Capacitao em Gesto Estratgica com o uso do

Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

1
Sejam bem-vindos!
Ns apreciamos

Sua presena
Sua participao e envolvimento
Sua experincia coletiva

2
 Consideraes sobre o curso e a apostila

O material que voc est recebendo um referencial. Caso sinta

necessidade de informaes mais detalhadas, fique vontade para solicit-
las junto aos instrutores.
Durante o curso, no sero apresentados necessariamente todos os slides
contidos na apostila. As informaes documentadas tambm tem o
propsito de serem um instrumento bsico til para futuras consultas.

3
 Cronograma do Projeto

Nov/09 Dez/09 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Capacitao 1: fundamentos e
mapa
Entrevistas e refinamento
Validao com CNJ (FGV)
Workshop 1: Misso, Viso 15
e Mapa Estratgico
Entrega do Mapa para o CNJ
Levantamento de dados
Capacitao 2: indicadores
Workshop 2: Indicadores
Capacitao 3: metas e projetos
Levantamento de dados
Workshop 3: Metas e
projetos
Levantamento de dados
Workshop 4: Priorizao de
projetos
Entrega do PE para Pleno
Reunio de Anlise Estratgica

4
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho Equipe de Validao Equipe de Validao

Capacitao e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validao

Etapas

Fundamentos: Mapa
Misso, Viso e Indicadores Metas Aes
Valores
Estratgico
Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

12 de novembro de 2009

Porto Alegre, RS

6
 Objetivo do curso

Iniciar o processo de capacitao dos profissionais do TRT-RS em uma

metodologia de planejamento da estratgia que visa garantir o alinhamento
e a sinergia da organizao em direo sua estratgia e entrega da sua
proposta de valor.

Ao final deste treinamento os participantes estaro aptos para compreender

o papel e a importncia dos fundamentos da estratgia e identificar os
desafios principais que compem a estratgia do TRT-RS

7
 Agenda

Mdulo 1: Mdulo 2:
Exerccio Misso,
Introduo: o que Fundamentos da Viso e Valores
estratgia e estratgia: misso, TRT-RS
planejamento viso e valores
estratgico
manh

tarde
Mdulo 3: Mdulo 4:
Exerccio Mapa
Introduo ao Componentes do BSC Estratgico
Balanced Scorecard e Mapas Estratgicos TRT-RS

8
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho Equipe de Validao Equipe de Validao

Capacitao e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validao

Etapas

Fundamentos: Mapa
Misso, Viso e Indicadores Metas Aes
Valores
Estratgico
 Modelo de gesto da estratgia

II. TRADUZIR A I. DESENVOLVER A

2 ESTRATGIA ESTRATGIA 1
1.Mapa Estratgico / Temas 1.Misso , Viso, Valores
2.Indicadores/ Metas 2.Anlise Estratgica
3.Iniciativas Estratgicas 3.Formulao da Estratgia
4.Patrocnio / Stratex

III. ALINHAR A PLANO ESTRATGICO

3 ORGANIZAO Indicadores VI. TESTAR E ADAPTAR
6
Mapa Estratgico
de
1. Unidades de Negcio Indicadores e Metas 1. Anlise da lucratividade
desempenho
Book de projetos
2. Unidades de Apoio 2. Correlaes estratgicas
estratgicos
3. Empregados Plano Mestre de Projetos 3. Estratgias emergentes
Stratex
Resultados

IV. PLANEJAR PLANO OPERACIONAL V. MONITORAR &

4 OPERAES Dashboards APRENDER
5
1.Melhoria dos processos-chave Previso de vendas
1. Avaliaes da estratgia
2.Planejamento das Vendas Necessidades de recursos
Oramentos Indicadores
2. Avaliaes Operacionais
3.Plano de Alocao de recursos
4.Oramentao de
desempenho
Resultados

Execuo
Processos
Projetos

10
 Modelo de gesto da estratgia

II. TRADUZIR A I. DESENVOLVER A

2 ESTRATGIA ESTRATGIA 1
1.Mapa Estratgico / Temas 1.Misso , Viso, Valores
2.Indicadores/ Metas 2.Anlise Estratgica
3.Iniciativas Estratgicas 3.Formulao da Estratgia
4.Patrocnio / Stratex

III. ALINHAR A PLANO ESTRATGICO

3 ORGANIZAO Indicadores VI. TESTAR E ADAPTAR
6
Mapa Estratgico
de
1. Unidades de Negcio Indicadores e Metas 1. Anlise da lucratividade
desempenho
Book de projetos
2. Unidades de Apoio 2. Correlaes estratgicas
estratgicos
3. Empregados Plano Mestre de Projetos 3. Estratgias emergentes
Stratex
Resultados

IV. PLANEJAR PLANO OPERACIONAL V. MONITORAR &

4 OPERAES Dashboards APRENDER
5
1.Melhoria dos processos-chave Previso de vendas
1. Avaliaes da estratgia
2.Planejamento das Vendas Necessidades de recursos
Oramentos Indicadores
2. Avaliaes Operacionais
3.Plano de Alocao de recursos
4.Oramentao de
desempenho
Resultados

Execuo
Processos
Projetos

11
Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

Mdulo 1

Fundamentos da Estratgia: Misso, Viso e Valores

12
A importncia do planejamento estratgico

As organizaes atuais
conseguem responder s
expectativas da sociedade e
velocidade das mudanas ?
 Para comearmos....

Afinal, o que ESTRATGIA?

 Estratgia

Plano de longo prazo elaborado para se chegar

a um determinado objetivo.

A estratgia est relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a

esse resultado.
Uma organizao pode sim sobreviver e at mesmo ter sucesso sem uma
estratgia, desde que

Goze de razovel estabilidade interna

Sofra poucos impactos do ambiente externo

No necessite competir por recursos
 Planejamento Estratgico

um processo, no um documento!

Reflexo e deciso
Possibilidades e impossibilidades,
Recursos e lacunas de recursos

Questes intangveis e agregadas

Questes especficas e concretas
 Teste de consistncia de uma boa estratgia

CONSISTNCIA EXTERNA
Aproveita oportunidades?
Neutraliza ameaas?

CONSISTNCIA INTERNA CONSISTNCIA DINMICA

O todo coerente? Antecipa a reao dos

O todo maior do que as partes? concorrentes?

Fonte: Jan Rivkin, Where do great strategies come from? Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

17
 No basta planejar, tem que executar bem

Mais de 70%1 das organizaes possuem um processo formal de

planejamento estratgico.

A maior parte no o utiliza para a Entre as preocupaes esto a

tomada de decises estratgicas. forma de executar e comunicar a
estratgia, assim como a maneira
de medir o desempenho.

Os executivos continuam em busca de uma soluo para a execuo da

estratgia, vinculando o planejamento ao processo de gesto da estratgia.

Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)

18
 Resultados expressivos requerem mais do que
uma Estratgia bem elaborada

Sem dvida, prefiro uma execuo de primeira

ordem e uma estratgia de segunda do que
uma idia brilhante e uma administrao
medocre
- Jamie Dimon
CEO, Bank One

Estratgia de Execuo de Resultados

Classe Mundial + Classe Mundial = Expressivos

Na minha viso o Balanced Scorecard combina

todos os elementos de liderana e gesto em
um nico sistema. O BSC nos suporta a manter
o foco na estratgia.

- Major General Tomas Colin Archer

Chief of Air Staff
Royal Norwegian Air Force

19
 O desafio da implementao

As barreiras para a execuo da estratgia

Barreira da Viso
Apenas 5% do nvel
operacional compreende a
viso de futuro

Barreira das Pessoas 9 em 10 Barreira da Gesto

companhias
Mais de 75% das organizaes Somente 32% das organizaes
falham na possuem mecanismos eficazes
no vinculam seus incentivos
estratgia implementao de monitoramento e controle de
sua evoluo
da estratgia

Barreira dos Recursos

78% da organizaes no
vinculam o oramento
estratgia
 Alinhamento da Viso e Misso Organizacional

Tenso (Conflito) Estrutural

TENSO ESTRUTURAL

TENSO CRIATIVA
VISO DE FUTURO

TENSO EMOCIONAL

PARADIGMAS REALIDADE ATUAL

21
 Tenso (Conflito) Estrutural

Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma fora contrria tenso criativa, o que significa dizer que quanto mais as
pessoas se aproximam da viso de futuro, mais esta fora as puxar para trs este sistema de duas tenses em sentidos contrrios
chamado tenso estrutural. Essa fora pode se manifestar de vrias maneiras diferentes: as pessoas podem perder energia,
questionar se realmente querem aquela viso de futuro, ter imensa dificuldade em implementar suas estratgias, obstculos
surgirem no caminho, outras pessoas as deixarem na mo, etc.
Realidade Atual
Identificar a viso de futuro um dos aspectos mais fceis o desafio mais difcil est em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar
sobre suas vises de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles so claros. Por qu? Porque elas tm a ntida conscincia do espao que existe entre a
viso de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcan-la. Este espao pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deix-las desanimadas.
Mas, por outro lado, ele a fonte de energia criativa chamada de tenso criativa, j que para objetivos audaciosos so necessrias solues inovadoras.
Tenso Criativa
Conforme mostra o modelo acima, o elstico entre a viso de futuro e a realidade atual cria tenso entre as duas. O que a tenso busca? Resoluo ou
liberao. S existem duas maneiras possveis de a tenso se resolver: levar a realidade para a viso de futuro, ou trazer a viso de futuro para a realidade.
Qual das duas coisas ir ocorrer depende de quo firme as pessoas se mantiverem na viso.
A tenso criativa a fora que entra em ao no momento em que identificamos uma viso de futuro em desacordo com a realidade atual.
Tenso Emocional
A tenso criativa gera sentimentos ou emoes associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desnimo ou preocupao, e as pessoas confundem essas
emoes com a tenso criativa. Essas emoes negativas estaro sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tenses emocionais.
Se as pessoas no conseguirem distinguir a tenso emocional da tenso criativa, ficaro predispostas a trazer a viso de futuro para mais prximo da
realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tenso emocional fcil, porm o preo abrir
mo do que realmente se deseja: a viso de futuro.
Paradigmas
So os modelos mentais profundamente arraigados que, s podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas so abordados, o que
inevitavelmente leva muito tempo, pois so sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organizao ao longo de sua trajetria.

22
 Por qu comear com Misso, Valores e Viso?

Trata-se do propsito da organizao. Condies Misso

externas e internas que modificam-se constantemente
Por qu existimos
demandam reflexes contnuas sobre os fundamentos
organizacionais.
Valores
Em que acreditamos
Sem este claro entendimento, posicionar-se
estrategicamente torna-se muito difcil. Viso
O que queremos ser
Engajar a liderana num dilogo franco acerca de
questes ainda no resolvidas, muito importantes em Estratgia
todo o planejamento, para estabelecer a direo. Nosso plano de jogo

Mapa Estratgico e BSC

Implementao e Foco

Iniciativas Estratgicas
O que precisamos fazer
 Misso

A misso est relacionada ao TALENTO da organizao. Aplicado a uma pessoa,

podemos dizer que:

TALENTO aquilo que a pessoa faz de melhor. o

que, alm de fazer muito bem, a pessoa faz de forma
espontnea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito
difcil para as pessoas, terem clareza sobre seus
verdadeiros TALENTOS.
No se trata de listar o que a pessoa faz bem. As
pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um
TALENTO um dom especial.
TALENTO a verdadeira grandeza, algo do qual
sentimos orgulho. TALENTOS so coisas
verdadeiramente especiais. So muito mais que
qualidades. So demonstrados ao longo da vida, e
no em situaes espordicas.

24
 Misso

A ideologia central que define o carter permanente de uma organizao

uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de
mercados, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas
individuais.

COLLINS e PORRAS, Construindo a viso da empresa

(HSM Management, maro-abril 1998)

A experincia de forjar o propsito fundamental de uma organizao -

debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos
membros at chegar a uma nica misso pode ser poderosa. Quando o
processo bem feito a misso passa a ser o orientador principal de
toda a organizao.
OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing
Government (Addison-Wesley, 1992.)

25
 Misso

Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e

responsabilidade social.
CEMIG

Garantir a qualidade dos servios pblicos entregues

promovendo a segurana, sade e a qualidade de vida dos
cidados.
Cidade de Charlotte

Cuidar de Vidas.
Hospital Moinhos de Vento

26
 Valores

Valores so declaraes de crenas, regras

comportamentais ou ideais que norteiam a
maneira como a companhia pensa, age e
responde a situaes. Elas respondem a
pergunta: Em que acreditamos?

No existe um conjunto correto de valores;

eles devem representar a forma como uma
organizao se percebe.

Serve como mecanismo de seleo de

funcionrios e como apoio tomada de decises
importantes.

Tem vida mais longa que a misso e viso.

 Viso de Futuro

Criar e articular uma viso de futuro de longo prazo.

Viso de futuro diz respeito mudana, ao crescimento e, em ltima instncia,
transformao.
Viso de futuro no so as vagas declaraes criadas, freqentemente por
obrigao, durante os processos clssicos de planejamento estratgico.

Viso algo que prov a todos na organizao um modelo

mental compartilhado, que ajuda a dar forma ao futuro que
geralmente abstrato. Uma viso efetiva prov atravs das palavras
uma fotografia do que a organizao pretende ser. Esta frase
no deve ser abstrata deve conter uma imagem ntida do estado
desejado...
Paul Niven, 2005

28
 Viso de Futuro

Caractersticas de uma boa viso:

Simples

Facilmente entendida por todos

(interna e externamente)

Facilmente verificvel

Fortemente desejvel

Energizante

29
 Viso de Futuro

Ser referncia em qualidade de vida, construindo um ambiente

sustentvel e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da
Governana Solidria Local.
Prefeitura de Porto Alegre

Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negcios com o exterior,

contribuindo para a diversificao, agregao de valor e crescimento
sustentvel da economia mineira e nacional.
COMEX - MG

Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em

valor de mercado, com presena relevante nas Amricas e lder mundial
em sustentabilidade do setor.
CEMIG
30
 Um Sumrio das Declaraes de Misso, Valores
e Viso

IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE

O que ns fazemos de longo prazo por natureza mas

deve adaptar-se se o escopo de
Qual nosso propsito, que produtos e servios modificar-se
MISSO
valor fornecemos e porqu
existimos Nunca ser completamente exercida
Atende ao escopo competitivo

No qu acreditamos So perenes, mas adaptveis

VALORES O qu representamos Devem ser especficos e significativos
(simbolizamos)
No devem ser politicamente
corretos (muitos o so atualmente!)

Para onde iremos Deve enfatizar mais a imagem do que

a declarao
VISO Como o futuro se parece
Deve ser atingvel embora no
facilmente
Deve ser simultaneamente
inspiradora e algo que se realmente
aspire
 Poder Judicirio
Realizar Justia
(Fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a
construo de uma sociedade livre, justa e
solidria, por meio de uma efetiva prestao
jurisdicional)
Ser reconhecido pela Sociedade
como instrumento efetivo de Justia,
Equidade e Paz Social
Atributos de Valor para a Sociedade:
Credibilidade
Modernidade, Acessibilidade,
Transparncia, Responsabilidade Social e
Ambiental, Imparcialidade, tica,
Probidade
Justia do Trabalho
Realizar Justia: no mbito das
relaes de trabalho, contribuindo para
a paz social e o fortalecimento da
cidadania
Ser reconhecido perante a sociedade
pela excelncia na prestao dos
servios judiciais, at 2014
Atributos de Valor para a Sociedade:
Credibilidade
Acessibilidade, Celeridade, tica,
Efetividade, Inovao, Modernidade,
Qualidade, Responsabilidade Social e
Ambiental, Transparncia, Valorizao das
Pessoas.
32
 Coletivamente .
Em grupos
Construir propostas para a Misso, a
Viso e os Atributos de Valor para a
Sociedade

minutos

33
 Exerccio 1

1. Construir linha do tempo

Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS
nos ltimos 30 anos e afixar na parede
Discutir em plenria: qual foi a verdadeira essncia do que fizemos nesses
30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?

34
 Exerccio 2

2. Manchetes de Jornal
Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver
acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais peridicos do estado ou
pas, sites relacionados, grande mdia etc.
Discutir em plenria: qual a essncia de cada manchete? Quais essncias
deveriam estar embutidas na viso de futuro do TRT-RS?
Por quais critrios queremos ser reconhecidos? O que nortear nossas
decises? Qual a nossa promessa de valor sociedade?

35
Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

Mdulo 2

Implementao da Estratgia atravs do Balanced Scorecard

36
 O que o Balanced Scorecard?

No mais alto nvel conceitual, o Balanced

Scorecard uma ferramenta que auxilia as
organizaes a traduzir a estratgia em
objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e performance.

37
 Evoluo do Balanced Scorecard

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Harvard Business Review: Livros:

 The Balanced Scorecard Measures that  The Balanced Scorecard (1996)
Drive Performance January - February 1992 - measuring strategic performance
 Putting the Balanced Scorecard to Work  The Strategy-Focused Organization
September - October 1993 (2000)
- managing strategy
 Using the Balanced Scorecard as a Strategic  Strategy Maps (2003)
Management System January - February 1996 - communicating strategy
 Having Trouble With Your Strategy? Then  Alignment (2006)
Map It September - October 2000 - aligning the organization with strategy

 Measuring Strategic Readiness February 2004  Gesto da Estrategia (2006) Symnetics

 The Office of Strategy Management October

 A Execuo Premium (2008)
2005
38
 O BSC proporciona uma forma de traduzir a viso
e a estratgia em termos operacionais
A Estratgia

Perspectiva da Misso/Viso

Como satisfaremos
nossos acionistas?

Perspectiva de Usurios Perspectiva Financeira

VIS
VISO DE FUTURO Que necessidades da De que forma devemos
sociedade devemos gerir/aplicar nossos
atender? recursos financeiros?
A Estratgia descreve como
ativos intangveis so Perspectiva Processos

convertidos em resultados O que os processos

tangveis, e como pode ser precisam entregar?
descrita em uma srie de
relaes de causa e efeito. Perspectiva Aprendizado e Cres.
Quais as competncias
internas e a infra-estrutura que
precisamos para alcanar a
excelncia?
39
 Lgica natural de causa e efeito

VISO DE FUTURO
E realizao
da Viso

Resultados
Que conduzam aos resultados
almejados...

Benefcios
Necessrios para oferecer conjuntos
especficos de benefcios a
determinados grupos de usurios...
Processos
Internos
Para construir valores estratgicos
Pessoas, Competncias e Tecnologia

Equipar nosso pessoal...

40
 Lgica natural de causa e efeito

Definem a cadeia lgica pela qual a viso ser alcanada;

Demonstram se os objetivos estratgicos traduzem a estratgia e a viso

de maneira integrada;

Validam a consistncia dos objetivos

estratgicos entre as perspectivas (objetivos
que no podem ser relacionados devem ser
Resultados
rediscutidos ou eliminados);

Apresentam como a estratgia pode ser Benefcios

comunicada como um conceito integrado. Processos

Internos

Pessoas, Competncias e Tecnologia

41
 Elementos do Balanced Scorecard

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a

VELOCIDADE e a PRIORIDADE do
processo de implementao em busca da
consecuo de um objetivo

MAPA ESTRATGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos

objetivos propostos e influenciam o
comportamento das pessoas na busca
dos objetivos.

Traduo da Estratgia em objetivos

quantificveis, estabelecendo-se
relaes de causa-efeito entre os
componentes

42
 Elementos do Balanced Scorecard

1 OBJETIVO
Ter excelncia no
processo de atendimento
aos usurios

Objetivos articulam os
componentes da estratgia

INDICADOR / META
2 90%
Indicador Respostas
4
% de respostas

s gap
reclamaes
45% INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar plano de
Meta 3 90% das
capacitao dos atendentes
reclamaes Atual Meta
respondidas

Indicadores medem o progresso no alcance Iniciativas estratgicas ajudam a

da meta e comunicam a inteno do fechar o gap entre a desempenho
objetivo estratgico atual e o desejado

43
 Exemplos de benefcios

Assegurar que a estratgia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas

definidas no planejamento de uma das diretrizes estratgicas estejam
1 Transversalidade alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e
contnuo
Governo RS Programa Incluso Total

Transparncia de resultados para as partes interessadas

2 Transparncia
BNDES

Fornece sustentao para o crescimento da organizao e define

prioridades
Otimizao dos ONG Parceiros Voluntrios
3
Recursos Cria prioridades e escolhas estratgicas, focando a organizao nos
programas relevantes
Cidade de Charlotte

Fornece instrumentos para uma gesto profissionalizada

EMBRAPA
Modernizao da
4 Promove o alinhamento e convergncia de todos na organizao em
Gesto prol da estratgica
Exrcito Norte Americano
44
 Benefcios da Implantao de um Processo de
Gesto que Alinhe as Vises de Curto, Mdio e
Longo Prazos

Tornar-se uma Organizao Orientada para a Estratgia promovendo

a otimizao / coordenao dos recursos para a sua implementao
 Gesto da Estratgia com o BSC - Exemplos de
organizaes usurias na Amrica Latina
Administrao Direta Administrao Indireta
Ministrio da Agricultura SABESP
Ministrio da Sade CONAB
SENAI
Secretarias do Estado de MG
SEBRAE
Secretaria da Fazenda SP Eletrosul
Prefeitura de Porto Alegre Embrapa
Conselho Nacional de Justia Cemig
Presidencia del Mexico Petrobras
Exrcito Colombiano

Agendas Estratgicas Terceiro Setor

Estado do Rio Grande do Sul Todos pela Educao
(Agenda 2020) Travessia
Governo do Cear Parceiros Voluntrios
CNI Comunicao Social
FIRJAN Federao das
Indstrias do Estado do RJ
FIERGS Federao das
Indstrias do Rio Grande do Sul

46
 Organizaes ganhadoras do prmio Hall of Fame

Financial Services

Engineering Polymers

Human Resources

Property & Casualty North America

Marketing & Refining

National Reconnaissance Office

Royal Norwegian Air Force

Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence

Commercial Vehicle Business Unit

Information and
Communication Mobile

47
 Mapa Estratgico

uma representao visual da estratgia da organizao

explicitada em macro objetivos organizados em diferentes
perspectivas de anlise interligados por relaes de causa e
efeito

Fornece um modelo que mostra

como a estratgia da organizao
integra os ativos intangveis
aos processos que criam valor

48
 Perspectivas de anlise

( MISSO )

Perspectiva de Cumprimento da Viso

Qual valor pblico dever ser gerado para alcanarmos nossa viso de futuro de modo consistente com a
misso?

RESULTADOS
Responsabilidade
Perspectiva de Usurios
Quem nosso pblico alvo? Financeira
O que o nosso pblico-alvo espera da nossa O que devemos fazer para satisfazer
organizao? nossos usurios?
Como iremos nos posicionar? Quais so nossas obrigaes fiscais?
Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?

Perspectiva de Processos Internos

Para satisfazer nossos pblicos e alcanar nossa viso e
a misso, quais os desafios relacionados aos processos internos?

MEIOS
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
E em relao a pessoas, competncias, clima e tecnologia? Estamos
preparados para suportar a organizao a cumprir sua misso?

49
Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

COMEX - MG

50
Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

PAC SADE - MS

51
Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

Mapa Estratgico da
Indstria

52
Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

PODER JUDICIRIO

53
54
55
56
57
58
 Objetivos estratgicos

O que so Objetivos Estratgicos?

Os objetivos so um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a
estratgia deve alcanar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que crtico
para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)

Verbo
+ Substantivo
+ Adjetivo
ao resultado descrio e/ou
qualificao

Exemplo de nome de objetivo: Exemplo de descrio de objetivo:

Criar e manter condies para realizao de projetos, estgios

Integrar intimamente (profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam
alunos a projetos, interessantes e oportunas para a complementao da formao
estgios e atividades dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades
extra-curriculares extra-curriculares englobam: orientao de carreira, visitas
tcnicas, workshops e vivncias pessoais.

59
 Temas estratgicos

So grandes pilares da estratgia que auxiliam a organizao a estabelecer

foco no alcance da viso;

Refletem a viso dos lderes quanto ao que deve ser feito internamente para a
obteno dos resultados estratgicos;

Permitem que a organizao lide com prioridades conflitantes de curto prazo

versus de longo prazo;

Fornecem um meio de segmentar a estratgia em vrias categorias;

Abrangem um conjunto de objetivos interligados.

60
 Temas estratgicos

A Estratgia Corporativa da CEMIG pode ser representada atravs

de trs pilares:
Estratgia Corporativa

Gesto de Portfolio

Empresas Crescimento
Participaes
controladas

reas de Apoio EXEMPLO

CEMIG

61
 Temas estratgicos
Exemplo

Charlotte
Cidade dentro da Cidade
O que resultar no conceito de Charlotte como uma comunidade
Perspectiva Fortalecer as
com qualidade de vida?
Cliente comunidades
Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte

Como faremos isto?

Perspectiva
Financeira
Expandir
captao de
Aumentar a Expanso da captao de recursos para investimento na
base tributria
recursos comunidade
Aumento da base tributria
Qual deve ser o foco interno?
Promover
Garantir soluo de
Perspectiva
recursos e problemas Aumentar a Parceiras em Servios
Processos servios com a capacidade de
Internos atravs de participao infra-estrutura Participao da comunidade nas decises
parcerias da
comunidade Ampliao da capacidade de infra-estrutura

Como nosso pessoal far isto?

Aprendizado e
Melhorar a Desenvolver Desenvolver habilidades-chave dos funcionrios
Aprimorar
competncia clima positivo
Crescimento habilidades-
em gesto do para
conhecimento
chave
empregados Desenvolver clima positivo na organizao
Melhorar a competncia em gesto do conhecimento

62
 Coletivamente .
Em grupos
Construir uma proposta de Mapa
Estratgico para o TRT-RS 2015

minutos

63
 Exerccio de construo do Mapa Estratgico do
TRT-RS

Desafios estratgicos
Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais so os grandes desafios
do TRT-RS para os prximos 6 anos
No so aes, no so metas quantitativas a serem alcanadas
I Rodada de Negociao:
rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
II Rodada de Negociao:
rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
Retorno ao grupo original
Grupos voltam a suas formaes iniciais
Grupos verificam as alteraes propostas
Em plenria: coletar e consolidar as propostas dos grupos

64
 Pilares do Mapa Estratgico do Poder Judicirio e
Justia do Trabalho

Misso

Sociedade Atributos de Valor para a

Sociedade
Viso de Futuro

Processos Internos

Eficincia Acesso Justia e Responsabilidade

Operacional Efetividade Social

Alinhamento e Atuao
Integrao Institucional

Recursos
Gesto de Infraestrutura e
Oramento
Pessoas Tecnologia

65
 Prximos Passos

1. Consolidao dos contedos gerados neste

treinamento e comunicao a todos os presentes
2. Identificao pela equipe dos pontos crticos
para elaborao do roteiro de entrevistas

3. Realizao das entrevistas individuais com grupo

de validao
4. Elaborao da proposta final de Fundamentos e
Mapa
5. Pr-anlise com por parte da FGV
6. Preparao e realizao da reunio com Grupo
de Validao

66
Obrigado pela ateno.

67
Indicadores Estratgicos (BSC II)

Porto Alegre, RS

68
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho Equipe de Validao Equipe de Validao

Capacitao e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validao

Etapas

Fundamentos: Mapa
Misso, Viso e Indicadores Metas Aes
Valores
Estratgico
 Como surgiu o BSC

o Balanced Scorecard baseado na premissa de que medir o desempenho gera

motivao e comunica o que esperado das pessoas

Indicadores motivam

O que voc mede

o que voc obtm

No o que voc Se voc no pode

espera, o que medir, no pode
voc comunica gerenciar

Indicadores comunicam

70
 Medio do desempenho estratgico

O que um indicador de
desempenho estratgico, na
metodologia BSC?

um padro, uma ferramenta utilizada para determinar se

estamos alcanando nosso objetivo estratgico e
avanando rumo plena implementao da nossa
estratgia.

71
 Propsitos dos indicadores no BSC

1. Motivao Organizacional
Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado;
Indicadores do aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir a
estratgia da organizao;
As pessoas respondem ao que comunicado, no ao que esperado.

2. Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico

Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o progresso da organizao
em direo aos objetivos estratgicos;
Indicadores estratgicos mostram a relao entre objetivos estratgicos e so um
teste permanente da validade da estratgia.

72
 Propsitos dos indicadores no BSC

Transparncia

Comunicar o desempenho para os usurios e partes interessadas,

prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a
mudana.

73
 Aspectos importantes para a seleo de
indicadores no BSC

Comunicao Estratgica
O indicador selecionado enfoca adequadamente a questo estratgica ou dilui a
ateno? D margem para ambigidade?
Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar rudo?

Repetibilidade e Confiabilidade
Os indicadores so quantificveis, confiveis e medidos de maneira repetitiva?

Freqncia de Atualizao
A freqncia de atualizao tem base mensal ou trimestral? Como sero tratados os
ciclos anuais?

Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

possvel se estabelecer metas significativas de melhoria?

Custo x benefcio de desenvolvimento do indicador

O indicador factvel de ser medido ou um forte candidato lista de desejos?

Domnio sobre o indicador

Combinao tima entre indicadores de tendncia e resultado

74
 Resumindo...

Indicadores no BSC:

So aqueles que respondem s questes diretamente ligadas estratgia

de futuro da organizao;

Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais
ligados ao dia-a-dia da operao da organizao;

Isto no significa que a organizao v abandonar os indicadores operacionais,

apenas eles no constaro do Mapa por uma questo de escopo estratgico.

75
 Indicadores de tendncia e de resultado

Evoluo do peso

100
90

Peso (Kg)
80

70
60

50
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Objetivo: emagrecer
Evoluo dos exerccios dirios Evoluo da ingesto de calorias

calorias ingeridas por dia

80 4000

Quantidade mdia de
70 3500
Tempo mdio de

dirios (min.)

60 3000
exerccios

50 2500
40 2000
30 1500
20 1000
10 500
0 0
0 10 20 30 40 50 0 10 20 30 40 50
Tempo (dias) Tempo (dias)

76
 Indicadores de tendncia e de resultado

Indicadores de resultado Indicadores de tendncia

Medem as aes que
impulsionam ou levam
Medem os resultados aos resultados
das aes j tomadas medidos pelos
indicadores de
resultado

Premissa lgica
Fazer exerccios dirios
de alguma forma afeta o
peso de uma pessoa

Evoluo dos exerccios

Evoluo do peso
dirios

77
 Relao de causa e efeito entre os indicadores no
BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relao

de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja,

devem preservar a mesma coerncia que embasa a

hiptese estratgica existente no Mapa.

78
 Recomendaes para indicadores no BSC

Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferncia de resultado

Indicadores de Nem todo objetivo estratgico vai exigir um indicador de tendncia
resultado e Indicadores de tendncia : normalmente associados aos objetivos das
tendncia
perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e,
ocasionalmente, aos da perspectiva de usurios

Mximo de 3 indicadores por objetivo, para no dispersar a comunicao

Quantidade
Mdia de 1 a 1,5 indicadores por objetivo

Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua compreenso e

Detalhamento
operacionalizao

79
 Detalhamento dos indicadores

Todo indicador estratgico deve ser detalhado, com as seguintes informaes:

Nome do indicador:
Definio: o que se pretende medir
Inteno: porque medir o desempenho com este e no outro indicador?
Frmula de clculo: como ele deve ser calculado
Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Nmero, m/dia, etc.
Critrio de acompanhamento: dado do perodo, acumulado ano, etc.
Periodicidade de medio: anual, mensal, semestral, etc.
Responsvel pela disponibilizao do dado: nome da pessoa que ir apurar o dado
Status do indicador: Disponvel ou No Disponvel
Data para disponibilizao do indicador: 5 dias aps a medio, 10 dia til de cada ms,
julho e dezembro de cada ano, etc.
Polaridade: mais melhor, menos melhor, etc.
Tipo de indicador: Resultado, Tendncia
Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.

80
 Aprendizado organizacional

Caso em um primeiro momento no se encontrem indicadores

que representem bem os objetivos estratgicos, recomenda-se
a adoo de outros que, mesmo no completamente
adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado!!

81
 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo do Mapa Estratgico TRT-
RS 2015, elaborar propostas de indicadores
Tomando por base os insumos apresentados
Propondo novos caso nao sejam adequados
ou suficientes

minutos

82
Obrigado pela ateno.

83
Metas e Projetos Estratgicos (BSC III)

Porto Alegre, RS

84
 Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho Equipe de Validao Equipe de Validao

Capacitao e Entrevistas com a Workshop

trabalho interno Equipe de Validao

Etapas

Fundamentos: Mapa
Misso, Viso e Indicadores Metas Aes
Valores
Estratgico
 Meta Definio

um nvel de desempenho mensurvel a ser

alcanado em um espao de tempo especfico e
determinado.

a representao quantitativa de um indicador

de desempenho em um ponto especificado no
futuro.

86
 Propsito das metas

Estabelecer/comunicar o nvel esperado de

desempenho organizao;

Possibilitar que os indivduos compreendam qual

a sua contribuio estratgia geral da
organizao;

Concentrar as atenes da organizao em

melhorias.

Qual
Qual oo real
real tamanho
tamanho do
do desafio?
desafio?

87
 Mtodos para o estabelecimento de metas

MTODO PROPSITO

Meta global Analisa a representatividade da sua rea / departamento sobre

a meta global

Comparativa Examina os dados de diversas reas, regies para determinar

como o desempenho varia de uma para outra

Srie histrica Examinam o mesmo dado ao longo de perodos consecutivos

para determinar se verificar se houve mudanas

Meta de
melhoria sobre Analisa dados sobre uma base pr estabelecida como
uma base parmetro / referncia

Existem vantagens e desvantagens para cada um dos mtodos e a organizao deve

utilizar aquele mtodo ou conjunto de mtodos que mais fazem sentido para ela.
88
 Critrios para a definio de metas

1 2 3 4

Ter apenas uma Assegure que Assegure que Assegure que

meta por sejam comunicam tenha
indicador, por quantificveis claramente o relacionamento
perodo desempenho com o objetivo,
esperado tema e destino
estratgico

O modelo SMART:

S = Specific (Especfica)
M = Measurable (Mensurvel)

A = Agreed upon (Acordada)

R = Realistic (Realista)

T = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)

89
 Estabelecimento de metas

WOW!
Stretch Metas
Target Audaciosas
Gap no
Planejamento

Negcios como sempre

(Aperfeioamento Negcios como sempre
Contnuo) (Aperfeioamento
Contnuo)

2009 2014
2009 2014

Pensamento Incremental Viso de Futuro

90
 Metas Comunicao do nvel de desempenho
desejado

As metas comunicam a velocidade de implementao da estratgia que a

organizao deseja empreender para alcanar a viso de futuro.

Diferencial de

Nvel de Desempenho
Nvel de Desempenho

desempenho nulo
Diferencial de
desempenho

Atual Futuro Atual Futuro

importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o

diferencial de desempenho o que comunica o tamanho de esforo que a
organizao precisa empenhar.

91
 Metas Comunicao da urgncia
Velocidade da transformao

Linear Degraus
Nvel de Desempenho

Nvel de Desempenho
Atual Futuro
Atual Futuro

Urgncia Aprendizagem
Nvel de Desempenho

Atual Futuro Nvel de Desempenho Atual Futuro

92
 Relacionamento entre metas

Pontos-chave:

As metas devem ser definidas como um

conjunto abrangente;

Certifique-se de que as metas podero se

coordenar/ alinhar com outras entidades,
instituies relacionadas;

Assegurar o balanceamento entre as metas

estabelecidas;

93
 Processo para o estabelecimento de metas

Etapas do processo de definio de metas:

1 2 3 4
Estabelecer Traduzir as
Estabelecer o anlises
qualitativamente Definir a urgncia
desafio dos qualitativas em
o desafio dos e a trajetria de
indicadores valores numricos
indicadores de evoluo
remanescentes do desempenho
resultado
futuro
Foco nas Por tema e perspectiva No horizonte de No horizonte de
perspectivas de planejamento definido planejamento definido
resultado Foco nas perspectivas Verificar a coerncia
de A&C e Processos e consistncia do
Balanceamento balanceamento das
metas definidas

94
 A relao entre a Carteira de Projetos e as Metas
Intermedirias
STATUS ATUAL

VISO
Curto Mdio Longo
prazo prazo prazo
Projeo de Projeo de
resultados resultados META
Ano: Emisso:
COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula
2003/04 jun/03
Jan/03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/03 Fev Mar
Projetos Responsvel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

01 Rodar Pesquisa 2003

02 Rodar Plano de Ao - Pesquisa 2002

03 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salrios

04 Mapeamento de Competncias (Fechamento PDI)

05 Avaliao de Potencial

06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas

07 Desenvolvimento de Lderes

08 Implementar SCI

09 Apoiar Implementao do SST

10 Implementar HR-PD - AS

11 Apoiar Implementao/Manuteno ISO e ABNT

12 Avaliao de Desempenho Operadores e Adminitrativos

13 Implementar EAD

14 Implementar Programa Trainees Universitrios

15 Implementar Programa Estagirios Universitrios

Relao
Relaodos
dosprojetos
16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase

17 Ampliar Programa Famlia na Empresa

18

19
Ampliar Programa de Preveno ao Abuso de lcool e Uso de Drogas

Revisar Acordos Coletivos

projetos
necessrios
necessrios paraoo
para
20 Implementar Programa Gesto de Pessoas

21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleo

22 Fazer Anlise Crtica Programa Metas

23 Implementar PAD Diretores e Gerentes

alcance
alcancedas
dasmetas
metasde
24 Primarizao - Adequao a ITS 019

25 Projeto de Comunicao

26 Pesquisa Programas Participativos

Minas BCOC DIV UGM de

Plano de projetos plurianual longo prazo.
longo prazo.

Priorizao
Priorizaodos
dosprojetos
projetosde
deacordo
acordo
com o impacto global na
com o impacto global na
Priorizao estratgia,
estratgia,objetivando
objetivandoacelerar
aceleraroo
alcance
alcancedas
dasmetas.
metas.
Definio dos Gargalos de
Priorizao de
Recursos
Iniciativas (Humanos e Financeiros) 95
 Possveis dificuldades no estabelecimento de
metas

No h dados para apoiar a meta definida (srie histrica, novos

indicadores);

Restrio oramentria;

Questes organizacionais/ liberdade/ autonomia;

Resultados dependem da integrao das aes;

Medo e ansiedade em relao a metas/

objetivos/ indicadores comunicao
externa.

96
 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo (e indicador) do Mapa
Estratgico TRT-RS 2015, elaborar propostas
de metas
Considerar a lacuna de desempenho e
urgncia de atendimento
Tomando por base os insumos apresentados
Propondo novas caso nao sejam adequadas
ou suficientes

minutos

97
 Iniciativa estratgica Definio

uma ao de interveno especfica

necessria para eliminar o diferencial de
desempenho entre o nvel atual e o
futuro.

98
 Propsito das iniciativas estratgicas

1 OBJETIVO
Ter excelncia no
processo de atendimento
aos usurios

Objetivos articulam os
componentes da estratgia

INDICADOR / META
2 90%
Indicador Respostas
4
% de respostas

s gap
reclamaes
45% INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar plano de
Meta 3 90% das
capacitao dos atendentes
reclamaes Atual Meta
respondidas

Indicadores medem o progresso no alcance Iniciativas estratgicas ajudam a

da meta e comunicam a inteno do fechar o gap entre a desempenho
objetivo estratgico atual e o desejado

99
 Processos x Iniciativas

Foco da Gesto Operacional Foco da Gesto da Estratgia

Processos Operacionais Iniciativas

Atividades contnuas, acontecem Possui prazo, datas de incio e trmino

Cronologia
dia aps dia bem definidas

Recursos Permanncia dos recursos humanos Alocao temporria dos recursos

Humanos humanos

Atividades rotineiras conhecidas Trabalho inovador, exige estudos

Natureza
e dominadas especficos

Envolve poucas prticas, ferramentas Toda organizao, parceiros,

Abrangncia
especficas fornecedores

Resultado Produto nico

Resultado se repete

100
 Processo de racionalizao de iniciativas

Etapas do processo de racionalizao de iniciativas:

1 2 3 4
Racionalizar
Mapear o
Realizar inventrio Avaliar a iniciativas para
relacionamento
de todas as necessidade de otimizar a
das iniciativas
iniciativas incluir novas utilizao dos
com os objetivos
existentes iniciativas recursos
estratgicos
disponveis

101
 Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas

Desenvolvimento de Lderes

Redesenho de Processos
Plano de Comunicao

Desenvolvimento de TI
Plano de Captao de
Parceiros e Recursos
INICIATIVAS

Sistematizao do
ESTRATGICAS

Banco de Cases
Conhecimento
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Ampliar e fortalecer os canais de distribuio

PROCESSOS INTERNOS

Comunicar-se com os pblicos

Captar e aplicar recursos de forma eficiente

Ser plo de conhecimento do voluntariado

Desenvolver parcerias

Ter colaboradores em atividades de voluntariado 1 OBJETIVO

SEM APOIO
A&C

Desenvolver lideranas 1 INICIATIVA

APOIANDO 3
Promover o uso da TI OBJETIVOS

102
 Anlise da matriz objetivos x iniciativas

Todos os objetivos So necessrias novas

estaro cobertos por iniciativas?
estas iniciativas?
Existem iniciativas que
Estas iniciativas so no impactam em
suficientes para nenhum objetivo?
alcanarmos as metas
estabelecidas?

Existem iniciativas que Existem objetivos com

dependem de outras? iniciativas em excesso?

possvel agrupar essas necessrio priorizar as

iniciativas? iniciativas?

103
 Priorizao e alinhamento de iniciativas

Iniciativas para
Iniciativas para a melhorar o
melhoria na atendimento aos
qualidade dos usurios
servios Iniciativas para
Iniciativas de aumentar a
Recursos transparncia ....
1 Humanos
Iniciativas
so
identificadas

2
As iniciativas so
priorizadas por
impacto
estratgico

Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrategicamente alinhadas

104
 Processo de priorizao de iniciativas

Etapas do processo de priorizao de iniciativas:

1 2 3 4
Criar critrios (pesos Criar um formato Avaliar e priorizar Priorizar as
e medidas) para padro (business as iniciativas iniciativas
serem usados na case) para rever as estratgicas estratgicas
avaliao das iniciativas usando os critrios com a Equipe de
iniciativas estratgicas para estabelecidos e Lderes
estratgicas priorizao business case

105
 Exemplos de critrios de priorizao

Relevncia estratgica;
Benefcio (payback, ROI, valor adicionado, anlise custo-benefcio);
Investimento requerido (oramento);
Abrangncia;
Prazo/ Cronograma;
Tempo necessrio para dar resultados;
Risco;
Esforo/ HH alocado;
Interdependncias entre iniciativas.

106
 Realizar priorizao e ajustes no tempo

Consideraes sobre os critrios:

Idealmente, os 2 critrios fundamentais para avaliao e priorizao de iniciativas

1
seriam a sua relevncia estratgica e o benefcio viabilizado pela iniciativa.

Algumas combinaes de critrios para avaliao:

Relevncia Estratgica x Temporizao dos Resultados;
2
Relevncia Estratgica x Recursos Necessrios (oramento e/ ou esforo);

Relevncia Estratgica x Risco;

3 critrios combinados.

107
 Matriz de priorizao de iniciativas

Ferramenta que auxilia o processo de priorizao das iniciativas atravs da

anlise da relao entre 2 critrios:

Objetivo: XYZ
Iniciativas Prioritrias
Iniciativas inventariadas:

IMPACTO DAS INICIATIVAS NOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS
1
Iniciativa 1 ALTO 5
2

(SUFICINCIA)
Iniciativa 2
MDIO 3
Iniciativa 3
Iniciativa 4 BAIXO 4
Iniciativa 5
1 ano 2 anos 3 anos
Nova iniciativa proposta
TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM
RESULTADOS

108
 Iniciativas estratgicas Desafios

Grande nmero de iniciativas existentes;

Priorizao insuficiente deixa muitas

Desafios tpicos no iniciativas com pouco ou nenhum foco
inventrio, mapeamento em objetivos estratgicos;
e priorizao de
iniciativas
No entende o impacto ou dependncias
entre iniciativas e objetivos que eles
apiam;

Poltica organizacional;

Ansiedade natural em relao s redues;

109
 Benefcios do processo BSC para
identificar, mapear e priorizar iniciativas

Identifica prioridades;

Conecta recursos escassos com estratgias;

Garante alinhamento entre iniciativas e estratgia;

Esclarece responsabilidades;

Apresenta potencial para relacionar o oramento com o processo de

planejamento estratgico;

Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no oramento evitar cortes

lineares.

110
 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo (e indicador) do Mapa
Estratgico TRT-RS 2015, elaborar
propostas de aes (iniciativas)
Considerar a lacuna de desempenho e
urgncia de atendimento
Tomando por base os insumos
apresentados
Propondo novas caso nao sejam
adequadas ou suficientes

minutos

111
Obrigado pela ateno.

112
 A Symnetics

Poznan

Dsseldorf
Munique

Basel

Mxico - DF

Bogot
Quito
Fortaleza *
Lima
Salvador *

So Paulo

Santiago Buenos Aires

Luanda
* Atuao atravs de parceiros
 Presena Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipal
de Porto Alegre
 Alianas internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da

Harvard Business School e David Norton -
criadores do Balanced Scorecard.

A Symnetics representa com exclusividade o

Balanced Scorecard Collaborative para toda a
Amrica Latina.

A ECC Partnership a consultoria criada por

Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart,
professores do Insead e Univ. de Michigan.

A aliana da ECC Partnership com a Symnetics

tem a misso de assegurar a correta aplicao e
disseminao deste novo paradigma na Amrica
Latina.
.
 A essncia do nosso trabalho

Co-criao da soluo +
Capacitao e aprendizado permanente

Necessidade do cliente

Soluo customizada
Compromisso com resultados para o Cliente
 Nossa empresa

Nosso
NossoNegcio
Negcio

Nosso
NossoKnow
KnowHow
How
 Bibliografia

Estratgia
BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execuo: a Disciplina para Atingir Resultados. 1 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. 1 ed. Bookman, 1999.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competio. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Balanced Scorecard
COUTINHO, A.; KALLS, D. Gesto da estratgia: experincias e lies de empresas brasileiras. 1 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 13 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

118
 Bibliografia

Gesto Pblica
MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para gerao de
resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf
MARINI, C. Gesto Pblica: o debate contemporneo. Salvador: Fundao Luis Eduardo
Magalhes, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7
MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance:
An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector
Accountability, Greenleaf Publishing Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleaf-
publishing.com/af/af8.htm
MARINI, C. O contexto contemporneo da administrao pblica na Amrica Latina - Revista do
Servio Pblico Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARO-
2005-CAIO%20MARINI.pdf
MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: Ed. IPEA, 1993.
OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward:
www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1

119
Capacitao em Gesto Estratgica com o uso do
Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

120