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Administrao do risco - Definio

Administrao de risco o processo de minimizar:


- probabilidade de ocorrncia de riscos
- impacto no negcio se o risco ocorrer

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Riscos e recompensas
A estratgia que
selecionarmos deve ter
o objetivo de maximizar as
recompensas para todos
os participantes,
e minimizar os riscos,
repetindo,
de todos os participantes.

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Um plano de contingncia?

A anlise de risco/ recompensa deve sugerir um plano de


contingncia para ser utilizado se:
O que assumimos ficar invalidado;
O mercado mudar;
Nossa estratgia falhar, no todo ou em parte;
Ocorrerem eventos imprevistos.

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Desenvolvimento da Estratgia de Categoria

Avaliao
1.1.
Strategy
da
Estratgia
evaluation
5. Plano
Implementation
de
Implementao
plan
plan

Plano de implementao
Professor Flvio Taioli

2.2.Anlise
Data
dos
dados
analysis

CONTNUO

4.4.Definir
Strategy
Estratgia
definition

3.
3.Definir
Goal
setting
objetivos

Gesto Moderna em Compras

5
Agora temos que
sair do ambiente de
treinamento e voltar ao
mundo real

Desenvolver planos de ao,


Implementar, e Medir

Avaliao
1.1. Strategy
da Estratgia
evaluation

5. Plano
Implementation
de
Implementao
planplan

CONTNUO

4.

Professor Flvio Taioli

2. Analise
2. Data
dos
dados
analysis

4.Definir
Strategy
Estratgia
definition

3.
3.Definir
Goal
setting
objetivos

Gesto Moderna em Compras

Entregando um Plano de Ao vivel

Os objetivos aqui so:

Montar um plano para a estratgia da Categoria (definio/execuo)


Preparar o plano que a Direo ir comprar

Professor Flvio Taioli

Planejar a ao, para remover quaisquer pontos em branco;


Planejar a execuo da estratgia;
Preparar para vender nosso caso para a Direo;
Levar em conta potenciais dificuldades.

Gesto Moderna em Compras

Estratgia de Categoria versus Fornecedores


4

fornecedores

categorias

COMMODITY FAMILY

SUPPLIERS
A

1
2
3
4
5
6
7
8

Descreva a
estratgia da
categoria
Reviso

Coleta de dados
Analise do Gap
Definio das metas
Desenvolvimento da
estratgia

Descreva a estratgia do
fornecedor especfico
Volume, fatores motivadores, mix e
negcios, administrao do fornecedor,
outros

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Modelo para seu Plano de Ao de Desenvolvimento da Estratgia


Responsvel

Tema:

Data

a. Avaliar a estratgia atual e o time


(coisas a coletar para a reviso final)
b. Analise dos dados (disponibilidade de dados relevantes)
requisitos dos clientes interno & externo
requisitos dos itens comprados (correntes vs. futuro)
estrutura da indstria, tendncias e caractersticas
do mercado fornecedor
direcionadores de custo do fornecedor, capabilidades
e desempenhos, caractersticas do negcio
c. SWOT e analise do Portflio
viso das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
viso dos compradores, posicionamento da categoria
viso dos fornecedores, posio da nossa empresa
d. Definio de metas e analise do gap
medio do desempenho & mtrica
desempenho atual
informao de benchmark
objetivos e metas (no tempo) + metas soft

e. Desenvolvimento da Estratgia (seis quadrantes)


elementos da base de fornecedores
elementos das fontes
elementos da contratao
elementos do desenvolvimento de fornecedores
caractersticas do produto / servio
elementos da cadeia de suprimentos
planejamento do tempo e dos recursos
Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Contedo do relatrio de Estratgia de Categoria

Sumrio Executivo
Estratgia atual e resultados, comparados com os objetivos
Participantes do time de desenvolvimento da estratgia
Nossas necessidades/prioridades para essa categoria, com fatos principais.
Base de fornecedores para a categoria, com fatos que demonstrem a
situao.
Objetivos Hard + Soft com suas lgicas, baseados na anlise dos gaps.
Estratgia com todos os elementos claramente especificados, cobrindo
necessidades de curto, mdio e longo prazo, incluindo posicionamento de
fornecedores e anlise da preferncia, anlise SWOT, com justificativas
sobre os custos e os benefcios resultantes.
Plano de Contingncia (onde necessrio)
Plano de aes detalhado, com atividades, responsveis e prazos.

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Estratgia de Categoria - Sumrio Executivo Exemplo


(intentionally left in english)
Commodity: Electro Mechanical Device (EMD)

Date: 2-1-2012

Annual Volume (Units): ---

Risk / Return Criticality: Mod/High

CURRENT SUPPLIERS
NAME
AAA
BBB
CCC
DDD
REST

ANNUAL SPEND
$30.0 M
$ 7.0 M
$ 4.0 M
$ 2.0 M
$ 7.0 M

Current Strategy
and
Expected Results

Annual Spend $60 Million


PERFORMANCE
QUALITY
DELIVERY

AVG. PRICE
(Price Range)
XX to YY
1000 PPM

Situation
Objectives
Strategies

Commodity/Article Team
Members:

80-90% OTD

3000 parts; 80 suppliers; performance lacking


Competitive prices
Typically multiple sourcing; key suppliers; short-term agreements with
competitive bidding; volume leveraging is not company-wide

Results

Short-Term Strategy
(one year) and
Expected Results

Poor performance: significant improvement required; prices too high; many


suppliers
Future Situation Emerging technologies; growing volumes
1) 2% price reduction on market basket; 2) 100% OTD; 3) Six sigma quality
Objectives
1) Match supplier competencies to technology requirements; 2) consolidate
Strategies
volume 3) Use longer-term contracts; 4) examine supply chain

Longer-Term Strategy Future Situation


(up to 3 or more years) Objectives
and Expected Results Strategies
Professor Flvio Taioli

1) Continuous price reduction; 2) utilization of best technology early


1) Align with suppliers based on technology; 2) early source; 3)
standardization:
4) Longer-term contracts
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Comentrios
Apresentao de voluntrios
Explicar a estratgia construda pelo grupo

Explicar as principais dificuldades prticas


no processo de elaborao da estratgia

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

AVALIAO DA
GESTO DE COMPRAS

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Como avaliar?
1 Recursos

Suficientes (equipamentos, pessoas)


Atualizados (tecnologia, treinamento)
2 Processos
Comparar com padres de excelncia
(Qualitativos e quantitativos)
3 Resultados

Alinhados com a alta direo


Compatveis com recursos e processos
Fazem a diferena para a competitividade?

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Desenvolvimento de Estratgias
WCE

Como 9, mas com envolvimento dos fornecedores na formulao da estratgia, estabelecimento de metas e avaliao de risco/recompensa. Avaliao
do risco de mercado parte integrante da estratgia.

Como 8 e o desenvolvimento da estratgia inclui tambm benchmarking e anlise dos gaps internos e externos.

Como 7, porm com evidncia de comunicao regular da estratgia para os principais envolvidos (stakeholders) internos e
externos.

Tal como 6, mas incluindo metas ambiciosas, alinhadas com o negcio. Acompanhamento estruturado e reviso das
metas com planos corretivos. Evidncia de obteno de resultados.
Como 5, com a adio de alinhamento das necessidades tecnolgicas internas (cliente) e externas
(fornecedor) para o futuro (roadmaps).
Documentao formal e estruturada do desenvolvimento da estratgia, baseada nos requisitos internos e externos,
incluindo um processo formal para estabelecimento de prioridades em termos de qualidade, custo, entrega,
tecnologia, servio, meio-ambiente. Plano de ao detalhado, mostrando responsabilidades e tarefas.

Times multifuncionais para desenvolver estratgias esto em operao. H


pessoas encarregadas de estabelecer e coordenar os times e decidir quais os
participantes essenciais para aquele processo. Evidncia de atas de reunio. O
desenvolvimento da estratgia baseado mais nos requisitos internos da
empresa e o foco no curto prazo.

Professor Flvio Taioli

Alguma evidncia de desenvolvimento de estratgia no


Depto. de Compras. No h estratgia por escrito. No
h comunicao formal da estratgia para os demais
envolvidos (stakeholders)

No h uma estratgia visvel em uso.

Tal como 3, porm baseado tambm na identificao das necessidades do cliente


externo (consumidor). Foco no longo prazo.
Tal qual o grau 2, porm tomando tambm em conta o mercado de fornecedores,
sua estrutura e tendncias assim como considerando fornecedores potenciais.

Gesto Moderna em Compras

Integrao do Fornecedor no Processo de


Atendimento de Pedidos
WCE

Benchmarking multi-organizaional da cadeia de suprimentos, resultando em programas de melhoria de Classe Mundial.

Como 7, e existe evidncia de maximizao de toda a cadeia de suprimentos atravs do desenho de sistemas e procedimentos resultando
em prticas tais como demanda real confivel e uso limitado de previses para gerenciamento de pedidos, estoques mnimos de
componentes bsicos, localizados nos fornecedores de primeiro e segundo nvel, planejamento integrado de recursos (ERP) e sistemas de
resposta rpido.
Como 7, e existe alinhamento completo e integrado da cadeia de suprimentos com mltiplos nveis de fornecedores e clientes,
para planejamento, reduo de estoques, faturamento, etc. (ex.: auto-faturamento, estoques no fornecedor, kanban fora dos
limites da organizao.
Como 6, e sistemas de informao permitem troca externa de informao com vrios nveis de fornecedores e clientes
(ex.: Extranet e EDI).

Como 5, mas h evidncias de times multi-organizacionais (comprador e fornecedor) para reduzir estoques,
tempo de resposta e prazos de entrega. Evidncia de um plano de ao, implementao e reviso de metas.

Como 4, e h evidncia de um processo ativo para reduzir as inspees de recebimento e


alguma evidncia de processos avanados de suprimento, tais como: entregas no estoque,
entregas na linha, cdigo de barras automtico, resultando em menos etapas no processo e
reduo de estoques.
Como 3, e h evidncia que a primeira linha de fornecedores envolvida no
planejamento de requisitos e programao. Previses so automaticamente partilhadas
com estes fornecedores.
Como 2, porm existe evidncia de metas para reduo de tempo de resposta e
prazos de entrega como parte do plano de melhorias de compras (discutidos apenas
internamente)
Como 1, porm existe uma programao integrada e automatizada
e um sistema de processamento de pedidos, para otimizar a troca
de informaes interna.
Evidncia de otimizao interna do processo de planejamento de
produo. Existe comunicao formal interna envolvendo marketing,
produo, logstica e compras para alinhar a demanda de mercado,
capacidade de produo e de fornecedores.

Nenhuma ou muito pouca evidncia de


atividades
voltadas

integrao
dos
fornecedores no processo de atendimento de
pedidos.

Professor Flvio Taioli

9
8

6
5

2
1

Gesto Moderna em Compras

Desenvolvimento e Gerenciamento da
Qualidade de Fornecedores
WCE

Como 9, com pesquisas e programas de treinamento comuns sendo organizados para aprendizado em dupla mo e estabelecimento de programas de
melhoria em comum.
Como 8, com medies avanadas de qualidade:custo da no-qualidade medido e metas so fixadas e comunicadas aos interessados.
Evidncia de Programas Zero Defeito. Evidncias de melhorias nos resultados e metas.
Como 7, e h evidencia de Estratgia de Desenvolvimento do Fornecedor: resposta pro-ativa, concentrando esforos nos
produtos e servios mais importantes. Pessoal treinado e disponvel para desenvolvimento de qualidade do fornecedor.
Avaliaes no site so organizadas (ex.: supplyer scans).
Como 6, e sistemas de controle de processo foram acertados com fornecedores apropriados. H informao
estatstica de estabilidade e capabilidade de processo destes fornecedores e medidas corretivas.

Como 5, e h evidncia de estudos de processos e auditorias de todos os fornecedores-chave para


entender sua capacitao atual e futura. Esta informao documento, revista e comunicada aos
interessados.
Como 4, com visitas organizadas aos fornecedores para efeito de reconhecimento de
fornecedores e comunicao estruturada de estratgias e objetivos de compras. Auditorias de
fornecedores so realizadas regularmente.
Como 3, mas existe um procedimento formal para reclamaes e comunicao eficaz
para o fornecedor. Evidncia de acompanhamento das medidas corretivas e
conseqncias para a gradao do fornecedor.
Como 2, porm com resposta reativa aos problemas do fornecedor.

Nenhum ou pequeno acompanhamento dos


programas de qualidade dos fornecedores.

Professor Flvio Taioli

8
7

5
4

Como 1, e h um sistema formal de medida de desempenho do


fornecedor (ex.: gradao do fornecedor). Pouca evidncia de
comunicao dos resultados para o fornecedor, com anlise
apropriada e medidas corretivas.
Todos os fornecedores-chave foram externamente
certificados e/ou passaram por um processo Philips de
qualidade.

2
1

Gesto Moderna em Compras

Gerenciamento Estratgico de Custos


Como 9, mas com processo formal e estruturado envolvendo vrias empresas do setor para decises relativas reduo de custos em que tanto o lado
dos
clientes como o dos fornecedores considerado.
Como 8, mas com times multifuncionais de fornecedor e cliente para o estabelecimento de metas de reduo de custos e medio de
resultados. Evidncia de acompanhamento destas aes e de obteno de resultados.

Como 7 e existe um programa formal e organizado de incentivos para solicitar ao fornecedor idias de reduo de custos. Por
exemplo, remunerao de idias, etc.
Tal qual 6, e h evidncia de esforo conjunto entre comprador/fornecedor para identificar oportunidades de reduo
de custos, como, por exemplo, times mistos para programas de anlise de valor (VA), programas de treinamento
comum. Evidncia de aes e resultados.
Como 5, e h evidncias de aplicao estruturada de modelos de custo para selecionar fornecedores e
conduzir programas de melhoria da estrutura de custos. Evidncia de que o custo de compra segue pelo
menos a eroso de preos do produto final.
Como 4, porm com evidncia de Metas de Custo no Processo de Criao de Produtos: custo
retroativo, comeando com o preo que os consumidores esto dispostos a pagar at o custo que
o componente deveria ter.

Como 3, mas os contratos de longo prazo com fornecedores incluem esquemas de


incentivo para melhoria da eficincia ou conteno de custos. Alguma evidncia de
esforo conjunto para identificar oportunidades de melhoria.
Tal como 2, mas com sugestes dos funcionrios e times multifuncionais
para discutir oportunidades de reduo de custos. Pouca evidncia de
envolvimento dos fornecedores e aplicao de modelos de reduo de
custos na seleo destes fornecedores.
Como 1, mas com evidncia de implantao estruturada de TCO
(Total Cost of Ownership), isto , custo total de aquisio. Existe
um processo estruturado de TCO para os principais commodities.
Evidncia de gerenciamento bsico de preos de compra.
Foco em negociao e alavancagem de volume.

No h evidncia de programas de melhoria


de custos.

Professor Flvio Taioli

WCE

8
7

6
5

3
2

Gesto Moderna em Compras

SUGESTO:

WWW.CAPSRESEARCH.ORG

Vejamos alguns tpicos:

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Gesto Moderna em Compras

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Gesto Moderna em Compras

Tendncias em Compras
-

Transformao em organizao mais estratgica


Primeiro nvel na empresa
Envolvimento em decises estratgicas do negcio
Alianas estratgicas
Pessoas / processos / ferramentas mais sofisticados
Inteligncia de mercado - crescente
Centralizao de decises / operaes locais
Escritrios de compras China / ndia / FarEast
Compras cooperadas (baixo valor / baixo risco)
Terceirizao de atividades burocrticas de compras

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

Concluso
-

Compras (e Supply Chain) em transio


Modelo estruturado importante
H diversos modelos de organizao
Mais inteligncia e menos operacional
Falta de profissionais treinados
Certificao local de profissionais em Compras
Evoluo tcnica, atualizao das pessoas
Organizaes de classe em incio no Brasil
Excelente campo de trabalho (TICA)

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

ALGUM CONCEITO QUE ABORDAMOS


AO LONGO DA DISCIPLINA QUE VOCS
QUEIRAM PERGUNTAR PARA
CONTRIBUIR JUNTO AO SEU TCC?

TCC - Trabalho e Concluso de Curso


PEA - Projeto Empresarial Aplicado + Artigo Cientfico
OU
Monografia + MES Metodologia do Ensino Superior

3026 4950

sustentare

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

FLAVIO TAIOLI
(11) 5093 3119
(11) 9901 0108
flaviotaioli@uol.com.br
www.purspective.com

Professor Flvio Taioli

Gesto Moderna em Compras

3026 4950

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