INDICADORES E AVALIAO DE DESEMPENHO

Medir desempenho significa mensurar o realizado ou a produo como um todo e as partes que a
compe. Os sistemas de medio de desempenho constituem os elos de ligao entre os objetivos e a
execuo prtica das atividades nas empresas e tem diversos propsitos:

A manuteno da competitividade depende do alinhamento da organizao com a estratgia

escolhida;
O sistema de medio de desempenho deve se preocupar com os objetivos e estratgias nos
processos da empresa;
Manter o foco no cumprimento dos objetivos com o planejamento estratgico;
Nveis de um Plano de Medidores:
Estratgicos objetivos, metas e indicadores da organizao;
Ttico Metas das diversas reas e plantas industriais e seus indicadores;
Operacional alvos e metas individuais e das equipes e os seus desempenhos;
Elas comunicam a estratgia para baixo, os resultados das operaes para cima e o controle e
melhoria dentro dos processos;

Segundo Maria Rey (1999) as empresas competem com quatro elementos-chave:

Custo: habilidade de produzir bens ou servios ao menor custo possvel;

Produtividade: habilidade de produzir os maiores resultados possveis com a menor quantidade de

recursos disponveis;

Qualidade: habilidade de gerar bens ou servios que satisfaam ou excedam as expectativas dos
consumidores;

Tempo: capacidade da empresa de responder s mudanas no menor tempo possvel.

1 Porque usar indicadores?

Os indicadores de desempenho proporcionam manter maior objetividade na avaliao, permite maior

profissionalizao nos processos de medio atravs do monitoramento do que foi planejado acompanhado
da definio de papeis e responsabilidades, definies de prioridades. Os indicadores devem ser
transparentes, isto , de acesso a todos os interessados, e utilizam dados histricos existentes e devem
permitir o autogerenciamento ou auto-acompanhamento.

2 Principais caractersticas dos indicadores de desempenho:

O uso de indicadores permite acompanhar o desempenho das funes e atividades avaliadas ao longo
do tempo, comparando perodos de diferentes anos e meses, realizar benchmarking com outras empresas e
outros, com as seguintes caractersticas:

Os indicadores devem ser objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso duas
pessoas distintas realizem a medio (eliminao da possibilidade do uso da subjetividade da opinio
sobre os resultados obtidos).
Devem possibilitar a comparao, medies distintas devem apresentar as mesmas unidades e
escalas, permitindo avaliao comparativa de desempenho entre elas.
 Devem ser acessveis, os dados necessrios devem ser de fcil obteno, pelos prprios processos e
sistemas de informaes (custo x benefcio).
Devem ser vlidas, indicando que as medies devem realmente se referir quilo que se propem
medir (reproduzveis).

2.1 Caractersticas dos indicadores de desempenho operacionais

Medir Desempenho Individual de cada Processo;
Medir Inter-relaes com os demais Processos;
Quantificar a contribuio para a otimizao;
Padronizados visando benchmarking.

2.2 Indicadores de desempenho financeiros

Taxa Interna de Retorno (payback)

Ponto de equilbrio (break even point)
Valor presente lqido - VPL ou NPV

Empresas de classe mundial

Os Fundamentos da Excelncia adotados pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade so aqueles
que expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e aplicados em prticas adotadas por
organizaes de Classe Mundial. So valores organizacionais percebidos na cultura organizacional,
praticados por todos os seus membros em todos os nveis.

Uma empresa de classe mundial deve adotar e praticar como fundamentos de uma cultura de gesto
voltada para resultados e competitivas para o mercado, tais como:

1. Pensamento sistmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovao
4. Liderana e constncia de propsitos
5. Orientao por processos e informaes
6. Viso de futuro
7. Gerao de valor
8. Valorizao das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social

Metodologias de avaliao de desempenho

Existem diversas metodologias e processo de avaliao de desempenho, os mais
utilizados so: KPI, BSC, SCOR e Modelo de Excelncia PNQ apresentados a seguir:
KPI

O KPI Key Performance Indicators, foi desenvolvido para a The Railway Technology
Strategic Center, segundo Alouche e Barbosa (1997):

:O KPI derivado das prticas contbeis, aplicvel a vrios aspectos como lucro por
ao; custo por unidade e outros. Possibilita a comparao entre dados histricos (planejado x
realizado), concorrentes, melhores prticas (benchmarking) e pode ser desdobrado por todos
os nveis do negcio.

Tem como principais caractersticas:

objetividade de avaliao;

profissionalizao das decises;

possibilidade de acompanhamento histrico;

definio sobre papis e responsabilidades;

permitir o auto-gerenciamento.

O desenvolvimento, implementao e gerenciamento de indicadores de desempenho

passa, basicamente, pelas 4 etapas descritas a seguir:

Planejamento: identificao dos indicadores de desempenho dos proces- sos, suas

metas e objetivos, limites e programao de medies;

Formatao da base de indicadores: definio da base na qual os indica-dores sero

mantidos e atualizados e metodologia associada s medies;

Medies: identificao do valor de cada indicador de desempenho res-peitando a

programao de medies definida; e

Relatrios: apresentao dos resultados para responsveis definidos nu-ma lista de

distribuio.

Para obter bom desempenho do KPI, recomenda-se:

identificar as reas de excelncia e os setores onde so necessrias melhorias, para que se

possa alcanar o nvel das melhores prticas (best pratice);

indicar as melhorias que devem ser atingidas levando-se em conta as diferenas de meio e
estruturas entre as diferentes empresas;

desenvolver relaes de causas e efeitos e averiguar o que pode ter influncia no

gerenciamento da empresa;
 desenvolver um banco de dados com definio precisas, um mtodo de arquivamento e
tcnicas de anlise, para seu uso regular no aperfeioamento contnuo dos processos;

permear a cultura dos KPIs em toda a estrutura da empresa, para formar e transformar a sua
cultura.

BSC

Desenvolvido pelos consultores Robert Kaplan e David Norton , a servio da KPMG nos EUA, no
incio da dcada de 90 e recentemente difundido nas organizaes. Teve como objetivo inicial,mensurar a
performance para as organizaes do futuro. O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos
existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e
financeiros, estavam se tornando obsoletos ou no representavam a organizao por completo.

O BSC uma ferramenta que busca ser completa e associar a viso e a estratgia num conjunto
coerente de medidas de desempenho. Agrega indicadores financeiros e no financeiros, balanceado segundo
as perspectivas de todas as partes interessadas e que proporciona organizao uma rpida e abrangente
viso do negcio, atual e futura.

O seu foco est baseado em quatro perspectivas:

Financeira.
Clientes.
Processos Internos.
Aprendizado/Crescimento.

Perspectiva Financeira:
Indica se a implementao e execuo da estratgia esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores mais significativos seriam o retorno sobre
o patrimnio, margem de lucro e outros.

Perspectiva do Cliente e Mercado:

Proporciona os elementos para que a organizao alinhe os seus principais indicadores

de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado.

Medio e acompanhamento do valor entregue ao cliente atravs de seus produtos e

servios.
Exemplo de Indicadores:

aquisio e reteno de clientes;

satisfao;
lucratividade de clientes;
imagem do produto ou marca.

Perspectiva dos Processos Internos

A estratgia executada por meio de processos, abrangendo:

Figura -: Processo de Produo da Estratgia

INOVAO OPERAO PS-VENDA

Criar Produzir Suporte

Identifica Entregar
Produto Ps-Venda
r

Fonte: Norton & Kaplan 1997

Objetivo: aumentar a produtividade; a eficcia operacional; melhorar a qualidade e

otimizar o tempo de sua execuo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Foco nos funcionrios, motivao, tecnologia e sistemas de informao.

Proporciona a infra-estrutura que habilita e capacita a organizao para executar e

estratgia e atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas.
Capacidade em inovar, melhorar, aprender, desaprender, adaptar e crescer para atender
s constantes mudanas no cenrio competitivo.

Conforme cita Graeml (2002) os balanced scorecards ajudam as organizaes a mudarem os tradicionais
referenciais financeiros para outros, associados misso da empresa, ou seja, possibilita a abertura para
outras perspectivas.
 Dados obtidos por varias pesquisas realizadas na internet aos principais executivos, indicam que 40%
das 1000 maiores empresas americanas posicionadas pela revista Fortune iro utilizar o BSC a partir de
2002. O BSC fora classificado pela Harvard Business Review (HBR) como a mais importante prtica de
gerenciamento nos ltimos 75 anos.

Os principais benefcios do BSC podem ser resumidos como:

Traduz os objetivos estratgicos em um conjunto de indicadores de desempenho.

Ajudar a alinhar, focar e implementar a estratgia . Os principais obstculos na implementao da
estratgia residem nas seguintes barreiras:
- Barreira da viso (a estratgia no entendida por quem dever implement-la);
- Barreira pessoal ( as metas, incentivos e competncias pessoais no esto vinculadas a estratgia);
- Barreira operacional ( o processo oramentrio ocorre em separado ao planejamento estratgico) e,
- barreira do gerenciamento (os sistemas de gerenciamento so projetados para o controle
operacional).

Figura - Diagrama do BSC

Financeiro

Inovao, Cliente
Viso e Estratgia
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
do Negcio
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Acredita-se que o Balanced Scorecard pode oferecer contribuies significativas na

conduo estratgica das organizaes contemporneas, aproximando a viso e o
pensamento estratgico, muita vezes na cabea do principal executivo, dos objetivos e metas
almejados pela organizao. A idia simplesmente eliminar este gap ou pelo menos reduzir
as distncias entre planejamento, acompanhamento e resultado.

SCOR

O SCC - Supply Chain Council um rgo global, independente, sem fins lucrativos,
composto por grandes corporaes internacionais, com mais de 1.000 empresas membro e
representantes em todo o mundo.

O permite usurios, comunicar e melhorar as prticas de gesto da cadeia de

abastecimento no interior e entre todas as partes interessadas, uma ferramenta de gesto.
um modelo referncia para a gesto da cadeia de abastecimento, abrangendo desde o
fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente. O SCOR foi desenvolvido para descrever as
atividades comerciais associadas a todas as fases de satisfazer uma demanda do cliente.

Ao detalhar as cadeias de abastecimento utilizando mdulos de processo, o modelo

pode ser usado para descrever as cadeias de abastecimento que podem ser simples ou muito
complexas usando um conjunto comum de definies.
 Figura: - SCOR cinco processos de gesto distintos

Planejamento

Entregar Suprir Produzir Entregar

Suprir Produzir Entregar Suprir Produzir Entregar Suprir

Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar

Retornar Retornar Return

Fornecedor Sua Empresa Cliente Cliente do

Fornecedoresdos Fornecedores
Cliente
Interno ou Externo Interno ou Externo

SCOR Model
Processos Metricas
Melhores Praticas Tecnologia

SCOR Verso 6.0

Fonte: Supply Chain Council

http://www.supply-chain.org/cs/root/scor_tools_resources/scor_model/scor_model

Segundo o SCOR 9.0 Overview, publicao da SCC, o modelo descreve e fornece bases
para a melhoria da cadeia de suprimentos O modelo de referncia da cadeia de suprimentos
na verso 9.0, est baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar,
abastecer, produzir, entregar e retornar.

Planejar - no escopo do processo de planejamento e gerenciamento do abastecimento e da

demanda como modelo de referncia tem-se a: definio de recursos e demanda,
planejamento de estoques, distribuio, produo e planejamento de capacidade;

Abastecer - aquisio de matria-prima, qualificao e certificao de

fornecedores,monitorando qualidade, negociao de contratos com vendedores e
recebimento de materiais;

Fabricar fabricando o produto final, testando, embalando, mudanas nos

processos,lanamento e apropriao de produtos;

Entregar gerenciamento do pedido e crdito, gerenciamento do armazm, do transporte,

da expedio e atendimento. Criao de base de dados dos consumidores, produtos e preos;
Retorno da matria-prima, do produto acabado, manuteno, reparos e inspeo. Estes
processos estendem-se ps-venda dando suporte ao consumidor.

O objetivo do modelo SCOR aperfeioar um alinhamento entre o mercado e a reao

estratgica de uma cadeia de suprimentos, atravs de indicadores que possibilitem o
gerenciamento dos processos, para obter um desempenho superior.

A grande virtude do SCOR prover um formato padro para facilitar a comunicao.

Ele um instrumento para proporcionar um gerenciamento de uma empresa e para projetar e
configurar uma cadeia de suprimentos para obter a performance desejada.

Modelo de Excelncia Gerencial - MEG

O Modelo de Excelncia foi desenvolvido pela FPNQ Fundao Prmio Nacional da

Qualidade, com o objetivo de proporcionar s organizaes elementos para uma boa gesto,
baseou-se em princpios do BSC.

Os fundamentos so os pilares, a base terica de uma boa gesto so:

1. Pensamento Sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de
uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

2. Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio
da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

3. Cultura de Inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao
de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

4. Liderana e Constncia de Propsitos

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando
o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a
proteo dos interesses das partes interessadas.

5. Orientao por Processos e Informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e
execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-
se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

6. Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.

7. Gerao de Valor
 Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de
forma sustentada para todas as partes interessadas.

8.Valorizao das Pessoas

Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento
de competncias e de espaos para empreender.
9.Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10.Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da
plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios
para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo
das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

A figura 13 simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e

adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o
conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender

s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e
utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com
as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da

organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu
exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e
executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.

As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu

desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os
nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so
alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a
implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
 Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento do
ciclo PDCA.

As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,

atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia.

Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor

para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao
planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e
monitorados.

Figura Modelo de Excelncia

Modelo de Excelncia da Gesto

Uma viso sistmica da gesto organizacional

Fonte: FPNQ - http://www.pnq.org.br/site/377/default.aspx

As metodologias de avaliao de desempenho acima apresentadas, formaro a

base para pesquisada para identificar quais os indicadores com maior representatividade.