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Processo Decisrio

Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira

Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC). Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.

M862p

Moritz, Gilberto de Oliveira Processo decisrio / Gilberto de Oliveira Moritz, Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : SEAD/UFSC, 2006. 168p. Curso de Graduao em Administrao a Distncia Inclui bibliografia 1. Processo decisrio. 2. Comunicao nas organizaes. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Comportamento organizacional. I. Pereira, Maurcio Fernandes. II. Ttulo. CDU: 659.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ronaldo Mota DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO Marcos Lafim DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA Araci Hack Catapan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima

EQUIPE DE R EVISO Prof Lian e Carli Hermes Zanella Prof. Luis Moretto Neto Prof. Luiz Salgado Klaes Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima

ADAPTAO METODOLGICA PARA EAD Denise Aparecida Bunn PROJETO GRFICO Annye Cristiny T essa ro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny T essa ro ORGANIZAO DE CONTEDO Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio F ernandes Pereira

Sumrio
Apresentao........................................................................................07

UNIDADE 1 A informao e a comunicao no processo decisrio


A informao e a comunicao no ambiente contemporneo....................11 A importncia da informao e da comunicao no ambiente da tomada de deciso..................................................................................................16 Resumo..............................................................................................24 Atividade de aprendizagem....................................................................25 Referncias.....................................................................................26

UNIDADE 2 Introduo ao Processo Decisrio


Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio......................29 Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso..........................................40 Resumo..............................................................................................46 Atividade de aprendizagem....................................................................47 Referncias.....................................................................................48

UNIDADE 3 O modelo racional da tomada de deciso


Desafios ao Modelo Racional de Deciso o Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie.......................................................................53 Aprimorando a tomada de deciso nas organizaes os novos modelos...71 Resumo..............................................................................................75 Atividade de aprendizagem....................................................................76 Referncias.....................................................................................78

UNIDADE 4 A natureza da deciso


Decises estruturadas ou programadas, semi-estruturadas e no estruturadas ou no programadas................................................................................81 Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso...................89 Deciso individual e coletiva na tomada de deciso..............................90 Resumo..............................................................................................97 Atividade de aprendizagem....................................................................98 Referncias.....................................................................................103

UNIDADE 5 Processo Decisrio nos setores pblico e privado


As dimenses da deciso no setor pblico..............................................107 As dimenses da deciso no setor privado.............................................124 Resumo..............................................................................................132 Atividade de aprendizagem..................................................................133 Referncias.....................................................................................134

UNIDADE 6 Tcnicas e instrumentos de apoio deciso


Liderana e Processo Decisrio............................................................139 Classificao dos Sistemas de Informao..............................................147 A tecnologia da informtica como apoio deciso................................151 Os novos caminhos na pesquisa sobre deciso.......................................157 Resumo..............................................................................................161 Atividade de aprendizagem...............................................................162 Referncias.....................................................................................163 Mini-currculos...................................................................................168

Apresentao

Ao iniciar os estudos sobre o Processo Decisrio voc vai perceber como este assunto est presente no dia-a dia das pessoas. A tomada de deciso pode ser evidenciada nas mais simples atitudes como, por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar? Numa organizao, a todo momento, uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Este processo de escolher o caminho mais adequado empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como Tomada de Deciso. Na abordagem desse assunto, em um ambiente globalizado cada vez mais competitivo, buscamos tomar decises mais rpidas, coerentes e abrangentes. As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso. A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das atividades

administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. Para Simon (1970), que desenvolveu importantes estudos sobre a tomada de deciso, o ato de decidir essencialmente uma ao humana e comportamental. Ela envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o agente e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade. Assim, ao estudar os princpios do Processo Decisrio, seguindo seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante rea da Cincia da Administrao. Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processo Decisrio, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital importncia para a gesto de toda e qualquer organizao. Ao administrador compete no apenas ter que tomar a deciso, mas tambm elaborar todas as possveis alternativas desse processo, escolhendo o melhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de grandes transformaes e mudanas. Bons estudos!

Gilberto de Oliveira Moritz Maurcio Fernandes Pereira

Unidade 1 A informao e a comunicao no processo decisrio

Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da informao e da comunicao e suas influncias no Processo Decisrio.

A informao e a comunicao no ambiente contemporneo

Desde a criao, o homem vem enfrentando o dilema de tomar decises, sejam estas conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. A tomada de deciso um processo muito antigo que vem sendo estudado constantemente com o objetivo de encontrar algum caminho que permita facilitar a complexidade deste assunto. O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento, inserido no corpo maior da Cincia da Administrao. Alguns autores da Administrao o consideram a essncia da gesto, outros o entendem como uma etapa desta funo e ainda pode ser visto como um caminho que induz as pessoas a produzir decises, tanto em empresas privadas como em rgos pblicos ou em relao vida pessoal. Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso. Como se deu a evoluo da Informao e da Comunicao ao longo do tempo e por que cresceram suas importncias e necessidades na tomada de deciso o que descreveremos a seguir. A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos historiadores do futuro como a Idade da Informao. A inveno do computador e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicao fizeram com que fosse possvel para os gestores adquirir, manipular e avaliar mais informaes do que jamais se imaginou na histria da humanidade. Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida pela emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana, evidente em todos os estudos sobre administrao e informao, somente agora est comeando a ser valorizada como a linha que divide o mundo moderno do ps-moderno. A Informao, embora tenha comeado na Frana revolucionria do final do sculo XVIII, atravs dos folhetins esclarecendo a populao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi objeto de estudo especfico num livro publicado em Paris, no ano de 1897, segundo nos informa Montana e Charnov (1999). Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios, grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era medieval e a posteriori, centros de

[.1] Comentrio: LINK Voc conheceu e estudou as funes da Administrao na disciplina de Administrao (Introduo e Teorias). Caso tenha dvida sobre as funes, reveja-as e esclarea o assunto na referida apostila.

informao, pois catalogavam e registravam em uma lista seqencial por assunto, em volume encadernado, tudo que fosse de interesse destas organizaes. Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi de durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em que essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase que de imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas e despesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem dvida o incio da organizao de papis) muda a idia da informao como algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e pode ser reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades das pessoas e das empresas. No final do Sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia de livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos mais diversos estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado em toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis, incorpora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da informao como algo esttico para a informao como algo dinmico. Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney e Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de fichas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas. Seus comentrios estabeleceram desde ento o padro para a organizao de informaes por acadmicos. A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade sem paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o conceito de flexibilidade da informao, assim como fez o fichrio de catlogo mvel uma gerao atrs. As habilidades da tecnologia da informtica em incorporar de forma soberba o conceito da flexibilidade da informao fazem com que ela seja uma ferramenta poderosa e til para os gerentes contemporneos.

O valor da informao
Os estudiosos em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas to boas quanto a informao nas quais esto baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na quantidade e sim na qualidade da informao produzida. Observa-se que o comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como um processo integrado e sistmico.

Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como algo essencialmente entrelaado e indissolvel, ao afirmarem que:
O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.

Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes. importante destacar que as informaes podem atender a duas finalidades estratgicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuao nestes ambientes (MORESI, 2000). Jean-Louis Gassee, ex-diretor de pesquisa e desenvolvimento da Apple Computer Inc., em uma entrevista sobre computadores em geral, fez a seguinte afirmao: Ser que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da informao, como fez Frederick Taylor com a fbrica na era da industrializao, por quilmetro de texto produzido? A informao no deve ser avaliada simplesmente pelo volume. Avaliamos uma refeio pelo nmero de calorias? O sentido dos PCs (Personal Computer) precisamente realar o contedo assim como a sua produo. Dessa forma, os PCs se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual. A tomada de deciso da administrao se tornou dependente da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que as aquisies de informaes se tornem rotineiras tm aumentado muito a quantidade e a sofisticao das mesmas. Como sugere Gassee, a simples quantidade de informao no promove melhores tomadas de deciso nas empresas. Em vez disso, a fora das tecnologias de aquisio de informaes se encontra na habilidade de aprimorar significativamente a qualidade da informao; e isso sim tem um impacto direto no sucesso gerencial. Alm disso, a informao tambm um mtodo dinmico para se ganhar uma vantagem no mercado globalizado. Esse conceito relativamente novo o IPVC* (Informao para Uma Vantagem Competitiva), expresso usada pela Diviso de Consultoria de Informaes Gerenciais da Arthur Andersen & Co., uma das mais importantes empresas de consultoria administrativa do mundo. A dinmica da informao e o seu valor para a administrao esto no fato de que conferem vantagens competitivas em relao ao mercado concorrencial. Estudiosos em gesto chegam a dizer que a informao uma arma indispensvel para ser usada neste ambiente extremamente competitivo que circunda as organizaes. Embora isso possa
[.2] Comentrio: GLOSSARI O *IPVC Informaes para uma vantagem competitiva expresso cunhada pela Diviso de Consultoria de Informaes Gerenciais de Arthur Andersen & Co. Viso dinmica da informao que a enfatiza como valiosa para a administrao porque confere vantagens competitivas em relao ao mercado.

ser uma perspectiva exageradamente dramtica sobre a informao, ela realmente indica o valor cada vez mais importante que lhe atribudo pelos gerentes contemporneos. Essa prospeco dinmica da informao dentro da empresa leva a uma leitura igualmente dinmica sobre os processos de aquisio, administrao e segurana a respeito da informao organizacional. Esse processo visto na figura 1. importante destacar, neste esquema, que a primeira etapa desse fluxo a determinao das necessidades de informao do gestor ou da organizao.

De que informao voc precisa?

Como voc obtm essa informao?

Administrando a informao

Segurana da informao (Banco de Dados)

Figura 1: Perspectiva de informao como sistema dinmico. Fonte: Montana e Charnov (1999).

A importncia da informao e da comunicao no ambiente da tomada de deciso

Como voc viu, a Informao fundamental para as organizaes modernas pois oferece vantagens competitivas. A partir de agora voc vai conhecer a importncia da informao e da comunicao para a tomada de deciso. Leia o texto com bastante ateno, anote suas dvidas e busque esclarec-las junto ao sistema de acompanhamento.

Os gestores das organizaes tm tipos e necessidades diversas de informaes, e uma perspectiva de informao como um sistema dinmico permite integrar seus vrios componentes. De acordo com Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma empresa est estruturada de forma institucional, intermediria e operacional: informao institucional voltada direo da empresa possibilita observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel; informao intermediria voltada ao corpo gerencial permite observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de caracterstica gerencial; e informao operacional voltada chefia de setores e sees possibilita executar as suas atividades e tarefas, monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso de seu nvel.

Assim, a diretoria da empresa, que responsvel pela formulao da misso da corporao, planejando as metas da organizao e suas respectivas direes, tem necessidade de informaes de natureza ampla e estratgica.

No entanto, esse nvel de informao no apropriado para um gerente de primeira linha ou operacional. Um supervisor geralmente requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a informao ampla e estratgica que necessria

para o presidente da empresa. A diretriz geral de que a informao fornecida deve ser igual necessria. Esse tipo de informao abastecido por um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)*. O SIG a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos da corporao em um sistema abrangente que produz as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Esse sistema tem foco tanto interno quanto externo, j que fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo, vendas e relatrios financeiros, entre outros) ou de fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor IPC, taxa de juros, cmbio, concorrentes, etc.). Todas estas informaes so indispensveis para o sucesso de uma boa gesto. Na medida em que a informao uma ferramenta gerencial usada por todos os nveis dentro de uma organizao, preciso que ela satisfaa certos requisitos. Como qualquer ferramenta, ela deve ser apropriada para a tarefa. Alm disso, ela necessita ser completa e precisa e deve ser trabalhada com pontualidade para ser til. J que a qualidade da mesma influencia muito a tomada de deciso, a no satisfao desse requisito pode levar a um possvel desequilbrio organizacional. Ressalte-se que a informao, tambm, custa dinheiro e adquirir e manter elementos desnecessrios vai onerar mais os recursos organizacionais. Os gerentes precisam estar conscientes do seu custo ao designarem suas necessidades: informaes de menos ou de m qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto informaes demais certamente gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis. O equilbrio da sua utilizao nas organizaes fruto de uma informao completa, precisa, econmica e pontual. Somente atentando para estes princpios que teremos um Processo Decisrio adequado e dinmico, como recomendado s modernas organizaes. Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma destas requer formas diferentes de informao. Para atender esta demanda, sistemas de informao diferentes foram desenvolvidos para auxiliar a administrao em sua tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um bom sistema de relatrios gerenciais deve ser desenvolvido. Para decises no rotineiras, um Sistema de Apoio s Decises (SAD) convm ser implantado e utilizado. Neste ambiente de informao e gesto importante trabalhar com a Transao*. As transaes normais incluem, por exemplo, o pedido regular de matria-prima, a cobrana de clientes e os depsitos bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a
[.4] Comentrio: LINK Os sistemas de informaes citados sero objeto de estudo da Unidade 6. [.3] Comentrio: GLOSSARI O *Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) o total integrado de informaes de todo o pessoal corporativo, procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente que produz as informaes requeridas para todos os nveis da organizao.

[.5] Comentrio: GLOSSARI O *Transao Uma transao qualquer evento que ocorre ou dentro da organizao ou entre ela e o ambiente externo.

administrao. Para isto, precisam ser compilados e classificados, s vezes requerendo novos clculos, e precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima administrao. Sobre as transaes podemos afirmar: preciso haver um grande volume de transaes para justificar a criao de um Banco de Dados; as transaes precisam ser repetitivas isto , classificar as operaes todas as vezes que forem repetitivas, para criar padres de informaes; e a maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida e divulgada aos tomadores de deciso. O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. Na medida em que as etapas de reunir e processar dados so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de qualquer organizao, pois tem uma adequada preciso, podendo trabalhar com um volume muito grande de transaes, e no se cansa da tarefa repetitiva. A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira. Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade, mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem entendidos. Por isso so chamadas de decises estruturadas. A informao para as decises estruturadas se encaixa em um formato prdeterminado que ser usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG)*. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas. O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma informao gil e precisa no sentido de facilitar a vida do tomador de deciso. O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no nem repetitivo nem rotineiro. Pode ser de decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Estas so conhecidas como decises no estruturadas, e suas necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no estruturada no so prontamente aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) flexvel. Um exemplo de deciso no estruturada o ato de contratar um novo gerente. Em grande parte cada deciso de recrutamento singular e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos

[.6] Comentrio: LINK Sobre esse tema, trataremos detalhadamente na Unidade 4.

[.7] Comentrio: GLOSSARI O *Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) que faz uso de informaes processadas por computador para gerar relatrios padronizados em formatos predeterminados que so empregados por gerentes para tomar em decises rotineiras e recorrentes.

Humanos solicita a informao necessria para cada caso, quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar. Devido falta de predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria ao referido processo, essa deciso requer gerentes flexveis e que se sintam vontade para decidir em um ambiente de incerteza. Independentemente do tipo de deciso, bem como da qualidade da informao e seus sistemas, ela s ser viabilizada no contexto do Processo Decisrio, com uma boa estrutura de Comunicao.

Comunicao administrativa
Por meio da Comunicao, as organizaes e seus membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida. A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu seus sete elementos bsicos (COOPER; ARGYRIS, 2003): uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao. A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos argumentam que a interpretao de mensagens s possvel porque o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da prpria mensagem. Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional e dos muitos nveis em que esta ocorre, no h uma teoria sobre ela consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias questes. Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado, ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as mensagens transmitem informaes, definidas como qualquer coisa que reduz a incerteza do receptor. Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao o significado, que abrange emoes, idias, valores e habilidades, veiculadas pela simbolizao e demonstrao. O significado no pode ser reduzido informao, porque depende de associaes entre smbolos enraizados na cultura e na experincia dos gestores (comunicadores). As concepes centradas na informao e no significado representam abordagens muito diferentes, a primeira sendo apoiada pelos cientistas sociais empricos e a segunda pelos pesquisadores da cultura organizacional.

H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunicao nas organizaes. Uma delas considera a comunicao como um subprocesso que desempenha um papel importante em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comunicao serve como um canal para o exerccio da liderana ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra posio argumenta que a comunicao o processo que constitui a organizao e suas atividades. Em vez de um elemento subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes so criados e mantidos.

Outro modo de descrever o papel da comunicao delinear os papis que ela desempenha para as organizaes e seus membros. Embora a lista seja potencialmente infinita, pelo menos sete funes crticas podem ser delimitadas. A comunicao serve como funo de comando e controle, de ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de apresentao organizacional, de ideacional e ideolgica da comunicao. Comando e controle no sentido de ser o meio pelo qual orientaes so dadas, problemas identificados, a motivao encorajada e o desempenho monitorado. Ligao a comunicao promove um fluxo de informao entre diferentes partes da organizao, possibilitando que ela atinja um grau de coerncia entre unidades e funcionrios diferentes. A funo de ligao tem um papel crucial na inovao e na difuso de inovaes dentro das organizaes. Inculturao se refere criao e manuteno da cultura organizacional e assimilao dos membros organizao. Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros gneros simblicos contribuem para essa funo. Ligao interorganizacional serve para criar e manter laos entre as organizaes. Apresentao organizacional define a organizao para pblicos importantes como clientes em potencial, outras organizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo contribui para a manuteno da legitimidade institucional de uma organizao. Ideacional se refere ao papel da comunicao na gerao e utilizao de idias e conhecimento dentro da empresa.

Ideolgica da comunicao ela o veculo para o desenvolvimento e difuso de ideologias e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relaes de poder e controle. As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O sistema de comunicao formal uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de superviso, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O sistema de comunicao informal surge na interao diria dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal inclui a rdio peo e a difuso de boatos nas empresas. As tecnologias de informao, como o correio eletrnico e redes de computadores, aumentam imensamente as conexes entre os membros e podem estimular um fluxo maior de idias e inovaes e mudar as relaes de poder. Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para melhorar a comunicao organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicao seja to aberto quanto possvel. Entretanto, a quantidade de comunicao no reflete, necessariamente, sua melhor qualidade na empresa. Outra recomendao comum enfatiza a importncia da clareza e da reduo da incerteza, mas essa importncia tambm pode de alguma forma ser superestimada por uma advertncia final que freqentemente feita, ou seja, a de promover argumentao e discusso racional nas organizaes. Como muitas outras coisas que parecem simples e diretas, a comunicao oculta, de uma maneira geral, possui uma determinada complexidade.

Concluindo, voc teve a oportunidade de conhecer a importncia da Informao e da Comunicao no contexto do Processo Decisrio e a necessidade dos administradores se conscientizarem de suas indispensveis utilizaes no ambiente da globalizao, caracterizado pela alta competitividade, grandes inovaes tecnolgicas e uma velocidade de mudanas sem precedentes em nosso tempo. Caso voc tenha dvida em alguma parte do texto apresentado, busque esclarec-las nas fontes de pesquisa indicadas no saiba mais.

Saiba mais...
McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999.

MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000.

RESUMO
A informao necessria para a moderna organizao porque oferece significativa vantagem competitiva. Esse conceito de informao estratgica conhecido como IPVC (Informaes para Uma Vantagem Competitiva). Organizaes que no se preocupam em atualizar suas informaes gerenciais esto brincando com a sua sobrevivncia. Sistemas de informao precisam ser flexveis para adaptar as circunstncias do ambiente externo, em constante transformao, s necessidades estratgicas da administrao da empresa. Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa, apropriada e econmica para a tarefa e a que se destina, devendo ser entregue com pontualidade. A informao fornecida com estas caractersticas indispensvel para dar suporte ao Processo Decisrio. Tambm ressaltado no texto a importncia da Comunicao, e, atravs dela que a organizao e seus membros trocam infomaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A Comunicao Administrativa a cola que mantm a organizao unida.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial? 2. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das mesmas informaes. Verdadeiro ou falso? Justifique sua resposta. 3. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao?

4. Quais so os sete elementos bsicos da Comunicao, segundo Claude Shannon? 5. Como a administrao pode estruturar um bom Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)? 6. Na sua opinio a Comunicao um subprocesso ou um processo em que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique seu ponto de vista. Dos temas abaixo pontuados, escolha dois para o desenvolvimento de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros de Administrao, abordando sua importncia no contexto das organizaes e de seus processos decisrios: Comunicao Administrativa; SIG Sistema de Informaes Gerenciais; Deciso no rotineira; Deciso estruturada; Comunicado e Significado; Hardware e solfware; IPVC Informaes para uma Vantagem Competitiva; O futuro do Processo Decisrio nas empresas; SAD Sistema de Apoio Deciso; e Funes da comunicao na organizao.

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio compacta. So Paulo: Makron Books, 1999. COOPER, Cary.; ARGYRIS, Chris. Dicionrio Enciclopdico de Administrao. So Paulo: Atlas, 2003. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002. KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administrao: fundamentos da teoria e da cincia. So Paulo: Pioneira, 1986. McGEE, James.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MONTANA, Patrick.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao. Cincia da Informao. Braslia, v. 29, n. 1, jan./abr. 2000. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.

Unidade 2 Introduo ao Processo Decisrio

Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as contribuies da Teoria Administrativa ao estudo do Processo Decisrio, bem como os atores, modelos, correntes de pensamento e situaes que caracterizam este campo de estudo.

Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio

A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu no incio do sculo XX, em decorrncia das acentuadas mudanas verificadas na estrutura social do trabalho causada pela Revoluo Industrial. Como j foi exposto anteriormente, na disciplina Administrao: Introduo e Teorias, a tarefa bsica da Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos totais de uma empresa a fim de alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). Sua primeira abordagem foi chamada de Escola Clssica ou Racional (1910 a 1950) e nela poucos temas foram tratados de maneira to tcnica, fragmentada e unilateral como o Processo Decisrio. Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de transformaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram no ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance como atualmente. O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer. A valorizao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de respeito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo. A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores funcionais e mecanicistas e as organizaes foram concebidas apenas como instrumentos tcnicos, destinados ao alcance de um objetivo primordial: a maximizao dos lucros e dos resultados. Neste contexto, no era de se estranhar que os fatores determinantes das escolhas ou os critrios da avaliao das alternativas tomassem como base apenas a relao custo/benefcio. O homem sempre teve que tomar decises, algumas sem muita importncia, outras merecedoras de anlise mais aprofundada antes da definio de qual ao deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de deciso so constantes no dia-adia e a todo o momento as pessoas esto sendo colocados em uma posio onde necessrio optar, examinar, investigar, decidir, escolher e agir frente s poucas ou muitas opes que lhes so fornecidas.

[.8] Comentrio: LINK A Escola Clssica pode ser revisitada na apostila de Administrao (Introduo e Teorias). Se voc tiver alguma dvida no deixe de rever.

Atualmente, uma nova forma de pensar, em relao tomada de deciso, est emergindo globalmente. Esse novo pensamento baseia-se em reaes e valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face da globalizao. Uma nova cultura surge, trazendo consigo um novo modelo de vida, uma nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de um novo sistema de valores acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores de deciso, dado o desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de informao e comunicao que venham a colaborar no processo decisrio.

Um processo de deciso inicia-se pela identificao das necessidades, do que possvel fazer, da informao que est disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Espera-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lgica, resultem na possibilidade de uma melhor deciso.

De uma maneira geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta de dados, identificao de alternativas, negociaes e avaliao de alternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses processos o gestor defronta-se com decises:
O tomador de decises, quer esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas; ele est interessado na anlise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso (RIBEIRO, 2003).

De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso dos processos decisrios. Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre alternativas incluindo todos os o que, quando, quem, por que e como, que aparecem nos processos de deciso. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decises cuidadosamente formuladas. Assim sendo, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e est presente em todos os seus aspectos, indo desde tpicos pessoais at decises mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizaes privadas e pblicas.

As decises tm freqentemente um impacto muito alm do resultado imediato. Na realidade, as decises tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que fruto das idealizaes nas quais as decises so baseadas. O estudo do Processo Decisrio tem evoludo desde os anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas tcnicas administrativas, informacionais e absoro de novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemtica e da Pesquisa Operacional. A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. O autor, no seu livro O Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio tomada de deciso, em resposta escassez dos recursos financeiros e ao nus crescente desses recursos, fazem com que as decises sejam tomadas com base em critrios racionais que garantam Para saber mais
*Herbert americano, doutor Instituto transitando titular da em Simon Economista em nortenasceu Cincias de para cadeira e e Tecnolgico a de Milwaukee, pela no de e de Illinois,

Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. Polticas do Universidade Chicago.Leccionou Universidade Administrao da ctedra

Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi Psicologia Informao regente

Psicologia.

Antigo

colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da N ASA e ex-director do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes econmicas. Para saber mais sobre Herbert Simon, consulte o site

a otimizao dos retornos obtidos. A introduo do http://www.citi.pt/educacao_final/trab risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama _final_inteligencia_artificial/herbert_simon.h de informaes que permitiu o aperfeioamento do processo decisrio. O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para que os modelos fossem mais bem interpretados, com maior preciso em relao aos novos problemas e questes do mundo globalizado. Estas novas tcnicas de tomada de deciso, que sero objeto de estudo mais adiante, esto em crescente e rpida evoluo nos ltimos anos. Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises devem ser tomadas segundo um plano seqencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das decises. Conforme diversos autores da rea, o processo de tomada de deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:

1. Formular o problema; 2. Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; 3. Proceder a uma montagem tcnica do modelo; 4. Testar/simular o modelo e as suas possveis solues; 5. Estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; e 6. Implementar a soluo na organizao.

importante ressaltar aos nossos acadmicos que inmeras pesquisas vm enriquecendo a experincia dos estudiosos sobre Processo Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto. Novas vises vm sendo dadas ao tema e as mais modernas so resultados das contribuies da Psicologia, Sociologia, Antropologia e da Gesto do Conhecimento. Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972), identificam a tomada de deciso como o planejamento administrativo. J Herbert Simon (1963), considerado o pai do Processo Decisrio, entende o mesmo como um processo administrativo. Segundo Chiavenato (1999), a tomada de deciso tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas em tomar decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva.

O administrador tem como funo especfica desenvolver e regular o processo de tomada de deciso da maneira mais eficaz possvel, isto , a funo do administrador no exclusivamente tomar decises, mas tambm tomar providncias para que o processo de deciso se realize de maneira eficaz.

Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso: o tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;

as preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha; a estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor; a situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha; o resultado a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso. Tendo como premissa que processos Para saber mais
*Henry Mintzberg (nascido em 2 de setembro de 1939) um renomado acadmico e autor de diversos livros na rea de administrao. Ele Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Fonte: Wikipdia Para saber mais sobre Henry Mintzberg, acesse o site

administrativos so processos decisrios, Ansoff (1977) afirma que todo executivo experiente sabe que grande parte de seu trabalho ocupado por um processo dirio de tomada de decises e, portanto, deve ser potencializado por parte das empresas, atravs dos recursos bsicos: fsicos, financeiros e humanos. J Bethlem (1987), no artigo modelos de Processo Decisrio, sintetizou os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o

www.henrymintzberg.com

processo decisrio e a tomada de deciso, revisando os modelos apresentados por autores como Simon, Kepner & Tregoe, Guilford e Mintzberg e at mesmo os modelos militares, sugerindo um modelo genrico composto de quatro etapas: Etapa 1 deciso de decidir assumir um comportamento que leve a uma deciso qualquer uma deciso; Etapa 2 uma vez decidido iniciar o processo decisrio, a etapa seguinte a definio do que vamos decidir. H ocasies em que trabalhamos na soluo de problemas que no definimos, mas estatisticamente o seu nmero menos significativo; Etapa 3 formulao de alternativas. As diversas solues possveis para resolver o problema ou crise, ou as alternativas que vo permitir aproveitarmos as oportunidades; e Etapa 4 escolha de alternativas que julgamos mais adequadas. a tomada de deciso.

Para saber mais


*Peter F erdinand Drucker (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, ustria faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA). Era filsofo e administrador austraco, sendo considerado o pai do Marketing moderno. o mais

Peter Drucker (1972), o patrono da moderna Administrao, denomina as decises de tticas e estratgicas. As decises tticas so mais simples, podendo-se confiar na capacidade intuitiva do decisor de tomar a deciso acertada. As decises estratgicas so mais difceis, pois o problema e a soluo so desconhecidos, fazendo com que a tomada de deciso seja sempre obtida atravs de um processo visando a soluo do problema. A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto
[.9] Comentrio: GLOSSARI O *Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes de toda ordem, prejudiciais s organizaes. [.10] Comentrio: GLOSSARI O *Regras Bsicas Entende-se por regras bsicas, no Processo Decisrio, a determinao da responsabilidade das pessoas envolvidas, sua participao no processo e o tempo necessrio para chegar deciso.

renomado dos pensadores de administrao. Presidente honorrio da Drucker Foundation e professor de Cincias Sociais da Claremont Graduate University, Califrnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. Pode-se afirmar que no h teoria da administrao que no parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios

Gerenciais para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas e Socie dade Ps-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, Wikipdia. atualmente Thomson. Fonte:

com o clima organizacional* como com um conjunto de regras bsicas* previamente estabelecidas. Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 1999) afirmam que os problemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas decises se existir uma cultura ou clima dentro da organizao que permita o uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte, funo do administrador formar o clima em que seus subordinados tenham interesse tanto pela produo como pelas pessoas. Mas para isto acontecer precisamos de Regras Bsicas. Nesse sentido, Ribeiro (2003) supe que todas as pessoas na organizao so srias, dedicadas e capazes, e devem ter aptido para resolver os problemas correspondentes. As fraquezas observveis na tomada de decises organizacionais podem ser atribudas s fraquezas no processo de comunicao intra-organizacional. Esse aspecto reforado pela afirmao de Lickert (apud CHIAVENATO, 1999), no sentido de que a adequada soluo de problemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes da eficincia e eficcia do grupo.

A Administrao Participativa a melhor espcie de administrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir participao coletiva em todos os aspectos da tomada de deciso.

Os atores do Processo Decisrio

As decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos resultados so conseqncias da interao entre as preferncias dos envolvidos no processo. A deciso final pode caber, ainda, a vrias entidades e no apenas a um simples indivduo. Tais entidades podem, por um lado, representar corpos constitudos assemblia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits de direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos - como o caso dos grupos de interesse, associaes de defesa, opinio pblica e grupos comunitrios. Estes atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes, condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (administradores, contribuintes e consumidores, entre outros) que, de maneira normalmente passiva, sofrem as conseqncias da deciso. Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, dentre os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG, 2000, GOMES, 2002 e MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por definio, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um resultado no desejado ou angustiante. No entanto, em algumas situaes complexas, e em particular nas de interesse pblico, no existem decisores bvios nem tampouco processos de deciso tcnicos e transparentes, mas decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio. Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de valores que representam, bem como atravs das relaes que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos por outros. Essas relaes possuem carter dinmico e instvel e podem modificar-se durante o processo de deciso, devido: ao enriquecimento do sistema de informaes; ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores durante o processo de estruturao do problema; s influncias dos valores e das estratgias de outros decisores; e interveno de um facilitador.

Obviamente, qualquer gestor, ao tomar decises, incorpora suas caractersticas pessoais. A diferena entre os decisores reside, porm, no fato de que alguns conseguem fazer uso dos componentes exclusivos e intransferveis da personalidade, dos valores e da experincia, ou da fora da opinio, e garantem, portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos.

Por outro lado, alguns administradores no tm a habilidade suficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante os demais intervenientes.

Modelos no Processo Decisrio


Voc conheceu a histria, os atores e o processo de anlise e escolha entre as vrias alternativas disponveis para a tomada da deciso. Conhea agora os modelos que interpretam o Processo Decisrio e sua importncia na organizao contempornea.

Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como: Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgico-formais do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso; Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises; Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais; e Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.

Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, o Processo Decisrio em universidades deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista ou colegiado e normativo de tomada de deciso. Existe freqentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so: ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos.

Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem.

Saiba mais...
Acesse o link http://professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/arquivos/0052.pdf e discuta com seus colegas.

Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso

Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais complexas. No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, singulares e nicos. Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas: uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios. Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abordagem chamada de pensamento sistmico. O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por conseqncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma

de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros. Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim, necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.
[.11] Comentrio: GLOSSARI O *Retroalimentao ou, na lngua inglesa, Feedback.

Nveis de tomadas de deciso em uma organizao


Numa organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos (metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que programem a estratgia a ser adotada. isto que voc vai conhecer agora. Bons estudos!

Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretizao dos seus objetivos.

NVEIS DE TOMADAS DE DECISO EM UMA ORGANIZAO


Nvel Organizacional
Tipo de Deciso

Alto

Estratgica

Intermedirio Nvel de Superviso

Ttica

Operacional

Figura 2: Nveis de tomada de deciso em uma organizao. Fonte: Montana e Charnov (1999).

As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos. Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.

E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Estilos de tomada de deciso


Assim como existem classificaes diferentes de deciso, existem pessoas com tipos e estilos diferentes no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa.

Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como: indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignoraos; assim, freqentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas; indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso,

confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo surgindo. Freqentemente, estses teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o presente, mas tambm para prospectar o futuro. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as caractersticas principais dos processos de tomada de deciso nas organizaes e do modelo de Carnegie (Racionalidade Limitada) esto a seguir estruturadas:

Teoria da Racionalidade Limitada

Concepo da organizao

Organizao formal e informal constituem o sistema que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios.

Relao administrao empregados

Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores inconscientes.

Sistemas de incentivos

Mistos: financeiros, posies na estrutura hierrquica e participativos.

Concepo da Natureza Humana

Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos e afetivos interligados, um depende do outro nas decises; Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas.

Resultados

Satisfatrios.

Saiba mais...
Veja mais em MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

RESUMO
Nesta unidade voc viu que a tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. Ela vital para a administrao das organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de Planejamento. As demais funes da administrao Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas se forem conjugadas ao ambiente do Processo Decisrio. O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam

comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa Gesto Participativa. O pensamento linear enfatiza que os problemas tm apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao e, uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas na rea aonde aconteceu o problema. O pensamento sistmico tambm supe que os problemas e suas solues seqentes no so constantes, mas esto em contnua transformao. Ambos devem ser reexaminados a soluo de problemas um processo dinmico. Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analticas do gerente. A tomada de deciso dentro da organizao contempornea de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo e estilo em particular possa ser mais eficaz do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1) O que o processo de tomada de decises? 2) Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico.

3) Conceitue decises programadas e no programadas no processo decisrio. 4) Qual o relacionamento entre os nveis organizacionais e os tipos de decises? 5) Que tipo de gestor mostrar mais entusiasmo com as mudanas que ocorrem no ambiente? Por qu? 6) Quais as etapas no processo de tomada de deciso? Assinale a resposta certa de acordo com o seu correspondente: ( 1 ) Decises estratgicas ( 2 ) Pensamento linear ( ) Uma abordagem nica para soluo de problemas. ( ) Soma total dos valores, costumes, tradies e propsitos que fazem a singularidade de cada organizao.

( 3 ) Cultura organizacional ( ) Procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. ( 4 ) Gestor avesso a problemas ( ) Determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo.

REFERNCIAS
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Unidade 3 O modelo racional da tomada de deciso

Objetivo
Nesta unidade voc vai tomar conhecimento sobre os mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso que permitiram a criao e o desenvolvimento de um modelo de racionalidade no contexto das decises: o modelo da Racionalidade Limitada ou modelo de Carnegie. Em complemento, estaremos abordando novos modelos que esto contribuindo para o aumento da eficcia no Processo Decisrio.

Desafios ao Modelo Racional de Deciso o Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie

O modelo Racional de Deciso foi a primeira viso terica acerca do processo decisrio, tornando-se essencial seu estudo. Este modelo valoriza as alternativas enquanto meio para atingir determinados fins na estrutura organizacional. O ideal racional presume que a deciso provocada unicamente pela descoberta de um problema e que o processo decisrio se constitui em fluxo de produo e anlise de informaes, o que resultar na identificao e na opo de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos organizacionais (MOTTA, apud ARRUDA, 2000). Esse modelo, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 190),
[...] cria uma imagem do tomador de decises como uma supermquina calculadora, mas sabemos que os seres humanos reais no tomam as suas decises dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar o que Herbert Simon chama de racionalidade limitada e regras empricas chamadas de heursticas*, e deixam que as tendncias influenciem suas decises.

A operacionalizao do termo racional na administrao ocorre a partir dos estudos de racionalidade burocrtica de Weber. Para o autor, o raciocnio burocrtico determina uma lgica mecnica na qual a razo determinada pela tcnica. Esta validada quando h o cumprimento dos objetivos propostos organizao, com execuo de tarefas segundo regras calculveis e sem relao com as pessoas. A burocracia promove, naturalmente, um modo de vida racionalista, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao societria, racionalmente ordenada. A burocracia tem um carter racional: regras, meios, fins e objetivos dominam sua posio. Desde sua origem, a burocracia teve resultados revolucionrios, que ainda no foram esgotados pelos estudos nesta rea. A marcha da burocracia destruiu as estruturas de domnio que no tinham carter racional, no sentido especial da palavra. Simon (1970) rompe com o raciocnio Weberiano e prope a troca da unidade de estudo da racionalidade. Para ele, a ao em Weber (1974) necessariamente precedida de uma deciso (escolha) e esta a raiz do comportamento racional. Sendo assim, a racionalidade do Processo Decisrio se desenvolve sob a dinmica da escolha, para o decisor, de alternativas satisfatrias ou decorrentes de comportamentos preferenciais. Este processo de escolha (racionalidade) ilustra as

[.12] Comentrio: GLOSSARI O *Heursticas capacidade de um sistema fazer, de forma imediata, inovaes positivas para um determinado fim. A capacidade heurstica uma caracterstica dos seres humanos, cujo ponto de vista pode ser descrito como a arte de descobrir e inventar ou resolver problemas mediante a criativi-dade e o pensamento lateral ou pensamento divergente. Fonte: Wikipdia [.13] Comentrio: LINK Voc lembra quem foi Max Weber? Pesquise na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias ou visite http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_ Weber.

restries do homem que, por sua vez, projeta-se no desempenho organizacional, levando os administradores a substiturem a idia original de resultados mximos pela de resultados satisfatrios. preciso considerar que cada concepo de processo decisrio apresenta elementos diferentes, passveis de se complementarem, contribuindo deste modo para uma melhor compreenso das aes do decisor. Alguns autores apresentam as percepes da deciso, com destaque para as seguintes situaes em relao ao Modelo de Deciso Racional: acreditava-se que o indivduo conseguia enumerar todas as possveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importncia e conseqncia), selecionar todas as informaes necessrias e, baseado nisso, tomar a deciso correta; devido a suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alternativas possveis e nem ter acesso a todas as informaes necessrias em dado momento; nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por no sabermos qual realmente o problema, alm da preferncia por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convices intrnsecas do decisor; a teoria da deciso racional pode falhar por haver diversas aes que sejam igualmente boas ou no haver nenhuma ao que seja ao menos to boa quanto as demais; e as crticas ao racionalismo dizem que ele tende inrcia e no promove mudanas necessrias quando em situaes de crise e conduz paralisia, complexidade e dificuldade de inovao. Vale ressaltar que os sistemas de informao so geralmente criados com a inteno de atender ao processo decisrio previsto no modelo Racional. O Processo Decisrio, por sua vez, desdobrado em quatro etapas pelos autores Stoner e Freeman (1999): a primeira pressupe uma investigao minuciosa da situao, em trs aspectos: definio do problema, identificao das metas e diagnstico; a segunda constitui-se do levantamento das opes ou alternativas encontradas para solucionar o problema diagnosticado e, alm do levantamento, sugere tambm a classificao das alternativas encontradas; a terceira etapa aquela em que essas alternativas so colocadas em prova, a fim de serem avaliadas, sendo que ser considerada satisfatria

aquela que atenda aos objetivos e s metas estabelecidas pela organizao; e a ltima etapa consiste na implementao e no controle da alternativa selecionada. Observa-se que os dados provindos de um sistema de informaes visam atender s necessidades dessas etapas que compem o modelo Racional. Alm das etapas apontadas por Stoner e Freeman (1999), os estudiosos em tomada de deciso Young (1977) e Uris (1989) descrevem outras etapas para o Processo Decisrio, expostas no quadro 1. Segundo Young (1977), o processo Conforme Uris (1989), o processo decisrio composto por dez passos:
1. Definio dos problemas organizacionais 2. Levantamento dos problemas que envolvem o alcance desses objetivos 3. Investigao da natureza dos problemas 4. Procura por solues alternativas 5. Avaliao e seleo da melhor alternativa 6. Alcance de um consenso organizacional 7. Autorizao da soluo 8. Implantao da soluo 9. Instruo do uso da deciso para os no-tomadores de deciso

composto por seis etapas:


1. Anlise e identificao da situao 2. Desenvolvimento de alternativas 3. Comparao de alternativas 4. Classifica o d os riscos de cad a alternativa 5. Ava lia o e se le o da m elh or alternativa

6. Execuo e avaliao

10. Conduo de auditoria para avaliar a eficcia da deciso


Quadro 1: Etapas do processo decisrio. Fonte: Motta & Vasconcelos (2002).

Segundo Young (1977), no h concordncia geral sobre qual conjunto de atividades constitui o processo real de tomada de deciso. Por outro lado, necessrio pensar a deciso como uma atividade composta por etapas estruturadas e outras no estruturadas, que dependem de julgamentos subjetivos. No quadro 1, observa-se que tanto Young quanto Uris buscam a avaliao da deciso final, e no poderia ser diferente, pois o grau de eficcia de uma deciso determina se o processo deve ser reiniciado ou no. Afinal, a dinmica do Processo Decisrio pode se tornar contnua quando os resultados esperados no so atingidos nas primeiras escolhas. Todo este contexto vem desaguar no ambiente do modelo da Racionalidade Limitada, cujos desdobramentos so alvos da nossa ateno a seguir.

Existem diversos trabalhos para descrever o comportamento dos tomadores de deciso no processo de tomada de deciso. Esse tipo de pesquisa investigou a estruturao do espao de ao dos atores sociais, ou seja, as regras, procedimentos, equilbrios de poder e os sistemas de alianas polticas que condicionam a percepo dos indivduos e a sua racionalidade, bem como a formao dos seus critrios e de sua lgica de deciso (MOTTA & VASCONCELOS, 2002). Os principais modelos so: Modelo de Cyert e March sobre o comportamento dos tomadores de deciso; Modelo de dissonncia cognitiva ou do homem que decide de Festinger; Modelo incrementalista de tomada de deciso de Lindblom; Modelo da lata de lixo de Cohen, March e Olsen. Todos estes modelos podem ser estudados no livro Teoria Geral de Administrao de Motta & Vasconcelos (2002, p. 109).

O Processo Decisrio nas organizaes e o Modelo de Racionalidade Limitada ou de Carnegie


Segundo Motta & Vasconcelos (2002), as reflexes empricas sobre os mecanismos cognitivos e sociais da tomada de deciso permitiram o desenvolvimento de um novo modelo de racionalidade: o Modelo da Racionalidade Limitada ou Modelo Carnegie. Como veremos no decorrer desta unidade, criticando a racionalidade absoluta subjacente ao modelo econmico clssico (que confere aos tomadores de deciso a possibilidade de otimizar suas decises a partir do conhecimento de todas as opes disponveis), Herbert Simon e o grupo que ele coordenou nas dcadas de 40 e 50 no Carnigie Institute of Technology propuseram o conceito de que a racionalidade sempre relativa ao sujeito que decide, no existindo uma nica racionalidade tida como superior. O conceito da racionalidade limitada influenciou a Teoria da Deciso e teve importantes conseqncias para o estudo das organizaes. Os principais livros de Simon, publicados nos EUA, so Administrative behavior: a study of decision making processes in administrative organization (Comportamento administrativo: um estudo sobre o processo decisrio na administrao das organizaes) (1947); Organizations (Organizaes), escrito com March e publicado em 1958; The news science of management decision (A nova cincia das decises

administrativas), publicado em 1960 e Human problem solving (A influncia do fator humano), publicado em 1972. O livro Administrative behavior (Comportamento administrativo) foi apresentado ao pblico americano por outro grande terico das organizaes, que parece ter sido o inspirador de Simon. Trata-se de Chester Barnard, ex-presidente da Rockfeller Foundation, que props, na dcada de 30, vrias anlises precursoras s propostas desenvolvidas mais tarde por outros importantes tericos que trataram de Motivao e Liderana. Alm desses aspectos, Barnard tambm escreveu sobre o processo decisrio nas organizaes. Todos estes livros so decorrentes das crticas de Simon aos princpios da Administrao Cientfica, entendendo-os inconsistentes, contraditrios e no aplicveis a muitas situaes e, tambm, da sua vontade de aprofundar anlises sobre o comportamento burocrtico das organizaes, resultando no estudo da tomada de decises e a influncia de sua racionalidade nesse contexto.

Antes de apresentar a voc o modelo da Racionalidade Limitada e avanar nos processos de tomada de deciso nas organizaes, faremos uma breve reviso do Modelo Decisrio que embasa a teoria econmica clssica, criticado por Simon. O foco deste nos aspectos internos e relacionais da organizao.

O modelo decisrio racional da economia clssica


A economia clssica baseia-se em uma concepo absoluta de racionalidade, no sentido de que pressupe por parte do tomador de decises um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseando-se nesse conhecimento e no processamento de todas as informaes disponveis, o tomador de deciso pode pesar todas as opes de ao possveis e escolher a melhor, a opo tima, de acordo com critrios e objetivos por ele determinados. Podemos associar esse procedimento decisrio definio da melhor maneira (one best way), proposta por Taylor em seu mtodo da Administrao Cientfica. O planejamento estratgico da deciso antecipa-se ao, que assim estruturada de modo consciente e calculada (MOTTA & VASCONCELOS, 2002). Esquematicamente, de acordo com esse modelo, exposto na figura 3, o Processo Decisrio baseia-se em quatro etapas: identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios especfico;

elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir das informaes existentes; comparao exaustiva das conseqncias de cada alternativa de ao, seleo das alternativas e deciso final; e implementao da melhor alternativa de ao possvel de acordo com critrios previamente estabelecidos.

Esse modelo tem como um de seus pressupostos que os gerentes tero acesso a todas as informaes possveis e escolhero aps cuidadoso estudo, a melhor alternativa possvel, de forma objetiva. Tal deciso dever maximizar para os acionistas os resultados a serem obtidos, caso seja bem implementada. Esse modelo ignora a ambigidade e a incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. E pressupe que quem toma a deciso necessariamente saber definir e escolher a melhor soluo possvel e ignora aspectos como a existncia de conflitos e jogos de poder no processo de tomada de deciso nas organizaes.

Caso os resultados no ocorram como planejados, no se costuma questionar os pressupostos que embasaram o processo decisrio, ou seja, o fato de que as decises tomadas eram efetivamente as melhores. Buscam-se no processo de implementao da deciso as razes de no se ter atingido os resultados desejados. Buscam-se falhas no sistema operacional a fim de explicar por que na prtica os efeitos no foram os esperados. Na figura 3 voc poder visualizar o modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta.

Identificao e definio de problemas partir da anlise de oportunidades e ameaas do ambiente

Elaborao de diversas solues possveis.

Comparao exaustiva das alternativas e deciso final

Implementao da deciso tima de acordo com critrios previamente definidos

Figura 3: Modelo decisrio da economia clssica e a racionalidade absoluta Fonte: Motta & Vasconcelos, 2002.

O Modelo da Racionalidade Limitada


O trabalho de Herbert Simon est baseado na sua anlise de que as organizaes devem ser encaradas como um sistema de decises onde o indivduo responsvel pela tomada de deciso. O seu estudo passa pelos seguintes componentes:

As solues satisfatrias
O modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality), tambm conhecido como modelo Carnegie dado ao fato de Richard Cyert e Herbert Simon pertencerem Carnegie Mellon University desde os anos 1940 prope que no possvel para um tomador de decises ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as opes, devido a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e processlas, alm do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentamse em obter um nmero limitado de informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gestores no buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
[.14] Comentrio: LINK Quer saber mais sobre a Carnegie Mellon University? Pesquise o site http://www.cmu.edu/

O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses critrios mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.

Para saber mais


*Milton Friedman nasceu em Nova Iorque, em 31 de Julho de 1912, e morreu em So Francisco, em 16 de Novembro de 2006. Foi um dos mais destacados economistas do econmico laissez-faire. e defensor Participou do do sculo XX, um dos mais influentes tericos do liberalismo capitalismo

Ainda, segundo Motta e Vasconcelos (2002), a segunda edio do livro Administrative behavior, em que Simon refora ainda mais a sua crtica aos pressupostos racionais da economia clssica, foi objeto de anlise por parte de economistas neoclssicos, Milton Friedman, gerando uma discusso controversa sobre esses temas. Para os neoclssicos, o comportamento humano previsvel e as decises tambm podem ser quase previstas. Mais tarde, em 1978, ao ganhar o prmio Nobel de Economia, Simon entre eles

Programa de Reconstruo do New Deal, foi colunista da revista semanal Newsweek e membro do Departamento Nacional de Pesquisas Econmicas (EUA). Foi conselheiro do governo chileno do General Pinochet e muitas de suas idias foram aplicadas na primeira fase do governo Nixon. Foi conselheiro dos Presidentes dos

EUA: Richard Nixon, Gerald Ford e Ronald Reagan. Recusou sempre qualquer cargo

poltico. Publicou numerosos livros sobre as diversas reas que abordou, da teoria

macroeconomia

microeconomia,

monetria, estatstica e histria econmica. Saiba mais em

reafirmou em seu discurso a sua crena na necessidade de adotar http://pt.wikipedia.org/wiki/Milton_Friedman uma viso mais realista do comportamento humano, muitas vezes incerto e imprevisto, influenciado por conflitos e interesses pessoais especficos dos indivduos. Em resumo, para o Modelo da Racionalidade Limitada, o Processo Decisrio feito de acordo com critrios especficos que limitam o processo de escolha e o nmero de alternativas possveis. Uma alternativa selecionada entre as diversas propostas de acordo com o critrio escolhido. Esta considerada satisfatria e aceitvel, mas no se trata da melhor escolha possvel, uma vez que isto uma fico: no possvel otimizar as decises, dados os altos custos envolvidos no processo decisrio e a impossibilidade de ter acesso a todas as alternativas possveis.

Aprofundando o conceito de Racionalidade Limitada (Bounded Rationality)


Mesmo que fosse possvel ter acesso a todas as informaes disponveis, o que se trata de uma fico, como vimos, os gerentes e administradores no teriam capacidade cognitiva para processar todas essas informaes. O processo cognitivo do ser humano limitado e a capacidade do crebro humano em processar informaes tambm. Outras limitaes do processo cognitivo so os aspectos subjetivos, relacionados s experincias anteriores dos tomadores de deciso e s suas crenas. Freqentemente, os tomadores de deciso escolhem a primeira alternativa satisfatria que lhes

apresentada, mas no precisa necessariamente ser assim. Eles podem aperfeioar suas habilidades analticas e polticas ao tomar uma deciso, porm mesmo assim tero limitaes nesse processo. Dessa forma, a capacidade humana de processar informaes pode ser aperfeioada, mas limitada, e logo no possvel escolher a soluo ideal ou a melhor alternativa, como prope o Modelo da Racionalidade Absoluta. A figura 4 ilustra o Modelo da Racionalidade Limitada de Simon, ou modelo de Carnegie.

Modelo da Racionalidade Limitada


Decises satisfatrias, mas no timas Limitao do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes

Considera a otimizao de decises uma fico Impossibilidade material de obter todas as informaes, dados os problemas de tempo e custo Presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam no contedo das decises

Figura 4: O modelo da Racionalidade Limitada de Simon (Modelo Carnegie). Fonte: Motta & Vasconcelos, 2002.

Coalizes e jogos de poder


A Economia Clssica e o conceito de racionalidade absoluta negam os conflitos no processo de tomada de decises e pressupem o consenso. O modelo da Racionalidade Limitada mostra que os gerentes e tomadores de deciso possuem interesses, preferncias e valores diferentes uns dos outros. De acordo com seus interesses polticos, formam coalizes e alianas e as solues devem ser negociadas continuamente. A coalizo poltica dominante ter maior poder na seleo das solues a serem tomadas. Com o tempo e as mudanas na estrutura de poder, novos critrios de deciso sero fixados, de acordo com os interesses e a racionalidade dos novos detentores dessas posies de poder. A tomada de decises no um processo politicamente neutro ou um processo objetivo. Tanto os critrios que orientam o processo como os procedimentos decisrios implementados nas organizaes so alvos de negociao poltica e mudam de acordo com as alteraes na estrutura de poder, sendo continuamente redefinidos e negociados.

Dessa forma, o processo de tomada de deciso nas organizaes ambguo e envolve vrios nveis de incerteza. Simon considera o processo de tomada de deciso racional porque pressupe que os tomadores de deciso buscam solues para problemas especficos. Todavia, como vimos, essas solues no pressupem a existncia de uma racionalidade absoluta; elas no so timas, mas so satisfatrias e contingentes, tendo em vista a prpria definio de racionalidade limitada. Com j vimos, a racionalidade ou lgica de deciso de um individuo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja, por um efeito de posio (ela depende da posio que o indivduo, considerado aqui um ator social, ocupa em um contexto de ao especfico e que condiciona o seu acesso s informaes pertinentes) e um efeito de disposio (a deciso depende das caractersticas mentais, cognitivas e afetivas do individuo que decide, caractersticas estas que so em parte pr-formadas por sua socializao passada) (BOUDON, 1991). O que Boudon (1991) quer dizer que a organizao distribui informaes de modo assimtrico. Dependendo do acesso tecnologia, do tipo de atividade, das interaes com outros indivduos, da profisso, dos problemas que devem resolver e de suas responsabilidades, os indivduos tomaro conhecimento de um tipo de informao especfico que influenciar em sua escolha. Este o efeito de posio. Informao poder e o operrio na linha de montagem muitas vezes dispe de informaes sobre as mquinas ou o funcionamento da linha de montagem que o gerente ou o capataz no possuem. A maioria dos atores sociais nas organizaes detm informaes importantes que podem influenciar no Processo Decisrio. Um mesmo indivduo, em um momento diferente, pode vir a saber de um novo fator que o faria decidir de uma outra maneira. Por isso a ao humana indeterminada, variada e depende das condies do momento de escolha ou da ocasio em que a deciso tomada. Sabemos que os fatores psicolgicos e emocionais presses afetivas, motivaes, fatores de realizao, expectativas pessoais e ambies influenciam no processo de tomada de decises. Muitos desses elementos so inconscientes, mas estruturam a nossa percepo em um dado momento, influenciando a deciso. Sob condies diferentes, em outro ambiente ou sob outros tipos de presses emocionais, as escolhas dos mesmos indivduos podem transformar-se e suas aes serem diferentes. Dessa forma, os fatores de disposio, como coloca Boudon (1991), so mais um elemento que nos mostra como a ao humana mais complexa e menos previsvel do que pressupunham os tericos da Economia Clssica. A figura 5 ilustra como o Modelo da Racionalidade Limitada deu origem a duas pesquisas independentes sobre o assunto.

Modelo da Racionalidade Limitada

Pesquisas sobre condies organizacionais e sociais do processo decisrio

Pesquisas sobre a estruturao do campo cognitivo dos atores sociais e o processo decisrio.

Figura 5: Pesquisas geradas pelo Modelo da Racionalidade Limitada (Modelo Carnegie). Fonte: Motta e Vasconcelos (2002).

A deciso como fruto da racionalidade


Conforme voc viu, a cincia da Administrao trouxe uma nova abordagem ao Processo Decisrio. Na concepo mecanicista do mundo, preconizada pela metodologia cientifica cartesiana, o homem-mquina toma as decises racionais mensuradas, fragmentadas, baseadas em hipteses dedutivas e com poder preditivo limitado.

A cincia mede, comprova e analisa, mas, para faz-lo, fragmenta, despedaa e disseca. Sob o ponto de vista da cincia, a deciso um atributo humano porque advm do uso da racionalidade. Assim, passou a ser considerada como fruto da racionalidade, a ponto de s serem consideradas capazes de decidir as pessoas dotadas do uso da razo. A evidncia de que o ser humano capaz de fazer escolhas fez com que, na abordagem cientfica, a deciso fosse considerada como um processo lgico, e a capacidade decisria um atributo daquele que detivesse a plena capacidade de usar a sua inteligncia e racionalidade. A histria mostra que decises importantes ou difceis foram atribudas a pessoas privilegiadas e importantes, ligadas aos sistemas de poder vigentes. Governantes, religiosos, militares, mdicos e sbios usaram a funo decisria inerente s suas funes para criar ou manter ideologias, instituies, seitas e cls. Em nome delas, modificaram o mundo e a vida das pessoas, tanto positivamente quanto negativamente. Crianas, velhos, insanos e mesmo as mulheres, os negros e os ndios foram

considerados, em algum momento da histria, incapazes ou relativamente incapazes, privados de participar de decises sociais como o voto, a gerncia e o papado, entre outros.

importante ressaltar que o tema deciso foi abordado por todas as cincias do comportamento, mas todas, sem exceo, tomaram como base o homem como animal racional, composto de corpo, mente e razo.

A racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes; e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqncias e a efetuar escolhas conscientes e deliberadas. Como toda deciso envolve fatos e julgamentos alm de um contedo factual, ela tem tambm um contedo tico. J vimos que Simon, economista americano que escreveu o clssico tratado Administrative behavior (1947) sobre deciso administrativa, com o qual ganhou o Prmio Nobel em 1978, foi o primeiro autor a classificar os tipos de racionalidade. Ele prope que, para ser interpretado com clareza, o vocbulo racionalidade deve ser acompanhado por um adjetivo que o caracterize melhor: racionalidade objetiva quando o comportamento do decisor se baseia em fatos e dados mensurveis ou prescritos que so eficazes no alcance dos objetivos propostos; racionalidade subjetiva quando o decisor se baseia em informaes e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e experincias pessoais; racionalidade consciente quando o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente; racionalidade deliberada quando a adequao dos meios aos fins tenha sido deliberadamente provocada (por um indivduo ou uma organizao); racionalidade organizacional quando orientada no sentido dos objetivos da organizao; e racionalidade de pessoas quando visa aos objetivos de um indivduo ou de seu coletivo. Simon sempre afirma em seus estudos que a racionalidade depende do contexto e limitada por ele. Por isso, o comportamento, mesmo quando encarado como racional, possui muitos elementos de incongruncia e jamais ocorre numa forma previsvel e ideal.

Seu trabalho, entretanto, no se aplica s macro-decises, mas somente quelas passveis de serem controladas no cotidiano pessoal e organizacional. As conseqncias das decises no campo da cincia poltica, da economia e da tica exigem um outro enfoque, mais complexo e filosfico. O grande estudioso das organizaes, o socilogo brasileiro Guerreiro Ramos, no seu livro A Nova Cincia das Organizaes (1989), prope outros dois tipos de adjetivao para a racionalidade substantiva e funcional e discute suas implicaes para a tomada de decises no mundo contemporneo. Sobre a Racionalidade Substantiva, entende o autor que a razo no seu sentido clssico uma das funes da mente humana e permite ao indivduo emitir julgamentos ticos sobre sua vida pessoal e social. ela uma dimenso humana que no pode ser considerada como fenmeno histrico ou social. Transcende a histria e a Para saber mais
*Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982) foi uma figura de grande relevo das Cincias Sociais no Brasil. Em 1956, Pitirim A. Sorokin, analisando a situao da Sociologia na segunda metade do sculo, incluiu Guerreiro Ramos entre os autores eminentes que contriburam para o progresso da disciplina. Califrnia Foi do professor Sul Federal e da Universidade Visitante Catarina. da da Foi

Professor de Santa

Universidade

deputado federal pelo Rio de Janeiro e membro da delegao do Brasil junto ONU. autor de dez livros e de numerosos artigos, muitos dos quais tm sido disseminados em ingls, francs,

espanhol e japons. Guerreiro Ramos pronunciou conferncias em Pequim, Belgrado e na Academia

sociedade, pertencendo unicamente psique de Cincias da Unio Sovitica. Em 1955, foi do homem. Conferencista visitante da Universidade de Paris. Assim sendo, a racionalidade, em seu Nos anos de 1972/3 foi Visiting Fellow da Yal e sentido clssico ou substantivo, no tem a University e professor visitante da Wesleyan ver com as caractersticas de uma poca ou University. A Universidade de Toronto publicou em de uma sociedade especfica. Na realidade, a 1981 a edio inglesa de sua mais recente obra A racionalidade substantiva assume uma nova cincia das Organizaes, uma reconceituao dicotomia entre razo e sociedade. Como da riqueza das naes. Fonte: Wikipdia. componente intrnseco da natureza humana, a razo que permite ao homem desligar-se de episdios sociais especficos da histria e procurar o bem, atravs de uma luta constante contra suas paixes.

Max Weber (1974) chama a racionalidade substantiva de racionalidade de valor, porque est diretamente ligada capacidade crtica que o homem tem de refletir sobre si e suas situaes. exatamente essa capacidade de reflexo, de auto-observao e de avaliao da prpria situao que permite ao homem estar constantemente a se reorganizar e a se preparar para enfrentar acontecimentos desconhecidos e imprevisveis. essa postura crtica que torna

o homem capaz de decidir entre vrias alternativas segundo uma hierarquia de decises.

Em relao Racionalidade Funcional, segundo Ramos (1989), o conceito moderno de razo foi provavelmente sistematizado por Hobbes, em sua obra Leviat. Contrariamente ao pensamento clssico, ele no considera a razo como um componente essencial da natureza humana, mas uma qualidade que o homem adquire por meio de esforo prprio e que o capacita unicamente para avaliar alternativas e conseqncias. Para os clssicos, a distino entre racionalidade substantiva e funcional era clara, ao passo que para a maioria dos autores modernos a

Para saber mais


*Thomas Hobbes nasceu em Westport, Wiltshire, Inglaterra em 5 de abril de 1588. Seu pai, o vigrio de Charlton Wiltshire e Westport, foi forado a deixar a cidade, abandonando seus trs filhos aos cuidados de Francis, o irmo mais velho. Hobbes foi educado na igreja de Westport desde os quatro anos, passando para a escola de Malmesbury e ento para uma escola homem privada mantida por um jovem um

chamado da

Robert

Latimer, de

graduando

Universidade

Oxford.

racionalidade funcional o nico conceito existente Hobbes era um bom pupilo e por volta de de racionalidade. O fato que no decorrer da Era 1603 foi mandado para Oxford, entrando na Moderna que ainda no tem 200 anos o sentido Magdalen Hall. O diretor de Magdalen era o clssico da razo foi simplesmente esquecido, em agressivo puritano John Wilkinson, que um processo que Voegelin (apud RAMOS, 1989) tinha uma significativa influncia sobre chamou de descarrilhamento. Hobbes. Saiba sobre Hobbes em Com a Revoluo Industrial, prevaleceram http://pt.wikipedia.org/wiki/Hobbes. valores de vida que privilegiam o utilitrio e abriuse caminho para uma vida prtica tambm utilitria, levando a uma viso distorcida do homem e da sociedade como um todo. O bom foi substitudo pelo funcional, sendo este sempre definido em termos utilitrios. A racionalidade funcional leva em conta apenas uma avaliao utilitria das conseqncias e inteiramente desprovida de qualificaes ticas, pois se aplica conduta somente na medida em que ela reconhecida como meio para atingir determinado objetivo. Conforme nos diz Ramos (1989, p.16):
Esses dois tipos de racionalidade podem ser observados na sociedade moderna. Ambos esto sempre presentes em nossas decises. Ambos so importantes, mas, na maioria das vezes, nota-se uma utilizao desequilibrada entre os dois, com uma predominncia dos aspectos funcionais e utilitrios, caractersticos dos valores que moldam o comportamento humano no mundo contemporneo.

A dialtica um outro tipo de racionalidade. um modo de apreender a realidade como essencialmente feita de contrrios e em permanente transformao. A racionalidade dialtica trabalha com categorias como a totalidade, ou seja, a viso de conjunto, os contrrios, a mediao, a mudana, a possibilidade de superao e a negao da negao. A racionalidade dialtica parte do pressuposto de que h aspectos da realidade que no podem ser compreendidos isoladamente, seno pela articulao que existe entre eles. Por isso, essa racionalidade se presta to bem ao entendimento da fsica quntica. Muitos dos comportamentos das partculas subatmicas s podem ser explicados pela interao particular entre elas. A racionalidade dialtica parte do pressuposto de que a articulao gera unidades de contrrios, gera unidades de polaridades, vale dizer, foras que se atraem e, ao mesmo tempo, se repelem. So os contrrios que imprimem o movimento, a mudana, a possibilidade de superao. Se na racionalidade clssica o contrrio um erro, na dialtica ele o seu elemento de investigao. Como se pode observar, a racionalidade em seus diversos aspectos tem suas virtudes e limitaes e requer o estudo de algumas situaes prvias, como a existncia de alternativas, de objetivos e de metas que esto diretamente interligadas figura do tomador de deciso, que traz consigo a personalidade, dotada de razo e de conhecimento.

Aprimorando a tomada de deciso nas organizaes os novos modelos.

Ao longo dos estudos sobre o Processo Decisrio, alm do modelo da Racionalidade Limitada outros foram sendo trabalhados pelos estudiosos do tema, pois este tem suas restries e novos enfoques foram desenvolvidos. Com a evoluo dos estudos sobre o modelo racional, outros tipos foram estabelecidos, com a finalidade de abranger outras variveis intervenientes no processo de tomada de deciso, podendo destacar-se os seguintes: modelo Comportamental considera o processo decisrio subordinado a diferentes expresses da razo, associadas aos sentimentos e emoes, com espao particular para a intuio; modelo Incremental difere do modelo Racional-compreensivo, visto que altera drasticamente as premissas que norteiam qualquer deciso. Logo, ele apenas um incremento para a correo da deciso anterior, segundo os objetivos pr-definidos. Outro fator distintivo na tomada de deciso incremental refere-se dimenso do incremento a ser adotado sobre a deciso de um perodo anterior. Entre as situaes que inviabilizam as solues incrementais, encontram-se: a insatisfao com as polticas adotadas, a descontinuidade da natureza dos problemas e a descontinuidade dos meios existentes para lidar com eles; e modelo Poltico a tomada de deciso a ser implementada precisa da cooperao de todos os indivduos que sero atingidos. Este modelo consiste em determinar o poder para se produzir efeitos por intermdio das pessoas. Para a compreenso da deciso poltica, de acordo com Lindblon (apud MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p. 119), necessrio separ-la em seus componentes e analis-los separadamente. No entanto, preciso atentar para o risco de se admitir, implicitamente, que o processo decisrio ocorre de forma relativamente ordenada, considerando que cada parte esteja associada logicamente s outras. Portanto, Lindblon (apud IBID, p.120) afirma que:
[...] o papel da anlise no processo de deciso poltica inevitavelmente limitado na medida em que a anlise falvel; no se pode resolver completamente os conflitos a respeito de valores e interesses; por demais lenta e custosa e no se pode determinar, de modo conclusivo, quais os problemas que precisam ser abordados.

[.15] Comentrio: LINK Caso voc tenha alguma dvida quando ao estudo dos modelos de processos de tomada de deciso, pesquise a Unidade 2.

A deciso como um jogo de poder apoiando-se em Chiavenato (1999), Stoner e Freeman (1999), Morgan (1996) e Motta e Vasconcelos (2002), os estudiosos da deciso determinam para este modelo as seguintes assertivas: indica a existncia de jogos de poder dentro das organizaes, atravs de autoridade, status, idias, informao, hierarquia ou funo, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivduo ou um grupo em vantagem em relao a outro; a manifestao de poder nasce quando as pessoas tm metas divergentes; o indivduo ou o grupo que tenha o poder de influncia na organizao qual pertence manipula a escolha de forma conveniente s suas intenes quase sempre ocultas a fim de criar o resultado que deseja; muitas decises no so tomadas porque vo contra os interesses dos detentores de maior poder; e a interveno pode ocorrer pelo controle de informaes-chave, evitando ou postergando discusses, fazendo com que a deciso tomada seja por falta de outra opo ou por omisso. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento e a quem comunicar a deciso. A deciso como um alerta os da deciso apiam-se em Fremont & Rosenzweig (1976) para enumerar as seguintes percepes: ressalta a importncia de ver um problema como alerta emitido pelo ambiente, sinais de mudana que chegam ao decisor. Estes podem dar idia de novas metas, podem ser indcio de um problema, mas tambm o pressgio de uma oportunidade; se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por antecipao, considerando, antes da ao, as implicaes positivas e negativas desta; as dedues feitas a partir de dados quantificados so referncias importantes, mas no devem decidir no lugar do decisor; e nem sempre a deciso relevante. O decisor deve se perguntar sobre a importncia da deciso antes de se preocupar com ela e das conseqncias se ela for descartada. Intuio e deciso no processo decisrio com base em Motta e Vasconcelos (2002) e Fremont e Rosenzweig (1976), um outro grupo distingue as seguintes proposies: a deciso uma seqncia de anlises e comparaes, da qual resulta indicao das possveis alternativas de ao, produzindo uma ou mais solues para o problema;

as alternativas so submetidas a critrios e s so levantados os dados da alternativa que satisfizer o critrio estabelecido; no h como separar a preferncia pessoal de cada um em escolher uma entre vrias alternativas que parecem igualmente boas; e o julgamento pessoal necessrio porque na maioria das vezes no conhecemos a realidade por completo, devido sua complexidade e ao tempo limitado para descobri-la. Alm desses modelos restritivos ao modelo racional, alguns autores do tema contestam a seguinte afirmativa: por ser a natureza dos problemas organizacionais varivel de rea para rea, o mtodo de soluo de problema tambm deve variar. Eles deduzem que a manipulao dos problemas psicolgicos considerada essencialmente diferente da manipulao dos problemas de fsica, eletrnica ou qumica. Por outro lado, observam, um exame do processo pelo qual todos os problemas so solucionados revela que os mesmos passos essenciais para a soluo so dados, e na mesma ordem.

Um outro fator de influncia no processo decisrio a cultura do(s) decisor(es), considerada um dos maiores fatores na atualidade. Para pessoas e povos de culturas diferentes, um mesmo problema pode ser compreendido, analisado e considerado de formas diferentes. Mesmo que se considerem pessoas de uma mesma organizao, portanto, supostos participantes da mesma cultura que caracteriza uma nao, h diferenas culturais que levaro a formas de conhecimento distintas e, por conseguinte, a diferentes concluses sobre um nico problema.

Logo, pode-se relacionar este fator ao modelo comportamental tratado por Arruda (2000). O comportamento do decisor est relacionado a outros fatores, tais como: a inteligncia, o nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade e a famlia, entre outros, agregando-se a esses fatores um outro, maior: o emocional. Muitas vezes o fator emocional que desempenha maior influncia no momento da tomada de deciso, o que pode levar o decisor a escolher no necessariamente a melhor alternativa.

Depois do que voc estudou, referente tomada de deciso no ambiente globalizado, discuta com seus colegas o seguinte questionamento: o ambiente onde a empresa atua um importante aspecto a ser considerado na tomada de deciso? Na sua viso, como o gestor pode enfrentar as modernas variveis, tais como competitividade, inovao

tecnolgica e grande velocidade de mudanas, no contexto do Processo Decisrio?

Saiba mais...
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella. Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

RESUMO
Nesta Unidade voc viu que no ambiente da Teoria Comportamental que est inserido o Processo Decisrio. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao vista como um sistema de decises. A idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e processar, conduz ao conceito do Homem Administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias, e no solues timas.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1. Quais so as origens da Teoria Comportamental na Cincia da Administrao? 2. Defina a organizao como um sistema social cooperativo. 3. Explique o Processo Decisrio, suas etapas e o contexto que cerca a tomada de deciso nas organizaes. 4. Comente as caractersticas do Modelo da Racionalidade Limitada. 5. Quem foi Herbert Simon e qual sua mais importante contribuio ao estudo da Administrao?

Estudo de caso
Calar... ou entregar?
O chefe de Alberto timo, no entanto est lesando a empresa. Alberto um jovem de 25 anos que trabalha h pelo menos quatro numa das filiais de uma grande empresa na rea de alimentos que zela de forma incessante pelo seu cdigo de tica. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir, pois descobriu que o gerente da filial onde trabalha, Larapidus, recebe quantias em dinheiro para favorecer a contratao de determinadas empresas terceirizadas, prestadoras de servios, em prejuzo da empresa em que trabalha. Apesar de ter como provar as falcatruas de seu chefe, Alberto sentia-se incapaz de levar os fatos ao conhecimento da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade que Alberto precisava: um dos scios diretores, Mrio, est passando uns dias na filial. Eles tm conversado bastante. Mrio tem frisado constantemente a necessidade de transparncias nas aes das filiais. Alberto ainda no criou coragem de abrir o jogo por medo de perder o emprego. Alm disso, o mesmo est cursando o ltimo ano do curso de Administrao em uma instituio de ensino particular, casou ha seis meses e acaba de saber que a sua mulher est grvida. Cabe ressaltar que o seu gerente est na organizao h mais de 18 anos, ajudou a empresa a se recuperar de diversas crises financeiras e conta com o total respaldo da diretoria, que em diversas ocasies lhe rendeu homenagens por suas aes frente da organizao. Suas dvidas no param por a. Alberto se sente torturado em denunciar seu grande amigo que sempre o tratou de forma impecvel. Foi ele quem lhe deu o primeiro emprego quando nem faculdade tinha, quem o amparou nos momentos de dificuldade e quem o promovera duas vezes. Alm disso, Larapidus sempre deixou bem claro que tinha em Alberto o seu brao forte e que enxergava no seu colaborador um substituto a altura para um dia assumir o seu lugar na organizao.

Responda: Alberto no sabe a quem deve lealdade. empresa ou ao seu superior imediato? E agora, o que fazer?

REFERNCIAS
ARRUDA, Maria da Conceio Calmon. Educao, trabalho e delineamento de novos perfis profissionais: o bibliotecrio em questo. Cincia da Informao. So Paulo. v.29, n.3, p.1424, set./dez. 2000. BOUDON, Raymond. Lidologie. Paris: Seuil, 1991. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1999. FREMONT, Kast; ROSENZWEIG, James. Organizao e administrao: um enfoque sistmico. So Paulo: Pioneira, 1976. GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002. JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO, Lus. Curso de graduao em administrao a distncia. Florianpolis: SEaD/UFSC, 2006. KOOTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administrao, organizao, planejamento e controle. So Paulo: Pioneira, 1986-1987. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RAMOS, Guerreiro Alberto. A nova cincia das organizaes: uma reconceituao da riqueza das naes. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1989. SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970. TONER, James Arthur Finch; FREEMAN, Edward. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. URIS, Auren. O livro de mesa do executivo. So Paulo: Pioneira, 1989. WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. 5.ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1974. YOUNG, Stanley. Administrao: um enfoque sistmico. So Paulo: Pioneira, 1977.

Unidade 4 A natureza da deciso

Objetivo
Nesta unidade sero analisados os conceitos da natureza da deciso, substanciados no entendimento do que vm a ser as decises estruturadas, semi-estruturadas e noestruturadas. Completam este perfil os aspectos da certeza, risco e incerteza no Processo Decisrio e a anlise das decises individual e coletiva.

Decises estruturadas ou programadas, semiestruturadas e no estruturadas ou no programadas

Os tipos de decises
As decises tomadas nas organizaes freqentemente afetam todo o seu contexto, influenciam uma determinada poltica ou at mesmo uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Por isso, ao longo do tempo, o processo decisrio vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos possveis problemas surgidos. Assim, as organizaes sempre procuraram meios que auxiliassem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deciso e esta busca aperfeioouse a partir dos estudos sobre os tipos de deciso e a respectiva estruturao. Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador eleja para seus problemas em administrao, existem dois grandes tipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos aplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas). As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. Quando a empresa enfrentou esses problemas pela primeira vez, muitos esforos foram dirigidos para sua soluo. Quando foram resolvidos, provavelmente pensaram muito em como as mudanas poderiam ser rotinizadas. Quando um processo produzido e gera solues aceitveis, a gerncia cria um conceito matemtico aplicado administrao. Criada a varivel matemtica, gera-se uma repetio estatstica, na qual uma soluo aceitvel ser sempre encontrada. As decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar

que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises.

Uma fuso entre empresas exemplo de um evento que requer tomada de deciso da administrao e acontece to raramente que no existem decises rotineiras ou padronizadas.

As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje. Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Muitas empresas criaram programas de treinamento para ajudar os gerentes na tomada de deciso, pois eles tomam muitas decises no programadas (MONTANA; CHARNOV, 1999). Conseqentemente, muitos dos gestores preferem procurar cursos mais avanados em administrao; e a maioria desses cursos ensina a analisar problemas e a tomar decises. Uma das maneiras mais populares para desenvolver habilidades analticas para tomada de decises o estudo de caso. Um bom estudo de caso* no pretende ensinar uma nica soluo, apesar de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em um caso especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa natureza aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada. A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a outros problemas no cotidiano dos indivduos.

[.16] Comentrio: GLOSSARI O *Estudo de caso O estudo de caso o relato de um problema de uma empresa e o modo como ele foi resolvido.

Concluindo, importante ressaltar o que dizem Mickethwait e Wooldridge (1998): so os clientes, os colaboradores e os produtos e/ou servios das organizaes que devem ser o foco dos seus processos de deciso e no somente novas tcnicas, muitas vezes de eficcia e aplicabilidade duvidosa.

Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso

Riscos e incertezas das decises


Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha. A incerteza, situao que, muitas vezes, se configura por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-se a condio mais difcil para operacionalizar a deciso. Contrariamente, sabendo-se realmente qual o problema e tendo em mos um nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas. Mas para saber qual o problema e ter as informaes em mos, necessrio conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades da empresa, o que normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto, especialmente, pelas organizaes de grande porte. As empresas de menor porte, em muitos casos, desconhecem o que necessrio para manter-se e evoluir, possuindo um processo decisrio pouco efetivo. Falta-lhes at mesmo a conscincia de que precisam melhorar sua posio no seu segmento e que, para isso, necessitam planejar e decidir com conhecimento e foco, sabedores que so das suas capacidades. Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar sua empresa uma vantagem competitiva em relao s concorrentes. Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a informao precisa estar disponvel no momento certo e de forma segura, para que seja um real instrumento que facilite a compreenso das situaes ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de aes futuras.

Condies de deciso e tipos de problemas


Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002): deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0% ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza da tomada de deciso; deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e 100%; deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a parcela desses estados. A empresa possui dados e informaes parciais, obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso; e deciso em condies de competio ou em condies de conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras empresas concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.

Aprofundando o entendimento das condies de certeza


Sob condies de certeza, as variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos de antemo. Um gerente pode tomar

uma deciso, certo de que no haver nenhum resultado no previsto. Nesse sentido, conforme abordado anteriormente, as decises tomadas sob condies de certeza so decises programadas. Um exemplo a relao entre a linha de montagem de aparelhos de televiso e o nvel de estoque. No h incerteza - quanto mais alto o nvel de fabricao, mais baixo o nvel de produtos em processo. Uma deciso de aumentar a produo leva diretamente a uma reduo do nvel de estoque. Um gerente que toma a deciso de aumentar a produo conhece exatamente o impacto que isso ter sobre o estoque. J que todos os resultados so conhecidos antes da tomada de deciso, muitos gerentes preferem tomar decises sob condies de certeza. Mas isso possvel somente nas situaes mais simples e rotineiras da empresa. Em situaes mais complexas, onde no so conhecidos todos os possveis resultados, a administrao normalmente enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de deciso que precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999).

Aprofundando o entendimento das condies de risco


Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida. O risco descrito em termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado especfico uma frao entre 0 e 1. Se a probabilidade do resultado especfico for 1, ele completamente conhecido; se a probabilidade for 0, completamente desconhecido. J que sob condies de risco a probabilidade no nem completamente conhecida e tampouco desconhecida, ela descrita como uma frao entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador fazer gol for de 0,2 (dois dcimos), isso significa que ele far 20 gols em cada 100 chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol ento de 20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e poder ser convertida para o ndice de 20% dos chutes. Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da deciso. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, uma probabilidade de 0,50 de 30 mil em vendas no primeiro ano, e uma probabilidade de 0,30 de 25 mil no primeiro ano. J que existem dados de vendas passadas que falam sobre como foi o projeto do ano anterior desse carro, existe uma

base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo. No entanto, repare em dois aspectos dessa descrio: (1) embora os resultados reais da deciso para introduzir um novo modelo de carro no sejam conhecidos, os limites gerais de possveis probabilidades e resultados so conhecidos; e (2) todas as probabilidades somam 1. Quando as probabilidades so conhecidas, mesmo que os resultados reais no o sejam, possvel usar vrias tcnicas para estimar o resultado mais favorvel para a deciso. Esse exemplo sups que tnhamos dados passados e que poderamos estimar as probabilidades de resultados especficos. Mas suponha que o carro novo seja algo nunca visto antes, um conceito totalmente novo para o qual no h nenhum dado sobre vendas prvias. Nesse caso, no seria nem possvel estimar as probabilidades.

Em situaes nas quais no existe nenhuma estimativa confivel de probabilidades, ou os resultados em potencial para a deciso no esto claros ou no so conhecidos, temos as condies de incerteza.

Aprofundando as condies de incerteza


Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o resultado pode ser previsto, mas a probabilidade desse resultado realmente ocorrer no pode ser prevista, existe uma condio de incerteza. Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se prever um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores: variveis demais na situao; poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas; ou variveis demais e falta de conhecimento sobre elas. Designar probabilidade se torna impossvel sob essas condies. Essa situao foi desenvolvida anteriormente, na qual um carro totalmente novo deveria ser introduzido no mercado. Embora os resultados em potencial para a introduo de um produto novo como esse sejam conhecidos (fracasso ou sucesso), as probabilidades de cada resultado em potencial no so conhecidas: no existem dados do passado nos quais se pode basear uma previso. por isso que a introduo de um produto totalmente novo um evento de grande

incerteza e vastas somas de dinheiro so perdidas todos os anos em aes gerenciais nem sempre bem sucedidas. importante frisar que o fracasso isolado de lanamento de um novo produto no arruna automaticamente a carreira de um gestor (embora muitos fracassos desse tipo possam destruir uma carreira). J que existe uma grande incerteza nesse processo de tomada de deciso, compreende-se que alguns produtos novos fracassaro, no importa quo bem concebidos, desenhados e produzidos eles sejam.

Deciso individual e coletiva na tomada de deciso

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos.

importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso tradicional, onde as decises estavam centralizadas num nico decisor. A tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a importncia de decises tomadas em grupo.

Decises individuais
Nas unidades anteriores identificamos trs possveis focos de ateno para a Teoria da Deciso a escolha, o processo e o tomador de deciso. O reconhecimento da posio, no processo, do tomador individual de deciso implica considerar sistemas organizacionais relativamente abertos. A pessoa est sujeita s numerosas foras ambientais e dispe dos seus prprios processos cognitivos para enfrent-las. Cada gestor tem uma percepo diferente de uma situao caracterizada pelo problema que precisa ser resolvido.

Esta imagem criada (percepo diferente) pelo indivduo ou pelo seu sistema de valores resulta do total de suas experincias passadas e vivncias do presente, sendo to singular como suas prprias impresses digitais. extremamente difcil, entretanto, dar uma apalpada em questo de valores. Eles no podem ser vistos ou sentidos. O resultado deles certa propenso para decidir ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular. preciso formular hipteses sobre os sistemas de valores,

analisando o passado, a partir de atos ou expresses manifestos dos indivduos, em resposta a numerosos estmulos. O indivduo o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decises. Quanto mais o tomador de decises se dispuser a procurar novas alternativas e novas informaes, tanto mais aberto ser o processo de tomar decises. O processo pode ser descrito como relativamente aberto ou relativamente fechado, e o tomador de decises pode ser descrito como de mente seletivamente aberta ou de mente seletivamente fechada. Pelo que tudo indica, existe um grau qualquer de fechamento da mente, mas esta situao no se mantm em relao a todos os assuntos. H pessoas que tm a mente fechada com relao aos assuntos religiosos, mas relativamente aberta quanto s questes polticas. Da mesma forma, uma pessoa pode ter a mente relativamente fechada no tocante a assuntos financeiros, mas exibir uma mente bastante aberta em relao aos direitos humanos.

Alguns tomadores de decises sentem-se pouco vontade em sistemas relativamente abertos e procuram, por todas as formas, fech-los, fazendo uso de suposies simplificadoras que, no final das contas, conduzem a modelos quantificveis e a solues analticas. Parece que os tomadores de deciso de mente aberta se sentem melhor ante a ambigidade que provm das foras ambientais complexas; eles so bem sucedidos na anlise e na sntese requeridas para fazer frente situao.

Sistemas de valores
Os julgamentos de valores entram em jogo em numerosos estgios do Modelo de Sistema Aberto. Dadas diferentes formaes e perspectivas pessoais, um administrador pode sentir a existncia de determinado problema em certa situao, enquanto outro pode no senti-la. A identificao das alternativas relevantes e adequadas de deciso pode depender dos sistemas individuais de valores. Uma alternativa sugerida por determinada pessoa pode parecer bastante desagradvel para outra. As expectativas ou as tendncias individuais exercem influncia na avaliao das probabilidades com que contam os desfechos previsveis, na conformidade das vrias alternativas de soluo dos problemas da organizao.

Os gestores podem concordar com o respeito probabilidade especificamente em jogo, mas a importncia de qualquer desfecho particular variar de acordo com as perspectivas de cada tomador de decises. O modelo geral indica que a escolha se efetua estimando a importncia dos respectivos desfechos. Segundo Montana e Charnov (1999), a elaborao de um sistema de valores aprendidos de outras pessoas ou grupos de pessoas distingue os seres humanos dos outros animais. O homem transmite esses conhecimentos atravs de geraes. Podemos observar, tambm, que a maneira de cada administrador relacionar-se com seu ambiente nica, e devemos ter em conta o impacto que o seu sistema particular de valores faz sentir sobre a tomada de deciso. Neste contexto, importante ressaltar tambm dois importantes temas no perfil dos administradores: o seu pluralismo tico e a estratgia das organizaes. No pluralismo tico ressaltem-se os aspectos da lealdade, legalidade, felicidade, harmonia, integridade e sobrevivncia, representando as foras complexas envolvidas em qualquer situao individual de resoluo de problemas nas organizaes. Estudos recentes indicam o aumento, cada vez maior, entre os valores pessoais e a estratgia das organizaes, compreendendo que esta estratgia afetada pelos valores dos proprietrios ou de enunciados citados ou escritos por manuais, regulamentos e estatutos, entre outros. Na maior parte das organizaes, espera-se dos gestores que tais sistemas estratgicos sejam assimilados e compreendidos pelos tomadores de deciso. Se parecer que os valores predominantes de um administrador coincidem com aqueles que conduzem s metas da organizao, a situao que da resultar ser relativamente cmoda. Embora podendo achar que bastante objetivo ao tomar decises relativas fixao das metas e determinao da estratgia da empresa, o gestor deve reconhecer que seu sistema de valores deriva da soma das suas experincias, constituindo um valor bastante sutil, mas sempre presente. Se quiser descobrir o motivo por que decide de determinada forma, o administrador ter muito a lucrar identificando, atravs da sua introspeco, o sistema de valores que o impele. A conjugao valores e estratgia deve traduzir-se numa procura contnua, por parte dos gestores, pois estes perfis podero alterar-se com o transcorrer do tempo.

Como voc viu, podemos classificar as decises individuais em dois grupos: unilaterais e consultivas. As decises unilaterais, tomadas pelos gerentes sem qualquer consulta, normalmente so decises programadas, que no requerem processos sistemticos de solues de problemas, mas apenas a aplicao de uma poltica ou procedimento. H, ainda, as decises unilaterais para resolver

situaes de conflito ou emergncia. Quando h falta de informao ou algum grau de incerteza, recomendam-se as decises consultivas, como, por exemplo, a existncia de um conflito dentro de uma equipe de funcionrios.

Grupos e tomada de decises coletivas


Por dois motivos, no estudo do Processo Decisrio, voc precisa conhecer o modelo de Deciso de Sistema Aberto: primeiro, nas organizaes existem tomadas de deciso em que os prprios grupos so os agentes promotores da escolha; e segundo, nos cenrios organizacionais h tambm o impacto que os grupos fazem sentir sobre o comportamento dos indivduos em relao escolha. Levando em considerao esses motivos, duas perguntas bsicas devem ser colocadas neste contexto: de que maneira os grupos tomam decises? de que maneira eles exercem influncia sobre a tomada individual de decises? Para prognosticar o comportamento do grupo encarregado de tomar decises, importante descobrir qual o seu sistema de valores, para assim prever com maior facilidade a sua propenso adoo de determinados comportamentos. Observa-se a existncia de um espectro de coeso com relao s metas dos indivduos e s metas dos grupos. Se elas forem idnticas, o progresso em funo dos desgnios dos grupos bem provvel. No outro extremo do espectro, pode evidenciar-se a concordncia mnima entre as metas do indivduo e as do grupo. Tais grupos costumam mostrar-se relativamente instveis e ainda poucos organizados. Em alguns casos, os valores do grupo so bastante explcitos e se sustentam por longos perodos, enquanto a composio da organizao experimenta um giro contnuo e pequenas alteraes. Os membros que interiorizam as metas do grupo nele permanecem e se tornam parcela de uma unidade coesa. Aqueles que no conseguem ajustar-se aos valores do grupo vo perdendo seu ritmo de atividade, acabando por cair fora do mesmo. Isso fcil de observar em numerosas organizaes religiosas, bem como em outras de igual esprito voluntrio.

Pode ser til estabelecer uma comparao entre os indivduos e os grupos como tomadores de decises. Uma srie de pontos pode ser considerada a eficincia, a eficcia, a abertura ou o fechamento da mente, o risco e a racionalidade. Por exemplo, o grupo mais eficiente, como tomador de decises, do que o indivduo? Com freqncia se ouve dizer que o melhor modo de no se chegar deciso alguma designar uma comisso para estudar o assunto. Se relacionarmos a eficincia apenas com o aspecto de se tomar ou no uma deciso com rapidez, a comisso poder ser menos eficiente. Por outro lado, no h indicaes muito convincentes a esse respeito. Com freqncia os indivduos protelam as decises quando se vem diante de situaes mais complexas. A eficincia com que o grupo toma uma deciso est relacionada com os valores particulares que se apresentam como mais desejveis. Com mais respeito eficcia, parece claro que tomar decises atravs de um grupo consome mais homens/horas do que encarregar um indivduo de estudar e resolver o problema sozinho. Todavia, este pode levar mais tempo na anlise do problema, tendo em vista a necessidade de reunir informaes diversas. Olhada por esse ngulo, a concentrao da ateno grupal sobre o problema pode mostrar maior eficcia em termos de homens/horas. O grupo tem maior tendncia a abrir o sistema do que o indivduo. Em determinada questo, o indivduo pode oscilar por todo um espectro que vai da mente fechada mente aberta. Se o grupo entrar em cena, parece provvel que prevalea um sistema total de valores mais aberto.

Habitualmente, considera-se que os grupos so conservadores, como tomadores de decises. Com freqncia, por exemplo, se acusam as comisses de recomendarem solues que no constituem mais do que o mais baixo denominador comum. Isso implica manter o status quo ou, na melhor das hipteses, avanar para um ponto no muito distante de alguma prtica corrente.

Existe, tambm, indcios de que, em situaes semelhantes os grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da distribuio do risco. Fazer de um indivduo o responsvel nico por uma aventura perigosa pode lev-lo a puxar um p para trs. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade se difundir, fazendo com que ningum em particular sinta o cutelo pendendo sobre sua cabea.

Racionalidade do grupo

Como se colocam os grupos diante dos indivduos, em termos de racionalidade e de tomada de decises? Importa recordar dois ngulos da racionalidade: a escolha e o processo. Para a produo de um processo de deciso lgico, metdico, sistemtico e completo, a resposta pode ser o grupo organizado. Em parte, Weber (1971) imaginou seu modelo burocrtico normativo para neutralizar o lado caprichoso do tomador individual de decises. Ele achava que um conjunto explcito e bem definido de procedimentos organizacionais poderia chegar a eliminar, ou pelo menos diminuir os problemas decorrentes da aplicao de normas e mtodos puramente prticos, pelos tomadores individuais de decises. Preocupavam-no as tendncias individuais que com freqncia se evidenciavam em decises que escapavam linha dos objetivos da organizao. fcil supor que os grupos adotam processos mais racionais que os indivduos, para tomar decises, quando contam com um procedimento formalizado e quando observam fielmente as providncias determinadas. Esse enfoque explcito e visvel tende a conferir maior sistematizao ao processo. Voltamos a frisar, novamente, que essas so tendncias; alguns indivduos podem utilizar enfoques extremamente racionais na tomada de decises, enquanto alguns grupos podem mostrar-se bastante caprichosos nesse tema. Em termos da prpria escolha, no existe modo claro de distinguir entre grupos e indivduos. Em ambos os casos, pretende-se que as decises sejam racionais, ou seja, escolhe-se uma alternativa que coloque o indivduo ou o grupo no caminho de determinada meta (expressa ou implcita). As decises coletivas podem ser tambm de dois tipos. O gerente toma decises junto com seu grupo de funcionrios ou o grupo toma sozinho, sem a participao do gerente. Os dois tipos so chamados de decises participativas, embora o grau de participao varie. Geralmente so decises que afetam toda a equipe.

Ento, podemos dizer que o Processo Decisrio deve ser sempre estimulado nas organizaes, quer sejam atravs de decises individuais ou coletivas, pois as empresas necessitam dos seus gestores tica, coragem e competncia para que as mesmas sejam implementadas, a fim de enfrentarem com sucesso o ambiente globalizado e competitivo que as cercam.

RESUMO
Na Unidade 4 voc viu que as decises programadas so aplicveis quando o problema rotineiro, bem estruturado, compreendido e repetitivo. Uma deciso no programada utilizada quando o problema no bem estruturado ou compreendido, nem rotineiro ou repetitivo. A organizao conta, to somente, com a habilidade do gestor para solucionar o problema que surge na organizao. Quando os resultados em potencial e as probabilidades de ocorrncia dos resultados so conhecidos, as decises so tomadas sob condio de certeza. Quando os resultados em potencial no so totalmente conhecidos e as probabilidades de ocorrncia dos resultados precisam ser designadas (probabilidades de errar/acertar so intensas), as decises so tomadas sob condies de risco. Quando nem os resultados em potencial nem as probabilidades de ocorrncia dos resultados so completamente conhecidos, a administrao est tomando decises sob condies de incerteza. Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso. Finalizando, importante destacar o papel dos grupos no Processo Decisrio, estudando e comparando a tomada de deciso dos indivduos e dos grupos, ou seja, suas vantagens e desvantagens, racionalidades e sistema de valores, no ambiente organizacional e competitivo.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1) Diferencie decises estruturadas ou programadas das no estruturas ou no programadas. 2) Comente a seguinte afirmao: Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso na tomada de deciso.

3) Como o sistema de valores afeta as decises? 4) Quais as vantagens e desvantagens da deciso individual e da deciso coletiva nas organizaes? 5) Qual a inteno de Max Weber ao propor o modelo Burocrtico Normativo? 6) Como so tomadas as decises na sua organizao ou em organizaes que voc conhece?

Estudo de caso
Uma crise na tomada de deciso da Burroughs-Wellcome
A Burroughs-Wellcome, subsidiria da firma inglesa Wellcome P.L.C., uma das empresas farmacuticas mais antigas e respeitadas no mundo. Alm disso, estabeleceu o maior sistema de beneficncia privada da Inglaterra, o Wellcome Trust, que patrocina bibliotecas e pesquisas mdicas. Como uma empresa que enfatiza a pesquisa bsica, a Burroughs se especializa em doenas obscuras ou de difcil diagnstico, e seus pesquisadores ganharam quatro dos oito prmios Nobel concedidos a cientistas da indstria mdica. De modo que no surpreendente que a Burroughs tenha se envolvido com a azidotimidina, mais conhecida como AZT, o nico medicamento aprovado para combater a AIDS. O surpreendente que essa empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada pelas prprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar. O AZT, sintetizado pela primeira vez em 1964 na Michigan Cncer Foundation, estava entre as centenas de compostos que os cientistas da Burroughs analisaram quando o vrus da AIDS (vrus da imunodeficincia humana, ou HIV) foi identificado, em 1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em laboratrio contra certos vrus animais aparentados com o HIV, a Burroughs dirigiu-se ao National Cncer Institute (NCI), que vinha pedindo s empresas farmacuticas que submetessem remdios promissores contra a AIDS para serem testados contra o vrus HIV. Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University, estabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na poca achava-se que o remdio teria um mercado limitado e, portanto, uma lucratividade limitada, a Administrao de Alimentos e Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele ano o status de

medicamento rfo. Esse status especial d Burroughs privilgios exclusivos de comercializao durante sete anos e generosos incentivos tributrios como estmulo para o desenvolvimento do AZT. No mesmo ms, a Burroughs iniciou os estudos humanos pr-clnicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS. Os resultados representaram as primeiras boas notcias que os portadores da doena receberam. Apesar de o medicamento ter srios efeitos colaterais e no curar a AIDS, ele reduzia a velocidade de reproduo do vrus, com isso prolongando e melhorando a qualidade de vida de alguns pacientes. Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clnicos humanos e a primeira crise de conscincia da Burroughs. O teste clnico padro usa centenas de pacientes e testa uma droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo (uma plula de acar). O problema: se o AZT se mostrasse eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo poderiam morrer. Cientistas eminentes pediam Burroughs que desse AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado de sade com pacientes que no haviam sido tratados nos anos anteriores. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo, argumentando que a comparao de taxas de mortalidade em anos diferentes havia levado a concluses errneas em outros estudos sobre medicamentos. Alm disso, a Burroughs no tinha remdios em quantidade suficiente para tratar todos os pacientes que seriam estudados. Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empresa de ser insensvel e gananciosa, de preocupar-se apenas com seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o apoio de todo o pas, criando um lobby ruidoso e influente que a Burroughs no estava preparada para enfrentar. O sucesso dos testes clnicos em 1987 tambm parece ter pego a companhia de surpresa. Ela no sabia qual seria a demanda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual seria o custo de fabricao do produto e nem que remdios competitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou o AZT para ser vendido, em maro de 1987, para cerca de 50.000 pacientes em estado crtico, a empresa atribuiu um preo enorme ao produto: o suprimento para um ano custaria a cada doente de AIDS entre 10.000 e 14.000 dlares, fazendo do AZT um dos remdios mais caros do mercado. A Burroughs tentou justificar seu preo dizendo que fabricar AZT era um processo caro, complicado e longo. Apesar de o remdio ter custado menos de 50 milhes de dlares para ser desenvolvido, a empresa disse que sua fabricao implicaria dezenas de milhes de dlares em matrias-primas, instalaes e equipamentos. Tambm afirmou que, nos ltimos cinco anos, a Wellcome P.L.C,

havia gasto 726 milhes de dlares em pesquisa e desenvolvimento sem produzir nenhum remdio de sucesso financeiro. A despeito do raciocnio usado pela Burroughs para estabelecer seus preos seguir o procedimento padro na indstria farmacutica, o ento presidente Theodore Haigler e outros executivos viram-se quase imediatamente no meio de uma investigao do congresso americano para verificar a manipulao fraudulenta do preo. Haigler, mal preparado, fez uma exposio fraca, incapaz de justificar o preo do AZT, e no se mostrou disposto a apresentar os custos de desenvolvimento. Em dezembro de 1987, a Burroughs baixou o preo em 20% explicando que os custos de fabricao haviam cado. Mas a presso para cortes maiores continuou. Para se defender, a Burroughs props um programa visando distribuir AZT de graa para pacientes que no pudessem pagar e que no tivessem acesso a outro tipo de assistncia. Infelizmente, o programa no foi divulgado. Alm disso, a empresa deu pouco crdito aos cientistas do governo e das universidades que tinham ajudado a testar o AZT, gerando com isso mais crticas por parte dos seus colegas. Enquanto isso, as aes da Wellcome P.L.C. tinham quadruplicado sua cotao na bolsa de Londres e o capital era avaliado em trinta vezes os lucros previstos (1987). Ativistas e polticos mantinham as presses pela reduo dos preos, e em setembro de 1989 a empresa cortou em mais 20% o preo do AZT. As vtimas da AIDS continuavam afirmando que a empresa no se importava com elas. E mesmo assim, no apareceu ningum da Burroughs para assumir o papel de porta-voz. Apesar de toda a controvrsia, o AZT no se mostrou uma grande fonte de dinheiro para a Burroughs. Desde sua experincia com o AZT, a Burroughs no mudou muito. Algumas pessoas podem dizer que no h motivo para mudana. A empresa no tomou nenhuma deciso atica, e sua deciso racional para determinar preos seguiu as regras da indstria. O grande equvoco da Burroughs foi no perceber que a AIDS era mais do que uma doena; era (e ) uma questo emocional. Como tal, envolve uma quantidade de stakeholders aos quais a Burroughs no deu ateno nem reconheceu.
Fonte: STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Atividade

Faa uma reflexo sobre o artigo e em seguida responda as questes: 1. O estabelecimento do preo do AZT pela Burroughs foi uma deciso programada ou no-programada? Que elementos a empresa no avaliou ao estabelec-lo? 2. Que oportunidade a Burroughs perdeu quando introduziu o AZT? O que a empresa poderia ter feito para melhorar sua imagem pblica?

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books, 1999. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002. JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO, Lus. Curso de graduao em administrao a distncia. Florianpolis: SEaD/UFSC, 2006. KOOTZ, Harold; ODONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administrao, organizao, planejamento e controle. So Paulo: Pioneira, 1986. MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MICKLETHWAIT, John; WOOLDRIGDE, Adrian. Os bruxos da administrao: como entender o babel dos gurus empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MONTANA, Patrick; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1970. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar,1971.

Unidade 5 Processo Decisrio nos setores pblico e privado

Objetivo
Nesta Unidade voc vai ver os principais conceitos, tendncias e desafios da deciso nos setores pblico e privado, como ela se relaciona com as estruturas organizacionais vigentes e o papel dos tomadores de deciso nesses contextos.

As dimenses da deciso no setor pblico

O mundo est vivendo uma poca de grandes transformaes: reformulaes ideolgicas, globalizao, formao de blocos econmicos, busca da qualidade total, muita informao e uma velocidade de mudanas sem precedentes na histria do ser humano e no ambiente das organizaes. Com bem destacam os autores Matias e Campello (2000, p.13),
acompanhando essas transformaes, as cincias sociais desenvolvem-se nas mais diversas reas, principalmente com o suporte da informtica, que permite que os dados e informaes sejam inseridos em modelos cada vez mais sofisticados e completos, tornando as decises mais precisas e com custos menores associados s incertezas.

Portanto, nesse ambiente de turbulncia percebem-se disparidades gritantes entre os vrios tipos de organizaes, notadamente entre alguns ramos e setores. Dentre estes, um que se destaca o setor pblico.

A Cincia da Administrao, sempre considerou a existncia de um enfoque diferente entre as gestes nas organizaes pblicas em relao s organizaes privadas.

Dentro deste contexto, vamos compreender melhor os atores e as variveis envolvidas nas dimenses da deciso no setor pblico e em especial em relao s instituies brasileiras, pois este o objetivo deste item. Uma reflexo sobre o Processo Decisrio na administrao publica brasileira, em um momento de mudanas de paradigmas, merece uma breve resenha histrica, no sentido de tornar claras as caractersticas do modelo atual. Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 65),
a primeira tentativa sistemtica de modernizao da administrao publica brasileira aconteceu na dcada de 1930, por meio do conhecido esforo do DASP para promover uma reforma administrativa de abrangncia e magnitude significativas. Os fundamentos tericos e operacionais do modelo apregoavam o fortalecimento do poder central com estratgias para melhoria dos padres vigentes no Pas e no mundo, naquela ocasio.

[.17] Comentrio: LINK Saiba mais sobre o DASP na pgina 109 deste livro

Nas dcadas de 1950 e dcada de 1960, principalmente durante os governos de Juscelino Kubitscheck e Castelo Branco, pode-se observar um novo enfoque centrado no direcionamento das estruturas pblicas como insumos ao desenvolvimento industrial. Esse modelo, baseado numa estratgia de fomento, mostrou-se adequado na poca e ajudou a formar um parque industrial diversificado, at mesmo sofisticado, em algumas reas. Entretanto, o aumento da complexidade da sociedade e da mquina estatal trouxe como conseqncia a proliferao de rgos pblicos, o surgimento de grande nmero de estatais, o aumento da Para saber mais
*Juscelino Kubitschek de Oliveira (Diamantina, 12 de setembro de 1902 - Resende, 22 de agosto de 1976) foi um mdico e poltico brasileiro . Conhecido como JK, foi presidente do Brasil entre 1956 e 1961, sendo o responsvel pela construo de Braslia, a nova capital federal. Conhea mais sobre *Marechal JK Humberto de Alencar em Castello http://pt.wikipedia.org/wiki/Juscelino_Kubitscheck

Branco (Fortaleza, 20 de setembro de 1897[1] Fortaleza, 18 de julho de 1967) foi um militar e poltico brasileiro, primeiro presidente do regime militar instaurado pelo golpe militar de 1964.

participao e interveno do Estado Eleito presidente pelo Congresso, assumiu a na economia e a dificuldade de presidncia em 15 de Abril de 1964, e ficou no estabelecer mecanismos eficientes de posto at 15 de Maro de 1967. Durante seu coordenao e controle no setor. Tudo mandato, cassou o mandato poltico dos isso, entretanto, foi camuflado pela congressistas, mais a esquerda, no campo da iluso de prosperidade causada pelo ideologia e aboliu todos os partidos. Saiba mais [.18] sobre Castelo Branco em Comentrio: GLOSSARI milagre econmico brasileiro*. O *Milagre econmico brasileiro a denominao Durante a dcada de 70, http://pt.wikipedia.org/wiki/Humberto_de_ dada poca de exponencial comearam a ficar evidentes alguns Alencar_Castelo_Branco crescimento econmico durante a ditadura militar, ou sintomas da perda de coerncia desse anos de chumbo. Nesse perodo de auge econmico modelo. A distncia entre os tomadores de decises (governo) e os seus eventuais instaurou-se um pensamento beneficirios (povo) ficou cada vez maior e os ndices de credibilidade e de aceitao do de Brasil-potncia, que se governo tornaram-se crticos. Mas a reao do governo crise foi uma centralizao ainda maior do Processo Decisrio (IBID). A dcada de 1980 marcou a exploso de profundas mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas. A nova conjuntura mundial influenciou a alterao daquele modelo de desenvolvimento e de gesto. Entre surtos de inflao e recesso, a instabilidade e a necessidade de sobrevivncia mostraram uma amarga realidade que havia substitudo as antigas iluses dos gestores pblicos. A sociedade mais informada e mais politizada comeou a expressar e a cobrar de maneira mais clara suas expectativas e necessidades. Mas, ainda carregando os vcios do Estado burocrata, a administrao pblica permaneceu a
evidencia com a conquista da terceira copa do mundo de futebol e a criao do dogma: Brasil, ame-o ou deixe-o. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mil agre_econ%C3%B4mico

mesma: lenta, ineficiente, autocentrada, com uma enorme propenso para crescer e uma diminuta capacidade de apresentar resultados.

Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP)


rgo previsto pela Constituio de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente subordinado Presidncia da Repblica, com o objetivo de aprofundar a Para saber mais reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o servio pblico no pas, iniciada anos antes por Getlio Vargas. Coerente com os princpios do Estado Novo, o DASP via uma incompatibilidade entre a racionalidade da administrao e a irracionalidade da poltica. Pretendia assim estabelecer uma maior integrao entre os diversos setores da administrao pblica e promover a seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema de mrito, o nico capaz de diminuir as injunes dos interesses privados e polticopartidrios na ocupao dos empregos pblicos. Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da Fazenda at 1940. Neste ano, a situao foi contornada com a criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu plenamente a
*Getlio Dornelles Vargas (So Borja, 19 de abril de 1882 - Rio de Janeiro, 24 de agosto de 1954) foi um poltico brasileiro, chefe civil da Revoluo de 1930 e por quatro vezes presidente da Repblica. Governou o Brasil de 1930 a 1934 no Governo Provisrio; de 1934 a 1937 no governo constitucional; de 1937 a 1945 no Estado Novo; e de 1951 a 1954 como presidente eleito pelo voto direto. Getlio era chamado por alguns de "Seu GeG" e, at hoje, considerado por muitos como o "pai dos pobres". Para seus partidrios, era o Dr. Getlio; para seus opositores, simplesmente "Getlio". S foi chamado de Vargas os seu de pelos historiadores Sua foram pelos Seus de

estrangeiros, doutrina chamados e

brasilianistas. estilo poltico ou,

Getulismo, de at

brasilianistas, seguidores, que

Varguismo. hoje

existem,

getulistas. Suicidou-se com um tiro no corao, em seu quarto, no Palcio do Catete, na cidade do Rio de Janeiro, ento capital federal. Fonte: Wikipdia

responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda. Desde a sua criao at o fim do Estado Novo, o DASP foi presidido por Lus Simes Lopes. Nesse perodo, o rgo conheceu um contnuo processo de fortalecimento, chegando a exercer forte influncia sobre as polticas governamentais ento implementadas. Entre suas principais realizaes nessa

fase figura a sistematizao dos direitos e deveres do funcionalismo, definidos no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a queda de Vargas em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento. A partir de ento, suas funes assumiram um carter de assessoria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de pessoal, rea em que se manteve como rgo executor.

Para saber mais Quer saber mais? Entre no site: http://www.cpdoc.fgv.br/nav_historia/htm/anos3745/ev_poladm_dasp.htm

Os esforos de modernizao da administrao pblica brasileira foram decorrentes de presses ambientais, orientaes conjunturais especficas e inovao tecnolgica. Apesar da diversidade de modelos e enfoques, a maioria dos esforos de mudana na rea pblica teve um cunho marcadamente estrutural: reduo ou ampliao de rgos, demisso ou aumento de funcionrios, diminuio dos concursos pblicos, privatizao e foco em determinadas carreiras ditas de Estado, entre outros. A dcada de 1990 evidencia as conseqncias dessas decises e torna consensual a urgncia de rever o modelo da administrao pblica brasileira, que encerra trs grandes desafios: o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao; a garantia de governabilidade; e a efetividade dos rgos pblicos. Veja agora no quadro 1 um resumo histrico da evoluo dos modelos de gesto da administrao pblica brasileira. Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na administrao pblica brasileira

De 1900 a 1960

Ambiente Estvel Orientao Burocrtica; nfase na estrutura; Disciplina orientadora: direito administrativo; e Modelo de mudana: reforma e modernizao administrativa.

De 1960 a 1980

Ambiente Reativo Orientao comportamental (influncia da Escola das Relaes Humanas); nfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos; Disciplina orientadora: psicologia organizacional; e Modelo de mudana: treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional.

De 1980 a 1990

Ambiente proativo Orientao funcionalista e desregulamentadora; nfase na estratgia e no processo decisrio; Disciplina orientadora: teoria administrativa; e Modelos de mudana: planejamento estratgico e desburocratizao.

De 1990 em diante

Ambiente turbulento Orientao sistmica, multifocal e multidisciplinar; nfase no cliente, nos resultados e na cultura Organizacional; e Modelos de mudana: reinveno ou reengenharia do Estado e gesto da qualidade total.

Quadro 1: Resumo da evoluo histrica dos modelos de gesto da administrao pblica brasileira. Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997).

O desenvolvimento auto-sustentado da nao


A conquista de um processo continuado e autnomo de desenvolvimento implica na tomada de decises mais adaptadas era em que vivemos. No passado, a iluso de que os recursos eram limitados e de que o desenvolvimento econmico era a base de tudo, levou o governo (gestores) a adotar um modelo incrementalista, como voc viu na Unidade 4.

O desenvolvimento , antes de tudo, um estado de equilbrio entre fatores econmicos, sociais, ambientais, polticos e estratgicos que propiciam o crescimento material e espiritual da vida humana, individual ou associada. Um povo desenvolvido um povo equilibrado que busca o novo por intermdio da participao popular, da adequao dos objetivos da nao e de uma gesto pblica que enfatize prioridades s reais necessidades da sociedade.

Governabilidade
A governabilidade um conceito importante porque, medida que a populao se torna mais esclarecida, mais educada e mais bem informada, cresce a demanda por servios pblicos em quantidade e qualidade. Na sociedade da informao, o povo sabe muito bem o que quer e do que precisa, passando a exigir com naturalidade que instituies burocrticas e obsoletas sejam substitudas por organizaes geis e flexveis. Essas novas instituies devero centrar-se nas necessidades dos usurios, admitindo que, elas prprias, assim como o contexto no qual se inserem, encontram-se em permanente transformao. Aprender a conviver com o provisrio, com as circunstncias, torna-se essencial. Nos tempos modernos, a coerncia de gesto est mais prxima da mudana do que da estabilidade. Segundo Pereira e Fonseca (1997, p.156),
a crise da governabilidade nasce da insatisfao popular com os resultados da prestao dos servios pblicos e depende da ao integrada dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio no sentido de atender, de maneira global, os desejos da populao.

A legitimidade pressupe a dupla participao do governo e da sociedade no processo governamental de deciso. um processo circular, solidrio e compartilhado, onde cada um tem seu papel definido, e s existe quando h colaborao verdadeira e recproca entre povo e governo (GIACOMINI, 2005).

Governabilidade pressupe confiana e disposio da sociedade para colaborar voluntariamente com as decises do governo e implica a demonstrao, por parte dele, das seguintes caractersticas: atendimento das demandas e presses sociais; transparncia considerando que o Estado deve ser permanentemente submetido ao escrutnio pblico e que a clandestinidade das suas aes constitui uma das causas bvias de abuso e corrupo; e liderana entendida como a capacidade governamental de perceber e catalisar as aspiraes da populao e tomar decises coerentes com essas demandas. O ambiente de baixa presso e cultura legalista e burocratizada dificulta a introduo de mudanas no setor pblico com a velocidade em que elas deveriam estar correndo. Mas como o limite de tolerncia dos contribuintes est cada vez menor, as instituies pblicas tero de se tornar capazes de modificar o seu prprio funcionamento, identificando desvios, testando experincias, buscando a excelncia e a renovao constante, como forma de garantir a governabilidade. A figura 6 ilustra o ciclo de funcionamento da gesto pblica, conforme preconizado por Pereira e Fonseca (1997).

1. Acrscimo de demandas por servios pblicos e necessidade de atend-las. 9. Perda da governabilidade. 2. Falta de viso global dos resultados.

8. Perde o apoio da populao.

3.Fragmentao dos processos; no atua sobre as causas.

7. Aumenta a carga tributria.

4. No obtm racionalizao nem escala.

6. Aumenta o dficit pblico.

5. Incha ainda mais a mquina pblica.

Figura 6: Funcionamento da mquina pblica e governabilidade. Fonte: Pereira e Fonseca (1997).

Nas sociedades desenvolvidas, esse ciclo ou processo fcil de ser constatado porque o povo participa realmente nas aes e nas decises do governo. por isso que se diz que cada povo tem o governo que merece. A governabilidade uma prcondio para o desenvolvimento, mas ela depende tambm de um outro fator: a efetividade dos rgos pblicos, o terceiro desafio que precisamos enfrentar.

A efetividade dos rgos pblicos


Para conseguir a governabilidade e o desenvolvimento, o gestor pblico precisa cumprir os compromissos assumidos com a sociedade. Os agentes intermedirios entre o povo e o governo so os rgos pblicos. Eles so os instrumentos da ao governamental e por isso so tambm diretamente responsveis pelo cumprimento das funes de governo. A rede de rgos pblicos classifica-se em:

rgos da administrao direta responsveis pela elaborao de polticas pblicas e pela execuo das funes essenciais do governo, tais como sade, educao, segurana e justia; e rgos da administrao indireta e empresas estatais responsveis pela execuo de polticas supletivas especficas ou conjunturais.

A principal funo do Estado de criar polticas que, implementadas pelas diversas organizaes pblicas ou privadas, garantam o desenvolvimento socioeconmico do pas e o bem estar da sociedade. As decises governamentais so expressas por leis e normas, ou seja, um conjunto de regras jurdicas destinadas a orientar o comportamento de indivduos e organizaes, tendo em vista o bem estar coletivo.

As decises dos gestores pblicos se consubstanciam em polticas pblicas, e podem ser classificadas em sociais e organizacionais: as decises de cunho social so aquelas relacionadas s funes regulatrias, distributivas e emotivo-simblicas, ou seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos para regular o comportamento das pessoas na sociedade. Encerra normas e leis que devem ser seguidas por todos os cidados ou por segmentos especficos, no sentido de harmonizar as relaes e promover mudanas substantivas na coletividade; e as decises de cunho organizacional so aquelas implementadas pela via dos rgos pblicos. As organizaes pblicas so instrumentos essenciais da ao governamental. Elas no se regulam pelas leis do mercado, mas por leis orgnicas que, por um lado, as ajudam (garantindo a sua sobrevivncia) e, por outro, dificultam a sua evoluo dinmica, interferindo diretamente no seu processo decisrio. O modelo da administrao pblica brasileira foi desenvolvido segundo um conjunto de valores jurdicos (modelo-institucional-legal) e que a lei se contrape, muitas vezes, aplicao das tcnicas modernas de administrao. As tecnologias modernas nem sempre so consideradas na formulao das leis, e as cincias administrativas e comportamentais no procuram integrar-se legislao. Dessa forma, o uso de ambas feito de maneira no efetiva O problema maior que leis permanentes e extremamente regradas, no caso brasileiro, no funcionam em ambientes mutantes. Como bem ressalta Pereira e Fonseca (1997), o modelo burocrtico no qual se assenta a nossa administrao pblica, no tem levado em conta nem o ambiente, nem a

cultura, nem a tecnologia, o que faz com que a sua base terica de deciso permanea distante da realidade. As organizaes pblicas caracterizam-se, de uma maneira geral, por modesto desempenho e as razes mais comuns alegadas nos estudos sobre as instituies pblicas so: 1. falta de esprito empresarial; 2. finalidades incompatveis com as demandas; 3. legislao e estruturas inadequadas; 4. entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais; 5. recursos insuficientes; 6. carncia de suporte poltico; 7. pessoal em nmero e qualificao inadequados; e 8. informaes incompletas, no confiveis e em formatos gerenciais no operacionais.

Entretanto, uma outra corrente de estudiosos da gesto pblica entende que muitas dessas afirmaes so falaciosas ou contm apenas meiasverdades, como voc vai observar a partir de agora.

Organizaes pblicas no so empresas


As organizaes pblicas so diferentes das empresas privadas e tm problemas de desempenho justamente porque no so empresas. Elas so intrinsecamente diferentes e devem ser diferentes, pois suas finalidades so sociais e no lucrativas. As decises estratgicas tomadas pelos rgos pblicos tm conseqncias de longo prazo, dificilmente reversveis, e baseiam-se em ideologias e valores, sendo o processo decisrio nesse nvel pouco suscetvel estruturao ou sistematizao. Essas decises no podem ser programadas, so nicas, variam de organizao para organizao e contm diferenas fundamentais: nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que adotam; nas presses polticas que recebem; nas habilidades decisrias de seus dirigentes;

nos recursos de que dispem; e na competncia tcnica e motivao de seus servidores. exatamente essa variedade que faz com que as decises estratgicas do setor pblico, se tomadas de maneira isolada, sejam incuas. tambm por isso que o processo de identificao de misso e objetivos nas organizaes pblicas muito mais difcil do que nas empresas privadas, porque envolve valores sociais e opes de desenvolvimento que afetam a toda sociedade. Os interesses poltico-partidrios muitas vezes se superpem aos interesses sociais mais legtimos e, em nome da poltica, alteram-se decises bem formuladas tecnicamente. No mbito do poder legislativo, as decises costumam ser compartilhadas por muitas pessoas (partidos, grupos sociais, ONGs, etc.), mas mais fcil obter consenso em decises de pouca monta, que afetam muito pouco a vida das pessoas, do que em questes relevantes que atingem a sociedade como um todo. Quanto maior for a frustrao das pessoas com as decises (ou no-decises) do governo, menor ser o apoio que daro a ele. O processo decisrio precisa ser amplamente discutido, negociado e aceito para diminuir possveis riscos de perda da legitimidade por parte do governo. Por outro lado, necessrio que este se mostre disposto a aceitar a participao popular, a negociar e a buscar o feedback para corrigir possveis desvios. Na administrao pblica, as decises operacionais ficam na dependncia de decises superiores (dos poderes Legislativo e Judicirio, do Tribunal de Contas da Unio ou de outros rgos burocrticos), carregando consigo as foras e fraquezas decorrentes dessa circunstncia, que so ainda mais dificultadas pelos seguintes fatores: a avaliao das conseqncias do processo decisrio muito difcil de ser realizada, porque elas so abrangentes, volumosas e dispersas; a definio de objetivos limitada pelo grau de incerteza e pelas interferncias polticas de natureza fisiolgica; a maioria das decises concentra-se em objetivos de curto prazo, delimitados pelo mandato governamental, orientadas para os meios, mais do que para os fins, e para os controles, mais do que para os resultados; e o oramento pblico, embora contendo as prioridades do governo, baseado tambm em metas de curto prazo, mas cujas conseqncias so de longo prazo, o que torna complexa a sua administrao. Mesmo diante dessa complexidade de gesto, o governo no pode transferir todas as suas atividades para o setor privado, embora haja certas atividades que o setor privado faz melhor que o pblico. A deciso de privatizar no questo gerencial

interna, mas poltica de governo. Cabe a ele identificar quando a concorrncia saudvel e quando destrutiva e ento estabelecer limites adequados. Quando no h concorrncia, empresas pblicas e privadas so ineficientes porque ela que obriga as organizaes a se voltarem para os clientes. Outras formas modernas e necessrias de gerenciar as organizaes pblicas so os contratos de gesto (PPP Parcerias Pblico Privadas) e a terceirizao. Esses instrumentos funcionam bem quando proporcionam agilidade decisria e flexibilidade ao gerencial e podem constituir uma estratgia de atendimento a demandas especificas, sem inchar desnecessariamente a mquina pblica.

A adequao finalstica dos rgos pblicos


Teoricamente, a administrao pblica deveria atender a todas as demandas de seus usurios, mas, em funo do seu tamanho e complexidade, precisa se estruturar em segmentos especficos. A estrutura fragmentada faz com que cada rgo seja responsabilizado apenas por um pequeno pedao das necessidades do cidado. Essa segmentao organizacional faz com que a misso do governo seja desfocada pelo controle dos meios (recursos, procedimentos e normas).

O controle dos meios confere poder e privilgios a certas instituies e pessoas, dando respaldo politicagem e ao corporativismo. Torna-se, ento, necessrio promover o reordenamento das misses dos rgos pblicos para garantir o cumprimento das funes governamentais de maneira global e integrada, dentro de uma viso multidisciplinar e sistmica. Uma parte substancial das organizaes pblicas trabalha com finalidades muitas vezes obsoletas, aliadas a objetivos e metas intangveis. A resistncia dos setores pblicos em promover uma avaliao sistemtica e objetiva dos seus resultados um fato. Raramente questionado se a orientao seguida pelos decisores mais conveniente, se os seus resultados esto ajustados s demandas sociais, se o seu processo decisrio est articulado sua finalidade ou mesmo qual ou qual deveria ser o seu papel no ambiente econmico, poltico, social e institucional. Ressalte-se, nesta conjuntura, que o planejamento de longo prazo freqentemente esbarra em decises polticas e o esforo torna-se praticamente nulo.

Os programas de qualidade total, ao forar os administradores a ouvir os usurios, tm se mostrado eficientes transformadores da cultura imediatista e centralizadora do setor pblico, assim como cresce, cada vez mais, a conscincia de que preciso: buscar informaes fidedignas para balizar as decises; ter metas claras quanto aos resultados que se deseja obter; estabelecer indicadores de prioridades e de alocao de recursos; e conquistar autonomia para corrigir cursos de ao inadequados com a necessria rapidez.

Funcionamento da mquina pblica


No Brasil, tanto os rgos da administrao direta como as estatais operam com normas nem sempre sensatas, talvez sem perceber que o formalismo excessivo uma caracterstica do subdesenvolvimento. A administrao central, extremamente poderosa e ineficiente, alimenta a sua sede de poder atravs de controles rgidos, muitas vezes desnecessrios e quase sempre desrespeitosos. A democratizao, a automao e as tecnologias disponveis no mundo moderno exigem simplificao, racionalidade e reduo de custos. Isto pode provocar a necessidade de extino de rgos, reduo de estruturas e diminuio ou readaptao do nmero de funcionrios. A mquina pblica, ao criar ambientes de baixo risco, passa uma mensagem perniciosa de que a deciso e a responsabilidade nunca so do funcionrio. A descentralizao requer um compromisso srio da alta direo e s funciona se os lderes estiverem dispostos a trabalhar em equipe, o que implica dar aos funcionrios permisso para decidir e realizar mudanas ao mesmo tempo em que ganham autoridade para exigir maior desempenho. Uma gerncia participativa procura melhorar o sistema, em vez de culpar sempre os servidores pelos erros e fracassos, porque sabe que quando os funcionrios no controlam os sistemas pelos quais so responsveis no podem ser cobrados pelos resultados. Em contrapartida, exige dos funcionrios competncia tcnica, motivao e compromisso. Para isso, eles precisam ser recompensados ou punidos, de acordo com a efetiva contribuio. Infelizmente, nenhuma dessas duas coisas acontece com freqncia. Em muitas organizaes pblicas, as recompensas so para os funcionrios que acatam os padres estabelecidos, faa sentido ou no. Sem permisso para participar, os funcionrios competentes acabam se frustrando, se acomodando ou saindo da rea pblica.

Sistemas voltados para o cliente responsabilizam-se por eles, evitam interferncias, polticas, estimulam a inovao e o processo decisrio coletivo, criando oportunidades de escolha e de igualdade entre as pessoas. A descentralizao das decises a nica alternativa para se lidar com a complexidade crescente das organizaes contemporneas.

O comportamento dos servidores pblicos


verdade que uma organizao reflete o desempenho das pessoas que a incorporam. Mas igualmente verdade que as pessoas nas organizaes pblicas no so geridas adequadamente. muito comum na gesto pblica o preenchimento de cargos por critrios polticos, privilegiando os cargos do mais alto escalo. Muitas vezes, o problema do gestor pblico no a falta de recursos, mas o mau uso que faz deles. Alguns conseguem ser eficientes porque concentram-se em resultados de curtos prazo, provocando uma falsa imagem de administrao adequada, sob a qual muitos administradores pblicos sobrevivem em seus cargos. Esse imediatismo pode ser explicado por dois fatores: a descontinuidade administrativa, que obriga os dirigentes a mostrar resultados durante o seu mandato (muitas vezes, desmanchando o que foi feito na gesto anterior, para evidenciar a exclusividade de seus feitos); e a predominncia das decises rotineiras, estruturadas pela burocracia, que garantem a vida eterna das instituies pblicas. importante destacar o notvel o grau de modernizao por que esto passando as empresas brasileiras nos ltimos 20 anos, enquanto a administrao pblica, em muitos setores, permanece praticamente a mesma. A continuidade da liderana e da gesto crtica e fundamental no processo de transformao das organizaes pblicas, porque ela inseminadora dos valores que sustentam a identidade e a patrocinadora das estratgias que direcionam o desenvolvimento. A liderana eficaz absorve os impactos socioeconmicos e polticos, regula as estruturas e inspira as pessoas para a melhoria dos processos decisrios. No Brasil, a cada governo que comea, mudam os dirigentes, os estilos de liderana, as estratgias e as decises. Muitas vezes, a inteno manifesta do novo dirigente no deixar pedra sobre pedra, demolindo, sem anlise crtica, tudo o que foi feito pelo antecessor. A falta de continuidade das polticas pblicas conduz o governo a uma gesto mais lenta, em que os avanos se anulam pelos retrocessos.

Resgatar a dignidade e a importncia da gesto pblica um constante desafio do administrador pblico. Mais do que o reordenamento das misses e a modernizao das estruturas, no comportamento do servidor que reside a soluo para a mudana positiva na administrao pblica brasileira. Uma competente gesto pblica de recursos humanos que adote critrios adequados de alocao e remunerao, que valorize o servidor competente e acabe com a ociosidade, os privilgios e a impunidade, necessria para criar novos padres de liderana, rever os valores vigentes e confront-los com a tica dos novos paradigmas.

As dimenses da deciso no setor privado

A produo de bens e servios destinada a atender s necessidades do mercado consumidor obtida atravs das interaes entre os fatores de produo ocorridas em um sistema produtivo, o qual podemos chamar de Sistema Econmico. Rossetti (1997) definiu que os fatores de produo so: terra (recursos naturais); trabalho (recursos humanos); capital (mquinas e equipamentos); e capacidade tecnolgica e capacidade empresarial. Este ltimo fator denominado por muitos autores como agente produtivo.

O empresrio vive hoje em uma conjuntura globalizada, competitiva, de volumosa informao e grande inovao tecnolgica.

A importncia da tecnologia no processo de produo descrita com muita propriedade atravs da seguinte citao de Barbieri (1990, p. 153):
A Tecnologia pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos de natureza diversa, aplicados produo de bens e servios. Este conjunto envolve tanto aspectos materiais representados pela maquinaria, quanto as habilidades para produzi-la e acion-la, bem como as atividades administrativas decorrentes.

Assim, a capacidade empresarial est relacionada com o tipo e as caractersticas do segmento de mercado em que a empresa atua, o comportamento do consumidor final e a disponibilidade de recursos financeiros para realizao de investimentos, que o agente produtivo deve possuir para, combinados com os demais fatores de produo, obter a produo de bens e servios que sero ofertados no mercado consumidor, com a finalidade principal de satisfazer as necessidades dos consumidores integrantes deste mercado. As mudanas no processo produtivo que propiciem sua evoluo, quer seja em mquinas e equipamentos, ou ainda mesmo a simples alterao na forma de gesto e/ou

atividades relacionadas que contribuam para a produo de bens e servios, podem constituir-se uma alterao tecnolgica e administrativa.

A administrao e a tecnologia tm sido, de fato, fatores determinantes para o atendimento das necessidades sociais. As empresas por sua vez necessitam promover inovaes tecnolgicas e administrativas para melhorar a qualidade de seus produtos e servios e manterem-se competitivas em seus segmentos de mercado. Destaca-se ento a importncia do Processo Decisrio nas empresas para implementar os processos administrativos e a inovao tecnolgica.

Com efeito, Drucker (1999) ressalta a importncia do poder como necessrio para uma organizao, pois ela precisa dele para tomar decises a respeito de pessoas, para estabelecer as regras e a disciplina necessrias produo de resultados ou para decidir que produtos ir desenvolver, entre outros desafios empresariais. Foden (1994) aponta alguns aspectos que considera estratgicos e que um executivo no pode ignorar no processo de tomada de deciso: entender o mercado em que a empresa atua; aproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas direcionadas aos processos industriais quanto aos comerciais e organizacionais; e conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos, principalmente na implementao das decises e nos cuidados com a imagem, tendo como foco principal extrair o melhor das pessoas. O referido autor entende que essas estratgias so fundamentais para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos riscos a qualquer ao empreendedora. Nesse contexto, o processo decisrio precisa ser continuamente redesenhado, at para ser flexvel frente s constantes adaptaes exigidas pelas mudanas paradigmticas nos relacionamentos sistmicos das empresas. Esse redesenhamento relevante para, conforme Pinto Jr. (2001), a empresa obter o possvel, lutando, uma vez ou outra, para alcanar o que parecia impossvel. O autor ainda acentua que conviver com a mudana constitui um desafio de grandes propores para as sociedades j desenvolvidas, e ainda maior para as que esto mais atrasadas. De algum modo, trs questes deveriam merecer imediata preocupao: 1) Que mudanas so as mais importantes para a nossa atividade presente e futura? 2) Como e em que medida essas mudanas tendem a nos impactar, e com que efeitos?

3) Que tipo de resposta devemos buscar, na procura de uma adaptao proativa? De fato, so necessrias respostas a essas questes para planejar e organizar negcios competitivos, conforme Lerner (2002), quando afirma que, ao se pretender uma gesto eficaz, alguns elementos precisam ser eficientes. So eles, as organizaes, os sistemas e os mtodos empresariais que, tambm, precisam ser eficazes.

As decises empresariais
Decises so tomadas a todo instante nas organizaes. Elas constituem o contedo do trabalho dirio dos administradores (EMMERICH, 1962, p. 161) e so uma atividade crucial para as organizaes (FREITAS et al., 1997). Morgan (1996, p. 171) ressalta que as organizaes so, em larga escala, sistemas de tomada de decises e Simon (1965) cita que as atividades nas organizaes so, essencialmente, atividades de tomada de deciso e resoluo de problemas. Como voc viu nas Unidades 2 e 3, a viso dominante da deciso foi, por muito tempo, baseada na deciso racional, pela qual buscava-se sempre a deciso tima, sendo que para isso era preciso analisar todas as alternativas possveis, identifica-las de acordo com sua importncia e conseqncia, selecionando todas as informaes necessrias, e, baseado nisso, tomar a deciso correta. Porm, devido s suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas as alternativas possveis nem ter acesso a todas as informaes necessrias em um dado momento (SIMON, 1965). Ainda, nem sempre sabe formular corretamente os objetivos, por no saber qual realmente o problema, alm do que a preferncia por uma ou outra alternativa influenciada pelas convices intrnsecas do decisor. Lindblon (1959) corrobora as idias de Simon e completa que o modelo de Deciso Racional, embora possa ser descrito, no pode ser aplicado, pois implica em capacidades intelectuais e recursos de informao que o ser humano no possui, principalmente quando tempo e dinheiro so limitados. Como conseqncia, existe uma dificuldade nas decises em valores conflitantes: no basta elencar os valores, mas saber quando um valor digno de ser sacrificado por outro.

O processo decisrio no setor privado torna-se a cada dia mais complexo, pois as decises precisam ser tomadas rapidamente, mas sem expor a organizao a riscos financeiros e perdas de mercado, de qualidade ou de imagem frente a seus clientes. Para Motta (1999), os decisores decidem atravs de interaes

diversas, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande presso e sem tempo para levantar informaes, pois a maioria das decises demanda solues quase imediatas.

Como forma de sistematizar as atividades, as organizaes do setor privado geralmente so divididas em reas, tambm conhecidas como departamentos, setores ou funes administrativas, que por sua vez subdividem-se em outras, diviso esta que varia em cada empresa; as denominaes mais freqentemente utilizadas so: marketing, produo, pessoal e financeira, existindo outras nem sempre estabelecidas formalmente. Como a empresa um sistema, o processo decisrio tambm o , e assim, cada ao em uma de suas etapas vai influenciar o todo. Desta forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a maneira como so coletadas as informaes relevantes para as decises, pode-se considerar que todo o processo decisrio ser melhor conduzido. Sabendo realmente qual o problema e tendo em mo um nmero de informaes fundamentais portanto possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor mais chance de acertar na escolha. Com a evoluo da tecnologia da informao tem-se desenvolvido diversos sistemas que objetivam exclusivamente fornecer informaes de qualidade, com baixo custo e de maneira rpida, que sirvam de base ao decisor. Simon (1977) cita que os computadores revolucionaram a tomada de decises, pois processam grandes quantidades de informaes em curto espao de tempo, fornecendo informaes para uma gama variada de decises, uma vez que automatizam complexos clculos estatsticos, de simulao e heurstica. Desta forma, se os sistemas computacionais no forem adequadamente projetados, considerando as informaes fundamentais para cada tipo de deciso, podem confundir o decisor pelo excesso de informaes, incorrendo em perda de tempo e da objetividade do trabalho (PEREIRA, 1997). Os gestores devem discernir entre tantas informaes disponveis quais so as realmente importantes, ou seja, conseguir ler nos dados informaes que so verdadeiras e interessantes. Wetherbe (1997) cita que o maior problema ao conceituar sistemas de informao a definio dos requisitos de informao, pois na maioria das vezes feita ao gestor uma pergunta do tipo o que voc quer no seu sistema, que induz a uma resposta mais objetiva, sem fazer com que ele reflita sobre o processo antes de responder pergunta. Tendo isto em mente, mostra-se importante selecionar entre as informaes disponveis um conjunto de informaes relevantes a respeito de situaes especficas (quais informaes), possibilitando decises mais precisas, tomadas em menos tempo e focadas no problema certo.

Um fator de grande importncia para garantir a continuidade das empresas nos dias atuais sua capacidade de analisar, planejar e reagir com rapidez s mudanas ocorridas nos seus negcios. Para isso, fundamental que elas disponham cada vez mais de informaes para auxioliar a tomada de decises.

Os novos modelos de gesto nas empresas vm diminuindo os degraus hierrquicos, fazendo com que mais pessoas passem a participar das decises empresariais (DRUCKER, 1999). As suas diferenas fundamentais, em comparao com o modelo convencional de deciso, so: integrao dos sistemas de informao operacional, ttico e estratgico, retratando assim o dinamismo das empresas e dos sistemas de informao; a base de dados que contm as funes empresariais nica; h uma relao de sinergia e coerncia em todos os nveis e em todos os sentidos; e as informaes geradas so oportunas.

Tecnologias emergentes de sistemas de informao empresariais


Os diversos tipos de sistemas de informao empresariais tm suas prprias caractersticas para atender s necessidades de gesto e apoio tomada de deciso. A competitividade e a dinmica dos mercados exigem que as organizaes tenham habilidade em sintetizar informaes e velocidade na obteno dessas informaes como um diferencial a seu favor.

A importncia da informao para as empresas universalmente aceita, constituindo, se no o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e utilizada em muitas empresas como um fator que interfere na estrutura organizacional, sendo um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma empresa requer a percepo clara e objetiva da informao e do sistema de informao.

Basicamente, as informaes geradas pelo SIG, introduzido na Unidade 1, podem atender a duas finalidades: conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e atuao nestes ambientes (MORESI, 2000). Como conseqncia, essa classificao deve ser feita em funo da tarefa que a informao pode desempenhar nas atividades de uma empresa, quando entendida como crtica, mnima, potencial e sem interesse. Nesse caso, conforme Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma empresa compreende a seguinte estrutura: a informao de nvel institucional possibilita observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel estratgico; a informao de nvel intermedirio permite observar variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de nvel gerencial; e a informao de nvel operacional possibilita executar as suas atividades e tarefas e monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso em seu nvel operacional. Possibilitando as informaes para os nveis descritos, o SIG estar agregando valores aos produtos originrios de seus processos. Estabelecer esses valores no tarefa fcil, pois se pressupe que a classificao normalmente definida pelo usurio; sendo este um ser humano que tem subjetividades quanto a crenas, valores e culturas individuais, alm de pertencer a determinado grupo da sociedade com, tambm, valores e crenas diferenciados. Para que a informao seja compreendida no como um fator econmico, mas como derivada de uma atitude comportamental quanto sua necessidade na gesto empresarial, importante perceber, segundo Moresi (IBID), seus nveis hierrquicos. Esses nveis hierrquicos caminham seqencialmente. Partem dos dados e passam para a transformao em informao; esta proporciona o conhecimento, e este, impactado pelo poder de sntese e pela experincia do usurio, a transforma em inteligncia.

Com efeito, as incertezas do mundo atual esto exigindo cada vez mais dos gestores do setor privado informaes e conhecimento para que as decises empresarias, de fato, representem o melhor em termos de desenvolvimento econmico e social para a sociedade.

RESUMO
Na Unidade 5 voc viu que a Cincia da Administrao enfoca o Processo Decisrio na rea pblica diferentemente da rea privada. Essa diferena de gesto decorrente das vises macro e micro-econmica do processo. A gesto pblica no Brasil, apesar de sua orientao muito burocrtica, vem se modernizando para enfrentar os seus trs grandes desafios: o desenvolvimento auto-sustentado e soberano da nao; a garantia da governabilidade; e a efetividade dos rgos pblicos. Para concretizar esses desafios, o gestor pblico precisa superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia poltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estratgica de curto prazo ou do mandato do executivo. Como a empresa um sistema, o Processo Decisrio tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai influenciar o todo. Desta forma, melhorando as etapas iniciais, ou seja, a coleta de informaes relevantes para as decises, pode-se considerar que todo o Processo Decisrio ser melhor conduzido. Sabendo realmente qual o problema, e tendo em mo um nmero de informaes fundamentais e, portanto, possvel de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, proporcionando ao decisor mais chance de acertar na escolha.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1. O modelo de administrao pblica brasileira encerra trs grandes desafios. Quais so eles? 2. Comente sobre a evoluo histrica dos modelos de gesto e de mudana da administrao pblica brasileira.

3. Como a governabilidade pode ser o elemento catalisador da gesto pblica? 4. Quais as razes mais comumente alegadas para o baixo desempenho das instituies pblicas? 5. Como se diferencia o planejamento na rea pblica em relao rea privada? 6. Explique por que o Processo Decisrio torna-se a cada dia mais complexo nas empresas?

REFERNCIAS
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Unidade 6 Tcnicas e instrumentos de apoio deciso

Objetivo
Nesta Unidade sero analisados os conceitos de liderana, a classificao dos sistemas de informao, a tecnologia da informtica como apoio deciso e os novos caminhos na pesquisa sobre o Processo Decisrio.

Liderana e Processo Decisrio

Na literatura organizacional sobre liderana, existem definies ilimitadas, incontveis artigos e polmicas, mas a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes: conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Cartwright e Zander (apud MINICUCCI, 1997) afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus objetivos. Tais aes devem estar focadas na promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento dos recursos disponveis. Peter Drucker (1997) ressalta que: em crise no h liderana partilhada. Quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas; tem de dar ordens, agir imediatamente. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes agir como parceiro. Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. Senge (1998) acrescenta que liderana: a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes. Para Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa;

comunicar essas metas aos recursos humanos; e motiv-los para que sejam cumpridas. Ele considera que as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser lderes. Todos os lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a organizao, completa o autor. Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas. Ele identifica quatro competncias comuns nos lderes: viso; capacidade de comunicao; respeitabilidade; e desejo de aprendizagem. Alm disso, afirma que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Eles tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles. Considera a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organizao ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado. Useen (1999) amplia o conceito de liderana, dizendo que liderar no significa apenas ter seguidores, mas saber quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores. Como se pode perceber, inmeros autores buscaram definir o conceito de liderana apresentando aes que, sendo realizadas por indivduos, consistem em caractersticas de liderana (CARTWRIGHT; ZANDER apud MINICUCCI, 1997) ou na influncia do ambiente (Drucker, 1997). Outros, (Senge, 1998), buscam definir liderana com atributos, como, tenso e energia ou sob o prisma dos atributos morais (BENNIS, 1996) e competncias analticas, tcnicas e polticas necessrias ao lder. Kotter (1997) cita a funo primria do lder como sendo a de produzir mudana, considerando as capacidades de liderana inatas. Verifica-se que a maioria dos autores possui a viso do que o lder dever fazer para convergir as necessidades individuais com as da organizao; e que traos de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organizao so imprescindveis a um lder. Para Kouzes e Posner (1997) a liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Neste conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa

relativamente simples. Para perceber a verdadeira essncia da liderana preciso se perguntar: o que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as pessoas permaneam leais organizao? Eles complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros lderes conseguem, ou seja, mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.

As diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto, requerem a cooperao e mobilizao das pessoas.

Para Bennis e Nanus (1988), a presena do lder importante para a eficcia das organizaes, para as freqentes turbulncias e mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. Exercer a autoridade pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao preciso haver a liderana, pois ela a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto. O cenrio atual exige uma liderana capaz de se moldar rapidamente, atravs do posicionamento do lder diante das situaes, e exige seguidores mais ativos e responsveis perante s atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais caractersticas que os lderes possuem so: viso sistmica corresponde a ter muito claro o que se quer e aonde chegar, tanto no nvel profissional como no pessoal. Dessa forma os lderes encontram foras para persistirem diante das dificuldades da vida e so capazes de estabelecer a misso organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos propsitos e dos objetivos da empresa, de curto e longo prazo; paixo todo lder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicao baseada na paixo pelo que est fazendo. Dessa forma, consegue estabelecer uma relao de esperana e inspirao que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores; integridade a essncia para haver a confiana e a habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de trs caractersticas essenciais. A

primeira diz respeito ao autoconhecimento que o lder dispe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessrio para que o lder conhea a si mesmo. A terceira, a maturidade, importante para que o lder exera seu papel com base nas experincias passadas como colaborador e tambm mantenha um aprendizado contnuo com as experincias adquiridas no mbito pessoal e profissional; curiosidade o lder que procura o melhoramento contnuo, o aprimoramento, estar sempre disposto a correr riscos, experimentar e tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado; e audcia todo lder precisa ser audacioso na gesto da organizao e em muitas ocasies atravs da audcia que se consegue o sucesso. Na gesto das organizaes, importante ter a ousadia necessria para enfrentar as adversidades do ambiente.

O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ao como um problema de adaptao contnua s mudanas ambientais e de ajustamento s outras pessoas, grupos e sociedade em geral. O gerente que v os outros como pessoas, e no apenas como instrumentos de produo, passa a exercer funo educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas (MOSCOVICI, 1989).

Thompson et al. (1993) desenvolveram um instrumento, denominado o Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete dimenses bsicas da liderana autenticamente eficaz: disposio aprendizagem: a paixo pela busca de novos conhecimentos para o aperfeioamento individual e coletivo; autoconhecimento: forte senso de individualidade; tranqilidade diante das prprias virtudes e fraquezas; base de valores: crena firme em valores humanistas; grande integridade pessoal; viso: Capacidade de enxergar, alm do que , o que poderia ser; forte senso de determinao; transmisso da viso: o compromisso de unir a organizao em torno de uma viso do futuro que seja comum a todos;

transmisso de valores: o compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organizao; capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles tm de melhor; e sensibilidade organizacional: compreenso do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.

Lder uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condies nas quais outras pessoas devem viver, se mover e ter o seu ser condies que podem tanto ser to iluminadas quanto o cu ou sombrias quanto o inferno. Um lder uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesmo, dentro de sua conscincia, para que o ato de liderana no crie mais mal do que bem (PALMER, 1990).

A viso da legitimidade da liderana, baseada na aceitao do lder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lder encontra-se no prprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporneas sobre a liderana (MOTTA, 1995). Para Hersey e Blanchard (1986), o lder no pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrrio, precisa utilizar vrios estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crena de que no existe um mtodo nico e superior para a gesto das pessoas. A idia que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa especfica. Um estilo de liderana adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente. Rosen (1993) comenta que o poder das pessoas talvez seja a fora mais poderosa, j que penetra em todas as facetas de todos os tipos de negcios, tocando em cada estgio das operaes e cada estratgia, meta ou viso. Dessa forma convm ressaltar a importncia da integrao dos processos e da filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas trabalham, pensam e sentem que determina a direo e o alcance dos resultados esperados de uma organizao. Considerando que as pessoas esto contribuindo cada vez mais para a vida das empresas, o preo a pagar por erros na sua gesto pode esgot-las. A administrao tem a opo de tratar as pessoas como ativos valiosos a ser conservados e aperfeioados ou trat-las como passivos dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas licenas de sade, acidentes, mediocridade e reposies.

De acordo com Motta (1995), ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso. A funo gerencial no se assemelha com nenhuma outra atividade ou profisso, tornando-se difcil caracteriz-la sem gerar controvrsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente. De outro, deve-se aceitar a existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional (IBID). A gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos sero alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Segundo Motta, essas habilidades e conhecimentos so: estratgia conhecer e desenvolver alternativas que respondam a demandas, necessidades e apoios comunitrios pblico e clientelas; racionalidade administrativa agir segundo as etapas de uma ao racional calculada; processo decisrio organizacional tomar decises, interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e conflitos medida que surgem; e liderana e habilidades interpessoais reativar e reconstruir constantemente a idia da misso e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada. Assim, o sculo XXI remete a uma grande reflexo sobre as maneiras pelas quais as organizaes devem ser administradas, por causa das constantes mudanas e turbulncias do cenrio atual. As principais foras que esto interferindo na gesto das organizaes a mudana da estrutura demogrfica, o avano tecnolgico, o processo de globalizao, a preocupao com o meio ambiente e o impacto das mudanas governamentais na sociedade est influenciando, cada vez mais, os lderes e suas formas de decidir no ambiente das organizaes. Na atual sociedade do conhecimento, as empresas e seus respectivos lderes, que so capazes de se renovar continuamente atravs da inovao em estratgia, produtos, processos, relacionamento humano e conexo com a sociedade, definitivamente obtero amplas vantagens competitivas.

Classificao dos Sistemas de Informao

De acordo com Stair (1998) o Sistema de Informao pode ser compreendido como uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (as entradas), manipulam e armazenam (o processamento), disseminam (a sada) os dados e as informaes e fornecem mecanismo de retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon (1998) o Sistema de Informao um conjunto de componentes que se relacionam na coleta, processamento, armazenagem e distribuio da informao para apoiar a tomada de deciso nas organizaes. De acordo com Cautela e Poloni (1982), os Sistemas de Informao so utilizados para prover informaes, seja qual for o uso dessas na organizao. Assim, pode-se, conceitualmente, pensar nesses sistemas sem necessariamente ter um suporte computacional. Nas organizaes os Sistemas de Informao mais relevantes, devido quantidade de informao e necessidade de coleta, processamento e disseminao otimizados, so baseados em computador, ou seja, utilizam a Tecnologia da Informao (a chamada TI) como suporte. De acordo com Stair (1998), os Sistemas de Informao computacionais utilizados nas organizaes podem ser classificados em basicamente 5 tipos: Sistema de Processamento de Transaes (SPT) ou Sistema Transacional (ST), Sistema de Informao Gerencial (SIG), Sistema de Informao Executiva (SIE), Sistema Especialistas (SE) e Sistema de Apoio Deciso (SAD). Sistema de Processamento de Transaes (SPT) ou Sistema Transacional (ST): tem por objetivo principal aumentar a eficincia do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execuo de uma transao, alm de garantir controles mais precisos e mais confiveis no seu resultado final. As transaes podem ser processadas em lotes ou online. Transaes em lote so inseridas e processadas no sistema em intervalos regulares de tempo. Transaes online, por sua vez, so inseridas e processadas no mesmo momento em que vo acontecendo. A utilizao de sistemas de processamento de transaes permite que as empresas tornem-se mais eficientes e consequentemente mais competitivas. Essa foi a primeira aplicao utilizando a tecnologia da informao para a maioria das organizaes.

[.19] Comentrio: LINK Caso tenha alguma dvida, reveja a Unidade 1 antes de prosseguir.

Esse tipo de sistema compreendido por um conjunto de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos (enfim, um sistema de informao) utilizados para a automatizao de qualquer atividade rotineira da organizao, como, por exemplo, vendas e folha de pagamentos. Sistema de Informao Gerencial (SIG): o que permite suprir os gerentes e os tomadores de decises com informaes precisas e automticas sobre as transaes da organizao. A principal fonte de dados desse sistema o sistema de processamento de transaes. A sada do sistema de informaes gerenciais na maioria das vezes um conjunto de relatrios consolidados de um determinado perodo.A tendncia das organizaes disponibilizar cada vez mais suas informaes via internet, permitindo com isto maior agilidade e eficincia para a realizao de negcios e desta forma tornarem-se mais competitiva. Esses tipos de sistemas disponibilizam aos gerentes e administradores informaes cotidianas precisas no auxlio tomada de deciso, dando, assim, condies para que o planejamento e o controle operacional da organizao sejam executados eficazmente. E tm como caractersticas a emisso de relatrios com formatos e contedos configurveis, principalmente a partir de dados vindos dos SPTs. Sistema de Informao Executiva (SIE): o SIE um tipo de Sistema de Apoio Deciso especializado que tem como objetivo auxiliar os executivos de alto nvel na tomada de deciso. Normalmente, contm uma ampla base de dados estratgicos oriundos de informaes provenientes dos ambientes: Inteligncia Competitiva e Prospeco de Cenrios. Tradicionalmente, o SIE era utilizado por altos executivos, mas atualmente utilizado por funcionrios de diversos nveis. Esse tipo de sistema desenvolvido sob medida para os usurios (inicialmente executivos, e atualmente profissionais de diversos nveis hierrquicos). Sistema Especialista (SE): o SE tem aplicaes baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o objetivo de auxiliar a solucionar os problemas e realizar tarefas como, por exemplo, simular uma tomada de deciso. Segundo Keller (1981) o SE um sistema informatizado que utiliza amplamente o conhecimento baseado na experincia em um assunto para solucionar tpicos de maneira inteligente, da mesma forma que um especialista humano. Muitas vezes esse sistema utiliza a tecnologia da Inteligncia Artificial;

[.20] Comentrio: LINK Para saber mais sobre Inteligncia Artificial, acesse o site http://www.citi.pt/educacao_final/t rab_final_ inteligencia_artificial/ia.html

Sistema de Apoio Deciso (SAD): o SAD fornece aos executivos diversas ferramentas de modelagem e anlise sobre informaes obtidas de diversas fontes de dados na empresa, com o objetivo de capacitar os usurios a solucionar problemas de forma integral. Assim, de forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatrios impressos aos gestores, os SADs e SIEs permitem aos tomadores de decises pesquisar informaes e dados em busca de melhores alternativas e conseqentemente tomar decises mais acertadas, e os SE do suporte tomada de deciso e aos processos empresariais de valor adicionado em uma organizao (SEIXAS, 2000). Um importante conceito atualmente o de Inteligncia Competitiva (IC) e muitos sistemas de informao baseados neste conceito tm surgido. De acordo com Barbieri, o BI*, de forma geral, pode ser entendido com a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa. O objetivo maior do conceito ou da tcnica de BI est na definio de regras e tcnicas para formatao adequada do grande volume de dados organizacionais, visando transform-los em depsitos estruturados de informaes, independentemente de sua origem (BARBIERI, 2001). Observa-se que esse sistema mescla tambm caractersticas de SADs e diversos outros tipos de sistemas. Os dados podero vir das tcnicas de garimpo de informaes e de amplas fontes conceituais, podendo ser modelados a partir de uma rea ou grupo na organizao (IBID). Um tipo de sistema que tem adquirido grande importncia nos ltimos anos o Sistema de Gesto do Conhecimento, que tem uma arquitetura prxima do BI, porm o escopo dos dados por ele integrados voltado para informaes referentes ao aprendizado organizacional. importante ressaltar, contudo, que nem sempre os sistemas computacionais de informao podem ser enquadrados com exatido em uma dessas definies. Muitas vezes eles mesclam caractersticas distintas dos outros principais tipos.
[.21] Comentrio: LINK Saiba mais sobre Inteligncia Competitiva no link http://www.abraic.org.br/site/faqs. asp [.22] Comentrio: GLOSSARI O *BI (BI) Business Inteligence = (IC) Inteligncia Competitiva.

[.23] Comentrio: LINK Sobre o Sistema de Gesto do Conhecimento, navegue no link http://www.cni.org.br/links/linksat-gestaoconhecimento.htm e descubra mais sobre o assunto.

A tecnologia da informtica como apoio deciso

A informao representa poder para quem a possui. Est presente em atividades que envolvem pessoas, recursos financeiros e tecnologia, entre outros. Assim a rapidez e a exatido com que os administradores recebem as informaes determina, em grande parte, a eficincia do sistema de controle.

Tecnologia de informao
A influncia da tecnologia na sociedade moderna bastante intensa, principalmente no que se refere Tecnologia da Informao* (TI). A velocidade com que a TI evolui tem reflexos na sociedade que a utiliza. A importncia e o conceito de sistema de informaes evoluram com o decorrer dos anos. Os sistemas de informao passaram por vrias etapas, como a operacionalizao das tarefas rotineiras, a integrao entre os diversos sistemas de informao na empresa e o suporte ao gerenciamento. A informao passou a ser vista como recurso estratgico para obteno de vantagem competitiva e sua utilizao como garantia de sobrevivncia e prosperidade (LAUDON; LAUDON, 1996). Nos anos 1950, a informao era considerada como um mal necessrio associado com a burocracia. As preocupaes eram reduzir o custo e tempo de processamento dos papis de rotina, especialmente na rea de contabilidade. A partir da dcada de 60, a informao comeou a ser vista de modo diferente, reconhecendo-se que ela poderia fornecer suporte geral organizao, auxiliando no seu gerenciamento. Nos anos 70 e incio da dcada de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando na tomada de deciso de gerentes e executivos em vrios tipos de problemas. A partir da metade da dcada de 80, o conceito de informao comeou a mudar novamente, em funo das mudanas na economia e da evoluo das tecnologias da informao hardware, software*, banco de dados e telecomunicaes que possibilitaram novas formas de produo e atendimento s necessidades de mercado.
[.25] Comentrio: GLOSSARI O *Hardware Inclui no apenas a CPU, mas tambm todos os dispositivos fsicos que introduzem, armazenam e produzem dados. *Software Programas que controlam as aes dos componentes de hardware; tais funes, como a aquisio, o proces-samento e a manipulao de dados, e o armazenamento, so facilitados e controlados por programas de software.

[.24] Comentrio: GLOSSARI O *Tecnologia da Informao todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer estejam aplicados no produto, quer estejam aplicados no processo. Fazem parte da TI os microcomputadores, servidores, scanners, softwares, planilhas eletrnicas, banco de dados, entre outros.

Desde ento, a informao considerada como um recurso estratgico, uma fonte potencial de vantagem competitiva ou, ainda, como uma arma estratgica.

A principal razo para qualquer tecnologia existir deveria prender-se a sua utilidade, ou seja, ela s boa se for til, se tiver utilidade para as pessoas. Esse carter utilitrio aparece medida que as pessoas aceitam a tecnologia e passam a us-la. Qualquer tecnologia da informao deve dar ao usurio o controle efetivo da informao, alm de simplificar a operacionalidade de sua atividade.

Albertin (2001) diz que as mudanas e evolues na economia e nos mercados tm provocado turbulncias acentuadas. Desta forma, a TI passa a ser decisiva no fracasso ou sucesso de uma empresa, contribuindo para que esta possa ser mais gil, flexvel e forte frente ao mercado, ao invs de ficar a sua merc. Segundo Morton (1991), a TI afeta a estratgia das empresas de diversas formas: a produo fsica e intelectual de qualquer produto; a coordenao da organizao, pois encurta distncias e diminui o tempo; e aumenta a memria da organizao atravs de tecnologias como banco de dados. Albertin (2001, p. 38), tendo com base o modelo das cinco foras competitivas, de Porter , analisou o uso estratgico da TI da seguinte forma: novos entrantes: a TI pode ser determinante para evitar a entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor do investimento necessrio como pela assimilao da tecnologia; fornecedores: a TI permite novas formas de criao de valores e parcerias com fornecedores, mais do que as antigas estratgias de coero; clientes: alm das novas formas de criao de valores e parcerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes, melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar uma escolha melhor e mais fcil; produtos substitutos: a TI contribui para a criao de melhores nveis de servios associados aos produtos e sua qualidade; indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies para a melhoria e redesenho dos processos, de estruturas organizacionais.

Numa anlise mais atual do impacto da TI, Porter (2001) diz que o entendimento da estrutura da indstria em que a empresa atua e da sustentabilidade da vantagem competitiva so os dois grandes norteadores universais na busca da lucratividade. Esses aspectos transcendem qualquer tipo de tecnologia, pois s atravs da integrao das novas TIs, como a Internet, com a estratgia da organizao que esta ter condio de tornar-se uma poderosa fora competitiva.

Conclui-se, portanto, que fundamental aos tomadores de decises entenderem como a Tecnologia da Informao pode ser usada estrategicamente com o intuito de gerar vantagens competitivas para as organizaes.

Tcnicas utilizadas na tomada de deciso


Alguns autores, tais como Clark e Fujimoto (1991), Barclay (1992), Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994), Silva (1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram em seus estudos que as empresas, cada vez mais, buscam tcnicas para a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes: anlise de cenrios ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio, diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo.

Anlise de cenrios ou prospeco de cenrio


Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para vislumbrar seu futuro (1, 2 ou mais de 3 anos frente) e, atravs dessa imaginao, desdobrar este futuro em trs cenrios: utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas:

Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Idias)


a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. Vantagem: no pressupe a necessidade de especialistas. Desvantagem : inibio de alguns participantes.

Tcnica Delphi
Tcnica de previso qualitativa que usa o brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies sobre o futuro.

Anlise por multicritrio


Tcnica de previso qualitativa na qual um jri de experts avalia vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo consenso.

Diagrama de espinha de peixe


a tcnica que permite visualizar melhor o universo em que o problema est inserido. Isto feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. A figura 7 traz um exemplo do diagrama de espinha de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito.

ANLISE DO DEFEITO EM TONER DE IMPRESSORAS (CASO: HP)

MEIO

MTODO

MO-DE-OBRA
GERENTES DAS REVENDAS

IDEM (RACIOCNIO)

IDEM (RACIOCNIO)

TREINAMENTO DESMOTIV.

RISCO DE DESEMPREGO CLIMA INTERNO

SELO QUEBRADO M QUALIDADE VAZANDO IDEM (RACIOCNIO) IDEM (RACIOCNIO)

CARTUCHO DE TONER DEFEITUOSO DEVOLVIDO

MATERIAL

MQUINA

MANUTENO

Figura 7: Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe). Fonte: Ishikawa (1997).

Vantagens: permite a visualizao das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves. Desvantagens: para o correto uso dessa tcnica, so necessrias as presenas de pelo menos um especialista no problema e um especialista na utilizao da tcnica.

Tcnica nominal de grupo


um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou quando os membros possuem uma especializao incompleta da natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fazer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, atravs das seguintes etapas: gerao de idias; registro de idias; esclarecimento de idias; e votao de idias.

Os novos caminhos na pesquisa sobre deciso

Nos ltimos anos, os ambientes de negcio das organizaes contemporneas tm passado por significativas modificaes, alm de se tornarem cada vez mais complexos e turbulentos. Os administradores despendem uma grande parte de seus esforos de trabalho no acompanhamento de uma multiplicidade de aspectos relativos ao ambiente de negcios de suas organizaes. Dentre tais aspectos, destacam-se as mudanas no comportamento e preferncias de seus consumidores, as constantes inovaes tecnolgicas, alteraes na regulamentao de servios essenciais tendncias do mercado internacional e movimentos da concorrncia.

A internacionalizao das empresas, principalmente por meio da atividade de exportao, tem se tornado, nas ltimas dcadas, uma questo ligada prpria sobrevivncia, movimento esse devido ao fenmeno da globalizao, que criou oportunidades de acesso a novos mercados, antes desconhecidos ou inexplorados (GOVINDARAJAN; GUPTA, 2001). Com a reduo de barreiras no comrcio internacional, desenvolveu-se um novo ambiente de negcio domstico e internacional de crescente competio entre as empresas em busca de maior participao de mercado, exigindo maior qualidade para seus produtos, menores custos, novas parcerias e aquisies, entre outros fatores. Com isso, cada vez mais, os mercados externos vm se tornando alvos estratgicos para as empresas nacionais. Porm, para atuar e obter sucesso num ambiente globalizado, as empresas necessitam cada vez mais entender seus potenciais mercados e ferramentas de gesto que as tornem mais competitivas, ou seja, mais capacitadas para tomar vantagem das oportunidades e ameaas geradas por seu ambiente de negcio. Para Schneider (2000), no Brasil o processo de internacionalizao das empresas brasileiras ainda acontece muito por tentativa e erro, de forma desestruturada, isto , sem a implementao de aes preestabelecidas. Com efeito, tem ocorrido no mundo um grande desenvolvimento de hardware e software. Este desenvolvimento e estas tendncias podem ser influenciados por fatores econmicos, sociais, polticos, cientficos ou pela mdia (CONNOR, 2005). Os progressos das cincias, das tecnologias e da fabricao vo possibilitar a continuidade desse impulso. Conforme j previa Laudon e Laudon (2002), o futuro ver ainda mais

"inteligncia" includa nos dispositivos comuns, com o poder de um computador do tamanho do bolso de uma camisa. Ainda hoje em dia, a grande maioria dos produtos e dos sistemas produzida de forma genrica obedecendo a uma linha de produo baseada na pesquisa de necessidades mdias do pblico consumidor ou do interesse do produtor ou do fornecedor em comercializar este ou aquele produto, ou seja, o produto quase que literalmente imposto ao consumidor, que ter que escolher entre os modelos propostos sem que diretamente tenha tido qualquer influncia na escolha do modelo. A grande mudana que est sendo observada o interesse cada vez maior do consumidor de interagir com essa produo, e de ver as suas necessidades pessoais atendidas. Isto se deve, em muito, ao acesso informao e a um conhecimento cada vez maior do que existe em outros mercados consumidores. Para que essa realidade seja possvel necessrio um nvel de conscientizao elevado de ambas as partes envolvidas: do produtor, que, sem comprometer as suas margens de lucro, permite ao consumidor uma interao com a linha de produo e deste, que precisa conhecer o produto que deseja adquirir e poder fazer nele as adaptaes necessrias e possveis para atender as suas necessidades. Vemos ento uma mudana geral no comportamento onde o fluxo da produo andava em um nico sentido, ou seja, a produo era literalmente empurrada e hoje a vemos sendo compartilhada e puxada pelo cliente, em um sistema de mo dupla onde ocorre uma realimentao da base de dados de forma constante e direta, seja atravs do produtor que ir adaptando a sua linha de montagem s novas tendncias, seja do consumidor que ter que se manter atualizado sobre os diferentes produtos; e ainda dos funcionrios, dos responsveis diretos pela produo, que tero obrigatoriamente que estar envolvidos de forma global na produo, e no mais na forma compartimentada que at ento predominava. Assim, vive-se um perodo de reviso de conceitos, uma fase de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nos transportes, nas tecnologias da informao, na comunicao e na configurao de uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital afeta as reas de investimento e as questes que envolvem a empregabilidade determinam mudanas radicais na organizao do trabalho. O desemprego mundial e visto com matizes mais fortes nos pases perifricos. As tecnologias da informao influenciam esse contexto e introduzem alteraes que atingem a demanda de mo-de-obra exigindo novas aptides e novos perfis profissionais.

Com isto, significativa a excluso de um nmero cada vez mais elevado de indivduos que no se enquadram nos padres exigidos pela nova ordem social e econmica. A tecnologia impe um novo ritmo, diferente do passado, quando as mudanas eram mais lentas. Esse o caso da imprensa, um incontestvel agente de mudanas que surgiu muito tempo depois do aparecimento da escrita. De acordo com Hirst & Thompson (1998), na sociedade global, as relaes de trabalho se modificam substancialmente. Nas dcadas de 1950 e 60 era consensual que o futuro pertencia ao capitalismo sem perdedores, seguramente administrado por governos nacionais atuando em conjunto. No entanto, as dcadas posteriores de 80 e 90 foram dominadas por um consenso baseado em suposies contrrias de que os mercados globais so incontrolveis; assim, nao, empresa ou indivduo, tem que ser o mais competitivo possvel. Acredita-se que o homem adquiriu certos direitos, entre eles liberdade de escolha, pensamento crtico e preservao de valores, como pressupostos bsicos para a sua condio futura em uma sociedade plural e profundamente competitiva. Essas mudanas alteram todo um sistema de relaes sociais e as tecnologias da informao, que, em conjunto com a telecomunicao, passam a promover uma transformao econmica e social expressiva na sociedade.

Nas organizaes, o uso da informao com valor estratgico vem sendo cada vez mais comum. Para garantir um adequado fluxo de informao, necessria a construo de sistemas de informaes que reforam o acesso ao conhecimento para a tomada de decises nesses espaos, uma vez que a informao est ligada ao conhecimento dos ambientes interno e externo das empresas.

Dada a necessidade de obter informaes cada vez mais rpidas surgem novas tendncias que objetivam recuperar a informao de forma acelerada. Considerando o ambiente das organizaes, em que mudanas vm ocorrendo, motivadas pelos atuais padres econmicos que visam a conteno de custos nas empresas, algumas tendncias se destacam: o estudo da concorrncia, o uso das tecnologias da informao e o contexto, onde as relaes entre pessoas esto cada vez mais fragilizadas e os ambientes mais adequados esto se estruturando, estimulando o compartilhamento da gesto. A competitividade introduz novos comportamentos que levam os executivos a uma situao desconfortvel e muitas vezes inadaptao s exigncias do mercado.

Neste caso, o uso da informao nas organizaes reconhecido em virtude da procura de meios mais competentes para atender as demandas atuais.

Com efeito, as pesquisas sobre deciso na ltima dcada tm mostrado que os caminhos para o conhecimento so mltiplos, mas seguem uma trilha bsica semelhante: partem do concreto, do sensvel e do analgico na direo do conceitual, do abstrato. Quanto mais se superpem os caminhos para o conhecimento, mais facilmente se consegue atingir a todas as pessoas e relacionar melhor todas as possibilidades de compreenso. Segundo Carmo (2003), qualquer empresrio preocupado com o desenvolvimento de seu negcio deve investir em informao. Ela fundamental em todas as etapas do processo decisrio.

RESUMO
Nesta Unidade voc estudou que as diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Estes objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto requerem a cooperao e mobilizao das pessoas. Os Sistemas de Informaes, de apoio deciso, podem ser compreendidos como uma srie de elementos ou componentes interrelacionados que coletam (as entradas), manipulam e armazenam (o processamento), disseminam (a sada) os dados e as informaes e fornecem mecanismo de retroalimentao. Segundo Laudon e Laudon (1998) o Sistema de Informao um conjunto de componentes que se relacionam na coleta, processamento, armazenagem e distribuio da informao para apoiar a tomada de deciso nas organizaes. De acordo com Cautela e Poloni (1982), os Sistemas de Informao so utilizados para prover informaes, seja qual for o uso destas na organizao. Vive-se um perodo de reviso de conceitos, uma fase de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nos transportes, nas tecnologias da informao, nas comunicaes e na configurao de uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital afeta as

reas de investimento e as questes que envolvem a empregabilidade determinam mudanas radicais na organizao do trabalho. O desemprego mundial e visto com matizes mais fortes nos pases perifricos.

Atividades de aprendizagem

Questes de reviso: 1. Quais as habilidades e conhecimentos gerenciais de alto nvel que podem ser aprendidos ou ensinados, de acordo com Motta? 2. O que voc entende por liderana?

3. Quais as competncias comuns nos lderes identificadas por Warren Bennis? 5. O que voc entende por Sistema de Informaes Gerenciais? 6. Porque cada vez mais os mercados externos vm se tornando alvos estratgicos para as empresas nacionais? 7. Considerando a complexidade do ambiente e a sua influncia nas organizaes, identifique as principais tendncias que visam a conteno de custos nas empresas. Trabalho em grupo Faa, com seu grupo de estudos, uma pesquisa sobre as organizaes e a utilizao dos Sistemas de Informao no apoio ao seu processo decisrio. Cite e comente os principais sistemas e suas respectivas contribuies tomada de deciso gerencial.

REFERNCIAS
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Gilberto de Oliveira Moritz


Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1971). Especialista em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas EAESP (1974). Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998) e Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2004). Experincias profissionais: Vice-presidente do Grupo Hoepke (1988/1995). Presidente do CRA 12 regio/SC (1995/86). Chefe do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC (200/01). Presidente da Fundao de Estudos e Pesquisas Socioeconmicas (2004/05). Atualmente professor associado da Universidade Federal de Santa Catarina e coordenador do Ncleo Interdisciplinar de Estudos de Cenrios Futuros (NICEF do CAD/CSE/UFSC). E-mail gomoritz@cse.ufsc.br

Maurcio Fernandes Pereira


Administrador, Mestre e Doutor em Engenharia de Produo. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Diretor do Centro Scio Econmico da UFSC. Brasil e no exterior. site: www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira Avaliador ad-doc do INEP/MEC. Tem publicado em revistas e congressos na rea de Administrao no