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Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ

Teoria e Questes comentadas


Prof. Arthur Macedo - Aula 02
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Aula 02
Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS
RJ
Professor: Arthur Macedo
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Aula 02 Gesto por Processo

Assunto Pgina
1- Quebra de Paradigma: Gesto por Processo 03
2- Gerir Processos 08
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3- Mapear Processos 10
4- Melhorar Processos 12
5- Questes comentadas 15
6- Lista de exerccios 23
7- Gabarito 28

Ol, futuros auditores e auditoras!


Vamos para a nossa Aula 02 do curso de Administrao Geral e
Pblica para o ICMS-RJ. Vamos falar sobre "Gesto por Processo", um tema
muito importante e cobrado com frequncia nas provas mais recentes de
administrao da FCC.
Portanto, como sempre eu peo, leiam o assunto com bastante calma,
prestem ateno nos esquemas que iremos apresentar na aula, revisem e
faam os exerccios. Qualquer dvida ou solicitao, estou sempre
disposio de vocs.

Esto prontos? Simbora!!!


Abraos,
Arthur Macedo

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1- QUEBRA DE PARADIGMA: GESTO POR PROCESSO

1.1. Conceitos
Bom, vamos iniciar nossa aula com duas definies, com a inteno de
deixar bem claro o estudo que vir por a. A primeira delas justamente o
tema de nossa aula. Processo nada mais do que uma sequencia racional
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de atividades inter-relacionadas, que so executadas com a inteno de


obter um determinado resultado. Este o objeto do nosso estudo: como a
gesto dos processos nas organizaes influenciou as mudanas das empresas
nos ltimos tempos.

ENTRADAS
O que ser transformado (insumos)

PROCESSAMENTO
Ferramentas e tcnicas para agregar
valor (produo)

SADAS
Resultado pretendido / produto (com
determinado valor agregado)

O segundo conceito bem importante para voc entender bem o


primeiro. Projeto um esforo nico, com incio, meio e fim, para se
atingir um objetivo determinado. No consta em nosso programa, mas para
que voc no possa cair em nenhuma pegadinha traioeira de nossa banca,
preciso conceituar esse tema to prximo, mas com diferenas bem
particulares.
Notaram a diferena? Enquanto o processo (nosso estudo) uma
atividade sequenciada, continuada, com aes inter-relacionadas, o
projeto uma ao nica, com objetivo certo e determinado, e que
obrigatoriamente tem um fim. Isso basta para seguirmos com
tranquilidade o nosso estudo sobre a gesto por processo!

1.2. Classificao dos Processos


A classificao mais cobrada nas provas, que tambm a mais citada
pelos principais autores, a que divide os processos em trs tipos:
primrios, secundrios e gerenciais.

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Resultam na entrega de algum


bem ou servio ao cliente final
Primrios
Ex. Produo de um carro

Viabilizam o funcionamento da
organizao, dando suporte
execuo dos processos principais
CLASSIFICAO Secundrios
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DOS PROCESSOS
Ex. Gesto de pessoas,
manuteno, treinamentos.

Ligados s diretrizes e
estratgias e utilizados nas
decises e na coordenao dos
Gerenciais demais processos

Ex. Planejamento estratgico

Os processos primrios tambm podem aparecer na prova com os


nomes: principais, processos-chave, essenciais, de negcio, de cliente e
finalsticos.
Os processos secundrios podem ser chamados tambm de:
auxiliares, meio, organizacionais, de integrao organizacional ou de
suporte.
Os processos gerenciais adotam somente esta nomenclatura.

Meus caros, no se preocupem com essas nomenclaturas. No busquem


decorar os termos, e sim, leiam bastante para entender o ponto principal de
cada um dos tipos de processos. Quanto mais ler e exercitar, a nomenclatura
vai se tornar familiar.

(FCC - Tcnico Judicirio - TRT 2 - 2014) Davenport e


Gonalves afirmam que, para a organizao adotar o ponto de vista do cliente,
deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para
satisfazer ao cliente.

Processos-chave ou primrios I Voltados Administrao de Recursos


A
Centrados nos gerentes e nas suas relaes de
B Processos de apoio ou de suporte II mediao e ajustes
Voltados ao atendimento a clientes, representam a
C Processos Gerenciais III relao da empresa com o meio externo

Est correta a correlao que consta em


a) A-III B-I C-II.
b) A-II B-I C-III.
c) A-I B-III C-II.

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d) A-III B-II C-I.


e) A-II B-III C-I.
Resoluo: Antes de mais nada, Davenport (1994) e Gonalves (2000)
so importantes autores que contriburam para o estudo da gesto de
processos nas organizaes.
Quanto ao que se pede na questo, vamos relembrar. Processos
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primrios (ou processos-chave) so aqueles que resultam na entrega de um


produto ou servio ao cliente. Portanto, podemos relacionar as afirmativas A e
III.
J os processos de apoio, de suporte ou secundrios so aqueles que
viabilizam o funcionamento da empresa, tal como a administrao de
recursos. Ento, relacionamos as alternativas B e I.
Por fim, os processos gerenciais esto ligados alta gerncia da
empresa, definio de estratgias. Ento, relacionamos C e II.
Gabarito da questo, alternativa A.

1.3. Hierarquia dos Processos


Tambm podemos organizar os processos em diversos nveis, numa
espcie de hierarquia, conforme o detalhamento destes processos (do menos
detalhado para o mais detalhado). So eles: macroprocesso, processo,
subprocesso, atividade e tarefa.

Viso mais geral do processo,


Macroprocesso podendo abranger vrios processos
principais ou secundrios.
D
E
Conjunto racionalmente sequenciado T
Processo de operaes (atividades e tarefas).
A
L
H
Subprocesso Parte especfica de certo processo.
A
M
Conjunto de tarefas. Reultar num E
Atividade produto parcial que ir compor o
N
produto final do processo.
T
Trabalho dividido ao mximo, O
Tarefa resultando em sua menor parcela.
Parte especfica da atividade.

Para ficar bem claro: os macroprocessos tm uma viso geral, sem


detalhamento. J os processos e subprocessos possuem um detalhamento

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intermedirio. Por fim, nos casos das atividades e das tarefas, o detalhamento
maior, mais amplo. Quanto mais abrangente dentro da organizao, menor
o detalhamento. Algumas questes trazem apenas quatro nveis (colocam
subprocesso dentro de processo). Fiquem atentos!

1.4. Organizao por Funes x Organizao por Processos


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As organizaes, ao longo do tempo (como observamos na aula sobre a


evoluo do pensamento administrativo), sempre buscaram meios de
melhorar sua produtividade, evoluir as relaes de trabalho, enfrentar e
agregar novas tecnologias, administrar contingncias. A grande maioria destas
organizaes adotavam um modelo funcional, em detrimento de um modelo
por processos, que vem sendo fortemente adotado na atualidade.
No modelo de organizao funcional, faltava uma integrao entre
os diversos departamentos das empresas, faltava um foco maior no produto
final voltado para aquele cliente especfico, havia problemas de comunicao
entre os funcionrios, etc.
Com o advento da tecnologia e das novas prticas administrativas
modernas, o foco passou a ser o cliente e buscou-se a eficincia
administrativa. Chegava a ver se adotar um modelo de organizao pro
processos. Os departamentos passam a ser integrados, os processos passam
a fazer permear atividades de vrias reas, sempre gerando valor com um
foco comum: o cliente.

ORGANIZAO POR ORGANIZAO POR


FUNOES PROCESSOS
Processos so mapeados e
Processos no so considerados
compreendidos

No existe foco no cliente, que


Foco total no cliente
tratado como uma varivel qualquer

Gerentes controlam apenas Gerentes possuem


resultado responsabilidade, so facilitadores

Unidades funcionais focadas em Equipes de processo focadas em


atividades resultados

Trabalho em equipe, tarefas


Trabalho individual, tarefas simples
multidisciplinares

Focado na habilidade Focado na competncia


Conhecimento restrito e Conhecimento mltiplo e
especializado ampliado

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2- GERIR PROCESSOS

Vamos falar agora das aes que so de responsabilidade da


administrao das organizaes que utilizam o modelo de gesto por
processos. Gerir processos significa planejar, monitorar, avaliar e revisar
os processos da entidade, com o pensamento de melhoria contnua, sempre
focando na demanda do cliente.
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Planejar

Monitorar
Gerir
processos ...
Avaliar

Revisar

Nas organizaes que utilizam o modelo de gesto por processos,


existem as figuras dos gerentes de processo, que nada mais so do que os
responsveis pelas equipes multidisciplinares de cada processo existente na
organizao. O gerente do processo atua como facilitador, e ele quem vai
ser cobrado pela cpula da empresa para o atingimento dos objetivos e a
satisfao do cliente. Vale ressaltar que na filosofia da gesto pro processos,
embora exista a figura do gerente do processo, TODOS possuem
responsabilidade na execuo do processo.
Existem trs importantes etapas da gesto de processos: planejar,
mapear e melhorar processos. As duas ltimas, devido importncia dada
por nossa banca, decidimos abordar de forma separada nos prximos dois
tpicos. Vamos falar brevemente, ento, do planejamento.
Planejar processos faz parte das aes gerenciais da organizao. o
ato de definir, de maneira prvia, um plano completo para por em prtica
a gesto de projetos na entidade. Inclui a definio dos objetivos
estratgicos, anlise de riscos, pontos fortes e fracos, etc. o primeiro
passo para a implantao de uma gesto de processos profissional em toda a
organizao. Como j dissemos, e no custa lembrar, sempre com foco no
cliente.
Planejamento da

Definir previamente um plano completo da gesto por processos.


Gesto por
Processo

Definio de objetivos estratgicos.

Analise de riscos.

Sempre com foco no cliente.

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- 2009) Um processo uma sequncia de atividades de trabalho no tempo,
no espao, com comeo, fim e recursos claramente identificados. A gesto por
processos:
a) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em processos de
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apoio e de oramento e finanas.


b) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a anlise de
como so executados os processos e a inter-relao com as diferentes
unidades administrativas que participam de sua execuo.
c) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica Weberiana.
d) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois exige
alteraes substanciais em normas e procedimentos.
e) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em estgios
finalsticos.
Resoluo: O enunciado da questo comea trazendo um conceito de
processo. Vale relembrar: atividades sequenciadas, no tempo e no espao
definidos, com entradas, sadas e recursos identificados. Bom, o que se pede
na questo encontrar nas alternativas uma definio para gesto por
processos.
A alternativa A est incorreta, pois no se aplica exclusivamente em
processos de apoio e de oramento e finanas. A gesto por processos pode
ser aplicada em outras reas. A alternativa B o nosso gabarito. Boa
definio da banca para o conceito de gesto por processos.
A alternativa C est incorreta pois no existe essa ligao uterina com a
burocracia de Weber. A alternativa D tambm est incorreta no tocante s
alteraes substanciais em normas e procedimentos. Por fim, a alternativa E
tambm est incorreta da mesma forma que a primeira alternativa, ao
restringir a aplicao da gesto por processos.

3- MAPEAR PROCESSOS

Mapear processos consiste na observao e descrio das


atividades e tarefas executadas pela organizao, retratando, com maior
detalhamento possvel, os fluxos de entradas e sadas e o relacionamento
com outros processos.
Na prtica, como se algum ficasse observando algum fluxo de
trabalho determinado, anotando cada atividade, cada tarefa, cada pequeno
procedimento. Porm, no basta "colocar no papel" e us-lo como verdade

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absoluta. Vale lembrar que as organizaes so dinmicas, assim como os


processos. Portanto, mapear processo uma atividade contnua, cclica.
O mapeamento de processos precisa ser objetivo, de fcil
entendimento, contendo o que h de mais importante naquele processo, a fim
de ser usado no planejamento e na definio de responsabilidade pela
execuo das atividades e tarefas.
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A mais importante ferramenta para o mapeamento de processos o


fluxograma. Trata-se de um grfico, com simbologia universal, que
retrata o caminho (fluxo) das atividades de determinado processo. Sua
construo depende de uma observao da atividade, agregando
informaes dos stakeholders (partes interessadas, numa livre traduo)
daquele processo.
Os fluxogramas proporcionaro um retrato geral do processo,
contendo as entradas, as sadas, os produtos, os caminhos por deciso
tomada, os responsveis, etc. Servem como um mapa, um modelo a ser
seguido, importantssimo na padronizao das atividades de uma
organizao. Sempre, porm, preciso criticar (no bom sentido) os
fluxogramas j feitos, a fim de aprimor-los ou adequ-los a uma nova
realidade.
Confira abaixo uma exemplo muito simples de um fluxograma:

(fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d2/Fluxograma.png)

Este exemplo no possui o enlace cientfico e a simbologia oficial, serviu


apenas para mostrar como funciona a relao de cada atividade, as decises
tomadas e os desdobramentos, at a ao final do processo. No se

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preocupem com a simbologia, e sim, com a essncia e a importncia do


fluxograma no mapeamento de processos. Isso que cai na prova!

(FCC - Analista Judicirio - TRF 1 - 2006) Quanto s


vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que:
a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade, as
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relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho.


b) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser
eliminadas ou devam ser alteradas.
c) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem
situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.
d) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento
qualquer, como por exemplo, um documento.
e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as
demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
Resoluo: As alternativas A, B, C e D esto muito bem redigidas e
demonstram o pensamento de nossa banca quando o assunto fluxograma.
Leiam e releiam essas alternativas dessa questo na sua reviso, pois pode
cair na sua prova do jeitinho que est!
Como a questo pede a alternativa incorreta, achamos a alternativa E,
que traz um conceito para organograma (estudaremos na parte sobre
"estrutura das organizaes").

4- MELHORAR PROCESSOS

Melhorar processos significa uma ao contnua de buscar mtodos


mais avanados para determinado processo, tanto no mercado quanto no
mundo acadmico. Para isso, preciso ter o processo previamente
mapeado, e existir, na empresa, um controle de qualidade para avaliar o
processo e indicar possveis falhas ou gargalos.
Todos os envolvidos devem propor melhorias para o processo, mesmo
quando aquele processo tido como modelo. Busca-se a eliminao de
atividades desnecessrias, travas e gargalos, com o propsito final de
aumentar a produtividade e o bem estar funcional.

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Buscar mtodos Avaliar o


Melhorar processo
mais avanados Processos mapeado
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Eliminar
atividades Eliminar Reduzir custos
desnecessrias gargalos

4.1. Reengenharia
Um tema que est intimamente ligado gesto por processo, no
tocante ao melhoramento dos processos, a reengenharia. Trata-se de uma
reorganizao radical, reformulando e reprojetando, de maneira
sistemtica, toda a organizao e seus processos. Este mtodo foi criado pelos
americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90.
O objetivo redesenhar os processos, comear do zero, repensar a
organizao, objetivando drsticas melhorias em todos os indicadores
fundamentais da entidade. Portanto, no uma simples melhoria de
processos, e sim uma reforma, uma mudana absoluta! Segundo os
criadores da metodologia da reengenharia, ela no busca consertar, e sim,
mudar, refazer, reorganizar.
A inteno da reengenharia aumentar consideravelmente o
desempenho da organizao. O tamanho da vultuosidade da reorganizao o
mesmo que se busca no incremento do resultado. "Quebrar tudo" para
ganhar muito mais.

Reorganizao radical Mudanas drsticas

REENGENHARIA

Comear do zero Repensar a organizao

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(FCC - AFTM - SP - 2007) Constitui princpio basilar do


conceito original de reengenharia
a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do
mercado.
b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
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c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.


d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio
da "folha em branco".
e) a terceirizao em larga escala.
Resoluo: Questo para matar logo, mas preciso ler com cuidado
para no marcar qualquer coisa. Por exemplo, na alternativa B, temos a
palavra "drstico", o que seria apropriado para a reengenharia. Porm, o
conceito basilar da reengenharia no trata apenas de enxugamento de
pessoal, o que torna a alternativa incorreta.
Portanto, a melhor resposta para o que se pede no enunciado (princpio
basilar) a alternativa D. "Base zero". "Folha em branco". Boas expresses
para definir a reengenharia.

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5- QUESTES COMENTADAS

01. (FCC - Tcnico Judicirio - TRE/RS - 2010) Na gesto por processo:


I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor
desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e
do mximo ndice de acertos.
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II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao


existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao
deseja produzir e ofertar ao mercado.
III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de
negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia
estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos,
atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
Resoluo: Questo interessante, com muitos conceitos bons, para que voc
note como a nossa banca se posiciona nesse assunto. Vamos comear com as
assertivas incorretas: a II e a V. O problema da assertiva II est em afirmar
que a organizao que vai definir o que ofertar. justamente o contrrio: o
modelo de gesto pro processos busca ofertar o que os clientes desejam
adquirir.
J o erro da assertiva V est em citar os processos crticos da
concorrncia. No! A modelagem dos processos organizacionais vai tomar
como base os processos crticos da prpria organizao.
As assertivas I, III e IV esto corretas. A primeira condensa o
conceito de gesto por processo no enfoque interno. A assertiva III mostra
justamente os trs tipos/categorias de processo. J a alternativa IV trata da
hierarquia dos processos, e vale lembrar o que citei na parte terica da aula:
as bancas (e a FCC faz isso de vez em quando) podem colocar o
"subprocesso" dentro da categoria "processo". Ateno sempre. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA A.

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02. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) o conjunto integrado e


sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona
valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) poltica empresarial.
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d) estratgia.
e) misso.
Resoluo: Definio que consta no Guia Referencial para Gesto de
Processos no Governo Federal. mais uma abordagem para o conceito de
processo, presente na alternativa A.
As demais alternativas tratam de outros temas da administrao, e
vamos citar de forma breve, uma vez que tratamos destes assuntos em outras
aulas.
Diretriz organizacional o agregado de estratgias, objetivos, metas de
uma organizao para a consecuo de sua misso e viso.
Poltica empresarial a base cultural, os parmetros j estabelecidos,
somado ao histrico da organizao, para servir de rumo nas decises e nos
processos produtivos.
Estratgia a criao, implementao e avaliao das decises dentro
de uma organizao, que permitem o atingimento de objetivos.
Por fim, misso o que a organizao se prope a fazer e para quem ir
fazer. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

03. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Define-se como a


representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um
processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises,
bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de
oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) mtodo dos 4 M s.
Resoluo: Talvez seja o tema mais recorrente da gesto pro processos que
as provas costumam trazer: fluxograma. O enunciado est muito bem escrito
e aponta a definio que vem na alternativa D. Apesar de ser um tema
aparentemente fcil, vou insistir nas questes que tratam de fluxograma, pois

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a banca pode mudar uma palavra e criar uma pegadinha. o tipo do ponto
que voc jamais pode perder.
Vamos conceituar brevemente as demais alternativas: Poka Yoke uma
ferramenta de qualidade japonesa que significa "dispositivo prova de erros".
J organograma a representao da estrutura organizacional. Histograma
outra ferramenta de qualidade em forma de grfico que permite visualizar a
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frequncia que determinado item ocorre.


Por fim, o mtodo dos 4 M`s (ou Diagrama Espinha-de-peixe, ou
Diagrama de Ishikawa) mais uma ferramenta de qualidade que permite
demonstrar causas e efeitos de um determinado problema. (No vamos nos
ater muito s ferramentas da qualidade, uma vez que este tema no consta de
forma explcita no programa da nossa prova). GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA D.

04. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLADR/SP - 2009) A


reengenharia de processos, surgida no final dos anos 1980, apresentou-se
como uma revoluo, rompendo os paradigmas administrativos tradicionais e
preconizando principalmente que:
a) o estabelecimento de alianas estratgicas entre o poder pblico e a
iniciativa privada constitui condio bsica para a redefinio do papel da
Administrao e a consequente reengenharia dos processos.
b) somente a partir da terceirizao em larga escala e da reconduo do papel
do Estado como provedor de servios essenciais que se pode definir com
clareza os processos e otimizar o desempenho do poder pblico.
c) a mudana em uma organizao envolve vrios aspectos, devendo ser
promovida paulatinamente, fazendo uso metdico e espordico da ferramenta
da tecnologia de informao.
d) a mudana em uma organizao deve ser radical, ocorrendo de uma s vez,
envolvendo mudanas culturais e estruturais, e focada em dois aspectos
principais: tecnologia da informao e recursos humanos.
e) as mudanas somente ocorrem a partir da fuso de estruturas e eliminao
de redundncias, da porque a reengenharia deve priorizar a dimenso
institucional das organizaes.
Resoluo: Visualizou uma das palavras mgicas? "Radical". Ateno na
leitura e no pode perder esse ponto. Reengenharia quebra, comear do
zero, mudana radical, drstica. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.

05. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Criao de especificaes


para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho,

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aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles


financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e
externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

d) gerenciamento de desempenho.
e) refinamento do processo.
Resoluo: Alguns temas que considero bem especficos eu deixei para tratar
em algumas das questes comentadas nesta aula. Pela objetividade que
buscamos, preciso focar no que mais cai nas provas e nos assuntos-chave
do tema principal da aula. Porm, no seria prudente deixar de explicar,
mesmo que de forma breve, alguns assuntos que podem aparecer na sua
prova.
Segundo o BPM (Business Process Management, ou Gerenciamento de
Processos de Negcio), existem algumas atividades principais, quais sejam:
modelagem de processos, anlise de processos, desenho de processos,
gerenciamento de processos e transformao de processos.
O enunciado da questo traz justamente a definio para desenho de
processos. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.

06. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2007)


O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos
e na sequncia das rotinas de trabalho denominado
a) grfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback
Resoluo: A FCC costuma variar os conceitos nos enunciados quanto quer
tratar de fluxograma. Mais uma questo para que possamos ler bastante e,
como j frisei, jamais perder uma questo sobre fluxograma.
Sobre as demais alternativas, j tratamos sobre organograma
anteriormente. Grfico PDCA tambm uma ferramenta de qualidade, que
ajuda o administrador na tomada de decises. (iremos estudar este
importante assunto em aula futura).
Cronograma uma ferramenta grfica para determinar prazos,
responsveis e ordenamento de atividades. Feedback significa realimentar, dar

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uma resposta a determinado caso ou assunto. Palavra muito usada em


diversos temas da administrao, e voc certamente usa no seu dia-a-dia.
GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 19 - 2014) Processo pode ser


conceituado como um grupo de atividades realizada em uma sequncia lgica
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com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um


grupo especfico de clientes. Uma das classificaes possveis diz respeito aos
nveis do processo, onde:
a) macroprocesso o output do processo, ou seja, sua viso externa.
b) tarefa o input do processo, correspondente cada atividade que o
compe.
c) subprocessos so as externalidades derivadas de um processo, podendo ser
positivas ou negativas.
d) processos auxiliares so aqueles ligados s estratgias utilizadas na tomada
de deciso, na coordenao dos demais processos e na avaliao de
resultados.
e) atividade um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que
descrevem o passo a passo para a execuo de acordo com algum mtodo/
tcnica.
Resoluo: Questo sobre hierarquia dos processos, ou nveis do processo,
como traz o enunciado (alis, mais uma boa conceituao de processo que
traz um enunciado da FCC).
A alternativa A est incorreta, pois macroprocesso no somente a
viso externa do processo, e sim, uma viso completa, do todo. A alternativa
B est incorreta, pois as tarefa compem as atividades, e no o contrrio,
como tratou a questo.
J a alternativa C est tambm incorreta, uma vez que subprocessos
so uma diviso dos processos. A alternativa D est incorreta, pois os
processos ligados s estratgias da organizao so chamados de essenciais.
Por fim, nossa alternativa correta a letra E, que traz uma definio
sobre atividades. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA E.

08. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2013) Mapear a estrutura de um


processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A
sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo :
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.

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c) medir, criticar e redesenhar.


d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.
Resoluo: Vamos relembrar do conceito apresentado na parte terica da
aula? Mapear processos consiste na observao e descrio das atividades e
tarefas executadas pela organizao, retratando, com maior detalhamento
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possvel, os fluxos de entradas e sadas e o relacionamento com outros


processos.
No podemos falar em cortar processos. J eliminamos as alternativas A
e B. Tambm no se trata de duplicar processos e nem redesenhar, o que nos
faz eliminar tambm as alternativas C e E. Sobrou para ns a alternativa D, o
nosso gabarito. Mapear processos segue o caminho de entender (ler,
conhecer, observar) os processos, documentar (registrar, anotar) os
processos e medir (avaliar) os processos. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA D.

09. (FCC - Analista Judicirio - TRF 4 - 2010) Na gesto por processo, o


conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a
finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois
no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada
atividade:
a) crtica.
b) principal.
c) transversal.
d) no crtica.
e) secundria.
Resoluo: Assunto que deixamos tambm para tratar aqui na nossa bateria
de questes comentadas. Temos, na hierarquia dos processos, as atividades.
Essas atividades, segundo Cruz (1998), se dividem em: Principais (crticas
e no-crticas), Secundrias e Transversais.
As atividades principais so aquelas que participam diretamente na
produo do bem ou do servio. Das atividades principais, as crticas so as
fundamentais, as mais importantes. As no crticas, apesar de serem tambm
indispensveis, adotam uma flexibilidade maior do que as crticas.
J as atividades secundrias no esto ligadas de forma direta
produo do bem ou servio. So os recursos humanos, compras, etc.
Por fim, as atividades transversais possuem carter temporrio, e
pode ser definido como o conjunto de vrias especialidades executadas em

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uma nica operao, para resolver determinado problema. Este o nosso


enunciado! Achamos a resposta. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

10. (FCC - Analista Judicirio - TRF 4 - 2010) Os processos-chave de


negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Analise, com relao a tais processos:


I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no
sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em:
a) IV e V.
b) II e IV.
c) III, IV e V.
d) I, II e III.
e) I e V.
Resoluo: Questo sobre classificao (tipos) de processos, focada nos
processos-chave, ou principais, ou primrios, essenciais, de negcios. Vamos
analisar cada assertiva.
A assertiva I est incorreta, pois os resultados produzem alto impacto
para os clientes, e no para fornecedores. A assertiva II est tambm
incorreta, pois as falhas comprometem todo o sistema, e no s parcialmente.
A assertiva III est incorreta, pois so sim crticos para a execuo da
estratgia da organizao. Por fim, temos como corretas as alternativas IV e
V. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

11. (FCC - Administrador - SERGAS 2013) Para os sistemas de gesto


organizacional, um dos principais benefcios da adoo da Gesto de Processos
consiste em:
a) constituir-se em instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
aperfeioamento contnuo da gesto da qualidade.

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b) permitir a maximizao da lucratividade da empresa a partir do


gerenciamento da aquisio, movimentao, armazenagem de materiais e
produtos acabados.
c) desenvolver condies organizacionais de satisfao do pessoal, alcanando
os objetivos individuais.
d) fazer com que as informaes cheguem, de forma rpida e eficiente, s
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pessoas que necessitam delas para a tomada de deciso.


e) propiciar a maximizao de resultados, econmicos e financeiros,
decorrentes das atividades operacionais.
Resoluo: Gesto de processos busca satisfao do cliente, foco no cliente,
melhorias para o cliente. Nossa resposta est logo na alternativa A. Lembrem
disso, foco no cliente.
Sobre as demais alternativas, a B trata do conceito de logstica, a
alternativa C fala sobre gesto de pessoas, a D diz respeito comunicao
organizacional e, por fim, a alternativa E fala sobre gesto financeira.
GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

12. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A representao grfica do conjunto


de atividades feitas para gerar produtos e servios que atendam s
necessidades dos clientes o:
a) diagrama espinha-de-peixe.
b) organograma.
c) grfico de Pareto.
d) histograma.
e) fluxograma.
Resoluo: Fechando nossa lista de questes, claro que este assunto voltaria!
Fluxograma, meus amigos. E, para variar, uma outra definio que a FCC
trouxe para o assunto. No deixem de estudar fluxogramas. Est provado que
cai, e cai bastante, seja qual for o nvel da prova. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA E.

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6- LISTA DE EXERCCIOS

01. (FCC - Tcnico Judicirio - TRE/RS - 2010) Na gesto por processo:


I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor
desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e
do mximo ndice de acertos.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao


existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao
deseja produzir e ofertar ao mercado.
III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de
negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia
estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos,
atividades e tarefas.
V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos crticos da concorrncia.
Est correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.

02. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) o conjunto integrado e


sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona
valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) poltica empresarial.
d) estratgia.
e) misso.

03. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Define-se como a


representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um
processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises,
bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de
oportunidades de melhorias:

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a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) mtodo dos 4 M s.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

04. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLADR/SP - 2009) A


reengenharia de processos, surgida no final dos anos 1980, apresentou-se
como uma revoluo, rompendo os paradigmas administrativos tradicionais e
preconizando principalmente que:
a) o estabelecimento de alianas estratgicas entre o poder pblico e a
iniciativa privada constitui condio bsica para a redefinio do papel da
Administrao e a consequente reengenharia dos processos.
b) somente a partir da terceirizao em larga escala e da reconduo do papel
do Estado como provedor de servios essenciais que se pode definir com
clareza os processos e otimizar o desempenho do poder pblico.
c) a mudana em uma organizao envolve vrios aspectos, devendo ser
promovida paulatinamente, fazendo uso metdico e espordico da ferramenta
da tecnologia de informao.
d) a mudana em uma organizao deve ser radical, ocorrendo de uma s vez,
envolvendo mudanas culturais e estruturais, e focada em dois aspectos
principais: tecnologia da informao e recursos humanos.
e) as mudanas somente ocorrem a partir da fuso de estruturas e eliminao
de redundncias, da porque a reengenharia deve priorizar a dimenso
institucional das organizaes.

05. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Criao de especificaes


para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho,
aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles
financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e
externos:
a) anlise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementao do processo.
d) gerenciamento de desempenho.
e) refinamento do processo.

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06. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2007)


O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos
e na sequncia das rotinas de trabalho denominado
a) grfico PDCA.
b) organograma.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 19 - 2014) Processo pode ser


conceituado como um grupo de atividades realizada em uma sequncia lgica
com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes. Uma das classificaes possveis diz respeito aos
nveis do processo, onde:
a) macroprocesso o output do processo, ou seja, sua viso externa.
b) tarefa o input do processo, correspondente cada atividade que o
compe.
c) subprocessos so as externalidades derivadas de um processo, podendo ser
positivas ou negativas.
d) processos auxiliares so aqueles ligados s estratgias utilizadas na tomada
de deciso, na coordenao dos demais processos e na avaliao de
resultados.
e) atividade um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que
descrevem o passo a passo para a execuo de acordo com algum mtodo/
tcnica.

08. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2013) Mapear a estrutura de um


processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A
sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo :
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.

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conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a
finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois
no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada
atividade:
a) crtica.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

b) principal.
c) transversal.
d) no crtica.
e) secundria.

10. (FCC - Analista Judicirio - TRF 4 - 2010) Os processos-chave de


negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no
sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em:
a) IV e V.
b) II e IV.
c) III, IV e V.
d) I, II e III.
e) I e V.

11. (FCC - Administrador - SERGAS 2013) Para os sistemas de gesto


organizacional, um dos principais benefcios da adoo da Gesto de Processos
consiste em:
a) constituir-se em instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
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c) desenvolver condies organizacionais de satisfao do pessoal, alcanando
os objetivos individuais.
d) fazer com que as informaes cheguem, de forma rpida e eficiente, s
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

pessoas que necessitam delas para a tomada de deciso.


e) propiciar a maximizao de resultados, econmicos e financeiros,
decorrentes das atividades operacionais.

12. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A representao grfica do conjunto


de atividades feitas para gerar produtos e servios que atendam s
necessidades dos clientes o:
a) diagrama espinha-de-peixe.
b) organograma.
c) grfico de Pareto.
d) histograma.
e) fluxograma.

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7- GABARITO

1 A 7 E
2 A 8 D
3 D 9 C
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4 D 10 A
5 B 11 A
6 D 12 E

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