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GESTO DAS EMOES


EM AMBIENTE DE EQUIPA
Como as emoes precedem as funes cognitivas,
elas so uma componente crtica na determinao daquilo que pensamos.

Richard Boyatzis, Ph.D.

CENRIO REAL DECISO DIFCIL : A FAVOR DO QI OU DO QE?


A empresa PHARMOTION est a passar por um processo de fuso de dois laboratrios
farmacuticos, PHM-1 e PHM-2, o que implica uma reestruturao de equipas e de
departamentos. Neste processo, a duplicao de funes leva, necessariamente, escolha dos
considerados melhores, para assegurar a direco dos diversos departamentos. A nova
administrao confronta-se com uma deciso difcil: escolher entre os actuais dois directores de RH
dos laboratrios, aquele que assumir o cargo de director de RH da actual empresa
PHARMOTION.
A dificuldade da deciso tem a ver com o facto de os directores, apesar da sua incontestvel
competncia e reconhecimento por parte dos respectivos colaboradores, apresentarem
caractersticas muito diferentes na forma como gerem a sua equipa de trabalho.

FCA

Francisco Guedes, director de RH da PHM-1 assume este cargo h cerca de 10 anos, tendo tido
uma actuao eminentemente estratgica e conseguindo, atravs da implementao de diversas
polticas de recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados conhecimentos
tcnicos, exclusivamente orientada para a rentabilidade do negcio, com elevado sentido de
compromisso e de rigor. um gestor que actua na base da preveno, contido nas despesas e com
um controlo absoluto quanto ao comportamento e desempenho dos seus colaboradores. Apesar do
seu mau gnio e modos austeros, a equipa credibiliza-o pelos seus conhecimentos, pela sua
dedicao e influncia face administrao, mas sobretudo pela sua preocupao em garantir
resultados ascendentes na empresa. No entanto, Francisco tem tido choques com alguns
colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou uma distraco cometida por um colaborador, para
gritar com essa pessoa frente seja de quem for e amea-lo de despromoo, ou at mesmo, com
um processo disciplinar. A equipa nem se queixa, pois sabe que os resultados que mostra
administrao so motivo para garantir a sua competncia e mais-valia na empresa.
Gustavo Matos, director de RH da PHM-2est a dirigir o departamento h cinco anos e tem-se
revelado uma chefia bastante aberta, muito prximo de todos os colaboradores, independentemente
dos seus cargos mais ou menos diferenciados. Todos os dias, cumprimenta os empregados
entusiasticamente, almoa no refeitrio como qualquer empregado e conhece um pouco dos gostos
e da vida de cada colaborador. A equipa sente uma enorme simpatia e reconhecimento por ele, pois
sabe que uma pessoa compreensvel e bastante flexvel, tolerante face aos erros e investido em
motivar os seus colaboradores. Quando chega de uma reunio com a administrao, partilha planos
e decises com a equipa, pedindo sempre ideias e opinies para a operacionalizao dos projectos.
Mais investido nas pessoas do que nos lucros, defende o lema de que a verdadeira riqueza das

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empresas so as pessoas. Prefere manter a equipa motivada, mesmo que, para tal, leve mais tempo a
alcanar resultados mais ambiciosos.

1.1 Emoes e Inteligncia Emocional


1.1.1 Introduo. Conceitos teis
Todas as companhias possuem provavelmente algum como Francisco um gestor snior
cujo Quociente de Inteligncia (QI) se aproxima do nvel do gnio, mas que parece ter pouco
jeito para lidar com outras pessoas. Estes tipos de gestores podem ser propensos a zangar-se
facilmente e a atacar verbalmente os seus colaboradores, evidenciando frequentemente uma
ausncia de compaixo e empatia, e sentindo normalmente dificuldades em obter a
cooperao de outros. Os Franciscos deste mundo fazem-nos pensar como que pessoas
to inteligentes podem ser to incapazes de se compreenderem a si prprias e
compreenderem os outros.
O que falta a Francisco inteligncia emocional. Embora isso lhe traga frequentemente
dificuldades na carreira, h boas notcias para os gestores que so igualmente pouco dotados
de capacidades de inteligncia emocional, mas que desejam tentar mudar o seu modo de agir:
a inteligncia emocional pode ser desenvolvida e melhorada.
Antes de aprofundar e detalhar a aplicao da inteligncia emocional (IE), importante
definir o que so emoes. fundamental manter as coisas simples, sempre que possvel.
Assim, este ponto pretende introduzir o conceito de emoes e inteligncia emocional, bem
como os trabalhos de Daniel Goleman e outros pesquisadores de inteligncia emocional que
contriburam para este domnio.
Por outro lado, teremos como preocupao fundamental a compreenso do modo como
estes conceitos podem dar origem a tcnicas e prticas que ajudem os gestores de projecto a
serem mais eficazes e a melhorarem os seus projectos.
O termo inteligncia emocional tornou-se popular, embora seja muito sujeito a deturpaes e
confuses, desde a publicao do livro de Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can
Matter More Than IQ3. Este livro tornou-se rapidamente um best seller devido, sobretudo, a
duas fortes afirmaes que contm:
A inteligncia emocional pode ser mais importante do que o QI;
possvel melhorar a nossa inteligncia emocional.
Antes de mais, importante introduzir o conceito de emoo. Existe, entre os pesquisadores,
alguma controvrsia sobre a definio exacta de emoes. Embora a maioria deles
concordem acerca de um conjunto bsico de emoes, existem algumas divergncias sobre a
incluso de emoes menos conhecidas, como o xtase, a vigilncia, a adorao e a
repugnncia.

[Goleman, 1995].

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David Carlson4 diz que existem seis famlias de emoes primrias que contm todo o leque
de possveis emoes medo, ira, tristeza, felicidade, excitao e compaixo. Dentro de cada
uma destas famlias, encontramos as emoes mais comuns por exemplo, a ira inclui a
frustrao, a irritao, a preocupao, a raiva e o ressentimento.
O diagrama da Figura 1.1 mostra cada uma dessas famlias e todos os matizes de emoes
que incluem.

Excitao
Energtico
Confiante
Nervoso
Desperto
Alegre

Contente
Satisfeito
Completo
Optimista
Agradado

Felicidade

FIGURA 1.1 FAMLIAS DE EMOES

O modelo representado na figura inclui trs famlias de emoes consideradas positivas


felicidade, excitao e afecto bem como trs consideradas negativas medo, ira e tristeza.
De ressaltar que, a classificao destas emoes como negativas apenas significa que elas so
percepcionadas como negativas. Como veremos, todas as emoes fornecem-nos
informao sobre ns prprios e o nosso ambiente; o facto de experimentarmos emoes
negativas no significa que nos sintamos negativos.
Regra geral, mais importante saber qual a famlia de emoes que estamos a vivenciar, do
que o grau em que a estamos a experimentar.
EXEMPLO:
As emoes dentro da famlia Felicidade variam entre agradado e contente, passando por
optimista. mais simples reconhecer que se est feliz do que tentar descobrir o grau da
felicidade.

FCA

Este modelo simples e bastante completo. Outros podem usar mais ou menos emoes.
Daniel Goleman, por exemplo, inclui a confiana, o desgosto e a surpresa como emoes.
4

[Carlson , 1995].

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No entanto, para as necessidades de aplicao da inteligncia emocional gesto de


projectos, suficiente considerar as seis emoes acima descritas.
Mas o que afinal a inteligncia emocional? Muitos e eruditos autores tm escrito sobre o
tema; no entanto, poderemos pensar simplesmente que a inteligncia emocional tem a ver
com conhecer e administrar as nossas emoes e as de outros, com o objectivo de melhorar
o desempenho.
O termo foi utilizado pela primeira vez pelos psiclogos Peter Salovey e John Mayer, em
1990, que lhe atriburam a seguinte definio:
Inteligncia emocional: Capacidade de monitorizar os sentimentos e emoes prprias
e de outros, com o objectivo de os distinguir, e de usar essa informao para orientar o
pensamento e a aco5.
Em 1995, Daniel Goleman publicou um livro cujo ttulo era justamente Inteligncia Emocional e
que se tornou rapidamente num best-seller. Numa obra posterior, Cherniss e Goleman
definiram inteligncia emocional como a capacidade de reconhecer e regular emoes em
ns prprios e em outros6.
semelhana de outros autores, Goleman tem proporcionado muito material sobre o tema,
embora quase nada tenha sido escrito sobre a sua aplicao gesto de projectos.
David Caruso, juntamente com Peter Salovey, definiu as quatro competncias emocionais
que um gestor emocionalmente inteligente deve possuir:
Identificar a emoo as emoes contm informao crtica;
Compreender a emoo as emoes seguem um padro lgico, se soubermos como
olhar para elas;
Gerir a emoo no possvel ser-se eficaz sem a sabedoria das emoes;
Usar a emoo emoes diferentes ajudam de diferentes modos a formar o
pensamento.
As emoes so como o nosso radar pessoal, fornecendo-nos um fluxo constante de
informao acerca de ns prprios, dos membros da nossa equipa e do nosso ambiente.
Quando estamos em contacto com as nossas emoes e somos capazes de aced-las,
podemos alavancar essa informao e tomar melhores decises. As emoes proporcionam-nos um sentido intuitivo daquilo que necessitamos de fazer a seguir.
A inteligncia emocional , por vezes, denominada de Quociente Emocional (QE), para
evidenciar a relao com o QI. Alguns autores usam ambas as designaes, de forma
intermutvel. Ao longo deste livro, usar-se- sempre o termo IE para designar a inteligncia
emocional.
Uma das reas de desacordo entre os pesquisadores que vm estudando este tema, respeita
forma de avaliar a IE. A questo de fundo simples: podemos medir objectivamente a IE?
Se estivessem disponveis testes de IE precisos e objectivos, eles seriam, no mnimo, to
5

[Mayer & Salovey, 1990].

[Cherniss & Goleman, 2001].

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vlidos como os testes do QI, se no mais. Infelizmente, isto tem conduzido a uma profuso
de instrumentos.
Felizmente, existe actualmente algum nvel de acordo entre os pesquisadores acerca do
modelo a ser usado para aplicar a IE. Mas nem sempre foi assim. Mayer e Salovey
publicaram um dos primeiros modelos para aplicar a IE7. A Figura 1.2 mostra esse modelo.
Inteligncia
Emocional

Avaliao
e expresso
de emoo

Em si

Verbal

Regulao
de emoo

Nos outros

No - verbal

Percepo
no-verbal

Em si

Nos outros

Utilizao
de emoo

Planeamento
flexvel

Pensamento
criativo

Ateno
direccionada

Motivao

Empatia

FIGURA 1.2 MODELO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL DE MAYER & SALOVEY

Goleman introduziu, posteriormente, um modelo8, no s mais organizado, mas igualmente


mais fcil de compreender e aplicar, e que introduz 18 competncias emocionais. Este
modelo tornou-se o padro de facto para aplicar a IE (ver Figura 1.3).
Competncias pessoais

Pessoal
(o que eu vejo)

Social
(o que eu fao)

Competncias de gesto

Autoconscincia

Autogesto

Autoconscincia emocional
Auto-avaliao precisa
Autoconfiana

Autocontrolo emocional
Transparncia
Adaptabilidade
Sucesso
Iniciativa
Optimismo

Conscincia social

Gesto de relacionamentos

Empatia
Conscincia organizacional
Servio

Inspirao
Influncia
Desenvolver os outros
Catalisador de mudanas
Gesto de conflitos
Trabalho em equipa e colaborao

FCA

FIGURA 1.3 MODELO DE IE DE GOLEMAN


7

[Mayer & Salovey, 1990].

[Goleman et al, 2002].

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Goleman considera a IE dividida em duas competncias:


Competncias pessoais atributos que uma pessoa exibe ao gerir-se a si prpria na
conduo dos negcios, e especialmente no controlo das suas aces. A competncia
pessoal estabelece os alicerces para as interaces com outros, quer no ambiente de
trabalho, quer no ambiente social. Aqueles que possuem competncia pessoal so
referidos muitas vezes como tendo presena;
Competncias de gesto atributos que uma pessoa manifesta ao lidar com
relacionamentos. As aptides pessoais, ou ferramentas pessoais usadas para alcanar
uma liderana eficaz, incluem a comunicao, a gesto de conflitos, a negociao e o
desenvolvimento da equipa.
o seguinte, o significado dos termos dentro dos quadrados:
Autoconscincia consigo definir, de forma precisa, as minhas emoes e
tendncias, medida que aparecem?
Autogesto consigo gerir as minhas emoes e o meu comportamento, para obter
um resultado positivo?
Conscincia social consigo identificar, de forma precisa, as emoes e tendncias
de outro(s), medida que interajo com ele(s)?
Gesto de relacionamentos consigo gerir a interaco que tenho com outro(s), de
forma construtiva para alcanar um resultado positivo?
Um gestor de projecto estar, sobretudo, interessado na aplicao da inteligncia emocional
aos seus projectos (e vida em geral, claro). Neste contexto, poderamos usar uma definio
mais pragmtica e orientada aplicao, como:
Conhecimento e gesto das nossas prprias emoes e das emoes dos outros, com o
objectivo de melhorar o desempenho.
Num ambiente de projecto, a compreenso e o uso das emoes ajudar a ter projectos mais
agradveis, previsveis e de maior sucesso.

1.1.2 As Componentes da Inteligncia Emocional


Posto de uma forma muito simples, a inteligncia emocional o uso inteligente das prprias
emoes, isto , colocar intencionalmente as nossas emoes a trabalhar para ns, usando-as para nos auxiliarem a guiar o nosso comportamento e a pensar em formas que melhorem
os nossos resultados.
As aplicaes da inteligncia emocional ao local de trabalho so quase infinitas. A inteligncia
emocional instrumental na resoluo de um problema complicado com um colega de
trabalho, no fecho de um negcio com um cliente difcil, na apresentao de uma crtica ao
nosso chefe e em muitos outros desafios que afectam o nosso sucesso.
A inteligncia emocional deriva de quatro elementos bsicos que operam como as
componentes constitutivas do ADN. Cada componente representa aptides que, em
conjunto, do origem inteligncia emocional. So hierrquicas, com cada nvel
incorporando as capacidades de todas as anteriores. Esses elementos bsicos so:

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A capacidade de percepcionar, avaliar e expressar, de forma precisa, emoes;


A capacidade de gerar sentimentos, conforme necessrio, quando eles podem facilitar
a compreenso de si prprio ou de outra pessoa;
A capacidade de compreender as emoes e o conhecimento que deriva delas;
A capacidade de regular emoes para promover o crescimento educacional e
intelectual.

1.1.3 Gesto das Prprias Emoes


Ao contrrio de suprimir as prprias emoes o que nos priva da valiosa informao que
as emoes podem dar gerir as emoes significa compreend-las e, depois, usar essa
compreenso para lidar de forma produtiva com situaes.
Como as emoes so produzidas por uma interaco de pensamentos, alteraes
fisiolgicas e aces comportamentais, em resposta a um evento exterior, podemos gerir as
nossas emoes tomando conta de cada componente. Assim, como uma emoo penosa
geralmente ocasionada por uma situao problemtica, olhamos de seguida para o modo
como podemos trazer o termstato emocional a um nvel que nos permita pensar de
forma produtiva. Podemos usar uma tcnica de resoluo de problemas, para estabelecer o
melhor curso de aco a tomar para resolver a situao.
Gerir as prprias emoes significa compreend-las e usar essa compreenso para virar as
situaes em benefcio prprio.
EXEMPLO:
Eduardo est numa reunio e o seu chefe, Francisco Guedes, de forma ostensiva face sugesto
proposta por Eduardo, diz: O Eduardo devia era cingir-se ao seu trabalho que j devia estar bem
mais avanado, ao invs de vir para aqui com ideias levianas e que no fazem parte das suas tarefas
aqui neste projecto!.
Eduardo tem vontade de explodir e dizer: Seu idiota, se o senhor fizesse o trabalho que lhe
compete, veria perfeitamente o que uma boa ideia!. Embora Eduardo possa estar cheio de razo,
uma exploso destas resultaria, seguramente, noutra reprimenda severa e, eventualmente, em
despedimento.
A forma emocionalmente inteligente de lidar com esta situao, a seguinte: primeiro, Eduardo
toma conscincia de que est a sentir raiva. Depois, sintoniza-se com os seus pensamentos. Os
primeiros podero no ser assim to elevados, mas depois Eduardo enceta um dilogo interno
construtivo: O meu chefe no est a ser razovel. No vou descer ao nvel dele, no vou permitir
que a minha raiva se manifeste.
De seguida, sintoniza-se com as alteraes psicolgicas respirao rpida, batimento cardaco
acelerado que est a experimentar e pratica tcnicas de relaxamento. Observa as suas aces
automticas de raiva cerrar das mandbulas, fechar do punho e pra de as executar. Depois, d a
si prprio alguns minutos de intervalo e deixa a sala para beber um copo de gua fresca. Finalmente,
aps a reunio, procura uma soluo para este problema do seu chefe o desconsiderar publicamente.

FCA

Do mesmo modo que um computador constitudo por diferentes componentes


(processador, disco, monitor, etc.), o nosso sistema emocional composto por diferentes

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componentes que interagem e devem trabalhar em conjunto, de forma eficiente, para obter o
mximo desempenho:
Os nossos pensamentos e avaliaes cognitivas;
As nossas aces fisiolgicas ou de excitao;
Os nossos comportamentos ou tendncias.
Se as componentes param de funcionar como deviam, o sistema pode entrar em colapso.
Mas como fazer os nossos pensamentos, alteraes fisiolgicas e comportamentos
trabalharem em nosso favor? Quatro aces voluntrias e determinadas so necessrias:
Dominar os prprios pensamentos importante ter em mente que so os nossos
prprios pensamentos, alteraes corporais e comportamentos que comandam as
nossas respostas emocionais, no as aces de outra pessoa ou um evento externo.
Voltando ao exemplo anterior, a reprimenda do seu chefe gera um certo nmero de
pensamentos. Um deles : Apetece-me bater-lhe; Sei que se trata de uma boa ideia
outro. Ns ouvimos os nossos pensamentos, se nos sintonizarmos com os nossos
dilogos internos. Estas conversas ntimas, que podem preceder, acompanhar ou
suceder as emoes, jogam um importante papel na definio e moldagem das nossas
experincias emocionais.
EXEMPLO:
fcil ver como a afirmao Apetece-me bater-lhe apenas pode resultar numa
perpetuao da raiva, ao passo que uma diferente afirmao, como Vou falar com o meu
chefe amanh sobre isto, pode ajudar a reduzi-la.

Os pensamentos que surgem espontaneamente so designados de pensamentos


automticos e diferem dos dilogos internos de auto-avaliao, que envolvem
normalmente alguma deliberao. Ter domnio sobre ambos os tipos de pensamentos
constitui um passo importante para a gesto das nossas prprias emoes.
Os pensamentos automticos possuem algumas caractersticas em comum:
- Tendem a ser irracionais. Como so espontneos, no so objecto de censura.
No h tempo para considerar a lgica de um pensamento automtico;
- Regra geral, acreditamos neles acontecem to depressa que geralmente no os
questionamos;
- So frequentemente secretos e expressos numa forma taquigrfica: Idiota,
Mentiroso;
- Tm tendncia para desencadear outros pensamentos automticos. Isto no
apenas perpetua e exacerba os sentimentos de raiva, mas tambm dificulta o
silenciamento desses pensamentos.
Os pensamentos automticos podem conduzir ao pensamento distorcido.
EXEMPLO:
Francisco Guedes chama Sofia ao seu gabinete e diz-lhe: Estou muito desapontado porque
o cliente W telefonou-me a manifestar que estava bastante insatisfeito com o projecto.
Sofia estremece e pensa para si: Estou tramada, vou ser despedida. Para piorar as coisas, o

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contrato termina daqui a um ms e ele no vai renov-lo. Vou perder o emprego e vou
passar um mau bocado. A primeira emoo que sente medo.
Mas, se ficar mais um pouco nesta reunio com o Francisco, ficar a saber que o seu
antecessor tambm teve problemas com este cliente e que o seu chefe est a ficar sem
pacincia relativamente ao cliente, no a si. Como foi para a reunio com informao
insuficiente acerca da situao, os seus pensamentos automticos despontaram com
avaliaes erradas.

A natureza de situaes angustiantes que elas tendem a gerar pensamentos


distorcidos estilos e padres de pensamento que alteram a percepo da realidade.
Aprender a evitar pensamentos distorcidos ajuda a aumentar o controlo sobre os
pensamentos automticos e a gerir as prprias emoes.
fundamental desenvolver dilogos internos. A diferena entre pensamentos
automticos e dilogos internos, que os primeiros so espontneos e frequentemente
contraproducentes, ao passo que os ltimos so deliberados e podem ser produtivos.
Ao evitar o mais possvel pensamentos automticos, eliminando-os nascena, e
aprender como encetar dilogos interiores eficazes, podemos ajudar a diminuir os
efeitos de situaes angustiantes;
Gerir a prpria excitao os sentimentos tendem a associar-se a sensaes fsicas
especficas: nervosismo com um aperto no estmago, raiva com faces vermelhas.
Podemos, muitas vezes, aperceber-nos dos nossos sentimentos, olhando para as suas
manifestaes sensoriais e comportamentais, e podemos sintonizar-nos com as
alteraes e us-las como um sinal de que tempo de nos acalmarmos at um nvel de
excitao tal, que nos permita pensar e agir de modo eficaz.
Aumentos do ritmo cardaco, da tenso arterial, da taxa respiratria e da transpirao
constituem sinais de alteraes fisiolgicas, que podem ser associadas a diferentes
emoes. O primeiro passo no identificar qual a emoo que est por detrs, mas
antes reconhecer que teve lugar uma alterao no nvel de excitao.
Ao tomar nota instantaneamente das alteraes fisiolgicas, damo-nos uma
oportunidade de as usar como uma sugesto de que tempo de as modificar. Ao
mudar as alteraes, podemos diminuir a ansiedade e o medo e impedi-los de se
tornarem insustentveis. Recordemos que muito mais fcil evitar ficar ansioso ou
zangado, do que parar essas emoes depois de se terem desencadeado.
Se no nos sintonizarmos com as alteraes no nvel de excitao, corremos o risco de
agir impulsivamente.
EXEMPLO:

FCA

Francisco chama Octvio e diz-lhe: Tenho notcias nada agradveis quanto ao projecto Z.
Octvio solta uma imprecao, da qual se ir arrepender mais tarde: Como???!!! No pode
ser! Nem acredito O cliente no sabe o que quer e depois quem paga sou eu!.
A imprecao sugere ao chefe que Octvio incapaz de lidar com situaes difceis. Os
comentrios apenas tm como efeito engendrar e exacerbar a ansiedade, o medo e a raiva,
os quais transparecem de imediato.

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O prximo passo diminuir a excitao, logo que ela percepcionada. Aumentos


frequentes na taxa respiratria ou cardaca podem causar problemas fisiolgicos
adversos, desde hipertenso a ataque cardaco. Por isso, a nossa sade fsica constitui
outro motivo para querermos manter as alteraes na nossa excitao, a um nvel
confortvel;
Controlar os padres comportamentais tratam-se de aces que tendemos a
repetir indefinidamente em resposta a uma situao particular;
EXEMPLO:
Talvez voc grite quando est zangado e sorria quando est satisfeito. Frequentemente, no
reparamos nos nossos prprios comportamentos. Levantmos a voz em resposta raiva
durante tanto tempo, que j no tomamos conscincia de que o fazemos.

Tornar-se um bom solucionador de problemas para gerir eficazmente as


prprias emoes, necessitamos de desenvolver boas aptides de resoluo de
problemas, ou seja, tcnicas para determinar o curso de aco mais eficaz para resolver
um problema.
Se pensarmos na vida como uma srie de situaes que requerem algum tipo de
resposta, ento nenhuma situao constitui inerentemente um problema. a ineficcia
da nossa resposta que a torna um problema.
O valor de olharmos para os problemas desta forma consiste em vermos que eles
constituem uma situao normal da vida. Nem sempre conseguimos escolher a forma
mais eficaz de lidar com as situaes e isto significa que criamos problemas. O modo
de fazer desaparecer um problema, descobrir a melhor forma de resolver a situao
que o originou; isso resoluo de problemas.
Quando enunciamos um problema de forma especfica e concreta, concentramo-nos
nele e foramo-nos a ver aquilo que relevante e aquilo que no o .
EXEMPLO:
Digamos que voc define a situao problemtica do seguinte modo: O meu trabalho est
a enlouquecer-me. Esta afirmao abstracta no lhe d quaisquer pistas sobre aquilo que a
provoca, porque que acontece e quem est envolvido. Por isso, qualquer resoluo
bastante ilusria.
A forma emocionalmente inteligente de identificar a situao problemtica definir
situaes irritantes especficas. Pergunta a si prprio quem, o qu, porqu, quando e como.
As respostas podero proporcionar-lhe uma compreenso do motivo pelo qual o seu
trabalho o est a enlouquecer: Tenho demasiado trabalho para fazer. Os meus
colaboradores no parecem saber o que devem fazer, por isso no so produtivos. Estou
sempre frustrado e cansado.
Uma vez definida claramente a situao, possvel olhar para ela de modo diferente. Ao
reestruturar os prprios pensamentos acerca da situao, voc capaz de chegar a respostas
novas e teis. Eis alguns exemplos de pensamentos estruturantes:
- O verdadeiro problema no o meu chefe nem os meus colaboradores, mas o facto
de nunca ter falado com eles acerca das dificuldades que estou a sentir;
- O verdadeiro problema no o meu chefe continuar a dar-me cada vez mais
trabalho, mas o facto de que nunca ter procurado ajuda para o fazer;