Gov Ref v142

REFERENCIAL BSICO DE
GOVERNANA
APLICVEL A RGOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAO PBLICA
BRASIL | TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO | 18 de outubro de 2013

SUMRIO
INTRODUO.............................................................................................................................................................................................................. 5
Histrico ................................................................................................................................................................................................................... 5
Governana: um pouco de histria .......................................................................................................................................................... 5
Governana no setor pblico ..................................................................................................................................................................... 6
CAPTULO 1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS ................................................................................................................................................. 9
1.1 Papis e responsabilidades envolvidos na governana no setor pblico ......................................................................... 10
1.2 Estruturas de governana no setor pblico ................................................................................................................................... 10
1.3 Funes da governana e da gesto .................................................................................................................................................. 12
CAPTULO 2. PRINCPIOS, DIRETRIZES E NVEIS DE ANLISE ........................................................................................................ 14
2.1 Princpios bsicos da governana no setor pblico ................................................................................................................... 14
2.2 Diretrizes para a boa governana ....................................................................................................................................................... 15
2.3. Nveis de anlise ........................................................................................................................................................................................ 16
2.3.1. Mecanismos de governana ........................................................................................................................................................ 16
2.3.2. Componentes ..................................................................................................................................................................................... 17
CAPTULO 3. COMPONENTES E PRTICAS DE GOVERNANA ......................................................................................................... 18
COMPONENTE L1. Pessoas e competncias .......................................................................................................................................... 19
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 19
Termos relacionados .................................................................................................................................................................................. 19
COMPONENTE L2. Princpios e comportamentos .............................................................................................................................. 21
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 21
COMPONENTE L3. Liderana organizacional ....................................................................................................................................... 22
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 22
COMPONENTE E1. Relacionamento com partes interessadas ...................................................................................................... 23
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 23
COMPONENTE E2. Estratgia organizacional ...................................................................................................................................... 25
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 25
COMPONENTE E3. Alinhamento transorganizacional ..................................................................................................................... 27
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 27
COMPONENTE E4. Estrutura de governana ........................................................................................................................................ 28
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 28
COMPONENTE C1. Gesto de riscos e controle interno ................................................................................................................... 29
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 29
COMPONENTE C2. Auditoria interna ....................................................................................................................................................... 30
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 30
COMPONENTE C3. Accountability e transparncia ............................................................................................................................ 31
Prticas ............................................................................................................................................................................................................. 31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................................................................................... 32
APNDICES I. Perspectivas de observao ................................................................................................................................................. 37
Perspectivas de observao..................................................................................................................................................................... 38
Governana sob a perspectiva sociedade e Estado ....................................................................................................................... 38
Governana sob a perspectiva de entes federativos, esferas de poder e polticas pblicas ....................................... 39
Governana sob a perspectiva de rgos e entidades ................................................................................................................. 39
Governana sob a perspectiva de atividades intraorganizacionais ....................................................................................... 39
Relao entre as perspectivas ................................................................................................................................................................ 40
5
INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivos: (a) servir de guia para a implementao do objetivo
estratgico promover a melhoria da governana no TCU, definido no PET-TCU 2011-2015; (b)
servir de referencial para a realizao de aes de controle externo sobre governana no setor
pblico; e (c) ser til para interessados na melhoria da governana.
O produto deste trabalho foi organizado em trs captulos: o primeiro apresenta uma sntese de
referncias e conceitos associados governana; o segundo expe princpios e diretrizes para
boa governana no setor pblico; e o terceiro caracteriza os principais mecanismos e
componentes de governana que so aplicveis aos rgos e s entidades da administrao
pblica.
Histrico
A origem da governana est associada ao momento em que organizaes deixam de ser geridas
diretamente por seus proprietrios (p. ex. donos do capital) e passaram administrao de
terceiros, a quem foi delegada autoridade e poder para administrar recursos pertencentes
queles. Em muitos casos h divergncia de interesses entre proprietrios e administradores, o
que, em decorrncia do desequilbrio de informao, poder e autoridade, leva a um potencial
conflito de interesse entre eles, na medida em que ambos tentam maximizar seus prprios
benefcios.
Para melhorar o desempenho organizacional, reduzir conflitos, alinhar aes e trazer mais
segurana para proprietrios, foram realizados estudos e desenvolvidas mltiplas estruturas de
governana.
Governana: um pouco de histria
Embora o substantivo governana date de idades remotas, o conceito e a importncia que

atualmente lhe so atribudos foram construdos nas ltimas trs dcadas, inicialmente nas
organizaes privadas. De acordo com Berle e Means (1932), que desenvolveram um dos
primeiros estudos acadmicos tratando de assuntos correlatos governana, papel do Estado
regular as organizaes. Nessa mesma linha, em 1934, foi criada, nos Estados Unidos, a US
Securities and Exchange Comission, organizao que, ainda hoje, no contexto americano,
responsvel por proteger investidores; garantir a justia, a ordem e a eficincia dos mercados e
facilitar a formao de capital.
Anos depois, no comeo da dcada de 90, momento histrico marcado por crises financeiras, o
Banco da Inglaterra criou uma comisso para elaborar o Cdigo das Melhores Prticas de
Governana corporativa, trabalho que resultou no Cadbury Report. Em 1992, o Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) publicou o Internal control -
integrated framework. Anos mais tarde, em 2002, depois de escndalos envolvendo
demonstraes contbeis fraudulentas ratificadas por empresas de auditorias, publicou-se, nos
Estados Unidos, a Lei Sarbanes-Oxley, cujo objetivo era melhorar as prticas de governana na
divulgao de relatrios financeiros. No mesmo ano, com vistas a apoiar a investigao
independente e induzir melhoria da governana, fundou-se o European Corporate Governance
Institute (ECGI). Trata-se de uma, entre as mltiplas organizaes cientficas que promovem
6
fruns, realizam pesquisas e mantm bases de dados internacionais de cdigos e de princpios

de governana. Em 2004, o COSO publicou o Enterprise risk management - integrated framework,
documento que ainda hoje tido como referencncia no tema gesto de riscos.
Nos anos que se seguiram, dezenas de pases passaram a se preocupar com aspectos
relacionados governana e diversos outros cdigos foram publicados. Atualmente,
organizaes como a reunio dos oito pases mais desenvolvidos, o G8, a Organizao para
Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), o Banco Mundial e o Fundo Monetrio
Internacional (FMI), dedicam-se a promover a governana (ECGI, 2013).
No Brasil, o crescente interesse pelo tema no diferente. Tanto no setor privado quanto no
pblico, existem iniciativas de melhoria da governana, as quais se relacionam e se
complementam.
Em 2001, publicou-se um panorama sobre a governana corporativa no Brasil (MCKINSEY e

KORN/FERRY, 2001). No mesmo ano, a Lei 10.303/2001 alterou a 6.404/1976, das sociedades
por aes, e buscou reduzir riscos ao investidor minoritrio, assim como garantir sua
participao no controle da empresa. Em 2002, a Comisso de Valores Mobilirios (CVM)
tambm publicou recomendaes sobre governana.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), desde ento, lanou novas verses
(2004 e 2009) do Cdigo das melhores prticas de governana corporativa, documento que
define quatro princpios bsicos de governana aplicveis ao contexto nacional: transparncia,
equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.
Segundo o IBGC, apesar de o cdigo ter sido desenvolvido, primariamente, com foco em
organizaes empresariais, ao longo do documento foi utilizado o termo organizaes, a fim de
torn-lo mais abrangente possvel e adaptvel a outros tipos de organizaes, como Terceiro
Setor, cooperativas, estatais, fundaes e rgos governamentais, entre outros.
Governana no setor pblico
Especificamente no que se refere ao setor pblico, a crise fiscal dos anos 1980 exigiu novo
arranjo econmico e poltico internacional, poca em que o neoliberalismo floresceu com a
inteno de reduzir o tamanho do Estado para faz-lo mais eficiente. Esse contexto propiciou
discutir a governana na esfera pblica e resultou no estabelecimento dos princpios bsicos
que norteiam as boas prticas de governana nas organizaes pblicas (IFAC, 2001):
transparncia, integridade e prestao de contas.
Nos anos seguintes outros trabalhos foram publicados, como o estudo n 13 - Boa governana
no setor pblico -, do International Federation of Accountants (IFAC), publicado em 2001. Na
mesma disposio, o Australian National Audit Office (ANAO) publicou, em 2003, o Guia de
melhores prticas para a governana no setor pblico, em que ratifica os princpios
preconizados pelo IFAC e acrescenta outros trs: liderana, compromisso e integrao.
Essa tendncia de tornar o setor pblico mais eficiente e tico foi reforada pela publicao
conjunta em 2004 pelo The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) e
pelo Office for Public Management Ltd (OPM) - do Guia de padres de boa governana para
servios pblicos, cujos seis princpios alinham-se aos j apresentados, com nfase na eficincia
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e na eficcia. Alm do IFAC, do CIPFA e do OPM, organizaes como o Independent Commission

for Good Governance in Public Services (ICGGPS); o Banco Mundial; e o Institute of Internal
Auditors (IIA); avaliaram as condies necessrias melhoria da governana nas organizaes
pblicas e concordam que, para melhor atender aos interesses da sociedade, importante
garantir o comportamento tico, ntegro, responsvel, comprometido e transparente da
liderana; controlar a corrupo; implementar efetivamente um cdigo de conduta e de valores
ticos; observar e garantir a aderncia das organizaes s regulamentaes, cdigos, normas e
padres; garantir a transparncia e a efetividade das comunicaes; balancear interesses e
envolver efetivamente os stakeholders (cidados, usurios de servios, acionistas, iniciativa
privada).
Segundo essas organizaes, a boa governana no setor pblico permite (IFAC, 2013b): (a)
garantir a entrega de benefcios econmicos, sociais e ambientais para os cidados; (b) garantir
que a organizao seja, e parea, responsvel para com os cidados; (c) ter clareza acerca de
quais so os produtos e servios efetivamente prestados para cidados e usurios, e manter o
foco nesse propsito; (d) ser transparente, mantendo a sociedade informada acerca das
decises tomadas e dos riscos envolvidos; (e) possuir e utilizar informaes de qualidade e
mecanismos robustos de apoio s tomadas de deciso; (f) dialogar com e prestar contas
sociedade; (g) garantir a qualidade e a efetividade dos servios prestados aos cidados; (h)
promover o desenvolvimento contnuo da liderana e dos colaboradores; (i) definir claramente
processos, papis, responsabilidades e limites de poder e de autoridade; (j) institucionalizar
estruturas adequadas de governana; (k) selecionar a liderana tendo por base aspectos como
conhecimento, habilidades e atitudes (competncias individuais); (l) avaliar o desempenho e a
conformidade da organizao e da liderana, mantendo um balanceamento adequado entre eles;
(m) garantir a existncia de um sistema efetivo de gesto de riscos; (n) utilizar-se de controles
internos para manter os riscos em nveis adequados e aceitveis; (o) controlar as finanas de
forma atenta, robusta e responsvel e (p) prover aos cidados, dados e informaes de
qualidade (confiveis, tempestivas, relevantes e compreensveis).
No Brasil, o tema foi levado pauta dos poderes Legislativo, Executivo e Judicirio e, nos ltimos
anos, diversas leis e decretos foram publicados de modo a institucionalizar direta ou
indiretamente estruturas de governana. A Constituio Federal de 1988 estabelece, no caput do
art. 1, que a Repblica Federativa do Brasil [...] constitui-se em Estado Democrtico de
Direito. Em termos de governana, isso significa dizer que o cidado tem poder para escolher
seus representantes e que o poder no est concentrado no governo, mas emana do povo. A
Assembleia Nacional Constituinte de 1988, com vistas a criar as condies necessrias
governana do Estado, fixou direitos e garantias fundamentais dos cidados1; organizou poltica
e administrativamente o Estado2 e os Poderes3; definiu e segregou papis e responsabilidades;
instituiu sistema de freios e contrapesos4; e instituiu estruturas de controle interno e externo5.
1 Art. 5 da Constituio Federal.

2A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e
os Municpios, todos autnomos, nos termos desta Constituio (BRASIL, 1988, art. 18).
3 So Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio (BRASIL, 1988, art. 2).
4 A constituio ao determinar que o Legislativo, o Executivo e o Judicirio so Poderes da Repblica, independentes e
harmnicos, adotou a doutrina constitucional norte-americana do check and balances, pois ao mesmo tempo que previu
diversas e diferentes funes estatais para cada um dos Poderes, garantindo-lhes prerrogativas para o bom exerccio delas,
estabeleceu um sistema complexo de freios e contrapesos para harmoniz-los em prol da sociedade (MORAES, 2003).
5 A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta
e indireta, quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida
pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder (BRASIL, 1988, art. 70).
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Embora bastante avanadas, as estruturas de governana institudas constitucionalmente

podem no ser suficientes para estimular os agentes pblicos a agirem unicamente em prol do
atendimento dos interesses da sociedade.
Por esse motivo, estruturas adicionais de governana foram institucionalizadas em esfera

federal, entre eles: (a) o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal (Decreto 1.171, de 22 de Junho de 1994) e a Lei de Responsabilidade Fiscal
(Lei Complementar 101, de 4 de maio de 2000), que tm por objeto focar aspectos ticos e
morais e o comportamento da liderana; (b) o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica), institudo em 2005 e revisado em 2009 e em 2013, cujos treze
fundamentos6 norteiam-se pelos princpios constitucionais da administrao pblica e pelos
fundamentos da excelncia gerencial contempornea; e (c) os instrumentos de transparncia,
como a Lei de Acesso Informao (Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011), que asseguram o
direito fundamental de acesso informao e facilitam o monitoramento e o controle de atos
administrativos e da conduta de agentes pblicos.
Embora as estruturas supracitadas tenham contribudo para a melhoria da capacidade de

governana e gesto do Estado brasileiro, ainda existem problemas a serem tratados: a
sociedade espera da liderana governamental um comportamento mais tico, profissional e
focado no alcance de resultados que estejam alinhados com suas expectativas; enfim, quer
exercer seu papel de principal interessado nos resultados do Estado e demanda dele novas
estruturas de governana que possibilitem a ela o desempenho de funes de avaliao,
direcionamento e monitoramento de aes.
6 Fundamentos do GesPblica: (1) pensamento sistmico, (2) aprendizado organizacional, (3) cultura de inovao, (4)
liderana e constncia de propsitos, (5) orientao por processos e informaes, (6) viso de futuro, (7) gerao de valor, (8)
compromentimento com as pessoas, (9) foco no cidado e na sociedade, (10) desenvolvimento de parcerias, (11)
responsabilidade social, (12) controle social e (13) gesto participativa.
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CAPTULO 1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Para organizao do presente referencial, foram consultados diversos documentos correlatos,

como artigos cientficos, padres, modelos e cdigos de diversos pases, entre os quais:
Cdigo das melhores prticas de governana corporativa (IBGC, 2009);

Enterprise risk management - integrated framework (COSO, 2004);
Good governance in the public sector (IFAC, 2013);
Good governance standard for public services (CIPFA, 2004);
Governana corporativa de tecnologia da informao (ABNT, 2009);
Government governance: corporate governance in the public sector (NETHERLANDS,
2000);
Guide for board members of public bodies in Scotland (SCOTTISH, 2006);
Guidelines for internal control standards for the public sector (INTOSAI, 2004);
Internal control - integrated framework (COSO, 2013);
Internal control management and evaluation tool (GAO, 2001);
International professional practices framework (IIA, 2009);
International public sector study 13 (IFAC, 2001);
Norma de gesto de riscos - princpios e diretrizes (ABNT, 2009b); e
Programa nacional de gesto pblica e desburocratizao (BRASIL, 2013b);
Public sector governance in Australia (ANU, 2012).
luz dessas e de outras fontes, foram sintetizados conceitos, fundamentos e princpios

relevantes para a compreenso e a melhoria da governana e da gesto no contexto do setor
pblico. Com base nessas fontes possvel fazer a seguinte conceituao:
Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a atuao da
gesto, com vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse
da sociedade.
Conforme detalhado no apndice I, a governana no setor pblico pode ser analisada sob quatro
perspectivas de observao: (a) sociedade e Estado; (b) entes federativos, esferas de poder
e polticas pblicas; (c) rgos e entidades; e (d) atividades intraorganizacionais.
Enquanto a primeira define as regras e os princpios que orientam a atuao dos agentes
pblicos e privados regidos pela Constituio e cria as condies estruturais de administrao e
controle do Estado; a segunda se preocupa com as polticas pblicas e com as relaes entre
estruturas e setores, incluindo diferentes esferas, poderes, nveis de governo e representantes
da sociedade civil organizada; a terceira garante que cada rgo ou entidade cumpra seu papel;
e a quarta reduz os riscos, otimiza os resultados e agrega valor aos rgos ou entidades.
Este referencial tem por objeto de anlise a governana de rgos e entidades da

administrao pblica, podendo ser aplicado, com adaptaes, s outras perspectivas de
observao.
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1.1 Papis e responsabilidades envolvidos na governana no setor pblico

Quando se fala em governana, dois tipos bsicos de atores esto envolvidos: principal e agente.
Como esses atores se manifestam no setor pblico?
De acordo com o pargrafo nico, do art. 1, da Constituio Federal de 1988, "Todo o poder
emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos
desta Constituio". Por analogia, infere-se que, no contexto pblico, principal so aqueles que
detm o poder social, que compartilham finalidades e valores e se manifestam de forma
conjunta e ordenada, enfim, a sociedade (DALLARI, 2005). Complementarmente, agentes,
nesse contexto, so aqueles a quem foi delegada autoridade para administrar os ativos e os
recursos pblicos, enfim, autoridades, dirigentes, gerentes e colaboradores do setor pblico
(Figura 1).
F IGURA 1 A TORES E PAPIS

Principal e agentes, no exerccio de suas atribuies, podem se relacionar com outras partes
interessadas de modo a criar um contexto capacitante para o desenvolvimento social.
1.2 Estruturas de governana no setor pblico

A estrutura de governana reflete a maneira como diversos atores se organizam, interagem e
procedem para obter boa governana. No contexto pblico, existem estruturas de governana
externas e internas a rgos e entidades:
- As organizaes externas de governana so responsveis pela fiscalizao, pelo

controle e pela regulao, desempenhando importante papel para promoo da
governana das organizaes pblicas.
- As organizaes externas de apoio governana so responsveis pela avaliao,

auditoria e monitoramento independente e, nos casos em que disfunes so
identificadas, pela comunicao dos fatos s instncias superiores de governana.
- As organizaes internas de governana so responsveis por definir ou avaliar a

estratgia e as polticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho destas
devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. Exemplos tpicos dessas
estruturas so os conselhos, responsveis por garantir que a estratgia e as polticas
formuladas atendam ao interesse pblico servindo de elo entre principal e agente.
11
- As organizaes internas de apoio governana realizam a comunicao entre partes

interessadas internas e externas administrao, bem como auditorias internas que
avaliam e monitoram riscos e controles internos, comunicando quaisquer disfunes
identificadas alta administrao.
Em complemento a essas, existem estruturas que so responsveis pela administrao

executiva, pela gesto ttica e operacional. Enquanto a primeira avalia, direciona e monitora
internamente rgos ou entidades; a segunda coordena a gesto operacional em reas
especficas; e a terceira executa processos produtivos finalsticos e de apoio. Ao conjunto das
duas primeiras denominamos alta administrao.
De forma geral, o sistema de governana em rgos e entidades da administrao pblica pode

ser assim representado: figura 2.
F IGURA 2 - S ISTEMA DE GOVERNANA EM RGOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAO PBLICA
Nota-se, nesse sistema, que alguns agentes foram destacados, entre os quais: a autoridade
mxima, os dirigentes superiores, os dirigentes e os gerentes.
- A autoridade mxima a principal responsvel pela gesto de rgos ou entidades.

- Os dirigentes superiores so gestores de nvel estratgico, administradores executivos
diretamente ligados autoridade mxima, responsveis por estabelecer polticas e
objetivos e prover direcionamento para a organizao.
- Os dirigentes integram o nvel ttico da organizao (p. ex. coordenadores e
secretrios).
- Os gerentes so membros da organizao que ocupam cargos ou funes a partir do
nvel operacional (p. ex. diretores, gerentes, supervisores, chefes).
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1.3 Funes da governana e da gesto

A governana de rgos e entidades da administrao pblica envolve trs funes bsicas,
alinhadas s tarefas sugeridas pela ISO/IEC 38500:2008: (a) avaliar o ambiente, os cenrios, o
desempenho e os resultados atuais e futuros; (b) direcionar e orientar a preparao, a
articulao e a coordenao de polticas e planos, alinhando as funes organizacionais s
necessidades das partes interessadas (usurios dos servios, cidados e sociedade em geral) e
assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos; e (c) monitorar os resultados, o
desempenho e o cumprimento de polticas e planos, confrontando-os com as metas
estabelecidas e as expectativas das partes interessadas.
Enquanto a gesto inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo responsvel pelo
planejamento, execuo, controle, ao, enfim, pelo manejo dos recursos e poderes colocados
disposio de rgos e entidades para a consecuo de seus objetivos; a governana prov
direcionamento, monitora, supervisiona e avalia a atuao da gesto, com vistas ao atendimento
das necessidades e expectativas das partes interessadas (cidados e partes interessadas).
F IGURA 3 - RELAO ENTRE GOVERNANA E GESTO
De acordo com o Banco Mundial, governana diz respeito a estruturas, funes, processos e
tradies organizacionais que visam garantir que as aes planejadas (programas) sejam
executadas de tal maneira que atinjam seus objetivos e resultados de forma transparente
(WORLD BANK, 2013). Busca, portanto, maior eficcia (fazer aquilo que preciso, que certo
para se alcanar determinado objetivo) e a maior efetividade (produzir os resultados
pretendidos) das aes. So funes da governana: (a) definir o direcionamento estratgico;
(b) supervisionar a gesto; (c) envolver as partes interessadas; (d) gerenciar riscos estratgicos;
(e) gerenciar conflitos internos; (f) auditar e avaliar o sistema de gesto e controle; e (g)
promover a accountability (prestao de contas e responsabilidade) e a transparncia.
Governana, neste sentido, relaciona-se com processos de comunicao; de anlise e avaliao;

de liderana, tomada de deciso e direo; de controle, monitoramento e prestao de contas.
De modo complementar, gesto diz respeito ao funcionamento do dia-a-dia de programas e de

organizaes no contexto de estratgias, polticas, processos e procedimentos que foram
estabelecidos pelo rgo (WORLD BANK, 2013); preocupa-se com a eficincia das aes
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(realizar tarefas da melhor forma possvel, em termos de custo-benefcio). So funes da

gesto: (a) implementar programas; (b) garantir a conformidade com as regulamentaes; (c)
revisar e reportar o progresso de aes; (d) garantir a eficincia administrativa; (e) manter a
comunicao com as partes interessadas; e (f) avaliar o desempenho e aprender.
Governana tambm se preocupa com a qualidade do processo decisrio e sua efetividade:

Como obter o maior valor possvel? Como, por quem e por que as decises foram tomadas? Os
resultados esperados foram alcanados?
A gesto, por sua vez, parte da premissa de que j existe um direcionamento superior e que aos
agentes pblicos cabe garantir que ele seja executado da melhor maneira possvel em termos de
eficincia.
14
CAPTULO 2. PRINCPIOS, DIRETRIZES E NVEIS DE ANLISE
Considerando que no existe uma definio nica para o termo governana e tendo em vista que
o objeto de anlise do presente referencial so rgos e entidades da administrao pblica,
para o propsito deste modelo adota-se, conforme apresentado no captulo 1, a seguinte
definio:
Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a atuao da
gesto, com vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse
da sociedade.
2.1 Princpios bsicos da governana no setor pblico

A governana pblica, para ser efetiva, pressupe a existncia de um Estado de Direito; de uma
sociedade civil participativa no que tange aos assuntos pblicos; de uma burocracia imbuda de
tica profissional; de polticas planejadas de forma previsvel, aberta e transparente; e de um
brao executivo que se responsabilize por suas aes (WORLD BANK, 2007).
Conforme sugerido pelo Banco Mundial (WORLD BANK, 2007), so princpios da boa
governana: a legitimidade, a equidade, a responsabilidade, a eficincia, a probidade, a
transparncia e a accountability.
Legitimidade: princpio jurdico fundamental do Estado Democrtico de Direito e critrio

informativo do controle externo da administrao pblica que amplia a incidncia do controle
para alm da aplicao isolada do critrio da legalidade. No basta verificar se a lei foi cumprida,
mas se o interesse pblico, o bem comum, foi alcanado. Admite o ceticismo profissional de que
nem sempre o que legal legtimo (BRASIL, 2012).
Equidade: promover a equidade garantir as condies para que todos tenham acesso ao
exerccio de seus direitos civis - liberdade de expresso, de acesso informao, de associao,
de voto, igualdade entre gneros -; polticos e sociais - sade, educao, moradia, segurana
(BRASIL, 2010c).
Responsabilidade: diz respeito ao zelo que os agentes de governana devem ter pela
sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de
ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes (IBGC, 2010).
Eficincia: fazer o que preciso ser feito com qualidade adequada ao menor custo possvel.
No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre
qualidade do servio e qualidade do gasto (BRASIL, 2010c).
Probidade: trata-se do dever dos servidores pblicos em demonstrar probidade, zelo,
economia e observncia s regras e aos procedimentos do rgo ao utilizar, arrecadar, gerenciar
e administrar bens e valores pblicos. Enfim, refere-se obrigao que tm os servidores em
demonstrar serem dignos de confiana (IFAC, 2001).
Transparncia: caracteriza-se pela possibilidade de acesso a todas as informaes relativas
organizao pblica, sendo um dos requisitos de controle do Estado pela sociedade civil. A
adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas
relaes de rgos e entidades com terceiros.
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Accountability: As normas de auditoria da Intosai conceituam accountability como a obrigao

que tm as pessoas ou entidades s quais se tenham confiado recursos, includas as empresas e
organizaes pblicas, de assumir as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e
programtica que lhes foram conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas
responsabilidades (BRASIL, 2011).
Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao de forma voluntria, assumindo
integralmente as consequncias de seus atos e omisses (IBGC, 2010).
2.2 Diretrizes para a boa governana

Para alcanar boa governana em rgos e entidades da administrao pblica importante: (a)
focar o propsito da organizao em resultados para cidados e usurios dos servios; (b)
realizar, efetivamente, as funes e os papis definidos; (c) tomar decises embasadas em
informaes de qualidade; (d) gerenciar riscos; (e) desenvolver a capacidade e a eficcia do
corpo diretivo das organizaes; (f) prestar contas e envolver efetivamente as partes
interessadas; e (g) promover e demonstrar, por meio de comportamento adequado, os valores
da boa governana (CIPFA, 2004).
Ainda conforme o CIPFA (2004), para se ter uma boa governana, fundamental atentar para as
seguintes diretrizes:
(a) ter clareza acerca do propsito da organizao, bem como dos resultados esperados para
cidados e usurios dos servios;
(b) certificar-se de que os usurios recebem um servio de alta qualidade;
(c) certificar-se de que os contribuintes recebam algo de valor em troca dos aportes financeiros
providos;
(d) definir claramente as funes das organizaes e as responsabilidades da alta administrao
e dos gestores, certificando-se de seu cumprimento;
(e) ser claro sobre as relaes entre os membros da alta administrao e a sociedade;
(f) ser rigoroso e transparente sobre a forma como as decises so tomadas;
(g) ter, e usar, estruturas de aconselhamento, apoio e informao de boa qualidade;
(h) certificar-se de que um sistema eficaz de gesto de risco esteja em operao;
(i) certificar-se de que os agentes (comissionados ou eleitos) tenham as habilidades, o
conhecimento e a experincia necessrios para um bom desempenho;
(j) desenvolver a capacidade de pessoas com responsabilidades de governo e avaliar o seu
desempenho, como indivduos e como grupo;
(k) equilibrar, na composio do corpo diretivo, continuidade e renovao;
(l) compreender as relaes formais e informais de prestao de contas;
(m) tomar aes ativas e planejadas para dialogar com e prestar contas sociedade, bem como
engajar, efetivamente, organizaes parceiras e partes interessadas;
(n) tomar aes ativas e planejadas de responsabilizao dos agentes;
(o) garantir que a alta administrao se comporte de maneira exemplar, promovendo,
sustentando e garantindo a efetividade da governana; e
(p) colocar em prtica os valores organizacionais.
16
2.3. Nveis de anlise

Considerando que a governana no isenta de custos e que os mecanismos, isoladamente, no
produzem todos os resultados potencialmente esperados, concebeu-se o presente referencial
tomando por base quatro nveis de anlise: os mecanismos de governana, os componentes,
as prticas e os itens de controle (Figura 4).
Mecanismos Itens de
Componentes Prticas
de governana controle
F IGURA 4 - N VEIS DE ANLISE DO REFERENCIAL BSICO DE GOVERNANA
2.3.1. Mecanismos de governana
Para que as funes de governana (avaliar, direcionar e monitorar) sejam executadas de forma
satisfatria, alguns mecanismos devem ser adotados: a liderana, a estratgia e o controle
(Figura 5).
F IGURA 5 - MECANISMOS DE GOVERNANA
Liderana refere-se ao conjunto de prticas, de natureza humana ou comportamental, que

assegure a existncia das condies mnimas para o exerccio da boa governana, quais sejam:
pessoas ntegras, capacitadas, competentes, responsveis e motivadas ocupando os principais
cargos das organizaes e liderando os processos de trabalho.
Esses lderes so responsveis por conduzir o processo de estabelecimento da estratgia

necessria boa governana, envolvendo aspectos como: escuta ativa de demandas,
necessidades e expectativas das partes interessadas; avaliao do ambiente interno e externo da
organizao; avaliao e prospeco de cenrios; definio e alcance da estratgia; definio e
monitoramento de objetivos de curto, mdio e longo prazo; alinhamento de estratgias e
operaes das unidades de negcio e organizaes envolvidas ou afetadas.
Entretanto, para que esses processos sejam executados, existem riscos, os quais devem ser
avaliados e tratados. Para isso, conveniente o estabelecimento de controles e sua avaliao,
17
transparncia e accountability, que envolve, entre outras coisas, a prestao de contas das aes
e a responsabilizao pelos atos praticados.
De forma geral os trs mecanismos propostos (liderana, estratgia e controle) podem ser
aplicados a qualquer uma das quatro perspectivas de observao (sociedade e Estado; entes
federativos, esferas de poder e polticas pblicas; rgos e entidades; e atividades
intraorganizacionais), devendo, no entanto, estarem alinhados de forma a garantir que
direcionamentos de altos nveis se reflitam em aes prticas pelos nveis subalternos.
2.3.2. Componentes
A cada um dos mecanismos de governana foi associado um conjunto de componentes que

contribuem direta, ou indiretamente, para o alcance dos objetivos (Figura 6). So eles:
(L1) pessoas e competncias;

(L2) princpios e comportamentos;
(L3) liderana organizacional;
(E1) relacionamento com partes interessadas;
(E2) estratgia organizacional;
(E3) alinhamento transorganizacional;
(E4) estruturas de governana;
(C1) gesto de riscos e controle interno;
(C2) auditoria interna; e
(C3) accountability e transparncia.
F IGURA 6 - COMPONENTES DOS MECANISMOS DE GOVERNANA
Vinculados a cada componente, foram associados um conjunto de prticas de governana,

descritas no captulo 3, que tm a finalidade de contribuir para que os resultados pretendidos
pelas partes interessadas sejam alcanados. De modo semelhante, vinculou-se cada prtica um
conjunto de itens de controle os quais constam de documento complementar a este referencial.
18
CAPTULO 3. COMPONENTES E PRTICAS DE GOVERNANA
Para cada um dos componentes dos mecanismos de governana foi feita breve descrio,
identificadas prticas, e associado glossrio de termos relacionados.
F IGURA 7 COMPONENTES DO REFERENCIAL BSICO DE GOVERNANA
A seguir, sero caracterizados cada um dos componentes e apresentadas prticas de governana

a eles relacionados. Cabe destacar que as prticas apresentadas representam um referencial
bsico, no sendo, portanto, exaustivas.
19
COMPONENTE L1. Pessoas e competncias
Os resultados de qualquer organizao dependem fundamentalmente das pessoas que nela

trabalham. Por essa razo, a organizao deve contar com profissionais que possuam as
competncias necessrias.
No contexto da governana, fundamental mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes dos

dirigentes em prol da otimizao dos resultados organizacionais. Para isso, as boas prticas
preconizam que os membros da alta administrao devem ter as competncias necessrias para
o exerccio do cargo.
Prticas
Prtica L1.1. Utilizar processo transparente e formalizado que oriente a indicao, a seleo e a
nomeao de membros da alta administrao e da gesto operacional.
Prtica L1.2. Assegurar a adequada capacitao dos membros da alta administrao e da gesto
operacional, de modo que as competncias necessrias execuo de suas atividades sejam
desenvolvidas. O processo de capacitao deve ser realizado quando esses forem nomeados
para novas funes ou quando se fizer necessrio.
Prtica L1.3. Estabelecer sistema de avaliao de desempenho dos membros da alta

administrao e da gesto operacional.
Prtica L1.4. Garantir que o conjunto dos benefcios da alta administrao seja transparente e
adequado para atrair bons profissionais e estimul-los a se manterem focados nos resultados
organizacionais.
Termos relacionados
Gesto de pessoas: conjunto de prticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o

desenvolvimento de competncias, a melhoria do desempenho, a motivao e o
comprometimento dos servidores com a instituio, bem como a favorecer o alcance dos
resultados institucionais (BRASIL, 2006).
Competncia: a mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes do servidor, no contexto

de trabalho, para, individualmente ou em equipe, alcanar os resultados esperados pela
organizao (BRASIL, 2013).
Conhecimentos: so informaes assimiladas pelo indivduo, que lhe permitem identificar o que
fazer, e por que fazer, numa determinada situao ou contexto. So adquiridos ao longo da vida,
no apenas por meio da educao escolar ou treinamentos formais, mas tambm por meio de
leitura, outras estratgias informais ou mesmo a partir da experincia (BRASIL, 2013).
Habilidades: decorrem da capacidade do indivduo em aplicar o conhecimento no sentido de

saber como fazer algo para lidar com determinada situao ou contexto. Implicam realizar uma
tarefa fsica (motora ou manipulativa) ou intelectual (processos ou operaes mentais) (BRASIL,
2013).
20
Atitudes: envolvem aes do indivduo, que refletem sua predisposio ou motivao a querer
fazer algo para lidar com determinada situao ou contexto. Decorrem de sentimentos, crenas
e valores de aceitao ou rejeio em relao a pessoas, objetos ou situaes (BRASIL, 2013).
Avaliao de desempenho: refere-se avaliao dada a um servidor pelo exerccio de suas

atividades profissionais ao longo de um determinado perodo avaliativo e ao alcance de metas
previamente negociadas (BRASIL, 2013c).
Avaliar: significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados

(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de
avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do indivduo em termos de
realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado), mas tambm a
existncia de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para
assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado (LUCENA, 1977; ALURI e REICHEL,
1994).
Gesto do desempenho: a gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito
alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. O termo
gesto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (GUIMARES, 1998).
21
COMPONENTE L2. Princpios e comportamentos

No empenho pela excelncia na prestao de servios, as organizaes devem contar, em seu
quadro, com pessoas que possuam as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)
necessrias e que demonstrem elevados padres de conduta tica.
A IFAC (2013) orienta que um dos princpios da boa governana consiste no comprometimento
da alta administrao com valores ticos, com integridade e com observncia e cumprimento da
lei. Portanto, papel dos dirigentes, exercer a liderana na promoo de valores ticos e de altos
padres de comportamento (OCDE, 2004).
Os padres de comportamento exigidos das pessoas vinculadas s organizaes do setor pblico

devem estar definidos em cdigos de tica e conduta formalmente institudos, claros e
suficientemente detalhados, que devero ser observados pelos membros da alta administrao,
gestores e colaboradores (IFAC, 2001).
Prticas
Prtica L2.1. Adotar cdigo de tica e conduta formalmente institudo e suficientemente

detalhado e claro que defina padres de comportamento aplicveis aos membros dos conselhos,
aos da alta administrao e aos gerentes da organizao.
Prtica L2.2. Estabelecer mecanismos de controle adequados para evitar que preconceitos,
vieses ou conflitos de interesse influenciem as decises e as aes de membros dos conselhos,
da alta administrao e de gerentes.
Prtica L2.3. Agir de acordo com padres de comportamento, baseados nos valores e princpios
constitucionais, legais e institucionais e no cdigo de tica e conduta adotado, servindo de
exemplo para todos.
Prtica L2.4. Contribuir para a boa reputao da organizao por meio de boas relaes com o
cidado e com outras instituies.
Termos relacionados
Princpios de conduta: dizem respeito ao estabelecimento e ao incentivo aplicao de

princpios associados legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade, eficincia e
tica.
tica: significa tomar decises e agir pautando-se pelo respeito e compromisso com o bem, a
honestidade, a dignidade, a lealdade, o decoro, o zelo, a responsabilidade, a justia, a iseno, a
solidariedade e a equidade.
22
COMPONENTE L3. Liderana organizacional

O modelo de liderana organizacional, tambm chamado de sistema de liderana (BRASIL,
2013b), decorre da aplicao dos princpios da coordenao, da delegao de competncia
(BRASIL, 1967) e do modelo de governana adotado.
Por esses princpios fundamentais, a alta administrao estabelece uma estrutura de unidades e
subunidades funcionais, nomeia gestores para chefi-las e a eles delega autoridade (mandato
legal e poder sobre os recursos alocados) para executar os planos em direo ao cumprimento
dos objetivos e das metas institucionais.
A responsabilidade final pelos resultados produzidos sempre permanece com a autoridade

delegante. Por isso, a alta administrao responsvel pela definio e avaliao dos controles
internos que mitigaro o risco de mau uso do poder delegado, sendo a auditoria interna uma
estrutura de apoio comumente utilizada para esse fim.
Prticas
Prtica L3.1. Avaliar, direcionar e monitorar a gesto da organizao, especialmente o alcance

de metas institucionais e o comportamento dos membros da alta administrao e dos gerentes.
Prtica L3.2. Definir os papis e distribuir as responsabilidades entre os membros dos

conselhos, da alta administrao e os gerentes, de modo a garantir o balanceamento de poder e
a segregao de funes crticas.
Prtica L3.3. Responsabilizar-se, perante as estruturas de governana (internas e externas), pelo

estabelecimento de polticas e diretrizes para a gesto da organizao e pelo alcance dos
resultados previstos.
Prtica L3.4. Avaliar os resultados das atividades de controle e dos trabalhos de auditoria e
garantir que sejam adotadas as providncias cabveis.
Termos relacionados
Balanceamento de poder e autoridade: sugere que se deve evitar a concentrao de poder,

autoridade e responsabilidade nas mos de um ou de poucos indivduos. Como regra bsica,
decises e atividades crticas devem ser tomadas ou executadas por colegiado constitudo por
membros competentes e mutuamente independentes.
Papis e responsabilidades da alta administrao: diz respeito criao de estruturas

administrativas e atribuio de responsabilidades aos membros, executivos e no executivos,
da cpula da organizao.
Poltica de incentivo: diz respeito instituio de mecanismos de incentivo (financeiro ou no)

que possam estimular os agentes pblicos a agirem em conformidade com os interesses da
sociedade.
23
COMPONENTE E1. Relacionamento com partes interessadas

Considerando o crescente foco das organizaes na prestao de servios com eficincia, o
alinhamento de suas aes com as expectativas das partes interessadas fundamental para a
otimizao de resultados.
De forma geral, essas organizaes precisam satisfazer gama complexa de objetivos polticos,
econmicos e sociais, o que as submete a um conjunto de restries e influncias externas
diferentes daquelas enfrentadas por empresas do setor privado (IFAC, 2001). Logo, um modelo
de governana deve propiciar o equilbrio entre as legtimas expectativas das diferentes partes
interessadas, a responsabilidade e discricionariedade dos dirigentes e gestores e a necessidade
de prestar contas (IFAC, 2001)
Para garantir esse alinhamento, essencial que as organizaes estejam abertas a ouvir as
partes interessadas para conhecer necessidades e demandas; avaliem o desempenho e os
resultados organizacionais; e sejam transparentes, prestando contas e fornecendo informaes
completas, precisas, claras e tempestivas (IFAC, 2001)
A transparncia na aplicao dos recursos pblicos e a prestao de contas so fundamentos da

Repblica e da democracia. Transparncia caracterizada pela possibilidade de acesso a todas
as informaes da organizao pblica, sendo um dos requisitos de controle da sociedade civil
sobre o Estado.
A adequada transparncia resulta em clima de confiana, tanto internamente quanto nas

relaes da organizao com terceiros (IBGC, 2009). Em termos finalsticos, ela assegura que as
partes interessadas possam ter confiana no processo de tomada de deciso e nas aes das
organizaes do setor pblico, na sua gesto e nas pessoas que nela trabalham (IFAC, 2001).
Prticas
Prtica E1.1. Estabelecer poltica de participao social, na qual se promova o envolvimento da

sociedade, dos usurios e demais partes interessadas na definio de prioridades para alocao
de recursos pblicos.
Prtica E1.2. Estabelecer e divulgar canais de comunicao e consulta com as diferentes partes
interessadas e assegurar sua efetividade, consideradas as caractersticas e possibilidades de
acesso de cada pblico-alvo.
Prtica E1.3. Publicar, para conhecimento de todas as partes interessadas, a estrutura de

governana vigente na organizao, assim como os papis e as responsabilidades definidos.
Prtica E1.4. Estabelecer relao objetiva e profissional com a mdia, com outras instituies e
com auditores.
Prtica E1.5. Avaliar, periodicamente, o grau de satisfao das partes interessadas com as
estratgias e aes da organizao, a satisfao quanto a servios e produtos fornecidos, assim
como avaliar a imagem, a reputao e a confiana do pblico.
24
Prtica E1.6. Assegurar que decises, estratgias, planos, aes, servios e produtos fornecidos
pela organizao atendam ao maior nmero possvel de partes interessadas, de modo
balanceado, equitativo, sem permitir a predominncia dos interesses de pessoas ou grupos.
Termos relacionados
Partes interessadas (Stakeholder): o termo refere-se aos grupos dos quais a organizao
depende para continuar a existir (SRI, 1963 apud Freeman, 1984) ou funcionar adequadamente.
Inclui acionistas, empregados, clientes, fornecedores, investidores, sociedade, entre outros
(FREEMAN, 1984). No setor pblico abrange ainda: agentes polticos, servidores pblicos,
usurios de servios, fornecedores, mdia e cidados em geral, cada qual com interesse legtimo
na organizao pblica, mas no necessariamente com direitos de propriedade (IFAC, 2001).
Equilbrio: nos recentes estudos sobre governana, destaca-se a importncia de se assegurar

que expectativas e necessidades das partes interessadas sejam conhecidas e levadas em
considerao pelos gestores, de modo a equilibrar as foras dos diversos grupos de interesse e
minimizar riscos que possam impactar negativamente os resultados.
Relacionamento: os servidores pblicos devem tratar os cidados de maneira solcita,

tempestiva, fidedigna e corts, de modo a preservar a reputao da organizao. Devem tambm
se relacionar com os colegas de trabalho com respeito e considerao e, com relao aos
fornecedores, devem honrar os contratos, pagar no tempo acordado, observar normativos e
padres de qualidade, de modo a garantir a reputao da entidade (IFAC, 2001).
25
COMPONENTE E2. Estratgia organizacional

Papel fundamental atribudo s organizaes pblicas o de ampliar, de forma sistmica e
integrada, as oportunidades aos cidados. Dessa forma, para cumprir bem a funo, a
administrao pblica deve possuir os recursos adequados e o capital humano necessrio de
modo a atuar com eficincia, eficcia e efetividade em benefcio da sociedade. Assim, para atuar
de forma positiva em favor da sociedade, necessria a adoo de ferramentas que orientem a
administrao na melhoria de seu desempenho.
A elaborao de um plano estratgico tem como objetivo principal fornecer direcionamento

comum a ser seguido por toda a organizao, identificando responsabilidades, garantindo
alinhamento e oferecendo meios para medio do sucesso da estratgia, de modo focado,
visando o alcance dos objetivos institucionais e a maximizao dos resultados.
A organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da
sua misso institucional, formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de longo e
curto prazos e acompanha sua implementao, visando o atendimento de sua misso e a
satisfao das partes interessadas (BRASIL, 2010).
Prticas
Prtica E2.1. Estabelecer poltica de gesto da estratgia, que considere aspectos como
transparncia, comprometimento das partes interessadas e foco em resultados.
Prtica E2.2. Estabelecer poltica de gesto, que permita o alinhamento de operaes

estratgia e possibilite aferir o alcance de benefcios, resultados, objetivos e metas.
Prtica E2.3. Estabelecer a estratgia da organizao.
Prtica E2.4. Comunicar s partes interessadas a estratgia da organizao.
Prtica E2.5. Monitorar e avaliar a execuo da estratgia, os principais indicadores

operacionais e os resultados da organizao.
Termos relacionados
Propsito da organizao: diz respeito aos motivos pelos quais a organizao foi criada.
Compreende sua misso, sua viso de futuro e os resultados que ela pretende alcanar/entregar
para a sociedade.
Misso: representa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, o ela faz, por que faz, para
quem ela atua, e qual impacto visa a produzir na sua clientela.
Viso de futuro: a expresso traduz a situao futura desejada pela organizao, para si mesma.
a imagem que ela tem a respeito de si e do seu futuro. Representa seu sonho de realidade
futura, o qual lhe serve de guia. A viso estabelecida sobre os fins da organizao e
corresponde direo suprema que ela busca alcanar.
Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de

sua misso e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma
26
organizao e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas

dos clientes, os desafios a serem enfrentados num determinado perodo.
Planejamento: refere-se ao desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas

que possibilitem avaliar as implicaes futuras de decises presentes, de modo a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, aumentar a probabilidade de
alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela e para a organizao, maximizando
resultados e minimizando deficincias.
Gesto: consiste na utilizao criteriosa de meios (recursos, pessoas, processos, prticas) para
alcanar um fim identificado. Conjunto de decises que determinam o desempenho da
organizao no curto, mdio e longo prazo.
Gesto estratgica: conjunto de decises estratgicas que determina o desempenho de uma

organizao no longo prazo. Esse tipo de gesto inclui uma anlise profunda dos ambientes
interno e externo e a formulao, a implantao, a avaliao e o controle da estratgia.
Poltica: conjunto de aes e decises do governo, voltado para a soluo (ou no) de problemas
da sociedade. a totalidade de aes, metas e planos que os governos (nacionais, estaduais ou
municipais) traam para alcanar o bem-estar da sociedade e o interesse pblico (BRASIL,
2008).
27
COMPONENTE E3. Alinhamento transorganizacional

MARINI e MARTINS (2006) defendem a necessidade de integrao horizontal entre as polticas
pblicas, o que significa que as aes e os objetivos especficos das intervenes empreendidas
pelas diversas entidades devem ser alinhados para se reforarem mutuamente. Nos casos de
polticas de natureza transversal, especialmente, essencial que haja mecanismos
institucionalizados de coordenao, de forma a criar condies para a atuao conjunta e
sinrgica, evitando ainda superposies ou esforos mutuamente contraproducentes.
Para atender sua finalidade, de garantir o bem comum, o setor pblico precisa ser capaz de
coordenar mltiplos atores polticos, administrativos, econmicos e sociais. Nesse sentido,
importante manter a coerncia e o alinhamento de estratgias e objetivos entre as organizaes
envolvidas; institucionalizar mecanismos de comunicao, colaborao e articulao entre os
atores envolvidos; e regular as operaes.
Cada um dos mltiplos atores dentro do governo tem seus prprios objetivos. Assim, para a
governana efetiva, preciso definir objetivos coerentes e alinhados entre todos os envolvidos
na implementao da estratgia para que os resultados esperados possam ser alcanados.
A obteno de resultados para a nao exige, cada vez mais, que as organizaes pblicas
trabalhem em conjunto. Do contrrio, a fragmentao da misso e a sobreposio de programas
tornam-se realidade generalizada no mbito do governo e muitos programas transversais
deixam de ser bem coordenados. Ao trabalharem em conjunto, as organizaes pblicas podem
melhorar e sustentar abordagens colaborativas para atingir as metas nacionais, os objetivos ou
os propsitos coletivos.
Prticas
Prtica E3.1. Estabelecer mecanismos de articulao, comunicao e colaborao que permitam

alinhar estratgias e operaes das organizaes envolvidas em polticas transversais.
Prtica E3.2. Estabelecer, de comum acordo, objetivos coerentes e alinhados entre todas as
organizaes envolvidas na implementao da estratgia, para que os resultados esperados
possam ser alcanados.
Termos relacionados
Poltica pblica: conjunto articulado e estruturado de aes e incentivos que buscam alterar
uma realidade em resposta a demandas e interesses dos atores envolvidos (MARTINS, 2007).
Coordenao nas polticas: significa fazer com que os diversos sistemas institucionais e
gerenciais que formulam polticas, trabalhem juntos (MARTINS, 2003).
28
COMPONENTE E4. Estrutura de governana

Estruturas de governana so as estruturas responsveis por definir, implantar e manter em
operao o sistema de governana da organizao, como as organizaes de governana
internas, a administrao executiva, a gesto ttica e a gesto operacional, bem como os
instrumentos de governana.
Prticas
Prtica E4.1. Estabelecer e manter poltica de delegao e de reserva de poderes, de forma a

assegurar a capacidade de avaliar, dirigir e monitorar a organizao.
Prtica E4.2. Definir os papis e distribuir as responsabilidades entre os conselhos, a alta

administrao e a gesto operacional, de modo a garantir o balanceamento de poder e a
segregao de funes crticas.
Prtica E4.3. Definir, de forma clara, procedimentos e regulamentos afetos a gesto da estrutura
interna de governana, bem como os seguintes processos: elaborao, implementao e reviso
de polticas; tomada de deciso, monitoramento e controle.
Prtica E4.4. Definir organizaes internas de apoio governana e indicar como elas se
relacionam com as demais organizaes de governana.
29
COMPONENTE C1. Gesto de riscos e controle interno

Risco o efeito da incerteza sobre os objetivos da organizao (ABNT, 2009b). Abrange eventos
positivos, com o potencial de agregar valor, e negativos, com o potencial de destruir valor. O
desafio da governana nas organizaes do setor pblico determinar quanto risco aceitar na
busca do melhor valor para os cidados e demais partes interessadas, o que significa prestar
servio de interesse pblico da melhor maneira possvel (INTOSAI, 2007). O instrumento de
governana para lidar com esse desafio a gesto de riscos.
O risco inerente pode ser conceituado como aquele intrnseco atividade que est sendo
realizada. Se o risco inerente estiver em um nvel no aceitvel para a organizao, controles
internos devem ser implementados pelos gestores para mitigar esses riscos.
Controle interno um processo integrado e dinmico efetuado pela direo e pelo corpo de
colaboradores, estruturado para enfrentar riscos e fornecer razovel segurana de que, na
consecuo da misso da entidade, os seguintes objetivos gerais sero alcanados: (1) execuo
ordenada, tica, econmica, eficiente e eficaz das operaes; (2) cumprimento das obrigaes de
accountability; (3) cumprimento das leis e dos regulamentos aplicveis; (4) salvaguarda dos
recursos, para evitar perdas, mau uso e dano (INTOSAI, 2004).
O modelo COSO II e a norma INTOSAI GOV 9130 integram o controle interno gesto de riscos,
originando, dessa forma, uma conceituao e uma ferramenta mais robusta para assegurar o
alcance dos objetivos organizacionais.
Prticas
Prtica C1.1. Fomentar a cultura de gesto de riscos como essencial para implementar a
estratgia, tomar decises e realizar os objetivos da organizao.
Prtica C1.2. Estabelecer poltica e estrutura integrada de gesto de riscos e controles internos.
Prtica C1.3. Assegurar que a gesto de riscos e os controles internos sejam parte integrante, e
no separados, dos processos organizacionais.
Prtica C1.4. Considerar os riscos que tm impacto sobre outras organizaes pblicas e demais
partes interessadas e comunicar, consultar e compartilhar informaes regularmente com essas
partes.
Prtica C1.5. Monitorar e analisar a gesto de riscos e o sistema de controle interno, a fim de
assegurar que sejam eficazes e apoiem o desempenho organizacional.
Termos relacionados
Evento: incidente ou ocorrncia, proveniente de fontes internas ou externas, que afeta a

implementao da estratgia ou a realizao de objetivos (INTOSAI, 2007); ocorrncia ou
mudana em um conjunto especfico de circunstncias, pode tambm consistir em alguma coisa
no acontecer (ABNT, 2009b).
30
COMPONENTE C2. Auditoria interna

A auditoria interna existe basicamente para avaliar a eficcia dos controles internos
implantados pelos gestores. Trata-se de uma atividade independente e objetiva de avaliao
(assurance) e de consultoria, desenhada para adicionar valor e melhorar as operaes de uma
organizao. Ela auxilia uma organizao a realizar seus objetivos a partir da aplicao de uma
abordagem sistemtica e disciplinada para avaliar e melhorar a eficcia dos processos de gesto
de riscos, controle e governana (IIA, 2011).
Modernamente, a funo da auditoria interna se expandiu, avaliando no s os processos de

controle, mas tambm o processo de gesto de risco e a governana da organizao.
Prticas
Prtica C2.1. Estabelecer estatuto que defina o propsito, a autoridade e a responsabilidade da

auditoria interna.
Prtica C2.2. Prover condies para que a auditoria interna seja independente e para que os
auditores internos sejam proficientes, atuem de forma objetiva e com zelo profissional ao
executar seus trabalhos.
Prtica C2.3. Garantir que seja desenvolvido e mantido um programa de garantia de qualidade e
melhoria da auditoria interna, compreendendo todos os aspectos da atividade.
Prtica C2.4. Assegurar que a auditoria interna adicione valor organizao.
Termos relacionados
Estatuto de auditoria interna: documento formal que define o propsito, a autoridade e a

responsabilidade da atividade de auditoria interna. O estatuto de auditoria interna estabelece a
posio da atividade de auditoria interna dentro da organizao; autoriza o acesso aos registros,
ao pessoal e s propriedades fsicas relevantes para o desempenho dos trabalhos de auditoria; e
define o escopo das atividades de auditoria interna (IIA, 2011)
Proficiente: que detm os conhecimentos, as habilidades e outras competncias requeridas para

o desempenho eficaz das responsabilidades profissionais (IIA, 2011, item 1210)
Zelo profissional devido: zelo e habilidades esperados de um auditor interno razoavelmente

prudente e competente (IIA, 2011, item 1220)
31
COMPONENTE C3. Accountability e transparncia

Os membros das organizaes de governana interna e da administrao executiva so os
responsveis por prestar contas de sua atuao e devem assumir, integralmente, as
consequncias de seus atos e omisses (IBGC, 2009).
Tradicionalmente, a implementaao do sistema de governana deve incluir mecanismos de

prestao de contas e de responsabilizao para garantir a adequada accountability. O IFAC
(2013) acrescenta a estes mecanismos a necessidade de um contexto de transparncia para
garantir a efetividade da accountability.
A prestao de contas no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas

contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e
que conduzem criao de valor para a organizao (IBGC, 2009).
Prticas
Prtica C3.1. Publicar relatrios peridicos de desempenho dos sistemas de governana e de

gesto, de acordo com a legislao vigente e com os princpios de accountability.
Prtica C3.2. Publicar, juntamente com os relatrios peridicos, parecer da auditoria interna
quanto confiabilidade das informaes prestadas, a regularidade das operaes subjacentes, o
desempenho das operaes.
Prtica C3.3. Publicar a deciso quanto regularidade das contas proferida pelo rgo de
controle externo.
Prtica C3.4. Publicar eventuais avaliaes da adequao e do desempenho dos sistemas de

governana e de gesto, realizadas pelos rgos de controle externo.
Prtica C3.5. Comprometer-se com a transparncia da organizao s partes interessadas,

admitindo-se o sigilo, como exceo, nos termos da lei.
Prtica C3.6. De ofcio, garantir que sejam apurados os fatos com indcio de irregularidade ou
contrrios poltica de governana, promovendo a responsabilizao em caso de comprovao.
Termos relacionados
Accountability: conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores

governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes, garantindo-se maiores
transparncia e exposio das polticas pblicas (MATIAS-PEREIRA, 2010). Promoo da
transparncia por meio de informaes claras e justas (IIA, 2011). A accountability envolve,
alm do dever e da responsabilidade de prestar contas, o desejo de faz-lo de forma voluntria.
Transparncia: divulgao oportuna de todas as questes relevantes relacionadas

organizao, inclusive situao financeira, desempenho, composio e governana da
organizao (SLOMSKI, 2008). Transparncia nas informaes, especialmente nas de alta
relevncia, que impactem os negcios e que envolvam resultados, oportunidades e riscos. A
transparncia deve situar-se dentro dos limites de exposio que no sejam conflitantes com a
salvaguarda de informaes (MATIAS-PEREIRA, 2010).
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37
APNDICES I. Perspectivas de observao

Segundo o IFAC (2013), governana compreende a estrutura (administrativa, poltica,
econmica, social, ambiental, legal e outras) posta em prtica para garantir que os resultados
pretendidos pelas partes interessadas sejam definidos e alcanados.
De acordo com o Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio (PET-TCU - 2011/2015),

governana pode ser descrita como um sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sociedade, alta
administrao, servidores ou colaboradores e rgos de controle. Em essncia, a boa
governana tem como propsitos conquistar e preservar a confiana da sociedade, por meio de
conjunto eficiente de mecanismos, a fim de assegurar que as aes executadas estejam sempre
alinhadas ao interesse pblico.
Governana um termo amplamente utilizado em diversos setores da sociedade, com diferentes

significados dependendo da perspectiva de anlise. Entre as definies mais conhecidas e
utilizadas esto as relacionadas governana corporativa, pblica e global.
Governana corporativa: pode ser entendida como o sistema pelo qual as organizaes so
dirigidas e controladas (CADBURY, 1992,; ABNT NBR ISO/IEC 38500,2009). Refere-se ao
conjunto de mecanismos de convergncia de interesses de atores direta e indiretamente
impactados pelas atividades das organizaes (SHLEIFER; VISHNY, 1997), mecanismos esses
que protegem os investidores externos da expropriao pelos internos (gestores e acionistas
controladores) (LA PORTA et al., 2000).
Governana pblica: pode ser entendida como o sistema que determina o equilbrio de poder
entre os envolvidos cidados, representantes eleitos (governantes), alta administrao,
gestores e colaboradores com vistas a permitir que o bem comum prevalea sobre os
interesses de pessoas ou grupos (MATIAS-PEREIRA, 2010, adaptado).
Governana global: que pode ser entendida como o conjunto de instituies, mecanismos,
relacionamentos e processos, formais e informais, entre Estado, mercado, cidados e
organizaes, internas ou externas ao setor pblico, atravs dos quais os interesses coletivos
so articulados, direitos e deveres so estabelecidos e diferenas so mediadas (WEISS e
THAKUR, 2010).
Refere-se, portanto, aos mecanismos de avaliao, direo e monitoramento; e s interaes

entre estruturas, processos e tradies, as quais determinam como cidados e outras partes
interessadas so ouvidos, como as decises so tomadas e como o poder e as responsabilidades
so exercidos (GRAHN; AMOS; PLUMPTRE, 2003). Preocupa-se, portanto, com a capacidade dos
sistemas polticos e administrativos de agir efetiva e decisivamente para resolver problemas
pblicos (PETERS, 2012).
38
Perspectivas de observao
Conforme mencionado no captulo 1, a governana no setor pblico pode ser analisada sob
quatro perspectivas de observao: (a) sociedade e Estado; (b) entes federativos, esferas de
poder e polticas pblicas; (c) rgos e entidades; e (d) atividades intraorganizacionais.
Enquanto a primeira define as regras e os princpios que orientam a atuao dos agentes
pblicos e privados regidos pela Constituio e cria as condies estruturais de administrao e
controle do Estado; a segunda se preocupa com as polticas pblicas e com as relaes entre
estruturas e setores, incluindo diferentes esferas, poderes, nveis de governo e representantes
da sociedade civil organizada; a terceira garante que cada rgo ou entidade cumpra seu papel;
e a quarta reduz os riscos, otimiza os resultados e agrega valor aos rgos ou entidades.
Detalharemos a seguir cada uma dessas perspectivas de observao da governana no setor

pblico.
Entes federativos,
Atividades
Sociedade e Estado esferas de poder e rgos e entidades
intraorganizacionais
polticas pblicas
F IGURA 8 - PERSPECTIVAS DE OBSERVAO DA GOVERNANA NO SETOR PBLICO
Governana sob a perspectiva sociedade e Estado
a vertente poltica da governana pblica, focada no desenvolvimento nacional, nas relaes

econmico-sociais, nas estruturas que garantam a governabilidade [capacidade de um sistema
poltico de produzir polticas pblicas que resolvam os problemas da sociedade (MALLOY, 1993
apud SANTOS, 1997)] de um Estado e o atendimento de demandas da sociedade.
Sob esta perspectiva, a governana pode ser entendida como a maneira pela qual o poder
exercido na administrao dos recursos econmicos e sociais de um pas, visando ao
desenvolvimento (WORLD BANK, 1991). Engloba, portanto as tradies e as instituies
mediante as quais a autoridade exercida em um pas (WORLD BANK, 2006).
Nesse contexto, a governana tem por objeto de anlise (WORLD BANK, 2012): (a) as estruturas
democrticas; (b) os processos pelos quais os governos so selecionados, monitorados e
substitudos; (c) a organizao do Estado e a diviso de poder e de autoridade entre as
instituies; (d) o comportamento tico dos governantes [representantes eleitos]; (e) os
instrumentos institucionais de controle (ex.: sistema de pesos e de contrapesos, controle social,
rgos de governana); e (f) o respeito dos cidados s instituies que governam a economia e
o Estado.
Tudo isso visando prevalncia do bem comum sobre os interesses de pessoas ou de grupos
(MATIAS-PEREIRA, 2010) e ao alcance de objetivos coletivos de uma sociedade (PETERS,
2012).
39
Governana sob a perspectiva de entes federativos, esferas de poder e polticas pblicas
a vertente poltico-administrativa da governana no setor pblico, com foco na formulao, na

implementao e na efetividade de polticas pblicas (WORLD BANK, 2012); nas redes
transorganizacionais, que extrapolam as barreiras funcionais de uma organizao (STOKE,
1998); e na capacidade de auto-organizao dos envolvidos.
Segundo Rhodes (1996), a governana sob esta perspectiva trata de questes relacionadas: (a)
coordenao de aes; (b) ao exerccio do controle em situaes em que vrias organizaes
esto envolvidas; (c) s estruturas de autoridade; (d) diviso de poder e responsabilidade
entre os diversos atores; (e) alocao tempestiva e suficiente de recursos; enfim, e (f)
governabilidade das aes, aqui entendida como a capacidade de o governo coordenar a ao de
atores com vistas implementao de polticas pblicas.
Logo, pode ser definida como a habilidade e a capacidade governamental para formular e
implementar, de forma efetiva, polticas pblicas mediante o estabelecimento de relaes e
parcerias coordenadas entre organizaes pblicas e/ou privadas.
Governana sob a perspectiva de rgos e entidades
a vertente corporativa da governana no setor pblico, com foco nas organizaes (ANU,
2012), na manuteno de propsitos e na otimizao dos resultados ofertados por elas aos
cidados e aos usurios dos servios (CIPFA, 2004). De acordo com o IFAC (2013), a funo da
governana garantir que as aes das organizaes estejam alinhadas com o interesse pblico.
Por isso, considera importante: (a) a integridade, os valores ticos; (b) a abertura e o
engajamento das partes interessadas; (c) a definio de resultados e de benefcios sustentveis
em termos econmicos, sociais e ambientais; (d) a definio de intervenes necessrias para
potencializar e otimizar resultados e benefcios; e (e) o desenvolvimento das capacidades (das
organizaes, da liderana e dos indivduos) necessrias quele fim; (f) a gesto de riscos e de
desempenho (sustentado por controles internos e instrumentos robustos de gesto das finanas
pblicas); e (g) a transparncia e a accountability (possvel por meio da implementao de boas
prticas, como as relacionadas a prestao de contas e responsabilizao).
Governana sob a perspectiva de atividades intraorganizacionais
Governana sob a perspectiva de atividades intraorganizacionais pode ser entendida como o

sistema pelo qual os recursos de uma organizao so dirigidos, controlados e avaliados.
Sob esta perspectiva, so analisados os processos decisrios, as estruturas especficas de

governana e as relaes intraorganizacionais, que visam, entre outras coisas, otimizar o uso de
recursos, reduzir riscos e agregar valor a rgos e entidades e contribuir para o alcance de
resultados esperados por partes interessadas internas e externas organizao.
So exemplos tpicos da aplicao desta perspectiva: a governana de pessoal, de informao, de

tecnologia, de logstica, de investimentos, de oramento e finanas, de regulamentaes etc.
40
Relao entre as perspectivas
No setor pblico, entre as quatro perspectivas de observao (sociedade e Estado; entes

federativos, esferas de poder e polticas pblicas; rgos e entidades e atividades
intraorganizacionais) existe uma relao de interdependncia e complementariedade (Figura
9). Assim, as estruturas de governana estabelecidas sob a perspectiva de rgos e entidades
devem estar alinhadas e integradas s estruturas existentes nas demais perspectivas.
Similarmente, estratgia, polticas e iniciativas que afetem mais de uma organizao devem ser
coordenadas de modo a garantir a efetividade dos resultados.
F IGURA 9 - RELAO ENTRE AS PERSPECTIVAS DE OBSERVAO DA GOVERNANA NO SETOR PBLICO

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REFERENCIAL BSICO DE

BRASIL | TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO | 18 de outubro de 2013

Governana: um pouco de histria

Embora o substantivo governana date de idades remotas, o conceito e a importncia que

fruns, realizam pesquisas e mantm bases de dados internacionais de cdigos e de princpios

Em 2001, publicou-se um panorama sobre a governana corporativa no Brasil (MCKINSEY e

Governana no setor pblico

e na eficcia. Alm do IFAC, do CIPFA e do OPM, organizaes como o Independent Commission

1 Art. 5 da Constituio Federal.

Embora bastante avanadas, as estruturas de governana institudas constitucionalmente

Por esse motivo, estruturas adicionais de governana foram institucionalizadas em esfera

Embora as estruturas supracitadas tenham contribudo para a melhoria da capacidade de

CAPTULO 1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Para organizao do presente referencial, foram consultados diversos documentos correlatos,

Cdigo das melhores prticas de governana corporativa (IBGC, 2009);

luz dessas e de outras fontes, foram sintetizados conceitos, fundamentos e princpios

Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

Este referencial tem por objeto de anlise a governana de rgos e entidades da

1.1 Papis e responsabilidades envolvidos na governana no setor pblico

F IGURA 1 A TORES E PAPIS

1.2 Estruturas de governana no setor pblico

- As organizaes externas de governana so responsveis pela fiscalizao, pelo

- As organizaes externas de apoio governana so responsveis pela avaliao,

- As organizaes internas de governana so responsveis por definir ou avaliar a

- As organizaes internas de apoio governana realizam a comunicao entre partes

Em complemento a essas, existem estruturas que so responsveis pela administrao

De forma geral, o sistema de governana em rgos e entidades da administrao pblica pode

F IGURA 2 - S ISTEMA DE GOVERNANA EM RGOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAO PBLICA

- A autoridade mxima a principal responsvel pela gesto de rgos ou entidades.

1.3 Funes da governana e da gesto

F IGURA 3 - RELAO ENTRE GOVERNANA E GESTO

Governana, neste sentido, relaciona-se com processos de comunicao; de anlise e avaliao;

De modo complementar, gesto diz respeito ao funcionamento do dia-a-dia de programas e de

(realizar tarefas da melhor forma possvel, em termos de custo-benefcio). So funes da

Governana tambm se preocupa com a qualidade do processo decisrio e sua efetividade:

CAPTULO 2. PRINCPIOS, DIRETRIZES E NVEIS DE ANLISE

Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

2.1 Princpios bsicos da governana no setor pblico

Legitimidade: princpio jurdico fundamental do Estado Democrtico de Direito e critrio

Accountability: As normas de auditoria da Intosai conceituam accountability como a obrigao

2.2 Diretrizes para a boa governana

2.3. Nveis de anlise

F IGURA 4 - N VEIS DE ANLISE DO REFERENCIAL BSICO DE GOVERNANA

2.3.1. Mecanismos de governana

F IGURA 5 - MECANISMOS DE GOVERNANA

Liderana refere-se ao conjunto de prticas, de natureza humana ou comportamental, que

Esses lderes so responsveis por conduzir o processo de estabelecimento da estratgia

A cada um dos mecanismos de governana foi associado um conjunto de componentes que

(L1) pessoas e competncias;

F IGURA 6 - COMPONENTES DOS MECANISMOS DE GOVERNANA

Vinculados a cada componente, foram associados um conjunto de prticas de governana,

CAPTULO 3. COMPONENTES E PRTICAS DE GOVERNANA

F IGURA 7 COMPONENTES DO REFERENCIAL BSICO DE GOVERNANA

A seguir, sero caracterizados cada um dos componentes e apresentadas prticas de governana

COMPONENTE L1. Pessoas e competncias

Os resultados de qualquer organizao dependem fundamentalmente das pessoas que nela

No contexto da governana, fundamental mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes dos

Prtica L1.3. Estabelecer sistema de avaliao de desempenho dos membros da alta

Gesto de pessoas: conjunto de prticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o

Competncia: a mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes do servidor, no contexto

Habilidades: decorrem da capacidade do indivduo em aplicar o conhecimento no sentido de

Avaliao de desempenho: refere-se avaliao dada a um servidor pelo exerccio de suas

Avaliar: significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados

COMPONENTE L2. Princpios e comportamentos