LEONARDO BRIAN FAVATO

ROBERTO TADEU SOARES PINTO

ANLISES DE METODOLOGIAS DE GESTO DE ENERGIA E

PROPOSIES VISANDO SUAS IMPLEMENTAES:
UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Especialista em Energia - MBA

So Paulo
2009
 LEONARDO BRIAN FAVATO
ROBERTO TADEU SOARES PINTO

ANLISES DE METODOLOGIAS DE GESTO DE ENERGIA E

PROPOSIES VISANDO SUAS IMPLEMENTAES:
UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Especialista em Energia - MBA

rea de Concentrao:
MBA em Energia

Orientador: Prof. Livre-Docente

Marco Antonio Saidel

So Paulo
2009
 FICHA CATALOGRFICA

Favato, Leonardo Brian

Anlises de metodologias de gesto de energia e proposi -
es visando suas implantaes: estudo de caso: Universidade
de So Paulo / L.B. Favato, R.T.S. Pinto. -- So Paulo, 2009.
106 p.

Monografia (MBA em Energia) Escola Politcnica da Uni-

versidade de So Paulo. Programa de Educao Continuada em
Engenharia.

1. Energia (Administrao; Implantao; Eficincia) 2. Plane-

jamento estratgico I. Pinto, Roberto Tadeu Soares II. Universi-
dade de So Paulo. Escola Politcnica. Programa de Educao
Continuada em Engenharia III. t.
 DEDICATRIA

Gostaramos de dedicar esse trabalho a DEUS, que nos proporcionou sade,

pacincia e vontade para a sua concretizao, ao nosso orientador Prof. Dr. Marco
Antonio Saidel, nossas esposas, nossos pais, enfim, a todos os nossos familiares e
amigos pelo apoio e pacincia que tiveram durante a sua realizao.
 AGRADECIMENTOS

Gostaramos de agradecer a todos que contriburam direta ou indiretamente para a

realizao desse trabalho, em especial s coordenaes da Cmara de
Comercializao de Energia Eltrica CCEE, e da Universidade de So Paulo
USP, que nos proporcionaram a oportunidade de participar do curso de MBA em
Energia.
 RESUMO

O objetivo deste trabalho apresentar uma anlise de metodologias de gesto de

energia eltrica a luz dos Modelos de Gesto: PDCA1 Plan, Do, Check e Act,
Balanced Scorecard - BSC e Modelo de Excelncia em Gesto - MEG, com foco
centrado na qualidade e melhoria contnua dos processos de gesto. A realizao
da pesquisa propiciou a apresentao de propostas visando identificar, caracterizar,
e melhorar os processos da Metodologia de Gesto de Energia utilizada na
Universidade de So Paulo USP. Alm disso, propiciou propor outra, que possa
ser utilizada como ponto de partida por qualquer corporao que queira implantar
uma Gesto de Energia, independentemente do seu ramo de atividade. Em razo da
condio estratgica do insumo energia eltrica, vinculado s questes de oferta e
demanda, custos e dos impactos gerados no meio ambiente, cabe ressaltar a
importncia da aplicao de metodologia(s) de gesto de forma a viabilizar os
melhores resultados tcnicos, econmicos e contribuir de forma efetiva com
solues para a utilizao racional de energia.

Neste sentido, foram efetuadas pesquisas para identificar os modelos disponveis

para esta aplicao e, na ausncia de modelo especfico para gesto de energia,
foram adotados como referenciais tericos, os Modelos de Gesto PDCA, BSC e
MEG, que foram comparados com as metodologias pesquisadas visando identificar
oportunidades de melhoria. Os resultados mais significativos se deram ao se
elaborar o estudo de caso da Gesto de Energia desenvolvido e aplicado pelo
Programa Permanente Para o Uso Eficiente de Energia na USP, onde foi possvel
identificar, com base nos referenciais tericos, a Metodologia de Gesto adotada e
propor algumas modificaes em sua estrutura, a fim de estabelecer a prtica de se
realizar o ciclo de melhoria contnua. Alm disso, um outro produto foi elaborado e
proposto e trata-se de uma Metodologia de Gesto de Energia concebida de forma
flexvel, e que pode ser utilizada por qualquer corporao, seja ela pblica ou
privada, gerando contribuies importantes para a sociedade como um todo.
Palavras-chave: Gesto de Energia. Eficincia Energtica. Planejamento
Estratgico.

1
Planejar, Fazer, Checar e Agir
 ABSTRACT

The objective is to present an analysis of management methodologies based on the

models PDCA, Balanced Score Card BSC and MEG Modelo de Exelencia em
Gesto, focussing in quality and continuous improvement, as well as proposing
alternatives to USP and others companies and entities interested in implement an
electrical management methodology to control its operations.

After an extensive research of models of management, it was concluded that there

were no specifics models for electrical energy, the theoretical models PDCA, BSC
and MEG, mentioned, were adopted and compared with researched methotologies in
order to build an source of analysis and identify improvement opportunities.

The most significant results has been observed comparing the methologie applied by
PURE Programa Permanente para o Uso Eficiente de Energia, into the USP
Universidade de So Paulo, with the theorical models and possibilities of
improvement are identified.Besides, a general electrical energy management
methodology is presented in order to contribute to this important matter and to be
used by different organizations.

Keywords: Electrical Energy Management, Electrical Energy Efficiency, Strategic

Planning.
 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - O uso da Energia no Mundo 16

Figura 2 - Consumo Per Capta de Energia no Mundo 17
Figura 3 - Oferta Interna de Energia no Mundo at 2025 17
Figura 4 - Representaes do Fluxo do Ciclo PDCA 22
Figura 5 - Traduzindo a Misso em Resultados 28
Figura 6 - BSC em Quatro Perspectivas 29
Figura 7 - BSC Exemplo de Mapa Estratgico 31
Figura 8 - Estratgia do BSC 32
Figura 9 - Mapa estratgico do Departamento de Logstica da CST 34
Figura 10 - Mapa estratgico da OAK Knoll Academy 35
Figura 11 - Alinhamento da Gesto atravs de Modelos Sistmicos 36
Figura 12 - Principais Desdobramentos da Excelncia 40
Figura 13 Mtodo de Construo do Modelo de Excelncia da Gesto - MEG 41
Figura 14 - Representao do Modelo de Excelncia da Gesto 42
Figura 15 - Eixos da Dimenso Processos Gerenciais 43
Figura 16 - Eixos da Dimenso Resultados 44
Figura 17 - Evoluo e Estgios de Maturidade da Gesto 44
Figura 18 - Diagrama da Gesto do MEG para itens de Processos Gerenciais 46
Figura 19 - Estgio da Integrao das Prticas de Gesto(Adaptao) 46
Figura 20 - Matriz Taxonomia 47
Figura 21 - Representao Percentual das Multas ou Cobranas por
Ultrapassagem / Excessos em relao ao Desembolso total com Energia
Eltrica na USP 58
Figura 22 - Metodologia de Gesto de Energia Atual(PURE - USP) 85
Figura 23 - Proposta de Metodologia de Gesto de Energia(PURE USP) 90
Figura 24 - Proposta de Metodologia de Gesto de Energia para Corporaes
em geral 93
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fundamentos da Excelncia 38

Tabela 2 Matriz 53
Tabela 3 - Economia de Energia verificada em 2006 Projeto PUREFA 68
Tabela 4 - Quadro de Propostas, Prioridades e Prazos para Implementao 87
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

USP UNIVERSIDADE DE SO PAULO

PURE USP PROGRAMA PERMANENTE PARA O USO EFICIENTE DE ENERGIA
NA USP
MEG MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO
BSC BALANCED SCORECARD
PDCA PLAN, DO, CHECK E ACT
CST COMPANHIA SIDERRGICA TUBARO
CCEE CMARA DE COMERCIALIZAO DE ENERGIA ELTRICA
MDL MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO LIMPO
SEB SETOR ELTRICO BRASILEIRO
SGEU-UFAM SISTEMA DE GESTO ENERGTICA EM UNIVERSIDADES
UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
GEEE-FURB GESTO ESTRATGICA DE ENERGIA ELTRICA - FUNDAO
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
SISGEN SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ENERGIA ELTRICA DA USP
SWOT FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS (TRADUO)
SAGE SISTEMA DE AVALIAO PARA A GESTO DE ENERGIA
 SUMRIO

1. INTRODUO ......................................................................................................12

2. ENERGIA NO SCULO 21 - CONTEXTUALIZAO .........................................14

2.1 ENERGIA HISTRICO ......................................................................................16
2.2 ENERGIA: HISTRICO DO BRASIL RESEB .........................................................19
3. FUNDAMENTAO TERICA DOS MODELOS DE GESTO: PDCA,
BALANCED SCORECARD E MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO..............20
3.1 ANLISE DO MODELO TERICO PDCA..................................................................21
3.2 ANLISE DO MODELO TERICO BSC ....................................................................25
3.3 ANLISE DO MODELO TERICO MEG ...................................................................36
4. ANLISE DAS METODOLOGIAS DE GESTO DE ENERGIA ELTRICA
EXISTENTES COM BASE NOS MODELOS DE GESTO ......................................48
4.1 - ENERGY STAR [5] .........................................................................................48
4.2 - PURE USP [6] ..............................................................................................49
4.3 - SGEU UFAM [7] ...........................................................................................50
4.4 - GEEE FURB [8]............................................................................................51
4.5 - ESTRATIFICAO DOS RESULTADOS - CONFECO DA MATRIZ..............................52
5. ESTUDO DE CASO GESTO DE ENERGIA NA USP: A EXPERINCIA DO
PROGRAMA PERMANENTE PARA O USO EFICIENTE DE ENERGIA NA USP
PURE ........................................................................................................................54
5.1 LEVANTAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL DO PURE-USP .............57
5.2 ANLISE SWOT DOS PROCESSOS UTILIZADOS PELO PURE-USP ...........................71
5.3 ESBOO DA METODOLOGIA DE GESTO DE ENERGIA PURE MGE-USP ..............83
6. PROPOSIES E CONSIDERAES SOBRE METODOLOGIAS DE GESTO
DE ENERGIA PARA A USP E PARA CORPORAES EM GERAL .....................86
6.1 PROPOSIO DE UMA METODOLOGIA DE GESTO DE ENERGIA PARA A USP ............86
6.1.1 SAGE Sistema de Avaliao para a Gesto de Energia..........................90
6.2 PROPOSIO DE METODOLOGIA DE GESTO DE ENERGIA PARA CORPORAES EM
GERAL ......................................................................................................................93

7. CONCLUSES .....................................................................................................96

8. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................98

ANEXO A O SETOR ELTRICO BRASILEIRO..................................................101

ANEXO B LEVANTAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL DO

PURE-USP..............................................................................................................105
 12

1. INTRODUO

A proposio de anlise de metodologias de gesto de energia eltrica foi motivada

pelo cenrio do inicio do sculo 21, de crise de suprimento de energia e a
necessidade urgente de solues no mbito mundial. No Brasil, em especial, onde a
gesto e a utilizao de energia eltrica, historicamente, passou por diferentes
estgios de evoluo, derivados, entre outros: dos choques de petrleo; equvocos
de planejamentos de expanso; reestruturao do setor eltrico; e decises polticas
com impactos diretos na relao custo-benefcio deste insumo energtico para os
segmentos de gerao, transporte, distribuio e comercializao. Estes fatores
tambm contriburam como motivadores na busca por novas metodologias.

Justifica-se a realizao da pesquisa diante da importncia estratgica de

metodologias que ajudem a viabilizar: a utilizao racional de energia; reduo de
impactos ao meio ambiente; oportunidades de melhoria contnua; reduo de custos;
e gerao de receitas em um ambiente de desafios constantes impostos pela
escassez futura de energia, maior custo de novos projetos energticos, aquecimento
global, crescimento de populaes e mercados consumidores.

Espera-se que uma metodologia de gesto de energia, quando bem implantada

possa fornecer subsdios consolidados para o planejamento da expanso da
gerao, transporte, distribuio e comercializao de forma a possibilitar inclusive
adiamento de novos projetos. Neste contexto, com a ausncia de modelo especfico
para gesto de energia, foram adotados como referenciais tericos os modelos de
gesto: PDCA Plan, Do, Check e Act de Deming [1 e 2]; Balanced Scorecard
BSC de Kaplan e Norton [3]; e Modelo de Excelncia em Gesto MEG da FNQ
Fundao Nacional da Qualidade [4], que foram comparados com as metodologias
pesquisadas e estratificadas em uma Matriz, com o objetivo de identificar
oportunidades de melhoria nas metodologias.

Ressalva-se que o objetivo principal desta monografia analisar especificamente

metodologias de gesto de energia eltrica e quando for tratado de outras formas de
energia primria e secundria ser destacado no texto.
 13

Este trabalho est estruturado em 8 captulos.

O primeiro captulo apresenta uma breve introduo sobre o tema.

O segundo versa sobre a condio de oferta e demanda de energia, especialmente

energia eltrica, no mundo e no Brasil de forma a contextualizar a importncia no
tratamento deste tema no sculo 21 e seus impactos no meio ambiente.

O terceiro captulo apresenta a fundamentao terica dos modelos de gesto:

PDCA, BSC e MEG, com o objetivo de consolidao do entendimento sobre a
aplicao dos modelos.

O quarto captulo, apresenta a anlise das metodologias pesquisadas [5, 6, 7 e 8]

com base nos modelos adotados, especialmente no tocante aos seus pontos fortes
e fracos, coletando informaes e estratificando os resultados em uma Matriz.

O quinto captulo apresenta o estudo de caso da metodologia utilizada na Gesto de

Energia na USP com a experincia do PURE USP.

No sexto captulo, as proposies e consideraes sobre metodologias para a USP

e para organizaes de forma geral, com foco na melhoria continua, so
apresentadas.

No stimo captulo so apresentadas as concluses e sugerem-se futuros

desdobramentos.

No oitavo captulo apresenta-se a bibliografia pesquisada para elaborao deste

trabalho.

So tambm apresentados nos anexos alguns documentos de apoio ao texto.

 14

2. ENERGIA NO SCULO 21 - CONTEXTUALIZAO

Segundo consideraes de Saidel [9]:

A escassez e o maior custo das novas fontes energticas, o crescimento
contnuo da populao e dos mercados consumidores, a crescente
evoluo tecnolgica que torna cada vez mais intensivo o uso dos insumos
energticos para os mais variados fins, desde o setor produtivo at o
conforto pessoal, tm provocado a busca de solues para um dos maiores
problemas mundiais neste inicio de sculo: Como atender as necessidades
energticas das sociedades e buscar simultaneamente, os caminhos que
garantam o desenvolvimento sustentvel das naes.

Uma outra abordagem, apresentada pela jornalista ngela Pimenta [10], em

reportagem da revista Exame de abril de 2008, intitulada Em busca da Energia do
Futuro Encontr-la ser um dos maiores desafios e uma das maiores
oportunidades da humanidade do sculo 21:
Quando a histria do sculo 21 for escrita, dois grandes captulos sero
inevitavelmente, o aquecimento global, causado pela queima de
combustveis fsseis, iniciado trs sculos antes, e a busca desenfreada por
novas fontes de energia. Pressionados tanto pelo derretimento das calotas
polares quanto pelo preo do barril de petrleo, governantes, cientistas,
lideres empresariais enfrentam um desafio histrico indito: suprir o mundo
com energia limpa e o mais barata possvel.

A Fundao Nacional de Qualidade [4], analisa a importncia do aprimoramento de

processos de gesto de negcios da seguinte:
As organizaes tm enfrentado grandes desafios, como as novas
exigncias dos mercados consumidores, globalizao, aumento de
competitividade, evoluo tecnolgica, restries ambientais e sociais e
disputa por recursos escassos. Este cenrio exige mais do que nunca que
as organizaes aprimorem a gesto de seus negcios de forma a alcanar
a melhoria de seus processos e resultados.

Gesto de energia e meio ambiente so temas de extrema importncia, que motivam

e norteiam a pesquisa do trabalho, na busca por uma anlise de metodologias de
gesto de energia eltrica, que possa auxiliar nestes grandes desafios. Portanto, o
 15

intuito identificar oportunidades de melhoria na aplicao destas metodologias e

contribuir de forma efetiva com proposies que indiquem utilizaes racionais deste
insumo energtico, reduzindo seus impactos no meio ambiente.

A gesto do insumo energia eltrica no Brasil vem evoluindo gradativamente, em

razo da reestruturao do setor eltrico brasileiro e do racionamento de energia
ocorrido em 2001. No entanto, ainda est aqum da praticada em outros pases do
mundo, quer seja no tocante falta de investimentos necessrios implantao das
tecnologias, quer seja no empenho das empresas em aplicar e/ou disseminar os
mtodos de gesto e as melhores prticas disponveis. Tanto verdade, que
durante a pesquisa realizada, diversas tentativas para a obteno de informaes
referentes s metodologias utilizadas por empresas pblicas e privadas foram
efetuadas (por e-mail), porm, no receberam respostas.

O problema para a sociedade, portanto, consiste em apurar se a gesto de energia

eltrica est sendo bem conduzida nas empresas brasileiras, ou seja, se os mtodos
e tecnologias disponveis esto sendo implementados a contento.

Neste sentido, o objetivo do trabalho, apresentar sociedade uma anlise das

metodologias pesquisadas de gesto de energia eltrica a luz dos modelos
referenciais: PDCA de Deming; Balanced Scorecard de Kaplan e Norton; e MEG
Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ.

No contexto do item 2 deste trabalho, vale destacar que a oferta e utilizao de

energia essencial para a busca do desenvolvimento e conforme o tipo de energia
primria ou secundria utilizada, diferentes impactos ambientais e sociais so
causados.

Vale destacar os tipos de Energias presentes/disponveis:

Energias primrias fornecidas pela natureza (Energia Hidrulica, Petrleo, Lenha,

Cana de Acar, etc.);
 16

Energias secundrias resultantes de processos de converso (eletricidade,

combustveis derivados de petrleo, lcool, carvo vegetal, etc.);

Energias renovveis energia solar, energia elica, energia das ondas do mar,
energia da biomassa, energia geotrmica, etc.);

Energias no renovveis Petrleo, carvo mineral, turfa, gs natural, xisto

betuminoso.

2.1 Energia Histrico

A relao oferta x demanda de energia tem provocado estudos frequentes por parte
de diversas organizaes governamentais e no governamentais na busca de
solues preventivas e corretivas para as questes vinculadas ao suprimento de
energia primria e secundria associadas a manuteno, preservao e melhoria do
meio ambiente, ou seja, cuidar efetivamente do ar que respiramos e minimizar os
impactos gerados pelos processos de gerao, transporte, distribuio e
comercializao de energia.

A figura 1 apresenta o uso de energia no mundo.

Figura 1 O uso da energia no mundo

 17

Na figura 2, verifica-se o Consumo per capta de energia no mundo.

Figura 2 Consumo per capita de energia no mundo

Na figura 3, verifica-se a perspectiva de oferta interna de energia no mundo at

2025.

Figura 3 - Oferta interna de energia no mundo at 2025

 18

O histrico observado a partir de 1970 indica despreocupao ou desconhecimento

com o tratamento dado aos temas Energia e Meio Ambiente, os quais seguiam
trajetrias separadas de anlise e solues com conseqncias desastrosas
observadas na atualidade, as quais, porm, ficam registradas como lies
aprendidas e serviro de alerta para as prximas geraes.
No resta dvida de que o grau de conscientizao mundial das questes
relacionadas, entre outros, com suprimento de energia e meio ambiente est
gerando esforos de todas as sociedades na anlise complexa de todas as variveis
(polticas, tcnicas, econmicas, humanas, etc.).

Particularmente, no segmento do meio ambiente, observam-se esforos na tentativa

de implementao do protocolo de Kyoto, frustrada por interesses polticos, e mais
recentemente, aps verificao da real dimenso da questo e sua importncia,
implementao do MDL Mecanismo de Desenvolvimento Limpo, que visa troca
de Carbono, o qual, possibilitar aos pases desenvolvidos, monitorar ndices de
poluio mediante pagamento por rvore plantada em pases em desenvolvimento.

A implementao deste mecanismo demonstrou seriedade por parte dos pases

envolvidos na busca de solues integradas para preservao do meio ambiente e
os resultados no sero abordados nesta monografia.

No segmento de energia, norteado por crises histricas, no foi possvel evitar por
razes diversas (polticas, econmicas, gesto, etc.), a condio atual que sinaliza
preocupaes constantes no curto, mdio e longo prazo para a manuteno dos
diversos insumos energticos necessrios para a sobrevivncia das sociedades de
forma que pesquisas tm sido realizadas na busca de alternativas integradas de
soluo.

Especialmente, no segmento de energia eltrica, observam-se movimentos de

desregulamentao e preocupao na utilizao e gesto deste insumo que se
tornou commodity de grande importncia no cenrio mundial, motivando a
elaborao desta monografia.
 19

2.2 Energia: Histrico do Brasil Reseb

No Brasil, com a reestruturao do SEB, que pode ser consultado com mais
detalhes no ANEXO A, motivado pelas crises mencionadas, houve grande avano
na conduo das questes voltadas gesto de energia eltrica, tanto pelo lado da
oferta como pelo lado da demanda, porm, com forte sinalizao de problemas para
a manuteno do suprimento no curto e mdio prazo [11 e12].

Apesar da importncia no tratamento a ser dado para gesto do insumo energia

eltrica:
- No h indicao pelo governo de metodologias de gesto a serem seguidas;
- No h divulgao das melhores prticas.

Com a reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro - SEB, o mercado foi segmentado

em dois ambientes: o de Contratao Livre e o de Contratao Regulado, visando
entre outros aspectos, modicidade tarifria e competio no mercado.

Nesta nova realidade para as empresas brasileiras, que devem gerenciar os

desafios de se manter no mercado, est includa a varivel energia eltrica, com
impacto direto nos custos produtivos e resultados comerciais, implicando na
necessidade imperativa de aplicao de metodologias de gesto de energia eltrica
integrada s decises estratgicas das empresas. Portanto, a m gesto deste
insumo pode, entre outros efeitos, impactar nos custos produtivos mencionados,
gerando falta de competitividade e por outro lado, desperdcio de energia,
penalizando ento no s a empresa como a sociedade.
A conscientizao individual e coletiva no tratamento e gesto de energia eltrica
releva a importncia de aplicao de metodologias de gesto.
 20

3. FUNDAMENTAO TERICA DOS MODELOS DE GESTO:

PDCA, BALANCED SCORECARD E MODELO DE EXCELNCIA EM
GESTO

Ao iniciar as primeiras pesquisas para tratar sobre o tema Metodologias de Gesto

em Energia Eltrica, verificou-se que a utilizao de conceitos vinculados a
procedimentos de gesto dentro da rea de engenharia eltrica no trivial e,
portanto, a fundamentao terica necessria aplicao destes, derivaram de
outra rea da engenharia, a de produo / qualidade.

Assim foi efetuada uma grande pesquisa sobre as teorias que tratam de
metodologias de gesto em geral, uma vez que no foi encontrada uma amostra
consistente de metodologias na rea especfica de energia eltrica, que o foco
deste trabalho. Portanto, e a fim de constituir uma slida base terica sobre o tema,
foram selecionados trs modelos de gesto conhecidos, um nacional e dois
internacionais, que se apresentaram como possveis de serem implantados /
adaptados para a rea de engenharia eltrica. Os modelos selecionados foram: os
internacionais PDCA Plan, Do, Check, Act [1 e 2] e o BSC Balanced Scorecard
[3]; e o nacional MEG Modelo de Excelncia em Gesto [4]. Estes modelos so
utilizados por empresas para efetuar a gesto estratgica e em linhas gerais,
abrangem espectro amplo de abordagem.

A fim de sistematizar e balizar as anlises das metodologias de gesto de energia

eltrica pesquisadas e foi efetuada uma anlise de cada um dos modelos tericos,
no intuito de extrair um conjunto de critrios que possam subsidiar as anlises de
cada metodologia de gesto de energia pesquisada. Com isso, entende-se que o
aprendizado ir gerar contribuies importantes para a sociedade brasileira e, em
especial para os gestores de energia eltrica em entidades pblicas e privadas.

Nos itens 3.1, 3.2 e 3.3 sero exploradas as anlises dos modelos tericos citados.
 21

3.1 Anlise do Modelo Terico PDCA

O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 1920, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, e foi introduzido no Japo
aps a guerra e tem por princpio, tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na gesto, tanto em pequenas, quanto em grandes empresas, e pode ser
utilizado em qualquer rea, pois visa garantir o sucesso nos negcios, padronizando
as informaes do controle da qualidade, evitando erros lgicos nas anlises, e
tornando as informaes mais fceis de se entender.
O ciclo PDCA pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de
administrao direcionada para melhoria contnua. Este ciclo est composto em
quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo
Campos(1994) apud Wikipdia [2], implementado em quatro etapas.

Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos
um plano, temos trs pontos importantes para considerar:
a) estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles;
b) estabelecer o caminho para ating-los; e
c) decidir quais os mtodos a serem usados para consegu-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia

adequada para atingir os resultados.

Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO)

Este passo pode ser abordado em trs pontos importantes:
a) treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;
b) executar o mtodo; e
c) coletar os dados para verificao do processo.
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos
planos.
 22

Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, se verifica o processo e se avalia os resultados obtidos:
a) verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;
b) verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;
e
c) verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT)

Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3.
a) se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;
b) se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para
prevenir e corrig-lo; e
c) melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

Para ilustrar melhor o funcionamento do Ciclo PDCA, segue apresentado pela figura
4, um fluxo deste processo.

Figura 4 Representao do fluxo Ciclo PDCA

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming [13], constituem o

fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950
e nos anos subsequentes. Consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se
indistintamente a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de
 23

transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplica-se a qualquer unidade

ou diviso de uma empresa. Segue detalhamento dos 14 princpios mencionados:

1 - Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio,

objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
emprego;

2 - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao

ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e
assumir a liderana no processo de transformao;

3 - Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade

de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro
estgio;

4 - Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto,

minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;

5 - Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de

modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de
forma sistemtica os custos;

6 - Institua treinamento no local de trabalho;

7 - Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as

mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa
est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de
produo;

8 - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
empresa;
 24

9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em

pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a
preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;

10 - Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de
falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram
inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa
produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos
trabalhadores;

11 -
a) Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela
liderana.
b) Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de
administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao
por processos atravs do exemplo de lderes;

12 -
a) Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros
absolutos para a qualidade.
b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de
seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, a abolio da
avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por
objetivos;

13 - Institua um forte programa de educao e autoaprimoramento;

14 - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A

transformao da competncia de todo mundo.
 25

3.2 Anlise do Modelo Terico BSC

3.2.1 - Introduo

Conforme informaes na Wikipdia [14], O Balanced Scorecard BSC, uma

metodologia disponvel e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores
da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, no incio da dcada de
noventa. O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico
com as aes operacionais da empresa, e alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Os componentes do BSC so:

Mapa Estratgico - Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos
relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses;
Objetivo Estratgico - O que deve ser alcanado e o que crtico para o
sucesso da organizao;
Indicador - Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do
objetivo;
Meta - O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios;
Plano de Ao - Programas de ao chave necessrios para se alcanar os
objetivos..

3.2.2 Histrico

Segundo os autores Robert S. Kaplan e David P. Norton[3], o Balanced Scorecard,

doravante denominado BSC, possuiu como origem a necessidade de que os
mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, at ento apoiado
em dados financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor
econmico, razo pela qual, em meados de 1990, houve patrocnio do Instituto
 26

Nolan Norton para a realizao de um estudo entre diversas organizaes intitulado

Measuring Performance in the Organization of the future.

No inicio do projeto foram avaliados casos sobre sistemas inovadores de

desempenho e especial ateno foi dada para o caso da Analog Devices [15], que
detalhava a abordagem com foco no ndice de progresso de melhoria contnua, bem
como, um scorecard corporativo que continha alm de vrias medidas financeiras
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao
cliente, qualidade e ciclo de processos de produo e tambm eficcia no
desenvolvimento de novos produtos.

O Scorecard da Analog Device foi objeto de vrios estudos, alteraes e

consolidaes de entendimentos entre os participantes daquele grupo de estudos de
forma a gerar o resultado conhecido mundialmente como Balanced Scorecard,
organizado em torno de quatro perspectivas distintas Financeira, Do Cliente,
Processos Internos e Inovao e Aprendizado.

O BSC viabilizou o desejo de viso futura do grupo de estudos, possibilitando

anlise das medidas financeiras do desempenho da Era industrial, com medidas dos
vetores que impulsionaram o desempenho futuro, considerando medidas financeiras
e no financeiras, em um espectro amplo de abordagem que contempla tambm
inovaes e aperfeioamentos na estratgia implementada.

3.2.3 Aplicao do BSC

Na linha do tempo, considerando-se o lanamento do BSC em 1994 e a elaborao

desta anlise, na forma de monografia, foi interessante constatar forte adeso a esta
metodologia, cujo principal objetivo o alinhamento do planejamento estratgico
com as aes operacionais da empresa de forma integrada com base nas quatro
perspectivas Financeira, Do Cliente, Processos Internos e Inovao e Aprendizado,
suportado pelas seguintes aes:
 27

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

Comunicar e associar objetivos e medidas;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

A construo e implementao de um BSC envolve forte compromisso de todos os

envolvidos da organizao de forma a manter o foco, objetivo da metodologia a qual,
contempla duas fases distintas :
Fase um Mensurando a Estratgia, que contempla a composio das quatro
perspectivas Financeira, Do Cliente, Processos Internos e Inovao e Aprendizado,
integrao das medidas do BSC, estruturao e Estratgia.

Fase dois Gerenciando a estratgia que considera, a busca do alinhamento

estratgico, de cima para baixo, metas, alocao de recursos, iniciativas e
oramentos, feedback e o processo de aprendizado estratgico, implementao de
um programa de gerenciamento com o BSC.

Segundo Kaplan [3], Em linhas gerais o BSC, fornece a estrutura necessria para a
traduo da estratgia em termos operacionais, e envolve reflexo ampla da
organizao na consolidao e assimilao por parte de todos os envolvidos dos
conceitos relativos misso e viso da organizao, em todos os seus nveis, para
definio das metas individuais e coletivas.

Conforme Quintela,OM.;Lima,GBA [16], e conforme pode ser observado na figura 5:

Para se traduzir a misso em resultados almejados, percorre-se a trajetria
que passa pelos valores essenciais aquilo em que a organizao acredita
passa pela viso o que quer ser futuro - passa pela definio e
implementao do sistema de medio o BSC passa pelo
estabelecimento das iniciativas estratgicas o que preciso ser feito e
se chegando ao nvel pessoal a contribuio de cada um para o alcance
dos objetivos estratgicos.
 28

Misso
Por que existimos ?
Valores essenciais
Em que acreditamos ?
Viso
O que queremos ser ?
Estratgia
Nosso plano de ao
Balanced scorecard
Implementao e foco
Iniciativas Estratgicas
O que precisamos fazer ?
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer ?

Resutados estratgicos

Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos Eficazes Fora de Trabalho motivada e preparada

Fonte : ( Adaptado de kaplan e Norton 2000)

Figura 5 - Traduzindo a misso em resultados

 29

O fluxo de realimentao entre as quatro perspectivas, consolidado com a viso e

estratgia da organizao, bem como as aes decorrentes so essenciais para o
sucesso e obteno dos resultados tangveis e intangveis proporcionados pela
metodologia do BSC.

Conforme Herrero Filho [17]: a misso e a viso da empresa precisam ser

traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de
seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas,
conforme pode ser observado na figura 6.

Figura 6 Quatro perspectivas: Fonte Wikipdia - 2008

- Financeira: Demonstra se a execuo da estratgia est contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro lquido, o retorno sobre o
investimento, a criao de valor econmico e a gerao de caixa;

- Do Cliente: Avalia se a proposio de valor da empresa para os clientes-alvo est

produzindo os resultados esperados em termos de satisfao de clientes, conquista
de novos clientes, reteno de clientes, lucratividade de clientes e participao de
mercado;
 30

- Dos Processos Internos: Identifica se os principais processos de negcios definidos

na cadeia de valor da empresa esto contribuindo para a gerao de valor percebido
pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa;

- Da Aprendizagem e Crescimento: Verifica se a aprendizagem, a obteno de

novos conhecimentos e o domnio de competncias no nvel do indivduo, do grupo
e das reas de negcios esto desempenhando o papel de viabilizadores das trs
perspectivas anteriores.

De modo geral, porm no delimitado s seguintes utilizaes, o BSC pode ser

utilizado para:

- Esclarecer e obter consenso em relao a estratgia;

- Comunicar a estratgia a toda a empresa;
- Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;
- Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais;
- Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
- Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; e
- Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 20) [18] O BSC preenche a lacuna existente na
maioria dos sistemas gerenciais - a falta de um processo sistemtico para
implementar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais
construdos a partir do scorecard asseguram que a organizao fique alinhada e
focalizada na implementao da estratgia de longo prazo.
Assim entendido, o BSC torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era
da informao.

A construo do BSC envolve a construo de mapa estratgico, no qual so

detalhadas as relaes de causa e efeito entre as quatro perspectivas, bem como os
objetivos estratgicos, os indicadores, as metas e planos de ao. Segue exemplo
na figura 7.
 31

Figura 7 Exemplo de Mapa Estratgico. Fonte : Symnetics

3.2.4 Criao de Valor

Conforme informao da Symnetics [19], de 100 empresas brasileiras pesquisadas

em 1999, somente 10% (dez por cento), implementaram estratgias com sucesso.
90% (noventa por cento) das empresas ficaram detidas em uma das quatro barreiras
definidas por Kaplan e Norton (2000) [18]:
- Barreira da Viso: somente 5% do nvel operacional compreende a estratgia;
- Barreira das pessoas: somente 25% do nvel gerencial possui incentivos vinculados
ao alcance da estratgia;
- Barreira de Recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros
estratgia; e
- Barreira de Gesto: 85% dos gestores gastam menos de 1 hora por ms discutindo
estratgia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras, pois envolve todos
os nveis da organizao na construo do mapa estratgico, objetivos estratgicos,
indicadores, metas e planos de ao individuais e coletivos, viabilizando criao de
valor tangvel e intangvel.
 32

3.2.5 Princpios de uma organizao orientada para a estratgia

Segundo Kaplan e Norton (2000) [18], uma organizao orientada para a estratgia,
contempla:
- Estratgia: principal item da agenda organizacional, descrita e comunicada de
forma inequvoca para toda a organizao atravs do mapa estratgico do BSC;
- Foco: Esforos concentrados na realizao da estratgia alinhada com os objetivos
estratgicos, indicadores, metas e planos de ao consolidados na construo do
BSC; e
- Organizao: pessoas comprometidas com a realizao da estratgia e com
performance apurada nos scores individuais detalhados na fase de construo do
BSC.

Conforme Symnetics [19], A organizao orientada para a estratgia, essncia do

BSC, pressupe alinhamento de toda a organizao no alcance da estratgia. Isto ,
que existe de comum entre as centenas de empresas que implementaram o BSC,
conforme detalhado na figura 8:

Figura 8 Estratgia do BSC. Fonte Symnetics

O alinhamento de toda a organizao para o alcance da estratgia envolve a
realizao pelos gestores do processo das seguintes e etapas:
 33

- Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais de modo que todos possam

entend-la.
- Alinhar a organizao Estratgia a partir do envolvimento e comprometimento de
todos.
- Transformar a Estratgia em tarefa de todos atravs da contribuio pessoal para a
implementao da estratgia.
- Converter a estratgia em processo contnuo atravs do aprendizado e revises
contnuas das estratgias.
- Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva para promover a
transformao.

3.2.6 Consolidao de Entendimentos

Conforme, Herrero Filho [17], O Balanced Scorecard no :

- um sistema de controle Gerencial;
- um conjunto de indicadores financeiros;
- um painel de informaes gerenciais; ou ainda
- uma lista de KPIs Indicadores-chave de Performance

O Balanced Scorecard :
- um sistema de gesto que traduz a estratgia de uma empresa em objetivos,
medidas, metas e iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da
organizao; e
- uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos
intangveis de uma organizao em valor para os stakeholders.

A fim de exemplificar melhor o que foi apresentado, os itens 3.2.7 e 3.2.8

demonstram dois exemplos prticos de mapa estratgico implementados em duas
empresas, CST [20] e Oak Knoll Academy [21], por meio das figuras 9 e 10
respectivamente.
 34

3.2.7 CST - exemplo de mapa estratgico

Gerenciar os impactos na Entregar produtos e servios, garantindo a Melhorar o atendimento s expectativas dos clientes
sociedade satisfao dos clientes

Perspectiva de Mercado

Gerir adequadamente os custos internos

Perspectiva Financeira
Eficincia Operacional

Aumentar eficincia do processo Aumentar a Adequar estrutura e Melhorar o nvel de Aprimorar gesto
de aquisio produtividade processos as servio da mo-de-
necessidades obra porturia de estoque

Aprimorar gesto de custos Otimizar a Fortalecer a desenvolver

utilizao dos administrao do TPS relacionamento
equipamentos e cooperativo
recursos

Adotar as melhores praticas de Assegurar o cumprimento das politicas de qualidade, Garantir a qualificao adequada dos
gesto segurana e meio ambiente fornecedores

Perspectiva de Processos internos

Desenvolver habilidades tcnicas Aprimorar Moral e Ter sistemas de

e comportamentais Motivao informao
adequados

Perspectiva Aprendizado e crescimento

Figura 9 - Mapa estratgico do departamento de logstica da CST ( Reproduo )

 35

3.2.8 Oak Knoll Academy - exemplo de mapa estratgico

Temas dos Estudantes Temas da Escola

Master Matriculas Aumento de recursos

estudantes continuam a
Resultados Curriculum crescer

Estudantes
exemplificam
virutdes

Envolvimento Estudantes engajados em Pais envolvidos e Proprietrios satisfeitos e

dos aprender e em desenvolvimento entusiasmados comprometidos
Responsveis

Preocupao Gerenciamento financeiro

Financeira eficaz

Processos Curriculum Instruo Foco da escola est Instalaes Plano de comunicaes e

Administrativos e seguro eficaz direcionado para so seguras Marketing desenvolvido e
Educacionais aprendizado e e bem realizado
desenvolvimento cuidadas

Capacidade Professores dedicados e Reitoria oferece Equipe administrativa competente

Organizacional satisfeitos liderana eficaz

Figura 10 - Exemplo de mapa estratgico - Oak Knoll Academy ( Traduo e reproduo)

 36

3.3 Anlise do Modelo Terico MEG

O Modelo de Excelncia da Gesto, doravante denominado MEG, foi desenvolvido

pela FNQ Fundao Nacional da Qualidade, doravante denominada FNQ, que
um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre
excelncia em gesto.
A FNQ foi criada em 1991 como instituio privada sem fins lucrativos e rene mais
de 200 organizaes privadas e pblicas com o objetivo de disseminar amplamente
os Fundamentos da Excelncia da Gesto.
Com base em uma sequncia de etapas a serem seguidas pelas organizaes
interessadas na busca da excelncia, a FNQ, por intermdio do MEG, propicia as
condies de avaliao e planejamento necessrias para o desenvolvimento das
atividades pertinentes.
O desenvolvimento do MEG visa organizar a quantidade usual de ferramentas de
gesto, usualmente existentes nas organizaes e sem um alinhamento geral com
as estratgias das referidas organizaes. O MEG possui caracterstica importante
de ser um modelo sistmico e assim estruturar e alinhar os componentes da gesto
das organizaes sob a tica de um sistema, com possibilidades de se identificar
rapidamente pontos de melhoria, conforme a figura 11.

Figura 11 Alinhando a gesto atravs de modelos sistmicos (Fonte: FNQ, 2007)

 37

Outras caractersticas importantes do MEG, a serem consideradas pelas

organizaes quando da escolha de um sistema de gesto, conforme informaes
do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto, FNQ [22]:
- proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo
completo e reconhecido mundialmente;
- atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de
Classe Mundial2;
- direcionado aos resultados do negcio;
- no indica formas preestabelecidas de implementao;
- promove o aprendizado organizacional;
- enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e
- permite um diagnstico objetivo e a medio de grau de maturidade da gesto.

A implementao do MEG nas organizaes promove a oportunidade de reflexo

sobre os papis e responsabilidades destas organizaes no contexto interno e
contexto externo, pois as considera como sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos com os quais interagem e dos quais dependem e
considera tambm que A excelncia em uma organizao depende,
fundamentalmente, de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa
harmonia com seu ecossistema. O MEG est baseado em um conjunto de
fundamentos de excelncia, conforme detalhado na tabela 1, o qual reflete as
prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, referenciadas como
Empresas ou Organizaes Lderes de Classe Mundial2.

2
- Organizaes / Empresas de Classe Mundial so expresses utilizadas para caracterizar empresas que esto
entre as melhores do mundo em gesto organizacional. So organizaes que se destacam pelas suas prticas e
respectivos resultados, promovem interna e externamente a reputao da excelncia dos produtos e servios que
oferecem, contribuem para a competitividade do Pas e, de alguma forma, para a melhoria da qualidade de vida
da sociedade.
38
 39

A implementao do MEG e de seus fundamentos no ocorre de forma linear e

mecanicista, ou seja, toda a organizao e entidades co-relacionadas
(Fornecedores, Clientes, Parceiros) devero participar de forma direta ou indireta na
construo do modelo aplicvel para a referida organizao, conforme citado no
caderno de introduo ao modelo de excelncia da gesto [22] Os fundamentos
quando aplicados em sua plenitude esto internalizados em cada atividade da
organizao, o que envolve assimilao completa dos fundamentos de forma a
viabilizar a efetiva implementao e medies pertinentes.
Os fundamentos de excelncia possuem diferentes atribuies e podero ser
utilizados como fatores de avaliao, processos ou mesmo em estratgias
organizacionais. Na figura 12, so apresentados os principais desdobramentos dos
fundamentos focando atendimento s referidas atribuies, as quais tambm
devero atender as necessidades especficas de cada organizao.
 40

Critrios Dimenses e Fatores de Avaliao

Processos gerenciais R Resultados Processos Gerenciais

Enfoque Aplicao Aprendizado Integrao

Refinamento (inclue inovaes)

Informaes e Conhecimento

Inter-relacionamento
Estratgia e Planos

Disseminao

Continuidade
Proatividade

Cooperao
Adequao
Resultados

Relevncia

Nvel atual
Sociedade

Processos

Tendncia

Coerencia
Liderana

Pessoas
Clientes
Fundamentos

Liderana e Constncia de
Propsitos
Viso de Futuro

Foco no cliente e no
Mercado
Responsabilidade Social
Valorizao das pessoas
Orientao por processos e
informaes
Desenvolvimento de
Parcerias
Gerao de Valor

Pensamento Sistmico

Aprendizado Organizacional

Cultura de Inovao

Figura 12 - Principais desdobramentos da excelncia ( reproduo)

 41

Em razo da complexidade das transformaes internas e externas geradas nas

organizaes com a implementao do MEG, a qual realizada em trs grandes
etapas, que envolvem levantamento e atualizao dos fundamentos; conceituao e
desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo do modelo de gesto
que atender as necessidades especficas da organizao, o prazo para execuo
de forma completa e abrangente ser de trs anos.
Apresenta-se na figura 13 a metodologia utilizada para a construo do MEG,
conforme citado no caderno de introduo ao modelo de excelncia da gesto [22].

Figura 13 Mtodo de Construo do MEG

Estrutura do MEG
Na condio mencionada de modelo sistmico, o MEG organiza seus oito critrios,
conforme indicado na figura 14, de forma a evidenciar o carter interdependente e
complementar, visando gerao de resultados e melhoria contnua com base no
ciclo PDCL ou PDCA de Deming, o qual, no caso do MEG pode ser entendido com a
seguinte lgica, conforme citado no caderno de introduo ao modelo de excelncia
da gesto [22]:
 42

O Direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os Clientes e a

Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implementao
realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando os
Processos existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever
conduzir a Resultados que devem ser analisados e entendidos, gerando
Informaes e Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de
deciso, gerando um novo ciclo de gesto.

Figura 14 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto

Determinao do Grau de Maturidade da Gesto

Uma etapa importante refere-se determinao do grau de maturidade da gesto
das organizaes, tomando-se como base o referencial de empresas classe mundial
do MEG.

Na determinao do grau de maturidade, obtido por meio de sistema de pontuao,

so analisadas duas dimenses: processos gerenciais e resultados organizacionais.
Na dimenso Processos Gerenciais, so avaliados quatro fatores:
- Enfoque, visando adequao de processos e pr-atividade;
- Aplicao, visando Disseminao de Processos e Continuidade;
 43

- Aprendizado, visando Refinamento e Aperfeioamento decorrente de processos de

melhoria; e
- Integrao: visando coerncia, inter-relacionamento e cooperao.
Os resultados so projetados em um sistema de eixos, conforme exemplo constante
na figura 15.

Figura 15 Eixos da dimenso processos gerenciais

Na dimenso Resultados Organizacionais, so avaliados e apurados os itens do

critrio 8 - Resultados, e projetados tambm em um sistema de eixos cartesianos,
conforme a figura 16, na qual a seta em destaque representa a pontuao da
organizao em um determinado item de resultados, que decomposto em 3
fatores: a relevncia do resultado para o sucesso do negcio; a tendncia ao longo
do tempo; e o nvel atual de desempenho, avaliado por meio de comparaes
competitivas e/ou setoriais e com referenciais de excelncia, conforme citado no
caderno de introduo ao modelo de excelncia da gesto [22].
 44

Figura 16 Eixos da dimenso resultados

O Caminho para a excelncia.

Segundo consideraes da FNQ, O caminho de uma organizao na direo da
excelncia no uma linha reta e tampouco pode ser comparada a uma corrida de
curta distncia. Ao contrrio a melhor analogia seria com uma maratona. Trata-se de
um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s consegue suplantar com
constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas competncias. A melhor
forma de descrio o da curva S, conforme detalhado na figura 17.

Figura 17 Evoluo e estgios de maturidade da gesto

 45

A metodologia do MEG possibilita as organizaes se avaliarem com a utilizao

gratuita do software e-MEG Diagnstico, disponvel para download no site da
instituio, e com base nos resultados apurados planejarem os passos necessrios
para atingirem a condio de organizao classe mundial.

Os resultados obtidos no e-MEG Diagnstico definiro o status de gesto da

organizao conforme segue:

- Organizaes Iniciantes, para as quais se recomenda a utilizao do documento do

Modelo de Excelncia da Gesto denominado Compromisso com a Excelncia para
elaborao do Plano de Ao;

- Organizaes em estgios intermedirios, para as quais se recomenda a utilizao

do documento do Modelo de Excelncia da Gesto denominado Rumo a Excelncia
para elaborao do Plano de Ao; e

- Organizaes em estgios avanados no caminho da excelncia, para as quais se

recomenda a utilizao do documento do Modelo de Excelncia da Gesto
denominado Critrios de Excelncia para elaborao do Plano de Ao.

De forma a possibilitar tambm o controle e medio de medidas preventivas e/ou

corretivas para implementao do MEG, utiliza-se o diagrama de gesto, conforme a
figura 18, o qual apresenta a lgica para definir, implementar, controlar e melhorar
uma prtica ou processo de gesto da organizao, com base nos princpios do ciclo
do PDCL ou PDCA de Deming [1 e2].
 46

Figura 18 Diagrama da gesto do MEG para itens de processos gerenciais

A utilizao do diagrama de gesto possibilitar ajustes finos necessrios ao

sucesso da implementao do MEG bem como dos resultados esperados que
permitiro s organizaes seguirem rumo a excelncia da gesto. Na figura 19,
exemplifica-se como os ajustes finos, resultantes das formas de abordagem podem
facilitar ou dificultar na obteno dos resultados almejados.

Figura 19 Estgio da integrao das prticas de gesto (adaptao)

 47

A gerao de valor no MEG produto da matriz taxonomia conforme representado

na figura 20, da correlao entre fundamentos e critrios de excelncia detalhados
na figura 12.

Figura 20 Matriz Taxonomia

 48

4. ANLISE DAS METODOLOGIAS DE GESTO DE ENERGIA

ELTRICA EXISTENTES COM BASE NOS MODELOS DE GESTO

As anlises das metodologias foram interessantes e possibilitaram verificar que

algumas apresentavam diversos critrios de um modelo, enquanto outras possuem
sistemas hbridos, ou seja, agregam conceitos de mais de um dos modelos,
representando ganhos de qualidade em sua funcionalidade. Os ganhos de qualidade
citados, se devem ao fato destas metodologias incorporarem alguns dos critrios do
BSC e do MEG, pois estes dois possuem espectro bem amplo de atuao, e sua
utilizao, permite a incorporao de conceitos de gesto estratgica para as
organizaes. O PDCA por sua vez, mais genrico e no explora os conceitos de
gesto estratgica, o que limita um pouco sua atuao.

Neste sentido, ao trmino das anlises, considerando as informaes disponveis, foi

possvel estratificar os resultados em uma Matriz, que ser apresentada no tem 4.5
deste captulo.
A seguir so detalhadas as anlises de cada metodologia, apresentando seus
Pontos Fortes, Semelhanas com os Modelos Tericos e Limitantes.

4.1 - ENERGY STAR [5]

Metodologia de gesto de energia eltrica disponvel no site www.energystar.gov,

para empresas de diferentes segmentos focadas em processos de melhoria
continua.

Pontos Fortes:
- Estabelece etapas de implementao de Polticas Energticas, ou seja, se
preocupa com o que podemos chamar de uma pr-gesto;
- Prega um Programa de Recompensas, onde procura reconhecer os
resultados alcanados e motivar o pessoal envolvido no processo;
- Incorpora o emprego de Gesto da Qualidade (ISO 9000) e de Gesto
Ambiental (ISO 14001);
 49

- Adota uma Matriz de avaliao dos processos.

Semelhanas:
- Apresenta todas as etapas do PDCA e do MEG;
- Possui conceitos de alinhamento das aes de Gesto com o Planejamento
Estratgico de empresas, utilizando-se de ferramentas parecidas com os
componentes do BSC, como Mapa Estratgico, Objetivo Estratgico e Plano de
Comunicao.

Limitantes:
- No esto claras as condicionantes e os critrios de monitorao e avaliao
de metas.

4.2 - PURE USP [6]

Metodologia de gesto de energia eltrica aplicada pela USP Universidade de So

Paulo, com a realizao do programa para uso eficiente de energia.

Pontos Fortes:
- Apresenta boa estrutura e organizao na Gesto de Contratos de
Fornecimento de Energia Eltrica, de Faturas e negociao com as concessionrias
distribuidoras de energia;
- Possui reconhecimento da alta direo da instituio devido aos resultados
expressivos acumulados ao longo dos 10 anos de existncia;
- A busca contnua pela excelncia na Gesto dos recursos energticos da
instituio, ou seja, incluso de novas tecnologias, novos processos, captao de
recursos externos, etc...;
- Subsidiar outros rgos / instituies nacionais atravs do compartilhamento
de sua experincia em Gesto de Energia, cumprindo assim, um importante papel
social.
 50

Semelhanas:
- Apresenta forte semelhana ao PDCA nas etapas de Planejamento e
Execuo;
- Possui alguns conceitos do MEG, como Pensamento Sistmico e
Aprendizado Organizacional e outros do BSC, como Inovao Tecnolgica e
Treinamento a equipes da organizao.

Limitantes:
- No possui um sistema eficaz para monitorar e avaliar seus resultados;
- No dispe de muitos recursos para viabilizar seus projetos / aes.

4.3 - SGEU UFAM [7]

Sistema de gesto de energia eltrica em universidades desenvolvido e aplicado

pela Universidade Federal do Amazonas

Pontos Fortes:
- Plano de ao bem definido;
- Possui Pensamento Sistmico.

Semelhanas:
- Apresenta forte semelhana ao PDCA na etapa de Planejamento;
- Possui alguns conceitos do MEG, como Pensamento Sistmico e Gerao de
Valor e outros do BSC, como a Implantao e Desenvolvimento das CICES e
Inovao Tecnolgica.

Limitantes:
- No ficou claro se a metodologia est efetivamente implantada na instituio;
- No ficou claro se existe um sistema eficaz para monitorar e avaliar os
resultados.
 51

4.4 - GEEE FURB [8]

Metodologia para gesto estratgica de energia eltrica nas empresas consumidoras

proposta por Professores da Universidade Regional de Blumenau e publicado na
Revista Eletricidade Moderna em setembro de 2006.

Pontos Fortes:
- Acompanhamento da Qualidade do Fornecimento de Energia Eltrica para a
instituio / empresa;
- Conhecimento sobre o cliente e o mercado.

Semelhanas:
- Apresenta forte semelhana ao PDCA nas etapas de Planejamento e
Execuo;
- Possui alguns conceitos do MEG, como Pensamento Sistmico e
Responsabilidade Social e outros do BSC, como Estudos de Flexibilidade e Projeo
de Preos e Tarifas.

Limitantes:
- No possui um sistema eficaz para monitorar e avaliar seus resultados;
- No ficou claro se existe um programa de treinamento e capacitao dos
colaboradores da empresa.

Como se pode observar, chamou a ateno a boa performance da metodologia de

gesto da Energy Star[5], pois foi a nica a apresentar em sua estrutura todos os
critrios dos modelos PDCA e MEG, alm de boa parte dos critrios do BSC, bem
como uma gesto diferenciada para segmentos especficos como: cimento,
automobilstico, cervejeiro e outros.

As demais metodologias analisadas: PURE USP[6], SGEU UFAM[7], e GEEE

FURB[8], apresentaram sistemas hbridos, ou seja, em suas estruturas foi possvel
identificar critrios de mais de um dos modelos, porm, pelas informaes
 52

disponveis, no foi possvel identificar a presena ou o atendimento da totalidade

de critrios de um dos modelos tericos.

4.5 - Estratificao dos resultados - Confeco da Matriz

A partir das anlises efetuadas, foi possvel confeccionar uma matriz, cujo objetivo
tornar as informaes simples ao leitor, que segue apresentada pela tabela 2.
 53

Modelos de Gesto Metodologias Pesquisadas de Gesto

Critrios de Avaliao ENERGY STAR PURE - USP SGEU - UFAM GEEE - FURB
Definio de Plano de Ao S S S S

PDCA
Implementao Plano Ao S S NI S
Avaliao de resultados S S NI NI
Realimentao do processo S S NI NI
Pensamento Sistmico S S S S
Aprendizado Organizacional S S NI NI
Cultura de Inovao S S NI NI
Liderana e Constncia de Propsitos S S NI NI
Orientao por Processos e Informaes S S NI NI
MEG

Viso de Futuro S S NI NI
Gerao de Valor S S S S
Valorizao de Pessoas S S NI NI
Conhecimento sobre Cliente e o mercado S S S S
Desenvolvimento de parcerias S S NI NI
Responsabilidade Social S S S S
Perspectiv

Financeira

Gerao de Valor Econmico Agregado S S S S

Retorno Total do Negcio S S S S
a

Reduo de Custos S S S S
Elevao da Produtividade S S S S
Servios Personalizados S S S S
Perspectiva
do Cliente

Liderana de Mercado S S NI NI
Fidelizao de Clientes S S NI NI
Preos Competitivos S S NI NI
Produtos de Alto desempenho S S S S
BSC

Compreender melhor o Cliente e o Mercado S S S S

Perspectiva

Processos
Internos

Gesto de Clientes S S S S
dos

Inovao de Produtos S S S S
Gesto de Cadeia de Suprimentos S S S S
Velocidade no ciclo de Produo S NI NI NI
Desenvolver Esprito Empreendedor S S S S
Aprendizage

Crescimento
Perspectiva

Contratar e Reter os Talentos Certos S NI NI NI

me
de

Desenvolver Competncias Estratgicas S S S S

Capacitao para a execuo da Estratgia S S S S
Cultura de Inovao S S S S
Impacto / Responsabilidade Ambiental S S S S
COMPLEMENTARES

Regulao NI S S S
ASPECTOS

Interface com Gesto Estratgica NI S NI NI

Eficincia Energtica S S S S
Analise Prvia ( Raio-X) S S S NI
Formalizao de Compromisso/Comit S S S NI
Definio de Metas S S NI NI

LEGENDA: S = SIM
NI = NO IDENTIFICADO

Tabela 2 Matriz
 54

5. ESTUDO DE CASO GESTO DE ENERGIA NA USP: A

EXPERINCIA DO PROGRAMA PERMANENTE PARA O USO
EFICIENTE DE ENERGIA NA USP PURE

Antes de iniciar o detalhamento do estudo de caso, cabe contextualizar o que

representa a Universidade de So Paulo USP em mbito nacional e internacional,
e apresentar alguns dados institucionais gerais, que definem um pouco de sua
estrutura interna de gesto de energia [23 e 24].
A USP tm obtido destaque em diferentes rankings mundiais, criados para medir a
qualidade das universidades, atravs de diversos critrios, principalmente os
relacionados produtividade cientfica.
Atualmente, os rankings mais importantes so os do Institute of Higher Education
Shanghai Jiao Tong University, criado em 2003, e o do The Times (2004). Na ltima
edio do Shanghai University (2007), que classifica as 500 melhores universidades
do mundo, a USP ficou na 128 posio. O ndice do The Times formado pelas 200
instituies acadmicas de maior relevncia mundial. Nesse, a Universidade de So
Paulo ficou no 175 lugar.
O 2007 Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities, do Higher
Education Evaluation & Accreditation Council of Taiwan, que tambm classifica as
500 melhores instituies de ensino e pesquisa do mundo, atribuiu USP a 94
posio. A instituio a primeira colocada, nesse ranking, entre as universidades
latino-americanas. Para chegar a esse resultado, o Council of Taiwan analisou
dados obtidos a partir do Science Citation Index (SCI) e do Social Sciences Citation
Index (SSCI).
Em outra classificao considerada importante pela comunidade cientfica mundial, o
Webometrics Ranking of World Universities, a Universidade alcanou resultado
semelhante, ficando na 97 posio e, quando considerados apenas os critrios de
produtividade cientfica, na 47.
Esse desempenho, gerado ao longo de quase 75 anos de uma intensa busca pela
excelncia, permite USP (fundada em 1934) integrar um seleto grupo de
instituies de padro mundial.
 55

A Universidade conta com 802 cursos, 82.586 alunos e 21.760 funcionrios. A

graduao formada por 229 cursos, dedicados a todas as reas do conhecimento,
distribudos em 40 unidades e oferecidos a quase 56 mil alunos.
Para desenvolver suas atividades, a USP conta com uma rea construda de
aproximadamente 1.611.132,18 m, distribudos em diversos campi nas cidades de
So Paulo, Ribeiro Preto, Piracicaba, So Carlos, Pirassununga, Bauru e Lorena,
alm de unidades de ensino, museus e centros de pesquisa situados fora desses
espaos e em diferentes municpios.
A vocao internacional vem desde a sua fundao, feita a partir da unio de
escolas que j existiam e por meio do relevante papel desempenhado pelas misses
de professores estrangeiros, principalmente franceses, italianos e alemes, que
vieram dar aulas na antiga Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras, cuja posterior
diviso gerou boa parte das faculdades e institutos da Universidade.
Com relao Gesto de Energia Eltrica, a Universidade possui atualmente cerca
de 350 Faturas Mensais de energia eltrica, sendo que 248 destas Unidades
Consumidoras possuem fornecimento em Baixa Tenso, e as outras 102 so em
Mdia Tenso, e, portanto, exigem a celebrao de contratos de fornecimento junto
s 6 concessionrias distribuidoras de energia eltrica do estado de So Paulo.
Para exemplificar melhor o tamanho da USP, seu consumo de energia eltrica
registrado em 2007 foi de aproximadamente 129 milhes de kWh, e seu gasto
correspondente neste ano, foi cerca de R$ 34,6 milhes, ou seja, equivalente ao
consumo anual de uma cidade de aproximadamente 43 mil habitantes, como:
Bertioga, Boituva e Mongagu, por exemplo. Por isso, uma gesto eficiente deste
recurso necessria, e para isso, foi criado o PURE Programa Permanente Para o
Uso Eficiente de Energia na USP, que o rgo responsvel pela gesto de
energia da Universidade. Alm do PURE, existem ainda dois outros rgos que
complementam as aes na rea de energia, so eles:

- a COESF Coordenadoria do Espao Fsico, da qual o PURE faz parte, que a

responsvel por efetuar a gesto dos espaos e seu uso, e por isso, as divises
de planejamento e projetos elaboram como deve ser a ocupao gradativa dos
campi, os projetos das novas edificaes e as reformas de algumas instalaes;
 56

- as PCS Prefeituras dos Campi Universitrios, que so responsveis por prover

e dar manuteno a toda infra-estrutura necessria, seja eltrica, civil, hidrulica,
etc...

A atuao destes trs rgos distintos gera dvidas dentro da prpria instituio,
sobre quais so os limites de atuao de cada um destes rgos, seu escopo de
trabalho, gerando assim contratempos. Por isso, entende-se que a definio de uma
metodologia de gesto para a Universidade servir tambm para delimitar alguns
pontos nebulosos que existem atualmente, e deixar claro estes limites da atuao
do PURE dentro da Universidade.

Tendo como pano de fundo essas questes, a realizao do estudo de caso do

PURE de fundamental importncia para entender todo o processo de gesto de
energia existente e ajudar a definir uma proposta de implementao de uma
metodologia capaz de atender os anseios da USP na busca pela melhoria contnua
de sua gesto. Nesta linha, a estratgia inicial foi aplicar todos os conceitos
aprendidos durante a pesquisa sobre os modelos de gesto existentes: PDCA; BSC
e MEG, a fim de obter um produto final com as caractersticas citadas. Esta
estratgia procurou atingir os seguintes objetivos:

- identificar as questes que causam dvidas dentro da prpria Universidade com

relao gesto de energia (superposio de papis / responsabilidades);
- conhecer os processos internos de gesto;
- melhorar sua gesto atravs da elaborao de uma anlise crtica de seus
processos atuais;
- aprender com a experincia obtida durante os anos e das anlises provenientes
do estudo de caso;
- propor um plano de ao e uma metodologia que possa ser utilizada
internamente USP e que possa servir como ponto de partida / orientao, para
os gestores de energia que atuam em qualquer corporao, independentemente
do seu ramo de atividade.

Diante disto, as anlises dos processos internos ao PURE se iniciaram e podem ser
verificados a partir do item 5.1.
 57

5.1 Levantamento da Estrutura Organizacional Atual do PURE-USP

O PURE um Programa que existe desde 1997, cuja misso efetuar a gesto de
energia de toda a USP. Na ocasio foi realizado um pr-diagnstico das instalaes
para verificar o possvel potencial de economia de energia.
O Programa surgiu de uma iniciativa de professores e pesquisadores do
Departamento de Engenharia de Energia e Automao Eltricas PEA - da POLI-
USP e, desde ento, contou com o apoio e o incentivo da alta administrao da
Universidade.
Em seu incio de operao, que se deu oficialmente em 15 de Maio de 1997, atravs
da Portaria GR N 3062, tornando o PURE institucional, foi estruturado atravs de
uma comisso de professores, que ficou responsvel por estabelecer as primeiras
metas de gesto a serem atingidas. Com o passar dos anos, sua estrutura
organizacional foi crescendo e sofrendo algumas alteraes, chegando ao estgio
atual, composta por: 1 coordenador (professor doutor), 1 assistente tcnico
(engenheiro), 4 engenheiros, 2 secretrias, 6 estagirios, e 1 gestor de energia
nomeado em cada Unidade da USP, que so os representantes do Programa
ramificados pelos diversos campi da USP, conforme apresentado pelo ANEXO B.
Neste cenrio, desde sua instalao, o PURE procura implementar um conjunto de
medidas que visam incentivar e promover a gesto do uso da energia eltrica em
todas as instalaes da Universidade.
Ao se iniciar o estudo de caso do PURE, foi possvel verificar que sua estrutura
organizacional composta basicamente de trs vertentes, pois segundo Saidel e
Favato (2007), o PURE-USP utiliza uma estrutura de atuao calcada em trs
pilares: o administrativo, o tecnolgico e o comportamental..
A definio destes pilares foi o primeiro passo da coordenao do Programa
visando estrutur-lo, pensando em uma gesto de energia sustentvel.

As aes efetuadas pelo Programa atravs destes pilares seguem descritas de

forma objetiva e suscinta, para que o conceito seja entendido.
 58

Pilar Administrativo
O administrativo trata das questes que envolvem a Gesto de Contratos e Faturas
de Energia Eltrica, onde so desenvolvidos trabalhos mensais de conferncia,
anlise, pagamento e contatos com as concessionrias visando correo de
eventuais equvocos nas faturas de energia eltrica. Alm disso, desenvolve tambm
atividades que permeiam desde o clculo, aquisio e instalao dos Bancos de
Capacitores necessrios correo do baixo fator de potncia das instalaes
eltricas, passando pelos clculos de adequao tarifria, necessrios correta
contratao de demandas, acompanhamento de todo o processo de negociao dos
contratos de fornecimento de energia eltrica, at a assinatura e acompanhamento
dos mesmos. Para exemplificar melhor, segue o detalhamento de algumas das
aes.

Projeto Multa Zero

Este projeto visa reduzir a valores prximos de zero a quantidade de multas (ou
cobranas por excesso) pagas nas faturas de energia. Em 1998, a porcentagem de
multas era 7,5%, baixando para 2,3% em 2003. Em 2004, este ndice foi para 1,7%,
em 2005 para 1,2%, em 2006 para 0,84%, em 2007 para 1,16% e a projeo para
2008 que esta porcentagem seja de aproximadamente 0,88 % (vide figura 21).

2007

2006

2005

0,00% 0,20% 0,40% 0,60% 0,80% 1,00% 1,20%

Ultrapassagem de Demanda Ultrapassagem de Reativos Atraso no Pagamento

Figura 21 Representao Percentual das Multas ou Cobranas por Ultrapassagem / Excessos em

relao ao desembolso total com Energia Eltrica na USP

Abaixo seguem os detalhamentos das aes do Projeto Multa Zero.

 59

Aes para Eliminar Atrasos de Pagamento de Faturas

Durante o ano de 2007, todas as 248 faturas de unidades consumidoras em baixa
tenso foram colocadas em dbito automtico, agilizando assim o processo de
conferncia e encaminhamento para pagamento ao Departamento Financeiro da
Reitoria. Estas aes contriburam muito para que a reduo do ndice referente s
multas devido ao atraso no pagamento de faturas de energia eltrica fossem
praticamente zeradas.

Adequao Tarifria (Multas devido a Ultrapassagem de Demanda)

Em 2007, os estudos referentes adequao e ajustes nas contrataes das
demandas das unidades geraram a economia de aproximadamente R$ 350 mil para
a Universidade.

Para auxiliar estas atividades, foi desenvolvida uma ferramenta de gesto chamada
de Contaluz-Web, que detalhada a seguir.

Sistema Contaluz - WEB

O sistema CONTALUZ-WEB o instrumento de controle e avaliao das 350 faturas
mensais de energia eltrica, distribudas em 22 cidades do Estado de So Paulo.
Possibilita a consulta de dados on-line, agilizando a elaborao de relatrios
gerenciais e permite a obteno de indicadores de consumo.

Pilar Tecnolgico
O vetor tecnolgico do Programa busca implementar novas tecnologias que possam
trazer maior eficincia ao uso da energia eltrica nas instalaes da Universidade,
ou seja, abrange desde o estudo de novas tecnologias de mercado, ensaios em
equipamentos, passando pela instalao e manuteno do Sistema de
Gerenciamento de Energia Eltrica, at chegar ao uso final da energia, por meio da
elaborao de Projetos Luminotcnicos e o investimento em Projetos de Eficincia
Energtica. Para elucidar, segue o detalhamento de algumas destas aes:
 60

Sistema de Gerenciamento de Energia Eltrica na USP

Um sistema de gerenciamento da energia eltrica foi projetado para atender as
instalaes da USP. Esse sistema denomina-se SISGEN e conta hoje com mais de
120 pontos de monitoramento.

O SISGEN um sistema remoto para gerenciamento de energia eltrica, que

envolve a coleta, anlise e monitorao de dados de consumo de energia em tempo
real, desenvolvido por pesquisadores do Departamento de Engenharia de Energia e
Automao Eltricas da Universidade de So Paulo. um poderoso instrumento
para a mudana de hbitos e racionalizao do consumo de energia, permitindo o
acompanhamento contnuo das cargas eltricas, segundo os mesmos critrios de
medio das concessionrias de energia. O acompanhamento dos dados coletados
realizado atravs do software de monitorao que trata essas informaes e as
apresenta, numrica e graficamente, na forma de grandezas energticas. Tais
grandezas so apresentadas segundo os trs segmentos horo-sazonais (Ponta,
Fora de Ponta e Reservado), diferenciados graficamente por cores para uma melhor
visualizao.

O SISGEN monitora: Demandas Ativa, Reativa e Aparente, armazenando os valores

mximos ocorridos; Energias Ativa, Reativa; Fator de Potncia armazenando sua
natureza capacitiva ou indutiva bem como valores mnimos ocorridos. Nos casos
onde a instalao se faz por meio de transdutores, monitora-se tenses e correntes
por fase.

O PURE est finalizando a interligao de forma on-line do monitoramento do

consumo de energia eltrica de diversas cargas e continua em fase de ampliao os
trabalhos de monitorao e cobrana de reembolso do consumo de energia eltrica
dos permissionrios (bancos, lanchonetes, restaurantes, etc..) Universidade, por
meio de boletos bancrios, a fim de melhorar o controle sobre a participao dos
mesmos na fatura de energia da USP. Este trabalho uma parceria entre PURE,
Prefeitura do Campus da Capital PCO e Departamento Financeiro da Reitoria, que
se iniciou em 2005.
 61

Projeto PUREFA CTInfra FINEP: Programa de Uso Racional de Energia e Fontes

Alternativas

Sob a coordenao do PURE, foi proposto em 2002 e concludo no incio de 2007,

um projeto na rea de infra-estrutura energtica, que teve o apoio financeiro do
CTInfra FINEP para a implantao de projetos que visam a eficincia energtica, a
racionalizao do uso da energia e o uso de fontes alternativas de energia. Este
projeto teve aes em quase todos os campi da USP e proporcionou maior
eficincia e racionalidade no uso da energia. Aes de aquecimento de gua por
meio de aquecedores solares, uso do gs natural, troca de sistemas de iluminao,
treinamento das equipes na manuteno em aparelhos de ar-condicionado,
definio de normas e padres de instalao e de edificaes, gerao solar
fotovoltaica e a partir de biogs, fizeram parte do escopo deste projeto. As aes
foram distribudas em 14 metas fsicas, que so apresentadas de forma resumida
para elucidar melhor o que foi o projeto.

Meta Fsica 1 Implantao do sistema de gerenciamento de energia

- Ampliao da infra-estrutura fsica do SISGEN nos diversos campi da

Universidade, compreendendo transformadores de corrente e potencial, transdutores
de grandezas eltricas, registradores de dados, computadores concentradores e
rede de comunicao de dados (wi-fi, fibra tica etc):

- Implementao de novos projetos de eficincia energtica e maior conservao de

energia;

- Disponibilizao dos dados de consumo e demanda para a elaborao de estudos

diversos, assim como fonte de pesquisa para aprimoramento constante do software
de monitoramento SISGEN;

- Mensurao de quaisquer medidas de eficincia energtica implantadas dentro da

USP, sejam referentes ao PUREFA ou a outras iniciativas.
 62

- Maior controle das contas de energia eltrica: identificao e correo de erros

recorrentes em faturas provenientes de medies incorretas.

Meta Fsica 2 - Substituio de sistemas de iluminao

CENA Centro de Energia Nuclear na Agricultura (campus Piracicaba):

- Adequao aos requisitos visuais, apresentando nveis de iluminncia adequados

s atividades de trabalho e valorizao de ambiente;

- Potncia instalada reduzida em 44% em prdio principal e 32% no Central de

Aulas, uma economia de consumo de energia aproximada de 40% no prdio
principal.

Engenharia Eltrica / POLI (campus So Paulo):

- Adequao aos requisitos visuais, apresentando nveis de iluminncia adequados

s atividades de trabalho e valorizao de ambiente;

- A reforma proporcionou uma reduo de 7,8kW, uma reduo de 18% na demanda

do sistema de iluminao das reas comuns do edifcio da Poli/ Eltrica.

IME - Instituto de Matemtica e Estatstica (campus So Paulo):

- Na sala B02, houve reduo de 38% na potncia instalada e aumento de 40% no

nvel de iluminao, alm de melhoria expressiva no plano da lousa.

- No auditrio e sala de aula B05, houve respectivamente uma reduo de 12% e

48% na potncia instalada.

- Na sala de aula B16, nota-se uma reduo de 38% da potncia instalada.

- Na lanchonete, houve uma economia de 10% e aumento de 30% do nvel de

iluminao.
 63

- No corredor, verifica-se um aumento de 164% do nvel de iluminao.

- Adequao aos requisitos visuais, apresentando nveis de iluminncia adequados

s atividades de trabalho e valorizao de ambiente.

Instituto de Psicologia (campus So Paulo):

- Economia no consumo de energia, com uma reduo de 4,86 kW da potncia

instalada e uma reduo de 34,24% da demanda original para essa rea. Com essa
economia, o investimento feito na unidade ser pago em aproximadamente 3,8
anos.

Reduo Total no consumo de energia eltrica: 835MWh/ano

Meta Fsica 3 - Substituio de equipamentos de ar-condicionado

Houve uma reduo significativa de consumo e de demanda nos ambientes

analisados. Os percentuais de reduo de demanda foram maiores que os de
consumo em funo de um aspecto comportamental dos usurios. Melhora do
conforto trmico, nvel de luminosidade e acstico nos locais reformados.

Com a implantao das aes desta meta na POLI - Mecnica, CENA - Centro de
Energia Nuclear na Agricultura - Campus Piracicaba e FFLCH - Faculdade de
Filosofia, Letras e Cincias Humanas - Ribeiro Preto foi possvel verificar redues
no consumo de 21% a 34% e de demanda entre 25% e 48%. At o momento, as
intervenes nos ambientes especficos das aes proporcionaram redues mdias
de demanda e consumo de 33% e 26%, respectivamente.

Meta Fsica 4 - Substituio de sistemas de iluminao pblica

O novo sistema elevou a eficincia luminosa. Foram verificados aumentos de

eficincia luminosa da ordem de 2,26 a 3,24 vezes. A economia de energia eltrica
foi avaliada em 13MWh por ms (156MWh/ano), ou cerca de 70% do consumo
original.
 64

Meta Fsica 5 - Normatizao de edificaes e equipamentos para o uso eficiente de

energia

Foram criados manuais com poltica de eficincia energtica em edifcios e foram

detectados seus impactos a curto e longo prazo.

Foi realizada uma avaliao, junto ao setor de compras da USP, das especificaes
tcnicas utilizadas na aquisio de sistemas unitrios de climatizao, assim como
uma pesquisa junto ao mercado fornecedor desses equipamentos. A partir desses
dados definiram-se novos critrios e especificaes para aquisio adequada de
equipamentos.

Foi elaborado um manual de manuteno e instalao.

Foram elaborados e disponibilizados no site do programa PURE da USP

(www.pure.usp.br) os manuais e dicas na operao e manuteno de sistemas de
climatizao unitrios.

Elaborou-se um curso de 40 horas de durao com material didtico que treinou 112
funcionrios dos diversos campi da USP.

Meta Fsica 6 - Ampliao da capacidade de gerao fotovoltaica de 6,0 para 12,3

kW na fachada do IEE

Aps a instalao dos mdulos, o sistema solar fotovoltaico da fachada do prdio da

administrao do IEE da USP atingiu 12,3 kWp;

Instalao de filtro passa-baixa no subsistema de aquisio de dados para

fornecimento das variveis de interesse, eliminando rudos e preservando a plena
aquisio dos dados.

Foi implantado um sistema de monitoramento, composto por um conjunto de

sensores, um mdulo Sunny Data Control Plus e um computador de coleta e de
visualizao de parmetros eltricos e de parmetros meteorolgicos; foi
 65

disponibilizado um Display Externo de modo a facilitar a visualizao do

funcionamento do sistema e divulgar a produo diria aos visitantes e usurios do
prdio.

Nos meses de Janeiro a Dezembro de 2004, o sistema operou todos os dias e a

contribuio da gerao solar demanda mensal do prdio na maioria dos meses
superou 33%, chegando a gerar 1,3 MWh por ms (considerando as variaes
registradas, cerca de 13,8 MWh/ano).

Meta Fsica 7 - Implantao de 4kW de gerao fotovoltaica em um campus do

interior

Atravs de registros de dados, foi observada no perodo de janeiro a abril de 2005 a

produo de energia de 944 kWh, o qual representa uma gerao mdia mensal de
236 kWh (2,8MWh/ano).

Meta Fsica 8 - Instalao de sistema de aquecimento solar no CRUSP

Com a instalao do sistema de aquecimento solar para suprimento de gua

aquecida aos chuveiros do CRUSP, edifcio que abriga estudantes da USP em So
Carlos, obteve-se uma economia mdia anual de eletricidade de 9.700 kWh
(reduo de 42%), equivalente a R$ 3.720 reais. O retorno do investimento se d em
aproximadamente 6 anos.

Meta Fsica 9 - Instalao de sistema solar para aquecimento de gua no conjunto

residencial campus Piracicaba

Com a instalao do sistema de aquecimento solar para suprimento de gua

aquecida aos chuveiros no CEU, edifcio que abriga estudantes da USP em
Piracicaba, obteve-se uma economia mdia anual de eletricidade de 70 mil kWh
(reduo de 73%), equivalente a R$ 19.700 reais. O retorno do investimento se d
em aproximadamente 4 anos.
 66

Meta Fsica 10 - Instalao de sistema solar para aquecimento de gua no

restaurante central campus CUASO

Foram feitos levantamentos dos dados gerais dos equipamentos e consumo, e

tambm se realizou um estudo sobre economia estimada.

Foram feitos especificaes e instalaes dos equipamentos para sistema solar de

aquecimento.

Foi elaborado um manual de operao e manuteno do sistema solar e preparadas

cpias das especificaes tcnicas de todos os componentes nele utilizados.

Registrou-se, no decorrer de um ano, uma economia de 15 mil kg de GLP (17% do

total consumido), o que corresponde a R$ 34 mil reais.

Meta Fsica 11 - Implantao de um sistema de gerao, purificao e

armazenamento de biogs

Eliminao de vazamentos no Biodigestor.

Contratao da Empresa Ambiental Laboratrio e Equipamentos Ltda para fazer

anlises do efluente lquido; Solicitao COMGS de realizao de duas anlises
sobre composio qumica do biogs; Contratao do servio de anlise da White
Martins.

Foi feito um alongamento da seco de sada do biogs e foram realizados o projeto

e instalao do sistema de captao do biogs.

Foi instalado um gasmetro para armazenamento de biogs a ser fornecido ao

motor ciclo Otto.

Visando a ineficincia do projeto proposto inicialmente, foi adquirido e instalado um

medidor/totalizador de vazo, permitindo a indicao da vazo real de biogs.
 67

Foi executado o projeto civil de abrigo dos equipamentos em alvenaria pela Famosa
Engenharia.

Foi desenvolvido pela prpria equipe executora o sistema de purificao, ao invs de

adquiri-lo diretamente no mercado, com comprovada eficincia do sistema quanto
remoo de umidade e H2S.

Os resultados das anlises fsico-qumicos do biogs, do efluente, da vazo real de

biogs indicada no medidor de vazo, do hormetro e dos gases de exausto do
grupo gerador.

Meta Fsica 12 - Implantao do aproveitamento do biogs para gerao de energia

eltrica

Optou-se por um grupo gerador de baixa potncia (18kW) acompanhado por um

quadro de comando e um de teste; a construo em alvenaria realizada no abriga o
sistema de purificao, pois o mesmo foi desenvolvido e instalado na linha de
captao do biogs;

O projeto de instalao dos equipamentos, bem como aquisio, instalao e

operao dos mesmos foram bem sucedidos.

Foram obtidos os seguintes dados:

-Quantidade de biogs armazenado no dia;

-Quantidade de biogs consumido por hora pelo motor;

-Quantidade de energia gerada pelo gerador;

-Tempo de operao do grupo motor-gerador;

-Resultados das anlises de exausto do gerador.

 68

Meta Fsica 13 - Instalao de um sistema de aquecimento a gs no CRUSP

Com a instalao do sistema de aquecimento a gs em substituio aos chuveiros

eltricos obteve-se uma economia mdia anual de 22.000kWh.

Meta Fsica 14 - Instalao de sistema a gs para aquecimento de gua no Centro

de prticas esportivas - CEPEUSP Campus CUASO

Construo dos abrigos para a central trmica e para os botijes de gs e instalao

do sistema de aquecimento a gs em substituio aos chuveiros eltricos.

Economia total anual aproximada: 127.000 kWh. Considerando todas as despesas,

h uma economia anual de R$ 14.000 reais (47%).

Baseado nas caractersticas de consumo e especificaes dadas pelo fabricante

estima-se que o retorno do investimento se d em 27 meses.

Os resultados foram expressivos e podem ser observados pela tabela 3.

Economia Anual Custo mdio da

Meta Unidade Economia Anual
de Energia energia (R$/MWh)
1 ND
2 835 MWh/ano 220 R$ 183.700,00
3 ND
4 156 MWh/ano 220 R$ 34.320,00
5 ND
6 13,8 MWh/ano 220 R$ 3.036,00
7 2,8 MWh/ano 220 R$ 616,00
8 9,7 MWh/ano 220 R$ 2.134,00
9 70 MWh/ano 220 R$ 15.400,00
10 15000 kg GLP/ano R$ 34.000,00
11 ND
12 ND
13 22 MWh/ano 220 R$ 4.840,00
14 127 MWh/ano 220 R$ 27.940,00
Total (eletricidade) 1236,3 MWh
Total (R$): R$ 305.986,00
Total (GLP) 15000 kg GLP
Tabela 3 - Economia de energia verificada em 2006 Projeto PUREFA
 69

Projetos de Eficincia Energtica

O PURE reserva uma verba anual para implantar projetos de reforma de sistemas de
usos finais das Unidades da USP. Os projetos so apresentados pelos Gestores de
Energia, que so os representantes do Programa em cada Unidade, com o objetivo
de tornar mais eficientes os sistemas que utilizam energia eltrica em suas
instalaes prediais. So privilegiados os projetos de:
a) troca de lmpadas, reatores e luminrias por outros energeticamente mais
eficientes;
b) troca de equipamentos de ar condicionado;
c) troca das fontes de energia para aquecimento de gua eltrico por solares ou a
gs.

Ao longo de 2006, diversos Projetos foram apoiados pelo Programa. Alm disso,
foram efetuados pr-diagnsticos de projetos enviados pelas unidades, que foram
classificados segundo os critrios da ANEEL. Em 2008, foram contratados os
Projetos Executivos dos quatro primeiros colocados, com previso de incio das
obras para final de 2008.

Pilar Comportamental
O pilar comportamental atua na conscientizao de toda a comunidade Universitria,
demonstrando a importncia da economia e da racionalidade no uso da energia
eltrica, por meio da distribuio de kits educacionais compostos por folhetos,
adesivos, camisetas, canecas, cartazes, etc. Alm disso, o Programa complementa
sua atuao nesta rea, promovendo treinamento aos funcionrios da Universidade,
enfocando a questo do uso racional e eficiente e, palestras de conscientizao
abertas a todos os professores, funcionrios e alunos.
Para exemplificar melhor, seguem as atividades com maior detalhamento:

Treinamento, Capacitao e Divulgao do Programa

Ao longo dos anos, o Programa vem realizando diversas palestras, investindo em
cursos para os funcionrios da USP e efetuando divulgao de seus trabalhos e
resultados. Em 2006 o PURE realizou diversas palestras em eventos a pedido das
unidades, como Seminrios Internos de Preveno de Acidentes do Trabalho,
palestras aos Prefeitos e Diretores de Unidades, entre outras.
 70

Com relao aos treinamentos, o Programa promoveu cursos ao corpo tcnico de

manuteno da Universidade (eletricistas e encanadores), enfocando principalmente
temas relacionados ao uso racional e eficiente em sistemas de iluminao, ar
condicionado e sistemas de aquecimento de gua (solar e a gs). Alm destas
aes, foram alavancadas outras visando divulgar o Programa, no intuito de
sensibilizar a comunidade USP, reforando o trabalho de conscientizao da
importncia do uso racional de energia em suas atividades, as quais so descritas
abaixo:
- distribuio de folhetos;
- distribuio de marcadores de livro;
- distribuio de etiquetas para interruptor e tomadas;
- distribuio de cartazes;
- participao em matrias / notas em jornais da Universidade, entrevistas s
diversas mdias internas e externas;

Outra atividade importante o apoio e disponibilizao contnua de dados relativos

aos resultados e atividades do Programa a alunos, professores e funcionrios,
contribuindo muito para a publicao de diversos trabalhos de Graduao e Ps
Graduao ligados rea de energia e meio ambiente, ajudando assim a
possibilidade do surgimento de novos pesquisadores.

Alm disso, o PURE contribui para com a sociedade, divulgando seus trabalhos
tcnicos em Congressos e Seminrios ligados s reas de energia e ambiental.
Em 2007 o PURE focalizou suas aes de divulgao no Projeto Uso Racional nos
Quadrinhos. Baseado em tiras humorsticas, este projeto teve o propsito de
conscientizar a sociedade acerca do que seriam atitudes positivas e negativas com
relao aos recursos naturais, principalmente os energticos, enfatizando o enorme
potencial de atitudes cotidianas na reduo do consumo global de recursos e sua
importncia na transio para um futuro de desenvolvimento sustentvel. Com um
toque de humor, tais entendimentos so materializados no conceito do negawatt, um
trocadilho da Unidade de medida de potncia utilizada corriqueiramente o
megawatt que incorpora o sufixo nega para denotar a negao do consumo. O
aspecto mais relevante do enredo, a dualidade entre o uso racional e a conduta
vigente do desperdcio, inserido atravs de duas personagens principais,
 71

habitantes da cidade grande: Nega Watt e Apago, representando respectivamente

a sustentabilidade e o consumo irresponsvel.

Suporte s Unidades e Outras Aes de Gesto de Energia Eltrica

O PURE vem colaborando com outros rgos responsveis pela infra-estrutura
eltrica da Universidade, a definir padres de aquisio de equipamentos eltricos
eficientes e sua correta utilizao.
Nesse sentido, uma ao importante desenvolvida nos anos de 2006 e incio de
2007, foi o levantamento, anlise e elaborao das especificaes de equipamentos
eltricos existentes no Sistema Mercrio (sistema centralizado de compra de
materiais e equipamentos de toda a Universidade).
Com este procedimento, foi possvel excluir as especificaes inadequadas e deixar
no sistema apenas um nico conjunto de especificaes para cada tipo de
equipamento analisado, contemplando aspectos de eficincia energtica e qualidade
do produto. Este procedimento tambm possibilitou a identificao e a incluso de
novas especificaes ainda no contempladas no sistema.
Outro apoio importante ocorre na rea de projetos de instalaes eltricas, onde o
Programa disponibiliza os servios de um engenheiro de sua equipe para dar
suporte rea de projetos da Universidade, solicitando apenas o reembolso de seus
deslocamentos e dirias, uma vez que esta atividade no faz parte do seu escopo.

5.2 Anlise SWOT dos processos utilizados pelo PURE-USP

Com base nas informaes levantadas sobre a estrutura do PURE junto

coordenao e aos funcionrios do Programa, conforme descrita no item 5.1, foi
possvel iniciar as anlises, tendo por princpio aplicar os conceitos dos modelos de
gesto vistos durante a pesquisa. Estas anlises foram efetuadas no captulo 4,
onde os pontos fortes e os pontos a melhorar foram estratificados. A expectativa ao
se efetuar este estudo de caso conhecer mais profundamente como funciona o
Programa, possibilitando identificar e propor melhorias em seus processos. Neste
sentido, as anlises foram efetuadas levando em considerao os critrios indicados
na Matriz do captulo 4, utilizando a tcnica de marketing, conhecida como Anlise
SWOT.
 72

Segundo a WIKIPDIA [25], a Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer
anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e
planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a
criao de um blog gesto de uma multinacional.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats).
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo HINDLE &
LAWRENCE (1994) apud WIKIPDIA [25], a anlise SWOT foi criada por dois
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.
Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) apud WIKIPDIA [25], indica que a idia
da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma
epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500
a.C).
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da
organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar
de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem
sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las,
minimizando seus efeitos.
 73

Nesta linha, as anlises foram focadas nos dois ambientes, interno e externo ao
PURE, procurando identificar os quatro critrios da Anlise SWOT, que seguem
apresentados abaixo:

5.2.1 Anlise SWOT do PURE frente aos critrios do PDCA

5.2.1.1 Definio de Plano de Ao

O PURE possui plano de ao bem definido, estabelecendo metas de curto e mdio
prazos. Por isso, foi classificado como um ponto forte.

5.2.1.2 Implementao Plano Ao

Neste critrio, foi identificada junto coordenao / colaboradores, a dificuldade de
implementar algumas das aes planejadas. Porm, foi classificado como ponto
forte, pois as aes so desencadeadas pela equipe do Programa, e muitas vezes
no se concretizam devido burocracia e morosidade da Universidade e dos
rgos pblicos em geral.

5.2.1.3 Avaliao de resultados

Com relao a este critrio, foi identificado que o mesmo est implementado na
estrutura do PURE atravs da utilizao de ferramentas de gesto, como: o
Contaluz-Web, o SISGEN, os relatrios gerenciais e as planilhas de controle. Porm,
a coordenao do Programa sente dificuldade em avaliar alguns parmetros de
gesto / desempenho, pois esta atividade est pulverizada entre as diversas reas
do Programa, dificultando o agrupamento das informaes, uma vez que no existe
um responsvel por exercer esta tarefa. Neste sentido, este critrio foi classificado
como ponto fraco.
Como sugesto de melhoria, pode ser criada uma nova rea, denominada a
princpio de Gesto da Informao, que seria a responsvel pelo fluxo de
informaes e suas anlises. Para isso, devem-se definir claramente as
responsabilidades e os prazos para que cada rea possa prover as informaes
necessrias. A idia que estas informaes sejam inseridas em um sistema nico,
que proporcione coordenao avaliar as diversas aes em curso, identificar as
carncias e oportunidades de melhorias. Este sistema foi batizado inicialmente de
SAGE Sistema de Avaliao para a Gesto de Energia. O SAGE poder ser
 74

implementado, se algumas ferramentas forem acrescidas aos sistemas SISGEN e

Contaluz, que foram integrados recentemente. Por isso, entende-se que o
desenvolvimento do SAGE, alm de prover melhores condies para a gesto,
tambm uma oportunidade, pois abre a possibilidade de se conhecer melhor e de
forma integrada, todas as aes de gesto de energia em curso na Universidade.
Alm disso, abre as portas de se transformar em produto que pode transpor as
barreiras internas, uma vez que no existe algo semelhante no mercado.

5.2.1.4 Realimentao do processo

Este critrio foi classificado como um ponto fraco do Programa, pois penalizado
exatamente pela falta de informao descrita no item 5.2.1.3 e, apesar das diversas
aes de correo de fator de potncia das instalaes, adequao nos contratos de
demanda, checagem de faturas, etc..., que so tomadas pela utilizao dos dados
extrados das ferramentas de gesto: Contaluz Web e SISGEN, avalia-se que muito
ainda pode ser feito, pois os dados do SISGEN foram pouco explorados por
pesquisadores e funcionrios da Universidade, resultando na existncia de um
nmero discreto de indicadores de eficincia energtica, por exemplo.
Como sugesto, estes indicadores podem ser elaborados tambm pela rea de
Gesto da Informao, que passa ento a ser responsvel pela gerao,
acompanhamento de todos os dados de gesto do Programa, subsidiando a rea de
Gesto e Planejamento com estas informaes, para que decises possam ser
tomadas. Com isso, o SAGE ser uma ferramenta que poder proporcionar
coordenao, conhecer as oportunidades de melhoria e efetuar de forma mais gil, a
realimentao dos processos, atravs de um novo planejamento de metas para o
prximo perodo de um ano, agregando valor ao aprendizado organizacional,
estabelecendo assim, um ciclo contnuo de melhorias. Como descrito no item
5.2.1.3, trata-se, portanto, de uma oportunidade.

5.2.2 Anlise SWOT do PURE frente aos critrios do MEG

5.2.2.1 Pensamento Sistmico

Este critrio foi classificado como um ponto forte do Programa, pois se verificou que
o PURE se relaciona com os demais rgos, sempre em busca de estabelecer
parcerias que resultem em melhorias para a gesto da Universidade.
 75

5.2.2.2 Aprendizado Organizacional

Assim como o critrio anterior, este foi classificado como ponto forte, pois ficou
evidente que o PURE se adapta s mudanas que acontecem dentro da estrutura
Universitria e aprende com os seus erros e acertos, procurando extrair novos
caminhos / linhas de ao.

5.2.2.3 Cultura de Inovao

Este critrio foi classificado como um ponto fraco, pois apesar da coordenao
pregar livremente a cultura de inovao junto equipe, na prtica no ocorre desta
forma, uma vez que no existe dentro da estrutura do Programa, uma rea que faa
a prospeco de novas tecnologias. A rea de Gesto Tecnolgica a nica que
busca acompanhar e se antecipar s tendncias de mercado, porm, no dispe
atualmente de recursos humanos capazes de executar esta tarefa adequadamente,
pois conta apenas com um engenheiro e um estagirio para efetuar os processos /
aes de Projetos de Eficincia Energtica e Especificaes de Equipamentos
Eltricos.

Como sugesto, o processo de Prospeco de Novas Tecnologias pode ser criado e

inserido na rea de Gesto Tecnolgica, o que trar maior dinamismo ao Programa,
inserindo debates atuais e inovadores, promovendo o desenvolvimento de Projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento dentro da equipe do PURE, no se restringindo
somente a atender as necessidades urgentes da Universidade na questo do uso
final de energia, ou seja, alar vos maiores. Portanto, , este critrio tambm pode
ser entendido como uma ameaa, uma vez que se no houver um correto
acompanhamento das novas tendncias de mercado, o Programa pode perder sua
condio de centro de referncia na rea, conquistada tanto dentro do mbito da
Universidade, quanto a nvel nacional.

5.2.2.4 Liderana e Constncia de Propsitos

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois existe um grande esforo e
preocupao da coordenao em promover a atuao de todos os colaboradores de
forma aberta, democrtica e inspiradora.
 76

5.2.2.5 Orientao por Processos e Informaes

Este critrio foi classificado como ponto fraco, pois apesar do esforo da
coordenao em padronizar as atividades em processos, reformulando muitas vezes
a estrutura do Programa, buscando adaptar as atividades ao perfil dos
colaboradores, estas aes no tiveram o sucesso que se desejava e, portanto,
existem ainda processos a serem padronizados e expectativas a serem preenchidas.
Como sugesto, a rea de Planejamento e Gesto de Equipe, deve juntamente com
os colaboradores das outras reas, traar um plano de ao, visando padronizar
todos os processos do PURE em curto prazo, fortalecendo assim, a metodologia de
gesto que ser proposta no prximo captulo. Trata-se, portanto, de uma
oportunidade de melhoria nos processos internos e na disseminao de informaes
entre as reas do Programa e de outros rgos da USP.

5.2.2.6 Viso de Futuro

Neste quesito / critrio, o PURE apresentou uma pequena deficincia, pois possui
uma boa compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e mdio prazo, porm, foi classificado como ponto fraco,
pois abre mo de efetuar um planejamento de longo prazo, em favor da necessidade
de apresentar resultados no curto prazo.

Como sugesto, este critrio pode ser melhorado se a rea de Planejamento e

Gesto de Equipe efetuar um plano estratgico vislumbrando tambm oportunidades
em longo prazo. Este critrio apresenta-se tambm como uma ameaa, pois o
Programa pode no conseguir se preparar adequadamente para enfrentar os
desafios futuros.

5.2.2.7 Gerao de Valor

Este critrio teve uma classificao como ponto forte, pois ficou evidente nas
anlises efetuadas dos resultados, tanto os tangveis quanto os intangveis descritos
no tem 5.1, que o Programa proporciona para a Universidade. Este critrio ficar
melhor ainda, quando os critrios Avaliao dos Resultados e Realimentao do
Processo estiverem a pleno vapor.
 77

5.2.2.8 Valorizao de Pessoas

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois apesar da estrutura da
Universidade e dos rgos pblicos em geral no privilegiarem um plano de carreira
para seus colaboradores, com mecanismos de incentivo, como a participao nos
lucros, que ocorrem frequentemente nas empresas privadas, dentro do PURE, existe
um ambiente favorvel ao desenvolvimento das potencialidades e aprendizado das
pessoas. Neste sentido, o Programa tenta presentear os colaboradores engajados,
investindo em cursos de especializao na rea de atuao ou reas a fim de seu
interesse.

Como sugesto de melhoria, uma vez que os rgos pblicos no possuem estes
mecanismos de incentivo, possvel estabelecer um prmio que valorize os
colaboradores que aderirem efetivamente ao Programa de Eficincia Energtica,
distribuindo certificados Verdes de prestao de servios organizao.

5.2.2.9 Conhecimento sobre Cliente e o mercado

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois o PURE conhece e
entende o seu cliente e o mercado, e procura sempre gerar valor de forma
sustentada para atend-lo.

5.2.2.10 Desenvolvimento de parcerias

Este critrio foi classificado como ponto fraco, pois apesar do Programa possuir
muitas parcerias com Unidades dentro da Universidade, o desenvolvimento de
atividades em conjunto com outras organizaes ainda incipiente, e, portanto,
carece de um amadurecimento maior.

Como sugesto, a rea de Planejamento pode buscar novas parcerias com

empresas que atuam nesta rea, proporcionando benefcios para ambas as partes.
Trata-se, portanto, de uma grande oportunidade para a troca de experincias.

5.2.2.11 Responsabilidade Social

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois desde sua criao, o PURE prima
pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os
 78

quais ele se relaciona, disseminando os conceitos de sustentabilidade para a

sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras.

5.2.3 Anlise SWOT do PURE frente aos critrios do BSC

Perspectiva Financeira
5.2.3.1 Gerao de Valor Econmico Agregado
Este critrio foi classificado como ponto forte, pois inegvel que o PURE agrega
valor econmico.

5.2.3.2 Retorno Total do Negcio

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois os resultados do Programa,
apresentados no captulo 5 demonstram que o retorno se d, na maioria das vezes,
em um curto perodo.

5.2.3.3 Reduo de Custos

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois em diversas linhas de ao do
PURE, constatou-se reduo de custo.

5.2.3.4 Elevao da Produtividade

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois ao otimizar alguns processos e
reduzir custos, os prprios colaboradores se motivaram a trabalhar mais, elevando a
produtividade.

Perspectiva do Cliente
5.2.3.5 Servios Personalizados
Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE oferece servios
personalizados USP. Alm disso, possvel dizer que em cada projeto realizado
nas Unidades ocorre uma personalizao, devido complexidade e diversidade das
instalaes e dos locais geograficamente distintos.

5.2.3.6 Liderana de Mercado

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE contribui para a liderana
da USP no mbito da pesquisa nacional em Eficincia Energtica, atravs da
 79

elaborao de diversos trabalhos divulgados por meio de dissertaes de Mestrado,

Monografias, Artigos Tcnicos apresentados em Congressos, entre outros.

5.2.3.7 Fidelizao de Clientes

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o Programa se firmou e vem
expandido dentro da estrutura organizacional da Universidade, e prova disto, o
interesse das Unidades USP em manter suas aes de forma permanente.

5.2.3.8 Preos Competitivos

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE, atravs de suas aes,
reverte Universidade grande economia de recursos, seja pelo no desembolso ou
pelo retorno de recursos.

5.2.3.8 Produtos de Alto desempenho

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE oferece servios e gera
produtos que podem ser caracterizados como de Alto Desempenho, como por
exemplo: Especificaes de Equipamentos Eltricos Eficientes; Programas para
Clculo de Anlise Tarifria; entre outros.

Perspectiva dos Processos Internos

5.2.3.9 Compreender melhor o Cliente e o Mercado
Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE estabelece um lao de
proximidade com seu cliente, a USP, atravs do Gestor de Energia, que o
representante do Programa nas diversas Unidades da Universidade, estabelecendo
parcerias internas a fim de concretizar aes. Alm disso, procura se relacionar bem
com os agentes do Mercado, atualizando e procurando estabelecer parcerias
quando possvel.

5.2.3.10 Gesto de Clientes

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE estabelece uma Gesto
de seus Gestores de Energia, alm dos demais interlocutores da USP.
 80

5.2.3.11 Inovao de Produtos

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o PURE procura sempre estar
atualizado perante as novas tecnologias e dos mtodos de gesto para atender de
forma satisfatria as necessidades da Universidade com relao ao uso final de
energia e buscar a melhoria contnua de sua atuao.

5.2.3.12 Gesto de Cadeia de Suprimentos

Este critrio foi classificado como ponto forte, pois o Programa possui bom controle
com relao cadeia de suprimentos, porm, a aquisio dos mesmos passa por
um trmite da estrutura interna da Universidade.

5.2.3.13 Velocidade no ciclo de Produo

No foi possvel estabelecer comparao com relao a este critrio na estrutura da
USP e do PURE.

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

5.2.3.14 Desenvolver Esprito Empreendedor
Este critrio foi classificado como ponto forte, pois internamente, a coordenao do
PURE incentiva o esprito empreendedor de seus colaboradores.

5.2.3.15 Contratar e Reter os Talentos Certos

No foi possvel estabelecer comparao com relao a este critrio na estrutura da
USP e do PURE.

5.2.3.16 Desenvolver Competncias Estratgicas

Este critrio foi classificado como ponto fraco, pois apesar de existir, esta iniciativa
ainda muito tmida dentro do PURE.

Como sugesto, pode ser oferecido aos colaboradores e coordenao curso de

Gesto Estratgica, a fim de consolidar alguns conceitos. Trata-se, portanto, de uma
oportunidade de melhorar o conhecimento dos colaboradores e aprimorar a gesto
do Programa.
 81

5.2.3.17 Capacitao para a execuo da Estratgia

O Programa investe recursos humanos e financeiros em treinamento e capacitao
dos funcionrios da Universidade, alm de ministrar palestras a alunos, professores
e terceirizados. Porm, foi possvel observar que esta ao ficou comprometida nos
ltimos trs anos, principalmente pela falta de recursos humanos, uma vez que o
Programa perdeu duas vagas de tcnico e uma outra de engenheiro no final de
2005. As vagas de tcnico no foram repostas at o momento e a de engenheiro
somente foi preenchida no final do ms de Abril de 2008. Esta situao criou lacunas
em algumas reas, e particularmente a rea Comportamental foi bastante
prejudicada, tendo em vista que colaboradores atuantes nesta rea foram
deslocados para as outras, a fim de executarem processos / atividades operacionais
essenciais. Cabe ressaltar tambm que o PURE cumpre um papel importante na
Universidade, pois possui 6 vagas de estgio, que so ocupadas por alunos da
prpria USP de reas afins questo energtica, preparando-os muitas vezes para
o mercado de trabalho.

Por outro lado, a plenitude das atividades desta rea comeou a ser retomada
fortemente em 2008, atravs do estabelecimento de parcerias e planejamento de
treinamentos, e, portanto, a expectativa que volte a ser muito significativa em um
curto espao de tempo.

Diante deste cenrio, este critrio foi classificado como ponto fraco. Como sugesto
de melhoria, o Programa deve estabelecer uma rotina de treinamentos cclicos aos
funcionrios da Universidade e terceirizados, com datas fixadas ao longo de cada
ano, alm de firmar mais parcerias que possam resultar em aprendizado a toda a
comunidade. Uma outra sugesto iniciar um trabalho de conscientizao e
disseminao de conceitos sobre sustentabilidade com as crianas do ensino
fundamental e adolescentes do ensino mdio, que se traduzir em um ganho futuro
para toda a sociedade. Para isso, sugere-se uma integrao entre o Programa e
algumas Unidades da USP, como: a Escola de Aplicao da Faculdade de
Educao; a Faculdade de Economia e Administrao; as reas de Histria e
Geografia da Faculdade de Filosofia e Letras; entre outras, traduzindo-se, portanto,
em uma oportunidade.
 82

5.2.3.18 Cultura de Inovao

Este critrio se observa tambm no MEG, e, portanto, sua anlise foi efetuada no
item 5.2.2.3.

5.2.4 Anlise SWOT do PURE frente aos critrios dos Aspectos Complementares

5.2.4.1 Impacto / Responsabilidade Ambiental

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois o Programa tem por
filosofia sempre buscar a sustentabilidade e disseminar estes conceitos dentro de
sua equipe e de toda a Universidade. Tanto verdade, que iniciativas conjuntas /
parcerias com os outros Programas da USP, como: o PURA Programa de Uso
Racional da gua, e o USP Recicla, que trata da educao sobre resduos slidos
so efetuadas, gerando treinamentos conjuntos, palestras, eventos a toda a
comunidade Universitria.

5.2.4.2 Regulao
O PURE se mostrou bem estruturado neste critrio, atravs de suas reas de:
Planejamento e Gesto de Equipes, Gesto de Contratos e de Faturas, pois
estabelece negociaes com as concessionrias de energia, defendendo os
interesses da Universidade, utilizando-se de conhecimento da Resoluo 456 da
ANEEL, revertendo em alguns casos, ganhos financeiros para a USP. Por isso, este
critrio tambm foi classificado como ponto forte.

5.2.4.3 Interface com Gesto Estratgica

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois apesar da Universidade
no possuir claramente um Planejamento Estratgico como instituio que chegue
ao conhecimento de todas as Unidades, o PURE apresenta uma caracterstica de
desenvolver suas atividades pensando no bem da instituio, procurando auxiliar a
todos os rgos / Unidades da Universidade.
 83

5.2.4.4 Eficincia Energtica

O Programa insere em todas as suas atividades / aes os conceitos de eficincia
energtica e sua importncia, e por isso, este critrio tambm foi classificado como
ponto forte.

5.2.4.5 Anlise Prvia (Raio-X)

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois este Raio-X foi efetuado
antes da criao do PURE para verificar se existia potencial de economia de energia
dentro da USP.

5.2.4.6 Formalizao de Compromisso / Comit

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois aps a realizao do
Raio-X, o PURE originalmente foi criado com uma comisso que foi estabelecida
para definir as primeiras metas do Programa.

5.2.4.7 Definio de Metas

Este critrio tambm foi classificado como ponto forte, pois como j citado no item
5.2.1.1, o PURE possui plano de ao bem definido, estabelecendo metas de curto e
mdio prazo, o que no foi diferente na ocasio da definio destas primeiras metas,
que ocorreu aps a criao do Programa e a formalizao da comisso.

Ao trmino das anlises destes critrios foi possvel entender como ocorre a gesto
de energia atual e esboar o que seria uma metodologia efetuada pelo PURE, que
at ento, no se encontrava estruturada, conforme pode ser observado no item 5.3.

5.3 Esboo da Metodologia de Gesto de Energia PURE MGE-USP

Conforme citado no item 5.2, e tendo por base todas as anlises efetuadas durante
o estudo de caso, foi possvel esboar a Metodologia de Gesto de Energia da USP,
atualmente executada pelo PURE, denominada a princpio de MGE-USP, que segue
apresentada pelo fluxo da figura 22, onde a cor Verde representa a Etapa de Pr
Planejamento, que foi o perodo onde o Programa estava sendo constitudo dentro
da Universidade.
 84

A cor Azul por sua vez representa as reas de Planejamento, Gesto e Avaliao
(executados pela coordenao).
A cor Cinza se refere s reas Tcnicas, que so responsveis por executar as
atividades planejadas.
A cor Laranja representa todas as atividades operacionais que so executadas, ou
seja, os Processos Tcnicos e Administrativos, que so definidos pelas reas
Tcnicas e de Planejamento.
A cor Amarela representa os rgos ou Agentes pertencentes USP, como: CJ
Consultoria Jurdica, DA Departamento Administrativo da Reitoria, DVPL Diviso
de Planejamento da COESF, DVPR Diviso de Projetos da COESF, PCS
Prefeituras dos Campi, Mdia Veculos de Imprensa da Universidade e os
Gestores de Energia que so os representantes do PURE nas Unidades.
A cor Preta so os Agentes externos USP, como: CEE Concessionrias
Distribuidoras de Energia Eltrica do Estado de So Paulo e Mdia Veculos de
Imprensa em geral.
 85

Figura 22: Metodologia de Gesto de Energia Atual (PURE-USP)

A elaborao deste esboo de metodologia tem contribuio relevante, pois

estabelece um marco na gesto de energia da Universidade, uma vez que at este
momento, no existia um mecanismo que expressasse de forma clara a gesto de
energia atual. Alm disso, atravs desta metodologia inicial, espera-se identificar
possibilidades de melhorias aos processos, atravs da anlise crtica da estrutura,
que ser o objetivo do captulo 6.
 86

6. PROPOSIES E CONSIDERAES SOBRE METODOLOGIAS

DE GESTO DE ENERGIA PARA A USP E PARA CORPORAES
EM GERAL

Ao se ponderar tudo o que foi analisado durante o Estudo de Caso, a elaborao do

esboo da MGE-USP, e tendo como base terica as pesquisas realizadas sobre os
Modelos de Gesto existentes, verifica-se que conceber uma Metodologia de Gesto
de Energia para a Universidade um grande desafio, devido complexidade de
suas instalaes e as atividades fim de cada rea que a compem. Por outro lado,
ficou evidenciado que a constituio de uma metodologia bem estruturada, pode
contribuir para estabelecer maior uniformidade nas aes que o PURE j desenvolve
atualmente, auxiliando a organizao dos procedimentos e fluxos de informaes,
proporcionando assim, melhorias aos seus processos, contribuindo para o alcance
das metas que foram planejadas.

Alm disso, foi possvel identificar ao longo dos estudos, que devido carncia de
literatura e de Estudos de Caso em mbito nacional e internacional na rea de
gesto de energia, a elaborao de uma outra metodologia de carter mais
genrico, pode servir de base / marco inicial para que futuros gestores possam
estabelecer programas semelhantes em suas corporaes, contribuindo assim com
toda a sociedade.

Os itens 6.1 e 6.2 tm o objetivo de apresentar respectivamente, as proposies de

uma metodologia de gesto de energia para a USP, e uma outra para Corporaes
de um modo geral.

6.1 Proposio de uma Metodologia de Gesto de Energia para a USP

A anlise dos critrios dos modelos de gesto: PDCA, MEG e BSC foi fundamental
para conhecer com maior profundidade o PURE, o que possibilitou esboar a MGE-
USP, apresentada no captulo 5 item 5.3. A partir desta viso abrangente, foi
possvel propor melhorias para os pontos fracos, e destacar os pontos fortes
identificados durante o Estudo de Caso realizado.
 87

Para facilitar o entendimento, a tabela 4 apresenta de forma sinttica, um quadro

dos critrios identificados e suas possveis propostas de melhoria; as respectivas
contribuies propostas; as prioridades de execuo e os prazos para suas
implementaes.

Critrio - Modelo de Proposta de Melhoria rea Executora Prioridade Prazo de

Gesto Associado Implantao
5.2.1.3 Avaliao de Incluir nova rea responsvel pelo fluxo de Planejamento e 1 6 meses
resultados - PDCA informaes e suas anlises, atravs da Gesto de Equipe
ferramenta SAGE
5.2.1.4 Elaborar Indicadores de Gesto / Desempenho Planejamento e 1 6 meses
Realimentao do atravs do SAGE, capazes de subsidiar as Gesto de Equipe
processo - PDCA demais reas a alavancar novas aes
5.2.2.3 Cultura de Criar um processo de Prospeco de Novas Gesto Tecnolgica 2 3 meses
Inovao MEG e Tecnologias para dar maior dinamismo ao
5.2.3.18 Cultura de Programa
Inovao - BSC

5.2.2.5 Orientao Estabelecer um plano de padronizao de Planejamento e 1 2 meses

por Processos e processos em curto prazo Gesto de Equipe
Informaes - MEG
5.2.2.6 Viso de Efetuar um plano estratgico vislumbrando, Planejamento e 2 3 meses
Futuro - MEG tambm, oportunidades em longo prazo Gesto de Equipe

5.2.2.10 Buscar o estabelecimento de novas parcerias Planejamento e 3 12 meses

Desenvolvimento de com empresas pblicas e privadas, Gesto de Equipe
parcerias - MEG compartilhando conhecimento e agregando
valor
5.2.3.16 Desenvolver Oferecer cursos de Gesto Estratgica aos Planejamento e 2 8 meses
Competncias colaboradores e coordenadores com o objetivo Gesto de Equipe
Estratgicas - BSC de consolidar conceitos

52.3.17 Capacitao Estabelecer um calendrio de treinamentos de Gesto 2 6 meses

para a execuo da qualificao de forma cclica aos funcionrios Comportamental
Estratgia da Universidade e seus terceirizados,
disseminando os conceitos de sustentabilidade
Tabela 4 Quadro de propostas, prioridades e prazo para implementao

Com a identificao das possibilidades de melhoria nos 8 critrios apresentados na

tabela 4, foi esboada uma metodologia de gesto de energia que fosse capaz de
atender aos anseios da Universidade por uma gesto mais dinmica e eficiente, e ao
mesmo tempo, que fosse factvel de ser implementada, a fim de concretizar na
 88

prtica as melhorias nos processos de gesto desejados. A metodologia foi batizada

a princpio de SISGE Sistema de Gesto dos Energticos da USP, que segue
apresentada em forma grfica pela figura 23, onde a cor Verde, da mesma forma
que a MGE-USP, representa a Etapa de Pr Planejamento, que foi o perodo
onde o Programa estava sendo constitudo dentro da Universidade.
A primeira contribuio foi com relao rea de cor Azul, que passa a contar com
as reas de Planejamento e Gesto fundidas, uma vez que so as reas tomadoras
de deciso, e apesar de nveis distintos de poder dentro da estrutura, esto
intrinsecamente ligadas. Outra contribuio nesta rea o fato de que,
diferentemente da MGE-USP, onde a rea de Avaliao era uma funo somente da
coordenao, agora uma parte desta atividade, que a elaborao de indicadores
de desempenho da gesto, passa a ser de responsabilidade da nova rea
denominada de Gesto da Informao, que passa, ento, a subsidiar a rea de
Planejamento e Gesto com informaes gerenciais, que ser melhor entendida na
sequncia. Uma terceira contribuio que a rea de Planejamento e Gesto passa
a contar com critrios estruturais importantes a serem observados, como: tica;
responsabilidade social e ambiental; valorizao das pessoas e primor pela
qualidade tcnica.
A cor Cinza, assim como na MGE-USP, se refere s reas Tcnicas que so
responsveis por executar as atividades planejadas. Com isso, a rea de Gesto de
Contratos e Faturas a responsvel por gerenciar todas as faturas de energia
eltrica e efetuar todas as tratativas relativas aos contratos de fornecimento de
energia junto s concessionrias distribuidoras de energia, alm de efetuar parceria
com o D.F Departamento Financeiro da Reitoria da USP.
A rea de Gesto Tecnolgica deve sempre estar atenta e atualizada em relao a
evoluo tecnolgica do setor, prover aes de substituio de tecnologia mais
adequadas s instalaes da empresa, elaborar especificaes de equipamentos
eficientes, e estabelecer parceria com o D.A. Departamento Administrativo da
Reitoria, a DVPL Diviso de Planejamento da COESF, a DVPR Diviso de
Projetos da COESF, e as PCS Prefeituras dos Campi.
A rea de Gesto Educacional ser a responsvel por capacitar os funcionrios da
USP que iro trabalhar na rea de energia. Alm disso, dever atuar forte na
conscientizao e divulgao das aes e metas do SISGE-PURE-USP,
demonstrando seus conceitos, a importncia e as formas de como economizar
 89

energia, atravs de palestras e distribuio de material educativo a todos os

funcionrios.
A cor Laranja, assim como na MGE-USP, representa todas as atividades
operacionais que so executadas, ou seja, os Processos Tcnicos e Administrativos,
que so definidos pelas reas Tcnicas e de Planejamento.
A cor Amarela representa as parcerias internas efetuada entre o PURE e os rgos
ou Agentes pertencentes USP, como: CJ Consultoria Jurdica, DA Departamento
Administrativo da Reitoria, DVPL Diviso de Planejamento da COESF, DVPR
Diviso de Projetos da COESF, PCS Prefeituras dos Campi, Mdia Veculos de
Imprensa da Universidade e os Gestores de Energia que so os representantes do
PURE nas Unidades.
A cor Preta representa as parcerias externas, ou seja, os Agentes no pertencentes
USP, como as CEE Concessionrias Distribuidoras de Energia Eltrica do Estado
de So Paulo e os Veculos de Imprensa em geral.
A cor Vermelha apresenta a maior contribuio elaborada para esta metodologia,
que foi a proposta de criao de uma rea responsvel por gerenciar todas as
informaes de gesto de energia do PURE, que foi batizada originalmente de
Gesto da Informao, e que, na prtica, ser o sistema de avaliao da gesto e
o vetor que subsidiar a partir da elaborao de indicadores de desempenho da
gesto, as tomadas de deciso da rea de Planejamento e Gesto (coordenao),
ou seja, ir auxiliar a realimentao dos processos.
 90

Figura 23 Proposta de Metodologia de Gesto de Energia (PURE-USP)

6.1.1 SAGE Sistema de Avaliao para a Gesto de Energia

A proposta de que o SAGE seja um banco de dados que integrar diversas bases
existentes, ou seja, incorporar ao SISGEN e ao Contaluz, sistemas que j esto
parcialmente integrados, a outros dados que somente esto disponveis em
planilhas.
A idia que esse banco de dados seja o responsvel por armazenar todas as
informaes de gesto de energia, em outras palavras, atuaria como um sistema
corporativo, proporcionando rea de Planejamento e Gesto, avaliar o
desempenho do PURE e tomar decises para realimentar o processo como um todo,
visando agir corretivamente.
Neste sentido, o SAGE armazenaria informaes distintas e abriria a possibilidade
da coordenao emitir relatrios gerencias cruzando estes diferentes dados.
A ttulo de exemplo, o SAGE poderia conter dados do tipo:
 91

de carter geral, como: rea construda (m2); nmero de funcionrios; nmero de

cursos; nmero de alunos; entre outros;

de gesto de energia: consumo de energia eltrica; despesas com energia
eltrica; ressarcimentos; economias de energia;

de projetos: investimento em projetos de eficincia energtica; economias
obtidas;

de carter educativo: treinamentos a funcionrios; palestras e campanhas de
conscientizao.
Portanto, a idia que o SAGE seja uma ferramenta poderosa e um diferencial para
os gestores de energia.

As demais propostas no requerem mudanas estruturais, porm, so importantes

para que ocorra a melhoria contnua dentro do SISGE, como por exemplo:
- Criar um processo de Prospeco de Novas Tecnologias para dar maior
dinamismo ao Programa, onde a rea de Gesto Tecnolgica possa se antecipar
aos grandes lanamentos de mercado e manter o PURE no topo do que h de
mais moderno;
- Estabelecer um plano de padronizao de processos em curto prazo, ou seja,
mapear todos os processos existentes no PURE, visando melhorar seu
desempenho. Exemplo: verificar se existe a possibilidade de alterar o fluxo de
contratao para o fornecimento de energia eltrica das Unidades Consumidoras,
e/ou o fluxo de conferncia e liberao para o pagamento das faturas de energia
eltrica;
- Efetuar um plano estratgico vislumbrando tambm oportunidades em longo
prazo, principalmente na rea de Gesto Tecnolgica, onde a idia estabelecer
um plano de atendimento aos Projetos de Eficincia Energtica que esto em
carteira para um horizonte de 5 anos, a fim de melhorar a qualidade do
atendimento e dos servios prestados, no frustrando o cliente e respeitando as
limitaes de contratao da prpria estrutura universitria;
- Buscar o estabelecimento de novas parcerias com empresas pblicas e privadas,
compartilhando conhecimento e agregando valor, uma vez que parcerias bem
efetuadas podem dar maior visibilidade ao PURE e agregar conhecimento e
aprendizado para ambas as partes;
 92

- Prever parmetros relativos ao fluxo de informaes interno USP atravs da

centralizao das informaes dos energticos (SAGE), estabelecendo metas de
reduo com a substituio de energticos, e promover a sustentabilidade. Esta
proposta tem um carter ousado, pois vislumbra a possibilidade de, no futuro, o
PURE absorver a gesto de todos os energticos existentes na Universidade e
de efetuar o planejamento de utilizao dos mesmos nas reas de transporte
pblico, caldeiras, entre outros. Com isso, contaria com a ajuda do SAGE para
armazenar os dados sobre os usos de: leo diesel, gs natural, gasolina, lcool,
entre outros, e estabelecer metas de reduo de consumo e propor a substituio
destes energticos quando necessrio. O grande desafio seria efetuar este fluxo
de informaes que se encontra pulverizado entre vrias Unidades da USP, ou
seja, as PCS e as diversas Unidades;
- Estabelecer um calendrio de treinamentos de qualificao de forma cclica, aos
funcionrios da Universidade e seus terceirizados, disseminando os conceitos de
sustentabilidade. Esta proposta muito importante, pois possibilita difundir os
conceitos que o PURE prega, e ao mesmo tempo, alcanar as metas de reduo
de consumo desejadas, pois o componente comportamental / educacional
fundamental, uma vez que no adianta dispor de equipamentos ultra-eficientes
do ponto de vista energtico se o ser humano no souber utiliz-lo de forma
correta e consciente; e
- Estabelecer um ranking de projetos e uma meta de atendimento em longo prazo
(cinco anos). Assim como j foi comentado, fundamental possuir um
planejamento estratgico a mdio e longo prazo, pois muitas vezes os processos
so penalizados pela necessidade de se mostrar resultados rpidos. Ao se
estabelecer um ranking de projetos existentes em carteira e os prazos de
implementao, entende-se que a gesto se torna mais transparente e clara para
o cliente.
Vislumbrando uma oportunidade interessante de contribuir com a sociedade como
um todo, foi elaborada uma proposta de metodologia de gesto de energia, que
pudesse servir como base s corporaes que tiverem interesse em implementar
uma gesto deste insumo, que se torna cada vez mais relevante nos dias atuais, e
que segue apresentada no item 6.2.
 93

6.2 Proposio de Metodologia de Gesto de Energia para Corporaes em

geral

Aps esboar o SISGE-USP, aproveitando a experincia adquirida, foi elaborada

uma Metodologia de Gesto de Energia que pudesse ser utilizada como uma
espcie de padro inicial aos Gestores de empresas em geral, independentemente
do seu ramo de atividade, que tivessem o interesse de implementar uma Gesto
nesta rea. Para isso, esta metodologia deveria conter alguns requisitos bsicos,
como: simplicidade de entendimento e implementao; objetividade no alcance das
metas e flexibilidade para atender as especificidades de cada empresa. A princpio
foi batizada de SISCOGE Sistema Corporativo de Gesto de Energia, onde conta
com a estrutura conforme esboo apresentado pela figura 24.

Figura 24 Proposta de Metodologia de Gesto de Energia para Corporaes em Geral

 94

Pode-se verificar que a cor Verde, da mesma forma que na MGE-USP e no SISGE,
representa a Etapa de Pr Planejamento, onde a Corporao dever elaborar
uma auditoria energtica em todas as suas instalaes, a fim de verificar o potencial
de economia de energia existente. Aps esta etapa, ela deve constituir um comit
gestor, que ser o responsvel por montar a equipe tcnica que ir trabalhar com
esta questo, e coordenar a elaborao de um plano de ao macro, para que os
trabalhos se iniciem. Nesta etapa, fundamental o apoio da alta direo da
empresa, para que as decises tomadas tenham fora e que as aes tenham
carter permanente.
Aps a etapa de Pr Planejamento, o comit dever instituir a rea de
Planejamento e Gesto, representada pela cor Azul na metodologia que ser a
responsvel por estabelecer um plano de ao e de metas para toda a empresa.
Esta rea ter tambm a incumbncia de efetuar a anlise da gesto e planejar as
aes que julgar pertinentes para corrigir eventuais erros / distores, ou seja,
verificar a qualidade da gesto. Alm disso, a rea deve seguir conceitos
importantes como: tica; responsabilidade social e ambiental; valorizao das
pessoas e primor pela qualidade tcnica.
A cor Cinza, assim como na MGE-USP e no SISGE, se refere s reas Tcnicas,
que so responsveis por executar as atividades planejadas. Uma contribuio que
foi identificada como muito importante para dar dinamismo metodologia, a
incorporao de uma rea de Gesto de Suprimentos, que tem um carter de
efetuar trabalhos financeiros, administrativos e contbeis, ou seja, questes no
tcnicas, e por isso, sua funo a de efetuar todos os processos de compras e
contrataes de equipamentos e servios, necessrios ao atingimento das metas.
Alm disso, a rea de Gesto de Contratos e Faturas dever ser a responsvel por
gerenciar todas as faturas de energia eltrica da empresa e efetuar todas as
tratativas relativas aos contratos de fornecimento de energia junto s
concessionrias ou agentes do setor, no caso de consumidores livres.
A rea de Gesto Tecnolgica, em linhas gerais, dever sempre estar atenta e
atualizada em relao evoluo tecnolgica do setor, e prover aes de
substituio de tecnologia mais adequadas s instalaes da empresa.
A rea de Gesto Educacional ser a responsvel por capacitar os funcionrios da
empresa que iro trabalhar na rea de energia de forma adequada. Alm disso,
dever atuar forte na conscientizao e divulgao das aes e metas do SISCOGE,
 95

demonstrando seus conceitos, a importncia e as formas de como economizar

energia, atravs de palestras e distribuio de material educativo a todos os
funcionrios da corporao / empresa.
A cor Laranja, assim como na MGE-USP e no SISGE, representa todas as
atividades operacionais que so executadas, ou seja, os Processos Tcnicos e
Administrativos, que so definidos pelas reas Tcnicas e de Planejamento.
A cor Amarela representa as parcerias internas que sero efetuadas pela
corporao, ou seja, trabalhos conjuntos com outras reas da empresa, que
agreguem melhorias aos processos de gesto, ou que tragam resultados
interessantes para a corporao com um todo, inclusive que outras reas auxiliem
na divulgao das aes e resultados do SISCOGE, atravs de notcias em seus
boletins internos, se existirem.
A cor Preta representa as parcerias externas, ou seja, as relaes com os Agentes
no pertencentes corporao, como: Concessionrias Distribuidoras e / ou
Comercializadores de Energia; Fornecedores de Equipamentos; Veculos de
Imprensa; entre outros.
A cor Vermelha representa a rea Gesto da Informao, que ser a responsvel
por gerenciar todas as informaes de gesto de energia da corporao, ou seja,
ser o sistema de avaliao da gesto e subsidiar a partir da elaborao de
indicadores de desempenho, as tomadas de deciso da rea de Planejamento e
Gesto, ou seja, ser o realimentador dos processos.
importante ressaltar, que o SISCOGE foi concebido para se adaptar a qualquer
empresa, ou seja, sua estrutura flexvel, e por isso, recomendado que sejam
incorporadas a esta estrutura, as especificidades que so estritamente necessrias
ao funcionamento da corporao. Alm disso, o SISCOGE pode e deve trabalhar em
conjunto com as normas ISO 9000 e ISO 14001, complementando-as, se estas j
estiverem implementadas na corporao.
Diante das consideraes expostas, foram efetuadas as consideraes e concluses
finais.
 96

7. CONCLUSES

O tema deste trabalho mostrou-se intrigante e difcil de ser abordado, pois ao longo
das pesquisas realizadas e das anlises efetuadas, como j citado nos captulos
anteriores, identificou-se como um tema pouco explorado pelos gerentes da rea de
energia e dos engenheiros eletricistas em geral, pois este conhecimento tratado
pela engenharia de produo. Apesar das dificuldades em se conseguir dados
consistentes e da existncia de raros exemplos de metodologias aplicadas rea de
gesto de energia, entende-se que as contribuies e proposies resultantes do
trabalho, que foram estratificadas em fluxos de metodologias prticos a serem
aplicados, so importantes para a sociedade e para a USP em particular. Essas
contribuies permearam aspectos diversos e caminharam pelas reas: tcnicas,
administrativas / financeiras e de recursos humanos, e at por isso, exigiram uma
viso ampla e estratgica de como funcionam as corporaes.
A seguir, destacam-se algumas das contribuies mais relevantes que foram
exploradas durante a execuo do trabalho, como:

a proposio de um esboo do que seria a metodologia de gesto de energia
executada atualmente pelo PURE-USP, que foi denominada de MGE-USP;

a proposio de uma metodologia de gesto de energia que atenda aos anseios
da USP, batizada de SISGE;

a proposio de uma metodologia de gesto de energia que possa servir de
base inicial para qualquer corporao, que recebeu o nome de SISCOGE;

a proposta de criao de um banco de dados que possa ser a ferramenta de
avaliao e realimentao da metodologia de gesto de energia, denominado de
SAGE Sistema de Avaliao dos Energticos; e

a proposta de criao de uma rea de Gesto da Informao, responsvel por
implementar e gerenciar o SAGE, e que subsidiar a rea de Planejamento e
Gesto.

Contudo, entende-se que o assunto no se esgota com esse trabalho, mas que o
mesmo possa ser til para o PURE e para a USP, no seu desafio dirio de efetuar a
gesto de energia. Alm disso, espera-se que o trabalho possa tambm servir de
 97

incentivo e consulta para que outros sejam realizados nesta rea de gesto de
energia, que se encontra carente de estudos / pesquisas desta natureza.
 98

8. BIBLIOGRAFIA

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Seis Sigma. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2006, 234 p.: Il.

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<http://www.fnq.org.br/site/531/default.aspx>. Acesso em: Abr. a Out. 2008.

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M. D., Walter, A. C. S., Souza, R. C. R. Macei, 2005. Disponvel em: <
http://cdeam.ufam.edu.br/artigos/metodgestao2.doc>. Acesso em: Jul. 2008.
 99

[8] BAGATTOLI, S. G., DESCHAMPS, E. Gesto Estratgica de Energia Eltrica nas

Empresas Consumidoras. Revista Eletricidade Moderna, So Paulo, edio n 390,
pg 100 - 106 Setembro 2006.

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para o uso eficiente de energia eltrica. 2005. 188p. Tese(Livre Docncia) Escola
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[10] NGELA, P. Em busca da energia do futuro. Revista Exame CEO, So Paulo,

pg 110 - 113, Abril 2008.

[11] LUDMER, P. Derria Eltrica: enfim divulgado o PDEE, So Paulo: Artliber,

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[12] INSTITUTO ACENDE BRASIL. Programa Energia Transparente

Monitoramento Permanente dos Cenrios de Oferta e do Risco de Racionamento
1a edio Abril de 2007 Disponvel em: <http://www.acendebrasil.com.br>.
Acesso em: 15 de Jul. 2008.

[13] DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro:

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[14] WIKIPDIA. Balanced Scorecard Disponvel em:

<http://pt.wikipdia.org/wiki/Balanced_Scorecard>. Acesso em: 29/02/2008.

[15] ANALOG DEVICES. Referncia citada no livro - A estratgia em ao: Balanced

Scorecard / Robert S. Kaplan, David P. Norton; traduo Luiz Euclydes Trindade
Frazo Filho.

[16] QUINTELLA, O. M.; LIMA, G. B. A. O Balanced Scorecard como ferramenta

para implantao da estratgia: uma proposta de implantao. Revista Gesto
Industrial, Rio de Janeiro, n.04, pg 452-459, 2005 ISSN 1808. Disponvel em:
<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2005/pdf4/RGIv01n04a04.pdf>.
Acesso em: 20 de Ago. 2008.
 100

[17] HERRERO, E. Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem

prtica - 9 Reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

[18] KAPLAN, R.; NORTON, D.P. Organizao orientada para a estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra do documento: The strategy
focused organization. ISBN: 85 352 0709-0. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

[19] SYMNETICS. Informaes conceituais sobre o BSC e aplicaes. Disponvel

em: <http:// www.symnetics.com.br>. Acesso em: 30 de Set. 2008.

[20] CST - MENEZES, M. T.; Queiroz, D.; BRITO, B.; QUEIROS, A. J. Implantao
do Balanced Scorecard: O Caso do departamento de Logstica da CST. Disponvel
em: <http://www.abmbrasil.com.br>. Acesso em: 01 de Out. 2008.

[21] OAK ACADEMY. Exemplo de mapa estratgico do BSC. Disponvel em:

<http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Oak_Knoll_Academy_Map.pdf>
Acesso em: 25 de Set. 2008.

[22] FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. e-book: Conceitos Fundamentais da

Excelncia em Gesto. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br>. Acesso em: 29 de
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[23] UNIVERSIDADE DE SO PAULO. Homepage da Universidade de So Paulo.

Disponvel em: http://www.usp.br. Acesso em: 20 de Ago. 2008.

[24] UNIVERSIDADE DE SO PAULO. Anurio Estatstico da USP Edio 2006.

Disponvel em: http://www.usp.br. Acesso em: 20 de Ago. 2008.

[25] WIKIPDIA. Anlise SWOT. Disponvel em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>. Acesso em:16 de Set. 2008.
 101

ANEXO A O SETOR ELTRICO BRASILEIRO

 102

O Setor Eltrico Brasileiro Fonte: CCEE ( www.ccee.org.br)

Durante os anos de 2003 e 2004 o Governo Federal lanou as bases de um novo

modelo para o Setor Eltrico Brasileiro, sustentado pelas Leis n 10.847 e 10.848, de
15 de maro de 2004; e pelo Decreto n 5.163, de 30 de julho de 2004.
Em termos institucionais, o novo modelo definiu a criao de uma entidade
responsvel pelo planejamento do setor eltrico a longo prazo (a Empresa de
Pesquisa Energtica EPE), uma instituio com a funo de avaliar
permanentemente a segurana do suprimento de energia eltrica (o Comit de
Monitoramento do Setor Eltrico CMSE) e uma instituio para dar continuidade s
atividades do MAE (Mercado Atacadista de Energia), relativas comercializao de
energia eltrica no Sistema Interligado (a Cmara de Comercializao de Energia
Eltrica - CCEE).
Outras alteraes importantes incluem a definio do exerccio do Poder
Concedente ao Ministrio de Minas e Energia (MME) e a ampliao da autonomia do
ONS. Em relao comercializao de energia, foram institudos dois ambientes
para celebrao de contratos de compra e venda de energia: o Ambiente de
Contratao Regulada (ACR), do qual participam Agentes de Gerao e de
Distribuio de energia; e o Ambiente de Contratao Livre (ACL), do qual
participam Agentes de Gerao, Comercializadores, Importadores e Exportadores de
energia e Consumidores Livres.
O novo modelo do setor eltrico visa atingir trs objetivos principais:
- Garantir a segurana do suprimento de energia eltrica
- Promover a modicidade tarifria
- Promover a insero social no Setor Eltrico Brasileiro, em particular pelos
programas de universalizao de atendimento
O modelo prev um conjunto de medidas a serem observadas pelos Agentes, como
a exigncia de contratao de totalidade da demanda por parte das distribuidoras e
dos consumidores livres, nova metodologia de clculo do lastro para venda de
gerao, contratao de usinas hidreltricas e termeltricas em propores que
assegurem melhor equilbrio entre garantia e custo de suprimento, bem como o
monitoramento permanente da continuidade e da segurana de suprimento, visando
detectar desequilbrios conjunturais entre oferta e demanda.
Em termos de modicidade tarifria, o modelo prev a compra de energia eltrica
pelas distribuidoras no ambiente regulado por meio de leiles observado o critrio
de menor tarifa, objetivando a reduo do custo de aquisio da energia eltrica a
ser repassada para a tarifa dos consumidores cativos.
 103

A insero social busca promover a universalizao do acesso e do uso do servio

de energia eltrica, criando condies para que os benefcios da eletricidade sejam
disponibilizados aos cidados que ainda no contam com esse servio, e garantir
subsdio para os consumidores de baixa renda, de tal forma que estes possam arcar
com os custos de seu consumo de energia eltrica.

Histrico do Setor Eltrico Brasileiro Fonte CCEE ( www.ccee.org.br)

A reforma do Setor Eltrico Brasileiro comeou em 1993 com a Lei n 8.631, que
extinguiu a equalizao tarifria vigente e criou os contratos de suprimento entre
geradores e distribuidores, e foi marcada pela promulgao da Lei n 9.074 de 1995,
que criou o Produtor Independente de Energia e o conceito de Consumidor Livre.

Em 1996 foi implantado o Projeto de Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro

(Projeto RE-SEB), coordenado pelo Ministrio de Minas e Energia.

As principais concluses do projeto foram a necessidade de implementar a

desverticalizao das empresas de energia eltrica, ou seja, dividi-las nos
segmentos de gerao, transmisso e distribuio, incentivar a competio nos
segmentos de gerao e comercializao, e manter sob regulao os setores de
distribuio e transmisso de energia eltrica, considerados como monoplios
naturais, sob regulao do Estado.

Foi tambm identificada a necessidade de criao de um rgo regulador (a Agncia

Nacional de Energia Eltrica - ANEEL), de um operador para o sistema eltrico
nacional (Operador Nacional do Sistema Eltrico - ONS) e de um ambiente para a
realizao das transaes de compra e venda de energia eltrica (o Mercado
Atacadista de Energia Eltrica - MAE).

Concludo em agosto de 1998, o Projeto RE-SEB definiu o arcabouo conceitual e

institucional do modelo a ser implantado no Setor Eltrico Brasileiro.

Em 2001, o setor eltrico sofreu uma grave crise de abastecimento que culminou em
um plano de racionamento de energia eltrica. Esse acontecimento gerou uma srie
de questionamentos sobre os rumos que o setor eltrico estava trilhando. Visando
adequar o modelo em implantao, foi institudo em 2002 o Comit de Revitalizao
do Modelo do Setor Eltrico, cujo trabalho resultou em um conjunto de propostas de
alteraes no setor eltrico brasileiro.

Durante os anos de 2003 e 2004 o Governo Federal lanou as bases de um novo

modelo para o Setor Eltrico Brasileiro, sustentado pelas Leis n 10.847 e 10.848, de
15 de maro de 2004 e pelo Decreto n 5.163, de 30 de julho de 2004.

Em termos institucionais, o novo modelo definiu a criao de uma instituio

responsvel pelo planejamento do setor eltrico a longo prazo (a Empresa de
Pesquisa Energtica - EPE), uma instituio com a funo de avaliar
permanentemente a segurana do suprimento de energia eltrica (o Comit de
Monitoramento do Setor Eltrico - CMSE) e uma instituio para dar continuidade s
ativisades do MAE, relativas comercializao de energia eltrica no sistema
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interligado (a Cmara de Comercializao de Energia Eltrica - CCEE).

Em relao comercializao de energia, foram institudos dois ambientes para

celebrao de contratos de compra e venda de energia, o Ambiente de Contratao
Regulada (ACR), do qual participam Agentes de Gerao e de Distribuio de
energia eltrica, e o Ambiente de Contratao Livre (ACL), do qual participam
Agentes de Gerao, Comercializao, Importadores e Exportadores de energia, e
Consumidores Livres.

Mudanas no Setor Eltrico Brasileiro

Na ltima dcada, o Setor Eltrico Brasileiro sofreu diversas alteraes at chegar

ao modelo vigente. Veja a seguir uma tabela com um resumo das principais
mudanas entre os modelos pr-existentes e o modelo atual, que acabaram por
resultar em transformaes nas atividades de alguns agentes do setor. Aqui vai a
tabela
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ANEXO B LEVANTAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ATUAL DO PURE-USP
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