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2008.05.01 BusinessCase
2008.05.01 BusinessCase
BUSINESS CASE
CURITIBA
Junho de 2004
Business Case
ndice
NDICE................................................................................................................ 2
1. APRESENTAO DA ORGANIZAO.......................................................................3
1.1 VISO.............................................................................................................................. 3
1.2 MISSO............................................................................................................................ 3
1.3 POLTICAS E VALORES.......................................................................................................... 3
2. TEMA ESTRATGICO........................................................................................... 4
2.1
2.2
2.3
2.4
OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................................................................... 5
INDICADOR DE DESEMPENHO................................................................................................. 6
META............................................................................................................................... 6
INICIATIVA ESTRATGICA....................................................................................................... 7
3. PROCESSO DE NEGCIO.....................................................................................8
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.6
4. ANLISE GERENCIAL........................................................................................13
4.1 MONITORAMENTO
DO INDICADOR.........................................................................................13
5. VIABILIDADE ECONMICA..................................................................................14
5.1
5.3
5.4
5.5
5.6
PARMETROS DA ANLISE..................................................................................................14
FLUXO DE CAIXA.............................................................................................................. 14
VALOR PRESENTE LQUIDO.................................................................................................. 15
TAXA INTERNA DE RETORNO............................................................................................... 15
PAYBACK......................................................................................................................... 15
6. RESPONSVEIS............................................................................................... 16
6.1 LUIS CARLOS DUCLS....................................................................................................... 16
6.2 VALDINEI LEANDRO DE SANTANA.........................................................................................17
7. CONSIDERAES FINAIS...................................................................................18
REFERNCIAS.................................................................................................... 19
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1. Apresentao da organizao
A empresa ALFA atua no mercado de mveis. A planta industrial fica em So Jos dos
Pinhais com representantes atuando na maioria dos estados brasileiros. A empresa ALFA
pertence ao grupo europeu GAMA reconhecido como um dos trs maiores fabricantes
europeus de rodaps de plstico. Durante os ltimos anos, a empresa passa por crescimento
constante em termos de vendas e de produo rodaps de plstico.
1.1 Viso
Seremos um fornecedor mundial de rodaps de plstico com referenciais reconhecidos
no servio, qualidade, inovao, competitividade e com capacidade de produo distribuda
procurando exceder, de forma contnua e sustentada, as expectativas dos nossos clientes,
colaboradores e acionistas.
1.2 Misso
Produo e comercializao de rodaps de plstico em todo o mundo.
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2. Tema estratgico
Esse Business Case demonstra a viabilidade econmica do projeto para a melhoria na
gesto do estoque da empresa ALFA. A tabela abaixo apresenta a relao entre objetivos
estratgicos, indicadores de desempenho (KPI Key Performance Indicator), metas e
iniciativas. O tema estratgico est relacionado com a melhoria de operaes logsticas.
Objetivo
Indicador
Meta
% de entregas feitas
dentro do prazo
Iniciativa
Aumentar a
rentabilidade
Satisfazer as
necessidades dos
clientes
Manter a
pontualidade na
entrega
A: 98%
B: 96%
C: 94%
Diminuir o nvel de
estoques
Melhoraria na gesto do
estoque
Capacitar as
pessoas
Melhorar as
prticas de gesto
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Business Case
2.3 Meta
A meta de curto prazo baixar o nvel do estoque de produtos acabados de R$
1.000.0000 para R$ 850.000 mantendo o nvel de satisfao dos clientes em patamares
aceitveis. Os patamares aceitveis foram definidos de acordo com a classificao A, B, C dos
itens de estoque. Para cada item, o estoque de segurana ser revisto de acordo com a
frmula:
Onde:
ES = Estoque de Segurana
FS = Fator de Segurana
= desvio padro estimado da demanda futura
LT = Lead time de ressuprimento
PP = periodicidade qual se refere o desvio
padro
Alm do KPI custo total de produto acabado em estoque escolhido, ser necessrio
monitorar o indicador de nvel de servio para que no se baixe o estoque de forma
indiscriminada penalizando o atendimento ao cliente. A meta de curto prazo baixar os
estoques de produtos acabados. A meta de mdio e longo prazo de baixar os estoques das
matrias primas importadas diminuindo as importaes e desenvolvendo fornecedores locais.
Melhoria na gesto do estoque
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Figura 2 Cronograma
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3. Processo de negcio
Os processos de negcio so classificados em primrios e de apoio. Esse Business Case
demonstra que a melhoria em um processo crtico primrio ir contribuir para que a empresa
ALFA atinja seu objetivo estratgico de baixar os nveis de estoques. Um diagrama geral
localiza o processo crtico na cadeia de valor. O processo crtico mapeado e algumas
consideraes sobre melhorias e mudanas so feitas.
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Business Case
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3.6 Recomendaes
Apesar do alto potencial de melhorias no relacionamento com os representantes
comerciais a tecnologia de portais colaborativos e workflows no ser implementada nesse
momento. As mudanas seriam muito grandes e o impacto no objetivo estratgico seria
pequeno. As mudanas selecionadas foram as incrementais: mudar o momento da anlise de
crdito e implementar a poltica de nveis de atendimento de acordo com a classe ABC dos
produtos. Essas mudanas ajudaro a reduzir os nveis de estoque dos produtos acabados.
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4. Anlise gerencial
Aps implementao da iniciativa estratgica o gap entre o resultado atual e a meta no
existir. O indicador de desempenho poder seria ser monitorado por cockpit de gesto,
ranking de custo em estoque por grupo de produtos e por classe ABC, anlises estatsticas,
anlises multidimensionais ou outras formas mais sofisticadas. A equipe do Business Case
decidiu monitorar o indicador utilizando um relatrio que compara o resultado histrico com o
resultado do ano corrente.
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5. Viabilidade econmica
Para a anlise de viabilidade econmica foram utilizados os parmetros demonstrados
abaixo: taxa mnima de atratividade (TMA), taxa de reinvestimento (TR), taxa de financiamento
(TF)
durao
do
perodo
de
anlise.
clculo
foi
realizado
no
site
http://www.businesscase.com.br/?link=Calculadora .
15% a.a.
6% a.a.
15%
3 anos
Ano Investimento
0
1
2
3
-60.000
0
0
0
Retorn Despesa
o
0
50.000
50.000
50.000
0
-8.000
-8.000
-8.000
Saldo
Saldo acumulado
-60.000
42.000
42.000
42.000
-60.000
-18.000
24.000
66.000
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R$ 35.895,45
O NPV (Net Present Value) da matemtica financeira similar ao EVA (Economic Value
Added) contbil. Representa o valor econmico agregado. Para cada saldo do fluxo de caixa,
os valores so trazidos a valor presente aplicando-se a TMA (Taxa Mnima de Atratividade).
Projetos com NPV maior que zero agregam valor e so considerados viveis economicamente.
O NPV desse projeto maior que zero. Considerando-se a TMA utilizada, esse projeto
agrega valor e considerado vivel economicamente.
O payback descontado melhor indicado para anlise do que o payback tradicional. O
payback tradicional no considera que o dinheiro tem valor no tempo. O payback descontado
considera a TMA como taxa de desconto.
O payback descontado de 1,74 ano(s).
30,62% a.a.
5.6 Payback
A mdia entre os paybacks de 1,92 ano(s). A diferena entre o maior e o menor prazo
de 1,17 ano(s). Entre esses trs clculos de payback, o payback mais conservador de 2,59
anos(s). Em anlise de viabilidade econmica melhor pecar pelo conservadorismo.
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6. Responsveis
Os resumos dos currculos da Equipe de Trabalho nmero 0 esto apresentados como
uma descrio sucinta de suas atividades profissionais.
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7. Consideraes finais
Esse um exemplo de Business Case que no tem a pretenso de ser completo ou
perfeito. O Business Case deve ser adaptado para atender as necessidades tanto da pessoa
ou equipe de elaborao quando a pessoa ou grupo de executivos que ir aprov-lo. O objetivo
do Business Case demonstrar a existncia de alinhamento estratgico, apresentar o
problema e os benefcios da soluo incluindo o valor do investimento e retornos para a anlise
de viabilidade econmica. Se o Business Case conseguir aprovar o oramento da iniciativa
estratgica e garantir o comprometimento da alta administrao com a sua execuo, ento
seu objetivo ser atingido.
Sugestes de melhoria podem ser feitas diretamente para os autores. A forma de contato
est disponvel no site www.businesscase.com.br. O site apresenta os 10 passos para a
elaborao de um Business Case semelhante a esse exemplo. Os casos prticos estudados
em salas de aula de cursos de MBA tambm estaro disponveis para download.
Caso utilize esse modelo para a elaborao de um caso prtico em cursos de MBA ou
ps-graduao e autorize sua publicao no site, siga as seguintes instrues:
1. Deixe a seguinte inscrio nas consideraes finais:
Autorizamos a divulgao desse Business Case no site
www.businesscase.com.br
2. Envie uma verso eletrnica (Word ou PDF) para um dos autores.
Os autores agradecem antecipadamente sugestes e contribuies para a melhoria
contnua do livro e do site com material complementar.
Autores
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Business Case
Referncias
COSTA, G. C. G., Negcios Eletrnicos: uma abordagem estratgica e gerencial. Curitiba:
IBPEX, 2007.
COUTINHO, A. R., KALLS, D. (organizadores) Gesto da Estratgia: Experincias e Lies
de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elzevier, 2005.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da
produo. So Paulo: Atlas, 2001.
DUCLS, L. C; SANTANA, V. L.Ciclo Estratgico da Informao: como colocar a TI em seu
devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Elzevier, 1997.
____________;_____________. Organizao Orientada para a Estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de
Janeiro: Elzevier, 2000.
____________;_____________. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: convertendo
ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elzevier, 2004.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informao com Internet, 2 ed. Rio de Janeiro:
Ed. LTC, 1999.
KASSAI, J. R.; CASANOVA, S. P. C.; SANTOS, A.; ASSAF NETO, A. Retorno de
Investimento: abordagem matemtica e contbil do lucro empresarial. So Paulo: Editora
Atlas, 2005.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de investimentos: fundamentos,
tcnicas e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2004.
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