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O MODELO

A gerncia tradicional dos negcios tem sido geralmente retratada pelos organogramas em forma
de pirmide, com diferentes nveis gerenciais, contendo no topo, o executivo mais elevado da
organizao.

Esta cadeia de comando e de hierarquia gerencial dos negcios tem funcionado muito bem em
vrias organizaes.

Assim sendo, por que a Gerncia de Processo parece questionar esta abordagem tradicional?

Pretende-se chamar a ateno para o fato de que a estrutura tradicional fomenta, com frequncia,
uma abordagem um tanto limitada e estreita para a gerncia dos negcios como um todo.

Os conceitos da transversalidade do processo e de propriedade so complementos organizao

tradicional com o fim especfico de atender aos clientes e obter melhores resultados nos negcios.

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ORGANIZAES ESTRUTURADAS POR FUNO

Em geral, as organizaes estruturadas por funo possuem um conceito da unidade operacional da

organizao e apresentam dificuldades de enxergar os vrios processos que so desenvolvidos para
atender s necessidades dos clientes.

Nas organizaes tradicionais, os objetivos de um gerente so estabelecidos para estarem alinhados

com a unidade operacional da empresa, na qual est trabalhando no momento. A maioria dos
gestores tem pouca visibilidade dos negcios, decorrentes das limitaes impostas pela introverso
departamental. Assim, no existem razes especiais para os gerentes ligarem seus objetivos
pessoais aos mais amplos e mais importantes que so os objetivos do negcio da empresa. Por
outro lado, o que interessa ao cliente resolver o seu problema; o que exige uma viso global do
processo e no somente uma viso departamental.

O modelo tradicional de organizao do trabalho, com foco na eficincia produtiva, possui como
base a descrio padronizada e o controle da execuo das tarefas. Esse modelo comeou a ser
revisto a partir dos anos 80 quando o ambiente competitivo apresentou uma tendncia de ser
menos previsvel e mais incerto em alguns setores econmicos.

A Gerncia de Processo procura atingir e eliminar estas deficincias comuns, estabelecendo o

conceito de propriedade do processo, mais abrangente e relevante para os negcios, se comparado
com o conceito da unidade operacional da organizao. Desta forma, o conceito de Gerncia de
Processo se alinha ao que determina as Normas dos Sistemas da Qualidade da Famlia NBR ISO
9000, que explicitam a necessidade de se desenvolver um gerenciamento dos processos na
organizao.

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ORGANIZAES ESTRUTURADAS POR PROCESSOS
Entende-se que os processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do
negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. A excelncia do desempenho e
o sucesso no negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos.

fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.

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VISO TRADICIONAL X VISO POR PROCESSOS

VISO VISO
ATRIBUTOS DE
TRADICIONAL PROCESSO
1- Foco Chefe Cliente

2- Relacionamento Cadeia de comando Cliente & Fornecedor

primrio
3- Orientao Hierrquica Processo

4- Quem toma Gerncia Todos os participantes

deciso
5- Estilo Autoritrio Participativo

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ORGANIZAO TRADICIONAL

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ORGANIZAO COM ENFOQUE EM PROCESSOS

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DEFINIAO GESTO DE PROCESSOS

Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia
de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de
recursos e do mximo ndice de acerto.

As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos (capital humano,

capital intelectual, instalaes, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e
interrelacionadas, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar
positiva ou negativamente a organizao em seu conjunto.

Na gesto por processos, um processo visto como fluxo de trabalho - com insumos, produtos e
servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e dependente umas
das outras, numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados
e geram resultados para os clientes internos e/ou externos.

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O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos
negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, Gesto por Processos
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas
empresas.

Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so:

Aumento da demanda de mercado: vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos
produtos e servios de forma mais gil e rpida;
Mapeamento dos Processos: com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os
chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto
muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao
sistema;
Regras e procedimentos desatualizados: que se mostram cada vez mais desatualizados
devido ao ambiente organizacional de constante mudana. Em tal situao erros so
cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara;
Maior frequncia de entrada e sada de profissionais: (turn-over) tem dificultado a gesto de
conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior
dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma
nova forma de gerenciar seus processos visando eficincia, reduo de custos e qualidade. Muitas
comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento
de processos.

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OBJETIVOS DA GESTO DE PROCESSOS

A gesto de processos organizacionais tem como principais objetivos:

Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e
disponibilizar as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em
manuais;
Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto
de processos;
Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de
forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e
Implantar melhorias nos processos, visando alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade
no seu desempenho.

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PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A gesto de processos organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o

desenvolvimento das aes e encontram-se representados a seguir:

Satisfao dos clientes:

Necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem ser conhecidos para
que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam suas necessidades.

Gerncia participativa:
Conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores um aspecto importante para que sejam
discutidas as ideias e melhor desempenho do processo seja alcanado.

Desenvolvimento humano:
Para se chegar a melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao necessrio o
conhecimento, as habilidades, a criatividade, a motivao e a competncia das pessoas.
De oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento depende
o sucesso das pessoas.

Metodologia padronizada:
Para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados esperados, importante seguir os
padres e a metodologia definida, que poder ser constantemente melhorada.

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Melhoria contnua:
O comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da gesto de processos,
de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho.
Necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem ser conhecidos para
que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam suas necessidades.

Informao e comunicao:
de fundamental importncia a disseminao da cultura organizacional, divulgar os resultados
alcanados e compartilhar o conhecimento adquirido.

Busca da excelncia:
Para alcanar a excelncia, os erros devem ser mitigados e as suas causas eliminadas. Deve-se
buscar as melhores prticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento
constante, visando identificao e ao aperfeioamento de oportunidades de melhorias e reforo de
pontos fortes da instituio.

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HIERARQUIA DE PROCESSOS

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:

Macroprocesso:
Geralmente envolve mais de uma funo organizacional cuja operao tem impacto significativo no
modo como a organizao funciona. Exemplo: Macroprocesso de Gesto de Pessoas.

Processo:
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organizao para
gerar resultados. Operaes complexas (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas),
que viso cumprir um objetivo organizacional especfico. Exemplo: Avaliao de desempenho.

Subprocesso:
Est includo em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operaes de mdia a alta
complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em
apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal.

Atividades:
So operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade, que ocorrem dentro de um
processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional
determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo: Realiza avaliao.

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.

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Tarefas:
Nvel mais detalhado das atividades, um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo
rotina e prazo determinado, corresponde a um nvel imediatamente inferior ao de uma atividade.
Exemplo: enviar avaliao devidamente preenchida.

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CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Para a melhoria contnua, foram conjugados os ciclos PDCA (planejar, verificar, executar e agir) e
DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), ambos tratam de fases para a melhoria,
desde o seu planejamento inicial, passando pela anlise e execuo ao controle de resultados.

Os dois ciclos mencionados tratam no s da gesto por processos, mas principalmente da gesto
da qualidade desses processos, colaborando com a reduo dos desperdcios, com a padronizao e
com o aprimoramento contnuo.

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SISTEMA INTEGRADO - QUALIDADE COMO ESTRATGIA DO NEGCIO

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SISTEMA INTEGRADO ISO 9001

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PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

So aqueles que representam srios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou
colocam em risco uma grande quantidade de recursos.
Seus resultados produzem alto impacto para os clientes;
Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
So crticos para a consecuo da estratgia da organizao.

A organizao precisa identificar seus processos crticos a partir da estratgia e gerenci-los com
base em um enfoque sistmico e integrado.

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PROPRIETRIO DO PROCESSO

Os processos crticos devem ser gerenciados por um proprietrio, que assume a responsabilidade
por seus resultados.

CARACTERSTICAS
Geralmente um lder que:
Tem perfeito conhecimento do que est sendo requerido e desejado pelos clientes;
Tem o conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direes;
Pode influenciar em mudanas de procedimentos e polticas que afetam o processo.

CRITRIOS DE IDENTIFICAO
Quem faz a maior parte do trabalho;
Quem mais afetado;
Quem influencia mais o processo;
Quem mais cobrado pelos resultados do processo.

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RESPONSABILIDADES DO PROPRIETRIO

Definir o sistema de gerenciamento do processo;

Definir:
Misso e objetivos;
Escopo e Limites;
Entradas e sadas.

Dependncias e relacionamentos com outros processos;

Assegurar a efetividade e a eficincia do processo;

Implementar os indicadores de Qualidade.

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VISO GLOBAL DOS PROCESSOS DO NEGCIO

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A IMPLANTAO DA GESTO POR PROCESSOS

O ponto de partida inicial para a implantao da Gesto por Processos (Business Process
Management, ou BPM) identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados
com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da
organizao sobre os seus processos e de como esto relacionados.

Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM e a sua implantao deve considerar no
mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

1. Traduo do negcio em processos:

importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que
os suportam.
Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais
os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de
Processos da Organizao.

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2. Mapeamento e detalhando os processos:
A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero
detalhados.
O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise
de todo o potencial de integrao e automao possvel.
De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por
exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda
dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo.

3. Definio de indicadores de desempenho:

O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar!
Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho,
alm dos modelos de controle a serem utilizados.

4. Gerando oportunidades de melhoria:

A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de
eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar
as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas:
incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar.
Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso
da atividade ou transferncia da mesma para terceiros.

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5. Implantando um novo modelo de gesto:
O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior
assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural.
necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar
os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de
atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada
e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo.
O BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a
um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar
e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh e assim por diante...

Existem diversas metodologias para implementao da Gesto por Processos, porm, de modo
geral, as dimenses empresariais a seguir devem ser consideradas:
Os objetivos e estratgia da empresa;
Os processos essenciais e fatores crticos de sucesso;
A escolha do time de implementao;
Metas e indicadores de desempenho;
Controle e aprendizado.

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PROVISES ANTES DE INICIAR O TRABALHO

1) Identificar os processos chaves do negcio.

2) Estabelecer objetivos e metas a serem cumpridas a partir dos esforos de gesto por processos

3) Desenvolver um plano de trabalho, contendo:

Os objetivos;
As atividade;
Os recursos necessrios;
As fases do projeto;
Os produtos e resultados de cada fase;
Os prazos de entrega;
A equipe de trabalho - responsvel (sponsor), lder, integrantes, etc..

4) Propor o projeto Liderana, com o objetivo de:

Obter aprovao;
Suporte e apoio gerencial;
Assegurar os recursos necessrios;
Obter o comprometimento de todas as pessoas da organizao que faro parte da equipe.

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5) Prever anlises crticas peridicas e apresentar status do projeto Liderana de forma
programada.

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MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O Mapeamento de processos uma tcnica geral utilizada por empresas para entender de forma
clara e simples como uma unidade de negcio est operando, representando cada passo de
operao dessa unidade em termos de entradas, sadas e aes.

Esse exerccio de compreenso e documentao fundamental para diversas metodologias de

melhoria de processos. A partir de uma mapa bem estruturado do processo que sugestes de
melhoria e pontos de atuao dessas metodologias podem ser elencados e observados em mais
detalhe. A busca de novas alternativas pelo aumento de competitividade, pela melhoria do
ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este propsito passa,
necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.

A reorganizao da empresa pelos novos modelos de gesto, dentre eles o Mapeamento de

Processos, buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas
vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexvel e, em grande
parte das vezes, mal preparada.

Os esforos de mapeamento devem ser concentrados nos processos crticos, partindo dos
macroprocessos e descendo at os nveis de sub-processos adequados para que sejam identificadas
oportunidades de melhoria significativas

O mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os

objetivos e as metas estabelecidas. No necessrio mapear todos os processos, nem todos os
nveis de processo.

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POR QUE MAPEAR PROCESSOS?

Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definio de um processo:

Nvel hierrquico do processo
Misso e Objetivos
Responsabilidades
Fronteiras e Interfaces
Inputs e Outputs
Fornecedores e Clientes

Realizar anlise crtica a respeito do processo:

Este processo realmente necessrio? Agrega valor?
Qual o impacto do processo para a empresa?
Como est seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficincia e
eficcia)?
Poderia ser melhor? O processo capaz de atender aos objetivos definidos?
Existem gargalos, sub-processos ou atividades-chave? As responsabilidades esto
definidas?
Quem so os clientes do processo e quais so suas expectativas?
Quais so as interfaces com outros processos e como esto funcionando?
Quais so os fatores crticos de sucesso? Como esto desempenhando?

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 Que ferramentas so utilizadas? Elas so eficientes e contribuem para o desempenho do
processo?
Qual o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou no
executadas?

Utilizar como baseline para melhorias ou para reengenharia:

Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho?
H processos similares que podem ser utilizados como referncia (benchmarking)?

Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos
processos

Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem
o desenvolvimento e a implementao de mudanas que produzam efeitos benficos e sustentveis
ao desempenho do processo

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ESCOPO DO PROCESSO

EMISSO DO PROCESSO
Propsito, funo e/ou incumbncias do processo.

ONDE O PROCESSO COMEA

Qual o limitador do processo, limites de sua abrangncia.

O QUE ELE CONTM

Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo.

ONDE TERMINA O SEU PROCESSO

O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangncia.

O QUE ELE NO CONTM

Atividades fora de seus limites de abrangncia, mesmo sendo relacionadas e/ou compatveis com o
processo.

QUAIS OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

reas onde o negcio no pode falhar.
Atividades dentro do processo que tm que dar certo ou todo processo falha

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QUAIS SO OS OBJETIVOS DO PROCESSO
Alvo ou fim que se quer atingir com a misso do processo
Nveis de qualidade de produto ou servio
ndices de satisfao de Clientes
Atendendo as necessidades do negcio
Competitividade e custos

PONTOS CHAVES DO PROCESSO

So pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S.

QUAIS SO OS SUPORTES CRTICOS AO PROCESSO

Todas as atividades de suporte ao processo (inspeo, informtica, limpeza, outros processos, etc.)

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GLOSSRIO

O que so KPIs?

KPI uma mtrica vinculada a um destino.

Geralmente, o KPI representa a distncia que uma mtrica est de seu destino pr-determinado.
A pontuao de KPI e seu indicador foram criados para permitir que um usurio empresarial saiba
rapidamente se os resultados esto dentro ou fora do alvo.

Por exemplo, uma medida comumente usada de sucesso no varejo so as vendas da mesma loja.
Se as vendas em uma loja especfica aumentarem a cada ano, a gerncia ir exibi-las como um
recurso de desempenho slido. Se o desempenho da loja for inferior aos anos anteriores, bem
provvel que a gerncia fique preocupada.
Uma meta razovel poderia ser um aumento de 10% nas vendas a cada ano para cada loja, e o KPI
seria definido de maneira adequada.

O que so indicadores?

Indicadores, s vezes, chamados de cones, so elementos grficos que fornecem dicas visuais
sobre desempenho.

So usados os smbolos de semforo: vermelho para indicar um problema, amarelo para indicar um
possvel problema e verde para mostrar que o nvel de desempenho igual ou superior meta.
No entanto, esto disponveis outros tipos de indicadores, como marcas de seleo ou smileys,
dependendo do programa usado para criar o scorecard.

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O que um scorecard?

Um scorecard mede o desempenho em relao a metas. Geralmente, um scorecard exibe

indicadores grficos que expressam visualmente o sucesso ou a falha geral de uma organizao em
seus esforos para atingir uma meta especfica.

O scorecard baseado em um conjunto de KPIs, cada um dos quais representa um aspecto do

desempenho organizacional. Juntos, esses KPIs fornecem uma captura de tela do desempenho da
organizao em um perodo especfico.

A captura de tela a seguir mostra um scorecard tpico.

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O que so relatrios?

Um relatrio a apresentao de dados transformada em informaes formatadas e organizadas,

de acordo com necessidades comerciais especficas. Exemplos de tipos de relatrios que voc pode
esperar ver em um painel incluem grficos e grades analticas, relatrios de Servios do Excel,
relatrios de Pgina da Web etc..

Relatrios podem ser imagens estticas simples ou exibies de dados altamente interativas. Voc
pode classificar, filtrar etc., em alguns tipos de relatrios.

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O que um painel?

Painel um continer para vrios tipos de relatrios, incluindo scorecards. Ele pode consistir em
uma ou mais pginas e pode ter mais de um mdulo em cada pgina. Os mdulo so chamados de
Web Parts. Um painel comum pode conter um scorecard, um relatrio analtico e um grfico
analtico, mas muitas variaes so possveis. Alguns painis fornecem alto nvel de interatividade
aos usurios e outros exibem imagens estticas. O grau e o tipo de interatividade dependem do
programa usado para criar o painel.

Cada Web Part mantm uma conexo com sua fonte de dados. As Web Parts podem funcionar
independentemente umas das outras ou podem estar vinculadas, ou seja, o item no qual voc clica
em uma delas determina o contedo visualizado nas outras. Juntos, os relatrios fornecem uma
imagem clara do desempenho atual da organizao.

Qual a diferena entre um painel e um scorecard?

Muitas pessoas usam os termos "painel" e "scorecard" alternadamente, mas h uma diferena
significativa entre eles.

Um scorecard um tipo de relatrio que exibe um conjunto de KPIs (Indicadores Chave de

Desempenho) junto com outros destinos de desempenho para cada KPI.
Por outro lado, um painel um continer para um grupo relacionado de exibies de scorecards e
de relatrios que so organizadas em um site do SharePoint.
Em outras palavras, um painel contm um conjunto de outros itens, como scorecards, relatrios e
filtros.

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O que so Gargalos de Processo?

Gargalos de Processo correspondem a etapas ou atividades que "ditam o ritmo" do processo. Para
melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou
transferi-los para outro ponto.

Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo). Em outros, preciso

realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em
processos administrativos).

ROIC

O Retorno Sobre o Capital (ROC), tambm chamado de Capital Investido (ROIC), uma das
relaes mais importantes para medir a rentabilidade de uma empresa.

Ele mede quanto dinheiro um negcio ou investimento capaz de gerar sobre o capital empregado.
Apesar de sua importncia, esta relao raramente relatada e muitas vezes precisa ser calculado.

Stakeholders

Os stakerolders so as pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma forma, so

influenciadas ou impactadas pelas aes de uma organizao, por exemplo, os scios, que definem
metas e requisitos a serem alcanados.

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O que Melhoria Contnua ?

Melhoria Contnua atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno
risco, normalmente como resultado de mudanas sutis realizadas a partir do processo atual.

O que Break Through ?

Break Through: ruptura brusca no desempenho, resultando em grande salto no patamar de

performance, normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo realizada a
partir de alto investimento e envolvendo elevado nvel de risco.

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Dono do Processo

o setor responsvel pelo desenho e desempenho final e pela prestao de contas sobre sua
execuo.

Gesto por Processos

Orientao conceitual que visualiza as funes de uma organizao com base nas sequncias de
suas atividades. Ao contrrio da abordagem funcional tradicional, as organizaes esto separadas
por rea de atuao, altamente burocratizadas e sem viso sistmica do trabalho que realizam.

A abordagem por processos permite melhor especificao do trabalho realizado, o desenvolvimento

de sistemas, a gesto do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da anlise do trabalho
realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeioamento.

Governana por Processos

Uma das mais importantes dimenses para o sucesso da gesto, tratando da elaborao,
implantao, procedimentos, diretrizes, ferramentas e instrumentos que direcionam a gesto por
processos.

Relaciona-se definio de responsveis pela tarefa de administrar os processos, configurao da

estrutura na organizao e coordenao das iniciativas de processos entre as unidades funcionais
da organizao. Um modelo de governana definido contribui no auxlio Gesto por Processos, de
modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.

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Macroprocessos

Grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua misso, e cuja
operao tm impactos significativos na forma como a instituio funciona.

Processos

um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma

operao, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas,
transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados.

Subprocessos

Constituem um nvel maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho
e atividades sequenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de
cada processo da organizao.

Atividade

a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As atividades
correspondem a o qu feito e como feito durante o processo. O qu feito descrito
no nome da atividade e como feito na descrio da atividade. A descrio do objeto atividade
deve seguir o padro de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: Atender demandas.

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RESPONDA:

1) Quais as diferenas entre organizaes estruturada por FUNO e estruturada por PROCESSO?
2) Qual dessas duas organizaes a mais tradicional?
3) Quais os objetivos e princpios de uma organizao focada em processos?
4) Explique os ciclos PDCA e DMAIC. Para que servem e como so utilizados?
5) O que so processos chaves do negcio?
6) Como se d a implantao da Gesto por Processos?
7) Por que mapear os processos?
8) O que so KPIs?
9) O que so indicadores?
10) O que so Gargalos de Processo?
11) O que Melhoria Contnua?
12) O que significa ROIC?
13) O que so Stakeholders?

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