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Autores iniciais: Doug Reeler, Rubert Van Blerk, James Taylor, Desiree Paulsen, Sue Soal
(Community Development Resource Association frica do Sul)
Editor e cartunista: Andy Mason (N.D.Mazin)
Co-autores:
Catherine Collingwood (Consultora independente, frica do Sul)
Christine Mylks (Voluntary Service Overseas (VSO) International)
Karabo Monatisi (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Khayalethu Mofu (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Manas Ranjan (ActionAid, ndia)
Maureen Mbuyongha Anfumbom (Voluntary Service Overseas (VSO), Camares)
Nomusa Sokhela (Church Land Programme, frica do Sul)
Phakama Pyoos (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Saani Yakuba (ActionAid, Gana)
Simon Brown (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Tracey Martin (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Website: Laura Garcia-Puig (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) e Rubert Van Blerk
(Community Development Resource Association, frica do Sul)
Contribuies: Rama Naidoo (The Democracy Development Programme, frica do Sul) e Azer
Hasanov (Oxfam, UK)
Contato: Por favor, contate-nos por email. Sobre a verso em portugus: fonte@fonte.org.br.
Sobre a verso em outros idiomas: contact@barefootguide.org.
Pode-se fazer o download gratuito deste livro a partir dos seguintes stios da internet: www.
fonte.org.br ou www.barefootguide.org.
,PSUHVVRRULJLQDOPHQWHHPSDSHO6DSSL7ULSOH*UHHQFXMDIRQWHSULPiULDpRUHVtGXRGDEUDGHFDQDGH
Do~FDU$EUDpRULJLQiULDGHRUHVWDVVXVWHQWiYHLVHVHXEUDQTXHDPHQWRpUHDOL]DGRDWUDYpVGHSURFHVVR
totalmente livre de cloro.
Produzido pelo
Coletivo Ps Descalos
2009
Illustrated by
III WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Contedo
1 Introduo Bem vindo!
O que o Guia Ps Descalos?
As pessoas do Coletivo Ps Descalos
Honrando as fontes desse guia
Copyright e licenciamento
8 Primeiro Captulo
Dando forma ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e
para o desenvolvimento social
Porque as organizaes tm importncia
Vendo o que est l, apoiando o que possvel
Vendo o futuro em organizaes locais soberanas
Principais aspectos de uma organizao soberana
Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?
Princpios-chave e idias norteadoras deste livro
Vendo a maneira como as organizaes mudam
Vizualizando a futura organizao da sociedade
24 Segundo Captulo
De dentro para fora
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
Fazendo boas perguntas
Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora
A trimembrao do ser humano
Fases do desenvolvimento humano
Os quatro temperamentos
As polaridades da liderana
48 Terceiro Captulo
Conversa ao p do ouvido
Como criar e trabalhar as relaes nas organizaes
Por que os relacionamentos so to importantes?
Enxergando atravs das organizaes
Poder, relacionamento e mudana
Tipos de poder
IV WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
As cinco bases do poder
Por que importante conversar sobre poder?
O que necessrio?
Pedras que podem ser encontradas no nosso caminho
Algumas dicas prticas
66
Quarto Captulo
Olhando atravs do espelho
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Ajudando a entender a organizao alguns princpios e dicas
A quem as avaliaes organizacionais ajudam?
As fases do desenvolvimento organizacional
As fases do desenvolvimento na prtica
Os elementos e os ciclos da organizao
Tcnicas para observar as organizaes
102
Quinto Captulo
Entrando em territrios desconhecidos
Facilitando mudanas nas organizaes
Temas comuns na facilitao de mudanas
Facilitando mudanas emergentes
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
Facilitando mudanas transformativas
As sete tarefas do processo U
Facilitando mudanas projetveis
O ciclo do projeto
-XQWDQGRRVRV
126
Sexto Captulo
Encontrando um lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana
Por que a mudana organizacional algo to difcil de realizar?
Gerenciando as transies da mudana transformativa
Sugestes prticas para lderes na implementao da mudana
136
Stimo Captulo
Sobrevivendo mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Hora para a mudana de paradigma
2TXHVLJQLFDVHUXPDRUJDQL]DomRTXHDSUHQGH
Por que as organizaes e as pessoas resistem aprendizagem?
Narrao de histrias e aprendizagem de adultos
Tipos de aprendizagem
Nveis de aprendizagem
Para lideres de aprendizagem ... falando praticamente...
Planejamento, monitoramento e avaliao (PMA)
Mapeando resultados uma abordagem de desenvolvimento do PMA
Aprendizagem horizontal e novas formas de organizao
V WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ABRINDO OS OLHOS
David Whyte
WHYTE, David. Songs for coming home. Langley : Many Rivers Press, 1984.
Ol!
INTRODUO EDIO BRASILEIRA
Esta
a
verso
traduzida
para
o
portugus
do
Barefoot
Guide
for
Working
with
Organizations
and
Social
Change
-
escrito
pelo
coletivo
Barefoot
-
e
aqui
apresentado
como
Guia
Ps
Descalos:
Para
trabalhar
com
organizaes
e
mudana
social
www.barefootguide.org.
Os
e-mails
para
contato,
em
ingls,
so
contact@barefootguide.org
e
feedback@
barefootguide.org.
Se
preferir
a
verso
em
portugus,
acesse
www.fonte.org.br
e
faa
o
download.
Para
eventuais
dvidas
e
sugestes,
em
portugus,
escreva
para:
fonte@fonte.org.br.
A
traduo
deste
guia
foi
realizada
pelo
Instituto
que
trabalham
pelo
desenvolvimento
social
e
humano,
buscando
potencializar
a
atuao
de
iniciativas
sociais
por
Veja
mais
em
www.fonte.org.br.
Ao
traduzir
esse
material,
procuramos
oferecer
acesso
a
um
conhecimento
que
nos
parece
importante
para
quem
est
mobilizado
em
promover
mudanas
e
desenvolvimento
social
e
organizacional.
O
contedo
aqui
Zelndia
e
o
Brasil.
portuguesa,
encorajando-os
a
fazer
parte
de
um
movimento
de
aprofundamento
desta
(sua)
prtica.
conceitos
e
histrias
apresentados
na
edio
em
ingls.
Boa leitura!
.!
3
1 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Bem-vindo!
INTRODUO
O
Q UE
O
G UIA
P S
D ESCALOS?
Este
um
guia
prtico,
do
tipo
faa
voc
mesmo,
para
funcionarem
e
se
desenvolverem
de
uma
maneira
mais
saudvel,
humana
e
efetiva:
para
que
possam
continuar
empenhadas
em
contribuir
para
a
constituio
de
uma
sociedade
mais
humanitria.
e,
alm
de
um
site
de
suporte,
inclui
conceitos,
abordagens,
histrias
e
atividades
experimentadas
e
testadas.
O
propsito
deste
guia
ajudar
a
estimular
e
enriquecer
a
prtica
de
qualquer
pessoa
que
esteja
apoiando
organizaes
e
movimentos
sociais
nos
para
ir
ao
encontro
das
necessidades
desse
nosso
mundo
complexo.
Embora
ele
seja
direcionado
para
civil,
esperamos
que
seja
til
a
todos
os
interessados
em
promover
organizaes
saudveis
e
humanas,
oferecido
gratuitamente
ao
mundo
e
pode
ser
baixado
no
site
www.barefootguide.org,
onde
tambm
possui
uma
biblioteca
crescente
com
outros
materiais
adicionais
estudos
de
caso
e
diagramas.
das
organizaes
existirem,
sobre
o
real
papel
que
elas
ocupam
e
sobre
a
importncia
de
apoiar
a
soberania
das
organizaes
locais
e
dos
movimentos
sociais
para
que
2 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Aqui
voc
vai
encontrar
vrias
abordagens
-
que
ampliam
a
nossa
compreenso
sobre
ns
mesmos
e
sobre
o
nosso
papel
como
de
poder
nas
organizaes
e
nos
processos
de
mudana
orga-
nizacional
tambm
sero
explorados.
Alm
disso,
levantamos
algumas
questes
que
contribuem
para
a
leitura
das
organiza-
es,
tais
quais:
como
as
organizaes
tendem
a
se
comportar
nas
suas
vrias
fases
de
desenvolvimento?;
como
podemos
facil-
tambm
oferece
apoio
aos
processos
de
construo
de
orga-
tanto
a
partir
das
nossas
prprias
experincias,
como
a
partir
da
experincia
de
outros.
QUEM
O
C OLETIVO
P S
D ESCALOS?
Esse
guia
oferecido
a
voc
por
um
time
colaborativo
global
-
A
-
atividades,
leituras,
estudos
de
casos
e
at
mesmo
poemas
ou
imagens
que
voc
achou
til
em
sua
mas
todas
as
contribuies
sero
consideradas
com
seriedade
e
reconhecidas,
se
utilizadas.
Envie
suas
contribuies
por
e-mail
para
fonte@fonte.org.br
iree
Paulsen,
an
B le rk ,
J am es
Taylor,
Des
ler,
Rubert
V iation,
frica
d
o
Sul)
ais:
Doug
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Escritores
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Mason
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Editor
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Internaci
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Khayalethu
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P ro gr amme,
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Lan O,
Camares) ,
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R an ja n
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Sul),
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Yakuba
frica
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Sul),
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Sul)
Website ( Pa ul a
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Layout:
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Unido)
(Oxfam
e
Azer
Hasanov
CONTATO
Por
favor,
entre
em
contato
conosco
atravs
do
e-mail:
fonte@fonte.org.br
4 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
HONRANDO AS FONTES DESSE GUIA
de
outras
publicaes,
de
pessoas
que
trabalharam
com
a
gente,
de
nossa
prpria
experincia
e
daquilo
que
aprendemos
com
e
lugares
diferentes.
Algumas
dessas
ideias
foram
trabalhadas,
e
adaptadas,
com
base
na
nossa
experincia
concreta
de
campo.
2
-
goed,
cujas
ideias
sobre
desenvolvimento
humano
se
traduzem
atualmente
em
toda
uma
escola
de
pensamento
sobre
o
desen-
volvimento
de
pessoas,
organizaes
e
sociedade.
-
nizacional
(www.npi-academie.nl),
que
foi
fundado
por
Bernard
Eles
trabalharam
com
esse
impulso,
adicionando
e
desenvol-
vendo
suas
prprias
ideias
e
conceitos,
muitos
dos
quais
esto
-
cios
e
conceitos.
-
sionais
so:
2-
nas
futuras
revises
do
guia.
Rudolf Bernard
Steiner Lievegoed
5 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
COPYRIGHT E LICENCIAMENTO
impressas
como
folhetos.
www.barefootguide.org.
hospede
arquivos
de
download
do
livro
diretamente
no
seu
site,
pois
ofereceremos
verses
corrigidas
e
atualizadas
do
guia,
de
tempos
em
tempos.
Para
discutir
o
que
est
acima,
por
favor,
escreva
para
contact@barefootguide.org.
LINGUAGEM J URDICA
-
no
site
www.barefootguide.org.
Voc
pode:
-
Compartilhar
-
copiar,
distribuir
e
transmitir
essa
obra.
Sob
as
seguintes
condies:
qualquer
forma,
no
de
maneira
que
sugira
que
eles
endossam
voc
ou
o
uso
que
voc
faz
desta
obra).
-
Compartilhamento
pela
mesma
licena.
Se
voc
alterar,
transformar
ou
criar
outra
obra
com
base
nesta,
voc
poder
distribuir
a
obra
resultante
somente
sob
licena
semelhante
ou
idntica
a
esta.
Para
cada
novo
uso
ou
distribuio,
voc
deve
deixar
claro
os
termos
da
licena
desta
obra.
A
melhor
maneira
de
fazer
isso
com
um
link
para
esta
pgina
da
web.
nesta
licena
prejudica
ou
restringe
os
direitos
morais
dos
autores.
6 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Se voc me der um peixe, voc ter me
alimentado por um dia.
7 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Dando forma
CAPTULO 1
ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e para o desenvolvimento social
Os
aspectos
negativos
da
humanidade
A
coisa
mais
autntica
em
ns
a
nossa
capacidade
de
criar,
de
superar,
E
de
sermos
maiores
do
que
nosso
sofrimento.
E
de
sobrevivermos
Ao
desespero
maior
Que
o
futuro
maior
possa
trazer.
pelo
mistrio
Voc
j
pensou
por
que
as
organizaes
tm
importncia
ou
de
que
tipo
de
organizaes
precisaremos
no
futuro?
Ser
que
uma
organizao
uma
mquina
ou
um
ser
vivo?
E
como
ser
que
as
organizaes
mudam?
Voc
um
criativo
cultural?
Se
estas
perguntas
parecem
interessantes
para
voc,
continue
lendo!
8 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...
9 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Capitalismo Esgotamento de recursos
Mudana exuberante
climtica
Danos ambientais
es
sp olar
calota
Crise
to das
QDQFHLUD
retimen
Der
a Mega Estil
cid ing os
Chuva Shopp s de
r
Cente vida
fte
is
Plat
afor
za rur
al Sociedade civil petr ma de
Pobre leo
ivo tos
cess corrup
o ex rnos
Co nsum Gove Poluio das
Caos urbano Movimentos guas
sociais
d o
desm oronan
f ra e s trutura As massas
In
Organizaes Doenas
comunitrias Favelas
que
a
guerra
contra
a
pobreza,
a
marginalizao
e
a
opresso
s
ser
vencida
se
entrarmos
para
guerrear,
para
lutar.
Se
de
fato
enxergarmos
que
a
vitria
nunca
estar
ao
nosso
alcance.
favor,
caso
percam
uma
ou
duas
batalhas.
E
o
que
ainda
pior:
uma
mentalidade
de
combate
pode
prejudicar
a
nossa
criatividade
para
e
olhar
para
as
possibilidades
de
uma
transformao
mais
profunda.
10 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RECUSANDO-SE A DISPUTAR JOGOS DE GUERRA
Considere A
questo
no
ganhar
o
jogo
de
disputas
deste
ou
daquele
jeito,
isto: a
questo
o
jogo
em
si.
Em
muitos
aspectos
estamos
todos
presos
a
este
jogo,
tanto
os
ricos
quanto
os
pobres,
escravizados
por
um
sistema
que
em
longo
prazo
no
atende
aos
interesses
de
ningum.
O
jogo
em
si
precisa
ser
transformado
a
partir
de
uma
lgica
-
ou
-
rentes,
de
maneira
que
as
pessoas
e
as
organizaes
que
o
jogam
experimentem
novas
formas
de
relacionamento,
de
organizao
e
de
engajamento
entre
si.
11 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIANDO ESPAO PARA ALTERNATIVAS QUE TIPO DE
Estamos
explorando
e
ocupando
novos
territrios
no
s
ao
ORGANIZAES O FUTURO
confrontar
antigas
hierarquias
e
assumindo
antigos
espaos
de
poder,
mas
ao
criar
espao
para
a
oferta
e
construo
de
alterna- PEDE?
formas
de
organizao
e
trabalho
em
rede
e
novas
formas
de
engajamento,
em
vez
de
continuar
a
recriar
formas
antigas
de
luta.
No
QDORVDJUHVVRUHV
sempre destroem a si mesmos,
mas
algo
novo
est
se
movendo
com
o
qual
vale
a
pena
aprender.
abrindo caminho para outros que
sabem como cooperar e conviver.
A vida muito menos uma luta
PARA ALM DO CINISMO competitiva pela sobrevivncia do
que um triunfo da cooperao
e da criatividade.
no
esto
centradas
na
luta
e
enxergam
algumas
destas
chamadas
inovaes,
como
os
fruns
para
diferentes
stakeholders,
equiva-
lentes
a
processos
de
cooptao
sutil,
como
um
truque.
E,
de
fato,
-
mentadas
por
organizaes
comunitrias
de
bases
fortes.
e
duradoura
para
todo
mundo,
as
vozes
ativas
e
as
pessoas
comuns
tm
que
estar
envolvidas
por
meio
das
suas
prprias
organizaes
locais
soberanas,
autnticas
e
orientadas
para
o
futuro.
Essas
devem
ser
as
bases
de
construo
para
qualquer
movimento
futuro.
RO...
DESENHANDO AS ORGANIZAES PARA O FUTU
Discrim
rq uia inao
Interdependncia Hiera
Participao e
o g os d
J er
Valores pod
humanos
12 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Vendo o que est l, apoiando o que possvel
sociais,
de
ativistas
ou
de
funcionrios
do
governo
pode
ajudar,
mas
a
vontade
das
pessoas
para
desenvolverem
suas
prprias
organiza-
es
inata
e
no
precisa
ser
importada,
apenas
desbloqueada
e
modelos
de
organizao
tm
se
mostrado
propensas
a
matar
as
iniciativas
locais
e
a
falhar
por
no
conseguir
fazer
com
que
as
pessoas
se
apropriem
desses
modelos.
Podemos
facilmente
concordar
que
organizaes
locais
so
uma
coisa
boa,
mas
ser
que
qualquer
tipo
de
organizao
serve?
conta
de
uma
liderana
fraca?
Ou
tornarem-se
destrutivas
para
seu
morrerem
porque
no
foram
capazes
de
aprender
e
se
adaptar
mesmas
coisas
que
as
organizaes
esto
tentando
mudar
no
defendem
uma
partilha
mais
equitativa
do
poder
nas
comunidades,
esto
organizadas
de
forma
tradicionalmente
hierrquica.
que
exploram,
excluem,
esgotam,
diminuem
ou
minam
o
potencial
das
pessoas
ou
do
meio
ambiente.
UM SENSO DE SOBERANIA
Est
claro
para
ns,
j
h
algum
tempo,
que
para
as
organizaes
ou
comunidades
mudarem,
elas
precisam
ter
um
forte
senso
de
soberania
na
sua
forma
de
tomar
decises
e
de
se
relacionar
com
o
mundo.
Esse
senso
foi
sendo
alcanado
aos
poucos,
de
maneira
quase
despercebida,
como
resultado
do
trabalho
de
desenvolvimento
e
de
apoio
a
-
es
da
sociedade
civil,
que
por
sua
vez
eram
membros
de
comunidades
dedicadas
da
sociedade
civil
que,
apesar
de
enormes
13 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
VENDO O FUTURO EM ORGANIZAES LOCAIS SOBERANAS
SOBERANIA NO FCIL
organizaes
locais
buscando
continuamente
se
realinhar
para
SOBERANIA
seu
trabalho,
a
sua
linguagem,
a
sua
estrutura,
ou
seja,
toda
a
sua
ORGANIZACIONAL
curto
prazo
e
seus
restritos
ciclos
de
projetos.
As
organizaes
-
ores
e
do
governo,
para
que
estes
alcancem
os
objetivos
dos
seus
projetos
que,
na
realidade,
foram
externamente
formulados,
contando
com
alguns
poucos
processos
participativos
que
possam
trazer
um
sabor
local.
E
tudo
isso,
ainda,
apoiado
por
organizaes
14 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
populares
emergentes
sendo
transformados
em
organizaes
a
representar
apenas
os
interesses
da
comunidade
que
se
alinham
-
nizaes
dominantes.
Elas
vo
se
tornando
mais
comportadas,
mais
pelas
injustias
das
quais
elas
se
originaram,
tornando-se
uma
plida
sombra
de
seu
potencial
e,
na
pior
das
hipteses,
uma
barreira
para
o
desenvolvimento
autntico.
s
vezes
nos
perguntamos
e
amolecendo,
ingnua
e
involuntariamente,
os
locais
para
mais
uma
rodada
de
globalizao
ps-colonial.
Isto
desenvolvimento
sem
soberania
local,
algo
que
h
tempos
vem
acompanhando
a
ampliao
da
pobreza
das
populaes
o
setor
de
desenvolvimento
admitir
esse
papel
velado
sem
expor
a
sua
prpria
falta
de
soberania
e
estrutura.
Mo
fracos e
vim
en
LQVLJQLFDQWHV
tos
so
cia
is
A SITUAO EST LONGE DE SER DESESPERADORA
Existem A
situao
est
longe
de
ser
desesperadora.
Existem
organizaes
e
movi-
organizaes e mentos
de
soberania
em
todos
os
continentes
resistindo
a
esta
tendncia,
movimentos de
soberania em todos uma
abordagem
de
desenvolvimento
diferenciada.
O
setor
social
precisa
os continentes procur-los
e
aprender
com
eles.
Existem
muitas
iniciativas,
programas
e
resistindo a esta projetos
que
so
muito
promissores,
desde
que
possam
se
ajustar
ou
se
tendncia, muitas transformar
no
sentido
de
integrar
uma
abordagem
mais
organizacional.
vezes apoiados
SRUQDQFLDGRUHVH
organizaes sociais
com uma abordagem locais
e
de
movimentos
sociais
autnticos
e
soberanos.
Pode
haver
um
cres-
de desenvolvimento
diferenciada. O -
alguns
at
trazendo
essa
abordagem
de
desenvolvimento
-,
mas
acredit-
setor social precisa amos
que
esta
uma
disciplina
que
precisa
ser
aprendida
por
mais
gente
e
procur-los e que
precisa
se
tornar
o
foco
da
prtica
do
setor
de
desenvolvimento
social
aprender com eles. como
um
todo
e
no
apenas
em
uma
parte
deste
segmento.
15 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Principais aspectos de uma organizao soberana
16 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Olhando o mundo por meio das organizaes
Minha sensao
que as pessoas veem as
organizaes como veculos que organizaes,
formais
e
informais,
todas
fundamentalmente
servem para fazer coisas no mundo:
no percebem que na construo da organizaes.
organizao que esto moldando
o mundo. As
comunidades,
por
sua
vez,
so
parte
de
organizaes
ainda
locais,
as
quais,
coletivamente,
formam
as
estruturas
dos
governos
estaduais
at
chegarmos
aos
estados-nao.
A s
naes
so,
em
si,
parte
de
comunidades
mais
amplas
de
naes
regionais
e
globais.
O
mundo
dos
negcios
tem
sua
prpria
forma
de
organizao:
das
lojas
locais
e
mercados,
at
as
megacorporaes
globais.
-
es
para
podermos
estar
juntos
e
para
fazermos
coisas
que
no
to
grande
do
que
somos
que,
assim
como
o
ar
que
respiramos,
nos
James Taylor
fazer
com
que
as
necessidades,
habilidades
e
capacidades
de
um
-
dade
tem
conseguido
proezas
de
criatividade
quase
inimaginveis
19 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
PRINCPIOS-CHAVE E IDEIAS NORTEADORAS DESTE LIVRO
Este livro orientado por muitos princpios e ideias, vrios deles aprendidos com outras
SHVVRDVPDVWRGRVDQDGRVHDDGRVDSDUWLUGDH[SHULrQFLD2IHUHFHPRVTXDWURJXLDVTXH
acreditamos, sejam particularmente verdadeiros e teis no nosso trabalho.
20 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Vendo a maneira como as organizaes mudam
MUDANA
E MERGENTE
-
MUDANA EMERGENTE es
e
sociedades
mudam
gradualmente
e
inconscientemente.
Esse
processo
de
aprendizagem
acontece
a
partir
da
experincia,
da
tentativa
e
erro,
tentando
melhorar
e
aprimorar
o
que
sabem
e
o
que
fazem,
construindo
a
partir
do
que
j
est
l,
passo
a
passo,
de
maneira
incerta,
mas
ainda
assim
aprendendo
e
se
adaptando:
ainda
que
bem
ou
mal.
a
mudana
caracterizada
pelo
processo
de
ao-aprendizagem.
MUDANA
T RANSFORMADORA
de
crise.
Quando
o
crescimento
e
a
complexidade
superam
a
capa-
cidade
organizacional
ou
quando
necessidades
importantes
deixam
de
ser
observadas,
a
organizao
torna-se
instvel
ou
perde
seu
a
aparecer.
Os
sintomas
deste
tipo
de
mudana,
muitas
vezes,
MUDANA TRANSFORMADORA
geral,
como
uma
tenso
organizacional
que
vai
crescendo
at
entanto,
situaes
de
estagnao
ou
de
crise
so
muitas
vezes
opor-
MUDANA
P ROJETVEL
Quando
as
organizaes
esto
razoavelmente
estveis
e
MUDANA PROJETVEL saudveis,
e
quando
as
condies
externas
no
esto
completa-
projetvel.
Em
tais
condies,
as
pessoas
muitas
vezes
podem
olhar
para
longe,
criar
vises
do
que
elas
querem
e
fazer
planos
para
faz-
las
acontecer.
Por
isso,
projetos.
21 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIANDO CONDIES PARA UMA MUDANA PROJETVEL
suas
organizaes)
vivem
em
situaes
muito
instveis
e
imprevi-
esforos
para
iniciar
mudanas
projetveis
(projetos)
muitas
vezes
externos
preferem
condies
projetveis
(elas
existindo
ou
no),
porque
elas
oferecem
a
promessa,
ou
a
iluso,
de
um
investimento
mais
seguro,
baseado
em
resultados.
Por
isso,
muitas
vezes,
eles
emergente
ou
por
entre
as
condies
de
transformao
que
advm
-
tite
da
sociedade.
Ele
v
a
sociedade
como
sendo
composta
por
trs
campos
de
interao:
a
sociedade
civil,
o
governo
e
as
empresas.
Ele
a
importncia
da
tenso
criativa
entre
estes
trs
subsistemas
para
um
desenvolvimento
saudvel
da
sociedade.
As
foras
criativas
da
sociedade
se
tornam
vivas
onde
estes
trs
subsistemas
se
encon-
tram,
nas
suas
tentativas
de
moldarem
uns
aos
outros.
A
sociedade
-
22 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIATIVOS CULTURAIS
O futuro de uma governo
e
nas
empresas,
trabalhando
para
mudar
os
seus
mundos
sociedade justa, por
meio
dos
valores
da
sociedade
civil
-
ele
os
chama
de
cria-
saudvel e livre exigir tivos
culturais.
provvel
que
estes
criativos
culturais,
como
a transformao da
organizao de todos os organizacionais.
setores da sociedade. O
futuro
de
uma
sociedade
justa,
saudvel
e
livre
exigir
a
trans-
formao
da
organizao
de
todos
os
setores
da
sociedade:
do
governo
-
de
burocrtica
e
autocentrada
para
uma
organizao
que
protege
os
seus
cidados
sem
medo,
garantindo
igualdade
e
justia;
das
empresas
-
de
sua
obsesso
por
retornos
trimestrais
em
curto
prazo
para
investidores,
em
longo
prazo,
em
meios
de
subsistncia
sustentveis;
e
da
sociedade
civil
-
de
sua
vitimizao
combativa
www.barefootguide.org
a
comunidade
e
para
a
sociedade.
Em
cada
caso,
esses
papis
vo
exigir
novas
formas
de
orga-
nizao
-
sistemas
vivos,
que
realmente
nos
permitam
mobilizar
coletivamente
nossos
poderes
individuais
para
enfrentar
os
desa-
Governo
sas
Em pre Sociedade
civil
Sistema
Academia
judicirio
23 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
De dentro
CAPTULO 2
para fora
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
Mas esse captulo sobre voc. Para voc ajudar outros a
se compreenderem melhor, talvez voc tenha que comear
a se conhecer melhor. Veremos como voc, seja um lder ou
um facilitador, pode fazer perguntas melhores e realmente
facilitar processos. Abriremos muitas janelas atravs das
quais voc poder ver melhor a si mesmo e aos outros. Eu
acho que voc vai gostar da experincia... Tambm pode
acabar descobrindo que voc muito mais interessante do
que havia pensado! Aproveite!
O DISCURSO NA PRTICA
ajudar
os
outros
a
verem
e
ouvirem
a
si
mesmos
e
uns
aos
outros
de
forma
mais
clara,
primeiro
precisamos
entrar
em
contato
com
os
nossos
prprios
pensamentos,
sentimentos
e
desejos.
Se
real-
mente
queremos
ver
e
ouvir
as
pessoas
com
as
quais
estamos
nosso
discurso
em
prtica.
24 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
FAZENDO BOAS PERGUNTAS
3HUJXQWDVHFD]HV
mais
fcil
de
obter
as
respostas
certas.
Parece
simples,
mas
esse
diz
ela,
so
poderosas
e
provocativas,
sem
serem
demasiado
agres-
sivas.
So
perguntas
que
questionam
o
que
ou
como
e
quase
nunca
o
por
que.
A s
perguntas
que
usam
por
que,
ela
adverte,
so
boas
para
extrair
informaes,
mas
podem
deixar
as
pessoas
na
pensarem
de
forma
mais
profunda.
Quando
voc
est
trabalhando
em
conjunto
com
outras
pessoas
-
si
mesmas.
Voc
pode
ajud-las
a
fazer
isso
elaborando
perguntas
provocativas
a
elas.
Em
vez
de
fazer
suposies
sobre
o
que
acha
que
a
outra
pessoa
pode
saber,
voc
pode
perguntar:
Qual
voc
acha
que
o
problema?.
25 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Por trs de perguntas
compreender
o
que
a
pessoa
est
realmente
falando
ou,
ao
menos,
o
que
ela
est
querendo
dizer.
O
que
est
por
trs
de
suas
palavras?
HFD]HVHQFRQWUDVHD
capacidade de suspender
a
sua
compreenso
e
a
sua
capacidade
de
apreender
informaes
julgamentos e ouvir.
informaes
adicionais.
EXERCCIO
Este exerccio contm uma ferramenta de ao-aprendizagem muito simples, mas poderosa.
Ele usa a abordagem orientada por perguntas para fazer mudanas, ajudando os
SDUWLFLSDQWHVDHQFRQWUDUHPXPDSHUJXQWDVLJQLFDWLYD2VSDUWLFLSDQWHVVmRLQFHQWLYDGRVD
UHHWLUVREUHDH[SHULrQFLDTXHGHXRULJHPjSHUJXQWDHPSULPHLUDLQVWkQFLDHHPVHJXLGD
so encorajados a melhorar, aprofundar ou repensar a sua pergunta. Ento, so convidados a
dizer o que iro fazer para encontrar uma resposta para a questo. O exerccio no faz com
que os participantes encontrem respostas rpidas ou simples s suas perguntas, mas os ajuda
a dar o prximo passo em seu prprio processo de questionamento.
Este exerccio pode ser adaptado para vrias situaes e ser conduzido individual ou
coletivamente. Nesta verso, os participantes trabalharam em duplas.
5. E AGORA?
2. TRAZENDO TONA A EXPERINCIA POR
Anote o prximo passo que quer dar para responder
TRS DA PERGUNTA
sua pergunta.
De onde esta questo vem, realmente? Tente
6. COMPARTILHANDO COM O GRUPO
se lembrar de uma ou duas experincias
que levaram voc a fazer essa pergunta... Se estiver trabalhando em um grupo maior, compartil-
e imagine-se novamente nesta experincia. har em grupo todas as questes e os sentimentos que
Escreva todas as lembranas ou observaes os acompanham pode ser til. Compartilhar questes
importantes do que estava acontecendo. Que profundas e verdadeiras algo que costuma promover
sentimentos acompanham esta histria? conversas saudveis.
26 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
UMA BOA FACILITAO E UMA LIDERANA FACILITADORA
ALGUNS PRINCPIOS
? -
DE QUEM ESSE PROCESSO, ento
organizacional
e
comunitrios
:
Quem
est
participando
AFINAL?
do
processo
de
quem?
ajud-las
a
ver
esse
caminho
e
a
paisagem
ao
redor,
mais
nitidam-
ente,
para
que
possam
fazer
as
suas
prprias
escolhas.
Estamos
participando
do
seu
processo!
pelo
que
elas
sabem,
pelo
que
vemos
delas
e
at
mesmo
pelo
que
ainda
no
vemos
(h
sempre
mais
do
que
os
olhos
podem
ver).
-
Estamos
interessados
e
queremos
ouvir
profundamente
o
que
as
pessoas
pensam,
o
que
sentem
e
o
que
querem.
Como lderes e -
e
os
recursos
que
tm
-
e
a
apreciarem
e
comemorarem
o
seu
prprio
poder.
facilitadores entendemos -
Ajudamos
as
pessoas
a
fazerem
suas
prprias
perguntas,
formarem
que as pessoas j vm se seus
prprios
julgamentos
e
fazerem
suas
prprias
escolhas,
mesmo
que
discordemos
delas.
desenvolvendo ao longo -
Ajudamos
as
pessoas
a
aprenderem
com
suas
prprias
experin-
de sua prpria histria. cias
e
com
a
experincia
dos
outros.
Ainda
mais
importante,
ns
possam
pensar
de
forma
independente.
no
para
os
interesses
de
poucos.
FACILITE, NO FACIPULE!
Sim, mas para ajudar os outros eDTXHOHVSURVVLRQDLVTXHPDQLSXODP
Ei, espere um pouco!
devemos comear com um pouco de QJLQGRHVWDUIDFLOLWDQGR
Este no um livro para
DXWRFRQKHFLPHQWR$QDOHVWDPRV
DMXGDURVSURVVLRQDLV tentando ser facilitadores, no
de desenvolvimento a facipuladores! Uhuu! Chega de
ajudarem outras pessoas a se facipuladores! Viva
transformar? Facipuladores? os facilitadores, viva!
27 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
UMA HISTRIA
RAFTING*
Tony Watkins
* Rafting: esporte no qual as pessoas descem remando rios e corredeiras em um bote ou caiaque.
28 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS QUATRO JANELAS
Como
vrios
dos
modelos
usados
neste
livro,
estas
janelas
surgiram
alguma
ideia
sobre
as
origens
destes
modelos,
seus
principais
pensadores
e
tambm
aonde
procurar
outras
informaes
sobre
o
assunto.
29 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A PRIMEIRA JANELA
30 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ESCUTANDO NOSSAS CABEAS, CORAES E PS... JUNTOS
ESCUTANDO A CABEA
Este o nvel do pensar formado por percepes,
pensamentos, fatos, conceitos, argumentos, ideias e
sacadas espirituais.
(VFXWDUVHPMXOJDUVLJQLFDPDQWHUDPHQWHDEHUWD
e estar genuinamente interessado na origem do
pensamento daquela pessoa, em como ela pensa
e quais as suposies que ela faz.
ESCUTANDO O CORAO
Este o nvel do sentimento feito de emoes,
humores e experincias no verbais. Podemos
ouvir os sentimentos prestando ateno ao tom de
voz, expresses faciais, olhos e gestos. Escutar com
HPSDWLDVLJQLFDFRORFDUVHQROXJDUGDRXWUDSHV-
soa. Ouvir os silncios pode revelar sentimentos de
discordncia ou inadequao, tdio ou raiva.
ESCUTANDO OS PS
Este o nvel da vontade, em que voc escuta o
que as pessoas realmente querem. Muitas vezes,
quem fala est apenas vagamente consciente de
suas prprias intenes e desejos. surpreendente
como poucas pessoas esto plenamente conscien-
tes do que as motivam e do que elas realmente
querem em uma situao. Uma escuta hbil pode
revelar o que est por trs dos pensamentos
e por baixo dos seus sentimentos. A linguagem
corporal pode revelar a vontade - uma forte pre-
sena corporal pode demonstrar um desejo forte,
enquanto um corpo mais ausente pode revelar
uma vontade fraca.
31 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ALGUNS
D ESAFIOS
D A
E SCUTA
P ROFUNDA
Um Exerccio divertido
surpreendente
que
a
gente
ainda
consiga
acompanhar
o
que
outras
Em duplas, sentem-se frente a
pessoas
esto
dizendo.
Seguir
os
pensamentos
de
quem
fala,
real- IUHQWHHFRQWHPRTXH]HUDP
ontem... Mas ambos devem falar
mente,
no
tarefa
to
fcil
de
ser
realizada.
Para
isso,
somos
obrigados
ao mesmo tempo! Faam isso por
a
suspender
os
nossos
prprios
pensamentos,
sentimentos
e
vontades.
um minuto.
Feito
isso,
seremos
mais
capazes
de
escutar
o
que
realmente
est
sendo
Agora conversem sobre o
dito. que aconteceu e, em seguida,
OUVIR
O S
T RS
N VEIS...
J UNTOS perguntem-se quantas vezes vocs
acabam tendo esse tipo de atitude
Experimente
descobrir
se
o
que
a
pessoa
est
dizendo
realmente
na vida cotidiana, mesmo sem
perceber.
separar
estes
trs
componentes,
por
isso
fundamental
uma
escuta
habilidosa.
ALGUMAS
SEGUIR
O S
S ENTIMENTOS
IDEIAS PRTICAS
levar
para
a
direo
errada.
por
isso
que
a
escuta
dos
verdadeiros
sentimentos
de
algum
to
necessria
para
descobrir
o
que
realmente
Veja como conseguir que as
pessoas entrem em contato com
-
seus prprios pensamentos e
sentimentos antes de participar
de uma conversa:
entram
em
contato
com
os
seus
prprios
sentimentos,
portanto,
muito
- Antes de uma conversa em grupo,
do
nosso
trabalho
est
relacionado
a
ajudar
as
pessoas
a
acessarem
seus
d alguns minutos para os
sentimentos
e
descrev-los. participantes pensarem sobre o
assunto por conta prpria, para
pessoas
sobre
seus
sentimentos.
Incentiv-las
a
expressar
a
gama
de
que, assim, eles possam entrar
sentimentos
que
esto
experimentando
-
especialmente
aqueles
contra- em contato com seus prprios
pensamentos e sentimentos a
ditrios
-
pode
ser
bastante
revelador.
respeito do tema.
- Sugira que eles conversem
diferentes.
Como
voc
pode
ajud-las
a
construir
seu
prprio
vocabu- brevemente com a pessoa ao
lrio,
sem
sugerir
pra
elas
o
que
esto
sentindo? lado para testar suas ideias. Isso
Como
seres
humanos,
somos
capazes
de
guardar
uma
mistura
de
geralmente leva a uma maior
- participao em grupo.
es
de
amor
e
dio.
Eu
posso
estar
feliz
por
ver
voc,
mas
chateado
- Se for o caso, estimule as pessoas
a expressarem seus sentimentos
e o que desejam, no apenas
sentimentos
mistos
pode
ajudar
a
compreender
o
motivo
das
pessoas
seus pensamentos.
se
comportarem
da
maneira
que
se
comportam,
sendo,
tantas
vezes,
de
- Cuidado: algumas pessoas,
maneiras
to
confusas!
ao responderem sobre o que
NO
PRESSIONE! sentem, podem dizer eu
acho que.... Isto ser sempre
um pensamento, no um
devem
ser
pressionadas
a
faz-lo
em
pblico.
Experincias
traumticas
sentimento.
de
suas
vidas
podem
t-las
levado
a
esconder
seus
sentimentos
para
se
- A escrita uma tima tcnica
protegerem
de
reviver
o
passado.
Algumas
pessoas
somente
revelaro
para ajudar as pessoas a
se concentrarem. D aos
participantes a oportunidade
de sentarem calmamente e de
A
A RMADILHA
DA
I MPACINCIA anotarem as suas ideias, os
Quando
estamos
escutando
algum,
muitas
vezes
percebemos
o
seus sentimentos e desejos
que
a
pessoa
est
dizendo
antes
mesmo
dela
terminar.
Esperar
algum
e, tambm, de pensarem em
questes que interessam a eles.
relatar
uma
longa
explicao
para
algo
que
parece
ser
um
ponto
bvio
pode
ser
bastante
cansativo.
A s
reaes
mais
comuns
costumam
ser
ou
32 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
interromp-las
ou
pensar
em
outra
coisa
enquanto
elas
terminam
A paralisia da
vontade cair
nessa
armadilha
da
impacincia.
Precisamos
continuar
a
ouvir,
Por que no agimos de acordo com conscientemente,
os
sentimentos
por
trs
dos
pensamentos
e
a
nossos pensamentos e sentimentos? vontade
sendo
expressa
pelo
locutor.
Isto
uma
escuta
profunda.
3 DESAFIOS:
CONHEA A SI MESMO - EXPRESSE A SI MESMO ATUE A PARTIR DE SI MESMO
Geralmente, isso resultado de: Martin Buber
CONHEA
A
S I
M ESMO
dio ou dio de si mesmo Pense
mais
sobre
seus
prprios
pensamentos!
Ques-
Nos ressentimos ou mesmo odiamos tione
mais
as
suas
prprias
perguntas!
Entre
em
outras pessoas por mgoas do pas- contato
com
os
seus
prprios
sentimentos!
Saiba
sado. Ns odiamos a ns mesmos mais
sobre
o
que
voc
quer!
SHORTXH]HPRV 2 EXPRESSE
A
S I
M ESMO
Medo Saber
o
que
voc
pensa,
sente
e
quer
facilita
sua
Temos medo de deixar o que expresso,
fazendo
com
que
voc
saia
de
uma
situ-
sabemos, mesmo que ele no sirva.
Tememos o desconhecido que pode
estar por vir. 3 ATUE
A
PARTIR
D E
S I
M ESMO
A transformao pode exigir trazer Atue
a
partir
de
seus
prprios
pensamentos,
senti-
tona estas dvidas, dios e medos, para mentos
e
vontades!
Seja
voc
mesmo!
Faa
o
que
que possamos lidar com eles.
33 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A SEGUNDA JANELA
FASES DO DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Compreendendo a histria de vida de um indi-
vduo
Contar histrias est no cerne do trabalho de desenvolvimento.
34 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
FASES
D O
D ESENVOLVIMENTO
H UMANO
FASES
ARQUETPICAS Ao
longo
da
vida,
ns
continuamos
a
aprender
e
a
crescer,
mas
em
geral
o
que
aprendemos
frequentemente
determinado
pela
fase
da
vida
em
que
estamos.
Este
processo
pode
ser
visto
como
algo
Estas
fases no so apenas de
cada
percurso
de
vida
ser
diferente,
a
vida
humana
tem
certas
encontradas no pensamento fases
em
comum.
ocidental, mas parecem ser um Existem
muitas
interpretaes
dessas
fases
e
podemos
encontrar
arqutipo comum em muitas muitos
modelos
diferentes
de
desenvolvimento
humano
na
psico-
culturas. logia
do
desenvolvimento
moderna.
Estes
modelos
remetem
aos
fundamentos
tericos
estabelecidos
por
Aristteles
e
outros
estu-
diosos
clssicos,
que
foram
posteriormente
elaborados,
durante
o
-
mento
ao
longo
da
vida
humana.
Independentemente
do
modelo
-
estas
fases
so
caracterizadas
por
trs
estados
de
existncia:
DEPENDNCIA dependncia,
independncia
e
interdependncia.
Estas
fases
no
so
apenas
encontradas
no
pensamento
ocidental,
mas
parecem
A fase dependente ser
um
arqutipo
comum
a
muitas
culturas.
Antigos
ensinamentos
segue do nascimento -
at os 20 anos. cidas
como:
tempo
para
aprender,
tempo
para
lutar
e
tempo
para
tornar-se
sbio.
Voltando
ao
modelo,
a
fase
dependente
dura
desde
a
nossa
concepo
at
sermos
capazes
de
fazer
o
nosso
prprio
caminho
-
pendente
surge
quando,
como
jovens
adultos,
ns
questionamos
ou
rejeitamos
o
que
nos
foi
dado
at
ento
e
nos
esforamos
para
fase
interdependente
surge
quando
h
um
reconhecimento
maduro
INDEPENDNCIA de
que,
para
alcanar
o
potencial
completo
da
vida,
precisamos
cooperar
ativamente
com
outras
pessoas,
de
maneira
a
retribuir
algo
para
o
mundo.
Esta
fase
geralmente
entra
em
ao
na
meia-
A fase independen- idade,
mas
pode
chegar
muito
mais
cedo.
te dura dos nossos
20 aos nossos 40
anos. AS
D EZ
FASES
D O
D ESENVOLVIMENTO
I NDIVIDUAL
vida
ainda
podem
ser
divididas
em
dez
fases,
cada
uma
com
sete
que
enquanto
todos
parecem
concordar
com
a
existncia
das
trs
fases
principais,
as
faixas
etrias
que
se
aplicam
a
estas
fases
podem
INTERDEPENDNCIA
-
A fase interdepen-
dente, frequent-
emente, entra em
outros
fatores,
algumas
crianas
encontram-se
com
as
responsabi-
ao na meia-
idade, mas pode
adolescncia,
a
transio
da
infncia
para
a
idade
adulta
pode
ser
chegar muito mais
acelerada,
alm
de
muito
traumtica.
cedo.
Por
esta
razo,
adaptamos
o
modelo
de
Steiner
para
torn-lo
mais
35 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO
DEPENDNCIA
1 A FASE DA IMITAO De 0 a
- Quando uma criana nasce ela completamente 20 anos
dependente de seus pais para as necessidades humanas
bsicas: comida, abrigo e calor, bem como para as
QHFHVVLGDGHVHPRFLRQDLVGHDPRUHFRQDQoD
- As crianas aprendem principalmente atravs da imitao
e do exemplo, portanto brincar extremamente
importante na idade inicial. Isso permite que a
criana tenha a oportunidade de imitar e copiar o
FRPSRUWDPHQWRKXPDQRTXHYrDRVHXUHGRU$VJXUDV
da me e do pai so os primeiros modelos para as
crianas aprenderem o equilbrio entre o masculino e o
feminino em cada uma delas.
- As crianas aprendem a usar a linguagem numa idade
ainda muito inicial e constroem cerca de at 60% do seu
vocabulrio nesse perodo.
- As crianas tm uma imaginao
muito frtil e nessa fase elas nem
sempre podem distinguir entre a
fantasia e a realidade.
- Nesta etapa importante que a
FULDQoDGHVHQYROYDDXWRFRQDQoD
e um bom conceito de si mesma e
da sua capacidade.
36 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
INDEPENDNCIA
6 A PASSAGEM DO MEIO
5 MINHA PRPRIA FILOSOFIA
- Este perodo poderia ser quase descrito como uma
segunda adolescncia, pois traz um profundo
- Este um momento em que h uma tendncia para questionamento sobre a prpria identidade.
a especializao e disposio para aprofundar a
eXPSHUtRGRHPTXHDDXWRGHVFRQDQoDp
compreenso sobre alguma temtica. comum, pois os pressupostos de vida so
- Como adulto, h mais capacidade criativa acessvel GHVDDGRVSHODH[SHULrQFLD
para responder a diferentes situaes. - Pode ser difcil aceitar e reconhecer que muitos
- um momento em que as pessoas podem ter encon- desejos ainda no foram realizados. Junto com
isso vm os primeiros sinais de declnio fsico,
trado o seu lugar no mundo, desfrutando dessa
a inevitabilidade do
descoberta. a fase de se estabelecer.
envelhecimento e a
- Existem perigos a ser enfren- realidade da morte,
WDGRVDTXLFRPRRGHFDU que chegar em algum
preso a uma rotina e no momento.
acessar novas energias - Pode ser um perodo
criativas. doloroso e muito emotivo.
Algumas pessoas reagem
a isso apresentando comportamentos escapistas,
tais quais: alcoolismo, vcio em trabalho ou
passatempos caros.
37 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
INTERDEPENDNCIA 40 ANOS
AOS...
38 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A TERCEIRA JANELA
Encontrando
o
nosso
fogo,
ar,
gua
e
terra
interiores
39 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ALGUMAS IDEIAS PARA
TRABALHARMOS COM O MODELO
EM CARTAZ Os Quatro Temperamentos! DOS QUATRO TEMPERAMENTOS
O modelo oferece uma linguagem
maravilhosa para falarmos sobre as
diferenas e semelhanas individ-
uais. Ele tem ajudado muitas pes-
VRDVDFDUHPPDLVjYRQWDGHFRP
as relaes tensas que vivenciam no
trabalho e, tambm, a se aprecia-
UHPPDLVHDVHDUPDUHPFRPPDLV
FRQDQoDSRGHFRQWULEXLUSDUDXPD
cultura de trabalho mais contempla-
tiva e tolerante.
O modelo tambm pode ser
UMA
V ISO
G ERAL
D OS
4
T EMPERAMENTOS utilizado para processos de seleo
de novas pessoas na equipe. Ele no
FOGO
-
O
temperamento
de
Fogo
tambm
entendido
como
Colrico.
deve ser visto como um equivalente
Pessoas
deste
temperamento
so
enrgicas,
ambiciosas,
apaixonadas
e,
muitas
vezes,
querem
incutir
estes
valores
nas
outras
pessoas.
Elas
moderno dos testes psicolgicos usa-
- dos pelas empresas, mas sim como um
dentes,
mas
podem
se
tornar
compulsivas.
So
decididas,
orientadas
conjunto mais delicado de diretrizes
que pode indicar como as pessoas
- tendem a se relacionar com seus
colegas de trabalho.
tendem
a
ser
altamente
orientadas
para
resultados,
com
bom
senso
e
capacidade
de
tomada
de
deciso.
Por
outro
lado,
podem
ser
impaci- O Captulo 6 apresenta algumas
entes
com
reunies
ou
com
outros
membros
da
equipe,
podendo
no
ideias de como esses diferentes tem-
perceber
seu
efeito
sobre
as
pessoas
ao
seu
redor. peramentos reagem s mudanas.
AR
Ar
indica
uma
personalidade
alegre,
falante
e
atrativa.
Pessoas
de
ar
so
divertidas,
entusiasmadas,
habilidosas
com
as
pessoas
e
possuem
um
-
alho,
elas
geram
uma
atmosfera
positiva
e,
muitas
vezes,
se
oferecem
Um exerccio divertido
Tente fazer isso! Pense em todas
muitas
tarefas
ao
mesmo
tempo.
Sua
energia
criativa
e
entusiasmo
as palavras que voc associa com
podem
inspirar
os
outros,
mas
elas
tendem
a
perder
o
foco
da
tarefa
cada um dos quatro elementos:
quando
esta
deixar
de
ser
novidade. fogo, ar, gua e terra... Ento
se pergunte quais delas tambm
GUA
- descrevem qualidades humanas.
mtica.
Pessoas
desse
temperamento
so
tranquilas
e
se
do
bem
Pode ser que surjam palavras
com
todo
mundo.
Elas
se
mantm
calmas
e
tranquilas
na
maior
parte
como paixo (fogo), calma (gua),
do
tempo
e
podemos
pensar
nelas
como
pessoas
capazes
e
pau
pra
- profundidade (terra), luz (ar).
Quais dessas palavras melhor
percepo
dos
processos
e
dos
momentos
certos
para
cada
coisa.
Elas
descrevem as suas qualidades?
so
boas
mediadoras
e
trabalham
bem
sob
presso,
mas
precisam
de
TERRA
beleza
e
tm
muita
sensibilidade
para
lidar
com
os
outros.
Elas
podem
www.barefootguide.org
-
muito
bem
organizadas,
costumando
manter
seus
espaos
de
trabalho
-
tentes
e
minuciosas,
conscientes
dos
detalhes.
Elas
podem
encontrar
solues
criativas,
mas
costumam
esperar
pelo
pior.
Se
no
houver
um
40 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
QUADRO DOS TEMPERAMENTOS
FOGO
EMOCIONALMENTE
'LQkPLFRHQpUJLFRHDWLYR0XLWRHODSULQFtSLRV1HFHVVLGDGHFRPSXOVLYDGHPXGDU3UHFLVD
FRUULJLURVHUURV7HPPHGRGHIDOKDU'HFLGLGRHREVWLQDGR1mRpIDFLOPHQWHGHVHQFRUDMDGR
,QGHSHQGHQWHHDXWRVVXFLHQWH([DODFRQDQoD,PSDFLHQWHGHUHDomRUiSLGDH
HVTXHQWDGR3UHIHUHHVWDUFHUWRDVHUSRSXODU
3HUVRQDOLGDGHDWUDHQWH&RPXQLFDWLYRFRQWDGRUGHKLVWyULDVeRDQLPDGRUGDIHVWD7HPVHQVRGH
3URIXQGRHSHQVDWLYR6pULRHSURSRVLWDO)LORVyFRHSRpWLFR$SUHFLDGRUGDEHOH]D6HQVtYHO
KXPRU(PRFLRQDOHH[SDQVLYR(QWXVLDVPDGRHH[SUHVVLYR$OHJUHHFRQWDJLDQWH6HLUULWD
DRVRXWURV$OWUXtVWD'HSULPHVHIDFLOPHQWH$XWRFUtWLFR&RQVFLHQFLRVR,GHDOLVWDHHOD
NO TRABALHO
2ULHQWDGRSRUUHVXOWDGRVYrDLPDJHPGRWRGR2UJDQL]DEHPXVD
EHPRWHPSR%XVFDVROXo}HVSUiWLFDV3DUWHORJRSDUDDDomR
2ULHQWDGRSRUUHVXOWDGRVYrDLPDJHPGRWRGR2UJDQL]DEHPXVDEHPR
'HOHJDWUDEDOKR(VWDEHOHFHREMHWLYRV$RSRVLomRRID]
*HUDXPDDWPRVIHUDSRVLWLYD6HRIHUHFHFRPRYROXQWiULRSDUDDMXGDUQmR
WHPSReRULHQWDGRSRUSURJUDPDo}HVHSODQRV3HUIHFFLRQLVWDSRVVXL
FUHVFHU3RGHQmRSHUFHEHUVHXHIHLWRVREUHDVRXWUDV
VDEHGL]HUQmRFRPIDFLOLGDGH)D]PXLWDVFRLVDVDRPHVPRWHPSR
SHVVRDVeLPSDFLHQWHFRPUHXQL}HV&RVWXPDWHU
SDGU}HVDOWRV)D]SHUJXQWDVGLItFHLVeFRQVFLHQWHGRVGHWDOKHV
7HPGLFXOGDGHGHWHUPLQDURWUDEDOKR)LFDHQWHGLDGRTXDQGR
UHVSRVWDV3RGHFULDUWUDEDOKRGHVQHFHVViULR
3HUVLVWHQWHHSUHFLVR2UGHQDGRUHRUJDQL]DGR/LPSRH
&ULDWLYRHGLYHUVR(QpUJLFRHHQWXVLDVWD,QVSLUDRXWURV
DOJRGHL[DGHVHUQRYLGDGH3HQVDQRYDVDWLYLGDGHV
DVHDSUR[LPDUHP$GDSWDWLYRPDVQmRVDEHTXDO
(QFRQWUDVROXo}HVFULDWLYDV*RVWDGHJUiFRV
UiSLGRPDVORJRHVTXHFH&XULRVRPDOHiYHO
JXUDVOLVWDV5HVLVWHjPXGDQoD
EMOCIONALMENTE
EMOCIONALMENTE
NO TRABALHO
NO TRABALHO
TERRA
o seu lugar
princpios
AR
fcil
ERPVRESUHVVmR'HPRUDPDVHQFRQWUDRFDPLQKR
7UD]ERDVVROXo}HVQDKRUDFHUWD3UHFLVDGHSUD]RVe
0HGLDSUREOHPDV(YLWDFRQLWRV$FKDGLItFLOVHURXYLGR
3RQWDUPH%RPHPSURFHVVRVYrRWRGRGRLQtFLRDRP
NO TRABALHO
GUA
LEMBRE-SE!
-
A
maioria
das
pessoas
tem
dois
temperamentos
dominantes
e
um
temperamento
que
pouco
presente.
o
temperamento
pouco
presente
que,
muitas
vezes,
pode
ajudar
uma
pessoa
a
descobrir
os
seus
seu
fogo,
o
que
eles
realmente
querem.
-
Os
temperamentos
devem
ser
utilizados
para
valorizar
os
dons
que
temos
e
os
dons
dos
outros.
Eles
-
vamente
a
ns
mesmos
ou
as
outras
pessoas.
de
temperamentos
pode
levar
algum
tempo.
pois
eles
se
complementam
em
muitos
aspectos.
41 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OS QUATRO TEMPERAMENTOS NO TRABALHO: DICAS E DESAFIOS
42 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A QUARTA JANELA
AS POLARIDADES DA LIDERANA
Em busca de boa liderana e facilitao
Eu ouo pessoas, por toda parte, dizendo que o problema
do nosso tempo que no existem mais grandes lderes. Se
olharmos para trs, ns sempre os tivemos. Mas, para mim,
parece que h uma razo muito profunda do porqu no
existam mais grandes lderes. porque eles no so mais
necessrios. A mensagem clara. No queremos mais ser
conduzidos a partir do exterior. Cada um de ns deve ser o
VHXSUySULROtGHU6DEHPRVRVXFLHQWHSDUDVHJXLUDOX]TXH
h dentro de ns mesmos e, por meio desta luz, criaremos
uma nova comunidade. Lourens van der Post
43 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
COMPREENDENDO O MODELO DE POLARIDADES DA LIDERANA
Inspirar
Energizar
Focar
Embasar
Apoiar
Energizar Embasar
44 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
. 2
FOCAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas a planejar,
encontrar sentido e clareza, pensar e
formular estratgias sobre como chegar ao
futuro que desejam, priorizar.
Qualidades - concentrao, pensamento, anlise
- temperamentos de fogo e de terra.
INSPIRAR
DESAFIAR
(orientada para o futuro)
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas (comunidades,
organizaes) a encontrar vises Colocar-se, confrontar
inspiradoras ou imagens de futuro que positivamente o que no est
orientem seu trabalho ou vida, encontrar funcionando, dizer a verdade, romper
VLJQLFDGRQRVHXWUDEDOKRRXYLGDHVSHUDQoD barreiras, fazer perguntas difceis, assumir
em si mesmos. riscos.
Qualidades - imaginao, criatividade, Qualidades - coragem, respeito,
narrao de histrias (histrias futuras) - positividade, questionamento -
temperamentos de ar e de fogo. temperamentos de fogo, terra e ar.
ENERGIZAR
(orientada para o
presente)
APOIAR
Ajudar as pessoas a encontrar
(orientada para o
energia e motivao no que esto
presente)
fazendo agora. Ajudar a remover estigmas
Nutrir, criar empatias, dar conforto, como o machismo e o racismo, a liderana
trazer segurana e prover ambientes opressora, ou mesmo ms condies de
seguros. trabalho que sugam a energia.
Qualidades - empatia, gentileza, escuta - Qualidades - abertura, ausncia de
temperamento de gua e ar. preconceito, capacidade de criar
ritmo temperamentos de ar
e gua.
EMBASAR
(orientado para o
passado)
Ajudar as pessoas a aprenderem com
a prpria experincia, valorizando a
prpria histria, aceitando e perdoando
os prprios erros; ajud-las a serem mais
cuidadosas para que possam aprender
com mais liberdade.
4XDOLGDGHVUHH[mRFDOPD
perdo, objetividade
45 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OS 6 PAPIS DA LIDERANA FACILITADORA
INSPIRAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas (comunidades, organizaes) a encontrar vises inspiradoras ou
LPDJHQVGHIXWXURTXHRULHQWHPVHXWUDEDOKRRXYLGDHQFRQWUDUVLJQLFDGRQRVHX
trabalho ou vida; esperana em si mesmos.
vs ENERGIZAR
(orientada para o presente)
Ajudar as pessoas a encontrar energia e motivao no que esto fazendo agora.
Ajudar a remover estigmas como o machismo e o racismo, a liderana opressora, ou
mesmo ms condies de trabalho que sugam a energia.
DESAFIAR
(orientada para o futuro)
Posicionar-se, confrontar positivamente o que no est funcionando, dizer a ver-
vs dade, romper barreiras, fazer perguntas difceis, assumir riscos.
APOIAR
(orientada para o presente)
Nutrir, criar empatia, dar conforto, trazer segurana e prover ambientes seguros.
O QUE APRENDEMOS SOBRE ESTES DOIS PAPIS E SUA POLARIDADE.
Aposto que voc vai reconhecer essa aqui logo de cara. Quando uma pessoa comete um erro... ela precisa
VHUGHVDDGDRXSUHFLVDGHXPRPEURDPLJRSDUDVHDSRLDURXXPSRXFRGHFDGDXP"6HXPDRUJD-
QL]DomRXPDOLGHUDQoDRXXPIDFLOLWDGRUpPXLWRGHVDDGRULVVRSRGHDIDVWDUDVSHVVRDVRXSDUHFHUXP
tanto autoritrio. Por outro lado, se ele apoiar demais, as coisas podem se tornar confortveis demais, doces
demais ou brandas demais.
$UHODomRHQWUHHVVHVGRLVSDSpLVpGHRSRVWRVFRPSOHPHQWDUHV&RPRSRGHPRVGHVDDUDVSHVVRDVR
VXFLHQWHGHXPMHLWRSRVLWLYRGHQWURGHXPDPELHQWHVHJXURSDUDTXHHODVFRUUDPULVFRVPDVDRPHVPR
tempo, estejam dispostas a aceitarem feedbacks honestos, sabendo que se falharem sero apoiadas e no
abandonadas?
46 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
TRABALHANDO COM AS POLARIDADES DA LIDERANA
PENSAMENTOS
NORTEADORES
SOBRE OS
INDIVDUOS USANDO
O
M ODELO
N O
N VEL
I NDIVIDUAL
A
organizao
(ou
a
equipe)
pode
achar
esse
modelo
til
para
pessoas
a
fazerem
estas
perguntas
regularmente
e
darem
devolu-
TODO MUNDO DIFERENTE.
Perguntas
Inspiradoras/Energizantes:
O
quo
inspirador
o
meu
Existe uma diversidade e tanto trabalho?
Eu
tambm
tenho
energia
no
dia
a
dia?
Eu
estou
fazendo
no mundo. Quanto mais pudermos o
que
eu
realmente
quero
fazer?
O
que
est
atrapalhando
meu
apreciar esta diversidade, mais caminho?
seremos capazes de trabalhar Perguntas
Focalizadoras/Embasadoras:
Eu
estou
focado?
Eu
criativamente com ela. Diversidade tenho
uma
direo
clara?
Eu
sei
quais
so
as
minhas
prioridades?
a chave das organizaes
Eu
estou
continuamente
aprendendo,
tenho
achado
tempo
para
saudveis.
TODO MUNDO INTERESSANTE. peo
ou
eu
tenho
o
apoio
que
preciso?
www.barefootguide.org
47 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CAPTULO 3
CONVERSA AO
P DO OUVIDO
COMO CRIAR E TRABALHAR AS RELAES NAS ORGANIZAES
opinies podero ser conciliadas. Rudolf Steiner
48 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
tinham sido capazes de fazer entre si ou mesmo
com os seus superiores. Tendo isso em mente e
tambm considerando a delicadeza da situao e
das relaes pessoais envolvidas, era essencial que
eu encontrasse um jeito sutil e adequado de trazer este
assunto para as nossas conversas sobre as futuras prioridades
da ONG. Para isso, eu engatei uma marcha lenta e passei vrios
meses simplesmente observando e construindo relaes para que
as pessoas me conhecessem, se sentissem confortveis comigo e
QUESTES PARA SE FRQDVVHPQDVPLQKDVPRWLYDo}HV)RLH[WUHPDPHQWHLPSRUWDQWH
HVWDEHOHFHUXPVHQWLPHQWRGHFRQDQoDHQWUHR&RQVHOKRHHX
TRABALHAR: algo que levou meses e muitos chs da tarde, jantares nas casas
1) O que realmente de um e de outro, alm de muita conversa sobre nossas famlias
aconteceu aqui? e a vida em geral. Embora fazer tudo isso realmente tenha sido
XPGHVDRSDUDRPHXFRQFHLWRRFLGHQWDOGHSURGXWLYLGDGHH
2) Quais os pensa- para a separao (to comum para ns ocidentais) entre casa
mentos que estavam e trabalho, eu logo percebi que aquele tempo estava sendo
por trs da abordagem muito bem usado. Comecei a fazer contatos e amizade com meus
colegas, adicionando prazer ao trabalho e apreciao mtua
e das aes da autora pelas diferenas entre nossas respectivas culturas. Com o tempo,
desta histria? a construo desses relacionamentos foi muito importante para
3) Que lies ou que assegurar que o Conselho recebesse as minhas observaes sobre a
disputa de poder como algo construtivo e diretamente relacionado
GHVDRV HVWD KLVWyULD sade e competncia da ONG como um todo.
oferece para a sua
prtica?
toda
uma
gama,
de
possibilidades
surpreendentes,
ganha
a
chance
honesta
e
livremente,
que
podemos
ser
mais
autnticos,
mais
cria-
de
errar
e
somos
mais
capazes
de
aprender
coletivamente
com
os
Criar e fortalecer os nossos
erros.
relacionamentos tambm E,
logicamente,
quando
escondemos
coisas
uns
dos
outros,
so um propsito
sentimos
que
as
possibilidades
murcham
junto
com
a
capacidade
fundamental do nosso
trabalho e da nossa nossa
capacidade
de
sermos
positivos
ou
criativos.
organizao. -
hando
juntas,
em
uma
relao
com
um
propsito
comum,
deveria
ser
bvio
para
todo
mundo
que
boas
relaes
so
vitais
para
a
sade
da
organizao
e
para
a
nossa
habilidade
de
trabalhar
juntos
Se
a
razo
pela
qual
escolhemos
trabalhar
juntos
est
no
desejo
de
construirmos
uma
comunidade
saudvel
e
sustentvel,
ento
criar
e
nutrir
as
relaes
tambm
deve
ser
um
dos
objetivos
funda-
49 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
-
Oh,
venervel
sbio,
por
-
Observando
os
outros,
ouvindo
ensinar
a
construir
histrias,
vendo
eu
errar? rapidamente.
relaes? a
reao
dos
isso
pode
ser
apren- voc
diz
e
faz...
dido.
Como?
50 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...
Eu notei que quando as
H alguns anos, quando eu gerenciava uma pequena
pessoas se conectavam e
HTXLSHGHDSRLRDSURVVLRQDLVGHHGXFDomR
comeavam a apreciar a decidi que ao menos uma vez a cada trimestre eu
organizaria uma sada para uma refeio juntos, em que
companhia uns dos outros, a
pudssemos simplesmente nos divertir como seres humanos normais.
equipe passava a ser capaz Todos estavam convidados, inclusive o pessoal da administrao e
da limpeza. Esses eventos rapidamente se tornaram muito populares.
de dar muito mais de si
Eu notei que quando as pessoas se conectavam e comeavam a
mesma. apreciar a companhia uns dos outros, a equipe passava a ser capaz
de dar muito mais de si mesma quando se via diante dos imensos
GHVDRVHQIUHQWDGRVQRWUDEDOKRTXHUHDOL]iYDPRVHPXPGLVWULWR
escolar de uma comunidade acometida pela pobreza.
Os relacionamentos so a
porta de entrada atravs da qual
podemos comear a enxergar a
organizao ou a comunidade
O armrio com a qual estamos trabalhando.
H algo que (Q[HUJDUDRUJDQL]DomRVLJQLFD
vocs acham olhar atravs do que normalmente
que eu deva vemos na superfcie - o espao
saber? fsico, as estruturas, os procedi-
mentos, os sistemas, os recursos,
as polticas etc. -, para perceber
a cultura e os valores, os pensam-
entos ocultos e os pressupostos que
guiam e direcionam o modo como
a organizao realmente pensa
e atua. Estes fenmenos no so
visveis de imediato e nem mesmo
as melhores ferramentas de aval-
LDomR RX OLVWDV GH YHULFDomR VmR
capazes de revel-las. somente
ao enxergar o outro como um ser
humano igual a si prprio que as
pessoas passaro a revelar esses
Alguns fenmenos no so imediatamente visveis e segredos. Resumindo, de maneira
nem mesmo as melhores ferramentas de avaliao EHPVLPSOHVVHDVSHVVRDVFRQDP
RXOLVWDVGHYHULFDomRVmRFDSD]HVGHUHYHOiODV em voc, elas estaro mais predis-
postas a dizerem o que realmente
est acontecendo.
51 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RUBENS CONTA OUTRA HISTRIA... No me ocorreu que eu
poderia estar sentado
Eu me lembro de um incidente que na cadeira favorita de
aconteceu comigo no primeiro dia de
estgio, numa escola na Cidade do algum.
Cabo, quando eu ainda estudava para ser
professor. Depois de uma reunio de orientao com o
diretor da escola, fui para a sala dos professores. Faltava
pouco tempo para tocar o sinal do primeiro intervalo do
dia. A sala estava vazia. Sem pensar muito, eu me sentei
numa confortvel poltrona ao lado da janela da sala.
Logo que a sala comeou a se encher com o burburinho
dos professores, eu comecei a experimentar uma crescente
sensao de desconforto. Algum sentou-se prximo a
mim, mas mal me cumprimentou; outra pessoa apenas me
olhou longa e friamente. Somente ento me ocorreu que
eu devia estar sentado na poltrona favorita de algum dos
professores mais antigos. Imediatamente eu levantei-me,
desculpei-me e fui sentar em uma cadeira dura no fundo
da sala.
Antes de vir para a escola eu havia feito minha
pesquisa sobre ela. Escutei muito atentamente o que o
diretor havia me dito na reunio de orientao, mas
essa regra importante passou despercebida. Ela no
constava de nenhum livro de condutas ou prospecto, e
QHQKXPDOLVWDGHYHULFDomRTXHHXWLYHVVHIHLWRSRGHULD
ter revelado sua existncia.
52 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RELAES
DE
PODER:
DEPENDENTE,
INDEPENDENTE
E
INTERDEPENDENTE
As
trs
fases
do
desenvolvimento
individual,
caracterizadas
no
-
dente
e
interdependente.
Essas
denominaes
tambm
descrevem
os
diferentes
tipos
de
relaes
entre
as
pessoas,
nas
diferentes
fases
da
vida.
Quando
eu
dependo
de
voc
(por
exemplo,
de
sua
liderana),
ser
que
em
determinado
momento
eu
saia
dessa
dependncia
para,
quem
sabe
desenvolver
e
expressar
minha
prpria
capacidade
de
liderana
e,
assim,
me
tornar
mais
independente.
Ser
mais
indepen-
-
ana
e
habilidade
para
me
relacionar
com
voc
de
uma
maneira
mais
interdependente,
de
tal
modo
que
agora
o
poder
pode
se
tornar
mtuo
ou
compartilhado.
liderana
ou
para
o
facilitador
de
um
processo
de
desenvolvimento.
muito
comum
na
fase
inicial
de
um
relacionamento,
as
pessoas
ou
as
organizaes
com
as
quais
estamos
trabalhando
se
sentirem
dependentes
de
ns,
esperando
nossas
orientaes,
apoio,
acesso
temos
que
ajud-las
a
se
tornarem
independentes
de
ns,
mais
Muito frequentemente
-
ns percebemos que tecendo
quando
as
pessoas
com
as
quais
trabalhamos
comeam
a
as pessoas esto se
empoderando quando Quando
isso
acontece,
hora
de
dar
um
passo
para
trs
e
abrir
elas comeam a nos espao
para
que
as
pessoas
trabalhem
esse
seu
novo
poder
emer-
gente,
para
que
elas
cometam
seus
prprios
erros
e
aprendam
com
GHVDDURXFULWLFDU
h
uma
resposta
fcil
para
estas
perguntas,
porque
tudo
depende
sempre
bom
que
essas
perguntas
sejam
feitas.
OS EFEITOS DO EMPODERAMENTO
E agora, como
$JRUDTXHHVWDPRVVXFLHQWHPHQWH - Ehh, muito obrigado
que eu vou me
empoderados, j somos capazes de te por compartilharem seus
relacionar com
dizer que voc uma besta. pensamentos comigo...
eles?...
-Um
- Sim!...
chato!
- Pattico!
-Mando!
- Pouco inspirador...
53 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A DEPENDNCIA SEMPRE UMA COISA RUIM?
Sim
e
no.
Crianas
pequenas
so
muito
dependentes
de
seus
pais.
Esta
fase
de
dependncia
pode
ser
um
maravilhoso
processo
de
ensino
e
aprendizagem;
mas
a
partir
de
certo
momento,
as
crianas
comeam
a
se
desenvolver
e
a
querer
entrar
no
mundo
dos
adultos
e,
neste
processo,
sentem
necessidade
de
ir
alm
dessa
dependncia
-
muitas
vezes,
antes
mesmo
de
seus
pais
se
darem
crianas
dependentes,
superprotegendo-as
e
no
permitindo
que
elas
demon-
medida
que
crescem.
dependentes
de
vrias
maneiras,
tanto
diretas
quanto
sutis.
Isto
pode
ser
perfeitamente
saudvel
at
a
hora
em
que
os
seguidores
passam
a
querer
e
se
tornar
aptos
para
assumir
mais
poder
e
responsabilidades
de
liderana,
mudando
o
padro
de
relacionamento
anterior.
com
uma
crise,
que
se
for
bem
conduzida,
tambm
pode
ser
um
processo
saudvel,
um
momento
para
testar
se
as
pessoas
esto
realmente
prontas
para
assumir
novos
papis.
As
organizaes
que
passam
de
uma
fase
de
desenvolvimento
fundador
da
organizao
para
uma
liderana
mais
independente
e
compartil-
hada.
Este
assunto
H vrias maneiras de se enxergar o poder. Esse modelo que apresentamos abaixo bem popular e pode
ser facilmente relacionado com as fases de desenvolvimento individual. Em cada um dos tipos apresentados,
SRGHPRVLGHQWLFDUXPDUHODomRGHSRGHUFRPRVRXWURVFRQVLJRPHVPRRXGHSRGHUVREUHRVRXWURV
55 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS CINCO BASES DO PODER
French e Raven, dois psiclogos sociais, desenvolveram, em 1959, um esquema com cinco bases de
poder. Essas bases do poder se referem aos recursos ou estruturas usadas pelos detentores de poder
para construir suas relaes com os outros. Em geral, o nosso poder est baseado no uso das diferentes
combinaes dessas mesmas bases.
Poder formal: esse o poder advindo da autoridade formal estabelecida pela posio
que uma pessoa ocupa na sociedade ou na organizao e que geralmente est respaldado
por uma poltica ou lei. Essa uma forma de poder sobre o outro.
Poder do Expert: neste caso o poder das pessoas se origina de suas habilidades, conheci-
mentos e experincias e da necessidade que a organizao tem de usar essas habilidades
e conhecimentos. Diferentemente dos outros tipos de poder, este normalmente muito
HVSHFtFRHOLPLWDGRDXPFDPSRSDUWLFXODUQRTXDORH[SHUWpWUHLQDGRHTXDOLFDGRHR
manter-se bem informado e atualizado com informaes teis faz parte deste poder. Este
tambm um exemplo de poder sobre si, mas facilmente pode se transformar-se em poder
sobre o outro (usado positiva ou negativamente), principalmente quando as habilidades e o
conhecimento do expert so percebidos como algo de que se precisa desesperadamente.
4XHVW}HVSDUDUHHWLU
4XDLVVmRRVWLSRVGHSRGHUTXHHXXWLOL]RRXQRVTXDLVPHDSRLRQRVYiULRV
relacionamentos diferentes da minha vida?
4XDLVWLSRVGHSRGHURXWUDVSHVVRDVXVDPVREUHPLPRXFRPSDUWLOKDPFRPLJR"
4XDLVWLSRVGHSRGHUVmRXVDGRVQDVUHODo}HVTXHJRYHUQDPQRVVDRUJDQL]DomR"
4XDLVWLSRVGHSRGHUQyVTXHUHPRVXVDUHPGLIHUHQWHVVLWXDo}HVIXWXUDPHQWH"
56 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
POR QUE IMPORTANTE CONVERSAR SOBRE PODER?
57 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Individualmente,
todos
ns
somos
pessoas
com
poder
no
mbito
-
ciado
-
tanto
positivo
como
negativamente
-
por
nossa
experincia
e
pelos
nossos
processos
de
aprendizagem.
Ajudar
as
pessoas
-
sejam
elas
lideranas
ou
membros
de
organizaes
-
a
se
desenvolverem
e
se
fortalecerem
pessoalmente
um
aspecto
fundamental
do
processo
de
desenvolvimento
e
do
empoderamento
das
organizaes.
O QUE NECESSRIO?
58 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...
A necessidade da comunidade estava clara: aquelas
pessoas queriam uma ponte construda sobre o rio
Sentindo-se envergonhada e que sempre transbordava na estao das chuvas.
confusa, ela saiu dali pensando As crianas da vila tinham que atravessar o rio para
chegarem escola e recentemente uma criana tinha se
como faria para ganhar a
afogado. O governo anterior tinha feito muitas promessas que, por
simpatia daquelas pessoas to no terem sido cumpridas, deixaram os moradores furiosos. Desde
amarguradas. ento, todas as pessoas de fora que tentavam ajudar eram tratadas
FRPXPDERDGRVHGHVXVSHLWD(QWmRRTXHDSURVVLRQDOGH
desenvolvimento deveria fazer nesta situao? Ela realmente queria
ajudar, mas no podia prometer a ponte que todos tanto queriam. Ao
tentar explicar que a sua organizao no atuava neste tipo de ao,
ela foi mandada embora dali pelo grupo, j em p de guerra,
que havia se juntado para a reunio. Envergonhada e aturdida pela
reao do grupo, ela saiu dali pensando como faria para ganhar a
simpatia daquelas pessoas to amarguradas.
59 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Como voc se relaciona
aqui
entender
a
importncia
de
se
dedicar
o
tempo
que
for
necessrio
para
construir
e
manter
relacionamentos
de
quali-
com o tempo?
dade.
Se
ns
no
cuidarmos
disso
-
o
que
inclui
sermos
capazes
de
desenvolvimento
social
devem
incorporar
em
cada
aspecto
de
sua
existncia
e
de
sua
prtica
essa
noo
real
do
tempo
a
ser
investido
na
construo
e
na
manuteno
dos
relacionamentos
interpessoais.
complexos
e
profundamente
fascinantes...
se
ns
escolhermos
v-los
dessa
maneira.
Em
que
medida
ns
temos
um
interesse
real
e
autntico
e
uma
profunda
curiosidade
em
conhec-los?
Quanto
mais
curiosos
formos,
maior
ser
o
potencial
que
temos
de
ver
e
revelar
o
que
est
realmente
acontecendo.
aprendia
muito
mais
rapidamente
do
que
em
qualquer
outra
poca
de
sua
vida
justamente
porque
tinha
uma
enorme
curiosidade
perguntas
voc
fazia,
muitas
vezes
levando
seus
pais
ou
professores
ao
desespero.
O
que
aconteceu
com
aquela
curiosidade
vibrante?
Para
onde
ela
foi?
medida
que
crescemos
e
que
nos
condicio-
se
ela
no
for
acordada,
nos
tornaremos
cada
vez
mais
lentos
em
nossa
aprendizagem.
metendo
onde
no
chamado
ou
procurar
assuntos
que
no
so
da
Como um opressor
sua
competncia.
Ser
um
curioso
capaz
de
apreciar
o
outro
ou
o
seu
ou como um
entorno
um
indicativo
de
sua
inteno
de
aprender
com
outras
amigo?
-
cializar
as
relaes.
estimular
outras
pessoas
a
se
interessarem
mais
por
elas
mesmas! O que aconteceu
com a curiosidade de
infncia?
60 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OUTRA CURIOSIDADE DO RUBENS...
61 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
LINGUAGEM
E
C ULTURA
Basta
um
pequeno
desentendimento
para
que
uma
boa
relao
seja
estragada
ou
desfeita.
A s
chances
disso
acontecer
aumentam
muito
se
somos
pessoas
de
culturas
diferentes;
neste
caso,
perceber
que
palavras
nos
ajuda
a
lidar
com
situaes
como
esta.
A
linguagem
do
corpo
algo
muito
importante
tambm
e,
geral-
mente,
a
maneira
como
as
emoes
se
manifestam.
O
espao
individual
tambm
varia
de
cultura
para
cultura
e
estar
muito
partir
para
a
ao
de
cara;
em
outros,
se
voc
no
parar
para
cumprimentar
cada
pessoa,
elas
provavelmente
no
estaro
muito
ESCUTA
ATIVA
Quando
foi
a
ltima
vez
que
voc
realmente
se
sentiu
ouvido?
Estamos
falando
aqui
daquele
tipo
de
escuta
em
que
a
outra
pessoa
no
parecia
estar
lhe
julgando
ou
dando
conselhos
rpido
demais
e
mostrava
estar
genuinamente
interessada
naquilo
que
voc
estava
dizendo,
sem
nenhum
outro
assunto
em
pauta,
alm
de
querer
unicamente
lhe
entender
e
lhe
ajudar.
experincia
recompensadora
e
tambm
a
maneira
mais
rpida
de
nos
conectarmos
com
a
humanidade
em
outros
e
em
cada
um
de
ns.
62 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
PEDRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO NOSSO CAMINHO
COMBATE INTIL
63 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ALGUMAS DICAS PRTICAS
TROCA
D E
I MAGEM
Esta
uma
tcnica
bastante
til
para
lidar
com
as
percepes
e
desentendimentos
que
surgem
nas
relaes
de
parceria
entre
duas
vemos,
Como
ns
vemos
o
outro
grupo
e
Como
ns
pensamos
que
o
outro
grupo
nos
v.
Pea
a
cada
grupo
para
anotar
o
que
surge
espontaneamente,
usando
imagens
e
metforas.
Quando
os
dois
grupos
se
reunirem
novamente
em
plenria,
pea
para
percepo
e
enfrentando
as
questes
problemticas.
CONSTRUO
D E
ACORDOS
que
eu
posso
fazer
para
te
ajudar;
e
no
lado
direito
desta
mesma
folha,
escreva
a
lista
de
coisas
que
voc
pode
fazer
para
me
ajudar.
Convide
a
outra
pessoa
ou
grupo
para
compartilhar
as
listas
feitas.
64 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
UMA LTIMA HISTRIA...
Ao longo dos anos, venho trabalhando com
vrias organizaes, cujos lderes ou membros
me chocam com seu comportamento, sendo, por
exemplo, abusivos com outros ou tolerando prticas
que agridem os meus valores. Se a cada vez que
isso acontecesse, eu no tivesse me contido, eu teria facilmente
desenvolvido uma profunda antipatia por aquelas pessoas com as
Eu tinha que me lembrar quais eu estava trabalhando. Mas, fazer isto teria me impedido de
que as pessoas no so seus trabalhar com elas. Ento, a cada caso eu tinha que escolher uma
comportamentos, que so forma de abordagem. Eu tinha que me esforar para lembrar que
as pessoas no so apenas o comportamento que tm; elas tambm
muitas vezes apanhados em so presas das teias de relaes e situaes que fazem com que elas
relacionamentos ou situaes deixem vir tona o pior de si mesmas.
que trazem o pior delas. Frequentemente, elas temem perder o controle, no por serem
loucas pelo poder, mas porque elas se sentem responsveis demais
HWrPUHODo}HVSRXFRFRQiYHLV4XDQGRHODVDJHPSRUPHLRGR
medo, invariavelmente elas se tornam abusivas de muitas maneiras.
Ento, eu busco me aproximar delas, apreciando o que quer que
seja que elas estejam tentando fazer direito (porque sempre h
DOJXPDFRLVD(XWHQWRPRVWUDUDHODVFRQDQoDSDUDTXHHODVVH
OHPEUHPGREHQHItFLRGHFRQDUHVHUFRQiYHO'HVVDPDQHLUD
eu consigo lhes dar um feedback que as ajudem a se enxergar,
a entender como elas prprias acabam minando suas relaes
com o seu comportamento e a discutir maneiras alternativas de se
relacionar com as outras pessoas.
65 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OLHANDO ATRA-
CAPTULO 4
VS DO ESPELHO
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
66 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
bobos, reagiam a tudo, quando no iam embora,
Parece que esse provocando um alto ndice de rotatividade de
cara no apenas pessoas na equipe. Eu conversei com algumas
pessoas que trabalhavam nos projetos e muito do
desorganizado e TXHWLQKDVLGRGLWRIRLFRQUPDGR
errtico - ele tambm Depois das entrevistas, que incluram um
muito abusivo. Uma levantamento das competncias disponveis e a
reviso dos sistemas usados pela administrao, eu
das principais queixas escrevi meu relatrio. Nele, eu descrevi a administrao
das pessoas que como um sistema simples, direto e adequado, sendo que as
ele grita com elas, capacidades necessrias para oper-lo eram plenamente
compatveis com as competncias da equipe. Da, voltei minha
desmerecendo-as ateno para o diretor e suas relaes com a equipe, expondo nua e
na frente de outros cruamente o que tinha sido dito. Anexei uma anlise muito inteligente
membros da equipe. sobre o que observei, juntei uma sinopse das entrevistas (claro, que
VHPFLWDUQRPHVUHVSHLWDQGRRSDFWRGHFRQGHQFLDOLGDGHHWHUPLQHL
com um conjunto primoroso de recomendaes. Entreguei o relatrio
na data combinada e sa de l me sentindo muito orgulhoso do meu
SULPHLURWUDEDOKR$WpTXHLFRPH[SHFWDWLYDVGHVHUFKDPDGRSDUD
ajudar a implementar algumas das minhas recomendaes.
Um ou dois dias depois, fui convocado para uma reunio com o
diretor. Eu estava at um pouco nervoso, porque at aquele momento
eu no havia recebido sequer uma palavra sobre o relatrio. O
diretor e toda a equipe de administrao estavam sentados de um
lado de uma comprida mesa e, do lado oposto, havia uma nica
cadeira: ela era para mim. O diretor incorporou o juiz, o promotor e
o corpo de jurados! Ele estava furioso com o relatrio e se recusava
a acreditar nas coisas que as pessoas tinham dito (e que, diante dele,
QHJDYDPWHUGLWRUHMHLWDQGRPLQKDDQiOLVHHSRUPPHGHPLWLQGR
Eu tinha sido convocado, tinha sido acusado, julgado culpado e, por
PEDQLGR
Olhando para trs eu descobri que eu mereci este tratamento e
me surpreendi que eles ainda tivessem pagado pelo meu trabalho!
Parece que esse cara no apenas desorganizado e errtico -
ele tambm muito abusivo. Uma das principais queixas das pessoas
que ele grita com elas, desmerecendo-as na frente de outros
membros da equipe.
O facilitador estava
to errado quanto o diretor! QUESTES PARA TRABALHAR
4XDLV IRUDP DV DWLWXGHV H YDORUHV TXH JXLDUDP R IDFLO-
itador de desenvolvimento organizacional nesta histria?
4XH SUHVVXSRVWRV HOH WLQKD VREUH D PDQHLUD FRPR DV
pessoas mudam?
2TXHYRFrWHULDIHLWR"6HULDGLIHUHQWH"
4XDOHUDRGHVDRGRGLUHWRUDRFRQWUDWDURIDFLOLWDGRU"
4XHDSUHQGL]DJHQVYRFrSRGHH[WUDLUGHVWDKLVWyULDTXH
pode ser til para a sua prtica?
APRENDENDO COM ESSA HISTRIA
Vamos
rever
a
histria
para
descobrir
o
que
exatamente
deu
errado.
facilitador,
embora
convencional,
era
inadequada.
Ele
entrevistou
a
equipe
e
observou
a
maneira
como
ela
trabalhava
e
o
sistema
e
chegou
a
algumas
concluses
baseadas
em
sua
prpria
opinio
de
especialista.
Embora
isso
seja
algo
muito
comum
de
se
fazer,
foi
justamente
nesse
ponto
que
os
problemas
comearam.
As
recomendaes
escritas
com
tanto
primor
e
o
tom
autoritrio
adotado
no
relatrio
pioraram
a
situao
por
mostrarem
as
sombras
do
diretor.
Ele
estava
diante
da
perspectiva
de
uma
queda
humilhante
diante
de
67 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
sua
equipe.
Por
isso,
no
de
se
surpreender
que
ele
tenha
revidado
com
a
clssica
frmula
o
ataque
a
melhor
defesa.
O
facilitador
estava
to
interessado
em
expor
a
verdade,
e
falar
sobre
a
opresso
da
equipe
administrativa,
que
no
levou
em
conta
verdade
libertaria
a
todos.
Ao
invs
disso,
sua
interveno
acirrou
ainda
mais
a
diviso
que
existia
entre
o
diretor
e
a
equipe
administrativa;
e
a
Quase
tudo.
Considerando
que
as
questes
mais
prementes
estavam
2GLUHWRUFRXHPXPD
relacionadas
a
atitudes,
comportamentos
e
relaes
interpessoais,
ele
situao delicada. Ele
deveria
ter
investido
mais
tempo
construindo
relaes
e
angariando
foi confrontado com
poderia
ter
explorado
mais
a
fundo
os
aspectos
que
estavam
dando
a perspectiva de uma
queda humilhante diante
sobre
as
quais
todos
poderiam
concordar.
de sua equipe.
relacionar
com
o
diretor,
que
era
justamente
a
pessoa
que
mais
precisava
de
ajuda
em
toda
a
organizao.
Se
o
facilitador
tivesse
conversado
com
ele
em
particular
e
revelado
as
coisas
que,
a
portas
fechadas,
tinha
escutado
dos
integrantes
da
equipe
gestora,
talvez
a
com
seus
prprios
sentimentos
e
percepes,
talvez
ele
estivesse
mais
preparado
para
tentar
experimentar
um
novo
jeito
de
pensar.
falta
de
considerao
e
por
seu
comportamento
rude
e
autoritrio.
E,
na
melhor
das
hipteses,
essa
maneira
de
agir
teria
ainda
revelado
que,
Voc est
demitido!
68 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
pessoas.
de
autoanlise
e
verdade,
sabe-se
l
o
que
o
que
poderia
ter
surgido!
compreender
o
que
estava
acontecendo
na
organizao,
conseguindo
Um relatrio escrito se
abrir
para
aprender
sobre
aquela
situao
e,
eventualmente,
realmente necessrio?
administrativa
apresentar
sugestes
sobre
como
fazer
as
coisas
dali
em
diante.
Se
o
facilitador
tivesse
encerrado
sua
interveno,
remanescentes,
ele
poderia
abrir
um
espao
para
que
cada
membro
da
equipe
expressasse
como
estava
se
sentindo
antes
do
grupo
imaginar
um
futuro
mais
saudvel;
ento,
caberia
a
ele
oferecer
algumas
formas
prticas
de
ajud-los
a
fazer
isso
acontecer.
E,
para
fechar
com
chave
de
ouro,
o
facilitador
poderia
ter
criado
um
momento
para
todos
uma
sesso
em
que
toda
a
equipe
pudesse
dizer
qual
a
maneira
que
cada
um
gostaria
de
se
dedicar
para
que
as
mudanas
necessrias
acontecessem.
SSO
NO RIO
P
PR RO
U
FUT
69 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AJUDANDO A ENTENDER A ORGANIZAO
70 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A QUEM AS AVALIAES ORGANIZACIONAIS AJUDAM?
-
mtodos
usados
para
analisar
ou
diagnosticar
organizaes
foram
convertidos
em
ferramentas
para
averiguar
o
funcionamento
delas
Muitas vezes, e
implantar
planos
de
melhorias.
avaliaes
organizacionais podem INDO ALM DOS EXERCCIOS TCNICOS
acabar virando meros
tcnicos
e
sem
vida,
deixando
de
captar
a
verdadeira
natureza
da
exerccios tcnicos e sem
vida deixando de captar -
a verdadeira natureza nizao,
tais
como
a
estrutura,
os
procedimentos
e
os
sistemas
de
da organizao. gesto
e,
especialmente,
os
sistemas
de
contabilidade
e
prestao
de
contas,
com
o
propsito
de
assegurar
sua
capacidade
de
gerir
os
recursos
que
recebe
dos
doadores.
Estes
so
os
aspectos
mais
consegue
perceber
usando
este
tipo
de
ferramenta
e
que,
no
o
seu
funcionamento.
71 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
avaliao
conhecido
e
muito
empregado,
a
organizao,
que
aos
olhos
de
seus
membros
parecia
ser
forte
e
saudvel,
obteve
uma
ser
os
seus
pontos
mais
fortes
e
nicos
-
aquilo
que
os
diferenciava
de
todas
as
outras
organizaes.
Instrumentos
formais
tendem
a
ser
incapazes
de
considerar
o
de
uma
organizao.
E
por
que
isso
importante?
Bem,
uma
orga- importante ter cuidado
nizao
pode
ter
uma
pontuao
baixa
ao
preencher
uma
lista
de
com instrumentos de
avaliao que chegam
de fora da organizao,
reas
e
uma
capacidade
de
seguir
melhorando
por
si
s,
sem
mesmo como os deste
livro, para no reduzir as
ser
muito
destrutiva
ao
desconsiderar
importantes
conquistas
da
formas locais de ver.
organizao.
72 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIS CONTA UMA HISTRIA DO LESTE DA FRICA
$QDOGHTXHPpHVVDDYDOLDomR"
73 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
DUAS JANELAS...
da
organizao,
tais
como
a
estrutura,
a
governana
e
os
processos
que
ditam
seu
planejamento
e
sua
maneira
de
se
organizar.
Aqui,
ns
vamos
apresentar
dois
modos
de
se
olhar
para
as
organizaes
-
so
janelas
que
nos
ajudam
a
enxergar
com
clareza
FASES DE DESENVOLVIMENTO DAS
ORGANIZAES
na
compreenso
da
histria
de
vida,
ciclos,
cultura
e
rede
de
rela-
es
de
uma
organizao,
as
grandes
imagens
emergem
justamente
Cada
uma
dessas
janelas
nos
ajuda
a
formular
diferentes
perguntas
sobre
as
organizaes
com
a
qual
estamos
trabalhando.
-
volvimento
das
Organizaes,
isto
,
como
elas
se
desenvolvem
e
segunda
janela
se
abre
para
os
Elementos
e
Ciclos
das
Organizaes,
para
que
possamos
ver
a
organizao
em
ao.
Esta
segunda
janela
ELEMENTOS CHAVE E CICLOS DAS
poder
lembrar
o
modelo
Cabea-Corao-P.
Esses
modelos
so
ORGANIZAES
complementares
e
ajudam
a
compor
uma
imagem
mais
abrangente
da
organizao,
considerando
tambm
as
dimenses
de
tempo
e
espao.
rto... claro!
T ce
Oh!...
74 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A PRIMEIRA JANELA
INTEGRADA ASSOCIATIVA
75 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OS
PRIMEIROS
ANOS
como
a
primeira
parte
da
vida
de
qualquer
pessoa
que
nasce,
Controladores do tempo
cresce
e
se
torna
um
jovem
adulto.
A
primeira
fase
de
uma
iniciativa
bem
sucedida
frequentemente
vibrante,
excitante,
cheia
de
surpresas
ra!
ssa hliocena-
ou no
Che3gmeses rdneidade!
mate
energia
e
uma
grande
ideia
sobre
aonde
querem
chegar.
Os
pioneiros
tendem
a
ser
seguidos
por
muitos
entusiastas,
geralmente
amigos
que
acreditam
em
sua
ideia
e
investem
muito
tempo
e
compromisso
em
faz-la
nascer.
A
organizao
na
fase
pioneira
tende
a
manter
uma
atmosfera
familiar
isso
a, irm!
claros.
As
reunies
tendem
a
acontecer
a
qualquer
hora,
dependendo
Hurra!!
-
tao.
Espera-se
que
os
pioneiros
sejam
capazes
de
-
e
estejam
aptos
-
papis
diferentes,
em
momentos
diferentes.
CRESCIMENTO
E
CRISE
Se
uma
organizao
bem
sucedida,
ela
atrai
recursos
e
cresce
rapi-
As
novas
pessoas
que
so
contratadas
no
partilharam
das
alegrias
e
Com
o
volume
de
trabalho
e
a
equipe
aumentando,
tudo
comea
sempre
o
pioneiro
est
disposto
a
abrir
mo
do
estilo
informal
de
admin-
Companheiras, sinto muito estar
controle,
do
seu
jeito.
S
que
a
equipe,
cada
vez
mais
empoderada
por
atrasada de novo! Tenho muito
sua
prpria
experincia,
tambm
passa
a
querer
tomar
decises
sobre
para fazer e muito pouco tempo!
como
gerenciar
o
trabalho
que
est
sob
sua
responsabilidade. Desculpem-me, preciso atender esta
ligao... s um minutinho
organizacional
so
necessrios
para
se
lidar
com
o
crescimento
e
a
cres-
e
bem
compreendidas
para
que
as
pessoas
consigam
trabalhar
juntas.
mais
antigos
que,
nostalgicamente,
se
lembram
da
informalidade
do
!
76 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
perceba
a
necessidade
de
buscar
apoio
externo,
contratando
um
facil-
itador
para
ajud-la
no
processo
de
mudana.
Essa
pode
ser
uma
boa
deciso,
capaz
de
evitar
uma
imploso
destrutiva.
Para
o
facilitador,
que
contratado
por
uma
organizao
em
crise,
a
tarefa
imediata
Insistir para que uma conhecer
e
compreender
todos
os
sentimentos
e
as
ideias
que
esto
organizao na Fase isso
seja
transformado
na
fase
que
vem
a
seguir,
importante
enxergar
Pioneira se torne mais a
crise
como
uma
parte
natural
do
desenvolvimento
da
organizao,
e
organizada do que no
como
um
fracasso.
realmente precisa ser
nesse
momento
que
o
facilitador
deve
ajudar
a
organizao
a
enxergar
e
a
compreender
quais
os
aspectos
da
fase
pioneira
que
a mesma coisa que podem
ser
mantidos
e
quais
no
funcionam
mais
e
precisam
ser
aban-
acontece com pais que donados
ou
desaprendidos.
Assim,
o
caminho
estar
aberto
para
IRUoDPVHXVOKRVD
assumir comportamentos
de adultos antes da Se
a
crise
no
for
bem
conduzida,
a
organizao
pode
morrer.
Ainda
hora. mais
se
exacerbada
por
doadores
que
retiram
o
apoio
sob
a
falsa
impresso
de
que
a
organizao
est
falhando.
Algumas
vezes,
muito
tempo
antes
de
a
crise
se
instalar,
doadores
ou
lideranas
ingnuas
provocam
outro
tipo
de
crise,
insistindo
para
que
a
organizao
se
torne
mais
organizada
do
que
realmente
precisar
ser,
ou
tentando
antes
da
hora!).
Isto
pode
resultar
na
perda
da
energia
do
fundador
e
organizao,
empurrando
a
organizao,
antes
cheia
de
vida,
para
um
modo
burocrtico
de
funcionamento,
em
que
todo
o
entusiasmo
se
transforma
em
desalento
ao
esforo.
Alguns
pioneiros
recusam-se
a
mudar
seu
estilo
de
liderana
e
acabam
perdendo
sua
insatisfeita
equipe,
levando
a
organizao
ao
colapso,
ou
forando-a
a
um
novo
recomeo
em
que
a
fase
pioneira
se
repete.
Controladores do tempo
Insistir
para
que
uma
organizao
na
Fase
Pioneira
se
torne
mais
organizada
do
que
realmente
precisa
ser
a
mesma
coisa
que
acontece
antes
da
hora.
OS
PRIMEIROS
ANOS
Sempre na Se
a
organizao
atravessou
as
tempestades
da
crise
da
fase
pioneira
hora. e
a
liderana
aceitou
a
necessidade
de
mudana,
ento
ela
conseguir
passar
para
a
prxima
fase,
sem
grandes
perdas.
muito
comum
que
o
pioneiro
acabe
saindo
da
organizao
durante
a
crise
para
fundar
outra
livre
para
uma
nova
liderana.
mais
pautado
pelos
aspectos
pessoais,
intuitivos
e
experimentais,
para
outro
mais
objetivo,
consciente,
claro,
planejado
e
mais
adequado
aos
propsitos
de
crescimento.
sendo
compartilhados
por
escrito.
Os
processos
de
tomada
de
deciso
so
mais
claros,
com
sistemas,
manuais
de
procedimentos
e
relaes
mais
formais
sendo
exigidos.
A
viso,
a
identidade
e
o
propsito
da
organizao
se
tornam
mais
conscientes.
As
funes
de
liderana
interna
e
avaliaes
so
estabelecidas.
A
equipe
passa
a
realizar
funes
mais
especializadas
nesta
fase.
-
77 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
o
pioneiro
iniciando,
decidindo
ou
conduzindo
tudo
sozinho.
Esse
o
Controladores do tempo
reunies
entre
departamentos
precisam
ser
criadas
para
conter
o
isola-
mento
que
vem
com
a
diferenciao.
A
essncia
dessa
fase
se
caracteriza
por
uma
organizao
que
atua
de
maneira
mais
consciente
e
planejada.
Isso
no
quer
dizer
que
o
processo
seja
fcil,
uma
vez
que
integrantes
da
equipe
podem
opor
resistncia
por
sentirem
que
a
organizao
est
virando
um
rgo
burocrtico.
Com
Chega de
controlar
tempo!
mecnica
e
alienante,
por
isso
to
importante
ouvir
todos
os
pontos
Fora!
de
vista
para
mant-la
viva
e
saudvel.
Funcionrios
mais
antigos
podem
vivos
alguns
traos
da
Fase
Pioneira
pode
ser
recurso
valioso
para
equili-
brar
esta
fase.
Organizaes
racionais
no
precisam
ser
burocracias
alienantes,
veremos
mais
adiante.
Elas
podem
ser
altamente
produtivas,
bem
orga-
nizadas
e
saudveis.
Essa
fase
pode
levar
a
organizao
a
se
expandir
tanto
em
tamanho
quanto
em
complexidade,
na
medida
em
que
libera
uma
nova
energia
ao
trabalhar
de
maneira
diferenciada.
A
maioria
das
grandes
organizaes
no
mundo,
hoje,
aponta
para
essa
fase
como
sendo
a
de
maior
expanso.
CRESCIMENTO
E
CRISE
Com
o
tempo,
uma
nova
crise
pode
surgir.
Por
meio
da
diferenciao,
A equipe pode
as
ideias
pioneiras
se
dispersam
e
outras
pessoas
da
organizao
tm
que
comear a
carregar
o
impulso
conscientemente.
Elas
fazem
isso
assumindo
respon- questionar ou
presas
a
essa
viso
parcial,
enxergando
apenas
aquilo
que
est
sob
a
sua
quebrar regras.
responsabilidade.
E
assim,
o
sentido
coletivo
do
propsito
se
fragmenta
e
equipe
que,
tendo-se
tornado
mais
experiente
e
mais
empoderada,
sente-
se
frustrada
com
a
hierarquia
que
comea
a
reinar
nas
comunicaes
e
nos
processos
de
tomada
de
deciso
e
com
a
diviso
do
trabalho
em
reas
estanques.
Essa
compartimentagem
da
organizao
pode
ter
sido
til
para
por
ordem
no
caos
que
caracterizava
a
fase
anterior,
mas,
agora,
ela
comea
a
obstruir
o
desenvolvimento.
As
pessoas
podem
comear
a
se
sentir
insatisfeitas
e
desconectadas
do
propsito
de
seu
trabalho
e,
ao
perder
o
contato
com
o
objetivo
da
organizao
como
uma
totalidade,
passam
a
se
sentir
paralisadas
e
isoladas
no
processo,
como
os
dentes
enferrujados
de
uma
engrenagem
desconjuntada.
quebrar
as
regras.
A
reao
costumeira
da
gerncia
nesses
casos
reagir
-
probabilidade
de
que
surjam
resistncias
veladas
por
meio
de
uma
perda
de
vitalidade,
uma
diminuio
da
motivao
e
baixa
na
produtividade,
alm
de
um
aumento
no
nmero
de
faltas,
alta
rotatividade
de
funcionrios
e
se
tornam
o
centro
de
uma
organizao
sombria
-
a
isso
ns
damos
o
nome
de
crise
fria.
Por
outro
lado,
a
situao
pode
evoluir
para
uma
crise
quente,
com
resultando
em
perda
de
produtividade
e
at
em
protestos
e
greves.
Em
qualquer
um
desses
casos,
a
crise
se
aprofunda
e
alguma
coisa
tem
que
acontecer.
78 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Muitas pessoas, LIDERANA
E
FACILITAO
DA
CRISE
que instintivamente
no gostam da Fase
Racional, quando fase
soam
como
algo
mecnico
e
antiquado.
Ento,
quando
os
prob-
surgem os problemas,
sucumbem tentao
de enxerg-los como o
QDOGDFULVHHFRPHoDP
a se preparar para entrar formato
mais
saudvel,
em
que
as
organizaes
conseguem
manter
as
relaes
humanas
e
os
processos
equilibrados
com
os
aspectos
mais
nessa outra fase que mecnicos
dessa
fase.
parece ser muito mais
sexy e atraente: a Fase empoderamento
e
frustrao,
e
a
temperatura
gelada
ou
fervendo
da
de Integrao. -
uamente,
ir
para
a
Fase
de
Integrao
passa
a
fazer
todo
o
sentido.
Isto
ajudar
a
demolir
as
divises
e
a
mobilizar
as
melhores
capacidades
da
equipe
em
direo
a
uma
qualidade
diferente
de
organizao.
externo
para
levar
a
cabo
essa
transio.
fase
anterior:
apreciar
e
manter
aquilo
que
funciona
e
desaprender
o
79 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
com
um
menor
grau
de
hierarquizao.
A
organizao
da
Fase
de
Integrao
alicerada
por
uma
viso
comum
e
por
um
sentido
compartilhado
de
valores
e
propsitos,
e
no
mais
por
regras,
Neste mundo
CRESCIMENTO
E
CRISE globalizado em que
As
crises
na
Fase
de
Integrao
no
costumam
nascer
dentro
da
vivemos h uma
prpria
organizao.
Elas
nascem
do
isolamento
da
organizao,
crescente percepo
seja
em
relao
ao
meio
em
que
ela
est
inserida
ou
em
relao
a
de que partilhamos de
outras
organizaes
-
talvez
vistas
como
competidoras.
Aqui,
as
um mesmo destino.
oportunidades
para
o
desenvolvimento
futuro
surgem
de
novas
formas
de
cooperao
e
colaborao
com
outras
organizaes. Em resposta a essa
percepo, vem surgindo
LIDERANA
E
FACILITAO
DA
CRISE
a necessidade de se
ocupada
por
pessoas
maduras
e
com
diferentes
tipos
de
talentos,
construir relaes
provavelmente
muito
orgulhosas
de
suas
competncias
e
de
suas
interdependentes,
conectando diferentes
pessoas
deixem
de
lado
seu
aspecto
competitivo
e
seu
orgulho
e
se
organizaes, de alcance
disponham
a
se
juntar
a
outras
organizaes.
Isto
requer
lideranas
e
facilitadores
visionrios
e
perspicazes. cada vez maior, por meio
de parcerias criativas e
autnticas.
percepo
de
que
partilhamos
de
um
mesmo
destino.
Em
resposta
a
essa
percepo,
vem
surgindo
a
necessidade
de
se
construir
rela-
es
interdependentes,
conectando
diferentes
organizaes,
de
alcance
cada
vez
maior,
por
meio
de
parcerias
criativas
e
autnticas.
social
e
o
desenvolvimento
sustentvel
que
ir
nos
proteger
e
ao
nosso
planeta,
no
futuro.
A
ideia
de
parcerias
e
colaboraes
entre
organizaes
tem
sido
aventada
h
muito
tempo
e
muito
j
se
fez
para
que
elas
se
concreti-
tipo
j
comearam
a
surgir,
mas
poucos
de
ns
alcanaram
a
maturi-
dade
e
o
desprendimento
demandados
por
essa
fase.
Portanto,
h
organizaes.
Interdepen- Autenti-
dncia cidade
80 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Fases do desenvolvimento organizacional
racionalidade
crise
CARACTERSTICAS DA FASE RACIONAL
pioneirismo
crise
)RUPDOL]DomRGDVHVWUXWXUDVH
dos papis
3ROtWLFDVLQWHUQDVVmRDEDVHGD
gesto administrativa
CARACTERSTICAS DA FASE *HVWmRGLIHUHQFLDGDH[HFXWLYD
PIONEIRA racional e com diviso de tarefas
3HUOGDHTXLSHDGHTXDGRjV
2UJDQL]DomRSHTXHQDSUy[LPDjFRPXQLGDGH necessidades internas
/ clientes &RQWUROHSURFHGLPHQWRV
$SHUVRQDOLGDGHGRIXQGDGRUPROGDDHVWUXWXUD sistemticos independncia
e o jeito de trabalhar
/LGHUDQoDFDULVPiWLFD 'HVDRVH[FHVVRGHRUJDQL]DomR
$VIXQo}HVVmRDOWDPHQWHSHUVRQDOL]DGDVH fragmentao, burocracia
distribudas de acordo com as habilidades da
equipe
,PSURYLVDomRH[LELOLGDGHGHSHQGrQFLD
'HVDRVFDRVDUELWUDULHGDGHGHSHQGrQFLD
da equipe
81 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Fases de crescimento e crises de desenvolvimento
associao
crise
integrao
CARACTERSTICAS DA FASE ASSOCIATIVA
CARACTERSTICAS DA FASE DA
INTEGRAO 5HODFLRQDPHQWRVLQWHUGHSHQGHQWHV
9LVmRHYDORUHVUHQRYDGRV com outras organizaes e com o meio
desenvolvimento de uma cultura em que a organizao est inserida
de cooperao (compartilhamento de destinos)
0DLVSURFHVVRVGHDXWR (VFROKDGHXPGLUHFLRQDPHQWRTXHVXSHUH
organizao e maior autocontrole os limites da competitividade para ir ao
crise *HVWmRVLWXDFLRQDOHGH encontro das possibilidades da colaborao
desenvolvimento, com estruturas $FHLWDomRGHPDLRUUHVSRQVDELOLGDGH
mais horizontais ,QWHUQDPHQWHVLPLODUj)DVHGD,QWHJUDomR
)XQo}HVLQWHJUDGDVHTXLSHV 'HVDRVDIRUPDomRGHJUXSRVFRP
autnomas (fator humano sendo concentrao de poder por meio de
considerado) alianas estratgicas
$VPHOKRUHVTXDOLGDGHVGDIDVH
pioneira e racional combinadas
)OXLGDUHGHGHUHODo}HVDWLYD
interdependente A fase associativa
A fase de
integrao Adiante!
82 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
AS PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE AS FASES DAS ORGANIZAES
83 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Nossa organizao pode evitar ou pular uma
crise?
destruam
a
organizao.
As
crises
permitem
que
desaprendamos
aquilo
que
no
serve
mais,
podendo
alavancar
a
energia
necessria
deve
ser
capaz
de
antecipar
tanto
uma
crise
(com
ou
sem
a
ajuda
de
um
facilitador
externo),
como
deve
ser
capaz
de
assegurar
que
a
crise
no
seja
vista
de
maneira
equivocada,
ou
que
seja,
ainda,
manipulada
a
ponto
de
provocar
um
desastre.
-
volvimento,
nos
deparamos,
muitas
vezes,
com
a
estagnao:
a
recusa
em
deixar
velhas
ideias
morrerem
ou
pessoas
agarrando-
vitais
originais
j
minguaram
h
tempos,
mas
elas
continuam
sustentadas
por
pouca
coisa,
como
memrias
de
um
longo
e
distante
sucesso
do
passado;
ou,
ainda,
outras
que
se
mantm
conseguem
se
separar
das
estruturas
decadentes,
pois
tudo
o
que
lhes
restou
das
grandes
realizaes
de
suas
vidas;
assim,
simplesmente
no
conseguem
encarar
a
hiptese
de
fechar
as
portas.
Quando
somos
chamados
para
trabalhar
com
organiza-
es
que
esto
nessas
condies,
a
natureza
do
nosso
trabalho
quase
clerical:
temos
que
ajudar
as
pessoas
a
ter
uma
boa
morte
-
uma
morte
gentil
-
e
conduzir
um
funeral.
84 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Existe alguma coisa como a boa morte de uma
organizao?
Eu estou pensando em
comear uma nova
Boa ideia!
organizao!
Descanse em
paz, querida
organizao.
85 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
USANDO AS FASES DO DESENVOLVIMENTO NA PRTICA
E, aqui, eu comeo
mais uma vez
a maravilhosa
histria da nossa
organizao...
Trabalhadores errantes annimos
Clube do Sopo Amigo.
86 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A SEGUNDA JANELA
87 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
entre
si.
Os
valores
determinam
as
relaes
e
a
cultura
de
uma
orga-
nizao.
Quando
as
pessoas
falam
com
propriedade
sobre
o
nosso
modo
de
ser
e
agir,
temos
que
questionar:
com
o
que
a
organizao
realmente
se
importa?
Quais
as
crenas
(positivas
ou
negativas)
que
guiam
seu
comportamento
e
suas
aes?
Que
valores
esto
sendo
contestados
ou
provocam
tenses?
Os
valores
geralmente
esto
numa
polaridade
dentro
de
uma
mesma
ou
consenso
coletivo
e
liberdade
individual.
As
organizaes
saudveis,
geralmente,
tentam
aceitar
essas
polaridades.
Podemos
compreender
muito
sobre
as
organizaes
quando
olhamos
para
a
maneira
como
elas
lidam
com
essas
tenses.
valores
vivenciados
na
prtica,
aos
tipos
de
relacionamentos
e
culturas
que
esto
vivos
na
organizao,
desenterrando
no
somente
o
que
as
pessoas
dizem,
mas
como
elas
se
comportam
enxergar
isso,
estar
contribuindo
para
construir
as
bases
que
apoiaro
um
saudvel
processo
de
desenvolvimento
da
orga-
nizao
como
um
todo.
2.
Compreendendo
o
contexto
O
trabalho
que
o
mundo
quer
que
faamos
-
nacional
e
global.
As
organizaes
precisam
compreender
as
vrias
camadas
do
precisa
ser
feito,
como
as
condies
que
afetam
a
sua
capacidade
permanente
mutao;
a
realidade
do
ano
anterior
talvez
no
seja
aplicvel
aos
dias
atuais.
Portanto,
uma
organizao
que
queira
se
manter
saudvel,
tem
que
manter
seus
olhos
abertos
e
ser
capaz
de
se
adaptar
para
ter
certeza
de
que
o
trabalho
que
faz
continua
a
ter
relevncia.
Alm
de
ter
que
descobrir
o
que
quer
fazer,
a
organizao
tem
que
descobrir
o
que
o
mundo
precisa
e
quer
que
seja
feito
(e
onde).
Ao
descobrir
isto,
a
organizao
pode
ir
ao
encontro
do
que
o
mundo
pede,
revelando
a
sua
verdadeira
razo
de
ser,
o
seu
propsito.
88 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
3.
Propsito
da
organizao
O CASAMENTO ENTRE A NOSSA VONTADE E AS NECESSI-
DADES DO CONTEXTO
KIKO CONTA UMA HISTRIA...
Voc conhece aquela histria do homem que
Voc conhece aquela fazia chicotes para cavalos que odiava carros? Pode
histria sobre o fabricante parecer uma piada, mas isto realmente aconteceu.
de chicotes para cavalos que Uma das empresas inglesas mais bem sucedidas
odiava carros? do incio do sculo XX cresceu produzindo e vendendo
chicotes para os condutores de carruagens. Eles tinham uma enorme
paixo e orgulho pelo que faziam. Sua misso era ser a melhor
fabricante de chicotes de toda a Gr-Bretanha. Mas eles cometeram
um equvoco fatal. Eles se recusaram a aceitar que os automveis
estavam se tornando mais populares e acessveis e que, muito em
breve, substituiriam os veculos com trao animal. Como a demanda
por chicotes desapareceu, as vendas da empresa foram caindo at
a sua falncia total. Por no conseguir enfrentar o fato de que seu
produto no seria mais necessrio, eles foram incapazes de fazer
DVPXGDQoDVTXHWDOYH]RVWLYHVVHPSUHSDUDGRSDUDGLYHUVLFDU
suas atividades, produzindo mercadorias para as quais houvesse
demanda. Cega para a realidade de sua situao, essa grande
empresa morreu.
O propsito de uma organizao expressa a razo pela qual ela
est trabalhando, porque esse trabalho faz sentido e porque ela
relevante para as necessidades do mundo em que ela atua.
Por exemplo: nosso propsito capacitar as mulheres
contaminadas pelo HIV-AIDS da regio, para que sejam capazes
de apoiar-se mutuamente e de se organizar para ter acesso a
seus direitos, de modo a viverem mais e terem vidas mais felizes e
saudveis.
O que?
Monstro diablico!
Voc me arruinou!
de
lida de
qua duto
pro
89 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ser
a
referncia
pela
qual
voc
medir
a
contribuio
da
sua
orga-
nizao
para
as
mudanas
que
quer
fazer
no
mundo.
O
propsito
deve
ser
inspirador
e
tem
que
ser
facilmente
compreendido
por
todos
aqueles
que
sero
guiados
por
ele.
VISES
OU
IMAGENS-GUIA
s
Ajuda
muito
ter
uma
viso
poderosa,
uma
imagem
inspira- vezes, planos e
dora
dos
propsitos
pelos
quais
voc
quer
trabalhar
ao
longo
dos
viso muito ambiciosos
anos.
Contudo,
preciso
ter
cuidado
para
no
se
deixar
levar
por
podem ser iluses.
movimento
de
solidariedade
nacional,
com
milhares
de
grupos
de
Algumas
organizaes
preferem
desenvolver
uma
imagem-guia,
que
uma
imagem
detalhada
e
realista
de
onde
ela
deseja
estar
dali
a
um
ou
dois
anos.
Este
tipo
de
imagem
ajuda
a
integrar
as
ideias
e
desejos
de
todos,
de
modo
que
juntas
as
pessoas
possam
realmente
ver
o
futuro
do
qual
querem
ser
parte.
Outras
organizaes,
que
atuam
em
temas
ou
reas
de
muita
incerteza
ou
imprevisibilidade,
preferem
no
ter
nenhuma
das
duas
-
possibilidades
de
futuro
que
vo
se
constituindo
a
partir
de
sua
contexto
e,
tambm,
ao
que
a
organizao
aprende
a
partir
de
sua
90 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
4.
Estratgias
e
abordagens
ENCONTRANDO
O
SEU
VERDADEIRO
TRABALHO
91 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
DIAGRAMA ELEMENTOS E CICLOS DA ORGANIZAO
B.COMPREENDENDO
A. IDENTIDADE O CONTEXTO
ORGANIZACIONAL Condies sociais, econmicas, polticas
Princpios e ideias (cabea) e relacionamentos mantidos nos nveis local,
Valores, cultura e relaes (corao) A vontade nacional e global; o que o mundo precisa e
da organizao (ps) O que a organizao quer que seja feito.
quer fazer.
CICpren zo /pria
A pra pr
CICLO DO PLANEJAMENTO
C. PROPSITOS
LO diz rep pr
Viso, misso ou
vocao
DAage en tic
ESTRATGICO
AVns dsanda
AL e o
IA lon a
go
O
D. ESTRATGIAS E
ABORDAGENS
F.
PRTICAS DE
DO TO as DESENVOLVIMENTO E
I C LO AMENelhori GESTO
C OR e m Ciclos de Ao-Aprendizagem:
NITagens prazo
CICLO DO PLANEJAMENTO
Planejamento, Monitoramento e
O
M ndiz urto Avaliao
e c
E. ATIVIDADES A r de
p
OPERACIONAL
PROGRAMTICAS,
CAPACIDADES E
RECURSOS
PRTICA DA ORGANIZAO
9292 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
5.
Atividades
programticas,
capacidades
e
recursos
-
nizao.
Com
os
propsitos
claros
e
as
estratgias
e
abordagens
formuladas,
esse
elemento
resolve
a
tarefa
de
formular
as
atividades
atravs
das
quais
a
estratgia
ser
implementada.
Ao
mesmo
tempo,
mobiliza
as
capacidades
realizar
essas
atividades,
os
recursos
materiais
e
os
sistemas
de
apoio
admin-
istrativo
necessrios
ao
trabalho
no
campo
e
no
escritrio.
do
sangue
em
um
corpo
vivo,
que
continuamente
alimenta
a
organizao
para
que
ela
possa
se
renovar
regularmente
e
se
desenvolver
ao
longo
do
tempo.
Este
elemento
tambm
inclui
a
gesto
dos
demais
elementos
por
meio
de
processos
de
aprendizagem
e
de
sistemas
e
procedimentos
de
gesto
organizao.
e
aprendem
com
sua
experincia
e
com
a
sua
prtica,
no
importa
se
consci-
ente
ou
inconscientemente,
mas
as
organizaes
mais
efetivas
so
as
que
traz
mais
ideias
e
orientaes
a
este
respeito.
CICLO
AO-APRENDIZAGEM
Planejamento,
monitoramento
e
avaliao
fazem
parte
do
grande
planejamento,
implementao,
monitoramento
e
ciclos
mais
longos
de
planejamento
estratgico,
implementao
e
avaliao.
PLANEJAMENTO
Planejamento
o
processo
que
esclarece
as
intenes
e
objetivos
componentes:
planejamento
estratgico
e
planejamento
operacional.
O
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
usa
o
trabalho
feito
durante
o
desen-
volvimento
da
identidade
institucional
e
da
compreenso
do
contexto
-
camente
repensar
estratgias
e
abordagens
da
organizao.
Se
j
tiver
sido
feita
uma
avaliao,
ela
deve
ser
usada
para
alimentar
o
processo
de
planejamento
estratgico.
O
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
tem
origem
no
trabalho
realizado
com
as
estratgias
e
abordagens.
Esse
planejamento
d
origem
aos
planos
de
atividades
e
ao
plano
de
desenvolvimento
das
capacidades
vindo
do
monitoramento
continuado,
permitindo
o
replanejamento
peridico
e
o
aperfeioamento
do
trabalho.
93 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
MONITORAMENTO
Este
ciclo
acontece
em
curto
prazo
e
se
caracteriza
por
ser
um
das
estratgias,
das
abordagens,
das
atividades
e
dos
sistemas
de
apoio,
para
assegurar
que
todos
j
esto
em
marcha,
direcio-
nados
para
ir
ao
encontro
do
Propsito.
O
monitoramento
envolve
-
nizao
vai
se
ajustando
e
aperfeioando
constantemente.
AVALIAO
Este
o
ciclo
de
aprendizagem
de
longo
prazo,
que
permite
repensar
o
trabalho
da
organizao
(e
a
organizao
do
trabalho)
a
partir
da
experincia
acumulada
ao
longo
do
tempo.
A
avaliao
permite
extrair
lies
da
prtica
e
medir
o
quanto
do
seu
propsito
a
organizao
est
conseguindo
realizar.
A
meta
da
avaliao
indicar
como
a
organizao
apoia
o
trab-
alho
programtico
e
de
que
maneira
usa
seu
aprendizado
para
melhorar
o
seu
futuro.
A
avaliao
permite
repensar
a
identidade
da
organizao
e
reexaminar
o
contexto
para
ver
se
algo
mudou.
Qualquer
mudana
que
tenha
acontecido,
nas
condies
que
cercam
a
organizao,
precisa
ser
incorporada
para
se
repensar
seu
propsito
e,
consequentemente,
suas
abordagens,
estratgias
e
atividades.
J tempo de
fazermos uma
avaliao, para
repensarmos nossos
objetivos.
nim os
a lh a d o re s errantes an
Trab Argh!
No!
Ai!
94 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
UMA PALAVRA DE ALERTA
trabalho
no
campo.
Eles
devem
ser
cuidadosos
para
no
amar-
longo
prazo,
relatrios
muito
detalhados
-
que
consomem
muito
tempo
para
serem
redigidos
-,
relacionamento
com
doadores
e
preenchimento
de
requerimentos
burocrticos.
Este
um
daqueles
casos
em
que,
certamente,
menos
mais!
95 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
USANDO
O
D IAGRAMA
D OS
E LEMENTOS
E
D OS
C ICLOS
ORGANIZACIONAIS
PARA
L ER
A
O RGANIZAO
eu
srio do que
muito mais
ado...
havia imagin
96 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
TCNICAS PARA OBSERVAR AS ORGANIZAES
mas
apenas
olhar
e
apreciar
o
que
ela
ou
onde
ela
est
naquele
Uma vez que a -
FRQDQoDpHVWDEHOHFLGD rando-a
com
outras
organizaes
ou
avaliando
o
que
ela
deveria
as percepes mais
dez
melhores
so
brados
retumbantes,
isso
pode
ser
um
grande
ntimas se tornam
possveis. sobre
a
organizao
ideal
e
realmente
apreciar
a
organizao
que
trabalhando
com
organizaes,
ainda
exige
muito
esforo
de
nossa
parte
colocar
de
lado
nossa
experincia
que
dita
o
que
bom
e
o
que
no
bom,
de
modo
a
no
impormos
nossa
opinio
aos
outros.
Deixe-me lev-lo em uma viagem de volta minha infncia. Quero lhes contar sobre uma casa
PXLWRHVSHFLDOTXHVLJQLFDPXLWRSDUDPLP(VVDFDVDSHUWHQFLDjIDPtOLDGHXQVYL]LQKRVGHTXHP
eu gostava muito e l eu passava muito tempo do meu dia. No comeo, tudo o que eu via da casa,
era seu exterior a imagem que eu tenho da sua forma, do seu tamanho, das janelas cuidadosamente
SLQWDGDVHGHVHXMDUGLPFRPPDUDYLOKRVRVFDQWHLURVGHRUHVDLQGDpPXLWRFODUDSDUDPLP(XFRQVLJRDWp
lembrar, exatamente, do tipo de telhado que aquela casa tinha.
No comeo, o interior da casa era um mistrio para mim. Eu ainda posso me lembrar da primeira vez em
que minha me e eu estivemos l: dei uma rpida olhada atrs da porta principal antes de a minha me
me puxar dali. Na segunda vez em que eu estive l, eu brinquei com as crianas no quintal e tive uma viso
diferente da casa. Na vez seguinte, eu fui convidado para tomar um ch com biscoitos l dentro e tive a
oportunidade de explorar mais um pouco seu interior. Todos os cmodos contavam alguma coisa sobre aquela
famlia: o quarto catico das crianas, a cozinha agradvel, a sala de estar com sua confortvel moblia
antiga. Eu gostava especialmente da cozinha. A dona daquela casa adorava cozinhar e as estantes da
cozinha eram abarrotadas de curiosas iguarias que ns no tnhamos em nossa casa.
Na medida em que minha amizade com a famlia se fortalecia, eu comeava a passar mais tempo com
ela e a conhecer cada cantinho da casa. Ela se tornou o meu segundo lar. Por
conhecer aquela casa to bem, pude ter uma ideia muito melhor daquela
famlia como eles viviam, do que gostavam ou no gostavam e as coisas
nas quais eles mais acreditavam. Por exemplo, eles sempre se sentavam para
jantar juntos, insistindo para que lavssemos as mos antes de comer e
comeando cada refeio com uma orao.
Teria sido impossvel conhecer aquela casa to bem, sem
estabelecer um relacionamento que foi se desenvolvendo com o
tempo at eu vir a me tornar um hspede querido, com o privilgio
de passar horas de muita qualidade com aquela famlia.
Trabalhar com comunidades e organizaes uma experincia
parecida com essa. No comeo, voc s consegue v-las
por fora, mas, na medida em que seu relacionamento se
estreita, sua viso da vida interior daquela organizao
ou comunidade comea a se expandir. Uma vez que a
FRQDQoDVHHVWDEHOHFHFRPSUHHQV}HVPDLVSURIXQGDV
tornam-se possveis. Como as pessoas permitem que
voc entre na organizao, seu conhecimento sobre
ela torna-se mais consistente, sendo mais valioso.
Certamente, construir relaes est intimamente
vinculado compreenso das organizaes.
97 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Considerando-se
que
a
viso
apenas
um
dos
nossos
sentidos,
a
observao
de
uma
organizao
depende
no
somente
das
coisas
mais
bvias,
mas
tambm
de
nossa
habilidade
de
apreender
aqueles
de
viso.
E
esses
aspectos
incluem
as
relaes
que
existem
dentro
da
organizao,
da
sua
cultura
e
assim
por
diante.
diagrama
dos
Elementos
e
Ciclos
Organizacionais
so
ferramentas
teis
ou
janelas
que
orientam
nosso
processo
de
observao
das
algumas
tcnicas
que
permitem
ir
mais
fundo
na
explorao
das
que
estas
tcnicas
no
devem
ser
usadas
separadamente,
mas
simultaneamente.
OBSERVAR PARTICIPANDO
Participar
de
diferentes
aspectos
da
vida
organizacional
pode
trazer
compreenses
mais
profundas.
Isso
pode
incluir
assistir
a
uma
reunio
da
equipe,
por
exemplo,
ou
acompanh-la
numa
visita
a
campo,
ou
compartilhar
uma
refeio
com
alguns
integrantes
da
!
equipe.
muito
comum
que
as
organizaes
que
no
tm
o
costume
Aiii!
de
receber
gente
de
fora,
representem
o
que
elas
acham
que
voc
quer
ver
e,
quando
as
coisas
no
vo
l
muito
bem,
tentam
at
desse
estgio
inicial,
encontrando
uma
situao
mais
tranquila,
em
que
as
pessoas
se
sintam
livres
para
serem
elas
mesmas.
Para
os
facil-
itadores
externos,
participar
da
vida
da
organizao
ajuda
a
entrar
Assumir
o
comportamento
de
mosquinha
voadora
pode
ser
muito
til;
voc
pode
rondar
a
recepo
ou
os
locais
onde
as
pessoas
costumam
se
reunir
para
tomar
caf
e,
assim,
sentir
um
pouco
como
cuidado
para
as
pessoas
no
pensarem
que
esto
sendo
espionadas!
-
dado
a
partilhar
de
suas
refeies
que
as
crenas
e
rituais
daquela
e
padres
de
comportamento
podem
estar
to
cristalizados
e
igno-
98 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Um comentrio so-
importante
que
o
facilitador
cheque
a
veracidade
das
informaes
bre questionrios
6HYRFrSUHFLVDXVDU
e
honestamente
se
sentem
que
esto
em
um
ambiente
seguro.
Criar
questionrios prontos, para
esse
ambiente
tambm
uma
tarefa
do
facilitador.
obter um conjunto de respostas
consistentes sobre algumas
questes, ento, assegure-se fugir
de
assuntos
que
as
deixam
desconfortveis.
Se
voc
percebe
de deixar espao para as que
h
mais
coisas
para
serem
ditas,
pea
simplesmente:
voc
pessoas abordarem assuntos poderia
falar
um
pouco
mais
sobre
tal
assunto?.
Geralmente,
um
que suas perguntas no pedido
singelo
desses
j
ajuda
a
enunciar
informaes
importantes.
cobrem. -
ePHOKRUFRPHoDUFRP sadas
(stakeholders)
de
fora
da
organizao
nesse
processo.
Estas
questes que so abertas, e pessoas,
que
podem
ser
representantes
dos
grupos-alvo,
parceiros,
PHQRVHVSHFtFDVSDUDTXH funcionrios
do
governo
etc.,
podem
ter
perspectivas
muito
particu-
DFRQYHUVDXD1RQDOGD lares
a
respeito
da
organizao,
ajudando
a
compor
uma
imagem
entrevista, reserve um tempo mais
rica
e
detalhada
da
organizao.
SDUDYHULFDUVHDOJXPD
pergunta do seu questionrio
FRXVHPUHVSRVWD OBSERVANDO POR MEIO DE HISTRIAS REAIS E
EXPERINCIAS
experincia.
Ento,
essas
experincias
podem
ser
bem
exploradas
Encorajar as pessoas para
permitir
o
surgimento
de
compreenses
mais
profundas.
Encorajar
as
pessoas
para
que
falem
de
suas
experincias,
ilust-
para que falem de suas rando
suas
opinies,
uma
forma
de
ajud-las
a
rever
suas
formas
experincias, ilustrando de
pensar
sob
uma
nova
luz.
A
seo
sobre
Ao-Aprendizagem
suas opinies, uma
forma de ajud-las a experincia.
rever suas formas de OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DOS
pensar sob uma nova SENTIMENTOS
luz. Os
sentimentos
com
frequncia
fornecem
pistas
para
coisas
que
esto
escondidas
e
que
so
importantes
para
as
pessoas.
Ajudar
as
pessoas
a
expressarem
seus
sentimentos
uma
tcnica-chave
para
pessoas
a
se
expressarem
para
outras,
voc
estar
ajudando
a
pavi-
mentar
uma
estrada
para
facilitar
processos
de
mudana.
Eu realmente, realmente,
quero que voc expresse seus Eu devia
sentimentos reais... imaginar...
eu pedi
por isso...
99 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DAS
VONTADES (QUERER) TRABALHANDO COM IMAGENS
Ajudar
as
pessoas
a
conhecerem
melhor
o
que
elas
realmente
querem
pode
ajud-las
a
entender
melhor
o
seu
prprio
compor- As imagens verbais ou pictricas
podem conter revelaes muito
queremos,
mas
sabemos
que
l
no
fundo
de
nossa
conscincia
h
surpreendentes para todo mundo
uma
necessidade,
uma
inteno,
um
anseio.
e tambm podem estimular
conversas muito boas!
mundo,
mas
uma
conversa
mais
profunda
pode
revelar
que,
de
fato,
Para explorar e examinar
suas prprias impresses tente
verdadeira:
pessoas
que
pensam
que
suas
necessidades
so
dife-
rentes
podem
perceber
que
querem
as
mesmas
coisas
que
todas
comear com uma boa met-
fora sobre o lugar onde voc
- se encontra. Se, por exemplo,
tilhar,
ser
mais
fcil
delas
encontrarem
pontos
em
comum
que
as
enquanto voc estiver obser-
permitam
caminhar
para
frente,
juntas.
vando uma organizao surgir
Observando
seus
prprios
sentimentos
e
reaes uma imagem de uma bandeja de
Pense
no
seu
primeiro
encontro
com
uma
organizao.
Voc
se
FXERVGHJHORLVVRSRGHVLJQLFDU
sentiu
relaxado
e
bem-vindo?
Voc
se
sentiu
inspirado
ou
confuso,
que as pessoas com as quais voc
quando
ouviu
o
que
a
organizao
estava
querendo
fazer,
e
como
est lidando so frias e precisam
ser aquecidas. Se a alternativa
que surge em sua mente a
ajuda
vital
na
leitura
e
na
compreenso
da
organizao.
imagem de um nibus descendo a
Observando
por
meio
de
pessoas
de
fora
toda velocidade uma ladeira, em
- direo a um enorme incndio,
talvez seja hora de acionar o
a
fazer
se
perguntar
por
qu.
Pode
ser
que
eles
no
estejam
freio... O compartilhamento
querendo
ferir
seus
sentimentos,
ou
que
eles
sintam
medo
de
dessas imagens com as pessoas
com as quais voc est trabal-
prprios
sentimentos
e
sintam-se
envergonhados
com
isso.
muito
hando pode realmente ajudar
a revelar algumas verdades
escondidas.
com
os
integrantes
e
descobrir
o
que
eles
esto
pensando,
sentindo
e
querendo.
Observando
por
meio
de
insights
imaginativos
Em
alguns
momentos
os
problemas
esto
to
escondidos
ou
so
to
complexos,
que
nossa
mente
racional
no
capaz
de
decifr-
los.
aqui
que
os
insights
imaginativos
podem
ajudar.
Assim
como
os
poetas
e
artistas
so
capazes
de
revelar
o
lado
profundo
da
vida
profundo.
Para
fazer
isto
no
necessrio
ser
um
bom
desenhista
como
uma
palavra
ou
uma
analogia.
Por
exemplo,
alguns
podero
dizer
que
a
situao
se
parece
com
um
trem
descarrilado,
descendo
montanha
abaixo
ou
que
os
relacionamentos
na
organizao
so
como
granadas
prontas
para
explodir.
100 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
MAURA, UMA VOLUNTRIA NA REPBLICA DOS CAMARES
COMPARTILHA SUA HISTRIA CONOSCO
101 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
E ntrando
CAPTULO 5
em ter r itrios
desconhecidos
Facilitando mudanas na organizao
102 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
LO NOS CONTA ESTA HISTRIA
MORTO NA NEVE
Eles H alguns anos, um facilitador estava penando
descreviam o durante um seminrio muito difcil numa pequena
que parecia ser de duas ONG, com aproximadamente 20 pessoas. A organizao
estava em p de guerra consigo mesma, consumida por rivalidades e
organizaes diferentes.
GHVFRQDQoDVHQWUHRVJHUHQWHVHRVSURVVLRQDLVGHFDPSR2GLUHWRU
SHGLXDHVVHIDFLOLWDGRUTXHRDMXGDVVHDUHVROYHURFRQLWR
Ele comeou o processo pedindo s pessoas para compartilhar
suas experincias e compreenses sobre os problemas. O diretor e os
JHUHQWHVFRQWDUDPRVHXODGRGDKLVWyULDHRVSURVVLRQDLVGHFDPSR
contaram o deles, enquanto o pessoal da administrao permanecia
em silncio, como de costume. No havia sequer uma concordncia
sobre quais eram os problemas. Eles descreviam o que parecia
ser de duas organizaes diferentes e os outros eram sempre os
culpados. Ento, o facilitador pediu para cada um que fosse para o
VHXUHVSHFWLYRJUXSRH]HVVHXPDLPDJHPGDVLWXDomRGHFULVHGD
organizao, usando papel e giz de cera.
Quarenta minutos depois eles retornaram. Os gestores queriam
PRVWUDUVXDLPDJHPSULPHLUR(UDDJXUDGHXPDPDFLHLUDFRPIUXWDV
saudveis no alto e mas podres na base. Essa imagem no foi de
grande ajuda e talvez tenha at contribudo para acirrar as divises
HQWUHRVJUXSRV$LPDJHPFRPSRVWDSHORJUXSRGRVSURVVLRQDLV
de campo era mais interessante: uma vista area de uma casa sem
telhado e com muitos quartos, mas com todas as portas voltadas para
fora da casa e nenhuma porta dentro da casa. Essa imagem suscitou
um pouco de discusso e eles concordaram que havia problemas de
comunicao na organizao pelos quais todos eles eram responsveis.
Ento, o grupo administrativo mostrou sua imagem: era a de um
adorvel alce estendido na neve, com um arame farpado enrolado no
pescoo e muito sangue jorrando. Ele estava morto.
O facilitador disse lembrar-se do impacto dessa imagem sobre
as pessoas que estavam na sala. Naquele momento, a organizao
mudou para sempre. Foi um choque para todos enxergar a verdade
contada dessa maneira brutal pelo grupo da administrao - formado
s por mulheres -, normalmente to tranquilo. A partir desse momento,
as conversas mudaram completamente, pois as pessoas tornaram-
VHPDLVKRQHVWDVHDEHUWDVXPDVFRPDVRXWUDV1RQDOGRGLDXP
caminho foi encontrado.
Oh
!!!
PODRES
MAS
PROJETO DE CASA
Cozinha - Quarto 1 - Sala de jantar -
Quarto 2 - Sala de estar - Banheiro
103 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
QUESTES
PARA
T RABALHAR:
Foi um choque para
todos enxergar a verdade
contada dessa maneira
como
os
mais
marginalizados
do
grupo?
brutal.
RECONHECENDO
O
P OTENCIAL
Como lderes ou
sua
reserva
de
recursos
e
sua
capacidade
criativa.
A
maioria
das
facilitadores, como podemos
organizaes
tem
nas
pessoas
uma
rica
diversidade
de
talento
e
ajudar pessoas a descobrirem
experincia,
de
ideias
e
pontos
fortes
que
ainda
no
foram
descobe- a rica diversidade e o potencial
rtos
e
aproveitados. de recursos existentes dentro da
prpria organizao e entre
ENXERGANDO
A S
O PORTUNIDADES outras organizaes?
As
organizaes
geralmente
no
enxergam
as
oportunidades
de
apoio
e
colaborao
existentes
fora
dela
e
deixam
de
investir
tempo
e
esforo
para
pesquisar
e
entrar
em
contato
com
outras
organizaes
para
descobrir
quais
as
possibilidades
existentes.
Existem
barreiras
competitivas
ou
territoriais
entre
organizaes
que,
f requentemente,
impedem
que
isso
seja
feito.
.A
2
tambm
podemos
encontrar
boa
liderana
em
nossos
processos
com
a
equipe,
especialmente
na
aprendizagem
coletiva
e
nas
reunies
estratgicas.
RENOVANDO
O S
P ROPSITOS
As
organizaes
e
as
pessoas
mudam
o
tempo
todo,
vendo
a
si
mesmas
e
ao
mundo
de
outro
jeito,
com
o
passar
do
tempo.
Confuses
em
torno
da
identidade,
do
contexto
e
do
propsito
de
uma
organizao
acabam
acontecendo.
As
coisas
l
fora
tambm
esto
sempre
mudando:
as
circunstncias
e
as
necessidades
do
mundo.
Assim,
os
propsitos
precisam
mudar
para
se
adaptar
aos
novos
tempos.
As
pessoas
dentro
das
organizaes
precisam
renovar-se
regularmente
104 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
e
aprofundar
sua
compreenso
coletiva
do
propsito
maior
da
Como
podemos fortalecer e organizao.
apoiar melhor o aprendizado
por meio de nossas X
experincias? para
ns?
O
que
ns
realmente
queremos
fazer?
O
que
realmente
necessrio
que
faamos?
Onde
est
o
verdadeiro
trabalho
e
o
propsito
agora?
Quais O
poder
vive
nas
relaes
e
se
um
dos
lados
est
infeliz
com
o
tipo
so os tipos de de
poder
que
est
sendo
exercido,
o
relacionamento
pode
adoecer
poder apropriados?
conscincia
dos
diferentes
tipos
de
poder
que
exercem
e
podem
X-
parente?
Como
podemos
nos
reconectar
com
nossos
valores
centrais
ou
construir
novos
valores
para
fundamentar
os
nossos
relaciona-
mentos
e
a
nossa
cultura?
105 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
X-
Como
podemos
estratgia
com
a
qual
concordamos
e
nos
comprometemos?
desenvolver nossa
capacidade para
ESCLARECENDO
O S
P ROCESSOS
conseguir apoio?
Onde
h
confuso
sobre
os
papis
de
cada
um,
ou
falta
de
entendimento
sobre
as
responsabilidades,
preciso
trazer
clareza.
Esclarecer
quais
os
papis
de
cada
o
trabalho
da
organizao
e
a
conhecer
quais
os
papis
dos
outros,
para
poder
GARANTINDO
A
S USTENTABILIDADE
a
estratgia
e
as
capacidades
da
organizao
de
maneira
convincente.
Algumas
necessrios.
E xistem
vrias
e
diversas
fontes
de
recursos
para
o
trabalho
no
campo
social,
mas
a
mais
importante
delas
a
fonte
coletiva
dos
recursos
encontrados
nas
prprias
pessoas.
!-
apoio?
ENTRANDO NA MUDANA
adiante,
deve
haver
uma
conscientizao
coletiva
sobre
o
que
deve
ser
todos
em
um
processo
de
mudana.
106 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
-
ceis
so
mais
teis
do
que
imaginamos.
Em
alguns
momentos,
elas
podem
desempenhar
um
papel
fundamental
de
testar
o
grupo,
de
o
grupo
a
ir
mais
fundo.
Estas
vozes,
geralmente,
surgem
de
forma
-
voz
dessas
pessoas,
ajudando-as
a
se
expressarem
de
forma
mais
clara
Pessoas
difceis so espao
para
vozes
discordantes.
mais teis do que
imaginamos.
respeito
por
todas
as
vozes.
Isso
ajuda
no
apenas
a
emergir
algum
a
encontrarem
a
sua
voz
e
a
se
colocarem
tambm.
107 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ENTRANDO NO MODO DE MUDANA
ser
cuidadosos,
especialmente
quando
somos
os
facilitadores
externos.
Organizaes
que
esto
na
fase
pioneira
encontram-se
em
um
estado
de
-
seus
instintos,
precisam
ser
audaciosos
e
experimentadores.
Os
doadores
MUDANA EMERGENTE
precisam
dar
apoio,
mas
no
devem
pedir
muitas
explicaes.
a
fase
de
se
aprender
fazendo.
Conforme
a
organizao
amadurece,
seja
qual
for
a
fase
em
que
estiver,
talvez
surja
a
necessidade
de
se
ter
mais
conscincia
sobre
os
processos
-
pequenas
mudanas
aqui
e
acol
-
sejam
feitas
ou
certos
aspectos
sejam
ainda
mais,
o
modo
de
exercitar
essa
conscincia.
108 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
FACILITANDO MUDANAS EMERGENTES
Ao fazer as perguntas
trabalhar
lenta
e
cuidadosamente,
ajudando
as
organizaes
a
tomarem
conscincia
de
seus
relacionamentos,
de
suas
histrias
e
de
certas, os lderes e suas
prticas.
Pode
ser
um
processo
bastante
intenso
ajudar
as
pessoas
facilitadores conseguem a
compreender
a
identidade
emergente
da
organizao,
a
crescer
e
a
conectar pessoas aprofundar
o
conhecimento
sobre
si
mesmas,
suas
propostas
e
seus
entre si para trazer
tona o que elas tm
e podem construir. O pessoas.
empoderamento das
pessoas possibilita
-
a construo da nizaes
e
comunidades.
Eles
investem
seu
tempo
se
conectando
com
comunidade e de as
vidas
dessas
pessoas.
Assim,
so
capazes
de
conhecer
o
que
est
UHODo}HVGHFRQDQoD realmente
acontecendo
ou
mudando
na
realidade,
o
que
os
torna
aptos
lanando as bases
para uma mudana as
pedras
que
podem
surgir
no
caminho.
Ao
fazer
as
perguntas
certas,
mais consciente de
aprendizado contnuo tm
e
podem
construir.
O
empoderamento
das
pessoas
possibilita
a
a partir de sua prpria
experincia e dos seus partir
de
sua
prpria
experincia
e
dos
seus
pares.
pares.
Existem
incontveis
estratgias
e
mtodos
que
podem
ser
usados
por
emergentes,
de
maneira
consciente.
Vrios
desses
mtodos
e
estra-
O RE
A
acompanha
e
busca
aprofundar
processos
de
mudana
existentes
para
FL
EX
O
O
incluem:
ENT
AP
AM
RE
EJ
ND
AN IZA
PL
GEM
comunidades
e
outras
redes
de
aprendizagem)
109 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
o
a
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta r
e
ex
o
nto e
jam
$DomRDSUHQGL]DJHPpXPFLFORFRQWtQXRRPGHFDGDFLFORGH
ap
ne
re
aprendizagem se torna o comeo do prximo ciclo. pla nd
ag iz
em
AO
Fazer ou experimentar e, ento, rever a experincia: ningum
sabe melhor sobre a vivncia de suas aes do que voc. Tornar-se
mais consciente de sua experincia enquanto voc atua pode ter um
impacto monumental sobre o prximo passo. O
A
REFLEXO
5HH[DPLQDUHSHQVDUVREUHDDomRRXDH[SHULrQFLDVLJQLFD
analis-la, avali-la, compreend-la melhor ou, em um nvel mais pro-
fundo, torn-la mais consciente. O problema que ns no fazemos O
LVVRDXWRPDWLFDPHQWH*HUDOPHQWHUHHWLPRVRXQRVDSURIXQGDPRV REFLEX
apenas como resultado de uma crise. Uma abordagem proativa
vital para se tornar um bom aprendiz da ao.
APRENDIZAGEM
$UHH[mRQmRJDUDQWHDDSUHQGL]DJHP0XLWRIUHTXHQWHPHQWHDV
SHVVRDVUHHWHPVREUHVXDVSUiWLFDVHUHSHWHPRVPHVPRVHUURV3RU
LVVRDGLVWLQomRHQWUHUHH[mRHDSUHQGL]DJHPQRFLFORGHDomR
aprendizagem importante. Aprender, aqui, se refere ao processo
de destilar ou extrair as lies essenciais que j foram generalizadas,
partindo do que realmente aconteceu para o que tende a acontecer
como resultado de tais circunstncias, trazendo para a superfcie as
implicaes mais profundas e as orientaes para o futuro. Cuidado APRENDIZAGEM
DRSXODUSDUDDDSUHQGL]DJHPDQWHVGHUHHWLUFXLGDGRVDPHQWHSRLV
ID]HQGRLVVRDVDSUHQGL]DJHQVWHQGHPDFDUUDVDVHVXSHUFLDLV
PLANEJAMENTO
Essa a chave que conecta o aprendizado passado ao futura.
Os insights e aprendizados centrais do passo anterior, agora, devem
ser traduzidos em decises que possam garantir a melhoria da prti-
ca. Essas decises devem, ento, tornar-se parte do plano. Planejar
algo desvinculado da aprendizagem construda no passado sempre
uma perda de tempo!
PLANEJAMENTO
110
CHAPTER FIVE: STEPPING INTO THE UNKNOWN 110
WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O CICLO DE AO-APRENDIZAGEM
Questes orientadoras
O
A
O REFLEX
O RE
A
FL
EX
O
O
ENT
AP
AM
RE
EJ
ND
AN IZA
PL GEM
APRENDIZAGEM PLANEJAMENTO
2TXHLVVRVLJQLFDSDUDDSUiWLFD"2TXH
O que deveramos ter feito de forma
queremos? O que queremos fazer? O que
diferente? O que aprendemos de
queremos que acontea? O que ns vamos
novo? Quais foram os nossos insights?
fazer diferente? O que precisamos deixar
2TXHIRLFRQUPDGR"4XHQRYDV
para trs ou parar de fazer? Como no
questes emergiram? Que outras
repetir o mesmo erro? Quais os passos que
teorias nos ajudam a aprofundar
daremos para que essa compreenso e esses
essas aprendizagens? Que orientaes
aprendizados sejam incorporados na nossa
podem nos direcionar ao encontro do
prtica?
futuro?
111 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Facilitando mudanas transformativas
Voc entra em uma organizao. As pessoas no H muita conversa acontecendo nos corredores.
esto falando umas com as outras, a atmosfera Fofocas fazem parte da vida organizacional, os
tensa, h uma polidez que no parece ser SUREOHPDVVmRSHUVRQLFDGRV+iXPDGLYHUJrQFLD
verdadeira.
entre pontos de vista e as pessoas esto formando
panelinhas, dividindo-se em turmas.
112 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O PROCESSO-U COMO O NCLEO DO PROCESSO DE MUDANA
A
situao
atual
(crise
O Processo-U de O
novo,
a
situao
quente
ou
fria) mudana desejada
situao
nova
situao
Como
as
pessoas
Os
passos
necessrios
enxergam
e
vivenciam
para
se
alcanar
o
as
coisas. futuro
desejado.
Desapr
o
o o nov
realidade
para
6.Criando
uma
endend
imagem-guia
ou
Os
padres
de
viso
comportamento
ssumind
inconscientes.
de
futuro.
o o que
fundamentos
Crenas,
valores
e
Crenas,
valores
e
a
pressupostos.
pressupostos.
Imagin
ciona
vontade
de
mudar
com
as
dvidas,
o
ressentimento
e
o
medo.
23URFHVVR8IRLGHVHQYROYLGRHPSRU*ODVOH/HPVRQYHU*ODVO)&RQIURQWLQJ&RQLFW$)LUVW$LG.LWIRU+DQGOLQJ&RQLFW
Stroud: Hawthorn Press, 1999). Uma verso diferente, mas relacionada ao Processo-U, foi desenvolvida por Peter Senge, Otto
Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers (Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Cambridge, MA, SoL, 2004.). Ns
ainda usamos a verso mais antiga e mais simples, descrita aqui, mas assim como o ciclo de ao-aprendizagem, o Processo-U um
arqutipo de mudana to antigo como o prprio desenvolvimento humano.
(GLomREUDVLOHLUD*ODVO)$XWRDMXGDHPFRQLWRVXPDPHWRGRORJLDSDUDUHFRQKHFLPHQWRHVROXomRGHFRQLWRVHPRUJDQL]Do}HV
(GLWRUD$QWURSRVyFDH$GLJR
113 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
valores,
as
crenas
e
pressuposies
que
esto
na
base
das
crises
ou
das
paralisaes.
positiva.
O
exemplo
acima
ilustra
alguns
exemplos
de
relacionamentos,
culturas
ou
lideranas
pouco
saudveis
que
devem
ser
deixados
para
trs,
que
devem
ser
desapre-
ndidos
para
que
uma
nova
vida
possa
ter
lugar.
de
mudana,
conforme
ilustrado
no
diagrama
da
pgina
anterior.
114 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A SEGUNDA TAREFA - Trazendo a realidade tona
A crise
A TERCEIRA TAREFA revelando os fundamentos
A terceira tarefa revelar os fundamentos da crise. Comumente, as
pessoas se referem a isso como o nvel das atitudes. Quais so os
valores, as atitudes, as crenas e os pressupostos subjacentes que
explicam o comportamento das pessoas? Como isso cria os padres e
hbitos descritos na segunda tarefa? Isso nos faz chegar ao verdadeiro
fundamento da crise.
Por meio desse processo possvel que as pessoas deixem para trs coisas
que no so saudveis ou no esto funcionando, desaprendendo-as
mesmo. Ser capaz de dizer: Eu posso ver que ao manter essas atitudes
e valores causamos a crise em que estamos, e que isso no mais
apropriado algo extremamente empoderador!
115 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A QUARTA TAREFA testando a vontade de mudar
passe
algum
tempo
sozinho
pensando
nas
seguintes
questes:
Que
dvidas
eu
tenho
a
meu
respeito?
E
a
respeito
dos
outros?
Que
eu
possa
ter
feito?
Qual
o
medo
que
eu
tenho
de
mudanas?
O
que
eu
posso
perder
se
abrir
mo
dessas
coisas?
O
que
vai
acontecer
se
ns
no
mudarmos?.
suas
respostas
a
essas
questes
com
o
grupo,
uma
por
uma.
Geral-
mente,
s
assim
ns
nos
damos
conta
de
que
muitos
outros
tm
Na sola do
as
mesmas
respostas
e
que
ns
no
estamos
to
isolados.
Assim,
sapato?
nossas
dvidas,
medos
e
ressentimentos
se
tornam
menores
e
a
maior
parte
deles
torna-se
administrvel
ou
at
mesmo
desaparece.
mo
de
parte
do
seu
poder.
-
pessoas
esto
prontas
para
ir
para
a
tarefa
seguinte.
Como
voc
saber?
s
olhar
para
observar
se
houve
mudanas
no
humor
e
liberao
de
energia.
As
pessoas
vo
comear
a
se
olhar
mais
nos
Por que voc est
me olhando? Tempo
das
pessoas
estar
mais
ereta
e
ligeiramente
projetada
para
frente,
SDUDUHH[mR"
elas
estaro
mais
sociveis
e
tagarelas.
Se
isso
estiver
acontecendo,
deixe
que
as
pessoas
aproveitem
esse
momento
de
interao,
sem
formalidades,
antes
de
prosseguir.
116 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A QUINTA TAREFA - renovando os fundamentos
A
quinta
tarefa
renovar
os
fundamentos.
Esta
tarefa
envolve
uma
renovao
da
identidade
da
organizao:
que
valores,
atitudes,
crenas,
pensamentos
ou
viso
de
mundo
ns
queremos
que
sejam
os
novos
fundamentos
para
o
futuro?.
dever
ajudar
a
organizao
a
encontrar
fundamentos
novos
ou
renovados
para
o
novo
futuro
que
est
sendo
criado.
Do que eu duvido?
AQue
SEXTA TAREFA
futuro
- criando uma imagem guia ou viso
ns
queremos?
Surpreendente!
Uau!
est
vendo
e
vivenciando?.
Brilhante! Colorido!
Comece
perguntando
para
que
reas
da
organizao
elas
gostariam
de
desenvolver
uma
viso.
Ento,
pea
que
descrevam
o
provavelmente
voc
ajudar
as
pessoas
a
enxergarem
se
elas
real-
mente
concordam
com
as
mudanas,
vendo
no
somente
aquilo
de
que
esto
abrindo
mo
e
deixando
para
trs,
mas
principalmente
o
que
faro
juntas,
e
como
faro.
Do que eu me
arrependo?
nho
ue te
Do q edo?
m
117 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A STIMA TAREFA - planejando a nova situao
Passeio pela
Ela toda sua!
montanha
Boa sorte! De
visionria. s
me liza-
de nto
ter
Alugam-se bicicletas ra
Perigo:
abutres
Pedras
DDGDV
Cuidado:
Cuidado: pntano
ponte de
madeira.
Pode
estar
podre
118 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
FACILITANDO MUDANAS PROJETVEIS
saltos de um metro.
Annimo
para
realiz-las.
Para
assegurar
seu
sucesso,
projetos
precisam
ter
condies
internas,
quanto
nas
externas
a
ele.
Se
as
condies
no
so
estveis,
a
organizao
talvez
tenha
que
realizar
essa
tarefa
de
estabilizao
antes
de
seguir
adiante.
Investir
muito dinheiro numa
isso
precisa
ser
resolvido
primeiro;
ou
se
no
h
certeza
sobre
a
organizao jovem, s vezes,
pode afund-la!
esteja
nascendo
e
seja
capaz
de
lidar
apenas
com
pequenos
projetos.
119 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Projetos
tm
um
lugar
fundamental
no
trabalho
de
desenvolvi-
os
nossos
olhos
so
capazes
de
enxergar.
Em
um
mundo
onde
a
questo
da
pobreza
urgente,
muito
tentador
para
estra-
via
organizaes
locais,
a
comunidades
(que
nem
imaginam
onde
esto
se
metendo),
sem
nem
considerar
quais
as
condies
de
Processos
mudana
existentes.
E
esses
projetos
at
so
precedidos
por
mara- genuinamente
participativos so possveis
se
apropriem.
usando-se abordagens de
mudanas projetveis.
trando
que
essa
abordagem,
alm
de
arriscada,
tende
a
ser
um
por
no
haver
uma
real
capacidade
de
apropriao
da
proposta.
MARCOS,
UM PROFISSIONAL
DE DESENVOLVIMENTO
NO
CAMBOJA, CONTA A SUA HISTRIA...
usando-se
abordagens
de
mudanas
projetveis.
Considerem
essa
histria
do
Camboja:
Tudo o que queremos fazer ajudar as pessoas a comearem a
pensar por si mesmas de novo... quaisquer que sejam as aes que
surjam de suas conversas sobre seus problemas, ns as apoiaremos.
So eles que planejam e pensam, resolvendo os problemas sozinhos.
Uma ideia aparece e em poucas semanas ela surge de novo. Depois
de um tempo, eles comeam a nos pressionar para que nos juntemos a
eles para fazer algo a respeito dessa ideia. Geralmente, uma ideia
que comea assim se torna um projeto ao qual vrias pessoas da
comunidade se juntam. Assim, eles conseguem sair do entorpecimento e
vrias possibilidades so criadas.
Eu acho que a ligao entre as pessoas mais importante do que as
UHJUDVYLQGDVGHIRUD4XDQGRXPSURMHWRFRPHoDHXSUHURTXHRV
SUySULRVPHPEURVGHQDPDVUHJUDVHRFRPLWrGHFLGDTXDLVDVFLQFR
ou seis que valero. Se surge, depois, algum problema e uma soluo
encontrada, eu pergunto: Aprendemos algo a partir disso? H algo
mais que ns possamos acrescentar no modo de gerir o projeto?.
A primeira tarefa criar relaes, no criar projetos. A maior meta
de desenvolvimento de uma comunidade ajudar as pessoas que fazem
parte dela a reconquistar a dignidade e a unio.
Eu tenho
um plano!
criativa
de
pessoas
que
imaginam
ou
procuram
criar
uma
situao
futura
melhor,
no
como
uma
soluo
direta
para
um
problema
salto
de
imaginao
sobre
o
futuro.
de
projeto.
120 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
DESENHANDO
PROJETOS...
CUIDANDO
DOS
TEMPO DE MOLDAR...
DETALHES
queremos
ver
os
detalhes,
quem
faz
o
qu,
quando
e
como,
mais
o
ns
corremos
para
planejar
as
atividades
antes
de
termos
desenhado
o
processo
geral,
a
estratgia
maior.
Algumas
metodologias
de
plane-
Est
parecendo um
cachorro...
o
desenho.
bom
tempo
desenhando
o
processo
maior
ou
a
estratgia,
suas
fases
compreendendo
como
o
todo
ser
desdobrado
ao
longo
do
tempo,
os
detalhes
vo,
logo,
tornar-se
bvios,
sendo
mais
fcil
acabar
de
preencher
o
que
falta.
121 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O CICLO DO PROJETO
2.
Viso, propsito,
1. resultados e valores
A necessidade Qual a imagem que temos de
e a vontade um projeto realizado com sucesso?
O que j est Como ele vai ao encontro das reais
funcionando? Qual a necessidades encontradas? Seu
verdadeira necessidade? As impacto vai contribuir para o qu?
pessoas realmente querem Que resultados, propsitos e
isso? As condies valores guiaro o trabalho?
H[WHUQDVVmRVXFLHQWHV
para prover nosso
apoio?
6.Monitoramento
LO
2EVHUYDomRUHH[mR CIC
e celebrao do progresso. D OO
8. EN SAN
O trabalho est alinhado com os REP
Avaliando e propsitos e com os valores? O que est 3.
celebrando ajudando/atrapalhando? Quais Estratgia e
Como o projeto funcionou? so os aprendizados aqui? ME planejamento
Que impacto vemos? O que Que ajustes so LH Partindo do desenho do
OR
ajudou/atrapalhou? Quais necessrios? A ND projeto para as atividades
so os aprendizados para O HVSHFtFDVSRUTXHP
O
o futuro? O que vem CIC quando, com o que?
agora? LO
7.
Comunicando o
progresso
Como estamos nos
desempenhando no papel de
informar e colocar no barco
as partes interessadas?
5. 4.
Implementar o As pessoas e os
plano recursos
Quem vai liderar e quem
far o trabalho? Que
apoio eles precisam?
Que recursos esto
disponveis?
COMUNICAO
Como
as
coisas
vo
mudar
em
funo
das
realidades
no
antecipadas,
fundamental
que
as
partes
inter-
122 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
MRIO CONTA A SUA HISTRIA...
Se o seu corao estiver no lugar retornando s populaes naturais daquele lugar o
certo... liderana facilitadora GLUHLWRGHH[WUDomRGDVRUHVWDVQDWLYDVFRQVHJXLQGR
Voc disse que ele est esperando a anulao do arrendamento feito por uma companhia
h duas horas e voc nem lhe ofereceu privada.
uma xcara de ch?, gritou o diretor de uma ONG Sriramappa sabia muito bem que para manter as
de um bairro pobre de Karaput, um distrito tribal SHVVRDVXQLGDVYRFrGHYHVHLGHQWLFDUFRPHODVH
empobrecido da ndia. Mas como eu podia saber que DQGDUDRVHXODGR3DUDVHLGHQWLFDUFRPSHVVRDV
HOHHUDRGLUHWRUGDDJrQFLDQDQFLDGRUD"(OHQmRPH TXHVDFULFDUDPVXDVYLGDVDSRLDQGROXWDVGH
disse! Ele chegou no nibus noturno, na estao central, comunidades, voc precisa ser humilde e valorizar as
pegou o rickshaw e veio para o escritrio. Quando FRQWULEXLo}HVVLJQLFDWLYDVTXHRVLQGLYtGXRVTXHVmR
eu perguntei a ele sobre o seu trabalho, ele s disse parte do movimento social - esto fazendo. As ONGs
que tinha vindo para encontrar voc e nada mais!. O internacionais no devem reclamar para si os crditos
assistente talvez no tivesse culpa. Vestido com calas do apoio e das contribuies feitas. O que importa
largas e gastas e sapatos velhos, sem cadaros e meias, a genuinidade dos seus esforos. Se percebida, faz
Sriramappa no parecia em nada com um diretor de milagres na construo de uma rede de solidariedade
XPDJUDQGHDJrQFLDQDQFLDGRUDGRVDQRVHP e relaes. Uma pessoa de fora tem muito a
pleno sculo XX. Mas como diretor da OXFAM em contribuir para o processo de mudana com pesquisa,
Orissa, um dos estados mais pobres da ndia, ele foi o documentao, um pouco de defesa dos direitos etc...
facilitador de um grande movimento contra a remoo Mas isso apenas trabalho de manuteno. Para
de milhares de famlias do local onde seria construda fazer mudanas, voc tem que ser parte da mudana
uma siderrgica. Ele encontrou meios inovadores de tambm. Se s a sua cabea est na direo correta -
apoiar um movimento nacional de tribos locais para mas no o seu corao ou os seus ps - voc at pode
que elas tivessem o direito de se autogovernar nas escrever livros sobre mudana, mas nem tente ajudar a
suas vilas e aldeias. Ele facilitou a coalizo entre vrias concretiz-las.
ONGs para lutarem com a explorao de madeira,
uma xcara de
Voc o deixou esperando duas ch?!
horas e nem lhe ofereceu...
123 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
JUNTANDO OS FIOS
Se voc s tem um martelo como ferramenta, voc tende a ver todo problema
como um prego.
Abraham Maslow
Voc
j
deve
ter
se
dado
conta,
se
que
j
no
sabia
antes,
de
que
a
prtica
de
A CONFISSO DOS LDERES...
facilitar
mudanas
no
um
conjunto
de
procedimentos
fceis
a
serem
apre-
ndidos
e
implementados.
Aqui,
seguem
algumas
linhas
gerais
de
orientao
Eu sinto muito, mas no tenho
a menor ideia do que fazer daqui para frente!
para
lembr-lo
do
trabalho
essencial
de
um
saudvel
processo
de
mudana:
Srio?
2
encontrar
facilitadores
que
tm
uma
abordagem,
um
desenho,
uma
ferra-
Uau!
menta,
um
martelo
que
eles
sabem
usar
bem
e
usam
para
todas
as
situaes
Isso to encoraja
dor!
Verdade?
condies
corretas.
Eu posso sentir
o meu crebro
comeando a
trabalhar!
-
ceis
e
marginalizadas,
que
vivenciaram
e
que
enxergam
as
questes
mais
Incrvel! Como essa
- sensao?
mentos
como
guia.
Seja
cuidadoso
para
no
impor
a
sua
vontade,
o
que
voc
quer.
em
que
voc
no
estar
seguro
sobre
o
que
fazer
a
seguir.
Pode
ser
empoderador
para
todos
os
envolvidos
ouvir
voc
dizer
simplesmente
que
no
est
seguro
sobre
o
que
fazer
e
perguntar
a
elas,
pessoas
comuns,
o
que
elas
pensam
que
est
acontecendo
e
que
ideias
elas
tm.
maneiras
de
se
comunicar,
permitindo
que
todas
as
vozes
sejam
ouvidas,
do
que
est
prescrito
nos
procedimentos
de
reunio.
-
Preste
sempre
ateno
para
no
perder
de
vista
o
que
est
funcionando
bem
recursos
em
potencial.
-
ana
coletiva
ou
compartilhada
pode
surgir
onde
h
processos
de
deciso
por
meio
de
consenso
como,
por
exemplo,
boas
reunies
ou
momentos
experincia
de
liderana
entre
um
conjunto
maior
de
pessoas.
124 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A TNIA RECITOU ESSE POEMA PARA NS...
O facilitador
Eu passei um inverno com eles, Eu era o tear no qual eles teciam as roupas
observando o que eles falavam, GRVHXSDVVDGRGRVHXSUHVHQWHHQDOPHQWHGR
o lado para o qual o diretor virava seu futuro.
ao fazer uma pergunta; Eu fui a tela na qual eles pintaram
A ordem sutil de ch e caf. o quadro do seu progresso.
Eles perguntaram: Quando ns comearemos a
mudar? Eu tinha trazido um saco de ferramentas, mas, para
Eles disseram: Vai ser bom se voc conseguir fazer ser franca,
isso. eu nunca o abri. Eles tinham as suas prprias, pouco
O que mesmo o que voc faz? comuns, mas bem adaptadas
pelo uso dos msicos durante o mar revolto.
Eu sorri e ri com eles de suas piadas; Enquanto eles remendavam buracos e emendavam
cordas,
Eu perguntei o que eles achavam que eram:
fui seu porto temporrio.
animais, plantas, minerais, mquinas.
1RFRPHoRHOHVFDUDPKHVLWDQWHVHUHFLWDUDP
Por um tempo eu fui popular e gozei de
a misso da instituio e falaram, eloquentemente,
certa notoriedade, mas vagarosamente
da viso, misso, metas. Sem corao.
eles se tornaram absortos em sua prpria msica,
Mas um dia, durante o almoo, uma secretria
quieta estipulando seu rumo prprio. Eles estavam
cochichou que eles eram uma orquestra to ocupados em escutar uns aos outros,
em que apenas alguns dos instrumentos haviam sido que esqueceram de mim. Eu os deixei
negligenciados navegando no Amazonas
e que a maioria estava fora do tom. tocando uma valsa de Strauss
conduzidos pela
Eu fui a um ensaio e com certeza l encontrei mulher que fazia o ch.
FRUGDVTXHEUDGDVXPDDXWDMRJDGD
s
amo !
um tambor de couro rasgado. N s est t om
. . . o
Mas continuei escutando. Puxa te fora d
men tida!
triste a l t a a ba
F
Um membro do conselho me levou ao estaleiro.
Ns somos um navio, ele disse, mais ou menos Sopre isto!
slidos,
mas maltratados pela tempestade.
Eu olhei atravs da janela e realmente o horizonte
estava torto.
Ai, que
vergonha!
A mulher que dirigia o RH me lembrou
do valor do grupo.
Mas a mulher que fazia o ch me disse
ningum fala comigo.
125 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CAPITULO 6
Encontrando um
lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana
126 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
nacional de capacitao.
Durante meses, centenas de coordenadores
de reas disciplinares foram treinados nos novos
currculos de aprendizagem do 1o ao 12o ano.
Eles, por sua vez, treinaram milhares e milhares de
professores, de cada uma das escolas, nos contedos, mtodos
ao
a i xo a educ ! e valores do novo currculo. Foi, ento, implementada uma
Ab ada abordagem gradual a partir do primeiro grau. Diretores de
segreg escolas receberam orientao e manuais de polticas sobre como
estruturar suas escolas para melhor acomodar as necessidades
do novo currculo. Os professores eram agora obrigados a
trabalhar em equipe; a diviso da matria em disciplinas foi
substituda por reas de aprendizado e o processo de avaliao
foi completamente reformulado. Era para ser uma transformao
profunda e abrangente.
Educao para a Esta mudana curricular foi acompanhada por trs outras
grandes mudanas nas polticas. Em primeiro lugar, a punio
transformao
fsica, abominada pelo novo governo, foi banida em um s
golpe legislativo (sem muito tempo ou recursos dedicados ao
desenvolvimento ou enraizamento de formas alternativas de
disciplina nas escolas). Em segundo lugar, de 20% a 30% dos
SURIHVVRUHVIRUDPGHPLWLGRVSDUDTXHDVHVFRODVSXGHVVHPFDUGR
tamanho certo, de acordo com normas internacionais. Em terceiro
lugar, todos os diretores das escolas tiveram que abrir mo de uma
Educao baseada SDUWHVLJQLFDWLYDGDVXDDXWRULGDGHSDUDGDUOXJDUjJRYHUQDQoD
em resultados democrtica a ser realizada pelo corpo de pais.
Ao longo deste ano (2008), os mesmos alunos que estrearam
o novo currculo doze anos atrs, esto fazendo seus ltimos
exames como jovens adultos. As expectativas so muito baixas
e so esperadas falhas generalizadas. Uma dcada depois da
implementao do novo currculo, ele considerado pela maioria
uma grande decepo e o sistema de ensino se encontra em meio
lo Nov a uma crise nacional, que inclui o colapso da disciplina em sala de
rcu abor a
cur aula, o esgotamento dos professores e a maior taxa de evaso
N ovo dag
em j vivida. Nasce um novo cenrio de cinismo, acompanhando o
sentimento de fracasso e de exausto sentido pelos professores.
Muitas pessoas, mesmo aquelas em reas mais carentes, lembram-
s de No
a s rea m crit vos se dos maus e velhos tempos com nostalgia. Mais de 50% das
Nov dizage r
aval ios de
HVFRODVQDIULFDGR6XOHVWmRRFLDOPHQWHFODVVLFDGDVSHODV
n
apre ia autoridades de educao como disfuncionais.
o
os
Nov iais No
siste vo
er
mat gove ma de Nove anos depois...
rn
esco ana
lar Os mesmos velhos problemas s que piores!
me
vo regi r
No ciplina
dis O que voc acha que vai ser
Desempregado, eu
quando crescer?
espero...
127 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
-
O
que
realmente
aconteceu
aqui?
Absorva estes!
e
que
faz
todo
sentido)?
Como
fazer
com
que
as
mudanas
organizao?
de
sucesso
ao
acompanhar
e
apoiar
as
organizaes
durante
as
mudanas?
128 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
POR QUE A MUDANA ORGANIZACIONAL ALGO TO DIFCIL DE REALIZAR?
O jeito antigo de mudana
possa
encontrar
um
lugar
seguro
para
morar.
Estamos
inter-
se fazer as coisas, essados
naqueles
aspectos
do
processo
de
mudana
organizacional
muitas vezes, sempre
extremamente resistente alm
da
simples
deciso
de
mudar
e
do
planejamento
da
mudana.
mudana.
RESISTNCIA
M UDANA
O
jeito
antigo
de
se
fazer
as
coisas
-
que
no
so
mais
teis
para
as
organizaes
-
,
muitas
vezes,
extremamente
resistente
e
no
Parece que a resistncia sempre tende
sempre
a
acompanhar
um
processo
de
mudana.
A
resistncia
vem junto com um processo de
mudana. Isso bom ou ruim?
ver
a
resistncia
como
um
elemento
vital
da
mudana,
no
como
algo
2
aumenta
a
probabilidade
de
que
a
mudana
realmente
acontea.
Se
voc
no
encontrar
resistncia
alguma
quando
estiver
em
busca
de
alguma
mudana,
isso
pode
ser
um
sinal
de
que
essa
resistncia
est
escondida
agora
e
que
talvez
surja
mais
tarde
para
surpreend-lo,
ou
importam
se
as
coisas
vo
mudar
ou
no.
razo
muito
boa:
talvez
elas
estejam
vendo
e
experimentando
coisas
na
mudana
que
os
outros
precisam
estar
cientes.
At
que
essas
coisas
sejam
reconhecidas
ou
ouvidas,
comum
que
as
pessoas
resistam
e
tentem
puxar
a
organizao
de
volta
para
o
lugar
onde
ela
estava.
129 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O
efeito
dos
Temperamentos
Precisamos mudar agora!
mudana:
-
O
temperamento
de
fogo
geralmente
ansioso
por
mudanas
e
Calma a a
est
disposto
a
assumir
riscos.
Isto
pode
trazer
boas
energias
ao
mudana vai
processo
de
mudana,
mas
tambm
pode
coloc-lo
em
perigo
se
os
chegar
riscos
forem
muito
grandes.
-
O
temperamento
de
gua
geralmente
aceita
a
mudana,
mas
pode
hesitar
e
at
mesmo
parecer
resistente.
provvel
que
eles
estejam
esperando
o
momento
certo
para
agir,
procurando
o
caminho
mais
fcil
para
passar.
-
O
temperamento
de
ar
ama
mudana
e
traz
otimismo,
sem
pensar
muito
em
como
ou
por
que
ela
necessria.
Quando
exac- Ah, fala srio...
erbada,
essa
qualidade
pode
ser
muito
arriscada,
mas
as
pessoas
a mudana
deste
temperamento
contribuem
com
a
positividade
e
esperana
to bacana
necessrias
para
o
processo.
precisa
de
muito
convencimento.
Eles
podem
ser
excessivamente
pessimistas,
mas
suas
preocupaes
so
muitas
vezes
mal
inter-
pretadas
como
negatividade
destrutiva.
Eles
podem
ser
vistos
No seja to
vale
a
pena
prestar
ateno,
economizando
um
monte
de
prob- irresponsvel!
lemas
posteriores. A mudana
tambm dor,
sabia?!
-
tive
e
respeite
cada
uma
dessas
vozes.
Se
elas
no
aparecem
por
si
prprias,
ento
veja
se
voc
pode
ajud-las
a
aparecer.
Crie
opor-
tunidades
para
a
impacincia,
para
as
dvidas
e
para
as
ansiedades
serem
ouvidas.
DA
D EPENDNCIA
I NDEPENDNCIA
A
certa
altura
do
processo,
as
pessoas
querem
seguir
sozinhas
no
tambm
pode
ser
que,
apesar
de
terem
achado
uma
nova
direo
mudanas
sem
algum
tipo
de
apoio.
Descobrimos que depois
GHXPDYDQoRVLJQLFDWLYRWHUVLGR
alcanado, as organizaes tendem a se
desprender de ns, facilitadores, como se o principal
trabalho j tivesse sido feito, e tentam encontrar seu
prprio caminho para implementar as decises que
tomaram no processo que facilitamos. s vezes existem
FRQVLGHUDo}HVGHRUoDPHQWRPDVJHUDOPHQWHFDPRV
pensando se no o caso deles j estarem fartos
de nossa ajuda e do lder estar mesmo
querendo voltar a liderar.
130 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
PADRES
T EIMOSOS
D E
COMPORTAMENTO
-
lados
e
com
o
devido
suporte,
comum
que
as
organizaes
escorreguem
de
volta
para
seus
velhos
hbitos
e
para
os
seus
vida,
em
geral,
isto
que
acontece
e
no
seria
diferente
para
orga-
nizaes
que
tentam
mudar.
Podemos
voltar
a
velhos
hbitos
sem
nem
perceber.
preciso
conscincia,
lembretes
e
prtica
para
nos
treinarmos
nos
novos
padres
de
comportamento.
Todos concordaram em
comear a usar dirios
de prtica, em que
eles registrariam o que A MRCIA COMPARTILHA ESTE ESTUDO DE
era feito no campo, as CASO...
VXDVUHH[}HVHRVVHXV
aprendizados. Boa ideia... mas difcil se livrar de um velho
hbito.
'RLVSURVVLRQDLVPXLWRFRPSURPHWLGRVFRP
a organizao de defesa de direitos terra para a qual
trabalhavam j h alguns anos, costumavam sair a campo para
trabalhar com as comunidades que tentavam recuperar suas
terras. Eles se acostumaram a conversar durante as viagens de
carro de volta pra casa, contando um ao outro sobre as pessoas
que encontraram, retomando o que aconteceu, compartilhando
impresses e aprendizados e discutindo sobre o que eles
poderiam fazer diferente da prxima vez. Isso foi de grande
serventia para sua prtica, pois era uma maneira muito fcil e
natural de planejar, monitorar e avaliar e, como resultado, eles
? IRUDPVHWRUQDQGRFDGDYH]PDLVHFD]HVDRORQJRGRVDQRV
Em dado momento, a organizao, com apoio e participao
GHVVHVSURVVLRQDLVGHFDPSRGHFLGLXLPSODQWDUXPVLVWHPDPDLV
colaborativo de aprendizagem, para que a experincia dos
GLIHUHQWHVSURVVLRQDLVGHFDPSRSXGHVVHVHUFRPSDUWLOKDGD
de forma mais ampla e contribusse para o desenvolvimento de
novas prticas e de processos de pesquisa. Todos concordaram
em comear a usar dirios de prtica, em que eles registrariam
RTXHHUDIHLWRQRFDPSRDVVXDVUHH[}HVHRVVHXV
aprendizados. A ideia era usar os dirios como uma base para
compartilhar e contribuir com a prtica de outros. Os dirios
foram comprados e entregues antes da viagem seguinte.
0DVDTXHOHVGRLVSURVVLRQDLVGHFDPSRHVWDYDPWmR
DFRVWXPDGRVjVVXDVUHH[}HVLQIRUPDLVHHFD]HVQRFDUUR
que, de um jeito ou de outro, eles sempre se esqueciam de usar
seus dirios e quando se lembravam, escreviam anotaes bem
EUHYHV(OHVFRQWLQXDYDPDFRQDUHPVHXVEDWHSDSRVLQIRUPDLV
PDVXPPrVRXGRLVGHSRLVDRFKHJDUHPjVVHVV}HVGHUHH[mR
sobre a prtica, perceberam que haviam esquecido vrios dos
detalhes interessantes e que s podiam compartilhar sua prtica
FRPRVRXWURVGHPRGRPXLWRVXSHUFLDO
131 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
GERENCIANDO AS TRANSIES DA MUDANA TRANSFORMATIVA
William Bridges
sobre
a
necessidade
de
desaprender
atitudes,
valores,
pressup-
ostos
etc.,
que
esto
nos
segurando
ou
nos
mantendo
em
crise.
tona
e
enfrentados.
Isso
cria
as
condies
para
uma
nova
mudana
de
antigos
valores,
atitudes
e
hbitos
inteis
voltem
a
rondar
por
ali.
e
olhados
com
ateno.
novo
como
transio.
Podemos achar que transio apenas outro termo Acusaes agresso medo
para designar mudana. Mas no . Mudana sua dvidas ressentimentos
mudana para uma nova cidade ou para um novo emprego. recriminao mal-entendidos
o nascimento de seu novo beb ou a morte de seu pai. a troca do seu
plano de sade do trabalho antigo para o novo, ou a substituio do seu
gerente por um novo, ou a aquisio que a sua empresa acabou de fazer.
Em outras palavras, a mudana situacional. A transio, por outro
lado, psicolgica. Ela no diz respeito aos eventos em si, mas sim Velhos hbitos
UHRULHQWDomRLQWHUQDHjDXWRUUHGHQLomRTXHYRFrWHPTXHID]HUDP Ainda no esto
de incorporar qualquer uma dessas mudanas em sua vida. Sem uma mortos!
transio, uma mudana apenas uma reorganizao dos mveis da casa.
A menos que a transio acontea, a mudana no vai funcionar, pois ela
no ter sido feita. Qualquer que seja a palavra usada, a verdade
que nossa sociedade fala muito sobre mudana, mas raramente lida com
a transio. E infelizmente, para ns, a transio que nos cega e que,
muitas vezes, a fonte dos nossos problemas...
2)
a
zona
neutra,
e
132 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
1.
O
F INAL
Com
o
tempo,
as
pessoas
se
acostumam
e
se
sentem
confor-
tveis
com
os
padres
estabelecidos
em
sua
organizao.
O
abrir
espao
para
que
um
novo
comeo
possa
crescer
e
se
desen-
volver.
Isso
nunca
fcil
e
no
podemos
assumir
que
o
evento
desapegarem
do
antigo.
2.
A
ZONA
N EUTRA
modo
de
fazer
as
coisas
ainda
no
vai
se
traduzir
no
novo
comeo
entre,
por
meio
do
qual
a
organizao
ainda
tem
que
encon-
22
membro
da
equipe
pode
ter
que
se
reportar
a
uma
pessoa
dife-
rente
e
as
expectativas
dos
novos
papis
podem
no
estar
claras.
As
pessoas
podem
no
ter
as
novas
competncias
exigidas
para
os
seus
novos
papis.
Algumas
consequncias
da
mudana
podem
no
ter
sido
totalmente
previstas,
criando
insegurana
e
frust-
rao
entre
a
equipe.
Isso
tambm
pode
levar
alguns
membros
da
equipe
a
deixar
a
organizao,
criando
ainda
mais
incerteza
e
at
mesmo
ressentimento
por
aqueles
deixados
para
trs,
a
quem
cabe
carregar
o
fardo
largado.
A
produtividade
tende
a
cair
e
isso
pode
desencadear
uma
grande
ansiedade.
133 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Bridges
diz:
$=RQD1HXWUDpXPSRQWRPXLWRGHVDDGRUQD
transio de um processo de mudana organizacional.
Ela demanda pacincia, a habilidade de tranquilizar
e de manter a calma por parte da liderana, exige
trabalho em equipe e muita comunicao. Isso tudo,
acompanhado de metas claras e um bom plano para
se chegar l, vai dar mudana a oportunidade de se William Bridges
DFRPRGDUHQDOPHQWHFXPSULUDSURPHVVDTXHHODIH]
para o futuro, ou para o novo comeo, da organizao.
problemas
aparentemente
insolveis
podem
ser
resolvidos
de
-
tuno
para
a
organizao
experimentar
novas
formas
de
fazer
as
coisas,
de
inovar.
necessrio
o
vazio
da
zona
neutra
para
destravar
esse
potencial.
m
age
Bag ual
d
resi
Lixo da
histria
134 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
- Psss! O que voc acha?
SUGESTES PRTICAS PARA LDERES NA IMPLEMENTAO DE MUDANAS
Oba!
Mudana
real
Finalmente!
135 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Sobrevivendo
CAPTULO 7
Mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Eric Hoffer
Provrbio
africano
136 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
JOANA CONTA COMO
TRABALHAR PARA O TAC...
TAC
Eu juntei-me TAC em 2001, quando estava na
faculdade. Membros da TAC, da regio de Khayelitsha,
tinham o costume de nos visitar para que nos unssemos sua causa,
embora ela tivesse sido proibida pela faculdade o que no nos
preocupava.
A TAC promovia vrios eventos culturais para jovens e as
canes nos aproximavam, pois quando algum canta e comeamos
a cantar juntos, tudo parece fazer sentido. As pessoas renem
novos versos, fazendo com que a msica e a mensagem cresam.
A CAMPANHA DE TRATA-
Na TAC, temos a chance de desempenhar um papel, cada um
MENTO EM AO (TAC)
GHQyV([LVWHFRQDQoDDPRUHOLEHUGDGH4XDQGRFDPLQKRSHORV
o maior movimento social escritrios da TAC, sinto-me em rea livre: a imagem a de uma
da frica do Sul. Por meio vela e de uma porta aberta.
de um trabalho incansvel,
Embora no seja possvel ver, s vezes h baguna e
esse movimento social pres-
desorganizao, mas isso no importa, pois estamos todos juntos.
sionou o governo a ampliar
H muita gente com diferentes modos de pensar, especialmente
o acesso a drogas antirret-
entre os jovens. A maioria voluntria e alguns so coordenadores
rovirais. A fora motriz veio
em tempo integral.
principalmente de agncias
e da mobilizao de pes- O escritrio central pediu que cada segmento da TAC se
soas portadoras de HIV e reunisse toda sexta-feira tarde para compartilhar os resultados
AIDS. A TAC, por meio de e planejar - e ns temos muito para compartilhar. Ns nos sentamos
campanhas, lanou mo das e compartilhamos. Sempre comeamos com uma cano e um
vantagens das novas polti- jogo, ento, um por um compartilha o que quer que seja, mas
cas e do espao legal criado QmRIRUoDPRVQDGD&RQWDPRVRTXH]HPRVRTXHGHXFHUWRRX
no perodo ps-apartheid a errado e tentamos consertar as coisas. Cada um de ns escreve
seu favor. cuidadosamente o que foi dito para contar queles que no
estiveram l. O coordenador elabora um pequeno relatrio para
o escritrio central. Ao planejar, seguimos o estado de esprito das
pessoas e realmente aproveitamos os encontros. A TAC providencia
po e ch e, algumas vezes, o dinheiro do transporte.
Quando caminho pelos Na TAC, permanecemos vivos e conectados. um centro
escritrios da TAC, comunitrio. O esprito de fogo e calor.
sinto-me em rea livre: a
imagem a de uma vela
e de uma porta aberta.
137 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Questes
para
trabalhar:
Na verdade, essa
baguna e essa
organizada? desorganizao
provavelmente
possibilitam maior
disso
para
a
vida
da
organizao? participao, uma
qualidade emergente
organizao
ou
a
sua
prtica? em espaos humanos e
arejados, criando uma
atmosfera de liberdade
compartilhada na qual
UM
R ITMO
D E
A PRENDIZAGEM todos os indivduos se
sentem vontade e
YDORUL]DGRVRVXFLHQWH
para trazer suas diversas
contribuies.
-
trabalho
to
importante
quanto
qualquer
outro.
E
seus
encontros
so
agradveis!
-
toda
a
organizao
se
rene,
semana
a
semana,
para
pensar
sobre
si
mesma,
para
se
reconstituir
e
para
acender
nova
chama
entre
eles...
e
para
se
divertir
juntos.
Seus
encontros
tambm
so
ocasies
cult-
urais
nicas,
comeando
com
uma
cano
e
um
jogo,
uma
orao,
um
tempo
de
camaradagem.
Eles
compartilham
suas
histrias
e
necessrio
nenhum
sistema
de
gesto
de
aprendizagem
ou
de
verdade,
essa
baguna
e
essa
desorganizao
provavelmente
possi-
bilitam
maior
participao,
uma
qualidade
emergente
em
espaos
humanos
e
arejados,
criando
uma
atmosfera
de
liberdade
compartil-
poderoso
para
o
planejamento,
como
quando
a
Carla
diz:
Ao
138 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Para ser franco...
A CRIS LEMBRA A HISTRIA DO LENHA-
DOR...
(UDXPDYH]XPDYHOKDTXHDQGDYDSHODRUHVWD
prximo a sua casa, quando encontrou um homem
que cortava uma rvore. Eles se cumprimentaram e ele continuou
o trabalho com o seu machado. Ele estava trabalhando duro,
determinado a completar o trabalho e ver o resultado antes do
entardecer. Ela o observou por um tempo e, ento, desapareceu.
Um pouco mais tarde, ela retornou trazendo uma pedra e um
pequeno balde com gua. Quando ele parou seu trabalho por um
instante, para enxugar a testa, ela entregou a pedra e o balde a
ele e disse: Eu estou vendo que o senhor est muito ocupado. Mas,
para ser franca, acho que o senhor precisa parar um pouco para
UHVSLUDUHDDUVHXPDFKDGR
V embora, mulher, respondeu o lenhador, eu estou ocupado
demais e no tenho tempo para isso!.
4XDQGRQyVDDPRVQRVVRVPDFKDGRV"4XDQGRLQYHVWLPRVQRVVR
tempo em aprender, em melhorar e repensar o que fazemos?
Quantos de ns tambm no estamos ocupados demais?
disso
ou
no,
pois
as
pessoas
que
esto
nela
aprendem
constan-
uma organizao que
nutre a si mesma... aprendem
direito.
Para
ser
uma
organizao
de
aprendizagem
voc
tem
que
tentar
ser
uma,
esforar-se
para
aprender
regular-
mente
com
conscincia:
preciso
reservar
um
tempo
para
aprender.
de
forma
diferente!
tempo
regular:
para
aprender
a
partir
de
suas
experincias;
para
desenvolver
suas
capacidades
de
forma
a
melhorar
continuamente
a
qualidade
de
seu
trabalho;
para
repensar
seus
propsitos,
quando
necessrio,
e
para
fortalecer
o
modo
como
se
organiza
para
fazer
o
seu
trabalho.
-
e
desenvolvimento.
139 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Por
que
to
importante
ser
uma
organizao
que
aprende?
voc?
mudana
o monstro do colapso
global
140 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ricos
e
poderosos,
que
realmente
investem
em
aprendizagem
Se
queremos
democratizar
o
tempo
e
dinheiro
em
aprendizagem,
pesquisa
e
desenvolvimento
mundo,
devemos
para
encontrar
novos
caminhos,
cuidando
de
seus
prprios
inter-
democratizar
a
esses.
Se
quisermos
democratizar
o
mundo,
devemos
democratizar
aprendizagem. a
aprendizagem.
Ajudar
pessoas
comuns
a
aprender
sobre
o
mundo
para
melhorar
os
rumos
e
os
acontecimentos
da
prpria
vida
uma
condio
fundamental
para
a
mudana.
APRENDENDO
N O
N VEL
D OS
P S
E
DAS
M OS
as
habilidades,
capacidades
e
tambm
a
vontade
que
est
por
trs
do
que
se
faz
(por
exemplo,
coragem,
entusiasmo,
conectar
o
aprendizado
do
corao
e
da
cabea
com
a
ao,
com
a
prtica;
ajudar
os
aprendizes
a
desbloquear
sua
vontade,
a
lidar
com
questes
como
a
dvida
e
o
medo
de
falhar.
141 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
DESAPRENDENDO CRIATIVO ARTSTICO ANALTICO
Um dos maiores bloqueios para o aprendizado pode vir justamente CREBRO DIREITO CIENTFICO
do que ns j sabemos, acreditamos e queremos. Ns nos agarramos CREBRO ESQUERDO
ao que sempre funcionou algumas vezes por uma boa razo, mas se
a necessidade e a situao tiverem mudado, teremos que atravessar
um processo difcil para deixar para trs velhos caminhos e abrir
espao para que novas ideias, crenas e desejos criem razes. (Veja
o Processo-U, no Captulo 5, pgina 112)
SABEDORIA
Sabedoria uma habilidade que todos temos e que vem de boas
H[SHULrQFLDVHUHH[mR4XDQGRVRPRVViELRVHVWDPRVFRQVWUXLQGR
a partir da nossa experincia (boa ou m) para enxergar o que est
sob a superfcie e comunicar o que foi visto em palavras e aes. A
sabedoria vem da habilidade de observar ou ouvir profundamente,
de passar por toda a complexidade - pelo excesso de informao -
para encontrar a essncia e as realidades mais simples.
complexidade. Mas daria minha vida pela simplicidade que est
do outro lado. A aprendizagem
Oliver Wendell Holmes pode chegar a ns de
vrias maneiras.
TIPOS
D E
A PRENDIZAGEM
A
aprendizagem
pode
chegar
a
ns
de
vrias
maneiras,
por
meio
Aqui,
esto
algumas
das
abordagens
fundamentais
para
a
apre-
ndizagem
que
voc
deve
ter
em
mente
ao
desenhar
processos
de
aprendizagem:
o
a r
.!
efl
e
EXPERINCIA
x o
-
nto
apr
ej a
en
n
-
di
pla zag
em
mente
de
forma
inconsciente.
um
caminho
muito
natural
de
se
aprender.
Se
nos
tornarmos
mais
conscientes
de
como
aprendemos,
poderemos
melhorar
a
qualidade
da
nossa
aprendizagem.
142 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
diferente.
Algumas
vezes,
a
aprendizagem
rasa,
por
tentativa
e
erro,
o
Eu sou as
variveis
so
poucas
e
o
custo
de
falhar
baixo;
em
outras
vezes,
O que voc
prefere, mais a
abordagem
horizontal ou integrada. e
repetir
os
mesmos
erros
no
uma
opo.
vertical?
A
A PRENDIZAGEM
H ORIZONTAL
Est
relacionada
com
a
ao-aprendizagem,
mas
envolve
apre-
nder
a
partir
da
experincia
de
outros,
no
s
a
partir
das
prprias
experincias.
Por
exemplo,
a
aprendizagem
entre
pares,
intercm-
bios
entre
comunidades
ou
grupos
de
aprendizagem
de
produtores
rurais,
so
formas
de
aprender
particularmente
poderosas,
muito
prticas
e
rpidas.
Esse
tipo
de
aprendizagem
pode
tambm
reduzir
o
isolamento
da
comunidade
e
construir
bons
relacionamentos
de
solidariedade.
A
narrao
de
histrias
um
mtodo
poderoso
de
aprendizagem
horizontal.
APRENDIZAGEM
V ERTICAL
Essa
aprendizagem
pode
ser
encontrada
em
cursos,
escolas,
universidades,
livros
etc.
A
aprendizagem
vertical
acontece,
quando
especialistas,
professores,
palestrantes,
autores
etc.,
nos
trans-
Ser
autodidata
pode
ser
muito
empoderador,
alm
de
permitir
um
conselheiro
-
ou
at
de
um
grupo
de
estudos
-
para
conseguir
estudar.
143 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
USE
R ITUAIS
L OCAIS,
ATIVIDADES
E
M ETFORAS
se
sentir
mais
seguro
em
relao
aos
processos
de
aprendizagem
e,
pessoas
quiserem
compartilhar
suas
experincias
e
ideias,
elas
no
podem
ter
medo
de
ser
criticadas,
zombadas
ou
punidas
por
serem
a
fazer
parte
da
cultura
do
grupo,
mas
faa
tudo
o
que
puder
para
proteger
o
direito
das
pessoas
de
falarem
honestamente.
OFICINA DE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
torne a aprendizagem
divertida faa coisas
juntos - introduza
variedade - varie os
mtodos - mude os
passos. HO
RIZ A
AP ON
DIV EN R
D TA
AP ERTI IZA L
RE DA G
N C EM
TO DIZA OM
RN G
E A EM
144 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CUIDADO...
nenhuma
delas
leva
a
aprendizagem
organizacional
a
srio.
O
tempo
reservado
para
a
aprendizagem
entre
pares
visto
como
um
luxo
para
elas,
um
encaixe
a
ser
feito
apenas
se
houver
um
tempinho
sobrando
do
verdadeiro
trabalho
da
organizao.
A
aprendizagem
no
vista
como
uma
parte
vital
de
todo
o
ciclo
de
trabalho.
A
-
O trabalho de mudana -
dizagem
organizacional
seja
necessrio.
Por
qu?
Ora,
porque...
porque
social tornou-se muito eles
j
sabem
o
que
fazer
e
quando
eles
no
sabem,
eles
simplesmente
complexo para esse acham
a
soluo
por
conta
prpria.
E
eles
esperam
que
todos
os
outros
estilo individual de faam
a
mesma
coisa,
porque
assim
que
sempre
foi
feito.
Eles
so
aprendizagem-estrela
funcionar.
EXISTEM
QUATRO
PROBLEMAS
OU
QUESTES
QUE
DERIVAM
DESSA
S NDROME.
...Primeiro,
o
trabalho
de
mudana
social
tornou-se
muito
complexo
em
dia
o
trabalho
organizacional
requer
mltiplos
insumos
e
pensam-
ento
coletivo
para
a
descoberta
de
solues
viveis.
...Segundo,
poucos
de
ns
so
aprendizes-estrela.
A
maioria
de
ns,
em
geral,
luta
para
aprender
por
conta
prpria
e
temos,
portanto,
necessidade
de
compartilhar
nossas
experincias,
escutar
opinies
e
levantar
boas
discusses
para
desenvolver
nossas
observaes,
percepes
e
planos.
Alm
do
mais,
somos
seres
sociais
que
gostam
de
aprender
juntos.
espaos
de
aprendizagem,
temos
a
chance
de
testar
e
experimentar
no
encorajam
ou
participam
destas
atividades,
roubam,
ento,
da
colaborativo.
repensar
o
nosso
trabalho),
como
eles
vo
compreender
as
boas
impedir
de
pensar
e
planejar
por
ns
mesmos.
145 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
POR QUE AS ORGANIZAES RESISTEM A APRENDER?
MUITO
O CUPADO
Estou
aqui
para
trabalhar...
Estamos
muito
ocupados
para
inve-
stir
tanto
tempo...
aprendizagem
um
luxo!
-
rao
da
energia
gasta
-
comer
e
dormir
-,
tambm
precisamos
-
gias
e
ideias.
MS
E XPERINCIAS
senti
vergonha.
apoiar
e
aprender
uns
com
os
outros,
sem
medo.
PROCESSOS
M AANTES
Precisamos
nos
instrumentalizar
com
processos
de
aprendizagem
ir fo ra
a m o s ca Ei! Esperem por mim!
Ns v daqui.
LUGAR NENHUM
146 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
SANDRA HILL, DO CDRA, FALA SOBRE AS
SEMANAS EM CASA
ento d
pa ream O PR-MEITICO
A OUTRA MEIA
147 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ELEMENTOS-CHAVE PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
prpria
experincia
e
aprender
com
nossas
prprias
aes;
outro
-
probabilidade
de
mudar
aumenta
quando
a
aprendizagem
envolve
2.
Encontrar
as
nossas
prprias
perguntas
pessoais
e
organizacionais
-
ndizagem:
Quais
so
as
formas
e
processos
de
organizao
que
mudam
o
poder
no
mundo?
3.
Criar
oportunidades
para
encontrar
e
expressar
a
nossa
voz
encontra
o
seu
poder.
Como
eu
encontro
minha
voz?
Como
eu
sei
-
acontecendo
no
dia
a
dia
e
em
ns
mesmos.
Geralmente,
estabel-
ecemos
um
tempo
para
as
pessoas
pensarem
individualmente.
caseiras
fazemos
uma
coleta
dessa
prtica.
4.
Compreender
a
natureza
da
comunidade
e
nutri-la
destrutiva.
A
interao,
conversas
e
desacordos
entre
ns
geram
novos
modos
de
ver
as
coisas,
novas
ideias
e
novas
compreenses.
A
aprendizagem
organizacional
acontece
entre
ns.
Quanto
melhor
for
a
qualidade
das
relaes,
mais
seguro
ser
o
ambiente
e
maior
Os an
ser
a
vontade
de
cada
um
de
ns,
de
compartilhar
a
nossa
voz.
alf
XXI no abetos do s
se cu
5.
Aprender
criativamente
e
construir
um
elo
entre
a
arte
e
o
no po ro aqueles lo
dem le que
desenvolvimento mas aq r e escr
ueles q eve
capaze u e no s r,
s de a ero
desapr
aprender
com
a
totalidade
do
crebro,
com
ambos
os
lados:
o
direito
ender e prender,
re
e
o
esquerdo.
Processos
criativos
nos
ajudam
a
passar
do
pensam- $OYLQ7R aprender.
IHU
ento
racional,
lgico,
intelectual
-
lado
esquerdo
do
crebro
-,
para
um
modo
de
pensar
mais
imaginativo,
criativo
e
intuitivo
-
lado
direito
do
crebro.
Quando
usamos
o
nosso
crebro,
aumentamos
a
chance
de
ter
mais
insights,
de
ver
o
quadro
de
forma
mais
ampla,
de
lembrar
que
estamos
trabalhando
em
direo
ao
desconhecido.
6.
Apoiar
a
aprendizagem
com
liderana
equipe
de
trs
pessoas,
que
consultam
os
colegas
e
planejam
cada
processo,
assegurando
a
continuidade
e
a
profundidade
da
aprendizagem.
148 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
HISTRIAS, APRENDIZAGEM E TRANSFORMAO SOCIAL...
149 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAO (PMA)
1yVWHPRVVLGRFRPRFULDQoDVWLUkQLFDV
Exigindo provas quando preciso ouvir.
(De Mental Fight, por Bem Okri)
(VWDVHomRROKDSDUDDOJXQVGRVPDLVSURIXQGRVGHVDRVGDV
abordagens e atividades de Planejamento, Monitoramento
e Avaliao, por meio das quais as organizaes gerenciam,
melhoram, repensam e prestam contas de sua prtica.
RESULTADOS
Se erros e falhas no estiverem sendo
cometidos, porque o processo no est sendo
DWLYRRVXFLHQWH
Coenraad van Houten
Ah! Um
morango
- delicioso!
3
predominante
de
desenvolver
organizaes,
passando
a
ocupar
nos
esforcemos
para
prever
consequncias,
resultados,
impactos,
geralmente
anos
antes
do
tempo.
O
pressuposto
(e
a
esperana!)
que
est
por
trs
disso,
de
que
isso
nos
dar
uma
boa
direo.
E
presumimos
que
isso
nos
tornar
capazes
de
assumirmos
a
responsabilidade
por
esses
resultados.
quanto
a
tudo
isso!
Algumas
vezes,
planejamentos
baseados
em
resultados,
func-
ionam
quando
as
condies
so
favorveis
ou
projetveis
(veja
pag.
CONSEQUNCIAS
impe
uma
falsa
lgica,
baseando-se
em
condies
que
no
existem
e
sobrecarregando
as
pessoas
com
resultados
e
planos
excessiva-
mente
ambiciosos
e
pouco
realistas.
150 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Gesto
por
resultados
Indo
direto
ao
ponto:
no
complexo
mundo
das
transformaes,
a
gesto
de
resultados
traz
muito
mais
problema
que
ajuda.
Por
qu?
151 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O CICLO PMA E A AO-APRENDIZAGEM
MONITORAMENTO
Este o processo contnuo de
UHH[mRVREUHDH[SHULrQFLD
realizado em curto prazo,
PLANEJAMENTO para garantir que o trabalho
Planejamento um processo que esteja nos trilhos, indo em
esclarece quais as intenes e direo ao propsito. O
o propsito das organizaes, PRQLWRUDPHQWRHQYROYHUHHWLU Ns j tocamos nos fundamentos
desenvolvendo as abordagens sobre o que est acontecendo, do Planejamento, Monitoramento
e as atividades para alcan- extrair aprendizagens e e Avaliao (PMA), no Captulo 4
las. O planejamento tem dois melhorar a prtica para que o
componentes: o planejamento replanejamento contnuo tenha (pginas 91 a 93).
estratgico e o planejamento lugar.
operacional.
AVALIAO
A avaliao envolve o ciclo de
aprendizagem e a reviso de
longo prazo do trabalho da
organizao e da organizao
do trabalho, baseada na
experincia e no progresso
alcanado.
Ciclo de
EX
organizacional da prtica.
O
dizagem aprendizagem.
E
A
AP
EJ
RE
N
A DI
P ZA
GEM
Esperem!
AVALIAO
Parem!
a hora do PMA
Corram! de novo!
152 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
ERRANTES ANNIMOS Por
que
precisamos
de
PMA?
Planejamento,
monitoramento,
avaliao
e
relatrios
nos
Mais uma vez, nos ajudam
a
gerir,
melhorar,
repensar
e
prestar
contas
de
nossa
perguntamos: por que prtica,
ao
longo
do
tempo.
Vamos
olhar
de
perto
para
cada
precisamos de PMA?
uma
dessas
coisas.
GESTO
DA
PRTICA
Por
meio
dos
ciclos
de
planejamento,
monitoramento
e
replanejamento
ns
somos
capazes
de
acompanhar
nossas
navio,
que
mantm
uma
mo
no
timo,
um
olho
na
bssola
e
o
outro
olho
no
horizonte,
constantemente
ajustando
e
checando
para
manter
o
navio
no
rumo
certo.
MELHORANDO
A
PRTICA
Boa
pergunta! Para nos perseguir, Por
meio
de
bons
processos
de
monitoramento
e
aval-
talvez?
experincia,
aprender
com
os
nossos
erros,
capitalizar
os
nossos
sucessos,
aprofundar
a
compreenso
do
nosso
trabalho
e
dar
continuidade
ao
desenvolvimento,
fortaleci-
mento
e
melhoria
de
nossa
prtica.
REPENSANDO
A
PRTICA
A
partir
de
uma
boa
avaliao,
seja
em
curto
ou
longo
momento
em
que
as
mudanas
acontecem
no
contexto,
nas
Eu pergunto:
quem monitora em
dia
parece
estar
cada
vez
mais
mutvel
e
isso
requer
que
os monitores? repensemos
as
coisas
quase
que
continuamente.
Quem avalia os
avaliadores?
ou
auxiliando
pessoas,
ento
ns
devemos
a
elas
uma
lider-
ana
ou
ajuda
de
qualidade,
com
a
garantia
de
que
no
as
estamos
prejudicando.
A
melhor
forma
de
fazer
isso
dar
e
receber
comentrios
honestos.
Se
estivermos
recebendo
recursos
de
outras
pessoas,
mas
a
probabilidade
de
ter
resultados
seria
maior
se
eles
pedissem
outro
tipo
de
demonstrao:
Em
primeiro
lugar,
os
doadores
podem
pedir
um
relato
Em
segundo
lugar,
um
relato
honesto
de
nossas
experin-
Em busca da existncia no planejada, no cias,
de
nossa
aprendizagem
e
de
como
estamos
traduzindo
monitorada, no avaliada. essa
aprendizagem
em
melhorias
para
melhorar
ou
repensar
Onde voc
est indo? esforo
est
sendo
efetivamente
usado
para
gerenciar,
Adeus! melhorar
e
repensar
a
prtica.
Boa sorte!
153 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
MAPEANDO O PMA NO CAMPO DO DESENVOLVIMENTO
ENCONTRANDO OS NOSSOS
- para
gerenciar,
melhorar,
repensar
e
prestar
contas
de
sua
prpria
prtica;
depois,
cada
um
tem
uma
diagrama
abaixo,
descrevemos
trs
atores
princi-
s
tem
alguns!).
'HVDRVGRVGRDGRUHV
Prestao de contas para a Lidar com a presso de sua prpria
prpria comunidade comunidade por provar resultados
DOADORES rapidamente;
(Governo, empresas, Desenvolver uma prtica mais conscien-
A. PMA do prprio doador /
estrangeiros, ONGs te sobre como doar dinheiro de forma
sistemas de aprendizagem a gerar desenvolvimento;
internacionais)
Reduzir seu isolamento de campo e ser
B. Planejamento e mais sensvel a realidades complexas.
relatrio ONG-Doador
'HVDRVGDV21*V
Focalizar o PMA nas necessidades
da comunidade e na prtica do pro-
grama e no apenas nos relatrios
ONGs C. PMA e sistemas de solicitados pelos doadores;
aprendizagem internos da Comunicar o poder coletivo dos
ONG
doadores e ajud-los a desenvolver
boas prticas;
D. PMA de campo Desenvolver um sistema de PMA
entre OCBs e ONGs baseado na qualidade da apre-
ndizagem para melhorar continu-
amente tanto a prtica, quanto a
prestao de contas para as comuni-
dades.
'HVDRVGDV2&%VHGRVPRYL-
E. PMA e sistemas de aprendizagem mentos sociais
ORGANIZAES
DE COMUNIDADES prprios de OCBs e movimentos sociais Ter mais controle sobre os seus pro-
cessos de desenvolvimento e sobre
DE BASE (OCBS)
as suas relaes com outros atores;
E MOVIMENTOS
SOCIAIS Prestao de contas para a prpria Criar processos de PMA que sejam
comunidade efetivos e apropriados s suas
necessidades e culturas;
7HUUPH]DSDUDTXHDSUHVWDomR
de contas para a comunidade
tenha prioridade sobre a prestao
de contas para os outros atores.
154 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
EXPLORANDO O PMA MAIS PROFUNDAMENTE
PLANEJAMENTO AVALIAO
O
planejamento
um
processo
que
Avaliao
o
processo
de
rever
e
aferir
o
valor
de
esclarece
as
intenes
e
o
propsito
das
alguma
coisa.
organizaes.
O
planejamento
torna
consciente
Ela
se
diferencia
do
monitoramento
por
ir
alm
a
verdadeira
identidade
de
uma
da
implementao
das
atividades,
para
estimar
o
organizao,
convertendo-a
em
ao.
-
Portanto,
ele
deve
ser
feito
de
forma
belecido.
A
avaliao
ameaadora
por
questionar
apropriada,
fazendo
sentido
para
a
a
identidade
e
a
razo
de
ser
fundamental
de
uma
prpria
organizao. organizao.
Se
bem
feita,
ela
uma
fonte
de
percepes
e
aprendizagens
profundas.
a
projeo
de
um
futuro
imaginado,
podemos
esperar
que
uma
mudana
de
controlada
pela
organizao
que
aprender
com
ela.
planos
acontea
na
medida
em
que
a
implementao
e
os
aprendizados
vo
Voc
pode
nos
ajudar
a
nos
avaliarmos,
mas
pouco
realista
esperar
que
eu
aprenda
quando
voc
me
ser
vistos
como
rascunhos
prontos
para
avalia.
serem
refeitos.
como
facilitadores
e
questionadores.
que
lhes
apresentem
seus
planos
(como
os
doadores),
devem
desenvolver
a
-
habilidade
de
interpretar
os
planos
de
hada
de
um
processo
de
facilitao
que
ajude
a
seus
parceiros
na
linguagem
e
no
formato
prprios
processos
de
mudana
baseados
em
suas
condies. aprendizagens.
Abordagens
de
planejamento
locais
devem
ser
encorajadas.
deveria
ser
enfatizada
como
indicador
da
qualidade
de
uma
avaliao.
O
padro
de
qualidade
deveria
ser
medido
pela
contribuio
para
a
compreenso
boa
avaliao
deveria
trazer
uma
sensao
de
maior
MONITORAMENTO autocontrole
e
responsabilidade.
impor
recomendaes
de
especialistas
externos,
deve
questionar
constantemente
e
com
podem
minar
severamente
a
soberania
de
uma
curiosidade
as
atividades
e
seus
efeitos
organizao.
emergentes.
O
monitoramento
(com
aprendizagem)
social
podem
demonstrar
e
ilustrar
o
impacto
por
implica
o
compromisso
de
se
afastar
meio
de
estudos
de
casos
particulares,
mas
medir
da
ao
de
vez
em
quando
para
poder
observar
como
ela
est
se
saindo
quando
pesquisa,
com
habilidades,
recursos
e
tempo
que
comparada
ao
que
foi
imaginado
e
planejado. precisam
custear
as
pesquisas
de
impacto
sobre
os
O
monitoramento
deve
ser
visto
como
- mais
amplo,
aliviando
a
presso
dos
sistemas
de
ndizagem
a
ter
lugar,
considerando
a
-
melhoria
da
prtica
e
incluindo
a
possi- izar
a
aprendizagem.
(consulte
a
prxima
sesso
bilidade
de
se
repensar
e
replanejar.
O
monitoramento
tambm
pode
ser
uma
elaborao
deste
ponto)
As
avaliaes
podem
ter
como
expectativa,
unica-
funcionando
bem
na
prtica.
mente,
avaliar
o
impacto
das
intervenes
diretas.
Se
o
monitoramento
for
separado
da
aprendizagem,
corre
o
risco
de
se
tornar
uma
funo
controladora.
155 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
MAPEANDO RESULTADOS
seus
recursos.
AVALIANDO
O
IMPACTO pessoas
e
organizaes.
A
originalidade
da
metodologia
a
mudana
de
foco
em
produtos
de
desenvolvimento
pode
requerer
recursos
de
pesquisa
e
habilidades
muito
alm
da
capacidade
das
atividades
de
o
foco
em
mudanas
de
comportamento,
rela-
nossos
limitados
sistemas
de
monitoramento
e
avaliao
cionamentos,
aes
e/ou
atividades
das
pessoas
para
avaliar
impacto
pode
ser
perigosamente
enganoso
e
da
organizao
com
que
um
programa
de
se
no
reconhecermos
e
compreendermos
a
importncia
desenvolvimento
trabalha
diretamente.
de
outras
contribuies. -
Enquanto
o
marco
lgico
e
outros
modelos
podem
tao:
...
do
produto
para
o
comportamento...
os
propsitos
de
um
programa,
para
que
estes
sejam
comunicados
a
alguns
interessados,
eles
no
oferecem
156 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RASTREANDO
MUDANAS
I NCREMENTAIS
-
mentos
e
relacionamentos
relevantes
para
as
mudanas
das
condies
daquilo
que
buscamos
fazer.
Ele
nos
oferece
um
caminho
para
tornar
no
modo
como
as
pessoas
e
as
organizaes
agem
em
relao
ao
dire-
relao
entre
nossas
intervenes
e
as
mudanas
correspondentes
no
modo
como
as
pessoas
se
tratam
umas
as
outras
e
ao
ecossistema.
Ele
tambm
nos
ajuda
a
evitar
as
armadilhas
que
muitos
sistemas
de
moni-
toramento
e
avaliao
nos
induzem
a
crer:
a
de
que
ns
causamos
mudanas
que
esto
longe
do
nosso
alcance,
mudanas
que
envolvem
muitos
outros
atores,
mudanas
que
ocorrem
longe
de
onde
estamos
de
fato
atuando.
Agora gostamos do Mapa de Resultados. quem voc trabalha como em todos os sistemas. Do
Mas nem sempre foi assim. No comeo, ele no contrrio, voc acaba com um monte de documentos
nos entusiasmou muito, mas com o tempo isso que parecem ser muito interessantes, mas que no
foi mudando. Nosso primeiro contato com o MR chegam ao ponto principal - como em todos os
foi em um projeto de educao ambiental, com sistemas. A coisa boa do MR que mesmo que voc
trs professores de ensino mdio de colgios do coloque tudo a perder, a abordagem lhe d a
Zimbabwe nesse caso, ele nos ajudou a pensar e oportunidade de se comunicar profundamente, de
a distinguir entre as estruturas do projeto e o papel conversar, de interagir.
das estruturas operacionais locais dos doadores. Isso Ns estamos tentando usar o MR no programa
permite que as estruturas locais continuem a existir de Educao de qualidade e vulnerabilidade,
depois que o doador encerra a sua participao do VVOB Zimbabwe. Tambm deixamos de lado
o que excelente para a sustentabilidade, como temporariamente os documentos para integrar uma
pudemos comprovar. pesquisa participativa sobre o que foi realmente
O Mapa de resultados nos levou a fazer um importante para ns e para os nossos parceiros
acordo sobre o que gostaramos que acontecesse para, ento, descobrir que as ligaes com o
ao trabalharmos juntos, tais como Esperamos ver..., modelo do MR foram feitas facilmente. A estrutura
Gostaramos de ver... e Adoraramos ver.... Isso desse modelo, com sua nfase em pensar sobre
foi atrativo e prtico. Mas a que mora o perigo. monitoramento desde o comeo, ajudou muito a
Nada no MR fora voc a realmente ir fundo, ento aprendizagem organizacional, revelando o que
vai depender do quanto de corao, do quanto de ns aprendemos conforme o programa crescia
uma abordagem de baixo para cima, do quanto de organicamente. Por isso, ns preferimos usar o
sentimento voc coloca na organizao das suas MR estrutura do marco lgico, em ambientes
consultas e da cooperao. Vai depender de quanto complexos.
voc est realmente interessado nas pessoas com
157 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
APRENDIZAGEM HORIZONTAL E NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO...
158 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
TIRANDO
A
P OEIRA
DA
A PRENDIZAGEM
H ORIZONTAL
O
que
aprendizagem
horizontal
e
como
ela
se
relaciona
com
-
dizagem.
Como
sua
companheira
prxima,
muito
do
que
foi
dito
para
a
ao-aprendizagem
vale
para
a
aprendizagem
horizontal.
Aprender
com
nossos
vizinhos
e
pares
,
certamente,
uma
prtica
antiga,
to
natural
quanto
o
aprender
da
ao.
A
ao-aprendizagem
e
a
apre-
ndizagem
horizontal
esto
quase
sempre
entrelaadas,
em
um
s
um
sitiante
demonstra
aos
seus
vizinhos
como
controlar
pragas,
ou
um
companheiro
conta
a
sua
histria
sobre
como
o
pessoal
de
sua
todos
exemplos
de
ambas
as
aprendizagens.
Quando
a
Educao
chegou
com
professores
especialistas,
doutores,
enfermeiras,
advogados,
tcnicos
de
agricultura
etc.
-
para
a
maioria
das
pessoas
como
parte
da
dominao
colonial
-,
o
resultado
foi
de
que
as
crenas
das
pessoas
nos
valores,
conhe-
cimento
e
ideias
de
suas
prprias
experincias
e
de
seus
vizinhos
passaram
a
ser
gradualmente
minadas.
Culturas
e
prticas
de
apre-
ndizagem
horizontal
e
conhecimentos
comunitrios
foram
sendo
soterrados
enquanto
emergia,
depois
de
algumas
poucas
geraes,
uma
dependncia
vertical
continuamente
reforada
pela
sociedade
moderna.
Conhecimento
e
aprendizagem
se
tornaram
commodities
externas,
cada
vez
mais
distantes
da
vida
orgnica
das
comuni-
dades,
tirando
das
pessoas
no
s
o
acesso
ao
conhecimento
e
ao
Eu no sabia que potencial
local,
mas
tambm
enfraquecendo
as
antigas
relaes
de
aprendizagem
horizontal podia ser Nem eu! e
prticas
de
aprendizagem
horizontal,
de
mos
dadas
com
a
ao-
to fascinante! aprendizagem,
certamente
algo
que
se
torna
fundamental
em
uma
prtica
de
desenvolvimento,
essencial
para
o
propsito.
Isso
no
quer
dizer
que
professores
e
especialistas
no
tenham
papis
importantes.
Eles,
geralmente,
tm
tanto
a
experincia
como
bobagem
negar
o
acesso
a
eles.
Eles
podem
ter
uma
maior
clareza
NDIZ
AGE
M novo
conhecimento
s
deve
ser
introduzido
depois
de
se
explorar
o
APRE
IZON
TA L conhecimento
e
as
experincias
prprias,
para
que
esse
novo
conhe-
HOR
cimento
ou
o
conhecimento
especializado
possa
complementar
e
expandir
o
que
as
pessoas
j
sabem,
em
vez
de
ignorar,
negar
ou
substituir
o
conhecido,
como
geralmente
acontece.
Os
ancios
das
comunidades
tm
um
papel
importante
porque
seu
relacionamento
com
os
aprendizes,
no
seu
contexto,
geralmente
-
dade,
eles
compartilham
muitos
aspectos
de
uma
relao
de
pares,
como
pessoas
de
dentro,
mas
tambm
trazem
com
eles
histrias
e
histrias,
conhecimento
local
e
sabedoria,
cultura
e
tradio.
Ao
A aprendizagem ser
compartilhado,
esse
conhecimento
no
est
vindo
de
fora
ou
de
cima,
mas
est
profundamente
enraizado
na
comunidade
desde
o
horizontal, assim como
a ao-aprendizagem,
so processos naturais de
poder
em
relacionamentos
com
mais
velhos,
eles
representam
e inatos nos quais algo
muito
diferente
do
que
acontece
entre
aprendizes
e
profes-
podemos assentar a
A
aprendizagem
horizontal,
assim
como
a
ao-aprendizagem,
transformao. so
processos
naturais
e
inatos
nos
quais
podemos
assentar
a
transformao.
159 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
DIFERENTES
T IPOS
D E
A PRENDIZAGEM
H ORIZONTAL
-
zontal
para
a
mudana
social
sendo
praticados
atualmente,
e
mais,
sendo
experimentadas
com...
OFICINA SOBRE
Intercmbio
de
conhecimentos
comunitrios APRENDIZAGEM
Esta
a
prtica
mais
comum
que
conhecemos.
Em
geral,
acon- HORIZONTAL
tece
quando
uma
comunidade
visita
outra
para
aprender
coisas
Grupos de aprendizagem
visitante tambm pode compartilhar sua experincia e seu conheci- produtores rurais
160 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIS COMPARTILHA OUTRA HISTRIA
INSPIRADORA...
161 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
O
PAPEL
D OS
FACILITADORES
E XTERNOS
intercmbios
entre
comunidades
e
grupos
de
aprendizagem
de
-
rentes
papis.
PREPARAO
Antes
do
processo
h,
geralmente,
muito
preparo
para
ajudar
os
participantes
a
esclarecer
qual
o
propsito
do
intercmbio,
apoiar
necessrio,
ajudar
a
mobilizar
recursos
etc. SOBERANIA ALIMENTAR
APOIO
-
cao
de
aprendizagens
e
na
implementao
dos
planos.
ENCONTROS
E
C OMPARTILHAMENTOS
SOBERANIA DAS
SEMENTES
compartilhamento
de
participantes
seja
mais
predominante
do
que
-
cmbios
de
sucesso
no
foi
facilitada
por
algum
de
fora.
162 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
INTERAO
Possibilita
a
empatia
e
o
apoio
entre
pares.
Proveem
ambientes
seguros,
mais
humanos
e
abertos
para
uma
interao
mais
natural.
Processos de AUTNTICO
aprendizagem
horizontal reconhecem
o conhecimento e as podem
ser
experimentadas.
prticas orgnicas ou MUDANA
CULTURAL
nativas, valorizando o
conhecimento de quem
faz e no apenas de COMPARTILHANDO
HISTRIAS
REAIS
quem pensa. Compartilhar
histrias
reais
e
fazer
demonstraes
onde
h
-
narrativas
e
atividades
e,
aos
contadores
de
histrias,
entrar
em
sua
vida,
adquirindo
novos
sentidos
e
incentivando
a
aprendizagem
experiencial
para
todos
os
envolvidos.
A
partir
disso,
pode
emergir
www.barefootguide.org ideia
moderna,
mas
provavelmente
foi
o
sangue
do
desenvolvim-
ento
saudvel
de
comunidades,
desde
os
tempos
imemoriais.
163 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
UMA LTIMA HISTRIA PARA ENCERRAR...
SEMENTES DE UMA
COMUNIDADE GLOBAL SEMENTES
164 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
QUANDO
A LGUM
E SCUTA
V OC
P ROFUNDAMENTE
Apenas monitorar... e
avaliar...
165 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG