Prof Henrique Geraldo

E&G - REVISTA ECONOMIA E GESTO ISSN 1984-6606
AS COMPETNCIAS DOS ASSISTENTES EM ADMINISTRAO NO SERVIO

PBLICO FEDERAL: UM ESTUDO DE CASO NO IFTM
THE ADMINISTRATION ASSISTANTS COMPETENCES IN THE FEDERAL

PUBLIC SERVICE: A STUDY IN IFTM
Christiane Alves Calheiros Sakamoto

UFU - Universidade Federal de Uberlndia
christiane@iftm.edu.br
Bruno Freitas Ferreira

brunoffer@hotmail.com
Claudio Gomide Zacharias

claudio.zacharias@gmail.com
Juliana Cristina da Silva

julianacris23@hotmail.com
Patrcia Alves
patyalves76@hotmail.com
Henrique Geraldo Rodrigues

UFU - Universidade Federal de Uberlndia / Mackenzie SP
Lucas Borges Kappel

UNIUBE - Universidade de Uberaba / IFTM - Instituto Federal do Tringulo Mineiro
lucaskappel@yahoo.com.br
Submisso: 23/10/2013
Aprovao: 18/11/2014
Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

53
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo identificar as competncias dos assistentes em

administrao (AAs) alocados na reitoria do Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia do Tringulo Mineiro (IFTM) por meio da anlise da viabilidade do uso da gesto
por competncias. O estudo identifica, por intermdio de uma pesquisa qualitativa, os
recursos de competncia e atributos associados pessoa como o CHA (conhecimento, as
habilidades e as atitudes) destes profissionais. Para a obteno de dados utilizou-se a pesquisa
documental e foi aplicado um questionrio, com questes fechadas, elaborado por intermdio
da realizao de dois grupos focais; os dados foram analisados mediante tcnica de anlise de
contedo (BARDIN, 1977). Observou-se que as competncias habilidades e atitudes so
as que possuem maior predominncia e a conhecimento precisa ser melhorada e ampliada.
Palavras-chave: Competncias. Assistente. Conhecimento. Habilidade. Atitude.
ABSTRACT
This paper aims to identify competences of administration assistants (AAs) allocated in the
rectory of the Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Tringulo Mineiro
(IFTM) by analyzing the feasibility of using management competences. The study identifies,
through a qualitative research, the resources of competence and attributes associated with the
person as the KKA (knowledge, know-how and attitudes) of these professionals. To obtain
data used to document research and applied a questionnaire with closed questions, elaborated
through the completion of two focus groups, data were analyzed using content analysis
technique (BARDIN, 1977). It was observed that the competencies skills and attitudes are
those that have a higher prevalence and the knowledge must be improved and expanded.
Keywords: Competences. Assistant. Knowledge. Know-how. Attitude.

54
1 Introduo
Dentro ou fora das organizaes, estudos sobre o comportamento humano se

apresentam como uma das reas mais complexas para a pesquisa. O nvel de motivao e
satisfao das pessoas est entre as variveis causais mais importantes dos aspectos
comportamentais do ser humano, sendo que esses aspectos incidem diretamente no seu
desempenho no trabalho (AFFONSO; ROCHA, 2010).
Diante das mudanas no meio organizacional, torna-se uma necessidade o
aperfeioamento e a implantao de novas prticas de gesto de pessoas, para a aquisio de
novas capacitaes e conhecimentos, a fim de transformar estes em um diferencial
competitivo. A gesto por competncias mostra-se como um meio de aproximar os objetivos
individuais e os organizacionais, analisando o perfil do profissional e o alinhando s
necessidades de cada cargo, elevando-se assim o nvel de satisfao pessoal, melhorando o
desempenho dos profissionais e o da organizao (GRANDO, 2009).
O Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, da Presidncia da Repblica,
define que todas as instituies pblicas devem adotar um novo modelo de Gesto de Pessoas
baseado na gesto por competncias (BRASIL, 2006), com o objetivo de adequar as
competncias requeridas dos servidores aos objetivos profissionais, melhorando assim a
qualidade da prestao dos servios pblicos. No entanto, para que a implantao desse novo
modelo de gesto no se torne apenas o cumprimento de uma diretriz, necessrio que as
instituies realmente consolidem a gesto por competncias como uma cultura de
autodesenvolvimento para todos os seus servidores, procurando quebrar um paradigma no que
tange os seus modelos tradicionais.
Esse paradigma est relacionado com o reconhecimento de habilidades e atitudes,
alm dos conhecimentos tcnicos, para se inserir o servidor em cargos e funes mais
adequadas, pois o desempenho esperado do funcionrio corresponde ao cumprimento das
atribuies definidas pela organizao.
Outra questo diz respeito sobre qual a melhor maneira de atingir a competncia
gerencial enquanto capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao recursos de
competncia (conhecimentos, habilidades, atitudes).
Definir as competncias para os servidores ocupantes do cargo assistente em
administrao (AA) da reitoria do IFTM Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia do Tringulo Mineiro est relacionado necessidade de estabelecer um ambiente
organizacional inovador que incentive e reconhea o pensamento estratgico, criativo,

55
autnomo e responsvel. Assim, se faz importante conhecer as atividades executadas por
diferentes tipos de servidores para saber quais as necessidades de formao e capacitao
destes.
Neste caso, a gesto por competncia relevante porque oferece uma alternativa
eficaz para o preenchimento de cargos e funes, visando ao desenvolvimento de
competncias individuais para a realizao de suas atribuies e responsabilidades; estas
competncias so entendidas por alguns tericos da administrao como conhecimentos,
habilidades e atitudes CHA (DUTRA et al., 2001). Dessa forma os servidores devem
possuir habilidades e atitudes compatveis com o posto a ser ocupado para que tenham um
melhor desempenho de suas atribuies, proporcionando assim servios de melhor qualidade
para os cidados.
Sendo assim, este trabalho tem por objetivo identificar as competncias do cargo
de AA da reitoria do IFTM, proporcionando uma anlise da consonncia destas competncias
aos objetivos da organizao e s atribuies do cargo e, consequentemente, analisar a
viabilidade do uso da gesto por competncias no IFTM.
2 Referencial terico
Esta etapa do trabalho foi dividida em quatro subitens: definio e caractersticas

das competncias (1), gesto por competncias (2), relao da gesto de competncias com o
desempenho de organizaes pblicas (3) e mapeamento das competncias (4).
2.1 Definio e caractersticas das competncias
Competncia uma palavra do senso comum, com o significado de pessoa

qualificada para desempenhar determinada tarefa ou funo. No mundo do trabalho e
acadmico ela vem assumindo diversos significados ligados aos seus componentes como
conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA et al., 2001). Com a emergncia da gesto por
competncias, ampla discusso tem sido feita em torno do conceito de competncia, suas
dimenses e implicaes.
No fim da Idade Mdia, o termo competncia era associado linguagem jurdica e
definido como faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas
questes. Por extenso, o conceito de competncia veio designar reconhecimento social sobre
a capacidade de algum ter domnio a respeito de determinado assunto (PIRES, 2005).

56
Desde ento, vrios pesquisadores do tema competncias o vem estudando por
geraes, definindo novos conceitos, exemplificando estas em cada rea especfica e
propondo novidades em sua anlise; Munck, Munck e de Souza (2013), por exemplo,
propuseram uma lgica de acontecimento simultneo entre a competncia individual e a
competncia organizacional.
Picchiai (2011) aplicou as competncias organizacionais, gerenciais e individuais
ao setor pblico; V. L. F. da Silva (2011) tambm atuou no setor pblico, identificando as
competncias individuais relevantes para o exerccio do cargo de chefe de gabinete, no
Superior Tribunal de Justia. Santos (2012) tambm estudou o setor pblico, articulando
competncias entre as organizacionais e as individuais. J M. R. P. da Silva (2014) estudou as
competncias dos alunos do curso de administrao da UEPB em relao s ditas
necessrias pela sociedade.
Na tentativa de uma definio para competncia, Gilbert (1978) destaca que ela se
expressa em razo do desempenho ou comportamento da pessoa no trabalho, enquanto
Durand (2006) d nfase aos elementos que constituem a competncia, ou seja, aos
conhecimentos, as habilidades e as atitudes da pessoa.
Zarifian (2001) define competncia como a capacidade do indivduo de tomar a
iniciativa, de ir alm do que est prescrito, de compreender e dominar novas situaes com as
quais pode se deparar no trabalho, e de assumir responsabilidade sobre elas. Para o autor, um
indivduo competente possui um entendimento prtico de situaes, baseado em
conhecimentos adquiridos em experincias anteriores. Possui tambm a capacidade de
mobilizar uma rede de autores, e fazer com que eles compartilhem aes e responsabilidades
em torno das mesmas situaes.
A competncia ainda pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa e,
tambm, como o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar (DUTRA,
2002). As pessoas entregam o que a organizao espera ou necessita de diferentes formas,
porque so diferentes na forma como articulam seus conhecimentos, habilidades e atitudes
com o contexto ambiental. Portanto, ao definir o que se espera que as pessoas entreguem para
a organizao, percebe-se que elas o faro por diferentes caminhos. H pessoas que
entregaro o que a empresa espera, dando nfase s suas habilidades de relacionamento
interpessoal, e outras que faro suas entregas dando nfase s suas habilidades tcnicas.
Ambas entregaro o esperado, porm de formas diferentes. Essa diversidade fundamental
para a organizao, pois, mediante ela, a empresa vai aprendendo diferentes formas de obter
sucesso e competitividade (DUTRA, 2002).

57
Para Le Boterf (2003) a competncia no um estado, mas uma ao que resulta
da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias,
capacidades cognitivas, recursos emocionais etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de
dados, livros, relacionamentos etc.). Nos recursos do meio, o indivduo pode buscar
complementos para os seus recursos pessoais, quando no possuir todos os saberes que
necessita para realizar sua ao competente. A competncia consiste em saber combinar esses
recursos para produzir uma ao competente. O saber combinatrio est no centro de todas
as competncias (LE BOTERF, 2003, p. 12).
Fleury e Fleury (2004) definem competncias como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades
que agregam valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Ruas (2005) amplia a discusso sobre as competncias, comparando-as com a
noo de capacidades. Ele esclarece que as capacidades so partes integrantes da noo de
competncias, mas no representam todo o conceito. A competncia s ir existir em um
contexto especfico, quando as capacidades sero mobilizadas (com determinados recursos
daquele contexto) para efetuar uma determinada entrega (objetivos da mobilizao das
capacidades). Apenas a partir da avaliao da entrega, comparada com os objetivos propostos,
que poder ser avaliado se existiu ou no a competncia.
Nota-se, portanto, que o conceito de competncia pode se apresentar na fronteira
de diferentes disciplinas como a pedagogia, a sociologia, a psicologia, a economia, a
administrao, a ergonomia (ARAJO, 1999), e mostra-se como um modo de repensar as
organizaes e os indivduos que as compem e pode ser relacionada de modo geral no
contexto organizacional e no contexto individual como se segue neste.
A competncia no contexto organizacional se desenvolve a partir da perspectiva
do indivduo. Para McClelland (1973) a competncia uma caracterstica subjacente a uma
pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em
determinada situao. O autor diferenciava competncia de aptides, que seria um talento
natural da pessoa, que pode vir a ser aprimorado; competncia de habilidades, que seriam a
demonstrao de um talento particular na prtica; e competncia de conhecimentos, o que a
pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa.
Nesse sentido, ressalta-se que as competncias individuais no se reduzem apenas
a um conhecimento especfico e nem se limitam a conhecimentos tericos e empricos detidos
pelo indivduo. Segundo Zarifian (1999), a competncia a inteligncia prtica para situaes
que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e que ganham fora conforme as situaes

58
ganham complexidade. um saber agir com responsabilidade, o que implica saber mobilizar,
integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional
determinado.
A competncia individual pode ser definida como a combinao de recursos por
parte do indivduo, dentro do ambiente de trabalho, decorrente da aplicao conjunta de
conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os trs recursos ou dimenses da
competncia (COELHO; FUERTH, 2009), de acordo com o mostrado na Figura 1; este o
conceito que orienta o estudo apresentado. Nesse sentido, pode-se constatar que a noo de
competncia individual envolve diretamente o indivduo inserido em sua equipe de trabalho,
por intermdio de sua atividade prtica, uma vez que sua rotina diria implica um saber
aprender constante.
Figura 1 C. H. A. Diagrama explicativo dos conhecimentos, habilidades e atitudes
COMPETNCIA
Fonte: Adaptado de Coelho e Fuerth (2009).
J para Hamel e Prahalad (1990), as competncias nas organizaes podem ser

caracterizadas como a contribuio das pessoas para a capacidade da organizao de interagir
com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. As competncias
organizacionais, por sua vez, mostram-se como a soma do aprendizado de todo o conjunto de
habilidades, conhecimentos, know-how tecnolgico e resultados dos processos decisrios da
organizao. Constitui-se uma fonte de vantagem competitiva, porque deve ser nica, deve
contribuir para o valor percebido pelo cliente e no deve ser facilmente copiada pela
concorrncia (FLEURY; FLEURY, 2001).
As informaes que um indivduo reconhece e assimila podem ser entendidas
como o seu conhecimento adquirido, que lhe permitem entender o mundo; referem-se, ainda,

59
ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida (PIRES, 2005). O conhecimento tambm
pode ser entendido, segundo Pires (2005), como o conjunto de informaes reconhecidas e
integradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu
julgamento ou comportamento.
A habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo, capacidade
de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de utilizar o conhecimento em uma ao. A
definio operacional mais comum sobre a habilidade a de que o indivduo pode buscar, em
suas experincias anteriores, conhecimentos, sejam eles fatos, princpios ou tcnicas, para
examinar e solucionar um determinado problema (BRANDO; BORGES-ANDRADE,
2008).
A terceira dimenso que integra a definio da competncia refere-se aos aspectos
sociais e afetivos relacionados ao trabalho. A atitude das pessoas est relacionada s
preferncias por alguns tipos de atividades, mostrando interesse por certos eventos mais que
por outros, sua predisposio em relao adoo de uma ao especfica. A atitude est
ligada ao sentimento, emoo ou a um grau de aceitao ou rejeio da pessoa em relao
aos outros, a objetos ou s situaes. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer
fazer ou mesmo o desejar (BRANDO, 2007).
A atitude tambm pode ser entendida como um componente da motivao
intrnseca aquela relacionada ao desejo, disposio ou satisfao pessoal do indivduo
pelo trabalho que realiza, sendo a motivao um importante impulsor do comportamento no
trabalho. A atitude parece constituir o fator motivacional, visto que influencia a tendncia de a
pessoa adotar determinado comportamento.
A partir das vrias definies de competncias e suas caractersticas, possvel
delinear os diferentes modelos de gesto de pessoas baseado em competncias, especificados
no prximo subitem.
2.2 A gesto por competncias
Diante da globalizao, a qual resulta em ambientes com diversos desafios e

obstculos nos quais a adaptao contnua requerida, tanto para as organizaes como para
os seus profissionais, se desenvolveu o Modelo de Gesto de Pessoas baseado em
competncias. Nele, os profissionais so vistos no apenas como especialistas tcnicos em
determinada rea, mas como verdadeiros talentos a serem continuamente aperfeioados, de

60
forma a desenvolverem todas as suas competncias para o seu sucesso como indivduo e para
a organizao (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Para Carbone, Brando e Leite (2005), o modelo de gesto por competncias
pressupe que a posse de conhecimentos e competncias pela organizao faz com que ela
ganhe vantagem competitiva. Alm disso, a gesto por competncias tem como finalidade
alocar o profissional em um setor, cargo ou funo mais apropriado ao seu perfil,
considerando todas as suas competncias em conjunto, seus conhecimentos tcnicos, suas
habilidades e suas atitudes.
Um modelo de competncia normalmente uma descrio narrativa de
competncias ocupacionais para um grupo identificvel, como uma categoria ocupacional, um
departamento ou uma ocupao. Ele distingue performances exemplares (best in class) de
outras performances (ROTHWELL; LINDHOLM, 1999). Neste sentido, segundo Fernandes e
Fleury (2007), so identificadas quatro geraes na evoluo dos modelos de gesto por
competncias: a viso comportamental (1), a competncia como input (2), a incorporao da
complexidade (3) e a viso abrangente (4).
Na viso comportamental existe a proposta de identificar tipos ideais de
profissionais bem sucedidos, levantar inventrios de competncias e nveis de conhecimento
no exerccio de competncias. Na competncia como input definem-se as competncias
necessrias a agrupamentos de cargos, algumas genricas e outras especficas. A terceira
gerao incorpora o conceito de complexidade, onde so escolhidas competncias e, logo
aps, cada competncia descrita no seu nvel de complexidade. A viso abrangente engloba
conceitos de competncia, complexidade, espao ocupacional e agregao de valor como
referenciais para organizar as prticas de recursos humanos (FERNANDES; FLEURY, 2007).
Assim, devido a sua complexidade, ainda existem incertezas em relao maneira
como se deve aplicar o modelo de gesto de competncia no setor pblico (AMARAL, 2008),
foco do prximo subitem.
2.3 Competncias e desempenho de organizaes pblicas
O Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, da Presidncia da Repblica,

definiu que todas as instituies pblicas devem modernizar a atuao da rea de recursos
humanos por meio da implantao de um modelo de gesto de pessoas com foco em
competncias. Isso significa que as instituies pblicas devem mudar seu modelo de gesto

61
de recursos humanos como um todo, implementando mudanas na postura dos servidores
(BRASIL, 2006).
Para definir seu prprio modelo de gesto de pessoas baseado em competncias,
as especificidades culturais e atribuies particulares de cada organizao pblica devem ser
consideradas para que se possam atender aos seus objetivos institucionais, assegurar o
alinhamento do modelo com a cultura e s orientaes estratgicas, garantir flexibilidade
diante de mudanas e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e
multifuncionalidade.
Nesse contexto, o Decreto n 5.707 considerado inovador pelos conceitos que
utiliza, pois considera a capacitao como um processo permanente e deliberado de
aprendizagem para o desenvolvimento de competncias institucionais e individuais
(AMARAL, 2008). Prev, ainda, algumas aes: a divulgao e o gerenciamento das aes de
capacitao, tais como: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servios, grupos
formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos (BRASIL, 2006).
Assim, um dos desafios difundir a importncia da gesto por competncias para
a capacitao, trabalhando o tema junto aos servidores de uma maneira geral, aos chefes de
equipe e rea de recursos humanos. Cada servidor precisaria perceber aonde deseja ir
profissionalmente, preocupando-se com seu desenvolvimento de modo articulado s
estratgias organizacionais. Por esse caminho, a responsabilidade pela educao permanente
seria assumida no apenas pelas escolas e setores de gesto de pessoas, mas compartilhada
tambm pelos servidores (CORNACHIONI, 2010).
As organizaes pblicas precisam enfrentar mudanas para que um modelo de
gesto de competncia seja concretizado, e essas mudanas no devem ser somente da postura
do servidor, mas principalmente da organizao. Ela precisa criar condies para que o
projeto saia do papel e para isso necessrio assessorar, medir resultados, ter um
planejamento estratgico condizente com o projeto proposto. Para dar incio a essa mudana
na implantao do novo modelo acredita-se ser primeiramente necessrio realizar o
mapeamento das competncias, conforme Carbone, Brando e Leite (2005).
2.4 Mapeamento de competncias
Nesta etapa h a descrio do procedimento de mapeamento de competncias,

segundo alguns autores (CARBONE; BRANDO; LEITE, 2005; BRANDO;

62
GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002); este segue melhor explanado nos aspectos
metodolgicos, item trs.
O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna
de competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a
estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. O passo inicial
desse processo consiste em identificar as competncias necessrias consecuo dos
objetivos da organizao. Para essa identificao, geralmente realizada, primeiramente, uma
pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos
objetivos e de outros documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE;
BRANDO; LEITE, 2005).
O questionrio talvez a tcnica mais utilizada para mapear competncias
relevantes para um contexto organizacional. A formatao desse instrumento de pesquisa
geralmente requer a aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas j relatadas (anlise
documental, observao e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor os
itens do questionrio. Nesse caso, o pesquisador identifica, por intermdio de anlise
documental e/ou entrevistas, competncias consideradas relevantes para a organizao.
Depois, ordena e descreve essas competncias que devero compor os itens do questionrio
, eliminando ambiguidades, duplicidades e irrelevncias, conforme mencionado por
Brando, Guimares e Borges-Andrade (2002).
A prxima etapa, segundo Carbone, Brando e Leite (2005), consiste em definir a
escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importncia
das competncias; depois ento, estabelecer o nmero de pontos, sendo recomendvel a
utilizao de escalas com no mnimo 4 e no mximo 10 intervalos. possvel tambm utilizar
uma escala comparativa, na qual se compara a importncia de uma competncia em relao
outra, ou, ainda, uma escala de ordenao, solicitando ao respondente que ordene as
competncias de acordo com a importncia de cada uma, colocando, em primeiro lugar, a
competncia considerada mais importante e, em ltimo, a menos importante.
importante tambm incluir, ao final do questionrio, uma seo destinada aos
dados pessoais e profissionais do respondente, como idade, gnero, grau de escolaridade,
formao, cargo exercido, tempo de trabalho na organizao, dentre outros elementos
relevantes. Tais dados permitem ao pesquisador identificar, por anlises estatsticas, por
exemplo, se o padro das respostas dos participantes do sexo masculino difere do padro das
respostas atribudas por participante do sexo feminino; permite saber, ainda, se pessoas com

63
formao superior atribuem respostas diferentes s dos respondentes sem formao superior
(CARBONE; BRANDO; LEITE, 2005).
Alm da identificao das competncias necessrias estratgia organizacional, o
mapeamento de competncias pressupe tambm inventariar as competncias internas j
disponveis na organizao, com o propsito de identificar a lacuna entre as competncias
necessrias e as j existentes na organizao (CARBONE; BRANDO; LEITE, 2005).
Uma vez realizado o mapeamento da lacuna de competncias, segundo Carbone,
Brando e Leite (2005), pode-se ento planejar e realizar a captao e/ou o desenvolvimento
de competncias profissionais, visando minimizar essa lacuna, bem como retribuir os
profissionais que manifestam, de forma exemplar, as competncias necessrias consecuo
dos objetivos organizacionais.
3 Aspectos metodolgicos
O mtodo de realizao desta pesquisa foi o estudo de caso, utilizado quando se

colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os efeitos do fenmeno e quando o foco se encontra em questes contemporneas,
inseridas em algum contexto da vida real (BONOMA, 1985; YIN, 2001). O estudo de caso se
caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa
profundamente, visando ao exame detalhado de um ambiente, um determinado grupo social,
um simples sujeito ou uma situao em particular (MERRIAM, 1988).
A abordagem da pesquisa classifica-se como qualitativa, uma vez que lida com
interpretaes das realidades sociais (BAUER; GASKELL, 2011), com caractersticas
tambm quantitativas, j que se faz a descrio das frequncias encontradas nos resultados
obtidos, posteriores clculos de mdia ponderada; e aplicada, quanto natureza, uma vez que
se tem a inteno de utilizar seus resultados na realidade (BARROS; LEHFELD, 2000).
Em relao aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva, j que busca
descrever as caractersticas de determinado fenmeno sem ter a necessidade de explic-lo
(VERGARA, 2005). Os dados foram obtidos levando-se em considerao a perspectiva de
seus participantes, sendo tais sujeitos da pesquisa os servidores ocupantes dos cargos de AA e
de Chefes de Repartio, lotados na reitoria do IFTM.

64
3.1 A coleta e tratamento dos dados
Primeiramente, com a finalidade de identificar os objetivos estratgicos da

organizao estudada, foram realizados levantamentos e anlise de documentos relativos ao
IFTM, em julho de 2012, baseando-se nos objetivos da unidade organizacional analisada, nas
atribuies do cargo de AA, assim como outras informaes ligadas s competncias de seus
servidores.
Na sequncia, visando mapear as competncias individuais requeridas ao
exerccio das atribuies do cargo e ao alcance dos objetivos estratgicos da organizao,
foram realizados dois grupos focais (TARAPANOFF, 1995; MORGAN, 1997), sendo um
com 12 participantes, ocupantes do cargo de Chefe de Repartio, e o outro com 8
participantes, ocupando do cargo de AA, tambm em julho de 2012. As sesses de grupo
focal tiveram a durao mdia de 60 minutos e nela os participantes foram numerados de R1 a
R20, lembrando que at o R12 trata-se de Chefes de Repartio. Nas entrevistas foi abordada
a seguinte questo: Quais so as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)
necessrias ao desempenho da funo de AA na reitoria do IFTM?. A anlise do contedo
foi feita em consonncia com Bardin (1977).
Por fim, tendo-se por referncia os elementos de competncia que emergiram das
falas dos servidores durante os grupos focais, foi elaborado um questionrio (BORGES-
ANDRADE; LIMA, 1983), o qual objetivou identificar tanto a importncia atribuda, quanto
o nvel de domnio de cada uma das competncias arroladas, na viso dos servidores.
O questionrio foi validado com pequenas sugestes de melhoria, pelo mtodo do
juiz, conforme sugere Malhotra (2001). Este foi escolhido por pertencer ao meio acadmico e
ter experincia na aplicao dos conceitos da rea de competncias em pesquisas tericas e
estudos prticos. O questionrio foi aplicado a todos os 32 servidores da reitoria do IFTM
ocupantes do cargo de AA (procedimento de exausto), no ms de agosto de 2012; destes, trs
servidores no responderam, por se encontrarem em perodo de frias, totalizando 29
respondentes. Posteriormente foi calculada a mdia de cada competncia, com base na escala
de Likert.
Na anlise dos resultados, buscou-se identificar a relao entre os nveis de
importncia e de domnio atribudos a cada competncia, de modo a compreender quais
competncias eram consideradas essenciais e, dentre estas, as que eram tidas como
deficitrias, apontando, assim, a necessidade de capacitao para o seu desenvolvimento.

65
4 Descrio e anlise dos resultados
Nesta etapa do trabalho h a consolidao de todos os dados levantados, seguida

da anlise dos mesmos, sendo esta precedida pela organizao dos resultados encontrados.
4.1 Caracterizao da organizao pesquisada e dos sujeitos da pesquisa
O IFTM, criado em 29 de dezembro de 2008, pela Lei n 11.892, uma

Instituio de Educao Superior, Bsica e Profissional, pluricurricular e multicampi,
especializada na oferta de educao profissional e tecnolgica nas diferentes modalidades de
ensino, com base na conjugao de conhecimentos tcnicos e tecnolgicos com as suas
prticas pedaggicas. No seu processo instituinte esto presentes na composio de sua
estrutura organizacional uma reitoria localizada em Uberaba, o Centro Federal de Educao
Tecnolgica de Uberaba, a Escola Agrotcnica Federal de Uberlndia e as Unidades de
Educao Descentralizadas de Paracatu e de Ituiutaba que, por fora da Lei, passaram de
forma automtica, independentemente de qualquer formalidade, condio de campus da
nova instituio, passando a denominar-se respectivamente: Campus Uberaba, Campus
Uberlndia, Campus Paracatu e Campus Ituiutaba. A reitoria o rgo executivo do Instituto
Federal, cabendo-lhe a administrao, coordenao e superviso de todas as atividades da
autarquia (BRASIL, 2008).
O pessoal tcnico-administrativo em educao do IFTM constitudo por
servidores integrantes das carreiras de nvel superior, mdio e de apoio. Tem por atividades as
relacionadas com a permanente manuteno e adequao do apoio tcnico, administrativo e
operacional necessrio ao cumprimento dos objetivos institucionais, assim como as inerentes
ao exerccio de direo, chefia coordenao, assessoramento e assistncia na prpria
instituio. A forma de ingresso obedece legislao pertinente e acontece apenas por
Concurso Pblico.
Atualmente a reitoria conta com 92 servidores, sendo 32 AAs, seis
administradores, quatro analistas de TI, um assistente de alunos, um auxiliar de enfermagem,
trs contadores, um engenheiro civil, um engenheiro de segurana do trabalho, um motorista,
oito pedagogos, um procurador, 20 professores (que ocupam funo administrativa por meio
de funes gratificadas ou cargos de direo), 12 tcnicos de reas diversas e um tecnlogo
em cooperativismo. Dos AAs, totalizam 19 mulheres e 13 homens, dez possuem at 30 anos
de idade, 14 entre 30 e 40 anos e oito acima dos 40 anos.

66
4.2 Os objetivos do IFTM e da reitoria e as atribuies do cargo de AA
De acordo com o IFTM (2010) compete reitoria:

a) A administrao geral do IFTM, bem como a superviso da execuo das
polticas de gesto educacional, de pessoas, oramentria, financeira e
patrimonial, visando ao aperfeioamento e excelncia das atividades de
ensino, pesquisa e extenso;
b) elaborar, induzir, acompanhar e avaliar as polticas institucionais, bem como as
propostas oramentrias, e encaminh-las para aprovao dos rgos
competentes;
c) planejar as estratgias de desenvolvimento do IFTM;
d) coordenar e supervisionar a execuo dos planos aprovados, adotando medidas
para seu cumprimento e avaliao dos resultados;
e) promover o relacionamento e o permanente intercmbio com as instituies
congneres;
f) promover o planejamento, a integrao e a cooperao mtua entre as unidades
organizacionais que compem o IFTM.
O Ministrio da Educao, por intermdio do Ofcio Circular n 015/2005,
(BRASIL, 2005) disponibilizou a descrio dos cargos tcnico-administrativos em educao.
Para o cargo de AA, o requisito para ingresso no cargo a escolaridade, ou seja, ter concludo
o ensino mdio profissionalizante ou mdio completo.
As atividades bsicas do AA so: dar suporte administrativo e tcnico nas reas de
recursos humanos, administrao, finanas e logstica; atender usurios, fornecendo e
recebendo informaes; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento
necessrio referente aos mesmos; preparar relatrios e planilhas; executar servios nas reas
de escritrio, assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extenso.
De acordo com o regimento geral e a descrio do cargo, pode-se entender que
necessrio que ao AA possuir algumas competncias para desempenhar sua funo; estas so
relacionadas aos conhecimentos em informtica, redao oficial, legislao especfica e
atendimento ao pblico.

67
4.3 As competncias consideradas importantes ao exerccio do cargo de AA
Nesta seo, primeiramente, discorre-se sobre as competncias que emergiram dos

relatos dos servidores entrevistados durante as sees de grupos focais. Na sequncia, so
apresentados os resultados relativos aplicao do questionrio.
No primeiro grupo focal houve a participao somente dos Chefes de Repartio;
teve a finalidade de levantar as competncias necessrias para que os AAs desempenhassem
da melhor maneira possvel suas funes dentro da reitoria, ou ainda quais seriam os
conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais, conforme Dutra et al. (2001) e Coelho e
Fuerth (2009).
Por intermdio do grfico representado na Figura 2, pode-se observar que os
participantes foram unnimes ao defenderem que a proatividade um fator fundamental. O
comprometimento e a motivao tambm foram citados como relevantes, conforme
salientado Affonso e Rocha (2010), e por Brando (2007); este utilizou esta motivao para
externar a capacidade de querer fazer.
Foi perguntado qual seria o conhecimento mnimo ou bsico que o AA deveria ter
e eles responderam que seria a informtica, e que sem ela no seria possvel fazer muita
coisa, principalmente o Word e o Excel. Defenderam no geral o domnio da leitura e
interpretao pelo fato de se trabalhar com muitos regulamentos.
A maioria dos participantes destacou a importncia da vontade de aprender e do
trabalho em equipe. Realizou-se outra pergunta sobre quais conhecimentos o grupo achava
fundamentais para o AA, e a maioria respondeu que os conhecimentos exigidos no edital do
concurso para o cargo de AA como redao oficial, leis e cdigo de tica so muito
importantes. Um participante rebateu dizendo: R12: o problema do edital a rea que o
assistente vai atuar e que tem coisas muito especficas de cada rea, com atribuies
diferentes. E ainda acresce: R12: fundamental saber lidar com pblico e ter postura.

68
Figura 2 Grau de importncia das competncias analisadas no questionrio
Fonte: Elaborada pelos autores.
Perguntou-se tambm sobre a necessidade de realizao de curso de capacitao

para adequar cada AA em sua funo; quase todos os participantes disseram se tratar de uma
tarefa de difcil de realizao, e que seria mais adequado algum do prprio setor para
conduzir o novo AA. Outro ponto destacado foi sobre fazer uma anlise do currculo pessoal
para direcionar o AA ao setor que ele possui mais experincia, assim como relatado por
Carbone, Brando e Leite (2005). Todos os participantes afirmam ser necessrios
conhecimentos de modo geral.
J o segundo grupo focal envolveu somente os AAs, principais atores do presente
artigo. Foram trabalhadas as mesmas questes abordadas no primeiro grupo focal, onde cada
um colocou sua opinio e concordaram com a maioria delas. Conforme um dos participantes:
R19: Os assistentes em administrao por ser um trabalho mais geral e no especfico,
necessrio saber tudo de funcionamento administrativo, inclusive conhecimentos da rea
pedaggica. A totalidade dos participantes presentes concordou.
As importncias de dominar a redao oficial e ter conhecimentos de informtica,
principalmente no que se refere ao pacote Office e Internet, tambm foram defendidas por
todos. Pelo menos a metade ressalta a importncia de ter noes gerais de direito

69
administrativo, independente do setor, possuir conhecimentos sobre as leis de licitaes e
contratos e sobre as leis de responsabilidade fiscal. Um dos participantes acha necessrio um
plano de desenvolvimento institucional, e afirma que somente assim seria possvel adequar
melhor as competncias para cada AA. Todos destacam a importncia do desenvolvimento da
comunicao entre setores.
No grfico da Figura 3, percebe-se a opinio dos AAs no que diz respeito ao
domnio necessrio:
Figura 3 Grau de domnio das competncias analisadas no questionrio
Alguns participantes relataram que a exigncia para a execuo do trabalho

maior do que o exigido para o cargo; tambm destacam a necessidade de treinamento para
adequar as habilidades (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2008), o que nem sempre
acontece. A proatividade foi citada como uma das atitudes mais importantes, assim como o
atendimento ao pblico. Entre os participantes, todos defendem a habilidade para trabalhar
em equipe e a relao interpessoal. Estes dados foram de encontro aos levantados por Silva
(2011); identificou-se demonstrar tica, otimizar contratao de pessoal, polidez e
viso sistmica como principais atitudes dos servidores candidatos chefes de gabinete do
STJ; o que pode indicar a necessidade da administrao pblica realmente mapear as
competncias de cada cargo, de acordo com a sua realidade profissional.

70
Foi relatado que o volume de trabalho muito grande e que falta um planejamento
para distribuir as competncias de acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada servidor, assim como treinamento adequado. Todos concordaram quanto aos
conhecimentos que devem possuir e que h necessidade de treinamento para adequar as
habilidades para o desempenho da funo. Concordaram tambm sobre a importncia do
relacionamento interpessoal e domnio da estrutura organizacional para poder atender melhor
ao pblico.
Pode-se observar com a anlise dos dados que os dois grupos focais debateram
sobre a necessidade de quase todas as competncias, ou seja, falaram da importncia dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que os AAs necessitam possuir para desempenhar com
afinco as suas funes, assim como discutido por vrios autores (CARBONE; BRANDO,
LEITE, 2005; BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002; COELHO;
FUERTH, 2009). Entre os participantes, todos falaram da importncia dos conhecimentos de
informtica, legislao e redao oficial. Foram unnimes em defenderem a proatividade, o
trabalho em equipe e o conhecimento em relao ao atendimento do pblico.
J em relao aplicao dos questionrios, na Tabela 1, so apresentados os
resultados. Eles esto demonstrados em formato de mdia ponderada das notas atribudas para
cada competncia:
Tabela 1 Mdia das notas atribudas por competncia

MDIA DAS NOTAS ATRIBUDAS
COMPETNCIAS PONTUAO: 0 A 3
IMPORTNCIA DOMNIO
Comprometimento 2,96 2,72
Saber trabalhar em equipe 2,93 2,31
Proatividade 2,93 2,27
Flexibilidade 2,86 2,41
Saber lidar com o pblico 2,86 2,38
Conhecimento de informtica (Word, Excel, Conectividade) 2,86 2,34
Conhecimento do Cdigo de tica 2,86 2,00
Capacidade de leitura e interpretao da lngua portuguesa culta 2,76 2,24
Redao oficial 2,72 2,06
Capacidade crtico-analtica 2,69 2,00
Conhecimento do Regimento Geral e Estatuto do IFTM 2,62 1,51
Conhecimento da Lei 8.112 2,52 1,86
Conhecimento bsico de administrao pblica 2,52 1,83
Conhecimento de direito administrativo 2,48 1,68
Conhecimento bsico de gesto de pessoas 2,10 1,55
Conhecimento bsico de oramento financeiro 1,76 1,14

71
Dentre as competncias analisadas pelos AAs, apenas o conhecimento bsico de
oramento-financeiro obteve nota entre 1 e 2, mostrando que este conhecimento tem pouca
importncia para as atividades desenvolvidas; dessa forma encontra-se em uma situao
crtica, pois considerada uma competncia importante para os gestores e no to importante
para os AAs. Todas as outras competncias obtiveram notas entre 2 e 3, mostrando que so de
importantes a muito importantes para o desenvolvimento das atividades.
Quanto ao domnio, as competncias que obtiveram menores notas so aquelas
que necessitam de maior desenvolvimento, por capacitao geral ou treinamentos especficos.
So elas: conhecimento de direito administrativo, conhecimento da legislao dos
servidores pblicos federais, da legislao vinculada aos procedimentos licitatrios,
conhecimento do regimento geral e estatuto do IFTM, conhecimento bsico de oramento
financeiro, conhecimento bsico de administrao pblica e conhecimento bsico de
gesto de pessoas.
Percebe-se que a principal deficincia em domnio das competncias est em
conhecimentos bsicos relacionados gesto pblica e legislao. As habilidades e atitudes
so as competncias que os AAs mais dominam, nfase dada conforme Durand (2006). O
comprometimento a competncia que considerada pela maioria como importante e
possui o maior grau de domnio. Sendo o conhecimento do regimento geral e do estatuto do
IFTM a competncia que possui a maior diferena entre a importncia para as atividades
desenvolvidas e o domnio que os AAs possuem.
5 Consideraes finais
Este trabalho teve por objetivos identificar as competncias do exerccio do cargo

de AA da reitoria do IFTM, proporcionando uma anlise da consonncia destas competncias
aos objetivos da organizao e s atribuies do cargo, e consequentemente, analisar a
viabilidade do uso da gesto por competncias no IFTM. Para tanto, as pesquisas qualitativa e
quantitativa foram realizadas, a fim de se medir os recursos de competncia e os atributos
associados pessoa, tais como o conhecimento, as habilidades e as atitudes dos AAs,
conhecidos como CHA (DUTRA et al., 2001; COELHO; FUERTH; 2009).
Assim, inicialmente, procurou-se fazer um levantamento sobre o tema gesto de
competncias e uma anlise documental do regimento Interno e estatuto do IFTM (IFTM,
2009). Com foco nos objetivos propostos pelo trabalho, procurou-se por meio da realizao de
grupos focais e aplicao de questionrios, descobrir quais as competncias mais importantes

72
na viso dos prprios servidores; da mesma forma, procurou-se identificar os gaps existentes
nestas competncias.
Dos grupos focais, extraram-se dezoito competncias relacionadas como
importantes para o exerccio do cargo de AA na reitoria do IFTM, sendo todas consideradas
com alto grau de importncia pelos prprios pesquisados, com exceo da competncia
conhecimento bsico de oramento financeiro.
Aps obteno das mdias de cada competncia, com base na escala de Likert, e
da identificao dos graus de domnio e importncia atribudos a cada uma delas pelos AAs,
verificou-se a existncia de lacunas de capacitao em oito competncias, para as quais se
sugere serem necessrios treinamentos e qualificaes.
Em termos gerais, pela anlise dos dados apresentados, pode-se observar que
houve grande convergncia de opinies entre os gestores e os AAs durante os debates dos
grupos focais, sendo que ambos falaram da importncia dos mesmos conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias aos AAs, para o desempenho de suas funes; as principais
competncias listadas foram relativas aos conhecimentos de informtica, legislao e redao
oficial, alm da unanimidade em defender a proatividade, o trabalho em equipe e o
conhecimento do atendimento ao pblico.
Esta anlise se fez importante em razo da necessidade patente da Administrao
Pblica em atender a populao com a melhor presteza possvel. Desta forma, identificando
talentos e alocando-os aos locais mais adequados aos seus perfis, aumenta-se a chance de
acerto para ambos, instituio e servidor (PICCHIAI, 2011); assim, esta ao se
consubstancia em algo que deve ser pensado e aprimorado pela Administrao.
Em relao gesto de competncias, parece que se trata de um instrumento til
para auxiliar a reitoria do IFTM no atendimento das necessidades da sociedade, tendo como
acrscimo o treinamento efetivo e constante, no se limitando aos AAs, mas tambm a todo o
corpo tcnico da reitoria, conforme Grando (2009).
Percebeu-se, tambm, que o desenvolvimento e a utilizao das competncias
individuais (SANTOS, 2012; MUNCK; MUNCK; DE SOUZA; 2013) dos AAs podem fazer
com que as aes de apoio e suporte das atividades desenvolvidas na reitoria sejam mais
eficazes (GRANDO, 2009), contribuindo para o fortalecimento da imagem da reitoria do
IFTM junto sociedade e, junto a cada um dos campi.
Nesse contexto, o modelo utilizado mostrou-se eficaz no que diz respeito
discriminao de competncias atuais e emergentes, pois permitiu descrev-las em termos de

73
comportamentos observveis dos AAs da reitoria do IFTM, e permitiu identificar, ainda, sua
essencialidade para o efetivo exerccio do cargo (DUTRA et al., 2001).
Verificou-se, por fim, que o modelo aqui sugerido poder contribuir para o
fortalecimento das competncias essenciais e capacidades da reitoria e para a melhoria da
ao institucional e da imagem pblica do IFTM. Esse modelo permitir fortalecer as
competncias estveis por meio de qualificao, eliminar as lacunas de competncia por meio
da capacitao e alavancar as competncias emergentes, pela qualificao.
Assim, o modelo ora proposto, se adotado pela reitoria do IFTM, possibilitar o
desenvolvimento de competncias em todos os nveis da reitoria, para todos os diferentes
setores, contrapondo as incertezas de aplicao deste modelo apontadas por Amaral (2008);
dessa forma, trabalhar-se- uma maneira lgica para que a instituio mantenha sua misso,
amplie suas capacidades, valores e cultura organizacional, permitindo um alinhamento, de
modo que todos estejam comprometidos a se mover na mesma direo, conforme salientado
por Dutra, Hiplito e Silva (2000).
Espera-se que esta investigao tenha oferecido uma contribuio organizao, e
que sirva de subsdio para a estratgia de captao, capacitao e desenvolvimento de todos os
servidores. Espera-se que sirva, tambm, para a descrio de um perfil profissional ideal para
a reitoria do IFTM em suas atividades de administrao geral, bem como para a superviso da
execuo das polticas de gesto educacional, de pessoas, oramentria, financeira e
patrimonial, visando ao aperfeioamento, ao desenvolvimento e excelncia das atividades de
ensino, pesquisa e extenso, alm de sugesto de treinamentos e cursos; dessa forma, este
estudo contribuiu tambm para a sociedade. Espera-se, ainda, que tenha contribudo para a
academia, referente aos estudos das funes, aes e cargos pblicos, mais especificamente
em relao s competncias.
Sabe-se que este trabalho possui limitaes; inicialmente cabe dizer que em
grupos focais h a possibilidade de os respondentes no se exporem como talvez fizessem se
fossem entrevistas individuais. Outra limitao diz respeito s possveis falhas na
interpretao das opinies dos respondentes e a ltima a respeito da no possibilidade de
generalizao deste estudo s demais instituies.
Como pesquisas futuras se sugerem novas pesquisas no IFTM, desta vez com
outros cargos, a fim de saber se os resultados encontrados se assemelham ou so contrrios.
Outro ponto que merece maior detalhamento seria a mesma pesquisa a ser realizada em outras
instituies pblicas possuidoras dos mesmos cargos, a fim de igualmente comparar os
resultados.

74
REFERNCIAS
AFFONSO, L. M. F.; ROCHA, H. M. Fatores organizacionais que geram insatisfao no

servidor pblico e comprometem a qualidade dos servios prestados. In: SEGeT SIMPSIO
DE EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA, VII, 2010, Porto Alegre. Anais... Porto
Alegre: [S.l.], p.1-15, 2010.
AMARAL, R. M. do. Gesto de pessoas por competncias em organizaes pblicas. In:

SEMINRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS, XV, 2008, So Carlos.
Anais... So Carlos: [S.l.], 2008, p. 875-898.
ARAJO, R. M. de L. Competncia e qualificao: duas noes em confronto, duas

perspectivas de formao dos trabalhadores em jogo. Trabalho & Crtica, Fortaleza, n. 1, p.
173-186, 1999.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia: um guia para a

iniciao cientfica. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 2000.
BAUER, M. W.; GASKELL, G. (Orgs.). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som:
um manual prtico. 9. ed. Petrpolis: Vozes, 2011.
BONOMA, T. V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and a Process.

Journal of Marketing Research, Georgia, v. 22, p. 199-208, 1985.
BORGES-ANDRADE, J. E.; LIMA, S. M. V. Avaliao de necessidades de treinamento: um

mtodo de anlise de papel ocupacional. Tecnologia Educacional, Braslia, v. 13, n. 54, p. 6-
22, 1983.
BRANDO, H. P. Competncias no trabalho: uma anlise da produo cientfica brasileira.

Estudos de Psicologia, Braslia, v. 12, n. 2, p. 149-158, 2007.
BRANDO, H. P.; BORGES-ANDRADE, J. E. Causas e efeitos da expresso de

competncias no trabalho: para entender melhor a noo de competncia. Revista de
Administrao Mackenzie, So Paulo, v. 8, n. 3, p. 32-49, 2008.
BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. de A.; BORGES-ANDRADE, J. E. Competncias

profissionais relevantes qualidade no atendimento bancrio. Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 61-81, 2002.

75
BRASIL. Ministrio da Educao. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Assuntos

Administrativos. Coordenao Geral de Gesto de Pessoas. Ofcio Circular n 15 de 2005.
Braslia, 2005.
BRASIL. Decreto n 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006. Disponvel em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm>. Acesso
em: 05 maio 2012.
BRASIL. Lei n 11.892, de 29 de dezembro de 2008. Disponvel em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11892.htm>. Acesso em: 04
jun. 2013.
CARBONE, P. P.; BRANDO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gesto por competncias e gesto

do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 2005.
COELHO, M. P. C.; FUERTH, L. R. A influncia da gesto por competncia no

desenvolvimento profissional. Revista Cadernos de Administrao, [S.l.], v. 1, n. 3, p. 1-18,
2009.
CORNACHIONI, C. R. V. Perfil de competncias do assistente em administrao no

desenvolvimento de suas atividades nas secretarias dos departamentos acadmicos do
Centro de Educao e Cincias Humanas da Universidade Federal de So Carlos
(UFSCar). 2010. 58f. (Especializao em Gesto Pblica) Universidade Federal de So
Carlos, So Carlos, 2010.
DURAND, T. Lalchimie de la comptence. Revue Franaise de Gestion, Paris, n. 1, p. 261-

292, 2006.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. 1. ed. So

Paulo: Atlas, 2002.
DUTRA, J. S. Competncia: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa

moderna. So Paulo: Atlas, 2008.
DUTRA, J. S.; HIPLITO, J. M. A.; SILVA, C. M. Gesto de pessoas por competncias: o

caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. Revista de Administrao
Contempornea, Curitiba, v. 4, n. 1, p. 161-176, jan./mar. 2000.
DUTRA, J. S. et al. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento

de pessoas. 2. ed. So Paulo: Gente, 2001.

76
FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. Modelos de Gesto por competncia: evoluo e

teste de um sistema. Revista Anlise, Porto Alegre, v. 18, n. 2, p. 103-122, jul./dez. 2007.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de

competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas,
2001.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de

competncias. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
GILBERT, T. F. Human Competence: Engineering Worthy Performance. New York:

McGraw-Hill Book Company, 1978.
GRANDO, J. O modelo gesto por competncias na administrao pblica. 2009. 12f.

(Especializao MBA em Gesto de Recursos Humanos) UNINTER, [S.l], 2009.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The Core Competence of the Corporation. Harvard

Business Review, Boston, v. 68, n. 3, p. 79-91, maio/jun. 1990.
IFTM. INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO

TRINGULO MINEIRO. Regimento Geral. Uberaba, 2010.
IFTM. INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO

TRINGULO MINEIRO. Resoluo n 1, de 17 de agosto de 2009 Aprova ad referendum,
o Estatuto do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Tringulo Mineiro.
Dirio Oficial da Unio, Braslia, 21 ago. 2009.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. Porto Alegre: Artmed,

2003.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre:

Bookman, 2001.
MCCLELLAND, D. C. Testing for Competence Rather than for Intelligence. American

Psychologist,[S.l.], v. 28, n. 1, p. 1, 1973.
MERRIAM, S. B. Case Study Research in Education: a Qualitative Approach. San

Francisco: Jossey Bass Publishers, 1988.

77
MORGAN, D. Focus Group as Qualitative Research. Qualitative Research Methods Series.

London: Sage Publications; 1997.
MUNCK, L.; MUNCK, M. G. M.; DE SOUZA, R. B. Avaliando modelos de competncias a

partir de um ciclo interligado de legitimao e validao qualitativa. Revista Alcance, Itaja,
v. 19, n. 4, p. 519-535, 2013.
PICCHIAI, D. Competncias organizacionais, gerenciais e individuais: conceitos e discusses

no setor Pblico. Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v. 4, n. 3,
p. 73-89, 2011.
PIRES, A. K. et al. Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia:

ENAP, 2005.
ROTHWELL, W.; LINDHOLM, J. Competency Identification, Modeling and Assessment in

the USA. International Journal of Training and Development, Oxford, v. 3, n. 2, p. 90-
105, Jun. 1999.
RUAS, R. L. Gesto por competncias: uma contribuio estratgia das organizaes. In:
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Aprendizagem organizacional e
competncias: os novos horizontes da gesto. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SANTOS, F. A. de S. dos. Articulao entre competncias organizacionais e individuais

em um rgo do Poder Judicirio. 2012. 205f. Dissertao (Mestrado em Administrao)
Universidade de Braslia, Braslia, 2012.
SILVA, V. L. F. da. Identificao de competncias individuais relevantes para o exerccio

do cargo de chefe de gabinete, no Superior Tribunal de Justia. 2011. 47f.
(Especializao em Gesto Judiciria) Universidade de Braslia, Braslia, 2011.
SILVA, M. R. P. da. Anlise das competncias individuais requeridas pela sociedade do

conhecimento: um estudo com alunos do curso de administrao da Universidade Estadual
da Paraba. 2014. 57f. (Graduao em Administrao) Campina Grande, 2014.
TARAPANOFF, K. (Org.) Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: ed.

Universidade de Braslia, 2001.
TARAPANOFF, K.; MIRANDA, D. M.; ARAJO JNIOR, R. H. de. Tcnicas para a

tomada de deciso nos sistemas de informao. Braslia: Thesaurus, 1995.

78
VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas,

2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZARIFIAN, P. Objectif comptence. Paris: Liaisons, 1999.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

79

Prof Henrique Geraldo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prof Henrique Geraldo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

E&G - REVISTA ECONOMIA E GESTO ISSN 1984-6606

AS COMPETNCIAS DOS ASSISTENTES EM ADMINISTRAO NO SERVIO

THE ADMINISTRATION ASSISTANTS COMPETENCES IN THE FEDERAL

Christiane Alves Calheiros Sakamoto

Bruno Freitas Ferreira

Claudio Gomide Zacharias

Juliana Cristina da Silva

Henrique Geraldo Rodrigues

Lucas Borges Kappel

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

O presente trabalho tem como objetivo identificar as competncias dos assistentes em

Palavras-chave: Competncias. Assistente. Conhecimento. Habilidade. Atitude.

Keywords: Competences. Assistant. Knowledge. Know-how. Attitude.

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Dentro ou fora das organizaes, estudos sobre o comportamento humano se

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Esta etapa do trabalho foi dividida em quatro subitens: definio e caractersticas

2.1 Definio e caractersticas das competncias

Competncia uma palavra do senso comum, com o significado de pessoa

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Fonte: Adaptado de Coelho e Fuerth (2009).

J para Hamel e Prahalad (1990), as competncias nas organizaes podem ser

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

2.2 A gesto por competncias

Diante da globalizao, a qual resulta em ambientes com diversos desafios e

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

2.3 Competncias e desempenho de organizaes pblicas

O Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, da Presidncia da Repblica,

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

2.4 Mapeamento de competncias

Nesta etapa h a descrio do procedimento de mapeamento de competncias,

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

O mtodo de realizao desta pesquisa foi o estudo de caso, utilizado quando se

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Primeiramente, com a finalidade de identificar os objetivos estratgicos da

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Nesta etapa do trabalho h a consolidao de todos os dados levantados, seguida

4.1 Caracterizao da organizao pesquisada e dos sujeitos da pesquisa

O IFTM, criado em 29 de dezembro de 2008, pela Lei n 11.892, uma

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

4.2 Os objetivos do IFTM e da reitoria e as atribuies do cargo de AA

De acordo com o IFTM (2010) compete reitoria:

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Nesta seo, primeiramente, discorre-se sobre as competncias que emergiram dos

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Fonte: Elaborada pelos autores.

Perguntou-se tambm sobre a necessidade de realizao de curso de capacitao

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Fonte: Elaborada pelos autores.

Alguns participantes relataram que a exigncia para a execuo do trabalho

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Tabela 1 Mdia das notas atribudas por competncia

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Este trabalho teve por objetivos identificar as competncias do exerccio do cargo

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

Revista Economia & Gesto v. 14, n. 37, out./dez. 2014

AFFONSO, L. M. F.; ROCHA, H. M. Fatores organizacionais que geram insatisfao no

AMARAL, R. M. do. Gesto de pessoas por competncias em organizaes pblicas. In:

ARAJO, R. M. de L. Competncia e qualificao: duas noes em confronto, duas

BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977.