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BELO HORIZONTE
2011
ROBERTO SANTORO MEIRELLES
BELO HORIZONTE
2011
AGRADECIMENTOS
Este trabalho objetivou identificar e avaliar a tomada de decisão dos profissionais das
ciências da saúde na instituição, tomando como base as variáveis comportamentais do
P.I. Independente do nível de experiência decisória, procurar identificar fatores
comuns, sobre a forma que os profissionais das ciências da saúde (médicos e
farmacêuticos), tomam decisões. Neste contexto foram destacados os profissionais
médicos e não médicos (farmacêuticos). O estudo se baseou na interpretação da
ferramenta P.I (Predictive Index) e suas variáveis comportamentais. A unidade de
análise compreendeu as lideranças técnicas de um laboratório de análises clínicas de
Minas Gerais. Verificou-se que o profissional não médico possui uma maior
capacidade de análise global e não meramente reducionista, das questões pertinentes
ao seu âmbito de ação. A construção teórica do trabalho e o estudo dos perfis
mostraram que somente os instrumentos de avaliação talvez não sejam suficientes
para um estudo do perfil de tomada de decisão dos profissionais da ciência da saúde.
Torna-se importante após este estudo que a empresa estudada desenvolva a
liderança técnica, para um perfil empreendedor, “multifuncional", contribuindo assim
para que a organização seja mais dinâmica, flexível e produtiva.
APÊNDICE
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 7
1.1 Tema e problema ...................................................................................................... 7
1.2 Questões a investigar ................................................................................................ 9
1.3 Objetivos ................................................................................................................. 10
1.4 Justificativa .............................................................................................................. 10
1.5 Estruturações do trabalho ....................................................................................... 11
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................... 25
4.1 Método de estudo .................................................................................................... 25
4.2 Unidades de análise e observação ......................................................................... 25
4.3 Universo do estudo ................................................................................................. 25
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 33
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1. INTRODUÇÃO
Numa organização, a todo o momento, uma decisão precisa ser tomada sempre que
estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solução.
Este processo de escolher o caminho mais adequado, naquela circunstância, também
é conhecido como Tomada de Decisão. A essência das atividades administrativas é,
fundamentalmente, um processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma
atividade eminentemente humana.
O estudo do Processo Decisório tem evoluído desde os anos 1940. Isso se deve,
principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao
desenvolvimento de novas técnicas administrativas, informacionais e à absorção de
novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemática e da Pesquisa
Operacional.
Um dos principais estudiosos do processo decisório, Simon (1979) afirma que o ato de
decidir é essencialmente uma ação humana e comportamental. Ela envolve a seleção,
consciente ou inconsciente, de determinadas ações.
Nesta mesma linha de raciocínio, Soto (2002), sustenta que não restam dúvidas sobre
a importância da percepção na tomada de decisão. É o processo ativo de perceber a
realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas:
1- Definir o problema.
2- Identificar os critérios para a decisão.
3- Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
4- Desenvolver alternativas.
5- Avaliar as alternativas.
6- Escolher a melhor alternativa
1- A percepção clara de que o problema é geral e que só pode ser resolvido com
uma decisão que estabeleça uma regra.
2- A definição das especificidades que a reposta ao problema tem de externar
(condições limites).
3- A definição do que é certo, ou seja, a solução que irá satisfazer plenamente as
especificações.
4- A seleção da ação a ser realizada.
5- O feedback para testar a validade e eficácia da decisão.
podem ser enormes. Para tomar uma boa decisão a empresa deve calcular e
administrar o risco que acompanha a decisão. Hoje, há um sem-fim de ferramentas
sofisticadas para ajudá-la.
É nesse cenário que se coloca o processo decisório de uma empresa como uns dos
fatores primordiais para obter sucesso na gestão. Diante do exposto elaborou-se a
seguinte questão-problema: “Os profissionais da ciência da saúde estão preparados
para tomar decisões na gestão de uma empresa?”
1.3 Objetivos
1.4 Justificativa
Neste sentido, e valendo-se dessa nova realidade, este estudo pretende conhecer o
perfil de tomada decisão dos profissionais da ciência saúde, que pertencem a empresa
em estudo, em especial os médicos e farmacêuticos, uma vez que essas informações
relacionam-se diretamente à capacidade gerencial, em toda a sua grandeza e
complexidade.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O referencial teórico deste trabalho compõe-se de seis partes. Na primeira parte será
abordado o Estudo do processo decisório na visão Drucker (2003). Com relação as
práticas de gestão da área de saúde serão utilizadas as idéias de Benício (1993) e
Cunha (1994). Sobre as competências médicas será referenciada por Trocon (1996),
Teixeira (1997) já as competências do profissional farmacêutico será baseada no
documento emitido pela Organização Mundial da Saúde em 1997 (The role of the
pharmacist in the health care system). Finalmente na sexta parte conceitua-se o
Sistema Predective Index – P.I.
O estudo do processo decisório tem obtido cada vez mais destaque nas pesquisas
que envolvem organizações, tendo em vistas as rápidas mudanças que estão
ocorrendo no ambiente social, econômico e legal (TAPSCOTT e CASTON, 1995).
Estas mudanças implicam na procura de uma maior proatividade dos tomadores de
decisão (DRUCKER, 2003) e na continuada procura de eficiência nos processos.
No que diz respeito ao Brasil, pode-se afirmar que esse campo de pesquisa ainda não
se encontra consolidado. Em avaliação realizada por Hoppen e Lobler (2004), tendo
como fonte os principais periódicos científicos em Administração do país, nos anos
1933-2002, foram identificados 53 artigos publicados, com variadas abordagens, sobre
processo decisório nas organizações. Este número, segundo os autores, pode ser
considerado modesto tendo em vista a importância do tema.
Por estes aspectos, que também são congruentes com as necessidades dos gestores
de maior suporte para tomadas de decisão mais satisfatórias, diversas técnicas foram
e devem ser continuamente desenvolvidas, para tornar mais fácil e com mais
qualidade a participação dos gerentes, como de outros profissionais dentro desse
aspecto de trabalho.
1- A percepção clara de que o problema é geral e que só pode ser resolvido com
uma decisão que estabeleça uma regra.
2- A definição das especificidades que a reposta ao problema tem de externar
(condições limites).
3- A definição do que é certo, ou seja, a solução que irá satisfazer plenamente as
especificações.
4- A seleção da ação a ser realizada.
5- O feedback para testar a validade e eficácia da decisão.
Decisões que para alguns parecem estratégicas podem parecer táticas para outros.
As decisões estratégicas têm efeito bastante demorado e são difíceis de serem
alteradas, ou seja, centram-se em objetivos de longo prazo; já as decisões táticas se
preocupam com períodos de tempo mais curto. Estratégicas e táticas se
complementam e ambas são necessárias.
Decisões
Táticas
Decisões
Estratégicas
Os lideres, no cenário da saúde, têm seu papel primordial nos processos de mudanças
e nas tomadas de decisões. Pesquisadores da temática da liderança, como Kotter,
buscaram a distinção entre liderança e gerência/administração, apontando, como um
elemento central, a orientação para a mudança. A gerência estaria centrada no
presente, voltada para o bom funcionamento de um sistema ou da organização
existente, gerando estabilidade e não apresentando questões sobre a identidade e
propósitos organizacionais (Kotter, 1997). Os líderes teriam carisma, enquanto a base
de poder dos gerentes seria a hierarquia, os líderes estariam mais preocupados com o
por quê enquanto os gerentes com o como.
mais relevantes disponíveis nas fontes de cultura médica, informações essas que
sejam aplicáveis ao paciente que se quer tratar. A experiência ou vivência profissional
confere ao médico um aperfeiçoamento da arte ou maestria na utilização de recursos
e habilidades pessoais para beneficiar os pacientes. E finalmente, mas não por último,
o terceiro pilar que é a ética, que caracteriza pelo respeito à justiça, pelo sentimento
de compaixão e amor ao próximo, pelo interesse honesto em querer servir o outro
para seu bem e, ainda, pelo respeito ao seu direito fundamental de vida e liberdade,
independentemente de sexo, raça/etnia, credo, classe social ou patologias presentes.
A implementação das novas diretrizes passa por uma mudança na filosofia do ensino
de farmácia, até então centrados em habilidades tecnológicas, para oferecer
habilidades generalistas, humanistas, com capacidade de avaliar crítica e
humanisticamente a sociedade em seus aspectos bio-psico-sociais, trabalhar com a
comunidade a sua função social, atuar em todos os níveis de atenção à saúde, com
rigor científico e intelectual, participar e lutar por uma Política Nacional de Assistência
Farmacêutica.
2.6.1 Conceituação
Após o término desse projeto, Daniels tinha adquirido vasta experiência no uso de
testes psicológicos, sendo por isto enviado para Harvard para se especializar em
gerenciamento de estatística e Psicologia. Ao retornar para a vida civil em 1953,
iniciou o desenvolvimento do P.I. para ser implementado na empresas de negócios.
Atualmente, é representado no Brasil pela Empresa Prindex, atraves dos consultores
Neusa Miguel e Elmano Nigri.
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O Sistema Predictive tem assim se espalhado pelo mundo. Passa por avaliações
periódicas e está disponível em 60 idiomas.
2.6.3 Validação
2.6.3.2 Fatores
Os instrumentos utilizados pelo P.I podem ser consultados nos apêndices A e B deste
trabalho.
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estado, bem como atua também em outros estados do o país. O Apoio a Laboratórios
funciona 24 horas por dia, permitindo fluxo contínuo de amostras aos setores técnicos.
Recebendo amostras de todo o Brasil, sua estrutura permite atender 1.300 cidades por
dia e cerca de 5.000 laboratórios conveniados. Todas as amostras colhidas são
sempre identificadas com códigos de barra em sistema informatizado, utilizando
controles de biossegurança e material totalmente descartável.
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo foram agrupadas as idéias que emergiram de análises e que serão
apresentadas a seguir.
Mais controladores esses profissionais procuram manter o controle não apenas dos
resultados, mas também dos detalhes de cada processo. De uma maneira geral todos
os perfis apresentados demonstram ser menos tolerantes a riscos o que significa que
tomam decisões mais táticas, ou seja, tomando como base suas experiências e
seguindo políticas e precedentes já estabelecidos. Exceção o profissional LM-3 que na
aplicação do gráfico demonstra assumir um risco calculado e mais voltado para
tomadas de decisões estratégicas, ou seja, envolvendo insegurança, incertezas e
novidades.
Quando o fator formalidade aparece mais alto que o fator paciência, mas ambos do
mesmo lado (figura 4) temos o que chamamos de “gancho corporativo”. Ele indica o
grau de flexibilidade, necessidade de fazer algumas das coisas que preferem não
fazer. Terão a capacidade de se ajustar aos padrões da empresa e às regras. Nos
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Paciência
Formalidade
A análise dos P.I dos profissionais não médicos indica um fator de dominância alto o
que os também denominam tecnicamente orientados, ou seja, mais focados em
processos e interesses técnicos.
O “Gancho Corporativo” (figura 4) pôde ser observado nos perfis dos profissionais
LNM-1 e LNM-4, ou seja, mais flexíveis e capacidade de se ajustar aos padrões da
empresa e às regras. Já os perfis dos profissionais LNM-2 e LNM-3, indicam perfis
mais exigentes no alcance de resultados, conservadores na interpretação de regras.
Demonstram ser lideranças menos flexíveis.
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6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O trabalho propôs como objetivo geral identificar e avaliar a tomada de decisão dos
profissionais das ciências da saúde (médicos e não médicos) na instituição, tomando
como base as variáveis comportamentais do P.I. Independente do nível de experiência
decisória procurou identificar fatores comuns, sobre a forma que os profissionais das
ciências da saúde (médicos e farmacêuticos), tomam decisões.
O estudo apontou que através dos perfis apresentados os profissionais das ciências
da saúde são menos tolerantes a riscos. Ressalta-se que os profissionais não médicos
tomam decisões mais estratégicas, ou seja, contam com o julgamento e autoconfiança
e menos com as regras. Os profissionais médicos do estudo evitam o risco, já os
profissionais não médicos assumem risco calculado, ou seja, se tiverem mais
informações sobre o processo tomam decisões.
Neste fato o estudo demonstra que o profissional não médico sai na frente, pois
confere a ele uma capacidade de análise global e não meramente reducionista, das
questões pertinentes ao seu âmbito de ação. Já os profissionais médicos se
constituem, quase sempre, com habilidades complexas e a interpretação adequada
das informações. A sua análise visando à solução de problemas, bem como a
correspondente tomada de decisões, envolve não só habilidades cognitivas
complexas, como também atitudes e crenças frente aos padrões de conduta médica.
Está diretamente ligada a vida e morte (diagnosticar, tratar e proporcionar o maior
benefício, a menor morbidade e o menor custo possíveis ao doente com sua doença).
REFERÊNCIAS
CUNHA, Cláudio Ramos Carneiro. Marketing hospitalar: uma visão gerencial. São
Paulo: Escola de Administração de Empresas de São Paulo. São Paulo. 1994.
RUTHES, Rosa Maria Ruthes, CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm Os desafios da
administração hospitalar na atualidade. Revista de Administração em Saúde. Vol. 9,
Nº36 – Jul-Set. 2007.
TEIXEIRA, Hélio Dantas F. O Bom Médico. Rev Bras Educ Méd, jan/abr. 21(1):39-
46.1997.
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