Implantao dos princpios da Construo Enxuta

em uma empresa construtora

Implementation of Lean Construction the principles in a construction company

Juliana Kurek
Coordenadora do Curso de Engenharia da Produo Universidade de Passo Fundo, UPF
jkurek@upf.br
Luciana Marcondes Pandolfo
Docente da Faculdade de Engenharia e Arquitetura Universidade de Passo Fundo, UPF
marcondes@upf.br
Adalberto Pandolfo
Docente do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Universidade de Passo Fundo, UPF
adalbertopandolfo@hotmail.com
Rodrigo Rintzel
Docente da Escola de Arquitetura e Urbanismo Faculdade Meridional, IMED
rodrigo.rintzel@imed.edu.br

Leandro Tagliari
Docente da Faculdade de Engenharia Mecnica Universidade de Passo Fundo, UPF
leandrotagliari@upf.br

Resumo

A indstria da construo durante muitos anos tem desenvolvido suas atividades com base em um modelo de
gerenciamento da produo com nfase nas atividades de converso, as quais representam atividades de
processamento ou modificao da forma ou substancia de um material. Esse modelo negligencia as demais
atividades envolvidas na realizao de um servio, como inspeo, transporte e espera. O objetivo deste
trabalho introduzir os princpios fundamentais da Construo Enxuta em uma empresa de construo na
cidade de Passo Fundo (RS), observando a realidade regional e as oportunidades de melhorias no processo de
produo da empresa. A pesquisa foi realizada atravs de um estudo de caso em uma empresa construtora,
sendo dividida em trs fases. Inicialmente, foi realizada uma anlise exploratria com a identificao da
empresa para o estudo e observao direta no canteiro de obras e descrio dos processos. Na segunda fase,
foram apresentados empresa os princpios da construo enxuta e realizada a interveno da obra. E, na
terceira fase desta pesquisa, foram realizadas a avaliao e discusso dos resultados e uma proposta de lista de
verificao, para o diagnstico e para implantao dos princpios da construo enxuta, em empresas
construtoras. Entre as principais concluses deste estudo, podem ser destacadas as melhorias acionveis no
canteiro, a transparncia do processo de produo e receptividade dos conceitos Lean na empresa.

Palavras-chave: Construo Enxuta, Gerenciamento da Produo, Planejamento e Controle da Produo.

Revista de Arquitetura da IMED, v. 2, n.1, 2013, p. 20-36, ISSN 2318-1109 20

Abstract

For many decades, the construction industry has been developed based on a production
management model which emphasizes conversion activities the processing or modification in the
shape or substance of the materials. This model clearly neglects all the flow activities involved in the
production process, such as inspection, transport, and delay time. In this context, the main objective
of the present work is to introduce the basic principles of Lean Production in a construction company
in the city of Passo Fundo/RS, taking into account the regional reality and the actual possibilities of
intervention in the company production processes. The case study described herein was divided into
three different phases. At first, an exploratory study was carried out to get basic information and set
a benchmark for the analysis, which included the identification of the company, the full description
of the production processes, and the direct site observation of working people. In the second phase,
the principles of lean construction were presented to the company staff and the interventions in the
production processes were planned and implemented. In the last phase, from the evaluation and
discussion of the results, a checklist for the diagnosis and implementation of basic Lean Production
principles in similar construction companies was proposed. Amongst the main conclusions drawn
from the case study, can be detached the improvements you set in motion in the seedbed, the
transparency of the production process and receptivity of the concepts lean in the company

Keywords: : Lean Construction, Production Management, Planning and Control of the Production.

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 Implantao dos princpios da construo enxuta em uma empresa construtora

A base da Mentalidade Enxuta a eliminao de

1. INTRODUO desperdcios. Na definio de Taiichi Ohno (1997)
O conceito de Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking reduzir a linha do tempo, do momento que o
foi formulado no incio da dcada de 90, baseado no cliente faz o pedido at o ponto de receber o
Sistema Toyota de Produo, e firmou-se como o dinheiro, removendo os desperdcios que no
novo paradigma de produtividade na manufatura, agregam valor ao longo desta linha. A Figura 1
existindo aplicaes em vrios setores industriais. representa esquematicamente esta definio.
Desde o trabalho pioneiro de Koskela (1992) o setor
da construo civil tem demonstrado grande
interesse nestes conceitos, diversos pesquisadores e
empresas tm buscado interpretar os conceitos para
este ambiente, bem como realizar aplicaes
prticas (FORMOSO, 1993; BALLARD e HOWELL, Figura 1 Linha de tempo de produo
1997; HOWEL, 1999; KOSKELA, 2000; SANTOS, 2002). Fonte: Ohno, 1997
Segundo Picchi (2001) a compreenso sistmica dos
Segundo alguns autores, a Produo Enxuta
conceitos e experincias desenvolvidos at o
representa uma mudana de paradigma na gesto
momento um grande desafio para todos os setores
da produo (HOPP e SPEARMAN, 1996;
que buscam o uso da Mentalidade Enxuta, que
BARTEZZAGHI, 1999; KOSKELA, 2000). A partir da
uma complexa combinao de filosofia, sistema e
dcada de 70, as transformaes dos sistemas de
tcnicas (ou ferramentas). produo que se verificavam no Japo e a prpria
No que tange ao desenvolvimento deste trabalho, globalizao da economia provocaram o aumento na
apresenta-se os princpios da Lean Construction competio mundial e a funo produo comeou a
enfatizando seus desdobramentos em melhorias, ser vista como uma rea estratgica, em que
modificaes e inovaes tecnolgicas simples. Para mudanas fundamentais deveriam ser realizadas
ilustrar, utiliza-se um banco de dados de imagens para a competitividade da empresa, (VANALLE, 1995
recolhidas na obra do estudo de caso. Faz parte, apud MARUOKA, 2004).
tambm, do propsito da pesquisa o envolvimento
A Nova Filosofia de Produo na Construo Civil ou
da gerncia de obra e da direo da empresa nos
Lean Contruction, surge em contraponto filosofia
conceitos da filosofia de Produo Enxuta. Para
tradicional. Tem como um de seus marcos iniciais a
auxiliar na implantao dos princpios utiliza-se o
publicao por Lauri Koskela, na Universidade de
modelo de planejamento e controle da produo
Stanford, U.S.A., em 1992, de um relatrio tcnico
proposto por Bernardes (2001) para as empresas
intitulado Application of the New Production
construtoras, o qual implementado na obra em
Philosophy to Construction. Neste relatrio, Koskela
estudo. lana as bases desta nova filosofia adaptada
construo civil ( KOSKELA, 1992).
2. A PRODUO ENXUTA: SURGIMENTO,
CONCEITOS E UTILIZAO PELO SETOR DA Para Alarcn (1997), a industria da construo
CONSTRUO diferente da manufatura, onde o ritmo de produo
fundamentalmente regido de informaes e fluxos
O conceito Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)
de recursos. Isto se deve a sua grande variedade de
baseado no Sistema Toyota de Produo (tambm
rea de trabalho e o intenso uso de mo-de-obra e
conhecido pela sua sigla em ingls TPS) e foi
equipamentos no estacionrios. Segundo o mesmo
desenvolvido em um ambiente de manufatura, mais
autor, a organizao, o planejamento, a alocao e o
especificamente na indstria automobilstica. O
controle destes recursos so o que realmente
termo enxuto foi adotado por Womack e Roos
determina a produtividade que pode ser alcanada.
(1990) visando caracterizar um novo paradigma de
O modelo conceitual usado para analisar a
produo, para contrapor ao paradigma tradicional
construo que de converso de entradas em
da produo em massa.

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sadas do sistema e ignora importantes aspectos dos
fluxos de informao e recursos.
Koskela (1992) faz criticas ao gerenciamento
convencional da construo como um mtodo de
converso e caracteriza o setor como atividade de
converso orientada, afirmando que seus mtodos
de gerenciamento violam os princpios de fluxo e
melhoria. Como conseqncia considervel o
desperdcio na construo, que invisvel em termos
totais.
Por muitos anos, a utilizao deste modelo tem
ajudado a enfatizar a diferena entre construo e
manufatura com instalaes fixas e tem limitado a
difuso de novas tecnologias de produo e filosofias
que tem surgido em outras reas. Um sistema de
produo focalizado nas informaes de fluxos de
recursos pode aumentar a produtividade e ser
aplicado na construo mesmo com suas
peculiaridades (ALARCN, 1997).
3. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
COMO FERRAMENTA DE IMPLANTAO DA
CONSTRUO ENXUTA
Os princpios da Construo Enxuta podem ser
introduzidos nas empresas construtoras, travs de
tcnicas e ferramentas, e o planejamento e controle
da produo uma delas. Neste item apresenta-se
um modelo de planejamento e controle da produo
para a construo
Nos ltimos anos, alguns importantes avanos no
planejamento e controle da produo (PCP), em
empresas de construo, tm sido apresentados
pela bibliografia da rea, principalmente atravs da
aplicao do mtodo Last Planner de controle de
produo.
Segundo Ballard (2000), atravs deste mtodo
consegue-se criar uma janela de confiabilidade para
o sistema de produo, que facilita a aprendizagem
e contribui para estabilizar o sistema de produo.
Este mtodo foi proposto inicialmente por Ballard e
Howell (1996) nos EUA, tendo sido ampliado e
refinado em inmeros estudos de caso. Apesar do
seu sucesso, existe a necessidade de mais estudos,
que permitam o seu desenvolvimento de forma
integrada a outros sistemas de controle da empresa.
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Assim, pode-se melhorar a compreenso dos
requisitos necessrios para a sua implementao
bem sucedida e, conseqentemente, para o
aperfeioamento do mtodo (BULHES et al., 2003).
Neste sentido, o NORIE/UFRGS props um modelo
para o planejamento e controle da produo, em
empresas de pequeno porte, que contm os
principais elementos do mtodo Last Planner
(FORMOSO et al., 1999).
Os elementos principais do Last Planner so o plano
operacional, elaborado de acordo com a sistemtica
da Shielding Production (produo protegida)
(BALLARD e HOWELL, 1997) e o Lookahead Planning
(olhar a produo frente) (BALLARD, 1997).
Bernardes (2001) apresenta uma proposta de
planejamento e controle da produo, tambm
baseado no mtodo Last Planner. Esse dividido em
trs nveis de planejamento, com diferentes
horizontes de tempo: o planejamento de curto
prazo, tratado como operacional; o planejamento de
mdio prazo, tratado como ttico e o planejamento
de longo prazo, tratado como estratgico.
4. O DELINEAMENTO DA PESQUISA
O desenvolvimento da pesquisa foi dividido em trs
fases:
1. Fase I, exploratria, com a identificao da
empresa, para o estudo e observao direta no
canteiro de obras, para a descrio de seus
processos;
2. Fase II, a apresentao dos princpios da
Construo Enxuta e a interveno na obra;
3. Fase III, a avaliao e discusso dos
resultados e uma proposta de diagnstico para
empresas construtoras.
Como estratgia de pesquisa adotou-se o estudo de
caso, com observao participante e interveno.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso uma
estratgia aplicvel a estudos cientficos, onde se
incluem estudos organizacionais e gerenciais. A
Figura 2, apresenta a estrutura de pesquisa (design
da pesquisa).
23
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classificao do SEBRAE. A empresa est organizada

como apresenta a Figura 3.

Figura 3 Organograma da Empresa

Figura 2 Estrutura da pesquisa.
Fonte: Autores 2012.
5. CARACTERIZAO DA EMPRESA DO
ESTUDO DE CASO
A empresa de construo e incorporao de
edificaes estudada est no mercado desde 1980.
Seus empreendimentos esto localizados no centro
da cidade de Passo Fundo (RS) e so direcionados
aos segmentos de classe mdia e classe mdia-alta
da populao, tais como profissionais liberais,
funcionrios pblicos, empresrios e comerciantes,
com renda mensal entre quinze e quarenta salrios
mnimos.O seu quadro funcional composto por,
aproximadamente, quarenta funcionrios exercendo
funes tcnicas, administrativas e operacionais no
canteiro de obras. Enquadra-se, ento, como uma
empresa de pequeno porte, de acordo com a
Fonte: Autores 2012.
O processo de planejamento e controle de produo
da obra estudada seguia os padres da empresa,
com o desenvolvimento em primeiro nvel de um
cronograma de longo prazo e seu acompanhamento
quinzenal, e um segundo nvel, com a distribuio e
execuo das tarefas coordenadas pelo encarregado
da obra que repassava as equipes de maneira
informal. As solicitaes de recursos para a execuo
das tarefas eram realizadas na medida em que a
necessidade surgia e as tarefas aproximavam-se de
sua execuo. A Figura 4 apresenta um modelo de
cronograma utilizado para o planejamento e
controle de execuo. Os nmeros indicam os
andares dos pavimentos tipos.

Figura 4 - Cronograma da obra utilizado pela empresa.

Fonte: Autores 2012.
Como a obra no possua um planejamento de curto dos atrasos. Segundo ele, os problemas principais
e mdio prazo, observava-se dificuldade em sua residiam nas condies climticas e dificuldades na
execuo. De acordo com o encarregado de obra, execuo do projeto. Tambm, identificou-se
no havia como identificar, claramente, as causas coincidncia de datas na entrega de diferentes

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materiais, como a chegada de ao no dia de algumas informaes da diretoria e dos projetistas.

concretagem, a entrega pelo fornecedor de blocos
cermicos, no mesmo momento do recebimento da
areia.
5.1 O novo planejamento e controle da produo
na empresa
O processo de planejamento e controle da produo
facilita a implementao dos princpios da
Construo Enxuta, na medida em que se busca
reduzir atividades de movimentao, inspeo e
espera, bem como aquelas atividades que
consomem tempo, mas no agregam valor ao cliente
final.
Para a realizao do planejamento da obra, atravs
da hierarquizao do processo de planejamento de
longo, mdio e curto prazo, foram necessrias
Primeiramente, analisaram-se todos os projetos
disponveis e o cronograma j existente, onde se
pode obter algumas informaes, tais como os
prazos prioritrios do empreendimento e,
principalmente, o prazo de concluso da obra, que
no poderia ser prolongado, pois j existiam
unidades vendidas.
O planejamento de longo prazo abrange as principais
atividades envolvidas na execuo da obra; este
nvel possui como horizonte de planejamento a
durao de toda construo. Desta forma, o
cronograma j existente foi refeito e ajustado, com o
auxilio dos gerentes da obra e aprovao do diretor
executivo da empresa. Para a elaborao utilizou-se
o software MS Project , sua apresentao no
diagrama de Gantt e a utilizao da precedncia de
atividades, como apresenta a Figura 5.

Figura 5 - Planejamento de Longo Prazo

Fonte: Autores 2012.

Cada atividade desse plano submetida a uma

O planejamento de mdio prazo iniciou com a coleta
de informaes, a partir do plano de longo prazo e
da execuo do empreendimento, tais como os
ritmos de produo, os fluxos de trabalho e o
seqenciamento das atividades. Este realizado
num horizonte de cinco semanas e tem como
principal objetivo eliminar as restries para liberar,
para a execuo, as tarefas que esto chegando.
anlise de restries. A responsabilidade pela
realizao deste nvel de planejamento da gerncia
da obra, a partir da qual so produzidos os planos e
a programao de recursos, da necessidade de
verificao de estoques e anlises de projetos. A
Figura 6 mostra o planejamento de mdio prazo,
utilizando a planilha proposta por Bernardes (2003).

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Figura 6 - Planejamento de mdio prazo

Fonte: Autores 2012.

O plano de curto prazo consiste nas metas da
primeira semana do plano de mdio prazo, aps a
devida anlise. O horizonte de planejamento de
uma semana, e detalha diariamente as tarefas a
serem executadas. Outra fonte de informao o
plano de curto prazo da ltima semana de trabalho,
pois as parcelas de atividades, no executadas na
semana anterior, devero entrar no prximo plano
de curto prazo. So avaliados os problemas
ocorridos no perodo anterior e tomadas as medidas
cabveis. Em seguida, efetuado o possibilita aes preventivas para os prximos
dimensionamento das equipes, os ltimos ajustes no
seqenciamento das tarefas e a verificao da
disponibilidade dos recursos.
A responsabilidade pela elaborao deste nvel de
planejamento compartilhada entre a gerncia da
obra e os chefes de equipe de produo. A difuso
da informao segue para a obra, para as equipes de
produo e para os responsveis pela compra e
aquisio de materiais, de forma que haja tempo
hbil de repor os estoques no prazo previsto. O
campo de preenchimento mais importante desta
planilha a causa dos problemas, quando no
executados os pacotes de trabalho. Esta informao
planos. A Figura 7 apresenta o modelo de
planejamento de curto prazo utilizando a planilha
proposta por Bernardes (2003).

Figura 7 - Planejamento de curto prazo

Fonte: Autores 2012.

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identificar a utilizao deles pela empresa ou propor

6. APRESENTAO DOS PRINCPIOS DA sua implementao.
CONSTRUO ENXUTA A EMPRESA
6.1 Reduo da parcela de atividades que no
Os onze princpios propostos por Koskela (1992) agregam valor
foram apresentados Empresa utilizando as
reunies de planejamento da obra. Estas reunies, Para evidenciar este princpio, que o mais geral na
que aconteciam quinzenalmente, passaram a ser Construo Enxuta, procurou-se primeiramente
realizadas semanalmente, para que se pudesse arranjar fisicamente o canteiro de obras, com a
implementar o processo de planejamento e controle definio de um layout, no qual identificou-se
da produo (PCP). Essa etapa est fortemente entrada, sada, carga e descarga de matrias e vias
embasada na proposta de Bernardes (2001). Este de circulao e definiu-se local especfico para
autor discute a aplicao dos princpios atravs do armazenamento de insumos. A Figura 8 apresenta o
processo de planejamento e controle da produo. layout do canteiro.
Esse processo consistia em apresentar os princpios e

A cesso de
M a t e r ia is

B a n h e ir o

E s c rit rio

A r e i o
M a t e r ia l E l t r ic o e
H id r a u lic o
G u in c h o B e t o n e ir a
E

A r e ia I n d u s t r ia l
E

A r e ia F in a
T ij o lo s M a c i o s T ij o l o s F u r a d o s C im e n t o Cal

Figura 8 Layout do canteiro de obras

Fonte: Autores 2012.

Outro exemplo de boa prtica adotada para

atendimento a este principio foi a substituio do
vibrador convencional, que necessitava de dois
trabalhadores, como mostra a Figura 9, por um
vibrador porttil que poderia ser carregado pelo
mesmo trabalhador que estava fazendo a tarefa de
vibrao do concreto. Figura 10 evidencia esta
evoluo.
Figura 9 Vibrados convencional
Fonte: Autores 2012.

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Figura 11 Inspees de execuo de servios.

Fonte: Autores 2012.

Figura 10 Vibrador Porttil

Fonte: Autores 2012.

6. 2 Aumentar o valor do produto atravs das Figura 12 Reunies de Planejamento

consideraes dos clientes Fonte: Autores 2012.
6.3 Reduzir variabilidade
Para o atendimento deste princpio de agregar valor
ao produto, considerou-se como cliente os internos Atravs do processo de monitoramento da
e externos. Os clientes internos so os trabalhadores variabilidade da execuo das tarefas,
da empresa, principalmente, no sequenciamento de proporcionado pelo sistema de planejamento e
tarefas e de equipes e os clientes externos so os controle da produo implantado, possvel
adquirentes dos imveis. A Figura 11 apresenta o identificar as causas dos problemas de no execuo
momento de inspees dos servios para garantir as das tarefas. A Figura 13 mostra um exemplo de
especificaes e tolerncias para as prximas grfico comparativo destas causas.
atividades e a Figura 12 as reunies de planejamento
com a diretoria e gerncia da obra para anlise dos
requisitos dos clientes e externos.

Figura 13 Problemas Acumulados.

A Figura 14 apresenta a padronizao do processo amostras de areias) com inspees no momento do
de recebimento de materiais (no exemplo as recebimento.

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Figura 16- Ao cortado e dobrado no

Figura 14 Amostra padro das areia utilizada fornecedor
Fonte: Autores 2012. Fonte: Autores 2012.

6.4 Reduo do tempo de ciclo

O planejamento e controle da produo com

definio de tempos de ciclo menores tornam-se
mais eficientes e possibilitam a identificao de
melhorias. Para evidenciar este princpio foram
utilizados as informaes do planejamento de longo
prazo, possibilitando sincronizar as atividades e o Figura 17- Verga pr moldada
planejamento mdio prazo onde se visualiza pacotes Fonte: Autores 2012.
de trabalhos para as equipes.A Figura 15 apresenta
esta informao. 6. 6 Aumento da flexibilidade de sada

Este conceito est vinculado ao processo de gerar

valor ao produto, possibilitando mudanas rpidas
no produto para satisfazer as exigncias do
consumidor. Com a utilizao de um sistema
construtivo utilizando laje plana possvel a
mudana de layout dos apartamentos sem a
preocupao com a localizao de vigas, tornando o
produto flexvel a mudanas. Esta possibilidade foi
evidenciada na ocasio em que um cliente adquiriu
Figura 15 - Planejamento por pacotes de
duas unidades de apartamentos e solicitou a unio
trabalho
Fonte: Autores 2012. das duas unidades para transform-las em uma. A
Figura 18 apresenta os apartamentos padronizados e
a Figura 19 a modificao solicitada pelo cliente.
6.5 Simplificao pela minimizao do nmero de
passos e partes

Com o objetivo de atender simplificao, a

empresa utiliza ao cortado e dobrado no
fornecedor (Figura 16 evidencia esta prtica), na
obra o processo apenas de montagem das peas
estruturais. Outro exemplo o emprego de vergas
pr-fabricadas; que reduz o numero de etapas para
a execuo. O pedreiro posiciona a verga no local e
continua a execuo da alvenaria. As Figuras 17
apresentam a utilizao de vergas pr-fabricadas.

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BANHO
GABINETE A= 2.71 m
DORM IT RIO
A= 8.18 m A= 10.80 m

CIRCULAO
A=1. 70 m

A. SERVIO
A=2.00 m

COZINHA
A= 3.80 m

SALA ESTAR / JANTAR

A=19.1 3 m

SACADA
A=2 .82 m

APARTAMEN TOS:
402 1402

APARTAMEN TOS:
403 1403

SACADA

SALA ESTAR / JANTAR

A=19.1 3 m
A=2 .82 m

Figura 20- Equipe vencedora 5S

Fonte: Autores 2012.
A. SERVIO
A=2.00 m

CIRCULAO
A=1. 70 m

GABINETE DORM IT RIO

A= 8.18 m A= 10.80 m
BANHO
A= 2.71 m

Figura 18- Apartamentos tipo padro

Fonte: Autores 2012.

BANHO BANHO
A= 3.02 m A= 3.18 m
SUTE SUTE
A=13.53 m A=13.86 m

Figura 21- Tubo-fone

VENTILAO
Fonte: Autores 2012.
MECNICA
CIRC.
A= 1.57 m

LAVABO
A= 1.62 m

SALA ESTAR / JANTAR

A=40.61 m

SACADA
A=3.52 m

A. SERVIO
A=4.32 m

CIRCULAO
A=1.43 m

DORMITRIO
A=19.15 m

COZINHA
BANHO
A=7.10 m
A=4.74 m

Figura 22- Estoque materiais

Fonte: Autores 2012.
Figura 19- Apartamentos tipo modificado
Fonte: Autores 2012. 6. 8 Focar o controle no processo global
6.7 Aumento da transparncia
Este princpio foi atendido com a utilizao de
A primeira iniciativa no sentido de transparncia dos parcerias com os fornecedores e avaliao dos
canteiros foi a implantao do programa 5S, mesmos. A identificao da cadeia de valor do
dividindo o canteiro em reas e aplicando os cinco produto da construo um princpio da
sensos (Utilizao, Ordenao, Limpeza, Disciplina e Mentalidade Enxuta, pois proporciona uma viso
Asseio). A organizao e utilizao dos materiais e mais ampla do percurso do produto at chegar ao
equipamentos so baseados no layout, projetadas e consumidor e possibilita a identificao de possveis
divulgadas para cada rea do canteiro (Figura 20). desperdcios que ocorrem considerando a cadeira
Tambm exemplo a utilizao de um tubo-fone como um todo, como repetidas atividades de
para a comunicao dos trabalhadores dos transporte, inspees, estoques, re-trabalho. A
pavimentos superiores com o guincheiro (Figura 21) Figura 23 mostra a ficha de avaliao de fornecedor.
e a organizao dos estoques de materiais ( Figura
22).

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motivos de no-conformidade para serem

assinalados.

Figura 23 - Avaliao de fornecedores

Fonte: Autores 2012.

6.9 Estabelecimento de melhoria continua ao Figura 24 - Relatrio de no conformidade

processo
A introduo dos procedimentos de ao corretiva e
preventiva possibilita a identificao de problemas
no processo e suas provveis causas. Este
procedimento foi aplicado por ocasio da
implementao do PBQP-H e um instrumento
muito pertinente aplicao deste princpio. O
modelo de relatrio de no-conformidade utilizado
pela empresa apresentado na Figura 24. Neste,
relatrio so identificadas, as origens da no-
conformidade, suas descries e quais suas aes
corretivas. Tambm j esto definidos alguns
Fonte: Autores 2012.
6.10 Equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas
converses
A aplicao de mapeamento dos processos e
identificao de seus requisitos para cada estgio foi
uma forma de atender a este principio. Foi mapeado
o processo de montagem da armadura e aplicadas
melhorias em seu fluxo, a Figura 25 apresenta esta
aplicao.

Figura 25 - Mapofluxo do processo de montagem da armadura

Fonte: Autores 2012

dos processos da empresa em Diagrama de Fluxos

6.11 Fazer benchmarking
de Dados (DFD).
Para atender a este principio da Construo Enxuta,
Esta pesquisa serve de benchmarking para o
importante a empresa conhecer seus processos
processo pois rene aplicaes dos princpios lean e
para que estes possam ser melhorados atravs do
sugestes de aplicaes por diversos autores.
aprendizado com as prticas de outras empresas.
Por isso, foi importante para o sistema a descrio

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 Implantao dos princpios da construo enxuta em uma empresa construtora

7. A EMPRESA PROPOSTA DE DIAGNSTICO Onde:

DE IMPLANTAO DOS PRINCPIOS DA
CONSTRUO ENXUTA IPi = Indicador por Princpio

O diagnstico de implantao dos princpios da PO = Pontos Obtidos

Construo Enxuta foi elaborada englobando os onze
princpios propostos por Koskela (1992). Para cada PP = Pontos Possveis
princpio foram elaboradas perguntas que envolvem
O indicador geral de Construo Enxuta obtido
prticas, atitudes e comportamentos, cujas
atravs da mdia ponderada dos pontos obtidos por
aplicaes apresentam as evidncias da utilizao
indicador por princpio:
da filosofia de Construo Enxuta.
(2)
A avaliao individualmente por princpio Lean ICE = IPi x p
Construction tem o objetivo de identificar quais
estariam sendo contemplados nas prticas de p
produo de obras, e para finalizar gera-se um
indicador geral.

Para aplicao do diagnstico, os itens, so

separados por princpios, devem ser assinalados
conforme a sua aplicao SIM, NO ou NO SE
APLICA . No caso do item no ser aplicado, este no
deve entrar no clculo da pontuao. Para obter o
indicador da pontuao por princpio Lean
Construction ( IPi) deve ser aplicada a frmulas:

ITENS DE VERIFICAO SIM NO NO SE

APLICA

1) Reduzir a parcela de atividades que no acrescentam valor:

1.1) A obra possui uma arranjo fsico para armazenamento de

materiais visando minimizar distancia entre locais de descarga e os
respectivos locais de utilizao

1.2) Existe evidencias de reduo de atividades de movimentao,

inspeo e espera (utilizao de algum dispositivo de melhoria do fluxo do
processo)
IP1= (PO/PP) X 100 = ______________

2) Aumentar o valor do produto atravs da considerao nas

necessidades do cliente:

2.1) So identificadas as necessidades do cliente internos e externos

2.2) Os processo so mapeados e identificados os clientes e seus

requisitos

2.3) Existe alguma forma sistemtica para obter os requisitos do

cliente (pesquisa de mercado e avaliaes ps-ocupao)

Revista de Arquitetura da IMED, v. 2, n.1, 2013, p. 20-36, ISSN 2318-1109 32

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2.4) Existe retroalimentao com projetistas como reunies onde so

debatidos os requisitos dos clientes

2.5) Existe planejamento das tarefas afim de garantir os requisitos

dos clientes internos na seqncia de atividades
IP 2= (PO/PP) X 100 = ______________

3) Reduzir variabilidade;

3.1) Existem procedimentos padronizados para execuo das tarefas

3.2) Existem procedimentos padronizados para recebimento dos

materiais

3.3) Existe controle da variabilidade na execuo das tarefas

IP 3= (PO/PP) X 100 = ______________

4) Reduzir o tempo do ciclo de produo;

4.1) Existem boas condies de trabalho, com segurana e

equipamentos adequados ao operrios

4.2) Existe uma diviso dos ciclos de produo (como pacotes de

trabalho, concluso de uma metragem especificada, concluso por pavimento)

4.3) Existe alguma evidncia de eliminao de atividades de fluxo que

fazem parte de um ciclo de produo
IP 4= (PO/PP) X 100 = ______________

5) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes;

5.1) evidenciada a utilizao de elementos pr fabricados, kits ou

mquinas polivalentes no processo de produo

5.2) Existe um planejamento do processo de produo

5.3) Existe uma constante avaliao do processo, buscando a

melhoria (reunies, discusses para identificao de simplificao das
operaes)

5.4) Existe uma organizao no canteiro com relao ao

armazenamento de equipamentos e material visando eliminar ou reduzir a
ocorrncia de movimentao e deslocamento
IP 5= (PO/PP) X 100 = ______________

6) Aumentar a flexibilidade de sada;

6.1) O produto customizado no tempo mais tarde possvel. Existem

evidncias

6.2) O processo construtivo permite a flexibilizao do produto,

rapidamente sem grandes nus para a produo (como utilizao de divisria
de gesso acartonado, lajes planas)

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6.3) As equipes de produo so polivalentes

6.4) Existe uma minimizao no tamanho dos lotes aproximando-os

de sua demanda
IP 6= (PO/PP) X 100 = ______________

7) Aumentar a transparncia do processo;

7.1) O canteiro de obras est livre de obstculos visuais como

divisrias

7.2) No canteiro so utilizados dispositivos visuais, como cartazes,

sinalizao e demarcao de reas

7.3) So empregados indicadores de desempenho que tornam visveis

atributos do processo

7.4) So empregados programas de melhoria na organizao e

limpeza como o Programa 5S
IP 7= (PO/PP) X 100 = ______________

8) Focar o controle no processo global;

8.1) A empresa faz parceria com fornecedores, no sentido de reduzir

atividade que no agregam valor no momento da entrega e qualidade do
material

8.2) Existe planejamento e controle da produo afim de garantir a

entrega da obra no prazo
IP 8= (PO/PP) X 100 = ______________

9) Introduzir melhoria continua no processo;

9.1) Existem evidencias exemplos de dignificaro e iniciativas de

apoio a mo-de-obra

9.2) Existem procedimentos para monitorar as aes corretivas (as

causas reais) e a eliminao com aes preventivas

9.3) A gesto participativa, so aceitas sugestes de funcionrios

9.4)Utiliza-se indicadores de desempenho para monitoramento dos

processos

IP 9= (PO/PP) X 100 = ______________

10) Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas

converses;

10.1) So evidenciadas prticas de melhorias nos fluxos como o

mapeamento do processo

10.2) Existe uma estratgia de ataque obra

IP10= (PO/PP) X 100 = ______________

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11) Referenciais de ponta (benchmarking).

11.1) A empresa conhece seus prprios processo (esto descritos e

entendido)

11.2) So evidenciadas aprendizado a partir de praticas adotadas em

outras empresas similares,

11.3) Adapta as boas prticas encontradas a sua realidade

IP11= (PO/PP) X 100 = ______________

INDICADOR DE CONSTRUO ENXUTA:

ICE = IPi x p
8. CONCLUSES
Conclui-se que as informaes geradas com a
insero dos princpios Lean no estudo de caso
propiciaram melhorias percebveis no sistema de
gesto da produo da empresa. As ferramentas
utilizadas para a introduo dos princpios, tais como
o planejamento e controle da produo (PCP),o
programa 5S, a integrao com os demais sistema de
melhoria na gesto de produo como o PBQP-H e
boas prticas apresentadas na bibliografia, so uma
maneira de introduzir o elementos fundamentais da
nova filosofia de produo para a construo em
empresas construtoras.
No tocante s dificuldades, a inrcia para a
transposio da falta de hbitos de controle da
produo para a coleta de dados para gerao de
indicadores no fcil de ser vencida e exige
persistncia.
Observa-se, tambm, que os conceitos e aplicaes
sugeridos pela bibliografia, em alguns princpios so
mais profundos do que os apresentados e
evidenciados no estudo de caso como, por exemplo,
a gerao de valor ao cliente e a produo puxada
pelo cliente. Mas, considerando o incio de um
processo de melhoria, existe uma tendncia de
integrao e melhor compreenso dos princpios da
nova filosofia de Produo Enxuta na Empresa.
Um fator relevante para a implantao das diretrizes
propostas depende tanto de caractersticas
comportamentais e organizacionais das empresas,
quanto de caractersticas conjuntas da obra.
Aspectos como o comprometimento da alta
gerncia, a priorizao das necessidades da obra e o
treinamento dos funcionrios revelam-se essenciais
ao sucesso na implantao dos princpios da
Construo Enxuta.
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