria registrar o valor das mercadorias
adquiridas por R$ 90.000, constituindo um “ICMS Diferido a
Compensar” no valor de R$ 16.200, bem como registrar “impostos a
Recolher – ICMS” no valor de R$ 21.600. Os seguintes lançamentos
seriam realizados:
Conta Débito Crédito
Mercadorias R$ 90.000
Caixa R$ 90.000
Impostos a Recuperar – ICMS R$ 16.200
ICMS Diferido a Compensar R$ 16.200
Clientes R$ 120.000
Receita Tributável R$ 120.000
Impostos sobre Vendas – ICMS R$ 21.600
Impostos a Recolher - ICMS R$ 21.600
ICMS Diferido a Compensar R$ 16.200
Impostos sobre Vendas - ICMS R$ 16.200
Custo da Mercadoria Vendida R$ 90.000
Mercadorias (Estoques) R$ 90.000

Neste caso, teríamos a seguinte DRE:

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO R$
Receita de Vendas (Receita Bruta) 120.000
(-) Impostos sobre Vendas – ICMS -5.400
Vendas Líquidas 114.600
(-) Custo das Mercadorias Vendidas -90.000
Lucro Bruto 24.600

Note que o valor bruto é o mesmo nos dois casos, apenas a forma
de contabilização do tributo é que altera.
Integra também os custos de aquisição a contribuição previdenciária
do produtor rural, quando ele assume o ônus de seu pagamento. O
 mesmo ocorre com o ICMS pago pelo contribuinte substituto de
produtos rurais para uso ou consumo próprio.

ESTOQUES E O PIS/PASEP E COFINS

O PIS/PASEP e COFINS, em regra, não são cumulativos, devendo

receber tratamento contábil semelhante ao ICMS. O ideal é que o ICMS
seja registrado no estoque para que a receita bruta represente
adequadamente os benefícios econômicos inerentes da entidade. O
mesmo raciocínio deve ser aplicado ao PIS/PASEP e Cofins não
cumulativos. Os créditos do PIS/PASEP e Cofins são apurados,
respectivamente, pelas alíquotas de 1,65% e 7,6%, independentemente
dos tributos inseridos no valor de compra, exceto nas circunstancias em
que é proibido o crédito. Para saber mais sobre esses tributos, consulte
as Leis números 10.637/02 e 10.833/03.

CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

Caso a empresa adote alguma mudança na política contábil de
avaliação dos estoques, o ideal é retroagir essas mudanças tanto
quanto seja possível, citando as consequências dessas mudanças em
notas explicativas. A consequência natural disso é que as
demonstrações contábeis elaboradas com base nos critérios antigos
precisarão de justes para a sua apresentação comparativa com as do
período atual. Caso esses ajustes não sejam feitos, é necessário relatar
as consequências e as impossibilidades de ajustes em notas
explicativas.

CAPÍTULO XVI
AUDITORIA DE ESTOQUES

Antes de entrarmos no tema central deste capítulo, isto é, na auditoria

de estoques, começaremos apresentando uma visão resumida da
auditoria.
Conforme o economista Paulo Sandroni [31]
, auditoria é o:
Exame analítico minucioso da contabilidade de uma empresa ou
instituição. A auditoria é realizada por peritos que analisam as
operações contábeis desde seu início até o balanço final,
concluindo pela correção ou incorreção das mesmas. Para isso, o
auditor se baseia: 1) nos procedimentos de controle interno da
empresa; 2) nos registros contábeis, de operações e outros; 3) em
documentos de fontes externas, tais como bancos e fornecedores.
Há dois tipos de auditoria: auditoria interna, realizada por
funcionários da própria empresa ou instituição; auditoria externa,
feita por uma firma de prestação de serviços, contratada
especialmente para esse fim. Os relatórios emitidos por um auditor
seguem normas estabelecidas pelas associações de classe. A
expressão “auditoria” tem se estendido a vários setores
específicos: estão nesse caso a auditoria mercadológica, a de
pessoal e a fiscal.

Conforme o Código Civil de 2002, o empresário e a sociedade

empresária são obrigados a seguir um sistema de contabilidade,
mecanizado ou não, com base na escrituração uniforme de seus livros,
em correspondência com a documentação respectiva, e a levantar
anualmente o balanço patrimonial e o de resultado econômico
(demonstrações contábeis) [32] . Além disso, os administradores são
obrigados a prestar aos sócios contas justificadas de sua administração,
e apresentar-lhes o inventário anualmente, bem como o balanço
patrimonial e o de resultado econômico [33] .
As demonstrações contábeis são elaboradas periodicamente para
atender às necessidades de informações econômico-financeiras de seus
diversos interessados, tais como:
Acionistas e Sócios: usam os dados contábeis de suas
empresas para avaliar o desempenho econômico, rentabilidade,
riscos e desempenho dos administradores. Os relatórios
contábeis permitem a eles acompanhar a evolução patrimonial
de suas empresas ano-a-ano, auxiliando-os na tomada de
decisão e no planejamento.
Investidores : precisam das informações geradas pela
contabilidade das empresas em que pretendem investir para
tomar decisões acertadas quanto a que ações comprar, quando
vender, como compor uma carteira de ações, que clube de
investimentos ou fundos de ações possuem menor risco e maior
rentabilidade. A contabilidade é a base para a Análise
Fundamentalista de Ações, pois os dados econômicos
fundamentais são extraídos dos relatórios contábeis, tais como
Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício
(DRE). Investidores racionais usam os dados contábeis para
tomar melhores decisões e compor a melhor carteira de
investimentos possível. O investidor perspicaz lê os dados
contábeis para avaliar o desempenho econômico-financeiro das
investidas e tomar decisões que maximizam o retorno sobre o
capital investido. Aspectos como endividamento, lucro por ação,
rentabilidade, solvência, liquidez, distribuição de dividendos e
valor da empresa são especialmente considerados.
Bancos e Financiadores : são um dos principais usuários das
informações geradas pela contabilidade. Para conceder um
empréstimo, os bancos precisam saber a REAL situação
econômico-financeira de seus clientes para avaliar a capacidade
de pagamento, o grau de endividamento, sua rentabilidade e
risco. Para conceder empréstimos e financiamentos, os bancos
devem, primeiro, diagnosticar a real situação econômico-
financeira de seu cliente. Feito o diagnóstico, define-se o limite
de crédito, as condições de pagamento e as melhores linhas de
crédito para a empresa-cliente.
Empregados, Sindicatos e Prestadores de Serviços:
utilizam as informações geradas pela contabilidade para avaliar a
rentabilidade das empresas (para avaliar a participação nos
lucros e resultados), avaliar políticas salariais, plano de carreira,
possibilidade de acordos coletivos, renegociação de salários e
possibilidade de obtenção de benefícios (planos de saúde,
previdência privada etc.). Os sindicatos, usando os relatórios
contábeis, avaliam o desempenho econômico-financeiro das
empresas, seus indicadores de produtividade, endividamento,
capacidade de geração de lucros e outras informações que lhes
permitam pleitear melhores condições salariais e benefícios aos
trabalhadores.
Fornecedores : usam os dados contábeis para avaliar a
capacidade de pagamento, o índice de endividamento de seus
clientes e definir um limite de crédito. A preocupação maior dos
fornecedores é com o risco de inadimplência, concordata ou
falência de seus clientes. Buscam fazer análise de crédito de
seus clientes para mitigar os riscos de inadimplência.
Clientes : o cliente pessoa jurídica busca, nos relatórios
contábeis das empresas fornecedoras, verificar a capacidade
econômico-financeira delas em continuar fornecendo as
matérias-primas, os bens e os serviços no prazo, na quantidade
e frequências habituais. Os clientes também avaliam a
rentabilidade da empresa fornecedora para, havendo
rentabilidade excessiva, renegociar preços e condições e,
havendo rentabilidade negativa, avaliar a continuidade
operacional do fornecedor.
Setor Público / Governos : os dados gerados pela
contabilidade são imprescindíveis para que governos possam agir
na arrecadação, fiscalização e controle de tributos. A
contabilidade das entidades públicas ajuda os governos e melhor
gerir o patrimônio público e prestar contas à sociedade. Os
dados da contabilidade empresarial são usados em estatísticas
governamentais, análises setoriais, contabilidade nacional
(contabilidade dos agregados macroeconômicos), análise de
desempenho econômico em processos de concorrência pública,
formulação de políticas públicas, formulação de políticas
econômicas, avaliação de níveis de investimentos, índices de
desempenho, avaliação de empresas públicas, além de uma
infinidade de outros usos.
Concorrentes: eles avaliam o desempenho econômico-
financeiro da empresa para fazer comparações com empresas do
mesmo ramo e traçar estratégias para aumentar sua
competitividade frente os concorrentes. Comparam custos,
rentabilidade, alavancagem, níveis de estoque e endividamento
etc. Podem usar os dados da contabilidade dos concorrentes
para avaliar o melhor momento para lançar produtos e/ou
serviços, aumentar sua agressividade ou recuar na atividade
concorrencial.
Administradores, Diretores, Gerentes : utilizam as
informações geradas pela contabilidade para o processo de
gestão (planejamento, organização, direção e controle), para a
prestações de contas e avaliação da eficácia da gestão. Quanto
mais precisa, tempestiva e confiável for a informação contábil,
maior será sua contribuição à administração das entidades
econômicas. Não é possível administrar (tomar decisões) sem
informações confiáveis geradas pela contabilidade quanto aos
aspectos patrimoniais, físicos, financeiros e econômicos.
Agências Reguladoras : utilizam as informações contábeis
para auxiliar no processo de controle e fiscalização de
determinados setores. Agências como a Comissão de Valores
Mobiliários (CVM), Superintendência de Seguros Privados
(SUSEP), Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL),
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), dentre outras,
utilizam as informações contábeis para avaliar o desempenho
econômico-financeiro, a produtividade, os custos, a evolução do
faturamento, as mutações patrimoniais, a capacidade instalada e
ocupada além de outras informações fornecidas pela
contabilidade.
Empresas de Informações Cadastrais : utilizam as
informações contábeis para gerar relatórios cadastrais acerca de
consumidores e empresas para subsidiar decisões de crédito. Um
exemplo desse tipo de empresa é o Serasa - Serviço de
Assessoria S.A.
Organizações Não Governamentais : as ONGs utilizam
informações contábeis, especialmente dados do Balanço Social
relativos a ações sociais, ambientais, culturais etc.
Associações de Classe : usam informações contábeis para
elaborar estudos e estatísticas acerca do desempenho setorial
das entidades afiliadas a para dar suporte a tomada de decisão
 pelas partes interessadas. Os balanços contábeis também podem
ser usados no estabelecimento de modelos de decisão setorial.
Institutos de Pesquisa : utilizam dados da contabilidade das
empresas para construir cenários, avaliação do perfil setorial,
potencial de mercado, desempenho setorial, planejamento de
investimentos de longo prazo, consultoria, e análises de
tendências do mercado de trabalho (contratações, demissões,
evolução salarial), dentre outros usos.
Órgãos de Controle : os dados gerados pela contabilidade
possuem inúmeras aplicações nos órgãos de controle, como o
Ministério Público, Polícia Federal, Tribunal de Contas, dentre
outros. Cada órgão pode solicitar dados contábeis de acordo
com suas necessidades específicas. Os relatórios contábeis
podem ser solicitados, por exemplo, para atender uma série de
litígios judiciais, como aqueles envolvendo lavagem de dinheiro,
crimes tributários, liquidação e dissolução de sociedades etc.
E muitos outros usuários ...
Para que as demonstrações contábeis apresentadas pela entidade sejam
úteis aos seus mais diversos usuários, é necessário que esses relatórios
contábeis:
representem adequadamente os fenômenos econômicos
relevantes (representação fidedigna);
tragam informação contábil-financeira relevante, isto é, capaz de
fazer diferença nas decisões que possam ser tomadas pelos
usuários;
possuam valor preditivo e o valor confirmatório;
apresentem um retrato neutro da realidade econômica, isto é,
desprovido de viés na seleção ou na apresentação da informação
contábil-financeira;
possuam os atributos da comparabilidade, verificabilidade,
tempestividade e compreensibilidade;
sejam elaborados conforme as normas de contabilidade e as leis
vigentes.
Exatamente para aumentar a confiabilidade da informação contábil é
que existe a auditoria. Todos os usuários das informações contábeis
desejam que os relatórios contábeis estejam corretos e representam
adequadamente a realidade econômica que se pretende representar. A
tomada de decisão baseada em informações equivocadas pode ter
consequências desastrosas. Nesse contexto, o parecer dos auditores
sobre as demonstrações contábeis é essencial para atestar a
confiabilidade das informações, pois os investidores, credores,
acionistas e demais usuários da contabilidade querem o maior número
de possível de informações corretas, claras, precisas e objetivas acerca
do desempenho da entidade.
Auditoria Contábil de Estoques
A auditoria contábil é o exame de livros, registros, documentos e a
inspeção e busca de informações e confirmações, internas e externas,
relativas ao controle do patrimônio econômico das entidades,
objetivando medir a exatidão dos registros e das demonstrações
contábeis resultantes. Esses exames devem ser realizados conforme as
normas nacionais e internacionais de auditoria e incluem diversos
procedimentos de auditoria julgados necessários, conforme o caso, para
cada circunstância. Tais procedimentos subsidiam a formação do
convencimento do auditor quanto a exatidão dos registros contábeis e
sua elaboração conforme às normas e princípios fundamentais da
contabilidade. A adequação entre os registros contábeis e as normas de
contabilidade resultam em demonstrações contábeis que representam
adequadamente a real situação econômico-financeira da entidade.
Com relação aos estoques, assim como para qualquer outro
componente do patrimônio econômico de uma entidade, a auditoria
deve verificar se os registros contábeis representam adequadamente a
configuração patrimonial da entidade.
Os estoques, conforme estudado no capítulo anterior, são
representados, no Balanço Patrimonial, no Ativo Circulante das
entidades. Em algumas situações excepcionais, eles podem ser
representados no Ativo Não Circulante.
AUDITORIA DE ESTOQUES

Para muitas empresas, os estoques representam a maior parcela de

seus ativos e, nestas empresas, dedica-se considerável tempo à
verificação e controle de estoques. Sendo os estoques parte do ativo
circulante e sendo, em regra, bens tangíveis, os auditores devem se
dedicar a apurar as quantidades e qualidades dos estoques, bem como
verificar se eles estão avaliados corretamente.
Definições facilitadoras para melhor compreensão deste capítulo [34]
:
Estoques são ativos: (a) mantidos para venda no curso normal
dos negócios; (b) em processo de produção para venda; ou (c)
na forma de materiais ou suprimentos a serem consumidos ou
transformados no processo de produção ou na prestação de
serviços.
Valor realizável líquido é o preço de venda estimado no curso
normal dos negócios deduzido dos custos estimados para sua
conclusão e dos gastos estimados necessários para se concretizar
a venda.
Valor justo é o preço que seria recebido pela venda de um ativo
ou que seria pago pela transferência de um passivo em uma
transação não forçada entre participantes do mercado na data de
mensuração.
O valor realizável líquido refere-se à quantia líquida que a
entidade espera realizar com a venda do estoque no curso
normal dos negócios. O valor justo reflete o preço pelo qual uma
transação ordenada para a venda do mesmo estoque no mercado
principal (ou mais vantajoso) para esse estoque ocorreria entre
participantes do mercado na data de mensuração. O primeiro é
um valor específico para a entidade, ao passo que o segundo já
não é. Por isso, o valor realizável líquido dos estoques pode não
ser equivalente ao valor justo deduzido dos gastos necessários
para a respectiva venda.
A auditoria das demonstrações contábeis constitui o conjunto de
procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de
parecer sobre a sua adequação, consoante os Princípios
Fundamentais de Contabilidade e as Normas Brasileiras de
Contabilidade e, no que for pertinente, a legislação específica.
Os procedimentos de auditoria são o conjunto de técnicas que
permitem ao auditor obter evidências ou provas suficientes e
adequadas para fundamentar sua opinião sobre as
demonstrações contábeis auditadas e abrangem testes de
observância e testes substantivos.
Os testes de observância visam à obtenção de razoável
segurança de que os procedimentos de controle interno
estabelecidos pela administração estão em efetivo funcionamento
e cumprimento.
Os testes substantivos visam à obtenção de evidência quanto à
suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelo
sistema contábil da entidade, dividindo-se em: a) testes de
transações e saldos; e b) procedimentos de revisão analítica.
Os papéis de trabalho são o conjunto de documentos e
apontamentos com informações e provas coligidas pelo auditor,
preparados de forma manual, por meios eletrônicos ou por outros
meios, que constituem a evidência do trabalho executado e o
fundamento de sua opinião.
Fraude é o ato intencional de omissão ou manipulação de
transações, adulteração de documentos, registros e
demonstrações contábeis.
Erro é o ato não intencional resultante de omissão, desatenção
ou má interpretação de fatos na elaboração de registros e
demonstrações contábeis.
A relevância deve ser considerada pelo auditor quando: a)
determinar a natureza, oportunidade e extensão dos
procedimentos de auditoria; b) avaliar o efeito das distorções
sobre os saldos, denominações e classificação das contas; e c)
determinar a adequação da apresentação e da divulgação da
informação contábil.
Risco de auditoria é a possibilidade de o auditor vir a emitir uma
opinião tecnicamente inadequada sobre demonstrações contábeis
significativamente incorretas. Para determinar o risco da
auditoria, o auditor deve avaliar o ambiente de controle da
entidade, compreendendo: a) a função e envolvimento dos
administradores nas atividades da entidade; b) a estrutura
organizacional e os métodos de administração adotados,
especialmente quanto a limites de autoridade e responsabilidade;
c) as políticas de pessoal e segregação de funções; d) a fixação,
pela administração, de normas para inventário, para conciliação
de contas, preparação de demonstrações contábeis e demais
informes adicionais; e) as implantações, modificações e acesso
aos sistemas de informação computadorizada, bem como acesso
a arquivos de dados e possibilidade de inclusão ou exclusão de
dados; f) o sistema de aprovação e registro de transações; g) as
limitações de acesso físico a ativos e registros contábeis e/ou
administrativos; e h) as comparações e análises dos resultados
financeiros com dados históricos e/ou projetados.
O sistema contábil e de controles internos compreende o plano
de organização e o conjunto integrado de método e
procedimentos adotados pela entidade na proteção do seu
patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade dos
seus registros e demonstrações contábeis, e da sua eficácia
operacional.
Na aplicação dos testes de observância e substantivos , o auditor
deve considerar os seguintes procedimentos técnicos básicos:
a) inspeção – exame de registros, documentos e de ativos
tangíveis;
b) observação – acompanhamento de processo ou procedimento
quando de sua execução;
c) investigação e confirmação – obtenção de informações junto a
pessoas ou entidades conhecedoras da transação, dentro ou fora
da entidade;
d) cálculo – conferência da exatidão aritmética de documentos
comprobatórios, registros e demonstrações contábeis e outras
circunstâncias; e
e) revisão analítica – verificação do comportamento de valores
significativos, mediante índices, quocientes, quantidades
absolutas ou outros meios, com vistas à identificação de situação
ou tendências atípicas.
Objetivos da Auditoria de Estoques
Os principais objetivos da auditoria de estoques são:
a) verificar a qualidade dos controles de estoques;
b) verificar se os itens supostamente estocados existem
fisicamente;
c) verificar se a entidade é de fato proprietária dos estoques;
d) determinar as quantidades de estoques que a empresa de fato
tenha posse;
e) apurar se os registros de estoques estão adequadamente
categorizados e classificados;
f) averiguar se a entidade adquiriu estoques por preço adequado;
g) verificação de ônus sobre os estoques;
h) avaliar o potencial de venda do estoque;
i) apurar as condições dos estoques (se estão conservados,
danificados, obsoletos etc.);
j) verificar se os estoques são apresentados corretamente nas
demonstrações financeiras;
k) avaliar se há gravames ou riscos para os estoques;
l) verificar se a legislação pertinente foi obedecida;
m) apurar se o valor monetário atribuído aos estoques está correto;
n) verificar se os Princípios Fundamentais da Contabilidade e as
Normas Brasileiras de Contabilidade foram aplicadas.

Principais Procedimentos de Auditoria de Estoques

Os principais procedimentos de auditoria dos estoques são:

a) revisão dos procedimentos adotados pelas entidades auditadas
na realização de inventários;
b) revisão dos documentos de controle de entradas e saídas do
estoque;
c) estudo dos estoques de baixa rotatividade;
d) análise dos estoques obsoletos ou de difícil realização;
e) revisão dos mapeamentos do inventário;
f) levantamento da lista de estoques para verificar se o total está
consonância com o balancete e se a lista é baseada na contagem
física dos estoques;
 g) verificar qual o método utilizado pela entidade para contagem do
estoque;
h) verificar se a empresa dispõe de sistema permanente de
controle de estoque e se são realizadas análises comparativas
com as quantidades reais de estoque;
i) verificar se a empresa dispõe de sistema de custo integrado e se
as informações por ele geradas são confiáveis;
j) analisar os ajustes decorrentes da última contagem física de
estoques;
k) verificar a eficácia dos sistemas de controle de movimentações
de estoque;
l) verificar os critérios de avaliação de estoques de cada categoria,
em particular, em relação à eliminação de lucros entre entidades
do mesmo grupo econômico;
m) verificar se o estoque é avaliado pelo menor valor entre o custo
e o valor realizável líquido;
n) avaliar a consistência no uso dos critérios de mensuração dos
estoques e dos fatores de produção, tais como mão-de-obra,
materiais e gastos gerais;
o) comparar o valor monetário das principais categorias de
estoques com os valores dos períodos anteriores, bem como com
as projeções para o período corrente;
p) verificar quais os métodos empregados pela entidade na
identificação de estoques de baixo giro e obsoletos, bem como
verificar se esses estoques foram registrados pelo valor realizável
líquido;
q) verificar se a entidade possui estoques em consignação e se
foram feitos os ajustes pertinentes;
r) verificar se há estoques dados em garantia ou armazenados em
outros locais ou dado em consignação, analisando se essas
transações foram registradas adequadamente.

Técnicas básicas de auditoria contábil de estoques

O contador-auditor deve buscar evidências a fidedignidade da
representação dos estoques nas demonstrações contábeis. Para isso,
ele pode usar algumas técnicas de auditoria mais comuns:
Exame e contagem física : esse procedimento é usado para
contas do ativo e busca identificar fisicamente um bem declarado
nas demonstrações contábeis. Os principais bens submetidos ao
exame e contagem física são os estoques, o dinheiro em caixa,
títulos (ações e títulos de aplicações financeiras, etc.) e bens do
ativo imobilizado. O exame físico leva em contas as seguintes
características: quantidade (quantidades reais existentes);
existência física (comprovação de que o objeto ou item existe
realmente); identificação (levantamento das especificações do
item); autenticidade (avaliação de que o item ou objeto
examinado é fidedigno); e qualidade (verificação de que o
elemento examinado está em uso, se não está deteriorado e se
merece fé).
Circularização : é o procedimento usado pelo auditor-contador
para confirmar os bens de propriedade da entidade auditada,
mas que estão em poder de terceiros. A confirmação deve se dar
mediante prova fundada em documento idôneo. Exemplos de
bens de propriedade da entidade que podem estar em poder de
terceiros: direitos a receber e obrigações, tais como dinheiro em
conta-corrente, contas a receber de clientes, estoques, títulos,
contas a pagar a fornecedores e empréstimos a pagar.
Conferência de cálculos : objetiva constatar a adequação dos
cálculos realizados pela entidade auditada. A conferência muitas
vezes é feita sobre cálculos baseados nos livros contábeis de
registro (Livro Diário, Livro Razão, dentre outros), cálculos de
inventário, cálculos de depreciação, amortização e exaustão,
cálculos de ajustes a valor presente, correção monetária,
provisões, cálculos financeiros, juros provisionados, valores de
estoques, amortização de despesas antecipadas, dentre outros.
Inspeção de documentos : é o procedimento usado pelo
auditor para comprovar as transações realizadas que, por razões
jurídicas, comerciais ou de controle, são demonstradas por meio
de documentos comprobatórios idôneos. O auditor deve verificar:
se o documento é legítimo, adequado às circunstancias, se está
em nome da empresa e se é autêntico; se o documento se
refere, de fato, à operação contabilizada; se a operação
contabilizada corresponde aos intentos da entidade; se o
 documento foi preenchido corretamente quanto a datas, valores,
especificação da operação, dados do destinatário, cálculos e
outros dados intrínsecos; se o registro da operação está em
conformidade com a documentação; se a operação foi autorizada
pelas normas de controle interno da entidade; e se a transação
foi lançada adequadamente no sistema contábil da entidade.
Averiguação : consiste em formular perguntas aos funcionários
da empresa auditada quando surgirem dúvidas a respeito das
transações e operações da entidade e seus sistemas de controle
interno. Apesar dos auditores terem conhecimentos amplos em
contabilidade, administração, economia e negócios em geral,
quando surgirem dúvidas, os auditores devem buscar as
respostas, inclusive por meio de perguntas, para elucidar os fatos
e direcionar melhor os trabalhos de auditoria.
Correlação : trata-se de um desmembramento do método das
partidas dobradas (ou dupla entrada), amplamente utilizado na
contabilidade, para o reconhecimento contábil das transações. A
correlação busca verificar se há relacionamento harmônico no
sistema contábil de partidas dobradas. A harmonia interna é um
indicador de que os lançamentos estão livres de erros mecânicos.
Testes de Auditoria de Estoques
Os auditores devem aplicar uma série de testes para verificar a acurácia
dos registros contábeis dos estoques. Isso inclui testes de observância (
compliance ) e testes substantivos (avaliação da essência e da validade
das situações informadas e encontradas).
Também devem ser executados testes de superavaliação e
superavaliação de itens. As transações econômicas não devem ser
superavaliadas (mensuradas por valor superior ao valor real) e nem
subavaliadas (mensuradas por valor inferior ao valor real).
Na aplicação de testes de estoque e inventário, o auditor deve levantar
as seguintes questões, no mínimo:
1) Quais são os principais produtos da entidade?
2) Descreva o processo de fabricação da empresa. Faça um
mapeamento de processos.
3) Como funciona o sistema de custos da empresa? Ele é integrado
e coordenado com os demais sistemas da empresa? Quais os
métodos de custeio e base de avaliação dos estoques?
4) A entidade faz provisões para estoques estragados, danificados
ou obsoletos? Há operações não contabilizadas? Os lançamentos
contábeis estão corretos?
5) Quais são os sistemas de controle de vendas da empresa e
como eles funcionam. Mapeie o processo de controle de vendas.
6) A empresa possui sistemas de controle de movimentações e
transferências de mercadorias e estoques em as fábricas, filiais
ou empresas associadas?
7) Indique a localização física dos estoques.
8) Indique os principais itens dos estoques.
9) Quais os procedimentos de controle interno usados pela
entidade para mensurar e informar a movimentação de itens de
uma operação para outra durante o processo de fabricação e a
entrada dos produtos acabados no estoque?
10) Os estoques são inspecionados periodicamente?
11) A entidade possui seguros sobre as mercadorias
estocadas. Indique as especificações da cobertura de seguros.
12) Quanto aos inventários físicos:
a) São efetuadas contagens físicas completas ao menos uma
vez por ano?
b) Qual a frequência das contagens físicas?
c) Os procedimentos estão devidamente documentados?
d) A entidade utiliza etiquetas pré-numeradas e quais os
mecanismos de controle adotado?
e) São efetuadas recontagens quando diferenças nos
registros são encontradas?
f) A entidade possui sistemas de controle com corte
adequado em relação a recepção, produção, expedição e
embarque?
g) Os excessos ou ausências de mercadorias são
investigados a fundo?
13) Quanto aos registros de inventário permanente:
a) A entidade possui inventário permanente?
 b) O sistema de controle consegue demonstrar com eficácia
o grau de relevância, as quantidades e os custos de cada
item?
c) O inventário permanente é balanceado com os demais
sistemas de controle?
d) O inventário permanente sofre ajustes em função das
contagens físicas efetuadas periodicamente?
e) Em caso afirmativo, tais ajustes são contabilizados
adequadamente nas contas do Livro Razão.

Controle Interno de Estoques

É composto pelos controles contábeis e físicos. Um sistema eficiente
sistema de controle contábil de estoques é aquele que controla cada
tarefas dos funcionários de forma descentralizada, isto é, os
encarregados pelo controle dos estoques não são os mesmos
responsáveis pelo controle de vendas, faturamento ou lançamento de
compras. O sistema de controle contábil deve ser desenhado de tal
maneira que o fluxo de informações contábeis ocorra paralelamente ao
fluxo físico dos estoques. Os estoques devem ser despachados apenas
após a aprovação das vendas e autorização de embarque. Da mesma
forma, as faturas de compras não devem ser contabilizadas nem
aprovadas para pagamento até que se apure se os registros de
recebimento conferem com os itens faturados. Portanto, os inventários
são excelentes indicadores de bom controle interno, assim como o são
os procedimentos desenhados para registro de transações não
rotineiras, tais como alienação de sucatas ou de circunstancias como
falta de estoque.
Divulgação e apresentação dos estoques nas demonstrações
contábeis

Como vimos no capítulo anterior, os estoques são apresentados, no

balanço patrimonial, nas contas do ativo circulante. Os itens 36 a 39 do
CPC 16 (R1), indicam como devem ser divulgadas informações relativas
aos estoques nas demonstrações contábeis:
As demonstrações contábeis devem divulgar:
 a) as políticas contábeis adotadas na mensuração dos estoques,
incluindo formas e critérios de valoração utilizados;
b) o valor total escriturado em estoques e o valor registrado em
outras contas apropriadas para a entidade;
c) o valor de estoques escriturados pelo valor justo menos os custos
de venda;
d) o valor de estoques reconhecido como despesa durante o período;
e) o valor de qualquer redução de estoques reconhecida no
resultado do período.
f) o valor de toda reversão de qualquer redução do valor dos
estoques reconhecida no resultado do período;
g) as circunstâncias ou os acontecimentos que conduziram à
reversão de redução de estoques; e
h) o montante escriturado de estoques dados como penhor de
garantia a passivos.
A informação relativa a valores contábeis contabilizados em diferentes
classificações de estoques e a proporção de alterações nesses ativos
são úteis para os usuários das demonstrações contábeis. As
classificações comuns de estoques são: mercadorias, bens de consumo,
de produção, materiais, produtos em elaboração e produtos acabados.
O valor do estoque baixado, reconhecido como despesa durante o
período, o qual é denominado frequentemente como custo dos
produtos, das mercadorias ou dos serviços vendidos, consiste nos
custos que estavam incluídos na mensuração do estoque que agora é
vendido. Os custos indiretos de produção eventualmente não alocados
aos produtos e os valores anormais de custos de produção devem ser
reconhecidos como despesa do período em que ocorrem, sem transitar
pelos estoques, dentro desse mesmo grupo, mas de forma identificada.
As circunstâncias da entidade também podem admitir a inclusão de
outros valores, tais como custos de distribuição.
Algumas entidades adotam um formato para a demonstração de
resultados que resulta na divulgação de valores que não sejam os
custos dos estoques reconhecidos como despesa durante o período. De
acordo com esse formato, a entidade deve apresentar a demonstração
do custo das vendas usando uma classificação baseada na natureza
desses custos, elemento a elemento. Nesse caso, a entidade deve
divulgar os custos reconhecidos como despesas item a item, por
natureza: matérias-primas e outros materiais, evidenciando o valor das
compras e da alteração líquida nos estoques iniciais e finais do período;
mão-de-obra; outros custos de transformação, etc.
Palavras Finais
Este capítulo não tem o objetivo de ensinar a fazer a auditoria de
estoques, mas sim:
a) apresentar uma visão geral da auditoria de estoques;
b) mostrar a importância da auditoria para os usuários das
demonstrações contábeis, aumentando a confiabilidade delas;
c) indicar os principais procedimentos e testes de auditoria de
estoques;
d) fornecer elementos para a melhoria dos controles internos das
entidades, independentemente de elas serem ou não auditadas;
e
e) indicar como as informações sobre estoques devem ser
divulgadas nas demonstrações contábeis.
A seguir, um resumo dos objetivos da auditoria de estoques por
parâmetro e alguns testes aplicáveis:
Exemplo de Testes
Substantivos para
Parâmetro Objetivos da Auditoria
Alcance dos Objetivos
da Auditoria
O saldo dos estoques deve Observação e contagem
corresponder exatamente aos itens física dos estoques
Existência Confirmação dos estoques
que existem fisicamente e que são
Integridade em poder de terceiros.
Direitos mantidos para a venda dentro do Procedimentos analíticos.
ciclo normal de operações da
empresa.
Integridade As listas de inventário devem incluir Controntação entre as
todos os itens de estoques de contagens físicas e as
listas de inventário.
propriedade da empresa, sendo os
Testes de soma e cálculos
totais incluidos nas contas de das listagens de
estoque. inventário.
 Anotações de corte de
inventários, feitas durante
as contagens físicas, são
confrontadas com os
registros contábeis para
determinar o devido corte.
Minucioso controle de
etoquetas de inventário e
de folhas de contagem
usadas no inventário
físico.
Consistência na base de Revisão dos métodos para
determinação das quantidades, determinar o inventário
final, no que tange à
preços e cálculos no inventário
consistência de aplicação.
final.
Os estoques devem ser Testes de custos
Valorização demonstrados ao valor do custo ou registrados, comparando-
os com os valores de
de mercado, dos dois o menor.
mercado.
Itens obsoletos, excessivos ou de Procedimentos analíticos.
movimentação morosa devem ser
reduzidos ao valor realizável líquido
em bases consistentes.
Revisão das demonstrções
financeiras e análise das
Os estoques devem ser
divulgações considerando-
adequadamente classificados e se as normas de
descritos. As transações releantes contabilidade.
Apresentação
devem ser divulgadas em notas Conformação de estoques
e Divulgação calcionados e
explicativas, incluindo divulgação de
compromissos de
valores calcionados ou
compras.
compromissos de compra. Revisão de contratos de
empréstimos.
 CAPÍTULO XVII

INDICADORES DE DESEMPENHO DA GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão, de modo geral, é sempre voltada para objetivos: não se trata

de gerenciar por gerenciar, mas sim gerenciar por objetivos e metas. Na
gestão de estoques não é diferente. É imprescindível desenvolver
estratégias para utilizar as ferramentas e recursos chaves para alcançar
os objetivos almejados num ambiente cada vez mais dinâmico e
competitivo.
E como saber se a gestão de estoques está no caminho certo?
Resposta: medindo o desempenho da gestão de estoques por meio de
indicadores que permitam monitorar as atividades que agregam valor
ao negócio como um todo. Os indicadores de desempenho nos
permitem verificar se a empresa está cumprindo ou não os objetivos
previamente determinados em seu planejamento estratégico.
Os indicadores de desempenho da gestão de estoques estão
diretamente relacionados com os indicadores de desempenho logístico.
A gestão de estoques é uma parte relevante da Logística e possui inter-
relacionamento direto com outras áreas, conforme você viu ao longo
deste livro. Portanto, muitos dos indicadores apresentados neste
capítulo também são úteis para medir o desempenho logístico global da
empresa.

IMPLANTAÇÃO DO MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho exclusivamente financeiros são
insuficientes para avaliar o desempenho da gestão de estoques. É
necessário ter uma visão sistêmica dos estoques para que a empresa
possa fazer uma gestão estratégica. Essa gestão estratégica,
obviamente, não ignora métricas financeiras, até por que o lucro é
sempre o objetivo primário de uma empresa capitalista. Entretanto, é
necessário considerar métricas operacionais, de processos internos,
financeiras e econômicas para um bom monitoramento da gestão de
estoques.
Quanto mais abrangentes forem os indicadores da gestão de estoques,
mais relevantes eles serão para diagnosticar a eficiência da gestão, bem
como dar suporte ao planejamento e projetos de melhorias a serem
implementadas.
A avaliação da eficácia da gestão de estoques deve considerar:
1) os objetivos estratégicos, táticos e operacionais;
2) as áreas críticas de desempenho;
3) os processos a serem monitorados;
4) e os indicadores de desempenho adequados para avaliar a
performance dos processos em relação aos objetivos da
empresa.
Em outras palavras, é imprescindível integrar sistematicamente os
objetivos das unidades de negócios e da gestão de estoques com os
demais processos administrativos e com os indicadores de performance
dos processos operacionais.
A implantação de sistemas de indicadores de desempenho pode ser
dividida em duas etapas: (1) Criação e desenvolvimento do projeto do
sistema de monitoramento de performance; e (2) Implementação do
projeto e sua efetiva utilização.

INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

Os indicadores de desempenho (KPIs - Key Performance Indicators )

foram popularizados nos últimos anos como ferramentas de gestão para
aferição do desempenho de uma entidade em determinado processo e
alcance de metas.
Os indicadores da logística são focados não apenas nos processos
internos da entidade, mas também nos resultados proporcionados aos
clientes e na ralação da entidade com seus parceiros (fornecedores).
Nesse sentido, os indicadores podem ser classificados em dois tipos:
 Indicadores Internos: permite o monitoramento do desempenho
dos processos internos da empresa;
Indicadores Externos: permitem o monitoramento do
desempenho dos serviços prestadores pelos fornecedores da
empresa.
Os indicadores de desempenho logístico interno abrangem quatro áreas
distintas:
1) Atendimento de pedidos de clientes;
2) Gestão de estoques;
3) Armazenagem; e
4) Gestão de transportes.

Indicadores de desempenho no atendimento de pedidos de

clientes
Os principais indicadores são:
1) Pedidos Perfeitos ( Perfect order measurement ) : indica a
taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido dos
clientes. [35] Deve-se levar em conta cada etapa de um pedido. O
desejável é que esse índice seja sempre superior a 80%. É
obtido pela seguinte expressão:

2) Pedidos Completos e no Prazo ( OTIF - On Time in Full):

indica a taxa de entregas ocorridas dentro do prazo com as
quantidades e especificações corretas. Esse índice tende a ser
variável, pois algumas empresas podem dispensar mais atenção
a clientes ricos e poderosos (clientes classe A) e pouca atenção a
clientes menos relevantes (que compram em poucas quantidades
ou que fazem compras de baixo valor). Para clientes importantes,
esse índice é superior a 95%. Para clientes em geral esse
indicador é normalmente superior a 80%. É obtido pela seguinte
expressão:
 3) Entregas no Prazo ( On Time Delivery ): é um
desmembramento do índice anterior (OTIF). Indica o percentual
de entregas ocorridas dentro do prazo combinado com o cliente.
Esse índice deve estar mais próximo possível de 100%. É obtido
pela seguinte expressão:

4) Taxa de atendimento do pedido ( Order Fill Rate ): também

é um desdobramento do OTIF. Indica o percentual de pedidos
atendidos na quantidade e nas especificações solicitadas pelos
clientes. Esse índice deve ser bem próximo de 100%. É obtido
pela seguinte expressão:

5) Tempo de Ciclo do Pedido ( Order Cycle Time ): indica o

tempo entre a realização do pedido pelo cliente e o momento do
recebimento/entrega. Para entregas numa mesma cidade, esse
tempo deve ser menor que 24 horas. No entanto, algumas
entregas podem levar dias ou semanas. Em outros casos, esse
tempo de ciclo do pedido pode ser bem curto, como nas
entregas de gás ou num pedido de pizza. Exemplo: o cliente
solicita uma pizza às 19 horas e a recebe às 20 horas e 20
minutos. Neste caso, o tempo de ciclo do pedido é de 1h e 20
minutos.

Indicadores de desempenho na gestão de estoques

Os principais indicadores são:
1) Tempo de Ciclo da Doca ao Estoque ( Dock to Stock Cycle
Time ): indica o tempo entre o recebimento das mercadorias na
doca e sua armazenagem física e seu registro como “estoque
 disponível para venda” no sistema. Esse tempo deve ser o menor
possível. O ideal é que esse tempo seja sempre menor que 2
horas e nunca maior que um dia.
2) Acuracidade do Inventário ( Inventory Accuracy ): indica a
taxa de correspondência (acurácia) entre o estoque físico atual
por SKU [36] e o estoque contábil. No Brasil, esse índice é em
torno de 95%. No Japão esse índice é de 99,96%. É obtido pela
seguinte expressão:

3) Perdas por falta de estoque ( Stock outs ): indica a

quantidade de vendas perdidas em razão da entidade não
possuir o item solicitado pelo cliente em estoque. Mede a receita
não realizada em razão da indisponibilidade do item em estoque.
Trata-se de um indicador monetário. Como é obvio, esse
indicador deve ser o menor possível.
4) Estoque indisponível para venda: indica, em valores
monetários, os estoques indisponíveis para venda em razão de
danos, estragos ou obsolescência da mercadoria. O estoque
indisponível deve ser sempre o menor possível. Esse índice é
obtido pela seguinte expressão:

5) Grau de utilização da capacidade de estocagem ( Storage

Utilization ): quantifica o grau de utilização volumétrica ou o
número de posições para estocagem disponíveis. Esse índice
nunca deve ser superior a 100%, pois indica que a empresa
esteja estocando itens em corredores ou outras áreas
inadequadas. Também não deve ser muito inferior a 100%, pois
indicaria excessiva capacidade ociosa. É obtido pela seguinte
expressão:

Ou..
 6) Visibilidade dos estoques ( Inventory Visibility ): indica o
tempo para que os estoques recém recebidos pela empresa
estejam disponíveis nos sistemas da empresa. O ideal é que esse
tempo seja inferior a 2 horas. É medido pela diferença de tempo
entre a hora do registro da informação nos sistemas de
informação (SI) da empresa e a hora do recebimento dos itens
ou entrada física dos itens em estoque.

Indicadores de desempenho na gestão de transportes

Os principais indicadores são:

1) Custos de transportes sobre vendas ( Freight Costs as % of
Sales ): indica o percentual de participação dos transportes nas
receitas totais da empresa. As empresas devem sempre reduzir
os custos de transportes quando for possível. É obtido pela
seguinte expressão:

2) Custo do frete por unidade expedida ( Freight Cost per Unit

Shipped ): indica o custo do frete por unidade expedida. Também
pode ser calculado por modalidade (modal) de transporte. É
obtido pela seguinte expressão:

3) Coletas realizadas no prazo ( On Time Pickups ): mostra o

percentual de coletas realizadas dentro do prazo acordado entre
as partes. Esse índice deve ser sempre superior a 98%. É obtido
pela seguinte expressão:
4) Utilização da capacidade de carga dos caminhões (
Truckload Capacity Utilized ): mostra o grau de utilização da
capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados. O
percentual utilizado varia muito, pois depende de uma série de
variáveis. Recomenda-se que a utilização seja em torno de 85%.
Deve-se evitar tanto a capacidade ociosa quanto o excesso de
carga. Esse último (excesso de carga) é ainda mais grave, pois
pode gerar acidentes e aumenta os riscos humanos e materiais
da operação logística. O grau de utilização da capacidade de
carga dos veículos é obtido pela seguinte expressão:

5) Avarias no Transporte ( Damages ): quantifica o nível de

avarias em transporte em relação ao total expedido. O desejável
é que o número de avarias seja o menor possível. É obtido pela
seguinte expressão:

Ou
6) Não conformidades em transporte : indica a participação
dos custos adicionais de fretes decorrentes de re-entregas,
devoluções, atrasos ou por motivos diversos no custo dos
transportes. As não conformidades devem ser sempre evitadas.
O índice é obtido pela seguinte expressão:

7) Acuracidade no Conhecimento de Frete [37] ( Freight Bill

Accuracy ): indica o grau de erros verificados em Conhecimento
de Frete em relação aos custos totais de transporte. A
acuracidade deve ser superior a 98,5%. O índice é obtido pela
seguinte expressão:
Indicadores de desempenho externos (fornecedores)

Os indicadores de desempenho externo surgiram como resposta à

necessidade de as empresas desenvolverem suas relações com os
fornecedores. Esses indicadores podem ser usados como ferramentas
para monitorar os serviços prestados pelos parceiros da cadeia de
suprimentos, para negociações e definição de políticas e processos
internos que dependem do desempenho de seus parceiros
(fornecedores). Complementarmente, tais indicadores são uteis para
incrementar a competitividade e a coordenação da cadeia de
suprimentos.
Os principais indicadores de desempenho externo são:
1) Entregas realizadas no prazo combinado : indica a taxa de
entregas realizadas dentro do prazo acordado com o fornecedor.
É obtido pela seguinte expressão:

2) Entregas devolvidas (parcial ou integralmente) : indica o

percentual de entregas devolvidas em razão de falha não
aceitável do fornecedor. É obtida pela seguinte expressão:

3) Recebimento de produtos dentro dos padrões de

qualidade : indica o percentual de produtos recebidos conforme
as especificações de qualidade contratadas. Esse índice deve ser
o mais próximo possível de 100%. É obtido pela seguinte
expressão:
 4) Grau de atendimento de pedidos : indica o nível de
atendimento dos pedidos realizadas. O desejável é que esse
índice seja de 100%, isto é, que o fornecedor consiga entregar
todos os itens do pedido. É obtido pela seguinte expressão:

5) Tempo de entrega de produtos : indica o tempo que o

fornecedor precisa para entregar os pedidos. Um tempo de
entrega muito longo pode ter consequências na gestão de
estoques da empresa-cliente. Esse tempo deve ser o menor
possível. É obtido pela seguinte expressão:

BALANCED SCORECARD NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Os sistemas mais tradicionais de informação financeira fornecem um

histórico de como a empresa atuou no passado, mas oferecem poucas
projeções sobre como ela pode atuar no futuro. Por exemplo, uma
empresa pode reduzir seu nível de serviço ao cliente a fim de aumentar
seus lucros, mas depois de algum tempo, seus ganhos futuros podem
ser afetados negativamente em função da redução da satisfação do
cliente.
Para resolver esse tipo de problema, Robert Kaplan e David Norton
desenvolveram o Balanced Scorecard , um sistema de medição de
desempenho que considera não só medidas financeiras, mas também
métricas relacionadas ao cliente, aos processos de negócios e medidas
de aprendizagem.
O Balanced Scorecard enfatiza a busca de objetivos financeiros, porém
ele inclui os valores de desempenho desses objetivos. O desempenho
da empresa é medido em quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e
crescimento.
Apesar de traduzir a estratégia organizacional, grande parte dos
objetivos de desempenho do Balanced Scorecard é de cunho
operacional, relacionado com o elemento mais importante do sistema
empresa: seu objetivo.
Considerando a empresa como um sistema, o enfoque no cliente está
relacionado com as saídas do sistema, pois são eles que adquirem os
produtos e serviços da empresa. O enfoque dos processos de
negócio se relaciona com o processamento do sistema, portanto,
torna-se fundamental o controle dos objetivos e metas de gestão dos
processos de negócios. O enfoque no aprendizado e crescimento
relaciona-se com as entradas ou recursos do sistema. O capital humano
e intelectual é o recurso mais importante do sistema empresa.

O Balanced Scorecard traduz a estratégia da empresa considerando

quatro perspectivas (ver figura acima) e busca o equilíbrio entre:
As medidas internas e externas;
As medidas objetivas e as medidas subjetivas;
Os resultados de desempenho e as perspectivas de resultados
futuros.

Além de Perspectivas Financeiras

Até bem pouco tempo, na era industrial, a maioria dos ativos das
empresas estavam em propriedades, instalações e equipamentos. O
trabalho da administração era atuar para a valorização desses ativos. Na
era da informação, grande parte do valor de uma empresa está nos
processos de inovação, relacionamento com clientes e recursos
humanos.
O Balanced Scorecad vai além das medidas financeiras para incluir as
seguintes perspectivas complementares: perspectiva do cliente, a
perspectiva operacional, e a perspectiva do aprendizado e crescimento.
Perspectivas financeiras: inclui medidas como o lucro
operacional, retorno sobre o capital investido e valor econômico
agregado.
Perspectivas do cliente: inclui medidas de satisfação do
cliente, retenção de clientes e quota de mercado nos segmentos-
alvo.
Perspectivas de processos internos: inclui medidas como o
custo, rendimento e qualidade. Essas são as operações do
negócio, tais como compras, produção e atendimento de pedidos.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: inclui medidas
para medir a infraestrutura da entidade usada na construção de
melhorias e crescimento de longo prazo por meio do aprendizado
e inovação.
Não se trata de um conjunto de perspectivas independentes. Pelo
contrário, há uma conexão lógica entre elas: a aprendizagem conduz a
melhoria das operações do negócio, que por sua vez leva a um
aumento no valor para o cliente, que finalmente leva a um melhor
desempenho financeiro.

Objetivos, medidas, metas e iniciativas

Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard inclui objetivos, as

medidas desses objetivos, valores (alvos) de tais medidas e iniciativas,
definidas como se segue:
Objetivos: principais objetivos a serem alcançados, por
exemplo, um crescimento rentável.
Medidas: parâmetros observáveis que serão utilizados para
medir o progresso e a distância entre a situação atual e a
 desejada. Por exemplo, o objetivo de crescimento rentável pode
ser medido pelo crescimento da margem liquida.
Metas: valores (alvos) para as ações, por exemplo, 3% de
crescimento na margem líquida.
Iniciativas: programas de ação a ser iniciado, a fim de cumprir
o objetivo.
Cada um desses elementos pode ser organizado para cada perspectiva,
em uma tabela conforme demostrado abaixo:
BSC Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Finanças
Cliente
Processos
Aprendizagem

Apresento, a seguir, um exemplo de indicadores para as quatro

perspectivas:
O quadro abaixo mostra um exemplo simplificado de indicadores alinhados com o
Balanced Scorecard para avaliação geral de uma empresa.
Indicadores de eficiência em produtividade:

Indicadores de Desempenho
Eficiência: Fórmulas
Produtividade Atual Meta

Giro dos estoques

Tempo de recebimento Tempo de descarga e envio

(da doca para a para estocagem (em horas e
estocagem) minutos)
Nº de linhas por pedido
(média)

Pedidos por hora

O quadro a seguir mostra alguns indicadores de eficiência com foco interno:

Indicadores de Desempenho
Eficiência: Foco Fórmulas
Interno Atual Meta
Acuracidade dos saldos
dos estoques

Atendimento de pedidos

Obsolescência do estoque

Indicadores de eficiência em custos:

Indicadores
Desempenho
de
Fórmulas
Eficiência:
Atual Meta
Custos
Custo de frete
de
recebimento
Custo do frete
de distribuição
Custo do
capital em
estoque (MP:
matérias-
primas)
Custo do
capital em
estoque
(MEP:
materiais em
processo)
Custo do
capital em
estoque (PA:
produtos
acabados)
Custo de
movimentação
e
armazenagem
próprias
Custo da
movimentação
e
armazenagem
de terceiros

Indicadores de eficiência em utilização de recursos:

Indicadores de Desempenho
Eficiência: Fórmulas
Produtividade Atual Meta
Utilização dos espaços de
estocagem
Fator de ocupação da
frota (veículos industriais,
como empilhadeiras)
Fator de ocupação da
frota (transportes)

Indicadores de eficácia no atendimento ao cliente:

Indicadores
Desempenho
de Eficácia:
Fórmulas
Atendimento
Atual Meta
ao Cliente
Taxa de
reclamação
dos clientes
Entregas no
Prazo

Avarias

Avarias no
estoque
Retornos e
devoluções
Tempo de Data de entrega – Data de solicitação
ciclo de
pedido
Acuracidade
de previsão
Acuracidade
de pedido
Lançamento
de novos
produtos nos
últimos dois
anos

No que se refere ao uso do Balanced Scorecard (BSC) na logística e na

gestão de estoques, uma série de indicadores podem ser propostos
para avaliar cada uma de suas quatro perspectivas.
A escolha dos indicadores deve estar em linha com os objetivos
estratégicos da organização. A implementação do BSC pode ocorrer na
empresa como um todo ou apenas em algumas áreas funcionais,
departamentos, divisões ou unidades de negócios. Pode ser aplicado na
logística ou num de seus diversos módulos (subsistemas) considerando-
os como unidades de negócios.
Para que a implantação do BSC seja bem-sucedida, é necessário que
haver perfeito alinhamento entre a estratégia da unidade de negócio ou
divisão com a estratégia corporativa global. Antes de implantar o BSC, a
empresa deve tomar duas providencias fundamentais: criar consenso na
administração quanto aos objetivos estratégicos relacionados com o uso
do instrumento; e definir um líder do processo para viabilizar sua
implementação. É desejável que esse líder seja um alto executivo da
empresa.
O quadro a seguir mostra exemplos de indicadores com suas metas e
iniciativas de melhorias para cada uma das quatro perspectivas do BSC.
Cada empresa, obviamente, deve montar seu BSC conforme suas
necessidades e seu planejamento estratégico.
PERSPECTIVAS OBJETIVOS METAS INDICADOR INICIATIVAS
Redesenhar as
Reduzir custos Custo de instalações de
de movimentação estocagem e
Redução de
armazenagem e e redimensionar os
10%
movimentação armazenagem estoques
Financeira
próprios. próprias otimizando as
compras
Redesenhar rotas
Reduzir custos Redução de Custos de
e otimizar
de distribuição 5% distribuição
entregas
 Reduzir Confirmar
Redução Índice de
devoluções e pedidos antes da
para 3% Devoluções
retornos expedição
Aumentar o Giro de 70 Giro do Reter e captar
giro do estoque vezes estoque novos clientes
Aumentar
Otimizar mix de Lançamento de Lançar mais
para 10
produtos novos produtos produtos
itens
Aumentar os Agilizar o
pedidos Aumentar Entregas no processamento e
Clientes
entregues no para 99% Prazo expedição de
prazo pedidos
Aumentar o Manter estoques
Taxa de
número de Aumentar estratégicos de
pedidos
pedidos para 100% produtos de
atendidos
atendidos maior giro
Melhorar o nível
Diminuir as
Reduzir para Índice de de serviço e a
reclamações de
1% Reclamações conformidade dos
clientes
pedidos
Reduzir
Máximo de Índice de Priorizar estoques
obsolescência
1% obsolescência de maior giro
dos estoques
Otimizar Utilização de
Processos Redesenhar o
espaços de Uso de 90% espaço de
Internos layout
estocagem estocagem
Otimizar tempo Tempo utilizado Otimizar os
Uso de
de ocupação da / Tempo processos de
100%
frota disponível entrega
 Colaboradores Estabelecer
Aumentar a Aumentar a
satisfeitos / políticas de
satisfação dos satisfação
total de premiação por
colaboradores para 95%
Aprendizagem colaboradores produtividade
e Crescimento Alinhar a Divulgar, clara e
equipe com os 100% de Produtividade precisamente, os
objetivos da alinhamento da equipe objetivos e metas
empresa da empresa

O quadro a seguir mostra alguns indicadores de desempenho sugeridos

pelo Supply Chain Council relativos aos clientes e relativos às empresas:
Relativos à
Indicador de Relativos aos Clientes
Entidade
Desempenho
Confiabilidade Responsabilidade Flexibilidade Custos Ativos
Giro do Ativo X
Estoque em dias
X
de suprimento
Tempo de ciclo de
X
caixa
Custo de
processamento de X
devoluções
Produtividade -
X
Valor Agregado
Custo dos
X
produtos vendidos
Custo total da
cadeia de X
suprimentos
Flexibilidade na
X
produção
Tempo de
resposta da
X
cadeia de
suprimentos
Lead Time do
X
pedido
Pedido Perfeito X
Taxa de ocupação X
Desempenho na
X
entrega

O Balanced Scorecard como Sistema de Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard foi inicialmente concebido como um sistema

aperfeiçoado de medição de desempenho. Entretanto, logo ficou
evidente que ele poderia ser utilizado como um sistema de gestão para
implementar as estratégias em todos os níveis da empresa, facilitando
as seguintes funções:
1. Estratégia de esclarecimento: tradução de objetivos
estratégicos em medidas quantitativas. Promove o
esclarecimento e compreensão da equipe de gestão sobre as
estratégias para desenvolver um consenso coerente.
2. Comunicar os objetivos estratégicos: Balanced Scorecard
deve servir para traduzir os objetivos de mais alto nível em
objetivos operacionais, e comunicar a estratégia de forma eficaz
em toda a organização.
3. Planejamento, definição de metas e alinhamento de
iniciativas estratégicas: metas são definidas para cada
perspectiva e as iniciativas são desenvolvidas para alinhar os
esforços para atingir as metas.
4. Estratégia de feedback e aprendizado: os executivos
recebem feedback sobre a implementação das estratégias no
decorrer de todo o processo. Nesta fase, verificamos se a
aplicação da estratégia está em conformidade com o planejado, e
implementamos mudanças quando necessário.
Estas funções têm feito do Balanced Scorecard um sistema de gestão
eficaz para a implementação da estratégia. Ele pode ser aplicado com
sucesso em empresas do setor privado, organizações sem fins
lucrativos, e órgãos governamentais.

ESTOQUES E CICLO OPERACIONAL DAS EMPRESAS

O ciclo operacional de uma empresa engloba, sequencialmente, todas

as fases operacionais das empresas no processo de produção-vendas-
recebimento. Uma empresa industrial, por exemplo, possui quatro
etapas operacionais, no mínimo, conforme mostra a figura abaixo:

O ciclo operacional, financeiro e econômico de uma empresa industrial

pode ser visualizado na figura abaixo.
Onde:
PME-MP: Prazo médio de estocagem de matéria-prima;
PME-PF: Prazo médio de estocagem de produtos na fabricação;
PME-PA: Prazo médio de estocagem de produtos acabados;
PMR: Prazo médio de recebimento das vendas);
PMP: Prazo médio de pagamento (das compras).
Note que cada uma das fases operacionais indicadas apresenta uma
determinada duração:
O tempo entre a compra de matérias-primas e o início de sua
utilização na fabricação é o PME-MP;
O tempo entre o início e o fim da fabricação é o PME-PF ou PMF
(prazo médio de fabricação);
O tempo entre o fim da fabricação e a venda de produtos
acabados é o PME-PA ou PMV (prazo médio de vendas);
O tempo entre a venda de produtos acabados e o recebimento
das vendas é o PMR ou PMC (prazo médio de comercialização);
O tempo entre a compra de matérias-primas e o pagamento de
fornecedores é o PMP;
O ciclo econômico da empresa compreende o tempo entre a
compra de matérias-primas e a venda de produtos acabados;
O ciclo financeiro da empresa compreende o tempo entre o
pagamento aos fornecedores e o recebimento de clientes;
 O ciclo operacional compreende o tempo entre a compra de
matérias-primas e o recebimento de vendas.
Evidentemente, de acordo com as especificidades de cada empresa,
algumas podem não ter todos os prazos indicado no diagrama anterior.
Por exemplo, caso a empresa faça apenas venda à vista, não haverá
PMR (o prazo médio de recebimento será zero). Da mesma forma, caso
as compras sejam à vista, não haverá PMP-MP (prazo médio de
pagamento de fornecedores será nulo). Se a empresa for comercial,
uma vez que ela não fabrica os itens que comercializa, não haverá
prazo médio de fabricação (PMF ou PME-PF).
A soma dos prazos ente a compra de matérias-primas e o recebimento
de vendas indica o ciclo operacional da empresa. Quanto maior o ciclo
operacional, maior será a necessidade de capital para financiar o capital
e giro da empresa.
O prazo (em dias) do ciclo operacional de uma empresa varia conforme
as características próprias de cada empresa e setor de atividade.
Quando o ciclo operacional de uma empresa é menor que um ano, há
maior giro do investimento operacional da empresa.
As necessidades de financiamento, nas etapas do ciclo operacional é
crescente, o que impacta diretamente no dimensionamento do capital
de giro de uma organização.
O ciclo financeiro mostra exclusivamente as movimentações de caixa
ocorridas no período. Obviamente, caso haja desconto de títulos
representativos de créditos por vendas a prazo, tem-se, por
consequência, uma redução das necessidades de caixa da entidade.
O ciclo econômico considera exclusivamente as ocorrências de natureza
econômica envolvendo a compra de materiais até a respectiva venda de
produtos acabados. Não leva em contas os reflexos operacionais e
financeiros incorridos.
Em resumo:
Ciclo operacional = PMEMP + PMEPF + PMEPA + PMC
Ciclo financeiro = Ciclo operacional – PMP
Ciclo econômico = Ciclo operacional - PMR
Indicadores do ciclo operacional
Os indicadores da atividade operacional permitem diagnosticar o
desempenho operacional das empresas, relacionando esse desempenho
com as necessidades de investimento em giro. A seguir, apresento
alguns índices do ciclo operacional:
Prazo Médio de Estocagem de matéria-prima (PME ):
mostra o tempo médio apurado desde a compra de material até
sua requisição na produção. Trata-se do tempo médio (em dias)
em que a matéria-prima fica no estoque a espera de ser utilizada
no processo de fabricação.

Prazo Médio de Fabricação (PMF): indica o tempo médio que

a empresa precisa para fabricar o produto.

Prazo Médio de Venda (PMV): esse quociente indica o tempo

médio que o produto gasta desde sua fabricação até a venda,
isto é, indica o prazo de estocagem médio dos produtos
acabados à espera de serem vendidos.

Prazo Médio de Cobrança (PMC): Indica o tempo médio de

recebimento das vendas.

Prazo Médio de Desconto (PMDD): indica o prazo médio de

desconto de duplicatas. Lembrando que o desconto de duplicatas
ajuda a reduzir o Prazo Médio de Cobrança.

Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF): indica

o tempo médio que as empresas demoram em pagar seus
 fornecedores.

Prazo Médio de Estocagem Total – Indústria (PME –

Indústria): Esse indicador não faz distinção entre materiais,
produtos em elaboração e produtos acabados para analisar a
estocagem total. Esse indicador mostra o tempo médio que os
estoques totais de uma empresa industrial permanecem
estocados a espera de serem consumidos, produzidos e
vendidos.

Prazo Médio de Estocagem Total – Comércio (PME –

Comércio): Esse indicador mostra o tempo médio que os
estoques totais de uma empresa comercial permanecem
estocados a espera de serem vendidos.

Observações sobre os indicadores do ciclo operacional:

O cálculo das médias, nos indicadores de ciclo operacional, deve
considerar diversos valores a fim de reduzir a dispersão.
Exemplo: para o período de um ano, devemos apurar o valor
médio dos estoques pela média dos últimos 13 valores apurados
mensalmente, isto é:

Onde:
a) Estoque inicial do período analisando. Lembrando
que o estoque inicial do período analisando é sempre o
estoque final do período anterior.
b) são os estoques finais apurados ao
final de cada período analisado.
 Os prazos operacionais utilizados nos indicadores são expressos
em dias. Caso você necessite apurar esses prazos em meses,
deverá substituir 360 (número de dias do ano comercial [38] ) por
12 (meses) nas fórmulas apresentadas.
O inverso de cada prazo operacional é chamado de giro , que
mostra o número de vezes que ocorreu determinada fase
operacional. Por exemplo: se o PME é 40 dias, isso indica que o
giro do estoque de mercadorias é de 9 vezes (360/40 = 9), isto
é, o estoque se renovou 9 vezes no ano.
Também é possível apurar diversos índices de giro sem passar
pelos cálculos de prazo médio. Exemplos:
a) Giro de estoque (GE) de materiais:

b) Giro de estoque (GE) de produtos em processo:

c) Giro de estoque (GE) de produtos acabados:

MODELO DE AVALIAÇÃO DE EVENTOS ECONÔMICOS

Os eventos econômicos que ocorrem nas empresas representam
diversas transações que podem gerar variações no patrimônio
econômico da entidade. Todo evento econômico envolve um conjunto
de atividades. Exemplos:
Evento Econômico Atividade
Pagamento de Compras Finanças
Estoque de Materiais Estocagem
Consumo de Materiais Produção
Estoque de Produtos Acabados Expedição
Pagamento de Despesas Administrativas Administração
Todos os eventos econômicos são registrados nos Sistemas de
Informação Contábil das empresas (contabilidade) e devem ser
controlados e otimizados para ajudar as empresas a alcançarem seus
objetivos estratégicos. Nesse sentido, é fundamental otimizar o
resultado de cada evento econômico (transação) para que eles possam
ser rentáveis e contribuir para o resultado global da empresa.

Nesse sentido, as empresas devem construir, usando as ferramentas da

contabilidade gerencial, demonstrações de resultado econômico para
cada atividade com as respectivas alternativas de otimização da
atividade. O objetivo é medir o quanto cada atividade (ou alternativa)
contribui para o resultado econômico global da empresa.
Demonstração de Alternativa
Resultado Econômico s
A B C D
Receitas Operacionais
(-) Custos e Despesas
Variáveis
= Margem de Contribuição
Operacional

Receitas Financeiras
(-) Custos Financeiros
= Margem de Contribuição
Financeira

(-) Custos e Despesas Fixos

= Resultado Econômico
É fundamental que as empresas meçam os resultados por atividade,
usando a contabilidade gerencial, para gerar DREs mensais por
atividade considerando, inclusive, os custos de oportunidade ( trade-offs
). Abaixo, apresento modelos de estrutura de apuração de resultados
por atividade.
ATIVIDADE: COMPRAS
Receita de Transferência para Estoque (COP)
(-) Pagamento para o Caixa
(+) Recebimento de COP [39] de Acionistas
(-) Custo Financeiro de pagamento de Fornecedores
(=) Resultado da Atividade de Compras
ATIVIDADE: ESTOCAGEM DE MATERIAIS
Receita de Transferência para a Produção (COP)
(-) Pagamento para a Área de Compras
(-) Pagamento de COP de acionistas
(=) Resultado da Área de Estoques
ATIVIDADE: PRODUÇÃO
Receita de Transferência para Produtos Acabados (COP)
(-) Pagamento de COP Acionistas Estoque em Processo
(-) Pagamento para área de Estocagem
(-) Pagamento COP Acionistas Material Recebido
(-) Pagamento para a área de Imobilizado
(-) Pagamento de Custos de Fabricação
(=) Resultado da Área de Produção

ATIVIDADE DE ESTOCAGEM DE PRODUTOS ACABADOS

Receita de Transferência de Vendas (COP)
(-) Pagamento para Produção
(-) Pagamento de COP de Acionistas
(=) Resultado da Atividade de Produtos Acabados
ATIVIDADES DA ÁREA DE IMOBILIZADO
Receita de Transferência par a Produção (COP)
(-) Depreciação
(-) Pagamento de COP de Acionistas
(=) Resultado da Área de Imobilizado
Á
 ATIVIDADES
Receitas Financeiras DA ÁREA
de Aplicações DE FINANÇAS
Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(-) Pagamento de COP Acionistas
(=) Resultado da Atividade de Finanças

ATIVIDADE DE VENDAS
Receita de Transferência de Vendas (COP)
(-) Pagamento para Produtos Acabados
(-) Pagamento para Despesas Administrativas e Comerciais
(-) Ajuste a Valor Presente dos Créditos
(=) Resultado da Atividade de Vendas
ATIVIDADE DE RECEBIMENTOS
Receita de Vendas
(-) Pagamento Área de Vendas
(-) Pagamento COP de Acionistas
(+) Receita Financeira de Recebimentos
(=) Resultado da Atividade de Recebimentos
ATIVIDADE DA ÁREA DE ACIONISTAS
(+) Pagamento COP Compras
(+) Pagamento COP Estocagem
(+) Pagamento COP Produção (estoque em processo)
(+) Pagamento COP Produção (materiais recebidos)
(+) Pagamento COP Produtos Acabados
(+) Pagamento COP Imobilizado
(+) Pagamento COP Finanças
(+) Pagamento COP Clientes
(=) Resultado da Área de Acionistas

Custo de Oportunidade

Com relação aos Custos de Oportunidade , sempre há dúvidas sobre

qual parâmetro de custo de oportunidade deve ser adotado. Não há
consenso sobre qual custo de oportunidade adotar, mas algumas
possibilidades são:
Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP no Brasil);
Taxa de Juros de Títulos do Governo Estadunidense;
 Custo de Capital dos Acionistas / Custo do Capital Próprio;
Libor (taxa de juros diária de referência bancária do mercado
londrino);
Prime Rate;
Custo Médio Ponderado de Capital (WACC - Weighted Average
Cost of Capital ); e
Custo Médio Ponderado de Capital ajustado pelo Risco (WACC
Ajustado).
Obviamente, quanto maior for o custo de oportunidade adotado pela
empresa, maior será sua dificuldade em gerar um valor econômico
agregado (EVA - Economic Value Added ).

GESTÃO DE ESTOQUES E O VALOR ECONOMICO AGREGADO

As atividades da gestão de estoques devem contribuir para os

resultados econômicos das empresas, agregando valor ao capital
investido pelos acionistas. Os resultados econômicos da gestão eficiente
e eficaz dos estoques devem ser suficientes para compensarem os
custos do capital próprio e do capital de terceiros, bem como os custos
dos trade-offs envolvidos. Nesse sentido, os indicadores de desempenho
devem sempre englobar as mensurações de lucro e os reflexos da
gestão de estoques no fluxo de caixa e nos custos da empresa.
Os recursos do imobilizado e o capital de giro devem ser
cuidadosamente gerenciados (capital de giro e o imobilizado não são
temas centrais deste livro). No mínimo, o Retorno sobre os
Investimentos e sobre o Patrimônio Líquido devem ser considerados.

Método Du Pont de análise de rentabilidade

Trata-se de um método muito utilizado na avaliação de desempenho de
unidades de negócios. Demonstra como a gestão dos ativos e das
margens influencia o Retorno dos Ativos e o retorno sobre o Patrimônio
Líquido, que nada mais é que o retorno sobre o capital dos acionistas
(Capital Social) somado aos ganhos retidos (Reservas e Lucros
Acumulados).
Fundamenta-se no Retorno Sobre os Investimentos, sobre o Ativo ou
Capital Empregado (ROI, ROA ou ROCE [40] ) e o Retorno Sobre o
Patrimônio Líquido (RONW [41] ). O Retorno Sobre o Investimento (ROI),
pelo Método Du Pont, é obtido pela seguinte expressão:

O Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RONW), no modelo Du Pont, é

obtido pela seguinte expressão:

Grau de Alavancagem Financeira

Grau de Alavancagem Financeira (GAF) é obtido pela seguinte

expressão:

Onde:
RsPL = Retorno sobre o Patrimônio Líquido
RSA = Retorno Sobre o Ativo (Similar ao ROI)
CD = Custo da Dívida (juros sobre capital de terceiros)
PE = Passivo Financeiro
PL =Patrimônio Líquido
Lucro Residual (Residual Income)

O Lucro Residual é o resultado marginal de uma unidade de negócio ou

empresa após dedução do custo de capital, baseado no valor do
investimento em ativos. O lucro residual é um número absoluto e não
um índice, sendo está uma de suas principais vantagens.
Retorno Sobre o Ativo
O Retorno Sobre o Ativo (ROA) é obtido pela seguinte expressão:

Custo Médio Ponderado de Capital

O Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) das diversas fontes de
financiamento da empresa (capital próprio e capital de terceiros) é
obtido pela seguinte expressão:

Onde:

representam, respectivamente, a proporção de capital

de terceiros e próprios na estrutura de capital da entidade;
é o custo do capital de terceiros onerosos (empréstimos e
financiamentos);
é o custo do capital próprio (taxa de retorno exigida pelos
acionistas).
O custo de capital de terceiros ( ) é obtido pela razão entre as
despesas financeiras (juros líquidos do IR) e os passivos
onerosos:

Valor Econômico Agregado

Ao compararmos o ROI com o CMPC, podemos verificar se a empresa

está agregando ou destruindo valor econômico. Para que uma empresa
seja viável economicamente, é necessário que o retorno do
investimento cubra, no mínimo, seu custo de capital. Isto é:
A diferença entre o ROI e o CMPC é o que chamamos de RROI (ROI
Residual). Quando o RROI é positivo, isso indica que a empresa gera
um retorno superior ao seu custo total de capital. Quando o RROI é
negativo, isso indica que a empresa destrói valor e não é capaz sequer
de remunerar as expectativas mínimas de retorno de seus investidores.
O Valor Econômico Agregado (VEA ou EVA) pode ser obtido de diversas
maneiras, tais como:

Ou

Valor para o Acionista

Outra medida importante para o acionista é o Spread Econômico do
capital próprio, que nada mais é que a diferença entre o Retorno Sobre
o Patrimônio Líquido (RsPL) e o Custo de Oportunidade do acionista (
):

O Spread Econômico do Acionista pode:

Ser positivo, quando , sendo o VEA > 0, o que indica

agregação de valor econômico, sendo o retorno do acionista
superior ao custo de capital.
Ser negativo, quando , sendo o VEA < 0, o que
indica destruição de valor, pois o retorno do acionista foi menor
que a taxa mínima desejada.
Ser nulo, quando , sendo o VEA = 0, o que indica
que a empresa apenas remunerou o capital próprio na taxa
mínima de retorno exigida, não havendo spread do acionista.
Palavras finais do capítulo

O EVA e outras medidas de desempenho econômico podem ser

apurados por setores e unidades de negócios. Também é possível
apurar o EVA gerado pela logística ou a contribuição da logística e da
gestão de estoques no EVA da empresa como um todo.
A gestão de estoques deve contribuir para incrementar o valor
econômico agregado (EVA) da empresa e maximizar o retorno
econômico do capital investido pelos acionistas. Para isso, é
fundamental uma gestão de classe mundial no fluxo de receitas, nos
custos e despesas operacionais, na otimização do lucro operacional
após o Imposto de Renda, no correto dimensionamento do capital de
giro (incluindo melhorias no ciclo de caixa e redução da necessidade de
capital de giro) e investimento acertado em ativos imobilizados
estratégicos.
Uma maneira simples de pensar a gestão de estoques e a logística é:
como aumentar sistematicamente o Nível de Serviço, reduzindo os
custos, para gerar vantagens competitivas e agregar valor à minha
empresa? Espero que este livro tenha contribuído para lhe proporcionar
ideias, ferramentas, conceitos e estratégias para lidar melhor com os
desafios da gestão de estoques!

REFERÊNCIAS DAS IMAGENS CITADAS

A relação abaixo se refere às fontes de imagens citadas ao longo do

livro. As imagens, gráficos e tabelas que não apresentam indicação de
fonte são do autor. Isto é, apenas as imagens de terceiros possuem
indicação de fonte ao longo dos capítulos.
Aços Braúna. (2012). Estantes . Acesso em 31 de Julho de 2013,
disponível em Aços Braúna:
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na aquisição. 2016. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Sistemas
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2016.
Leia também, do mesmo autor:

Contabilidade de Custos
Controladoria Empresarial
Manual de Instalações Elétricas
[1]
Pense nos desafios de medir os estoques de grandes empresas com centenas ou
milhares de filiais, pelo Brasil ou no mundo, com milhares de itens diferentes
estocados e com valor monetário na ordem de milhões ou bilhões de dólares. Nem
precisamos ir tão longe... mesmo num supermercado, frequentemente, há dificuldades
na mensuração precisa e exata dos estoques.
[2]
Sobre o tratamento contábil dos estoques, ler o capítulo 15 deste livro.
[3]
Com base na Classificação ABC, estudada no capítulo VII deste livro.
[4]
Processo no qual uma mercadoria é recebida no armazém, mas, ao invés de ser
estocada, ela é preparada para expedição para ser entregue ao cliente imediatamente.
[5]
Processo agregar volumes fracionados em uma única unidade de carga, para
facilitar o transporte e manuseio. Pode ser unitizada em paletes, contêineres ou por
contentorização.
[6]
Referências:
CHIAPELLO, Eve. Accounting and the birth of the notion of capitalism. Critical
Perspectives on Accounting. Volume 18, Issue 3, March 2007, Pages 263-296.
ROBERTS, John & SCAPENS, Robert. Accounting systems and systems of
accountability — understanding accounting practices in their organisational contexts.
Accounting, Organizations and Society, volume 10, Issue 4, 1985, Pages 443-456,
1985.
SOMBART, Werner. Der moderne Kapitalismus . 1916.
[7]
SANDRONI, Paulo. Novíssimo Dicionário de Economia. São Paulo: Best Seller, 1999.
Pág. 126-127.
[8]
IAS & IFRS. Conceptual Framework for Financial Reporting (Conceptual
Framework). International Accounting Standards Board, 2018.
[9]
CPC 00 (R1): Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório
Contábil-Financeiro. Comitê de Pronunciamentos Contábeis.
[10]
Correlação às Normas Internacionais de Contabilidade – IAS 2 Inventories,
International Accounting Standards®, International Financial Reporting Standards®.
[11]
Você se lembra da classificação ABC estudada no Capítulo VII deste livro? Os
materiais de menor importância seriam os itens classe C que possuem baixo valor em
relação ao custo total do produto e que não podem ser facilmente identificados
fisicamente no produto.
[12]
Art. 8º: As pessoas jurídicas que exerçam as atividades descritas nos incisos II a
IV do art. 5° poderão constituir provisão para perda de estoques, calculada no último
dia de cada período de apuração do imposto de renda e da contribuição social sobre o
lucro líquido, correspondente a 1/3 (um terço) do valor do estoque existente naquela
data, na forma que dispuser o regulamento, inclusive em relação ao tratamento
contábil e fiscal a ser dispensado às reversões dessa provisão.
[13]
§ 1º do art. 183, da Lei 6.404 de 1976 :

§ 1º : Para efeitos do disposto neste artigo, considera-se valor justo :

a) das matérias-primas e dos bens em almoxarifado, o preço pelo qual possam ser
repostos, mediante compra no mercado;
b) dos bens ou direitos destinados à venda, o preço líquido de realização mediante
venda no mercado, deduzidos os impostos e demais despesas necessárias para a
venda, e a margem de lucro;

[14]
Art. 13. Para efeito de apuração do lucro real e da base de cálculo da contribuição
social sobre o lucro líquido, são vedadas as seguintes deduções , independentemente
do disposto no art. 47 da Lei nº 4.506, de 30 de novembro de 1964:
I - de qualquer provisão , exceto as constituídas para o pagamento de férias de
empregados e de décimo-terceiro salário, a de que trata o art. 43 da Lei nº 8.981, de
20 de janeiro de 1995, com as alterações da Lei nº 9.065, de 20 de junho de 1995, e
as provisões técnicas das companhias de seguro e de capitalização, bem como das
entidades de previdência privada, cuja constituição é exigida pela legislação especial a
elas aplicável;

[15]
Art. 183. No balanço, os elementos do ativo serão avaliados segundo os seguintes
critérios:
...
II - os direitos que tiverem por objeto mercadorias e produtos do comércio da
companhia, assim como matérias-primas, produtos em fabricação e bens em
almoxarifado, pelo custo de aquisição ou produção, deduzido de provisão para ajustá-
lo ao valor de mercado, quando este for inferior;
[16]
Art. 275. A pessoa jurídica, além dos livros de contabilidade previstos em leis e
regulamentos, deverá possuir os seguintes livros (Lei nº 154, de 1947, art. 2º; e
Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 8º e art. 27):
I - de registro de inventário;
II - de registro de entradas (compras);
III - de Apuração do Lucro Real - Lalur;
IV - de registro permanente de estoque, para as pessoas jurídicas que exercerem
atividades de compra, venda, incorporação e construção de imóveis, loteamento ou
desmembramento de terrenos para venda; e
V - de movimentação de combustíveis, a ser escriturado diariamente pelo posto
revendedor.
[17]
Art. 1.065. Ao término de cada exercício social, proceder-se-á à elaboração do
inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico.
[18]
A esse respeito, consultar: Pronunciamento Técnico CPC 30 – Receita.
[19]
CPC 00 (R1) - Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório
Contábil-Financeiro. Baseado em: The Conceptual Framework for Financial Reporting
(IASB International Accounting Standards Board and FASB - Financial Accounting
Standards Board – BV 2011 Blue Book).
[20]
Estoque estragado: aquele que veio com defeito de fabricação, que foi mal
acondicionado (temperatura, luminosidade, humidade inadequadas, etc.) ou que está
com validade vencida. Os maiores exemplos são os produtos alimentares e perecíveis
que estragam facilmente.
[21]
Estoque danificado: aquele que sofreu danos (queda, quebra, etc.) ou que foi
utilizado fora das especificações do fabricante (exemplo: usar um produto em 220V
quando o fabricante recomenda usá-lo em 127V).
[22]
Estoque obsoleto: é aquele que está defasado tecnologicamente ou em design /
especificações técnicas. É um produto arcaico ou sem uso por estar ultrapassado.
Exemplo: estoque de celulares antigos, roupas que saíram de moda, disquetes,
máquinas de escrever...
[23]
Correlação com a IAS 41, que prescreve o tratamento contábil, a apresentação
das demonstrações financeiras e as divulgações relacionadas à atividade agrícola.
Atividade agrícola é o gerenciamento da transformação biológica de ativos biológicos
(animais ou plantas vivos) e a colheita de ativos biológicos para venda ou conversão
em produtos agrícolas ou em ativos biológicos adicionais.
[24]
Art. 309. Os estoques de produtos agrícolas, animais e extrativos poderão ser
avaliados aos preços correntes de mercado, conforme as práticas usuais em cada tipo
de atividade (Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 14, § 4º).
[25]
§ 1° Para efeitos do disposto neste artigo, considera-se valor justo:
a) das matérias-primas e dos bens em almoxarifado, o preço pelo qual possam ser
repostos, mediante compra no mercado;
[26]
§ 1º Para efeitos do disposto neste artigo, considera-se valor justo : (Redação
dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
a) das matérias-primas e dos bens em almoxarifado, o preço pelo qual possam ser
repostos, mediante compra no mercado;
b) dos bens ou direitos destinados à venda, o preço líquido de realização mediante
venda no mercado, deduzidos os impostos e demais despesas necessárias para a
venda, e a margem de lucro ;
[27]
CF/88: Art. 155. Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir impostos
sobre:
...
II - operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de
transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que as operações e
as prestações se iniciem no exterior;
[28]
CF/88: Art. 154. A União poderá instituir:
...
II - na iminência ou no caso de guerra externa, impostos extraordinários ,
compreendidos ou não em sua competência tributária , os quais serão suprimidos,
gradativamente, cessadas as causas de sua criação.
[29]
CF/88, Art. 155, § 2º , inciso IV:
§ 2º O imposto previsto no inciso II atenderá ao seguinte:
...
IV - resolução do Senado Federal, de iniciativa do Presidente da República ou de um
terço dos Senadores, aprovada pela maioria absoluta de seus membros, estabelecerá
as alíquotas aplicáveis às operações e prestações, interestaduais e de exportação;
[30]
Correlação às Normas Internacionais de Contabilidade – IFRS 15.
[31]
SANDRONI, Paulo (Coordenador). Dicionário de Economia: Rio de janeiro:
BestSeller, 1999.
[32]
Código Civil de 2002: Art. 1.179. O empresário e a sociedade empresária são
obrigados a seguir um sistema de contabilidade, mecanizado ou não, com base na
escrituração uniforme de seus livros, em correspondência com a documentação
respectiva, e a levantar anualmente o balanço patrimonial e o de resultado econômico.
[33]
Código Civil de 2002: Art. 1.020. Os administradores são obrigados a prestar aos
sócios contas justificadas de sua administração, e apresentar-lhes o inventário
anualmente, bem como o balanço patrimonial e o de resultado econômico.
[34]
Referências: NBC TG 16 (R1) e NBC T11, emitidas pelo Conselho Federal de
Contabilidade.
[35]
O cliente aqui pode interno ou externo.
[36]
SKU: Stock Keeping Unit , é um código identificador de um único produto. A
medição da acuracidade dos estoques deve ser feita para cada tipo de item
especificamente (SKU).
[37]
Conhecimento de Frete também é conhecido como Conhecimento de Transporte
(CTRC ou CT-e), o mesmo é um documento fiscal (nota fiscal) usado para contabilizar
as receitas e efetivar o faturamento, e também emitido pelas transportadoras de
cargas para acompanhar as mercadorias entre a localidade de origem e o destino de
cargas.
[38]
Não confundir ano comercial de 360 dias com o ano civil de 365 dias.
[39]
COP = Custo de Oportunidade.
[40]
ROI = Return On Investment ; ROA = Return On Assets ; ROCE = Return On
Capital Employed.
[41]
RONW = Return On Net Worth.