Livro

Silvestre Prado de Souza Neto Volume
Comportamento
Humano nas
Organizaes
Comportamento Humano nas Organizaes
Volume 1
Silvestre Prado de Souza Neto
Apoio:
ELABORAO DE CONTEDO Departamento de Produo
Silvestre Prado de
Souza Neto
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO EDITORA PROGRAMAO VISUAL
INSTRUCIONAL Tereza Queiroz Mrcia Valria de Almeida
Cristine Costa Barreto
REVISO TIPOGRFICA ILUSTRAO
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL Cristina Clara Gomes
E REVISO Freixinho
CAPA
Luiz Eduardo Silveira Diana
Clara Gomes
Feres Marcelo Bastos Castellani
Matos Maria Anglica Elaine Bayma PRODUO GRFICA
Alves Zulmira Patrcia Paula Andra Dias Fies
Speridio Fbio Rapello
COORDENAO DE
COORDENAO DE AVALIAO DO PRODUO Alencar
MATERIAL DIDTICO Jorge Moura
Dbora Barreiros
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
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REDAO FINAL
Carlos Otoni Rabelo
Copyright 2007, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada,
S729l por qualquer meio eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia
Souza Neto, Silvestre
autorizao,Prado de. da Fundao.
por escrito,
Comportamento humano nas organizaes. v. 1 / Silvestre Prado
de Souza Neto. Rio de Janeiro : Fundao CECIERJ, 2009.
191p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-407-3
1. Direito comercial (Histria). 2. Motivao no trabalho. 3.
Comportamento organizacional. I. Ttulo.
CDD: 658.3
2009/1 Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

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Coordenao do Curso de Administrao

UFRRJ - Ana Alice Vilas Boas UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO RIO DE JANEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Reitor: Alosio Teixeira
Carvalho
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UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO DO RIO DE JANEIRO
RIO DE JANEIRO
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UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE DO RIO DE JANEIRO
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Comportamento Humano nas OrganizaesVolum
SUMRIO Aula 1 Origem, objetivo e ramos da Psicologia7
Aula 2 A evoluo das teorias da personalidade......31
Aula 3 Motivao no trabalho..........................61
Aula 4 Motivao humana e gesto do significado....91
Aula 5 Liderana: conceito e estilos..................117

Aula 6 Comportamento do lder nas organizaes. .145
Anexo............................................179
Referncias........................................185
1
AULA
Origem, objetivo e
ramos
da
Psicologia
Metas da aula
Apresentar a Psicologia como importante
objetivos
no ambiente de
trabalho; entender como o
comportamento humano
pode influenciar
as relaes no trabalho.
Esperamos que, ao final desta aula,

voc seja capaz de:
1 avaliar o seu potencial para ser

administrador por meio de uma
auto-avaliao;
2 identificar a Psicologia como cincia;
3 analisar a importncia da Psicologia

no trabalho para melhorar o
relacionamento adequado entre as
pessoas dentro das organizaes;
definir o conceito de
4 Comportamento
Organizacional.
Comportamento Humano nas Organizaes | Origem, objetivo e
ramos da Psicologia
INTRODUO De 1991 a 2004, o nmero de estudantes de Administrao

quase triplicou, alcanando a marca de mais de meio milho de
universitrios. No mesmo perodo, o nmero de alunos
matriculados nos cursos de Economia caiu 14%. Cresceram
tambm os nmeros de matriculados em Direito,
Contabilidade e Engenharia, mas a dcada de 1990 e o incio
da dcada seguinte foram definitivamente dos cursos de
Administrao, pelo menos se o termmetro for o nmero de
pessoas estudando a disciplina. Foram, em 2003, 565 mil
matrculas, volume que coloca o curso no primeiro lugar no
ranking nacional da preferncia dos universitrios. Uma boa
explicao para esse crescimento a esperana de encontrar
uma formao mais abrangente, j que a formao do
administrador ampla e genrica. Administrar significa conhecer
alm do controle financeiro e das tcnicas de produo. O ponto
mais destacado no incio do sculo XXI o conhecimento das
pessoas e como entend-las no ambiente de trabalho. Por isso,
provavelmente a carreira de administrador uma das mais
procuradas nos dias de hoje. Muitos a consideram uma das
melhores em termos de retorno financeiro e realizao pessoal.
Junte a isso o fato de os especialistas deste setor apostarem num
Por que as
mercado em altaMas
parao seus
que faz um
profissionais e, ento, nos prximos
administrador? organizaes precisam de administradore
anos (talvez dcadas) praticamente certo que haver muitas
O que se exigeoportunidades para novos formandos desta carreira.

dele?
Quais as aptides
necessrias para ser bem-sucedido nesta carreira?
Por que as pessoas
so julgadas pela boa ou m administrao que realizam (como
Como a Psicologia pode

ajudar um administrador a ser eficaz em seu desempenho profissional?
8 CEDE
RJ
Figura 1.1: Essas so algumas das perguntas que responderemos no
decorrer de nosso curso. Nesta aula, iremos abordar os conceitos iniciais
da Psicologia como cincia e como ela ajuda o administrador em suas
tarefas.
CEDE 9
RJ
ENTENDENDO O QUE ADMINISTRAO
1
AULA
Origem da palavra administrao
A origem etimolgica da palavra mostra que administrao vem de:
ad: significa juno, direo, movimento, aproximao. min: elemento que significa elevar-se, ser saliente.
deste mesmo radical min, que veio a palavra ministrio, assim como ministrar.
No incio do sculo XX, os tericos da Administrao

definiram a disciplina como sendo a arte de planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar as pessoas e as tarefas nas diversas
organizaes pblicas ou privadas existentes e em funcionamento.
Portanto, essas so as funes de um administrador.
Quando voc ministra ou se eleva em relao aos demais, voc
passa a ter subordinados, isto , voc comanda ou lidera um grupo de
uma empresa, organizao, indstria ou qualquer tipo de instituio.
Se uma pessoa consegue se elevar em relao aos demais em uma
organizao, ela ser vista como um lder deve, essencialmente, ter
a capacidade de organizar as atividades de maneira a obter resultados
positivos e esperados na reunio de recursos materiais e financeiros,
usando mquinas e mtodos escolhidos para se alcanar resultados com
as pessoas envolvidas no processo.
PROFI SSI OGRAFI A
Scanlan, umEstudo
psiclogo especialista
e anlise em PROFISSIOGRAFIA
grfica ou estrutural , de modo a estabelecer os parmetros
de uma profisso
e condies das caractersticas que a
analisando a profisso de administrador, afirmou que uma ocupao definem.
que requer um elevado rendimento das funes organizadora,
classificadora, ponderada e distribuidora de fundos econmicos, para
obter deles o mximo de rendimento ao aplic-los a uma finalidade
produtiva.
Percebeu como os pargrafos anteriores dizem essencialmente
a mesma coisa? Segundo Scanlan, a administrao um processo
dinmico, pois o administrador transforma o potencial em realidade.
Assim, o administrador deve ser um inovador, um agente de
mudanas, progresso e crescimento. Deve ser o oposto daquele que
conhecemos como chefe, que somente reage ou se adapta ao que est
ocorrendo em volta dele. A funo do administrador garantir que o
progresso efetivamente acontea. Veja o boxe de ateno Chefe ou
lder.
ramos da Psicologia
Chefe ou lder?
Chefiar no o
mesmo que liderar, certo?
Mas o que, na
verdade, diferencia esta duas
posturas?
bem verdade que estas palavras,
muitas vezes, so usadas como
sinnimos, talvez pela
dificuldade em conceitu-las.
O que costuma diferenciar um chefe de um
lder que o primeiro baseia suas aes no
sentimento de obrigao diante das metas a
!
serem alcanadas dentro da rotina diria dos
negcios, e cobra seus subordinados por isso. J o
lder est de olho na sobrevivncia dos negcios ao
longo do tempo. Em outras palavras, o chefe executa e
o lder planeja, apia, incentiva e orienta.
Agora observe o quadro a seguir. Nele esto explicitadas as
diferentes vises dos chefes e dos lderes:
CHEFE LDER
Administra Lidera pessoas
recursos
humanos
Precisa ganhar Precisa ganhar mais
sempre do que
Tem todo o poder perder
Tem competncia
Conflitos so Conflitos so
aborrecimentos
Crises so riscos lies
Crises so
Pessoas trabalham oportunidades
Pessoas trabalham
por dinheiro tambm por
Tem subordinados e dinheiro
Tem parceiros
chefes
10 CED
ERJ
As caractersticas e as qualidades necessrias a um
1
AULA
administrador ficam claras diante disto:
Um administrador deve ser um LDER.
Um administrador deve ser ORGANIZADO.
Um administrador deve ser CAPAZ de transmitir idias e
informaes de maneira precisa.
Um administrador deve ser AGENTE de transformao.
Um administrador deve ser INOVADOR.
Um administrador deve ser capaz de CONTROLAR processos
e meios para atingir os fins.
Parece muita coisa? Tudo isso pode ser resumido dizendo-se
que o administrador precisa saber:
COORDENAR sua LIDERANA

e sua capacidade de ORGANIZAO e GESTO no desenvolvimento das atividades das instituies.
Assim, um bom administrador deve saber aproveitar de maneira

eficaz os recursos pessoais de seus funcionrios para que os objetivos
preestabelecidos sejam atingidos. Isto possvel com:
1. Coordenao: verificar que haja entendimento e harmonia
na reunio dos procedimentos e pessoas na consecuo dos
objetivos propostos.
2. Liderana: incentivar a organizao a obter os resultados
pretendidos.
3. Organizao: reunir os recursos de maneira apropriada para
que se alcancem os objetivos.
4. Gesto: estabelecer mtodos e prticas que permitam atingir os
objetivos com os recursos disponveis e as pessoas envolvidas.
ramos da Psicologia
Novas tecnologias
Foto: Jayesh Nair

Um bom administrador deve, alm das caractersticas vistas at agora, estar atento s inovaes tecnolgi
Figura 1.2: As novas tecnologias.

Fonte:
O conhecimento do administrador deve ir alm conhecimento do seu

Para saber mais sobre as influncias da tecnologia na administrao de
%20do%20administrador%20no%20presente.htm
Se voc entendeu os pargrafos precedentes deve estar

imaginando como anda sua capacidade em cada uma das qualificaes
listadas.
Voc capaz de chefiar um grupo?
Voc capaz de liderar?
Qual a diferena entre chefiar e liderar?
Voc organizado?
Planeja o uso e controla bem os recursos de que dispe?
Voc capaz de estabelecer diretrizes e comunicar
corretamente suas propostas de modo a convencer os envolvidos de
que suas decises podem levar a bons resultados?
Como a sua disposio para ADMINISTRAR?
12 CED
ERJ
A cincia que pode ajudar os administradores nesta tarefa de
avaliar e desenvolver seu potencial de liderar, controlar e incentivar
pessoas a Psicologia. Neste curso iremos aprender como a
Psicologia nos ajuda a entender as pessoas no trabalho e como
podemos influenciar seu comportamento, bem como melhorar a ns
mesmos.
CEDERJ
13
1
1
Atividade
AULA
Responda ao exerccio a seguir para avaliar sua capacidade como administrador.
1
Assinale:
0, se voc no acredita que tenha, no momento, aquela
caracterstica;
1, se tem a caracterstica de forma incipiente e pouco desenvolvida,
mas precisa ainda desenvolver;
2, se tem a caracterstica, mas percebe que ela pode ser ainda mais desenvolvida;
3 se tem a caracterstica j bem desenvolvida.
Conceito 0 1 2 3
Lideran
a
Organiza
o
Gesto
Controle
Coorden
ao
Pergunte a seus amigos e parentes se eles concordam com as

respostas que voc anotou; se a opinio deles for diferente da sua,
anote tambm. Ao final de cada ms at o fim do seu curso, volte a este
exerccio e verifique se o nvel de desenvolvimento da caracterstica
considerada mudou para melhor ou no e se voc tem se preparado
para ser um bom administrador no futuro.
Resposta Comentada
Provavelmente ningum deve ter um resultado com todas as
respostas com o nmero 3. Da mesma forma, se todas as respostas
forem 0, voc vai precisar de um esforo maior a fim de ser um
bom administrador.
Quanto maior o nmero de respostas entre 2 e 3, maior a
capacidade do indivduo. Conte o nmero de respostas 0 e 1 que
voc assinalou, bem como o nmero de respostas 2 e 3.
Avalie seu resultado geral pela diferena entre eles.
Se a quantidade de respostas entre 2 e 3 for maior do que a
quantidade de respostas entre 0 e 1, voc uma pessoa
razoavelmente capaz de administrar bem. Quanto maior a
diferena a favor das respostas entre 2 e 3, melhor deve ser o
seu desempenho ou capacidade como administrador.
Em aulas futuras iremos executar outros testes que podero
mostrar a capacidade e potencial das pessoas como
administradores.
ramos da Psicologia
OPINIO E RESPOSTA CIENTFICA
Vamos agora discutir alguns conceitos que permitem entender

o que a disciplina Psicologia e como ela usada nas organizaes e no
trabalho.
Em todos os momentos da vida somos tentados a emitir
opinies sobre fatos dos quais participamos ou aqueles que apenas
presenciamos. Julgamos as pessoas, nossos familiares, os amigos, os
atletas do nosso esporte favorito, os programas de TV a que assistimos e
at aos que no assistimos. Julgar uma caracterstica bem humana.
Se nos perguntam se um jogo foi bom, tendemos a valorizar
o resultado e comportamento do time que preferimos e a desvalorizar
as mesmas caractersticas dos demais. Se cometemos um erro,
comum acreditarmos que foi um simples engano, que muitas vezes
no perdoamos nas outras pessoas. A mesma atitude incorreta que
observamos em desconhecidos pode nos parecer aceitvel entre os
amigos ou em ns mesmos. Quando algum diz que gostou ou no de
algo ou alguma coisa, se um filme, programa ou time bom ou no, est
emitindo uma opinio.
Figura 1.3: Nossas preferncias controlam nossa

opinio. Num jogo de futebol, por exemplo, quase
sempre acreditamos que nosso time foi melhor,
independente de ter conquistado ou no a vitria.
Os especialistas, em geral, quando consultados, analisam as

atitudes, os resultados e as caractersticas do que devem avaliar e
emitem opinies baseadas em dados e podem assim dizer que no esto
opinando sobre a questo, mas fazendo uma anlise racional e justa.
14 CED
ERJ
Noentanto, mesmoessesespecialistaspodemjulgarincorretamente
1
AULA
se emitem um parecer sem base em fatos e dados concretos. Como, por
exemplo, um comentarista que diz que o seu time teve desempenho
melhor na partida mesmo no obtendo a vitria.
Uma resposta cientfica estar sempre baseada em dados
reais e passveis de comprovao, e exatamente por isso ela
chamada de resposta cientfica e no de opinio. Por isso, tal
resposta aceita os fatos, mesmo que sejam contrrios a sua posio
inicial e expectativa; no busca concluso precipitada nem
tendenciosa e se preocupa com a neutralidade intelectual da
concluso.
Determinados eventos no so passveis de comprovao ou
simplesmente no permitem observao. Como a cincia e a pesquisa
cientfica esto sempre buscando regras gerais que possam ser
comprovadas, repetidas e confirmadas sob quaisquer circunstncias, elas
se voltam somente para os eventos observveis e que permitam algum
tipo de manipulao ou experimento.
Alguns desses eventos e fenmenos se referem a pessoas e,
entre eles, podemos destacar as questes de aprendizagem, as diferenas
entre as pessoas, as questes de relacionamento entre elas, a motivao
e a liderana, a tendncia a seguir um determinado comportamento ou
modelo de atitude ou crena.
No trabalho, essas diversas questes esto presentes, uma vez
que as pessoas precisam ser treinadas e devem aprender tarefas
especficas para o desenvolvimento de suas obrigaes; h claras
diferenas entre as pessoas, mesmo sendo do mesmo sexo, com a
mesma idade, morando em locais prximos, com o mesmo grau de
escolaridade etc. Os chefes e lderes desejam incentivar e motivar os
empregados com o objetivo de obter melhores resultados a cada
oportunidade com o mnimo de recursos disponveis.
Verifica-se, assim, que entender o comportamento das pessoas no
trabalho fundamental para que as tarefas sejam bem desenvolvidas e
os resultados sejam positivos, crescentes e eficazes em todos os sentidos.
Para isto, necessria uma cincia que nos ajude a entender como as
pessoas se comportam e, se possvel, por que se comportam da maneira
como o fazem. A cincia que estuda isso e nos ajuda a entender o
comportamento das pessoas a Psicologia.
ramos da Psicologia
A PSICOLOGIA COMO CINCIA DO

COMPORTAMENTO
A Psicologia como cincia no pode observar fenmenos que no

so passveis de anlise, como a inteno ou o motivo para as pessoas
agirem de diferentes maneiras. No se pode julgar inteno porque a
inteno no observvel. Podemos perguntar a uma pessoa qual foi a
sua inteno, mas no podemos observar a inteno dela.
Assim, a Psicologia como cincia busca explicar os eventos
observveis por meio de sua identificao e da descrio obtida aps
observao repetida e controlada. Por exemplo, possvel observar que
os empregados de uma empresa chegam atrasados ou no no trabalho
durante um certo perodo de tempo, mas no se pode observar a
inteno deles em chegar na hora.
Portanto a Psicologia trata de EVENTOS, no estudo do
COMPORTAMENTO HUMANO.
A palavra evento formada do prefixo e (ex) que significa para fora e do radical vem (de venire) que que
A palavra comportamento tem origem no radical port que tambm deu origem palavra porto e significa
Os psiclogos estudam todos os tipos de comportamento,

desde reflexos, como o de piscar o olho involuntariamente, at
atitudes complexas, como maneiras de aprender ou de agir nas mais
diferentes condies ou ambientes.
No trabalho, so particularmente importantes os estudos do
comportamento diante da aprendizagem, das diferenas individuais,
da personalidade e da resposta diante das tarefas, questes
relacionadas liderana, motivao e ao relacionamento das
pessoas em grupos e na formao de equipes.
Podemos, finalmente, chegar ao conceito e entendimento do
que a disciplina de Psicologia a partir de como ela surgiu.
16 CED
ERJ
O QUE PSICOLOGIA?
1
AULA
A Psicologia uma cincia muito nova. Como todas as
demais, surgiu do desdobramento da Filosofia. Os filsofos na
Antiguidade tentaram entender o comportamento humano e nos
legaram muitas das tcnicas mais conhecidas no mundo de hoje que,
apesar de no apresentarem carter cientfico, so amplamente
aceitas e conhecidas.
A tcnicamais antigae
conhecidaparaentenderocomportamento humano a Astrologia. Essa
uma tcnica para identificar o estilo de personalidade e o
comportamento das pessoas baseada na data e local de seu
nascimento. O motivo da variao, entre os mais diversos tipos, seria
CAR L GU ST AV
a diferena na influncia que os astros exercem na vida do nascituro. JU N G
Psiquiatra suo que, juntamente com Freud, desenvolveu
CARL GUSTAV JUNG, mdico e psiclogo alemo, estudouaso primeiras
assunto teorias psicolgicas fundamentadas no
inconsciente.era
e chegou a declarar que o modelo astrolgico Na prxima aula iremos
uma forma de aprender mais sobre ele e sua obra.
identificao de tipos de personalidade melhor do que o que ele

mesmo havia construdo de maneira cientfica e baseado em
observao experimental.
Outra tcnica antiga a Quiromancia, que estuda o carter e
o destino das pessoas analisando as linhas das mos, os montes que
se formam na palma e a estrutura dos dedos e das unhas.
GU I LH E R M E
WU N D T
( 1832 - 1920 )
Pode ser considerado um dos grandes fundadores e mais ilustrados cultores da Psicologia moderna
experimental, especialmente
Figurada 1.4:
Psicologia coletiva. Em
A quiromancia 1863
umapublicou o livro Psicologia humana e animal e, em 1973, o livro
tcnica
Psicologia fisiolgica. Em 1879 fundou o primeiro laboratrio de Psicologia Clnica
antiga que busca decifrar o comportamento
na Alemanha.
humano por meio das linhas das mos.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/642233
Alm disso, a Grafologia, que usada ainda hoje em dia at em

seleo de pessoal nas organizaes, sugere que possvel identificar o
tipo de comportamento humano a partir de sua maneira de escrever ou
pelos traos dominantes de sua grafia.
No sculo XIX surge a Psicologia moderna, quando o
pesquisador GUILHERME WUNDT, chamado de Pai da Psicologia,
funda em Leipzig, na Alemanha, em 1879, o Instituto de Psicologia
Experimental.
ramos da Psicologia
Nesse laboratrio, pesquisou-se em profundidade a percepo e

foram utilizados diversos aparelhos para medir a sensao, a vontade
e outros parmetros comportamentais.
A Medicina e a Psiquiatria influenciaram decisivamente o
desenvolvimento da Psicologia pelo estudo do comportamento dos
doentes mentais. O uso da hipnose para controlar os doentes mentais
ou comportamentos neurticos influenciou a Medicina e os cientistas,
SI G M U N D FRE U D at que SIGMUND FREUD, que no acreditava muito na eficcia da

Nascido na ustria em 1856, estudou Medicina e Biologia
hipnose, fundou em Moravia, sua
a psicanlise emcidade natal,a epublicao
1910 com escreveu seus primeiros
de seu livro Alivros
a partir de 1895, tendo publicado
A interpretao dos sonhos em 1900. origem e o desenvolvimento da Psicanlise.
Em 1910, publicou o primeiro livro sobre o conceito
e formulao da Psicanlise.
Figura 1.5: Sigmund Freud, o

fundador da Psicanlise.
JOH N Da em diante surgiram diversos campos de estudo na

BROAD U S Psicologia, como a Psicologia Infantil, a Psicologia Mdica, a
WAT SON
Nasceu nos Estados Unidos em 1878. Psicologia Social, do Desenvolvimento etc.
Com 29 anos, foi lecionar na Universidade de Baltimore, onde
desenvolveu, durante treze anos, Quando a Psicologia foi reconhecida como cincia do
o fundamental da sua pesquisa, instalando um laboratrio de psicologia animal.
Em 1913, publicou o artigo comportamento, foram estabelecidos trs sistemas ou escolas de
A Psicologia como os behavioristas pensamento principais:
a vem, no qual apresenta
os fundamentos da sua teoria. 1. o Behaviorismo;
2. a Psicologia da Gestalt e a Teoria de Campo;
3. a Psicanlise.
O Behaviorismo
A palavra inglesa behavior significa comportamento ou

conduta. De acordo com essa corrente ou teoria psicolgica, o
comportamento dos indivduos pode ser medido e controlado, assim
como os eventos das cincias exatas. Essa corrente foi fundada em
1913 por JOHN B. WATSON,
18 CED
ERJ
nos Estados Unidos, quando ele publicou o artigo intitulado A Psicologia
1
AULA
como os behavioristas a vem, que definiu o comportamento como objeto
da Psicologia; ao definir esse objeto, Watson dava Psicologia a
consistncia que os psiclogos da poca vinham buscando o status de
cincia.
Segundo Watson, um evento psicolgico comea com um
estmulo e termina com uma resposta do indivduo (da chamar-se
Psicologia do Estmulo e da Resposta, ou Psicologia S-R.). Isso ocorre
porque os organismos se ajustam aos seus ambientes por meio de
equipamentos hereditrios e pela formao de hbitos. O comportamento
entendido como interao indivduo-ambiente a unidade bsica do
behaviorismo.
A GESTALT E A TEORIA DE CAMPO
O termo alemo gestalt significa forma, estrutura ou configurao.

A Gestalt se prestou a estudar a organizao do processo mental.
Seus estudos procuravam entender como se davam os fenmenos
perceptuais, principalmente nas obras de arte, estabelecendo-se os conceitos
de figura e de fundo. A situao, questo ou imagem que prende a
!
ateno do observador chamada de figura e todo o mais estabelece o
fundo.
De acordo com os psiclogos da Gestalt, nossa experincia
depende dos modelos ou estrutura que os estmulos despertam na
organizao da nossa experincia. O que ns vemos ou percebemos
est relacionado com o todo (gestalt) do campo de observao.
Durante o sculo XIX

e at o incio do sculo XX,
a Psicologia havia se
consolidado como
um ramo da Biologia e se limitava
a estudar o comportamento do crebro
do homem. Em
oposio direta a isto, surgiu a Teoria da
Gestalt (ou configurao) no incio do
sculo XX, com as idias de psiclogos
alemes e austracos, como Christian Von
Ehrenfels, Feliz Krger, Wolfgang Khler e
Kurt Koffka. Inicialmente voltada apenas
para o estudo da Psicologia e dos
fenmenos psquicos, a Gestalt acabou
ampliando seu campo de aplicao e
setornouumaverdadeiracorrent
ede pensamento filosfico.
ramos da Psicologia
A PSICANLISE
A Psicanlise diz que todo comportamento humano

conseqncia de uma inteno ou de um impulso. Para descobrir
qual foi a inteno ou o impulso causador dos diversos
comportamentos que se estabeleceu um mtodo, uma teoria e
uma tcnica psicanaltica. No estudo da Psicanlise, h alguns
conceitos fundamentais. So eles:
Princpio do Determinismo Psquico: todo comportamento
devido a uma inteno ou motivado por um impulso.
Princpio da Transferncia Afetiva: todas as pessoas transferem
a afetividade positiva ou negativa que possuem a um elemento
neutro, em virtude de lembrana ou identificao do indivduo
com o mesmo.
Princpio da Represso ou Censura: o processo psquico
estabelece umaespcie de censura,
reprimindotodalembranaque nose ajuste ao que
estabelecemos como adequado e aceitvel.
Princpio da Diviso da Personalidade: a personalidade dos
indivduos est dividida em trs grupos de fora: o Id, que
representa os instintos; o Ego, que o intermedirio entre os
instintos e o mundo exterior; e o Superego, que representa o
modelo social e cultural que estabelece os parmetros para
controle do Id.
Princpio de Auto-composio: os indivduos tm dificuldade
para manter o equilbrio diante das trs foras que atuam na
expresso de um comportamento. Cada fora procura orientar
o indivduo para um caminho distinto e isso pode ocasionar o
chamado conflito que perturba a pessoa e a leva ansiedade.
Atividade 2
Esta atividade bastante simples e tem como objetivo mostrar que as pessoas tm diferentes maneiras de ver
Temos a tendncia de completar imagens ou analisar o que vemos pela proximidade ou relaes de diversas natureza
Observe a figura a seguir e note que nos intervalos entre os quadrados negros parece existir pontos escuros.
1
20 CED
ERJ
1
AULA
Observe agora atentamente a figura a seguir e veja que o lado do cubo
que est frente da imagem muda de posio
(http://www.ufrgs.br/faced/slomp/edu01135/necker1.gif).
Resposta Comentada
Se voc observou bem a grade de Hermann, deve ter visto os
pontos negros que parecem existir ou se formar entre os
quadrados da figura. Assim a nossa mente, cria imagens e
opinies a partir de dados que no existem na realidade, mas
so apenas uma iluso de ptica.
Da mesma forma, a observao do cubo nos leva a supor que o
quadrado da frente est ora acima, ora abaixo na figura. Ao
permanecer observando fixamente, o crebro se cansa e v
de outra maneira a mesma figura que esttica
e no muda; o que muda a nossa maneira de enxergar.
ramos da Psicologia
ORGANIZAES
Uma organizao um conjunto de pessoas que desenvolvem

atividades em parceria, de modo a atingir objetivos comuns que no
poderiam ser atingidos individualmente. Para isto, distribuem tarefas
de maneira racional e organizada. So, portanto, instrumentos sociais
atravs dos quais as pessoas combinam seus esforos e trabalham
juntas para atingir propsitos que, sem o recurso de estarem juntas e
trabalhando em parceria, jamais poderiam alcanar.
A ilustrao a seguir mostra resumidamente o que o sistema
tcnico de uma organizao:
Insumos Transformao Bens e servios
Figura 1.6: A transformao do ferro (insumo) em talhares

(bens) s possvel quando o sistema tcnico funciona.
Fonte: www.sxc.hu/photo/603824 www.sxc.hu/photo/675596
www.sxc.hu/photo/694989
Esse sistema tcnico s pode funcionar se houver pessoas que

trabalhem dentro dele, transformando os insumos em bens e servios.
Dessa forma podemos entender que as organizaes so um sistema
cooperativo racional.
O sistema tambm chamado, na Teoria Geral de
Administrao, de sistema sociotcnico, porque formado por
pessoas e dispe de uma estrutura tecnolgica definida para
desenvolverum processamento qualquer efetivado por um grupo de
indivduos organizados harmonicamente, com tarefas e deveres iguais.
Com essa atividade compartilhada, as pessoas conseguem
aumentar seus ganhos e vantagens, conseguindo muito mais do que
seria alcanado com a soma dos esforos individuais ou uma parceria
desenvolvida. Da a importncia do papel das pessoas e dos grupos
no comportamento das organizaes.
22 CED
ERJ
CONCEITOS INTUITIVOS OU
1
AULA
NATURAIS DE ORGANIZAO
Como j vimos, organizaes so unidades sociais (ou

agrupamentos humanos) intencionalmente construdas, a fim de
atingir objetivos especficos. Esto includas nesse conceito
corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e prises; excluem-se
tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amigos e famlias.
Gruposhumanoscomotribos
(ndio, ciganos etc.), classes, amigos, famlia etc. no so considerados organizaes porque no apresen
Figura 1.7: Ciganos e ndios so considerados organiz

Fonte:
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de

relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita
inteno de alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao
uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes
estveis (no necessariamente face a face) entre si, no sentido de
facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. As
organizaes esto presentes tanto na sociedade como na vida
particular de cada pessoa. Se no participamos delas como membros,
no trabalho, na escola, na vida social e cvica, na igreja, somos
afetados como clientes, pacientes, consumidores ou cidados.
Nossas experincias nas organizaes podem ser positivas ou no.
Algumas vezes, as organizaes podem parecer adequadas ou ajustadas
s nossas necessidades e, outras vezes, nosso contato com elas pode
provocar irritao e frustrao. Elas podem at se tornar um tormento
para ns, mas so imprescindveis para a qualidade de nossas vidas
e o nosso sucesso pessoal.
Para que as pessoas possam produzir resultados e proporcionar
sucesso e prosperidade s organizaes, elas tambm requerem recursos
fsicos e materiais como tecnologias, matrias-primas, equipamentos
ramos da Psicologia
fsicos, instalaes e dinheiro que so operados e processados por meio

do trabalho das pessoas. Todos esses recursos, humanos e no-
humanos, so indispensveis para a produo de bens ou de servios e,
conseqentemente, para o sucesso organizacional.
As organizaes constituem a alavanca do desenvolvimento
econmico e social. So elas que produzem bens ou servios. O grau
de desenvolvimento de uma nao e a qualidade de vida de seu povo
dependem fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas
organizaes. Alm da importncia para as naes, no devemos
esquecer a importncia das organizaes para as pessoas. So nelas
que as pessoas passam a maior parte de sua vida cotidiana.
As organizaes so muito mais do que meros instrumentos
para a produo de bens e servios. Elas tambm criam o ambiente
em que a maioria das pessoas passa a vida e, nesse sentido, tm uma
grande influncia sobre o comportamento humano. A compreenso
do comportamento das pessoas nas organizaes o objeto bsico do
Comportamento Organizacional.
As organizaes constituem o fenmeno fundamental para a
compreenso do Comportamento Organizacional. As organizaes
funcionam como sistemas abertos, ou seja, em contnua interao
com seu ambiente externo com o qual fazem trocas e intercmbios.
Elas fazem parte de um mundo maior, pois no existem isoladamente
nem so auto-suficientes. Dependem de outras organizaes que so
fornecedoras ou clientes, bem como de organismos polticos, sindicais,
organizaes no-governamentais e muitas outras.
As organizaes no so estticas, nem so inertes. Elas tm
vida prpria. Nascem, crescem, vivem e morrem. Tambm no so
simplesmente prdios ou conjuntos de salas e de maquinarias. A infra-
estrutura fsica como edifcios, mquinas, equipamentos e instalaes
serve apenas para que a organizao tenha uma plataforma para
funcionar, ou seja, para transformar insumos (como recursos materiais,
energia e informao) em resultados, tais como produtos ou servios.
Mas essa atividade operacional e cotidiana no constitui a essncia
das organizaes. Elas so muito mais do que isso. Na realidade, as
organizaes so organismos vivos e inteligentes que se ajustam e se
adaptam contnua e incessantemente ao contexto ambiental em que se
localizam. Todavia, no so as organizaes que so inteligentes, e sim
as pessoas que nelas trabalham e cooperam.
24 CED
ERJ
O Comportamento Organizacional, portanto, estuda a dinmica
1
AULA
e o funcionamento das organizaes para entender como agem as
pessoas dentro delas e em funo delas. Seu foco compreender como
a organizao funciona para compreender as pessoas no seu interior e
sob sua influncia.
Cada organizao tem estrutura prpria e cultura desenvolvida
ao longo de sua existncia. Essa cultura organizacional um conjunto
de valores, crenas, comportamentos e maneiras de agir que so
considerados importantes e necessrios para o seu funcionamento
adequado e coerente. Fazem parte dessa estrutura o desenho
organizacional e a cultura da organizao que esto inseridos em um
meio ambiente estabelecido pela sociedade como um todo.
No esquema a seguir temos os vrios elementos que compem
esse modelo de organizao:
Fornecedores Insumos Transformao Bens e servios
Figura 1.8: Volte Figura 1.6. Aqui temos o sistema tcnico

acrescido de fornecedores e clientes.
Fonte: idem figura 1.6 + photo/448334
Clientes
Neste sentido temos:

1. o ambiente social (que envolve todos os elementos
considerados);
2. o ambiente organizacional com sua estrutura e cultura
prpria (a empresa);
3. as equipes ou grupos de trabalho;
4. os indivduos na organizao.
ramos da Psicologia
CONCEITO DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional (CO) o estudo dos

indivduos e grupos atuando dentro de uma dada organizao ou
empresa. Trata da influncia das pessoas sobre a instituio, bem
como a influncia dela sobre os indivduos e grupos. Na verdade,
discute a contnua interao entre indivduos e grupos, as pessoas e
as organizaes se influenciando reciprocamente. Trata-se de um
corpo do conhecimento ou disciplina acadmica desenvolvida para
entender o comportamento das pessoas nas organizaes e como
lidar com elas.
Neste sentido, busca a contribuio dos psiclogos para
entender o comportamento dos indivduos, isto , busca estudar e
compreender, dentro das organizaes, os tipos de personalidade,
as atitudes, percepes, aprendizado, motivaes etc.
Ao mesmo tempo, busca estudar e entender o comportamento
dos grupos e sua maneira de agir dentro das organizaes. Vale-se
a da contribuio dos socilogos e psiclogos sociais para entender
comportamento grupal e modelos de construo de equipes, soluo de
conflitos, negociao etc.
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional
1. uma disciplina cientfica aplicada, ligada a questes prticas;

2. adota uma abordagem contingencial, identificando as
diferentes situaes organizacionais para, ento, lidar com
elas;
3. utiliza mtodos cientficos, testando hipteses empricas do
comportamento nas organizaes atravs de estatstica;
4. ajuda a entender as pessoas nas organizaes, bem como lidar
com elas e com os grupos que se formam naturalmente ou por
induo das empresas;
5. recebe contribuies de vrias cincias comportamentais como
Psicologia, Sociologia, Antropologia, Cincias Polticas;
26 CED
ERJ
6. est relacionada com diversos campos do estudo das
organizaes, como a Teoria das Organizaes, o
Desenvolvimento Organizacional, a Gesto de Recursos,
Humanos entre outros.
CEDERJ
27
O Comportamento Organizacional no se confunde com
1
AULA
a Administrao em si porque trata apenas das questes humanas ou do
comportamento humano nas organizaes e no dos demais sistemas
de controle efetivo da gesto. Da mesma forma, no se confunde com
a Psicologia Organizacional, porque no discute patologias, mas trata
de como se organizam os grupos e como agem os indivduos dentro
das organizaes.
CONCLUSO
O estudo do comportamento humano nas organizaes

reconhecido e claro para os administradores no mundo moderno
porque todas as atividades de gesto e administrao envolvem
pessoas. No possvel existir uma organizao sem pessoas e
quando essas pessoas se encontram, como nas organizaes
produtivas e econmicas, as reaes ou comportamentos devem ser
estudadas para que se obtenha o melhor das relaes entre elas.
Atividade
Final
A revista Voc S/A publica anualmente um ranking com as
150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Para
se candidatar a entrar no ranking, as empresas se
inscrevem e se submetem a uma auditoria que examina o
ambiente de trabalho, e entrevista os dirigentes e
funcionrios, colaboradores das instituies.
Busque na internet (www.vocesa.abril.com.br) ou em

publicaes recentes sobre o ranking da revista Voc S/A
das melhores empresas para trabalhar. Identifique as
razes que as pessoas apresentaram para considerar as
empresas premiadas boas para se trabalhar. Defina, a
seguir, o que para voc um ambiente de trabalho que
merea ser considerado melhor para o trabalho. Quais
so as caractersticas que voc considera desejveis em
um ambiente de trabalho? Explique as razes para a sua
escolha.
ramos da Psicologia
Resp
Na edi
so:
Classific Empresa Classific Empre

ao ao sa
1 MASA 6 Arcelo
r
2 BV 7 Eurofa
Financeir rma
3 SERASA 8 Fras-le
4 PROMON 9 ACCO
R
5
Assim como os entrevistados nas empresas Landis+ no ranking
classificadas 10 Albras
da melhores
GYR
para trabalhar da revista, voc pode considerar como relevante:
o ambiente adequado para o desenvolvimento profissional;
o processo contnuo de conquista do conhecimento;
o aperfeioamento constante proporcionado pelas empresas.
Outras qualificaes usuais para as empresas podem incluir credibilidade e respeito, bem como chefes compreensivos,
28 CED
ERJ
Os tericos da Administrao no incio do sculo XX definiram a disciplina
como sendo a arte de planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar as pessoas e as tarefas nas diversas o
CEDERJ
29
1
AULA
Julgar uma caracterstica bem humana, mas uma
resposta cientfica estar sempre baseada em dados reais
e passveis de comprovao.
Entender o comportamento das pessoas no trabalho
fundamental para que as tarefas sejam bem desenvolvidas
e os resultados sejam positivos e eficazes. Para isto,
necessria uma cincia que nos ajude a entender como as
pessoas se comportam. Esta cincia que nos permite julgar
o comportamento das pessoas como especialistas a
Psicologia.
Na Psicologia, como cincia do comportamento, foram
estabelecidos trs sistemas ou escolas de pensamento
principais:
1. o Behaviorismo;
2. a Psicologia da Gestalt e a Teoria de Campo;
3. a Psicanlise.
Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos
humanos) intencionalmente construdas, a fim de
atingir objetivos especficos. O Comportamento
Organizacional (CO) o estudo dos indivduos e grupos
atuando dentro de uma dada organizao. Trata da
influncia das pessoas sobre a instituio, bem como a
influncia dela sobre os indivduos e grupos. O
Comportamento Organizacional no se confunde com a
Administrao em si porque trata apenas das questes
humanas ou do comportamento humano nas organizaes
e no dos demais sistemas de controle efetivo da gesto.
Da mesma forma, no se confunde com a Psicologia
Organizacional, porque no discute patologias, mas trata
de como se organizam os grupos e como agem os
indivduos dentro das organizaes.
INFORMAES SOBRE A PRXIMAS

AULAS
Nas prximas aulas, iremos discutir as principais questes
da Psicologia que envolvem as atividades das pessoas nas
organizaes ou o comportamento organizacional. O
conceito moderno de motivao e liderana ser
debatido, de modo a esclarecer como podemos entender e
julgar nosso prprio comportamento, assim como o das
pessoas envolvidas em equipes de trabalho. Para tanto,
comearemos na segunda aula com o conceito de
personalidade e com as vrias teorias que tratam do
assunto.
2
AULA
A evoluo das
teorias da
personalidade
Meta da aula
Apresentar um modelo de
objetivos
teoria da personalidade para mostrar

sua importncia no Comportamento
Organizacional.

voc seja capaz de:
1 identificar seu tipo de personalidade

segundo a Teoria Analtica de Carl
Gustav Jung;
2 pesquisar algumas teorias da

personalidade, na internet ou outro
meio eletrnico
ou bibliogrfico.
Comportamento Humano nas Organizaes | A evoluo das
teorias da personalidade
INTRODUO Durante todo o sculo XX, a Psicologia fez uso de

mtodos cientficos e pesquisas experimentais para
entender ou explicar a natureza humana. Uma delas foi o
desenvolvimento da psicologia da personalidade, que o
campo que estuda os indivduos e as diferenas entre eles.
Embora as pessoas sejam nicas e distintas entre si, so, ao
mesmo tempo, portadoras de atitudes e comportamentos
semelhantes. Essas pessoas podem ser descritas em forma
de grupos de indivduos com determinado padro de
conduta.
Figura 2.1: Um time de futebol,

por exemplo, formado por
pessoas diferentes, mas com
determinadas atitudes comuns.
TI P OS D E Fonte: www.sxc.hu
P E R SON ALI D AD E
So categorias de pessoas com caractersticas similares.
A personalidade pode ser definida como as causas
subjacentes do comportamento e da experincia individual
das pessoas. Em geral, os psiclogos diferem bastante sobre
quais sejam essas causas subjacentes, e por isso existem
vrias teorias de personalidade. Para iniciar seu estudo,
T R AO D E
P E R SON ALI D AD E importante que voc saiba que tais teorias abrangem trs
uma caracterstica que distingue uma pessoa de outra em funo de sua maior ou menor incidncia na personalidade em anlise ou
reas: a descrio, a dinmica e o desenvolvimento. A seguir,
apresentaremos com mais detalhes o significado dessas trs
reas. A descrio da personalidade considera os modos
como deveramos caracterizar um indivduo. Com base na
maneira de descrever as diferenas individuais, pode-se
NOM OT T I CO classificar as pessoas dentro de uma quantidade
Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, nomottico o
preestabelecida
mtodo ou disciplina que formula ou trata de leis gerais para de grupos ou de
o entendimento TIPOS. Se considerarmos que
um determinado evento ou circunstncia.
so necessrias muitas dimenses para definir um indivduo,
poderemos estabelecer quais so os seus TRAOS DE
PERSONALIDADE de acordo com essas dimenses.
32 C E D
ERJ
Ainda que extremamente variados, muitos traos so
redundantes e similares, por isso os estudiosos propuseram o
estabelecimento de fatores de personalidade
que renem vrios traos que podem ser correlacionados.
Os traos e tipos de personalidade nos permitem comparar
umapessoacom outra, e esta forma de estudar o assunto
recebeu o nome de abordagem NOMOTTICA. Para fundamentar
tal abordagem, grupos de indivduos so estudados e realizam
testes de personalidade, e as pessoas, ou melhor, os seus
resultados nos testes, so comparadas. A maioria dos
estudiosos prefere esta abordagem.
CEDERJ
33
Outros psiclogos estudam a personalidade sem enfocar
2
AULA
as diferenas individuais. Essa maneira de encarar a
questo chamada de abordagem idiogrfica. Nela, cada
indivduo analisado separadamente, sem comparao com
grupos de referncia ou padres estabelecidos. O termo
idiogrfico significa de um nico indivduo.
Muitos pesquisadores questionam a suposio de que um
indivduo apresente caractersticas estveis, duvidando de
sua consistncia. Assim, surge o estudo da dinmica da
personalidade referindo-se aos seus aspectos motivacionais.
O termo dinmica da personalidade se refere aos
mecanismos pelos quais a personalidade se expressa em
uma dada situao. No basta que o indivduo apresente
traos caractersticos ou tipos especficos; a situao em
que se encontra , muitas vezes, o fator determinante para
explicar o comportamento em um dado momento. Isto quer
dizer que as pessoas promovem adaptaes no seu
comportamento usual, dependendo das condies do
ambiente onde se encontram. Essas adaptaes so devidas
a muitos fatores, como, por exemplo, aos processos
cognitivos dos indivduos, ao meio ambiente social onde
esto inseridos e a outras diversas influncias simultneas
de vrios desses fatores. J o desenvolvimento da
personalidade na infncia ou na idade adulta ou durante
toda a vida questo em aberto entre os pesquisadores e
psiclogos. Contudo, todos reconhecem que sempre existem
influncias biolgicas e sociais no processo.
As pessoas, em geral, tm teorias implcitas sobre a
personalidade, baseadas em crendices ou at mesmo em
preconceitos. preciso evitar essa atitude de julgador
preconcebido e procurar a racionalidade na verificao das
caractersticas dos indivduos.
Muitos psiclogos preferem uma abordagem ecltica que
combine idias de vrias teorias diferentes. Outros chegam
a tentar conciliar teorias divergentes ou rivais. O que est
claro que no existe um paradigma que sirva de modelo
terico aceito por todo o campo do estudo da personalidade.
Esse um campo muito abrangente, no qual ainda tem
muito para se descobrir e formalizar at chegar a um
resultado coerente e amplamente aceito, sem contestao.
Assim, chegamos concluso de que as principais questes
tratadas pelas teorias da personalidade so:
1. Questes descritivas baseiam-se nas diferenas
individuais;
2. Questes dinmicas so centradas em adaptao e
ajustamento, em processos cognitivos ou na
sociedade;
3. Questes desenvolvimentais reportam-se s
influncias biolgicas, ao desenvolvimento da
criana ou ao desenvolvimento do adulto.
Para concluir, apresentaremos um quadro com o ttulo e os

autores das principais teorias da personalidade:
Quadro 2.1: Principais teorias e seus respectivos autores
Perspectiva Teoria Autor principal

Psicanaltica Psicanlise Clssica Sigmund Freud
Psicologia Analtica Carl C. Jung
Sociopsicanal Psicologia Individual Alfred Adler
tica
Desenvolvimento Erik Erikson
Psicossocial
Psicanlise Interpessoal Karen Horney
Dos traos Teoria dos Traos da Gordon Allport
Individualidade
Teoria Analtico-fatorial Raymond B.
dos Traos Cattell
Da Behaviorismo Radical B. F. Skinner
aprendizage ou
m Comportamentalista
Teoria John Dollard e
Psicanaltica da Neal Miller
Aprendizagem
Da Teoria da Walter
aprendizage Aprendizagem Mischel e
m cognitiva Cognitiva Social Albert
Psicologia dos George Kelly
Construtos Pessoais
Humanista Teoria Centrada na Carl Rogers
Pessoa
Hierarquia das Abraham Maslow
Necessidades
A TEORIA ANALTICA DE CARL GUSTAV

JUNG
No existe concordncia entre os estudiosos e

psiclogos sobre um modelo para a personalidade. A
multiplicidade de idias e teorias no um fator negativo,
como pode parecer a princpio, porque mostra a variedade
de explicaes e maneiras de entender as pessoas. Porm,
alguns psiclogos chegam a sugerir que uma ou outra teoria
nem ao menos tem verdadeiro valor cientfico. Entender que
esse um campo ainda em aberto para os pesquisadores
fundamental para se explicar as aes das pessoas no
trabalho. No comportamento das pessoas em atividades
profissionais, preciso saber que avaliar as informaes e
respeitar as diferenas individuais o mais importante para
se desenvolver um bom relacionamento entre os diversos
grupos e equipes.
Para servir de exemplo, vamos discutir com mais
profundidade a teoria de Carl Gustav Jung, conhecida
como Teoria Analtica, por sua proposta de anlise da
34 CED
ERJ
personalidade. Ao estudar os princpios em que se baseia,
voc poder fazer uma breve anlise de
CEDERJ
35
si mesmo e at de seus colegas e familiares, desde que
2
AULA
entenda que a realizao de um teste simples no vai tornar
ningum um psiclogo. O exerccio a seguir pode permitir um
melhor entendimento de si mesmo e da sua maneira de agir
no trabalho, que o que nos importa no momento.
AS CARACTERSTICAS DOS TRAOS DE

PERSONALIDADE, SEGUNDO CARL
GUSTAV JUNG
Segundo Jung, todas as pessoas apresentam

caractersticas em uma escala linear que vai de um extremo
a outro, em quatro reas especficas. So elas:
Ser extrovertido, em oposio a ser introvertido.
Ser experimentador, em oposio a ser intuitivo.
Ser racional, em oposio a ser sensitivo.
Ser opinativo, em oposio a ser perceptivo.
A maneira como as pessoas preferem interagir com os

demais indivduos, com os quais tenham relao eventual
durante suas vidas, ou como preferem abordar seus
semelhantes, representada pela escala do comportamento
extrovertido ou do introvertido.
Ser experimentador ou ser intuitivo a maneira como
as pessoas preferem recolher dados ou informaes do
mundo que as rodeia. Ser racional ou ser sensitivo a
maneira como as pessoas preferem se relacionar com os
seus semelhantes ao considerar seus sentimentos.
Finalmente, a ltima escala se refere preferncia por
ser opinativo ou ser perceptivo. Essa a maneira pela qual os
indivduos expressam, com mais ou menos freqncia, seu
estilo de vida, mostrando-se mais faladores ou mais
opinativos, ou mais quietos e observadores ou mais
perceptivos. Jung escreveu sua teoria em alemo, no entanto,
eu traduzi algumas palavras que ele escolheu (de um texto
traduzido para o ingls) e preferi verter as palavras sense para
experimentador, thinking para racional, feeling para sensitivo e
judgement para opinativo por fazerem mais sentido em portugus
do que as palavras usuais encontradas na literatura de
Psicologia: sensao, pensamento, sentimento e julgamento,
respectivamente.
Atividade 1
Leia detalhadamente o quadro com as caractersticas dos traos de
personalidade em situaes de trabalho, segundo o modelo de C. G.
Jung. Este quadro identifica, a partir de generalizaes, as diferenas
fundamentais entre os tipos, de acordo com as quatro escalas
escolhidas por Jung. As letras designam o tipo de personalidade a
partir das palavras usadas em ingls.
Logo, as pessoas que apresentam preferencialmente os tipos a
seguir so aquelas que:
Quadro 2.2: Traos de personalidade
TIPO E TIPO I
Gostam de variedade e ao. Gostam de quietude e
Tendem a ser mais rpidas, concentrao. Tendem a ser
no gostam de procedimentos cuidadosos com detalhes;
complicados. no gostam de se retratar.
So em geral pessoas boas e Tm problemas para
agradveis. So em geral lembrar nomes e rostos.
impacientes com trabalhos No se importam de
longos e demorados.
trabalhar em um mesmo
Esto interessadas nos
resultados de seu trabalho, projeto por um longo
em realiz-lo e em como as perodo de tempo.
outras pessoas o executam. Esto sempre interessados
No se incomodam com nas verdadeiras idias e
interrupes e com chamadas razes do trabalho. No
ao telefone. Geralmente agem gostam de interrupes ou
rpido, algumas vezes sem telefonemas fora de hora.
pensar. Preferem ter pessoas a Gostam de pensar bem
sua volta. antes de agir, muitas
TIPO S TIPO N
No gostam de novos Gostam de resolver
problemas at que se problemas novos. No
estabeleam padres para apreciam fazer sempre as
resolv-los. Gostam de formas mesmas coisas.
bem estabelecidas para fazer Preferem aprender novas
as coisas. Preferem usar habilidades a coloc-las em
habilidades j conhecidas a uso.
aprender outras novas. Trabalham em surtos de
Trabalham com mais energia entre perodos de
estabilidade, tendo uma idia relaxamento. Normalmente
realstica de quanto tempo chegam passo a passo a
demoram. Podem comparar uma concluso.
as coisas rapidamente. So So impacientes com
pacientes com detalhes detalhes rotineiros. So
rotineiros. So impacientes pacientes com situaes
quando os detalhes vo se complicadas.
tornando mais complicados. Seguem as inspiraes, tanto
36 CED
ERJ
2
AULA
TIPO T TIPO F
Relativamente no so Tendem a entender as
emotivos, no se pessoas e seus sentimentos.
interessando pelos Apreciam agradar as
sentimentos das pessoas. pessoas mesmo em coisas
Podem ferir os sentimentos no importantes.
das pessoas sem perceber. Gostam de harmonia entre
Gostam de analisar e as pessoas mesmo que a
colocar as coisas em ordem eficincia seja
lgica. comprometida.
Tendem a decidir de forma Freqentemente deixam as
impessoal, algumas vezes decises serem influenciadas
ignorando os desejos das pelos desejos das pessoas.
pessoas. Necessitam de elogios
Necessitam ser ocasionais.
lembrados de sua No gostam de falar sobre
importncia com coisas desagradveis.
freqncia. Conseguem se relacionar bem
So com a maioria das pessoas.
TIPOhabilidosos
J para TIPO P
So os melhores quando Tendem a se adaptar bem em
podem planejar e executar situaes de mudana.
seu prprio trabalho. No se importam de deixar as
Gostam de instalar e concluir coisas em aberto para
os trabalhos. possveis alteraes.
So capazes de decidir muito Podem ter problemas para
rapidamente. No gostam de tomar decises.
ter um trabalho inter- So capazes de comear
rompido para a execuo de muitos projetos e ter
outra tarefa mais urgente. dificuldade para termin-
Podem no perceber quando los. Costumam adiar tarefas
h coisas novas que precisam desagradveis. Querem
ser feitas. conhecer tudo sobre novos
Preferem contar apenas com trabalhos.
o essencial para a execuo Tendem a ser curiosos e
de uma tarefa. apreciar novas idias sobre
Para que voc faa o teste sem sofrer interferncia direta, cada trao de
personalidade est identificado apenas por uma letra e no por seu
nome. Mesmo sabendo que voc j tenha correlacionado cada letra a um
nome, para fins de registro, vale dizer: E para extrovertido e I para
introvertido; S para experimentador e N para intuitivo; T para racional e
F para sensitivo; e, por fim, J para opinativo, ao passo que P para
perceptivo.
Agora que voc sabe quais so as caractersticas dos traos de
personalidade segundo Jung, escolha aquelas que voc supe possuir
mais fortemente. Ao escolher as frases com que mais se identifica, voc
poder afirmar que tem um perfil de um tipo ou de outro. Embora seja
possvel, no comum que uma pessoa escolha caractersticas apenas
em um dos lados do quadro. Seu perfil ser aquele em que voc tenha
escolhido a maior parte das caractersticas. Decida, assim, se voc
acredita ser mais E ou I; se voc mais S ou N; se voc mais T ou F; e
se voc mais J ou P. Escolha as quatro letras que, na sua opinio
representam o seu modo de ser. No existe uma melhor do que a outra.
Cada pessoa tem um jeito nico de ser, e todos os tipos so igualmente
importantes e vlidos. No procure descobrir o que melhor, mas definir
a caracterstica da qual voc mais se aproxima.
Escreva no espao a seguir as letras que, na sua opinio,
definem o seu tipo de personalidade.
Eu sou:
E ou I S ou N T ou J ou P
F
Resposta Comentada
Ao realizar o exerccio, voc deve decidir por si mesmo quais
as letras que voc supe que representam o seu estilo de
comportamento mais comum. O seu tipo de personalidade
definido por quatro letras. H dezesseis possibilidades de
combinao das oito letras correspondentes s quatro escalas.
E e I, S e N, T e F e J e P.
A maioria das pessoas consegue identificar corretamente o seu
estilo e, em muitos casos, s no o identifica por no entender
corretamente a definio dos termos. Os 16 tipos so:
ESTJ ISTJ
ESTP ISTP
ESFJ ISFJ
ESFP ISFP
ENTJ INTJ
ENTP INTP
ENFJ INFJ
ENTP INFP
Nas atividades seguintes, voc poder entender melhor o

significado de cada um desses tipos e do seu em particular. Isso
poder lhe ajudar a compreender sua forma preferencial de agir
em muitas situaes, particularmente no trabalho. Ao final desta
aula, voc ver uma completa anlise de como se comporta cada
um dos tipos e verificar se combinam com o seu modo de agir
mais freqentemente.
Da mesma forma, poder obter informaes sobre as
atividades profissionais que melhor se ajustem a cada tipo de
personalidade.
A PERSONA OU MSCARA
Segundo Carl Gustav Jung, todos ns temos uma forma

bem clara de nos mostrarmos diante da sociedade. Essa
maneira que escolhemos de nos mostrar chamada de
persona, ou mscara. O termo persona se refere mscara
que era usada pelos atores no teatro grego e reflete os
38 CED
ERJ
papis que desempenhamos, no no teatro, mas na
sociedade.
CEDERJ
39
2
AULA
Figura 2.2: A mscara, segundo Jung, a
maneira que escolhemos para nos mostrar
para a sociedade. Ela esconde o que no
queremos mostrar e revela o que queremos
que seja visto.
Fonte: www.sxc.hu/photo/659531
Per = por e sona = som. As mscaras no teatro grego mostravam alegria ou tristeza e tinham um orifcio na altura dos lbios por onde
A mscara, ou persona, no uma forma de enganar,

mas um mecanismo utilizado para exibir ao mundo o que
queremos que seja visto, enquanto escondemos
instintivamente o que preferimos no mostrar aos outros.
claro que algumas pessoas usam mscaras para se
esconder ou esconder suas intenes. No esse o sentido
da palavra. Trata-se de uma forma natural de agir, porque
acreditamos que esta a maneira correta de nos
comportarmos diante dos outros.
Cada indivduo apresenta diversas personas ou
mscaras, conforme se apresenta diante dos amigos,
parentes, pais, cnjuges, chefes, subordinados e assim por
diante. Em cada situao nos apresentamos segundo a
persona que consideramos adequada para o ambiente, o
lugar, o tempo ou os indivduos com quem nos
relacionamos.
Analise novamente o Quadro 2.2, que mostra
comportamentos genricos e no especficos, antes de passar
para a atividade seguinte, que poder lhe mostrar que tipo de
persona ou mscara voc est exibindo em cada situao.
Atividade 2
Agora que voc j decidiu o que pensa do seu prprio estilo de
personalidade, solicite a algumas pessoas com as quais se relacione
eventualmente (amigos, chefes ou supervisores no trabalho,
namorado ou namorada etc.) que expressem a opinio delas sobre
os seus traos de personalidade. A seguir, procure identificar com
maior preciso o ponto na escala onde voc deve se encontrar, de
modo a concluir se voc mesmo to mais caracterizado por aquele
trao ou no. O quadro a seguir pode lhe ajudar a responder este
exerccio:
AS
AFINIDADE
S
E ou I S ou N T ou F J ou P
Eu
Amigo
Chefe
Cnjuge
Outro
Agora coloque um ponto na escala onde voc acredita que est mais
identificado o seu trao de personalidade.
Marque um X no ponto do grfico abaixo que melhor localize sua
posio, considerando o ponto central como o equilbrio entre os dois
estilos nas quatro escalas a seguir:
Sua maneira E I
interao com o mundo Ponto central
Mtodo usado para S N
(obter informaes)
Comunicao e relaes T F
grupo
Seu estilo de vida J P
Resposta Comentada
Uma vez decidido se voc mais Extrovertido ou Introvertido,
anote as letras correspondentes sua escolha e coloque um X
no ponto do grfico que voc acredita que melhor representa o
seu comportamento.
O mesmo procedimento se repete para cada uma das demais
escalas, do mesmo modo, definindo a letra e o ponto correto no
grfico (S x N; T x F e J x P).
Voc dever perguntar a outros indivduos de seu
relacionamento o que pensam sobre voc e como voc se
comporta, para ter um conhecimento aproximado e
superficial da mscara que costuma usar com seus amigos,
pessoas de relacionamento ntimo, chefes, subordinados e
outros.
40 CED
ERJ
Na atividade seguinte, voc poder obter mais
informaes sobre qual o seu tipo.
CEDERJ
41
O TESTE MBTI
2
AULA
Carl Gustav Jung escreveu sua teoria na dcada de
1920 e, logo a seguir, Isabel Myers, uma americana sem
treinamento como psicloga, passou grande parte da vida
interpretando e adaptando a teoria de Jung para ajudar
pessoas comuns a identificarem seu tipo psicolgico. Do
trabalho em conjunto com sua filha, que ficou conhecida
pelo nome do marido (Brigs), que surgiu o teste conhecido
como MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).
Esse teste surgiu inicialmente em 1943 e foi
duramente criticado pela comunidade acadmica
americana e internacional. No entanto, com o passar dos
anos, tornou-se a ferramenta mais conhecida e popular nos
Estados Unidos para identificao de tipos psicolgicos.
Grande parte das empresas o usa at hoje para selecionar
novos empregados e definir qual a melhor posio em que
eles devem ser colocados para trabalhar a partir do seu
potencial, de acordo com o tipo psicolgico. Assim, milhes
de resultados foram detectados e estudados, permitindo que se
chegasse a um indicador altamente confivel e bastante
conhecido. Mesmo no Brasil, o teste MBTI j foi validado e
utilizado por grandes empresas e psiclogos em larga
escala para a formao de equipes de trabalho,
gerenciamento, educao etc. O teste MBTI aplicado
somente por profissionais habilitados em Psicologia e com
treinamento especfico, e demora mais de trs horas para
ser aplicado. A anlise dos resultados igualmente
complexa e demorada e todos os que tiveram a chance de o
executar mostraram-se satisfeitos com o resultado obtido.
Tabela 2.1: Distribuio de pessoas por tipo (segundo

pesquisas americanas em ambiente de trabalho, at 1992)
Extrovertidos (E) 7 Introvertido 3

0 s (I) 0
Experimentadores 7 Intuitivos 3
(S) 0 (N) 0
Racionais (T) 60 Sensitivos Home 40
Homens % (F) ns %
Mulhere 40 Mulher 60
Opinativos (J) 5 Perceptivos 4
5 (P) 5
A atividade a seguir, o Inventrio de Preferncias,

no substitui o teste MBTI nem pretende ser um arremedo
de sua elaborao. No entanto, permitir a voc ter uma
noo intuitiva do resultado possvel, ainda que no muito
preciso. Tendo aplicado esse mesmo instrumento inmeras
vezes, cheguei concluso de que em todos os casos em
que a pessoa se submeteu, antes ou depois da execuo
desse exerccio, aplicao do teste MBTI propriamente
dito, o resultado foi idntico em sua essncia, variando
apenas na intensidade.
Atividade 3
Figura 2.3: Os tipos de personalidade influeciam a escolha da carreira

profissional.
Fonte: www.sxc.hu
Responda ao questionrio a seguir, segundo suas preferncias.

Lembre-se de que no existem respostas certas ou erradas. O
objetivo identificar o seu estilo preferido de ao diante do mundo
que o rodeia e das pessoas com quem interage.
Aps o preenchimento do Inventrio de Preferncias, transfira os
nmeros que escolheu para a folha de respostas apresentada e faa a
contagem dos pontos na vertical para obter o resultado de seus valores
identificveis no teste. O total de pontos em cada coluna corresponde
ao seu nmero ou posio em cada uma das quatro escalas definidas.
A soma dos pontos de cada escala deve perfazer 25, que a maior
possibilidade nas respostas. O resultado 12 x 13 considerado
empate, embora o exerccio tenha sido preparado para no dar
empate. Nesse caso, o resultado deve ser lido para ambos os estilos
encontrados. Isto significa que o tipo psicolgico do indivduo se
distribui quase que igualmente entre as duas caractersticas. O maior
resultado possvel ser de 0 x 25, variando da em diante at o empate
tcnico dos 13 x 12.
42 CED
ERJ
O tipo psicolgico do indivduo definido pelas quatro letras de maior
nmero nas suas escalas, e o resultado ou significado da personalidade
est no texto dos tipos psicolgicos segundo o MBTI.
Uma pessoa que tenha resultado ESTJ com os nmeros 12 x 13 na
escala do E x I dever ler os resultados do ESTJ e do ISTJ, e o seu tipo
psicolgico, provavelmente, deve
ser uma mistura dos dois casos.
CEDERJ
43
2
AULA
Inventrio de preferncias
Leia as frases aos pares e decida qual delas a sua preferncia e em que
grau de intensidade. Para cada par de preferncias, escrever um nmero
de 0 a 5, onde 5 significa que voc tem uma preferncia forte por aquela
opo. Os dois nmeros de cada par, somados, devem totalizar cinco (as
escolhas possveis so: 0 e 5, 1 e 4, 2 e 3, 3 e 2, 4 e 1 ou 5 e 0). No use
nmeros quebrados como 2 e 12, ou 1 e 34.
Em geral, EU PREFIRO:
1a. Tomar decises depois de saber o que as outras pessoas pensam.
1b. Tomar decises sem consultar as outras pessoas.
2a. Ser chamado de imaginativo ou intuitivo.

2b. Ser chamado de objetivo ou preciso.
3a. Tomar decises sobre quem trabalha comigo com base em

dados e anlises precisas.
3b. Tomar decises sobre quem trabalha comigo com base na
simpatia e na amizade.
4a. Permitir que as pessoas assumam compromissos, se elas

assim desejam.
4b. Insistir com as pessoas para que elas assumam
compromissos.
5a. Ficar sozinho, pensando em silncio.

5b. Estar com pessoas, conversar e trabalhar com elas.
6a. Usar mtodos que eu conheo bem e sei que funcionam.

6b. Tentar usar mtodos novos em situaes e tarefas
especficas.
7a. Tirar concluses depois de pensar bem no assunto e analisar

cuidadosamente tudo.
7b. Tirar concluses a partir das minhas experincias passadas e
baseado no que eu acredito.
8a. Evitar impor prazos muito rgidos para concluir minhas

tarefas.
8b. Fazer um horrio rigoroso e segui-lo com preciso.
9a. Pensamentos e sentimentos interiores que as outras pessoas

no podem ver.
9b. Atividades e situaes das quais as outras pessoas
participem.
10a. O abstrato e o terico.

10b. O concreto e o real.
11a. Ajudar as outras pessoas a entender seus prprios

sentimentos.
11b. Ajudar as outras pessoas a tomar decises lgicas e bem
definidas.
12a. Falar pouco sobre meus sentimentos e sentimentos interiores.

12b. Falar muito sobre meus sentimentos e pensamentos
interiores.
13a. Planejar o futuro com base em projees e anlises sobre as
possibilidades.
13b. Planejar medida que as necessidades surgem,
mesmo na hora de pr os planos em funcionamento.
14a. Conhecer pessoas novas e conversar com elas.

14b. Ficar sozinho ou com uma outra pessoa que eu
j conheo.
15a. Idias.
15b. Fatos.
16a. Convices e crenas.

16b. Concluses que possam ser testadas e
verificadas.
17a. Registrar compromissos e tomar notas em cadernos sempre

que possvel.
______17b. Usar cadernos para registrar compromissos e tomar notas o
mnimo possvel.
18a. Executar com preciso planos detalhados e cuidadosamente
elaborados.
18b. Elaborar planos e estruturas sem necessariamente p-los
em prtica.
19a. Estar livre para fazer as coisas

espontaneamente.
19b. Saber com antecedncia o que se espera de
mim.
20a. Vivenciar filmes, discusses e situaes

emocionais.
20b. Usar minha capacidade para analisar as situaes de forma
concreta e prtica.
Quadro de respostas para o exerccio do Inventrio de

Preferncias
Introvertido x Intuitivo x Racional x Percepti

Extrovertido Experimen Sensitivo vo x
tador Opinati
1b 1a 2a 2b 3a 3b 4a 4b
5a 5b 6b 6a 7a 7b 8a 8b
9a 9b 10a 10b 11b 11a 13b 13a
12a 12b 15a 15b 16b 16a 17b 17a
14b 14a 18b 18a 20b 20a 19a 9b
I E N S T F P J
Resposta Comentada
Existem 16 combinaes diferentes para esse teste, e, como j
foi dito a voc, cada tipo de personalidade indica inclinao
para determinada carreira no veja tais inclinaes como
fatores nicos determinantes do futuro profissional de uma
pessoa. Os tpicos a seguir demonstram o resultado das
anlises de tipos de personalidades de acordo com as
combinaes possveis. Repare que apesar de a sigla
convencional ser composta por quatro nmeros, o ttulo
correspondente no faz referncia escala J x P.
INFJ Introvertido intuitivo com sensibilidade

Um indivduo com este perfil srio ao considerar valores
pessoais e convices. Em geral sensitivo, profundo e, algumas
44 CED
ERJ
vezes, at mstico. Tem vida interior rica e valoriza a integridade
pessoal. criativo, original e idealista, reservado, gentil e
compassivo. Aprecia a solido e sente grande necessidade de
harmonia. Consciencioso, determinado e perseverante. ,
tambm, original e comprometido com as coisas e com as
pessoas. O seu maior esforo voltado para o trabalho, o
qual faz melhor em ambiente pouco agitado.
CEDERJ
45
2
AULA
Consciencioso e preocupado com os outros, notado pelos
seus firmes princpios e tende a liderar um grupo por suas
claras convices de como melhor servir o bem comum.
Tm uma presena discreta e serena. compassivo, preocupado e afetuoso.
Sua personalidade complexa sempre intrigante para os
outros e tambm para ele prprio. Tem uma imaginao e
uma vida interior muito ricas e agudamente consciente
das emoes e motivaes alheias. Est comprometido com
suas inspiraes e ideais e inspira introspeco e crescimento
nos outros. A melhor recomendao para o trabalho diz
respeito ao fato de ser um sujeito altamente criativo e original.
Trabalha por objetivos de longo alcance, no abre mo de seus
compromissos e quer ver suas idias desenvolvidas e
aplicadas. Pode ser bastante severo consigo mesmo e com
os outros porque valoriza o auto-aperfeioamento, por isso
perfeccionista. determinado e direcionado ao defender
seus valores e crenas. Persegue seus ideais e objetivos de
modo discreto e diligente. Geralmente faz contribuies
significativas para o bem-estar da humanidade. Encara os
reveses como problemas que devem ser resolvidos e no como
obstculos intransponveis. Costuma ser claro e eloqente no
uso das palavras e prefere escrever a falar. Avalia as coisas
com cuidado, concentrado e no gosta de distraes. Prefere
trabalhar num local quieto e organizado, que lhe d condies
de concentrar-se. Quer admirao e respeito, mas no tende a
chamar a ateno para si mesmo. Consegue ser persuasivo e
lder inspirador quando se pe a ficar mais exposto. Quer
organizar o prprio tempo e manter controle tanto sobre o
processo quanto sobre o produto. Suas ocupaes mais
recomendadas so arquiteto, artista, clrigo, consultor,
designer, dietista ou nutricionista, editor, administrador da rea
mdica, terapeuta alternativo, intrprete ou tradutor,
bibliotecrio, msico ou compositor, terapeuta ocupacional,
filsofo, mdico, webdesigner, psicoterapeuta, educador religioso,
pesquisador, cientista, socilogo, professor, especialista em
mdia ou escritor.
ISTJ Introvertido experimentador com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, reservado,
perseverante, fiel e cuidadoso. Sistemtico, organizado e atento
aos fatos. Trabalhador, meticuloso, obediente. P no cho,
pragmtico, honesto e uma pessoa que honra seus compromissos.
Faz o que certo e espera o mesmo dos outros. calmo e
firme em momentos de crise. Geralmente calado e srio,
buscando atividades que exijam concentrao e minuciosidade.
Procura manter suas atividades todas muito organizadas e aceita
trabalhos que exijam alto grau de responsabilidade. Dedica-se a
uma atividade de maneira disciplinada e realista. Gosta de
atividades prticas e lgicas nas quais esteja bem claro o qu e
como deve fazer.
Aparentemente realista, o indivduo extremamente firme,
responsvel e seguro. uma pessoa de poucas palavras,
reservada e contida. Pontualidade, preciso, melindre e mtodo
so qualidades valorizadas para ele e para os outros.
Tem facilidade de concentrao e dificilmente se distrai.
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato

de ser timo para lembrar de acontecimentos e de pessoas.
Tem um dispositivo interno de armazenamento de detalhes e
de informaes objetivas. Valoriza a perfeio, a profundidade
e o acuro e gosta de resultados concretos e tangveis. Age
como se passasse um pente-fino no trabalho para ter certeza
de que nada passou despercebido. Pode ser perfeccionista
demais e devotado ao trabalho. Trabalha melhor com
mquinas, fatos e nmeros do que com pessoas. Gosta de
trabalhar sozinho e no gosta de distraes e interrupes.
Espera que as regras e as ordens sejam seguidas e tem
pouca tolerncia com aqueles que se desviam delas. Tolera
bem as orientaes e os regulamentos da empresa, mas no
muito paciente com os indivduos. No aprecia apatia,
distrao e desorganizao; considera as pessoas tranqilas e
vagarosas como desmotivadas e indisciplinadas. Tem
tendncia a ser rgido e inflexvel e toma tudo ao p da letra.
Detesta ocupaes nas quais a aparncia externa
valorizada. Consegue promoes por causa de seu trabalho
esforado, percia e conhecimento, e por ser leal
organizao. Suas ocupaes mais recomendadas so
advogado, engenheiro, mdico, contador, administrador,
agente financeiro, programador de computador, dentista,
bibliotecrio, farmacutico, professor de adultos, juiz, militar,
policial, detetive, eletricista, gerente, mecnico, tcnico ptico,
estoquista ou empreiteiro.
ISFJ Introvertido experimentador com
sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, consciencioso,
honesto e cooperativo. Leal, digno de crdito e autodisciplinado.
Demonstra respeitar a tica profissional e completa suas tarefas
nos prazos. Tem excelente memria para detalhes. Amigo
silencioso, srio e reservado. Freqentemente trabalha nos
bastidores, ajudando os outros. modesto e simples. Emotivo,
diplomata e gentil, dedicado e amigvel, trabalha de maneira
consciente e responsvel. uma pessoa que propicia
estabilidade a um grupo, embora seja geralmente calado. Muito
caprichoso e atencioso, geralmente preocupa-se com o
sentimento das outras pessoas. Seu interesse no tcnico, mas
relacional. Extremamente fiel, leal e confivel. Quieto, reservado,
modesto e sem pretenses. Gosta de ser prestativo e no mede
esforos para tanto. Age de acordo com o esperado e no
questiona a maneira convencional de fazer as coisas. p no
cho, prtico, consciencioso e extremamente meticuloso. A
melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de
prestar ateno aos detalhes, e acurado e meticuloso com os
fatos. Tenta fazer tudo com perfeio; pequenos erros so
superdimensionados por ele. perseverante e no mede
46 CED
ERJ
esforos para cumprir suas tarefas. Preocupa-se com seus
subordinados e colaboradores, amparando-os. Tem dificuldade
para ser direto, dar ordens ou pedir ajuda. Prefere trabalhar nos
bastidores e no gosta de se expor. Adequa- se a trabalhos que
requerem procedimentos seqenciais e repetitivos e gosta de
tarefas em que possa ver resultados tangveis. Seleciona
cuidadosamente
suas prioridades e reflete sobre todas as etapas que ter
pela frente antes de iniciar um projeto. Gosta de
contribuir para uma instituio que respeite e de se
colocar a servio das pessoas.
CEDERJ
47
2
AULA
extremamente determinado e perseverante.
Dispensa superviso e no costuma ficar pedindo ajuda
aos outros para aquilo que pode fazer sozinho. Gosta de
trabalhar sem interrupo e se fixa numa tarefa e numa
pessoa por vez. No se sente vontade quando no recebe
orientaes claras e no gosta de ficar sujeito a constantes
mudanas. Respeita a autoridade e no se conforma com os
que no fazem o mesmo. Suas ocupaes mais recomendadas
so advogado, mdico veterinrio, fonoaudilogo, assistente
social, fisioterapeuta, farmacutico, enfermeiro, bibliotecrio,
nutricionista, dentista, operador de computador, telogo,
assistente mdico, funcionrio administrativo, secretria,
professor, paramdico ou tico.
INTJ Introvertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, independente e
individualista. Tem muita perspiccia e viso. Hbil em criar
teorias e mtodos. Estimula a si mesmo e aos outros para
alcanar seus objetivos e autodesenvolvimento. engenhoso
e criativo ao resolver problemas, organizado, determinado e
lder confivel. Responsvel, reservado e discreto.
Quando est atuando em reas de seu interesse, possui
excelente fora para organizar uma tarefa e conclu-la sem
auxlio. Geralmente tem idias originais e grande motivao para
concretiz-las. ctico e crtico, determinado e teimoso, precisa
aprender a deixar de lado as coisas menos importantes para
alcanar as mais importantes. Costuma criar uma imagem
mental de como as coisas deveriam ser, e vive tentando
aperfeioar a si mesmo, aos outros, e a tudo o que h sua
volta. criativo no plano das idias e confia nas suas
percepes e inspiraes, mantendo-se indiferente aos conceitos
estabelecidos e ao ceticismo alheio.
Tem grande necessidade de autonomia e independncia.
Prefere sempre fazer as coisas a seu modo. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
geralmente ascende a cargos executivos no trabalho por ser
capaz de oferecer novos objetivos, idias ou sugestes para a
empresa. Trabalha de maneira lgica e ordeira. Elabora
sistemas, desenvolve estratgias e aplica modelos tericos que
funcionam bem para os desafios que tem de enfrentar. Pode se
tornar obcecado por um determinado objetivo; dirige os outros
com a mesma disciplina com que dirige a si mesmo. Quando a
realidade no se encaixa no seu modelo de perfeio, fica
frustrado e excessivamente autocrtico. Gosta de trabalhar com
independncia, sem interrupes.
Quer controlar a execuo de seus planos. Suas ocupaes mais
recomendadas so administrador, arquiteto, astrnomo, advogado,
engenheiro, economista, designer, programador ou analista de
informtica, consultor, inventor, analista de investimentos,
arquelogo, matemtico, fotgrafo, hipotecrio, mdico,
psiquiatra, psiclogo, pesquisador, cientista, professor
universitrio, escritor, gerente administrativo, socilogo,
comerciante, qumico, fsico, executivo da rea de planejamento
e engenharia de produo.
ISTP Introvertido experimentador com racionalidade

Umindivduocomesteperfil, emgeral, prefereagir aconversar.
Gostadeaventura e desafios. Resolve bem as crises. Costuma
sair-se bem em trabalhos com ferramentas, mquinas ou
quaisquer outros que requeiram habilidade manual. cheio de
expediente, independente e determinado, coerente, realista e
prtico; reservado, desapegado, observador e curioso. Acumula
informaes e acontecimentos na memria. observador,
calmo, reservado e quieto, analisando a vida com grande
interesse e curiosidade, e alguns mostram ter momentos de
humor original. Interessado em causa e efeito e em como e por
que coisas mecnicas funcionam, dedica-se a organizar fatos e
coisas utilizando princpios lgicos e prticos.
quieto; isola-se para observar os acontecimentos. difcil de
definir e permanece um mistrio para a maioria das pessoas.
independente e individualista e no se comporta de acordo com as
convenes ou expectativas alheias. ativo e ousado e se orgulha
de sua habilidade para enfrentar desafios. Tem um jeito
desapaixonado, reservado e analtico que o torna ligeiramente
diferente dos outros tipos de pessoas ativas. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de ser atento
ao que acontece ao seu redor. Tem um forte senso de oportunidade;
lida muito bem com problemas concretos e no desperdia energia
naquilo que desnecessrio. No suporta ambigidade e no
gosta de se deter em detalhes irrelevantes; prefere definir logo o
que deve ser feito e partir para a ao.
Gosta de ir a fundo nos problemas e costuma resolv-los de
maneira coerente e eficiente. Tende a atropelar regras, polticas
e regulamentos quando est em busca de resultados. Encara a
hierarquia e a autoridade como desnecessrias e pode tornar-
se resistentes a elas. No gosta de ser supervisor nem de ser
supervisionado. Prefere trabalhar sozinho, a menos que tenha
como colega algum com mais habilidade do que ele prprio.
Consegue se manter calmo nas ocasies de conflitos. um hbil
manuseador de ferramentas e sabe fazer uso delas com
absoluta preciso. Grava na memria uma grande quantidade
de detalhes e fatos das reas de seu interesse e rpido e hbil
para apresentar informaes numa seqncia lgica. Corre o
risco de se tornar agitado e aborrecido em servios que no so
continuamente desafiadores.
Suas ocupaes mais recomendadas sugerem que deva ser auditor,
carpinteiro, tcnico ou treinador, programador de computador,
assistente mdico ou odontolgico, economista, eletricista,
engenheiro, fazendeiro, bombeiro mecnico, militar, paramdico,
policial investigador, restaurador, analista de seguros, metalrgico,
perito operrio de construo tcnico, operador de transportes,
oceangrafo, detetive, bilogo ou piloto.
ISFP Introvertido experimentador com sensibilidade
48 CED
ERJ
Um indivduo com este perfil , em geral, gentil, leal e
compassivo. Aparenta ser reservado e simples. Ajuda os outros
discretamente. paciente e sabe aceitar as coisas como so
e no faz julgamentos. a favor da filosofia do viver
e deixar viver. Sensibiliza-se com conflitos e discrdias.
CEDERJ
49
2
AULA
Tem pouca necessidade de dominar ou controlar os outros.
Geralmente evita desavenas e no impe aos outros suas
opinies e valores.
retrado, amigvel, sensvel e gentil. Procura esconder suas
reais habilidades. modesto e no aprecia liderar, porm um
fiel seguidor. Pode ser um pouco lento na realizao de tarefas,
por gostar de apreciar o momento presente e no querer
estrag-lo com excessiva pressa. tranqilo, amvel, costuma
ser quieto, reservado e modesto, e no chama ateno sobre si
mesmo. Vive no presente e aprecia as coisas simples da vida.
Valoriza os relacionamentos harmoniosos. Geralmente coloca as
necessidades alheias frente das suas. A melhor recomendao
para o trabalho diz respeito ao fato de ser idealista e precisa
encontrar um trabalho que seja gratificante e coerente com seus
valores ntimos e pessoais. muito exigente consigo mesmo
e busca a perfeio. um trabalhador leal e cooperativo e
pode ser altamente motivado quando seu trabalho contribui para
algo que valoriza profundamente ou no qual acredita. Gosta de
ser til e aprecia ajudar as pessoas a desenvolver habilidades
prticas. flexvel e adaptvel e gosta de trabalhar com os
colegas em um ambiente cooperativo e igualitrio. Sente-se
encurralado por regras excessivas, estruturas rgidas e burocracia.
Desenvolve-se bem em ambientes cooperativos e afirmativos, onde
h pouco espao para conflitos interpessoais. Tem pouco ou
nenhum desejo de controlar ou competir; prefere trabalhar nos
bastidores. Consegue imprimir ao ambiente de trabalho um clima
de alegria e tranqilo entusiasmo. Lida melhor com o que mais
urgente no momento. Costuma sair muito bem de situaes
de emergncia. Pode se sentir sobrecarregado pela sua prpria
indeciso, falta de direo e desorganizao. Suas ocupaes
mais recomendadas so artista, esteticista, botnico, carpinteiro,
religioso, operador de computador, advogado, danarino,
assistente mdico ou odontolgico, desenhista, nutricionista ou
dietista, operrio, guarda-florestal, jardineiro, gelogo,
oceangrafo, mecnico, enfermeiro, terapeuta ocupacional,
fisioterapeuta, policial, secretrio, professor, mdico veterinrio,
biomdico, pedagogo ou mdico.
INFP - Introvertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, devotado,
compassivo, de mente aberta e gentil. Detesta regras, ordens,
planejamentos e prazos. Gosta de aprender e estar envolvido
em projetos prprios. Tem convices apaixonadas e
persegue ideais. Estabelece padres elevados para si mesmo.
idealista, sensvel e criativo. Pode ser reservado e
contemplativo, entusiasmado e leal. Nunca fala de si mesmo
at conhecer bem o ouvinte. Tende a se sobrecarregar de
tarefas, mas consegue realiz-las de uma ou de outra
forma. No presta muita ateno em posses ou no ambiente
fsico, nem muito socivel, porque freqentemente est
bastante absorvido com alguma tarefa. Gentil, calmo,
tranqilo e afirmativo, luta por aquilo em que acredita. Est
aberto a novas
idias, mas pode se tornar inflexvel quando
confrontado.
Integridade e comprometimento com as prprias crenas so

essenciais para eles. Tem uma vida interior muito rica e
sentimentos complexos. Pode ser difcil de entender, porque
seus sentimentos e convices mais apaixonadas esto
sempre contidos e s so compartilhados com poucas
pessoas. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito
ao fato de que no aprecia regras, ordens, programaes e
prazos. Sente pouca necessidade de impor suas idias aos
outros; prefere persuadir, influenciar ou inspirar. Costuma ser
determinado ao perseguir uma carreira ou executar tarefas,
mas o faz de maneira discreta e quase imperceptvel. Pode
assumir a liderana num grupo cujos valores estejam de
acordo com os seus. No se d bem em ambientes
competitivos. Valoriza a autonomia, no gosta de
interrupes e prefere fazer as coisas sozinho para ter certeza
de que sero feitas direito. Consegue trabalhar pacientemente
em tarefas complexas. Gosta de ser apreciado e de se tornar
conhecido pelas suas contribuies, mas raramente revela isso
aos outros. Cria expectativas muito elevadas e preocupa-se por
no alcan-las. Tende a avaliar um assunto sob vrios aspectos
e pode relutar para decidir, j que acha difcil discernir o que o
mais importante. Fica desiludido, desmotivado e desencorajado
se no encontra meios de realizar seus objetivos. contido no
trabalho e costuma ser rotulado como um indivduo fechado.
Suas ocupaes mais recomendadas so arquiteto, jornalista,
editor, intrprete ou tradutor, psiclogo, telogo, terapeuta
ocupacional, cientista, pesquisador, cientista social, professor,
ator, artista, msico, compositor, escritor, bibliotecrio, fotgrafo,
terapeuta alternativo ou consultor.
INTP Introvertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, analtico e brilhante.
um pensador original e competente para solucionar problemas.
Idiossincrtico e no-conformista. Valoriza o pensamento lgico, a
preciso e o falar. Observa a inconsistncia, as contradies e os
lapsos no discurso alheio. independente, curioso e
compreensivo. E, tambm, discreto, reservado e introspectivo. ,
geralmente, quieto, autoconfiante e extremamente independente.
Por ser introspectivo, est constantemente em busca da
coerncia interna. Para ele, importante ser preciso, conciso e
articulado. Tem uma vida interior bastante rica de
pensamentos e idias. Sua curiosidade dirigida busca do
entendimento do Universo, das suas verdades e princpios.
Aprecia atividades tericas ou cientficas e gosta de resolver
problemas por meio da anlise lgica. Interessado em idias
arrojadas, no se prende a assuntos corriqueiros ou
fragmentados. Apresenta interesses claramente definidos e
necessita poder expressar seu forte interesse pelas coisas. A
melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
50 CED
ERJ
bom para desenvolver sistemas complexos e modelos
conceituais, mas prefere deixar a aplicao para os outros. Cultiva
padres intelectuais elevados e excelncia profissional e sente-se
orgulhoso do seu autodomnio. Busca a lgica pura do
pensamento e esfora-se por ser criativo nas suas
conceitualizaes. Examina cuidadosamente todas
as opes e chega a concluses definidas e bem
fundamentadas.
CEDERJ
51
2
AULA
Pode encontrar dificuldade para articular sua profunda
introspeco de modo a faz-la compreensvel para os outros.
Percebe a inconsistncia, as contradies e as falhas lgicas
dos seus prprios pensamentos e tambm dos outros. Pode
se deixar levar pela necessidade exagerada de conceituar e
reduzir tudo a um esquema classificatrio. Persevera at
compreender um assunto em toda a sua complexidade e
passa logo para outro assim que o primeiro tiver sido
aprendido. Gosta de atuar em ambientes flexveis. Aprecia
trabalhar com independncia, mas costuma encontrar
dificuldade para tocar as coisas at a sua finalizao.
Detesta supervisionar os outros ou mediar conflitos. Suas
ocupaes mais recomendadas so arquiteto, engenheiro,
mdico, advogado, bilogo, qumico, analista de sistemas,
programador de computador, financista, desenhista, grfico,
artista, astrnomo, historiador, matemtico, msico, filsofo,
fotgrafo, psiquiatra ou psiclogo, pesquisador, cientista,
professor universitrio, escritor, inventor ou arquelogo.
ESTP Extrovertido experimentador com racionalidade
Um indivduo com este perfil, em geral, gosta de enfrentar
riscos, desafios e aventuras. cheio de energia e vive em
constante movimento. Leva a vida s ltimas conseqncias.
atento, confiante e persuasivo. Pode ser escandaloso, direto e
impulsivo. Competente, cheio de expedientes, responde bem s
crises. realista e pragmtico. Trata-se de um negociador
habilidoso que procura tirar proveito das situaes, resolvendo
de modo imediato problemas objetivos. Aprecia coisas mecnicas
e esportes e est sempre rodeado de amigos. Tolerante e
adaptvel, no gosta de longas explicaes e geralmente
conservador em valores. Prefere lidar com coisas reais que
podem ser manuseadas, montadas e desmontadas.
confiante, gregrio e animado. Estar com as pessoas que
compartilham os seus interesses e senso de humor um prazer
para ele. Tem um jeito charmoso, contagiante, mas pode
tambm ser franco demais, agressivo e at brusco. Sua energia o
compele a manter-se sempre em movimento. Gosta de viver no
limite e esquece as conseqncias que isso acarreta. A melhor
recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
desembaraado, pragmtico e sempre pronto a lidar com a
realidade e perseguir resultados. Usa a lgica para resolver os
problemas concretos e chega rapidamente ao mago das
questes. Tem tima memria para registrar fatos. Trabalha bem
sob presso, costuma finalizar as tarefas no ltimo minuto e se
sente motivado por prazos curtos. Costuma ser extremamente
frio quando pressionado. Porm muito bom para amenizar
situaes tensas e harmonizar faces conflitantes. Consegue
ser ativo e enrgico e busca o reconhecimento e o sucesso.
competitivo e decidido, por
isso consegue se dar bem em situaes de crise ou caos.
Segue as regras apenas quando elas servem para faz-lo
chegar aonde quer. Sente-se orgulhoso de sua rebeldia.
persuasivo e sabe muito bem se promover.
Consegue facilmente arrumar emprego por causa de sua

ampla rede de relacionamentos. Costuma tocar vrios
projetos ao mesmo tempo. Gosta de ocupaes agitadas e
estressantes que envolvam resistncia, fora e risco. Suas
ocupaes mais recomendadas so advogado, carpinteiro,
treinador, analista de sistemas, gerente em rea de
construo civil, empreiteiro, detetive, paramdico,
engenheiro, controlador de transportes, consultor, mecnico,
militar, artista, policial, atleta profissional, piloto, corretor de
imveis, representante de vendas, comerciante, tcnico,
fazendeiro, bombeiro, administrador, jornalista ou diplomata.
ESFP Extrovertido experimentador com
sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, solcito, generoso,
cooperativo, gosta de ajudar os outros. amigvel, gregrio,
enrgico, vivaz e charmoso. quase sempre a alma da festa.
Tolerante, aceita a si mesmo e aos outros. Tem senso prtico.
Enfatiza o positivo. Gosta de novas experincias e tem
entusiasmo pela vida. amigvel, expansivo, complacente e
receptivo. Procura divertir-se com todas as coisas, tornando-as
mais agradveis para todos que esto sua volta. Gosta de fazer
as coisas acontecerem e de atividades esportivas. Procura saber
tudo o que se passa sua volta e toma parte em tudo com
entusiasmo. D-se melhor em situaes que necessitem bom
senso e habilidade prtica, tanto com coisas como com pessoas.
amigvel, alto-astral, engraado, charmoso e falante. Valoriza e
nutre bem seus relacionamentos, entregando-se generosamente
a eles, sem esperar nada em troca. espontneo, brincalho e
aprecia tudo o que faz e que v. Suas companhias favoritas so
aquelas que compartilham seu gosto pela diverso e pela
aventura. A melhor recomendao para o trabalho diz respeito
ao fato de que aprecia trabalhar num ambiente vivaz e
estimulante, com pessoas amigas e ativas. muito bom para
lidar com o pblico. Gosta de variar e mudar freqentemente de
emprego. Tem muita habilidade para avaliar rapidamente o
ambiente e tirar proveito das situaes. Sabe lidar com conflitos e
consegue acalmar a tenso e ajudar as pessoas a trabalhar
cooperativamente. Tem expediente para resolver as coisas e usa o
bom senso. No gosta de delongas e discusses tericas e
prefere chegar logo ao ponto e resolver o assunto. bom para
motivar e incluir os outros nas tomadas de decises e promove o
trabalho em equipe. Gosta mais de carreiras em que possa ser
de utilidade prtica para os outros. Costuma esperar at o ltimo
minuto para preparar as coisas e d pouca prioridade ao
acompanhamento do trabalho. No gosta que lhe seja estipulado
um tempo para completar as tarefas. Suas ocupaes mais
recomendadas so agente de viagens, veterinrio,
fisioterapeuta, tosador ou adestrador de animais, tcnico de
52 CED
ERJ
esporte, educador fsico, dietista ou nutricionista, instrutor de
ginstica, comissrio de vo, captador de recursos, assistente
mdico, especialista em merchandising, msico, enfermeiro,
terapeuta ocupacional, ator,
policial, atleta profissional, piloto, relaes-pblicas, corretor de
imveis, recreador, vendedor, assistente social, coordenador de
eventos, professor, operador de transportes, recepcionista,
desenhista, estilista, gerente de restaurantes
e similares ou artista.
CEDERJ
53
2
AULA
ENFP Extrovertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, acolhedor,
prestativo, respeitador e compassivo. Mostra-se cheio de
entusiasmo e novas idias. Valoriza a liberdade e a
autonomia. Sabe se comunicar muito bem e inspirar aes.
criativo, espontneo, positivo e amante de diverses. ,
tambm, individualista, introspectivo e perceptivo. capaz de
fazer quase qualquer coisa que o interesse e geralmente pode
encontrar fortes razes para justificar qualquer coisa que queira.
entusiasta e afetuoso, vivaz e engenhoso. geralmente
rpido, com uma soluo para qualquer um que tenha um
problema. Costuma confiar mais em sua capacidade de
improvisao do que em preparo anterior. extrovertido,
dinmico, vivaz e espontneo. Geralmente tem grande senso
de humor e seu entusiasmo e alegria de viver conseguem ser
contagiantes. Possui imaginao rica e grande agilidade
mental. Seus pensamentos esto sempre em efervescncia e
altera seu estado de esprito com muita facilidade. Pode estar
indo para uma direo num momento e, no outro, seguir o
caminho inverso. A melhor recomendao para o trabalho diz
respeito ao fato de que busca diversidade e desafios e est
constantemente procurando novas sadas e maneiras mais
criativas de fazer as coisas. No gosta de lidar com nmeros,
contas ou temas ridos. Consegue ser um lder inspirador e
carismtico e motiva os outros com sua energia e entusiasmo.
Gosta de trabalhar cooperativamente em ambientes
estimulantes e com pessoas criativas e ativas. Entusiasma-se
ao iniciar um projeto, mas perde interesse por ele logo depois.
Acha que comear as coisas mais divertido do que termin-
las. Consegue perder o sentido do tempo e de suas
necessidades fsicas quando est envolvido em um projeto.
Quando est muito motivado, pode at se esquecer de comer
ou dormir. bom para improvisar e pensar com os ps no cho.
talentoso em muitas reas, mas pode achar difcil se
concentrar em uma s. Pode se sentir sobrecarregado pelos
detalhes e paralisado pela falta de organizao e prefere que
outra pessoa
cuide da rotina. Prefere trabalhar prpria custa, com um
mnimo de estrutura e superviso. Suas ocupaes mais
recomendadas so ator, especialista em recursos humanos,
publicitrio, artista, consultor, empresrio, jornalista, decorador,
homem de marketing, homem de mdia, mediador,
psicoterapeuta, terapeuta alternativo, relaes-pblicas,
proprietrio de pequeno negcio, escritor, professor, vendedor,
humorista, conferencista, clrigo, gestor de treinamento de
pessoal, psiclogo, administrador, poltico, pedagogo ou
religioso.
ENTP Extrovertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, franco e possui
grande desenvoltura para desafios e debates. entusiasta,
charmoso, gregrio e espirituoso. Valoriza a liberdade e a
independncia. criativo, empreendedor e competente.
E tambm espontneo e impulsivo. Gosta de enfrentar riscos e est
atentoatodasaspossibilidades. inquiridorecurioso.
uma companhia estimulante por ser engenhoso e rpido,

saindo-se bem em vrias atividades. Pode discutir, por diverso,
em ambos os lados da mesma questo. Alerta e franco, sempre
est pronto para resolver novos e desafiantes problemas.
habilidoso para encontrar razes lgicas para qualquer coisa que
queira, mas pode negligenciar atribuies de rotina. Tende a
voltar-se para um novo interesse a cada instante. ativo e gosta de
comparar idias. Por ser anticonvencional, gosta de driblar o sistema.
inovador e engenhoso para inventar novas maneiras de fazer as
coisas. Tem uma excelente habilidade analtica e expediente para
resolver problemas desafiadores, especialmente os tericos. Gosta
de mudana e variedade e resiste a fazer qualquer coisa que o
limite, aprisione ou aborrea. A melhor recomendao para o
trabalho diz respeito ao fato de que engenhoso para solucionar os
problemas, confia na improvisao e pensa com a prpria cabea.
Inteligente e imaginativo para lidar com os outros, consegue
convencer as pessoas de seus pontos de vista. Gosta de seguir
seus impulsos e ignora o modo convencional de fazer as coisas.
Consegue ser inspirador e chega a cargos de liderana por causa de
sua agilidade mental, confiabilidade e habilidade verbal. Prefere
comear um projeto a toc-lo. Visualizar um novo trabalho ,
para ele, mais estimulante do que seguir com o processo rotineiro
necessrio para a sua realizao. Gosta de fazer vrias coisas ao
mesmo tempo e com rapidez. Aborrece- se quando o trabalho
no variado ou criativo. Trabalha melhor numa sucesso de
projetos estimulantes, especialmente quando interage com muitas
pessoas diferentes. Sente dificuldade para se fixar num nico
objetivo em funo de ter uma gama de interesses muito
diversificada. Suas ocupaes mais recomendadas so ator,
publicitrio, advogado, hipotecrio, mdico, psiclogo, analista de
sistemas, consultor, especialista em treinamento de pessoal,
engenheiro, empresrio, planejador financeiro, inventor, homem de
marketing, relaes-pblicas, palestrante, corretor de imveis,
pesquisador, vendedor, cientista social, professor universitrio,
escritor, fotgrafo, jornalista ou economista.
ESTJ Extrovertido experimentador com
racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, extrovertido,
ativo e fidedigno. eficiente, organizado e decidido. Gosta de
administrar e dirigir. , tambm, timo para definir e aplicar
polticas e procedimentos. Procura ser afirmativo, franco e
direto. Preocupa-se em solucionar problemas. responsvel,
esforado, bom planejador. Tambm consistente, pragmtico e
coerente. Sua maior habilidade est na administrao ou
mecnica. prtico e realista e no tem interesse em assuntos
nos quais no v uso, mas pode dedicar-se a eles quando
necessrio. Gosta de organizar e manter atividades em
funcionamento e tem dificuldade em considerar os sentimentos
54 CED
ERJ
e os pontos de vista do outros. Sente-se responsvel por tudo o
que acontece e quer manter as coisas sob controle. Gosta de
comandar. muito bom para tomar decises objetivas e esfora-
se para atingir seus objetivos e os da empresa. Gosta de
enfrentar desafios e sabe como conseguir o que quer.
Tem opinio definida sobre tudo e no costuma jogar conversa
fora.
CEDERJ
55
2
AULA
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de
que excelente para definir procedimentos, polticas e
atividades. Usa o tempo e os recursos disponveis com eficincia
para atingir resultados imediatos e tangveis. Concentra- se em
resolver problemas, tirar concluses e tocar tarefas. Espera que
os outros demonstrem competncia, esforo e obedincia.
muito bom para detectar o que no est certo, o que
inconsistente e ineficiente. Dispe-se a enfrentar riscos
calculados depois de pensar cuidadosamente a respeito. Gosta
de trabalhar em ambientes formais, organizados, mas com
grande variedade de pessoas. inflexvel e firme, mas justo.
Pode ser rgido, implicante e impaciente com aqueles que
no seguem as suas orientaes ou no prestam ateno aos
detalhes que considera importantes. Respeita os que se aliam
a ele, os que so bem informados, os que conhecem as
normas e esto dispostos a assumir a responsabilidade pelas
suas aes. Tende a ser viciado em trabalho e leva a si prprio
e aos outros muito a srio. Pode atropelar as pessoas no seu
esforo de atingir objetivos. Suas ocupaes mais
recomendadas so administrador, advogado, programador de
computador, engenheiro, mdico, empresrio, analista
financeiro, empreiteiro, funcionrio pblico, militar, policial,
vendedor, corretor, comerciante ou professor.
ESFJ Extrovertido experimentador com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, entusiasta e
cativante. Gosta de se sentir necessrio e estimado. Costuma ser
bem-apessoado, compreensivo e cooperativo. solidrio e
diligente em tarefas organizacionais. digno de confiana, leal e
responsvel. Valoriza a harmonia e demonstra seu amor por
meio de aes. Tem corao mole, extrovertido e amigvel.
Altamente socivel, sente-se inquieto quando isolado. Floresce
quando se sente necessrio e apreciado e se importa mais
freqentemente com as necessidades alheias do que com
as suas. No se desvia das regras sociais e se preocupa em
ocupar um lugar na sociedade. Vive dizendo para os outros o
que fazer. membro ativo de grupos, necessita de ambiente
harmonioso e bom para cri-lo. Procura sempre fazer algo de
bom para algum. Necessita de encorajamento e elogios para
trabalhar. Seu maior interesse por coisas que afetem direta e
visivelmente a vida das pessoas. Geralmente falante, afetuoso,
popular e cooperador. A melhor recomendao para o trabalho
diz respeito ao fato de que consciensioso, diligente, organizado
e disposto. Gosta de fazer as coisas de modo organizado e
rotineiro. atento aos detalhes e cumpre suas tarefas com
eficincia e segurana. Gosta de trabalhar numa atmosfera
agradvel e quer ser amigo de todos os colegas. Prefere tomar
decises rpidas, mas no faz questo de ser o nico a faz-lo.
concentrado no trabalho e gosta de oferecer ajuda prtica e
tangvel aos outros. No gosta de lidar com problemas em
bases tericas ou filosficas.
atencioso e acolhedor no trato com pessoas. Tende
para ocupaes que envolvam contato humano.
Gosta de trabalhar em ambientes serenos, onde no haja

conflitos. No busca cargos de liderana, mas faz importantes
contribuies quando assume o comando. Respeita a autoridade
e acha que os outros devem fazer o mesmo. Suas ocupaes
mais recomendadas so advogado, administrador, enfermeiro,
fisioterapeuta, administrador de imveis, fonoaudilogo,
professor, treinador de recursos humanos, assistente social,
vendedor varejista, secretrio, funcionrio do ramo de
alimentao, decorador, funcionrio de assistncia mdica,
comissrio de vo, dentista, fornecedor, recepcionista,
economista domstico ou agente de trabalhos comunitrios.
ENFJ Extrovertido intuitivo com sensibilidade
Um indivduo com este perfil , em geral, amigvel, entusiasta e
socialmente ativo. um orador persuasivo e inspirado, lder
carismtico que motiva outras pessoas. , tambm, simptico,
caloroso, prestativo e solidrio. Pode idealizar pessoas e
relacionamentos. responsvel, consciente e idealista. E tambm
diplomtico e bom em promover harmonia. Geralmente
preocupa-se com o que os outros pensam ou querem. Procura
tratar as coisas com a devida considerao para com os
sentimentos das pessoas. receptivo e responsvel, podendo
apresentar uma nova proposta ou liderar um debate grupal
com facilidade e tato. popular, socivel e solidrio para com
todos e receptivo a elogios e crticas. Solcito, interessado e muito
atento s qualidades mais admirveis das pessoas. Tem
personalidade exuberante, charmosa e entusistica e consegue se
dar bem com muitas pessoas diferentes. um excelente
comunicador, lder natural que sabe motivar e persuadir os outros.
A melhor recomendao para o trabalho diz respeito ao fato de que
ambicioso e disposto a trabalhar duro para alcanar e materializar
seus ideais. consciencioso, metdico, resoluto, no perde de
vista seus objetivos e espera que os outros faam o mesmo.
Expressa-se muito bem e tem um jeito suave e fluente de usar as
palavras. muito bom em detectar o que o grupo necessita
para atingir seus objetivos. Respeita as diversas opinies e
consegue criar um esprito de equipe. Gosta de trabalhar com
pessoas criativas e vivazes num ambiente ativo, desafiador, e que
tenha atividades variadas. S aceita polticas e procedimentos na
medida em que forem compatveis com os valores e necessidades
das pessoas que ele influencia ou afeta. Quando confrontado com
reveses, consegue encar-los como um novo desafio. Prefere as
ocupaes que reflitam seus ideais e lhe permitam trazer
inspirao e harmonia para os outros. rpido para executar
tarefas e est sempre com pressa. Tende a ficar impaciente e
frustrado com a lentido. Gosta de manter o controle e de se
responsabilizar pelos prprios projetos. Suas ocupaes mais
recomendadas so administrador, dentista, nutricionista, designer,
56 CED
ERJ
publicitrio, ator, consultor de desenvolvimento organizacional,
escritor, editor, fisioterapeuta, psiclogo, relaes-pblicas,
especialista em recrutamento e seleo, especialista em
desenvolvimento e pesquisa, vendedor, assistente social,
professor, orientador vocacional, palestrante, terapeuta
alternativo ou clrigo.
CEDERJ
57
2
AULA
ENTJ Extrovertido intuitivo com racionalidade
Um indivduo com este perfil , em geral, um lder confivel
que gosta de estar no comando. Decidido e ambicioso, aprecia
o intercmbio intelectual. engenhoso e competente para
resolver problemas complexos. Tambm inovador, analtico e
coerente, alm de determinado e independente. Aspira a ser
o melhor em tudo o que faz. Geralmente bom em quase
tudo que exija raciocnio lgico e comunicao inteligente,
como, por exemplo, falar em pblico. Costuma ser bem
informado e gosta de aumentar sempre seu conhecimento
sobre as coisas. determinado, franco e lidera com facilidade.
possvel que algumas vezes parea mais seguro do que
sua experincia lhe permite. dinmico, ativo, confiante e
competente. Movimenta-se com naturalidade na direo de
posies que lhe permitam tomar a dianteira e mobilizar
recursos para atingir objetivos ambiciosos. Est sempre bem
informado, aprecia a confrontao e gosta de se envolver em
intercmbios intelectualmente estimulantes. Respeita as
pessoas que o desafiam e tem pouco ou nenhum respeito por
aquelas que no o fazem. A melhor recomendao para o
trabalho diz respeito ao fato de que gosta de comandar, e
geralmente ocupa posies nas quais exera autoridade, caso
dos executivos, administradores e lderes. um lder
flexvel, que define os objetivos e indica a direo geral,
deixando a execuo dos detalhes para os subordinados.
Encara os obstculos como desafio, fica atento resoluo dos
problemas, tira concluses e segue em frente. Busca solues
estratgicas para conseguir o que quer. Monta um plano de
ao para realizar as tarefas e consegue finaliz-las antes do
previsto. Detesta ineficincia, incompetncia e indeciso.
Costuma ser bastante duro com as pessoas que no
correspondem s suas expectativas. competitivo e enrgico
e, com freqncia,
trabalha compulsivamente. Prefere trabalhar com pessoas
decididas, independentes e ambiciosas. No aceita ser
convencido, a no ser por argumentao razovel e coerente.
Gosta de liderar e tomar decises. No aprecia receber instrues
ou conselhos de outros, a no ser que venham de pessoa
reconhecidamente competente. Fornece abordagens lgicas para
os problemas e gosta de trabalhar com orientaes claras e
definidas. Suas ocupaes mais recomendadas so administrador,
gerente de banco, gerente administrativo, engenheiro,
engenheiro de produo, especialista em informtica, consultor,
especialista em treinamento empresarial, designer, economista,
consultor de educao e sade, responsvel por recrutamento de
mo-de-obra, advogado, gerente, homem de marketing, mdico,
psiclogo, pesquisador, ambientalista, financista, cientista,
comerciante ou analista de sistemas.
CONCLUSO
As teorias da personalidade ainda esto em estudo, no

havendo, hoje, consenso sobre qual delas a mais eficaz. Isto
no significa que elas no so boas ou teis para nos fazer
entender melhor o comportamento humano. Podem, na
verdade, ser usadas para planejar melhoria individual e identificar
causas ou motivos para os comportamentos comuns no
trabalho.
Ao estudar mais detalhadamente uma dessas teorias,
voc poder identificar suas prprias razes e motivos,
entendendo melhor a si mesmo. Assim, voc pode ser um
profissional mais eficiente e um colega mais cordial e gentil
com seus companheiros de trabalho.
Atividade
Final
Busque na internet, em stios de busca, os nomes dos autores e das
teorias da personalidade que aparecem no Quadro 2.1 apresentado
na introduo desta aula. Procure descobrir os principais pontos de
algumas das teorias citadas para identificar suas caractersticas
principais.
Procure ao longo do seu curso identificar outras teorias pelo mesmo

padro de pesquisa se quiser aprofundar-se no assunto.
Esta uma atividade opcional e dever servir para complementar

seus conhecimentos sobre as diversas teorias da personalidade.
Como depende de maior tempo disponvel e interesse pessoal, voc
dever procurar apenas uma das teorias.
Comentrio
Alm da biografia dos autores, voc deve ter encontrado informaes
sobre a teoria psicanaltica de Freud, sobre a existncia do
inconsciente; sobre simbolismo e inconsciente coletivo na teoria de
Carl G. Jung; sobre o esforo de passar da inferioridade superioridade
na teoria de Adler; sobre o princpio epigentico de Erik Erikson; sobre
as tcnicas de ajustamento de Horney; sobre os traos de
personalidade de Allport; sobre a abordagem multivariada de Cattell;
sobre as leis de equivalncia e reforo de Skinner; sobre a imitao, a
frustrao e a agressividade de Dollard e Miller; sobre as variveis
cognitivas pessoais de Mischel; sobre o processo de construo de G.
Kelly; sobre a tendncia para a realizao de C. Rogers; sobre a
58 CED
ERJ
hierarquia das necessidades de Maslow; e mesmo outras informaes
acerca das idias, biografias comentadas de pessoas ilustres que
mostrem o acerto das idias da teoria no seu comportamento ou em
suas vidas
e as teorias citadas no quadro.
CEDERJ
59
RESUMO
2
AULA
O desenvolvimento da psicologia da personalidade o
campo que estuda os indivduos e as diferenas entre eles.
A personalidade pode ser definida como as causas
subjacentes do comportamento e da experincia individual
existentes nas pessoas. As teorias da personalidade
abrangem pelo menos uma das trs reas: a descrio, a
dinmica e o desenvolvimento.
Podemos classificar as pessoas dentro de uma quantidade
preestabelecida de grupos ou tipos. Os traos e tipos de
personalidade nos permitem comparar uma pessoa com
outra, e esta forma de estudar o assunto recebeu o nome
de abordagem nomottica. No entanto, h outra forma de
se estudar a personalidade sem enfocar as diferenas
individuais. Essa maneira de encarar a questo chamada
de abordagem idiogrfica. O termo idiogrfico significa de
um nico indivduo.
Muitos pesquisadores questionam a suposio de que um
indivduo apresente caractersticas estveis, o que
originou o estudo da dinmica da personalidade
focalizando os seus aspectos motivacionais. No basta que
o indivduo apresente traos caractersticos ou tipos
especficos, a situao em que se encontra muitas vezes
o fator determinante para explicar o comportamento em
um dado momento ou em outro.
J o desenvolvimento da personalidade na infncia ou na
idade adulta ou durante toda a vida uma questo em
aberto entre os pesquisadores e psiclogos.
Muitos psiclogos preferem uma abordagem ecltica que
combine idias de vrias teorias diferentes. Assim, as
principais questes tratadas pelas Teorias da Personalidade
so: questes descritivas, questes dinmicas e questes
desenvolvimentais.
Dentre os pesquisadores mais conhecidos, devemos
ressaltar: Sigmund Freud e a Psicanlise Clssica; C. G. Jung
e a Psicologia Analtica; Alfred Adler e a Psicologia
Individual; Erick Erickson e o Desenvolvimento
Psicossocial; Karen Horney e a Psicanlise Interpessoal;
Gordon Allport e a Teoria dos Traos da Individualidade;
Raymond B. Cattell e a Teoria Analtico-fatorial dos Traos;
B. F. Skinner e o Behaviorismo Radical; John Dollard e Neal
Miller e a Teoria Psicanaltica da Aprendizagem; Walter
Mischel e Albert Bandura e a Teoria da Aprendizagem
Cognitiva Social; George Kelly e a Psicologia
Construtos Pessoais; Carl Rogers e a Teoria Centrada na Pessoa; e Abraham Maslow e a Hierarquia d
Conforme possvel verificar, a muitas delas apenas fizemos meno, a fim, apenas, de registrar su
As caractersticas dos traos de personalidade, segundo Carl Gustav Jung, so:
Ser extrovertido, em oposio a ser introvertido.
Ser experimentador, em oposio a ser intuitivo.
Ser racional, em oposio a ser sensitivo.
Ser opinativo, em oposio a ser perceptivo.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula, voc ter mais informaes sobre

motivao e diversas teorias correspondentes.
60 CED
ERJ
3
AULA
Motivao no
Meta da aula
trabalho
Apresentar os principais
conceitos de
objetivos
motivao no
trabalho.

voc seja capaz de:
1 identificar o seu perfil de aprendizagem;
2 identificar caractersticas de
algumas das teorias da
motivao humana no
trabalho;
3 identificar o seu estilo

motivacional preferencial
segundo McClelland.
Comportamento Humano nas Organizaes |
Motivao no trabalho
INTRODUO Ao dirigente ou administrador de empresas, nos dias de hoje,

recomendvel possuir uma srie de caractersticas inerentes e
indispensveis sua gesto, dentre elas, saber valorizar e
motivar constantemente seus funcionrios. A administrao
uma das atividades mais complexas que existem, porque trata
de gerenciar coisas e pessoas. Pessoas so diferentes entre si e
difceis de se lidar.
Para que um empreendimento tenha sucesso, necessrio que
seus gestores tenham tanto conhecimento de gerncia quanto
de motivao. Um eficiente sistema de gesto requer capacidade
de influenciar pessoas para trabalhar em equipe, conhecendo os
aspectos bsicos dos mecanismos que levam o indivduo a agir
de diferentes formas.
Para que possamos estabelecer um estudo a respeito do
relacionamento mantido entre a instituio e seus integrantes,
podemos visualizar as pessoas como recursos, isto , como
portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos,
motivao de trabalho, comunicabilidade etc., mas nunca
devemos nos esquecer de que as pessoas so portadoras de
caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais,
histrias particulares etc. Convm, portanto, salientar algumas
caractersticas genricas das pessoas como indivduos, pois isto
melhorar a compreenso do comportamento humano nas
organizaes.
O COMPORTAMENTO HUMANO NO
TRABALHO
O comportamento das pessoas apresenta, em sntese, as

seguintes caractersticas, segundo Chiavenato (1997, p. 107): o
homem proativo, social, tem diferentes necessidades,
percebe e avalia, pensa e escolhe. De acordo com estas
caractersticas, verifica-se que o comportamento das pessoas
orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e
para o alcance de seus objetivos e aspiraes. A participao
em organizaes muito importante na vida das pessoas,
porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em
grupos. Os seres humanos so motivados por grande
diversidade de necessidades, no entanto, um fator que pode
motivar o comportamento de uma pessoa hoje pode no ter
potncia suficiente para determinar seu comportamento no
62 C E D E
RJ
dia seguinte. O comportamento humano proposital e proativo
e a capacidade de resposta das pessoas funo das
aptides (inatas) e da aprendizagem (aquisio). Tanto a
capacidade mental como a fsica esto sujeitas a severas
limitaes.
Para entender a motivao das pessoas no trabalho,
vamos comear buscando saber o que um motivo.
CEDERJ
63
Motivo uma palavra usada freqentemente em
3
AULA
histrias de suspense ou mistrio. Todos ns temos uma
compreenso intuitiva do significado deste termo nesse
contexto. O detetive, por exemplo, na busca do culpado,
procurar sempre algum com um motivo, com uma razo
que o tenha levado a cometer assassinato. O ator, de maneira
semelhante, deseja compreender a motivao de sua
personagem. Nos dois exemplos, a busca do motivo a
busca do processo de pensamento que faz com que a
pessoa aja de uma dada maneira especfica.
Os administradores freqentemente fizeram suposies
sobre os prprios motivos e sobre os de seus empregados
de forma bastante simplista. De acordo com este ponto de
vista, um empregado seria motivado por foras externas
dinheiro e condies de trabalho seriam os nicos motivos que
levariam algum ao que ele realmente deseja na atividade
profissional.
Segundo um estudioso de administrao, Amaru
Maximiniano (2000, p. 297), a palavra motivao usada com
diferentes significados. Pode-se falar em motivao para
estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer
nada.
Assim, a pesquisa motivacional o campo do
conhecimento que lida com as razes de ordem
comportamental que levam as pessoas a agir. Os
especialistas em marketing e propaganda utilizam esse tipo de
pesquisa para descobrir como motivar as pessoas a consumir
diferentes produtos ou votar em determinados candidatos a
postos eletivos. Em termos genricos, a palavra motivao
abrange as causas ou motivos que produzem determinado
comportamento, seja ele qual for. No campo da administrao,
pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra
alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade
de qualquer natureza. No entanto, as pessoas tambm se
motivam para fazer coisas que vo na direo oposta
desejada pela empresa, como greves, sabotagens ou
invases de fbricas. Por causa disso, o estudo da
motivao para o trabalho desperta grande interesse entre
administradores e pesquisadores, dada a importncia de
entender e, se possvel, manejar as causas ou os fatores que
podem causar o estado de disposio para realizar tarefas, ou
no.
Motivao no trabalho
Atividade 1
Antes de discutir as teorias de motivao humana no trabalho, vamos analisar
a sua vontade, sua preferncia e a melhor maneira de estudar e aprender.
Inventrio de estilo de aprendizagem
Este inventrio foi projetado para avaliar seu mtodo de aprendizagem.
Pense na maneira como voc prefere aprender e avalie os nove conjuntos
de quatro palavras que aparecem no inventrio e responda conforme as
instrues. Se alguma das palavras for desconhecida ou de difcil
entendimento, procure em um dicionrio o significado exato para ter
certeza de que respondeu da maneira correta.
Instruo
Existem nove conjuntos de quatro palavras relacionadas a seguir. Ordene
cada conjunto de quatro palavras atribuindo valores de quatro (para a
palavra que melhor o caracteriza) a um (para a palavra que menos o
caracteriza) em relao ao seu estilo de aprendizagem. Certifique-se de que
deu um nmero diferente para cada uma das quatro palavras de cada
conjunto. Desta forma, no so possveis empates.
Tabela 3.1: Inventrio de estilos de aprendizagem
Conjunt Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4

o
1 discriminado experimenta envolvido prtico
r dor
2 receptivo relevante analtico imparcial
3 sentimento observao pensamen ao
to
4 aceitador assume avaliador consciente
riscos
5 intuitivo produtivo lgico questionador
6 abstrato observador concreto ativo
7 orientado reflexivo orientado pragmtico
para o para o
presente futuro
8 experincia observao conceitualiza experimenta
o o
9 intenso reservado racional responsvel
Para a contagem dos pontos, some os escores (ou valores) designados para
cada uma das palavras dentro das colunas. No entanto, no some todos os
pontos designados dentro de cada coluna. Adicione somente aqueles valores
que correspondam s linhas cujos nmeros aparecem listados na Tabela 3.2.
Por exemplo: Na coluna 1 some somente os escores designados na coluna para
as respostas que aparecem nas linhas 2, 3, 4, 5, 7 e 8. Ignore os demais
resultados. Na coluna 1, some os valores da linha 2 com a linha 3 com a linha
4 com a linha 5 com a linha 7 e a 8. Repita o mesmo processo para as demais
colunas (2, 3 e 4) somando apenas os escores designados nas linhas que so
designados na Tabela 3.2.
Tabela 3.2: Respostas para o inventrio de estilos de aprendizagem.
1 1 1 1
8 7 7 0
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4
EC - OR - CA - EA -
linhas 2,3,4,5,7 linhas 1,3,6,7,8 Linhas 2,3,4,5,8 e linhas 1,3,6,7,8
e8 e9 9 e9
64 CEDE
RJ
3
AULA
Voc tem agora uma pontuao para cada um dos estilos de aprendizagem
estabelecidos pela sua preferncia. No existe estilo melhor ou pior, cada
pessoa tem seu estilo prprio, e o objetivo descobrir o seu para entender
de que maneira voc se sente mais motivado para o aprendizado.
Resposta Comentada
Voc deve ter obtido um valor para cada um dos quatro estilos. Seu
estilo preferencial aquele com o maior resultado.
Ao encontrar o seu perfil de aprendizagem, voc poder
entender qual o seu modo preferencial de aprender.
Podemos, assim, dizer que esta a sua maneira de aprender
ou a forma como se sente mais motivado para aprender. Pode
ser com experincias concretas (EC), ou observaes
reflexivas (OR), ou conceitualizao abstrata (CA), ou
experimentao ativa (EA).
Esse exerccio foi primeiramente proposto aos administradores
em atividade e a graduados em administrao por Harvard. Das
639 respostas obtidas, observou-se que os ex-alunos de Harvard
apresentaram as seguintes respostas em termos percentuais:
Tabela 3.3: Respostas de ex-alunos de Harvard.
Estilo 20 40 60% 80% 100

% % %
EC 10 13 16 17 20
OR 10 12 14 18 21
CA 14 17 20 22 24
EA 12 15 17 19 21
Isto significa que no estilo EC, por exemplo, 20% desses alunos
obtiveram escore abaixo de 10, 40% obtiveram escores abaixo
de 13, e assim por diante. Voc pode comparar o seu resultado
com os resultados de Harvard e verificar se o seu estilo
parecido ou no com o daqueles alunos.
A seguir, temos comentrios sobre o significado de cada um desses
tipos preferenciais.
Experincia concreta (EC)
Todas as pessoas aprendem com a experincia. No entanto,
alguns preferem este estilo de aprendizado em detrimento dos
demais. Experincia concreta significa passar por momentos em
que os sentidos so acionados para ver, sentir, ouvir, cheirar, tocar
ou qualquer outra coisa que se manifeste de maneira real em
relao aos sentidos das pessoas. Por exemplo: um homem das
cavernas pode estar caminhando por uma pradaria e, ao comear
a chover, v cair um raio dos cus. Isto o que se chama
experincia concreta.
Motivao no trabalho
Observao reflexiva (OR)

Muitas pessoas preferem aprender por meio da observao e
anlise criteriosa dos fatos para conseguir entender por que
algum fenmeno se desenrolou de uma dada maneira num
certo momento. No exemplo citado, o homem das cavernas
pode ficar pensando sobre o que significa aquele fenmeno de
luz caindo dos cus. Isto a observao reflexiva.
Conceitualizao abstrata (CA)

Esta a maneira mais difcil de se aprender. Significa que a
pessoa capaz de explicar um fenmeno qualquer expondo
o seu conceito de forma terica. O homem das cavernas pode
chegar concluso de que os deuses, que habitam os cus,
esto irritados e, por isso, esto enviando raios para a Terra.
Isto uma conceitualizao abstrata.
Experimentao ativa (EA)

Quando um certo conceito ou teoria formulado, algumas
pessoas, em geral cientistas, precisam verificar a veracidade do
conceito e, para isso, promovem experimentos reais que repitam
o fenmeno observado de maneira a reproduzir seus
resultados, com o intuito de demonstrar sua aceitao e validade.
Nosso homem das cavernas, para aplacar a ira dos deuses, pode
testar experimentalmente, fazer oferendas e, assim, fazer com
que os raios parem de cair sobre sua cabea. Isto a
experimentao ativa.
66 C E D E
RJ
AS TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA NO
3
TRABALHO
AULA
o conjunto de valores, crenas e conceitos bsicos de uma organizao. Este conjunto forma o corao da cultura, define o sucesso
As teorias sobre motivao dividem-se em dois
para atingimento do suc
grupos: as chamadas Teorias de Processo, que procuram
explicar como funciona o mecanismo da motivao, e as
Teorias de Contedo, que procuram explicar quais so os
motivos especficos que levam as pessoas a agir.
Essas teorias ainda ajudam a explicar, em maior ou
menor grau, os aspectos do relacionamento humano dentro
das organizaes modernas, particularmente quando se trata de
uma interao entre funcionrios que trabalham em altos cargos
de gerncia.
A forma de comportamento e as atitudes das pessoas no
trabalho influenciam sobremaneira a CULTURA ORGANIZACIONAL , da
qual o alto funcionrio faz parte, podendo interferir positiva
ou negativamente para o sucesso da empresa.
A Figura 3.1 apresenta, de forma esquemtica, as diversas
teorias sobre motivao segundo sua diviso mais aceita.
TEORIAS DE PROCESSO Modelo do comportamento

Procuram explicar como funciona a motivao Teoria da expectativa
Behaviorismo
Teoria da eqidade
TEORIAS
SOBRE A MOTIVAO
Teorias clssicas
TEORIAS DE CONTEDO Teoria das necessidades
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoasFrustrao
Teoria dos dois fatores
Figura 3.1: Teorias sobre motivao.
TEORIAS DE PROCESSO
As Teorias de Processo tentam explicar os fatores que

ocasionam a motivao e os fatores que geram satisfao nos
funcionrios, enquanto estes executam suas tarefas em uma
empresa. Vamos comentar cada uma delas para conhecer um
pouco melhor o seu significado.
Modelo do Comportamento
O Modelo do Comportamento (Figura 3.1)

Motivao no trabalho
uma das principais teorias que explicam como os

motivos determinam o comportamento, ao mesmo
tempo que se configura como o modelo mais simples
para as aes individuais (LEAVITT apud MAXIMIANO,
2000, p. 298).
O modelo se baseia em trs hipteses principais:

a) todo comportamento motivado;
b)o comportamento orientado para a realizao de algum
objetivo;
c) o comportamento que procura realizar algum objetivo
pode ser perturbado por conflito, frustrao ou
ansiedade.
ESTMULO PESSOA OBJETIVO
Figura 3.2: Esquematizao sobre a Teoria do

Comportamento.
Esse modelo compreende as seguintes definies:

comportamento qualquer ao ou manifestao
observvel das competncias e diferenas individuais,
como falar, pensar, escrever, decidir ou no fazer nada;
o comportamento sempre motivado por alguma causa
interna ao prprio indivduo (motivos internos) ou
alguma causa externa do ambiente (motivos externos).
Motivao, neste modelo, sinnimo de causao
(termo usado para indicar a relao de causa e efeito no
comportamento das pessoas). Motivao no significa
entusiasmo ou disposio elevada, significa apenas que todo
comportamento sempre tem uma causa;
objetivo o resultado que o comportamento procura
alcanar. Pode ser encontrar felicidade, a compra de
um carro novo, entrar na universidade, ganhar uma
promoo, descansar etc. A realizao do objetivo
pode ser impedida ou interrompida por frustrao,
conflito ou ansiedade.
a.frustrao ser derrotado por um adversrio numa
competio, esquecer as respostas das questes de
68 C E D E
RJ
uma prova, no ter as habilidades e conhecimentos
necessrios para ser aprovado num teste, perder a hora;
CEDERJ
69
b. conflito provocado por comportamentos
3
AULA
simultneos incompatveis (decises conflitantes,
como a escolha entre a famlia e o trabalho, ou entre
trabalho e estudo);
c. ansiedade resultante de ameaa ao bem-estar ou
tranqilidade pessoal (em geral, resultante de
competio, presso exercida pelo prprio trabalho
ou pelos chefes, ms condies de trabalho, baixo
salrio).
O modelo assume a premissa de que o

comportamento de todas as pessoas similar, no sentido de
que o mecanismo de funcionamento de todas as pessoas
tem o mesmo desenho: todos so influenciados por motivos
e perseguem objetivos. No modelo, as diferenas individuais
desempenham papel importante, influenciadas pelas variveis
ambientais, que relativizam tanto os motivos quanto os
objetivos, tornando-os mais ou menos importantes,
dependendo de cada pessoa.
As demais Teorias de Processo e de Contedo
introduzem elementos que explicam a influncia das
diferenas individuais sobre os motivos e os objetivos.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Segundo Vroom apud Maximiano (2000, p. 300),
a teoria da Expectativa procura explicar como as

crenas e expectativas que as pessoas tm a
respeito de seu trabalho combinam com a fora de
seus desejos, para conduzir algum tipo de motivao.
Embora haja diversas teorias a respeito do papel das

expectativas na motivao, todas elas retratam a idia intuitiva
de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.
Em essncia, a teoria prope trs pontos:
a. o desempenho que se alcana proporcional ao
esforo que se faz;
b. o esforo que se faz proporcional ao valor que se
d recompensa;
c. se a recompensa for atraente, a motivao para
fazer o esforo ser grande.
Motivao no trabalho
Esta teoria pode ser exemplificada por meio de um caso

em que um gerente administrativo que pretende entrar para
um grupo de trabalho de alta capacitao no exterior (a
recompensa) precisa, para atingir seu objetivo, passar a
evidenciar aes por meio de resultados em sua esfera de
responsabilidade (o desempenho). Alm disso, ele necessita
concretizar projetos pessoais e implementar aes eficazes que
sejam observadas pela chefia imediatamente superior a seu
cargo funcional (o esforo). A Teoria da Expectativa procura
explicar a cadeia de causas e efeitos, que vo desde o
esforo inicial at a recompensa final. Os componentes
principais dessa teoria so trs associaes de conceitos:
estmulo, o esforo e a expectativa de receber a recompensa.
ESTMULO ESFORO RECOMPENSA
INFLUENCIADO PELO
VALOR ATRIBUDO
EXPECTATIVA RECOMPENSA E PELA EXPECTATIVA DE ALCAN-LA
DE RECEBER A RECOMPENSA PROMOO
Figura 3.3: Esquematizao da Teoria da Expectativa.
De acordo com a Teoria da Expectativa, o esforo

depende do valor percebido na futura recompensa, que se
encontra no final da cadeia de causa e conseqncias.
O valor ou importncia da recompensa relativo e
depende de cada pessoa. Entrar na universidade pode ser uma
recompensa muito importante para alguns, para outros a
recompensa pode ser um aumento de salrio ou a
acumulao de dinheiro. A importncia percebida da
recompensa depende da satisfao associada sua obteno e
representa o atrativo que vai desencadear o esforo inicial.
Recompensas muito desejadas tm a probabilidade de
produzir altos nveis de desempenho, que, por sua vez,
requerem grande esforo para serem alcanados.
O segundo elemento importante na Teoria da Expectativa
a crena de que o desempenho permite alcanar a
70 C E D E
RJ
recompensa. Se a recompensa entrar na universidade,
preciso ter bom desempenho no vestibular.
CEDERJ
71
Se a recompensa aumento salarial, necessrio ter bom
3
AULA
desempenho no trabalho para alcanar uma promoo. Passar
no vestibular, obter a promoo ou trabalhar para ganhar
dinheiro so os instrumentos que permitem alcanar as
recompensas desejadas. O desempenho, nesses instrumentos,
que conduzir obteno das recompensas.
No comeo da cadeia, o primeiro componente
importante da Teoria da Expectativa a crena de que o
esforo produz o desempenho. Se o desempenho consiste em
passar no vestibular, preciso estudar. Se pretendido alcanar
a promoo, preciso trabalhar, e assim por diante. A Teoria
da Expectativa prope a motivao como processo
complexo, que liga esforo ao desempenho, e este
recompensa. De acordo com esta teoria, como tudo
depende da importncia da recompensa, administrar a
motivao torna-se um processo de
administrar recompensas.
TEORIA BEHAVIORISTA
O Behaviorismo, segundo Skinner apud Maximiano (2000, p.

302), um ramo do estudo do comportamento que se baseia em
experimentaes de laboratrio com animais. Os princpios do
Behaviorismo so usados para treinar os golfinhos e orcas dos
parques de diverses. Esse ramo de estudo no focaliza
especificamente a motivao humana para o trabalho, mas as
suas proposies e o comportamento humano, especialmente
no que diz respeito recompensa. Antes de prosseguir,
importante assinalar que o Behaviorismo uma controversa do
enfoque comportamental, dada a sua associao com o
adestramento de animais. No entanto, aborda conceitos que o
administrador moderno deve conhecer.
O primeiro conceito importante do Behaviorismo
o condicionamento operante. Ainda segundo Skinner, o
principal pesquisador do Behaviorismo, o comportamento
reforado por suas prprias conseqncias, chamadas
reforos. Sempre que o organismo apresentar a necessidade
de sobreviver, atender a alguma outra necessidade ou
proteger-se, e o comportamento produzir esse resultado,
haver a tendncia de repetio desse mesmo
comportamento. O mecanismo de repetio chamado
condicionamento operante. O comportamento que se repete
chama-se comportamento operante, ou apenas o operante.
Como o comportamento produz o efeito desejado, a
Motivao no trabalho
pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situaes de

necessidade. Muitos comportamentos na situao de trabalho
so operantes. Por exemplo: as pessoas se acostumam com a
idia de que devem se vestir de uma certa forma, como
usar terno e gravata para serem mais formais ou chegar na
hora em que o expediente tem incio.
Reforo positivo so estmulos, recompensas ou
conseqncias agradveis, que fazem o comportamento
repetir-se. Os comportamentos que evitam conseqncias
negativas ou desagradveis tambm tendem a ser repetidos.
Da mesma forma, os comportamentos que produzem efeitos
desagradveis, ou no produzem efeitos agradveis, tendem a
ser evitados. De acordo com os behavioristas, a recompensa s
deve ser oferecida em contrapartida do comportamento
desejado ou perder a fora motivacional.
Punio ou castigo a conseqncia desagradvel
que ocorre aps algum comportamento. Pode parecer que a
punio o oposto da recompensa e que, portanto, o
comportamento que se castiga tende a no se repetir.
Contudo, o comportamento no funciona assim. De acordo
com Gibson, Ivancevich e Donnelly, enquanto a recompensa
aumenta a probabilidade de repetio do comportamento, no
parece que o castigo aumente a probabilidade de evit-la.
O castigo um mtodo ruim de motivao, porque:
1. os resultados do castigo no so to previsveis
quanto os da recompensa;
2. os efeitos do castigo no so to permanentes
quanto os da recompensa;
3. os castigos so freqentemente acompanhados por
atitudes negativas em relao a quem os aplicou e em
relao atividade que os produziu.
TEORIA DA EQIDADE
Para Hampton apud Maximiano (2000, p. 305):
O ponto central da Teoria da Eqidade (ou teoria do

equilbrio) a crena de que as recompensas devem
ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. Se
duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa
de uma deve ser igual para ambas. Idealmente, deve haver
72 C E D E
RJ
eqidade. As premissas da Teoria da Eqidade
estabelecem que as pessoas fazem comparaes entre
seus esforos e recompensas, com esforos e recompensas
dos outros, especialmente quando h algum tipo de
proximidade.
CEDERJ
73
As pessoas percebem quando h falta de eqidade. H
3
AULA
desarmonia entre a expectativa de igualdade e o que acontece
na realidade: quando h falta de equidade, parece que
algumas pessoas se esforam menos e conseguem maior
recompensa, ou vice-versa. A Teoria da Eqidade ajuda a
entender a reao das pessoas distribuio das recompensas
no grupo de trabalho e sua influncia sobre a motivao.
As comparaes so feitas com base em referncias. As
referncias so os colegas, os profissionais que exercem a
mesma funo, ou outras pessoas numa situao diferente. H
quatro tipos principais de referncias:
a.A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na
mesma organizao, que pode ser percebida como
igual, melhor ou pior que a situao atual.
b.A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente
em outra organizao, que pode ser percebida como
igual, melhor ou pior que a situao atual.
c. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao.
d.Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizaes
diferentes.
Esses tipos de situaes podem levar a uma
alterao do comportamento no ambiente de trabalho.
Evidentemente, tais mudanas no contribuem para uma boa
convivncia entre os colegas. Assim, a percepo da falta de
eqidade pode conduzir a uma combinao de seis tipos de
comportamentos:
a. alterao no esforo exercido: por exemplo, uma
pessoa deixa de se esforar ou de ser pontual por
acreditar que no produz a recompensa esperada, ou
desperdia recursos propositadamente;
b. alterao nos resultados produzidos: por exemplo, uma
pessoa pode aumentar a quantidade de peas
produzidas ou clientes atendidos, mas diminuir a
qualidade;
c. distoro da autopercepo: por exemplo, a pessoa
pensa que est trabalhando mais do que devia, ou que
fez a escolha errada de carreira;
d. distoro da percepo em relao aos outros: por
exemplo, a pessoa pensa que um colega tem um
cargo indesejvel ou que no requer tantas
qualificaes como o seu;
Motivao no trabalho
e. escolha de outra referncia: por exemplo, a pessoa

sente-se inferiorizada comparando-se com o colega
que se tornou presidente e procura pensar em um
colega em situao inferior;
f. abandono da situao presente: por exemplo, a
pessoa deixa o emprego ou a profisso.
TEORIAS DE CONTEDO
As Teorias de Contedo procuram explicar quais

fatores agem sobre as pessoas para mover seu
comportamento e responder quais so as recompensas
eficazes, ou ainda, que fatores podem motivar algum a
desenvolver algo de forma agradvel e voluntria. Vamos
comentar mais detalhadamente as mais importantes e apenas
citar as demais.
Teorias clssicas
Para Schein apud Maximiano (2000, p. 306):
As primeiras hipteses sobre o contedo da motivao

foram propostas pelos filsofos gregos, nas discusses
sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas teorias
continuam a se inspirar nessas antigas idias, que
reconhecem trs tipos principais de motivos: a
motivao do ganho material, a motivao do
reconhecimento social e a motivao interior da
realizao profissional. Cada uma dessas hipteses sobre
a motivao corresponde a uma hiptese sobre a
natureza humana. Uma quarta hiptese reconhece que
as trs primeiras so simplificaes e estabelece que a
natureza humana complexa demais para ser explicada
por apenas um motivo.
Teorias das necessidades
Segundo Maslow apud Maximiano (2000, p. 308):
A mais importante das explicaes modernas sobre o

contedo da motivao estabelece que as pessoas so
motivadas essencialmente pelas necessidades humanas.
Quanto mais forte a necessidade, mais intensa a
motivao. Uma vez satisfeita a necessidade, extingue-
74 C E D E
RJ
se o motivo que movimenta o comportamento e a
motivao cessa. Certas necessidades so instantneas,
como a necessidade de procurar abrigo numa situao
de insegurana; outras tm ciclo de satisfao mais
longo e no so atendidas de momento a momento.
o caso da motivao para o poder, que pode ficar
CEDERJ
75
mais intensa a cada momento. Qualquer recompensa ou
3
AULA
objetivo do comportamento tem um valor que
determinado pela capacidade de satisfazer necessidades.
Para entender melhor a Teoria das Necessidades, vamos

procurar analisar os seus fundamentos. Uma primeira
considerao intuitiva diz respeito ao fato de que as
necessidades humanas dividem-se em dois grandes grupos:
as necessidades bsicas e as necessidades adquiridas,
conforme mostra a Figura 3.4:
Influenciadas pela
NECESSIDA sociedade,
DES personalidade e
SECUNDRI diferenas
AS individuais
(adquiridas)
NECESSIDA
DES Comuns a
PRIMRIA todas as
S pessoas
(bsicas)
Figura 3.4: Esquematizao da Teoria das

necessidades.
Em plano superior s necessidades de sobrevivncia,

encontram-se as necessidades que as pessoas adquirem ou
desenvolvem por meio de treinamento, experincia, pela
convivncia com outras pessoas, pela incorporao dos
valores da sociedade em que vivem ou por causa da prpria
personalidade. As necessidades secundrias tambm fazem os
fatos e objetos do meio ambiente parecerem mais ou menos
atraentes. Assim, uma pessoa pode se interessar por
determinada carreira porque ela corresponde a seus interesses
ou pode desejar certos bens materiais, no pelo seu valor
intrnseco, mas porque sua posse valorizada pelo meio social.
A idia desenvolvida por Maslow a de que as
necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais
complexa que a simples diviso em dois grandes grupos,
dividindo-se em cinco grupos, retratados na Figura 3.5.
Motivao no trabalho
Necessidades fisiolgicas ou bsicas: necessidades de

alimento, abrigo (proteo contra a natureza),
repouso, exerccio, sexo e outras necessidades
orgnicas.
Necessidades de segurana: necessidades de proteo
contra ameaas, inclusive a ameaa de perda do
emprego.
Necessidades sociais: necessidades de amizade, afeto,
interao e aceitao dentro do grupo e da
sociedade.
Necessidades de estima: necessidades de auto-estima e
estima.
Necessidades de auto-realizao: necessidade de
utilizar o potencial de aptides e habilidades,
autodesenvolvimento e realizao pessoal.
Necessidades de auto-realizao ............................................
Necessidades de estima ..................................................
Necessidades sociais ...............................................
Necessidades de segurana ..........................
Necessidades bsicas ..........................
Figura 3.5: Esquematizao da Pirmide das necessidades

Maslow.
De acordo com a teoria de Maslow, so verdadeiras as

seguintes premissas:
as necessidades bsicas manifestam-se em primeiro
lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes de se
preocupar com as de nvel mais elevado;
uma necessidade de uma categoria qualquer
precisa ser atendida antes que a necessidade de uma
categoria seguinte se manifeste;
uma vez atendida, a necessidade perde sua fora
motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela
ordem seguinte de necessidades;
76 C E D E
RJ
quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais
saudvel a pessoa;
CEDERJ
77
o comportamento irresponsvel sintoma de
3
AULA
privao das necessidades sociais e de estima, e o
comportamento negativo conseqncia de m
administrao;
h tcnicas de administrao que satisfazem as
necessidades fisiolgicas, as de segurana e as
sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de
possibilitar que as outras necessidades sejam
satisfatoriamente atendidas.
Essa viso a respeito da motivao bastante positiva.
De acordo com a Teoria de Maslow, as pessoas esto em
processo de desenvolvimento contnuo e tendem a progredir
ao longo das necessidades, buscando atend-as uma de
cada vez, orientando-se para a auto-realizao. A auto-
realizao no est, necessariamente, no topo da
hierarquia
no uma necessidade em si nem a necessidade definitiva
(aquela que s pode ser satisfeita uma vez que todas as
demais tenham sido atendidas). A auto-realizao pode
ocorrer em qualquer ponto da escala da motivao e com o
atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo
do indivduo.
Outro ponto importante na noo da hierarquia das
necessidades a predominncia de determinada necessidade
sobre as demais. Uma necessidade ou um grupo de
necessidades pode ser predominante nos motivos internos de
uma pessoa, devido a fatores como idade, meio social ou
personalidade.
FRUSTRAO
Segundo Maximiano (2000, p. 314):
A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da

percepo de falta de eqidade, gera outras
manifestaes do comportamento humano. Uma
necessidade insatisfeita, cada vez mais intensa, produz
crescente sentimento de frustrao e ansiedade.
Como conseqncia dessa frustrao, pode ser que
uma pessoa adote um dos comportamentos de fuga, tais
como:
a compensao, que consiste em buscar uma forma
alternativa de satisfao de uma necessidade ou buscar a
satisfao de uma necessidade alternativa (usar drogas, por
exemplo);
Motivao no trabalho
a resignao, que consiste em se entregar a um

estado de desnimo (por exemplo, dizer: eu
desisto, no adianta lutar, o destino, assim
que tem de ser);
a agresso, que compreende ataques fsicos ou
verbais, associados a sentimentos de ira e
hostilidade (por exemplo: falar um palavro, dar um
chute na parede etc.);
a substituio ou deslocamento que ocorre quando no
possvel descarregar contra o objetivo ou pessoa que o
provocou. (Nesse caso, o indivduo frustrado pode
procurar outra vtima Por exemplo: o supervisor
repreende o operrio, e este joga uma ferramenta
dentro de uma engrenagem delicada).
TEORIA DOS DOIS FATORES
Segundo Herzberg apud Maximiano (2000, p. 316), a

teoria divide os fatores em dois grupos os situados no
contedo do trabalho e os situados no ambiente do
trabalho.
Os primeiros so os fatores relacionados ao prprio
trabalho, chamados fatores motivacionais ou intrnsecos, como:
contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua
sintonia com os interesses e qualificaes da pessoa);
sentido de realizao de algo importante.
exerccio da responsabilidade;
possibilidade de crescimento;
orgulho e sentimento de prestgio decorrente da
profisso.
O segundo se refere aos fatores relacionados com o
ambiente ou as condies de trabalho, chamados fatores
extrnsecos ou higinicos, tais como:
estilo de superviso do chefe;
relaes pessoais com os colegas;
salrio;
polticas de administrao de pessoal;
condies fsicas e segurana do trabalho.
78 C E D E
RJ
?
3
AULA
Herzberg
chamou
esse fator de higinicos,

por relacionar sua
existncia com a limpeza
do ambiente de trabalho
em sua pesquisa inicial.
TEORIA DAS NECESSIDADES

ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND
, tambm, uma teoria focada no contedo e foi

desenvolvida pela equipe do professor David McClelland.
De acordo com esta teoria, existem trs motivos ou
necessidades bsicas da dinmica do comportamento
humano:
1.Necessidade de realizao: a necessidade de xito
competitivo ou de busca pela excelncia. Algumas pessoas tm
inclinao natural para o sucesso e buscam a realizao
pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Os
grandes realizadores se diferenciam pelo seu desejo de fazer
melhor as coisas. Buscam situaes em que possam assumir a
responsabilidade pessoal de encontrar soluo para os
problemas. Porm, no so jogadores e no gostam de
ganhar pela sorte.
2. Necessidade de poder: a necessidade de controlar
ou de influenciar outras pessoas, de fazer com que elas se
comportem de uma maneira que no fariam naturalmente.
Representa o desejo de causar impacto, de ter influncia e de
controlar os outros, de estar no comando. Pessoas com esta
necessidade preferem situaes competitivas e de status, e
tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia
do que com o desempenho eficaz.
3. Necessidade de afiliao: a necessidade de
relacionamento humano, de manter relaes interpessoais
prximas e amigveis. Representa o desejo de ser amado e
aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa
necessidade buscam amizade, preferem situaes de
cooperao s de competio e desejam relacionamentos que
envolvam compreenso mtua.
Motivao no trabalho
Essas trs necessidades no aparecem isoladamente.

Todos os indivduos apresentam em maior ou menor grau todas
as necessidades, dependendo do ambiente e do seu
desenvolvimento pessoal e maturidade emocional. Essas
necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida e
variam de intensidade conforme diferentes condies. Como
resultado do processo de aprendizagem, as pessoas
desenvolvem padres nicos de necessidade que acabam por
afetar seu comportamento e desempenho.
Atividade 2
Qual o seu nvel de realizao?
Imagine que voc tem diante de si cinco alvos diferentes e apenas uma
ficha a ser jogada. Voc deve escolher qual o alvo que prefere acertar e,
uma vez feita a escolha, s poder se dirigir a ele. Cada um dos alvos fica
progressivamente mais distante e mais difcil de acertar. Considere as
condies listadas a seguir e faa a sua escolha.
Alvo 1 faclimo de ser atingido e fica quase ao alcance da mo. Se for
acertado voc receber 2 pontos.
Alvo 2 mais difcil de ser atingido porque est mais distante do que o
primeiro; apenas 80% das pessoas que o escolhem conseguem acertar.
O prmio para os que o acertam de 4 pontos.
Alvo 3 est a maior distncia do que o segundo e garante um prmio de
8 pontos, embora somente 50% das pessoas consigam acert-lo.
Alvo 4 este alvo vale 16 pontos, mas pouqussimas pessoas
conseguem acert-lo. Alvo 5 quase impossvel de ser atingido e
concede um prmio de 32 pontos.
Qual dos alvos voc tentaria alcanar?
Resposta Comentada
Uma pessoa tem maior necessidade de realizao quanto mais
sinta o desejo de ser vencedora, no importa o que esteja
ganhando como recompensa.
Escolher o alvo 1 significa no ter muita necessidade de
realizao, uma vez que a recompensa muito pequena e
praticamente no representa desafio algum.
Escolher o alvo 2 significa ter alguma necessidade de
realizao, embora no muito significativa.
O alvo 3 o escolhido pelos que esto na mdia. Pelos que
arriscam pouco e se contentam em atingir o alvo mesmo que a
recompensa seja pequena.
O alvo 4 o preferido dos que tm bastante necessidade de
realizao e buscam recompensa altura.
J o alvo 5 o escolhido pelas pessoas com a mxima
necessidade de realizao e por aqueles que no se contentam
em apenas chegar l. Eles procuram ser os melhores em tudo
80 C E D E
RJ
e buscam o desafio porque somente assim se sentem
recompensados.
Uma melhor compreenso do significado de sua escolha pode
ser obtido por meio da leitura do item a seguir sobre as
implicaes das teorias da motivao
nos indivduos.
CEDERJ
81
IMPLICAES NOS INDIVDUOS
3
AULA
Segundo Chiavenato (2003, p. 121), embora nossa
inteno seja visualizar as pessoas como recursos, isto ,
como portadoras de capacidades, conhecimentos, motivao
de trabalho, comunicabilidade, dentre outras habilidades
nunca se deve desconsiderar que elas so portadoras de
caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos
pessoais e histrias particulares. Convm, portanto, salientar
algumas caractersticas genricas das pessoas para melhor
compreenso do comportamento humano nas
organizaes. Podemos dizer que no trabalho o homem
proativo, o homem social, o homem tem diferentes necessidades, o
homem percebe e avalia, o homem pensa e escolhe e o homem tem
limitada capacidade de respostas.
O homem proativo: o comportamento das pessoas
orientado para a satisfao de suas necessidades e para o
alcance de seus objetivos e aspiraes. Por isso, reagem e
respondem a seu ambiente, seja no trabalho ou fora da
organizao. Podem tanto resistir como colaborar com as
polticas e os procedimentos da organizao, dependendo
das estratgias de liderana adotadas por algum supervisor.
O homem social: a participao em organizaes
muito importante, porque conduz as pessoas ao
envolvimento com outras. Nos grupos ou nas organizaes,
os indivduos procuram manter sua identidade e seu bem-
estar psicolgico. Muitas vezes, usam seus relacionamentos
com outros para obter informaes sobre si mesmos e sobre o
ambiente em que vivem.
O homem tem diferentes necessidades: os seres
humanos so motivados por grande diversidade de
necessidades. Um fator pode motivar o comportamento de
uma pessoa hoje e pode no ter potncia suficiente para
determinar seu comportamento no dia seguinte. Pode tambm
ser simultaneamente influenciado por um grande nmero de
necessidades, que apresentam valncias e quantidades
diferentes.
O homem percebe e avalia: a experincia do indivduo
com seu ambiente um processo ativo porque seleciona os
dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em
termos de suas prprias experincias passadas e avalia aquilo
que est experimentando em termos de suas prprias
necessidades e valores.
Motivao no trabalho
O homem pensa e escolhe: o comportamento

proposital, proativo e cognitivamente ativo e pode ser
analisado em termos de planos comportamentais que escolhe,
desenvolve e executa, para lidar com os estmulos com que se
defronta e para alcanar seus objetivos pessoais.
O homem tem limitada capacidade de resposta: o
homem tem uma limitada capacidade para desempenhar
tarefas de acordo com o que pretende ou ambiciona. As
pessoas no so capazes de se comportar de todas as formas,
pois suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas.
As diferenas individuais fazem com que as pessoas variem
consideravelmente em seus comportamentos. A capacidade de
resposta se manisfesta em funo das aptides
(caractersticas inatas) e da aprendizagem (caractersticas
adquiridas). Tanto na capacidade mental como na fsica, esto
sujeitas a severas limitaes.
Pesquisas em muitos nveis e diferentes lugares tm
mostrado que:
1.As pessoas com alta necessidade de realizao preferem
situaes com muita responsabilidade, feedback e alto
grau de riscos. Quando essas trs caractersticas
prevalecem, os realizadores se sentem fortemente
motivados. So pessoas bem-sucedidas em certas
atividades empresariais, como gerenciar seu prprio
negcio ou uma unidade de negcios autnoma.
2.Uma grande necessidade de realizao no significa
necessariamente um grande desempenho como executivo
em grandes empresas. So pessoas mais
interessadas em como fazer as coisas melhor
pessoalmente e no em influenciar os outros a terem
melhor desempenho.
3.As necessidades de poder e afiliao costumam estar
relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores
executivos tm alta necessidade de poder e de afiliao.
4.Em geral, as pessoas so treinadas para estimular
suas necessidades de realizao. Os programas de
treinamento so mais eficazes em ensinar as pessoas
a pensar em termos de conquista, vitria e sucesso.
O principal objetivo costuma ser ajudar os
colaboradores de uma organizao a agir de maneira
82 C E D E
RJ
realizadora, enquanto as demais necessidades so
relegadas a segundo plano.
CEDERJ
83
MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO
3
TRABALHO
AULA
Para Kanaane (1994, p. 45), a qualidade de vida no
trabalho pode ter vrias interpretaes, no representando
as reais condies em que vivem os empregados nas
instituies. A qualidade de vida est diretamente relacionada
ao desenvolvimento organizacional, isto , est voltada para
aspectos de satisfao no cargo e no emprego, podendo-se
considerar indicativos de qualidade de vida no trabalho:
1. compensao adequada e clara, por meio de salrios justos;
2. ambiente seguro e saudvel, com o intuito de preservar
a sade e o bem-estar;
3. crescimento e segurana, promovendo a
valorizao do indivduo e planos de carreira;
4. autenticidade do indivduo em dirigir-se plenamente;
5. relevncia social, que representa o desempenho da
instituio no sentimento de valorizar o trabalho
realizado por diferentes categorias e nveis
profissionais;
6. total espao de vida do indivduo, possibilitando uma
vida extra- organizao, tempo de lazer, recreao e
dedicao famlia.
A direo, gerncia ou chefia de uma instituio tem
papel fundamental na motivao dos indivduos, sendo a
motivao uma das principais responsabilidades gerenciais,
exigindo liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe,
funcionando como um dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano.
CONCLUSO
As pessoas nascem, crescem, so educadas,

trabalham e se divertem dentro de organizaes, seja por
objetivos econmicos, culturais, filantrpicos, religiosos ou
outros objetivos. As pessoas so mobilizadas cada vez mais
pelas instituies, tornando-se a cada dia mais dependentes
delas. Quanto maior o desenvolvimento da organizao, mais
aumentam a complexidade de meios e o envolvimento dos
integrantes para sua manuteno. As organizaes so
constitudas por pessoas e, ao mesmo tempo, elas
constituem para as pessoas um dos meios pelos quais se
pode alcanar objetivos pessoais. Esses objetivos, em geral,
no poderiam ser alcanados nem atingidos apenas com
esforo individual.
Motivao no trabalho
Da mesma forma, as organizaes necessitam das pessoas

para atingir seus objetivos.
A atual sociedade caracteriza-se por ser uma sociedade de
organizaes complexas e altamente diferenciadas: indstrias,
empresas comerciais, empresas de servios, universidades,
hospitais, organizaes militares, governamentais etc. Quando
analisadas atentamente, as organizaes so constitudas de
atividades humanas nos mais variados nveis, compondo um
complexo multidimensional, incluindo personalidades, pequenos
grupos, normas, valores etc.
Pode-se deduzir desta interao entre pessoas e
organizaes que necessrio criar um clima organizacional
que propicie a satisfao de seus integrantes e direcione seus
comportamentos motivados para a realizao dos objetivos da
instituio, passando a conciliar um clima favorvel e um
aumento de eficcia. A postura da maioria das lideranas das
organizaes em no considerar os valores individuais dos
integrantes de sua equipe de trabalho gera resultados
incompatveis com relao s expectativas, ocasionando baixa
produtividade, padro no adequado, desajustamento e
inadaptao dos indivduos e grupos nos respectivos locais de
trabalho, reduzindo, para a instituio, a lucratividade e, at
mesmo, gerando descrdito frente ao pblico. Para que tal
situao se modifique necessrio que, a partir do
conhecimento das cincias sociais e do comportamento
humano e, em especial, da Psicologia Social, as lideranas se
posicionem diante da equipe, analisando e entendendo a
preocupao das pessoas em seus interesses e motivaes.
Conclumos que estas aes possibilitaro um clima
organizacional motivado, gerando satisfao entre seus
integrantes pelo trabalho e pela instituio.
Diante disso, claro que a motivao dos indivduos
s atingvel na medida em que no existam medos de
qualquer natureza na instituio. Esse um aspecto
extremamente importante em tempos de mudanas aceleradas,
perodos em que inmeras formas de medo afloram
superfcie, exigindo da alta administrao um esforo
consciente e intenso de trabalhar esses sentimentos. Caso
contrrio, compromete-se irremediavelmente o potencial de
motivao humana. Na instituio atinge um novo patamar
84 C E D E
RJ
quando todos sentem-se prestigiados, sentem que h
confiana em suas competncias , em suas qualidades e em
sua capacidade de contribuir. potencializada quando cada
colaborador
CEDERJ
85
tem a convico de que os espaos para crescimento so
3
AULA
ilimitados. Mas essa convico s floresce quando os
espaos para crescimento e desenvolvimento so uma
realidade efetiva, ou seja, efetivamente existem na organizao
e no so artificialmente criados. Conforme podemos
analisar, a complexidade da gesto dos grupos humanos
reside no fato de todos os indivduos terem estilos
comportamentais prprios.
Como foi dito, a qualidade de vida do indivduo e o seu
desempenho funcional vm representados por condies
facilitadoras que promovem o bem-estar das pessoas e sua
interao com a empresa.
Atividade
Final
O que as pessoas desejam de seu trabalho?
Se uma organizao fizesse uma pesquisa de opinio para saber

quais as expectativas das pessoas em seu trabalho, provavelmente
encontraria as seguintes motivaes:
Fazer uma contribuio pessoal.
Ter satisfao no trabalho.
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.
Ter permisso de aprender, sem medo de se mostrar incompetente.
Poder assumir riscos e cometer erros, sem receio de reprimendas.
Ter uma remunerao adequada e compatvel.
Apoio para falar a verdade, sem medo de retaliaes.
Aprender e praticar inovaes no trabalho.
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
Trabalhar prximo sua residncia.
Poder viajar e conhecer novos lugares e pessoas.
Sentir que existe desenvolvimento de carreira na organizao.

Trabalhar em um ambiente amigvel, alegre e afirmativo.
Motivao no trabalho
Sentir confiana.
Trabalhar em ambiente limpo, climatizado e confortvel.
Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiveis.
Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idias, e no pelo fazer.
Poder controlar o prprio trabalho.
Poder controlar seu prprio tempo e horrio de expediente.
Participar no desenvolvimento da viso e da estratgia da

organizao.
Observe atentamente a lista apresentada e decida se algum dos itens

se refere a um fator higinico, segundo a teoria de Herzberg, ou se
todos so fatores motivacionais.
A seguir separe os itens da lista pela maior identificao com o nvel

de necessidade, segundo a teoria de McClelland.
Escolha, agora, cinco dos itens que voc preferiria encontrar no seu
trabalho.
A sua escolha recai sobre itens que mostram maior necessidade de

realizao, de afiliao ou poder?
Esta escolha est de acordo com o que voc pensa sobre si mesmo em
relao a ter maior necessidade de poder, realizao ou afiliao?
Lembre-se da Atividade Final da Aula 1 e veja se a sua escolha

naquele momento est de acordo com a escolha feita nesta
atividade.
Resposta Comentada
Somente os trs itens a seguir se referem a fatores higinicos. Todos os
demais so fatores motivacionais, segundo a teoria de Herzberg.
Ter uma remunerao adequada e compatvel.
Trabalhar prximo sua residncia.
Trabalhar em ambiente limpo, climatizado e confortvel.
A necessidade principal sugerida pelo item, segundo a teoria de
McClelland : Fazer uma contribuio pessoal.
Necessidade de
realizao
Ter satisfao no trabalho. Necessidade de afiliao
86 C E D E
RJ
3
AULA
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.
Necessidade de
realizao Ter permisso de aprender, sem medo de se
mostrar incompetente. Necessidade de
realizao Poder assumir riscos e cometer erros, sem
receio de reprimendas. Necessidade de
realizao Ter uma remunerao adequada e compatvel.
Necessidade de
realizao Apoio para falar a verdade, sem medo
de retaliaes. Necessidade de
afiliao Aprender e praticar inovaes no trabalho.
Necessidade de
realizao Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
Necessidade de
poder Trabalhar prximo sua residncia. Necessidade de
realizao Poder viajar e conhecer novos lugares e pessoas.
Necessidade de
afiliao Sentir que existe desenvolvimento de carreira
na organizao. Necessidade de
realizao Trabalhar em um ambiente amigvel, alegre
e afirmativo. Necessidade de
afiliao
Sentir confiana. Necessidade de
afiliao Trabalhar em ambiente limpo, climatizado
e confortvel. Necessidade de
realizao Trabalhar com colegas que sejam respeitados
e confiveis. Necessidade de
afiliao
Ser recompensado pelo aprendizado
e pelas idias, e no pelo fazer. Necessidade de realizao
Poder controlar o prprio trabalho. Necessidade de
poder Poder controlar seu prprio tempo e horrio
de expediente. Necessidade de
poder
Participar no desenvolvimento da viso e da
estratgia da organizao. Necessidade de
poder
Observe os cinco itens que voc escolheu e veja se eles se referem

a um maior nmero de condies relacionadas a um certo tipo de
necessidade. Provavelmente esta a sua maior necessidade no
trabalho.
Motivao no trabalho
RESUMO
Para que um empreendimento tenha sucesso necessrio

que seus gestores tenham conhecimento de gerncia tanto
quanto de motivao.
O comportamento das pessoas apresenta as seguintes
caractersticas: o homem proativo, social, tem diferentes
necessidades, percebe e avalia, pensa e escolhe e tem
limitada capacidade de resposta.
Os seres humanos so motivados por grande diversidade de
necessidades onde um fator pode motivar o comportamento
de uma pessoa hoje e pode no ter potncia suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. A
palavra motivao abrange as causas ou motivos que
produzem determinado comportamento, seja ele qual for.
No campo da administrao, pessoa motivada usualmente
significa algum que demonstra alto grau de disposio
para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer
natureza.
As teorias sobre motivao dividem-se em dois grupos: as
chamadas Teorias de Processo, que procuram explicar
como funciona o mecanismo da motivao. E as Teorias de
Contedo, que procuram explicar quais so os motivos
especficos que levam as pessoas a agir. As principais
teorias so: Teoria da Expectativa
Essa teoria prope trs pontos:
a. o desempenho que se alcana proporcional ao
esforo que se faz.
b. o esforo que se faz proporcional ao valor que se d
recompensa.
c. se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o
esforo ser grande.
Teoria Behaviorista
Esse ramo de estudo no focaliza especificamente a
motivao humana para o trabalho, mas suas proposies
e o comportamento humano, especialmente, no que diz
respeito recompensa.
Punio ou castigo a conseqncia desagradvel que
ocorre aps algum comportamento. Enquanto a
recompensa aumenta a probabilidade de repetio do
88 C E D E
RJ
comportamento, no parece que o castigo aumente a
probabilidade de evit-la.
Teoria da Eqidade
O ponto central da Teoria da Eqidade (ou teoria do
equilbrio) a crena de que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforo e iguais para
CEDERJ
89
3
AULA
todos. As premissas da Teoria da Eqidade estabelecem que as
pessoas fazem comparaes entre seus esforos e
recompensas, com esforos e recompensas dos outros,
especialmente quando h algum tipo de proximidade.
Teorias das Necessidades
A idia desenvolvia por Maslow de que as necessidades
humanas dispem- se numa hierarquia:
- Necessidades fisiolgicas ou bsicas;
- Necessidades de segurana;
- Necessidades sociais;
- Necessidades de estima;
- Necessidades de auto-realizao.
Frustrao
A frustrao que decorre da necessidade insatisfeita, ou da
percepo de falta de eqidade, gera outras manifestaes
do comportamento humano. Uma necessidade insatisfeita,
cada vez mais intensa, produz crescente sentimento de
frustrao e ansiedade.
Como conseqncia dessa frustrao, pode ser que uma
pessoa adote um dos comportamentos de fuga, tais como:
- compensao;
- resignao;
- agresso;
- substituio ou deslocamento.
Teoria dos dois Fatores
A teoria divide os fatores em dois grupos: situados no
contedo do trabalho e no ambiente do trabalho.
Fatores relacionados ao prprio trabalho, chamados fatores
motivacionais ou intrnsecos:
Fatores relacionados com o ambiente em condies de
trabalho, chamados fatores extrnsecos ou higinicos.
Teoria da Necessidades adquiridas de McClelland
De acordo com esta teoria existem trs motivos ou
necessidades bsicas da dinmica do comportamento
humano:
Motivao no trabalho
Necessidade de realizao;
Necessidade de poder;
Necessidade de afiliao.
A interao entre pessoas e organizaes exige o desenvolvimento de um clima organizacional que
INFORMAES SOBRE AS PRXIMAS AULAS
Nas prximas aulas ainda iremos abordar o tema da

motivao e da maneira mais moderna de entender este
conceito. Em seguida, discutiremos a ao das pessoas
que so designadas para incentivar seus colaboradores no
trabalho, que so os chefes e os lderes.
90 C E D E
RJ
4
AULA
Motivao
humana e gesto
do significado
Meta da aula
objetivos
Apresentar as principais crticas s teorias
da motivao no trabalho.

voc seja capaz de:
1 identificar o conceito de motivao

como um campo de estudo ainda
no completo;
2
avaliar o nvel de necessidade
(segundo Maslow) em que voc se
encontra no momento;
3
reconhecer que as escolhas
pessoais so baseadas em nossos
motivos mais importantes de acordo
com o momento;
4
descobrir o seu estilo
preferencial de
comportamento como um
executivo.
Pr-requisito
Para entender bem esta
aula, voc precisa ter
compreendido a teoria das
necessidades de Maslow (Aula
3).
Comportamento Humano nas Organizaes | Motivao humana e gesto
do significado
INTRODUO A motivao humana no trabalho tem sido criticada por

estudiosos e especialistas, principalmente por causa das
divergncias entre as diversas teorias que explicam o
comportamento das pessoas em atividades profissionais.
Agora que j fomos apresentados s principais teorias sobre a
motivao no trabalho, na aula anterior, podemos discutir as
crticas que surgiram a respeito do assunto.
Charles Chaplin foi um dos crticos mais famosos deste conceito
ao produzir um filme mudo, na dcada de 1920, intitulado
Tempos modernos. Neste clssico, onde um trabalhador tpico de
uma indstria passa o dia em uma linha de montagem e ao
trmino do expediente continua a executar involuntariamente os
mesmos movimentos que fazia em seu trabalho. Trata-se de uma
alegoria bem- humorada e conhecida sobre a mecanizao das

pessoas no trabalho.
O bom humor tambm caracterstico do personagem Dilbert,

criado por Scott Adams, para mostrar a incoerncia de
engenheiros altamente capacitados que so comandados por
pessoas incompetentes, cujo nico mrito saber bajular os
poderosos que lhes destinam os cargos principais de mando
nas empresas.
92 C E D E
RJ
Talvez a melhor anlise crtica sobre motivao tenha sido feita
por Burkard Sievers, um estudioso alemo que chegou a
levantar a hiptese de que motivao no existe. O tema foi
inventado para explicar fenmenos que no so claros no
mundo do trabalho.
CEDERJ
93
ALM DO SUCEDNEO DA MOTIVAO
4
AULA
Burkard Sievers, em seu artigo Alm do sucedneo da
motivao (BERGAMINI e CODA, 1990), apresenta uma
abordagem crtica sobre a motivao e a liderana
desenvolvidas pelas organizaes, porque no atingem os
resultados esperados quando aplicados com as pessoas.
Quando se discute motivao, em geral, as pessoas supem que:
1. uma pessoa possa motivar a outra;
2. uma pessoa motivada como resultado da satisfao;
3. aquilo que motiva o comportamento tambm
determina sua direo positiva ou negativamente;
4. a motivao um catalizador de comportamentos positivos;
5. fatores de motivao e fatores de satisfao so a mesma
coisa. A maioria das teorias de motivao est baseada em
estudos estatsticos que retratam o pensamento,
sentimento ou modelo de uma parte da populao. Por
esse motivo, retratam o perfil da amostra analisada e no
necessariamente o conjunto da populao. Ainda que
grande parte delas seja irrefutvel ao explicar os
pressupostos bsicos da motivao entre as pessoas, no
podemos deixar de aceitar que cada
indivduo nico e cada situao particular e especial.
Sievers comenta que a maioria das teorias
motivacionais reduz o homem e as organizaes, bem como
o seu inter-relacionamento, a decorrncias predefinidas,
classificando a motivao dos empregados como problema
principal das organizaes. Para ele, a aplicao das teorias
motivacionais e os argumentos de Maslow ou Alderfer (Aula
3), sob o foco de auto-realizao, tornam-se um alento aos
administradores que dedicaram seu trabalho s aplicaes
cientficas, justificando assim um pressuposto empenho pela
busca de resultados. Embora a tendncia predominante de
classificar a motivao como problema se mostre
ocasionalmente suavizada, talvez a noo de auto-
realizao de Maslow e o uso do conceito de motivao
nunca foram totalmente incorporados pela teoria
administrativa e organizacional.
A concluso de Sievers de que as teorias
motivacionais apresentam as seguintes ressalvas:
os conceitos de motivo e motivao apiam-se em
aspectos psquicos e biolgicos, ou seja, fazem parte
tanto do mundo interior quanto exterior do ser
humano, agindo em seu comportamento;
do significado
num contexto administrativo e terico-

organizacional, a motivao foi transformada em um
instrumento de manipulao dos empregados pelos
empregadores, atravs do qual estes induzem
aqueles a determinadas atitudes;
as teorias motivacionais esto direcionadas para o
comportamento organizacional, perdendo a noo do
que o homem, com sua individualidade, passando a
valorizar as organizaes. As organizaes agem
sobre os indivduos, com o propsito de obter
resultados positivos para a empresa;
considerando que o objetivo principal das
organizaes o aumento de eficincia no trabalho,
ser mais facilmente atingido se os indivduos
estiverem com um alto nvel de motivao, e se
forem gratificados pelo desempenho. As pessoas
so consideradas como um fator concreto do
processo de produo, sendo classificadas como
recursos humanos.
A expresso do individualismo o enfoque dado
motivao pelas teorias desenvolvidas acerca desse tema. A
relao entre os indivduos e as organizaes requer aes de
adaptao e ordem, sendo que os conflitos no so
considerados.
Como conseqncia, Sievers formulou a seguinte
hiptese:
A motivao s passou a ser um tpico tanto para

as teorias organizacionais, quanto para a organizao
do trabalho em si
quando o sentido do prprio trabalho desapareceu
ou ento foi perdido; a perda do sentido do trabalho est
diretamente ligada crescente diviso e fragmentao
do trabalho, princpios que vm sendo observados na
estruturao da forma de trabalhar na maioria de
nossas organizaes ocidentais. Como conseqncia, as
teorias motivacionais tm se transformado em
sucedneos na busca do sentido do trabalho
(BERGAMINI e CODA, 1990, p. 109).
Neste sentido, os fundamentos da motivao e suas
teorias parecem concentrar-se no fato de que os indivduos
so incapazes de perceber, compreender e relacionar-se
com os sistemas sociais em que vivem. Essa perspectiva
sombria e incorreta sobre os indivduos incluiu tambm o
94 C E D E
RJ
pressuposto de que suas relaes com as empresas devam
ser controladas e dirigidas por elas. No entanto, as pessoas
apresentam subjetividades que no esto contempladas
nesse modelo terico. Esse modelo explica o ser humano
em termos mecnicos, como entidade desconectada de
sentido e da sociedade e com preocupaes que no
CEDERJ
95
vo alm da satisfao das necessidades individuais primrias.
4
AULA
Em lugar de permitir ao indivduo seus prprios enfoques e
tentativas de definir a si mesmo e ao seu mundo, modelos
cientficos tm de ser inventados, desenvolvidos e
apresentados de forma a adequar o indivduo aos requisitos
da massa social e dos sistemas de produo e consumo. A
teoria motivacional sugere que o homem em si mesmo foi
reduzido a um homnculo em relao posio histrica
inicial de ter sido criado imagem e semelhana de Deus.
Em lugar de relacionar a imagem do homem s suas
prprias fontes, os enfoques cientficos aparentemente
dominantes relacionam o homem mquina, segundo
Sievers.
As seguintes citaes de Ziegler e Hales mostram a
realidade da mecanizao do conceito do homem no
trabalho:
As pessoas produzem bens e, dessa forma,
transformam-se em produtos. As pessoas vm existindo de
forma diretamente relacionada ao sistema de produo, a
troca de bens de consumo (ZIEGLER, 1982). A sociedade
classicamente representada como um agregado de indivduos
que encontram a sua realidade social somente no mercado
(HALES, 1974).
Esses conceitos mostram como o trabalhador inserido no
ambiente da sociedade capitalista passa a se sentir apenas
como um produto a mais nesta sociedade de consumo.
Na atualidade, existe a clara fragmentao nas
instituies e no trabalho, onde as aes de planejamento,
administrao e superviso acham-se separadas da
execuo. Sievers comenta que uma caracterstica das
organizaes a diviso de autoridade,
responsabilidade, habilidade, conhecimento e atividades,
caracterizada pela separao entre administradores,
gerentes e trabalhadores. O sistema social tem como
caracterstica a diviso das organizaes. Isso leva as pessoas
que esto no topo a projetarem as suas prprias
inadequaes (fraquezas, interdependncias, passividade e
impotncia) nos outros integrantes da organizao.
Por fim, Sievers apresenta a seguinte considerao: a
inveno do tema motivao ocorreu numa situao na
qual, para um crescente percentual de trabalhadores, perdeu-
se a possibilidade de concretizar qualquer sentido para o
trabalho que executavam. Isso ocorreu em funo do
processo de diviso e fragmentao do trabalho em cargos e
atividades isoladas.
do significado
Antes da Revoluo Industrial, o trabalhador participava de todo o processo de produo tendo n
Atividade 1
Inventrio de motivao
Neste exerccio, voc poder avaliar em que nvel da Hierarquia das
Necessidades voc se encontra. Para cada uma das afirmaes listadas,
assinale com um crculo ou com um X a alternativa que melhor corresponda
sua concordncia com a alternativa. No deixe nenhuma resposta em
branco.
Significado da pontuao:
+3 : concordo plenamente
+2 : apenas concordo
+1 : concordo
parcialmente 0 : estou
em dvida
-1 : discordo parcialmente
-2 : apenas discordo
-3 : discordo plenamente
1. Deveriam ser + + + 0 - - -3
dadas 3 2 1 1 2
gratificaes em
dinheiro aos
empregados
que
executassem
2. Seria til a + + + 0 - - -3
elaborao de 3 2 1 1 2
melhores
descries de
cargos, de
forma que os
empregados
pudessem saber
exatamente o
3. Os + + + 0 - - -3
empregados 3 2 1 1 2
precisariam
ser lembrados
de que seus
empregos
dependem da
capacidade da
empresa de
competir de
maneira eficaz
96 C E D E
RJ
4
AULA
4. A chefia + + + 0 - - -3
deveria dar 3 2 1 1 2
muita
importncia s
condies
fsicas de seus
5. O chefe + + + 0 - - -3
deveria 3 2 1 1 2
empenhar-se a
fundo para criar
um clima de
trabalho
amistoso entre
6. O + + + 0 - - -3
reconhecimento 3 2 1 1 2
individual para
aqueles cujo
desempenho
est acima da
mdia significa
muito para os
empregados.
7. A chefia + + + 0 - - -3
indiferente 3 2 1 1 2
pode, com
freqncia,
melindrar os
sentimentos dos
empregados.
8. Os + + + 0 - - -3
desejam
sentir que
suas reais
capacidades e
habilidades
esto sendo
utilizadas no
9. Os planos de + + + 0 - - -3
aposentadoria e 3 2 1 1 2
benefcios
oferecidos pela
companhia so
fatores
importantes
para reter os
empregados na
10. Pode-se + + + 0 - - -3
tornar quase 3 2 1 1 2
todo tipo de
trabalho mais
estimulante e
desafiante.
11. Muitos + + + 0 - - -3
desejam dar o
mximo de si
em tudo o que
fazem.
12. A direo + + + 0 - - -3
da empresa 3 2 1 1 2
deveria
mostrar maior
interesse pelos
empregados,
patrocinando
eventos sociais
fora do horrio
de expediente.
do significado
13. Poder + + + 0 - - -
orgulhar-se de 3 2 1 1 2 3
seu prprio
trabalho j
deveria ser uma
grande
14. Os + + + 0 - - -
empregados 3 2 1 1 2 3
gostariam de
ser
considerados
os melhores
no trabalho
15. muito + + + 0 - - -
importante a 3 2 1 1 2 3
qualidade do
relacionamento
entre grupos
informais de
trabalho.
16. + + + 0 - - -
Prmios e 3 2 1 1 2 3
incentivos
individuais
melhoraria
mo
desempenho
17. + + + 0 - - -
importante para 3 2 1 1 2 3
os empregados
fazerem-se
notar pela alta
direo da
18. Os + + + 0 - - -
empregados 3 2 1 1 2 3
normalmente
gostam de
programar seu
prprio trabalho
e de tomar
decises
relacionadas
com ele, com
19. + + + 0 - - -
importante 3 2 1 1 2 3
para os
empregados
sentirem-se
20. + + + 0 - - -
importante para 3 2 1 1 2 3
os empregados
disporem de
bom
equipamento
Contagem dos pontos:

Transcreva os pontos do inventrio de motivao para os
espaos correspondentes a seguir de acordo com a numerao da
afirmativa e depois some os pontos obtidos em cada um dos
tipos.
98 C E D E
RJ
4
Afirmativa 1 4 16 20 total Tipo
Afirmativa 2 3 9 19 total A
Afirmativa 5 7 12 15 total Tipo
AULA
B
Tipo
C
Afirmativa 6 8 14 17 total Tipo D
Afirmativa 10 11 13 18 total Tipo E
Tipo A Necessidades bsicas ou

fisiolgicas Tipo B Necessidades de
segurana
Tipo C Necessidades de participao
Tipo D Necessidades de auto-
reconhecimento Tipo E Necessidades
de auto-realizao
Resposta Comentada
Analisando seus resultados, voc ver que aquele nvel
(correspondente aos diversos tipos de A at E) com a maior
pontuao o nvel de necessidade mais importante para voc.
Se voc fez maior nmero de pontos do tipo B, por exemplo,
porque sente maior necessidade de segurana no momento.
Voc poder perceber pelos demais resultados a intensidade
relativa que voc atribui s foras motivacionais correspondentes
aos vrios nveis da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Obviamente, no h respostas certas ou erradas. O certo, para
voc, aquilo que corresponde s reais necessidades das pessoas
que trabalham ou convivem com voc e, certamente, ser particular
a cada situao e a cada indivduo. Os especialistas afirmam,
porm, que os empregados, nos dias de hoje, so mais facilmente
motivados por atenes dadas a suas necessidades sociais e de
reconhecimento, desde que estejam razoavelmente bem
atendidas suas necessidades bsicas e de segurana.
O QUE VER SIGNIFICADO NO TRABALHO?
O ser humano um organismo extraordinrio, capaz de

perceber eventos, formular juzos complexos, recordar
informaes, resolver problemas e pr um plano em ao.
Contudo, esse intrincado aparelho pode ser usado para uma
diversidade de fins: tanto para planejar uma guerra como para
explorar o espao exterior; para humilhar outra pessoa ou
confortar os enfermos; para obter o reconhecimento, ou
dominar a amizade. Os usos que uma pessoa der a suas
capacidades dependem de sua motivao: seus desejos,
anseios, carncias, necessidades, ambies, apetites, amores,
dios e medos. Seria mais adequado dizer que a pessoa v
significado no que faz ou no que prefere e, por isso, se sente
motivada.
do significado
Como vimos na Aula 3, h um acordo geral de que um

motivo um fator interno que d incio, dirige e integra o
comportamento de uma pessoa. No diretamente observado,
mas inferido de um comportamento ou, simplesmente, parte-
se do princpio de que existe a fim de explicar um
comportamento. A motivao distingue-se de outros fatores
que tambm influem no comportamento, tais como a
experincia passada do indivduo, suas capacidades fsicas
e a situao ambiente em que se encontra, se bem que
esses fatores possam influenciar a motivao.
Assim, uma pessoa pode ser motivada, em qualquer
momento, por uma variedade de fatores internos e
externos. Os fatores externos so chamados de estmulo, e
os internos, de motivo propriamente dito. A fora de cada
motivo e o padro de motivos influem na maneira como
vemos o mundo, nas coisas em que pensamos e nas aes
em que nos empenhamos. Dependendo do estmulo que
recebemos do ambiente em que vivemos, podemos acionar
ou no nossos motivos para a ao. Isto que chamamos
de ver significado na ao.
As pessoas exibem comportamentos quando vem
significado em agir de uma determinada forma aps terem sido
tocadas por um estmulo externo. Mas os estmulos tambm
podem ser internos ou oriundos da prpria pessoa que se
permite induzir por sua percepo das coisas ao seu redor.
Apesar de todas as crticas e das diversas teorias
existentes, verifica-se um crescente acordo com relao
afirmao de que o potencial do ser humano depende, em
grande parte, de seu incrivelmente intricado crebro. A
motivao no , simplesmente, uma questo de tenses
viscerais e necessidades dos tecidos. A motivao depende de
um crebro que contenha mecanismos para o prazer e a
dor, pois ele controla seu prprio nvel de excitao e
sensvel aos eventos tanto externos como internos.
Provavelmente, todos os motivos contm caractersticas
internas e externas.
Um prato de frango com quiabo pode ser muito atraente para algumas pessoas, ao passo que, para outras, pode ser desagradvel.
100 CED
ERJ
4
AULA
O ser humano no se limita a proteger-se dos
estmulos nocivos ou a procurar a paz na morte ou no
nirvana. As pessoas interagem com o seu meio de modo
ativo, sendo curioso, divertido e criador. As pessoas
concebem grandes idias, buscam significados e imaginam
novas metas sociais. Esses produtos da imaginao
influenciam sua luta, seu esforo, seu padro motivacional e
o curso da civilizao.
Dar e receber amor fazem tanto parte da natureza
biolgica humana, tanto quanto a necessidade de urinar.
Temos apetites sexuais, mas tambm procuramos afeio.
Odiamos, mas tambm procuramos intimidade e estima.
Inclusive, procuramos amar e estimar a ns mesmos.
Essa nova idia de ser humano ainda emergente.
Alguns sugerem que estamos iniciando uma nova era de
conscientizao. Sabemos perfeitamente que muitos
homens no se ajustam a essa imagem. Um psicopata
brutal que lana uma bomba numa escola infantil (ou o pai
que mata duas filhas gmeas de sete anos) parece
consumido pelo dio... ou talvez pelo terror. Os povos
esfomeados do mundo se interessam tanto pela capacidade
criadora, quanto pelo amor dos que lhes so mais chegados,
recusando, algumas vezes, a ajuda financeira de pases
ditos desenvolvidos. Em todos os casos, o comportamento
oriundo da descoberta de significado pelas pessoas no que
fazem e no que procuram em qualquer situao de suas
vidas, inclusive no trabalho.
Maslow afirmou que um motivo superior no aparece
enquanto os inferiores no forem satisfeitos, ou seja, s as
pessoas bem alimentadas podem-se dar ao luxo de se
sentirem seguras e a salvo. Quando os motivos bsicos, ou
inferiores, esto satisfeitos, aparece o motivo de
do significado
estima. Mas ningum se inclina a um certo objetivo se no

vir que atingir uma determinada meta faz sentido para ele.
Fazer sentido o que podemos entender como ver
significado ou estar motivado para um certo
comportamento.
As relaes afetivas so muito importantes e fortes para as pessoas. No entanto, comum que os jovens do sculo XXI gastem muito
AG OR AF OB I A
o medo de lugares abertos ou de espaos pblicos. O indivduo que desenvolve essa fobia pode chegar
ao ponto de nem conseguir sair para o quintal da prpria casa.
Um exemplo interessante o da me que se lana no

interior de uma casa em chamas para salvar os filhos. Para
ela, o significado de salvar os filhos superior noo de
segurana pessoal. Mas nesse caso, no estaramos
confirmando a Hierarquia de Necessidades?
O motivo mais significativo ou superior conhecido
como um motivo para a auto-realizao. Trata-se de um
conceito difcil de descrever, pois muito pouco se sabe a
respeito. Para Maslow, o motivo para a auto-realizao
significa o desejo de satisfao prpria, de fazer aquilo para
o que cada um est habilitado, de realizar concretamente
aquilo que cada um , potencialmente. Maslow fez estudos
clnicos de pessoas que considerou serem auto-realizadoras,
entre elas Abraham Lincoln, Albert Einstein, Eleanor
Roosevelt. Apurou que essas pessoas so realistas, aceitam
a si mesmas e aos outros, so espontneas, autnomas e
criadoras, e so capazes de participar de relaes de amor
maduras.
Apesar de tudo, sabe-se muito pouco sobre todo este
assunto, que vasto e muito interessante. Porm, o fato
que o estudo da motivao humana est longe de poder ser
considerado concludo. Talvez o futuro leve a pesquisa ao
mago da tendncia auto-realizadora do ser humano, da
motivao para os esforos filosficos, religiosos e ticos, da
busca de um significado para nossa prpria existncia.
Essas so as fronteiras distantes de um domnio em rpido
desenvolvimento. No temos as respostas para isso. Talvez
102 CED
ERJ
voc, como estudante idealista, possa ajudar a elaborar
algumas idias.
CEDERJ
103
2
4
Atividade
AULA
Escolha da caracterstica-chave
Aps uma srie de exploses nucleares, o mundo se torna inabitvel por
pelo menos trinta anos e a radiao letal j est se espalhando sobre a
superfcie total do globo quando fica pronto um abrigo espacial com
autonomia para trinta anos, mas com capacidade limitada a seis pessoas.
Voc indicado pela ONU para escolher mais cinco pessoas que devero
embarcar no foguete e habitar o abrigo contigo. As muitas restries
impostas para a escolha esto nos detalhes que se referem sade,
capacidade de sobrevivncia e condies de habitar no espao por perodo
prolongado de tempo. Da, no so muitas as pessoas que se qualificam
para embarcarem no abrigo. Veja a lista dos sobreviventes a seguir e faa a
sua escolha de maneira ponderada e racional de forma a justificar cada
escolha apresentada com argumentos slidos. Os sobreviventes so:
1. Um padre de 31 anos, doutor em filosofia, extremamente dedicado
religio;
2.Um jovem de 19 anos, sem formao profissional, filho de um rico
industrial, que no abandona sua pistola 9mm nem para tomar
banho;
3. Um fsico nuclear de 50 anos que s admite embarcar se sua esposa, j
contaminada pela radiao, tambm for escolhida;
4. Uma prostituta de 28 anos, sem histrico de doenas venreas graves,
semi- alfabetizada;
5.Uma sociloga, conhecida militante de grupos feministas, com 45 anos,
com histrico de cncer de mama na famlia;
6. Um rapaz de 25 anos, recm desligado de uma clnica para recuperao
de drogados, msico e pacifista ligado a uma ONG;
7. Um psicopata assassino que, desde que foi preso, estudou direito e
organizou uma biblioteca na priso;
8. A esposa do fsico nuclear, mulher frgil e hipocondraca, contaminada
com altas doses de radiao, 35 anos e sem filhos;
9. Um fantico religioso de formao pentecostal, com 35 anos e maratonista
famoso pela participao em eventos internacionais, vestindo uniforme com a
sigla S Jesus Salva;
10.Uma menina de 9 anos cujos pais morreram na ltima exploso,
inconformada com a orfandade, subnutrida e aptica;
11. Um violinista da Orquestra Sinfnica da cidade, homossexual
assumido, com 30 anos, formado em Letras e Histria, com vrios
trabalhos publicados e muito saudvel.
12. Um poltico de 45 anos, envolvido em escndalos de compra de
votos e que foi considerado inocente por falta de provas no processo.
13. Uma jovem indiana sem instruo e oriunda de casta inferior, que no
admite se casar com pessoas de outras castas.
14. Uma criana autista do sexo masculino, sem informaes anteriores
quanto a sua origem.
15. Uma criana do sexo feminino cuja irm gmea faleceu
recentemente, deixando a companheira em estado de choque.
do significado
Nmero Motivo para a escolha

da pessoa
escolhida
Resposta Comentada
Compareas suas respostas com a deseus colegas no frum
dediscusso da disciplina. No se esquea, tambm, de comentar
e avaliar as respostas de seus colegas.
No existe resposta certa nem errada. No existe escolha melhor
ou pior. Voc deve ter feito suas escolhas baseadas em razes que
mostrem seus valores e objetivos principais ao indicar uma pessoa
para o abrigo e recusar outra.
As razes mais racionais podem se reportar necessidade de
preservao da espcie humana, o que sugere que entre os
escolhidos devem estar as pessoas com maior capacidade de
reproduo dentre os homens e as mulheres.
As justificativas para a escolha devem apontar para os elementos
que sejam significativos para voc. Esses elementos estaro
relacionados cultura, religio, valores morais e outros. Cada
pessoa v significado maior ou menor em cada
um desses valores. Trata-se de uma questo muito pessoal.
104 CED
ERJ
SIGNIFICADO NO TRABALHO INDUSTRIAL
4
AULA
Muitas pessoas entendem que ver significado no
trabalho est relacionado realizao pessoal e
transcendncia. Mas difcil imaginar que se possa
encontrar significado no trabalho rduo nas indstrias. No
entanto, existem crescentes tentativas e preocupaes em
superar a desvalorizao do trabalho nas organizaes
industriais. Cada vez mais a questo da qualidade do
trabalho est sendo ampliada e dirigida para a busca da
qualidade de vida no trabalho, com dupla inteno por parte
das organizaes:
1. a de oferecer um trabalho qualificado em vez de um
cargo e;
2. a de relacionar, uma vez mais, o trabalho ao
indivduo e sua vida e no somente s muitas horas
semanais durante as quais se acha empregado.
O que no parece ainda fazer sentido, apesar de todas
essas buscas to ambiciosas, o fato de que o trabalho e a
vida no trabalho no so fins em si mesmos, mas aspectos
de uma entidade muito mais ampla, ou seja, a prpria vida
de um indivduo. No entanto, fato que muitas pessoas
encontram e descobrem significado no trabalho em si,
mesmo que ele seja rduo e cansativo. O significado das
coisas que nos levam a sentir realizao pessoal no se
encontra apenas fora do ambiente de trabalho. Pode ser
encontrado no sentimento do dever cumprido mesmo em
tarefas que exigem fora fsica ou pouca instruo.
Algumas pessoas supem que o trabalho apenas um
meio para se obter as condies necessrias para a
realizao pessoal, como por exemplo, ganhar o dinheiro
suficiente para atender s necessidades individuais ou
familiares, mas isso somente uma fico porque no
somente isso que traz motivao. Por outro lado, as
empresas tm investido no aumento dos programas
internos de sade e segurana nas organizaes, com o
intuito de melhorar as condies de vida do trabalhador, o
que demonstra que o trabalho em si pode ser visto como o
foco da realizao pessoal. Se as pessoas e, em particular os
trabalhadores, sofrem danos pessoais a ponto de terem de
se aposentar precocemente, isto to negativo para o
trabalhador quanto para as organizaes. O objetivo
principal das pessoas no conseguir a aposentadoria, mas
sentirem-se teis e necessrias na maioria das vezes. Por
isso comum se ouvir que algumas pessoas envelhecem e
morrem mais rpido depois
do significado
que se aposentam e param de trabalhar, se comparadas

quelas que continuam em atividade, mesmo que no
necessitem.
O trabalho industrial, assim como o trabalho
mecnico ou braal, pode ser visto como interessante e
at agradvel dependendo da pessoa que o executa e dos
valores e significados que o trabalhador encontra na sua
execuo. Por exemplo, um motorista que sirva a um
executivo importante ou a um poltico de destaque, pode se
sentir recompensado apenas por estar prximo dos
tomadores de deciso, mesmo que sua tarefa seja estafante
por no seguir horrios tradicionais, exigir longas esperas e
outras atividades no convencionais.
Um pedreiro que assenta tijolos pode ver significado
em seu trabalho, por mais rduo que seja, se entender que
o que faz uma obra relevante. Por exemplo, podemos
lembrar a histria do pesquisador que ao perguntar a dois
serventes de pedreiro como se sentiam em seu trabalho
rduo de assentar tijolos, num dia muito quente, sob o sol
escaldante, em uma obra, obteve as seguintes respostas:
Estou assentando tijolos e me sinto muito cansado,
respondeu o primeiro.
Estou construindo uma Igreja, onde as pessoas viro
louvar a Deus, por isto estou feliz, respondeu o segundo.
Para entender melhor como uma pessoa pode ver

significado no trabalho rduo, industrial, ou mecnico,
analisaremos o Enfoque LifoR para uma organizao
produtiva, criado por Allan Katcher (1985) cujo mtodo
106 CED
ERJ
permite fazer um diagnstico de estilos gerenciais e a
AD M I N I ST R AO D E F OR A
ADMINISTRAO DA FORA.
a anlise do potencial de trabalho do conjunto de pessoas que compe uma organizao.
CEDERJ
107
Segundo o enfoque Lifo R, a maioria das pessoas
4
AULA
supe que existe uma separao clara entre foras e
fraquezas na personalidade humana. As foras so
consideradas qualidades e as fraquezas, defeitos. Neste
sentido, o senso comum de que devemos incentivar as
foras e evitar as fraquezas, por serem as primeiras
boas e as segundas ms em si mesmas. No entanto, as
fraquezas ou os defeitos da personalidade podem se referir a
foras usadas de maneira excessiva, o que as tornaria um
defeito e no uma qualidade. Por exemplo, podemos
imaginar uma pessoa que gosta de manter o seu ambiente
de trabalho limpo e arrumado. Dito desta forma, parece que
se trata de uma qualidade ou fora positiva do indivduo.
No entanto, se uma pessoa to preocupada com a limpeza
que no deixa os colegas de trabalho se sentirem vontade
sua volta, esta qualidade pode se tornar um defeito.
fcil de entender isso em pessoas que limpam
excessivamente suas prprias casas, chegando ao ponto de
impedir a entrada de visitantes para que no sujem a sala de
visitas.
O que importa neste sentido entender que as foras e
as fraquezas podem ser manifestaes de uma mesma
caracterstica comportamental, isto , as foras e as fraquezas
esto to ligadas que parece que as fraquezas so apenas
manifestaes excessivas de uma fora. O importante no
ficar constantemente preocupado em conseguir vencer as
fraquezas, mas ser capaz de aprender a lidar com as foras.
Muitas reaes excessivas (ou fraquezas) ocorrem
quando as pessoas se confrontam com altos nveis de
ameaa ou presso. O sentimento de que existe ameaa
ou presso geralmente minimizado quando o trabalhador
se sente confiante quanto sua prpria capacidade de
controlar a situao. Da mesma forma, se o trabalhador sabe
que dispe dos meios necessrios para realizar suas tarefas
e manter a segurana, no se sentir pressionado ou
temeroso em nenhum sentido. Situaes novas, no
experimentadas ou no familiares, ou que contenham alto
grau de risco podem ser condies que ocasionem um
comportamento excessivo. Tambm se observa a mesma
reao em situaes que a pessoa tenha falhado
anteriormente e necessite repetir a tarefa.
No se deve ter vergonha de uma reao excessiva
porque no se pode exibir a fraqueza se no houver uma
fora que lhe corresponda. Para melhor compreender as
condies que estimulam o comportamento produtivo ou
improdutivo, que favorecem as foras e as fraquezas, deve-se
analisar o modelo do desempenho da fora apresentado a
seguir.
do significado
CONDIES PICO DO USO DAS FORAS CONDIES

PRODUTIVAS DEFENSIVAS
REA DE EXCESSO:
PRESSO, CONFLITO
DESENVOLVIMENTO Limiar para
COM AS FORAS HABITUAIS
o excesso
SUCESSO FRACASSO
FORAS E ESTILOS PESSOAIS
Pode-se perceber que parece existir relao entre a

tenso e o desempenho. Sob condies favorveis, o
desempenho alcanar o seu nvel adequado e desejado.
Partindo-se de uma solicitao forte, como um desafio ou
estmulo, o desempenho pode se elevar a nveis mais altos,
at um determinado patamar considerado timo ou mximo.
Chega-se, ento, a um determinado nvel em que as pessoas
se esforam demais gerando grande tenso ou excesso de
atividade. Neste caso, o desempenho comea a se deteriorar e
o resultado deixa de ser satisfatrio ou aceitvel.
O ponto mximo ou de pico do uso da fora
diferente para cada indivduo. Assim um trabalhador pode
suportar maior presso do que outro e seu desempenho
pode ser melhor, se as condies se mantiverem favorveis.
Mas cada trabalhador tem seu ponto mximo de tenso que
pode suportar.
Para o chefe, ou supervisor, o mais importante saber
identificar quando a situao passa de favorvel a
desfavorvel. Um estmulo que gera tenso pode chegar a
ser perigoso ou at asfixiante em determinados casos.
Saber identificar at onde se pode exigir uma resposta do
trabalhador o que diferencia o chefe capaz do
excessivamente duro ou tirano. A impresso de que o
ser humano carrega em suas prprias foras as sementes
de sua autodestruio. A nica forma de evitar tal
destruio aprender a lidar com as tais foras.
108 CED
ERJ
CONCLUSO
4
AULA
A teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades tem sido muito criticada desde a poca em
que foi inicialmente proposta na dcada de 1940. No entanto,
os estudiosos ainda no encontraram uma alternativa boa o
suficiente para ela e ainda no sculo XXI se estuda o
assunto com bastante intensidade.
As pessoas vivem e apresentam diferentes nveis de
necessidade. Esses nveis podem ser identificados nas
atividades profissionais e os nveis mais elevados e
transcendentes podem ser encontrados mesmo em tarefas
difceis e rduas no ambiente industrial.
Este nvel mais elevado de necessidade pode ser
entendido como ver significado no trabalho, quando a
pessoa encontra no trabalho em si o motivo que a satisfaz
ao realizar as tarefas propostas.
O desempenho de um trabalhador est diretamente
relacionado com o significado que ele encontra na realizao
de suas tarefas. Isto pode ser entendido como uma fora ou
qualidade assim como, na sua manifestao excessiva, se
tornar uma fraqueza ou dificuldade a ser evitada. Exemplo:
uma pessoa que gosta de manter seu ambiente de trabalho
limpo considerada como tendo uma boa qualidade. Se, no
entanto, ela se preocupa demais com a limpeza, isso pode se
tornar uma obsesso e ser considerado ruim ou negativo.
Atividade
Final
Anlise do perfil do executivo ou chefe.
Na lista das 80 caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no mnimo 10 e no mximo 2

Caractersticas gerenciais
Caracterstica a ser escolhida Assinale a escolha Pontuao

1. Disponvel
2. Idealista
3. Modesto
4. Crdulo
5. Leal
6. Prestativo
7. Receptivo
8. Responsvel
9. Esmerado
10. Cooperativo
Primeiro total de pontos

11. Controlador
12. Rpido no agir
13. Autoconfiante
14. Inovador
15. Convincente
16. Vigoroso
17. Competitivo
18. Audacioso
19. Insistente
20. Urgente
Segundo total de pontos

21. Persistente
22. Organizado
23. Econmico
24. Reservado
25. Realista
26. Sensato
27. Minucioso
28. Metdico
29. Detalhista
30. Analtico
Terceiro total de pontos
CEDERJ
111
4
AULA
Caracterstica a ser Assinale a escolha Pontuao
escolhida
31. Flexvel
32. Especulador
33. Jovial
34. Entusiasta
35. Diplomata
36. Adaptvel
37. Socialmente habilidoso
38. Negociador
39. Alegre
40. Vibrante
Quarto total de pontos

escolhida
41. Submisso
42. Absorto
43. Autodepreciativo
44. Ingnuo
45. Irrestrito
46. Paternal
47. Passivo
48. Comprometido
49. Perfeccionista
50. Influencivel
Quinto total de pontos

escolhida
51. Autoritrio
52. Impulsivo
53. Arrogante
54. Volvel
55. Manipulador
56. Coercitivo
57. Briguento
58. Inconseqente
59. Pressionador
60. Impaciente
Sexto total de pontos
do significado

escolhida
61. Empatador
62. Limitado
63. Sovina
64. Frio
65. Preso a dados
66. Sisudo
67. Complicado
68. Lento
69. Esmiuador
70. Dissecador
Stimo total de pontos

escolhida
71. Inconsistente
72. Desorientado
73. Infantil
74. Agitador
75. Adulador
76. Amorfo
77. Manipulvel
78. Complacente
79. Melodramtico
80. Impetuoso
Oitavo total de pontos
112 CED
ERJ
4
AULA
Quadro de respostas
Pontuao totalizada Quantidade de Estilo

pontos
Primeiro total de pontos D e apia
Segundo total de pontos Toma e controla
Terceiro total de pontos Mantm e
conserva
Quarto total de pontos Adapta e
negocia
Quinto total de pontos D e apia
Sexto total de pontos Toma e controla
Stimo total de pontos Mantm e
conserva
Oitavo total de pontos Adapta e
negocia
Soma total 100
Resposta Comentada
Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo. Os totais
se referem a quatro estilos apenas. Sendo que h dois totais para
cada estilo. Os primeiros deles designam qualidades ou foras dos
chefes ou executivos e os segundos, as fraquezas ou defeitos. Muitas
vezes o que nos parece uma fraqueza a ao mais adequada em um
determinado momento. O seu estilo preferencial para um chefe ou
executivo aquele com o maior nmero de pontos no seu resultado.
Ningum apresenta um estilo nico porque dependendo da situao e da
tarefa pode variar a caracterstica exigida no momento. As pessoas
apresentam todos os quatro estilos, no entanto, um deles deve ser o
preferido da pessoa e provavelmente o estilo mais presente na maioria
das situaes.
Na prxima aula, vamos tratar de liderana e este exerccio dever ser
repetido para identificar mais uma vez o que voc pensa sobre o estilo
do chefe ou do executivo. Nesta aula o que queremos enfatizar que
vemos significado numa ao ou tarefa ou num estilo de comportamento
e, por isso, o usamos com mais freqncia.
do significado
RESUMO
A motivao humana no trabalho tem sido criticada por estudiosos

e especialistas, principalmente por causa das divergncias entre as
diversas teorias que explicam o comportamento das pessoas em
atividades profissionais.
Burkard Sievers, em seu artigo Alm do sucedneo da motivao
(BERGAMINI e CODA, 1990), apresenta uma abordagem crtica
sobre a motivao e a liderana desenvolvida nas empresas,
explicando por que as organizaes no atingem os resultados
esperados quando aplicam esses conceitos.
As teorias motivacionais apresentam as seguintes ressalvas:
os conceitos de motivo e motivao apiam-se em aspectos
psquicos e biolgicos;
a motivao foi transformada em um instrumento de manipulao
dos empregados pelos empregadores;
as teorias motivacionais esto direcionadas para o
comportamento organizacional, perdendo o conceito do homem,
com sua individualidade, passando a valorizar as organizaes;
o objetivo principal das organizaes o aumento de eficincia no
trabalho, o que ser mais facilmente atingido se os indivduos
estiverem com um alto nvel de motivao.
Como conseqncia, Sievers formulou a seguinte hiptese:
A motivao s passou a ser um tpico tanto para as

teorias organizacionais, quanto para a organizao do trabalho
em si
quando o sentido do prprio trabalho desapareceu ou ento

foi perdido; a perda do sentido do trabalho est diretamente
ligada crescente diviso e fragmentao do trabalho,
princpios que vm sendo observados na estruturao da
forma de trabalhar na maioria de nossas organizaes
ocidentais. Como conseqncia, as teorias motivacionais tm
se transformado em sucedneos na busca do sentido do
trabalho BERGAMINI e CODA (1990, p. 109).
Uma pessoa motivada por uma variedade de fatores internos e

externos. Os fatores externos so chamados de estmulo e os
internos de motivo propriamente dito.
114 CED
ERJ
As pessoas exibem comportamentos quando vem significado em
agir de uma determinada forma aps terem sido tocadas por um
estmulo externo.
CEDERJ
115
4
AULA
Mas os estmulos tambm podem ser internos ou oriundos da prpria
pessoa que se permite induzir por sua percepo das coisas ao seu
redor.
O motivo mais significativo ou superior conhecido como um motivo
para a auto-realizao.
Muitas pessoas entendem que ver significado no trabalho est
relacionado realizao pessoal e transcendncia. Mas difcil
imaginar que se possa encontra significado no trabalho rduo das
indstrias. Cada vez mais a questo da qualidade do trabalho est
sendo ampliada e dirigida para a busca da qualidade de vida no
trabalho, com inteno:
1. oferecer um trabalho qualificado em vez de um cargo e;
2. relacionar o trabalho ao indivduo e a sua vida.
As empresas tm investido no aumento dos programas internos de
sade e segurana nas organizaes com o intuito de melhorar as
condies de vida do trabalhador, o que demonstra que o trabalho
em si pode ser visto como o foco da realizao pessoal.
O trabalho industrial, assim como o trabalho mecnico ou braal,
pode ser visto como interessante e at agradvel dependendo da
pessoa que o executa e dos valores e significados que o trabalhador
encontra na sua execuo.
A maioria das pessoas supe que existe uma separao clara entre
foras e fraquezas na personalidade humana. As foras so
consideradas qualidades e as fraquezas defeitos. As foras e as
fraquezas podem ser manifestaes de uma mesma caracterstica
comportamental.
O desempenho de um trabalhador est diretamente relacionado
com o significado que ele encontra na realizao de suas tarefas.
Isto pode ser entendido como uma fora ou qualidade assim como
na sua manifestao excessiva se tornar uma fraqueza ou
dificuldade a ser evitada.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA

AULA
O assunto a seguir tem estreita ligao com o desta aula. Vamos
tratar de liderana e qualidade de chefe ou lder. Os executivos em
cargo de direo agem sempre de acordo com suas motivaes.
5
AULA
Meta da aula
Liderana: conceito e
estilos
Apresentar o conceito
objetivos
moderno de liderana e a
diferena entre liderana
e gerenciamento.
Esperamos que, aps o estudo do

contedo desta aula, voc seja
capaz de:
1
identificar o seu estilo
preferencial de liderana;
2 identificar sua expectativa em
relao aos subordinados segundo
a Teoria de McGregor;
3
identificar seu perfil de liderana em
diversas situaes.
Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana:
conceito e estilos
INTRODUO O destino de uma famlia, empresa, comunidade ou pas,

est diretamente associado capacidade de sua liderana.
Por isso mesmo, a sociedade ocidental tem procurado
entender qual a funo de um lder, da mesma maneira
que tenta explicar como ele surge, se desenvolve ou
desaparece. Vivemos a Era da Informao e da
Comunicao, diferentemente das anteriores, que se
baseavam na posse da terra, do capital ou na fora fsica.
Torna-se secundrio discutir se a liderana o resultado de
traos de personalidade, estilos de conduo de indivduos e
grupos, ou marca de nascena. O que se quer so pessoas
abraando uma causa e mobilizando outras a fim de chegar
a resultados palpveis. No entanto, muitos estudiosos e
pesquisadores mostram que h pessoas que nascem lderes
e outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de
liderana ao longo de dcadas.
O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade
elucidar a natureza singular da figura do lder atravs de
vrias abordagens tericas. A liderana no pode ser
ensinada, mas pode ser aprendida (COVEY, 2005).
Atualmente, so atribudas a essas pessoas que tm a
capacidade de aprender o ttulo de lder, por sua eficcia ao
compreender a complexidade de um ambiente mais amplo
em contnua transformao. Delas esperam-se recursos
pessoais e sensibilidade para que o potencial de motivao
das pessoas no seja bloqueado na busca da prpria
excelncia. Por outro lado, certamente h um grande
nmero de pessoas que, por herana gentica, possui
limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se
levarmos em conta aquelas com algum potencial de
liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver esse
potencial. As qualidades de liderana so reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em
administrao. Um bom administrador deve ser, por
definio, um lder. Basicamente, o lder deveria, alm de
servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo, decidir por
viver as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo
de trabalho. Essa competncia, quando utilizada com
eficcia, d ao lder a credibilidade indispensvel para fazer-
118 C E D E
RJ
se aceitar, sem necessidade do uso de controle ou da
autoridade formal.
O PAPEL DO LDER
O principal papel de um lder combinar habilidades

tcnicas, humanas e conceituais, que sejam aplicveis em
diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. Temos,
no entanto, o hbito de relacionar liderana a cargos
relevantes na poltica, nas empresas ou em qualquer
CEDERJ
119
situao. Esperamos que os chefes sejam os lderes,
5
AULA
simplesmente por ocuparem a posio de chefia. Muitos
insistem em considerar a liderana como sinnimo de altos
cargos. Afinal, se os lderes devem ser encontrados na base,
aqueles que procuram pesquis-los no podem mais
simplesmente olhar para os ttulos em um organograma a
fim de localizar os objetos de estudo. A importncia e o
valor de um lder se fazem sentir praticamente em todas as
direes dentro das organizaes.
O processo de globalizao das economias mundiais,
pelo desafio proposto pela constante necessidade de
mudana e pela automao digital generalizada, requer,
mais do que nunca, que algum interprete com
sensibilidade o que est ocorrendo e sinalize novas direes
a seguir. No h a menor sombra de dvida de que a
liderana um tema fundamental nos estudos sobre
comportamento das pessoas dentro das organizaes.
Devido a essas constantes mudanas, as empresas so
foradas a se reestruturar e a perseguir o que se
convencionou chamar de excelncia gerencial. Nesse
contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e a
eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na
figura que as organizaes denominam lder do novo
milnio. Fala-se, no entanto, de uma falta generalizada de
lderes eficazes, o que tem resultado em aumento da
complexidade dos problemas humanos nas organizaes.
O incremento destes infortnios gera um grande
acervo de abordagens e conceitos fundamentados em
dados empricos levantados em organizaes de todos os
tipos e tamanhos no mundo todo. Caractersticas
comportamentais que unem lderes e seus seguidores tm
sido examinadas em suas mais significativas dimenses. O
tema liderana mostra forte apelo tanto para dirigentes
como para subordinados. Torna-se necessrio tentar
discernir o vnculo central de unio entre o lder e a quem
este indivduo influencia: o colaborador. Em muitos
casos, essa atitude ou competncia chega a levar uma
conotao de dom quase mgico ou divino,
responsvel por uma inexplicvel e, ao mesmo tempo,
irresistvel atrao que certas pessoas naturalmente
exercem sobre outras. O colaborador, em geral, um
vido participante de trocas tangveis e intangveis com
seu mentor, o lder. Esta troca est presente em muitas
dimenses da vida prtica, sem que as pessoas, muitas
vezes, se dem conta disto. Segundo Giannetti (2005),
sempre que se abre mo de alguma coisa no presente
em prol de alguma coisa no futuro, assume-se uma
posio credora; e toda vez que se abre mo
conceito e estilos
de alguma coisa no futuro para desfrutar de alguma coisa

no presente, assume-se uma posio devedora. Acredita-se
que os colaboradores de um lder so pessoas credoras dos
ideais deste, pois acreditam, sem parcimnia, que seus
sacrifcios presentes iro render a eles benefcios ou
vantagens futuras. Esse crdito o termo de troca entre
presente e futuro e d subsdios para a influncia exercida
dos lderes sobre os seus seguidores. Liderana no significa
posio, privilgios, ttulos ou dinheiro, mas, sim,
responsabilidade. Por serem bastante visveis, antes de
tudo, os lderes se constituem exemplos para os seus
seguidores. Os lderes podem reunir a energia das
pessoas atravs de intervenes diretas ou indiretas,
ajustando o sistema para que elas sejam ativas na ao do
que precisa ser feito.
A NECESSIDADE DA EXISTNCIA DE LDERES
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s

pessoas o que ou como fazer alguma coisa em diversas
situaes e contextos. Os lderes empresariais das melhores
empresas de todo o mundo vm declarando que para
alcanarem o nvel de excelncia, no setor em que exercem
atividades, necessrio contar com especialistas que
trabalham em suas respectivas empresas. Essas pessoas, os
colaboradores, direcionadas por um lder ntegro e
orientado para o desenvolvimento dos seus companheiros
de trabalho, tm se tornado o diferencial competitivo das
organizaes atuais.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um
grupo de pessoas no sobreviver se no possuir um lder
que lhe aponte a direo mais adequada a seguir. A
perspectiva de sucesso, ento, representa um enorme
desafio, e os lderes reconhecidamente eficazes da
atualidade esto empenhados, principalmente, em melhorar
o clima difcil que tem se instalado em muitas
organizaes. Tjosvold e Tjosvold (1995) denunciam que:
120 C E D E
RJ
...65% a 75% dos empregados em muitas organizaes
de diferentes tipos relatam que o seu supervisor
imediato representa a maior fonte de stress no
trabalho. Acrescentam tambm que, nos ltimos dez
anos, 50% dos gerentes consideram ter falhado como
lderes.
CEDERJ
121
Tais nmeros justificam o cuidado com o qual as
5
AULA
organizaes tm procurado selecionar e preparar lderes
que sejam realmente eficazes. importante que a
organizao oferea um ambiente de bem-estar, permitindo
que as pessoas trabalhem juntas e possam se beneficiar de
oportunidades de desenvolvimento pessoal o maior nmero
de vezes que for possvel. Nesse novo contexto, possvel
fazer com que a iniciativa individual e a integrao entre os
membros do grupo coexistam de maneira produtiva. Isso
exige tambm uma nova perspectiva de aprendizado que
determinar o desenvolvimento de todos, no sentido de
terem suficiente predisposio para recolocar em questo
seus valores, adotar novos hbitos e reformular as antigas
perspectivas ou paradigmas.
Uma declarao significativa a respeito foi feita por Bennis (2002):
A crise atual solicita liderana em cada nvel da

sociedade e em todas as organizaes que a formam.
Sem liderana do tipo que estamos solicitando difcil
ver como poderemos moldar um futuro mais desejvel
para esta nao e para o mundo. A ausncia ou falta
de efetividade na liderana implica a ausncia de viso,
uma sociedade sem sonhos; na melhor das hipteses,
isto resultar na manuteno do status quo e, na pior,
na desintegrao de nossa sociedade, por falta de
propsito e coeso.
No momento atual, em que a velocidade das mudanas

no ambiente organizacional est se fazendo sentir em ritmo
mais rpido do que aquele que normalmente as pessoas
esto acostumadas a suportar, saber como dirigir o potencial
humano pode ser considerado uma condio
verdadeiramente indispensvel para a implementao das
prprias mudanas. Parece agora crucial encontrar um
recurso que permita explorar melhor os esforos rumo a um
caminho mais adequado para fazer frente aos desafios
impostos pelo ambiente. Mudar implica envolvimento
espontneo de pessoas e isso depende de lderes eficazes.
Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz
de conseguir, com ampla margem de sucesso, que as
pessoas faam o que o lder entenda que precisa ser feito.
Para tanto, parece existir uma real necessidade do lder em
ser capaz de lidar adequadamente com fortes emoes e
grandes frustraes que surgem quando o ambiente de
trabalho se torna instvel.
conceito e estilos
Quando se estabelece o ambiente tipicamente

ambguo que exige mudana, surgem respostas
comportamentais prprias de confuso, ansiedade, medo,
defesa e ausncia. Tais respostas so tpicas das defesas
diante das caractersticas pouco claras do momento pelo
qual se passa. Torna-se necessria uma interpretao dessa
nova realidade e isso esperado daqueles que ocupam
posio de liderana. Cabe aos lderes procederem a uma
espcie de leitura e transmitirem sua interpretao daquilo
que esto percebendo, antes que uma nova direo seja
apontada. Como diz Bennis (2002), o lder torna as idias
tangveis e reais. No importa quo maravilhosa seja a
viso, o lder eficiente deve usar uma metfora, uma
palavra ou um modelo para tornar tal viso clara para os
outros. Essa viso, reconhecidamente necessria e
oportuna, representada pela extraordinria concentrao
do lder em um compromisso pelo qual as pessoas se sintam
atradas. A eficcia, ao enfrentar as solicitaes contidas no
processo de mudana, apia-se, portanto, na acuidade da
percepo do lder, para que energia e esforos no sejam
desperdiados. Enquanto o lder conseguir essa economia
de esforos desnecessrios, ele desfrutar da credibilidade
indispensvel para operar as transformaes que estejam
se fazendo necessrias. Este crdito concedido num fluxo
contnuo das pessoas da organizao para o lder que as
representa. No h dvida de que o desempenho de uma
organizao depende fortemente da contribuio das
pessoas que a compem e da forma como estas esto
organizadas, so estimuladas e capacitadas; alm de
serem mantidas num ambiente de trabalho, pois sem os
recursos humanos, qualquer esforo em investimentos em
equipamentos, tecnologias, mtodos e processos
acrescentaria muito pouco aos resultados esperados. Mais
do que executoras, essas pessoas precisam ser vistas como
empreendedoras do negcio da empresa.
Muitas vezes possvel identificar entusiasmo e
interesse quanto necessidade de mudana. No entanto,
com o passar do tempo, observa-se que se trata de uma
122 C E D
ERJ
atitude apenas aparente. A vontade de mobilizar
esforos para essa mudana desaparece logo, quando as
pessoas envolvidas ignoram a necessidade de adotar novos
rumos. Sem um lder verdadeiro, elas voltam a apegar-se
aos velhos hbitos. Essa a forma que encontram para
retomar a segurana, uma vez que o apego ao habitual
favorece o aparecimento da sensao de se conseguir
manter
o controle devido sobre o ambiente.
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123
1
5
Atividade
AULA
Anlise do perfil do executivo ou chefe
Esta uma atividade j realizada na aula anterior, mas com uma pequena
variao. Os quadros esto em posio diferente para enfatizar um estilo e
voc poder identificar melhor o seu estilo preferencial ao repetir o
exerccio.
Na lista de caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no
mnimo 10 e no mximo 20 que, em sua opinio, melhor qualificam uma
pessoa para que ela possa tornar-se eficaz no desempenho do papel de
chefe ou executivo. Depois de escolher as caractersticas mais importantes,
atribua pontuaes para as mesmas de maneira que o total de pontos seja
100. Atribua esses pontos em ordem de importncia. Por exemplo, se voc
escolher 10 caractersticas apenas, evite atribuir 10 pontos a cada uma delas
para que no se encontre um empate nas dez caractersticas escolhidas.
Da mesma forma, se voc escolher 20 caractersticas, evite atribuir 5 pontos
a cada uma delas para no se obter um empate nas caractersticas
escolhidas. Em vez do empate, prefira atribuir pontos diferentes segundo a
ordem de importncia dada a elas por voc.
Caractersticas gerenciais
Caracterst escol pont Caractersticas escol pont

icas ha os ha os
1. 41. Submisso
Disponvel
2. 42. Absorto
Idealista
3. 43.
Modesto Autodepreciativ
4. crdulo 44. Ingnuo
5. Leal 45. Irrestrito
6. 46. Paternal
Prestativo
7. 47. Passivo
Receptivo
8. 48.
Responsv Comprometido
9. 49.
Esmerado Perfeccionista
10. 50.
Cooperativ Influencivel
Primeiro Quinto
total de total de
pontos pontos
conceito e estilos
Caractersticas escol ponto caractersticas escolh ponto

ha s a s
11. Controlador 51. Autoritrio
12. Rpido no 52. Impulsivo
agir
13. 53. Arrogante
Autoconfiante
14. Inovador 54. Volvel
15. Convincente 55. Manipulador
16. Vigoroso 56. Coercitivo
17. Competitivo 57. Briguento
18. Audacioso 58.
Inconseqente
19. Insistente 59. Pressionador
20. Urgente 60. Impaciente
Segundo Sexto
total de total de
pontos pontos
Caractersti escolh ponto caractersticas escolha pontos

cas a s
21. 61. Empatador
Persistente
22. 62. Limitado
Organizad
23. 63. Sovina
Econmico
24. 64. Frio
Reservado
25. 65. Preso a
Realista dados
26. 66. Sisudo

Sensato
27. 67.
Minucioso Complicado
28. 68. Lento
Metdico
29. 69. Esmiuador
Detalhista
30. 70. Dissecador
Analtico
Terceiro Stimo total
total de de pontos
pontos
124 C E D
ERJ
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AULA
Caractersticas escol pon caracterstica escol pont
ha tos s ha os
31. Flexvel 71.
Inconsistente
32. Especulador 72.
Desorientado
33. Jovial 73. Infantil
34. Entusiasta 74. Agitador
35. Diplomata 75. Adulador
36. Adaptvel 76. Amorfo
37. Socialmente 77.
habilidoso Manipulvel
38. Negociador 78.
Complacente
39. Alegre 79.
Melodramtic
40. Vibrante 80. Impetuoso
Quarto total de Oitavo
pontos total de
pontos
Quadro de respostas
Pontuao totalizada Quantidade de Estilo

pontos
Primeiro total + quinto D e apia
total
Segundo total + sexto Toma e controla
total
Terceiro total + stimo Mantm e
total conserva
Quarto total + oitavo Adapta e
total negocia
Soma total 100
Resposta Comentada
As caractersticas numeradas de 1 a 40 so qualidades ou foras
apresentadas por um lder em situaes rotineiras, normais ou
comuns de trabalho. As caractersticas numeradas de 41 a 80 so
aquelas que correspondem ao seu par (de qualidades ou foras)
em situaes rotineiras e que aparecem normalmente em
condies de presso ou estresse no ambiente organizacional.
Podemos imaginar que uma pessoa em condies normais age
como se estivesse disponvel aos seus subordinados enquanto sob
presso seria submisso e assim por diante.
Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo
somando os totais conforme o quadro e reflita um pouco sobre suas
respostas para entender por que fez as escolhas que preferiu. O
seu estilo preferencial como chefe ou executivo aquele com o
maior nmero de pontos no seu resultado. Ningum apresenta
um estilo nico porque, dependendo da situao e da tarefa, pode
variar a caracterstica exigida no momento. As pessoas apresentam
todos os quatro estilos, no entanto, um deles deve ser o preferido
da pessoa e provavelmente
o estilo mais presente na maioria das situaes.
conceito e estilos
DEFINIES DE LIDERANA
A liderana geralmente associada determinao da

direo na qual a organizao deve caminhar, criao de
uma viso de futuro e capacidade de persuadir
funcionrios e outras pessoas importantes a aceitar idias
novas e implement-las. Espera-se que os lderes estejam
dispostos a criar estratgias, que faam com que as
pessoas acreditem nelas e que queiram segui-las,
incentivem, motivem e inspirem as pessoas para que a
viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. A
figura do lder tambm associada transferncia de poder
para as pessoas, para que estas faam com que as coisas
aconteam. Para Bennis (1996), a liderana como a
beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. A seguir
vamos listar cinco citaes seguidas sobre liderana:
Liderana tem sido considerada o resultado de
pessoas talentosas, com traos dignos, influenciando
seguidores a fazerem o que necessrio para a realizao
das metas empresariais e sociais (BORNSTEIN e SMITH,
2004).
A liderana a realizao de uma meta por meio da
direo de colaboradores humanos. O homem que comanda
com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades
especficas um lder. Um grande lder aquele que tem
essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande
variedade de situaes. Os lderes da atualidade so
considerados rebeldes da mudana, pois, antes de construir
produtos melhores, esto preocupados em construir
organizaes melhores (REICH, 2001). Segundo Locke
(1991), os lderes devem conduzir a sua organizao para
uma nova direo.
A liderana quase s inteligncia emocional,
principalmente quando se trata de discernir o que fazem os
gerentes e o que fazem os lderes, em coisas como
assumir uma posio, e de saber o que importante para si
e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas
(GOLEMAN, 1995).
126 C E D
ERJ
Boudicht (apud SOTO, 2002) define a liderana como o
esforo que se efetua para influir no comportamento dos
outros e para ordenar que se atinjam os objetivos
organizacionais, individuais ou pessoais.
Liderana o processo de encorajar os outros
entusiasticamente na direo de objetivos. Sem liderana,
uma organizao seria apenas uma confuso de mquinas
e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra
CEDERJ
127
sem maestro seria uma mistura confusa de instrumentos e
5
AULA
de msicos. A orquestra e todas as outras organizaes
precisam de segurana para desenvolver ao mximo seus
preciosos ativos (DAVIS e NEWSTROM, 1989).
Para Kotler (2002), liderana essencialmente o
processo de ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais
para aproveitar as condies mutantes da economia e do
mercado. Como processo, a administrao geralmente
associada a coisas como planejar, elaborar oramentos,
organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver
problemas.
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu
potencial de forma to clara que elas acabem por v-los
em si mesmas (COVEY, 2005).
Calvosa, Souza Neto e outros pesquisadores, em artigo
publicado num seminrio, na cidade de Seropdica,
chegaram concluso de que a melhor definio a
seguinte:
Liderana pode ser entendida como o fenmeno

interpessoal de exercer influncia numa situao e
dirigida, atravs de processo de comunicao, para o
alcance de objetivos especficos, comuns a outrem,
sendo ao contnua, universal e atemporal, estruturada
no compartilhamento de uma viso de futuro
(CALVOSA et al., 2005).
OUTRAS DEFINIES DE LIDERANA
Grande parte da literatura de liderana est centrada

nas caractersticas dos bons lderes. Contudo, tais
caractersticas so freqentemente genricas em demasia
para ser de algum valor prtico para algum que deseja se
converter em lder. Dizer, por exemplo, que os bons lderes
so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores,
proporciona uma base prtica para o desenvolvimento ou
melhoria de capacidades especficas.
O lder dirige as pessoas de sua organizao para o
cumprimento de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o
estilo de liderana foi escolhido corretamente, as pessoas
agiro de bom grado em um ambiente de trabalho eficaz.
Segundo Soto (2002), uma liderana bem-sucedida
depende de comportamentos, habilidades e aes
apropriadas e no de caractersticas pessoais. Os trs tipos de
habilidades que os lderes utilizam so: tcnicas, humanas e
conceituais. A habilidade tcnica se refere a conhecimento
e capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de
processo ou tcnica.
conceito e estilos
A habilidade humana a capacidade para trabalhar de

maneira eficaz com as pessoas para obter resultados no
trabalho em equipe. A habilidade conceitual a capacidade
para pensar e falar em termos tericos ou genricos.
A DIFERENA ENTRE LIDERANA E GERENCIAMENTO
A prpria origem etimolgica das palavras

liderana e gerenciamento evidencia a diferenciao de
competncias para um e para outro termo. De acordo com
o Concise Oxford dictionary, management (gerenciar)
origina-se do italiano maneggiare, que por sua vez vem
do latim vulgar manidare. Parece que management, em
ingls, e manejar, em portugus, originam-se do radical
latino manus, cujo significado mo, e podem ser
considerados como parentes muito prximos. J o
termo lead (liderar) vem do ingls arcaico, leadem,
sendo cognato do holands e do alemo leiden. O
sentido atual de lead conduzir, guiar, orientar,
encaminhar. Como os termos no querem dizer a mesma
coisa, os seus contedos parecem ser indicativos de
diferentes expectativas de atuao na prtica cotidiana.
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma
atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas.
Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao
mesmo tempo existe uma lacuna sobre o que isso significa
na prtica. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes.
Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de
pensar e agir.
Gardner (1990) afirma que a maior parte dos
administradores ou gerentes exibe algumas habilidades de
liderana e a maior parte dos lderes se v administrando.
Liderana e administrao no so a mesma coisa, mas se
sobrepem.
Tambm segundo Covey (2003), liderana no o
mesmo que gerenciamento. Para esse autor, gerenciamento
uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir
bons resultados. Por outro lado, liderana lida com
128 C E D
ERJ
objetivos e metas, concentrando-se em conseguir coisas
desejadas pelas pessoas e deve vir antes do gerenciamento.
Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e
tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes
esto orientados para as pessoas, contexto e cultura,
procurando servir os colaboradores da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
CEDERJ
129
A liderana forte precisa monitorar constantemente a
5
AULA
mudana no meio social, os hbitos de compra, os impulsos
dos consumidores, organizando os recursos na direo
certa. A maioria das organizaes supergerenciada e
subliderada. Parafraseando Peter Druker, Covey (2003) diz:
Gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as
coisas certas.
Atividade 2
Suposies sobre as pessoas e o estilo de liderana
Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as
suposies que voc faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem
dez pares de afirmaes. D uma nota entre 0 a 10 para cada par de
afirmaes para mostrar a fora relativa de sua crena nas afirmaes.
Os pontos dados a cada par devem somar dez pontos em todos os
casos. Se voc atribuir nota 0 para afirmao (a), sobram dez pontos
para a (b), se decidir pela nota 4 para a afirmao (c), sobram 6 pontos
para a afirmao (d) e assim por diante. Seja to honesto consigo
mesmo quanto puder e resista tendncia natural de responder como
voc pensar o que gostaria que as pessoas fossem. Este exerccio no
um teste. No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado
para servir como estmulo para reflexo pessoal e discusso.
1. (a) da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho
quanto puderem fazer, desde que no sejam punidas.
(b) Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu
trabalho perdeu seu significado.
2. (c) Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem,
eles tendero a ter melhores atitudes e a comportar-se mais
responsavelmente.
(d) Se eles tiverem acesso a mais informao do que precisarem para
realizarem suas tarefas imediatas, normalmente a usaro muito mal.
3. (e) Um dos problemas, quando se solicitam idias dos empregados, que a
perspectiva deles muito limitada para que suas sugestes sejam de valor
prtico.
(f) Solicitar idias dos empregados amplia a perspectiva deles e resulta no
desenvolvimento de sugestes teis.
4. (g) Se as pessoas em geral no usam muita imaginao ou engenhosidade no
seu trabalho, provavelmente porque muitas delas no tm grande dose de
qualquer dessas qualidades.
(h) A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso
devido a limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso.
5. (i) As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsabilizadas pelos
seus prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros.
(j) As pessoas tendem a rebaixar os seus padres se no forem punidas pelos
seus erros e mau comportamento.
6. (k) melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a
maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo
dolorosa seja.
(l) melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios,
porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas
novas.
conceito e estilos
7. (m) Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado

est certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que
queles que lhe so subordinados na organizao.
(n) Como se deve mostrar igual respeito a todas as pessoas em uma
organizao, o prestgio de um supervisor aumenta quando ele mostra
reconhecer quando um subordinado est certo ou errado.
8. (o) Se voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro
menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e
reconhecimento.
(p) Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos
provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamentos e
benefcios suplementares.
9. (q) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e
padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o
chefe o faria.
(r) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e
padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o
chefe o faria.
10. (s) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador
tem a respeito do seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-
lo na linha.
(t) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem
a respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-lo
na linha.
Tota Tota
l l
1 a b 6 K L
2 c d 7 M N
3 e f 8 O P
4 g h 9 Q R
5 i j 10 S T
Para obter seus resultados some os pontos que voc marcou, da seguinte
forma: Resultado da Teoria X= Soma de (a), (d), (e), (g), (j), (l), (m), (o), ( r), e
(s).
Resultado da Teoria Y= Soma de (b), (c ), (f), (h), (i), (k), (n), (p), (q), e (t).
Resposta Comentada
Uma das foras que operam a formao de um lder ou de um
estilo de liderana so as crenas bsicas do indivduo sobre a
natureza humana. McGregor (1971) assegura que existem dois
extremos de uma escala de tais suposies sobre as pessoas que
denominou Teoria X (suposies tradicionais) e Teoria Y (suposies
emergentes). Se um chefe ou lder supe que seus subordinados so
preguiosos, indolentes ou agem de forma semelhante a isso
(suposies da Teoria X), ento ele ir dirigi-las de maneira
consistente com essas suposies, por exemplo, ele vai vigiar os
atos de seus subordinados o tempo todo para evitar que deixem de
130 C E D E
RJ
cumprir suas tarefas a tempo. Esse comportamento pode gerar nos
trabalhadores um sentimento de que eles no tm
responsabilidade em seu trabalho e passem, por isso mesmo, a
trabalhar apenas enquanto esto sendo vigiados ou controlados. Ou
seja, a suposio se torna uma realidade.
A teoria que est por trs deste instrumento discutida
com detalhes nos livros apresentados nas referncias no
final da aula.
CEDERJ
131
SUPOSIES DA TEORIA X E DA TEORIA Y SEGUNDO
5
MCGREGOR
AULA
Ao ler o quadro a seguir voc poder entender melhor
as suposies das duas teorias de McGregor e observar que,
conforme a situao, tendemos a acreditar que as pessoas
so mais parecidas com as suposies de uma ou outra
teoria.
Um dos fatores que mais influenciam essas
suposies o grau de instruo dos subordinados.
Muitas vezes acreditamos que os colaboradores tendem
mais para o modelo da Teoria X porque so menos
instrudos, e os lideres tendem mais para as suposies
da Teoria Y por terem adquirido maior educao formal.
Quando estamos em posio de chefia de pessoas com alto
grau de instruo, mais provvel que elas nos paream se
enquadrar melhor na Teoria Y e vice-versa. Da mesma
forma, subordinados menos instrudos esperam de seus
lderes e supervisores aes que se reportem mais de
acordo com a Teoria X e vice-versa.
Quadro 5.1: Suposies das Teorias X e Y segundo McGregor.
Suposies da Teoria X Suposies da Teoria Y

As pessoas so naturalmente As pessoas so naturalmente ativas;
preguiosas; preferem no fazer impem-se objetivos e gostam de se
nada. esforar.
As pessoas trabalham As pessoas buscam muitas
principalmente por dinheiro e satisfaes no trabalho: orgulho pela
recompensa de status. realizao, gosto pelo processo,
sentimento de contribuio, prazer
de associao, estmulo de novos
A principal fora para manter as Aprincipalforaparamanteras
pessoas produtivas em seu pessoas produtivas em seu trabalho
trabalho o medo de serem o desejo de realizao de seus
rebaixadas ou despedidas. objetivos pessoais e sociais.
As pessoas so apenas crianas As pessoas normalmente
crescidas; so naturalmente amadurecem depois da infncia;
dependentes de seus lderes. aspiram independncia, auto-
realizao e responsabilidade.
As pessoas esperam e dependem As pessoas prximas situao
de diretrizes de cima; no vem e sentem o que necessrio e
querem pensar por si mesmas. so capazes de autodireo.
preciso que se diga, mostre ou As pessoas que compreendem o que
treine as pessoas nos mtodos fazem e se preocupam com isso
adequados de trabalho. podem planejar e melhorar seus
prprios mtodos de trabalho.
As pessoas precisam de As pessoas precisam sentir que so
supervisores que as olhem respeitadas como capazes de
suficientemente de perto para assumir responsabilidade e como
serem capazes de elogiar um bom capazes de autocorreo.
trabalho e criticar os erros.
As pessoas se preocupam pouco As pessoas buscam dar um sentido
com o que est alm de seus a sua vida pela identificao com
interesses materiais, imediatos. naes, comunidades, igrejas,
sindicatos, companhias, causas etc.
As pessoas precisam de As pessoas precisam de uma
instrues especficas sobre o que compreenso sempre maior; elas
fazer e como fazer; problemas sempre precisam aprender o
mais amplos de poltica no so significado das atividades nas
de sua conta. quais esto engajadas; elas tm
uma fome cognitiva to ampla
conceito e estilos
As pessoas gostam de ser tratadas As pessoas necessitam de um

com cortesia. respeito genuno vindo de seus
companheiros.
As pessoas so naturalmente As pessoas so naturalmente
comparti- mentadas; as integradas; quando trabalho e lazer
exigncias do trabalho so so muito nitidamente separados,
inteiramente diferentes do lazer. ambos se deterioram; sbio
aquele que faz o que gosta e gosta
As pessoas resistem naturalmente a As pessoas naturalmente cansam-se
mudanas; elas preferem das rotinas montonas e gostam de
permanecer nas velhas rotinas. novas experincias; em algum grau,
todos so criativos.
O trabalho o principal e deve As pessoas so o principal e buscam
ser feito; as pessoas so auto- realizao; as tarefas devem
selecionadas, treinadas e ajustadas ser planejadas, modificadas e
a trabalhos predefinidos. ajustadas s pessoas.
As pessoas so formadas pela As pessoas crescem continuamente;
hereditariedade, infncia e nunca muito tarde para se
juventude; como adultos elas aprender; elas gostam de aprender
permanecem estticas: cachorro e aumentar sua compreenso e
velho no aprende truques habilidade.
As pessoas precisam ser As pessoas precisam ser libertadas,
inspiradas (com papos encorajadas e assistidas.
animadores), pressionadas ou
dirigidas.
Adaptado de McGregor (1971).
AS COMPETNCIAS DOS LDERES E DOS GERENTES
Muitas pesquisas e estudos mostram que lderes e

administradores perdem a sua eficcia por terem seu
potencial de ao bloqueado quando os postos que ocupam
no lhes permitem o exerccio de suas competncias
(BERGAMINI, 2002). Isso tem ocasionado conflitos no
desempenho de papis que, na maioria das vezes, terminam
por deteriorar os esforos que a organizao faz para manter-
se viva e atuante. Sabe-se que algumas pessoas se saem
melhor em cargos administrativos, enquanto outras se
mostram mais eficazes e se sentem mais confortveis em
cargos que requisitem sua competncia pessoal como
lderes. O grande desafio que se apresenta para as
organizaes da atualidade, segundo Bergamini (2002),
descobrir qual o principal diferencial que identifica uma
pessoa para uma outra posio, isto , que tipos de
competncias pessoais so responsveis pelo desempenho
do papel administrativo ou de liderana. errado afirmar que
o administrador nunca deva se comportar apenas como um
gerente. Isso ocorre na prtica, sendo, todavia, recomendvel
equilibrar o potencial para a liderana e para a gerncia,
132 C E D
ERJ
tendo em vista os requisitos dos diferentes postos e das
caractersticas envolvidas na situao.
CEDERJ
133
Para promover grandes mudanas, as organizaes
5
AULA
precisam tambm manter a sua linha de identidade ao
longo do tempo. esse aspecto que determina a
complementaridade dos dois papis. Sem lderes, a empresa
no muda; sem administradores, perde a sua identidade.
Uma vez que se possa contar com lderes eficazes, o
administrador competente torna-se algum indispensvel
dentro do ambiente em mudana. No se trata, portanto,
de um personagem ultrapassado, at porque a existncia
de um no elimina a necessidade do outro. O
gerenciamento e a administrao sofreram maior
refinamento devido introduo de novas tecnologias. Se
anteriormente seu papel era apenas o de um controlador,
no momento atual a expectativa de que garanta a
identidade da organizao, dando continuidade permanente
aos processos existentes. Cabe, portanto, ao administrador
gerenciar a realidade do momento presente para evitar
futuras inconvenincias.
Dessa forma, administradores e lderes no somente
devem conviver e se complementar, mas tambm se
admirarem e se apoiarem mutuamente. O relacionamento
equilibrado toma como base a atitude ou predisposio
interior calcada nas diferenas e semelhanas entre eles,
levando-os assim a um relacionamento menos defensivo e
mais eficaz. Essa harmonia na convivncia dos dois
contribui, e muito, para a integrao de esforos, requisito
indispensvel ao sucesso organizacional.
CARNCIA DE LDERES EMPRESARIAS E O

EXCESSO DE GERENTES
Kotler (2002) identificou que o principal motivo de,

atualmente, existir carncia de lderes empresarias e o
excesso de gerentes o fato de que a maior nfase nas
escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de
aptides gerenciais e no de liderana. Afinal para cada um
dos empreendedores do final do sculo XIX, ou do sculo
XX, considerados lderes e que ajudaram a formar
empresas, precisava-se de dezenas ou centenas de
gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os
lderes empreendedores haviam construdo. Assim, surgiu a
urgncia de ensinar essa coisa denominada
administrao a milhares de pessoas.
O gerenciamento trata de lidar com a complexidade.
Suas prticas e seus procedimentos so em grande parte
a resposta a um dos mais significativos fatos do sculo XX:
o surgimento das grandes organizaes.
conceito e estilos
Sem uma boa gesto, os empreendimentos complexos

tendem a se tornar caticos, o que ameaa sua prpria
existncia. Uma boa gesto propicia um grau de ordem e de
coerncia a questes fundamentais, como a qualidade e a
lucratividade dos produtos. A liderana, em contraste, trata
de lidar com a mudana. A mudana tecnolgica mais
acelerada, a maior concorrncia internacional, a
desregulamentao dos mercados, o excesso de capacidade
de produo nos ramos de atividade intensivos em capital,
a instabilidade do cartel do petrleo, os investidores
agressivos com seus ttulos sem valor real, e as mudanas
demogrficas da fora de trabalho esto entre os muitos
fatores que contribuem para a situao difcil e complexa
com que se deparam os administradores e lderes. O
resultado lquido que fazer o mesmo que se fazia antes ou
faz-lo 5% melhor j no a frmula do sucesso. Cada vez
so mais necessrias as grandes mudanas para sobreviver
e concorrer efetivamente nesse novo ambiente. Na medida
em que a economia mundial tende a ser mais globalizada,
produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes,
bem como muita instabilidade, o ritmo da mudana torna-se
acelerado. Mais mudanas, sempre exigem mais liderana
(KOTLER, 2002), e em um ambiente em constante mudana
necessrio mais do que pessoas que s sabem fazer
funcionar os sistemas existentes.
A RELAO ENTRE PODER E LIDERANA
O conceito de poder e o conceito de liderana esto

estreitamente interligados. Galbraith (1999) diz que os
instrumentos pelos quais o poder exercido esto inter-
relacionados de maneira complexa. Alguns usos do poder
dependem de ele estar oculto, de no ser evidente a
submisso dos que capitulam a ele. Lderes usam o poder
como um meio de atingir as metas do grupo. Lderes
realizam metas, o poder um meio de facilitar suas
realizaes. Quais as diferenas entre os dois termos?
Liderana requer sempre que haja alguma coerncia entre
as metas do lder daquelas incorporadas pelos que esto
134 C E D
ERJ
sendo liderados. Segundo esse princpio, a ao do lder se
concentra na influncia sobre os subordinados, minimizando
a importncia de padres de influncia lateral (entre os
colegas de mesmo nvel) e de baixo para cima (dos
subordinados para os chefes). O poder, por outro lado, no
faz isso, toda a sua ao est relacionada ao
direcionamento de cima para baixo. Os chefes e gerentes
CEDERJ
135
tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo
5
AULA
requerido mesmo que entrem em contradio com seus
prprios objetivos pessoais.
O poder (BENDIX apud MAX WERBER, 1960) a
possibilidade de algum impor sua vontade sobre o
comportamento de outras pessoas ou a capacidade de
uma ou mais pessoas realizarem sua prpria vontade num
ato comunal contra a vontade de outros que participam do
mesmo ato. Quantas vezes perguntamos para ns mesmos
de onde vem o poder? O que que determina a influncia
de um indivduo ou grupo sobre outros? A resposta a estas
questes um esquema de classificao de cinco categorias
organizado por French e Raven (apud BATEMAN e SNELL,
1998). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes
de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, de
competncia e de referncia.
Poder Coercivo: dependente de medo. Algum reage
a este poder por medo dos resultados negativos que
possam ocorrer se falhar na concordncia. Ele se
apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de
sanes fsicas como infligir dor, gerao de
frustrao atravs de restries de movimento ou de
controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas
ou de segurana. No nvel pessoal, os indivduos
exercitam poder coercitivo atravs da confiana na
fora fsica, na facilidade verbal ou na capacidade de
conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas
bases fornecem ao indivduo os meios de
fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar
afeio aos outros. No nvel organizacional, A tem
poder coercitivo sobre B se A puder dispensar,
suspender ou rebaixar B, pressupondo que B valorize
seu emprego. De forma semelhante, se A pode
designar B para atividades de trabalho que B ache
desconfortveis ou trate B de uma maneira que B
ache embaraosa, A possui poder de coero sobre
B.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder
coercitivo, no poder de recompensa as pessoas
concordam com os desejos ou orientaes de outrem
porque fazer isso produz benefcios positivos.
Portanto, algum que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas tero poder sobre
elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa
que uma outra pessoa
conceito e estilos
valorize. Num contexto organizacional, pensamos

em dinheiro, avaliaes de desempenho favorveis,
promoes, tarefas de trabalho interessantes, colegas
amigveis, informao importante e turnos de
trabalho ou territrios de vendas preferidos.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais,
provavelmente o acesso mais freqente a uma ou
mais bases de poder seja a posio hierrquica,
que chamado de Poder Legtimo. Representa o
poder do qual uma pessoa investido ao receber um
cargo de chefia na hierarquia de uma organizao.
Posies de autoridades incluem poderes de coero
e de recompensa. O
!
O poder coercitivo
e o poder de recompensa so
na verdade complementos um
do outro. Se
voc pode tirar algo de valor positivo de
outro ou infligir algo de valor
negativo sobre ele, voc
tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se
voc pode
dar algo a algum de valor positivo ou tirar
algo de valor negativo, voc tem poder de
recompensa sobre essa pessoa. De novo, como
o poder coercitivo, voc no precisa ser um
gerente para ser capaz de exercer influncia
atravs de recompensas. Recompensas como
136 C E D
ERJ
amizade, aceitao e elogio esto
disponveis para qualquer um numa
organizao. At onde um indivduo procura
por
essa recompensa, sua capacidade
de dar ou de tir-las confere a
voc o poder
sobre esse indivduo.
CEDERJ
137
poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o
5
AULA
poder para coagir ou recompensar. Especificamente,
inclui a aceitao, por membros de uma
organizao, da autoridade de uma posio. Quando
diretores de escolas, presidentes de bancos ou
capites do exrcito falam (pressupondo que suas
diretrizes sejam vistas como estando dentro da
autoridade de suas posies), professores, caixas e
primeiros-tenentes ouvem e, geralmente,
concordam.
Poder de Competncia: a influncia exercida como
resultado de especializao, habilidade especial
ou conhecimento. A especializao tornou-se uma
das mais poderosas fontes de influncia medida
que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Com isso os empregos tornam-
se mais especializados, tornando as pessoas cada
vez mais dependentes de especialistas parar
alcanar metas.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a
admirao por algum e um desejo de ser aquela
pessoa. Num certo sentido, ento, bastante
parecido com carisma. Se voc admira algum a
ponto de modelar seus comportamentos e atitudes
pelos dela, esta pessoa possui poder de referncia
sobre voc. O poder de referncia explica porque
celebridades recebem milhes de dlares para
endossar produtos comerciais. Em organizaes, se
voc articulado, dominador, impem-se
fisicamente ou carismtico, voc tem
caractersticas pessoais que podem ser usadas para
conseguir que os outros faam o que voc quer.
CONCLUSO
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha

mais do que caractersticas identificveis de coordenador de
equipes. At h pouco tempo ele deveria analisar
corretamente o ambiente para descobrir as relaes
entre causa e efeito para tomar decises em busca
dos
conceito e estilos
objetivos. Ao novo lder no basta essa percepo, nesse

processo, se destacam, entre outros a:
abertura ao novo deve entender e se adaptar s
mudanas constantes e saber enfrentar os desafios
decorrentes disso;
viso estratgica o lder precisa ter uma
macropercepo das situaes e das tendncias.
Deve exercer o pensamento global;
negociao atravs da negociao o lder pode
obter a participao e cooperao espontneas;
avaliar o desempenho conhecer as competncias
de cada um e sua influncia nos resultados obtidos;
postura tica ter compromissos com o bem-comum,
a qualidade e os valores da poltica empresarial,
essenciais para garantir a sua credibilidade;
sereducador
buscarnaequipequelideraodesenvolvimentopessoal e o
gosto pelo conhecimento que agrega novas
qualificaes;
reconhecer outros lderes como todas as
organizaes tm lderes em vrios nveis e setores,
cada um deles precisa identificar nos demais no
concorrncia, mas sim oportunidade de associaes;
qualidade dos resultados os resultados
apresentados pela equipe no so apenas parte do
dia-a-dia, mas um reflexo da sua qualidade e
importncia para o resultado da organizao;
administrar conflitos oque requer sensode justia e
reconhecimento das partes sobre a imparcialidade
daquele que julga;
estar acessvel no apenas fisicamente, mas
principalmente aberto s necessidades de cada
integrante da equipe;
saber ser alvo porque a posio de lder torna a
pessoa vulnervel a interesses e disputas polticas
por ascenso profissional de outros grupos da
mesma organizao;
138 C E D
ERJ
favorecer o consenso - saber buscar em cada pessoa
da equipe, em momentos de divergncia, a maneira
adequada de se sentir valorizado e importante para
obter harmonia;
disseminar o conhecimento buscando o
desenvolvimento de cada integrante da equipe, ao
mesmo tempo que cuida de sua prpria evoluo;
servir de exemplo suas atitudes e
comportamentos so exemplos que devem e podem
ser seguidos.
CEDERJ
139
Atividade Final
5
AULA
Anlise pessoal do estilo de liderana
Esto listadas a seguir 27 caractersticas que descrevem vrios

aspectos de comportamento de liderana. Para avaliar seu
estilo pessoal de liderana responda a cada afirmao de
acordo com o modo como provavelmente agiria (ou julga que
agiria) se fosse o lder de um grupo de trabalho. Coloque um x
dentro do quadro de acordo com o seguinte cdigo:
S para sempre, F para freqentemente, M para

moderadamente, R para raramente e N para nunca. Evite
pensar no que mais correto ou eficaz nas diversas situaes
e procure responder como o seu comportamento mais
comum em cada caso.
Ao terminar, analise cada uma de suas respostas de acordo com o

estilo identificado nas Atividades 1 e 2 desta aula. Verifique se o
seu resultado no exerccio para identificar o seu tipo psicolgico
segundo o teste do MBTI, realizado na Aula 2, combina com as
respostas que voc apresentou nesse exerccio.
Caractersticas S F M R N
1. Daria liberdade aos membros
da equipe para cumprirem suas
tarefas de sua prpria maneira.
2. Tomaria as mais
importantes decises por
minha prpria iniciativa, sem
consultar os funcionrios.
3. Permitiria que os membros das
equipes tomassem suas
prprias decises.
4. No tentaria uma
sociabilizao com os
funcionrios.
5. Permitiria que os membros das
equipes desempenhassem suas
tarefas como julgassem mais
adequado dentro dos
regulamentos.
6. Consideraria ser eu mesmo o
porta-voz do grupo.
7. Seria caloroso, gentil e
acessvel.
8. Iria me certificar de que os
funcionrios entendessem e
seguissem todas as regras e
regulamentos.
9. Demonstraria real interesse
pelo bem- estar dos
funcionrios.
10. Decidiria o que deve ser
feito e o modo de faz-lo.
11. Delegaria autoridade aos
funcionrios.
12. Exigiria que os funcionrios
atingissem as metas de
produo.
13. Confiaria no bom-senso dos
funcionrios nas tomadas de
deciso.
14. Atribuiria tarefas especficas
a pessoas especficas.
15. Deixaria que os funcionrios
estabelecessem seu prprio ritmo
de trabalho.
16. No sentiria a necessidade
de explicar aos funcionrios
minhas decises.
17. Tentaria fazer com que cada
funcionrio sentisse que sua
contribuio importante.
18. Estabeleceria os programas
de trabalho.
19. Encorajaria os
funcionrios a envolverem-
se no estabelecimento de
metas de trabalho.
20. Seria orientado para a ao
e os resultados.
21. Faria com que os funcionrios
se envolvessem nas tomadas de
decises.
CEDERJ
141
5
AULA
22. Faria um perfil das
mudanas exigidas e uma
monitorao atenta das aes.
23. Ajudaria o grupo a atingir
um consenso em mudanas.
24. Supervisionaria de perto
para garantir que os
parmetros so obedecidos.
25. Promoveria reforo de
forma consistente ao bom
trabalho atravs de elogios e
reconhecimento.
26. Eliminaria os problemas
logo no incio.
27. Consultaria o grupo antes
de tomar decises.
Atribua a seguinte pontuao para suas respostas:
S = 5, F = 4, M=3, R=2, N=1. Conte separadamente o total de

pontos das perguntas mpares do total das perguntas pares.
Resposta Comentada
As respostas s perguntas pares se referem aos lderes que se
identificam mais com a Teoria X de McGregor e as mpares mais com a
Teoria Y. Como a ao e deciso depende muito do ambiente ou da
situao em que se encontram as pessoas, ningum se identifica
somente com um dos perfis. Voc deve analisar detalhadamente as
situaes listadas em que voc preferiu a resposta mais alta nas
perguntas pares e verificar se precisa modificar sua conduta para ser um
lder mais eficaz e carismtico.
No h respostas certas ou erradas, mas situaes em que se prefere
agir de uma ou outra determinada maneira. Se voc observar que sua
conduta pode significar perda do controle da liderana e das condies
para levar o grupo ao sucesso, deve procurar modificar seu
comportamento.
RESUMO
Oprincipalpapeldeumldercombinarhabilidades tcnicas,
humanas econceituais, que sejam aplicveis em diferentes graus
e em diversos nveis organizacionais. A liderana um tema
fundamental nos estudos sobre comportamento das pessoas
dentro das organizaes.
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que
ou como fazer alguma coisa em diversas situaes e contextos.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de
pessoas no sobreviver se no possuir um lder que lhes
aponte a direo mais adequada a seguir.
Liderar diz respeito a ser capaz de conseguir que as pessoas
faam o que o lder entenda o que precisa ser feito.
Para Bennis (1996), a liderana como a beleza: difcil de
definir, mas fcil de reconhecer.
Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas
talentosas, com traos dignos, influenciando seguidores
(BORNSTEIN e SMITH, 2004).
A liderana quase s inteligncia emocional (GOLEMAN, 1995).
Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente
na direo de objetivos. Sem liderana, uma organizao seria
apenas uma confuso de mquinas e pessoas, do mesmo modo
que uma orquestra sem maestro seria uma mistura confusa de
instrumentos e de msicos (DAVIS e NEWSTROM, 1989).
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de
forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas
(COVEY, 2005).
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas,
em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal
e ativa em relao ao alcance de metas.
Segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que
gerenciamento. Para este autor, gerenciamento uma viso dos
mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas.
Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em
conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o
gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas,
processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os
CEDERJ
143
lderes
conceito esto orientados para as pessoas, contexto e cultura,
e estilos
procurando servir os colaboradores da organizao.
142 C E D E
RJ
5
AULA
O conceito de poder e o conceito de liderana esto
estreitamente interligados. Os chefes e gerentes tm metas a
cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo
que entrem em contradio com seus prprios objetivos
pessoais.
O que que determina a influncia de um indivduo ou grupo
sobre outros? A resposta para essa pergunta so as cinco
categorias de poder apresentadas a seguir:
Poder Coercivo: dependente de medo.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no
poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou
orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios
positivos. No entanto, cabe lembrar que o poder coercitivo e o
poder de recompensa so na verdade complementos um do outro.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente
o acesso mais freqente a uma ou mais das bases de poder seja a
posio estrutural de algum. Isto chamado de Poder Legtimo.
Poder de Competncia: a influncia exercida como resultado
de especializao, habilidade especial ou conhecimento.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por
algum e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido
bastante parecido com carisma.
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do
que caractersticas identificveis de coordenador de equipes.
Nesse processo, destacam-se: abertura ao novo; viso
estratgica; negociao; avaliar o desempenho; postura tica;
ser educador; reconhecer outros lderes; qualidade dos
resultados; administrar conflitos; estar acessvel; saber ser alvo;
favorecer o consenso; disseminar o conhecimento; e servir de
exemplo.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula ainda voltaremos a discutir o assunto da

liderana eficaz e o comportamento dos lderes nas
organizaes.
6
AULA
Comportamento do
lder
nas organizaes
Meta da aula
Apresentar como os lderes se
comportam dentro das
organizaes e o poder que
objetivos
eles tm de influenciar seus

seguidores.
Esperamos que, aps o estudo do

contedo desta aula, voc seja
capaz de:
1
identificar o papel do lder como
influenciador de pessoas em uma
organizao;
2
diferenciar os estilos centralizado
e descentralizado de liderana,
identificando as vantagens e/ou
desvantagens de cada um;
3
identificar as aes de poder e as
influncias que as pessoas possam
ter no desempenho do papel de
lderes.
Comportamento Humano nas Organizaes | Comportamento do
lder nas organizaes
INTRODUO Na aula anterior, discutimos o significado de liderana e os

estilos das pessoas em funo de chefia. Voc teve a
oportunidade de avaliar-se como chefe ou lder e a sua
maneira mais comum de agir quando no exerccio de cargos
de coordenao e controle de pessoas. No entanto, as
organizaes tm regras, valores e objetivos que devem ser
alcanados independentemente da personalidade dos
indivduos que exercem as funes de comando dentro delas.
Os chefes ou lderes so responsveis diretos pelas aes
que necessitam de superviso e controle, a fim de que os
objetivos das empresas sejam atingidos com eficincia. Mais
do que isso, eles so considerados melhores quando
atingem a eficcia no desempenho de suas atribuies.

Figura 6.1: Os chefes ou lderes, quando so
eficazes no cumprimento de suas funes,
so os responsveis diretos pelo sucesso de
uma instituio.
LIDERANA NAS ORGANIZAES
Depois de analisar o significado de liderana na Aula

5, vamos estudar como os lderes se comportam dentro das
organizaes.
Quanto ao posicionamento do lder em relao
instituio e ao seu grupo, Covey (2005) comenta que no
se trata de estabelecer uma posio formal, mas de agir a
partir de uma escolha de como lidar com as pessoas de
forma a comunicar-lhes seu valor e seu potencial de
maneira to clara que elas acabem por v-los em si
mesmas. Ele complementa dizendo que a respeito desse
146 CED
ERJ
tipo de liderana na organizao, devem ser ressaltados
quatro pontos bastante simples:
1. Uma organizao nada mais do que uma

reunio de indivduos com o mesmo propsito.
Esse propsito visa a atender s necessidades
de uma ou mais pessoas.
CEDERJ
147
A organizao mais simples pode ser composta
6
AULA
de duas pessoas que compartilhem um
determinado propsito, como uma pequena
sociedade empresarial ou um matrimnio.
2. Quase todas as pessoas pertencem a uma

organizao de qualquer tipo.
3. A maioria do trabalho feita em, ou por meio

de, organizaes.
4. O maior desafio dentro das organizaes,

incluindo as famlias, estabelec-las e p-las
a funcionar de modo que permita a cada
pessoa sentir interiormente seu valor, o seu
potencial de grandeza e de participao com
seus talentos e sua paixo. Em outras palavras,
podemos dizer que nas organizaes se
permite ouvir cada voz, para atingir o propsito
e as mais altas prioridades da empresa, de
forma centrada em princpios.
Minha famlia uma organizao?

Organizaes so criaes artificiais do homem. Elas foram criadas visando a realizao de alguma tarefa que esteja acima da capacid
A histria da humanidade mostra que a famlia a organizao mais bem sucedida de todos os tempos porque soube se transformar
A deciso de inspirar os outros a encontrar seu

espao nos leva diretamente ao centro dos quatro
problemas organizacionais crnicos que decorrem do atual
modelo da Era Industrial: existem chefes, regras e h
exigncia constante de eficincia e controle. Cada uma das
pessoas que galgou o seu espao e encontrou a prpria voz
tem poder para reescrever esses quatro problemas que
vigoram nas organizaes: chefe, regras, eficincia e
controle (COVEY, 2005).
Toda empresa, organizao ou grupo, precisa desses
elementos. No entanto, se o chefe ou lder toma todas as
decises sem consultar nem ouvir os demais colaboradores,
isso pode se tornar um problema para os integrantes da
organizao. Todas as empresas precisam de regras para o
seu bom funcionamento, porque tais regras pressupem
controle
lder nas organizaes
e qualquer organizao precisa de controle. Se, no entanto,

o controle for excessivo e servir para policiar os membros
da organizao, a fim de mant-los na linha, isso poder
ser um grande problema. Todos desejam alcanar a
eficincia nos seus negcios e atividades em geral e, para
!
isso, o sistema implantado deve ser claro e preciso para
assegurar a eficincia dos objetivos de uma organizao. O
processo para resolver esses problemas envolve quatro
funes administrativas. Desse modo, tais funes sugeridas
por Covey (2005) se tornam o antdoto para os quatro
problemas organizacionais crnicos.
As funes administrativas
foram primeiramente
listadas por Henry Fayol, um dos
precursores da
Administrao Cientfica. So elas:
Planejar,
Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar (BATMAN; SNELL,
1998, p. 27).
Funes administrativas tambm so as diferentes atividades exercidas pelos administradores nas diversas reas de uma organiza
Os elementos que compem uma organizao podem

ser visualizados de forma esquemtica na figura a seguir.
Nela observamos, em um crculo aberto, os quatro pontos
que podem se tornar um problema organizacional.
148 CED
ERJ
Figura 6.2: Elementos de uma
organizao e constituintes de
seus problemas crnicos.
CEDERJ
149
Segundo Covey (2005) esses elementos se tornaram
6
AULA
problemas organizacionais crnicos devido ao mau uso de
suas atividades e objetivos. Chefes autoritrios geram falta
de confiana, regras em demasia, mostram falta de viso, a
busca desenfreada de eficincia com sistemas inadequados
mostram desalinhamento e, o controle excessivo
enfraquece os participantes da organizao, como voc
pode observar na figura a seguir.
Figura 6.3: Manifestaes mais

comuns dos problemas
organizacionais crnicos.
A maneira de representar a organizao como um

crculo aberto se deve ao fato de que as empresas so
sistemas que interagem continuamente com o meio onde
esto inseridas. Isto denominado sistema aberto,
significando que as organizaes tm permanente
necessidade de aprender e se desenvolver, alm de trocar
bens e servios com o exterior.
As funes que os lderes devem exercer para resolver
os problemas organizacionais crnicos so manifestaes
positivas do corpo, da mente, do corao e do esprito de
uma organizao, enquanto os quatro problemas crnicos
so a sua manifestao negativa.
A estrutura da empresa o seu corpo, o seu corao
o seu processo produtivo, as suas regras so os mtodos
utilizados para se criar bens e servios, e o seu chefe a
manifestao do seu esprito. Toda empresa necessita de
cada um desses elementos para funcionar corretamente.
Em geral as pessoas consideram o trabalho um mal
necessrio e um sacrifcio que deve ser realizado para se
atingir os objetivos pessoais. Mas o trabalho no precisa ser
considerado assim. Se os chefes forem lderes verdadeiros,
se as regras forem consideradas adequadas e, se o controle
for natural, a eficincia poder ser obtida sem sofrimento e
o trabalho ser considerado agradvel e atraente.
lder nas organizaes
Figura 6.4: A maioria das pessoas considera o

trabalho como simples obrigao ou um mal
necessrio. Mas o bom chefe, trabalhando bem os
quatro problemas crnicos, pode resolver isso.
Como desfazer essa viso negativa das empresas

com quatro problemas crnicos? Onde h pouca confiana,
o lder deve se concentrar em modelar a integridade para
gerar confiana. Onde no h viso ou valores comuns, ele
se concentra em descobrir caminhos para criar uma viso e
um conjunto de valores comuns. Onde h desalinhamento,
ele se concentra em alinhar objetivos, estruturas, sistemas
e processos para incentivar e alimentar o fortalecimento das
EM P O WE R I N G
pessoas
A palavra empowering, do ingls, no tem traduo e dapara
exata cultura de forma
o portugus a usada
e pode ser atender a viso
em vrias e osSignifica permitir q
situaes.
a execuo de suas tarefas rotineiras.
valores. Onde h enfraquecimento, o lder deve se
concentrar em fortalecer (EMPOWERING) as pessoas e as
equipes em termos de projeto ou cargo.
Os quatro papis do lder so simplesmente quatro
qualidades da liderana pessoal viso, disciplina, paixo e
conscincia em escala ampliada para toda a organizao.
Isso pode ser visualizado na figura a seguir em que o crculo
aberto, como j dissemos, significa que se trata de um
sistema aberto e em desenvolvimento constante.
150 C E D
ERJ
Figura 6.5: Papis do lder em uma organizao.
Fonte: Covey
(2005)
CEDERJ
151
Cada um dos termos da figura anterior podem ser
6
AULA
assim explicados:
Modelar (conscincia): dar um bom exemplo.
Descobrir caminhos (viso): determinao

conjunta do trajeto.
Alinhar (disciplina): estabelecer e gerenciar

sistemas para manter o rumo.
Fortalecer (Empowering) (paixo): focar o talento

nos resultados, no nos mtodos, deixando as
pessoas livres para agir por si mesmas e ajudar
quando for necessrio.
As pessoas que esto em posies de autoridade em

uma organizao podem considerar estes quatro papis
como uma forma desafiadora, mas natural, de satisfazer
sua funo. Mas v-los apenas como funes dos altos
executivos perpetua a mentalidade em vigor, supondo que: o
chefe quem pensa e toma as decises importantes. Na
verdade, esses quatro papis cabem a todos, qualquer que
seja sua posio. Representam simplesmente o caminho para
aumentar a influncia pessoal e da equipe na organizao.
Figura 6.6: Aes tpicas dos lderes

bem-sucedidos.
Fonte: Covey (2005)
lder nas organizaes
Esse modelo de liderana, diz Covey (2005),

confirmado pela recente publicao de um estudo conduzido
durante cinco anos pela Harvard Business Review, finalizado em
julho de 2003. No trabalho chamado The Evergreen Project,
foram examinamos mais de duzentas prticas gerenciais bem
estabelecidas, tal como foram aplicadas por 160 empresas,
durante um perodo de dez anos. A concluso que, sem
exceo, as empresas que tiveram melhor desempenho que
seus pares no mesmo ramo de atividade se destacavam em
quatro prticas gerenciais primrias:
1. Estratgia formular e manter uma

estratgia focada e claramente exposta.
2. Execuo desenvolver e manter uma

impecvel execuo operacional.
3. Cultura desenvolver e manter uma cultura

voltada ao desempenho.
4. Estrutura construir e manter uma

organizao gil, flexvel e hierarquicamente
enxuta.
Idealmente deveria haver uma estreita relao entre os

elementos de uma organizao, as funes necessrias para
seus lderes resolverem os problemas crnicos, as qualidades
pessoais que eles devem possuir e as prticas gerenciais
correspondentes, como se observa no quadro a seguir:
Quadro 6.1: Componentes da organizao e qualidades de liderana
Component Qualidades Prticas Compara

es da de gerenciais o da
organiza liderana organiza
o o com o
Chefe Conscinci Modelar Esprito
a
Regras Vis Desc Mente
o obrir
cami
Eficincia Disciplina Alinhar Corpo
Controle Pai Fortalecer Corao
x
152 CED
ERJ
6
AULA
Figura 6.7: Prticas gerenciais primrias.
Fonte: Covey (2005)
O projeto Evergreen concluiu que as empresas mais

bem sucedidas adotavam, tambm, pelo menos duas de
quatro prticas secundrias
denominadas gesto de talento, inovao, liderana e fuses e
aquisies. No momento, vamos nos fixar apenas nas
primeiras quatro prticas primrias de gerenciamento
identificadas. Nas aulas posteriores, voltaremos a conversar
sobre gesto de talentos e inovao. Foram essas prticas
gerenciais primrias que permitiram que tais empresas
pudessem superar de forma to impressionante o
desempenho de seus concorrentes.
Os colaboradores de uma organizao precisam saber
que so valorizados. Cada pessoa diferente e merece
ateno, independentemente do seu comportamento ou
desempenho. Ento, quando lhes comunicado seu
potencial e so criadas oportunidades para que o
desenvolvam e o utilizem, podemos dizer que existe
liderana efetiva visando ao bom resultado.
Entre os seguidores e seu lder existe uma relao de
crdito, de f, de valores e de entrega, que pode ser
comparada, segundo Giannetti (2005), como um contrato
religioso de renncia agora e salvao no porvir. Essa
maneira de ver a liderana considera que todo lder
verdadeiro tem carisma suficiente para encantar seus
seguidores e a melhor maneira para as organizaes
buscarem a eficcia de seus processos.
lder nas organizaes
Atividade 1
Vlei tcnicos so lderes?
1
Leia um trecho da entrevista do tcnico de vlei, Bernardinho, para a
revista
Amanh, disponvel na Internet:
A nica diferena entre um lder de uma seleo de vlei e um lder
corporativo a intensidade da relao. Na seleo, eu convivo com a
minha equipe durante seis, sete meses dormindo no mesmo hotel,
viajando juntos etc. Temos proximidade, portanto. Eu posso chegar
na minha corporao e chutar a canela dos caras, pois haver o
dia seguinte e vou poder afagar novamente. Numa empresa no
assim. s vezes, existem seis mil funcionrios dentro de uma
mesma organizao, o lder encontra os subordinados apenas
eventualmente. A no d pra chegar l chutando todo mundo
(Disponvel em
http://amanha.terra.com.br/edicoes/215/entrevista.asp).
Bernardinho conhecido por seu estilo enrgico e, por inmeras

vezes, at agressivo. Embora tal comportamento traga sucesso para
as selees do esporte que lidera, voc acredita que, mantendo tais
atitudes, ele seria um bom lder em alguma organizao? Como seria
a influncia dele sobre seus subordinados?
Resposta Comentada
Voc pode ter dito que Bernardinho seria um bom lder, afinal
todo lder considerado bom quando atinge a eficcia no
desempenho de suas funes. Mas existem outros fatores que
devem ser levados em conta na sua anlise.
Certamente, a relao de intimidade entre o lder e seus
subordinados, como apontou Bernardinho, diferente em um
ambiente de trabalho. Mas o que pode ser apontado como maior
problema no caso do tcnico a autoridade excessiva. Como
voc viu, chefes extremamente autoritrios geram falta de
confiana em toda equipe. E se h falta de confiana provvel
que haja uma viso negativa da empresa, comprometendo os
bons resultados. Voc ver, ao longo da aula, como
comportamentos otimistas, mesmo sob intensa presso,
podem
gerar ambientes mais confortveis e otimistas.
154 CED
ERJ
A CAPACIDADE DE AUTONOMIA EM
6
LIDERANA
AULA
Segundo Pinchot (2004), diferentes modelos de
organizao conduzem para abordagens distintas a fim de dar
autonomia (empowerment) s pessoas e fazer surgir muitos
lderes. Vamos considerar trs mtodos de aumentar as
oportunidades para liderana: delegao em uma hierarquia
tradicional, criao de uma comunidade com propsito
comum e valores compartilhados e estabelecimento de um
sistema de livre mercado. Veremos, a seguir, cada um destes
mtodos, detalhadamente.
DELEGAO EM UMA HIERARQUIA

TRADICIONAL
Em uma hierarquia, a delegao a ferramenta

bsica para a criao de oportunidade de surgimento de
mais lderes. Os lderes subordinados aceitam o escopo de
seu comando e usam a liderana para realizar as tarefas a
eles designadas. Se a delegao uma norma comum na
empresa, cada lder pode desenvolver outros lderes
subordinados.
Considerando as regras da burocracia, os lderes
subordinados possuem escopo limitado. Como resultado
desta limitao, os lderes subordinados esto sempre
"esperando pelas ordens" enquanto as pessoas em posies
mais altas tm muito a fazer. A delegao um bom passo
inicial para que a liderana seja despertada, mas observou-se
que no atende de forma plena s necessidades das
organizaes da era da informao, tendo em vista que as
pessoas podem ter mais informaes, o que significa ter mais
poder, havendo possibilidades de o subordinado superar o
chefe.
CRIAO DE UMA COMUNIDADE
Muitos dos grandes dirigentes empresariais vem as

prprias organizaes como comunidades. Por meio do
estabelecimento de metas estimulantes, eles geram espao
para mais lderes e acreditam que empregados, guiados pelo
esprito comunitrio, em geral usaro a liberdade para o bem
ao invs de para o mal.
Se as pessoas se sentem parte de uma comunidade
empresarial, seguras e protegidas, empolgadas com a misso
e os valores, e acreditam que os demais estejam vivendo de
acordo com eles, geralmente produzem bons produtos e
servios para o todo. E ainda, se so membros dedicados da
comunidade, ser mais seguro confiar que criem os
prprios papis
lder nas organizaes
de liderana por meio das fronteiras empresariais. Como

membros da comunidade, elas se preocuparo menos com a
defesa de seus espaos, acreditando que ao cuidarem da
organizao estaro cuidando de si mesmos.
Hoje em dia, lderes eficazes utilizam as ferramentas
de construo da comunidade para dar origem a um
ambiente em que muitos outros lderes possam emergir.
Desta forma, contribuem inspirando definies de uma
viso partilhada a fim de alinhar as energias de todos:
cuidam de seus empregados e os protegem; ouvem e fazem
o melhor para aceitar as contribuies e as idias
divergentes dos empregados como tentativas sinceras de
ajuda; agradecem pelas contribuies e idias, pela
coragem e liderana autodesignada trazidas para a
comunidade pelos empregados; desestimulam, tambm, a
maledicncia e a politicagem; compartilham informaes de
modo que qualquer um possa ver como toda a organizao
funciona e como est se saindo; e comemoram
abertamente os sucessos da comunidade.
Figura 6.8: Ao partilhar informaes importantes e comemorar abertamente o

sucesso da equipe, o lder faz convergir os interesses da comunidade.
Fonte: www.sxc.hu/photo/638757 e www.sxc.hu/photo/582776
Um modelo desse tipo de liderana visto nas empresas que funcionam como redes de relacionamento como a Amway. Nesse tip
A comunidade um fenmeno que ocorre mais

facilmente quando pessoas livres com certo senso de
156 CED
ERJ
igualdade se juntam voluntariamente para um
empreendimento comum. Isso ocorre com mais facilidade
em empresas menores, onde o contato direto entre os
funcionrios maior.
CEDERJ
157
medida que as organizaes aumentam de porte, tornam-
6
AULA
se mais complexas e mais largamente distribudas em
termos geogrficos, o que acabando dificultando a
concepo de uma viso suficientemente comum e de um
esprito comunitrio para dirigir as aes sem aumentar a
cadeia de comando. Quanto maior o papel da cadeia de
comando no sistema, mais difcil se torna para se obter uma
comunidade. Isso produz um ciclo desagradvel. medida
que o poder do esprito solidrio se enfraquece, a cadeia de
comando preenche a lacuna e o senso comunitrio decai.
LIBERANDO O ESPRITO EMPREENDEDOR
Com as mquinas substituindo cada vez mais o

trabalho rotineiro e com o crescimento do percentual de
trabalhadores voltados para o conhecimento, mais lderes
so necessrios na organizao. As atividades destinadas
exclusivamente aos seres humanos, em geral, envolvem
inovao. Alm disso so atividades que requerem
diferentes maneiras de se observar e julgar as condies
rotineiras, ou novas maneiras de ver o que se est
acostumado a usar. Da mesma forma, essas atividades
requerem a ao humana para uma reao mais adequada
em relao s expectativas e manifestaes dos clientes de
uma empresa. Todas essas aes estaro sempre pautadas
na busca de novos mtodos de trabalho, o que as mquinas
no podem realizar por si mesmas. Estamos chegando a
uma poca em que todos os empregados tero de se
revezar na liderana, quando perceberem que precisam
exercer influncia sobre os demais para realizar sua viso.
preciso ultrapassar os conceitos tradicionais de hierarquia a
fim de gerar espao para todos conduzirem a empresa,
quando o conhecimento especializado representar a chave
para a ao certa. Tornar-se enxuto e moderado no
suficiente. No futuro, os lderes precisam encontrar meios
de substituir a hierarquia por meio de mtodos indiretos de
liderana que permitam maior liberdade aos colaboradores,
que levem a uma alocao mais precisa de recursos e que
atribuam maior nfase ao foco no bem comum
(PINCHOT, 2004).
LIDERANA COMO FUNO ATEMPORAL
Conforme diz Kotler (2002), o conceito da verdadeira

liderana no muda e no mudar na prxima dcada e nem
na seguinte. A mudana est
lder nas organizaes
acontecendo nas funes de gerncia mdia ou mais

elevada. Para ocup- las, at pouco tempo atrs, eram
chamadas pessoas que tivessem somente aptides
gerenciais. cada vez mais necessrio encontrar
profissionais que conheam teorias de administrao e que
tenham capacidade de liderar. Nos casos bem sucedidos, o
processo de transformao tem dependido de 80% de
liderana e 20% de gerenciamento. Na prxima dcada,
essa tendncia ser mais acentuada porque est
diretamente relacionada globalizao da economia e s
transformaes observadas nos mercados econmicos. De
certa forma, a dimenso gerncia est relacionada
complexidade interna de uma organizao, que, por sua vez,
est ligada, dentre outras coisas, ao seu tamanho. A
dimenso liderana e a necessidade desta dependem da
quantidade de mudanas no ambiente externo. medida
que aumentam as mudanas, e elas continuaro a aumentar
em todo o mundo, a necessidade de liderana tambm
aumentar. Por essa razo, precisaremos de um nmero
crescente de pessoas ocupando funes de gerncia de nvel
elevado, de nvel mdio e at mesmo de nveis subalternos
que, alm de saber administrar com competncia, devem
exercer liderana, pelo menos em sua esfera de atividade.
Apesar de o ambiente organizacional estar mais complexo,
mutvel e impreciso, tais mudanas ocorrem na funo de
chefia e no de liderana.
LDERES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES
Apesar de a maioria dos trabalhadores se referirem ao

trabalho como um sacrifcio, Goleman (1995) afirma que
no precisa ser assim. Ele explica que a rea pr-frontal do
crebro a sede da ateno e da autoconscincia e
abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo trabalho, no
mbito cerebral, indica que os circuitos ligados ao crtex
pr-frontal esquerdo produzem um fluxo contnuo de
sentimentos agradveis enquanto se trabalha. Pensamentos
agradveis funcionam como uma espcie de
encorajamento, possibilitam saber da sensao agradvel
158 CED
ERJ
que decorrer da satisfao futura ao atingir os resultados
esperados. No crebro pr-frontal, situa-se ainda a
capacidade de afastar os sentimentos de frustrao e
preocupao que poderiam desencorajar a pessoa a
prosseguir, a perder as esperanas.
Autoconscincia, autogesto, conscincia social e
administrao de relacionamentos so os principais
domnios da inteligncia emocional.
CEDERJ
159
A autogesto proporciona transparncia e passa a sensao
6
AULA
de que o lder confivel. A autoconscincia emocional
permite identificar nossas prprias emoes e reconhecer
seu impacto nos relacionamentos, e permite, ainda,
conhecer nossos prprios limites e possibilidades,
fundamentos essenciais para a autoconfiana.
Lderes autoconscientes encontram tempo para
refletir com tranqilidade, afastados de interrupes. Isso
faz com que possam agir de forma ponderada, evitando
reaes impulsivas. Goleman (2002) destaca a importncia
de manter sob controle os impulsos destrutivos, salientando
o autocontrole como aspecto essencial na autogesto. O
autor sugere que o lder precisa aprender a enxergar o lado
bom dos acontecimentos e mostrar prontido para agir e
aproveitar as oportunidades. Ele argumenta que a
competncia pessoal precisa somar-se competncia
social, fundamentada na empatia, que permite perceber as
emoes alheias e compreender o ponto de vista do
outro, bem como se empenhar na satisfao dos clientes,
dos colegas de trabalho e dos subordinados.
Figura 6.9: O autocontrole o

fundamental na autogesto.
A capacidade
Segundo o Dicionrio Houaiss para administrar
da lngua portuguesa, os relacionamentos
uma informao oda reao do receptor sua mensagem e
que o emissor obtm
outro aspecto da competncia social e possibilita ao lder

motivar a equipe por meio de uma viso instigante,
utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso. A
administrao habilidosa dos relacionamentos consiste em
lidar com as emoes alheias, tendo-se conscincia das
prprias emoes. No se trata de uma mera questo de
cordialidade, embora esta seja muito importante no
exerccio da liderana, mas sim, enfatiza Goleman (2002), a
capacidade de dar FEEDBACK, como aspecto essencial da
liderana.
lder nas organizaes
Os bons lderes destacam e cultivam as capacidades dos

subordinados e so capazes de atuar como orientadores
quando o desempenho no satisfatrio. Ser orientador e
priorizar um desempenho satisfatrio, explica Giannetti
(2005), no significa uma busca incessante por uma
satisfao imediata. Em suas palavras:
No mundo do trabalho, o que se diz o tempo inteiro

que se deve abrir mo do presente em prol de um
futuro melhor, pensar no longo prazo, cuidar da carreira,
investir em educao. No h exemplo melhor de
investimento intertemporal do que a educao.
Ningum estuda na infncia e juventude porque quer
porque precisa pensar no futuro. Mas, ao mesmo
tempo, na esfera do consumo, somos bombardeados
sem trgua para desfrutar o momento e consumir tudo o
que for possvel agora, inclusive nos endividando
pesadamente, gastando renda futura. No toa que
as pessoas ficam desnorteadas, pois parece muito
contraditrio.
Como estimular uma posio de credulidade e

administrar o conflito natural de se sacrificar no presente em
favor de um futuro melhor, priorizando a cooperao para
IN S I G H T
Segundo o Dicionrio Houaiss da lngua compor
portuguesa,ainsight
competncia
uma social? Que tipo de inteligncia
clareza sbita na mente, no intelecto de especial
um indivduo;
ou INSIGHT o ldercompreenso
iluminao, estalo; ou soluo
deve possuir para dereduzir
um problema
este pela sbita capta
conflito?
Nesse caso, a intuio surge como um atributo
fundamental. Existem muitas coisas que o lder no
consegue prever usando dados ou lidando com frmulas
prontas. Como saber o que ser necessrio daqui a trs
anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto.
Ter viso continua sendo um atributo essencial da liderana.
Mas a intuio, sozinha, pode levar a equvocos. A
intuio apenas mais um dado.
Os lderes precisam aprender a confiar em seus
instintos naturais para terem acesso sua prpria histria
de vida. Se o lder no souber explicar o que est
sentindo, ficar confuso ao ter de gerenciar os
sentimento dos outros e no ter como controlar suas
emoes. Nesse caso, as emoes o controlam. Quando
160 C E D
ERJ
se trata de sentimentos como entusiasmo ou alegria, no
h problema, mas se ele experimenta emoes como raiva,
frustrao, ansiedade e pnico, pode viver surto
emocional destrutivo. Evidentemente que situaes
extremas e contratempos da vida abalam qualquer um. O
que se pode fazer evitar que as urgncias da vida
afetem os relacionamentos profissionais. Os melhores
lderes desenvolvem a capacidade de entender seus
instintos e acreditar neles.
Eles procuram encontrar formas de ficarem menos
irritados (GOLEMAN, 2002). Pessoas que se irritam com
facilidade confessam que
CEDERJ
161
no conseguem ficar zangadas quando a outra pessoa, o
6
AULA
seu interlocutor, age de forma positiva. Mesmo sob intensa
presso, quem permanece otimista, irradia sentimentos
positivos ao manter seus impulsos sob controle. Essa
postura cria ambiente de confiana e conforto.
Lderes emocionalmente inteligentes sabem que
precisam agir de acordo com seus prprios valores. Sabem
que transparncia e adaptabilidade so condies
fundamentais para superar obstculos e buscar a
excelncia interna. Valorizam as pessoas que
acompanharo, com ele, a mudana de direo. Essas
pessoas estaro dispostas a serem colaboradores dessa
jornada (GIANNETTI, 2005).
Figura 6.10: O rafting um esporte praticado em equipe que guia

botes especiais rio abaixo, protegidos por equipe de segurana.
Neste esporte uma caracterstica fundamental do lder a
inteligncia emocional ele prope constantes mudanas de
direo e precisa, para que tudo d certo, da colaborao de toda a
equipe.
Atividade 2
Um grande navio de guerra ou uma frota de pequenas embarcaes?
As organizaes esto funcionando como verdadeiros sistemas de liderana

hoje em dia. Para entender o princpio, podemos usar como exemplo o dilema dos fabricantes de aeronaves comerciais
Algumas organizaes bem-sucedidas funcionam como um enorme navio de guerra. Elas adotam o modelo centralizado
lder nas organizaes
O lder mximo e a cpula da organizao detm as decises

principais e utilizam o desenho organizacional para se assegurarem
de que as decises globais estejam sendo adequadamente seguidas
e executadas pelos demais nveis da organizao.
Outras organizaes bem-sucedidas fazem exatamente o contrrio:
funcionam como uma flotilha de navios que navega em conjunto.
Elas adotam o modelo descentralizado e ascendente de liderana
(botton up). o caso da 3M, uma organizao dedicada inteiramente
inovao em seus produtos. A cpula da organizao delega
poderes e permite aes individuais autnomas a todos os lderes
distribudos pela empresa, a fim de que tomem decises
consistentes com a estratgia corporativa. a estratgia
organizacional e no o desenho organizacional como no caso da
Oracle que serve de alinhamento e consistncia para o sucesso
decisrio descentralizado e distribudo em toda a organizao.
Busque em revistas, livros, sites ou qualquer outra fonte de
informao, dados ou notcias sobre a 3M e a Oracle como exemplos
dessas duas abordagens. A seguir, discuta as duas abordagens
utilizadas pelas organizaes bem-sucedidas, suas caractersticas
principais e vantagens inerentes a essas duas alternativas.
Resposta Comentada
Voc deve ter citado que as vantagens do modelo centralizado (top-
down)
podem ser:
A autoridade de tomar decises est centrada nos gerentes de
cpula e no delegada aos nveis mais baixos.
A inovao provm principalmente do topo da organizao.
Os sistemas administrativos so desenhados para assegurar
que os nveis mais baixos executem as diretivas rpida e
agressivamente.
Modelos centralizados so mais geis e apresentam respostas
mais rpida aos problemas.
A 3M obteve um certificado nos principais portos do mundo
inteiro atestando a perfeita segurana na fabricao e
transporte de seus produtos, o que lhe permite ter tratamento
diferenciado nesses portos em diferentes pases.
As vantagens dos modelos descentralizados podem ser, entre outras:
Os lderes da organizao recebem autoridade e poder para
tomar decises consistentes com a estratgia corporativa.
A inovao encorajada e solicitada em todos os nveis da organizao.
Os sistemas administrativos so desenhados para promover
autonomia, estimular inovao e apoiar a tomada de deciso
em todos os nveis da organizao.
Modelos descentralizados so menos geis, porm conseguem
obter resposta com menor nvel de rejeio entre os
colaboradores.
162 CED
ERJ
A Oracle permite que suas subsidirias desenvolvam modelos
prprios, com total autonomia, para atender aos clientes de
diferentes pases com caractersticas regionais, personalizando
seus servios de acordo com o interesse
do cliente.
CEDERJ
163
AS FORAS E AS FRAQUEZAS DOS
6
LDERES
AULA
No existe perfil ideal de estilos, isto , um
comportamento que responda pela eficcia irrestrita dos
lderes, ou seja, que os torne infalveis. necessrio pensar
que, antes de serem lderes, eles so apenas humanos. Ter
uma noo exata do seu prprio conhecimento parece ser a
primeira condio, o primeiro passo rumo eficcia futura
de um lder (BERGAMINI, 2002).
A gerncia das caractersticas de liderana que
determinar o uso produtivo das suas competncias. Como
prope Atkins (1981), os excessos nada mais so do que o
uso intenso ou persistente dos pontos fortes. Assim, as
foras e fraquezas esto ligadas. No se pode ter um sem o
outro. Isso significa que uma qualidade qualquer existente
na personalidade de um lder, se for usada em demasia ou
exigida com muito esmero, pode se tornar uma fraqueza em
si mesma. Nesse sentido, para controlar os excessos,
necessrio, primeiro, entender que eles esto ligados s
foras. Isso no quer dizer que se devam jogar fora os
pontos fortes, somente o seu uso excessivo. necessrio
evitar enfatizar demais um ponto forte ou qualidade natural
de um lder.
O quadro a seguir apresenta, de maneira
esquemtica, a relao dos pontos fortes dos lderes,
mostrando, de forma concreta, os possveis excessos que
lhes so correspondentes.
Quadro 6.2: Pontos fortes e excessos improdutivos do comportamento dos

lderes
Pontos Exce
fortes ssos
Conseguemresultados So pouco tolerantes quando
pelacompetncia pessoal, h falta de competncia,
lutando abertamente pelas forando situaes difceis.
oportunidades.
Precipitam-se, tornando-se
Rpidos no agir, tm sentido
impulsivos, sem pensar
de urgncia, fazem as coisas
suficientemente os prs e os
acontecer.
contras.
Tm sensibilidade para Do impresso de falta de
perceber as necessidades convico pessoal, deixando
dos outros, conciliando dvidas a respeito de que
interesses que parecem lado esto.
Deixam a impresso de
Conseguem interagir com os
superficialidade nos contatos
mais diferentes tipos de
sociais que mantm, mu-
pessoas, servindo-se da
dando de posio com muita
sensibilidade e tato social.
facilidade.
Fonte: Adaptado de BERGAMINI, 2002.

lder nas organizaes
Como afirma Bennis (1996), lderes de verdade

conhecem a si mesmos e aprimoram seus pontos fortes. O
verdadeiro lder no , com certeza, algum que esteja
preocupado em agradar, mas em ser ele prprio. Bennis
tambm afirma que:
Estudo recente demonstrou que as pessoas tendem
mais a seguir indivduos em que elas confiam, mesmo
discordando de seus pontos de vista, do que seguir
indivduos com os quais concordam, mas mudam de opinio
freqentemente.
importante que se leve em conta que esses perfis
no representam condio suficiente de sucesso. Os perfis
sugeridos desenham, em linhas gerais, aquilo que foi
sugerido a partir dos dados da pesquisa feita no decorrer da
segunda metade da dcada de 90, com 2.160 executivos
brasileiros, durante vrios programas de treinamento e de
desenvolvimento como lderes ou administradores
(BERGAMINI, 2002).
TEORIAS DA LIDERANA
O estudo das teorias da liderana tem por finalidade

elucidar a natureza singular do comportamento e
aptides do lder e de seus colaboradores, por meio de
vrias abordagens tericas da liderana. Um raciocnio
lgico evidencia a importncia da origem e da constituio
de lderes dentro de uma organizao.
A forma de atuao deles , de longe, o principal
determinante para o clima empresarial, ou seja, a
satisfao dos funcionrios em trabalhar. O clima
empresarial o principal responsvel pelo desempenho de
uma equipe ou de uma organizao. De acordo com
estudos mundiais da consultoria Hay (COVEY, 2002), o
estilo de liderana responde por 60% a 70% dos
resultados de um grupo.
Durante o sculo XX, cinco abordagens principais
direcionaram a pesquisa e estabeleceram as teorias de
liderana. O foco dos estudos e das explicaes encontrada
pelos pesquisadores inclui traos de personalidade que
164 CED
ERJ
definem os lderes, ou o seu comportamento, a influncia e o
poder que eles exercem, a situao geral que permite o
surgimento de novos lderes e a integrao de duas ou mais
dessas abordagens.
As teorias que identificavam o lder como uma pessoa
de destaque especial, conhecidas como teorias do grande
homem na liderana, dominaram as discusses antes de
1900 e deram lugar s teorias dos traos
CEDERJ
165
da liderana. Em resposta identificao desses traos de
6
AULA
liderana, os tericos comearam a atribuir grande
destaque aos fatores situacionais e ambientais. Finalmente,
as teorias da integrao se desenvolveram em torno de
pessoas e situaes, da psicanlise, dos papis, das
mudanas, dos objetivos e das contingncias (COVEY,
2005).
Podemos ver em anexo (ao final desta aula) um
quadro sntese de todas as teorias de liderana presentes
no sculo XX. Elas podem ser teis para que voc conhea
melhor os autores e suas idias principais. Use esse quadro
para entender a evoluo do pensamento sobre liderana
durante o sculo passado. Quando tiver mais tempo
disponvel e desejar aprender mais a respeito, procure pelos
autores e suas publicaes e busque se aprofundar no
conhecimento que ser de grande valia para voc, como
administrador, no futuro.
Atividade 3
Analise o quadro a seguir em que se mostra uma lista com algumas das Teorias
Compare as teorias escolhidas com o seu tipo psicolgico (definido por voc mesmo na Aula 2) e verifique se sua escolh
lder nas organizaes
Teoria Caracterstica Esc

olha
Lderes so pessoas de destaque em
Teorias do
determinado momento como Moiss,
Grande
Joana DArc, Washington, Ganghi ou
Homem
Churchill.
Teorias O lder dotado de traos e
dos Traos caractersticas superiores que o
diferenciam dos seguidores.
Teorias A liderana resultado de
Situaciona demandas situacionais.
is
Teorias
O lder funciona como uma figura
Psicanalti
paterna.
cas
Teorias Lderes promovem o
Humanista desenvolvimento das pessoas nas
s organizaes em geral.
Caractersticas da pessoa e
Teorias do
exigncias da situao interagem de
Papel do
modo a permitir que uma ou
Lder
algumas poucas pessoas surjam
Teoria A eficcia de um lder voltado para
da tarefas ou relaes depende da
Conting situao.
Os lderes so pessoas que, por
Lideran
palavras e/ou exemplos pessoais,
a
influenciam de modo significativo os
Cognitiv
comportamentos, pensamentos e/ou
a:o
sentimentos de um nmero
grande
representativo de outros seres
Poder-
Lder a pessoa que consegue
influncia:
influenciar e exercer poder
Liderana
sobre os demais em dado
Participativ
momento.
a e Lgica
A liderana carismtica pressupe que
Liderana
os lderes so detentores de
Carismtic
qualidades excepcionais na percepo
a
dos subordinados.
Liderana
Os verdadeiros lderes so os que
Embasada
detm maior conhecimento dentro de
na
suas respectivas reas.
Competn
Liderana Os lderes so responsveis pelo
Gerencial desempenho de suas organizaes e
e pela comunidade como um todo.
Estratgic
Liderana
Os lderes revelam comportamentos
Embasada
eficazes para a promoo do
em
sucesso organizacional.
Resultado
O Lder Os lderes so mestres. Os lderes
como estabelecem o ponto de vista a ser
Mestre ensinado.
Lider A liderana a habilidade de
ana incluir grupos interessados
Cultu importantes, evocar
ral e companheirismo e fortalecer
Esta linha de pensamento pressupe
Lider que os lderes lideram
ana principalmente servindo os outros,
Servi sejam empregadores, clientes ou a
dora comunidade.
Liderana A liderana implica influenciar as
Espiritual almas das pessoas mais do que
controlar as suas aes.
166 CED
ERJ
6
AULA
Resposta Comentada
Nossas escolhas estaro sempre baseadas em nossa prpria
maneira de ser. Portanto, ao escolher uma teoria de liderana
que lhe parea mais correta em qualquer sentido, isso mostra
uma de suas caractersticas como trao de personalidade. Voc
deve ter preferido as teorias situacionais e da contingncia, se
for uma pessoa experimentadora (tipo S); e preferido as teorias
Humanistas e do papel do lder, ou carismtica, servidora ou
espiritual, se for uma pessoa com forte trao de sensitividade
(tipo F).
Da mesma forma, as pessoas que tem forte trao de
racionalidade (tipo T) preferem as teorias dos traos de
personalidade dos lderes. Os que apresentam alto grau de
intuio (tipo N) preferem as teorias cognitiva, ou cultural e
holstica, assim como os que apresentam alto grau de
percepo (tipo P) escolhem as teorias psicanaltica ou
carismtica.
Se voc uma pessoa com alto grau de extroverso (tipo E)
deve ter escolhido a teoria participativa e assim por diante.
Como todos ns temos variados graus de cada um dos tipos
psicolgicos, o mais comum escolhermos um mix de teorias
que mostram nosso tipo psicolgico com um todo. Por exemplo,
pessoas racionais e experimentadoras (tipo ST) escolhem as
teorias dos traos, a teoria embasada em resultados e do papel do
lder. Enquanto os que tm mais fortes traos de intuio e
sensitividade (NF) provavelmente escolheriam as teorias
humanstica, participativa e psicanaltica. Ou qualquer outra
combinao delas.
Se a sua escolha da teoria que melhor explica o modelo de
liderana foge ao parmetro sugerido pelo seu tipo psicanaltico, no
se preocupe. Provavelmente o exerccio realizado na Aula 2 no
apresentou um resultado muito preciso ou voc pode no ter
entendido completamente os princpios da Teoria de Liderana
citado.
O importante saber que as pessoas so coerentes com seus
pensamentos, escolhas e aes nas atividades profissionais e
costumam preferir os modelos de liderana, expectativa quanto
aos trabalhadores e aes ou reaes no trabalho de acordo com
o seu tipo psicolgico. Se voc tiver oportunidade de realizar um
teste MBTI completo, acompanhado por um psiclogo, poder
conhecer de maneira mais precisa o seu tipo e, ento, entender
por que suas
atitudes e escolhas so do jeito
que so.
lder nas organizaes
A RELAO SEGUIDOR/LDER
Os seguidores eficazes distinguem-se dos ineficazes

por seu entusiasmo e comprometimento com a organizao
ou com uma pessoa e seus propsitos, mais do que consigo
mesmos (BATEMAN; SNELL, 1998). Eles dominam habilidades
que so importantes para a organizao e tm parmetros
de desempenho acima do exigido. Na medida em que se
descobre a importncia do seguidor na construo da
eficcia do lder, os estudos passam a se voltar para como o
seguidor pode exercer influncia sobre a figura do lder. O
objetivo dessas pesquisas o estudo de como ocorre a
influncia seguidor/lder. Nesses estudos, o seguidor perde a
conotao de um ser passivo. Assim, o processo de
influenciao apenas do lder sobre o seguidor recolocado
em questo e perde aquela posio de destaque, que
caracterizou os primeiros estudos sobre liderana.
A suposio dominante que, quando existe
influncia do liderado sobre o lder, ocorre, por parte do
superior hierrquico, uma espcie de
CONDESCENDNCIA.
Essa influncia, na realidade, existe mais
CO N D E S C E N D N C I A freqentemente
Segundo o Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, uma atitude deferente, atenciosa (sincera ou no) de um superior (em poder ou
do que se possa imaginar. O seguidor representa a mais rica
fonte de informaes para os lderes naturais (BERGAMINI,
2002).
possvel visualizar que as tentativas de implantao
dos modelos de administrao participativa ressaltam a
importncia de se admitir que o subordinado, tambm
qualificado como eficaz, no demonstra uma atitude
submissa espera de que o superior configure as diretrizes
que seguir de maneira rgida.
Smith e Peterson (apud BERGAMINI, 2002) examinam
com detalhes os diferentes tipos de influncia ascendente,
subdivididos em trs grupos principais, a seguir
caracterizados:
A persuaso como influncia aberta, pela

qual o subordinado tenta influenciar o seu
superior por sua competncia tcnica, seu
168 CED
ERJ
prestgio pessoal, ou mesmo por meio da sua
lealdade para com ele.
A persuaso manipuladora, em que o agente de

influncia (neste caso o subordinado) deixa claro
que est apenas tentando convencer o superior,
mas se omite quanto aos verdadeiros
resultados aos quais pretende chegar. Por
exemplo, dispara aes organizacionais com o
intuito de, ao final, beneficiar-se com promoes
e aumentos de salrio.
CEDERJ
169
A persuaso pura e simples, na qual tanto a
6
AULA
tentativa de influncia como os objetivos
almejados no so revelados. Nesse caso, h
reteno de informaes, como forma de
beneficiar o manipulador.
Os autores admitem que essa influncia exercida

pelos seguidores de nveis mais baixos nem sempre deve
ser considerada como perniciosa. Alguns estudos
demonstram que lderes com capacidade de influenciar seus
superiores no somente esto mais aptos a ter influncia
sobre os seus subordinados, como tambm so avaliados
por eles mais positivamente. O clima organizacional,
marcadamente individualista das empresas ocidentais
favorece esse tipo de influncia. Nessas organizaes, as
pessoas praticam a manipulao usando comportamentos
tpicos da insinuao. A nfase nesse tipo de abordagem
camufla, muitas vezes, a inteno de fazer valer interesses
individuais em detrimento aos dos demais.
As organizaes que possuem filosofias
administrativas mais coletivistas do testemunho eloqente
da importncia da participao dos nveis inferiores no
processo decisrio. No vocabulrio japons, por exemplo,
no existe um termo especfico que designe uma pessoa
como chefe. No mtodo ringi de tomada de deciso, muito
conhecido no Japo, se concretiza a participao de todos
no processo decisrio. Nesse caso, somente depois que o
assunto circulou e teve aprovao por parte de todos os
membros dos nveis inferiores que ser repassado para
uma posio diferente da dos demais. O processo todo
refeito antes de galgar um nvel mais alto na organizao.
Talvez tenha sido por isso que as organizaes japonesas
tenham tido sucesso na implantao de estratgias de
gesto participativa como a da qualidade total.
O conceito de organizao de alto envolvimento
defendido por Lawler (1991) tambm ressalta o poder da
participao:
Figura 6.11: As empresas
japonesas geralmente usam o
mtodo ringi de deciso, em
que as camadas inferiores so
sempre consultadas em qualquer
tomada de deciso.
Fontes: www.sxc.hu/photo/
47336
www.sxc.hu/photo/123793
lder nas organizaes
Numa organizao de alto envolvimento, a

informao amplamente compartilhada, da
mesma forma como so as competncias e as
recompensas assim, as importantes bases do poder
tradicional no fazem parte do papel gerencial. Os
gerentes devem se apoiar em outros meios de
influenciar o comportamento e configurar diretrizes
organizacionais. Em alguns casos podem apoiar-se na
sua competncia superior e nas informaes que s
ele possui para influenciar e dirigir a organizao. Em
muitos casos, no entanto, os gerentes podem no ter
maior competncia e precisam direcionar o processo
decisrio na linha de indivduos ou grupos que
possuam informao e sejam especialistas. Esta uma
das mais importantes funes de um gerente em uma
organizao de alto envolvimento, utilizado em
procedimentos sadios e que produzem boas decises.
Alguns pesquisadores no s falam da importncia do

seguidor, mas enfatizam tambm que a eficcia da
liderana vai depender do processo de trocas entre lder e
seguidor, sendo Hollander (apud BERGAMINI, 2002) um dos
principais nomes desse enfoque:
"Para se conhecer a eficcia em liderana necessrio
olhar para o relacionamento lder-seguidor e no somente
para o lder em si. Uma viso mais completa da liderana
deve incluir os seguidores e suas respostas ao lder".
Bateman e Snell (1998) concluem que os seguidores
eficazes podem no ficar com a glria, mas sabem que suas
contribuies para a organizao so valiosas. E, enquanto
fazem estas contribuies, estudam os lderes, preparando-
se para seus prprios papis de liderana.
LIDERANA COMO UM PROCESSO DE

TROCA INTERTEMPORAL
Em uma das teorias de liderana conhecida como

teoria das trocas, as funes do lder so bastantes
diferentes umas das outras e incluem organizar, dirigir e
coordenar esforos. Cabe a ele manter o grupo unido,
definir a situao que est sendo experimentada e fixar
objetivos. Tambm cabe ao lder manter relacionamentos
170 C E D
ERJ
dentro e fora do grupo. Tudo isso envolve a negociao e a
resoluo das dificuldades de interao. O exerccio dessas
atividades reclama confiana por parte do lder e do seu
seguidor, devendo haver, entre ambos, a preocupao com
a justia de tratamento.
CEDERJ
171
Um dos maiores desafios do lder despertar um nvel
6
AULA
mximo de comprometimento por parte dos seguidores para
que estes se convenam a tornarem-se embaixadores de
seu prprio ideal (CHIAVENATO, 2004).
Este processo de entrega do seguidor no apenas
explicitado por um processo externo de influncia do lder.
H, no seguidor, um sentimento intrnseco em relao ao
lder e ao grupo. O seguidor sentir normalmente cada vez
mais desejo de envolver-se na resoluo dos problemas
enfrentados pelo seu grupo e pelo lder. Este assume ento
uma postura incomum e contraditria em relao s outras
pessoas que esto fora deste vnculo, pois passa a no
buscar uma satisfao imediata, e sim, comea a fazer
sacrifcios presentes em prol de benefcios futuros, comea
a pensar em uma espcie de poupana de longo prazo. Este
processo de troca entre o presente e o futuro conhecido
como troca intertemporal. O colaborador ativo passa a fazer
trocas intertemporais com o grupo e com o lder. Sempre
que se abre mo de alguma coisa no presente em prol de
alguma coisa no futuro, assume-se uma posio credora. E
toda vez que se abre mo de alguma coisa no futuro para
desfrutar de alguma coisa no presente, assume-se uma
posio devedora (GIANNETTI, 2005). Tal seguidor busca
mais que uma oportunidade de atingir sua prpria auto-
realizao, mas sim, uma posio credora em relao ao
seu lder. O lder eficaz no comprometimento, ento, ser
aquele que conseguir despertar um sentimento de credor no
grupo ao qual est direcionado.
Giannetti (2005) comenta que nossa sociedade
inteiramente baseada na idia de futuro, e ningum poder
sobreviver nela se no levar em conta essa idia. Ento
como entender essa forte preferncia pelo presente? A
psicologia temporal fincada nas ameaas e oportunidades
do momento, sem fazer conta do porvir, tem sua razo de
ser. Quando nos deparamos com padres de comportamento
que caracterizam populaes ou sociedades inteiras, sinal
de que fatores subjacentes e comuns a todos, esto,
provavelmente, em jogo. As preferncias temporais dos
indivduos no surgem do nada. Elas decorrem, em grande
medida, de um processo contnuo de adaptao e
ajustamento s condies objetivas em que eles atuam e
ganham a vida. Padres de comportamento e escolhas
intertemporais dos seguidores fixam seus objetivos e sua
disposio para ganhos no porvir.
lder nas organizaes
O seguidor s dar ao lder autoridade para dirigi-lo

caso a percepo positiva que tem dele perdure de forma
clara. Essa percepo s se forma quando o liderado
reconhece na atitude do lder algum que conhece bem
suas expectativas motivacionais e est aberto a ajud-lo a
satisfazer suas necessidades, no abandonando a busca dos
objetivos organizacionais. Isso contribui para a formao
consciente do vnculo interpessoal. Assim sendo, o seguidor
aceita o lder sentindo-se bem em segui-lo. O lder, ento,
assume o papel de parceiro e facilitador junto aos objetivos
dos seus seguidores.
O lder representa, assim, fonte imediata de satisfao,
personificando o meio ou o recurso instrumental que sinaliza
novas satisfaes motivacionais no futuro. a partir dessa
situao que o seguidor passa a considerar seu lder como um
recurso para a satisfao de suas experincias de realizao
pessoal no momento atual e no futuro. O lder consegue dar
uma direo e mostrar o caminho que at ento se
apresentava nebuloso e obscuro, de um futuro incerto, para
o grupo. Essa forte orientao para o futuro devido ao
avano do conhecimento tcnico, a cooptao de foras
naturais e da ao do tempo para o mundo do trabalho e a
maior segurana e previsibilidade do ambiente social
reduziram a tirania do aqui-e-agora e aumentaram
substancialmente os graus de liberdade da sociedade
humana. Esse conjunto de mudanas tornou factvel o
exerccio de escolhas intertemporais de longo alcance por
meio da transferncia de recursos do presente para o
futuro (GIANNETTI, 2005).
A atitude do lder e a resposta do seguidor esto
presas entre si por uma ligao de causa e efeito, isto ,
seguem habitualmente um fluxo de influncia de sentido
duplo. House (apud BERGAMINI, 2002) subdivide esse
processo de influncia em quatro tipos de liderana e
procura esquematizar possveis referenciais de adequao
dos seguidores que so assim denominados:
Lder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo

que espera deles, programa o trabalho e
172 CED
ERJ
apresenta as diretrizes de como realiz-lo.
Contudo, esse estilo aumentar a insatisfao
do seguidor quando as tarefas no forem bem
definidas, o que causa, com muita freqncia,
tenso.
CEDERJ
173
Lder Apoiador: trata-se de algum que o
6
AULA
seguidor sente como um amigo que demonstra
interesse em atender s suas necessidades. A
eficcia deste estilo aparece principalmente
quando as tarefas so bem estruturadas.
Lder Participativo: consulta com freqncia o

seu seguidor, levando em conta as sugestes
dele antes de tomar uma deciso. Com isso,
valoriza a contribuio que est sendo feita.
Lder Orientado para a Realizao: aquele

que prope metas desafiadoras, esperando que
o seguidor d o melhor de si no desempenho
de suas atividades na organizao.
Atividade
Exerccio de poder e influncia
Final
A. Poder
Vrias pessoas de destaque na histria da humanidade fizeram afirmaes sobre o poder e sobre vencer. Algumas
Frases de lderes D D I C C
mundiais T P P T
Vencer tudo.
S pode haver um
vencedor.
A cada minuto nasce um
trouxa.
No se pode confiar
totalmente em ningum.
Todo o poder est na ponta
de uma arma.
Os que buscam poder so
gananciosos e no-
confiveis.
Voc paga pelo tanto de
poder que consegue.
O poder corrompe; o poder
absoluto corrompe de
forma absoluta.
lder nas organizaes
B. Influncia
Durante a semana passada voc deve ter tido contato com vrias
pessoas. Algumas tiveram influncia positiva sobre voc
(estimularam voc de variadas formas); outras tiveram influncia
negativa (desestimularam-no). Tente lembrar experincias recentes
com empregadores, colegas, professores, pais, religiosos e outros
que podem t-lo influenciado de alguma forma. Tente pensar sobre
como e por que eles o influenciaram dessa maneira. Por exemplo,
voc pode ter ido igreja e ouvido um lder religioso fazendo um
discurso que te impressionou ou ter visto o mesmo lder em atitude
imprpria. Seus pais ou outros familiares podem ter te aconselhado
de maneira especial ou proibido que voc sasse para ver um show
que terminaria muito tarde. Um amigo pode ter contado uma
histria interessante ou se mostrado desestimulado. Em cada um
desses exemplos voc pode dizer que sofreu influncia positiva ou
negativa.
1.Na tabela a seguir, faa uma lista dos nomes de todos os que o
influenciaram durante a semana passada de acordo com o tipo de
poder que a pessoa utilizou. O nome da pessoa pode aparecer em
mais de um tipo de poder social, se a pessoa em questo utilizou
bases mltiplas de poder. Indique tambm se a influncia foi
positiva (+) ou negativa (-).
Base de poder Nomes +

social ou -
Coero
Monetria ou
financeira
Legitimidade
Habilidade/percia
Afeio
Respeitabilidade/
reatividade
2.Aps examinar sua lista, assinale as questes a seguir:
a. Voc considera que a maioria das pessoas com marcas + tendia

a aparecer nas mesmas bases de poder social?
b. Voc considera que a maioria das pessoas com marcas

tendia a aparecer nas mesmas bases de poder social?
174 CED
ERJ
6
AULA
3.Com base em suas respostas s duas ltimas questes, faa uma
lista das bases de poder social que voc considerou positivas (+) e
das que considerou negativas (-). Voc realmente as utiliza?
C. Poder e influncia
Com base na tabela existente na parte B, escolha uma pessoa que

voc considera ter tido a mais forte influncia positiva sobre voc
(pessoa 1) e aquela que teve a mais forte influncia negativa
(pessoa 2). Provavelmente os nomes dessas pessoas apareceram
com freqncia na parte B.
Na tabela seguinte, para cada afirmativa, coloque o nmero 1 no

espao que melhor indica como voc considera que a pessoa 1
responderia afirmao. De modo semelhante, coloque o nmero
2 no espao que reflete, em cada afirmativa, como voc considera
que a pessoa 2 responderia quele item.
Frases de lderes D D I C C
mundiais T P P T
Vencer tudo.
S pode haver um
vencedor.
A cada minuto nasce um
trouxa.
No se pode confiar
totalmente em ningum.
Todo o poder est na ponta
de uma arma.
Os que buscam poder so
gananciosos e no
confiveis.
Voc paga pelo tanto de
poder que consegue.
O poder corrompe; o poder
absoluto corrompe de
forma absoluta.
Agora compare suas respostas das partes A, B e C. Voc se parece

mais com a pessoa 1 ou com a pessoa 2? Voc prefere usar os tipos
de poder utilizados por essa pessoa? Que tipos de poder voc utiliza
com mais freqncia? Quando voc sente ter mais poder? Quando
voc sente ter menor poder ou influncias sobre as pessoas? Como
essas respostas se comparam com o que voc descobriu na parte B?
lder nas organizaes
Comentrio
Voc deve ter encontrado coerncia entre as pessoas que citou na parte B com o seu jeito de agir. Em geral n
RESUMO
A maneira de agir de um lder em relao instituio e ao

seu grupo no est somente relacionada sua posio
formal, mas a atuar a partir de uma escolha. Em outras
palavras, liderar um ato de escolha.
Uma organizao nada mais do que uma reunio de
indivduos com um propsito.
Existe nas organizaes um modelo inadequado com:
chefe, regras, eficincia e controle. Esses elementos so
essenciais para o funcionamento de uma organizao mas
podem ser um problema crnico. Para resolver os
problemas crnicos de chefes que no mostram confiana,
o lder deve se concentrar em modelar a integridade. Onde
as regras no permitem desenvolver uma viso dos valores
comuns, o lder se concentra em descobrir caminhos. Onde
h desalinhamento por causa da m eficincia, o lder se
concentra em alinhar objetivos, estruturas, sistemas e
processos. Onde h enfraquecimento das pessoas por
excesso de controle, o lder deve se concentrar em
fortalecer (empowering) as pessoas e as equipes.
Os papis do verdadeiro lder podem ser resumidos em
quatro qualidades da liderana pessoal: viso, disciplina,
paixo e conscincia. Na definio de Covey (2005), liderar
comunicar o valor e o potencial das pessoas de forma
to clara que elas passem a reconhec-los nelas mesmas.
176 CED
ERJ
6
AULA
Segundo Pinchot (2004), diferentes modelos de
organizao conduzem a abordagens distintas para dar
autonomia (empowerment) s pessoas e fazer surgir
muitos lderes.
Existem trs mtodos de aumentar as oportunidades
para liderana: delegao em uma hierarquia tradicional,
criao de uma comunidade com propsito comum e
valores compartilhados e estabelecimento de um sistema
de livre mercado.
Conforme diz Kotler (2002), o conceito da verdadeira
liderana no muda e no mudar em breve. Hoje mais
necessrio encontrar profissionais que conheam teorias de
administrao, e tambm tenham capacidade de liderar. De
certa forma a dimenso gerncia est relacionada com a
complexidade interna de uma organizao, que, por sua
vez, est ligada, dentre outras coisas, ao tamanho da
organizao. A dimenso liderana e a necessidade de
liderana dependem da quantidade de mudanas no
ambiente externo. A capacidade para administrar os
relacionamentos o outro aspecto da competncia social e
possibilita ao lder motivar a equipe por meio de uma viso
instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de
persuaso.
Lderes emocionalmente inteligentes procuram encontrar
formas de ficarem menos irritados porque se ficam menos
zangados, maior ser a chance de seu interlocutor agir de
forma positiva. Esta postura cria ambiente de confiana e
conforto.
O estudo das teorias da liderana tem por finalidade
elucidar a natureza singular do comportamento e aptides
do lder e de seus colaboradores, por meio de vrias
abordagens tericas da liderana. No sculo XX, muitas
formas de se entender a liderana foram desenvolvidas. As
Teorias do Grande Homem na liderana que dominaram as
discusses antes de 1900 deram lugar s teorias dos
traos da liderana, depois das quais surgiram os
destaques aos fatores situacionais e ambientais.
Finalmente, as teorias da integrao se desenvolveram em
torno de pessoas e situaes, da psicanlise, dos papis
dos lderes, das mudanas etc.
O papel do seguidor extremamente importante na
construo da eficcia do lder. As organizaes comeam,
aos poucos, a valorizar a influncia do seguidor sobre o
lder como importante recurso de enriquecimento do
processo decisrio.
lder nas organizaes
Dentre os diferentes tipos de influncia ascendente, do

seguidor para o lder, se destacam: persuaso enquanto
influncia aberta; persuaso manipuladora e persuaso
pura e simples.
As organizaes que possuem filosofias administrativas
mais coletivistas mostram a importncia da participao
dos nveis inferiores no processo decisrio.
Um dos maiores desafios do lder despertar um nvel
mximo de comprometimento por parte dos seguidores. O
processo de troca entre o presente e o futuro conhecido
como troca intertemporal.
Giannetti (2005) comenta que nossa sociedade
inteiramente baseada na idia de futuro, e ningum poder
sobreviver nela se no levar em conta essa idia. O
seguidor s dar ao lder autoridade para dirigi-lo caso a
percepo positiva que tem dele perdure de forma clara. O
lder representa fonte imediata de satisfao,
personificando o meio ou o recurso instrumental que
sinaliza novas satisfaes motivacionais no futuro. a
partir dessa situao que o seguidor passa a considerar
seu lder como um recurso para a satisfao de suas
experincias de realizao pessoal no momento atual e no
futuro.
A atitude do lder e a resposta do seguidor esto presas
entre si por uma ligao de causa e efeito. H quatro
tipos de liderana claramente definidos:
Lder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo
que espera deles.
Lder Apoiador: aquele que o seguidor sente como um
amigo que demonstra interesse em atender s suas
necessidades.
Lder Participativo: consulta com freqncia o seu seguidor;
Lder Orientado para a Realizao: prope metas desafiadoras.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
178 CED
ERJ
Na prxima aula, vamos discutir maneiras que os lderes
usam para comunicar suas idias e a importncia da
comunicao no ambiente de trabalho.
Anexo
C E D E R J 179
Teoria Autor Res
representativo/a um
Teorias do Dowd (1936) As instituies histricas e sociais
Grande so moldadas pela liderana de
Homem grandes homens e mulheres
(como Moiss, Maom, Joana dArc,
Washington, Gandhi, Churchill
etc.). Dowd (1936) afirma que
no existe liderana pelas
massas. Em todas as sociedades,
as pessoas tm diferentes graus
de inteligncia, energia e fora
moral, e qualquer que seja a
Teorias dos Bingham (1927); O lder dotado de traos e
Traos Kilbourne (1935); caractersticas superiores que
Kirkpatrick & Locke diferenciam dos seguidores. As
(1991); Kohs & Irle pesquisas desta linha tentam
(1920); responder duas perguntas: O que
Page (1935); Tead distingue o lder das outras
Teorias Bogardus (1918); A liderana resultado de demandas
Situacion Hersey & situacionais: os fatores situacionais,
ais Blanchard (1972); mais do que os fatores hereditrios
Hocking determinam quem emergir como
(1924); Person lder. O surgimento de um
(1928); H. grande lder conseqncia da
Spencer poca, do local e das circunstncias.
Teorias Barnard (1938); Representam uma combinao
Pessoal- Bass das trs linhas tericas anteriores.
situacio (1960); J. F. Brown As pesquisas sugerem que o
nais (1936); estudo da liderana deveria incluir
Case (1933); C. A. traos afetivos, intelectuais e de
Gibb (1947,1954); ao, bem como as condies
Jenkins (1947); especficas em que uma pessoa
Lapiere (1938); opera. As condies incluem: (1)
Murphy traos de personalidade,
Teori Erikson (1964); O lder funciona como uma figura
as Frank paterna: uma fonte de amor ou de
Psicana (1939); Freud medo, como a corporificao do
lticas (1913,1922); superego, o meio para dar vazo s
Fromm (1941); H. frustraes e agresso destrutiva
Teorias Argyris Lidam com o desenvolvimento da
Humanis (1957,1962,1964); pessoa em organizaes efetivas e
tas Blake & coesas. Os que adotam esta
Mouton perspectiva terica pressupem
(1964,1965); que os seres humanos so por
Hersey e natureza seres motivados e que as
Blanchard organizaes so por natureza
(1969,1972); estruturadas e controladas. De
Likert (1961,1967); acordocom eles, alideranaexiste
Maslow (1965); para modificar restries
McGregor organizacionais, visando
Teorias do Homans Caractersticas da pessoa e
Papel (1950); Kahn & exigncias da situao interagem
do Quinn (1970); de modo a permitir que uma ou
Lder Kerr & Jermier algumas poucas pessoas surjam
(1978); como lderes. A estrutura dos
Mintzberg grupos se embasa nas interaes
(1973); Osborn dos integrantes do grupo e o
& Hunt (1975) grupo se organiza de acordo com
diferentes papis e posies. A
liderana um desses papis
diferenciados e se espera que a
pessoa que ocupa essa posio se
comporte de modo diferente em
relao a outras pessoas do grupo.
Os lderes se comportam de
acordo com sua percepo do
papel e das expectativas dos
outros. Mitzberg considera os
CEDE 18
RJ 1
Teoria M. G. Evans (1970); Os lderes reforam as mudanas
da Mahoney & Jones dos seguidores ao mostrar os
Trajetria (1957); House comportamentos (trajetrias) que
-meta (1971); House & levam s recompensas. Os lderes
Dessler (1974) tambm esclarecem os objetivos
e incentivam os seguidores a
obterem um bom desempenho. Os
fatores situacionais determinam o
modo como os lderes atingem
Teoria Fiedler (1967); A eficcia de um lder voltado para
da Fiedler, Chemers & tarefas ou relaes depende da
Conting Mahar (1976) situao. Os programas de
ncia treinamento de lideranas
embasados nestas teorias ajudam
o lder a identificar sua orientao
e ajustar-se melhor aos aspectos
Lideran H. Gardner (1995); Os lderes so pessoas que, por
a
Cognitiv J. Collins (2001) palavras e/ou
exemplos pessoais, influenciam de
a: grande
o modo
significativo os comportamentos,
homem
sculodo pensamentos
e/ou sentimentos de um nmero
XX representativo
de outros seres humanos. Entender
a
danatureza
mente humana, tanto do lder
quanto dos nos permite perceber a
seguidores,
natureza da
liderana. A pesquisa de Collins
conclui que
diferena umaas organizaes que
entre
geram bonsde modo sustentado e as
resultados
que
obtmno os as primeiras so
que
lideradas pelo
denomina quede Nvel 5 os que
Lderes
apresentam
uma paradoxal combinao de
humildade e obstinada.
determinao
Teorias e Davis & Luthans Alideranaumprocessointerativo.
modelos
dos (1979);& Leister
Fiedler Osexemplos
incluem teorias relativas estrutura
processos
interativ (1977);
Fulk & Wendler de iniciao
dos lderes; a relao entre a
os;
modelo (1982);(1976);
Graen inteligncia
e do lder ou o de seu
seu desempenho
de
mltiplo Greene (1975); grupo;
do lderacom
relao
cada pessoa, em vez
s
vnculos; Yuki (1971) dointerao
a grupo; e social como uma forma
demodelo de troca ou comportamental.
contingncia
mltiplas
telas;
modelo
vnculode
duplo
vertical;
teorias da
troca,
teorias do
comportam
ento
e teorias
da
comunica
o
Poder- Coch & French A abordagem voltada a poder-
influncia:
Lideran (1948); J.(1990);
Gardner influncia participativa.
liderana inclui a As pesquisas
a
Participat Lewin, & White
Lippitt nesta linhao quanto de poder
examinam
iva,Lgica (1939);& Yetton
Vroom detido
pelo e exercido
lder. A abordagem tambm
Dedutiva (1974) pressupe
uma causalidade unidirecional. A
liderana
participativa trata do
compartilhamento
poder do
e do fortalecimento dos
seguidores.
Vroom & Yetton propuseram uma
teoria
prescritiva da liderana que
sustenta que os
lderes assumem as diretivas e os
subordinados
so seguidores passivos. Quando os
subordinados
tm mais conhecimentos, porm,
seu papel
deveria ser mais participativo.
Gardner
que acredita
liderana um processo de
persuaso
ou exemplo pelo qual uma pessoa
(ou umainduz um grupo a seguir os
equipe)
objetivos
estabelecidos pelo lder e por seus
seguidores.
Considera que a liderana um
papel
no integral
sistema que presidem.
Atribuio, Bryon & Kelley A liderana uma realidade
Processam (1978); Katz & construda socialmente. De acordo
ento da Kahn (1966); Lord com Mitchell et al. As atribuies de
Informa (1976,1985); liderana pelos observadores e
oe Mitchell, Larsen & pelos integrantes do grupo so
Sistemas Green (1977); visadas por suas realidades sociais
Abertos Newell & Simon individuais. Alm disso, nos
(1972); estudos de liderana, as variveis
H. M. Weiss (1977) individuais, processuais, estruturais
e ambientais so fenmenos
Lider Conger & Kanungu Aliderana carismtica, por outro
ana (1987); House lado, pressupe que os lderes so
Caris (1977);Kets se Vries detentores de qualidades
mtica (1988); J. Maxwell excepcionais na percepo dos
(1999); subordinados. A influncia de um
Meindl (1990); lder na realidade no se embasa
Shamir, House & na autoridade ou na tradio, mas
Arthur (1993); nas percepes de seus seguidores.
Werber (1947) Dentre as explicaes para a
liderana carismtica, temos a
Lideran Bennis (1993); possvel aprender e aprimorar
a Boyatizis; competncias fundamentais que
Embasad Cameron; Quinn tendem a prever as diferenas entre
a na pessoas com desempenho
Competn destacado (lderes) e as que s
cia tero desempenho mdio.
Liderana Burns; Kouzes & De acordo com Kouzes e Posner, a
Visionria e Posner
(1995); liderana a paixo dos subordinados
acende
de
Aspiraes Peters; e serve de
bssola pela qual se orientam os
Waterman (1990); seguidores.
definem Eles
liderana como a arte de
Richards & Engle mobilizar
outros a quererem lutar por
(1986) aspiraes
compartilhadas. O destaque dado
ao desejo
dos seguidores de participar e
habilidade
lder do
para chamar outros ao. Os
lderes
respondem aos clientes, formulam a
viso,
energizam os empregados e
prosperamcaticos.
ambientes em A liderana
uma
de questo
articular vises e propiciar o
ambiente
as em queser atingidas.
coisas podem
Liderana Drucker (1999); A liderana representa a
Gerencial e Jacobs & Jaques integraointernas
parcerias entre e externas.
Estratgica (1990);& Clement
Jaques Drucker
trs destacadessa integrao: o
elementos
(1991);(1998,1999);
Kotter financeiro,
o desempenho e o pessoal. Acredita
Buckingham & que
lderes os
so responsveis pelo
Clifton
(2001) desempenho
suas organizaes de e pela
comunidade
um comodesempenham
todo. Os lderes
papis ecaractersticas especiais.
possuem
De acordo
com Kotter, os lderes comunicam a
viso ealinham
rumo, o as pessoas,
motivam,
e energizam inspiram
seus seguidores. Alm
disso, so
lderes os agentes de mudana e
fortalecem
seu pessoal. A liderana o
processo de
propsito (um dar
rumo significativo) ao
esforo
coletivo, e estimula a realizao de
maiores
esforos para que o propsito seja
alcanado.
A liderana gerencial eficaz tambm
promove
trabalho gerencial eficaz. Estes
autores
acreditam em requisitos de
liderana que
dependem da poca e do lugar,
bem
pessoascomo dassituaes.
e das
182 CED
ERJ
Liderana Ulrich, Zenger & Ulrich Zender e Small Wood et al.
Embasada Smallwood (1999); propem uma marca de liderana
em Nohria, Joyce & que descreve os resultados
Resultado Robertson (2003) especficos que os lderes obtm.
s Os lderes so detentores de
carter moral, integridade,
energia, alm de conhecimentos
tcnicos e pensamento estratgico.
Alm disso, os lderes revelam
comportamentos eficazes para a
promoo do sucesso
organizacional. Como os resultados
da liderana podem ser medidos,
no que chamaram de Projeto
Evergreen, Nohria Joyce e
Robertson et al. examinaram mais
de 200 prticas gerenciais no
transcurso de um perodo de dez
anos para determinar quais geram
resultados verdadeiramente
O Lder DePree (1992); Os lderes so mestres. Os lderes
como Tichy (1998) estabelecem o ponto de vista a
Mestre ser ensinado. A liderana trata de
motivar os outros ensinando
narrativas. Tichy afirma que a
liderana efetiva se equaciona ao
Liderana DePree (1992); A liderana oculta no sentido de
como Mintzberg (1998); que os lderes no desempenham
Arte Vaill (1989) abertamente aes de liderana
Cnica (como motivao, orientao etc.),
mas empreendem aes discretas
que abrangem tudo o que o lder
ou o gerente faz. Uma metfora
comum para a liderana como
Liderana Fairholm (1994); A liderana a capacidade de sair
Cultural Senge (1990); da cultura para iniciar processos
e Schein (1992); de mudana evolutiva mais
Holstica Wheatley (1992) adaptativos. A liderana a
habilidade de incluir grupos
interessados importantes, evocar
companheirismo e fortalecer
outros. Aabordagemholsticade
Wheatleypressupeque
alideranacontextualesistmica.
Oslderescriam relaes sinrgicas
entre pessoas, organizaes e o
ambiente. Promovemorganizaes
Lider Greenleaf Esta linha de pensamento
ana (1996); Spears pressupe que os lderes lideram
Servi & Frick (1992) principalmente servindo outros
dora empregadores, clientes e
comunidade. As caractersticas de
um lder-servidor incluem escuta,
empatia, cura, ateno,
persuaso, conceitualizao,
previso, responsabilidade,
Lideran DePree (1989); A liderana implica influenciar as
a
Espiritu Etzioni (1993); almas mais
pessoas das do que controlar as
al Fairholm (1997); suas aes.
Fairholm acredita que a liderana
Greenleaf (1997); envolve a
conexocomoutros.
Hawley (1993); Almdisso,medidaqueos
lderes se comprometem com o
Keifer (1992); cuidado da
integral, pessoa
eles devem incluir a
J. Maxwell; ateno
em espiritualNo novo sculo,
sua prtica...
Vaill (1989) os lderes
precisam considerar e se engajar
ativamente
fazer em
essas conexes e ajudar
ento
a os outros
faz-las. A influncia do lder
nasce de seu da cultura da
conhecimento
organizao,
costumes, seus
valores e tradies.
184 C E D E
RJ
Comportamento Humano
nas Organizaes
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Silvestre Prado de Souza Neto Volume

Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Coordenao do Curso de Administrao

Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Aula 5 Liderana: conceito e estilos..................117

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1 avaliar o seu potencial para ser

2 identificar a Psicologia como cincia;

3 analisar a importncia da Psicologia

INTRODUO De 1991 a 2004, o nmero de estudantes de Administrao

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No incio do sculo XX, os tericos da Administrao

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Durante o sculo XIX

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Insumos Transformao Bens e servios

Figura 1.6: A transformao do ferro (insumo) em talhares

Esse sistema tcnico s pode funcionar se houver pessoas que

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Figura 1.7: Ciganos e ndios so considerados organiz

As organizaes so caracterizadas por um conjunto de

fsicos, instalaes e dinheiro que so operados e processados por meio

Fornecedores Insumos Transformao Bens e servios

Figura 1.8: Volte Figura 1.6. Aqui temos o sistema tcnico

Neste sentido temos:

O Comportamento Organizacional (CO) o estudo dos

1. uma disciplina cientfica aplicada, ligada a questes prticas;

O estudo do comportamento humano nas organizaes

Busque na internet (www.vocesa.abril.com.br) ou em

Classific Empresa Classific Empre

INFORMAES SOBRE A PRXIMAS

teoria da personalidade para mostrar

Esperamos que, ao final desta aula,

1 identificar seu tipo de personalidade

2 pesquisar algumas teorias da

INTRODUO Durante todo o sculo XX, a Psicologia fez uso de

Figura 2.1: Um time de futebol,

PERSONALIDADE de acordo com essas dimenses.