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ndice Remissivo

Sobre o Autor 2

Neurocincia e Negcios 3

Motivadores Sociais 6

Em busca de resultados melhores 8

Decises na Crise 10

Pela conservao da energia vital e pelo desenvolvimento 12

As emoes devem ir para o trabalho 13

A Neurocincia do Comportamento 16

Um modelo caro e discutvel 18

Como saber fazer o que se tem que fazer? 20

Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise 22

E suas metas para 2016, resistiram? 24

Frequentes excees 26

Mais por menos 28

Motivadores Intrnsecos 30

Voc quer um lder emptico? 32

Estado da Arte 35

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Sobre o Autor
Neurocientista, pioneira em cursos de extenso em Neurocincia no Brasil.
Possui ttulo de doutora em Cincias pela USP. H 20 anos professora e
pesquisadora da Faculdade de Cincias Mdicas da Santa Casa de So Paulo
onde ministra aulas de graduao e ps-graduao sobre o funcionamento do
sistema nervoso e suas relaes com a mente e o comportamento humano.
Foi tambm professora da Faculdade de Psicologia da PUC-SP durante 6 anos.
Palestrante e consultora, aplica os conhecimentos da Neurocincia com o
objetivo de favorecer o desenvolvimento humano a partir da interface tangvel
do conhecimento do crebro humano e suas potencialidades. J proferiu
palestras e treinamentos em empresas como Petrobrs, Hays, Dow Qumica,
Brasken, TRE, Medtronic, Rede, Correios, INPE, Mtodo Supera, AlmapBBDO,
DM9, Escola Morumbi, Escola Loureno Castanha e Governo do Estado de
So Paulo entre outros.

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Neurocincia e Negcios

Um dos setores que mais se desenvolveram com o avano da tecnologia


foi a Meteorologia. Como o clima um sistema complexo, a habilidade de
combinar seus diferentes elementos e extrair desta combinao a certeza de
que vai chover hoje uma das tarefas mais rduas e da maior importncia
para as mais diferentes aplicaes econmicas e sociais. Porm, a criao de
algoritmos melhores, equipamentos mais sensveis, maior capacidade de
comunicao veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de
processadores de dados muito potentes tem aliviado a vida dos
meteorologistas.
Um outro sistema muito complexo tambm teve seus estudos beneficiados
pelos incrementos tecnolgicos. Dotado de 86 bilhes de microprocessadores,
os famosos neurnios, o sistema nervoso humano o sistema responsvel
por nossas percepes, emoes, comportamentos e pensamentos. E para o
estudo do funcionamento deste sistema, a tecnologia foi to ou mais
fundamental do que para o estudo do clima. J possvel para um
computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que
capta ondas cerebrais) saber qual a palavra que um indivduo est
pensando, se o computador puder escolher entre duas opes. Porm, no
precisamos nos sentir num filme de fico cientfica para nos beneficiarmos
da tecnologia aplicada ao estudo do crebro.
J estamos vivendo o que considera-se a Era de Ouro da Neurocincia. E
nesta era, que est sendo comparada era industrial, uma vez que parece
ter a mesma fora transformadora, muitos setores devero aproveitar seus
avanos. Alguns destes avanos so bvios: as doenas neurolgicas e
psiquitricas j esto sendo tratadas com muito mais eficincia.
Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplgico levantar-se da
cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da copa do
mundo, usando o prprio crebro para comandar uma espcie de armadura
de ferro. Porm, outros setores tambm comeam a se beneficiar diretamente
destes avanos.
Estratgias de marketing esto sendo avaliadas atravs do estudo das
funes cerebrais em voluntrios que esto sendo monitorados enquanto
assistem a uma propaganda. Escolas esto ouvindo neurocientistas
apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o
crebro aprende. No mundo corporativo, vrias descobertas da neurocincia
esto sendo empregadas na automao e no desenvolvimento de novos
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mercados e produtos. Surgem novos neuronegcios (Neurobusiness) todos os
dias e a mdia est repleta de novas informaes sobre as descobertas
relacionadas ao crebro.
Porm, um dos setores que mais pode se beneficiar desta Nova Era a
gesto de recursos humanos. Dentro das corporaes, este parece ser um
dos pontos mais frgeis e imponderveis do planejamento estratgico. Para
desenvolvermos processos que iro certamente trazer resultados basta
desenvolver estudos tcnicos e acertar nas frmulas. Porm, como a aplicao
destes processos depende de pessoas, e pessoas so sistemas complexos em
interao (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido),
toda ajuda para administrar isto muito benvinda. Todos sabem que pessoas
que no esto engajadas, que no esto preparadas ou que no sabem se
comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a
gesto de pessoas literalmente uma fragilidade do sistema. E mesmo que
os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor
de recursos humanos muito capacitado para executar todas as suas funes
com competncia nem sempre so prioritrios. A razo pode estar no fato de
que os resultados so difceis de mensurar e sempre dependem de prazos
maiores.
Mas, para gerir preciso conhecer. E a neurocincia veio corroborar antigas
ideais da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar
novas formas de ver para ampliar este conhecimento. Mas h mais do que
isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratgias mais eficientes para
mensurar resultados na aquisio de habilidades emocionais, por exemplo.
Assim, jovens lderes com capacitao tcnica e inovadora altamente
desejvel podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicaes
neurocientficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os
mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver tcnicas
de autocontrole baseadas em achados neurocientficos. Saber como nosso
crebro desenvolve vcios o melhor caminho para resistir a mais uma
checagem nas redes sociais procrastinando relatrios que j esto com
deadlines apertados. E se o setor de recursos humanos dominar os
conhecimentos da neurocincia, ser muito mais fcil promover engajamento
e eficincia na tomada de deciso atravs de treinamentos diretamente
desenvolvidos para promover estas caractersticas em seus colaboradores.

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Motivadores Sociais
Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens
colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida
do que recompensas financeiras. No que eles no gostem de ganhar
dinheiro, mas eles no so to inseguros e receosos sobre o futuro quanto as
geraes passadas. Gostam de ser premiados e elogiados, mas se sentem
ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham est envolvida
em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referncia para as
pessoas que aderem marca e aos ideais delas.
Como muitas vezes essa viso combatida com argumentos que insistem
em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da
gaiola em busca de gua, vale lembrar que, para executar esse
comportamento condicionado de estmulo e resposta, nosso ratinho precisa
estar em privao de gua por no mnimo 24 horas. fato que, se os
colaboradores de uma empresa esto trabalhando privados de segurana,
amedrontados por perspectivas econmicas pessimistas e profundamente
endividados (como vivamos nas dcadas de 80/90 e vivemos hoje com o
fantasma que se avizinha), ser muito comum defrontar-se com
comportamentos baseados na perspectiva se s alguns vo se dar bem, que
um deles seja EU.
Um vdeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivao e como reagimos
quando o estmulo que recebemos simplesmente recompensa e punio.
Nesse vdeo, devidamente sustentado por dados empricos, ele nos convence
de que equipes que so motivadas no velho estilo (viagem de frias quando
alcanam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados
muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforo. Porm, para
os verdadeiros desafios do sculo XXI, quando precisamos contar com a
capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, a
estratgia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados.
Para entendermos melhor esses dados, vale a pena fazer uma rpida visita
ao crebro humano. Uma das funes ligadas ao crebro, que atingiu o
mximo do seu desenvolvimento em nossa espcie, a capacidade de nos
envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expresses
faciais, emoes, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo.
A rea cerebral diretamente envolvida com essas tarefas fundamentais para
o relacionamento humano o crtex pr-frontal, uma regio que tambm
est envolvida com muitas funes cognitivas como raciocnio lgico, tomada
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de deciso, criatividade. Mas para podermos permitir que essa rea funcione
na sua mxima potncia, o indivduo precisa se sentir socialmente atrelado a
um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso no significa que
devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas
imprescindvel que os desafios sejam apresentados de uma forma que os
principais elementos de engajamento estejam presentes, os elementos
motivacionais intrnsecos ao indivduo. Os motivadores sociais.

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Em busca de resultados melhores
Uma das funes cerebrais que tm alta correlao com medidas de
inteligncia a chamada memria de trabalho ou memria operacional. Essa
capacidade cerebral, que bastante destacada em seres humanos mas que
pode ser observada em outros mamferos, especialmente primatas, permite
que vrias informaes sejam processadas em conjunto numa mesma rea
cerebral, o crtex pr-frontal. E a correlao entre memria de trabalho e
inteligncia parece simples de ser compreendida j que, quanto maior for a
capacidade de associao entre elementos que no haviam sido associados
antes, maior a capacidade que um indivduo apresenta para produzir novos
raciocnios e concluses entre diferentes aspectos de um problema
apresentado.
Mas o conceito de inteligncia no to simples de ser definido. H
mltiplas formas de se falar, medir e tratar o que comumente chamamos de
inteligncia. Esse conceito est carregado de muita controvrsia, alm de
considerar-se que h um componente geneticamente determinado que coloca
algumas pessoas em posio privilegiada em relao a outras. E esses
conceitos impactam diretamente na forma como tem sido feita a seleo de
funcionrios em relao capacidade de resoluo de problemas. Uma vez
que o conceito de inteligncia tem sofrido muitas crticas ao longo dos ltimos
20 anos, outro conceito tem sido incorporado e trabalhado nos processos de
seleo, especialmente de jovens talentos: o conceito de potencial.
Aferir potencial o novo desafio dos processos de seleo de talentos. Mas
a ideia de potencial implica em capacidade futura e possibilidade de
desenvolvimento. Nesse aspecto, a neurocincia tem desenvolvido estudos
muito promissores que esto embasando o desenvolvimento de estratgias
para aumentar a memria operacional por meio de exerccios. So tarefas
com dificuldade crescente e bastante desafiadoras que permitem um
incremento substancial na memria de trabalho. H vrias alternativas
gamificadas disponveis em plataformas digitais que podem ser empregadas
em processos de desenvolvimento de potencial humano. E os resultados mais
surpreendentes vm justamente do impacto positivo que o treinamento da
memria operacional provoca no desempenho de funes como ateno,
foco, concentrao e tomada de deciso.
necessrio poder selecionar pessoas que no tenham exclusivamente a
capacidade intelectual como trao forte, e a alternativa para que pessoas com
caractersticas socioemocionais como ponto forte tenham espao nas
empresas acreditar que os pontos fracos podem ser estimulados por
estratgias desenhadas sob medida para desenvolver o ser humano at o

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mximo do seu potencial. Assim, se acreditamos que temos ferramentas
efetivas para que seja incrementado o desempenho tcnico, lgico e abstrato
de um indivduo, podemos selecionar algumas pessoas com maior capacidade
emocional. o equilbrio da equipe e o desenvolvimento homogneo das
pessoas levando em conta vrios aspectos que podem promover ganhos
substanciais em produtividade.

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Decises na Crise
Muitos j enfrentam as consequncias de uma nova crise econmica no
Brasil. Somos especia listas em crises econmicas e sabemos que, diante de
um futuro incerto, necessrio cortar gastos e poupar. Mesmo que muitos de
ns no consigamos colocar esses conselhos em prtica no dia a dia, sabemos
que isso que deve ser feito. Mas que tipo de despesas devem ser cortadas?
Como julgar adequadamente o que suprfluo? Em geral, um dos primeiros
itens penalizados so as aulas de lnguas. Mas ser que essa uma opo
inteligente em tempos de crise? Aquele curso de ingls ou espanhol no fazia
parte do plano de desenvolvimento da sua carreira? A academia de ginstica
tambm foi para a lista de cortes? Junto com as aulas de yoga ou meditao?
Repare bem na sua lista de cortes, que ela pode dizer muito sobre voc. Veja
se as decises tomadas esto alinhadas com seus planos pessoais e
profissionais. Ou ser que sua deciso foi influenciada por uma varivel
desconhecida?
muito confortvel pensar que nossas escolhas so racionais e
conscientes. Que fazemos contas diante de uma planilha e que temos
absoluto controle sobre nossas decises. Mas muitos estudos, conduzidos em
ambientes controlados e sob vigilncia de aparelhos que medem a atividade
dos nossos crebros durante uma tomada de deciso, mostram que uma
parcela considervel dos elementos que influenciam nossa deciso no fruto
do processamento consciente de variveis como preo do curso ou
expectativa de resultado. Na verdade, o simples fato de gostarmos ou no de
frequentar essas aulas pode ter um peso muito maior na hora de decidir
abandon-las. E, provavelmente, se tem que estudar ingls agora, depois de
passar anos por diferentes tipos de cursos e aulas de ingls, a atividade no
uma das que voc mais gosta. Assim, o simples fato de voc no gostar
delas pode fazer com que, ao menor sinal de crise, sejam justamente elas as
cortadas do oramento. Ao decidir por abandonar as aulas de ingls em vez
de cortar sua pequena viagem de final de semana ou a compra do ingresso
do show mais esperado do ano (com o argumento de que voc tem
recomendaes mdicas para combater o estresse), voc pode estar traindo
a si mesmo, boicotando seu projeto de crescimento. muito importante
procurar fazer reflexes mais amplas e evitar repetir comportamentos que no
passado j mostraram ser pouco eficazes.
E nas empresas, como isso acontece? comum, diante da necessidade de
reduzir custos, avanarmos impiedosamente sobre a folha de pagamento ou
sobre treinamentos que estavam planejados para este ano. Muitas vezes
precisamos abrir mo de funcionrios que no tiveram tempo de mostrar
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resultados. E opta-se por ficar na gangorra demite/contrata, que representa
custos elevadssimos. Que tal olhar primeiro para os gastos excessivos com
papel higinico e copos plsticos ou mesmo investir em equipamentos que
poupem energia eltrica ou gua antes de cortar qualquer chance de a
empresa crescer em tempos de crise? So aqueles que inovam e surpreendem
que fazem da crise o combustvel do seu crescimento.

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Pela conservao da energia vital e pelo
desenvolvimento da inteligncia social
Por que as pessoas tm tanta dificuldade de usar adequadamente as
faixas de pedestres? Ser que a lgica que est por trs das regras de
utilizao no suficientemente clara? Eu sou do tipo que paro para pedestres
atravessarem. E no por medo da multa. Eu paro porque melhor parar.
Um pedestre andando gasta muito mais energia vital do que eu sentada no
meu carro. Sei disso porque sou pedestre muitas vezes tambm. duro
perder o ritmo da caminhada e ter de parar, olhar se est vindo carro, decidir
se vou ou no, se d tempo ou no. Quanta energia vital despendida! Seria
melhor ligar meu piloto automtico de pedestre e atravessar nas faixas sem
pensar e s parar quando houvesse semforo de pedestre no vermelho. Regra
bem mais simples do que olhar, decidir, correr, parar, apressar o passo, olhar
para o motorista, arriscar-se, etc. E para o motorista? Muito mais fcil
tambm: tem faixa no cho? Verifique se h pedestres e pare. No tem?
Passe. Essas regras preservam a parte mais frgil do sistema: o pedestre.
O crebro trabalha muito bem com esse conjunto de estmulos e
respostas bem definidos. Dessa forma, a conscincia pode cuidar de outras
coisas enquanto os sistemas subconscientes executam tarefas automatizadas.
Cdigos pr-definidos permitem que a atividade mais nobre do sistema no
se ocupe com tarefas corriqueiras.
exatamente por essa razo que os processos de uma empresa so
considerados peas fundamentais do desenvolvimento e da capacidade
produtiva dessa companhia. Pessoas que tm respostas claras a estmulos
especficos podem gastar energia com aquilo que realmente merece ser
elaborado por processos cognitivos diferenciados. Inovao e criatividade
dependem disso. Alta performance tambm. Elaborar processos novos mais
eficientes, idem.
Quando sou pedestre e posso andar despreocupada, confiando em
motoristas bem treinados, gasto o tempo da caminhada pensando em coisas
nobres. Quando sou motorista, tenho aes automatizadas e reservo minha
ateno e energia para aquilo que realmente pode me surpreender.
Se hipoteticamente considerarmos que toda a humanidade dispe de
uma mesma quantidade de energia vital para gastar, vale a pena pensar em
como poderamos conservar essa energia. Podemos chamla de inteligncia
social. A evoluo humana dependeu muito disto: estabelecer tarefas claras

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dentro de um grupo social para que a eficincia e eficcia do grupo pudessem
ser dramaticamente melhoradas.
Do que depende o desenvolvimento dessa inteligncia social? Um dos
trabalhos mais complexos e mais importantes para atingir esse objetivo o
desenvolvimento de mtodos para preservao de energia vital de uma
equipe. Saber claramente qual o seu papel na engrenagem que far todos
atingirem o objetivo comum importante, mas no suficiente. Tambm
preciso que se saiba como facilitar as coisas para que a energia vital de outras
pessoas seja conservada. O resultado surpreendente. A soma das energias
conservadas produz o sucesso de todos. Foi essa frmula simples que nos
trouxe da savana at aqui.

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As emoes devem ir para o trabalho
Desde que Goleman escreveu seu bestseller Inteligncia Emocional (IE)
em 1985, esse conceito, explorado por Darwin na Teoria da Evoluo das
Espcies, tornou-se uma espcie de fala obrigatria para quem trabalha com
desenvolvimento humano. Goleman definiu a IE como a capacidade de
identificar as nossas prprias emoes e os dos outros, de nos motivarmos, e
de gerirmos bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos.
E por causa disso, autocontrole, empatia, resilincia, sensibilidade social e
outros afins tornaram-se fala comum em palestras, treinamentos e dinmicas.
Passou a ser muito importante capacitar pessoas para que elas pudessem
melhorar suas competncias comportamentais com base no aprimoramento
da IE. importante dizer que o termo IE ainda carece de ser mais amplamente
discutido antes de ser aceito sem questionamento, j que inteligncia
pressupe algo estvel e independente de dogmas sociais e culturais. Mas, a
principal razo para trazer o tema emoo tona outra. E essa nasce da
traduo encontrada no livro do Goleman para a definio de inteligncia
emocional. Na edio que possuo, o tradutor sentiu-se bem liberto para trocar
o termo emoo por sentimento.
Emoo e sentimento so sinnimos para voc tambm? Ou voc at
acha que so diferentes, mas no sabe como. E se eu te dizer que a emoo
um comportamento? Que uma forma de reao? Que, antes de mais nada,
no nosso corpo que sentimos emoo. uma angstia no peito, ou um
corao batendo na garganta ou at mesmo um frio desagradvel na barriga.
Pode tambm vir na forma de borboletas no estmago ou uma nusea sem
explicao. Isso emoo. o jeito que reagimos ao que acontece. Ou ao
que no acontece. E o sentimento? E como interpretamos nossas emoes.
Dizemos que estamos tristes porque nos sentimos tristes. E possuir
inteligncia emocional no tem nada a ver com saber que estou triste. Isso
fcil. Uma criana sabe que est triste. A capacidade que precisamos
desenvolver justamente aquela que nos permite saber o que nos provoca
tristeza. A inteligncia emocional s pode ser desenvolvida se pudermos
investigar detalhadamente nossas emoes. No adianta dizer a algum que
ele precisa ser mais emptico se no h desenvolvimento do conceito de como
as emoes se manifestam. Por exemplo, saber sobre microexpresses faciais
importante para ampliar nossa inteligncia emocional. Voc pode assistir
toda a srie lie to me inspirada no trabalho de Paul Ekman e se informar a
respeito. Mas a verdadeira inteligncia emocional ser ampliada se voc
aprender porque no possvel evitar uma microexpresso. S investigando
o funcionamento cerebral e a forma como ele reage aos eventos do nosso

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cotidiano que as informaes necessrias para essa anlise ficaro
disponveis. Essa uma das razes que encontro para defender que a
neurocincia uma ferramenta indispensvel para o autoconhecimento, o
pilar essencial da inteligncia emocional e que h lugar cativo para suas
emoes no seu trabalho.

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A Neurocincia do Comportamento
O comportamento humano um dos assuntos mais estudados pela
neurocincia contempornea. Mesmo porque, dada a importncia do tema e
as mltiplas interpretaes que encontramos sobre ele, a discusso nesse
campo se torna especialmente interessante. comum que o comportamento
seja a porta de entrada para que um indivduo possa ser analisado. Cada dia,
desconfiamos mais dos questionrios autorrespondentes e confiamos mais em
estratgias que analisem as pessoas a partir de seus comportamentos e
reaes. Para o recrutamento de pessoas e para o treinamento e
desenvolvimento delas, a anlise do perfil comportamental e os
desdobramentos que essa anlise permite so muito importantes.
Mas o estudo sobre o funcionamento cerebral promete uma revoluo nesse
campo. Estamos cada vez mais prximos do desenvolvimento de tcnicas de
altssima preciso para a anlise do comportamento baseada no
funcionamento cerebral. H muitas tentativas de associar determinadas reas
cerebrais a caractersticas do comportamento. Funes como ateno,
disciplina e habilidades emocionais j esto sendo avaliadas em exames
funcionais do crebro. Porm, o caminho mais promissor parece nos levar
diretamente incorporao de muita tecnologia diretamente na estimulao
cerebral para o desenvolvimento de determinados comportamentos. E quando
eu digo diretamente diretamente mesmo: implante de chips, estimulao
magntica, medicamentos desenvolvidos diretamente para esse fim e a to
sonhada conexo de crebros entre si e com mquinas.
Algumas estratgias j esto sendo empregadas. Uma que considero
bastante promissora chamada de neurofeedback. Por meio da verificao
da atividade cerebral via eletroencefalograma (comumente empregado em
medicina), pode ser aplicado um protocolo de estimulao por imagens e sons
que modifica a forma como o crebro atua em determinadas situaes. Nesse
caso, a qualidade dessa abordagem depende muito da formao do
profissional, e ainda um risco se submeter a essa ferramenta sem
necessidade e acompanhamento especfico. J no futuro, o amadurecimento
de tais tcnicas pode impactar diretamente no treinamento e desenvolvimento
no ambiente corporativo.
Outras estratgias parecem j ter fugido do controle da medicina, como
o caso do uso de medicamentos empregados para o tratamento de dficit de
ateno por pessoas que precisam permanecer mais tempo atentas ou
concentradas (vale dizer que esse uso se assemelha ao uso de drogas de
abuso j banidas da sociedade, como as anfetaminas). A utilizao dos
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chamados aceleradores cognitivos j pode ser vista em diferentes ambientes
de estudo e trabalho.
Por mais controversa que a questo parea ser, podemos afirmar que a
neurocincia descobriu que os nossos crebros so maleveis e se moldam
de acordo com a relao entre a nossa carga gentica e os estmulos que
recebemos no ambiente em que vivemos. Cabe a ns, por meio do
autoconhecimento, investigar profundamente nossas capacidades e
habilidades e buscar atingir o mximo da potencialidade do nosso crebro.

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Um modelo caro e discutvel
A neurocincia e suas aplicaes para gesto de pessoas tem um tema
preferido, um conceito hiperexplorado: a neuroplasticidade. Este conceito nos
revela um achado fundamental para a compreenso de como o sistema
nervoso funciona e sua forma de aprender e se modificar pela experincia e
pelo treinamento. O aconselhamento que a andragogia nos d para explorar
esta plasticidade ao mximo usar uma proporo de ouro 70/20/10 entre
aprendizado na prtica, feedbacks e orientaes obtidas em processos de
mentoring ou coaching e treinamentos formais, respectivamente. O fato que
a forma como nosso crebro recebe e processa as informaes faz com que
ele seja bem mais suscetvel a produzir mudanas a partir dos processos onde
ele aprende fazendo justamente porque nestes casos ele pode
experimentar, errar e treinar. E se ele puder tambm trocar experincias com
profissionais mais experientes e treinados para dar estas orientaes, o
aprendizado na prtica fica ainda mais poderoso. Os circuitos neuronais
reagem bastante a esse tipo de estmulo, especialmente porque h imensa
relevncia e valncia emocionais contidas nestas estratgias. Mas o grande
problema desta rica equao fao/avalio/aprendo/aplico so os custos
altssimos sem qualquer garantia de que aqueles profissionais formados em
extensos e onerosos programas de desenvolvimento permanecero na
empresa.
E o que h de errado com os treinamentos formais, em salas de aula ou
ambientes virtuais, que tem custos muito mais atraentes e so bem mais
fceis de serem escalonados? Devem representar apenas 10% das estratgias
de desenvolvimento de potencial humano? A principal razo para que estas
estratgias estejam desacreditadas justamente o pequeno engajamento que
conseguimos atravs destas abordagens. E a neuroplasticidade tem tudo a
ver com isso. Nosso crebro reage muito fracamente diante de estmulos que
no trazem relao direta com os desafios que precisam ser enfrentados. Para
que ele realmente seja capaz de mudar seus circuitos e gerar resultados
diferentes daqueles que eram gerados antes (processo de aprendizagem),
necessrio que os erros ocupem lugar de destaque. Um conhecimento sobre
o crebro que pouco difundido por ser muito pouco compreendido a
plasticidade neuronal que ocorre no cerebelo. O pequeno crebro tem um
poder enorme em automatizar comportamentos com base na deteco e
apreciao dos erros. Por esta razo, as estratgias de simulao (sim-based
learning) situam-se no meio do caminho entre o treinamento formal e o
aprendizado baseado na prtica cotidiana. E para o crebro h pouca
diferena entre uma vivncia simulada e uma situao real, especialmente
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quando estivermos lidando com as novas geraes que aprenderam a viver
em ambientes virtualizados. Assim, a melhor notcia que a descoberta da
neuroplasticidade pode gerar que as estratgias de grande escala e custo
relativamente menor s precisam estar mais afinadas com o que se conhece
de mais moderno na neurocincia do aprendizado. Em tempos de crise, hora
de repensar isso!

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Como saber fazer o que se tem que
fazer?
Para perder peso basta fechar a boca e evitar as armadilhas das
guloseimas. Para economizar dinheiro preciso fazer um oramento mensal,
controlar os gastos e no gastar mais do que se ganha. Para garantir sua
sade necessrio cuidar da alimentao, sono e exerccios fsicos. Mas se
estas informaes esto disponveis para todos ns, por que ainda temos
tantas pessoas enfrentando dificuldades com a forma fsica, a sade financeira
e do corpo? A resposta simples e triste. Por mais que tenhamos acesso s
informaes necessrias para atingirmos nossos objetivos, saber o que se tem
que fazer muito diferente de se saber como fazer o que se tem que fazer.
abundante o material disponvel nas redes sociais com estmulos
interessantes para atingirmos nossos objetivos. Ttulos como as 5 regras de
ouro para liderar, os 7 hbitos das pessoas bem-sucedidas e as 25
caractersticas dos milionrios esto entre as matrias e livros mais lidos e
acessados. So muitos os treinamentos e atendimentos coletivos e individuais
que tratam das coisas que precisamos aprender a fazer e do jeito que
devemos ser para podermos ter mais sucesso em nossas empreitadas
pessoais e profissionais. Um bom treinamento para lideranas est recheado
de ensinamentos sobre como um lder deve pensar, agir e se comportar.
Saber como fazer um pouco mais complicado mesmo. Especialmente
porque necessrio responder a outra pergunta primeiro. Uma pergunta que
pode invadir terrenos difceis das nossas emoes e experincias anteriores.
Precisamos analisar cuidadosamente o porqu fazemos as coisas do jeito que
fazemos e que no o jeito que deveramos fazer. O que nos motiva a comer
quando queremos fazer dieta? Qual a poro de ns que compra aquela
roupa nova ou aquele novo celular mesmo depois de termos passado horas
frente da planilha analisando e cortando gastos? Quem come rapidamente
aquele pedacinho de gordura do ladinho da picanha mesmo depois dos
resultados assustadores de colesterol? A resposta pode estar no nosso
crebro.
Nosso crebro cheio desses mistrios. Sendo o grande responsvel por
todos os nossos comportamentos, pode provocar aes sem que a conscincia
tenha como interferir nelas. Voc j deve ter ouvido falar por a que a
neurocincia est provando que no temos livre-arbtrio. Esse pensamento
tem despertado a ira de muitos filsofos e psiclogos, mas o fato que muitos
de nossos comportamentos so provocados sem que a nossa conscincia atue
diretamente sobre eles. Assim, sua conscincia, que se ocupa de planejar e
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construir o futuro desejado, no tem grande acesso ao comportamento
quando as aes so necessrias. Como mudar isso? necessrio trabalhar
sobre suas motivaes. preciso fazer com que os sistemas automticos do
seu crebro possam agir no mesmo sentido que sua conscincia deseja. No
adianta gastar energia somente planejando suas aes. Na hora H, um
comportamento totalmente inesperado joga gua fria nos seus planos. O
trabalho efetivo sobre o autoconhecimento e suas motivaes.

Nesse sentido, a neurocincia pode fazer muito por voc.

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Criatividade: uma ferramenta preciosa
para a crise
De todas as capacidades humanas aquela que mais nos diferencia dos
outros animais nossa capacidade criativa. Foi por causa de nossa
criatividade que descobrimos formas de fazer o mesmo mais eficientemente.
E, como consequncia, vivemos em um mundo completamente modificado
pela nossa criatividade. Atravs dessa capacidade criativa, podemos pilotar
processos que produzam inovaes que representem um alto valor agregado
em tempos onde estamos buscando diferenciais competitivos como os atuais.
Ainda encontramos muita discusso na cincia quando se procura uma
justificativa para algumas pessoas serem mais criativas que outras. Isso
ainda um mistrio a ser investigado mais profundamente, mas o que j se
sabe que algumas coisas so muito importantes para que nossa criatividade
seja estimulada.
Primeiro, nosso estado emocional. Precisamos nos sentir confiantes e
motivados. E nossa confiana vem de bons resultados que atingimos. Assim,
precisamos nos permitir tentar para acertar ou errar. E tratar os erros como
caminhos para o acerto. Mesmo que nossa educao formal e nossa
convivncia social tenha nos feito acreditar que o erro um desvio no
caminho, necessrio fazer um grande exerccio para valorizar nossas
tentativas frustradas como importantes direcionamentos. Um outro aspecto
muito importante que no podemos nos sentir ameaados. Um ambiente
ameaador capaz de ativar reas no nosso crebro que vo provocar
comportamentos que so apenas de preservao. Nestas situaes muito
mais fcil usarmos estratgias antigas do que criar novas solues. Se
quisermos ser criativos precisamos dar tranquilidade ao nosso crebro para
que ele possa criar. Um terceiro elemento fundamental a motivao. Ela
est diretamente relacionada com o quanto gostamos do que estamos
fazendo e das recompensas que conseguimos quando atingimos nossos
objetivos.
Assim, programas de inovao que valorizem adequadamente o empenho
necessrio para pensar fora da caixa so cuidados com as recompensas
oferecidas a quem inova de verdade.
A criatividade tambm muito maior em situaes em que temos grande
experincia e conhecimento, mas tambm ajuda muito ter coisas novas na
cabea para estimular novos pensamentos. Assim, estudar sobre diferentes
assuntos e treinar a agilidade mental pode ajudar muito a fazer novas

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conexes. Viver situaes novas com pessoas que pensam, agem e conhecem
coisas diferentes de voc pode ser muito bom para a sua criatividade. Porque
um resultado inovador e criativo vem de novas conexes que seu crebro faz
entre coisas que antes no estavam conectadas daquela forma. Assim,
interessar-se por assuntos diversos como mecnica automobilstica, geologia
ou fisiologia pode significar uma poro de novos mecanismos de
funcionamento que sero inspiradores para a criao de um novo processo
ou sistema de correlaes.
Mas, a questo mais interessante de todas sobre a nossa criatividade que
quando mais procuramos pensar de novas formas, mais novas boas ideias
aparecem espontaneamente. Porque at mesmo a criatividade uma questo
de treino e prtica diria.

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E suas metas para 2016, resistiram?
A dieta iniciada no dia 2 de janeiro (ou ser que foi na segunda-feira, dia
4?) continua firme e forte? Os aplicativos novos para cuidar de seus
compromissos e gastos pessoais ainda esto em uso? Estatsticas
norteamericanas mostram que 45% das pessoas fazem promessas de ano
novo, mas s 8% delas conseguem mant-las por seis meses. J no primeiro
ms, 30% desistem ou prorrogam para um momento no futuro. Fazendo
assim, fica para o eu futuro resolver as ansiedades aqui no presente. E foi
exatamente por causa disso que voc fez essas promessas. Todas as vezes
que voc, no ano passado, pensou que precisava perder peso, organizar sua
agenda ou cuidar das suas economias, atribuiu ao seu eu de 2016 a tarefa
de cuidar disso. Ao fazer isso, tirou a responsabilidade do seu eu daquele
momento em relao quela necessidade e experimentou uma tima
sensao de alvio. Esse um truque de que lanamos mo sempre.
Programamos a resoluo de um problema para um dia e horrio futuros e
aliviamos a ansiedade do presente.
Porm, geralmente, o que conseguimos com essa atitude uma lista sem
fim de coisas procrastinadas que passam a ser uma avalanche de
preocupaes acumuladas sobre nossas cabeas a cada ano que iniciamos.
No comeo, a lista de promessas vai ficando cada vez maior a cada ano que
passa. E depois, quando vamos ficando mais maduros, tentamos colocar
poucas coisas na lista, para ver se alguma coisa sai do papel e se transforma
em resultado efetivo. possvel que a soluo para isso seja uma proposta
um pouco difcil de colocar em prtica, mas minha inteno dar sugestes
para que voc consiga sair desse crculo vicioso a partir de agora.
Para comear, eleja uma nica coisa para atacar. Pense por um instante
qual das suas metas ser mais prazerosa de atingir. Escreva todas as
vantagens que voc ter quando conseguir atingila. Depois descreva
cuidadosamente todos os empecilhos que voc ter de enfrentar. E, por fim,
estabelea etapas para atingir sua meta. Dividindo o longo caminho em
pequenas cami nhadas, fica mais fcil comemorar cada chegada. Vamos a um
exemplo: se sua meta economizar di nheiro, coloque na coluna de benefcios
o extrato bancrio dos investimentos, cheio de dgitos. Escreva tambm que
no pagar mais juros no cheque especial, nem no carto de crdito. Nada
de financiamentos. Feche os olhos e sinta o prazer de comprar as coisas de
que necessita vista, negociando descontos. Na coluna do lado, escreva que
ter de abrir mo de jantar fora e evitar excessos nas compras e nos finais de
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semana. Descreva exatamente as etapas necessrias, calculando quanto
consegue economizar por ms e em quanto tempo poder atingir seu objetivo
final.
Criar uma boa conscincia sobre as dificuldades e as vantagens uma
estratgia muito eficiente. Ao vivenciar esses detalhes e escrever sobre eles,
seu crebro estar envolvido em simulaes. Esses exerccios vo ajud-lo a
facilitar os circuitos neuronais que devero ser ativados quando for a hora. E
no deixe para o ano que vem ou para depois do carnaval. A melhor hora de
promover uma mudana assim que sua lista estiver pronta. Est esperando
o qu para comear?

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Frequentes excees
Quantas vezes voc j foi consultado por um colega de trabalho sobre a
possibilidade de abrir uma exceo num processo estabelecido na empresa?
Uma exceo num prazo ou na necessidade de uma assinatura? E quantas
vezes voc fez esse tipo de solicitaes? Quando foi a ltima vez que voc
pediu para que algum fosse colaborativo e aguardasse mais um dia para que
voc pudesse entregar o relatrio que voc no estava conseguindo terminar?
bem possvel que tenha sido muito mais fcil voc enumerar as situaes
em que outras pessoas lhe pediram para abrir excees do que aquelas em
que foi voc quem precisou se beneficiar da benevolncia alheia. E a razo
para isso est bem a dentro do seu crebro.
Antes mesmo de voc pedir um favor para algum, voc simula
mentalmente como ser o dilogo e o resultado dele. Ao simular a situao,
voc calcula suas chances de sucesso. Mesmo que voc no perceba que est
fazendo isso, esta uma propriedade do seu funcionamento cerebral. E,
esta habilidade de simular o que pode vir a ocorrer no futuro, que d ao ser
humano uma das suas caractersticas mentais mais interessantes: a
capacidade de pensar na relao causal entre uma atitude e sua
consequncia. Alguns dos parmetros mais importantes que usamos para
pensar nisso so as informaes que temos sobre a pessoa que ser nossa
interlocutora. Assim, com base naquilo que acreditamos que a pessoa pensa
e vive, simulamos a provvel reao dela ao que vamos falar. E esta
simulao mental que fazemos que nos d coragem de ir at ela e pedir para
que uma exceo mnima sem importncia seja feita s hoje. Mas ser que
as informaes que usamos para fazer esse exerccio mental esto isentas de
nossos interesses? Provavelmente no. Quando estamos dependendo muito
daquele favorzinho, desconsideramos uma informao muito importante e
que est facilmente disponvel ao nosso crebro: a quantidade de vezes que
as pessoas pedem para serem desculpadas nos seus atrasos por conta de
todos os acontecimentos que so comuns a todos ns como carros quebrados,
encanadores na residncia, filhos doentes, etc. E por desconsiderar esta
informao em nossa simulao mental que ficamos bem chateados quando
ouvimos um no.
Quando algum se nega a quebrar nosso galho imediatamente
atribumos aquela condio intransigncia, rigidez mental ou diferena
pessoal. Mas vamos fazer um exerccio: na prxima vez que voc for pedir
para que alguma exceo seja feita, considere honestamente, sem se deixar
influenciar pela sua necessidade, como este pedido ser recebido por aquela
pessoa. Coloque na conta da sua simulao mental quantas vezes esta pessoa
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recebe pedidos semelhantes ao seu. Use sua prpria experincia para fazer
esta conta. Mas seja honesto: porque os pedidos de excees so sempre
muito mais frequentes do que deveriam ser. E qual a vantagem? Se usarmos
as excees para os momentos em que elas so realmente necessrias, sua
incidncia cair dramaticamente. A vai ser bem mais fcil fazer esse favor.

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Mais por menos
Reduzir custos e oferecer mais por menos. Este o binmio perfeito para
enfrentar a concorrncia na crise. Esta semana, uma operadora de telefonia
celular me procurou para oferecer mais por menos. Mais linhas, mais servios
por um preo menor. Achei a estratgia tima j que eu estava mesmo
pensando em reavaliar o plano de telefonia que estava usando: estamos todos
reduzindo custos. E a atitude da empresa foi uma estratgia preventiva
perfeita. Continuo cliente deles e nem liguei para a concorrncia para saber
se tnhamos outra opo.
Mas e se o assunto for a concorrncia que estamos enfrentando para
mantermos nossos empregos? Ser que devemos esperar nosso cliente ir
pesquisar a concorrncia ou seria melhor prevenirmos isso oferecendo mais
por menos? Quando o assunto o servio que prestamos aos nossos
empregadores ou mesmo clientes custar menos no significa exatamente
reduzir nossos salrios ou remunerao por servios prestados. Custar menos
gastar menos insumos, economizar impresses, copos de caf, dirias de
hotis e restaurantes e cuidar dos recursos da empresa como se fossem bens
preciosos. E oferecer mais no perder horas de sono ou sua sade se
matando de trabalhar. igualmente aproveitar seus recursos no mximo do
que eles podem te oferecer.
E neste contexto me preocupa muito a forma como as pessoas tem
procurado aumentar sua produtividade. Vemos muitos cursos e treinamentos
que se propem a desenvolver estratgias de produtividade que envolvem
ferramentas e aplicativos como agendas, rotinas, marcadores e integraes
para trabalho em equipe. H ainda aqueles que estimulam a produtividade
atravs de recompensas pessoais como tratos de premiao consigo mesmos.
Mas nada disso resultar em ganhos reais de produtividade se no cuidarmos
especificamente do melhor e mais sensvel recurso que temos disponvel:
nossa capacidade cerebral. Para isso, h um outro binmio de ouro: energia
e concentrao. Preocupe-se com isso e ver sua produtividade aumentar
substancialmente.
A energia precisa ser preservada atravs de alimentao, sono adequado
e exerccios fsicos regulares. Tambm ajuda muito adotar uma postura
corporal bem estvel e equilibrada enquanto estiver lendo ou produzindo algo.
Isso ajuda a manter a atividade cerebral em alta. Para conseguir isso, faa
pausas para no sobrecarregar esta musculatura. E conte com os exerccios
fsicos que lhe ajudaro a ter mais fora muscular para poder manter esta
postura corporal necessria.

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J a concentrao uma capacidade que resultado direto de treinamento
cerebral e cada vez mais difcil de desenvolver. Mas um ciclo virtuoso muito
interessante pode ser construdo atravs de aumentos crescentes no tempo
que voc se prope a ficar concentrado em uma s atividade. Ao construir
desafios crescentes, voc permite ao seu crebro se adaptar a esta nova
necessidade. A, com este treino em andamento, os aplicativos e tcnicas
podero ser bem mais teis. Seu tempo ser melhor utilizado e, com certeza,
voc ser capaz de entregar muito mais com menos, multiplicando seus
recursos.

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Motivadores Intrnsecos
Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens
colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida
do que recompensas financeiras. No que eles no gostem de ganhar
dinheiro, mas eles no so to inseguros e receosos sobre o futuro quanto as
geraes passadas. Gostam de serem premiados e elogiados mas se sentem
ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham est envolvida
em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referncia para as
pessoas que aderem marca e aos ideais destas empresas.
Como muitas vezes esta viso combatida com argumentos que insistem
em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da
gaiola em busca de gua vale lembrar que para executar este comportamento
condicionado de estmulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privao
de gua por no mnimo 24 horas. fato que se os colaboradores de uma
empresa esto trabalhando privados de segurana, amedrontados por
perspectivas econmicas pessimistas e profundamente endividados (como
vivamos nas dcadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se
avizinha) ser muito comum se defrontar com comportamentos baseados na
perspectiva se s alguns vo se dar bem, que um deles seja EU.
Um vdeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivao e como reagimos
quando o estmulo que recebemos simplesmente recompensa e punio.
Neste vdeo, devidamente sustentado por dados empricos, ele nos convence
que equipes que so motivadas no velho estilo (viagem de frias quando
alcanam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados
muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforo. Porm, para
os verdadeiros desafios do sculo XXI, onde precisamos contar com a
capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, esta
estratgia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados.
Para entendermos melhor estes dados, vale a pena fazer uma rpida visita
ao crebro humano. Uma das funes ligadas ao crebro, que atingiu o
mximo do seu desenvolvimento em nossa espcie, a capacidade de nos
envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expresses
faciais, emoes, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo.
A rea cerebral diretamente envolvida com estas tarefas fundamentais para
o relacionamento humano o crtex prfrontal, uma regio que tambm est
envolvida com muitas funes cognitivas como raciocnio lgico, tomada de
deciso, criatividade entre outras. Mas para podermos permitir que esta rea
funcione na sua mxima potncia, o indivduo precisa se sentir socialmente

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atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso no
significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de
conforto. Mas imprescindvel que os desafios sejam apresentados de uma
forma que os principais elementos de engajamento estejam presente, os
elementos motivacionais intrnsecos ao indivduo. Os motivadores sociais.

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Voc quer um lder emptico?
Uma das caractersticas mais desejadas em um lder que ele seja capaz
de colocar-se no lugar do outro e perceber as dificuldades que seus liderados
esto enfrentando num dado momento. Diz-se que atravs da empatia que
podemos melhorar nossas relaes e evitarmos atropelar as pessoas com
presses, metas e ordens que no podem ser metabolizadas adequadamente
e que acabam gerando desgaste excessivo e podem at adoecer as pessoas.
Mas vale a pena esmiuar melhor essa questo da empatia considerando-se
o funcionamento cerebral.
Imagine um lder altamente emptico. S de olhar o jeito que voc est
sentado na sua cadeira, ele j percebe seu estado emocional. E, justamente
por ser muito emptico, compadecendo-se do seu estado, ele chega at sua
mesa e lhe pergunta o que est acontecendo. Ao ter contato com sua
narrativa desanimada e cheia de dvidas sobre o trabalho que voc est
executando, seu gestor sente suas emoes e se deixa afetar por elas, ficando
igualmente derrubado. Pronto: dia perdido para ambos.
O ideal que ele possa ouvir suas questes e traga um posicionamento
adequado e assertivo sobre elas. Isso equivale a dizer que no queremos que
ele tenha uma empatia afetiva. Durante um processo de empatia afetiva, o
crtex da nsula especialmente ativado, o que significa que aumenta muito
a chance de sentirmos a real dor que a outra pessoa est sentindo. Essa
reao pode inclusive nos fragilizar. Para evitar isso podemos trabalhar um
tipo diferente de empatia, chamada de empatia cognitiva. Essa pode ser uma
melhor estratgia emptica para lderes. Na empatia cognitiva, as regies
cerebrais mais ativadas esto diretamente relacionadas s reas que
utilizamos na construo de nossos comportamentos. Nesse caso, podemos
deixar que as impresses que temos sobre as emoes de outras pessoas
sejam suficientemente fortes para mudar nosso comportamento sem precisar
sentir a mesma emoo que o outro.
Mas isso no resolve tudo. Mesmo praticando a empatia cognitiva,
corremos o risco de no atingir um bom resultado. Isso acontece porque as
regies ativadas por esse tipo de empatia so justamente aquelas que podem
auxiliar na construo de comportamentos persuasivos e manipuladores.
Essas reas do crtex pr-frontal dorsolateral que organizam nossos
comportamentos considerando aspectos culturais, morais e ticos. Assim, se
esses aspectos da nossa personalidade no forem to adequados quanto
deveriam, podemos usar as informaes obtidas no nosso processo emptico
de forma absolutamente inadequada.

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Assim, quero crer que no podemos contar apenas com a empatia dos
lderes. Precisamos de mais que isso. Precisamos que as pessoas que lideram
outras sejam capazes de perceber os estados emocionais de seus liderados.
Mas precisamos tambm que disponham de uma construo moral e tica to
bem edificada que permita o surgimento de uma empatia cognitiva temperada
com boas doses de compaixo. S assim as informaes obtidas pelo
desenvolvimento da capacidade emptica tero seu bom uso garantido.

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Estado da Arte
A aplicao mais promissora da neurocincia est justamente na investigao
de tipos psicolgicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para
atingirem o mximo do seu potencial.

H um ano e meio, inaugurei esta coluna mensal propondo a insero da


neurocincia no ambiente corporativo. De l para c, procurei mostrar
mensalmente como o pensamento neurocientfico podia auxiliar a gesto de
pessoas e as prticas de desenvolvimento humano dentro das empresas.
Tambm estive em diferentes eventos palestrando sobre essa insero e
quero fazer um balano sobre como tenho visto as aplicaes nessa rea,
quais so os desafios a serem enfrentados e como tenho concretizado as
ideias que veculo por aqui.

Primeiro, uma impresso ruim: vrios gestores e consultores de RH dizem que


as palestras e textos sobre neurocincia e desenvolvimento humano a que
tiveram acesso no parecem conter reais novidades. Na verdade, a impresso
que dividiram comigo que ainda no h aplicaes reais que diferenciem a
neurocincia de outras prticas j consagradas, como a programao
neurolingustica, hipnose ou at mesmo a psicologia positiva. Um importante
consultor me confidenciou que j no tem mais interesse na neurocincia
porque quase sempre as palestras versam sobre tomada de deciso e
abordam como o crebro usa o contedo emocional como subsdio para esse
processo. Depois de me ouvir, disse que eu tinha aberto uma nova
possibilidade. Para quem costuma ler meus textos aqui, no novidade que
avano sobre muitas searas do comportamento humano e proponho vrias
interfaces de discusso distintas dessa, apesar de tambm falar de como o
estudo das emoes necessrio e de que forma ele pode potencializar o
desenvolvimento de lideranas e times de alta performance.

Agora uma proposta: no meu entendimento, a aplicao mais promissora da


neurocincia est justamente na investigao de tipos psicolgicos e como os
diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o mximo do seu
potencial. Em especial, estou trabalhando na construo de uma interface
entre as tipologias psicolgicas consagradas como eneagrama, MBTI e DISC e
o entendimento do funcionamento cerebral que predominante em cada um
desses tipos. A partir dessa investigao, pretendo desenvolver metodologias

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com resultados muito mais expressivos para o desenvolvimento do potencial
humano e organizacional.

E por ltimo, uma novidade: a Faculdade de Cincias Mdicas da Santa Casa


de So Paulo autorizou a abertura da primeira turma de especializao em
Neurocincia e o Futuro Sustentado de Pessoas e Organizaes. Sob minha
coordenao, um corpo docente incrvel composto por acadmicos da
neurocincia e profissionais de gesto e desenvolvimento humano est junto
para enfrentar o desafio de fornecer uma formao em neurocincia que
permita que os conhecimentos sobre a cincia do crebro possam ser
realmente aplicados na sua potencialidade mxima no ambiente corporativo.
Esse curso vem preencher a lacuna que o mercado j sentiu que existe na
formao dos profissionais que esto procurando levar a neurocincia para o
cotidiano das empresas. Esse o estado da arte da neurocincia nas
corporaes: uma esperana de mudana real e tangvel compatvel com os
desafios do sculo XXI. Quem viver ver!

Texto originalmente publicado na Revista Profissional e Negcios em Julho de


2016

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