Aula 1

Funes Administrativas:
- Planejamento Define onde a organizao deseja estar no futuro e como fazer para chegar l.
- Organizao Forma de coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou
materiais), alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
- Liderana Uso de influncia para motivar os funcionrios a atingir metas organizacionais. Criar
uma cultura e valores comuns empresa, transmitir a idia dos objetivos organizacionais a todos
os colaboradores e incluir neles o desejo de se desempenhar num nvel mais elevado.
- Controle Monitoramento das atividades dos colaboradores, verificao de que a empresa esteja
na direo certa rumo a seus objetivos e efetuao de correo quando necessria.
Habilidades especficas do administrador:
- Conceituais (exigidas principalmente na alta administrao)
- Humanas (exigidas principalmente na gerncia mdia)
- Tcnicas (exigidas principalmente nos nveis organizacionais mais baixos)
Aula 2
Modo de produo:
- Artesanal: produo pequena escala; trabalhadores altamente qualificados; uso de ferramentas
manuais; fabricao conforme o gosto do fregus; os produtos so feitos um de cada vez;
produtos so feitos por encomenda; arteso domina e realiza todo o trabalho; e o preo mais alto.
- Industrial: produo em srie (em grande escala); profissionais especializados projetam produtos
e os trabalhadores no-qualificados ou semi-qualificados fabricam; diviso do trabalho, ficando
responsveis por 1 ou 2 tarefas somente; preo mais baixo, por ser feito em grande quantidade; e
cada pessoa tem tarefa fixa.
Aula 3
Escola Clssica
Adam Smith: criou conceito de diviso do trabalho (realizar uma tarefa especfica era mais barato e
produo era maior); e sistema de customizao em massa.
Diferena entre produo em massa e Customizao em massa:
- produo em massa foco era na produo (quanto mais se produzia mais baixo era o custo
unitrio); produtos padronizados feitos em grandes quantidades
- customizao em massa foco era no cliente e no mercado; visava fornecer variedade, produo
era direcionada s necessidades, gostos e preferncias dos clientes.
Karl Marx: Criticava as idias de Adam Smith. Achava que a diviso do trabalho mutilava o
trabalhador. Achava que ficava submetido a executar somente uma ou duas tarefas por toda a
vida, trabalhando como uma pea de mquina (trabalho parcial). Criticava tambm a separao
entre o trabalho manual e trabalho intelectual (o manual era fragmentado, alienado, mal
remunerado e responsvel pelo produto, enquanto o intelectual era muito mais bem remunerado e
s ficava responsvel pelo projeto) e o que se buscava era robotizar o trabalhador, para que no
questionasse sua situao.
Harry Braverman: Criticava as idias de Adam Smith tambm. Achava que a diviso do trabalho
na produo levava a uma desqualificao do trabalhador, j que as tarefas eram cada vez mais
repetitivas, exigindo cada vez menos qualificao intelectual, sendo menos remunerado.
Aula 4
Taylorismo
Surgiu no incio da era industrial; e desenvolveu as bases da sociedade industiral, juntamente com
o Fordismo.
Pontos mais importantes: diviso do trabalho na linha de produo; estudo de tempos e
movimentos; e plano de incentivo salarial.
Meta era produzir com mais eficincia, em maior quantidade, no menor tempo possvel e com
menores custos.
Pregava a diviso do trabalho com base na anlise de tempos e movimentos; defendia que a forma
mais eficiente de organizar a produo seria simplificar o trabalho, reduzindo a tarefas simples e
repetitivas (quase nenhuma qualificao era necessria ao trabalhador e quanto mais simples a
tarefa maior seria o nmero de unidades produzidas);
Produo em massa, especializao da mo de obra, individualizao de tarefas, e intenso ritmo de
trabalho

A nfase era na eficincia e no controle (eficincia para produzir o mximo possvel buscava a
padronizao - e controle, para controlar o tempo de cada tarefa)
Criou um novo ritmo de trabalho todos os produtos seriam feitos num mesmo ritmo, cada tarefa
tinha seu tempo cronometrado para ser executada, operrios eram treinados para trabalhar como
mquinas, colocando sua sade fsica e mental em risco;
Via o homem econmico, motivado por dinheiro, criou o plano de incentivos salariais, oferecendo
gratificaes por aumento na produo, para motivar os funcionrios, mas o ritmo incessante de
trabalho os deixava cada vez mais desmotivado, doentes, e acabava aumentando a rotatividade de
pessoal.
Criou princpios para implantar seu modelo sem gerar conflitos: planejar, preparar, controlar,
executar e supervisionar (planejar a execuo da tarefa, preparar o operrio para trabalhar o mais
rpido possvel, e controlar e supervisionar as tarefas, medindo o tempo de realizao de cada uma
delas)
Incio do sculo XX, Taylor se via preocupado, produo industrial decaiu, ficando insuficiente para
atender as demandas do mercado. Veio a contribuio de Ford. (aula 6)
Aula 5
Fayolismo
Fayol foi o verdadeiro pai da administrao. Fayol foi alm dos problemas do cho de fbrica,
buscou desafios da administrao. Definiu a administrao como a principal funo dentro da
empresa.
Descreveu as 5 etapas do processo administrativo: Planejamento (tomar decises, traar objetivos,
metas); Organizao (montar estrutura humana e material para buscar o resultado planejado
alocar recursos e atribuir responsabilidades); Comando (ser capaz para manter o pessoal em
atividade); Coordenar (unir esforos, criar elos entre as reas, compatibilizar metas, recursos e
responsabilidades) e Controle (cuidar para que tudo acontea de acordo com o planejado)
Definiu as competncias que o administrador deve ter; intelectuais (habilidade de pensar);
interpessoais (liderana, comunicao, motivao); tcnicas (conhecimento, experincia); e
intrapessoais (auto anlise, auto controle, auto motivao, organizao pessoal)
Princpios bsicos de Fayol: Diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade (quem tem 1 tem
outro); Unidade de comando (empregado deve ter um s chefe); Unidade de Direo (chefe deve
visar um objetivo comum); Disciplina (normas devem ser cumpridas); Prevalncia dos interesses
gerais (devem prevalecer os interesses da empresa); remunerao (salrios justos); centralizao )
decises importantes devem ser decididas no topo da hierarquia); hierarquia (nveis de deciso em
vrias camadas); Ordem (devem ser cumpridas); equidade (igualdade para todos); estabilidade
(segurana no trabalho e baixa rotatividade; iniciativa (capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo); e esprito de corpo (trabalho em equipe).
Aula 6
Fordismo
Desenvolveu, juntamente com o Taylorismo, as bases da sociedade industrial.
Ford contribuiu para solucionar o problema de Taylor (a produo em massa) aplicou o sistema de
produo em srie.
Estudou o mercado, poder aquisitivo, e definiu o mercado como homogneo satisfazer a
necessidade pela compra de um produto padronizado. Iniciou a produo em grande quantidade
de um nico modelo de automvel, a custos menores popularizou um produto que era restrito
somente a um pequeno nmero de consumidores produzir um nico modelo de carro, de uma
nica cor, barateando o produto e deixando-o acessvel a todos os consumidores.
Produzia bens em grande quantidade, utilizando princpios da diviso do trabalho e da
especializao por tarefas. Isso mantinha o estoque, aumentando a produo para diminuir o custo
unitrio. O preo era bom, mas s havia uma opo de produto e de cor.
Pregava a padronizao, a verticalizao (produzia todos seus componentes).
O trabalho
continuava como no taylorismo, dividido em tarefas, num ritmo intenso, visando a padronizao e a
seqncia de tarefas, buscando nveis recordes de produtividade.
Mas foi alm, adquiriu
mquinas especializadas, desenvolveu sistema de controle de qualidade, suas peas eram
padronizadas e se encaixavam em qualquer produto, e alm disso, enxergou o empregado: adotou
jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salrios, motivando os funcionrios a comprar
seus produtos (carros, baratos). O salrio era pago igualmente a todos os funcionrios. Deu foco
ao cliente, criando manual de instruo do carro, de fcil leitura e entendimento.
Sloanismo
Foi alm das idias de Ford. Seu desafio era produzir carros que atendessem a todos os gostos.
Sua estratgia era baseada na segmentao do mercado; viu que o mercado era consumista, e
criou novo conceito de produto, baseado na expectativa da classe mdia de alcanar status social e

querer um produto diferenciado, que ainda no existia. Focava o mercado e procurava atender aos
diversos tipos de consumidores. O objetivo era lanar um carro para cada bolso e finalidade.
Criou um novo modelo de empresa, com divises departamentalizadas por produtos, onde cada
diviso tinha seu prprio gerente com autonomia para gesto e deciso(descentralizao do
poder), e criao de uma administrao superior (para cobrar resultados e monitorar o
desempenho das divises).
Aula 7
Fatores que levaram a queda do Fordismo:
Empresas europias e japonesas criticavam o Fordismo pelo grande desperdcio de materiais,
rigidez e inflexibilidade da produo em massa, e pela verticalizao excessiva da produo. Essas
empresas comearam a se esforar para exportar para o resto do mundo.
As lutas trabalhistas nos anos 1960 causaram o aumento do custo da mo de obra, fazendo cair a
margem de lucro;
Muitos trabalhadores foram demitidos aps a troca de mquinas por processos mais modernos,
onde o trabalho realizado por vrias pessoas passou a ser feito por um s. Isso fez com que os
consumidores se retrassem para o cunsumo.
Modelos Tayloristas e Fordistas deram lugar ao modelo Toyotismo
Toyotismo
- Mais flexvel
- Produo deixou de ser verticalizada (produo de todos os componentes), passando a ser
horizontalizada (a fabricao dos componentes foi terceirizada, atravs de parcerias com
fornecedores);
- A centralizao das decises na alta administrao foi reduzida, dando mais autonomia s equipes
de trabalho no cho de fbrica.
- Menos padronizao e mais qualidade e menor preo.
- Sistema just-in-time e produo flexvel (customizao em massa) - produzir somente o que
encomendado pelos clientes, no tendo mais estoques
- Filosofia zero defeitos e zero estoques todos passaram a verificar a qualidade e os defeitos
passaram a ser corrigidos durante o processo
- Surgiram novos segmentos de mercado e novas categorias de clientes (diversificao de
mercados) de acordo com o gosto e preferncia dos consumidores
- Pagamento feito de forma individual, com bonificao por produtividade, fazendo com que o
empregado se sinta envolvido no processo e co-responsvel pela produo.
Aula 8
Ludismo movimento dos trabalhadores concentrados contra o uso das mquinas e seu poder de
eliminar postos de trabalho.
Era do neoludismo estima-se que a tecnologia vire fator de desemprego, j que promet
substituir a mente humana.
Incio da Escola de Relaes Humanas
Elton Mayo foi o fundador da Teoria de Relaes Humanas.
A teoria de relaes humanas fez com que novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de
gesto das empresas: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de
grupo, etc... e as necessidades psicolgicas e a auto realizao dos funcionrios passaram a fazer
parte da preocupao dos administradores viu-se que o homem motivado por recompensas
sociais, simblicas e no-materiais.
Elton Mayo estudou os efeitos nocivos na vida do trabalhador: alienao o trabalho, perda de
solidariedade, fadiga fsica e depresso e isolamento.
Elton mayo onde trabalhou, introduziu perodo de descanso, criando condies para surgirem
afinidades, fazendo com que se sentissem pertencendo a um grupo social isso aumentava a
produtividade dos funcionrios Myo pregava que o trabalho uma atividade grupal, e no
individual.
Experimentos que compuseram a pesquisa de Hawthorne:
Pesquisa feita em uma fbrica sobre as condies de trabalho, onde os funcionrios se queixavam
do autoritarismo do chefe, das precrias condies fsicas de trabalho e dos baixos salrios:
Foram colocados 2 grupos de trabalhadores em salas diferentes, onde um grupo sofreriam algumas
mudanas, e o outro, no teria mudana alguma em relao a como era antes, com o objetivo de
comparar os resultados. Mayo fez trs experimentos:

1) se mais iluminao da sala de trabalho aumenta a produtividade a intensidade da luz de uma

das salas foi aumentada. E nos dois grupos, a produo subia cada vez mais. A iluminao foi
diminuda novamente sem que o grupo soubesse, mas a produtividade no caiu.
2) se a diminuio da fadiga aumenta a produtividade em um grupo foi aumentado o tempo de
almoo e criado intervalos de descanso nos perodos da manh e da tarde, a fim de diminuir o
cansao fsico. Isso no aumentou a produo, e ao voltar a situao anterior, a produo no caiu,
continuava a mesma coisa.
3) se quanto maior os estmulos econmico-financeiros, maior seria a produo em um grupo foi
estabelecida uma gratificao individual e grupal por pea produzida acima da mdia. Quanto mais
aumentava a produo, maior era a gratificao, ficando maior at do que o prprio salrio. A
produo ficou elevada nos dois grupos.
4) como foi verificado que nada mudou, comeou um estudo atravs de entrevistas com os
componentes dos dois grupos, onde foi informado que se sentiam muito bem na sala com seus
grupos, em um ambiente mais acolhedor que na produo da fbrica. L eles podiam conhecer
melhor seus colegas, firmar amizades e se sentiam membros de um grupo social.
5) Efeito Hawthorne Possibilidade de trabalhadores que recebem ateno especial apresentarem
um desempenho melhor simplesmente por terem recebido essa ateno.
Ficou concludo que o trabalho uma atividade grupal, e que as pessoas sentem a necessidade de
reconhecimento, segurana e de ser parte da empresa. Viu-se tambm que os grupos informais
exercem forte influncia sobre os hbitos e atitudes do trabalhador individual.
Viso de Mayo administrao participativa, democrtica, centrada na cooperao.
Crticas de Mayo a busca pela eficincia produtiva inviabiliza as relaes sociais, impedindo a
formao de grupos sociais no ambiente de trabalho.
Mary Parker dedicou seus estudos no exerccio do controle nas organizaes, e identificou trs
tipos de controle organizacional: o controle grupal (exercido pelo grupo sobre seus membros), o
auto controle (exercido individualmente por cada indivduo) e controle com poder compartilhado
(exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivduo).
Mary criou: Lei da Situao; Teoria da Administrao dos Conflitos; Teoria da Liderana; Teoria do
Controle; e Princpios da Coordenao.
- Lei da Situao Diz que os gestores deveriam considerar a situao total ao exercerem sua
liderana e tomarem suas decises. onde situao total compreende no s os indivduos e
grupos, mas tambm fatores ambientais como poltica, economia, tecnologia, etc.
- Teoria da Administrao dos Conflitos diz que os conflitos so inevitveis, e que existem
trs formas de administrar o conflito: a dominao (quando uma das partes impe sua opinio e
desejos sobre demais partes), a conciliao (quando uma das partes renuncia a seus interesses e
opinies e se submete outra parte), e a integrao (que a melhor estratgia de soluo de
conflitos, onde o conflito no ressurge).
- Teoria da Liderana estudo do poder, diz que a combinao de conhecimentos, habilidades e
experincias d a cada membro do grupo poder exclusivo e soberano. E o gerente, consciente
desse poder, deve ajudar para que cada membro perceba que esse poder no depende de cargo ou
posio exercida, e ajudar esse poder individual ser reconhecido por cada membro e executado.
Para Mary, existe dois tipos de poder: o poder sobre (onde o gerente exerce presso sobre o grupo
para realizar seus objetivos) e o poder com (onde o gerente dialoga com o grupo, debate e busca o
consenso)
-Teoria do Controle Revelou a substituio do controle centralizado por uma relao de vrios
controles; e a substituio da vigilncia pelo acompanhamento. O controle deve ser exercido sobre
a situao, e no sobre as pessoas.
- Teoria da Coordenao props quatro princpios de coordenao: Princpio do contato direto
(coordenao exercida atravs do contato direto com as pessoas); Princpio do planejamento
(coordenao feita na primeira fase do planejamento); Princpio das relaes recprocas
(coordenao atravs do envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situao); e
Princpio do processo contnuo de coordenao (coordenao como um processo continuado).
Aula 9
Escola Burocrtica
Teoria da Burocracia de Max Weber busca uma organizao altamente eficiente, pois dispe
de normas e regras, diviso do trabalho, hierarquia de cargos, funcionrios treinados e capacitados.
Para Weber, uma organizao burocrtica ideal adota a diviso do trabalho, composta por normas
e regras escritas, e por funcionrios treinados e competentes, que devem obedecer s leis e s
normas de forma impessoal, conforme esto escritas. O objetivo da burocracia garantir a mxima
eficincia possvel no alcance dos objetivos.

A burocracia veio para buscar a igualdade mesmo atendimento, padronizao. Se no houver

preparao, acontece as disfunes burocrticas (lentido, jeitinho brasileiro, etc). A essncia da
burocracia todos serem atendidos igualmente, sem distines ou preconceitos.
Crticas Burocracia:
- Charles Perrow - alega os problemas que ocorrem nas organizaes burocrticas: contratao
de colegas ou empresas de amigos; aceitao de propinas; lentido nos processos, muitos papis e
assinaturas; e resistncia a mudanas, negao de autonomia
- Willian Roth critica a autonomia reduzida e responsabilidades limitadas; os conflitos entre
quem esto no poder e quem quer estar; o privilegio rigidez hierrquica; e a desvalorizao da
criatividade e a pouca responsabilidade sobre os resultados.
- Robert Merton - a valorizao excessiva aos regulamentos; excesso de formalidades; resistncia
a mudanas; despersonalizao das relaes humanas; hierarquizao do processo decisrio;
exibio de sinais de autoridade; e dificuldades no atendimento aos clientes
- Pontos mais criticados exagero nas regras, resistncia ao novo e valorizao da hierarquia.
- Para Peter Drucker, o excesso de regras e procedimentos facilita a corrupo e a concesso de
propinas para agilizar processos.
- Warren Bennis no valorizao da organizao informal; no prev a soluo de conflitos;
bloqueio da comunicao e idias inovadoras pela diviso hierrquica; no prev novas
tecnologias; impede o crescimento pessoal e o desenvolvimento; torna as pessoas passivas,
dependentes e alienadas.
- Mauricio Tragtenberg a burocracia tem a tarefa de organizar tudo; poder acima de tudo;
poucos podem muito e muitos no tem voz; exercido em nome da sociedade mas em benefcio a
poucos; decises centralizadas e autoritrias
Desburocratizao quando a organizao burocrtica diminui o seu poder e suas atividades
por presso de grupos externos.
Adhocracia surgiram devido exigncia de mais criatividade e inovao impostas s empresas
pelas mudanas tecnolgicas, sociais, polticas e culturais.
a criao de grupos de trabalho,
formados para resolver problemas e aps solucionados,a caba o grupo e as solues so
implementadas. Adhocracia a tentativa de solucionar problemas da burocracia, a fim de tornar a
empresa mais
Aula 10
Teoria Neoclssica
- Surgiram novas categorias de anlise: sistemas corporativos e de comunicao, o processo de
tomada de decises, o exerccio da autoridade, o gerenciamento das relaes entre a organizao
formal e a informal.
- busca os resultados prticos
- d nfase ao esforo coletivo para o alcance dos objetivos. Acreditam que a melhor maneira de
obter resultados satisfatrios definir um propsito comum e promover a cooperao entre as
pessoas, a fim de atingir as metas da empresa o administrador deve saber lidar com as pessoas.
- viso da empresa como ente social muito presente e concreto nas organizaes atuais.
- a Teoria Neoclssica redefiniu os princpios gerais da administrao definidos na Escola Clssica;
surgindo um novo enfoque sobre as funes administrativas. A Teoria Clssica focava na eficincia,
e a Teoria Neoclssica foca alm da eficincia, tambm a eficcia, e analisa os processos de
centralizao e descentralizao da organizao.
- segundo a Escola Neoclssica, os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e escritos
(organizao deve ser simples e flexvel); deve existir diviso de autoridade e responsabilidade em
todos os nveis da organizao; cada pessoa deve ter um s chefe e um chefe pode supervisionar
vrias pessoas ao mesmo tempo; e a responsabilidade do chefe total sobre os atos dos seus
subordinados; mas todos devem trabalhar juntos para o alcance dos objetivos.
- Na Teoria neoclssica, se aprofundou o estudo do controle. Passou de controle de tarefas, para
controle de recursos e controle dos desempenhos e dos resultados. O processo administrativo, que
era visto como seqncia de atividades (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar) passou a
ser visto como processo de tomada de decises.
Eficiente aquele que se preocupa mais com o desempenho, para os fins de resultados.
Eficaz aquele que considera as metas e os objetivos como o mais importante na organizao.
Peter Drucker afirma que fazer as coisas certas (eficcia foco no alcance do objetivo) diferente
de fazer certo as coisas (eficincia fazer com rapidez, baixo custo e melhor qualidade)

Vantagens e desvantagens da centralizao e descentralizao

O processo de centralizao e descentralizao deve levar em conta dos aspectos: as decises
(poder) e as atividades em relao s decises, refere-se a distribuio ou no do processo
decisrio, e em relao s atividades, quando a empresa concentra suas atividades administrativas
em um ou dois lugares, temos uma estrutura centralizada fisicamente, e caso a empresa
desconcentre suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em locais diferentes,
sua estrutura torna-se descentralizada fisicamente.
Normalmente quando as decises so
centralizadas, as atividades tambm so, e vice-versa
- Vantagens da Centralizao das Decises: As decises so tomadas pelos administradores,
que possuem uma viso mais ampla dos processos e possuem maior qualificao; e elimina
esforos e reduz custos operacionais com a descentralizao.
- Desvantagens da Centralizao das Decises: As decises so tomadas por quem est
distante dos fatos do dia-a-dia e das pessoas envolvidas; o fluxo de comunicao mais demorado;
e o processo , por ser concentrado no topo, se torna mais lento.
- Vantagens da Descentralizao das Decises: As pessoas que vivem o problema no dia-a-dia
so as mais indicadas para resolv-los; exige responsabilidade dos funcionrios, aumentando a
motivao e desempenho; e processo torna-se mais rpido, por serem tomadas no prprio local
onde ocorrem os problemas
- Desvantagens da Descentralizao das Decises: No h uniformidade de critrios nas
decises; o aproveitamento dos que esto no topo torna-se insuficiente; e falta uma equipe
apropriada voltada para a tomada de decises.
O modelo da pirmide invertida mostra que na Teoria Clssica, quem lidava com os clientes era
a superviso e pessoal operacional. A nova gesto neoclssica consiste em mudar este aspecto:
mostra que toda a organizao deve estar focada no cliente; todo gerente deve estar voltado para
apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente; e o topo (diretoria)
deve servir base, e no ao contrrio.
Diferena entre a Centralizao Fsica e Descentralizao Fsica:
- Centralizao Fsica concentra as atividades em um nico lugar; centraliza as funes
(planejamento e execuo atividades); executa todos os servios na organizao; aumenta os
custos e economia de escala (centralizao da indstria, um nico laboratrio, fora de trabalho em
um nico lugar, etc)
- Descentralizao Fsica desconcentra as atividades em diversos lugares; descentraliza as
funes (em alguns casos, centraliza as funes administrativas RH, finanas, e descentraliza as
funes operacionais venda, assistncia tcnica, etc); alguns servios so executados fora da
organizao (terceirizao); reduz os custos e obtm ganhos provenientes da economia de escopo
(muitos modelos de um mesmo produto em uma produo flexvel e econmica)
Estudo de Barbard (Teoria da organizao, Teoria da Cooperao, Teoria da Autoridade):
- Teoria da Organizao diz que as organizaes s existem quando um grupo de pessoas se
renem para alcanar um objetivo comum, se comunicam abertamente, se interagem e
desenvolvem esforos permanentes. Segundo Barnard, os elementos chaves da organizao a
base corporativa e o propsito comum, e a organizao deve se destacar como sistema social,
como conjunto de sistemas cooperativos (manter a interao entre as pessoas) e como entidade
supra-individual e racional ( superior ao indivduo, racional e impessoal)
- Teoria da Cooperao diz que as pessoas, visando sua proteo e sobrevivncia, filiam-se a
grupos, e neles desenvolvem fortes interaes.
Segundo Barnard, existem dois tipos de
cooperao entre empresas: a parceria (com fornecedores e clientes) e a aliana (com outro
concorrente, para realizar negcios). Segundo Barnard, o executivo deve criar um propsito
comum, fazer unir todos esforos em prol deste objetivo, conhecer e assegurar os interesses
individuais e compatibiliz-los como os interesses da organizao, garantindo assim o alcance do
propsito comum (eficincia) e sua realizao (eficcia).
- Teoria da Autoridade diz que o maior desafio dos gerentes no o desempenho das funes
administrativas clssicas (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), e sim o uso de
influncia. Para Barnard, o poder o potencial para exercer influncia. O chefe deve ter poder, e
influenciar seus subordinados, no atravs de punies ou recompensas, mas criando desafios,
inspirando confiana, respeito, credibilidade e mobilizando as pessoas para alcanar um objetivo.
Herbert Simon criticava o processo tradicional de tomada de decises diz que limitava o
racionalismo, pois o homem tem dificuldades de identificar todas as possveis solues para um
problema, pois no tem como levantar todos os dados de uma situao. Para ele, essas limitaes
so grandes para os gerentes, devido a complexidade dos fatores que influenciam as decises. Por

isso, acha que o processo decisrio deve ser analisado com cautela. Para Simon, existem dois tipos
de decises: as programadas (caracterizadas pela rotina e repetio, referindo-se a situaes e
problemas comuns no dia a dia) e as no programadas (caracterizadas pela no estruturao e peal
novidade, pois configuram casos particulares).
Aula 11
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista
A estrutura formal engloba estrutura hierrquica rgida, aquela planejada e determinada no
organograma, enquanto a estrutura informal conseqncia da interao social entre as pessoas,
incluindo suas necessidades, sentimentos, atitudes, e comportamentos.
A nfase na anlise do comportamento humano comeou na escola de Relaes Humanas.
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na anlise do comportamento humano na
organizao so: percepo (aes baseadas no que percebido na realidade empresarial); atitude
(atitudes que cada empregado tem em relao ao seu trabalho, empresa, sua carreira, e sua
funo, so essenciais na determinao dos comportamentos); crenas e valores (exercem
influncia sobre o comportamento das pessoas, que fazem julgamento do que certo ou errado); e
aptides (relacionado com o potencial dos funcionrios para realizar tarefas, levando-se em conta
conhecimento e experincia).
A Teoria Comportamental surgiu da percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores
garante a eficincia do trabalho e de que eles no seguem comportamentos exclusivamente
racionais.
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; v a motivao
humana como principal meio de melhora do nvel de satisfao e desempenho das pessoas, tem
uma viso crtica das escolas clssicas e relaes humanas, e tem base democrtica e humanista.
Seu objetivo estudar o comportamento individual da spessoas, num contexto organizacional.
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No Taylorismo
acreditava-se que os estmulos financeiros eram os nicos capazes de melhorar o desempenho no
trabalho. Mais tarde, com os experimentos de Hawthorne, na Escola das Relaes Humanas, foram
descobertos novos estmulos sociais e psicolgicos.
Teorias do Campo de Foras, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinmica d
eGrupos) diz que as mudanas no comportamento humano so condicionadas pela tenso entre
percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere, como
seus medos, amizades e sonhos.
Caractersticas da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) nfase no
comportamento, foco no comportamento individual e organizacional, defende a valorizao do
trabalhador baseada na cooperao; viso da organizao como um sistema complexo de decises;
viso da organizao como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relaes
entre os indivduos e a organizao; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o
conflito natural e recomendvel; viso do homem como ser complexo; e grande nfase na
motivao humana.
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow: diz que a base da motivao
humana a busca da satisfao das necessidades. As necessidades esto organizadas em nveis,
numa hierarquia, e o indivduo busca somente a satisfao das necessidades do nvel seguinte aps
satisfazer suas necessidades no nvel em que atua. Sgundo maslow, a pirmide tinha na base as
necessidades primrias (fisiolgicas e segurana) e acima as necessidades secundrias (sociais,
auto estima e auto realizao). Sua teoria era criticada, achavam que cada indivduo tem sua
prpria hierarquia, que mudam de posies em cada momento de suas vidas.
Para David McClelland, as bases motivacionais do indivduo so: realizao, afiliao e poder.
Para ele, as pessoas que buscam a realizao buscam vencer desafios e cumprir metas, e a nica
maneira de motiv-las dando novos desafios, ajudando em seu crescimento e desenvolvimento
profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a afiliao, trabalhar em equipe,
relacionar-se com outras pessoas, e a melhor maneira de motiv-las colocando-as em grupos
onde se sintam bem; e h pessoas que buscam alcanar posies de mando e prestgio (poder),
que n~ao medem esforos para chegar ao topo, e a nica forma de motiv-las e desenvolvendo
seu potencial gerencial e planejando sua carreira em cargos de chefia e direo.
Teoria ERC, de Clayton Alderfr identificou trs grupos de necessidades principais: Existncia (E)
necessidades fisiolgicas e de segurana; Relacionamento (R) necessidades sociais e do ego
(estima); e Crescimento (C) necessidades de auto-realizao. Segundo a Teoria ERC o indivduo

pode ter vrias necessidades ao mesmo tempo (ao contrrio de Maslow) e a insatisfao de uma
necessidade pode conduzir a busca de outra necessidade (ao contrrio de Maslow, que as coloca
em ordem seqencial).
Teoria da Motivao-Higiene, de Frederick Herzberg: pediu aos trabalhadores que descrevessem
situaes em que eles se sentiam bem e mal no trabalho. Na pesquisa, identificou dois tipos de
fatores: intrnsecos (tarefa, sentido de realizao de algo importante, responsabilidade assumida,
possibilidade de crescimento, orgulho e prestgio) e extrnsecos (relacionados as condies de
trabalho, relaes com colegas, estilo de chefe, salrio, poltica de pessoal, condies fsicas e de
segurana); e concluiu que os fatores extrnsecos, quando negativos, tornam as pessoas
insatisfeitas no trabalho, mas que a verdadeira motivao decorrente dos fatores intrnsecos,
como trabalho interessante, novos desafios, novas responsabilidades, estes fatores que geram
satisfao.
Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivao vem do trabalho, e no do
ambiente, e que somente por aes que promovem a ausncia de insatisfao e fatores que
promovem a satisfao no trabalho que as pessoas se tornam mais produtivas.
Teoria da Equidade: baseia-se na crena de que a recompensa deve ser proporcional ao esforo e
igual para todos, e que as pessoas fazem comparaes de si com ou outros, seja interno ou externo
empresa, e que havendo desigualdade, a motivao alterada.
Teoria da Expectativa: diz que o esforo depende do valor da recompensa. Diz que a motivao
do funcionrio est diretamente relacionada sua expectativa de que seu esforo ser
recompensado.
Teoria X e Teoria Y, de Mc Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os comportamentos
de seus subordinados que determinam os seus estilos de gerncia e administrao. Ele definiu
dois tipos de adminsitrao:
- Um estilo mais autoritrio, fiscalizador, controlador, centralizado nas idias da Teoria Clssica, que
adotam idias pr-concebidas, formadores de uma atitude preconceituosa formam a Teoria X
- Outro estilo mais democrtico, participativo, flexvel e cooperativo, centrado nas concepes
modernas de administrao, que adotam um comportamento mais democrtico e estilo mais
participativo formam a Teoria Y
Teoria dos Elos de Ligao, criada por Rensis Likert: diz que a eficcia do papel do lder do grupo
depende do desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nvel superior. Ele participa
como elo entre os grupos.
Aula 12
Escola Contempornea (Revoluo Druckeriana):
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo ento uma
nova sociedade: a sociedade gerencial, caracterizada por controle dos processos assumidos pelos
gerentes, desaparecendo a figura do dono ou administrador da empresa.
- Peter Drucker deu incio Teoria Contempornea de Gesto. Sua idia era baseada na
corporao ou grande empresa, associada verticalizao (fabricar todos os componentes para a
montagem do produto) e na integrao das operaes (todos os processos integrados, desde a
matria-prima). Sua idia era visualizar a empresa no s como uma instituio econmica, mas
tambm poltico-social.
Iniciou tambm os estudos sobre capital intelectual, gesto do
conhecimento e gesto de competncias. Drucker se baseou na idia de conceder autonomia de
gesto s unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir
suas prprias estratgias e processos de gesto e prestariam contas dos resultados alcanados.
Assim, a estrutura organizacional teria dois nveis hierrquicos: um nvel de administrao superior
(presidente e diretores, encarregados pelas estratgias globais e desempenho das divises) e um
nvel das divises (unidades autnomas responsveis cada uma pela sua prpria gesto), surgindo
assim a estrutura divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar s
estruturas tipo holding, divisionais e matriciais.
Tipos de estruturas organizacionais: Funcional (agrupa pessoas com base em seus
conhecimentos e habilidades, para tornar as aes mais eficientes); Divisional (agrupa funes de
acordo com produtos ou clientes); Matricial (agrupa pessoas e recursos pro funo e por produto,
sendo o poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz e as filiais); Holding (criao de
uma pequena empresa que controla as outras empresas do grupo); em Rede (estruturas flexveis,
que renem indivduos e instituies de forma participativa, em torno de objetivos e problemas

comuns); e Organizaes Sem Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e
sistemas)
Diferena entre a organizao funcional e a divisional:
- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficincia; voltada
para o gerenciamento de funes; decises mais demoradas
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficcia; voltada para o
gerenciamento de produtos; decises mais rpidas
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial:
- Vantagens: risco de erros so menores, j que mais pessoas participam das decises;
possibilidade de aprender com mais de um chefe; ter acesso s prticas e aos recursos da matriz
- Desvantagens: aprovaes so mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de
culturae personalidades diferentes; mais poder na matriz significa menos poder para o presidente
local.
Drucker promoveu uma revoluo gerencial. Criou os conceitos de Administrao por Objetivos
(APO) Definido como uma abordagem mais participativa, para possibilitar novas estratgias de
avaliao de desempenho, com remunerao flexvel, e principalmente, compatibilizando os
objetivos individuais e organizacionais. Deu incio nfase nos resultados, com foco nos objetivos.
Drucker acha que a misso do gerente no gerir pessoas e sim, gerir o negcio, pois as pessoas
no so geridas, se autodisciplinam; que deve-se priorizar o trabalho em equipe; e que a base da
estratgia de negcio no o cliente, e sim, os no clientes, devendo o gerente estar voltado para
fora (mercado em geral, no s nos clientes).
Drucker foi o precursor da automotivao, autogesto, autoliderana. Props que a empresa deve
se organizar por negcios, e props o modelo de estrutura corporativa e divisional, focou na
importncia do gerente fazer um sucessor e saber gerenciar o seu negcio (ser um empreendedor)
- Crticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford Taylor julga que o trabalho se organzia
por movimentos e no pela integrao, e separa o pensar do executar, os braos do crebro. Ford
achava que produo em massa era centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa
sem gestores.
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais,
estar atento as necessidades do mercado, perceber as mudanas do mercado antes de seus
concorrentes, atuar como chefe de equipes, atacar sempre onde os outros no atacaram, identificar
os nichos de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos.
Deve saber identificar as
oportunidades: as necessidades do mercado no atendidas; as necessidades dos processos
desenvolvidos; as mudanas no mercado; as mudanas demogrficas; os conhecimentos
inovadores; as mudanas nas disposies dos clientes, e tambm o inesperado.
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizaes sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as
seguintes caractersticas: descentralizao; atuao em rede; desempenho difcil de ser
monitorado; voluntariado essencial; no existe resultado financeiro; e valores precisam ser
cultivados.
Diferencia-e da organizao baseada na informao, que estruturada em torno de metas,
constituda por trabalhadores que executam o que planejado.
Robert Katz props que o administrador deveria desenvolver as habilidades tcnicas, conceituais
e humanas.
Henry Mintzberg ampliou esse modelo para oito habilidades: habilidades de
relacionamento com colegas, de liderana, de resoluo de conflitos, de processamento de
informaes, de tomar decises em condies de ambigidade, de alocao de recursos, de
empreendedor, e de introspeco. Para Mintzberg, alm dos papes gerenciais propostos por Fayol
(planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papis interpessoais, de
informao e de deciso.
- Modelo das Cinco Macrodimenses de Mintzberg, que estruturam a organizao: vrtice
estratgico (alta gesto e staff); ncleo operacional (quem executa o trabalho bsico); linha
hierrquica mdia (mdia gerncia), tecnoestrutura (tcnicos e especialistas) e pessoal de apoio
(apoio no operacional)
- Processos de coordenao que unem as macrodimenses organizacionais, segundo
Mintzberg: ajustamento mtuo (informal); superviso direta (hierarquia direta), padronizao dos
processos de trabalho (programao), padronizao dos resultados (especificao prvia);
padronizao das capacidades (padronizao do trabalho) e padronizao das normas (crenas e
valores).
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina superviso direta (alta
administrao) e processo decisrio centralizado); burocracia mecanicista (destaque

tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em reas funcionais, por

especialidade); burocracia profissional (predomina ncleo operacional); divisionl (predomina a linha
hierrquica mdia (gerentes), divididos em unidades e reas de produtos/mercados); ou Adhocracia
(sobressaem as funes de apoio e mdia gerncia, pouco formalizada, descentralizada, e todos
colaboram)
Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a anlise dos cargos gerenciais devem se
basear em demandas (tarefas que devem necessariamente executar), restries (fatores que lhe
impem limitaes) e escolhas (tarefas que podem ser realizadas, mas que no so obrigatrias).
Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir objetivos, priorizar
aes, realizar contatos e construir uma rede de apoio para seu projeto, e definir recursos para
implement-lo o lder deve ser um agente de mudanas. Para ele gerir referente aos processos
que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar referente criao ou alterao de
processos para criar novas oportunidades.
Aula 13
Clima organizacional e DO e APO (Escola Contempornea)
A cultura tem a finalidade de estaelecer os hbitos e crenas, os valores que devem ser passados
aos novos membros. Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vrios nveis de apresentao:
artefatos (parte visvel da cultura, como se vestir, smbolos, linguagens), valores compartilhados
(valores bsicos referente ao comportamento das pessoas e que caracterizam o desempenho da
organizao, como nfase na tecnologia, no atendimento, na inovao, na segurana, etc) e
pressuposies bsicas (nvel oculto da cultura, como as crenas, sentimentos, forma de perceber a
realidade).
A cultura organizacional sujeita mudanas, e pode contribuir para a melhoria do desempenho
da mepresa um grande fator de sucesso ou insucesso empresarial.
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanas e
inovaes, com nfase no atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou no
adaptativas (prevalecem a rigidez e conservadorismo, no havendo estmulo mudanas ou
inovaes, como estruturas militares).
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir a
excelncia, deve incentivar as mudanas e valorizar as implementaes, se aproximar mais dos
clientes, ter o foco nas pessoas e no negcio, ter misso e viso claramente definidos, ter uma
estrutura simples e enxuta, tendo uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.
Clima organizacional a percepo coletiva que as pessoas tem da empresa.
A cultura organizacional perfeita aquela baseada na Teoria Z modelo de administrao
participativa com foco no emprego estvel, avaliao de desempenho constante, foco no
treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e valorizao das pessoas.
Desenvolvimento organizacional (DO): - so tcnicas com objetivo de integrar indivduos e
organizao proposta de mudana organizacional, com estratgias para adaptar pessoas, grupos
e organizaes s modificaes, atravs do fortalecimento de processos humanos, e de
gerenciamento de cultura a forma como a organizao se relaciona com seus funcionrios, e
como esses funcionrios lidam uns com os outros - feita atravs de projetos, como programa de
aprendiz, estagirios, traine, treinamentos capazes de desenvolver as competncias dos
funcionrios, e programas de desenvolvimento de lideranas nfase nos treinamentos e
desenvolvimento.
Principais tcnicas de D.O. so desenvolvimento de equipes; grupos de confrontao; espelho
organizacional e laboratrio da sensibilidade
Caractersticas do D.O.: esforo de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para
satisfao e comprometimento dos funcionrios; desenvolvimento de equipes e estreito
relacionamento entre chefes e subordinados; mudana conduzida de baixo para cima, com apoio
da alta administrao; estimula a participao de todos no processo.
As etapas do processo de D.O so: diagnosticar a situao; determinar os objetivos (situao
desejada); determinar as aes (alternativas de soluo); implementar as aes e avaliar os
resultados.

Teoria dos Sistemas Gerenciais, de Likert : identificou os diversos padres de gesto

organizacional: estilo de gesto; formas de controle; grau de centralizao/descentralizao;
processo decisrio e processo de comunicao, e com base nesse resultado construiu os dois
modelos de gesto gerenciais: Modelo Autoritrio (forte e autoritrio; gerentes controlam tudo,
predomina o ambiente de desconfiana, com castigos e punies, pouca comunicao e pouca
interao; e decises centralizadas); e Modelo Participativo (com total participao, confiana;
comunicao flui em todos os sentidos, decises estratgicas centralizadas e decises tticas e
operacionais descentralizadas; com recompensas e envolvimento pessoal e grupal).
APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definies, controle e
avaliao das metas e objetivos em todos seus nveis de atuao, visando aumentar a eficincia e
eficcia, alm de introduzir uma nova cultura organizacional voltada para resultados.
Com o modelo APO surgiu o gerenciamento de processos, atravs do PDCA: Plan (P), Do (D); Check
(C) e Act (A), que busca contnua de melhoria nos processos organizacionais
Diferena entre Cultura Pblica e Privada:
Pblica: excesso de burocracia, adoo de prticas clientistas, apego a cargos de chefia,
estabilidade, corporativismo e excesso de formalismo
Privada: Foco no cliente, nfase nos resultados, agilidade dos processos e prtica de gesto
flexvel.
Aula 14
Teorias sobre Liderana Weber e Welch
Os lderes so estudados pelas suas caractersticas pessoas, motivaes, comportamentos e
estilos.
Diferena entre autoridade formal e liderana:
Autoridade formal: baseia-se em normas; pertence ao cargo e no ao indivduo; e permanente,
quando o cargo exigir.
Liderana: baseia-se na aceitao pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce influncia;
e existe enquanto houver sintonia entre lder e seguidores.
A origem da autoridade formal est no cargo enquanto a origem da liderana est na aceitao de
uma pessoa como lder por parte de seus seguidores.
Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e no exercem liderana sobre seus
subordinados, enquanto outras no so chefes e desempenham papis de lideres por serem muito
influentes junto seus colegas.
Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um modelo prprio de liderana, centrado no
uso da autoridade pelo gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a dois tipos bsicos
de liderana: liderana orientada para o chefe (o gerente decide e comunica a deciso) e a
liderana orientada para os subordinados (pede opinies, decide junto com o grupo, e permite que
o grupo trabalhe em cima do que foi decidido)
Teorias Situacionais:
- Lder com nfase no comando (alta nfase na tarefa e pouca nfase no relacionamento); venda
(alta nfase na tarefa e no relacionamento); participao (pouca nfase na tarefa e alta nfase no
relacionamento); e delegao (pouca nfase na tarfa e no relacionamento)
- Liderana orientada para a tarefa (nfase na produo, nas metas e nos resultados do trabalho) e
liderana orientada para as pessoas (nfase no relacinamento com os subordinados), ou liderana
orientada para ambos (monitora os subordinados e seu desempenho, controla e avalia resultados)
Teoria de Liderana, de Warren Bennis: diz que os lderes de hoje so focados no cliente, e suas
aes devem se apoiar na ambio (lder realizador), no conhecimento/especializao (lder
competente) e na integridade (lder tico). Para Bennis, o lder eficaz aquele que tem abertura
para novas idias, aceita propostas de mudanas, inovador, enfrenta as adversidades com
coragem, e busca novas opes e solues. O lder no deve s liderar, deve ser o melhor de
todos, buscar desafios, influenciar as pessoas a fazer o melhor.
Estudo dos hbitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve ser
proativo, ter em mente o objetivo final, primeiro compreender para depois ser compreendido e
promover a renovao.

Observaes:
- No taylorismo o controle era funo bsica. No fayolismo passou a ser funo complementar,
submetendo-se as decises do planejamento, da organizao, do comando e da coordenao
(serve para verificar o grau de acerto ou desacerto de cada etapa do processo administrativo).
- Taylor pregava diviso do trabalho pro tarefas. Supervises especializadas por rea (trabalhador
se reportava a vrios chefes). Fayol pregava a diviso do trabalho gerencial. Pregava a hierarquia,
com nveis de deciso em vrias camadas da organizao, mas empregado sendo subordinado
somente ao seu chefe imediato. Pregava a departamentalizao; por funo, por produto, por
clientes; por rea geogrfica e por processo.
Diferenas entre Fordismo e Sloanismo:
Fordismo criou conceito de produto nico, de consumo popular, direcionado ao mercado de
massa; estratgia da Ford baseava-se s na boa qualidade com preo baixo; Ford focava o produto.
Para ele, o consumidor era padronizado.
Sloanismo criou um novo conceito de produto, diversificado, baseando-se na expectativa da
classe mdia de alcanar status social; focava o mercado e procurava atender aos diversos tipos
de consumidores
Caractersticas da sociedade industrial:
- Produo em larga escala, com uso de energia mecnica e tcnicas avanadas, mo de obra
especializada e complexa diviso do trabalho (Taylorismo)
- Estandardizao fazer produtos padronizados, vendidos a preo padro desenvolvido por Taylor
nos seus estudos de tempo e movimento e aperfeioado por Ford, em seu processo de produo de
componentes e montagem do automvel tipo padro.
- Especializao por tarefas criada por Adam Smith e desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford
- Sincronizao da produo seqncia de atividades. Taylor definiu, para reduzir o custo da
produo, assegurando maior produtividade.
- Separao entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operrios)
- Oferta era menor que procura tudo que se produzia era vendido
- organizaes eram centralizadas e a funo mais importante era o controle.
- Empresa produz e depois oferece ao consumidor (estoque)
- tudo que era racional era abolido (ex. emoo, tica, etc)

Caractersticas do Taylorismo, Fordismo e Sloanismo que contriburam para o

industrialismo:
- Taylorismo Fbrica empenhou-se em aumentar a produo. Foi a primeira a adotar o sistema
de produo mecanizada, com sistema rgido de disciplina, maior especializao e previso das
tarefas a serem realizadas, reduziu o desperdcio de tempo e de movimentao do operrio.
- Fordismo Fbrica implantou um sistema verticalizado de administrao com vistas produo
de massa, com produtos simplificados, produzidos em srie, para atender ao consumo popular.
Passou aproduzir seus prprios componentes para atender a grande demanda da produo e
redesenhou a planta da fbrica para deslocar o trabalho, no o trabalhador.
- Sloanismo Fbrica descentralizou a produo, dividindo-a por linha de produto e dando poder
de gesto e deciso a cada administrador do setor. Monitorava o desempenho das divises por
meio de uma administrao superior. Diversificou sua linha de produtos para atender uma maior
variedade de consumidores, dos mais modestos aos mais abastados.
Diferena entre Fordismo e Toyotismo:
Fordismo
- sistema de produo em srie.
- padronizao do produto - nico modelo de carro, de uma nica cor.
- pregava a verticalizao (produzia todos seus componentes)
- estrutura centralizada, especializada pro funo, com diversas diretorias e departamentos
- utilizava princpios da diviso do trabalho, ritmo de trabalho incessante e especializao por
tarefas.
- formava estoque para depois vender (sistema just-in-case)
- Salrio era pago igualmente a todos os funcionrios
- desenvolveu sistema de controle de qualidade
- enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salrios,
motivando os funcionrios a comprar seus produtos (carros, baratos).
- deu foco ao cliente, criando manual de instruo do carro.
- A mquina precisa do operador humano para funcionar
Toytismo
- sistema de produo customizada.
- pregava a horizontalizao (parceria com fornecedores e terceirizao)
- estrutura descentralizada, predominando grupos e equipes de trbalho com grande convvio com
diretores e gerentes
- pregava o trabalho em equipe e a linha de produo era mais flexvel.
- sistema just-in-time (no h estoque)
- Salrio era pago de acordo com a produo. Funcionrio passou a se sentir responsvel pela
produo, corrigindo os defeitos e verificando a qualidade .
- A mquina no precisa do operador humano para funcionar. Houve a transferncia da inteligncia
humana para a mquina.
Diferena entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
Teoria Clssica
- Adam Smith, Karl marx, Taylor, Fayol, Ford, Sloan e Toyotismo
- nfase na organizao formal trata organizao como uma mquina; - nfase nas tarefas e na
tecnologia foco na anlise das tarefas e das funes administrativas; - inspirada em sistemas de
engenharia; - autoridade centralizada; - linhas claras de autoridade; - especializao e competncia
tcnica; - acentuada diviso do trabalho; - confiana em regras e regulamentos; - clara separao
entre linha e staff; - concepo era de homem motivado por interesses econmicos
Teoria da Relaes Humanas:
- Elton Mayo, Mary Follet (Lei da Situao, Teoria do Controle, Teoria de Administrao
dos Conflitos, Teoria da Liderana, Teoria da Coordenao), Robert Owen, e James Watt
- foco no sistema social e na organizao informal trata organizao como um grupo de pessoas; inspirada em sistemas de psicologia importa-se com o indivduo, suas reaes, seus conflitos e
seus relacionamentos; - confiana e abertura; - autonomia do empregado; - confiana nas pessoas;
- delegao plena de autoridade; - enfatiza as pessoas; - dinmica grupal e interpessoal; - nfase
nas relaes humanas entre as pessoas; - concepo era de homem social, que busca satisfazer
suas necessidades scias e psicolgicas no ambiente de trabalho
Escola Burocrtica
- Max Weber (Teoria da Burocracia), Charles Perrow, Willian Roth, Robert Merton, Victor
Thompson, Peter Druck, Warren Bennis, e Mauricio Tragtenberg (crticos da burocracia)
Diferena entre Estruturas Tradicionais (Burocracia) e Estruturas Adhoc (Adhocracia):

Tradicionais: - so permanentes; - so centradas na realizao de atividades continuamente; assumem a forma de diretorias, departamentos, etores, sees; - preservam as linhas de
autoridade; - so centralizadas, pois concentram o poder decisrio nos chefes
Estruturas Adhocratas: - so temporrias; - esto voltadas para o cumprimento de objetivos
especficos; - assumem a forma de grupos de trabalho, equipes de projetos e comits; - preservam
a sinergia e o intercmbio de experincias e conhecimentos entre seus membros; - so
descentralizadas, porque as decises so tomadas pelos gerentes de projetos e prevalece a busca
pelo consenso entre os participantes das equipes/comits
Escola Neoclssica (Adhocracia)
- Chester Barnard (Teoria da Organizao, Teoria da Cooperao, Teoria da Autoridade) e
Herbert Simon
- a Escola Clssica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho da organizao de hoje objetivos definidos, responsabilidade em todos os nveis, cada
pessoa tem um s chefe e um s chefe tem vrios subordinados, e totalmente responsvel pelos
atos de todos eles, e todos devem trabalhar para o alcance dos objetivos.
Diferena entre Escola Clssica e Escola Neoclssica:
- Escola Clssica: Estudo do processo administrativo; anlise das funes administrativas com
nfase em planejamento, organizao, direo, coordenao e controle; estrutura
departamentalizada, mas centralizada; nfase no desempenho tcnico; organizao como sistema
tcnico; e foco na eficincia.
- Escola Neoclssica: Estudo do processo decisrio; ampliao das funes administrativas, como
novo olhar em relao aos processos de cooperao, deciso e controle; estrutura descentralizada;
nfase no desempenho tcnico e social; e foco na eficcia
Diferena entre eficincia e eficcia:
- Eficincia: otimizao dos resultados; preocupao com a relao entrada x sada, custo x
benefcios e esforo x resultado; capacidade de atender s exigncias de tempo e custo na
execuo das tarefas; concentrao nas operaes; e ateno voltada para aspectos internos do
funcionamento da organizao
- Eficcia: alcance dos resultados; preocupao com os fins; capacidade de satisfazer s
necessidades da sociedade; concentrao no sucesso quanto ao alcance dos objetivos; e ateno
voltada para aspectos externos, como concorrncia e mercado.
Escola Behaviorista / Escola Comportamentalista
- Robert Owen (escola humanista); James Watt (escola humanista), Hugo Munstenberg,
Henry Gantt, Frank Gilberth e Llian Gilbreth, Olive Sheldon, Ivan Pavlov, John Watson,
Kurt Lewin (pai da dinmica de grupo), George Homans, Abrahan Maslow (Teoria da
Hierarquia das Necessidades), David McClelland, Clayton Aldefer (Teoria Erc), Frederick
Herzberg (Teoria da Motivao-Higiene / Teoria dos Dois Fatores, Teoria da Equidade,
Teoria da Expectativa), McGregor (Teoria X e Y), Rensis Likert (Teoria dos Elos de
Ligao)
A Teoria Comportamental surgiu da percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores
garante a eficincia do trabalho e de que eles no seguem comportamentos exclusivamente
racionais. Tem foco no comportamento individual e grupal; v a motivao humana como principal
meio de melhora do nvel de satisfao e desempenho das pessoas, tem uma viso crtica das
escolas clssicas e relaes humanas, e tem base democrtica e humanista.
Caractersticas da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) nfase no
comportamento, foco no comportamento individual e organizacional, defende a valorizao do
trabalhador baseada na cooperao; viso da organizao como um sistema complexo de decises;
viso da organizao como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relaes
entre os indivduos e a organizao; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o
conflito natural e recomendvel; viso do homem como ser complexo; e grande nfase na
motivao humana.
Diferena entre a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental:
Teoria das Relaes Humanas: foco no sistema social e na organizao informal; trata
organizao como um grupo de pessoas; importa-se com o indivduo, suas reaes, seus conflitos e
seus relacionamentos; confiana e abertura; autonomia do empregado; confiana nas pessoas;
delegao plena de autoridade; enfatiza as pessoas; dinmica grupal e interpessoal; nfase nas
relaes humanas entre as pessoas; concepo era de homem social, que busca satisfazer suas
necessidades scias e psicolgicas no ambiente de trabalho

Teoria Comportamentalista: foco no comportamento individual e organizacional e nas relaes

entre os indivduos e a organizao; nfase no comportamento e na motivao humana; trata a
organizao como um sistema complexo de decises e como local onde todos se juntam para
atingir objetivos; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o conflito natural e
recomendvel; viso do homem como ser complexo. Deu nova viso do trabalho e do ser humano,
demonstrou a complexidade das organizaes ao lidar com pessoas; revelou um novo ser humano
no trabalho: dotado de necessidades, dotado de um sistema psquico, com capacidade de raciocnio
e comunicao, dotado de aptido para aprender, e dotado de um padro duplo de comportamento
(pode cooperar ou competir, conforme as circunstncias)
Diferena entre a Teoria X e a Teoria Y:
- Teoria X: estilo de liderana tradicional, com concepes erradas do ser humano; as pessoas so
preguiosas e indolentes; as pessoas evitam o trabalho; as pessoas evitam assumir
responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras; e as pessoas so ingnuas e sem iniciativas.
- Teoria Y: estilo de administrao moderna, com concepes corretas sobre o comportamento
humano; as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer; o trabalho uma atividade to
natural como brincar ou descansar; as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; e
as pessoas so criativas, maduras e competentes, e so automotivadas e autodirigidas; as pessoas
motivadas tornam-se mais responsveis, atuantes e participativas.
Escola Contempornea:
Peter Drucker, Robert Katz, Henry Mintzberg, Rosemere Stwart (Teoria das Escolas
Gerenciais), Kotter (Teoria dos Desafios Gerenciais), Edgar schein (Clima Organizacional)
Contribuies de Drucker:
Peter Drucker deu incio Teoria Contempornea de Gesto, visualizando a empresa no s como
uma instituio econmica, mas tambm poltico-social.
Se baseou na idia de conceder
autonomia de gesto s unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham
autonomia para decidir suas prprias estratgias e processos de gesto e prestariam contas dos
resultados alcanados, surgindo assim a estrutura divisional, orientada para os produtos;
descentralizada; focada na eficcia; voltada para o gerenciamento de produtos; decises mais
rpidas. Drucker criou os conceitos de Administrao por Objetivos (APO), com nfase nos
resultados e foco nos objetivos. Priorizava o trabalho em equipe e que pregava que o gerente estar
voltado para fora (mercado em geral, no s nos clientes). Props a estrutura corporativa.
APO abordagem mais participativa, possibilitando novas estratgias de avaliao de desempenho,
com remunerao flexvel, e principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e
organizacionais
Contribuies de Mintzberg: ampliou as habilidades gerenciais: habilidades de relacionamento
com colegas, de liderana, de resoluo de conflitos, de processamento de informaes, de tomar
decises em condies de ambigidade, de alocao de recursos, de empreendedor, e de
introspeco. Para Mintzberg, alm dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papis interpessoais, de informao e de
deciso. E definiu as macrodimenses organizacionais: vrtice estratgico (alta gesto e staff);
ncleo operacional (quem executa o trabalho bsico); linha hierrquica mdia (mdia gerncia),
tecnoestrutura (tcnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio no operacional); e os Processos
de coordenao que unem as macrodimenses organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento
mtuo (informal); superviso direta (hierarquia direta), padronizao dos processos de trabalho
(programao), padronizao dos resultados (especificao prvia); padronizao das capacidades
(padronizao do trabalho) e padronizao das normas (crenas e valores).
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina superviso direta (alta
administrao) e processo decisrio centralizado); burocracia mecanicista (destaque
tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em reas funcionais, por
especialidade); burocracia profissional (predomina ncleo operacional); divisionl (predomina a linha
hierrquica mdia (gerentes), divididos em unidades e reas de produtos/mercados); ou Adhocracia
(sobressaem as funes de apoio e mdia gerncia, pouco formalizada, descentralizada, e todos
colaboram)
Cultura Organizacional (Escola Comportamentalista) - Edgar Schein (estudo da Cultura
Organizacional)
Diferena entre APO e DO
Administrao por Objetivos (APO) focada no uso de tcnicas de gesto, com nfase na
definio e avaliao de objetivos; baseia-se na nfase em definir objetivos e gerncia centrada em
resultados e com foco nos objetivos, ajudando a envolver toda a empresa no processos; prioriza o

trabalho em equipe e prega que o gerente deve estar voltado para fora (mercado em geral, no s
nos clientes); abordagem mais participativa, possibilitando novas estratgias de avaliao de
desempenho, com remunerao flexvel, e principalmente, compatibilizando os objetivos
individuais e organizacionais Fez surgir o PDCA: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A) com objetivo
de controlar e melhorar os processos (Gesto por Processos)
Desenvolvimento organizacional (DO):
baseado nos conceitos de cultura e clima
organizacional e nas tcnicas de dinmica de grupo; proposta de mudana organizacional, com o
objetivo de adaptar pessoas e empresa s modificaes, aos novos princpios e valores, e fortalecer
a integrao entre as pessoas.
- No taylorismo e fordismo se enfatizava o controle das tarefas e processos.
utiliza a prtica de avaliao e controle de resultados.

No modelo APO se