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AUTORIA:
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Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Gesto de Mudanas Empresariais
Autoria: Beatriz Christo Gobbi
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A presentao
Este curso pretende discutir o processo gesto de mudanas nas organizaes. Sero
abordados temas pertinentes temtica com a inteno de apresentar ferramentas que
fornecero subsdios para que o aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-
as em sua prtica profissional.
Trata-se de um curso terico quanto ao seu contedo explcito que pretende fornecer um
espao para discusses e trocas de experincias entre os alunos e o tutor. importante que
voc execute as atividades complementares, participe com dvidas junto ao tutor, frum ou
chat com outros alunos e enriquea sua prpria experincia de curso.
Bons estudos!
O bjetivo
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E menta
S obre o Autor
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S UMRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8
Introduo ............................................................................................................................. 8
UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 10
As Organizaes Modernas E O Processo E Gesto ......................................................... 10
UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 13
Quando A Mudana Se Torna Necessria ..........................................................................13
UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 17
Disposio Das Organizaes Para Mudar.........................................................................17
UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 20
Quadrantes De Mudanas ..................................................................................................20
UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 23
Resistncia Mudana: Organizaes Pblicas E Privadas ..............................................23
UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 27
O Que Os Agentes De Mudana Podem Mudar .................................................................27
UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 30
Como Tornar O Processo Da Mudana Menos Estressante...............................................30
UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 32
O principal orientador da mudana e estratgias adequadas s mudanas ................. 32
UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 35
O ambiente de mudana .....................................................................................................35
UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 39
Gerenciamento De Um Projeto De Mudanas ....................................................................39
UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 44
Entendendo A Organizao: Dinmica De Funcionamento ................................................ 44
UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 47
Entendendo A Organizao: Negcio Da Empresa ............................................................ 47
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 49
Entendendo A Organizao: Estratgia, Gesto E A Organizao .....................................49
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UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 53
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Solues Que Se
Deseja Alcanar? ................................................................................................................ 53
UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 55
Como O Projeto Deve Ser Administrado: Construindo E Compartilhando A Viso Que Se
Quer Obter Aps A Implantao Das Mudanas. ............................................................... 55
UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 58
Quais So As Fases De Um Projeto De Mudana? ............................................................ 58
UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 60
Como Estruturar As Diversas Atividades Que Compem O Projeto De Mudana? ............60
UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 64
Como Planejar O Projeto De Mudana? .............................................................................64
UNIDADE 20 .......................................................................................................................... 67
Qual O Modelo De Gerenciamento De Projetos Mais Indicado Para Um Projeto De
Mudana? ........................................................................................................................... 67
UNIDADE 21 .......................................................................................................................... 70
Como Garantir Que O Que Foi Planejado O Que Realmente Dever Ser Feito? ...........70
UNIDADE 22 .......................................................................................................................... 76
O Que Faz A Diferena Num Projeto De Mudana? ........................................................... 76
UNIDADE 23 .......................................................................................................................... 79
Os Cuidados Que Um Projeto De Mudana Requer ........................................................... 79
UNIDADE 24 .......................................................................................................................... 83
Dotando De Inteligncia O Projeto De Mudana .................................................................83
UNIDADE 25 .......................................................................................................................... 86
Como Lidar Com As Reaes Adversas Ao Projeto De Mudana ......................................86
UNIDADE 26 .......................................................................................................................... 89
Avaliao Do Projeto E Anlise Da Trajetria .....................................................................89
UNIDADE 27 .......................................................................................................................... 91
Que Itens Devem Compor O Modelo De Avaliao? .......................................................... 91
UNIDADE 28 .......................................................................................................................... 93
Em Que Situaes O Projeto Deve Ser Adiado ..................................................................93
UNIDADE 29 .......................................................................................................................... 97
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Como Conhecer O Cenrio Onde Se Dar O Processo De Mudana E Necessidade De
Alterao No Projeto De Mudana ...................................................................................... 97
UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 100
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U NIDADE 1
Objetivos: apresentar o mdulo de Gesto de Mudanas Empresariais, abordando a ementa,
os objetivos do curso e a importncia da mudana no atual cenrio dos negcios.
Introduo
A discusso que ser apresentada corrobora com as ideias de Tom Peters que menciona
duas estratgias das organizaes modernas para enfrentar o meio ambiente turbulento: a
primeira a compra e venda de empresas, a segunda enfrentar a incerteza atravs de uma
qualidade de classe universal, inovaes de curto prazo e flexibilidade. Para Peters, que
obviamente apstolo da segunda estratgia, as melhores empresas no acreditam em
excelncia, mas apenas na melhoria contnua. O caos e a incerteza so oportunidades para
os sbios.
No pretende fornecer uma receita pronta e acabada por concordar com Bauer (2002) em
sua reflexo sobre a evoluo da Cincia como modelo de anlise apropriado realidade, no
qual concluiu que:
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Assim, toma como concepo que cada organizao um lcus diferenciado, o que exige
do gestor a capacidade analtica para interpretar as informaes e transformar as
abordagens conforme a sua realidade num processo de gesto criativa.
Ementa
Objetivos
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U NIDADE 2
Objetivos: Discutir sobre as organizaes no atual cenrio dos negcios, envidenciando a
necessidade de mudana
Chiavenato (2005) nos lembra que estamos vivendo em uma era de descontinuidade.
Antigamente, o passado representava uma base aceitvel para se prescrever como seria o
futuro. O amanh era uma projeo e extrapolao das tendncias do ontem. Bastava
conhecer os dados histricos passados para se prever o comportamento futuro. Essa
continuidade nas relaes de causa e efeito que caracterizou a Era Industrial j no acontece
mais na Era da Informao, perodo este caracterizado pelo crescente aumento da
tecnologia de informao.
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A globalizao dos mercados impe novos desafios. Desde o incio da dcada de 70, quando
o mercado financeiro viu quadruplicar o preo internacional do petrleo, os choques
econmicos passaram a impor contnuos impactos e mudanas s organizaes. Mais
recentemente, os problemas econmicos da Rssia, da sia e de vrios pases da Amrica
Latina provocaram enormes prejuzos inesperados nos mercados financeiros globais. Desde
ento, tornou-se impossvel prever o futuro com segurana. A era da estabilidade e da
previsibilidade pertence ao passado. Estamos na era da ruptura.
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estruturas simples e eficazes e com pessoas igualmente geis e flexveis que consigam
adaptar-se prontamente s condies em rpida mudana.
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U NIDADE 3
Objetivos: Refletir sobre os fatores que geram a necessidade de mudanas nas
organizaes.
Para Ouro (2007), mudar significa reencontrar aquele posicionamento que coloca a
organizao em patamares saudveis e que viabiliza sua existncia e prosperidade
enquanto fornecedora de bens e servios necessrios e demandados pela sociedade.
Ao longo do tempo as organizaes vm lidando com esse desafio e a capacidade de
mudar est diretamente vinculada s condies de sua sobrevivncia.
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transformaes radicais, numa definio estritamente baseada na prtica observada no
mundo dos negcios.
A razo para mudar deve sempre estar intimamente ligada estratgia da organizao,
embora seja percebido que muitas mudanas ocorrem orientadas por vontade, intuies
ou vises pessoais. No estgio atual em que vivemos, a mudana tem acompanhado a
evoluo das Cincias, da sociedade, da quebra de fronteiras econmicas, geogrficas
e socioculturais.
Presses vindas do ambiente para dentro das organizaes tm forado uma grande
variedade de mudanas, dentre as quais a existncia de novas tecnologias, novos produtos,
possibilidade de novos negcios.
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Oferta de tecnologias de informao em nveis avanados.
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Falta de inovao devido ao detalhamento nos controles e na monitorizao.
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U NIDADE 4
Objetivos: Discutir sobre a disposio das empresas para a mudanas e os diferentes tipos
de organizao
A autora Renilda Ouro (2007) afirmar que todos os tipos de organizaes podem se
beneficiar dos conhecimentos sobre gesto de mudanas.
Mudar organizaes significa lev-Ias de um ponto a outro para que, sob novas
condies, novos resultados ocorram. O que ento relevante para avaliar em que
grau as empresas esto dispostas a mudar?
A autora, com base na sua experincia parte do princpio de que em vrios projetos de
mudana, o trao cultural vinculado a como a organizao lida com o novo est
diretamente ligado propriedade com que ela lidar com as mudanas, gerando a
seguinte classificao:
Provocativas Passivas
Prospectiva Reativas
Tipos de Organizaes
Proativa Defensivas
Analtica Apticas
Quadro 1 Disposio das organizaes para a mudana
Fonte: Ouro (2005)
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Essa classificao tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizaes
segundo o trao cultural relacionado maneira como elas se comportam diante do
novo, conforme evidenciado no desenho a seguir e explicitado adiante.
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U NIDADE 5
Objetivos: Apresentar a ferramenta de quadrante de mudanas nas organizaes
Quadrantes De Mudanas
Essa ferramenta ajuda a administrao a definir uma abordagem para gerir com sucesso a
mudana organizacional. Os quadrantes de mudana podem ser teis para definir quem so
os agentes de mudana, identificar participantes ativos no processo de mudana e
estabelecer o alcance da mudana e o momento certo para maximizar o sucesso dos
esforos de mudana.
A premissa bsica que a abordagem para mudana depende de uma organizao ser
'quente' ou 'fria', e se a mudana 'quente' ou 'fria':
Com base nas vrias combinaes quente/fria de organizao e mudana, existem quatro
possveis estratgias de mudana: interveno, implementao, transformao e inovao.
O modelo dos quadrantes de mudana qualitativamente construdo para cada empresa,
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Quent Fria
e
criado com base em entrevistas com figuras essenciais dentro da organizao.
A anlise dos quadrantes nos indica que em uma organizao quente com uma mudana
quente, h grande potencial para a implementao da mudana com sucesso. No outro
extremo, numa organizao fria, onde a mudana tambm fria, h necessidade de
transformao no processo para que no haja o fracasso da mudana organizacional. J
numa organizao quente na qual se inicie uma mudana fria, verifica-se a necessidade de
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interferncia nesse processo. Ainda, numa organizao fria deparada com uma mudana
quente h possibilidade de inovao.
Um erro comum tentar forar, sem nenhum trabalho de preparao, uma mudana quente
por meio de uma organizao fria. As pessoas podem no estar to comprometidas com a
empresa e to dispostas a mudar quanto a administrao acha que esto, e como resultado
disso nada realmente acontece. O problema que na prxima vez que a administrao
quiser mudar alguma coisa, poder receber ainda menos apoio.
Impor uma mudana fria em uma organizao quente pode ser at mais desastroso: a
eroso do at ento forte comprometimento pode resultar em resposta muito negativa,
causando danos irreparveis empresa.
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U NIDADE 6
Objetivos: Evidenciar o processo de resistncia nas organizaes, enfocando privadas e
pblicas
inegvel que o aspecto poltico tem grande influncia, mas com o desenvolvimento de
metodologias de administrao que levam em considerao os stakeholders,
entendidos como todos aqueles que tm interesses no processo de mudana, isso tem
se modificado.
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pblica. Com a proposta bsica de substituio do modelo burocrtico, lento e incapaz
de atender s demandas da sociedade brasileira, pela chamada Nova Administrao
Pblica, essa concepo visa fortalecer a transparncia e o controle social e melhorar
a efiCincia da ao estatal, pressionada pelos avanos da democracia e dos
movimentos de afirmao da cidadania e influenciada por mtodos empresariais de
gesto (BRESSER, 1996).
O fato que o pas percebeu que, se no se adequar velocidade das mudanas que
ocorrem no mundo, se colocar cada vez mais distante do sonho da participao do
bloco dos pases evoludos. Dessa forma, no se v sada, a no ser navegar nas ondas
de mudanas, vencendo barreiras reconhecidas e outras ainda no suscitadas.
Crescer implica estar em sintonia com os grandes pases e aberto s economias
externas, caminhando na direo de ser um pas atrativo para investimentos, podendo
receber o aval de organismos internacionais e, principalmente, de ter um governo
pronto para atender aos desafios internos de desenvolvimento e erradicao da
pobreza, aliando-se s perspectivas de crescimento e melhoria da qualidade de vida
da populao (OURO, 2007).
Esses fatos exigem movimentos que motivam para outras mudanas, radicais e
necessrias. como se fosse uma regra aplicvel evoluo dos tempos; ou as
organizaes se adaptam s novas modalidades ou estaro fadadas a entrar no
caminho da extino.
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burocracia, impedindo que novos procedimentos sejam adotados. Esse entrave at
explicado pela histria, mas hoje no mais nem justificvel e nem possvel sua
perpetuao.
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cobrando por elas, ou seja, fazendo uso da sabedoria para a conduo do corpo de
colaboradores, explicitando a cada um a importncia da sua tarefa, como esperado
dos autnticos lderes.
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U NIDADE 7
Objetivos: Discutir sobre as categorias que um agente de mudana pode transformar numa
organizao
Mudando A Estrutura
Mudando A Tecnologia
A automao uma mudana tecnolgica que substitui as pessoas por mquinas. Ela teve
incio com a Revoluo Industrial e continua sendo uma opo nos dias atuais. Exemplos de
automao so as mquinas de separar correspondncias introduzidas pelos correios norte-
americano e os robs utilizados nas linhas de montagem da insdstria automobilstica.
A mudana mais visvel nos anos recentes foi a expanso da informatizao. Muitas
empresas possuem sofisticados sistemas de administrao de informao que ligam seus
funcionrios, independentemente de onde eles estejam.
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Mudando As Instalaes Fsicas
Por exemplo, ao eliminarem paredes e divisrias, eles conseguem um ambiente mais aberto,
no qual os funcionrios podem se comunicar com mais facilidade. Da mesma forma, pode-se
mudar a quantidade e o tipo de iluminao, a temperatura ambiente, os niveis de rudo, a
limpeza do ambiente e detalhes de decorao como mveis, enfeites e utilizao de cores.
Mudando As Pessoas
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U NIDADE 8
Objetivos: Refletir sobre as resistncias aos processos de mudana
Para que a mudana acontea, necessrio que exista uma cultura organizacional
adequada, um ambiente psicolgico propcio, um estmulo individual e grupal para a melhoria
e para a excelncia da organizao.
H intervenes que podem ser escolhidas. Eis algumas que podem ser feitas, em
menor ou maior grau e abrangncia, considerado o tipo de organizao
(OURO,2005):
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U NIDADE 9
Objetivos: Abordar a misso organizacional como orientadora de mudanas e as estratgias
adequadas
Ouro (2005) alerta que esse o primeiro grande engano, e o primeiro passo para o
surgimento dos primeiros impactos no ambiente: as resistncias. No s os decisores
precisam conhecer os alicerces, os motivos e os objetivos da mudana; sendo um
processo de construo coletiva, necessrio que seja do conhecimento de todos.
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vantagens. Nessa etapa deve-se elaborar a viso e transmiti-I a todos os membros da
organizao. preciso convid-Ios a participar do projeto de forma concreta e criativa
para evitar o maior obstculo mudana: o argumento de que a empresa no est
preparada para isso. A argumentao precisa ser curta e clara, lgica, bem-articulada,
documentada -qualitativa e quantitativamente- e convincente. Alm disso, necessrio
passar forte sensao de urgncia (PRICE WATERHOUSE, 2001).
Reconhecimento pessoal dos esforos, por parte dos empregados, por gerentes
e supervisores.
O que voc pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar
com a resistncia dos colaboradores s mudanas na organizao? Voc j teve a
experincia de participar de uma grande mudana organizacional? Como ela fora
conduzida? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no
FRUM.
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U NIDADE 10
Objetivos: Discutir sobre o ambiente de mudana organizacional.
O ambiente de mudana
Enfrentar a realidade.
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Estabelecer um "clima de mudana".
No se deve supor que todos estejam preparados para a mudana, o que muito
raro. preciso um trabalho de comunicao constante e sincero, com relatrios
frequentes, para obter consenso.
Comunicar-se continuamente.
Aps o projeto ter sido elaborado, deve-se estabelecer um novo sistema de medidas
coerente com as estratgias e os objetivos. O antigo sistema de medidas deve ser
reavaliado e, se necessrio, desativado.
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Utilizar todos os recursos.
Ser audacioso.
O lder da mudana deve trabalhar sem descanso para convencer a equipe a pensar
de modo audacioso e, assim, implementar inovaes positivas na organizao. O
pessoal precisa sentir-se livre para abandonar os caminhos conhecidos, pensar por
conta prpria e trazer ideias.
Planejar.
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Promover a integrao de iniciativas.
vital manter uma base lgica integrada e coerente para todo o modelo de mudana.
A apresentao de iniciativas sem planejamento apenas servir para confundir os
funcionrios e diminuir o impacto positivo.
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U NIDADE 11
Objetivos: Apresentar o gerenciamento de um projeto de mudanas
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O fato que as mudanas carregam em si alguns estigmas, bastante paradigmticos, que as
fazem ser vistas, pela maioria das pessoas, como meramente desestruturantes e no bem-
vindas. Dentre eles sobressaem-se possibilidades de: desemprego; inadequao a novas
competncias; dissoluo de equipes; perdas financeiras, de poder, status ou de autonomia;
substituies de mtodos de trabalho conhecidos; etc. Todas essas referncias 'trazem o
desconforto psicolgico e fazem das mudanas algo a ser combatido, atravs de
resistncias.
Isso no quer dizer que o que foi feito pela organizao at o momento seja invalidado, mas
sim que muitos "paradigmas", dentre os quais alguns valores, crenas e at ortodoxias sobre
"como as coisas devem funcionar", tm que ser deixados para trs. Se no se conseguir
abandonar alguns modelos, principalmente mentais, pois so eles que geram o apego ao
passado, o perodo de transio se estender mais do que o esperado, gerando um clima de
muito caos e isso causa um grande desgaste, alm dos custos financeiros e de tempo
envolvidos.
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nela que, mesmo se tendo conseguido abandonar o passado, as recadas ocorrem. Uma
estratgia para gerenciar esse perodo a criao de um ambiente de aprendizagem
coletiva, onde espaos so criados para trocas de experincias, apoio e prticas a serem
adotadas, visando a instituio do novo. Vale a pena salientar que os problemas sero ainda
os mesmos, corroborados por outros novos, gerados na fase de transio. Tal fato, por si s,
justifica a necessidade de apoio mtuo, que, se no ocorrer, torna o ambiente suscetvel ao
desnimo ou desmotivao. Entretanto, ao mesmo tempo, um perodo onde a criatividade
emerge com muita facilidade, e deve ser aproveitada em todo o seu potencial, tanto para a
busca de novas solues como para a introduo de novos paradigmas" de gesto.
No s de perdas e da administrao delas que uma transio deve "viver". Ela pode ser
dotada de muita energia positiva, que marque o seu carter de renovao, de possibilidades
antes no existentes. Conseguir criar um ambiente motivador, que permita deixar lamentos
para trs, j mais do que meio caminho nesse desafio. Investir na preparao dos grupos a
serem afetados com as mudanas e na equipe gestora do projeto, fator crtico para o
sucesso.
Inclusive variando na prpria compreenso do que comunicado; umas levam mais tempo
do que outras para se posicionarem diante das mudanas. Esse fator deve ser considerado,
pois se assim no for, corre-se o risco de admitir como resistncia o processo analtico de
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alguns colaboradores. preciso que os gestores da mudana aprendam a perceber fatores
que tm influncia nas estratgias a serem adotadas.
Um outro estigma do mundo das organizaes que" as emoes devem ficar do lado de
fora". Isso no real: as pessoas so to emocionais quanto racionais: a natureza das
questes com as quais lidam que faz com que um ou outro lado prevalea, sendo tambm
verdade que a maioria dos seres humanos tem o seu lado emocional muito mais acentuado.
Estar preparado para lidar com esse aspecto outro fator de sucesso na fase de transio,
inclusive porque a medida da emoo que leva significado ao trabalho das pessoas, e pode
transformar novas maneiras de agir e pensar em valores, consolidando as mudanas.
Assim, preciso muita habilidade para compreender e lidar com a amplitude dos sentimentos
que circundam a vida dentro das organizaes. Na verdade, d-se muito pouca importncia
ao valor das premissas que cada ser humano tem na sua cabea, e no seu corao, e so
elas que definitivamente conduzem nossas aes, e nossa vida, no ambiente que for, sem
que, muitas vezes, sejam percebidas. Com a finalidade de criar um ambiente favorvel ao
acontecimento das mudanas, valem:
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Um projeto de mudana envolve muitas pessoas, que podem ser classificadas de acordo
com os diversos papis a elas atribudos, dentre os quais: patrocinador, gerente do projeto,
equipe de desenvolvimento do projeto, equipe de implantao do projeto, gerentes de reas
e/ ou funcionais, e outros vinculados sua conduo.
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U NIDADE 12
Objetivos: Discutir sobre a dinmica de funcionamento da organizao
A Estrutura E A Gesto
A viso da gesto no pode acontecer por partes, pois isso inibe a visualizao do grande
processo que se d dentro de uma organizao. Uma outra faceta pouco valorizada pelas
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organizaes a viso da estrutura como o canal para atendimento de mercados e clientes,
em todos os seus nveis. A sua viso como arranjo interno, geralmente compreendendo a
estrutura de poder advinda de acordos polticos internos, em muito tem prejudicado o
desempenho das organizaes, impedindo a agilidade, a fluidez e a eficcia no atendimento
s necessidades e satisfao dos clientes.
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quando o conhecimento estratgico deixa de ser prerrogativa do topo e passa a circular no
"sangue" da organizao.
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U NIDADE 13
Objetivos: Refletir sobre o negcio da empresa e as implicaes para o processo de
mudana
A ESTRATGIA
O MODELO DE GESTO
O MODELO ORGANIZATIVO
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Figura 3 - Como as mudanas impactam esses elementos?
Fonte: Ouro (2005)
Considere que, por si ss, a estratgia, a gesto e a organizao nada fazem ... E sim as
pessoas
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U NIDADE 14
Objetivos: Refletir sobre a estratgia e as implicaes para o processo de mudana
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A Gesto
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A Organizao
Figura 5 A organizao
Fonte: Ouro (2005)
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UMA REFLEXO SOBRE O FRACASSO NAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Voc conhece algum caso de mudana empresarial mal sucedida? Relate os fatores
dificultadores, as causas do fracasso e a sua impresso sobre a conduo do
processo de mudana organizacional. Compartilhe a sua opinio no FRUM sobre
este tema.
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U NIDADE 15
Objetivos: Refletir sobre a forma de se garantir o desenvolvimento do projeto de mudana
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Solues Que Se
Deseja Alcanar?
Para responde essa pergunta, Ouro (2005) explica que o agente de mudana deve
levantar um rol de questes que possibilitem buscar a consistncia do projeto. Assim,
para casos em que problemas sejam evidenciados ou casos em que se queria
simplesmente uma melhoria na perfomance do negcio, algumas questes estratgicas
devem ser discutidas, com o envolvimento de diferentes reas da empresa.
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Trazendo tona experincias anteriores com projetos de mudana, que
conhecimentos podem ser aplicados nessa nova situao?
Um processo de mudana algo complexo. preciso debruar-se sobre ele para que se
tenha a verdadeira compreenso do que significa mudar, e coletivamente, como
representado na figura abaixo.
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U NIDADE 16
Objetivos: Discutir sobre o compartilhamento da viso que se quer obter depois da mudana
organizacional
Para tal, Ouro (2005) indica a realizao de um workshop, onde sero desenvolvidas
dinmicas e reflexes que levaro a construir, rever ou ratificar os seguintes pontos:
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A viso como a organizao deseja ser vista e entendida pelos colaboradores e pelo
mercado no futuro, quando ela atingir os objetivos propostos pelo projeto de mudana
organizacional.
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Figura 8 Estratgias organizacionais
Fonte: Ouro (2005)
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U NIDADE 17
Objetivos: Apresentar as fases de um projeto de mudana
indicado que o projeto de mudana seja visto como um novo empreendimento, e assim
seja administrado. Pode-se classific-Io segundo algumas fases (OURO, 2005):
Consolidao - ponto a ser definido como o ponto de prontido para a adoo das
mudanas, a princpio com monitoramento, da nova realidade empresarial.
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O Processo De Mudana Representado Na Figura A Seguir.
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U NIDADE 18
Objetivos: Discutir sobre as atividades de um projeto de mudana
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Figura 11 Projeto de gesto de mudana organizacional
Fonte: Ouro (2005)
Cada atividade ou subprojeto requer administrao prpria e deve ser gerenciado de acordo
com as reas de conhecimento de projetos, que agrupam variveis como escopo, prazos,
custo, riscos e outros. A EAP facilita essa administrao, pois permite que o conjunto do
projeto seja dividido em partes que facilitam a sua monitorao.
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Figura 12 -Desdobramento do Projeto de gesto de mudana organizacional
Fonte: Ouro (2005)
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Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana
organizacional, faa os exerccios da ATIVIDADE 2.
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U NIDADE 19
Objetivos: Abordar o planejamento da mudana organizacional
2 Passo - Providencie o inventrio de todo o trabalho que dever ser feito, sempre tendo
por base a estimativa de tempo necessrio, considerando um nico membro da equipe. Faa
uma reunio com toda a equipe para fazer essa estimativa. Determine as grandes tarefas
atividade e subprojetos - a serem executadas, de acordo com a sua natureza, dentro do
escopo do seu projeto - No h uma receita para isso; o ideal usar o conhecimento sobre a
organizao e avaliar as melhores opes com relao ao que dever ser trabalhado
especificamente, considerando a importncia estratgica, abrangncia, dificuldade, impacto,
experincias anteriores na empresa, dentre outros fatores importantes para a realidade do
projeto.
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3 Passo - Considere as tarefas que gastaro muito tempo, e que possam ser difceis; use o
bom senso e a experincia para tal. Quebre essas tarefas, desdobrando-as em outras
menores. Voc estar comeando a desenhar a Estrutura Analtica do Projeto.
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9 Passo - Antecipe a avaliao de riscos do projeto: faa um brainstorming junto com a
equipe e procure mapear possveis desafios. Considere, desde j, estratgias alternativas.
Voc deve estar preparado para aplicao de um "plano B".
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U NIDADE 20
Objetivos: Refletir sobre modelos de gerenciamento de projetos
J foi visto que o projeto pode ser estruturado utilizando-se a Estrutura Analtica de Projetos
EAP. A depender do seu nvel de complexidade, podem ser escolhidos mtodos de
gerenciamento mais ou menos sofisticados. O modelo aqui explicitado o do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge). A partir da estruturao do projeto, numa
estrutura analtica detalhada na medida das atividades ou subprojetos a serem
desenvolvidos, a classificao por rea de conhecimento objetiva o seu controle e
monitorao, de forma a comprometer os resultados finais. As atividades e/ou subprojetos
considerados na estrura analtica sero monitorados considerando as reas de
conhecimento, como definidas no PMBOK (OURO, 2005).
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4- GERNCIA DE QUALIDADE Definio, garantia e controle da qualidade
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Para saber mais, pesquise na internet:
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U NIDADE 21
Objetivos: refletir sobre o planejamento da mudana organizacional
Como Garantir Que O Que Foi Planejado O Que Realmente Dever Ser Feito?
Para checar e ratificar o que foi planejado indicado trabalhar a partir de algumas perguntas-
chave que servem de plataforma de anlise.
Considerando todos os elementos que j foram elaborados como bases para o projeto,
necessrio agora consolid-Ios, de forma a que eles possam servir de diretrizes para as
mudanas. hora de ratificar os motivos e os objetivos da mudana junto equipe do
projeto e dos outros participantes. Portanto, esteja certo sobre:
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2. O que a mudana?
preciso prestar a ateno a alguns aspectos, para se ter a certeza do que ser feito;
observe:
Considere a questo ttica e estratgica, procurando definir como cada um dos itens a seguir
ser conceituado e desenvolvido:
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Definio da qualidade do que ser produzido e bases para sua avaliao
4. Quando Acontecer?
Agenda de implementao
A escolha das reas algo muito estratgico, portanto, requer decises acertadas. Dela vai
depender a maior ou menor facilidade de implantao das mudanas. Observe a
possibilidade de definio de:
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Projeto piloto
Plos de implantao
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7. Quanto Custar?
necessrio verificar com muita ateno esse item, pois dele depende a qualidade no
desenvolvimento do projeto.
Oramentao - fsico-financeira
Desde o incio considere que nada do que foi previsto ir acontecer. Para evitar grandes
transtornos, pois no muito comum as pessoas gostarem de lidar com o imprevisto,
durante o planejamento e no decorrer do projeto:
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Administre os stakeholders durante todo o tempo
Defina premissas para desenvolvimento do projeto que serviro como apoio, mesmo
em situao de contingncia
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U NIDADE 22
Objetivos: Apresentar algumas categorias envolvidas no processo de mudana
organizacional
Alguns aspectos devem ser observados para que um projeto de mudana transcorra
conforme o planejado (OURO, 2005).
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Alto grau de imunidade contra sentir-se vtima"
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empresas que restringem o conhecimento das suas estratgias aos "donos", se empresa
familiar, e aos principais executivos, se empresa no-familiar. A pergunta que : como os
colaboradores podem contribuir se no sabem avaliar se suas tarefas criam valor para o
negcio, conforme esperado pelos acionistas e dirigentes? Organizaes que assim agem
so carentes de significado para as pessoas que l trabalham.
Assim, toda vez que se decide levar frente um projeto de mudana, uma tima
oportunidade para tambm discutir outras questes que podem ser inseridas dentro das
propostas correntes, que possam tornar o ambiente organizacional um reduto de exerccio de
valores construtivos que efetivamente tenham impacto na vida humana.
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U NIDADE 23
Objetivos: Discutir sobre os cuidados que um projeto de mudana organizacional requer
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orgnica, ser de fcil absoro; ela uma organizao que adota a mudana
como um valor.
Avalie como est a sua empresa em termos de gesto. Dentro de um todo organizacional,
ela est mais para uma organizao mecnica ou orgnica?
PREMISSAS DA
PREMISSAS DA ORGANIZAO ORGNICA
ORGANIZAO MECNICA
Entendimento da estrutura
Entendimento da estrutura como facilitadora dos
organizativa como limites a
movimentos internos que realizam os negcios
movimentos internos
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Aprendizagem organizacional Gesto de conhecimento como parte do modelo de
no sistematizada gesto, para criao de valor
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Executivos com a Executivos com a responsabilidade de compartilhar
responsabilidade de fazer o significados e obter adeses pelo alinhamento da
negcio acontecer misso organizacional com misses pessoais
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U NIDADE 24
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de dotar de inteligncia um projeto de mudana
organizacional
2. MOTIVAO
3. TRABALHO EM REDE
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para dentro do projeto possibilidades de ampliao do trabalho colaborativo e
participativo.
Apenas alguns atalhos so necessrios para criar um mundo pequeno, onde a informao
encontrada com facilidade e est acessvel a todos, eliminando desperdcios, garantindo
agilidade e ampliando a inteligncia de negcio.
1. LIDERANA
2. EQUIPE COMPETENTE
3. ORGANIZAO DO PROCESSO
A avaliao do status atual das reas da empresa pode ser vantajoso para o projeto de
mudana, principalmente porque pode servir como mapeamento de dificuldades de gesto
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que podero ter impacto nas mudanas, ou vm influenciando o dia a dia, impactando
negativamente nos resultados do negcio. So os chamados custos invisveis.
Explicitao da estratgia
Clareza de objetivos
Responsabilidades claras
Tomada de deciso
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U NIDADE 25
Objetivos: Refletir sobre as reaes adversas ao projeto de mudana
Com todo o conhecimento que se tem sobre projetos de mudana, h que se considerar as
resistncias como parte do processo. Portanto, ateno se aparecerem os seguintes
sintomas no ambiente interno (OURO, 2005):
Por esta razo muitas mudanas sofrem resistncias; comumente as pessoas rejeitam
boas ideias por no aceitarem a "propriedade" alheia.
Evidenciada pela contnua espera do que vai acontecer, sem nenhuma ao reativa
ou prospectiva. uma forma de resistncia baseada no adiamento, na esperana de
que a mudana no acontea.
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5. DVIDAS E INVALIDAES COMO MEIO DE TENTAR IMPEDIR O PROCESSO.
Crena de que nada vai funcionar como est proposto e, portanto, de nada resolve dar
continuidade ao processo. A questo relativa a custos pode servir tambm como uma
justificativa.
Muito comum, pois um dos impactos das mudanas poder ser o afastamento do
grupo atual, mudanas no status dentro da empresa, no intimidade com novas
tecnologias, ou seja, algo que poder acarretar "sair da zona de conforto" presente.
Vozes internas dizem: "No sei se serei capaz de trabalhar com um novo sistema". Tal
premissa gera insegurana, que leva resistncia.
A autora lembra que a lista de jogos de resistncia infinita e sutil. Falta de determinao,
rumores maliciosos, ridicularizao, falta de comparecimento s reunies, "tempestades em
copos de gua", questionamento de motivos, alegao de interesse prprio dos
gerenciadores, transferncias de responsabilidades, boatos etc. A melhor maneira de se lidar
com elas confront-Ias, sem criar conflito, atravs de dilogo e criao de ambiente
fundamentado na confiana, para que as pessoas se expressem, possam explicitar seus
medos e com isso instaurar os dilogos que precisam ser feitos.
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Ento, como lidar com as resistncias para que elas no atrapalhem o projeto? Algumas
dicas podem ser aplicadas e, se isso for feito com competncia, os resultados sero bastante
positivos. A arte de ouvir e estratgias de administrao de conflitos so muito teis nessas
situaes. Uma outra coisa que ajuda a criao de uma "oficina da mudana", um caminho
para a resoluo de questes relacionadas s resistncias e ao processo em si. A criao
desse espao, bem administrado, reduz o impacto "emocional" que as mudanas causam
dentro da organizao. Vale ressaltar alguns tpicos que so eficazes para se lidar com as
resistncias:
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U NIDADE 26
Objetivos: Refletir sobre a Avaliao do Projeto e Anlise da trajetria
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Quais Os Benefcios Da Anlise Da Trajetria Do Projeto?
Uma sugesto para avaliao contnua utilizar o modelo de anlise da trajetria do projeto,
que tem por funo possibilitar a avaliao sistemtica do seu dia a dia, considerando fatos e
percepes que se evidenciam. Ele se caracteriza pelo foco dado busca dos motivos que
levaram aos resultados obtidos, num dado perodo de tempo.
Para tal, necessrio proceder ao isolamento de algumas variveis que sero analisadas
mediante os comportamentos detectados no ambiente, durante as diversas etapas do
projeto. Essa anlise feita pelo grupo gestor do projeto, de forma segmentada, com dois
pblicos distintos:
O valor de uma avaliao est em detectar os pontos que devem ser trabalhados para que o
projeto de mudana potencialize seus ganhos. Agregar avaliao a anlise estratgica que
se segue cria ganhos para o processo, pois amplia as possibilidades de percepo do que
precisa ser alterado, e com que grau de urgncia.
indicado que essa anlise seja feita em pelo menos trs nveis: com as equipes do projeto
(locais ou corporativas), com os executivos e lideranas envolvidos e com um grupo de
usurios (ou responsveis pela implantao efetiva das mudanas) e, a depender da sua
natureza, com um grupo de clientes e ou fornecedores. Veja o que faz mais sentido na sua
organizao e elabore um modelo prprio de avaliao (OURO, 2005).
3. Avaliao dos esforos para cumprimento das metas - pode ser feita a partir da EAP,
por atividade ou subprojeto.
4. Avaliao dos mtodos de trabalho utilizados que levaram situao atual - planos,
estratgias, aes, etc.
A avaliao deve centrar ateno ainda nos custos invisveis. Os custos invisveis so
aqueles custos que se caracterizam por no apresentarem aspectos evidentes, embora
estejam presentes no decorrer de todos os processos da organizao. Dentre eles
encontram-se: aspectos tcnicos da gesto, da definio de estratgia, da forma de
estruturao dos recursos e ainda as atitudes e comportamentos que bloqueiam a realizao
dos resultados empresariais no seu nvel potencial, ou seja, ao invs de agregadores, eles
"roubam" possibilidades. Sua anlise e o seu tratamento adequado otimiza a performance
empresarial, incluindo-se tambm a o apontamento de necessidades de mudanas.
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U NIDADE 28
Objetivos: Refletir sobre a possibilidade de adiamento do projeto de mudana
Dentre o que a experincia em mudana permite sistematizar, o seu adiamento pode se dar
por (causas mais comuns) (OURO, 2005):
Comunicao ineficiente
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Falta de patrocnio explcito e "de topo"
Obsidade estrutural severa, cuja condio requer muito estudo e avaliaes pr-
projeto
Ordens de fora que agridem a cultura local; caso de corporaes com matriz em outro
pas
Indefinio quanto aos motivos da mudana e quanto viso de futuro que se quer
atingir
Outras condies devero ser observadas de acordo com a realidade da empresa. Os riscos
so minimizados quando as devidas precaues so tomadas.
Qualidade da comunicao
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Grau de explicitao da estratgia, misso e viso
Ambiente fsico
A anlise dos custos invisveis leva a organizao a detectar que fatos impedem a realizao
de metas, seja no que se refere aos nmeros (faturamento, lucratividade, prazos, etc,), seja
no que se refere qualidade (pouca troca de informaes, indicadores inadequados,
liderana ausente, superposio de atividades etc.). A depender da metodologia a ser
utilizada, essa anlise pode ,abranger aspectos de estratgia, gesto de negcios, estrutura,
tomada de decises, gesto de pessoas, liderana, comunicao, qualidade, relacionamento
humano, performance do negcio, viso do cliente e imagem da empresa, nos seus nveis
mais tangveis e nos sutis.
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UM RELATO SOBRE A PARTICIPAO EM PROJETOS DE MUDANA NAS
ORGANIZAES
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U NIDADE 29
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de se conhecer o cenrio onde se dar o processo
de mudana organizacional e a eventual necessidade de alterao no projeto de mudana
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7. Definir operacionalmente o que est sendo concludo, para se obter uma mesma
compreenso.
A autoria explica que sim, pois seus principais efeitos s sero observados aps o incio da
sua implantao, no projeto piloto ou na multiplicao para outras reas de sua abrangncia.
Problemas relacionados ao declnio da efiCincia, da produtividade, da queda nos resultados
financeiros so comuns e o tempo aos poucos eliminar essa disfuno. o momento da
curva de aprendizagem do novo e um projeto de mudana um investimento como outro
qualquer: requer prazo para trazer o retorno esperado.
comum gestores de topo tambm reagirem neste momento, pois as mudanas causam
impactos nos resultados, provocados pela queda da produtividade, do desempenho em
geral. preciso que a organizao atravesse a fase de aprendizado e supere os momentos
iniciais de absoro da nova forma de atuar.
Muitas reaes adversas ainda sero observadas, principalmente porque nesse momento
que muitos empregados tomaro conhecimento, de fato, das mudanas, pois, embora
indicadores de comunicao explicitassem o sucesso das estratgias empregadas, muitos
empregados no priorizam a ateno ao que est por vir, em funo da necessidade do
trabalho do dia a dia. Esse o momento em que verdadeiramente eles entraro em contato
com a realidade das mudanas. E toda estratgia pouca para que os efeitos colaterais
sejam administrados.
A forma como esse momento tratado poder ser mobilizador, no sentido de dar fora s
mudanas, ou inibidor, trazendo o j conhecido processo de resistncias. Algumas
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organizaes podem ocasionalmente apresentar distrbios que influenciam seu clima e
comprometem a efetivao do que necessrio implementar.
Esteja certo: nada muda se continuarmos a fazer o que sempre fizemos. Nenhuma mudana
acontecer se no nos empenharmos em deixar, de corao aberto, o novo acontecer. Vem
da a caracterstica da complexidade da mudana: a primeira mudana a individual. Faz-Ia
acontecer no tarefa que possa ser aprendida, mas sim adquirida com a experincia, com
a ousadia, com descobrir que podemos ir mais longe do que as nossas atuais limitaes nos
impem.
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U NIDADE 30
Objetivos: Tecer as consideraes finais
Consideraes Finais
O importante ter em mente que a mudana uma constante e que o sucesso pode ser
transitrio, devendo ser permanentemente conquistado e bem gerido, evitando que se
desenvolva na organizao o esprito de acomodao. H que se conscientizar que para o
desenvolvimento de uma nova competncia organizacional deve-se levar em conta o papel
das pessoas, das equipes, de toda a organizao e o processo pela qual a excelncia
individual, o conhecimento cientfico, a criatividade e a imaginao sero transformando em
conhecimento e habilidade da equipe e em capacidade da organizao.
A tica deve ser fator preponderante no processo de mudana nas organizaes. Elas
utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis com a mesma, aumentando a
riqueza da sociedade.
At a prxima!
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G LOSSRIO
AMBIENTE GERAL o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona
como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genrico.
Recebe o nome de macroambiente.
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AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organizao.
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CLIMA ORGANIZACIONAL a qualidade do ambiente psicolgico de uma organizao.
Pode ser positivo e favorvel (quando receptivo e agradvel) ou negativo e desfavorvel
(quando frio e desagradvel); significa o ambiente psicolgico existente na organizao em
decorrncia do estado motivacional das pessoas.
CONFLITO uma situao em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ou
experimentam antagonismo recproco. O mesmo que divergncia ou contraposio.
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CULTURA Organizacional o sistema de crenas e valores compartilhados que se
desenvolve dentro de uma organizao ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o
comportamento de seus membros.
EFICINCIA uma relao entre custos e benefcios, entre entradas e sadas, ou seja, a
relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente
as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas so executadas. Relaciona-se com os meios,
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isto , com os mtodos utilizados; significa fazer as coisas benfeitas e corretamente de
acordo com o mtodo preestabelecido.
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INTEGRAO HORIZONTAL - Criao de parcerias e/ou aquisio de empresas dentro do
mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimenso (quota de mercado) e
aproveitando eventuais economias de escala.
MARKETING-MIX - Expresso utilizada para referir o conjunto das quatro principais variveis
de atuao do marketing: Produto, Preo; Distribuio, Comunicao/Promoo. Na
terminologia anglo-saxnica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's - Product; Price,
Place, Promotion.
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Constitui a aplicao da filosofia kaizen nos processos produtivos da organizao.
Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais
abrangente nas organizaes.
NVEL OPERACIONAl o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das
tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira linha.
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Serve para uniformidade de ao. Constitui um padro aceitvel de comportamento que
compartilhado por todos os seus membros.
ORGANIZAO pode ter trs significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade
social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada
para alcanar um objetivo comum. O segundo se refere funo administrativa que
vem depois do planejamento e que determina e agrupa as atividades necessrias ao
alcance dos objetivos e as atribui s respectivas posies e pessoas. O terceiro se
refere estrutura organizacional e significa o conjunto de rgos e pessoas que
constituem o aparato administrativo da organizao. o mesmo que formato ou
desenho organizacional.
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fronteiras entre o que certo e errado, entre o que verdadeiro e o que falso, entre o
que se deve fazer e o que no se deve fazer.
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avaliao e comparao dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e
implementao da alternativa escolhida.
STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relao ou interesse
(direto ou indireto) com ou sobre a organizao. Atores (internos ou externos), que afetam ou
so afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organizao em diferentes
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extenses, na medida em que renem alguns atributos bsicos: poder, legitimidade e
urgncia. A relao original de stakeholders inclui proprietrios/acionistas, empregados,
clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.
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VISO significa o futuro que se pretende para uma organizao e representa uma
imagem da organizao pretendida. A viso proporciona a definio dos objetivos de
curto, mdio e longo prazo de uma organizao.
Mais glossrio
http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp
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B IBLIOGRAFIA
HAVE, S. T. et al. Modelos de gesto: o que so e quando devem ser usados. So Paulo:
Prentice Hall, 2003.
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SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2004.
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