Administrao Japonesa: A administrao japonesa nasceu no cho de

fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia bsica de evitar

qualquer tipo de desperdcio e de promover o melhoramento continuo. Com esta
filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas
de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo,
engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica
governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no
mercado internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade
empresarial rea de produo, que at ento era vista pelos outros setores na
organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas
vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto da
produo passou a ser novamente includa na discusso das estratgias do negcio.
Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo japons a outros ambientes,
desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implement-lo
amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros setores.

O sistema de produo japons tal como estruturado atualmente surgiu nos vinte
e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior
idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorre as duas outras denominaes
do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnoismo.

So caractersticas bsicas do Ohnoismo:

JUST IN TIME sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes

KANBAN sistema de informao visual, que aciona e controla a produo

MUDA busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio

KAIZEN busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se

refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da
qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras caractersticas do Sistema Toyota de produo so de certa forma,

decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais
relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa:

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao japonesa se baseia na

forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no processo
decisrio, negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido atravs de
liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.

PREVALNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta de planejamento

desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de
produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento
de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus
pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes
da concorrncia.

VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento

das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada
componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do
sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os
membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia
de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos
(melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o individual. O ser

humano, visto como o bem mais valioso das organizaes deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo
suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e
responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total assegurada pelo

Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), baseado em um sistema de mtodos
estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus

resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos

programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do
fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa,
comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios.
Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongando-se at supervisores e
operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A
forma mais usual de se por em prtica o TQC atravs dos crculos de controle de
qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de
controle de qualidade.

PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos objetivos de

qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja
adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de
todos na consecuo das metas da empresa. Alm da participao nas decises e
da auto-realizao profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificaes
por nveis de produtividade so freqentes nas organizaes orientais. Apesar de
calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa
japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na
busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a

flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos
de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e seqenciamento da
produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores
qualificados e flexveis.

RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no

aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na
carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente
vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a harmonia entre o homem,

mquina e processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir
um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao do processo,
depois se conveniente, a automao.

MANUTENO Os operadores so responsveis pela manuteno bsica,

dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A
manuteno preventiva tambm privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de todos, visando

manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.

RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A subcontratao

externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos
Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de
apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana.

CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um clima de confiana

e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas
no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das
relaes.

Uma vez listadas as caractersticas do sistema de produo japons, no fica

difcil abstrair caractersticas genricas do estilo de administrao japonesa que
podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, possvel
articular melhor os temas afins, tais como terceirizao, gesto da qualidade total e
organizao de clulas de produo, no sentido de facilitar a comunicao e no
romper com a hierarquia.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de

produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus defensores
querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis, o sistema depende da
cooperao irrestrita das pessoas, e um sistema praticamente sem folgas. Sendo
assim, qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele depende
basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo, portanto qualificao,
treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam ser
inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer
a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de
carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa
estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas
tendncias e preferncias de um mercado globalizado.

Outro aspecto vulnervel no to explicita a eficincia das atividades

administrativas, outros o crescimento excessivo do nmero de produtos, a
diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo
ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser
ressaltados como pontos vulnerveis do modelo.

ADMINISTRAO JAPONESA: um modelo de gesto empresarial

fortemente embasado na participao direta dos funcionrios, ou seja, na busca do
aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionrios e executivos.
Busca qualidade total e d nfase ao trabalho em equipe com base no
aproveitamento da potencialidade humana.
CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a famlia cl (pessoas de descendncia
comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatvel cultura
organizacional, deciso compartilhada (participativa), responsabilidade
compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total,
informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalcio,
controle implcito, que esta envolvido, mas no de modo claro, prevalecencia do
planejamento estratgico, viso sistmica, flexibilidade.
INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAO JAPONESA
O processo de tomada de deciso por consenso
A proposta de deciso nasce nos nveis mais baixos
Cerimonial e respeito por geraes
Controle implcito
Prioridade para atividades fins
Cooperao, harmonia e lealdade
TECNICAS DA ADMINISTRAO JAPONESA:
A produo Just in Time
Sistema Kanban
Crculos de Controle de Qualidade
Rotatividade de funes

A fabrica bonita
Escritrio coletivo (sem gavetas)
Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo
apresenta grandes dificuldades de implantao em pases onde prevalece a carreira
individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas
tcnicas japonesas e no o modelo por completo.
KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista
satisfao de trade de empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente (interno ou
externo) do funcionrio e do capital. Com essa viso de aperfeioamento continuo,
passa-se metodicamente a perseguir desperdcios, atividades que no agregam
valor, movimentos desnecessrios, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas
so feitas no cho de fabrica.
Uma tpica viso do uso da metodologia pode ser assim colocada:
Aperfeioamento das pessoas como primeiro passo
Concentrao do esforo dessas pessoas
As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeioam
Processos aperfeioados fornecem melhores resultados
Melhores resultados geram satisfao dos clientes
JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponvel na
hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao, no estamos
falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepo de
que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo e chegando muito cedo
haver um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,
requerendo espao e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser
considerado natural nas indstrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da
produo em massa, aplicou esse conceito j no inicio do sculo XX nas suas
fabricas de automveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram
concebidas de tal maneira que de uma estao de trabalho passava-se seguinte
no exato momento da sua utilizao (principio seqencial). A atual concepo dada
ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua:
Desperdcio da superproduo
Desperdcio de espera
Desperdcio de transporte

Desperdcio de processamento
Desperdcio de movimentao
Desperdcio de produzir peas defeituosas
Desperdcio de estoques