Revista da

FAE

Reflexes sobre a Gesto da Qualidade Total:

fim de mais um modismo ou incorporao do
conceito por meio de novas ferramentas de gesto?
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro*

Resumo
Aps um perodo de grande popularidade entre as empresas ocidentais
nas dcadas de 1980 e 1990, a Gesto da Qualidade Total ou Total Quality
Management (TQM) vem, nos ltimos anos, sendo preterida em favor de
novas tcnicas e modismos de gesto. Este artigo revisita o conceito de
TQM, abordando as razes que levaram esta ferramenta a perder parte
de sua eficcia voltada a melhorar o desempenho empresarial. Entende-se
que grande parte das dificuldades apresentadas pela abordagem est
relacionada a uma falta de compreenso acerca de seu significado mais
amplo. Alm disso, as barreiras encontradas na cultura gerencial ocidental
tendem a tornar sua utilizao ainda mais superficial, limitada a um conjunto
de tcnicas. Por outro lado, o artigo mostra que, por se tratar de uma
filosofia de gesto sintonizada com o novo ambiente competitivo, muitos
dos conceitos de TQM continuam sendo adotados pelas empresas por
meio da implementao de novas tcnicas e modismos de gesto.
Palavras-chave: desempenho organizacional; gesto da qualidade total;
cultura organizacional; mudana organizacional;
ferramentas de gesto.

Abstract
After a period of great popularity among western companies in the 80s
and 90s, Total Quality Management (TQM) has been replaced, over the last
few years, by new and fashionable management techniques. This article
reviews the TQM concept, approaching reasons for its partial efficiency loss
as a tool of improving business performance. It is understood that most
difficulties faced by this approach are related to a misunderstanding of its
core concepts. Furthermore, cultural barriers found in the culture of western
companies tend to make its use even more superficial, limiting it to assembled
techniques. On the other hand, the paper also shows that as TQM is a
management philosophy tuned with the new competitive environment,
many of its concepts are still being used in companies through the
implementation of new techniques and fashionable management systems.
Key words: organizational performance; Total Quality Management ( TQM);
organizational culture; organizational change; management
tools.

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.19-33, jan./jun. 2004

*Engenheiro Mecnico, Mestre

em Engenharia de Produo,
pela Pontifcia Universidade
Catlica do Rio de Janeiro (PUC-RJ),
e Doutorando em Engenharia
de Produo, pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC).
Professor da FAE Business School.
Consultor de empresas nas reas de
Gesto Estratgica e de Processos.
E-mail: jvbmc@terra.com.br

| 19

Introduo

Japo desde 1951. O objetivo era premiar as empresas

que fossem mais bem-sucedidas na implantao de
modelos de TQM e a partir da elaborar um modelo de

A Gesto da Qualidade Total ou Total Quality

avaliao que servisse como base para a implementao

Management (TQM) foi uma prtica de gesto

do programa. Em seguida, vieram o Prmio Europeu

bastante popular nas dcadas de 1980 e 1990 nos pases

da Qualidade e at o Prmio Nacional da Qualidade

ocidentais. Os conceitos dessa prtica, desenvolvidos

(PNQ) no Brasil.

inicialmente por autores norte-americanos, como

Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e
1960, encontraram no Japo o ambiente perfeito para
o seu desenvolvimento durante os anos que se
seguiram. No incio da dcada de 1980, o mundo
voltava sua ateno para o elevado grau de
competitividade alcanado pelas principais indstrias
japonesas, cujos produtos chegavam com excelente
qualidade e preos relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando
a constituir uma ameaa para as suas economias.
Para as principais empresas norte-americanas e
europias, no restavam muitas alternativas, exceto a
da identificao das razes para o sucesso competitivo

Entretanto, na segunda metade da dcada de

1990, comearam a aparecer resultados demonstrando
uma reduo na eficcia da TQM em empresas dos
mais diversos setores (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON,
2002). Inicialmente, muitas empresas passaram a buscar
na reengenharia a soluo para seus problemas com a
TQM. Depois vieram outros modismos de gesto e a
TQM parece ter sido esquecida pelos meios acadmicos
e empresariais, tornando-se ferramenta limitada a
questes operacionais e at um pouco ultrapassada.
Este artigo pretende apresentar e discutir as
possveis causas para o enfraquecimento da Gesto da
Qualidade como uma ferramenta para a melhoria dos

japons e sua importao para suas bases. A partir

resultados empresariais. Para atingir o objetivo

desse momento, verificou-se o incio de um grande

proposto, faz-se um breve histrico da Gesto da

movimento mundial relacionado TQM, sendo este

Qualidade, desde seu incio nos Estados Unidos at a

durante muitos anos o tema mais abordado em

sua propagao pelo mundo oriunda do Japo.

palestras, cursos e publicaes de gesto empresarial.

Pretende-se definir a essncia do que significa a TQM,

Durante um perodo de aproximadamente dez

apresentando-a da forma mais ampla possvel, como

anos, pesquisadores e empresrios de diversos pases

uma filosofia de gesto. A partir deste ponto, parte-

ocidentais procuraram identificar o DNA do sistema

se para a identificao das possveis causas do

de gesto japons, no intuito de poder adaptar suas

enfraquecimento da TQM enquanto ferramenta de

caractersticas principais realidade de seus pases. Em

gesto. Neste aspecto, so enfatizadas questes como

1987, a International Standard Organization (ISO)

os problemas de implementao no Ocidente, muitas

publicou a srie de normas ISO 9000, com o intuito de

vezes decorrentes de diferenas culturais, a ISO 9000,

criar um padro para a aplicao dos contedos de

as reengenharias e as confuses conceituais

gesto da qualidade s empresas europias e,

relacionadas interface TQM-estratgia. Por fim, so

posteriormente, do mundo todo. Ainda na dcada de

identificadas e desenvolvidas relaes existentes entre

1980, foi criado o prmio nacional da qualidade,

algumas das principais ferramentas de gesto da

Malcom Baldridge Award, nos Estados Unidos, de

atualidade e seu equivalente dentro de um programa

forma semelhante ao Prmio Deming, existente no

abrangente de TQM.

20 |

Revista da

1 Conceito e histrico da
qualidade

FAE

(sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas

as unidades produzidas. As peas com defeito
encontradas eram remetidas ao departamento de
produo, que tratava de retrabalh-las ou descart-

Um breve relato histrico sobre a evoluo do

conceito e de sua importncia para as organizaes

las para que no chegassem ao consumidor final

(GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991).

torna-se necessrio para desenvolver uma compreenso

Com o passar do tempo, o constante aumento

adequada sobre o status atual dos programas de TQM.

das quantidades e da complexidade dos produtos

Garvin (2002) define quatro diferentes eras da

fabricados elevava os custos para obteno de nveis

qualidade: da inspeo; do controle estatstico da

razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, as empresas

qualidade; da garantia da qualidade; e da

Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de

administrao estratgica da qualidade. Embora o autor

trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar

tome por base a indstria norte-americana, os

ferramentas estatsticas para uso no controle da

conceitos podem ser transpostos para outros pases

qualidade. Nesta poca , seriam estabelecidos os

com alguma mudana nas datas de ocorrncia.

fundamentos da era do controle estatstico da

A era da inspeo tem incio simultaneamente

qualidade. A principal inovao foi a do reconhecimento

de produo em massa. Antes disso, nos sculos XVIII

da variabilidade como um atributo normal dos processos

e XIX, predominava a produo artesanal, em que as

produtivos. A grande questo para os inspetores de

peas de um determinado produto eram ajustadas

qualidade passava a ser reconhecer o momento em que

manualmente umas s outras por artesos qualificados,

a variao do resultado do processo poderia ou no

sendo a inspeo final de qualidade uma atividade

ser considerada natural (GARVIN, 2002).

informal e, na prtica, descartvel. Nesta poca, a

Para suprir essa necessidade, foram definidos

qualidade percebida pelos clientes era uma funo dos

limites superiores e inferiores de controle para os mais

atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do

diversos processos produtivos. Esses limites eram

produto e era atribuda aos artfices qualificados

calculados como sendo a mdia natural do processo

(GARVIN, 2002).

mais ou menos trs desvios-padro. Tanto a mdia como

Com o incio da produo em larga escala, o

o desvio-padro deveriam ser obtidos por meio de um

intercambiamento das peas na linha de montagem

grande nmero de amostras de resultados do processo,

passou a ser considerado fundamental e, para tanto,

caracterizando uma situao de funcionamento

tornou-se necessrio o desenvolvimento de uma srie

normal. Assim, amostras de peas dos processos

de gabaritos e acessrios baseados em um modelo-

controlados eram retiradas e inspecionadas com uma

padro das peas, que eram utilizados no alinhamento

freqncia predeterminada. Sempre que os resultados

das ferramentas das mquinas de corte e na inspeo

das medidas estivessem fora dos limites de controle,

final. Na dcada de 1920, a inspeo da qualidade

seria o indcio de que algo de anormal estaria

assumiu oficialmente o papel de uma funo

ocorrendo, justificando a interrupo do processo

independente dentro da empresa. O trabalho do

produtivo e a inspeo de todas as peas fabricadas.

departamento de inspeo consistia em selecionar as

Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de

tcnicas de medio mais adequadas, realizar

qualidade bastante elevados, s custas de um aumento

verificaes dimensionais com o uso de ferramentas

dos custos de inspeo, que seria facilmente

especficas e decidir entre o uso de amostras aleatrias

compensado pela reduo de gastos com retrabalho

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.21-33, jan./jun. 2004

| 21

e perdas de material, bem como por meio do melhor

e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a

nvel de qualidade oferecido (DEMING, 1982;

participao da alta gerncia foram essenciais para que

SHEWHART, 1981).

nos anos seguintes a formao em qualidade passasse

As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo

aos operrios, aps um foco inicial na capacitao de

desenvolvimento do referencial terico que daria

fornecedores. O controle estatstico de processos e as

origem era da garantia da qualidade nos Estados

outras ferramentas da qualidade propostas por

Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como:

Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados

a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a

de forma rotineira pelos prprios operrios das indstrias

da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph

japonesas, consolidando a idia do controle total da

Juran; a do controle total da qualidade, de Armand

qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby.

De forma geral, embora tenha havido uma mudana

Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo

contnua na forma pela qual se busca aumentar a

objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade

qualidade nas empresas, a definio implcita do termo

poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos

qualidade para as empresas pouco se modificou ao

custos de preveno. A possibilidade de quantificar os

longo dessas trs eras. A conformidade do produto

custos de preveno e de defeitos, aliada expanso

com as especificaes de projeto permaneceu como a

da preveno para as atividades de projeto de produto

definio mais utilizada na prtica, apesar de na teoria

e processo, escolha de fornecedores e treinamento e

tivesse havido grandes avanos.

motivao dos funcionrios, caracterizaram esta era

(GARVIN, 2002).
Embora os diversos autores da era da garantia
da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos
Estados Unidos, a utilizao conjunta e efetiva das
muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente
no Japo. De forma geral, no final da dcada de 1970
e na primeira metade da dcada de 1980, os conceitos
da era da garantia da qualidade eram vistos apenas
em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos,
especialmente naquelas ligadas s indstria aeroespacial
e blica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).
Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e
Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes
industriais japoneses, contando com grande incentivo
por parte da Japanese Union of Scientists and
Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru
Ishikawa. Nos Estados Unidos, seu pblico continuava

Em meados da dcada de 1970, Juran e Gryna

(1980) definiam a qualidade como uma medida da
adequao ao uso. Assim, um produto, para ter
qualidade, deveria ter um bom projeto, ser produzido
em conformidade com esse projeto, ser seguro para a
empresa e o cliente, ter alta confiabilidade em uso
(poucas falhas) e rpido reparo em caso de quebra.
Para Deming (1982), a qualidade seria representada
pela melhoria contnua de produtos e processos, visando
satisfao dos clientes.
Crosby (1979), por sua vez, definia qualidade
como a conformidade com os requerimentos de
projeto. Entretanto, com o passar do tempo, esse autor
alterou uma palavra em sua definio que mudou
completamente o seu significado, passando a definir
a qualidade como a conformidade com os
requerimentos dos clientes (CROSBY, 1992).

sendo de chefes de departamentos de controle de

O ponto em comum entre todas essas definies

qualidade. Em 1951, era institudo no Japo o Prmio

a necessidade de ir alm da simples conformidade

Deming, com o objetivo de premiar as empresas que

com o projeto para se ter um produto de qualidade.

mais se destacassem na aplicao das idias de Deming

Alm disso, uma das caractersticas principais da era

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Revista da

FAE

da administrao estratgica da qualidade sua relao

A lacuna 1 significa que a funo marketing

com a consecuo dos objetivos estratgicos da

deve identificar corretamente as necessidades, desejos

empresa. Uma empresa para ter um produto de

e expectativas de seus clientes-alvo. Se isso no ocorrer,

qualidade precisa projet-lo conforme as necessidades

o produto ou servio no poder ser considerado de

de seus clientes-alvo, produzi-lo de acordo com este

qualidade, mesmo que as demais lacunas estejam

projeto (o que depender, de forma crtica, da

preenchidas. A lacuna 2, por sua vez, explicita uma

qualidade dos insumos utilizados, ou seja, mquinas,

possvel diferena entre as especificaes criadas pela

peas adquiridas de terceiros e funcionrios

funo projeto de produto/servio e as necessidades,

operacionais) e oferecer um servio de ps-venda que

desejos e expectativas identificadas pela funo

garanta reparo durante sua vida til. Portanto,

marketing. Caso esta lacuna no esteja preenchida, o

qualidade no exige apenas um bom desempenho da

produto ou servio tambm no poder ser

funo produo da empresa, e sim de todas as suas

considerado de qualidade, mesmo que no existam as

funes principais, isto , produo, marketing e

demais lacunas. H ainda uma ltima possibilidade de

desenvolvimento de produtos, suportadas pelas

insatisfao do consumidor. Caso a comunicao da

funes de apoio (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON,

funo marketing sobre as caractersticas do produto

2002; GARVIN, 2002).

A figura 1 representa um modelo que auxilia na
compreenso do significado da palavra qualidade
na era da gesto estratgica da qualidade.

ou servio crie expectativas que no possam ser

atendidas por este, mesmo com o preenchimento das
lacunas 1, 2 e 3, estaria aberta a lacuna 4, representada
pela diferena entre a expectativa criada pela
mensagem promocional de um produto ou servio e
aquilo que realmente entregue ao cliente. Note-se
que esta lacuna pode existir, ainda que todas as outras
estejam preenchidas.
De forma geral, quando as empresas ocidentais
comearam a praticar os fundamentos da era da
garantia da qualidade, as empresas japonesas j
iniciavam sua trajetria na era da gesto estratgica
da qualidade (TBOUL, 1991).
Saliente-se que o nvel de exigncia para que a
gesto de uma empresa consiga preencher todas as
lacunas mostradas na figura 1 bastante elevado. A
situao fica mais crtica se for considerado o fato de

Observando o conceito dominante na prtica

os clientes mudarem constantemente em termos de

durante as trs primeiras eras da qualidade, apenas

desejos e necessidades, e os produtos e servios estarem

a lacuna 3 precisava ser preenchida para que um

tornando-se cada vez mais complexos. Rapidez e

produto ou servio fosse considerado de qualidade.

complexidade exigem das empresas a capacidade de

Portanto, bastava o produto ser produzido de acordo

antecipar as necessidades futuras de seus clientes-alvo,

com suas especificaes de projeto. Na era da

o que confere um carter totalmente estratgico s

administrao estratgica da qualidade, torna-se

atividades relacionadas obteno da qualidade

necessrio o preenchimento das outras trs lacunas.

nesta nova era.

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.23-33, jan./jun. 2004

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2 A proposta da gesto pela

qualidade total

departamento (outros departamentos da empresa, a

presidncia, etc.) ou clientes internos ao departamento
(os funcionrios do departamento, por exemplo),
segundo Campos (1999). Cada um desses aguarda que

Uma organizao que pretenda ser capaz de

entregar produtos e servios de qualidade aos seus

o departamento em questo lhes fornea um ou mais

produtos ou servios.

clientes precisa que todos os seus departamentos e

Em seguida, definem-se quais recursos so

reas funcionais excedam seu desempenho, e no

utilizados internamente para entregar esses produtos

somente a rea de operaes. Conforme foi

ou servios aos clientes identificados previamente. Parte

mencionado anteriormente, no suficiente um item

desses recursos formada por transformadores, ou

ser produzido de acordo com suas especificaes, se o

seja, funcionrios (com determinadas habilidades e

projeto no atende s necessidades dos clientes. Alm

competncias) e equipamentos e instalaes (com

disso, no basta que todos os departamentos otimizem

caractersticas tcnicas especficas). A outra

seus desempenhos de forma isolada, visando atender

constituda de materiais e informaes (eventualmente

seus clientes imediatos.

de clientes), que so modificados pelos recursos

necessrio integrar as diversas aes nas mais

transformadores (CAMPOS, 1999).

variadas reas, para que estas conduzam a empresa

A terceira medida consiste na elaborao de

competitividade duradoura. Buscando atender a este

fluxogramas que descrevam o modo pelo qual so

ponto, os japoneses desenvolveram um sistema de

realizadas as operaes de transformao que

gesto da qualidade bastante simples, capaz de

culminaro na entrega dos produtos ou servios crticos

produzir resultados muito expressivos. Com base nesse

para a satisfao dos clientes imediatos. Uma vez

modelo japons, Campos (1999) prope um sistema

definidos os processos de transformao, atribuem-se

de gesto da qualidade formado essencialmente por

medidas de desempenho (itens de controle) para cada

dois programas: gerenciamento da rotina e

um dos produtos ou servios do departamento. Esses

gerenciamento pelas diretrizes.

itens de controle devem vir acompanhados de metas a

O gerenciamento da rotina uma parte do

serem atingidas, para que os clientes imediatos sejam

programa de gesto da qualidade que pode ser

satisfeitos. Por fim, as atividades crticas constantes

implementado em um departamento de forma isolada,

nesses fluxogramas devem ser padronizadas, a fim de

como programa-piloto. A primeira etapa para sua

garantir a manuteno dos resultados do processo

implementao a descrio do negcio, ou seja, a

dentro da meta (CAMPOS, 1994).

elaborao de trs medidas relacionadas empresa

A segunda etapa da implementao do

ou ao departamento em questo: a) identificao de

gerenciamento da rotina refere-se ao funcionamento do

clientes e produtos ou servios crticos para estes; b)

programa no dia-a-dia da empresa. Sempre que o

definio dos recursos para atender s necessidades

resultado de um processo estiver abaixo da meta, tm-se

destes clientes; e c) mapeamento dos processos com

um problema gerencial a ser resolvido. Na sua resoluo,

estabelecimento de itens de controle e metas que

deve-se empregar o mtodo Plan, Do Check, Act (PDCA),

garantam a satisfao dos clientes (CAMPOS, 1999).

que consiste em uma seqncia de passos com o uso de

Para identificar os produtos ou servios crticos,

diversas ferramentas da qualidade, cujo intuito

determinam-se primeiramente os clientes imediatos do

identificar a causa fundamental do problema (o item de

departamento. Esses clientes podem ser clientes

controle fora da meta), adotar medidas para bloque-la,

externos da empresa (outras empresas, o governo, o

verificar se o bloqueio foi efetivo e padronizar a nova

consumidor final, etc.), clientes externos ao

forma de se realizar o processo (CAMPOS, 1994).

24 |

Revista da

FAE

A organizao que implementar com sucesso o

A conexo entre estratgia e operaes

gerenciamento da rotina em todos os seus departamentos

fundamental para que a empresa permanea

de forma integrada ter macroprocessos capazes de

competitiva no longo prazo. Os itens de controle dos

atender s necessidades imediatas de seus clientes internos

mais diversos departamentos e unidades gerenciais

e externos, tornando-se bastante competitiva.

bsicas, definidos no contexto do gerenciamento da

Entretanto, para que se mantenha competitiva no longo

rotina, so acrescidos de novos itens de controle e/ou

prazo, os diversos itens de controle e suas metas precisam

novas metas, agora relacionados no mais com a

estar alinhados com a estratgia empresarial. No sistema

de gerenciamento proposto por Campos (1996), esse
papel exercido pelo gerenciamento pelas diretrizes
(hoshin kanri, em japons).
O ponto de partida do gerenciamento pelas
diretrizes o tradicional planejamento estratgico,
pelo qual a empresa realiza as anlises externa e interna
e define os valores e crenas da alta administrao e
sua viso, estabelecendo estratgias para transformar
a viso em realidade, de acordo com as anlises
realizadas, os valores e crenas da organizao. Essas

satisfao das necessidades imediatas dos clientes, e

sim com a satisfao de suas necessidades futuras, de
acordo com a estratgia da empresa. Portanto, devido
velocidade das mudanas no ambiente competitivo
atual e complexidade de produtos e processos, o
preenchimento das lacunas da figura 1 no longo prazo
depende da implementao de uma estratgia
competitiva adequada, o que pode ser feito por meio
do gerenciamento pelas diretrizes.
Para completar o sistema de gesto da qualidade

estratgias so compostas de diretrizes de longo, mdio

proposto, diversos autores defendem a implementao

e curto prazos, que periodicamente do origem s

do programas dos 5S ou housekeeping. Este programa

diretrizes anuais do presidente. Uma diretriz formada

importante nas empresas ocidentais, nas quais os

por uma meta e um conjunto de medidas necessrias

obstculos culturais ao uso das ferramentas da

e suficientes para alcan-la. O objetivo do mtodo

qualidade no gerenciamento da rotina e pelas diretrizes

garantir a consecuo das metas do presidente por

podem comprometer o sucesso da iniciativa de gesto

meio do alcance das metas de diretores, gerentes, etc.

da qualidade. Nesses casos, convm iniciar a

Para isso, deve haver um desdobramento das diretrizes

implantao da gesto da qualidade pelos 5S. A origem

pelos nveis hierrquicos da empresa. A figura 2 ilustra

do nome do programa vem das palavras japonesas seiri,

um dos mtodos pelos quais uma diretriz do presidente

seiton, seisoh, seiketsu e shitsuke, que significam

pode ser desdobrada (CAMPOS, 1996).

respectivamente seleo, organizao, limpeza,

padronizao e autodisciplina. O objetivo do programa
trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons
hbitos que se reflitam em maior produtividade e
qualidade de vida na organizao. Alterando-se a
maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes
corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura
de trabalho que favorea a autodisciplina e
conseqentemente facilite a implementao do
gerenciamento da rotina. Por esse motivo, a maioria
dos textos referentes gesto da qualidade concorda
que a mudana deveria comear pela implementao
dos 5S (SILVA, 1996).

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.25-33, jan./jun. 2004

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A gesto da qualidade total por

dois principais motivos: primeiro
porque no devem existir lacunas,
ou seja, o cliente-alvo da empresa
deve ser totalmente satisfeito, e
segundo porque todos os
departamentos e funcionrios da
empresa devem trabalhar de forma
integrada no sentido de preencher
essas lacunas ao longo do tempo

a ter um ciclo de vida que passa pela introduo,

crescimento, maturidade e declnio. Gill e Whittle (1993),
por sua vez, sugerem que toda metodologia destinada
a aumentar a eficcia gerencial tem um ciclo de vida
semelhante ao ciclo de vida de produtos, servios e
mercados, podendo ser definida como panacia
gerencial. A fase de introduo ou nascimento de uma
panacia dar-se-ia pelo surgimento de um caso de
sucesso em uma indstria ou organizao, que atrai a
ateno de outras indstrias prximas em termos
tecnolgicos, mercadolgicos ou geogrficos. Em
seguida, viria a adolescncia ou o crescimento, em que
proliferariam os pacotes de consultoria. O estgio de
maturidade no ciclo de vida de uma panacia se

Compreende-se que grande a abrangncia do

caracterizaria por sua incorporao burocracia da

conceito de gesto pela qualidade total (TQM). A gesto

maioria das empresas, tornando-se um fator qualificador

da qualidade total, com base no que foi apresentado,

de resultados, ao invs de um diferencial. Por fim, o

por dois principais motivos: primeiro porque no devem

declnio tem incio quando surgem novas tcnicas que

existir lacunas, ou seja, o cliente-alvo da empresa deve

conseguem fornecer resultados melhores do que aqueles

ser totalmente satisfeito, e segundo porque todos os

obtidos com a aplicao da metodologia em questo.

departamentos e funcionrios da empresa devem

Sob esse ponto de vista, entende-se que cedo ou tarde

trabalhar de forma integrada no sentido de preencher

um novo modismo viria substituir a TQM, que hoje se

essas lacunas ao longo do tempo.

encontraria no estgio de declnio.

Entretanto, no foi dessa forma que a maior

Diversos trabalhos sobre a implantao de

parte das empresas que implementou a TQM o fez.

programas de TQM nos pases ocidentais, incluindo o

Nesse aspecto reside o fato de muitas delas no

Brasil, destacam alguns pontos que podem explicar

obterem os resultados esperados, o que,

grande parte do declnio da TQM. Entre as possveis

conseqentemente, contribui para o seu declnio

causas, pode-se citar os problemas de implementao,

enquanto ferramenta de gesto.

o surgimento da reengenharia como atalho para os

resultados, o foco excessivo na padronizao e na
certificao proposto pelas normas ISO 9000 e, por

3 Razes para o declnio da TQM

fim, as questes relacionadas ao foco no

posicionamento estratgico. No entanto, o declnio do
modismo pode no significar que os conceitos relativos

A tarefa de investigar as razes para a queda de

TQM tenham ficado ultrapassados.

popularidade da TQM, enquanto uma filosofia e uma

A implementao de programas de TQM no

tcnica de gesto, pode se tornar apenas a busca das

Ocidente foi marcada por uma srie de dificuldades.

causas que precipitaram o ponto de inflexo no ciclo

Muitas dessas dificuldades deveram-se em parte falta

de vida dessa abordagem. De fato, Senge (1990) afirma

de compreenso da essncia da TQM por alguns, bem

que todo modismo na rea de gesto de negcios tende

como negligncia nos aspectos essenciais por outros.

26 |

Revista da

FAE

Um primeiro problema relacionado falta de

presses pela produo do dia-a-dia. E a gerncia deve

compreenso diz respeito ao prprio nome dado

ser capaz de aguardar pelas solues provenientes das

filosofia de gesto. Enquanto os japoneses

equipes de trabalho, ao invs de adotar solues

implementaram a TQM, chamando-a de Controle Total

prprias aparentemente mais rpidas, mas que podem

da Qualidade (Total Quality Control - TQC), as primeiras

comprometer a credibilidade dos CCQs (MACEDO-

iniciativas ocidentais pareciam focar o controle da

SOARES e LUCAS, 1996). A no-observncia desses

qualidade em sua definio tradicional, ou seja, com

fatos leva a uma utilizao pouco rigorosa das

pouco envolvimento dos funcionrios operacionais e

ferramentas da qualidade, as quais se tornam muitas

sem o compromisso da alta gerncia com a mudana

vezes meras formalizaes de decises tomadas sem a

cultural. De fato, a palavra controle parece estar

sua utilizao. Isso contribui para o enfraquecimento

fortemente ligada ao autocontrole para os orientais,

das equipes de trabalho e reduo do envolvimento

enquanto na percepo ocidental predomina a

e comprometimento de todos, que passam a no

compreenso de controle por terceiros. Portanto, o

acreditar no potencial da metodologia.

foco excessivo nas tcnicas de controle estatstico de

Os xitos e fracassos parciais das iniciativas de TQM

processos, em detrimento de medidas mais ousadas,

abriram espao para outras abordagens, que muitas

como a delegao de poder aos prprios operadores

reunidos em equipes autogerenciveis para a resoluo
de problemas, foi um dos primeiros sinais de que o
caminho no seria fcil. Fatos como esses puderam ser
percebidos em empresas norte-americanas, alems,
canadenses e brasileiras, entre outras (MACEDOSOARES e LUCAS, 1996; ERNEST YOUNG e AMERICAN
QUALITY FOUNDATION, 1992).
Como desdobramento desse mesmo aspecto,
verificou-se em empresas ocidentais, com destaque
para as norte-americanas, um excessivo foco no
benchmarking de processos. Nesse momento, nota-se

vezes sinalizaram a possibilidade de obter mais

rapidamente os resultados da TQM. Entre elas, pode-se
destacar a srie de normas ISO 9000 e a reengenharia
de processos.
Concebida para ser um modelo de implantao
de sistemas de qualidade, a ISO 9000 uma evoluo
das normas de segurana de instalaes nucleares e
confiabilidade de equipamentos militares. Desenvolvida
a partir de 1980, teve sua primeira verso publicada
em 1987. De certa forma, o objetivo da norma era
transformar em regras passveis de auditoria as

a ausncia da compreenso de que a TQM no um

caractersticas do sistema de gesto da era da garantia

conjunto de tcnicas e sim uma nova filosofia de

da qualidade, observadas nas empresas japonesas

gesto. Copiar processos excelentes de outras

(UMEDA, 1996). Em pouco tempo, as normas ISO

companhias no traz a mudana cultural relacionada

assumiram um papel central nas empresas ocidentais,

TQM (GREEN, 1995). Como comum nas abordagens

especialmente no que se refere seleo de

ocidentais, busca-se a parte ao invs do todo,

fornecedores. Como a escolha de fornecedores com

comprometendo a implementao do programa.

base unicamente no preo oferecido vinha se

Outro fato a ser destacado o rigor na utilizao

mostrando contraproducente, nada mais eficaz que

das tcnicas. O uso das ferramentas da qualidade no

uma norma certificvel, que pudesse atestar se uma

contexto do mtodo de gesto PDCA requer disciplina

determinada empresa atendia aos padres mnimos de

por parte dos usurios (operadores) e da gerncia. Os

qualidade, reduzindo o uso de recursos da prpria

operadores precisam compatibilizar as reunies de seus

empresa no sentido de avaliar o sistema de gesto dos

Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) com as

candidatos a fornecedores.

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.27-33, jan./jun. 2004

| 27

Entretanto, percebeu-se que a busca pelo

No entanto, h diferenas entre a padronizao

certificado parece ter substitudo o interesse de

defendida por Taylor no contexto da administrao

assegurar a qualidade por parte de diversas empresas,

cientfica e aquela utilizada na TQM. Embora tenham

principalmente as do Brasil. Para comprovar isso, alguns

em comum a busca pela garantia do melhor resultado

fatos so bastante relevantes. O Brasil publicou sua

em um determinado processo, a padronizao da

norma equivalente a ISO 9000 em 1990, enquanto o

administrao cientfica difere daquela encontrada na

Japo o fez apenas em 1991. Durante alguns anos, os

TQM com relao aos meios e aos fins. Na administrao

dois pases tiveram nmeros similares de empresas

cientfica, a responsabilidade por projetar e alterar os

certificadas, embora os resultados das indstrias dos

processos produtivos, determinando a maneira mais

dois pases em termos de competitividade internacional

adequada de se realizar uma tarefa, dos engenheiros

fossem bastante diferentes (OLIVEIRA, 2001).

industriais ou dos supervisores. O papel dos operadores

Apesar de a ltima reviso, realizada em 2000,

restringe-se ao cumprimento dos padres. Alm disso,

ter aproximado bastante os conceitos do sistema da

o foco das melhorias maior sobre a eficincia,

qualidade da ISO 9000 daqueles da TQM, persistem

principalmente no que se refere reduo de tempos

algumas diferenas fundamentais. Por mais que a ISO

e desperdcios de materiais (TAYLOR, 1960). Por outro

9001/2000 prescreva a melhoria contnua visando ao

lado, a padronizao no contexto da TQM deve ser

atendimento das necessidades e expectativas dos

realizada com a participao dos funcionrios que

clientes, pouca ateno dada criao de um clima

executam a atividade (operadores). So eles que devem

organizacional que favorea a atuao de todos. A

propor alteraes na forma de se realizar uma

nica referncia participao dos empregados a

determinada tarefa, sob a orientao da assessoria

necessidade de treinamento (OLIVEIRA, 2001).

tcnica e do supervisor. Alm de procurar aumentar a

Portanto, para que a grande mudana em termos de

eficincia, a padronizao no contexto da TQM deve

desempenho ocorra, uma empresa que pretenda

estar intimamente ligada maximizao da eficcia, ou

implantar a gesto da qualidade de forma rigorosa,

seja, satisfao das necessidades e expectativas de

tendo como guia a ISO 9001/2000, tem de recorrer a

alguns referenciais fora dela. Esse fato no deve ser
compreendido como uma crtica norma, uma vez que
ela tem condies de propiciar excelentes resultados
em termos de melhoria de desempenho, para as
empresas que realmente se dispuserem a isso. Por outro
lado, para as empresas que buscam apenas o
certificado, questes como a motivao, o
empowerment e o trabalho em equipe tendem a no

clientes internos e externos. A estrutura organizacional

na qual so conduzidas a soluo de problemas e a
proposio de melhorias relacionadas aos processos
produtivos, com sua posterior incorporao aos
padres, o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ).
Nos programas de TQM ocidentais bem-sucedidos, esta
estrutura recebeu diversos outros nomes, como equipes
semi-autnomas e times de melhoria da qualidade
(CAMPOS, 1999).

se configurar como prioridades, deixando o programa

Ressalta-se que os padres elaborados no

em um nvel superficial, no qual no ocorre mudana

contexto da TQM podem e devem ser alterados

cultural. Nesses casos, o alinhamento das atividades

freqentemente, uma vez que as exigncias dos clientes

operacionais com o planejamento estratgico no

internos e externos esto em permanente modificao

contemplado. Essa pequena abrangncia e o foco

(PALADINI, 2000). Este outro ponto que diferencia a

excessivo na padronizao, resultante de um processo

TQM da administrao cientfica. No ambiente em que

voltado unicamente para a obteno do certificado,

foi aplicada esta ltima, as mudanas em produtos e

chegam a motivar algumas comparaes entre a TQM

processos eram menos freqentes, visto que as

e a administrao cientfica.

empresas eram orientadas para a produo e no para

28 |

Revista da

FAE

o atendimento das necessidades de seus clientes. Alm

velocidade. O ponto de partida da reengenharia no

disso, a tecnologia avanava de forma bastante lenta

so os processos existentes e sim as necessidades dos

em comparao com os dias de hoje. As mudanas

clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-

nos padres, quando ocorriam, tendiam a focar apenas

se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de

redues no tempo para a execuo das tarefas, sendo,

se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com

portanto, naturalmente mais lentas (TAYLOR, 1960).

a forma como esse processo era conduzido no passado

Por sua vez, nas empresas que buscam apenas o

(DAVENPORT, 1994).

certificado da ISO 9000, sem preocupaes com a

A inclinao ocidental pelos processos top-down

mudana cultural, a padronizao de processos , na

e a abordagem taylorista tradicional motivaram diversas

maioria das vezes, conduzida em episdios isolados,

empresas a adotar programas de reengenharia, na

normalmente antes das auditorias. Esses padres

maioria das vezes em detrimento de programas de

costumam ser elaborados pelos responsveis pela

TQM em fase inicial de implantao (1o ou 2o ano).

qualidade da empresa ou pelos prprios consultores

Alm disso, os atrativos da reengenharia sempre foram

de ISO 9000, com participao superficial dos

muitos, sendo possvel destacar (COLE, 1994):

operadores, que descrevem de que maneira realizam

o trabalho. Por esse motivo, os padres tendem a
permanecer inalterados com o passar do tempo,
delatando a sua falta de uso. Esse processo assemelhase ao dos regulamentos de uma burocracia clssica em
um ambiente competitivo moderno, quando as regras
acabam no sendo cumpridas na prtica.
Desse modo, a falta de clareza conceitual
relacionada ao significado da padronizao e a busca
pelos certificados no contexto da ISO 9000 contribuem
de forma decisiva para a percepo de superficialidade
da TQM enquanto programa de mudanas. Ao definir
a TQM como um programa de mudana de pequena
amplitude, Mintzberg , Ahlstrand e Lampel (2000)

promessa de soluo mais rpida dos problemas;

projeto e implementao de melhorias com

pouco envolvimento do pessoal operacional e;

promessa de reduo de custos fixos de

pessoal.

As conseqncias de sua adoo em larga escala,

muitas vezes de forma equivocada, provocou o que
Prahalad e Hamel (1994) chamaram de anorexia
corporativa. Este termo significa que a empresa que
enfatiza unicamente a reengenharia como ferramenta
competitiva tende a ficar magra, mais fraca e sem
msculos para desenvolver as competncias bsicas
que sero essenciais para o seu sucesso no futuro.
importante esclarecer que os autores no desmerecem

citam como exemplo de mudanas mais amplas o

a reengenharia enquanto ferramenta de gesto,

Empowerment e a Qualidade de Vida no Trabalho -

apenas consideram-na como uma das ferramentas a

QVT (Quality of Working Life - QWL), que, de acordo

ser utilizada nos momentos adequados e no como a

com a definio de TQM apresentada neste texto,

soluo para todos os problemas.

estariam includas neste programa.

A prpria TQM concebida pelos japoneses define

O surgimento da reengenharia de processos como

a melhoria contnua como a associao entre melhorias

um modismo de gesto foi outro fator que contribuiu

sucessivas e drsticas, sendo as primeiras denominadas

de forma significativa para o declnio da TQM. A

kaizen e as segundas kaikaku (CAMPOS, 1999).

reengenharia foi definida por Hammer e Champy (1993)

Portanto, um programa de TQM deve instituir os

como uma reestruturao radical de processos que

processos de melhorias sucessivas no mbito dos CCQs

pretende alcanar melhorias drsticas em medidas de

ou estrutura similar, adotando melhorias drsticas

desempenho crticas como qualidade, atendimento e

quando os resultados obtidos por meio de melhorias

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.29-33, jan./jun. 2004

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sucessivas apresentarem estagnao, ou quando o

explcito, antes de transmiti-lo a outra pessoa (NONAKA

ambiente competitivo exigir um salto de desempenho

e TAKEUSHI, 1995). Isso exige um grau de formalizao

em um conjunto de processos especficos.

que no existe em muitas ferramentas da TQM,

Uma ltima causa importante para o declnio da

justificando o desenvolvimento de outras para atender

TQM foi o ressurgimento do foco sobre a estratgia.

mesma funo. Portanto, tem-se na TQM um sistema

Inicialmente, diversas empresas julgaram que a TQM

de gesto com aparncia taylorista, mas essncia

era uma opo de estratgia a ser adotada. A mesma

extremamente rica em conceitos de diversas outras

coisa ocorreu com a reengenharia, com muitas

escolas administrativas, como as de relaes humanas,

empresas citando-a como sua principal estratgia

abordagem sistmica, escola sociotcnica, entre outras.

competitiva (MACEDO-SOARES e LUCAS, 1996).

Ao contrrio das sociedades ocidentais, os

Entretanto, o que a maior parte das empresas fazia

japoneses e outros povos orientais possuem o hbito

era cuidar apenas de questes pertintentes a

de trabalhar em equipe inserido em sua cultura h

operaes, e no ao desenvolvimento de estratgias

milhares de anos. Isso produz um senso de coletivismo

competitivas. Michael Porter (1996) definiu a eficcia

que favorece a implantao da TQM, em oposio ao

operacional resultante dos programas de reengenharia

individualismo dominante no Ocidente. Alm disso, o

ou de TQM como uma condio necessria, mas no

bem comum costuma ser priorizado, favorecendo

suficiente para a competitividade empresarial. O fato

negociaes do tipo ganha-ganha, ao invs daquelas

de ter programas de TQM ou de reengenharia no

do tipo ganha-perde, enfatizadas historicamente no

exime uma empresa de analisar seu ambiente

capitalismo ocidental (MAXIMIANO, 2002; NONAKA e

competitivo e canalizar seus recursos para o

TAKEUSHI, 1995).

desenvolvimento de posies de mercado ou

competncias essenciais que lhe assegurem vantagem
competitiva duradoura. Com base nesse raciocnio,
algumas empresas preferiram priorizar a formulao
de novas estratgias de mercado e o desenvolvimento
de competncias. O problema que muitas vezes essa
nova prioridade ocasionou o abandono de iniciativas
de TQM, que, segundo o prprio Porter (1996), so
condies necessrias para a competitividade.
Esses problemas de implantao da TQM, bem como

A cultura gerencial ocidental possui um foco

exacerbado na obteno de resultados de curto prazo,
em oposio cultura oriental, que tende a favorecer
decises que priorizem os resultados de longo prazo.
Esta uma das questes-chave para o sucesso de um
programa de TQM, uma vez que necessrio um tempo
razoavelmente longo de investimento para a obteno
de resultados significativos.
A maior parte das diferenas culturais encontradas

o sucesso das outras ferramentas de gesto apresentadas

tem como uma das causas fundamentais a diversidade

at aqui, devem-se, em grande parte, s diferenas

de credo religioso. Ishikawa (1985) afirmou que entendia

culturais existentes entre o ambiente empresarial onde

que os CCQs, parte essencial da TQM, s pudessem ser

foi criada a TQM e o das empresas ocidentais.

implementados em pases de tradio budista ou

Nas sociedades orientais, como o Japo,

confucionista. Nos pases orientais, comum as pessoas

predominam a socializao como forma de converso

se concentrarem nos processos que realizam no dia-a-

de conhecimento. Essa forma permite a transferncia

dia. Dessa forma, o ato de buscar a melhoria desses

de conhecimento em sua forma tcita de um cidado

processos perseguido naturalmente, sendo o trabalho

para o outro dentro de uma organizao. Por outro

um meio natural para a realizao pessoal. Na cultura

lado, nas sociedades ocidentais, na maioria das vezes,

judaico-crist, vigente nos pases ocidentais, as pessoas

exige-se a transformao do conhecimento tcito em

indagam a razo que as leva a realizar determinado

30 |

Revista da

processo. O foco tende a ser

sobre o resultado, ou seja, o
alvo, e no o processo em si.
O trabalho dirio , nesse caso,
visto como um meio para se
conseguir determinados fins.
A ascenso do capitalismo protestante parece ter enfatizado
ainda mais essa questo,
tornando a riqueza material
individual o principal fim a ser
perseguido.

Parte

dessa

diferena pode ser entendida

contrapondo-se os credos
o r i e n t a i s e ocidentais. Ao
contrrio do ocidental, cuja

A cultura gerencial ocidental

possui um foco exacerbado na
obteno de resultados de
curto prazo, em oposio
cultura oriental, que tende a
favorecer decises que
priorizem os resultados de
longo prazo. Esta uma das
questes-chave para o sucesso
de um programa de TQM, uma
vez que necessrio um tempo
razoavelmente longo de
investimento para a obteno
de resultados significativos

FAE

de conhecer melhor os
clientes tem motivado a
incorporao da Gesto do
Relacionamento com o Cliente
(Customer Relationship
Management - CRM) aos
sistemas de gesto das
empresas.
A nfase recente na
escolha do melhor posicionamento estratgico e o
desenvolvimento de competncias essenciais esto
diretamente relacionados
impossibilidade

de

se

preencher todas as lacunas

meta religiosa de vida costuma

de um grupo de clientes

ser o paraso aps a morte, ou

muito grande e heterog-

seja, um alvo, o oriental convive com a certeza de que a

neo. Por outro lado, a necessidade de implementao

vida atual um pequeno estgio de um ciclo sucessivo

das estratgias definidas tem se mostrado a questo

de reencarnaes, visando a seu contnuo

mais crtica no campo da gesto estratgica. O papel

aperfeioamento (NONAKA e TAKEUSHI, 1995).

desempenhado pelo gerenciamento pelas diretrizes na

TQM realizado por novos sistemas de gesto, como o
Balanced Scorecard (BSC).

Consideraes finais

O foco no Empowerment dos funcionrios

outra das questes atuais na gesto de negcios. Essa
maior autonomia dos nveis operacionais tem presena

Se, por um lado, os programas de TQM no so

marcante na teoria da TQM, embora muitas vezes

mais valorizados nas empresas ocidentais, por outro, o

alguns paream ignorar esse fato (SLACK, CHAMBERS

conceito de preenchimento de lacunas, referente sua

e JOHNSTON, 2002; CAMPOS, 1999).

definio, mostra-se bastante atual. A qualidade,

Por fim, a aprendizagem organizacional, outro

enquanto conformidade com o projeto, vista como

modismo de gesto recente, traz consigo diversas

um pr-requisito para o sucesso competitivo e perseguida

caractersticas das empresas orientais que aplicam a

por meio de programas de TQM e certificaes na Norma

TQM. No seriam as cinco disciplinas propostas por

ISO 9001/2000.

Senge (1990) uma sintetizao da forma de gerenciar

Para garantir que as especificaes do cliente sejam

de muitas empresas orientais?

corretamente traduzidas em especificaes de projeto

Portanto, conclui-se que a TQM, embora possa ser

adequadas, vrias tcnicas so empregadas, como, por

descrita como um sistema de gesto com aparncia

exemplo, o Desdobramento da Funo Qualidade (Quality

taylorista, possui essncia extremamente rica em

Function Deployment - QFD). Alm disso, a necessidade

conceitos de diversas outras escolas administrativas, que

Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.31-33, jan./jun. 2004

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hoje so exploradas por meio de outros modismos

dificuldades de explicitar a essncia do que viam. Com

de gesto. Na prtica, a TQM emprega muitas das

o tempo, alguns autores japoneses, como Nonaka e

ferramentas da administrao cientfica, porm com

Takeushi (1995), mostraram que a implementao do

grandes modificaes na sua forma de utilizao, uma

sistema de gesto utilizado pelas empresas japonesas

vez que foram adaptadas para uma cultura gerencial

de sucesso exigia uma profunda mudana cultural.

oriental totalmente distinta da ocidental. Dessa forma,

Apesar disso, muitas empresas ocidentais buscaram

para que seja implementada com sucesso, ultrapassando

a superficialidade do uso de algumas ferramentas, a
TQM pressupe grande mudana cultural.
A TQM, conforme concebida inicialmente no
Japo, era um sistema de gesto baseado na melhoria
contnua de processos, em sua maioria operacionais.
Aos poucos, os japoneses trataram de acrescentar-lhe
novas ferramentas (como o gerenciamento pelas
diretrizes), visando levar a melhoria contnua a todos
os nveis da organizao e torn-la mais eficaz em um
ambiente competitivo extremamente turbulento.

implementar a TQM como um conjunto de tcnicas,

ao invs de um profundo programa de mudanas.
A TQM seria, na verdade, um sistema de gesto
adequado ao novo ambiente competitivo e aos novos
paradigmas gerenciais. Esses novos paradigmas
gerenciais, que no Oriente podem ser representados
apenas pela TQM e suas ferramentas, em constante
melhoria e aperfeioamento, precisam de vrios
componentes no Ocidente. Portanto, para a grande
maioria das organizaes ocidentais prevalece o
conceito do TQM como metodologia adequada ao

Entretanto, o processo de ocidentalizao da TQM

cho de fbrica e s reas operacionais, que precisa

fez com que diversos dos seus aspectos no fossem

ser conectada a outras metodologias ou componentes

assimilados, produzindo resultados inferiores s

desse novo sistema de gesto.

expectativas. Assim, abriu-se a oportunidade para o

surgimento de novos modismos de gesto. Muitos desses
novos modismos parecem vir preencher lacunas que no

Senge (1990) destaca que, embora os modismos

de gesto estejam fadados ao declnio, a maioria deles
consegue deixar uma importante contribuio perene,

Japo continuam sendo preenchidas, na maioria das

que permanece incorporada cultura gestora das

vezes, pela prpria TQM. Trata-se portanto, de um

organizaes, apesar do surgimento de novos modismos.

cardpio de solues apresentadas como novas, mas

Dessa forma, pode-se concluir que a TQM, enquanto

que na prtica atingem resultados semelhantes aos da

panacia de gesto nas empresas ocidentais, se encontra

TQM, utilizando rtulos diferentes.

em seu leito de morte, porm sua contribuio

Parte da dificuldade de assimilao da TQM no

gesto das organizaes permanece viva por meio de

Ocidente deveu-se, justamente, ao carter tcito de

novos modismos, em diferentes estgios de seu ciclo de

grande parte da essncia da filosofia. Muitos dos

vida, que carregam o DNA da TQM para dentro dos

ocidentais que foram ao Japo aprender TQM tiveram

modernos sistemas de gesto das organizaes.

32 |

Revista da

FAE

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